Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA, BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE
Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI
ROYAL, a.s.
Bc. JOZEF BOBOT
Bc. MATEJ DAŇO
Bc. LUKÁŠ JURÍK
Bc. VERONIKA KONÍČKOVÁ
Bc. MARTA ŠPIRKOVÁ
Bc. TOMÁŠ VÖRÖŠ
TRNAVA 2011
STRATÉGIA PODNIKU Vypracovaná pre: SPOLOČNOSŤ Royal, a.s. So sídlom: Továrenská 1, 018 41 Dubnica nad Váhom Na obdobie: od: 01.01.2012 – do: 31.12.2013 Spracovali: Bc. JOZEF BOBOT ....................................................
Bc. MATEJ DAŇO ....................................................
Bc. LUKÁŠ JURÍK ....................................................
Bc. VERONIKA KONÍČKOVÁ ....................................................
Bc. MARTA ŠPIRKOVÁ ....................................................
Bc. TOMÁŠ VÖRÖŠ ....................................................
Garant predmetu: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Dátum: 13. 12. 2011 Školský rok: 2011 /2012 Štud. skupina: PMA 14
SÚHRN BOBOT, Jozef, Bc., DAŇO, Matej, Bc., JURÍK, Lukáš, Bc., KONÍČKOVÁ, Veronika, Bc., ŠPIRKOVÁ, Marta, Bc., VÖRÖŠ, Tomáš, Bc.: Stratégia fiktívnej spoločnosti Royal, a.s. [Stratégia] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. - Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Lucia Božiková - Trnava: MtF STU, 2011. 86 s. Kľúčové slová: stratégia, spoločensky zodpovedné podnikanie, analýza prostredia, implementácia Cieľom práce je navrhnúť stratégiu fiktívnej spoločnosti, ktorá obsahuje jedenásť kapitol. Prvá kapitola opisuje spoločensky zodpovedné podnikanie. Ďalšie štyri kapitoly predstavujú a opisujú podnik, jeho činnosť, určujú víziu a poslanie podnikania. Šiesta a siedma kapitola opisuje vonkajšie a vnútorné prostredie podniku Royal, a.s. Ȏsma kapitola predstavuje hlavných zákazníkov podniku a posledné tri kapitoly sú zamerané na vytvorenie návrhu stratégie spoločnosti, jej implementáciu a kontrolu. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)’’.
ABSTRACT BOBOT, Jozef, Bc., DAŇO, Matej, Bc., JURÍK, Lukáš, Bc., KONÍČKOVÁ, Veronika, Bc., ŠPIRKOVÁ, Marta, Bc., VÖRÖŠ, Tomáš, Bc: Strategy for a fictitious company Royal, a.s. [Strategy] – Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. - Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Lucia Božiková - Trnava: MtF STU, 2011. 86 p. Key words: strategy, corporate social responsibility, analysis environment, implementation The aim of the thesis is to propose strategy of fictitious company, which is divided eleven chapters. The first part describes corporate social responsibility. The next four chapters describes company, its operations and identify the business vision and mission. Sixth and seventh chapters describe the internal and external business environment Royal, a.s. The eighth chapter presents the main customers of the company and the last three chapters are focused on proposal of strategy, its implementation and control. This thesis was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)”.
5
OBSAH
ZOZNAM SYMBOLOV A SKRATIEK........................................................................ 8
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK........................................................................ 9
ÚVOD ............................................................................................................................ 11
1 SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE.................................................. 12
1.1 Teoretické vymedzenie SZP.................................................................................. 12
1.2 Charakteristika SZP .............................................................................................. 14
1.2.1 Piliere a oblasti SZP........................................................................................ 14
1.2.2 Teória stakeholders ......................................................................................... 17
1.2.3 Spoločensky zodpovedné investovanie............................................................ 18
1.2 Implementácia SZP do podniku a jej zdôvodnenie ................................................ 18
1.3 Spoločensky zodpovedné podnikanie spoločnosti Royal, a.s. ................................ 21
2 PROFIL SPOLOČNOSTI.......................................................................................... 23
2.1 Podnikania, hlavné ciele a filozofia spoločnosti..................................................... 28
2.2 Rozhodujúce faktory úspechu ............................................................................... 29
3 VÍZIA SPOLOČNOSTI............................................................................................. 31
4 SEGMENTY TRHU – POPIS JEDNOTLIVÝCH SEGMENTOV A ICH
DÔLEŽITOSŤ .............................................................................................................. 32
4.1 Identifikácia SPJ prostredníctvom matice trh/výrobok........................................... 33
4.1.1 Zákazníci ........................................................................................................ 33
4.1.2 Technológie .................................................................................................... 33
4.1.3 Distribučné kanály .......................................................................................... 34
4.1.4 Geografické aspekty........................................................................................ 34
4.1.5 Sociálny program............................................................................................ 35
4.1.6 Základné problémy ......................................................................................... 35
4.2 Kontrolný zoznam informácií............................................................................... 36
4.2.1 Zoznam produktov.......................................................................................... 36
4.2.2 Tržby .............................................................................................................. 38
4.2.3 Podiel predaja produktov z pohľadu vývoja trhu ............................................. 39
4.2.4 Výrobná kapacita ............................................................................................ 41
4.2.5 Organizačná štruktúra podniku........................................................................ 41
6
5 HODNOTOVÝ REŤAZEC........................................................................................ 43
6 MAKROANALÝZA................................................................................................... 46
6.1 Ekonomické prostredie.......................................................................................... 47
6.2 vedecko-technické prostredie ................................................................................ 50
6.3 Sociálne prostredie................................................................................................ 51
6.4 Demografické prostredie ....................................................................................... 52
6.5 Politické a právne prostredie ................................................................................. 53
6.6 Ekologické prostredie............................................................................................ 53
6.7 Odvetvová analýza................................................................................................ 54
6.7.1 Riziko vstupu nových konkurentov ................................................................. 56
6.7.2 Stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví............................. 57
6.7.3 Obchodná sila kupujúcich ............................................................................... 57
6.7.4 Obchodná sila dodávateľov............................................................................. 57
6.7.5 Hrozba substitúcie produktov odvetvia............................................................ 57
7 MIKROANALÝZA – rozbor vnútorného prostredia firmy Royal, a.s.................... 58
7.1 Marketingový mix................................................................................................. 58
7.2 prieskum medzi zákazníkmi .................................................................................. 60
7. 3 SWOT analýza..................................................................................................... 60
7.4 ABC rozbory......................................................................................................... 63
7.4.1 ABC rozbory podľa výrobkov......................................................................... 63
7.4.2 ABC rozbory podľa štruktúry zákazníkov ....................................................... 64
7.5 Bostonská matica .................................................................................................. 64
7.6 Matica GE............................................................................................................. 67
7.7 Hodnotenie konkurenčnej pozície ......................................................................... 69
7.8 Financovanie podniku ........................................................................................... 70
7.9 Politika životného prostredia ................................................................................. 70
8 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV....................................................... 72
9 NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI................................................................... 74
9.1 Stratégia firmy – plány.......................................................................................... 74
7
9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele...................................................................... 75
9.3 Funkčné stratégie .................................................................................................. 76
9.3.1 Marketingová stratégia.................................................................................... 76
9.3.2 Výrobná stratégia ............................................................................................ 77
9.3.3 Inovačná stratégia ........................................................................................... 78
9.3.4 Personálna stratégia ........................................................................................ 79
9.3.5 Finančná stratégia ........................................................................................... 80
9.3.6 Environmentálna stratégia............................................................................... 80
10 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE.......................................................................... 82
11 STRATEGICKÁ KONTROLA ............................................................................... 85
ZÁVER .......................................................................................................................... 88
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ........................................................ 89
8
ZOZNAM SYMBOLOV A SKRATIEK
BOZP bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci
CSR Corporate Social Responsibility – Spoločensky zodpovedné podnikanie
EÚ Európska únia
SRI Socially Responsible Investment – Spoločensky zodpovedné investovanie
SZP Spoločensky zodpovedné podnikanie
9
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK
Tab. 1 Primárne záujmové skupiny a ich očakávania ...................................................... 17
Tab. 2 Zloženie majetku .................................................................................................. 23
Tab. 3 Ukazovatele likvidity............................................................................................ 24
Tab. 4 Ukazovatele obratu............................................................................................... 25
Tab. 5 Zadlženosť podniku .............................................................................................. 26
Tab.6 Rentabilita podniku ............................................................................................... 27
Tab. 7 Prehľad tržieb ...................................................................................................... 38
Tab. 8 SWOT analýza spoločnosti Royal, a.s................................................................... 62
Tab. 9 ABC rozbor výrobkov na základe výsledkov z roku 2009..................................... 63
Tab. 10 Analýza konkurenčnej pozície na trhu ................................................................ 66
Tab. 11 Atraktívnosť prostredia....................................................................................... 68
Tab. 12 Kriteriálne hodnotenie úspešnosti produktov....................................................... 68
Tab. 13 Hodnotenie konkurenčnej pozície ....................................................................... 70
Graf č.1: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek aktív v jednotlivých rokoch................... 24
Graf č.2: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek pasív v jednotlivých rokoch.................... 24
Graf č.3: Grafické likvidity.............................................................................................. 25
Graf č.4: Doba obratu majetku a zásob ............................................................................ 26
Graf č.5: Doba inkasa pohľadávok a splácania záväzkov ................................................. 26
Graf č.6: Ukazovatele zadlženosti.................................................................................... 27
Graf č.7: Ukazovatele rentability ..................................................................................... 28
Graf č.8: Podiel jednotlivých produktov na tržbách ......................................................... 38
Graf č.9: Realizácia predaja automobilov za rok 2010 ..................................................... 39
Graf č.10: ABC rozbor jednotlivých typov zákazníkov.................................................... 64
Obr. 1 Carollova pyramída spoločenskej zodpovednosti ................................................. 16
Obr. 2 Modifikovaný Demingov cyklus 10 krokov implementácie stratégie systému SZP
........................................................................................................................................ 19
Obr. 4 Hodnotový reťazec spoločnosti............................................................................. 45
Obr. 5 Okolie podniku .................................................................................................... 46
10
Obr. 6 Porterov model piatich síl ..................................................................................... 55
Obr. 7 Bodové hodnotenie vykonanej analýzy odvetvia podľa Porterovho modelu .......... 56
Obr. 8 Matica modelových situácií .................................................................................. 63
Obr. 9 BCG matica.......................................................................................................... 66
Obr. 10 Matica GE .......................................................................................................... 69
Obr. 11 Model strategického manažmentu ...................................................................... 86
11
ÚVOD
Návrh stratégie patrí k najvýznamnejším aktivitám, ktoré vykonávajú manažéri
podnikov. Navrhnúť tú správnu stratégiu si vyžaduje sledovať dostupné informácie
z externého a interného prostredia. Z externého prostredia sú dôležité príležitosti a hrozby,
ktoré podnik môže využiť pre svoj prospech. Silné a slabé stránky sú predmetom interného
prostredia a teda podnik ich dokáže do istej mieri ovplyvniť a použiť vo svojej stratégií.
Výber vhodnej stratégie pre sledovaný podnik je možný len vtedy ak sa zhodnotia
všetky navrhované varianty s prihliadnutím na dosahovanie stanoveného cieľa. Tento
výber vhodnej stratégie je kľúčová otázka podniku, pretože na základe vybranej stratégie
sa budú odvíjať všetky podnikové procesy, zabezpečuje sa ňou životaschopnosť a stabilita
do budúcnosti.
Automobil sa stal pre ľudí nevyhnutnou a neoddeliteľnou súčasťou ich fungovania
na tejto Zemi. Ich počet neustále rastie a stým rastie aj počet ich výrobcov, ktorý cítia na
tomto trhu potenciál budúceho dopytu. Ale človek by si mal uvedomiť a zveriť svoj život,
ktorý dennodenne v automobiloch vozí do rúk odborníkov. Fiktívna spoločnosť Royal, a.s.,
zaiste patrí medzi automobilovú špičku, ktorá neposkytuje ľudom len tovar za ich peniaze
ale aj niečo najviac, pridanú hodnotu ukrytú v každom kuse, ktorý schádza z výrobnej
linky.
12
1 SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE
Ekonomický rast a maximalizácia zisku sa dlho považovali za najdôležitejší cieľ
podnikania. Orientácia na maximálny zisk prináša určité problémy, ktoré súvisia so
spôsobom nadobúdania tohto zisku, a preto k ekonomickým cieľom podnikania pribudli
sociálne a environmentálne ciele. Podnikatelia začínajú niesť zodpovednosť za svoje
konanie, všímajú si ekologické dôsledky svojich podnikateľských aktivít, podmienky, za
akých sú produkty vyrábané, ako sú prerozdeľované, aký má produkcia vplyv na rôzne
skupiny a regióny, [1].
Dôsledkom takéhoto chápania podnikateľskej činnosti je vznik, vývoj
a uplatňovanie koncepcie spoločensky zodpovedného podnikania (SZP), ktorá sa začína
objavovať od polovice 20. storočia. V tejto koncepcii ide o to, aby sa vytváranie zisku
uskutočňovalo v rámci právneho a etického poriadku. V oblasti zisku
a konkurencieschopnosti sa do popredia dostáva otázka primeranosti zisku z pohľadu
etických či sociálnych kritérií, [1].
Spoločenská zodpovednosť predstavuje moderný koncept podnikania, ktorý
zohľadňuje nielen ekonomické záujmy firmy, ale taktiež sociálne a ekologické otázky.
Vyžaduje orientáciu na dlhodobé ciele a ochotu pracovať pre celkové zlepšenie stavu
spoločnosti. Postupom času spoločenská zodpovednosť nadobúda na dôležitosti
a aktuálnosti, jednak pod ťarchou reálneho ohrozenia ekologickými katastrofami, ktorých
v posledných rokoch pribúda, ďalej z obavy pred vytváraním konfliktných situácií
a sociálnej nestability. Význam tejto orientácie potvrdzuje aj fakt, že firmy, ktoré aktívne
pracujú na spoločenskej zodpovednosti dosahujú vyššiu ekonomickú výkonnosť, [2].
SZP prináša nový pohľad na spoločenskú úlohu podniku, uvedomenie si súvislosti
medzi ziskovosťou, etickým a ekologickým štandardom podnikania. Spoločnosť sa čoraz
viac zameriava na ochranu životného prostredia, rozvoj miestnej komunity, etické
podnikanie a zlepšovanie vzťahov k zamestnancom a partnerom, [3].
1.1 Teoretické vymedzenie SZP
Spoločenská zodpovednosť firiem je chápaná ako zastrešujúci pojem, ktorý nemá
jednotnú definíciu, ale aj ako sociálna dimenzia podnikania. Zahrňuje napríklad koncept
trvalo udržateľného rozvoja alebo koncept dobrého občianstva, [2].
Pojem spoločensky zodpovedné podnikanie zadefinoval v roku 1953
Howard R. Bowen v knihe Social Responsibilities of the Businessman: „Spoločenská
13
zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také
rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiadúce z pohľadu cieľov a hodnôt
našej spoločnosti“ [4].
Pre šesťdesiate a sedemdesiate roky 20. storočia je typické, že definície SZP sa
zameriavali na interakciu medzi podnikom a socioekonomickým systémom.
V osemdesiatych rokoch nastali určité zmeny v oblasti SZP, pozornosť prešla od
všestranného teoretizovania na empirický výskum zodpovedného podnikania organizácií.
Postupne začali vznikať rozličné alternatívne koncepcie. Patrí sem napríklad spoločenská
výkonnosť podnikania, teória stakeholderov, etika podnikania, verejná politika. Za
povšimnutie stojí definícia, ktorá zdôrazňuje stakeholderov: „Spoločenská zodpovednosť
podnikania je pojmom vyjadrujúcim záväzky firiem voči všetkým skupinám, z ktorých sa
skladá spoločnosť, a nielen voči ich akcionárom“ [4].
Podľa Zelenej knihy 2001 je SZP „dobrovoľné integrovanie sociálnych
a ekologických záujmov do každodenných firemných činností a interakcií s firemnými
stakeholdermi“ [5].
Súčasne definície spoločensky zodpovedného podnikania sa opierajú o všeobecné
etické princípy, ktorými sú nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca so
zainteresovanými subjektmi a transparentnosť, a zvyčajne sa vyznačujú týmito
spoločnými charakteristikami [4]:
1. Sú univerzálne. Platia pre všetky typy podnikania, nie iba pre niektoré.
2. Zdôrazňujú dobrovoľnosť. Spoločensky zodpovedné podnikanie by malo byť založené
na dobrovoľnom záväzku firiem a ich manažmentu podnikať spôsobom, ktorý v dobrom
slova zmysle prekračuje rámec legislatívnych ustanovení a povinností vyplývajúcich
z dodržiavania obchodných zmlúv.
3. Zameriavajú sa na aktívnu spoluprácu so zainteresovanými subjektami, tzv.
stakeholders. Pojmom zainteresované subjekty sa označujú všetky osoby, inštitúcie
a organizácie, ktoré môžu ovplyvniť činnosti organizácie, alebo naopak sú organizáciou
ovplyvňované. Keďže ide o kľúčový pojem v koncepcii zodpovedného podnikania,
budeme mu venovať viac priestoru v ďalšej časti textu.
4. Vyjadrujú záväzok prispievať k rozvoju kvality života. Kvalita života vyjadruje celkový
blahobyt jedincov žijúcich v spoločnosti. Predstavuje životné podmienky jednotlivcov, ich
možnosti kontrolovať zdroje, a zároveň subjektívne hodnotenie ich života.
5. Zdôrazňujú rozvoj, nie iba rast. Ekonomický rast sa dlho považoval za najdôležitejší
ukazovateľ ekonomického napredovania spoločnosti. Zvyčajne sa meria jednoduchými,
14
a tým aj robustnými mierami produktivity ekonomiky, ktoré môžu skresľovať skutočnosť.
Rozvoj na druhej strane súvisí s trvalou udržateľnosťou tvorby majetku.
6. Pomenúvajú tri oblasti, v ktorých sa zodpovedné podnikanie konkrétne prejavuje
V ekonomickej oblasti ide o sledovanie a vylepšovanie procesov, ktorými firma prispieva
k rozvoju ekonomického prostredia. V sociálnej o sledovanie negatívnych dopadov
a realizáciu pozitívnych aktivít firmy na sociálny systém. Environmentálna oblasť je najmä
o znižovaní negatívnych vplyvov firmy na životné prostredie.
