Click here to load reader

STRESSZ, KIÉGÉS ÉS VEZETŐI TÁMOGATÁS VIZSGÁLATA …dolgozattar.repozitorium.uni-bge.hu/10716/1/Stressz, kiégés és... · BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM KÜLKERESKEDELMI KAR

  • View
    1

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of STRESSZ, KIÉGÉS ÉS VEZETŐI TÁMOGATÁS VIZSGÁLATA...

  • BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

    KÜLKERESKEDELMI KAR

    NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK

    Levelező tagozat

    Gazdaságdiplomácia szakirány

    STRESSZ, KIÉGÉS ÉS VEZETŐI TÁMOGATÁS VIZSGÁLATA-

    EGY SZOLGÁLTATÓ KÖZPONTBAN ÉS EGY MAGYAR

    VÁLLALATNÁL

    Készítette: Baranyi Enikő

    Budapest, 2017

  • 3

    TARTALOMJEGYZÉK

    TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE ................................................................................ 5

    ÁBRAJEGYZÉK .................................................................................................... 5

    1. BEVEZETÉS

    1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA ..................................... 6

    1.2. A KUTATÁS MÓDSZERTANA .................................................................... 6

    2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS .............................................................................. 7

    2.1. SHARED SERVICE CENTER ....................................................................... 7

    2.1.1 Az SSC történelmi háttere ................................................................... 7

    2.1.1.1 Shared service ................................................................................... 7

    2.1.1.2 Shared Service Center (SSC) ........................................................... 7

    2.1.1.3 SSC eredete, kialakulása .................................................................. 8

    2.1.2 Magyarországi szolgáltató központok ................................................ 9

    2.2 MUNKAHELYI STRESSZ ............................................................................. 10

    2.2.1 A stressz szerepe – miért fontos a közgazdaság szempontjából? ... 10

    2.2.2 Stressz meghatározásai ...................................................................... 13

    2.2.3 Megküzdés-coping .............................................................................. 15

    2.2.3.1 A megküzdés meghatározása .......................................................... 15

    2.2.3.2 A megküzdés formái ........................................................................ 16

    2.2.4 Munkahelyi stresszforrások .............................................................. 17

    2.2.5 Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata .......................................... 20

    2.3 KIÉGÉS ............................................................................................................ 22

    2.3.1 A kiégés fogalmának meghatározása ............................................... 22

    2.3.2 A kiégés fázisai ................................................................................... 23

    2.3.3 A kiégés okai ....................................................................................... 28

    2.3.4 A kiégés tünetei................................................................................... 28

  • 4

    3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ................................... 30

    3.1. A vizsgálat célja, hipotézisek ............................................................. 30

    3.2. A vizsgált csoportok jellemzői ........................................................... 30

    3.3. A vizsgálati módszerek ismertetése .................................................. 31

    3.3.1. Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása ............................ 31

    3.3.2. Super-féle munkaérték kérdőív ...................................................... 32

    3.3.3. 180°-os vezetői kiértékelés ............................................................... 35

    4. EREDMÉNYEK ................................................................................................. 37

    4.1. A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE ..... 37

    4.1.1 Általános mutatók – a kitöltőkre jellemző adatok .......................... 37

    4.1.1.1 Kor, nem családi állapot.................................................................. 37

    4.1.1.2 Legmagasabb végzettség és eltöltött idő ........................................ 38

    4.1.1.3 Munkaórák és betegszabadság kapcsolata .................................... 40

    4.1.2 Hipotézisek és a kapott eredmények összevetése ............................ 42

    4.1.2.1 A kiégésre vonatkozó hipotézisek ................................................... 42

    4.1.2.2 Munkaértékre vonatkozó hipotézisek ............................................ 49

    4.1.2.3 Vezetői kompetenciákra vonatkozó hipotézis ............................... 51

    4.1.3 Szupervízió, mint fejlesztési eszköz meghatározása, funkciói ....... 55

    4.1.3.1 A szupervízió meghatározásai ........................................................ 55

    4.1.3.2 A szupervízió funkciói ..................................................................... 56

    4.1.3.3 A szupervízió fajtái .......................................................................... 56

    4.1.3.4 A szupervízió folyamatai ................................................................. 57

    5 ÖSSZEFOGLALÁS ........................................................................................... 59

    6 IRODALOMJEGYZÉK .................................................................................... 62

    7 MELLÉKLETEK ............................................................................................... 66

  • 5

    TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

    1. táblázat: A stressz és kiégés közötti különbségek ................................................ 21

    2. táblázat: Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben

    és a magyar vállalatnál ......................................................................................... 37

    3. A munkaórák és a hétvégi munka gyakorisága az

    SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ............................................ 40

    4. A munkaórák és a betegszabadságok kapcsolata az

    SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ............................................ 41

    5. Az érzelmi kimerülés jelenléte az SSC-ben és a

    magyar vállalatnál dolgozók körében ................................................................... 42

    6. Az kiégés jelenségének mutatói az SSC-ben és a

    magyar vállalatnál dolgozók körében ................................................................... 44

    7. A kiégés szintja a napi több, mint 8 órát dolgozók körében ................................. 47

    8. A munkaérték-rangsor az szolgáltató központ és a magyar

    vállalat dolgozói válaszainak alapján ................................................................... 48

    9. A vezetők értékelése vállalat és betöltött pozíció szerint ..................................... 52

    ÁBRAJEGYZÉK

    1. ábra Palmer-féle munkahelyi stressz modell ......................................................... 17

    2. ábra Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet kitöltők körében ......................... 37

    3. ábra Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar

    vállalat dolgozói körében ...................................................................................... 38

    4. ábra A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat

    dolgozói körében .................................................................................................. 39

  • 6

    1. BEVEZETÉS

    1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA

    Az elmúlt több, mint három évben szolgáltató központokban dolgoztam, így számomra

    nem is volt kérdés, hogy ezzel kapcsolatos témakörben írjam meg a szakdolgozatomat.

    Mindig, mikor egy-egy új helyen kezdtem el dolgozni, alig vártam, hogy megtanulhassam

    a folyamatokat, felhasználhassam az addig már megszerzett tudásomat. Lelkesedésem

    mindenki számára nagyon nyilvánvaló volt – és én mindig nagyon élvezem ezt az

    időszakot. Azonban, az első szolgáltató központos tapasztalatom nagyon nehéz leckéket

    tartogatott számomra. Saját bőrömön tapasztalhattam meg, hogy az ember milyen kiégési

    fázisokon megy keresztül – szerencsére a teljes kiégésig nem jutottam el, de így is sokszor

    éreztem, hogy nem érzem magam komfortosan azon a helyen. Két és fél után, úgy

    döntöttem, hogy új munkahely után nézek. Folyamatosan ott volt a fejemben, hogy

    akarok-e egy másik szolgáltató központba menni, ahol valószínűleg ugyanaz a

    multinacionális kultúrkör vár majd rám.

    Ez a gondolat ihlette a dolgozatom témáját is, melyben arra keresem a választ, hogy a

    munkavállalók mennyire érezhetik magukat jól, eredményesnek egy magyar vállalatnál,

    szemben egy szolgáltató központtal. Ezalatt az idő alatt az is állandó problémának látszott,

    hogy a munkatársaim jönnek-mennek, azaz nagyon magas a fluktuáció a szolgáltató

    központokban. Számomra úgy tűnik, hogy a folyamatos magas szintű stressz és nyomás

    mellett a közvetlen és közvetett vezetők szerepe nagyon fontos lehet a munkahelyi légkör

    alakulásában.

    1.2. A KUTATÁS MÓDSZERTANA

    Az elméleti háttér során a szolgáltató központokról szeretnék egy rövid, ám annál

    átfogóbb bemutatást tartani, majd a stressz és a kiégés közötti különbségek és kapcsolatok

    kapnak szerepet. Az empirikus részben a jelenlegi cégem és egy magyar cég dolgozói

    kiégési szintjét hasonlítom össze, továbbá a munkaérték és a vezető szerepét vizsgálom

    meg.Az lemzésében segítségemre van egy kérdőív, melyet 50 dolgozó töltött ki.

  • 7

    2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS

    2.1. SHARED SERVICE CENTER

    2.1.1. Az SSC történelmi háttere

    2.1.1.1. Shared service

    A shared service kifejezést először Amerikában használták eredetét azonban a mai

    napig kérdőjelek övezik. Az 1980-as években merült fel először az a gondolat, hogy

    hogyan lehetne a már meglévő folyamatokat még jobban optimalizálni bizonyos feltételek

    mellett. Sok tanulmány foglalkozott a szó eredetével – Störmsnes és Gil-Eldh (1999),

    valamint Ulbricht (2003) szerint Jim Brynt-é az érdem, aki egy ilyen projekten dolgozott

    egy vállalat számára. Mások szerint viszont Robert Gunn (1993) a shared service fogalom

    atyja, aki 1993-ban egy cikket jelentetett meg ezzel a címmel az amerikai Management

    Accounting nevű lapban 1993 novemberében.

    A shared service fogalmat többféleképpen próbálták meg összefoglalni és értelmezni. Az

    általam olvasott megfogalmazások közül Schulman 1999-es változata ad egy összefogó

    képet a shared service-ről:

    „A vállalati erőforrások koncentrálása tipikusan a szervezetben elszórtan elhelyezkedő

    tevékenységeken végrehajtva azért, hogy sokféle belső ügyfelet alacsonyabb költséggel és

    magasabb szolgáltatási színvonalon szolgáljanak ki, a külső ügyfelek igényeinek

    kielégítése és a vállalati értékeke növelésének céljából” (1999)

    2.1.1.2. Shared Service Center (SSC)

    A shared service centerek (SSC) meghatározására sincsen egy kifejezetten elfogadott

    verzió, azonban Schulcz kutatásában, mely az SSC fogalmakat hasonlította össze, azt

    találta, hogy általánosságban az SSC-kben a következő tényezők közösek:

    folyamat-standardizálás

    kifejezetten szolgáltatásnyújtási céllal jönnek létre

    szolgáltatásuk elsősorban a belső ügyfelekre irányul

    független szervezeti egységként működnek

    teljesítmény összehasonlítása a külső versenytársakkal

  • 8

    A shared service center magyarra fordítási lehetőségekben is színes palettát mutat; a

    fordítás, mely leginkább lefedi az SSC lényegét a „megosztott szolgáltatások központja”

    adja. Mivel ez meglehetősen hosszú és ma már amúgy is előszeretettel használjuk az

    angol kifejezéseket, a legtöbbször SSC-ként fordul elő, ritkább esetben szolgáltató

    központként.

    Mára a szolgáltató központok is versenyeznek egymással, így nem meglepő, hogy ezek

    a szervezetek próbálnak egymástól különbözni, nem csak belső értékeiket tekintve, de

    nevüket illetően is. Éppen ezért, sokszor hallani a BSC (Business Support Center)

    kifejezést is, ami arra utal, hogy az adott szervezet a magas színvonalú szolgáltatásoknak

    már valóban üzleti hozzáadott értéke is van. A gyakorlatban viszont azt igazolja, hogy ez

    a két látszólag eltérő kifejezés a „színfalak mögött”, azaz működésében meglehetősen

    azonos. Egy SSC is végez olyan folyamatokat (pénzügyi, üzlettámogató, számviteli,

    beszerzési), amilyeneket egy BSC.

