BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

KÜLKERESKEDELMI KAR

NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK

Levelező tagozat

Gazdaságdiplomácia szakirány

STRESSZ, KIÉGÉS ÉS VEZETŐI TÁMOGATÁS VIZSGÁLATA-

EGY SZOLGÁLTATÓ KÖZPONTBAN ÉS EGY MAGYAR

VÁLLALATNÁL

Készítette: Baranyi Enikő

Budapest, 2017

3

TARTALOMJEGYZÉK

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE ................................................................................ 5

ÁBRAJEGYZÉK .................................................................................................... 5

1. BEVEZETÉS

1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA ..................................... 6

1.2. A KUTATÁS MÓDSZERTANA .................................................................... 6

2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS .............................................................................. 7

2.1. SHARED SERVICE CENTER ....................................................................... 7

2.1.1 Az SSC történelmi háttere ................................................................... 7

2.1.1.1 Shared service ................................................................................... 7

2.1.1.2 Shared Service Center (SSC) ........................................................... 7

2.1.1.3 SSC eredete, kialakulása .................................................................. 8

2.1.2 Magyarországi szolgáltató központok ................................................ 9

2.2 MUNKAHELYI STRESSZ ............................................................................. 10

2.2.1 A stressz szerepe – miért fontos a közgazdaság szempontjából? ... 10

2.2.2 Stressz meghatározásai ...................................................................... 13

2.2.3 Megküzdés-coping .............................................................................. 15

2.2.3.1 A megküzdés meghatározása .......................................................... 15

2.2.3.2 A megküzdés formái ........................................................................ 16

2.2.4 Munkahelyi stresszforrások .............................................................. 17

2.2.5 Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata .......................................... 20

2.3 KIÉGÉS ............................................................................................................ 22

2.3.1 A kiégés fogalmának meghatározása ............................................... 22

2.3.2 A kiégés fázisai ................................................................................... 23

2.3.3 A kiégés okai ....................................................................................... 28

2.3.4 A kiégés tünetei................................................................................... 28

4

3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ................................... 30

3.1. A vizsgálat célja, hipotézisek ............................................................. 30

3.2. A vizsgált csoportok jellemzői ........................................................... 30

3.3. A vizsgálati módszerek ismertetése .................................................. 31

3.3.1. Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása ............................ 31

3.3.2. Super-féle munkaérték kérdőív ...................................................... 32

3.3.3. 180°-os vezetői kiértékelés ............................................................... 35

4. EREDMÉNYEK ................................................................................................. 37

4.1. A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE ..... 37

4.1.1 Általános mutatók – a kitöltőkre jellemző adatok .......................... 37

4.1.1.1 Kor, nem családi állapot.................................................................. 37

4.1.1.2 Legmagasabb végzettség és eltöltött idő ........................................ 38

4.1.1.3 Munkaórák és betegszabadság kapcsolata .................................... 40

4.1.2 Hipotézisek és a kapott eredmények összevetése ............................ 42

4.1.2.1 A kiégésre vonatkozó hipotézisek ................................................... 42

4.1.2.2 Munkaértékre vonatkozó hipotézisek ............................................ 49

4.1.2.3 Vezetői kompetenciákra vonatkozó hipotézis ............................... 51

4.1.3 Szupervízió, mint fejlesztési eszköz meghatározása, funkciói ....... 55

4.1.3.1 A szupervízió meghatározásai ........................................................ 55

4.1.3.2 A szupervízió funkciói ..................................................................... 56

4.1.3.3 A szupervízió fajtái .......................................................................... 56

4.1.3.4 A szupervízió folyamatai ................................................................. 57

5 ÖSSZEFOGLALÁS ........................................................................................... 59

6 IRODALOMJEGYZÉK .................................................................................... 62

7 MELLÉKLETEK ............................................................................................... 66

5

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. táblázat: A stressz és kiégés közötti különbségek ................................................ 21

2. táblázat: Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben

és a magyar vállalatnál ......................................................................................... 37

3. A munkaórák és a hétvégi munka gyakorisága az

SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ............................................ 40

4. A munkaórák és a betegszabadságok kapcsolata az

SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ............................................ 41

5. Az érzelmi kimerülés jelenléte az SSC-ben és a

magyar vállalatnál dolgozók körében ................................................................... 42