1.2 Charakteristika SZP
Za základné ciele SZP možno považovať, [2]:
uspokojiť očakávania zákazníkov,
uspokojiť očakávania ostatných zainteresovaných strán,
krátkodobý zisk nahradiť dlhodobou prosperitou.
1.2.1 Piliere a oblasti SZP
Vnútorný štruktúru konceptu spoločensky zodpovedného podnikania tvoria
3 aspekty, ktoré definujú základné ciele a určujú smerovanie SZP.
Podľa [2] je SZP postavené na troch pilieroch:
ekonomickom,
sociálnom,
environmentálnom.
Ekonomická oblasť v poňatí SZP predstavuje [7]:
vypracovanie etického kódexu upravujúceho správanie firmy,
transparentnosť,
princípy dobrého riadenia,
protikorupčnú politiku,
ochranu duševného vlastníctva,
definovanie vzťahov k zákazníkom, k investorom a dodávateľom.
V sociálnej oblasti SZP zahrňuje [2]:
firemnú filantropiu,
15
rozvoj ľudského kapitálu so zreteľom na zdravie a bezpečnosť zamestnancov,
starostlivosť o vyvážený pracovný a osobný život zamestnancov,
rovnaké príležitosti,
dodržiavanie ľudských práv na pracovisku,
zákaz detskej práce,
transparentnosť,
trvalý dialóg a spoluprácu so stakeholders.
Environmentálna oblasť je zameraná na [2]:
vytvorenie ekologickej politiky podniku,
ekologickú výrobu, produkty a služby,
ochranu prírodných zdrojov,
aktivitu smerujúcu k znižovaniu negatívnych dopadov na životné prostredie.
Niektorí autori vo svojich publikáciách rozlišujú v oblasti SZP štyri základné
stupne, ktoré vychádzajú jeden z druhého, obr. 1.
Znázornenie SZP v hierarchii má zdôrazniť hlavnú úlohu ekonomickej stránky
firmy a hierarchiu jednotlivých aspektov SZP. Zdôrazňuje tiež dôležitosť prístupu
stakeholders a morálneho manažmentu. V rámci tohto modelu nejde o zhodnotenie vzťahu
a záujmu o zisk a etiku, ale o zhodnotenie rozsahu a miery zodpovednosti podniku k sebe
samému a k okoliu. Podľa tohto modelu by od ekonomickej a legislatívnej oblasti, ktorá je
základom fungovania každého podniku, mal podnik k svojmu okoliu rozvíjať i etickú
a filantropickú dimenziu. Spoločenskú zodpovednosť firiem možno definovať aj ako
záväzok firiem správať sa zodpovedne k prostrediu i spoločnosti, v ktorom podnikajú, [2].
Možno povedať, že v praxi SZP znamená, že zodpovedná firma sa dobrovoľne stará
o svojich zamestnancov, vytvára si dobré vzťahy s obchodnými partnermi, podporuje
región, v ktorom pôsobí a dohliada na minimalizáciu negatívnych dopadov na životné
prostredie, [2].
16
Obr. 1 Carollova pyramída spoločenskej zodpovednosti [6]
SZP je zameraná na 5 prioritných oblastí [3]:
ľudské práva,
práva zamestnancov,
dodávateľské vzťahy,
ochrana životného prostredia,
komunitná angažovanosť.
Zodpovedné správanie sa firmy v rámci SZP môžeme rozdeliť do štyroch
oblastí [8]:
trh,
pracovné prostredie,
miestna komunita,
životné prostredia.
17
1.2.2 Teória stakeholders
Teória participujúcich skupín je založená na stanovisku, že podnikateľská
organizácia má širšiu zodpovednosť ako len voči svojím vlastníkom. Dlhú dobu, hlavne
v 70. a 80. rokoch 20. storočia, bol uznávaný opačný názor, ktorého hlavným
predstaviteľom bol významný americký ekonóm Milton Friedman, podľa ktorého existuje
len jedna spoločenská zodpovednosť podnikania, ktorou je vytváranie maximálneho zisku
pre vlastníkov v rámci platnej legislatívy. Z toho vyplýva, že zisk ako jediný zmysel
podnikania nie je zlučiteľný s aplikovaním morálnych noriem. V súčasnosti, keď sa
zvyšuje tlak na SZP, je takýto prístup považovaný za prekonaný. Podnik pri svojej činnosti
musí zohľadňovať i ďalšie subjekty, ktoré sú s vývojom podniku spojené, [2].
Pojem stakeholders označuje skupinu tých, ktorí majú záujem na činnosti podniku.
Sú to organizácie či skupiny jednotlivcov, ktoré majú vplyv na činnosť podniku, alebo sú
jeho činnosťou nejako zasiahnutý, v súčasnosti sú označovaný ako skupiny participujúce
na podnikaní alebo zainteresované subjekty na podnikaní, [2].
Primárne zainteresované skupiny a ich očakávania sú uvedené v tab. 1.
Tab. 1 Primárne záujmové skupiny a ich očakávania [1]
ZÁUJMOVÉ SKUPINY A ICH OČAKÁVANIA
Záujmová skupina Primárne očakávania Sekundárne očakávania
Vlastníci Finančný obrat Dodatočný profit
Zamestnanci Mzda Pracovné ocenenie
Vzdelávanie
Zákazníci Dobrá ponuka
Servis Kvalita
Veritelia Kreditné ocenenie Bezpečnosť
Dodávatelia Platba Dlhotrvajúce kontakty
Spoločnosť Istota, bezpečnosť Podpora spoločnosti
Vláda Podpora, súhlas Zlepšenie konkurencie
V širšom poňatí sa k stakeholderom zahrňujú aj konkurenti, média, odbory,
obchodné asociácie, medzinárodné organizácie a široká verejnosť.
Táto teória zdôrazňuje záujmy všetkých zainteresovaných skupín podnikania, ktoré
majú často protichodné názory. Podnik by si mal preto učiť kľúčových stakeholderov, a na
základe toho implementovať SZP, [2].
18
1.2.3 Spoločensky zodpovedné investovanie
S nárastom záujmu o SZP vzrástol takisto aj záujem o spoločensky zodpovedné
investovanie (socially responsible investment – SRI). Termín SRI je používaný pre
investičné rozhodovanie, ktoré kombinuje finančné faktory s faktormi sociálnymi,
environmentálnymi a etickými. Kritéria spoločenskej zodpovednosti znamenajú pre
investorov garanciu bezpečnosti a dlhodobej udržateľnosti firmy. Schopnosť firmy
reagovať na environmentálne a sociálne otázky je tiež indikátorom jej vyspelosti
a kvalitného manažmentu. Investície do spoločensky zodpovedných firiem sú považované
za menej rizikové a schopné nadpriemerného zhodnotenia. K rastu SRI výrazne prispieva
nárast počtu penzijných fondov, pre ktoré sú hľadiská dlhodobej udržateľnosti firmy
zásadné. V niektorých členských štátoch EÚ bola prijatá legislatíva vyžadujúca po
penzijných fondoch zverejnenie informácií o tom, akým spôsobom zohľadňujú
environmentálne, etické a sociálne otázky pri svojich investičných rozhodnutiach. Podľa
analytikov sa bude zvyšovať tlak na firmy, aby prijali svoju spoločenskú zodpovednosť
a boli schopné v tejto oblasti predložiť kvalitné a konzistentné údaje, [7].
1.2 Implementácia SZP do podniku a jej zdôvodnenie
Uvedený spôsob implementácie je uvedený v [8], ktorej vydanie iniciovalo
združenie Business Leaders Forum v Českej republike.
Pri zavádzaní SZP je dôležité postupovať systematicky a s ohľadom na:
poslanie podniku,
firemnú kultúru,
predmet a odbor podnikania
obchodnú stratégiu,
environmentálny profil,
profil rizika,
prevádzkové podmienky.
Pri implementovaní SZP ako nového nástroja riadenia sa vychádza zo všeobecného
modelu riadenia a princípu neustáleho zlepšovania, ktoré charakterizuje Demingov model
riadenia (obr. 2). Demingov model kľúčových prvkov je základom riadenia firmy,
19
výrobných a finančných procesov, riadenia ľudských zdrojov, marketingu, uplatnil sa aj
v oblasti riadenia kvality a environmentu.
Obr. 2 Modifikovaný Demingov cyklus 10 krokov implementácie stratégie systému SZP [8]
Na implementáciu spoločenskej zodpovednosti existujú 2 medzinárodné normy
ISO 26000:2008 a SA 8000:2001 Social Acountability International (Spoločenská
zodpovednosť), podľa ktorej je možné implementovaný systém spoločenskej
zodpovednosti certifikovať. Čiastkové normy, ktoré sa týkajú niektorých oblastí
spoločenskej zodpovednosti ISO 9001 (QMS), ISO 14001 (EMS) a OHSAS 18001
(HSMS) [9].
Medzinárodná norma ISO 26000:2008 sa skladá zo siedmich základných tém
[9]:
Organizácia a manažment.
Ľudské práva.
Pracovné podmienky.
Životné prostredie.
Korektné podnikanie.
Starostlivosť o spotrebiteľov.
Zapojenie a rozvoj miestnych komunít.
20
Prínosy spoločensky zodpovedného podnikania [10]:
Umožňuje manažovať riziká: SZP umožňuje firme manažovať riziká v oblasti
reputácie, uznania značky a dôvery, na ktorých podnikanie postupne viac a viac závisí
a poškodenie, ktorých môže firme spôsobiť veľké finančné straty.
Pomáha zvyšovať zisky: Silná angažovanosť firmy môže mať pozitívny dopad na
správanie spotrebiteľov, čo môže zvýšiť príjmy a zlepšiť jej finančné výsledky.
Pomáha znižovať náklady: Implementácia praktík SZP môže okrem zníženia nákladov
viesť aj k vyššej produktivite a vyššej kvalite.
Podporuje inováciu.
Pomáha firmám udržať si legitimitu.
Pomáha pri budovaní dôvery a značky: Vyššia uvedomelosť verejnosti o pozitívnom
dopade, ktorý má firma na komunity a prostredie, môže zvýšiť dôveru a lojálnosť
zákazníkov voči firme.
Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov: Vysoký profil firmy jej môže pomôcť
udržať kvalitných a motivovaných zamestnancov, čo výrazne znižuje výdavky spojené
s výberom, tréningom a fluktuáciou zamestnancov.
Zvyšuje príťažlivosť pre investorov.
Zvýšenie reputácie a kredibility medzi stakeholdermi môže slúžiť ako konkurenčná
výhoda.
Lokálna angažovanosť podniku a vytvorenie pozitívnych vzťahov s miestnou
komunitou môže zvýšiť integráciu pobočiek nadnárodných spoločností do miestnych
trhov.
Prekážky uvedenia spoločensky zodpovedného podnikania do praxe [10]:
Ak je hlavným cieľom podnikania zisk, potom hlavnou zodpovednosťou podniku voči
akcionárom je tvorba maximálneho zisku.
Spoločenská zodpovednosť ide na úkor finančných výsledkov.
Konkurenčné znevýhodnenie.
Nedostatok informácií, zdrojov a schopností zaviesť princípy SZP do podnikovej
praxe.
Nejasné normy a kódexy môžu vyústiť do konfliktu priorít.
Nedostatočná podpora a spolupráca zo strany štátu, verejnej správy a iných
subjektov, t.j. všetkých sektorov spoločnosti.
21
1.3 Spoločensky zodpovedné podnikanie spoločnosti Royal, a.s.
Spoločnosť ROYAL, a.s. si uvedomuje zodpovednosť za svoju podnikateľskú
činnosť vo vzťahu k spoločnosti a k životnému prostrediu. Ako dôsledok uvedomenia si
zodpovednosti podnik uplatňuje koncepciu spoločensky zodpovedného podnikania (SZP).
Princípy SZP spoločnosť uplatňuje na základe normy ISO 26 000 Návod na spoločenskú
zodpovednosť a na základe certifikovaných noriem ISO 9001 (QMS), ISO 14001 (EMS)
a OHSAS 18001 (HSMS), ktoré sa čiastočne dotýkajú niektorých oblastí spoločenskej
zodpovednosti.
Za základné ciele v oblasti SZP si spoločnosť vytýčila:
uspokojiť očakávania zákazníkov,
uspokojiť očakávania ostatných zainteresovaných strán,
krátkodobý zisk nahradiť dlhodobou prosperitou,
upovedomenie všetkých zamestnancov o koncepcii a filozofii uplatňovania SZP,
pri investičných rozhodnutiach brať do úvahy kritéria SZP a požiadavky
zainteresovaných subjektov.
Základné ciele spoločnosť dosiahne splnením čiastkových cieľov priradených
k jednotlivým oblastiam SZP.
Ciele v ekonomickej oblasti sú:
dodržiavanie etického kódexu upravujúceho správanie firmy,
uplatňovať transparentné správanie,
uplatňovať princípy dobrého riadenia,
uplatňovanie protikorupčnej politiky,
definovanie vzťahov k zákazníkom, k investorom a dodávateľom (prednostne
spolupráca so subjektmi so SZP)
ponuka automobilu s nižšou cenou pre členov komunity (do vzdialenosti 35 km od sídla
výrobných hál s trvalým pobytom).
V sociálnej oblasti sú základnými cieľmi:
uplatňovať firemnú filantropiu (podpora nadaných študentov),
podporovať rozvoj ľudského kapitálu so zreteľom na zdravie a bezpečnosť
zamestnancov,
22
starostlivosť o vyvážený pracovný a osobný život zamestnancov (príspevky na kultúrne
aktivity),
uplatňovanie princípu rovnakých príležitostí,
dodržiavanie transparentnosti,
uskutočňovať trvalý dialóg a aktívne podporovať spoluprácu so stakeholders.
Environmentálna oblasť je zameraná na plnenie nasledovných cieľov:
uplatňovanie ekologickej politiky podniku,
podpora a rozvoj ekologickej výroby a produktu,
ochrana prírodných zdrojov,
realizácia aktivít smerujúcich k znižovaniu negatívnych dopadov na životné prostredie
(využívanie „environmentálnych“ technológií, výroba automobilov s nízkou produkciou
splodín)
Ciele a oblasti SZP sú uplatňované pri formulácii a tvorbe strategického plánu
a funkčných stratégií, v organizácii je za koncepciu SZP zodpovedný manažment útvaru
odbytu, ktorý vyhodnocuje prínos koncepcie pre spoločnosť v nasledovných oblastiach:
Umožňuje manažovať riziká: SZP umožňuje firme manažovať riziká v oblasti
reputácie, uznania značky a dôvery, na ktorých podnikanie závisí a poškodenie, ktorých
môže firme spôsobiť veľké finančné straty.
Pomáha zvyšovať zisky: Silná angažovanosť firmy má pozitívny dopad
na správanie spotrebiteľov, čo zvyšuje príjmy a zlepšuje finančné výsledky.
Pomáha znižovať náklady: Implementácia SZP okrem zníženia nákladov viedla aj
k vyššej produktivite a vyššej kvalite.
Podporuje inováciu.
Pomáha pri budovaní dôvery a značky
Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov
Zvyšuje príťažlivosť pre investorov.
Zvyšuje reputáciu medzi stakeholdermi.
23
2 PROFIL SPOLOČNOSTI
Spoločnosť Royal, a.s. je celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových
automobilov s viac ako 50 ročnou tradíciou s výrobnými závodmi v troch európskych
štátoch. Produktové portfólio spoločnosti okrem klasických mestských automobilov zahŕňa
výrobu a vývoj crossoverov, automobilov s pohonom 4x4, rodinných a športových
automobilov či najnovšie aj tzv. E - automobily, teda automobily s hybridným pohonom
respektíve automobily s čisto elektrickým pohonom.
Spoločnosť Royal, a.s. sa okrem montovania konečných automobilov vo svojej montážnej
hale v Dubnici na Váhom orientuje aj na výrobu vlastných prevodoviek, príslušenstva,
káblových zväzkov, lisovaniu a následnej povrchovej úprave kovov vo výrobných
závodoch v českom Brne a maďarskej Tatabányí.
Najdôležitejšími hodnotami spoločnosti je spokojnosť svojich zákazníkov, ktorú dokáže
plniť vďaka dnes už svetoznámej kvalite svojich automobilov a neustálej inovácií, vďaka
najnovším strojom, zariadeniam, technológiám, zaužívaným moderným koncepciám
riadenia vo všetkých troch výrobných prevádzkach.
Medzi najväčšie pridané hodnoty automobilky patrí už desaťročia individuálny prístup ku
každému zákazníkovi, ktorý si výbavu automobilu doslova „vyskladá“ podľa vlastných
predstáv. Z toho dôvodu si automobilka drží minimálne skladové zásoby, výroba
automobilu sa začína realizovať až po konkrétnej objednávke.
V nasledovnej tabuľke sú znázornené hlavné zložky majetku firmy:
Tab. 2 Zloženie majetku
Položky majetku 2008 2009 2010 Majetok spolu 22 744 900 24 597 700 27 247 600 neobežný majetok 13 606 800 15 454 400 16 124 200 obežný majetok 9 047 800 10 056 800 11 034 000 časové rozlíšenie aktív
90 300 86 500 89 400
Celkový kapitál 22 744 900 24 597 700 27 247 600 vlastný kapitál 6 723 400 8 902 000 11 895 200 záväzky 16 014 100 15 683 200 15 344 300 časové rozlíšenie pasív
7 400 12 500 8 100
Z tabuľky vidno, že rastie objem majetku firmy. Je to hlavne v dôsledku
investičnej aktivity firmy pre jej podnikateľské účely. Najväčšou mierou na štruktúre
podniku sa podieľa neobežný majetok ktorý v priebehu rokov 2008 až 2010 rastie. Obežný
24
majetok, rastie len pomaly čo súvisí s pomalým rastom firemných zásob. časové rozlíšenie
aktív predstavujú náklady budúcich období.
Pri pasívach je dôležitý celkový podiel vlastného a cudzieho kapitálu vloženého do
podnikania. Čo sa týka vlastného kapitálu bol zaznamenaný rast a na druhej strane bol
zaznamenaný mierny pokles záväzkov čo predstavuje zlepšujúce sa financovanie firmy
a zlepšenú finančnú stabilitu.