    2.1.1.3. SSC eredete, kialakulása

    A shared service modell is, mint olyan sok más vezetési modell, Amerikából

    származik; az első shared service-szel rendelkező hivatal a NASA voltl, mely 1980-as

    években nyitotta meg ilyen központját. Ezután több nagyvállalat is fontolóra vette ezt az

    új modellt, hiszen az amerikai piacot elárasztó japán cégekkel szemben is

    versenyképesnek kellett maradnia az amerikai cégeknek. Nem csupán a saját, belső

    piacukon kellett más eszközöket keresniük, hanem a globális piacot tekintve is új

    stratégiára volt szükségük. A vállalatoknak egyre inkább igénye volt a

    méretgazdaságosságra – ez ellenben növelte a kihívások számát. Egyrészt a vállalati

    kommunikáció magas szinten tartása, másrészt az egységesség, brand látszatának

    fenntartása is cél maradt. Ebben az időszakban ütötte fel fejét az úgynevezett oursourcing,

    azaz kiszervezés. A rugalmasság és alkalmazkodóképesség növelésére a szolgáltatásokat

    szerződések formájában kiszervezték a vállalatok. Ez a módszer azonban konfliktusokat

    szült – valahol ugyanis ugyanaz a cél hajtotta mindkét felet – a profit maximalizálása.

    Ugyanakkor az outsourcing szolgáltatók húzták általában a rövidebbet, legalábbis az első

    körben. Azáltal, hogy a vállalati cél elsődlegesen a költségminimalizálás volt, nagyon

    magasra tették a lécet a szolgáltatók számára, így az outsourcing szolgáltatók idővel

    kénytelenek voltak a saját profitszintjüket csökkenteni a növekvő külső elvárások miatt,

    Ez azt eredményezte, hogy a munkavállalók bérét csökkentették, ami pedig a szolgáltatás

  • 9

    színvonalbeli csökkenését eredményezte. Tulajdonképpen ekkor vesszük észre, hogy bár

    elsődlegesen a szolgáltatót érintik a „megszorítások”, végső soron a vállalat megítélése és

    versenyképessége is csökken hosszabb távon.

    Bár így is sok cég dönt az outsourcing mellett, az „uralmat” mégis egyre inkább a

    shared service centerek veszik át. A shared service keretein belül optimálisan lehet

    megvalósítani a költségcsökkentést és a hatékonyság növelését.

    Az amerikai hullámot követően Európába is átgyűrűzött a shared service trend.

    Elsőként a General Electric hozott létre SSC-t 1984-ben, melyet 1985-ben a Digigal

    Equipment követett, 1987-ben a Baxter International, majd 1989-ben a Johnson and

    Johnson is megjelent az európai piacon.

    2.1.2. Magyarországi szolgáltató központok

    A szolgáltató központok közötti verseny egyre élesebb. Ha belegondolunk, ez egy

    globális verseny, hiszen a vállalatok többségének nem csak egy országban van szolgáltató

    központja. A szolgáltató központok elismerése a világban közel sem kap akkora

    figyelmet, mint amekkora eredményeket elér. Több ezer munkahelyet teremt az

    országokban; munkahelyet biztosít a frissdiplomás, értelmes, több nyelvet beszélő

    munkaképes dolgozóknak, magas fizetést biztosítanak, és így bizony több adót is fizetnek

    az államnak. Éppen ezért a felsővezetők többsége nagyon fontosnak tartja, hogy a

    szolgáltató központok folyamatos kapcsolatban legyenek a kormánnyal és részt

    vehessenek azoknak a törvényeknek az előkészítésében, melyek végső soron az ő

    tevékenységüket érintik.

    Elsősorban két tényező határozza meg a szolgáltató központok helyszínét:

    munkaköltségek és a képzett munkaerő elérhetősége. Természetesen, az infrastruktúra és a

    gazdasági környezet is nagyon meghatározó, azonban például az életszínvonal már

    kevésbé fontos mozgatórugó, derült ki a PWC 2013-as felméréséből.

    Magyarország azért is lehet kiemelkedően fontos célpontja a befektetőknek, mert egy

    tanulmány szerint Közép-Kelet-Európában nem csak a nyelvismeret magas, hanem a

    probléma-megoldási ügyesség is magasabb az átlagnál.

  • 10

    2.2. MUNKAHELYI STRESSZ

    2.2.1. A stressz szerepe – miért fontos ez a közgazdaság szempontjából?

    Minden közgazdásznak tanuló diák az elsők között azt tanulja meg, milyen

    erőforrásokból tevődik össze a gazdaság. A természeti erőforrások, a tőkejavak és a

    vállalkozó mellett a munkaerő teszik működővé egy ország gazdaságát. Minden

    gazdálkodó szervezet sikerességét nagyben segítik az ott dolgozó emberek. Ennek

    fontossága ma már nagy figyelmet kap – ezért is a humánerőforrás ma már külön

    tudományággá nőtte ki magát.

    Az irányító, menedzselő pozícióban lévő emberek fokozottabban vannak kitéve a

    stressznek – joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy miért? A válasz eléggé összetett, és

    szorosan összefügg a menedzser-életformával. Míg régebben a fizikai károsodások,

    fertőző megbetegedések okozták a munkaképesség és alkotóképesség csökkenését, addig

    a mai modern világban már a pszichés konflikutsmengoldó-készségek átmeneti vagy

    tartós kudarca miatt alakulnak ki ezek, elsősorban szorongás, depressziós állapotok és

    ezek hosszú távú klinikai következmények formájában. (Juhász Ágnes [2003]). Ezeknek a

    veszélyeknek legfőképpen a munkaképes társadalmi rétegek vannak kitéve – körükben

    igen elterjedt a stressz, az alvászavar, a neurózis – azonban ezek a tünetek kimondottan

    azok esetében alakul ki, akik genetikailag is hajlamosak ezen tünetekre. A vezetők mindig

    törekednek arra, hogy időben legyenek minden információ birtokában, ennek azonban

    sokszor korlátai vannak. Így nem véletlen, hogy a vezetők körében az egyik legnagyobb

    belső feszültség okozója a kiszámíthatatlanság. Folyamatosan mások előtt kell járnia,

    gyorsan kell döntéseket meghoznia – ezek mind a megfelelési kényszert erősítik. (Nagyné,

    Kovács M. [2006]).

    A vezetők, menedzserek stressz-szintje közvetlen vagy közvetett hatással lehet a

    beosztottaikra, és kihathat az emberi kapcsolatok minőségére.

    A szervezetek vezetésének általában a szervezeti filozófia az alapja. A szervezeti

    filozófia (ritkábban ars poetica, alapérté- kek, pillérek) teoretikusan magába foglalja azt az

    eszmerendszert, amiből kiderül, hogy a szervezet mit gondol magáról (Szeles [ 1990])

    mint gazdálkodó szervezetről

    mint kollektíváról

    mint szolgáltatóról/termelőről

    mint piaci szereplőről, versenytársról

  • 11

    mint munkaadóról

    mint a társadalom hasznos intézményéről

    A szervezeti filozófia „nyers” változatát a tulajdonos(ok) is elkészítheti(k), de végleges

    formáját, a szavak, mondatok egységesen megkomponált együttesét a szervezet

    kommunikációjáért felelős vezetője és/vagy külsős kommunikációs szakember alkotja

    meg. A gyakorlatban tartalmát tekintve három (Szeles [1990]) szervezeti filozófiával

    találkozhatunk, bár vegytiszta állapotában egyik sem fordul elő:

    1. Politikai töltésű filozófia: a szervezethez kapcsolódó érdekcsoportok elvárásainak

    kíván megfelelni, kifejezve az érdekcsoportok rangsorolását is. Ezek többnyire a

    külső érintettekhez szólnak, és nem, vagy csak alig a szervezet alkalmazottaihoz.

    2. A szervezeti cselekvés vezérelveit meghatározó filozófia: a szervezeti akaratot, a

    működési, viselkedési filozófiát, a szervezeti értékeket és az ezekhez kapcsolódó

    elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg, illetve fejezik ki.

    3. A szervezet társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő filozófia: azt

    hangsúlyozza, hogy a szervezet valamilyen fontos értéket nyújt a társadalomnak,

    megváltoztatja az élet minőségét, az emberi kapcsolatokat, segítséget ad a

    társadalmi problémák kezeléséhez.

    A szervezeti általános stratégia számos részstratégiában (pénzügyi, marketing és

    kereskedelmi, humán erőforrás, PR és kommunikációs, K+F, gyártási, informatikai, stb...)

    testesül meg, ezek összehangolása és minél kisebb feszültséggel teli együtt futása

    nagymértékben meghatározza a szervezet hatékonyságát, az egyes részstratégiákat

    gondozó igazgatóságok közötti kommunikációt, a munkahelyi légkört, mely utóbbi

    kiemelt jelentőséggel bír a munkahelyi stressz és kiégés vizsgálatakor.

    Nordhaus és Samuelson (2009) klasszikusnak tekinthető könyvében a gazdasági

    racionalitást mint axiómát definiálja. Az őket követő gyakorló gazdasági szakemberek is

    ezt az elvet részesítik előnyben a gazdasági döntések/választások során. Annak érdekében,

    hogy a kiégéssel kapcsolatos cselekvési tervek, stratégiák, döntések úgy nemzetgazdasági,

    mint vállalati szinten megszülessenek, a döntéshozókat racionális tényekre építve kell

    meggyőzni arról, hogy a társadalom és szűkebben értelmezve a dolgozók egészségéért

    hozott (gazdasági) áldozatok nem kiadások, hanem befektetések a jövőbe, vagy másképp

  • 12

    fogalmazva megéri lemondani a jelenbeli kisebb haszonról a jövőbeli nagyobb haszon

    javára.