6. Az kiégés jelenségének mutatói az SSC-ben és a

magyar vállalatnál dolgozók körében ................................................................... 44

7. A kiégés szintja a napi több, mint 8 órát dolgozók körében ................................. 47

8. A munkaérték-rangsor az szolgáltató központ és a magyar

vállalat dolgozói válaszainak alapján ................................................................... 48

9. A vezetők értékelése vállalat és betöltött pozíció szerint ..................................... 52

ÁBRAJEGYZÉK

1. ábra Palmer-féle munkahelyi stressz modell ......................................................... 17

2. ábra Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet kitöltők körében ......................... 37

3. ábra Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar

vállalat dolgozói körében ...................................................................................... 38

4. ábra A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat

dolgozói körében .................................................................................................. 39

6

1. BEVEZETÉS

1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA

Az elmúlt több, mint három évben szolgáltató központokban dolgoztam, így számomra

nem is volt kérdés, hogy ezzel kapcsolatos témakörben írjam meg a szakdolgozatomat.

Mindig, mikor egy-egy új helyen kezdtem el dolgozni, alig vártam, hogy megtanulhassam

a folyamatokat, felhasználhassam az addig már megszerzett tudásomat. Lelkesedésem

mindenki számára nagyon nyilvánvaló volt – és én mindig nagyon élvezem ezt az

időszakot. Azonban, az első szolgáltató központos tapasztalatom nagyon nehéz leckéket

tartogatott számomra. Saját bőrömön tapasztalhattam meg, hogy az ember milyen kiégési

fázisokon megy keresztül – szerencsére a teljes kiégésig nem jutottam el, de így is sokszor

éreztem, hogy nem érzem magam komfortosan azon a helyen. Két és fél után, úgy

döntöttem, hogy új munkahely után nézek. Folyamatosan ott volt a fejemben, hogy

akarok-e egy másik szolgáltató központba menni, ahol valószínűleg ugyanaz a

multinacionális kultúrkör vár majd rám.

Ez a gondolat ihlette a dolgozatom témáját is, melyben arra keresem a választ, hogy a

munkavállalók mennyire érezhetik magukat jól, eredményesnek egy magyar vállalatnál,

szemben egy szolgáltató központtal. Ezalatt az idő alatt az is állandó problémának látszott,

hogy a munkatársaim jönnek-mennek, azaz nagyon magas a fluktuáció a szolgáltató

központokban. Számomra úgy tűnik, hogy a folyamatos magas szintű stressz és nyomás

mellett a közvetlen és közvetett vezetők szerepe nagyon fontos lehet a munkahelyi légkör

alakulásában.

1.2. A KUTATÁS MÓDSZERTANA

Az elméleti háttér során a szolgáltató központokról szeretnék egy rövid, ám annál

átfogóbb bemutatást tartani, majd a stressz és a kiégés közötti különbségek és kapcsolatok

kapnak szerepet. Az empirikus részben a jelenlegi cégem és egy magyar cég dolgozói

kiégési szintjét hasonlítom össze, továbbá a munkaérték és a vezető szerepét vizsgálom

meg.Az lemzésében segítségemre van egy kérdőív, melyet 50 dolgozó töltött ki.

7

2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS

2.1. SHARED SERVICE CENTER

2.1.1. Az SSC történelmi háttere

2.1.1.1. Shared service

A shared service kifejezést először Amerikában használták eredetét azonban a mai

napig kérdőjelek övezik. Az 1980-as években merült fel először az a gondolat, hogy

hogyan lehetne a már meglévő folyamatokat még jobban optimalizálni bizonyos feltételek

mellett. Sok tanulmány foglalkozott a szó eredetével – Störmsnes és Gil-Eldh (1999),

valamint Ulbricht (2003) szerint Jim Brynt-é az érdem, aki egy ilyen projekten dolgozott

egy vállalat számára. Mások szerint viszont Robert Gunn (1993) a shared service fogalom

atyja, aki 1993-ban egy cikket jelentetett meg ezzel a címmel az amerikai Management

Accounting nevű lapban 1993 novemberében.