Graf č.1: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek aktív v jednotlivých rokoch
Graf č.2: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek pasív v jednotlivých rokoch Likvidita podniku
Tab. 3 Ukazovatele likvidity
Položka 2008 2009 2010 Pohotová likvidita 0,3 0,34 0,39 Bežná likvidita 1,16 1,18 1,22 Celková likvidita 1,93 2,01 2,1
25
Ukazovatele likvidity vypovedajú dobrej schopnosti podniku uhradiť záväzky.
Všetky hodnoty likvidity vykazujú prijateľné hodnoty. Podnik viaže na euro krátkodobých
záväzkov 39 centov vysokolikvidného majetku (finančné účty) v roku 2010. Pritom
odporúčané je 20 až 60 centov. Podobne dobré výsledky dosahujú aj ostatné likvidity.
Graf č.3: Grafické likvidity
Obratovosť podniku
Tab. 4 Ukazovatele obratu
Položka 2008 2009 2010 Doba obrat aktív 248,91 234,65 233,15 Doba obratu zásob 27,87 35,32 43,52 Doba inkasa pohľadávok
103,4 108,6 124,1
Doba splácania záväzkov
85,14 88,56 98,39
Ukazovatele aktivity umožňujú vyjadriť, kvantifikovať, a teda i analyzovať, ako
účinne podnik využíva svoj majetok. Ukazovateľ obrat aktív vyjadruje koľkokrát sa aktíva
obrátia za rok. Doba obratu zásob vypovedá koľko dní trvá jedna obrátka zásob v dňoch.
V našom podniku sa doba obrátky zásob medziročne predlžuje. Doba inkasa pohľadávok
je analogická a vyjadruje koľko dní v priemere trvá, kým od vzniku nároku na platbu dôjde
k inkasu. Príliš veľký rozdiel medzi dobou splatnosti záväzkov a dobou inkasa pohľadávok
vypovedá o nekonsolidovaných hospodárskych vzťahoch a za určitých okolností môže
spôsobiť spomalenie či dokonca stagnáciu peňažných tokov v ekonomike.
.
26
0
50
100
150
200
250
300
2008 2009 2010
Doba obrat aktív
Doba obratu zásob
Graf č.4: Doba obratu majetku a zásob
Graf č.5: Doba inkasa pohľadávok a splácania záväzkov
Zadlženosť podniku
Tab. 5 Zadlženosť podniku
Položka 2008 2009 2010 Celková zadlženosť 70,5 63,8 56,3 Miera samostatnosti 29,5 36,2 43,7 Úverová zadlženosť 22,38 19,34 18,22
Ukazovatele zadlženosti prezentujú prijateľnú úroveň zadlženosti podniku.
Zadlženosť podniku tvorí menej ako 2/3 zdrojov podniku. Úverová zadlženosť medziročne
klesá čo svedčí o priaznivom stave úverovej základne.
27
70,563,8
56,3
29,536,2
43,7
22,38 19,34 18,22
0
1020
30
40
5060
70
80
2008 2009 2010
Celková zadlženosť
Miera samostatnosti
Úverová zadlženosť
Graf č.6: Ukazovatele zadlženosti
Rentabilita podniku
Tab.6 Rentabilita podniku
Položka 2008 2009 2010 ROI 0,451 0,419 0,383 ROE 1,482 1,125 0,853 ROA 0,438 0,407 0,372 Rentabilita kapitálu ROI sa v sledovanom období znížila. Príčinou bol pravdepodobne
nižší rast zisku oproti rastu celkového kapitálu. Keďže dynamika ukazovateľa ROI je
vyššia ako ukazovateľa ROA, použitie cudzieho kapitálu osožné.
28
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
2008 2009 2010
ROI
ROE
ROA
Graf č.7: Ukazovatele rentability
2.1 Podnikania, hlavné ciele a filozofia spoločnosti
Spoločnosť Royal, a.s. svoju podnikateľskú činnosť zameriava na kúpu prvotných
surovín a ich následného spracovania, na kúpu dielcov a súčiastok od výhradných
dodávateľov, následnej montáži konečného produktu, automobilu, v montážnej hale za
účelom predaja automobilu zákazníkovi cez distribučný kanál, teda autorizovaných
predajcov. Hlavnou výrobnou činnosťou spoločnosti je vývoj a návrh automobilov,
výroba karosérie obrábaním, rezaním, strihaním, tvarovaním, zváraním, lakovaním, výroba
motorov a prevodoviek a celková montáž automobilov. Pri prezentácií svojich
automobilov spoločnosť využíva intenzívny marketing a reklamnú činnosť.
Hlavnými cieľmi sú:
zavedenie automobilu nižšej strednej triedy LoveMate na celosvetový trh
dosiahnutie prvenstva v predajnosti automobilov na európskom trhu v nižšej
strednej triede
udržanie si prvenstva v predaji automobilov strednej triedy na európskom trhu
29
zvýšiť podiel predajnosti na ruskom trhu zo súčasných 8.89% na viac ako 15%
prerazenie na čínsky trh
zníženie emisií všetkých vozidiel v portfóliu o minimálne 8%
naďalej znižovať spotrebu paliva vo všetkých typoch motorov – dobehnúť
konkurenciu
pokračovať v projekte E – automobil
Vďaka zavedeniu filozofie, koncepcie Lean production do výrobných závodov spoločnosti
Royal, a.s., spoločnosť garantuje svojím zákazníkom vysokokvalitné automobily za
prijateľnú a zodpovedajúcu cenu, dodanie automobilu s presne zadanými požiadavkami
v presne stanovenom čase. Zároveň sa filozofia firmy zameriava aj smerom k
zamestnancom, u ktorých spoločnosť podporuje zvyšovanie kvalifikácie, disciplíny a
odmeňovania, čím sa celkovo zvyšuje kvalita pracovného prostredia.
2.2 Rozhodujúce faktory úspechu
Pretrvávajúca finančno–hospodárska kríza, nestabilita trhov, neustály prepad
spoločnej európskej meny, znižujúci sa dopyt po nových automobiloch. Automobilový
priemysel je v ťažkej situácií, v ktorej dokážu uspieť len tí najsilnejší. Spoločnosť Royal,
a.s. vďaka dlhoročnej tradícií, vysokej kvalite automobilov, moderným strojom
a technológiám, zavedeniu štíhlej výroby, nízkymi medzi výrobnými zásobami, neustálym
inováciám a individuálnym prístupom k zákazníkom si dokázala udržať svoje postavenie
na trhu. Objem predaných automobilov dokonca mierne vzrástol.
Hlavnými faktormi úspechu spoločnosti Royal a.s., sú:
dlhoročná história a skúsenosti v automobilovom priemysle
pôsobenie na troch svetových kontinentoch (Európa, Amerika, časť Ázie)
široké portfólio automobilov
vysoká kvalita automobilov
individuálny prístup k zákazníkovi
neustály vývoj automobilov
koncepcia lean production
nízke medzi výrobné zásoby
rýchlosť vybavovania prípadných reklamácií
30
prijateľná cena
Významným faktorom pri zvyšovaní konkurencieschopnosti v oblasti výroby automobilov
je kvalitný a rokmi overený výrobný postup. Technologický postup výroby našich
automobilov je veľmi zložitý a časovo náročný, preto u praktických dôvodov uvedieme iba
zjednodušený technologický postup výroby automobilov spoločnosti Royal a.s.
Technologický postup výroby automobilu spoločnosti Royal pozostáva z nasledujúcich
operácií:
1. Navrhovanie automobilov a technická príprava výroby, vykonávaná v hlavnom
sídle spoločnosti Royal, Dubnica nad Váhom, Slovensko
2. Výroba karosérie, vykonávaná vo výrobnom závode v Dubnici nad Váhom
a pozostáva z nasledujúcich operácií:
Procesy delenia materiálov
Procesy spájania materiálov
Procesy tvarovania materiálov a polovýrobkov
Procesy zmeny fyzikálno-chemických vlastností materiálov
Dokončovacie úpravy
3. Výroba spaľovacích motorov a prevodoviek vo výrobnom závode v Brne, Česká
republika
4. Výroba káblových zväzkov vo výrobnom závode v Tatabányí, Maďarská
republika
5. Konečná montáž automobilov spoločnosti Royal a.s. vo výrobnom závode
v Dubnici nad Váhom, Slovenská republika
31
3 VÍZIA SPOLOČNOSTI
Spoločnosť Royal, a.s. je súkromne financovaný podnik zameraný na vývoj,
výrobu, montáž a predaj automobilov. Víziou je trvalé zlepšovanie vo všetkých činnostiach
a na všetkých úrovniach podniku prostredníctvom investovania, participácii všetkých
zamestnancov na dosiahnutí cieľov a koncepciou Lean production. Víziou je aj stať sa
najuznávanejšou a najrešpektovanejšou nadnárodnou automobilovou spoločnosťou
v Európe a Amerike a expandovať na čínsky trh. To sa budeme snažiť dosiahnuť pomocou:
kvalitných, environmentálne vhodných a bezpečnostne spôsobilých produktov,
intenzívnym podporovaním výskumu a vývoja,
individuálneho prístupu a starostlivosti o zákazníka,
kvalitou pracovného prostredia a starostlivosťou o zamestnancov,
investícii do najnovších technológii,
moderným dizajnom a kvalitou prevedenia výrobkov,
koncepciou Lean production,
nového typu automobilu nižšej strednej triedy s názvom LoveMate.
Spoluprácou so zákazníkmi, zamestnancami a dodávateľmi sa snažíme dosiahnuť
popredné miesto v kvalite a hodnote pre zákazníka a predstavovať pre neho silného
partnera, ktorý dokáže vyhovieť jeho súčasným, ale aj budúcim požiadavkám kedykoľvek
a kdekoľvek.
32
4 SEGMENTY TRHU – POPIS JEDNOTLIVÝCH SEGMENTOV A ICH
DÔLEŽITOSŤ
Spoločnosť Royal, a.s. je celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových
automobilov. V súčasnosti spoločnosť pôsobí v 37 krajinách a zamestnáva spolu viac ako
7000 zamestnancov. Z dôvodu vysokej konkurencie na svetovom trhu a nestálej finančno
hospodárskej situácie vo svete ješ potrebné neustále inovovanie a prispôsobovanie sa
požiadavkám zákazníkov, teda aktualizovať portfólio vyrábaných produktov spoločnosti:
Genius : Ide o vlajkovú loď spoločnosti Royal. Jedná sa o sedan strednej triedy, ktorý je
charakteristický päťmiestnou karosériou, s pevnou strechou a stupňovitou zadnou časťou.
Má štvoro bočných dverí a v zadnej časti veko siahajúce až k streche. Automobil je vhodný
pre rodinu i biznis, predstavuje ideálnu voľbu pre manažérov vyžadujúcich bezpečnú
a komfortnú jazdu, ktorí zároveň nepohrdnú sofistikovanými technológiami. Tento
automobil vyrábame aj vo verzii Combi.
Core : Ide o športové úžitkové vozidlo, ktoré je priestranné a zároveň komfortné
s vynikajúcimi jazdnými vlastnosťami. Je určený pre zákazníkov, ktorí dbajú na
bezpečnosť svojej rodiny, majú radi vyšší posed za volantom a radi odbočia z nudných
asfaltových ciest.
Insane : Je vysoko-výkonný luxusný automobil Grand tourer určený pre jazdu na dlhé
vzdialenosti. Ide o 2-dverové kupé, buď s dvomi sedadlami alebo 2+2 usporiadaním
sedadiel s motorom vpredu. Je určený pre ľudí, ktorí majú radi adrenalín, rýchlu jazdu
a zároveň luxus a bezpečnosť.
Artimed : Ide o úžitkové vozidlo do 3,5 tony s dostatočnou úžitkovou plochou pre biznis
ale aj osobné využitie. Skrátka vynikajúci pomocník pre všetko.
E – automobily : Od roku 2009 spoločnosť Royal, a.s. vyrába všetky svoje modely aj
v hybridnej prevedení.
33
4.1 Identifikácia SPJ prostredníctvom matice trh/výrobok
4.1.1 Zákazníci
Zákazníci na ktorých sa spoločnosť Royal, a.s. zameriava sa delia do dvoch
základných skupín:
veľkoodberatelia – predaj výrobkov spoločnosti Royal, a.s. zabezpečujú
spoločnosti zaoberajúce sa predajom automobilov a to konkrétne na území USA
spoločnosť BUMI, ktorá okrem automobilov značky Royal predáva taktiež značky
Toyota, Jaguar a Volkswagen. Spoločnosť pôsobí na trhu od roku 1998.
Predajnosť áut spoločnosti Royal, a.s. na ázijskom trhu zabezpečuje spoločnosť
PANG DA, ktorá na tomto trhu pôsobí už od roku 1995 a zastrešuje 43 domácich
značiek osobných a nákladných automobilov, 15 značiek amerických osobných
automobilov a 9 značiek osobných automobilov z teritória Európa.
Európsky trh zastrešuje spoločnosť LAI CAR.
jednotlivci – spoločnosť Royal, a.s. okrem vyššie spomenutých veľkoodberateľov
predáva svoje automobily aj jednotlivcom. Ako príklad môžeme spomenúť predaj
14tich špeciálne upravených obrnených vozidiel CORE pre americkú vládu.
4.1.2 Technológie
Spoločnosť Royal, a.s. patrí medzi popredných výrobcov vo svojom odvetví aj
vďaka tomu, že technický pracovníci spoločnosti neustále sledujú vývoj technológii vo
svete. Spoločnosť je známa vysokými investíciami do najnovších technológií, čím si
zabezpečuje konkurencieschopnosť, kvalitu, spoľahlivosť a neustále zlepšovanie svojich
výrobkov. Netreba zabudnúť ani na výrobný personál, ktorý sa pravidelne zúčastňuje
školení pre neustále zlepšovanie ich kvalifikácie.
Zložitosť finálneho výrobku si vyžaduje aj množstvo vstupných materiálov. A to
z domáceho ale aj zahraničného trhu. Pri svojej výrobe spoločnosť využíva napríklad tieto
materiály :
pozinkované plechy,
polyméry,
tlmiace materiály ako napríklad penový hliník,
sklo,
34
biela liatina,
prírodné materiály.
4.1.3 Distribučné kanály
Distribúciu zastrešuje v spoločnosti Royal, a.s. oddelenie logistiky. Dodávanie
vstupných materiálov zabezpečujú dodávatelia, medzi najvýznamnejších patri napríklad
U.S. Steel Košice, Delta Electronics (Slovakia) s.r.o. , Vetropack Nemšová, Metador
Púchov a iné. Nakoľko spoločnosť dlhodobo spolupracuje s veľkoodberateľmi na
americkom, ázijskom a európskom trhu na základe zmlúv, pričom v týchto zmluvách sú
zaistené aj preprava poskytovaná dodávateľom. Oddelenie logistiky spoločnosti sa stará
pri vstupných materiáloch len o vyskladanie a uskladnenie.
Expandovanie vyrobených výrobkov úzko súvisí s rozdelením zákazníkov na
veľkoodberateľov a jednotlivcov.
veľkoodberatelia – pri uzatváraní zmlúv sa spoločnosť Royal, a.s. snaží aby si
odberateľ zabezpečil dopravu vo vlastnej réžii. Ak sa to spoločnosti nepodarí,
spolupracuje s prepravnými spoločnosťami.
jednotlivci – jednotlivcom zabezpečujeme dopravu prostredníctvom špedičných
firiem.
4.1.4 Geografické aspekty
Spoločnosť Royal, a.s má hlavné sídlo na západnom Slovensku v meste Dubnica
nad Váhom. Hlavným faktorom pri rozhodovaní umiestnenia hlavného sídla a výrobného
závodu je dlhá tradícia mesta vo výrobe ťažkej zbrojárskej techniky s čím súvisí množstvo
kvalifikovanej pracovnej sily. Rovnako dôležitá bola dostupnosť mesta na hlavnú
dopravnú tepnu štátu, či vhodné priestory na vybudovanie závodu a podmienka
ministerstva hospodárstva neumiestniť dve automobilky v okruhu 50 kilometrov, čo mesto
Dubnica nad Váhom spĺňala. Predstaviteľom spoločnosti Royal, a.s. sa podarilo vybaviť
výhodné dotácie od ministerstva hospodárstva pre rozvoj podniku a daňové úľavy až do
roku 2014. Spoločnosť je významný a najväčším zamestnávateľom v regióne, ktorý
pomohol znížiť nezamestnanosť v regióne pod hranicu 3%.
35
4.1.5 Sociálny program
Pracovnoprávny vzťah neznamená len povinnosti, či práva súvisiace s
bezprostredným výkonom práce, ale zamestnancom prináša aj určité výhody, ktoré sú
súčasťou podnikovej sociálnej politiky. Sociálna politika spoločnosti Royal, a.s. zahŕňa
starostlivosť o pracovné prostredie aj z hľadiska vytvárania primeraných sociálnych,
estetických a hygienických podmienok. Sociálna politika firmy zahŕňa tvorbu priaznivých
pracovných podmienok a plnenia zamestnávateľského subjektu vo vzťahu k vlastným
zamestnancov, ale aj rodinným príslušníkom. Poskytovanie nadštandardných sociálnych
výhod vplýva aj na imidž firmy navonok a je určitou konkurenčnou výhodou.
Royal, a.s. zamestnáva vysoko kvalifikovaných, zodpovedných a tvorivých
zamestnancov všetkých vekových kategórii, ktorým ponúka:
školenia a vzdelávacie programy,
závodná jedáleň,
bezplatný pitný režim,
automaty na nápoje a občerstvenie,
vianočné večierky a firemné akcie,
podpora teambuildingu (športové aktivity, opekačky a pod.),
pracovné oblečenie s logom spoločnosti,
podpora a odmeňovanie darcovstva krvi.
V zmysle zásad a čerpania sociálneho fondu je rozsah čerpania určený na
nasledovné účely: vstupenky na kultúrne a športové podujatia aj pre rodinných
príslušníkov, poplatky za využívanie rôznych športových zariadení pri aktívnom
športovaní, poplatky za využívanie zariadení pasívnej regenerácie.