    Vállalati szinten ugyancsak a gazdasági racionalitás elve alapján is értelmezhetőek Kiss

    megállapításai, hiszen a szervezetek határidős feladatai, a rendszerint több mint 100%-os

    egyéni munkaterhelések, a többi munkatárstól függő folyamatok esetében ha már egy

    munkavállaló is kiesik betegség miatt, akkor a többiek nem biztos, hogy képesek az ő

    munkáját is olyan szinten elvégezni, hogy abból a szervezetnek ne származzon kára. A

    szervezetek többségében kialakult egy olyan munkamorál ami a munkamánia

    (workaholic) fogalmával írható le, és egyben a kiégési szindróma többféle modelljében is

    tapasztalható. A túlterhelt munkavállaló nem képes és nem is akar lazítani a terhelésen, a

    test jelzéseit figyelmen kívül hagyja, a jelentkező tüneteket energiaitallal, kávéval,

    kólával, gyógyszerrel, menedzsertablettával, esetleg alkohollal és kábítószerrel fedi el. Az

    ilyen személy nem megy el betegállományba, azonban képtelen fenntartani munkája

    kvalitatív és kvantitatív színvonalát, így tehát tevékenységével egy idő után rendszerint

    ugyancsak veszteséget termel. Különös helyzetben vannak a vállalatok vezető beosztású

    munkavállalói, mivel a szervezetek rájuk, mint biztos pillérekre támaszkodnak. A

    szervezeti kultúra azt sugallja a számukra, hogy ők a „kiválasztottak”, a „szuperemberek”,

    akik minden problémát képesek gyorsan és hatékonyan megoldani, akik rendkívül

    fontosak a vállalat jelene és jövője szá- mára, így még egy napra sem maradhatnak távol a

    munkahelytől, mert akkor a gépezet leáll. Vannak közöttük olyanok is, akik több éve

    vártak már vezetői kinevezésükre, mely, ha megtörténik, mindenáron igazolni akarják,

    hogy esetükben jó döntés született. (Kollár []).

    A kiégés vállalati szinten jelentkező gazdasági hatása a szervezeti kommunikáció

    területén is elemezhető. A szervezet – különösen külső – kommunikációját rendszerint a

    szervezetet képviselő egyének kommunikációjával, annak stílusával, tartalmával, stb.

    azonosítják. Direkt, vagy indirekt módon a vállalat szinte valamennyi alkalmazottja

    kommunikál a vállalatról (ha máshol nem, akkor otthon a családjának), ezért különösen a

    szervezet külső érintettjeivel (elsősorban vevők, megrendelők, ügyfelek, üzleti partnerek)

    való kommunikáció szempontjából van annak jelentősége, hogy az egyén ezt milyen

    módon teszi – ha teszi egyáltalán. Brodsky és Becker ötfázisú modelljében már a

    stagnálás/kiábrándultság fázisában megfigyelhető, hogy a külső érintettekkel való

    kapcsolat korlátozódik, majd az apátia fázisában a minimumra redukálódik. A vállalatok

    jelentős része túlkínálatos, sokszereplős piacokon tevékenykedik, így egyre kiélezettebb

  • 13

    konkurenciaharcot vívnak egymással egymás ügyfeleiért, illetve az új ügyfelekért. Az

    ügyfeleknek nagy a választási szabadságuk, az esetek többségében könnyen, gyorsan,

    minimális, vagy nulla veszteség árán tudnak olyan új vállalatra váltani, amelyik sokkal

    érzékenyebben, ügyfélközpontúbban, perszonalizáltan, nagyobb empátiával és

    kedvességgel kezeli igényeiket, kéréseiket, problémáikat. Számos tréning foglalkozik

    azzal, hogy hogyan kell hatékonyan és eredményesen kommunikálni az ügyfelekkel,

    partnerekkel, az elsajátított ismeretek azonban nem épülnek be, vagy ritkán, esetleg

    egyáltalán nem kerülnek alkalmazásra a kiégett munkavállalóknál. Látható tehát, hogy

    semelyik szervezet nem engedheti meg magának azt a luxust, hogy a kiégett

    ügyfélkapcsolati és ügyfélszolgálati munkatársak, termékmenedzser, üzletkötők, account

    managerek és directorok miatt piacot veszítsen. Nem lehet azonban az a megoldás, hogy a

    kiégett, nem kulcspozícióban levő munkavállalóktól a szervezet rövid úton megválik,

    különösen akkor nem, ha egy objektív felmérés a munkahelyi körülményekben találja meg

    az okokat, így valószínűsíthető, hogy a helyére kerülő új kolléga is elődje sorsára jut. A

    nem túl speciális munkakörökre számtalan jelentkező akad, elvben tehát ugyan a vállalat

    mindig lelkes és idealista jelentkezőkkel tudja pótolni a kiégett munkavállalókat, azonban

    a folyamatos személycserék nem hatnak kedvezően sem a belső munkacsoportokra, sem

    pedig az ügyfelekkel kiépített kapcsolatokra. Belátható, hogy a munkahelyi kiégés

    orvoslása nem a személycserékkel, hanem a kiváltó okok megtalálásával, elemzésével és

    csökkentésével, jobb esetben megszüntetésével segíthető elő. A vállalat növekedésének

    egyik alapja a szervezet iránt elkötelezett, realista, lelkiismeretes, jól felkészült és

    megfelelő szociális kompetenciákkal rendelkező munkaerő, amelyik kellő tapasztalattal

    rendelkezik az adott munkahelyen, munkakörnyezetben – ez utóbbival sajnos az idealista

    kezdőkre nem jellemző.

    2.2.2. Stressz meghatározásai

    Az 1930-as években vált ismertté a stressz fogalma Selye János nyomán. Kutatásaiban

    azt vetette fel, hogy bizonyos hatások komoly és káros befolyással vannak szerveinkre,

    immunrendszerünkre, és ezáltal egész életünkre. Selye is már kapcsolatot feltételezett a

    psziché és a test között, melyet tudományosan is vizsgált. Patkány-kísérletek során azt

    vélte felfedezni, hogy különböző idegi, fizikai bántalmazások szinte minden szervben

    komoly károsodást okoztak, mely károsodások egy ideig visszafordíthatóak voltak,

    azonban azon túl már halálhoz is vezettek. Az érintett szervrendszerek a szív-és

  • 14

    érrendszer, immunrendszer, mellékvese és vesék, tápcsatorna, valamint a bőr és a

    bőrfüggelékek körére terjedt ki. Selye kutatásai iránymutatást adtak arra, hogyan

    kerülhetjük el a tartós stresszt életünkben – a tartós idegesség, folyamatos feszültség

    elkerülhető.

    Selye János megkülönbözteti a pozitív és negatív stresszt. A pozitív stressz (eustressz)

    az a mértékű „sokk”, ami egy rövid ideig tart, stimulál, előremozdít és összpontosítást

    eredményez. Ezt egy-egy újszerű feladattal lehet előidézni a munkavállalóban. A negatív

    stressz (distressz) viszont nagyon sok veszéllyel jár. Ha a stressz elhúzódik és a

    mindennapok részévé válik, a munkavállaló általános teljesítőképessége csökken, ezáltal

    kevésbé lesz terhelhető, hajlamosabb megbetegedni, ami a hiányzáshoz vezet. Továbbá

    csökken a koncentrálóképessége és a döntések gyors meghozatalára is kevésbé lesz képes.

    Megnövekszik a hibázási lehetőség, a kreativitási szint rohamosa csökken. Azaz, minden,

    amit egy jó munkavállalóban keresünk és megtalálunk, hanyatlásnak indul. A stressz

    hatása tartós lehet azután is, hogy a stresszor befolyása már megszűnt.

    A Pszichológiai Lexikon szerint megterhelésnek, stressznek nevezünk minden olyan

    ráhatást, amely az ember fiziológiai és/vagy pszichológiai alkalmazkodási

    mechanizmusait befolyásolja. Objektíven azonos megterhelés különböző személyeknél

    eltérő igénybevételt idéz elő az egyéni fiziológiai, beállítottsági, érzelmi, szituatív

    sajátságoktól függően. Igénybevételnek nevezzük a megterhelések hatására bekövetkező,

    egyénenként és esetenként különböző mértékű, jellegű és irányú funkció-változások

    összességét. (Pszichológiai Lexikon [1995]).

    Kopp Mária szerint „a stressz kifejezést ma a legáltalánosabb értelemben használjuk:

    az ember és környezete közötti kölcsönhatás folyamatában az újszerű, magatartási választ

    igénylő helyzeteket stresszhelyzetnek nevezhetjük”. (Kopp Mária [2006]).

    Azon fajta stressz, mellyek az egyén képes megküzdeni, fejlődésünk egyik alapfetétele.

    Mivel folyamatosan olyan helyzeteknek vagyunk kitéve, melyek újként hatnak ránk (azaz

    stresszhelyzeteknek), ezért az emberi életben a stressz folyamatosan jelen van. Ezekkel a

    nehézségekkel folyamatosan meg kell küzdenünk, így nem meglepetés, hogy a stresszel

    szorosan összefüggő ikerfogalom a megküzdés (coping). A kimerülés állapota akkor jön

    létre, ha az egyén folyamatosan olyan feladatokkal találja magát szemben, melyekkel nem

    képes megküzdeni. A krónikus stressz kiégéshez vezet.

  • 15

    A stresszt mindenki másképpen kezeli, azonban minden kezelési módszerre jellemző,

    hogy érzelmi válaszokat eredményeznek:

    1. Szorongás-feszültség, rossz előérzet, de mindenképpen diszkomfort érzés

    kialakulása. Ha az ember olyan életeseményt él meg, melyek meghaladják az

    emberi szenvedés normális terjedelmét, akkor poszttraumás stresszbetegségről

    beszélünk. Legfőbb tünetei: a világra való „süketség”, alvászavarok, a trauma

    újraélése az álmokban.

    2. Harag és agresszió – a ha rag agresszióhoz vezet. A frusztráció-agresszió hipotézis

    szerint egy személy erőfeszítését egy cél elérésében megakadályozzák, agresszív

    hajtóerő keletkezik, amely a személy viselkedését a frusztrációt okozó tárgy, vagy

    személy megkárosítására motiválja.

    3. Fásultság és depresszió (Lajkó Károly [2005].

    2.2.3. Megküzdés-coping

    2.2.3.1. A megküzdés meghatározása

    A stressz önmagában nem negatív tényező; magában rejti a fejlődés lehetőségét, mely

    ha pozitíva eredménnyel jár, akár az egyén önbecsülésének megerősödését is jelentheti.

    Ugyanakkor a megbetegedés is lehet végkifejlet. Természetesen, ha választani lehet, akkor

    inkább a fejlődést választjuk, de hogyan lehet ezt elérni? A megküzdés (coping)

    tudománya ezt a kérdést vizsgálja.

    „Megküzdésnek tekinthető minden olyan kognitív vagy viselkedéses erőfeszítés,

    amellyel az egyén azokat a külső vagy belső hatásokat próbálja kezelni, amelyeket úgy

    értékel, hogy azok felülmúlják vagy felemésztik az aktuális személyes erőforrásait”. (Oláh

    [2005]).

    A megküzdés alapvetően három összetevőből áll: biológiai (test és a központi

    idegrendszer folyamatai), a kognitív (kiértékelés folyamata) és a tanult (szociális tanulás,

    tanult tehetetlenség) komponenesekből.