A shared service fogalmat többféleképpen próbálták meg összefoglalni és értelmezni. Az

általam olvasott megfogalmazások közül Schulman 1999-es változata ad egy összefogó

képet a shared service-ről:

„A vállalati erőforrások koncentrálása tipikusan a szervezetben elszórtan elhelyezkedő

tevékenységeken végrehajtva azért, hogy sokféle belső ügyfelet alacsonyabb költséggel és

magasabb szolgáltatási színvonalon szolgáljanak ki, a külső ügyfelek igényeinek

kielégítése és a vállalati értékeke növelésének céljából” (1999)

2.1.1.2. Shared Service Center (SSC)

A shared service centerek (SSC) meghatározására sincsen egy kifejezetten elfogadott

verzió, azonban Schulcz kutatásában, mely az SSC fogalmakat hasonlította össze, azt

találta, hogy általánosságban az SSC-kben a következő tényezők közösek:

folyamat-standardizálás

kifejezetten szolgáltatásnyújtási céllal jönnek létre

szolgáltatásuk elsősorban a belső ügyfelekre irányul

független szervezeti egységként működnek

teljesítmény összehasonlítása a külső versenytársakkal

8

A shared service center magyarra fordítási lehetőségekben is színes palettát mutat; a

fordítás, mely leginkább lefedi az SSC lényegét a „megosztott szolgáltatások központja”

adja. Mivel ez meglehetősen hosszú és ma már amúgy is előszeretettel használjuk az

angol kifejezéseket, a legtöbbször SSC-ként fordul elő, ritkább esetben szolgáltató

központként.

Mára a szolgáltató központok is versenyeznek egymással, így nem meglepő, hogy ezek

a szervezetek próbálnak egymástól különbözni, nem csak belső értékeiket tekintve, de

nevüket illetően is. Éppen ezért, sokszor hallani a BSC (Business Support Center)

kifejezést is, ami arra utal, hogy az adott szervezet a magas színvonalú szolgáltatásoknak

már valóban üzleti hozzáadott értéke is van. A gyakorlatban viszont azt igazolja, hogy ez

a két látszólag eltérő kifejezés a „színfalak mögött”, azaz működésében meglehetősen

azonos. Egy SSC is végez olyan folyamatokat (pénzügyi, üzlettámogató, számviteli,

beszerzési), amilyeneket egy BSC.

2.1.1.3. SSC eredete, kialakulása

A shared service modell is, mint olyan sok más vezetési modell, Amerikából

származik; az első shared service-szel rendelkező hivatal a NASA voltl, mely 1980-as

években nyitotta meg ilyen központját. Ezután több nagyvállalat is fontolóra vette ezt az

új modellt, hiszen az amerikai piacot elárasztó japán cégekkel szemben is

versenyképesnek kellett maradnia az amerikai cégeknek. Nem csupán a saját, belső

piacukon kellett más eszközöket keresniük, hanem a globális piacot tekintve is új

stratégiára volt szükségük. A vállalatoknak egyre inkább igénye volt a

méretgazdaságosságra – ez ellenben növelte a kihívások számát. Egyrészt a vállalati

kommunikáció magas szinten tartása, másrészt az egységesség, brand látszatának

fenntartása is cél maradt. Ebben az időszakban ütötte fel fejét az úgynevezett oursourcing,

azaz kiszervezés. A rugalmasság és alkalmazkodóképesség növelésére a szolgáltatásokat

szerződések formájában kiszervezték a vállalatok. Ez a módszer azonban konfliktusokat

szült – valahol ugyanis ugyanaz a cél hajtotta mindkét felet – a profit maximalizálása.

Ugyanakkor az outsourcing szolgáltatók húzták általában a rövidebbet, legalábbis az első

körben. Azáltal, hogy a vállalati cél elsődlegesen a költségminimalizálás volt, nagyon

magasra tették a lécet a szolgáltatók számára, így az outsourcing szolgáltatók idővel

kénytelenek voltak a saját profitszintjüket csökkenteni a növekvő külső elvárások miatt,

Ez azt eredményezte, hogy a munkavállalók bérét csökkentették, ami pedig a szolgáltatás

9

színvonalbeli csökkenését eredményezte. Tulajdonképpen ekkor vesszük észre, hogy bár

elsődlegesen a szolgáltatót érintik a „megszorítások”, végső soron a vállalat megítélése és

versenyképessége is csökken hosszabb távon.