4.1.6 Základné problémy
Výroba osobných a úžitkových automobilov je celosezónne odvetvie, ktorého
najväčšími problémami sú pokles globálnej ekonomiky (zníženie kúpyschopnosti
obyvateľstva) z čoho vyplývajú nadmerné produkčné kapacity. Zníženie kúpyschopnosti
obyvateľstva chce spoločnosť Royal, a.s. kompenzovať prienikom na čínsky trh a zvýšenie
tržieb na ruskom trhu. Výrobné podniky vo všeobecnosti sú ohrozované napríklad
plynovou krízou ako v roku 2009 , kedy spoločnosť Royal, a.s. musela svoj výrobný závod
v Dubnici nad Váhom odstaviť od výroby na celých 12 dní z dôvodu obmedzenia prítoku
36
plynu vládou Slovenskej republiky. Nakoľko si automobilový priemysel vyžaduje pri
výrobe svojich produktov nemalé náklady do energií, spoločnosť sa snaží problém
s energetickou náročnosťou riešiť pomocou zvyšovania rozvoja obnoviteľných zdrojov
energie a investíciami do nových, energeticky menej náročných technológií.
4.2 Kontrolný zoznam informácií
4.2.1 Zoznam produktov
Spoločnosť Royal, a.s. sa zaoberá výrobu širokého sortimentu automobilov, ktorý
je možné rozčleniť do nasledovných tried automobilov:
Stredná trieda:
Genius :
a. Sedan :
benzínový dieslový
1,4 TSI/90KW
1,8 TSI/105KW
2,0 TSI/132KW
1,6 TDI/77KW
2,0 TDI/110KW
2,5 TDI/130KW
b. Combi :
benzínový
dieslový
1,4 TSI/90KW
1,8 TSI/105KW
2,0 TSI/132KW
1,6 TDI/77KW
2,0 TDI/110KW
2,5 TDI/130KW
Core :
benzínový dieslový
2,0 TSI/132KW 2,5 TDI/130KW
Športový automobil :
Insane :
benzínový
2,0 TSI/132KW
2,0 TSI-RS/155KW
2,5 TSI-RS/186KW
37
trieda VAN :
Artimed
benzínový dieslový
2,0 TSI/132KW
2,5 TDI/130KW
38
Všetky modely áut spoločnosti Royal, a.s. sa vyhotovujú aj s možnosťou
hybridného motora a aj s voľbou medzi manuálnou a automatickou prevodovkou.
4.2.2 Tržby
Tržby za jednotlivé typy automobilov, ktoré podnik vyrába za obdobie 2008 až
20010 sú uvedené v tisícoch eurách v nasledujúcej tabuľke.
Tab. 7 Prehľad tržieb
Typ automobilu r. 2008 r. 2009 r. 2010
Genius sedan 31686 31953 32464
Genius combi 10563 12651 13821
Core 18777 16935 16239
Insane 9388 10468 11619
Artimed 23471 22669 22047
Spolu 93 885 94 676 96 190
V nasledujúcom grafe sú zobrazené jednotlivé tipy automobilov, podľa ich
dôležitosti na podiele na tržbách.
Graf č.8: Podiel jednotlivých produktov na tržbách
Ako možno vidieť v tabuľkovom zobrazení tržieb, v sledovaných rokoch celkové
tržby jednotlivých produktov mierne narastali. Podnik by sa mal preto snažiť, aby tento
39
nárast nestagnoval, naopak mal by si udržať rastúcu tendenciu tržieb, a to na základe
kvality výrobkov a ich dostatočnej propagácie.
Grafické znázornenie zobrazuje podiel jednotlivých automobilov na celkových
tržbách podniku. Ako možno v grafe vidieť, najviac sa na tržbách podieľa automobil typu
Genius v prevedení sedan a takisto aj úžitkový model Artimed. Keďže o tieto výrobky je
najväčší záujem, podnik by sa mal čo najviac orientovať práve na ne a rozširovať ešte viac
tento sortiment.
4.2.3 Podiel predaja produktov z pohľadu vývoja trhu
Spoločnosť uskutočňuje predaj svojich výrobkov v Európe, taktiež vyváža
produkciu na ďalšie dva kontinenty Ameriku a Áziu. Najväčší podiel predaja je
zaznamenaný v Európe, čím si podnik zabezpečuje stály podiel na európskom trhu. Vysoká
predajnosť je aj v Amerike. Podnik do ďalších rokov uvažuje o rozšírení svojho predaja na
ázijskom kontinente a to predovšetkým o zvýšení predaja v Rusku a expandovaním na
čínsky trh.
Graf č.9: Realizácia predaja automobilov za rok 2010
Hlavné zložky nákladov
Každá spoločnosť je nútená obetovať prostriedky na nákup surovín a materiálov,
získanie techniky a technológie, pracovníkov, cudzích zdrojov atď. Tieto náklady
predstavujú prevažne vstupy do podniku. Spoločnosť Royal, a.s. má stanovený spôsob,
ktorý používa na vyčíslenie jednotlivých nákladov a zložiek ceny pripadajúcich na
jednotku výkonu. Tento spôsob používa hlavne pri tvorbe ceny a slúži aj na porovnanie
určených nákladov s nákladmi konkurenčného výrobcu.
40
1. Priamy materiál
2. Priame mzdy
3. Ostatné priame náklady
4. Výrobná réžia
__________________________________
Vlastné náklady výroby
5. Správna réžia
__________________________________
Vlastné náklady výkonu
6. Odbytové náklady
__________________________________
Úplné vlastné náklady výkonu
Priamy materiál obsahuje všetky suroviny, základný materiál, nakupované
polotovary, či pomocný a ostatný materiál. Priame mzdy sú bezprostredne súvisiace s
uskutočňovaním výkonu. Sú to mzdy výrobných robotníkov za odpracovaný čas. K
ostatným priamym nákladom zaraďuje spoločnosť Royal, a.s. náklady na zákonné sociálne
poistenie, na technologické palivo, energiu, opotrebenie hmotného majetku, licencie,
patenty.
Výrobná réžia obsahuje náklady, ktoré nie sú zahrnuté v položke ostatné priame
náklady a patria sem náklady týkajúce sa výroby automobilov. Odbytové náklady sú
náklady na skladovanie, reklamu, propagáciu, predaj, expedíciu, či obaly a do správnej
réžie sa zahŕňajú náklady celého podniku, ktoré sa nezahrnuli do výrobnej (prevádzkovej)
réžie.
Ceny všetkých produktov sa neustále sledujú a ich cena sa reguluje v závislosti na
dopyte. Príčiny, ktoré donútia firmu znížiť cenu sú:
• nadbytočná kapacita výroby,
• klesajúci podiel na trhu.
K znižovaniu cien dochádza aj na úkor ceny za vstupné materiály, pretože ich cena
je ovplyvniteľná napríklad kurzovými zmenami alebo poklesom cien na svetových trhoch.
Príčiny, ktoré nútia firmu zvyšovať ceny sú:
• nadmerný dopyt,
• inflácia nákladov.
41
4.2.4 Výrobná kapacita
Všetky tri výrobné závody spoločnosti Royal, a.s. prešli v rokoch 2000 až 2004
rozsiahlymi inovatívnymi zmenami. Spoločnosť nahradila zastarale stroje, zariadenia,
technológie novšími a zaviedla najnovšie koncepcie riadenia výroby čo malo za následok
zvýšenie výrobnej kapacity spoločnosti o skoro 68%. Z toho dôvodu sú súčasné výrobné
kapacity plne dostačujúce. Výrobnú kapacitu by nemalo ohroziť ani začatie výroby nového
automobilu LoveMate, keďže projektový inžinieri s nárastom produkcie v rokoch 2000 až
2004 už počítali.
4.2.5 Organizačná štruktúra podniku
Obr.3 Organizačná štruktúra podniku
Manažment personálneho útvaru slúži na personálne plánovanie, analýzu práce, získanie
a výber vhodných zamestnancov, rozmiestňovaním a kariérou zamestnancov,
kvalifikačnou prípravou a rozvojom zamestnancov, hodnotením a motiváciou,
odmeňovaním či pracovným vzťahom medzi zamestnancami na pracovisku
42
Manažment útvaru výskumu a vývoja ktorý zabezpečuje neustály vývoj nových
technológií a produktov potrebných na uspokojovanie čoraz náročnejších potrieb svojho
zákazníka a tým udržiavať svoju vysokú konkurencieschopnosť.
Manažment útvaru nákupu - základnou funkciou útvaru nákupu podniku je efektívne
zabezpečenie predpokladaného priebehu základných, pomocných a obslužných výrobných
i nevýrobných procesov surovinami, materiálom, výrobkami i službami, a to v potrebnom
množstve, sortimente, kvalite, čase a na potrebnom mieste.
Manažment útvaru výroby, ktorý zabezpečuje transformáciu vstupov na požadovaný
výstup, a to vo všetkých troch výrobných závodoch spoločnosti. Pozostáva z vedúceho
útvaru konečnej montáže (Dubnica nad Váhom), vedúceho útvaru karosérie (Dubnica nad
Váhom), vedúceho útvaru spaľovacích motorov a prevodoviek (Brno) a vedúci útvaru
káblových zväzkov (Tatabánya).
Manažment útvaru odbytu, ktorý zabezpečuje stabilný a dlhodobý odbyt výrobkov
spoločnosti Royal a.s. na všetkých troch kontinentoch.
43
5 HODNOTOVÝ REŤAZEC
Hodnotový reťazec znamená podnikateľský systém. Tento termín je symbiózou
poznania, že len systematické skúmanie jednotlivých “hodnotových činností” môže viesť k
lepšiemu pochopeniu existujúcich či potenciálnych zdrojov výhod voči konkurencii [11].
Hodnotový reťazec spoločnosti Royal, a.s. sa skladá z dvoch základných činností:
- primárne aktivity
- sekundárne aktivity
1. primárne aktivity
a) Vstupná logistika
- určenie potreby materiálnych zdrojov,
- obstarávanie,
- preprava, príjem, distribúcia, skladovanie, riadenie zásob,
- príprava zásob na odovzdanie do výroby,
- inšpekcia,
- reklamácia chybných vstupov.
b) Výstupná logistika
- príjem a skladovanie hotových výrobkov,
- vybavovanie objednávok,
- tvorba sprievodných materiálov,
- distribúcia výrobkov k zákazníkovi.
c) Výrobné operácie
- plánovanie výroby – vyhotovenie výrobného plánu,
- riadenie výrobného procesu,
- kontrola výrobkov,
- údržba strojov a ich oprava.
d) Marketing a predaj
- sledovanie konkurencie a prieskum trhu,
- hľadanie nových zákazníkov,
- zabezpečenie reklamy a propagačných materiálov,
44
- plánovanie realizácie novej ponuky, na základe požiadavok zákazníkov.
e) Služby a servis zákazníkom
- informácie o produktoch, zľavách, možných zmenách,
- platobné podmienky
- vybavovanie sťažností a reklamácií.
2. sekundárne aktivity
a) zabezpečovanie
- nákup materiálu,
- obstarávanie strojov a zariadení,
- uzatváranie zmlúv s odberateľmi a dodávateľmi.
b) Rozvoj technológie
- inovácie a vývoj nových výrobkov,
- rozvoj informačných technológií,
- zdokonaľovanie komunikácie s odberateľmi a dodávateľmi.
c) manažment ľudských zdrojov
- školenie a vzdelávanie zamestnancov,
- zabezpečenie dostatočnej kvalifikovanej pracovnej sily,
- motivovanie a odmeňovanie zamestnancov,
- starostlivosť o sociálne záujmy pracovníkov.
d) firemná infraštruktúra
- plánovanie predaja a jeho sledovanie,
- tvorba a úprava cenovej politiky,
- účtovníctvo a mzdy,
- tvorba objednávok, objednávanie a storno objednávok.
45
Obr. 4 Hodnotový reťazec spoločnosti
Firemná infraštruktúra 6%
Manažment ľudských zdrojov 7%
Vstupná logistika 13%
Výrobné operácie 30%
Výstupná logistika 15%
Marketing a predaj 12%
Služby a servis zákaz. 15%
MARŽA
Sekundárne činnosti
Primárne činnosti
Rozvoj technológie 9%
Zabezpečovanie 8%
46
6 MAKROANALÝZA
Skúmanie prostredia je jednou zo základných fáz procesu strategického
manažmentu. Význam tejto fázy narastá so zmenou charakteru prostredia. Čím sú zmeny
prostredia nepredvídateľnejšie a čím viac rastie neurčitosť jeho vývoja, tým viac rastie
potreba pohľadu na podnik ako na relatívne uzatvorený systém, ktorý reaguje na zmeny
prostredia.
Vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik nachádza, sa skladá z dvoch sfér:
Vyššia sféra sa nazýva makroprostredie a pozostáva z ekonomického, sociálneho,
technického, demografického, právneho, politického a ekologického sektora.
Nižšia sféra sa nazýva odvetvové prostredie a obsahuje činitele, ktoré priamo ovplyvňujú
postavenie podniku. Sú to konkurenčné podniky, zákazníci, dodávatelia a ďalšie faktory
[10].
Obr. 5 Okolie podniku [10]
Analýza makroprostredia
Makroprostredie, nazývané i globálne alebo spoločenské prostredie, je časťou externého
prostredia, ktoré je:
spoločné pre všetky odvetvia,
všetky podniky a SPJ, pôsobiace v danej ekonomike.
Účelom skúmania makroprostredia je: odhaľovanie jeho vnútornej štruktúry a existujúcich
vzťahov, na základe toho identifikácia potenciálnych príležitostí a hrozieb, ktoré v tomto
prostredí vznikajú. Skúmanie makroprostredia nie je preto iba skúmaním súčasného
stavu, ale zahrňuje i odhaľovanie a prognózovanie trendov vývoja.
Medzi základné zložky makroprostredia zaraďujeme:
47
1. ekonomické prostredie,
2. vedecko-technické prostredie,
3. sociálne prostredie,
4. demografické prostredie,
5. politické a právne prostredie,
6. ekologické prostredie.
6.1 Ekonomické prostredie
Je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou hospodárskou
politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Stav ekonomického, resp.
makroekonomického prostredia určuje prosperitu celého národného hospodárstva a
ovplyvňuje schopnosť podnikov dosahovať primeranú mieru zisku.
V rámci všetkých troch krajín, v ktorých podnik pôsobí (Slovensko, Česká republika a
Maďarsko) je zavedený trhový mechanizmus. Tieto krajiny sú členmi Európskej únie, čo
na jednej strane znamená volný pohyb osôb a tovaru, ako aj súčiastok. Na druhej strane
však musí v súčasnom stave krízy čeliť jej nástrahám.
Za najdôležitejšie makroekonomické ukazovatele možno považovať:
mieru hospodárskeho rastu,
úrokovú mieru,
menové kurzy a
mieru inflácie.
Miera hospodárskeho rastu
Má priamy vplyv na hrozby a príležitosti, ktorým sú podniky vystavené. Kladná miera
vedie k nárastu spotrebiteľských výdavkov, spotreba sa rozširuje a zvyšuje, a v súlade
s tým sa v odvetví uvoľňujú konkurenčné tlaky. Tu vzniká pre podniky príležitosť
expanzie. Naopak, hospodársky pokles, keďže vedie k obmedzovaniu spotreby a zníženiu
spotrebiteľských výdavkov, vedie k zvyšovaniu konkurenčných tlakov a ohrozuje veľkosť
ziskov a mieru zisku.
48
Všetky krajiny, v ktorých sa v súčasnosti predávajú automobily firmy Royal, a. s. majú
kladnú mieru hospodárskeho rastu, čo znamená dobré podmienky pre expanziu na týchto
trhoch. Čína, na ktorej spotrebiteľský trh sa snaží preraziť, má hodnotu tohto ukazovateľa
za rok 2010 dokonca 10,3%, čo naznačuje v porovnaní s ostatnými krajinami slušné šance
na úspech.
Miera hospodárskeho rastu jednotlivých krajín, kam spoločnosť Royal, a. s. vyváža
automobily: Slovensko 4%, Švédsko 4,1%, Rusko 3,8%, Poľsko 3,8%, Nemecko 3,6%,
Fínsko 3,2%, Luxembursko 3,2%, USA 2,7%, Švajčiarsko 2,7%, Česká republika 2,3%,
Rakúsko 2%, Francúzsko 1,6%, UK 1,6%, Nórsko 1,5%, Taliansko 1,1% [12].
Úroveň úrokovej miery
Ovplyvňuje dopyt po produktoch investičného charakteru alebo dlhodobej spotreby,
ktorých obstaranie sa realizuje formou úveru alebo pôžičky. Úroková miera ovplyvňuje trh
s domami, bytmi, automobilmi, výrobnými prostriedkami a pod. Pre podnik v uvedených
odvetviach je rastúca úroková miera hrozbou a klesajúca úroková miera príležitosťou.
Okrem toho úroková miera určuje aj cenu cudzích finančných zdrojov, ktorá môže byť
hlavným faktorom pri rozhodovaní o realizovateľnosti stratégie.
V rámci eurozóny sa úroková miera za posledný rok pohybovala od 1,02% až po 1,60%.
Táto skutočnosť je pre Royal, a. s., ako pre automobilku nepriaznivá. Pre využitie
okolností vo svoj prospech sa preto bude snažiť orientovať sa skôr na menšie vozidlá, ktoré
sú lacnejšie a ich predaj pravdepodobne pri drahších úveroch stúpne v porovnaní s
predajom drahších automobilov.
V Českej republike je situácia iná, tu za posledný rok úroková miera postupne poklesla
1,22% na 1,17%. Ešte priaznivejšie sa úroková miera pohybovala vo Švajčiarsku, kde
postupne poklesla z 0,17% na 0,02%. Tieto okolnosti sú pre automobilku priaznivé.
Obzvlášť nepríjemná je situácia v Poľsku, kde sa úroková miera pohybuje v niekoľko
násobne vyšších číslach a neustále stúpa. Za posledný rok narástla z 3,86% na dnešných
4,75%. V Nórsku sa hodnoty pohybovali od 2,51% po 3,1%.
Vo Švédsku sa úroková miera pohybovala od 1,59% po 2,58% a má skôr stúpajúce
tendencie. Podobne v UK, tu sa však hodnoty pohybovali v intervale 0,74% až 0,97%. V
USA to bolo 0,29% až 0,41% [13].