  • 16

    2.2.3.2. A megküzdés formái

    Mindannyian másként reagálunk a minket érő ingerekre – a stresszel sincs ez

    másképp. A leggyakrabban a Richard Lazarus által csoportosított coping modell,

    mely két megküzdési formát különít el: a problémaközpontút és érzelemközpontút.

    a. Problémaközpontú megküzdés

    - közvetlenül a stresszélményt kiváltó problémára összpontosít az egyén

    - aktív erőfeszítést tesz annak érdekében, hogy elkerülje vagy megváltoztassa a

    helyzetet

    - az egyén meghatározza a problémát; alternatív megoldást keres; mérlegeli az

    előnyöket, hátrányokat; kiválasztja az általa megfelelőlen tartott stratégiát

    - irányulhat befelé – azaz az egyén önmagán változtat

    - olyan helyzetekben gyakoribb ez a forma alkalmazása, amikor az egyén a

    helyzetet kihívásként kezeli

    - az egyén által „befolyásolható szituáció”-nak titulált helyzetekben ezt a

    megküzdési formát választja

    b. Érzelemközpontú megküzdés

    - az egyén csak enyhíteni próbálja a stresszhelyzet kapcsán felmerülő érzelmi

    reakciókat

    - ennek a megküzdési formának a célja, hogy megakadályozza, hogy a

    problémával foglalkozzon az egyén vagy azt, hogy az érzelmek eluralkodjanak

    rajta (tagadás, humor, vallásos hit, panaszkodás, alkohol- és drogfogyasztás)

    - olyan szituációkban, ahol egyértelmű a kár és veszteség, ezt a módszert

    alkalmazza az egyén

    - az egyén a helyzet befolyásolhatóságát lehetetlennek véli

    c. Segítség orientált megküzdés

    - külső segítség bevonása a megküzdés érdekében. (Kopp Mária [1996]).

    - A társas támogatás nagy segítség lehet a megküzdés során; azok az emberek, akik

    sok társas kapcsolattal rendelkeznek, kevésbé vannak kitéve a sresszel

    kapcsolatos betegségeknek. Ezek a kapcsolatok önértékelésünket védik, „mi”-

    tudatot teremtenek, és társaságuk elvonhatják a figyelmet magáról a

    szorongásról. (Buda, B. [1994]).

  • 17

    2.2.4. Munkahelyi stresszforrások

    A munkaszervezeten belül a munkastressz összetevőit Győrffi Zsuzsa és Ádám Szilvia

    a következőképpen határozták meg:

    rossz kommunikáció a teamen belül

    túl sok változás rövid időn belül

    megoldhatatlannak tűnő feladatok

    pontosan körül nem határolt munkafeladatok

    konfliktus a team többi tagjával

    munkaerőhiányból fakadó túlterheltség

    az idősebb kollégák támogatásának hiánya

    túl sok adminisztráció

    Stephen Palmer 2003-ban elkészített tanulmányából az alábbi ábra jól mutatja, hogy a

    munkahelyi stressz milyen tényezőkből tevődik össze leggyakrabban, és hogy annak

    milyen fizikai megnyilvánulásai formái léteznek, valamit eljuttat minket a végső

    következtetésre, mely szerint egy-egy munkavállaló kiesése toborzási (pénzbeli) és

    átalakítási (szervezésbeli) költségekkel jár.

    Forrás: Stephen Palmer, Cary Cooper, Kate Thomas: A model of

    work stress. (2004)

    1. ábra

    Palmer-féle munkahelyi stressz modell

  • 18

    A modern, felgyorsult életünkből fakadóan az emberek nagy részére jellemző a

    szorongás. A szorongás a stresszre adott leggyakoribb válasz, mely lelki és testi

    megnyilvánulásokkal jár. A munkáltatók, felettesek felismerték, hogy a szorongáskeltés

    hatékony eszköz lehet a kezükben. A stresszkeltő tényezőket két csoportba sorolhatjuk: a

    munka jellegéből és a munkávállalók személyiségéből fakadó. (Juhász, Á. [2003]).

    Minden munkahelyi pozícióhoz elvárások társulnak; a munkahelyi környezet, az

    információáramlás minősége és a vezetőség ambivalenciái pont ugyanannyira lehetnek

    stresszkeltők, mint az egyén személyiségjegyei. Egyes emberek könnyebben lesznek

    idegesek, frusztráltak, míg mások hamarabb megbírkóznak az új helyzetekkel. A pozitív

    gondolkodásmód hiánya nem csak az egyén feladatát nehezíti a megküzdés során, hanem

    a csoportra is kihatással lehet – negatív légkört teremthet. Ily módon a stressz nem csak az

    egyén, hanem a csoport dinamikájára is kihatással van.

    A leggyakoribb általános munkahelyi stresszorok:

    - munkahelyi bizonytalanság

    - leépítés, munkakörök megszűnése

    - tanult tehetetlenség, depresszió

    - fokozott megterhelés

    - azonnali sürgős feladatok

    - a változások, amelyekkel nehéz lépést tartani (Petróczi Erzsébet [1999]).

    Bár ezek különböző betegségek kiváltó okai lehetnek (szív-érrendszeri betegségek,

    tumorok kialakulása, alkoholizmus, drogfüggőség), nem mindig járnak ilyen súlyos

    következményekkel.

    A szorongás (és a stressz) leginkább negatív érzelmi állapotként írható le. Sokszor

    jellemzi a tehetetlenség, kontrollvesztés érzése, mások iránti érdeklődés csökkenés, az

    önvád, a jövő reménytelenségének érzeése. (Kovács M. [2007]).

    Az Európai Munkavédelmi Ügynökség szerint munkával összefüggésben akkor

    jelentkezik stressz, amikor a munkakörnyezet követelményei meghaladják a munkavállaló

    azon képességét, hogy e követelményeket teljesítse, vagy kezelje. (Európai

    Munkavédelmi Ügynökség [2000]).

  • 19

    A munkahelyi stressz kockázati tényezői az Ügynökség szerint:

    - a szervezet kultúrája, vagy légköre, s hogy ők mit gondolnak a munkahelyi

    stresszről

    - igénybevételek mértéke; munkaterhelés és fizikai tényezők szerepe

    - irányítás: mekkora befolyásuk van a munkavállalóknak munkavégzésük módjára

    - szervezeten belüli kommunikáció; beleértve olyan problémákat, mint

    megfélemlítés és zaklatás

    - változás: hogyan kezelik a szervezeten belüli szükségszerű változást

    - szerep: értik-e a munkvaállaók szerepüket a szervezetben, s ez a szerep okoz-e

    konfliktusokat

    - támogatás: a munkatársak és szervezet vezetői felől érkezik-e problémás

    helyzetben külső segítség

    - képzés és oktatás: sikerül-e szervezeten belül megvalósítani a folyamatos tanulás

    elvét, ami megadhatja a feladatok elvégzéséhez szükséges ismeretek, jártasságok

    megszerzését

    - az egyéni különbségek kezelési iránti nyitottság

    (https://oshwiki.eu/wiki/Work-related_stress:_Nature_and_management#What_is_work-

    related_stress.3F)

    A stresszorok fajtái:

    a. Feladattal kapcsolatos stresszorok: minőségi vagy mennyiségi túl-vagy alulterhelés

    b. Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok: zaj, hő, rossz megvilágítás,

    túlzsúfoltság, kellemetlen szagok

    c. Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok

    1. Egyéni szinten

    i. szerep kétértelműsége

    ii. szerep konfliktus

    iii. karrierfejlődés

    iv. túl sok felelősség a dolgozókért

    2. Csoportszinten

    i. összetartás hiánya

    ii. jó munkatársi kapcsolatok hiánya

    iii. csoporton belüli konfliktusok

  • 20

    iv. felettessel/beosztottal való kapcsolat

    3. Szervezeti szinten

    i. szervzeti légkör

    ii. vezetési stílusok

    iii. ellenőrzési rendszerek

    iv. túl alacsony fizetés, az állás bizonytalansága

    A szolgáltató központokra fokozottan jellemző a munkafolyamatok bővítése és

    optimalizálása, mely folyamatos átszervezéseket igényel. Az ebből fakadó bizonytalanság

    is lehet stresszor – megfelelő kommunikációval azonban csökkenthető a

    munkavállalókban kialakult szorongás. A nemzetközi versenyből fakadóan egyre nagyobb

    nyomás helyeződik ezen központokra. Az ügyfelek (mind a megbízó országok és a valós

    ügyfelek) igényeinek kielégítése állandó cél ezeken a helyeken (különböző

    mérőszámokkal- KPI, SLA). Ebből fakadóan a vezetés is nagyobb hatékonyságra

    törekszik, ami végső soron a beosztottak túlterheléséhez vezethet.

    2.2.5. Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata

    A stressz és a kiégés közötti kapcsolat vizsgálata számos kutatót inspirált. Ahogy azt

    már korábban említettem, a kiégés elsősorban az egészségügyben dolgozók körében

    használt fogalom volt, így nem meglepő, hogy az első kutatások ezen körökben történtek.

    Oehler és munkatársai a nővérek körében végezték kutatásaikat – melynek

    eredményekén elmondható volt, hogy minél nagyobb a munkastressz, annál magasabbnak

    mutatkozott a dolgozók érzelmi kimerültsége. (Oehler [1991]).

    McManus 2002-ben hozta nyilvánosságra a három éves kutatásának eredményét,

    melyben brit orvosokat figyelt meg. Azt találta, hogy a magas érzelmi kimerülés

    stresszhez vezet, ugyanakkor a magas stressz is érzelmi kimerültséget okoz. Továbbá, azt

    is megállapította, hogy a magas énhatékonyságérzet növeli, míg a személytelen bánásmód

    csökkenti a stresszt. (McManus és munkatársai [2002]).

    Perrewé és munkatársai a szerepkonfliktus, szerepbizonytalanság, énhatékonyság

    dimenzióit hozták összefüggésbe a kiégéssel. Eredményként azt kapták, hogy az

    énhatékonyság és a kiégés között negatív kapcsolat van. (Perrewé és munkatársai [2002]).

    A szerepkonfliktust Pikó Bettina is vizsgálta, és úgy találta, hogy az érzelmi kimerülés és

    deperszonalizáció összefüggésbe hozható a szerepkonfliktussal. (Pikó [2006]).

  • 21

    Pinikahana és Happel 2004-es kutatása szerint a túlterheltség és a munkaidő szoros

    kapcsolatban van egymással – minél több időt tölt valaki munkával, annál

    túlterheltebbnek érzi magát, és így kevesebb időt tud arra fordítani, hogy másoknak

    érzelmi támogatást nyútjson. (Pinikahana és Happel [2004]).

    A munkatársak és a velük való kapcsolatunk is hatással vannak a stressz és a kiégés

    tüneteivel. Szicsek Margit 2004-es tanulmánya szerint éppen a munkahelyi légkörnek van

    szerepe a tünetegyüttesek alakulásában. (Szicsek [2004]). Kovács Mariann és Hegedűs

    Katalin megállapítása szerint a jelentős szerepe van a munkatársaktól kapott támogatásnak

    a stresszel való megküzdésben. (Kovács és Hegedűs [2008]).

    Archibald D. Hart is elmsimeri, hogy a kiégés következménye a stressznek számos más

    tünettel, tünetcsoporttal, betegséggel együtt, de felhívja a figyelmet két fogalom közötti

    több különbségre is.