V Číne počas posledného roka vzrástla úroková miera postupne na dnešných 6,56%. V
Rusku je v súčasnosti úroková miera na úrovni 8,25 %, čo nie je ani zďaleka najvyššia
úroveň počas tohto roka. Spomedzi ostatných krajín, kde podnik predáva automobily sú to
49
najvyššie úrokové miery a dá sa očakávať ich mierny nárast do budúcnosti. Oproti vývoju
v týchto krajinách v minulosti však tento stav podnik hodnotí skôr pozitívne [14, 15].
Menové kurzy
Vyjadrujú hodnotu domácej meny voči menám iných krajín. Pohyb menového kurzu má
priamy vplyv na konkurencieschopnosť výrobkov a služieb na medzinárodných trhoch. Ak
je hodnota domácej meny nízka, v porovnaní s menami iných krajín, domáce produkty sú
pomerne lacné, kým zahraničný dovoz je pomerne drahý. Nízka alebo devalvovaná
domáca mena znižuje hrozbu zo strany zahraničných konkurentov a súčasne utvára
príležitosti na zvýšený predaj v zahraničí. Revalvovaná domáca mena vytvára príležitosti
importu a znevýhodňuje export.
Voči českej korune a poľskému zlotému euro v súčasnosti rastie, čo mierne zhoršuje
vývozné podmienky do týchto krajín. Situácia voči švajčiarskemu franku je stabilná a voči
ostatným menám krajín, do ktorých naša spoločnosť vyváža automobily euro v súčasnosti
klesá. To vytvára priaznivé podmienky, zvlášť v Rusku a v Číne, kde chceme zaujať čo
najlepšie postavenie na trhu [16].
Inflácia je zdrojom destabilizácie hospodárstva, pretože:
spomaľuje ekonomický rast,
zvyšuje úrokovú mieru a
zapríčiňuje ťažko sledovateľné menové pohyby.
Pre infláciu je príznačné, že nemôže predvídať s akoukoľvek presnosťou reálnu hodnotu
výnosov na dlhšie časové obdobie. Vysoká inflácia je pre podnik hrozbou.
Vo väčšine krajín, kam vyvážame sa inflácia v súčasnosti pohybuje na úrovni 3% až 4%.
Výnimku tvoria Nemecko, Švédsko, Švajčiarsko a Česká republika, kde je to okolo dvoch
percent. Vo Francúzsku je dokonca v súčasnej dobe krízy inflácia na úrovni len 0,8%. Ako
potenciálnu hrozbu naša automobilka vníma skutočnosť, že krajiny, kde sa snažíme
preniknúť, respektíve upevniť naše postavenie na trhu, čiže Rusko a Čína majú mieru
inflácie nad 6% [17, 18, 19].
50
6.2 Vedecko-technické prostredie
Je tvorené inštitúciami ziskového i neziskového charakteru, ktoré sa zaoberajú:
vedecko-výskumnou činnosťou,
vývojom nových materiálov,
výrobných metód,
výrobkov,
prípadne sa podieľajú na ich výrobe a distribúcii.
Sú to výskumné ústavy pracujúce v oblasti základného a aplikovaného výskumu, rôzne
výskumno-vývojové základne, technologické parky, inovačné centrá, podnikateľské
inkubátory.
Vedecko-technické prostredie dotvára vhodne formulovaná štátna vedecko-technická
politika,
ktorá navodzuje priaznivé podmienky na nákup licencií, stanovuje optimálnu dobu právnej
ochrany nových vedeckých a technických poznatkov.
Moderné technológie, podpora inovácii, inovatívneho biznisu, kreativity, vzdelávania,
budovania výskumno-vývojových centier, laboratórií a skúšobní sú v súčasnosti
najdôležitejšie oblasti pre napredovanie celej krajiny. Slovensko má potenciál stať sa R&D
krajinou, k čomu sa snaží prispievať aj agentúra SARIO. Aj preto patrí podpora
zahraničných investícií do R&D k jedným z hlavných nástrojov rozvoja inovácií v
priemysle a zvyšovania atraktívnosti Slovenska.
Výskum, vývoj a inovácie nie je možné realizovať bez existencie kvalitných ľudských
zdrojov. Ich rozvoj predpokladá vyššie a efektívnejšie investície do rozvoja ľudského
kapitálu vo výskume a vývoji prostredníctvom ich ďalšieho vzdelávania a podporou
výmeny skúseností v rámci sietí. Tieto investície by sa mali potom zužitkovať pri
programoch prenosu nových technológií a špičkovej odbornosti medzi vysokými školami
a podnikateľskou sférou, kde by priamo dochádzalo k implementácií výsledkov výskumu
a vývoja do nových technológií a inovácií využiteľných pri výrobe poskytovaní služieb
s vysokou pridanou hodnotou. Existencia špičkových pracovísk výskumu a vývoja dáva
všetky predpoklady na to, aby ich výstupy bolo možné implementovať v praxi a aby
o takéto mala záujem podnikateľská sféra. Podpora aktívnej spolupráce vysokých škôl
a súkromného sektora sa predpokladá najmä pri tvorbe nových a inovácií existujúcich
študijných odborov a programov pri procese výučby.
51
Jednou zo základných charakteristík vysokoškolského vzdelávania je, že vychádza
z kvalitnej výskumno-vývojovej činnosti, ktorá ho významnou mierou profiluje. Súčasné
postavenie výskumu a vývoja na vysokých školách v SR dostatočne nepodporuje vedecké
vzdelávanie a dostáva sa s ním do čoraz väčšieho rozporu.
Kvalitný výskum a vývoj je nevyhnutnou podmienkou na poskytovanie kvalitného
vysokoškolského vzdelávania, najmä v jeho druhom a treťom stupni a tiež preto, že
dlhodobým cieľom ministerstva školstva Slovenskej republiky je podstatne zvýšiť úlohu
vysokých škôl vo výskume a vývoji z hľadiska výskumného potenciálu Slovenska.
Príprava vysokoškolsky vzdelaných odborníkov pre automobilový priemysel je špecifická,
vysoko náročná, s potrebou získania praktických skúseností už v priebehu štúdia.
Automobilový priemysel musí upresniť formy uplatnenia absolventov požadovaných
študijných smerov. Výsledkom by mali byť absolventi, ktorí budú pripravení pre funkcie
v automobilovom priemysle.
Slovenské školstvo nebolo dlhodobo financované v súlade s rozvojovými potrebami
krajiny. Zvlášť slovenské vysoké školstvo je dlhodobo investične podvyživené, chýba
potrebné laboratórne vybavenie, moderný softvér, kvalifikovaný personál, kvalitná
zahraničná literatúra i nové formy vzdelávania prostredníctvom e-learningu.
Slovenské vysoké školy sa snažia tento problém riešiť v rámci spolupráce
s podnikateľskými subjektmi. Na báze tejto spolupráce vznikli na vysokých školách
niektoré unikátne laboratória zamerané na oblasť automobilovej techniky. Slovensko sa
okrem montáže automobilov musí orientovať aj na výskum, vývoj a výrobu produktu pre
svetový automobilový priemysel s vysokým stupňom pridanej hodnoty [20].
6.3 Sociálne prostredie
Predstavuje:
súbor spôsobov,
modelov a
vzorov správania sa jednotlivcov a skupín, ktoré sú motivované ich postojmi,
vyznávanými hodnotami, potrebami, záujmami a požiadavkami.
Všetky krajiny, v ktorých naša spoločnosť vyrába aj predáva fungujú na demokratickom
princípe a dbá sa v nich na dodržiavanie ľudských práv. Výnimku tvorí len Čína, kde
funguje komunistický režim s prvkami kapitalizmu. Vznikajú tu však skupiny
52
solventnejšieho obyvateľstva, ktoré si môžu dovoliť kúpiť automobil. Práve z toho dôvodu
sa chceme pokúsiť preniknúť na tento trh.
6.4 Demografické prostredie
Je charakterizované:
počtom,
štruktúrou a
pohybom obyvateľstva,
zmenami v jeho:
vekovej,
sociálnej a
ekonomickej skladbe a
jeho zoskupovaním v závislosti od jeho prirodzeného pohybu.
Medzi hlavné demografické faktory patrí:
pôrodnosť a prírastok obyvateľstva,
úmrtnosť,
počet obyvateľov v práceschopnom veku,
pomer obyvateľov miest a dedín,
vzdelanostná úroveň,
skladba vekových kategórií,
príjmové zloženie obyvateľstva,
zamestnanosť,
migrácia,
cestovný ruch a ďalšie.
Slovensko pomaly, ale isto začína strácať konkurenčnú výhodu, ktorou bol dostatok lacnej
a kvalifikovanej sily. Tá začína chýbať. Hlavné nedostatky sú v pripravenosti Slovenska na
výrazný rozvoj spojený s týmto priemyslom. Nedostatočne pripravený je hlavne systém
53
školstva a to jednak na úrovni stredných odborných škôl a jednak na úrovni vysokého
školstva [21].
Tento problém nedostatku kvalifikovanej pracovnej sily sa v súčasnosti rieši
spoluprácou automobilového priemyslu so strednými a vysokými školami v rámci rôznych
projektov.
6.5 Politické a právne prostredie
Politika:
je činnosť zameraná na presadzovanie verejných záujmov,
na získanie, uchovanie a upevnenie štátnej moci,
vyjadruje záujmy a ciele spoločenských tried, vrstiev a skupín, ktoré konflikty
medzi sebou riešia použitím moci, alebo o ňu bojujú,
sústreďuje sa najmä na uchopenie štátnej moci a následne na ovplyvňovanie správy
štátu, napr. v oblasti financií, obchodu, kultúry a podobne.
Právo sa stáva jedným z hlavných prostriedkov uskutočňovania štátnych funkcií
prostredníctvom právnych noriem a právnych vzťahov.
V rámci Európskej únie je voľný pohyb osôb aj tovarov. To sú výborné podmienky na
vývoz do krajín Európskej únie. V rámci exportu do krajín mimo Európskej únie platia
colné poplatky a kvóty, ktoré musíme dodržiavať. Vo všetkých krajinách, kde predávame
naše automobily však funguje trhový princíp.
6.6 Ekologické prostredie
Ekologický sektor je vymedzený životným prostredím, ktoré podnik svojou
činnosťou ovplyvňuje, a naopak. Vzťahy medzi podnikom a životným prostredím sú
regulované formálne (zákony a predpisy) a neformálne (ekologické hnutia, občianske
iniciatívy ekologická kultúra a povedomie).
Výrobné závody našej automobilky sa nachádzajú v troch krajinách Európskej únie, kde
platia prísne zákony na ochranu životného prostredia. Okrem toho dbáme na vývoj takých
výrobných technológií, ktoré sú šetrné k životnému prostrediu aj nad rámec zákona. Čo sa
týka ochrany ŽP v krajinách, do ktorých sa naše automobily vyvážajú, chránime ho hlavne
54
vysokou recyklovateľnosťou dielov našich výrobkov a extrémne nízkymi emisiami. Naše
elektromobily dokonca neprodukujú žiadne emisie.
6.7 Odvetvová analýza
Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré
ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé
podniky.
Jedným z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov analýzy prostredia odvetvia
je postup, ktorý vypracoval Michael E. Porter z The Harvard School of Business
Administration v USA, a je nazývaný ako Porterov model piatich síl.
Model je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie
v odvetví, a to:
1. riziko vstupu nových konkurentov,
2. stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,
3. obchodná sila kupujúcich,
4. obchodná sila dodávateľov,
5. hrozba substitúcie produktov odvetvia.
55
Obr. 6 Porterov model piatich síl
Pri hodnotení vplyvu uvedených piatich síl platia určité všeobecné pravidlá:
1. Čím silnejší je vplyv každej z týchto síl, tým majú podniky obmedzenejšiu
možnosť zvyšovať ceny a dosahovať zisky, z toho vyplýva menšia atraktivita
odvetvia.
2. Na silné konkurenčné sily je možné pozerať ako na hrozby, ktoré zhoršujú
konkurenčné prostredie a pôsobia na znižovanie zisku podniku.
3. Slabé konkurenčné sily môžu byť považované za príležitosti, ktoré vytvárajú
priaznivé konkurenčné prostredie a dovoľujú podniku zvyšovať zisk.
4. Dôležité je uvedomiť si, že vplyvy síl sa môžu časom meniť. Len sledovanie a
hodnotenie týchto zmien nám umožní odhaliť vývoj vplyvu jednotlivých síl, a tým
voliť správnu stratégiu.
5. Pri tvorbe stratégie nesmieme zabúdať, že i vplyvy silných konkurenčných síl
Potenciálni konkurenti
Konkurenti v odvetví
Súperenie
medzi podnikmi v
odvetví
Kupujúci Dodávatelia
Substitúcie
Hrozby nových vstupov
Obchodná sila kupujúcic
Obchodná sila dodávateľov
Hrozba substitučných
56
môžeme využiť v svoj prospech voľbou vhodnej stratégie.
Obr. 7 Bodové hodnotenie vykonanej analýzy odvetvia podľa Porterovho modelu
Hodnotiace kritéria: 1 – nízka, 2 – stredná, 3 – stredne vysoká, 4 - vysoká.
6.7.1 Riziko vstupu nových konkurentov
Založenie a rozbehnutie automobilky je náročné na financie a technológie. Čo sa
týka európskych krajín a USA nepredpokladáme vstup nových konkurentov na
automobilový trh. Na druhej strane možno pozorovať rozmach priemyslu v ázijských
krajinách. V budúcnosti preto očakávame vznik nových automobiliek hlavne v Číne. Vznik
týchto konkurentov však neočakávame v najbližších desiatich rokoch, preto mu v
súčasnosti nedávame takú váhu. Túto skutočnosť sa budeme snažiť využiť vo svoj
prospech a to tak že zaujmeme a postupne upevníme svoje miesto na Čínskom trhu.
Potenciálni konkurenti
Konkurenti v odvetví
3,8 Súperenie
medzi podnikmi v odvetví
3,5
Kupujúci Dodávatelia
Substitúcie
Hrozby nových vstupov 1
Obchodná sila kupujúcich 3
Obchodná sila dodávateľov
2
Hrozba substitučných výrobkov a služieb 1,8
57
6.7.2 Stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví
V súčasnosti možno trh s automobilmi v Európe aj v USA považovať za nasýtený.
Túto skutočnosť umocňuje realita súčasnej ekonomickej krízy, ktorá spôsobila zníženie
záujmu hlavne o drahšie automobily, ale aj automobily celkovo. Automobilky musia
vynakladať stále väčšie úsilie pri získavaní zákazníkov, čím sa súperenie medzi nimi
stupňuje. Túto na prvý pohľad zlú situáciu chceme využiť v náš prospech zameraním
hlavne na malé mestské automobily, ktoré sú lacnejšie a tým v súčasnosti aj atraktívnejšie.
6.7.3 Obchodná sila kupujúcich
Ako je uvedené v predchádzajúcom odstavci, v dôsledku finančnej krízy je v
súčasnosti nižší dopyt po automobiloch, podobne ako po drahších tovaroch vo
všeobecnosti. Vyskytujú sa problémy so splácaním úverov, ľudia si nie sú istí udržaním
pracovných miest. Táto situácia nie je pre automobilku priaznivá. Snažíme sa na ňu
reagovať hlavne už spomínanou orientáciou na lacnejšie automobily.
6.7.4 Obchodná sila dodávateľov
Vzhľadom na vlastnú výrobu väčšiny kľúčových komponentov nie sme prakticky
vôbec odkázaný na obchodnú silu dodávateľov.
6.7.5 Hrozba substitúcie produktov odvetvia
Vzhľadom na celosvetový rozmach automobilovej dopravy a na náš náskok vo
výrobe E-automobilov nepredpokladáme vznik hrozieb v tejto oblasti. Naopak pokladáme
za príležitosť nahradiť v súčasnosti najrozšírenejšie druhy automobilov na báze
spaľovacích motorov za naše automobily s hybridným pohonom a automobily na
elektrickú energiu. A to hlavne s ohľadom na obmedzené zásoby nerastných surovín, ako
aj na zväčšujúci sa dôraz spoločnosti a jednotlivcov na ochranu životného prostredia.
58
7 MIKROANALÝZA – rozbor vnútorného prostredia firmy Royal, a.s.
7.1 Marketingový mix
Produkt
Spoločnosť Royal, a.s. je celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových
automobilov. Produktové portfólio spoločnosti okrem klasických mestských automobilov
zahŕňa výrobu a vývoj crossoverov, automobilov s pohonom 4x4, rodinných a športových
automobilov či najnovšie aj tzv. E - automobily, teda automobily s hybridným pohonom
respektíve automobily s čisto elektrickým pohonom.
Spoločnosť Royal, a.s. sa okrem montovania konečných automobilov vo svojej montážnej
hale v Trnave orientuje aj na výrobu vlastných prevodoviek, príslušenstva, lisovaniu
a následnej povrchovej úprave kovov vo výrobných závodoch v českom Brne a maďarskej
Tatabányí.
Najdôležitejšími hodnotami spoločnosti je spokojnosť svojich zákazníkov, ktorú dokáže
plniť vďaka dnes už svetoznámej kvalite svojich automobilov a neustálej inovácií, vďaka
najnovším strojom, zariadeniam, technológiám, zaužívaným moderným koncepciám
riadenia vo všetkých troch výrobných prevádzkach.
Cena
Spoločnosť Royal, a. s. pri stanovovaní ceny vychádza z viacerých cieľov a to:
- čistý zisk je nastavený v rozmedzí od 15% do 20%,
- odpisy,
- doprava – špedícia.
Spoločnosť sa zameriava nákladovo a konkurenčne orientovanú tvorbu cien. Tvorba
cien pozostáva z nasledovných krokov:
- určenie nákladov,
- porovnanie s konkurenciou,
- určenie prirážky,
- a samotná konečná úprava ceny.
59
Distribúcia
Spoločnosť distribuuje na Slovensku i v zahraničí. Máme vlastnú distribučnú sieť za
pomoci ktorej zabezpečujeme rozvoz. Rozvoz sa nerealizuje na základe určitého časového
intervalu, ale na základe požiadavok zákazníka.
Promotion
Sú aktivity, ktoré sprostredkujú podstatné informácie o výrobku a presviedčajú cieľových
spotrebiteľov o výhodnosti jeho nákupu. Skladajú sa z:
Reklama
Podpora predaja
Public relatino
Osobný predaj
Reklama
Spoločnosť vynakladá na reklamu nemalý odnos peňazí. Reklamu realizuje pomocou
televíznej reklamy, veľkým množstvom bilbordov na Slovensku ale i vo svete. Nemalé
úsilie je venované aj tlačeniu a distribúcií letákov po celom Slovensku. Reklama je
realizovaná aj cez internet. Internetová reklama je zahrnutá na stránke www.royal.sk.
Podpora predaja
Na základe reklamy sa spoločnosť Royal, a.s. snaží prilákať nových zákazníkov. Na
podporu predaja spoločnosť využíva rôzne prostriedky a to: prezentovanie tovaru, katalóg,
zľavy.
Prezentovanie tovaru - každý jeden model je prezentovaný na autosalónoch, kde sú
poskytnuté podrobnejšie informácie o danom modely. Snaží sa o výrobkoch podať
informácie, ktoré sú rozdielne od konkurencie a vyzdvihujú sa výhody oproti konkurencii.
Katalóg - vypracovaný katalóg je zasielaný najmä do spoločností s ktorými
spolupracujeme. Je vystavovaný pri nových modeloch, zľavách či rôznych zmenách. Pre
zákazníkov je voľne dostupný v predajniach.
Odmeňovanie zákazníkov – svojim stálym a verným zákazníkom poskytujeme zľavy
a rôzne výhody.
60
Public relations
Ide o komunikáciu s vybranými cieľovými skupinami na základe určitých
komunikačných prostriedkov. Spoločnosť využíva najmä firemnú komunikáciu,
poradenstvo a imidž firmy, vzťahy s tlačou, publicitu produktov
.
Podpora predaja – ide o komunikáciu so zákazníkmi. Môže ísť o osobnú komunikáciu
alebo telefonický styk. Zákazník sa môže pýtať čokoľvek, preto by mal byť zamestnanci
pripravený a pohotovo reagovať na každú otázku zákazníka. Jeho vystupovanie má byť
priateľské a zdvorilý. Spoločnosť dbá na to aby zamestnanci mali dobré vystupovanie,
preto sú pravidelne preškoľovaní.
7.2 Prieskum medzi zákazníkmi
Spoločnosť sa neustále snaží o zlepšovanie svojej ponuky. Chyby sa snaží odstraňovať
neustálym prieskumom a dotazníkmi na svojej stránke www.royal.sk, ale in dotazníkmi
v predajňa ch. Spoločnosť realizuje svoj prieskum aj osobnou komunikáciou so
zákazníkmi. Na základe vyhodnotenia dotazníkov sa snaží svoju ponuku prispôsobovať
požiadavkám a očakávaniam zákazníkov.
7. 3 SWOT analýza
SWOT je skratka z počiatočných písmen slov:
• Strenght - (sila),
• Weakness - (slabosti),
• Opportunity - (príležitosť),
• Threat - (hrozba).
SWOT analýza predstavuje základný bod, v ktorom úlohou stratégie je vytvoriť tesný
súlad medzi [10]:
- internými schopnosťami podniku (jeho silami a slabosťami) a jeho
- vonkajším prostredím (jeho príležitosťami a hrozbami).
Silné stránky
* Dostatočný počet uchádzačov na trh práce,
* zvýšená možnosť nových pracovných miest pre ženy, absolventov a pre a pre osoby
s nižšími kvalifikáciami,
61
* strategická poloha medzi západnou a východnou Európou s možnosťou rozvoja na
východ,
* priaznivé náklady na pracovnú silu a vysoká produktivita práce,
* silné postavenie v mnohých perspektívnych technológiách
* rozvinutá dodávateľská sieť pre automobilový priemysle v regióne,
* inovatívne produkty,
* vybudované partnerské vzťahy v rámci dodávateľsko-odberateľského reťazca,
* výroba proekologických automobilov.
Slabé stránky
nízky podiel na trhu,
vysoký podiel z nízkou alebo žiadnou kvalifikáciou na trhu práce,
vysoká naviazanosť na výrazných priemyselných lídrov v regióne,
výskyt problémov v oblasti ľudských zdrojov vo viacerých produktoch,
zhoršená schopnosť hradiť záväzky.
Príležitosti Vznikajúca príležitosť odbytu na čínskom trhu,
zosilnenie spolupráce medzi automobilovými výrobcami, dodávateľmi,
inžinierskymi firmami a univerzitami ako aj samotná otvorenosť univerzít pre
spoluprácu s priemyslom,
požiadavka spoločnosti na znižovanie nežiaducich vplyvov automobilovej dopravy
na životné prostredie,
využívanie alternatívnych zdrojov energie.
Hrozby:
- Automobilový priemysel je príliš koncentrovaný v Bratislavskom
a Trnavskom regióne a z tohto dôvodu tu začína vznikať problém
nepostačujúcej kvalifikovanej pracovnej sily,
- znižovanie počtu obyvateľov v produktívnom veku a starnutie obyvateľstva
môže spôsobiť menšiu kúpyschopnosť nových automobilov,
- zhoršenie ekonomickej situácie v rámci EU a sveta a následné obmedzenie
výroby.
62
Tab. 8 SWOT analýza spoločnosti Royal, a.s.
Silné stránky Slabé stránky Dostatočný počet uchádzačov na
trh práce, zvýšená možnosť nových
pracovných miest pre ženy, absolventov a pre osoby s nižšími kvalifikáciami,
strategická poloha medzi západnou a východnou Európou s možnosťou rozvoja na východ,
priaznivé náklady na pracovnú silu a vysoká produktivita práce,
silné postavenie v mnohých perspektívnych technológiách
rozvinutá dodávateľská sieť pre automobilový priemysle v regióne,
inovatívne produkty vybudované partnerské vzťahy
v rámci dodávateľsko-odberateľského reťazca,
výroba proekologických automobilov.
4 4 7 8 9 5 6 6 7
Nízky podiel na trhu, vysoký podiel osôb
z nízkou alebo žiadnou kvalifikáciou na trhu práce,
vysoká naviazanosť na výrazných priemyselných lídrov v regióne,
výskyt problémov v
oblasti ľudských
zdrojov vo viacerých
produktoch, zhoršená schopnosť
hradiť záväzky.
5 3 4 6 7
SPOLU 56 SPOLU 25 Príležitosti Hrozby Vznikajúca príležitosť odbytu na
čínskom trhu, zosilnenie spolupráce medzi
automobilovými výrobcami, dodávateľmi, inžinierskymi firmami a univerzitami ako aj samotná otvorenosť univerzít pre spoluprácu s priemyslom,
požiadavka spoločnosti na znižovanie nežiaducich vplyvov automobilovej dopravy na životné prostredie,
využívanie alternatívnych zdrojov energie.
8 4 9
6
Automobilový priemysel je príliš koncentrovaný v Bratislavskom a Trnavskom regióne a z tohto dôvodu tu začína vznikať problém nepostačujúcej kvalifikovanej pracovnej sily,
znižovanie počtu obyvateľov v produktívnom veku a starnutie obyvateľstva môže spôsobiť menšiu kúpyschopnosť nových automobilov,
zhoršenie ekonomickej situácie v rámci EU a sveta a následné obmedzenie výroby.
6 4 8
SPOLU 27 SPOLU 18
63
Obr. 8 Matica modelových situácií
Zo SWOT analýza vyplýva, že spoločnosť Royal, a. s. má ofenzívnu stratégiu. Prevažujú
silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami. Táto stratégia je veľmi dobá, firma je
pripravená a schopná naplno využiť všetko čo sa jej ponúka.
7.4 ABC rozbory
7.4.1 ABC rozbory podľa výrobkov
Tab. 9 ABC rozbor výrobkov na základe výsledkov z roku 2009
Podieľ na obrate Výrobok v mld.€ v % Mestské automobily 7,44 62 Crossovery 1,2 10 Automobily s pohonom 4x4 0,36 3 Rodinné automobily 0,72 6 Športové automobily 1,44 12 E – automobily 0,48 4 Prevodovky 0,06 0,5 Príslušenstvo 0,18 1,5 Dielce upravené lisovaním a povrchová úprava 0,12 1 SPOLU 12 100
Slabosti (-)
Príležitosti
Sily (+)
Hrozby
- 18
- 25
+27
+ 56
Ofenzívna stratégia
64
jednotlivci podniky
V tabuľke sú zobrazené a zoradené výrobky ktoré spoločnosť Royal, a. s. vyrába
a následne predáva. Tieto výrobky sú dobré ale spoločnosť sa stále snaží o napredovanie
a preto výrobky zdokonaľuje a dodáva im vyššiu kvalitu.
7.4.2 ABC rozbory podľa štruktúry zákazníkov
Spoločnosť venuje dostatočnú pozornosť svojim zákazníkov, pretože si uvedomuje,
že je závislá od požiadaviek zákazníka. Na základe prieskumu trhu zisťuje spokojnosť či
nespokojnosť zákazníkov.
Graf č.10: ABC rozbor jednotlivých typov zákazníkov
7.5 Bostonská matica
Matica BCG
Matica BCG má pôvodný názov techniky rastovo – podielová matica. Ide o techniku
založenú na konštrukcii matíc, kde ako kriteriálne vektory sú použité:
rast odvetvia a
relatívny podiel na trhu.
Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu odvetvia a na vodorovnej súradnici sa
udáva spomínaný relatívny trhový podiel.
Rast odvetvia - je kritérium, ktoré v podstate zohľadňuje vplyv externých faktorov, a to:
mieru vplyvu príležitosti a
hrozieb z odvetvia.
65
Vertikálny vektor BCG matice zachytáva vývoj odvetvia od vysokého rastu (index rastu je
väčší ako 1,0), až po nízky rast, zaznamenávajúci v podstate pokles (index rastu je menší
ako 1,0). Priemerná hodnota je stabilita odvetvia (rast vyjadrený indexom 1).
Relatívny podiel na trhu - je kritériom, ktoré vyjadruje vplyv interných strategických
faktorov, silných a slabých stránok podniku.
Podľa kvadrantu, v ktorom sú produkty umiestnené, ich môžeme rozdeliť do týchto
kategórií:
Otázniky - sú odvetvia alebo oblasti podnikania, kde výrazná prevaha slabých stránok
podniku a externé prostredie poskytuje množstvo príležitostí. Ide spravidla o odvetvia
alebo oblasti podnikania, ktoré sú v počiatočnom štádiu životného cyklu. Ak rozvíjame
novú oblasť podnikania, alebo vstupujeme do nového odvetvia a zakladáme novú SPJ, je
to pre nás veľké riziko z hľadiska našej východiskovej situácie.
Hviezdy sú odvetvia alebo oblasti podnikania, v ktorých sme silní v porovnaní s
konkurenciou a najviac ide o odvetvia s prevahou príležitostí nad hrozbami. Ide spravidla o
odvetvia a oblasti podnikania, ktoré sú v štádiu rastu v rámci svojho životného cyklu. SPJ,
ktoré sú v štádiu hviezd, sa nevyznačujú mimoriadnymi výsledkami, masou zisku alebo
rentabilitou tržieb, či vysokou návratnosťou investovaného kapitálu. Výstižný názov pre
túto SPJ je - budúci živitelia.
Dojné kravy - sú odvetvia alebo odbory podnikania, v ktorých má podnik výraznú
prevahu silných stránok nad slabými v porovnaní s konkurenciou, ale očakáva sa ústup
príležitostí a začína nástup hrozieb. Ide o odvetvia, ktoré prešli do štádia zrelosti svojho
životného cyklu a prekonávajú svoj zenit. Z hľadiska perspektívneho stojí pred nimi viac
hrozieb ako príležitostí napriek tomu, že súčasná situácia tomu ešte nenasvedčuje.
Výstižne môžeme tieto SPJ nazvať - súčasní živitelia podniku.
Psy - sú odvetvia alebo odbory podnikania, v ktorých má podnik mnoho slabých stránok v
porovnaní s konkurentmi. Odvetvie už prekonalo zenit svojho rozvoja a príležitosti v ňom
uvoľňujú svoje miesto nastupujúcim hrozbám. Všetky investície do podpory týchto SPJ sú
neúčelne vynakladané investície. SPJ nemá inú alternatívu ako útlmovú stratégiu.
Spravidla platí, že čím skôr podnik urýchli útlm SPJ (napr. stratégia zbavenia sa alebo
likvidácie), tým rýchlejšie a vo väčšej miere môže podporiť rozvoj hviezd alebo vznikanie
nových otáznikov [10].
66
Na základe uvedeného sa môže spoločnosť rozhodnúť či zvýši alebo zníži podiel na trhu
alebo udrží súčasný, alebo či trh opustí.
Tab. 10 Analýza konkurenčnej pozície na trhu
Produkty Miera rastu odvetvia (%)
Podiel na trhu
Podiel najväčšieho súpera na trhu (%)
Predaj v € (mld.)
mestské automobily 20 45 28 16,53 Crossovery 8 5 45 24 Automobily s pohonom 4x4 12 5 36 7,2 Rodinné automobily 13 15 34 4,8 Športové automobily 6 20 67 7,2 E – automobily 10 30 42 1,6 Prevodovky 3 2 26 3 Príslušenstvo 2 4 36 4,5 Dielce upravené lisovaním a povrchová úprava 1 3 32 4 Spolu/priemer 8,33% 14,33% 38,80% 72,83%
Obr. 9 BCG matica
67
Hviezdy sú výrobky ktoré, prestavujú silu oproti konkurencií. Sú to výrobky ktoré,
sú v štádiu rastu v rámci životného cyklu, nevyznačujú sa mimoriadnymi výsledkami, ale
svojim vývojom sa môžu stať budúcimi živiteľmi.
Medzi dojné kravy zaraďujeme výrobky ktoré majú vysoký podiel na trhu a nízku
mieru rastu odvetvia. Sú to výrobky, ktoré sú súčasnými živiteľmi a v rámci vývoja
životného cyklu sú to výrobky, ktoré dosiahli fázu zrelosti. Výrazná prevaha silných
stránok nad slabými.
7.6 Matica GE
V GE matici sú ako základné kriteriálne faktory použité:
• atraktivita odvetvia, v ktorom podnik, resp. jeho SPJ pôsobia, a ktorá závisí od: rastu
dopytu po výrobkoch alebo službách v odvetví, priemernej ziskovosti dosahovanej v
odvetví, konkurenčnej štruktúre v odvetví, uplatňovanej cenovej politiky a od vplyvu
ďalších strategických faktorov, vytvárajúcich príležitosti alebo hrozby, ktoré napr.
Podrobne analyzuje M. Porter vo svojom modeli piatich síl, postavenie podniku, resp. jeho
SPJ v danom odvetví, ktoré závisí od: jeho relatívneho podielu na trhu, dosahovanej
ziskovosti, alebo iných silných a slabých stránok v porovnaní s konkurenciou.
Matica GE prispela k rozvoju portfóliovej analýzy týmito skutočnosťami [10]:
• zobrazenie podnikového portfólia je komplexnejšie a presnejšie, pretože sa rozšírila
množina strategicky významných premenných, resp. v jednej premennej je agregovaných
viacero kritérií,
• hodnotiaca škála sa rozširuje z dvoch stupňov (nízky, vysoký) na tri stupne (nízky,
priemerný, vysoký),
• podnikové zdroje sú usmerňované do podnikaní s najväčšou pravdepodobnosťou
dosiahnutia konkurenčnej výhody.
68
Tab. 11 Atraktívnosť prostredia
Mestské
automobily Rodinné
automobily športové
automobily E – automobily Faktor Váha body Súčin váha Body súčin váha Body súčin váha Body Súčin Veľkosť trhu 0,2 6 1,2 0,15 3 0,45 0,2 5 1 0,15 3 0,45 Ziskovosť 0,25 4 1 0,25 4 1 0,3 4 1,2 0,15 4 0,6 Intenzita konkurencie 0,2 3 0,6 0,2 2 0,4 0,05 3 0,15 0,2 3 0,6 Technická náročnosť 0,2 4 0,8 0,2 3 0,6 0,15 3 0,45 0,3 4 1,2 Legislatívna 0,15 2 0,3 0,2 2 0,4 0,3 2 0,6 0,2 2 0,4 A
trak
tívno
sť o
dvet
via
SPOLU 1 3,9 1 2,85 1 3,4 1 3,25
Tab. 12 Kriteriálne hodnotenie úspešnosti produktov
Mestské
automobily Rodinné
automobily športové
automobily E – automobily Faktor Váha body súčin Váha Body Súčin váha body súčin váha body súčin Kvalita produkcie 0,4 4 1,6 0,4 3 1,2 0,4 3 1,2 0,3 3 0,9 Propagácia produktu 0,1 2 0,2 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 Jednotkové náklady 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2 Jedinečnosť protuktu 0,2 3 0,6 0,2 2 0,4 0,2 3 0,6 0,3 4 1,2 Podieľ na trhu 0,2 4 0,8 0,2 2 0,4 0,2 2 0,4 0,2 3 0,6
Podn
ikat
eľsk
á sil
a
SPOLU 1 3,4 1 2,5 1 2,8 1 3,1
Grafická vizualizácia matice obsahuje kruhy, ktoré predstavujú veľkosť trhu a
jednotlivé výseky v kruhoch zodpovedajú trhovému podielu jednotlivých výrobkov.
69
Obr. 10 Matica GE
Z matice GE vyplýva, že naša spoločnosť predáva na trhoch s rôznym podielom na
trhu pre rôzne skupiny odberateľov. Výrobky sa navzájom od seba líšia, čo znamená, že
každý jeden má rozdielne silné a slabé stránky.
7.7 Hodnotenie konkurenčnej pozície
Reálny a úplný obraz o silných a slabých stránkach podniku sa objaví až po porovnaní
výsledkov internej analýzy so silami a slabosťami konkurentov. Hodnotenie konkurenčnej
sily sa uskutočňuje nasledujúcim postupom [22]:
1. Zostavenie zoznamu hodnotiacich kritérií, ktorými sú kľúčové faktory úspechu
(vyplývajú z odvetvovej analýzy) a parametre konkurenčnej sily.