    A stressz és kiégés közötti különbségek

    1. táblázat

    Stressz Kiégés

    az érzelmek tompává válnak az érzelmek túlreagáltak lehetnek

    a biológiai test sérülése az elsődleges az érzelmi sérülés az elsődleges

    a dezintegráció okozója a demoralizáció okozója

    a hajtóanyag és az energia elvesztéseként

    értelmezhető

    az ideálok és remények elvesztéseként

    értelmezhető

    megjelenő depresszió oka az adrenalin-

    kimerültség, valamint a fizikai test igénye

    az önvédelemre és az energiák

    megtartására

    megjelenő depresszió oka az ideálok és

    remények elvesztése iránt érzett

    szomorúság

    magával hozza az azonnali cselekvés és a

    hiperaktivitás érzését

    magával hozza a gyámoltalanság és a

    reménytelenség érzését

    a pánik, a fóbia és a szorongással

    kapcsolatos érzések kötődnek

    a paranoia, a deperszonalizáció, valamint

    az elkülönülés érzete kapcsolódik

    képes idő előtt végezni az egyénnel, így az

    nem képes befejezni azt, amit elkezdett

    közvetlenül soha nem végez senkivel, de

    hosszú távon az egyén élete értelmetlenné

    válik Forrás: (Archibald D. Hart alapján) saját szerkesztés

  • 22

    Kovács [2006] tanulmányában megemlíti, hogy a kiégéskutatások másik nagy vizsgált

    területe a helyzeti tényezőket feltáró kutatások, melyeknek három fő irányultságuk van:

    a munka specifikumai (túlterheltség, esetszám)

    a foglalkozás jellegzetességei (az adott foglalkozáshoz köthető specifikumok)

    a szervezet specifikumai (szervezeti kultúra, szervezeti felépítés, működési

    szabályok, munkaerő felvétel, elbocsátás, leépítés).

    2.3. KIÉGÉS

    2.3.1. A kiégés fogalmának meghatározása

    A kiégés fogalom eredetileg a technológiában használatos kifejezés, mely az

    energiaforrás gyengülését, majd megszűnését hivatott leírni.

    A burn-out mai értelemben vett megalkotója Herbert J. Freudenberger

    pszichoanalitikus. Az ő megfogalmazásában a kiégés „a szindróma krónikus emocionális

    megterhelések, stresszek nyomán fellépő fizikai, emocionális, mentális kimerülés, mely a

    reménytelenség és inkompetencia érzésével, célok és ideálok elvesztésével jár, s melyet a

    saját személyre, munkára, illetve másokra vonatkozó negatív attitűdök jellemeznek.”

    (Freudenberger [1974]).

    Kopp Mária és Skrabski Árpád rövidebb megfogalmazása szerint ha valaki mentálisan,

    fizikailg és érzelmileg is elfárad, akkor kiégésről beszélhetünk. (Kopp, M-Skrabski, Á.

    [1995]).

    Ahogy arra már korábban utaltam, a kiégést elsősorban segítő szakmákban

    (egészségügyi dolgozók – nővérek, orvosok) vizsgálták, de mára már menedzser

    szindrómaként is használatos.

    Edelwich és Brodsky szerint „akinek idealizmusa, energiája és céltudata

    nagymértékben megcsappant munkahelyi körülményeik miatt”, arra már a kiégettség

    valamely fokozota jellemző. (Edelwich és Brodsky [1997]).

    A sok meghatározásban közös pontként szerepel, hogy hosszú ideig áll fenn az érzelmi

    megterhelés, a stressz hatására fizikai, lelki és érzelmi kimerülés állapotába kerül az

    egyén, és ezekkel a tényezőkkel nem képes vagy csak nagyon nehezen képes

    megbírkózni.

    „A munkahelyi kiégés alatt olyan pszichológiai tünetcsoportot értünk, amely a tartós

    interperszonális stresszorokra adott válaszként értelmezhető.” (Tandari-Kovács [2010]).

  • 23

    2.3.2. A kiégés fázisai

    Brodsky és Edelwich az ismétlődő kiégési folyamat négy fázisát különítette el –

    hivatkozza Kovács [2006] – amihez Becker egy további fázist illesztett:

    1. Az idealizmus fázisa: az egyén lelkesedik a szakmájáért. Fáradhatatlanul tenni akar

    az ügyfelek kiszolgálása érdekében; a kollégákkal élénk és minél jobb

    kapcsolatokat próbál meg kialakítani. Irreális elvárásokat fogalmaz meg magával és

    igen sokszor környezetével szemben is. Azonnali eredményekre törekszik, az

    emberekkel való foglalatoskodás kudarcát saját kudarcként éli meg . Nem

    rajzolható meg éles határ az egyén magánélete és munkahelyi tevékenysége között.

    2. A realizmus fázisa : ez a Becker által beillesztett fázis. Az egyén továbbra is

    elkötelezett szakmája, a rábízott emberek, feladatok iránt. Kooperatív

    együttműködésre törekszik munkatársaival, fontos számára a szervezet és/vagy

    ügyfél/munkatársak fejlődése. Megpróbálja reálisabban szemlélni saját és a

    szervezet/ügyfél kapcsolatát, egészséges távolságot tartva. Nyitott az új

    kezdeményezések, kreatív elképzelések, módszerek, javaslatok, ötletek, tervek iránt.

    3. Stagnálás/kiábrándultság fázisa: csökken az egyén érdeklődése a munkaszervezet,

    saját munkája, illetve a kliensek irányába. Megfigyelhető egy nem túl jelentős

    teljesítménycsökkenés, ami alapvetően nem gyakorol jelentős hatást a szervezeti

    folyamatokra, de táptalaja a későbbiekben megjelenő negatív hozzáállásnak. Az

    egyén a korábbiakhoz képest kevesebbszer ül le beszélgetni a munkatársaival,

    bizonyos témákban már nem kíván véleményt nyilvánítani, ha megkérdezik, akkor

    kezdi úgy érezni, hogy ellene fordultak. Az ügyfelekkel a kapcsolat ugyan még nem

    romlik meg, de a kapcsolat intenzitása csökken, emocionális töltetét elveszíti, szürke

    lesz.

    4. Frusztráció fázisa: a kliensekkel a kapcsolat megromlik, a velük való kapcsolat

    egyre idegesítőbb lesz, minden apró hibájukat észreveszik, gyakran szóvá is teszik.

    Az egyén egyre gyakrabban tesz az ügyfelekre/munkatársakra becsmérlő

    megjegyzéseket. Megnyilvánulásai akár az ügyfelek, akár a

    munkatársak/beosztottak/főnökök irányába negatívvá válnak, stílusukban hol

    megengedőek, hol pedig tekintélyelvűek. A szakmai/közéleti tevékenységet

    megpróbálják minimalizálni, visszavonulnak, mert ezeket a tevékenységeket

    értelmetlennek és üresnek érzik. Elbizonytalanodnak és megkérdőjelezik saját

    munkakörük/beosztásuk értelmét, értékét.

  • 24

    5. Apátia fázisa: az egyén a munkáját sematikusan végzi, kerüli kollégáit. Ha

    megteheti, akkor az ügyfeleivel minimumra csökkenti a kapcsolatot (pl.: nem

    válaszol az e-mail-ekre, nem hívja fel/vissza őket), ha mégis kommunikálni

    kényszerül, akkor a kliens felé ellenséges a hangulata.

    Brodsky és Becker ötfázisú modelljében a realista fázis az, amelyik egyaránt a legjobb

    az egyén, az őt foglalkoztató szervezet, illetve az egyénnel interakcióban levő külső és

    belső érintettek számára. A menedzsmentirodalom is kiemeli annak a fontosságát, hogy a

    szervezetben olyan légkört teremtsenek meg, amelyik kedvez a kezdeményezéseknek,

    örömmel fogadja a kreatív terveket, támogatja azok megvalósulását. Ha az egyén kreatív

    elképzelései találkoznak a szervezet hosszú távú stratégiai céljaival, akkor az egyén

    munkája valóban felértékelődik és tevékenysége szükséges és elengedhetetlen része lesz a

    vállalati innovációs folyamatoknak és K+F aktivitásoknak. (Buzás [2007]).

    Minden cégnek gazdasági és jóléti érdekében áll, hogy felismerje a realista fázis

    fontosságát és annak fenntartásának a fontosságát is. Ez időbelis és pénzbeli befektetést

    jelent a cég részéről, azonban ha ezt megteszi, akkor nem szükségtelen kiadásként fog rá

    tekinteni, hanem befektetésként. Nem csak az a fontos, hogy az egyén ne kerüljön a

    frusztráció és az apátia fázisaiba, hanem az egész vállalatot érinti. A képlet egyszerű: ha a

    munkavállaó a realizmus fázisában marad, akkor egy erős alapokon nyugvó céget tudnak

    megalkotni, mely a gazdasági válságokra is eredményesebben reagál. Ez a fajta belső

    figyelem a mai gazdaságban, a jelenlegi piaci viszonyok közepette, akár versenyelőnyhöz

    is juttathatja az adott vállalatot.

    Hézser [1996] a kiégési folyamatban 12 stációt nevezett meg azzal a megjegyzéssel,

    hogy az egyes stációk között nincs éles határvonal, a stádiumok személyiségtől és

    élethelyzettől függően eltérő intenzitásúak lehetnek. A végső stádium a teljes kiégettség,

    azonban fontos megjegyezni, hogy ide kevesen jutnak el. A korai felismerés segíthet a

    kiégés megelőzésében, a segítség kérés és nyújtás megfelelő eszköz lehet a kiégés

    elkerülésére.

    1. A bizonyítani akarástól a bizonyításkényszerig. Ez a lépcsőfok leginkább az

    újonnan munkába álló, vagy új munkakörbe/beosztásba kerülő egyéneknél

    figyelhető meg, akik saját maguk, illetve megbízójuk/főnökük számára is minden

    tekintetben igazolni szeretnék, hogy ők az ideális választás erre az adott

    munkakörre. A munkakörnyezet rendszerint támogatja az egyént,

  • 25

    munkateljesítményét elismeri, serkenti, ha olyan a szervezeti kultúra, akkor

    jutalmazza is. Alapvetően jó, ha az egyénben bizonyítási igény van, azonban ezt

    nem szabad túlzásba vinnie – erre önmaga és a környezete (munkatársak, felettesek,

    barátok) is odafigyelhet és visszajelzést adhat. Amennyiben túlzásba viszi a

    munkavállaló, egyenes út vezet a kiégéshez. Éppen ezért érdemes megtartania a

    hobbijait, a baráti körét és korábbi szociális életét fenntartania vagy bővítenie.

    Fontos megtartani a munka-magénélet egyensúlyt.