2. Pridelenie váh hodnotiacim kritériám. Rovnaké kritéria môžu mať pre rozličné
odvetvia odlišný význam.
3. Hodnotenie podniku a jeho hlavných súperov podľa jednotlivých kritérií.
Bodovacie škály sú zvyčajne v rozsahu od 1 do 5 prípadne od 1 do 10. Ak je
70
nedostatok presnejších informácií, hodnotí sa slovne alebo silnejší +, slabší -,
rovnaký =.
4. Vypočítanie hodnotení podľa jednotlivých kritérií a kvantifikovanie konkurenčnej
sily každého konkurenta.
5. Posúdenie celkovej sily podniku, určenie veľkosti a rozsahu konkurenčných výhod,
identifikovanie najsilnejších a najslabších stránok podniku
Tab. 13 Hodnotenie konkurenčnej pozície
Hodnotiace kritérium Váha Royal Kia Woskwagen PSA General motors
Kvalita produkcie 0,3 5 4 3 3 3 Podiel na trhu 0,2 3 4 3 3 3 Inovácie 0,1 5 3 3 2 2 Povesť 0,05 2 2 2 2 2 Technológie 0,2 4 4 4 3 3 Distribúcia 0,15 2 3 5 4 5 Súčet váh 1 Súčet vážených kritérií 3,8 3,65 3,45 3 3,15 Poradie 1. 2. 3. 5. 4.
Z uvedeného vyplýva, že spoločnosť Royal, a. s. sa umiestnila na prvom mieste
v hodnotovom rebríčku konkurenčného postavenia.
7.8 Financovanie podniku
Financovanie podniku je realizované na základe interných a externých zdrojov.
Externé zdroje – sú všetky zdroje ktoré plynú z vonkajšieho prostredia, z iných zdrojov.
Všetky formy úverov, pôžičiek, dotácie ale aj pôvodné a dodatočné vklady vlastníkov.
Interné zdroje – zisk po zdanení znížený o dividendy a odpisy.
7.9 Politika životného prostredia
Spoločnosť si uvedomuje v akom prostredí sa nachádza a aký je jej dopad na životné
prostredie. Spoločnosti Royal, a. s. záleží na ochrane životného prostredia. Prioritami
environmentálnej politiky našej spoločnosti je:
nulové alebo minimálne emisie (E – automobily),
dodržiavanie emisnej legislatívy v rámci EU,
71
komplexné posúdenie vplyvu na životné prostredie zameranie sa na prevenciu
a neustále zlepšovanie,
znižovanie materiálovej a energetickej náročnosti.
72
8 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV
Spoločnosť Royal, a.s. už od svojho vzniku v roku 1965 sa snaží o zabezpečenie
spokojnosti svojho stále zväčšujúceho sa portfólia zákazníkov. Tento nastolený trend
spoločnosť udržiava len na základe výroby kvalitných automobilov. Spoločnosť delí
svojich zákazníkov na:
veľkoodberatelia
maloodberatelia
špecifickí zákazníci
Kľúčových zákazníkov predstavujú nasledovní veľkoodberatelia:
1. BUMI
Spoločnosť zaoberajúca sa predajom automobilov na území USA so sídlom v
Detroite, ktorá plánuje do roku 2015 zvýšiť predaj v krajine na 1 milión kusov. Royal, a.s.
spolupracuje s firmou BUMI od roku 1998, vďaka čomu si spoločnosť vytvorila dobrú
pozíciu na trhu a jej predajne sú vyhľadávané najmä strednou triedou. Okrem automobilov
značky Royal, BUMI zastrešuje aj viacero svetových značiek, ku ktorým patrí:
Volkswagen, Honda, Toyota, Jaguar.
2. PANG DA
Spoločnosť Royal, a. s. sa na základe dlhoročných prieskumov ázijského trhu
rozhodla vstúpiť na čínsky trh prostredníctvom spoločnosti PANGDA, ktorá na tomto trhu
poskytuje zákazníkom komplexné služby v oblasti automobilov už od roku 1995.
V súčasnosti má táto firma 926 predajní vo viac ako 23 provinciách Číny a Mongolska,
preto si ju firma Royal, a.s. vybrala pre spoluprácu. Od roku 2005 je zaradená medzi TOP
500 čínskych podnikov. Royal, a.s. je presvedčená, že na čínskom trhu uspeje vďaka
filozofii predaja spoločnosti PANGDA.
PANGDA zastrešuje 43 domácich značiek osobných a nákladných automobilov, 15
značiek amerických osobných automobilov a 9 značiek osobných automobilov z teritória
Európa.
3. LAJ CAR
Ďalším teritóriom pre predaj automobilov značky Royal bude bez pochýb oblasť
Európy. Tam je ešte stále veľká flotila potenciálnych zákazníkov, ktorý sa rozhodujú pre
73
kúpu svojho prvého, či druhého auta do rodiny. Veľký dopyt je cítiť po malých, mestských
autách, ktoré má vo svojom produktovom portfóliu práve spoločnosť Royal, a.s.
Spoločnosť Royal, a.s., stavila teda na preferencie firiem venujúcim sa predaju
a sprostredkovávaniu áut v Európe. Po analýzach a jednaniach s rôznymi spoločnosťami
bol vybratý ako najlepší adept pre spoluprácu LAJ CAR, a.s. To je firma patriaca k
popredným predajcom automobilov, ktorý má pod svojou strechou také značky ako
Volkswagen, Fiat, Opel, Nisan alebo aj exotické Tata nano. Široká sieť predajných
shouroomov a dlhoročné skúsenosti LAJ CAR v tomto priemysle, nasvedčujú želanému
úspechu značky Royal medzi európskou klientelou.
Hore uvedené spoločnosti predstavujú len jeden z článkov distribučného reťazca na
konci, ktorého sú finálni zákazníci spoločnosti Royal, a.s.
74
9 NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI
Každé odvetvie má svoje špecifické parametre a svoje nezameniteľné hrozby
a príležitosti. V automobilovom priemysle je to neustály tlak konkurencie, ktorá spôsobuje,
že podnik sa musí ustavične prispôsobovať a meniť, vyvíjať. Tieto zmeny by mali byť
evolučné teda podobné živočíchom v prírode, ktorí sa automaticky prispôsobujú novým
podmienkam prežitia.
Veľkosť síl a slabostí sa prejaví až po porovnaní s konkrétnymi konkurentmi.
Z naznačenej SWOT analýzy (Tab. 8) vyšla k danému porovnávaciemu obdobiu
(vonkajšie i vnútorné prostredie spoločnosti sa časom mení) ofenzívna stratégia. Táto
útočná stratégia predstavuje pre daný podnik to, že silné stránky majú prevahu nad slabými
stránkami a príležitosti nad hrozbami. Spoločnosť Royal, a.s., by sa mala pre svoj
efektívny rast snažiť čo najviac:
upevňovať si svoje silné stránky a nachádzať nové,
slabé stránky v čo najväčšej miere odstrániť alebo potlačiť,
snažiť sa využiť ponúkané príležitosti na trhu a
a čeliť hrozbám či už v internom alebo externom prostredí spoločnosti.
9.1 Stratégia firmy – plány
Spoločnosť Royal, a.s. svoju podnikateľskú činnosť zameriava na kúpu prvotných
surovín a ich následného spracovania, na kúpu dielcov a súčiastok od výhradných
dodávateľov, následnej montáži konečného produktu, automobilu, v montážnej hale. Jej
hlavným cieľom na pomyselnej pyramíde hodnôt je uspokojovať zákazníkov svojimi
výrobkami v čo najväčšej možnej miere. Primárnou výrobnou činnosťou spoločnosti je
vývoj a návrh automobilov, výroba karosérie obrábaním, rezaním, strihaním, tvarovaním,
zváraním, lakovaním, výroba motorov a prevodoviek a celková montáž automobilov.
Do budúcna je nastolená jasná politika zlepšovania a zdokonaľovania svojich
výrobkov. To sa bude diať za účelom poskytovania produktov s vysokou mierou pridanej
hodnoty pre konečného zákazníka.
Spoločnosť Royal, a.s., má pre dosiahnutie spomenutých cieľov, stanovené aj tzv.
čiastkové ciele, ktoré sú:
rozvoj ľudských zdrojov z interných alebo externých štruktúr,
zvyšovanie kompetencie zamestnancov,
prispôsobovanie sa konkurenčnej sile, vývojom a výskumom,
75
rozširovať teritoriálne pokrytie trhov svojimi výrobkami,
snažiť sa plniť zákazníkove požiadavky a byť sním v neustálom kontakte,
zavedením procesného manažérstva znižovať náklady, zvyšovať efektivitu
výroby a skracovať dodacie lehoty,
starať sa o svoj súčasný strojový park a nakupovať nové, technicky
vyspelejšie technológie,
dodržiavať PDCA cyklus pri všetkých činnostiach v organizácií,
podnikať na základe pilierov spoločensky zodpovedného podnikania.
9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele
Tento plán bude tvoriť základ na vypracovanie strategických plánov tzv.
strategických podnikateľských jednotiek, ako aj funkčných plánov funkčných útvarov
podniku. Pri tomto plánovaní sú použité postupy pre vypracovanie takéhoto strategického
plánu.
Dôležitou úlohou pri zostavovaní tohto plánu je odpoveď na štyri otázky a síce:
V čom podnikáme?
Kto je náš zákazník?
Čo si zákazník váži?
Ako vyrábať lacnejšie, spôsobilejšie a environmentálne vhodne?
Spoločnosť Royal, a.s., si do predikcie na rok 2012 vytýčila za hlavný cieľ byť
spoločnosťou spokojných zákazníkov, ale stanovila si aj nasledovné ciele:
maximalizovať zisk a trhovú hodnotu podniku,
zvyšovať podiel produktov na trhu,
každé 3 kvartály roka uviesť na trh nový automobil, alebo novú verziu (facelift)
súčasných modelov,
dostať sa do prémiovej rodiny tzv. „green car“, výrobou plug-in-hybridu,
zaviesť do nových modelov vyvíjaný systém „city emergency braking“,
do nových modelov osádzať inovovaný motor 1.5 Bi-turbo,
získať nové trhy,
získať nových zákazníkov (segmenty),
zvyšovať využívanie kapacít,
76
9.3 Funkčné stratégie
Na splnenie cieľov podniku nám slúžia funkčné stratégie. Tieto stratégie
transformujú hlavnú stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných plánov pre špeciálne
útvary podniku. Jednotlivé útvary na tvorbe týchto stratégií spolupracujú a navzájom
kooperujú, aby v konečnom dôsledku tvorili tieto stratégie v podniku synergický efekt.
Podľa [23] sa funkčné stratégie delia nasledovne:
marketingová stratégia podniku,
výrobná stratégia podniku,
inovačná stratégia podniku,
finančná stratégia podniku,
personálna stratégia podniku,
environmentálna stratégia podniku,
informačná stratégia podniku,
logistická stratégia podniku,
ergonomická stratégia podniku,
podniková stratégia kvality,
etická stratégia podniku,
politicko-právna stratégia podniku,
stratégia zahraničnoobchodnej podnikateľskej činnosti podniku.
9.3.1 Marketingová stratégia
Úloha dnešných podnikateľských celkov nie je skrytá len v dodávaní kvalitných,
inovatívnych a cenovo dostupných výrobkov, ale podnik musí začať myslieť podobne ako
jeho zákazníci. Je potrebné dať si odpoveď na otázku, čo robí zákazník s výrobkami
po tom keď, si ich zakúpi? Odpoveďou môže byť aj to, že zákazník rieši ďalšie problémy
s prevádzkou týchto výrobkov. Firma preto musí prísť so systémovým riešením
zákazníkových problémov presahujúc seba a svoje produkty. To znamená, že nedodá len
samotný výrobok, ale poskytne zaškolenie, servis, náhradné diely, poprípade aj
financovanie. Platí, že podnik musí dobre poznať a rozumieť svojim zákazníkom a naopak
oni musia poznať podnik.
77
Marketingová stratégia firmy Royal, a.s., zdôrazňuje nasledovné sféry:
nepretržité monitorovanie zákazníckeho trhu,
tvorba nových marketingových aktivít na podporu predaja výrobkov na súčasnom
trhu,
oslovovanie zákazníkov na nových trhoch,
expandovanie výrobkov na čínsky trh,
zveľaďovanie značky a reputácie na trhu,
využívanie marketingového mixu,
tvorba koncepcie spoločenského marketingu,
zefektívnenie získavanie informácii o požiadavkách zákazníkov,
zlepšenie vzťahov s verejnosťou pomocou exkurzii a sponzoringu,
rovnováha medzi spokojnosťou trojuholníka firma, zákazník a spoločnosť.
9.3.2 Výrobná stratégia
Royal, a.s., má na základe tejto stratégie rozpracovaný výrobný program, ktorého
výstupmi sú výrobky (automobily) s vysokou pridanou hodnotou pre nášho zákazníka.
Cieľom je teda produkovať kvalitné, environmentálne vhodné a bezpečnostne spôsobilé
produkty a poskytované služby.
Spoločnosť Royal, a.s. príjme takú výrobnú stratégiu, v ktorej bude zapracovaný výrobný
program v súlade s platnou legislatívou a príslušnými normami trhov, kde dané produkty
smerujú. Tieto princípy sa zohľadňujú už pri návrhu a vývoji budúcich výrobkov.
Trendom súčasného smerovania v automobilovom priemysle je vyrábať automobily
so značkou „green“, teda také, ktoré sa vyrábajú a používajú s akceptáciou pre životné
prostredie a v súlade s udržateľným rozvojom. Aj keď spoločnosť tento environmentálny
aspekt nemôže opomenúť jej základným cieľom je znižovanie nákladov pri stále dodržanej
vysokej kvality výroby.
Za hlavné ciele výrobnej stratégie si spoločnosť Royal, a.s. vytýčila:
zvyšovanie kvality výrobkov pri zachovaní súčasných nákladov,
maximálne zvýšiť produktivitu výroby,
neustále pravidelne modernizovať stroje a zariadenia pre efektívnu výrobu,
78
sústavné zlepšovanie výrobných postupov a procesov pre dosiahnutie efektívnej
výroby
9.3.3 Inovačná stratégia
Pre udržanie konkurenčnej výhody pred ostatnými spoločnosťami na trhu vo firme
Royal, a.s., neustále prebieha inovačný proces, za ktorý je zodpovedný riaditeľ inovačného
úseku. Inovačná stratégia je vo firme rozdelená na inováciu výrobkov a orientovanú na
inováciu procesov.
V inovácií produktov chce firma Royal, a.s. dosiahnuť nasledovné ciele:
znižovanie spotreby pohonných hmôt našich automobilov,
znižovanie negatívneho dopadu na životné prostredie,
zvyšovanie ochrany cestujúcich ( získavanie 5. hviezdičiek v testoch NCAP),
zvyšovanie ochrany chodcov a účastníkov cestnej premávky,
zvyšovanie komfortu pri cestovaní,
zvyšovanie kvalitu našich automobilov.
V inovácií procesov chce firma Royal, a.s. dosiahnuť nasledovné ciele:
a) riadiace procesy
zavádzanie nových techník procesného riadenia,
zameranie sa na výsledky, nie na čiastkové izolované ciele,
zvyšovanie efektivity prostredníctvom systémov riadenia,
zavádzanie „teambuildingových“ aktivít pre stmeľovanie kolektívu.
b) výrobné procesy
znižovanie nákladov využívaním nových strojov, zariadení a technológie,
skracovanie výrobných časov a dodávok konečným spotrebiteľom,
návrh výrobných postupov v súlade s ergonomickými požiadavkami,
vhodné pracovné prostredie pre zamestnancov.
79
9.3.4 Personálna stratégia
Stratégia ľudských zdrojov patrí medzi základné ľudské stratégie vo firme a jej
význam a dôležitosť narastá. Súvisí s tendenciami povyšovania ľudského faktora medzi
základné ľudské faktory úspešného rozvoja firmy. Podceňovanie tohto faktora a tým
i stratégie ľudských zdrojov sa môže odraziť v narastajúcej fluktuácií, nevyhovujúcej
kvalifikačnej, profesnej alebo vekovej štruktúre zamestnancov. Toto znamená nepriaznivý
vplyv tejto funkčnej oblasti na výkon ostatných funkcií firmy [10].
Hlavnými zložkami personálneho manažmentu, ktoré prispievajú k splneniu cieľov
podniku sú:
1. Personálne činnosti,
2. Servisné činnosti pre manažment podniku,
3. Pracovné vzťahy,
4. Personálna agenda.
Personálnu stratégiu spoločnosti Royal, a.s. môžeme definovať nasledovnými cieľmi:
zníženie fluktuácie zamestnancov,
stabilizácia zamestnancov,
každoročne zabezpečenie školenia o bezpečnosti prace na pracovisku,
prieskum spokojnosti zamestnancov spoločnosti,
vyššia motivácia a stimulácia zamestnancov,
zvýšenie počtu kvalifikovaných zamestnancov podľa rastu objemu výroby,
zabezpečenie preventívnych lekárskych prehliadok a zvýšenie počtu firemných
lekárov,
zjednodušenie firemnej komunikácie,
nastavenie a upravenie odmeňovacieho systému na základe výkonnosti
jednotlivých pracovníkov, čím je možné zvýšiť aj produktivitu práce,
rozvinúť portfólio zamestnaneckých benefitov nad úroveň konkurenčných firiem,
ponuka športového, kultúrneho a relaxačného vyžitia pre zamestnancov v
zmluvných zariadeniach,
starostlivosť o vyvážený pracovný a osobný život zamestnancov,
zabezpečenie rovnosti podmienok pre všetkých zamestnancov a potenciálnych
zamestnancov,
80
vytvorenie vhodného prostredia pre podporu návrhov, pripomienok a myšlienok
zamestnancov,
odmeňovanie zamestnancov za návrhy na zlepšovanie (uľahčenie, zníženie
nákladov) procesov vo všetkých oblastiach činností podniku.
9.3.5 Finančná stratégia
Spomedzi funkčných stratégií má práve finančná stratégia kľúčové postavenie.
Správna finančná stratégia umožňuje vytvoriť podmienky pre rozvoj ďalších funkčných
stratégií. Finančná stratégia spoločnosti ovplyvňuje budovanie výnimočných schopností vo
funkčných oblastiach podniku, ktorých rozvoj vyžaduje značné investície. Finančná
situácia má prierezový charakter a preniká celým podnikom [23].
Základnými cieľmi finančnej stratégie spoločnosti sú:
rast trhovej hodnoty podniku,
zvyšovanie tržieb a zisku z predaja v súlade so SZP,
zvyšovanie nákladov na výskum a vývoj,
skrátenie doby splatnosti pohľadávok,
zavedenie systému kontroly a analýzy finančných ukazovateľov v týždennej
perióde,
znižovanie vstupných nákladov.
9.3.6 Environmentálna stratégia
Spoločnosť Royal, a.s. si uvedomuje zodpovednosť za stav životného prostredia,
čoho dôkazom je vypracovanie environmentálnej stratégie a starostlivosť o životné
prostredie nad rámec platných noriem a legislatívy z danej oblasti. Snaha o elimináciu
negatívnych vplyvov je zapracovaná aj v ostatných funkčných stratégiách, hlavne vo
výrobnej stratégii. Stratégia sa nesie v duchu koncepcie CSR.
Primárnymi cieľmi spoločnosti Royal, a.s. v rámci environmentálnej stratégie sú:
rozvoj ekologického myslenia všetkých zamestnancov výchovou a vzdelávaním,
implementácia nových štandardov a nariadení EÚ v environmentálnej oblasti,
81
v investičných projektoch prihliadať aj na kritériá z oblasti vplyvu na životné
prostredie,
zabrániť prípadnému znečisťovaniu atmosféry, hydrosféry a pedosféry,
využívanie environmentálnych a recyklovaných materiálov,
minimalizovanie odpadu z prevádzok,
zníženie rizík možných havárií na minimum,
pri výrobe využívanie technológií šetrných pre životné prostredie a výroba
environmentálne vhodných produktov.
82
10 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Implementácia je procesom plánovitej prípravy realizácie stratégie. Je
programovým procesom, ktorým sa stratégia „uvádza do činnosti“, uskutočňuje sa.
Implementovanie stratégie obsahuje všetko, čo sa musí urobiť, aby sa stratégia úspešne
hýbala. Až prostredníctvom nej dochádza k napĺňaniu strategických zámerov a cieľov.
Implementácia je tým najkritickejším prvkom systému strategického manažmentu.
Stratégia, ktorá nie je implementovaná, nie je vôbec stratégiou. Vhodne formulovaná
stratégia môže pri zlej implementácií spôsobiť podniku problémy. Výborná implementácia
nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik záchranu, ale aj pád [10].
Spoločnosť Royal, a.s. vníma svoju spracovanú stratégiu ako dlhodobé
nasmerovanie svojej podnikateľskej činnosti, s dôrazom na rozvoj flexibility a schopnosti
pohotovo reagovať na zmeny v odvetví, ktoré sa nedajú predvídať. Ako spoločnosť
s určitými skúsenosťami však chápeme, že správne stanovená stratégia nerovná sa
automaticky úspech firmy.
Teraz prichádza jedna z najdôležitejších fáz, a tou je realizácia stratégie, teda snaha
správne implementovať stratégiu do reálneho prostredia trhu, medzi zákazníkov,
odberateľov, dodávateľov a konkurenciu. Úspech vytvorenej stratégie do značnej miery
závisí aj od kvality a zručnosti nášho strategického manažmentu, ktorý je zodpovedný za
jej implementáciu.
Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, ktorí
nesú zodpovednosť za úspešnú implementáciu. Realizátormi sú teda všetci manažéri
v rozsahu ich právomocí a zodpovednosti. Implementácia vyžaduje od vedúceho
pracovníka schopnosť komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor k zmenám.
V stratégií si naša spoločnosť definovala svoje dlhodobé ciele, priebeh a spôsob realizácie
jednotlivých strategických aktivít, ako aj na to potrebné zdroje.
Uvedomujeme si, že je nevyhnutné aby základné fázy procesu strategického
manažmentu (skúmanie prostredia, formulácia stratégie, implementácia stratégie,
hodnotenie a kontrola) boli rozvrhnuté na jednej úrovni – čiže ani jedna zložka nie je
nadradená, či podradená zložke inej. Taktiež, že súčasťou implementácie je zaistenie
celkového chodu procesu riadenia zmeny, nevynímajúc usmernenie ľudských zdrojov,
ktoré dávajú do pohybu celý chod spoločnosti.
Pre úspešné implementovanie stratégie sa uskutočňujú tri vzájomne súvisiace fázy
[10]:
určenie ročných cieľov,
83
vypracovanie funkčných stratégií,
vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.
Stanovené ročné ciele spoločnosti ROYAL, a.s. na rok 2012 sú zadefinované
v kapitole 9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele, a v kapitole 9.3 Funkčné stratégie sú
definované prostriedky napomáhajúce k plneniu cieľov podniku.
Za implementáciu stratégie našej spoločnosti nesú hlavnú zodpovednosť najvyšší
riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, teda všetci manažéri v rámci svojich právomocí
a zodpovednosti.
Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, ktorí
nesú zodpovednosť za úspešnú implementáciu, teda všetci manažéri v rozsahu ich
právomocí a zodpovednosti. Implementácia vyžaduje od vedúceho pracovníka schopnosť
komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor k zmenám. Je nevyhnutné aby každý
jeden prvok – zamestnanec podniku bol v dostatočnej miere informovaný o cieľoch
spoločnosti, jej stave a o prijatej stratégií.. Pochopenie a akceptovanie stratégie
zamestnancami je nevyhnutné. V stratégií si naša spoločnosť definovala svoje dlhodobé
ciele, priebeh a spôsob realizácie jednotlivých strategických aktivít, ako aj na to potrebné
zdroje.
Za implementáciu stratégie spoločnosti ROYAL, a.s. sú zodpovední:
manažment spoločnosti,
manažment personálneho útvaru,
manažment útvaru výskumu a vývoja,
manažment útvaru nákupu,
manažment útvaru výroby,
manažment útvaru odbytu,
manažment útvaru ekonomiky.
Pri implementácií stratégie sa stanovujú ciele, ktoré keď sú splnené môže sa
skonštatovať, že implementovanie stanovenej a schválenej stratégie bolo správne. Splnenie
cieľov znamená, že implementácia bola úspešne realizovaná na konkrétne prostredie
a bude viesť k úspešnému presadeniu firmy na trhu, u odberateľov, dodávateľov a prinesie
konkurenčnú výhodu, ktorá musí byť súčasťou úspechu presadenia sa firmy a jej
neustáleho rozvoja [10].
Implementácia stratégie spoločnosti ROYAL, a.s. predstavuje realizáciu
navrhovanej stratégie. Z výsledkov nami realizovanej analýzy vyplýva pre našu spoločnosť
84
ako najlepšie riešenie napríklad: zaujať ofenzívnu stratégiu, znížiť náklady na jednotku
produkcie, zvýšenie podielu na trhu a ostatné nami zvolené ako vhodné strategické plány
na rok 2012 uvedené v kapitole 9.2.
Musíme však vnímať fakt, že v priebehu procesu implementácie môže nastať
zmena stavu, situácie a podmienok prostredia podniku a všetkých prvkov trhu, ktoré sa
v stratégii nepredpokladali a bude nevyhnutné robiť „strategické – dôležité rozhodnutia
v momente zistenia zmeneného stavu“.
Jediné, čo sme schopní zabezpečiť a ovplyvniť v tomto okamihu, je kvalita
ľudských zdrojov strategického manažmentu, ktorá je na vysokej úrovni z hľadiska
odbornosti a skúseností. Ľudský článok v podniku je zorganizovaný a zabezpečený
v takom rozsahu, aby nezlyhal v procese implementácie.
85
11 STRATEGICKÁ KONTROLA
Strategická kontrola je vo firme Royal, a.s., významnou súčasťou riadiacich funkcií
na všetkých úrovniach podniku. Je základom pre včasné spoznanie a rozbor príčin
rozdielov medzi realitou a plánovaným stavom. Neodmysliteľná je pri prijatí záverov k
náprave zistených odchýlok. Vo firme sa kladie dôraz na prevenciu pred odchýlkami,
pretože je to menej nákladné ako následné odstraňovanie vzniknutých problémov [24].
Efektívne vykonávaná kontrola musí spĺňať tieto podmienky :
• stanoviť merateľné štandardy, pre sledované premenné,
• mať k dispozícii informácie o dosiahnutej úrovni štandardov,
• mať možnosť použiť korekciu pri odklone od požadovaného stavu a znížiť tak neistotu
pri rozhodovaní.
Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov:
1. krok – nutnosť určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať,
hodnotiť a kontrolovať.
2. krok – stanovenie kontrolných štandardov.
3. krok – meranie kontroly, v spojitosti s porovnávaním s kontrolným štandardom
odhaľuje buď vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt alebo dáva podnet k
uskutočňovaniu korekcií [24].
Úlohou strategickej kontroly vo firme Royal, a.s. je:
• zisťovanie skutočného stavu riadeného objektu a zistenie výsledku kontroly,
• porovnávanie realitu s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho subjektu,
hľadanie prípadných odchýlok, ktorým sa prikladá určitá váha
• vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, a to s cieľom odstrániť nežiaduce
odchýlky a ich príčiny, alebo zavádzať zmenové riadenie, ktoré prehodnotí pôvodné
rozhodnutia a určí či bolo správne.
86
Obr. 11 Model strategického manažmentu [25]
V spoločnosti Royal, a.s., je zavedený strategický model, ktorý je znázornený na
obrázku Obr. 9: Model strategického manažmentu. Tento model naznačuje, že je
pripravovaných viacero variantov stratégií, pričom niektoré varianty sú pripravované
súbežne naraz. Pre automobilku svetového typu je takýto postup kľúčový, pretože na
neustály vývoj okolia, konkurencie a meniace sa potreby zákazníkov musí mať
pripravených viacero scenárov a stratégií. Je to určitý typ prevencie na eliminovanie rizík
v čo najväčšej možnej miere. Ide o veľmi efektívny ale aj o zdrojo veľmi náročný model
strategického manažmentu.
Strategickú kontrolu vo firme Royal vykonávajú nasledovný pracovníci:
Pracovníci - každý pracovník sa kontroluje v procese samohodnotenia.
Profesionálny kontrolóri – je to kontrola z interného prostredia, do ktorej spadajú
špecializované útvary ako napríklad útvar podnikovej kontroly.
Manažéri všetkých úrovní – je to výkon v rámci ich pracovných povinností. Vo firme musí
kontrolu plnenia zadaných úloh kontrolovať každý manažér, pretože bez kontroly
nemožno hovoriť o efektívnom riadení podniku.
Strategická kontrola sa vo firme Royal, a.s., uskutočňuje nasledovne pomocou:
Osobného pozorovania – osoby poverené touto činnosťou získavajú informácie
o nastolenej stratégií dennými hodnoteniami.
87
Štatistických správ z účtovných výkazov- poskytujú informácie o súčasnosti
i minulosti v týždenných, mesačných a výročných cykloch.
Vnútorným auditom- ktorým sa členovia zmenového riadenia dozvedajú informácie
o stave stratégie od externej firmy, ktorá realizuje danú kontrolu v intervaloch
zadávaných vrcholovým manažmentom podniku Royal, a.s.
Zavádzanie strategickej kontroly v podniku Royal, a.s., sa robí hľavne z dôvodov
zlepšovania komunikácie stratégie, vývoja nástroja spätnej väzby a kontroly už
realizovaných stratégií a podpory procesov napomáhajúcim stratégiám.
88
ZÁVER
Cieľom našej práce bolo navrhnúť stratégiu fiktívnej spoločnosti Royal, a.s. Pri
návrhu stratégie sme vychádzali z teoretických poznatkov z oblasti strategického
manažmentu, získaných štúdiom. Pri návrhu sme používali metódy, vedúce k bližšiemu
spoznaniu interného a externého prostredia podniku. Práca pozostáva z jedenástich
hlavných kapitol.
Prvá kapitola opisuje spoločensky zodpovedné podnikanie. Takéto podnikanie
predstavuje pre našu spoločnosť prezentovanie sa nielen cez svoje produkty, ktoré tvoria
zisk, ale aj vytvorenie vhodných podmienok pre zamestnancov, okolie podniku a ochranu
životného prostredia cez vhodné aplikovanie spoločensky zodpovedného podnikania, ktoré
je nad rámec jeho povinností vyplávajúcich z legislatívy.
Ďalšie štyri kapitoly predstavujú a opisujú podnik, jeho činnosti, určujú víziu
a poslanie podnikania.
Šiesta a siedma kapitola opisuje vonkajšie a vnútorné prostredie podniku Royal,
a.s., ktoré ho neustále ovplyvňuje v jeho podnikateľskej činnosti.
Ȏsma kapitola predstavuje hlavných zákazníkov podniku. V tejto kapitole sme brali
do úvahy hlavne fakt, že spoločnosť chce expandovať automobily na nový čínsky trh.
Posledné tri kapitoly sú zamerané na vytvorenie návrhu stratégie spoločnosti, jej
implementáciu a kontrolu.
Pri realizácií tohto zadanie sme sa zoznámil a prenikli hlbšie do problematiky
strategického manažmentu. Uvedomili sme si obtiažnosť práce strategických manažérov,
ktorí musia zohľadňovať nespočetné množstvá faktorov pre zostavenie správne fungujúcej
stratégie. Pochopili sme, že podnik bez vhodne vystavanej a vybranej stratégie nemôže
byť konkurenčne úspešný a nemôže plniť svoj hlavný cieľ, ktorým je zvyšovanie trhovej
hodnoty podniku.
Sme si vedomí toho, že reálne zostavenie takejto stratégie by bolo zaiste
zodpovednejšou a náročnejšou prácou, ale veríme, že ďalším nadobúdaním vedomostí
a praxou môžu z nás byť kvalifikovaný pracovníci aj v tejto oblasti.
89
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
[1] REMIŠOVÁ, A. Podnikateľská etika v praxi : cesta k úspechu. Bratislava: EPOS,
1999. 288 s. ISBN 80-8057-106-6.
[2] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007. 166 s.
ISBN 978-80-247-1621-3.
[3] SAKÁL, P. a kol. Logistika výkonného podniku. Trnava: SP Synergia, 2009. 633 s.
ISBN 978-80-254-5754-2.
[4] BUSSARD, Allan a kol. Spoločensky zodpovedné podnikanie : Prehľad základných
princípov a príkladov. [online]. [cit. 2010-10-28]. Dostupný na internete:
< http://www.blf.sk/tmp/asset_cache/link/0000012992/Publikacia_SZP.pdf >.
[5] GREEN PAPER 2001 – Promoting a European framework for Corporate Social
Responsibility. [online]. [cit. 2011-01-20]. Dostupný na internete:
< http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0366en01.pdf >.
[6] KUKAČKA, Jiří. CSR. [online]. [cit. 2010-10-10]. Dostupný na internete:
< http://www.jirikukacka.estranky.cz/clanky/csr.html >.
[7] TRNKOVÁ, Jana. Spoločenská odpovědnost firem . [online]. [cit. 2010-11-3].
Dostupný na internete: < http://www.blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf >.
[8] STEINEROVÁ, Magdaléna. Koncept CSR v praxi : průvodce odpovědným
podnikáním. [online]. [cit. 2010-11-5]. Dostupný na internete:
< http://www.blf.cz/doc/brozura_CSR_web_CZ.pdf >.
[9] Versa systems. ISO 26000: 2010 norma pro sociální odpovědnost. [online].
[cit. 2011-01-11]. Dostupný na internete: < http://www.versasys.cz/iso-
26000:2010-norma-pro-socialni-odpovednost-90.html >.
[10] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP Synergia,
2007. 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5.
[11] http://www.euroekonom.sk/ekonomika/podnikova-ekonomika/cinnosti-podniku-a-
hodnotovy-retazec/
[12] http://www.nationmaster.com/graph/eco_gdp_rea_gro_rat-economy-gdp-real-
growth-rate
[13] http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-BJ-11-011/EN/KS-BJ-11-
011-EN.PDF
[14] http://www.financeportal.eu/2011/07/06/cina-uz-tretikrat-v-tomto-roku-zvysuje-
urokove-sadzby/
[15] http://www.centralbanknews.info/2011/11/russian-central-bank-holds-interest.html
90
[16] http://openiazoch.zoznam.sk/kurzovy-listok/KLECB
[17] http://www.nbs.sk/_img/Documents/ecbpub/mesbul/mb201103.pdf
[18] http://openiazoch.zoznam.sk/
[19] http://www.monitorujem.sk/ekonomika/835004/miera-inflacie-v-nemecku-
spomalila
[20] www.sario.sk
[21] http://www.uips.sk/sub/uips.sk/images/JH/uplatnenie_a10_prezent.pdf
[22] SLÁVIK, Š. Strategicky manažment. Bratislava: EKONÓM, 1997, 276 s. ISBN
80-225-0816-0
[23] Čambál, M., Holková, A., Horňák, F. Manažérstvo podniku. Bratislava: STU,
2000. ISBN 80-227-1365-1
[24] PAPULA, J. Strategický manažment. Bratislava: Ekonomická univerzita, 1993.
ISBN 80-225-0498-X.].
[25] STRATEGICKÝ MANAŽMENT. [online]. [cit. 2011-12-01]. Dostupný na
internete: < http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/ma/ma_07.pdf >.
91
ČESTNÉ VYHLÁSENIE Svojimi podpismi autori prípadovej štúdie na tému: Stratégia fiktívnej spoločnosti
Royal, a.s. prehlasujú, že ju vypracovali samostatne na základe poznatkov získaných počas
štúdia a informácií z dostupnej literatúry uvedenej v práci.
Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na
základe zmluvy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social
Responsibility (CSR)’’.
Uvedenú prácu sme vypracovali pod vedením Prof. Ing. Petra Sakála, CSc., Ing.
Lucie Božikovej.
V Trnave dňa ....................................
Bc. Jozef Bobot ................................................
Bc. Matej Daňo ................................................
Bc. Lukáš Jurík ................................................
Bc. Veronika Koníčková ................................................
Bc. Marta Špirková ................................................
Bc. Tomáš Vöröš ................................................