    2. Fokozott erőfeszítés. A munkavállaló, hogy a részint maga, részint a

    munkakörnyezet által diktált munkatempónak és bizonyítási kényszernek

    megfeleljen, egyre több és több feladatot vállal magára, s emiatt a feladatok, a

    határidők besűrűsödnek. Ebben a szakaszban a munkavállaló megtartja magának a

    munkát, nem delegál még a szoros határidőknél sem. Miközben kívülről a kollégái,

    főnökei, beosztottai, ügyfelei szorgalmasnak és nagy munkabírásúnak ítélik meg,

    addig belül már megjelenik a kontrollvesztéstől való félelem, a fáradtság, esetleg az

    eredményesség csökkenésének az érzése. Ahhoz, hogy ez az érzés ne hatalmasodjon

    el a munkavállalón, a felettes közbeavatkozása is szükséges lehet – a delegálás

    művészetének elsajátítását lehet szorgalmazni, illetve csökkenteni a megterhelést.

    3. A személyes igények elhanyagolása. Minél többet dolgozik a munkavállaló

    (túlórázik, haza viszi a munkáját, akár hétvégén is bejár), annál inkább feledésbe

    merül a saját feladatok elintézése. Nem ritkán a párkapcsolatok is megromlanak,

    hiszen nem szán annyi időt és energiát annak feltartására, a túlterheltség miatt

    megkomolyodhat az egyén és így a vidám napok száma csökken. A külföldi

    szakirodalom ezt a fázis leginkább a workaholic (munkamánia) fogalmával írja le.

    Ebben a szakaszban már külső szemlélő, szakember segítségére is szükség lehet – le

    kell fektetni a fontossági sorrendet és olyan irányba kell terelni a munkavállalót,

    mely a társas kapcsolatokat erősíti. Célszerű ha a munkamániás ember a

    szakemberrel közösen előre megtervezett napi- és hetirendet készít, melyben fixen

    kijelölődnek a semmi mással nem felülírható szabadidős elfoglaltságok.

    4. A személyes igények és a konfliktus elhanyagolása. Ebben a fázisban már

    megjelenik a szembesülés a fizikai korlátozottsággal – a munkavállaló kimerült,

    fáradt és a teste is jelzi számára, hogy eljött a pihenés ideje. Ekkor a munkavállaló

    már valószínűleg egészségtelenebb táplálkozást folytat (gyorséttermi ételek,

    szendvicsek rendes fogások helyett, illetve az étel munkaasztalnál való

  • 26

    elfogyasztása, kevesebb folyadékfogyasztás). Az energia „pótlására” kólát, kávét,

    energiaitalokat vagy még rosszabb esetben drogokat kezdhet el szedni. Látszólag

    ezek a módszerek teljesítménynövelőek, azonban hosszú távon nagy károkat tudnak

    okozni. Az addigi életrend teljesen felborul; a hétvégéken már nem jár el

    társaságba, hanem helyette átalussza azokat. Ezen a szinten a segítőnek már

    határozottabb módon kell szorgalmaznia a betervezett napirend betartását, a

    sporttevékenységek ösztönzését is. Sokszor a napi minimum alvásidőt is meg kell

    határozni már.

    5. Az értékrend megváltozása. A munkájába temetkező, csak azzal foglalkozó,

    minden helyzetből győztesen kikerülni akaró munkavállalónak az értékrendje,

    számára rendszerint nem is értelmezhető módon megváltozik. A párkapcsolat már

    korábban említett felbomlásához a baráti kapcsolatok felbomlása társul, hiszen az

    egyre gyakrabban előfordul, hogy az adott egyén lemondja a baráti találkozóit, nem

    tud érdemben beszélgetésekben részt venni, és a mindenk feletti győzelem és

    versenyszellem hajtja. Az egyén ilyenkor egyedül marad – túlélési stratégiaként

    egyedül a munkát jelöli meg, hiszen abban biztonságban van, mert jól teljesítőnek

    érzi magát. A segítőnek ebben a fázisban már ki kell emelnie és kihangsúlyoznia a

    valóban lényeges és fontos emberi értékeket, személyeket, eseményeket,

    történéseket. A közösen megfogalmazott és elfogadott értéksorrendhez

    kapcsolódóan egy, az ezek eléréséhez szükséges akcióterv kidolgozása is indolt már

    ebben a szakaszban.

    6. A fellépő problémák tagadása. A munkavállaló mostanra a teljesítmények, az

    elvárások maximálison túli teljesítésének a rabja lett. Szinte minden emberi

    kapcsolatot elveszít a külvilággal. Minden – nem munkához köthető – emberi

    kapcsolatot feleslegesnek és terhesnek érezhet, éppen ezért a toleranciája is csökken

    ezekkel a személyekkel szemben. Az egyén gondolkodásmódja pusztán a munkájára

    összpontosul – bármilyen más jellegű információt kizár (nem érdekli a politika,

    társadalmat érintő kritikus kérdése). A segítőnek ebben a szakaszban igencsak nehéz

    feladata van, hiszen a munkamániás egyént arra kell rávennie, hogy objektíven

    mesélje el a valóságot, hiszen csak akkor tudnak előrelépni érdemben. A

    munkamennyiség csökkentése ebben a szakaszban elengedhetetlen.

    7. Visszahúzódás. Az egyén az állandó túlterhelés miatt kimerül, elveszti reményét,

    tájékozódási igényét. A fizikai túlterheltség miatt a szervezet pihenésért kiált – ám a

  • 27

    munkamániás egyén ezekre a jelzésekre nem hallgat. A szervezet ezt úgy oldja meg,

    hogy lebetegszik; ilyenkor akár addig nem jelentkező allergia is kialakulhat,

    állandósul a fejfájás, a szemfájás (különösképpen a számítógép előtt dolgozóknál),

    emésztőrendszeri problémákat is kialakulhatnak (émelygés, hasmenés, székrekedés).

    Előfordul, hogy a munkavállaló fejében megfogalamazódik a gondolat, hogy az

    egészet hátrhagyva felmond az adott cégnél. Ezeket akár nagy plénum előtt is szóvá

    teheti, ami nem csak saját magára nézve, hanem a csapattagok szempontjából sem

    túl ösztönző, egyenesen csapatbontó hatása is lehet. A segítő a folyamatnak ebben a

    szakaszában ugyan praktikusan különböző hagyományos és alternatív módszerekkel

    tüneti kezelést végezhet, de a legfontosabb az lenne, ha felismertetné az egyénnel,

    hogy az „ember társas lény”, akinek szüksége van emberi kapcsolatokra.

    8. Magatartás- és viselkedészavarok. Ha az egyén elhessenti azt a kósza gondolatát,

    hogy totálisan ott kellene hagyni a céget, akkor is mentálisan lépéseket tesz ennek

    érdekében (nem akarja meghallgatni és pláne nem megfogadni a kollégák/főnökök

    véleményét, a megjegyzésekre kritikaként tekint, amitől meg akarja magát védeni).

    Az egészségtelen életmódot még inkább tetézi újabb szerek használatával: alkohol,

    könnyű- és keménydrogok, gyógyszer-alkohol keverékek. A

    változásokat/változtatásokat a szélsőségek jellemzik. A segítő ebben a stációban már

    mindenképpen orvos, pszichológus, addiktológus .

    9. Deperszonalizáció. A deperszonalizáció fázisában az egyén elveszíti önérzékelő

    képességét, valamint kapcsolatát saját belső világával – erre a látásmódra a

    tudatmódosító szerek csak még rosszabb hatással vannak. Saját teste idegenné válik

    az egyén számára, a veszélyes helyzeteket elbagatelizálhatja. A beavatkozás

    ilyenkor egyértelműen szakorvosi és szakpszichológusi feladat, amelyik akár

    fekvőbeteg ellátással is társulhat.

    10. Belső üresség. A testileg és lelkileg kívül-belül egyaránt kiüresedett egyént egyre

    komolyabb testi és lelki betegségek kínozzák, esetleg le is győzik. A különböző

    indokolatlan félelmek, fóbiák (agorafóbia, klausztrofóbia), pánikrohamok tovább

    keserítik már régóta örömtelen életét. A beavatkozás itt is a szakorvosi,

    szakpszichológusi, pszichiátriai ellátást teszi szükségessé.

    11. Depresszió. A súlyos depresszív zavar, a melankóliával (búskomorsággal)

    találkozhatunk ebben a szakaszban. Jellemző tünetek: érzelmek hiánya, elesettség,

    veszteségérzet, lehangoltság, szomorúság, reményvesztettség, állandósuló fáradtság

  • 28

    és kétségbeesés. Az egyén nehezen tud felkelni az ágyból, már ébredéskor rettentő 8

    fáradtnak és üresnek érzi magát. Csak a szakorvosi, szakpszichológusi beavatkozás

    segíthet.

    12. A teljes kiégettség (burned-out). A folyamat utolsó, végső stádiuma. Aki idáig

    eljutott, annál a szomatikus és a pszichés tünetek változatos és többféle módon

    jelentkeznek. A gödör legmélyéről csak gyakorlott szakorvos/szakpszichológus

    képes felhozni az egyént. Fontos meghagyni, hogy ebbe a szakaszba csak kevesen

    jutnak el szerencsére, mert valamelyik korábbi fázisban sikerül a tudatosítás az

    egyén számára (saját maga, környezete, vagy szakorvos által).

    2.3.3. A kiégés okai

    A kiégéshez kapcsolható munkakörnyezeti és személyiségi okok közül az alábbiak a

    legfontosabbak:

    elégtelen információ: a feladat leírása nem világos, a prioritások a folyamat

    közben változnak, vagy nem pontosan meghatározottak

    túlterhelés: több műszak, túlórázás, ügyeleti rendszer

    ismétlődő rutin feladatok

    feedback hiánya: nincs visszajelzés a munka eredményességéről, az elismerés

    hiánya

    elidegenülés: másoktól való izoláció

    személyiség-jegyek szerepe: az empátia, nagyfokú érzékenység, a kritika rossz

    tűrése, a bizalomhiány, a nárcisztikus személyiségkép (Zapf, D. [2002]).

    2.3.4. A kiégés tünetei

    Maslach szerint is a kiégés a pszichoszomatikus tünetek, panaszok és megbetegedések,

    valamint a szomatikus betegségek széles skáláját okozhatja. (Maslach, C. [1982]).

    Az alábbiakban azonban én a Hézser Gábor által meghatározott tüneteket szeretném

    felsorakoztatni.

    1. Pszichés tünetek – emocionális tünetek

    reménytelenség és tehetetlenség érzése

    lelkesedés és a felelősségérzet elvesztése

    kedvtelenség és közömbösség a munka iránt

    ingerlékenység

  • 29

    türelmetlenség

    szorongás

    kimerülés

    apátia

    negatív önértékelés

    depresszió

    2. Fiziológiai tünetek

    állandósuló testi feszültségérzés

    fejfájás

    fáradtság

    gastrointestinális (gyomor-bélrendszeri) betegségek

    izomfeszülés

    alvászavarok

    csökkenő immunitás – nagy fogkékonyság a betegségekre

    fizikai reakciók: magas vérnyomás

    3. Magatartásbeli tünetek

    gyakori, kontrollálatlan agresszió, dühkitörés

    csökkenő teljesítőképesség, szakmai érdeklődés

    kezdeményezőképesség aktivitása gyérül, gyakori a „felső utasításra” várás

    4. Szociális magatartás

    visszahúzódás, a kollegiális kapcsolatok csökkenése

    csökken vagy megszűnik a hivatásba vetett hite

    baráti kör elhanyagolása

    izoláció

    ügyfelekkel, munkatársakkal való helytelen bánásmód

    korábbi kedvtelések feladása

    5. Problematikus viselkedésformák

    elhatalmasodó cinizmus, közömbösség

    negatív beállítóttság

    kialakulhat alkoholfüggőség

    dohányzásé és drog (gyógyszer) fogyasztás

    korábbi elkötelezettség elvesztése – dehumanizáció jelenség

  • 30

    3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK

    3.1. A VIZSGÁLAT CÉLJA, HIPOTÉZISEK

    Kutatásom kiindulási kérdésköre az volt, hogy vajon a szolgáltató központokban

    dolgozókra vagy a magyar vállalatnál dolgozókra jellemzőbb-e a kiégés. Azt szerettem

    volna megtudni, hogy az egyes dolgozók mennyire érzik jól magukat a jelenlegi

    helyeiken. A kutatás során használt kérdőívet négy csoporta osztva próbáltam meg erre a

    kérdésre és ezen belül kimondottan 5 kérdésre választ találni.

    A vizsgálat fő kérdései:

    1. Az érzelmi kimerülés melyik vállat dolgozóira jellemzőbb

    2. A kiégés összességében melyik vállalatnál van inkább jelen

    3. A munkaidő mennyiben befolyásolja a kiégés szintjét

    4. A munkaértékek jellemzői közül a függetlenség, változatosság, kreativitás hol

    fontosabb a dolgozók számára

    5. A vezetők értékelése hol pozitívabb

    3.2. A VIZSGÁLT CSOPORTOK JELLEMZŐI

    A vizsgált csoportokról az adott cégek emberi erőforrásokért felelős osztályától (HR)

    kértem bővebb információt. A dolgozók demográfiai összetételén kívül még rákérdeztem

    az alábbiakra:

    - van-e túlóra kompenzáció, ha igen, milyen?

    - monitorálva van-e a dolgozók ki-és belépése az irodában?

    - van-e teljesítménybér vagy bónusz?

    - van-e a vezetőknek belső (mentori, coaching) vagy külső (tréning) továbbképzés?

    A szolgáltatóközpontban a túlórakompenzáció két formája is létezik; amennyiben a túlórát

    a felettes elrendeli, a dolgozó azt egy másik alkalommal kihasználhatja, azaz

    lecsúsztathatja vagy a cég kifizeti azt a törvényben előírtaknak megfelelően. A magyar

    vállalatnál azonban, a gyakorlatban csak az első lehetőséget használják, azaz

    lecsúsztathatják a dolgozók a túlóráikat.

  • 31

    A magyar vállalatnál szigorú ellenőrzés alatt van a dolgozók mindennapi be-és kilépésre

    vonatkozóan. A belépőkártyájukat használva mérhető a munkavállaló asztalától távol

    töltött idő – ezt úgy oldották meg, hogy az ebédlőt és mellékhelységet is az irodán kívülre

    helyezték, ahova kizárólag kártyával lehet be-és kijutni. A szolgáltató központban szintén

    van belépőkártya, azonban a beépített szerkezettel nem monitorozzák a dolgozók

    szüneteit.

    A fix bér mellett teljesítménybérezés is van – bizonyos kvóták teljesítése esetén három

    dolgozó kap még extra fizetést minden hónapban, illetve az éves bevételből is kapnak

    részesedést év végén a magyar vállalat alkalmazottai. A szolgáltatóközpontban egyik elem

    sincs jelen, se teljesítménybér, se bónusz nem jár a munkavállalóknak. Az igazsághoz

    hozzá tartozik, hogy a szolgáltatóközpontban az átlagfizetés magasabb – a

    teljesítménybérrel sem közelíti meg a szolgáltató központbeli fizetést. Azonban jó eszköz

    lehetne a munkaerő motiválására. A bónuszt sem engedheti meg magának minden cég –

    véleményem szerint ezáltal viszont sokkal érdekeltebbé lehet tenni a munkavállalókat a jó

    eredmények elérésében, hiszen a cég nyereségének egy része visszafolyik a zsebükbe.

    A szolgátató központban rendelkezésre állnak tréningek az alkalmazottak számára -

    azonban a vezetés számára elérhető tréningek száma igencsak korlátozott (összesen 7 fajta

    tréninből választhatnak a munkavállalók). A belső mentoring, coaching mint olyan, nincs

    biztosítva és a gyakorlatban sem működik. A külső tréningek nagyrészt hiányoznak a cég

    portfóliójából. A magyar vállalat rendszeresen biztosít lehetőséget a vezetők képzésére –

    az újonnan kinevezett vezetőknek kötelező résztvenniük a vezetési kompetenciákat segítő

    és előmozdító tréningeken, melyet belső és külső képzések során sajátíthatnak el.

    3.3. A VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ISMERTETÉSE

    3.3.1. Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása

    Christina Maslach és Susan E. Jackson közös kérdőíve a Maslach Burnout Inventory

    (MBI; Maslach-féle kiégést mérő kérdőív), melyet 1993-ban dolgoztak ki az Amerikai

    Egyesült Államokban. A kérdőív három dimenziót vizsgál – melyekről bővebben lejebb

    írok. A három dimenzió közül az érzelmi kimerülés bizonyult a legerősebbnek; a kiégés

    legfőbb tünete az érzelmi erőforrások hiánya, az érzés, hogy már nem tudok többet adni

    másoknak.

  • 32

    A kérdőív elsősorban az egészségügyben dolgozók kiégésének mérésére szolgált, de

    ma már bármilyen területen biztonsággal alkalmazható.

    A szerzők feltételezése szerint a kiégést folytonos változóként kell értelmezni, amely

    az alacsonytól a közepesen át a magas fokig terjed. Magas kiégettség jellemzi azt az

    egyént, aki magas pontszámot ér el az érzelmi kimerülés és a személytelen bánásmód

    alskálákon, és alacsony pontszámot a személyes hatékonyság skálán. Átlagos kiégettség

    esetén mindhárom alskálában átlagos pontszám figyelhető meg. Alacson kiégettségi

    szintről lehet beszélni, ha a válaszadó az érzelmi kimerülés és a deperszonalizáció

    alskálákon alacsony, míg a személyes hatékonyság skálán magas pontszámot ér el.

    Az MBI-ben három faktor található meg, összesen 22 kérdést tartalmaz. A válaszadó az

    állításokat 0-6-ig értékelheti (0-soha; 6-minden nap) egy Likert-típusú skálán.

    1. Emocionális kimerülés

    2. Deperszonalizáció

    3. Személyes teljesítmény

    A szerzők feltételezték, hogy a kiégés mindhárom dimenzióban ugyanolyan arányban

    van jelen, ezért az összpontszám harmadolásával három szintet különböztetnek meg:

    alacsony, közepes vagy magas lehet a kiégés foka. Több kritika érte ezt a felosztást –

    ugyanis nincs rá klinikai bizonyíték, hogy ezek a dimenziók ilyen arányban léteznek.

    3.3.2. Super-féle munkaérték kérdőív

    Az 1950-es években D. E. Super a szakmai fejlődéssel kapcsolatos elméletének

    mérésére kidolgozta a Super-féle munkaérték kérdőívet. Super kérdőíve azért fontos

    mérföldkő, mert együtt kezeli a pályaválasztás, a szakmai beválás és a szakmában végzett

    tevékenység folyamatát.

    A pályával kapcsolatos életstádiumok és azok fázisainak alakulását mutatja ez a

    kérdőív – valamint jól látszik a folyamat fejlődési és egymás után való illeszkedési

    jellege.

  • 33

    Az alábbi szakaszokra bontható:

    A növekedés stádiuma (0-14 éves korig)

    A felfedezés stádiuma (15-24 éves korig)

    A konszolidáció stádiuma (25-44 éves korig)

    A fenntartás stádiuma (45-64 éves korig)

    A hanyatlás stádiuma (65 éves kortól)

    A kérdőív 45 kérdést tartalmaz és 15 értékkört vizsgál.

    1. Szellemi ösztönzés: olyan munkához kapcsolódó értékkör, amely lehetővé teszi a

    független gondolkodást és a dolgok alakulásának megismerését.

    szüntelenül új megoldatlan problémába ütközik

    új gondolatokkal találkozhat

    szellemileg izgalmas munkát végezhet

    2. Munkateljesítmény: a teljesítés érzése a munkavégzésben, mely megmutatkozik a

    feladatra irányultságban és a látható eredményeket hozó munka preferálásában.

    nem beszélhet mellé, mert csak jó vagy rossz megoldások léteznek

    objektívan lemérheti munkája eredményét

    szüntelenül fejlesztheti, tökéletesítheti önmagát

    3. Önérvényesítés: az életmódra vonatkozó érték, mely olyan típusú munkával

    kapcsolatos, amely lehetővé teszi az egyéni elképzelés érvényesülését az életforma

    és az életmód megválasztásában.

    megvalósítja önmagát

    személyes életstílusa érvényesülhet

    olyan életet élhet, amit a legjobban szeret

    4. Anyagi ellenszolgáltatás: ez az érték olyan munkára vonatkozik, amely jól fizet és

    lehetőséget ad az egyén számára fontos dolgok, tárgyak birtoklására és

    megszerzésére.

    sok pénzt kereshet

    gondtalan életet biztosíthat magának

    magas nyugdíjra számíthat

  • 34

    5. Altruizmus: felbecsüli a szociális kapcsolatokban megnyilvánuló értékeket és

    érdekeket, s olyan munkával kapcsolatos, amelyben mód nyílik mások

    boldogulásának az előmozdítására.

    másokon segíthet

    jót tehet mások érdekében

    más emberek javát szolgálhatja

    6. Kreativitás: olyan munkával kapcsolatos, melynek során mód nyílik új dolgok

    bevezetésére, új termékek tervezésére, vagy új elméletek alkotására.

    új elképzeléseket alakíthat ki

    valami újat alkothat

    új ötleteire mindig szükség van

    7. Társas kapcsolatok: arra a munkára jellemző, amely a kedvelt munkatársakkal való

    kapcsolat megteremtését biztosítja.

    munkatársai befogadják

    munkatársai egyben barátai is

    jól kijön a munkatársaival

    8. Presztízs: a mások által való tisztelet kivánságát jelenti és olyan munkával

    kapcsolatos, mely rangot jelent mások szemében és tiszteletet ébreszt.

    tekintélyt szerezhet a munkájával

    biztos lehet abban, hogy munkájáért a többiek megbecsülik

    mások felnéznek rá

    9. Irányítás/vezetés: vezetési igényekre vonatkozó értékkör; olyan munkával

    kapcsolatos, ahol lehetőség van a mások által végzendő munka megtervezésére,

    feltételeinek megteremtésére, megszervezésére.

    másokat irányíthat

    vezetői képességeire szükség lehet

    mások munkáját is irányíthatja

    10. Változatosság: a munkatevékenységgel kapcsolatban az élvezetet és az

    örömkeresést jelenti a feladatorientációval szemben, melynek relatív fontossága

    függ az egyén lelki alkatától, a szubkultúráról és a körülményektől.

    változatos munkát végezhet

    nem csinálja minduntalan ugyanazt

    sokféle dolgot csinálhat

  • 35

    11. Esztétikum: mint érték, olyan munkában rejlik, amely lehetővé teszi a szép dolgok,

    tárgyak készítését és hozzásegít a világ szebbé tételéhez.

    akár művész is lehet

    szebbé teheti a világot

    szépet teremhet

    12. Függetlenség: a munka során lehetőség van arra, hogy az egyén saját elképzelései

    és módszere szerint dolgozhasson és ez a függetlenség mindig relatív.

    szabadon dönthet a saját területén

    önálló döntéseket hozhat

    munkájába másnak nincs beleszólása

    13. Hierarchia: az igazságos ellenőrzés alatt végzendő munkával kapcsolatos értékkör,

    melyben a megítélésre vonatkozó információk ésa főnökkel való összeférhetőség

    igénye fogalmazódik meg.

    tisztelheti a főnökét

    vezetője mindig helyesen dönt

    vezetője megértő

    14. Munkával kapcsolatos biztonság:

    biztos lehet abban, hogy feladatot kap

    mindig megfelelő munkával rendelkezik

    biztos lehet abban, hogy megfelelő munkát kap, ha az adott munka valamilyen

    okból megszűnik

    15. Fizikai környezet:

    szép környezetben dolgozhat

    kényelmes körülmények között dolgozhat

    nyugodtan dolgozhat (csend, tisztaság, stb.)

    3.3.3. A vezetővel való megelégedettség mérése (180 fokos kérdőív)

    Ezt a kérdőívet a jelenlegi munkahelyem exit-interjúin szokták alkalmazni. A kérdőív

    elsősorban a vezetővel való viszonyt, a vezető készségeit és kapcsolatait méri 16

    kérdésben. Úgy gondoltam, hogy ezáltal valamennyire mérhetővé válik, hogy mennyire

    számítanak a cég által biztosított tréningek. Feltételezésem szerint, minél több lehetőséget

    biztosítanak a kompetenciák fejlesztésére, annál pozitívabb visszajelzést adnak a

  • 36

    beosztottak. Természetesen, a személyiségi jellemzőket a tréningek kisebb

    valószínűséggel fogják megváltoztatni, de a technikák jó irányba terelhetik a vezetőket.

    Négy fokozatú likert skálán kellett megjelölni, mennyire jellemzőek az alábbi állítások

    jelenlegi vezetőjükre.

    1. Személyes ügyének tekinti a vállalati célokat és üzleti célkitűzéseket és vállalja a

    felelősséget az eredmények megvalósításáért, elkötelezett a vállalat felé.

    2. Képes gyors és pontos döntéseket hozni.

    3. Elismeri a saját felelősségét döntései következményeiért.

    4. Képes priorizálni az elötte álló feladatokat, ügyel a time management-re.

    5. Törekszik a folyamatos fejlődésre

    6. Hatékonyan dolgozik együtt másokkal.

    7. Tiszteli mások ötleteit és tevékenységét, meghallgatja és megbecsüli mások javaslatait

    és ötleteit.

    8. Mindenkivel, méltósággal, bizalommal és tisztelettel bánik.

    9. Minden feladatot energikusan, lendületesen, pozitív hozzáállással és a megvalósításra

    törekedve hajt végre.

    10. Tevékenységében vevő és megoldás centrikusan jár el.

    11. Megalapozott szakmai tudással, tapasztalattal rendelkezik.

    12. Könnyen és gyorsan reagál a célkitűzések esetleges változására.

    13. Rendszeresen ad építő jellegű és közvetlen visszajelzést csapata tagjainak, nyitott a

    hozzá érkező visszajelzésekre.

    14. Hozzájárul kollégái fejlődéséhez tudásának átadásával, illetve személyre szabott

    támogató, fejlesztő tervvel.

    15. Csapatában támogató és energizáló kultúrát alakít ki, amelyben az emberek szívesen

    jönnek dolgozni.

    16. Időt szentel a csapat eredményeinek és az egyéni teljesítmények értékelésére.

  • 37

    4. EREDMÉNYEK

    4.1. A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE

    Az alábbiakban az általam összeállított kérdőív eredményeit szeretném bemutatni. Az

    általános kitöltőkre jellemző adatok feldolgozása és bemutatás után a hipotézisekre

    vonatkozó eredményeket vonultatom fel.

    A kérdőívet 30 SSC-s és 30 a magyar vállalatnál dolgozó személy töltötte ki. Mindkét

    helyen a dolgozók irodai, ülő munkát végeznek.

    4.1.1. Általános mutatók – a kitöltőkre jellemző adatok

    4.1.1.1. Kor, nem, családi állapot

    A válaszadó 67%-a nő, 33%-a férfi volt. Az SSC-n belüli megoszlás: 70% nő, 30%

    férfi; a magyar vállalatnál (továbbiakban MPB) a nők aránya 63%, a férfiaké 37%.

    Összességében mindkét cégre jellemző a női dolgozók túlsúlya. Ez a tendencia az

    SSC-k körében az összetételt illetően általában is elmondható, azaz a minta

    reprezentatív a cég egészét nézve is.

    Míg az SSC-ben az átlag életkör 24-30 között van, addig az MPB-ben ez 30-36 közé

    tolódik ki. Ennek egyik magyarázó oka az is lehet, hogy az SSC-k előszeretettel

    alkalmaznak friss-diplomásokat, akik több nyelvet is beszélnek.

    Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben és a magyar vállalatnál

    2. táblázat

    mértékegység: fő

    Cég SSC MPB

    Kor Nők Férfiak Nők Férfiak

    18-24 0 3 0 0

    24-30 12 5 7 8

    30-36 3 5 10 5

    36-42 2 0 0 0

    42-48 0 0 0 0

    48+ 0 0 0 0

  • 38

    7,14%

    50,00%

    21,43% 21,43%

    Érettségi

    Főiskolai/Egyetemi diploma -

    alapképzés

    Főiskolai/Egyetemi diploma -

    mesterképzés vagy annál magasabbfokozat

    OKJ-s képzés

    14%

    43%

    43% Családos

    Egyedülálló

    Párkapcsolatban

    A kérdőívet kitöltők családi állapotát érintő válaszok alapján elmondható, hogy a

    mintában szereplő egyének többsége vagy párkapcsolatban él, vagy családos. Közel

    43%-uk azonban egyedülálló – ami azért lehet fontos a kiégés szempontjából, mert a

    társas kapcsolatoknak nagy szerepe lehet a megküzdés sikerességében (természetesen,

    nem feltételezhető ezek alapján, hogy az egyedülállók nem rendelkeznek széles

    kapcsolati hálózattal). Az egyedülállók aránya az SSC-n belül azonban jóval magasabb,

    mint a magyar vállalatnál dolgozóknál. Előljáróban megemlíteném, hogy az azon SSC

    dolgozók, akik átlagban minimum napi 10 órát dolgoznak, 80%-ban egyedülállóak.

    4.1.1.2. Legmagasabb végzettség és eltöltött idő

    A szolgáltató központban dolgozók 75%-a, míg a magyar vállalatnál dolgozók

    csupán 50%-a rendelkezik diplomával (ez az arány azonban nem vetíthető ki

    egyértelműek a vállalatok egészére).

    Forrás: saját készítésű kérdőív

    2. ábra

    Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet

    kitöltők körében

    Forrás: saját készítésű kérdőív

    3. ábra

    Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar vállalat dolgozói

    körében

  • 39

    Az SSC-ben dolgozók átlagosan rövidebb ideje tartózkodnak a cégnél, mint az MPB

    dolgozói. Ez részben magyarázható azzal, hogy a fiatalabb generáció más kihívásokkal

    találkozik, más elvárásokkal vannak a munkahelyük és a munkájuk iránt, ezért jellemzőbb

    rájuk a job-hopping (állásról állásra ugrálás). Számos tanulmány született arról, hogy az

    Y-generáció (1976 és 1997 között született) mennyire eltér az előző generációktól a

    munkaszokásokat és a munkához való hozzáállásukat illetően. Az amerikaiak körében tett

    kutatás során, a Multiple Generations @Work (2012) felmérés szerint az Y-generációs

    munkavállalók átlagosan kevesebb, mint 3 évet maradnak egy-egy munkahelyen – ami azt

    jelenti, hogy életük során akár 15-20 munkahelyük is lehet.

    Forrás: saját készítésű kérdőív

    4. ábra

    A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat dolgozói

    körében

  • 40

    4.1.1.3. Munkaórák és betegszabadság kapcsolata

    Ahogy azt már korábbi kutatások bizonyítják a stressznek, distressznek lehetnek

    fizikai, egészségügyi következményei – belső és külső manifesztációban egyaránt.

    A kérdőívet kitöltők közül mindenki teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazott (azaz

    minimum 8 órában végzi a munkáját). A válszadók 79%-a napi 8 órát, 14%-a 10 órát és

    7%-a pedig több, mint 10 órát dolgozik. A válaszadók között, minden kategóriában (8,10,

    több, mint 10 órát dolgozó) volt olyan, aki még hétvégén is dolgozik. A napi 8 órát

    dolgozók körében ez az arány igen magas –több, mint harmaduk néz rá a munkájára; ami

    viszont még meglepőbb, hogy azok, akik átlagosan legalább 10 órát dolgoznak naponta,

    100%-ban hétvégén is dolgoznak.

    Nagyon érdekelt, hogy utóbbi tény mögött milyen magyarázó tényezők állhatnak. A

    minta alapján, a napi legalább 10 órát dolgozók mindegyike középvezető, vezető vagy

    menedzseri pozícióban vannak. Ha figyelembe vesszük, hogy ezek a pozíciók mekkora

    felelőséggel járnak és eredményorientált hozzáállást kívnánnak meg, sokkal érthetőbbé

    válik ez az eredmény. A kiégést ma már nem csak a segítő szakmákban megfigyelhető

    jelenség, hanem egyre inkább átgyűrűzik a vezető, menedzserek világába, így érhető,

    miért is tartják ma már számon menedzserbetegségként is. A mint alapján az is

    elmondható, hogy a szolgáltató központban dolgozókra jellemzőbb a túlóra és a hétvégi

    munka is.

    Az alábbi táblázat azt veti össze, hogy az eltöltött munkaidő és a betegszabadságok

    száma hogyan alakult a kérdezettek körében. A válaszadók több, mint fele legalább 3

    napot volt betegszabadságon az elmúlt évben. Igaz, hogy 72%-uk maximum 5 napot volt

    távol a munkahelyétől ilyen indokkal, viszont a maradék 28% igencsak magasnak

    tekinthető. Azon dolgozók, akik több, mint 10 napot voltak távol, 50%-a családos, 50%