Bár így is sok cég dönt az outsourcing mellett, az „uralmat” mégis egyre inkább a

shared service centerek veszik át. A shared service keretein belül optimálisan lehet

megvalósítani a költségcsökkentést és a hatékonyság növelését.

Az amerikai hullámot követően Európába is átgyűrűzött a shared service trend.

Elsőként a General Electric hozott létre SSC-t 1984-ben, melyet 1985-ben a Digigal

Equipment követett, 1987-ben a Baxter International, majd 1989-ben a Johnson and

Johnson is megjelent az európai piacon.

2.1.2. Magyarországi szolgáltató központok

A szolgáltató központok közötti verseny egyre élesebb. Ha belegondolunk, ez egy

globális verseny, hiszen a vállalatok többségének nem csak egy országban van szolgáltató

központja. A szolgáltató központok elismerése a világban közel sem kap akkora

figyelmet, mint amekkora eredményeket elér. Több ezer munkahelyet teremt az

országokban; munkahelyet biztosít a frissdiplomás, értelmes, több nyelvet beszélő

munkaképes dolgozóknak, magas fizetést biztosítanak, és így bizony több adót is fizetnek

az államnak. Éppen ezért a felsővezetők többsége nagyon fontosnak tartja, hogy a

szolgáltató központok folyamatos kapcsolatban legyenek a kormánnyal és részt

vehessenek azoknak a törvényeknek az előkészítésében, melyek végső soron az ő

tevékenységüket érintik.

Elsősorban két tényező határozza meg a szolgáltató központok helyszínét:

munkaköltségek és a képzett munkaerő elérhetősége. Természetesen, az infrastruktúra és a

gazdasági környezet is nagyon meghatározó, azonban például az életszínvonal már

kevésbé fontos mozgatórugó, derült ki a PWC 2013-as felméréséből.

Magyarország azért is lehet kiemelkedően fontos célpontja a befektetőknek, mert egy

tanulmány szerint Közép-Kelet-Európában nem csak a nyelvismeret magas, hanem a

probléma-megoldási ügyesség is magasabb az átlagnál.

10

2.2. MUNKAHELYI STRESSZ

2.2.1. A stressz szerepe – miért fontos ez a közgazdaság szempontjából?

Minden közgazdásznak tanuló diák az elsők között azt tanulja meg, milyen

erőforrásokból tevődik össze a gazdaság. A természeti erőforrások, a tőkejavak és a

vállalkozó mellett a munkaerő teszik működővé egy ország gazdaságát. Minden

gazdálkodó szervezet sikerességét nagyben segítik az ott dolgozó emberek. Ennek

fontossága ma már nagy figyelmet kap – ezért is a humánerőforrás ma már külön

tudományággá nőtte ki magát.

Az irányító, menedzselő pozícióban lévő emberek fokozottabban vannak kitéve a

stressznek – joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy miért? A válasz eléggé összetett, és

szorosan összefügg a menedzser-életformával. Míg régebben a fizikai károsodások,

fertőző megbetegedések okozták a munkaképesség és alkotóképesség csökkenését, addig

a mai modern világban már a pszichés konflikutsmengoldó-készségek átmeneti vagy

tartós kudarca miatt alakulnak ki ezek, elsősorban szorongás, depressziós állapotok és

ezek hosszú távú klinikai következmények formájában. (Juhász Ágnes [2003]). Ezeknek a

veszélyeknek legfőképpen a munkaképes társadalmi rétegek vannak kitéve – körükben

igen elterjedt a stressz, az alvászavar, a neurózis – azonban ezek a tünetek kimondottan

azok esetében alakul ki, akik genetikailag is hajlamosak ezen tünetekre. A vezetők mindig

törekednek arra, hogy időben legyenek minden információ birtokában, ennek azonban

sokszor korlátai vannak. Így nem véletlen, hogy a vezetők körében az egyik legnagyobb

belső feszültség okozója a kiszámíthatatlanság. Folyamatosan mások előtt kell járnia,

gyorsan kell döntéseket meghoznia – ezek mind a megfelelési kényszert erősítik. (Nagyné,

Kovács M. [2006]).

A vezetők, menedzserek stressz-szintje közvetlen vagy közvetett hatással lehet a

beosztottaikra, és kihathat az emberi kapcsolatok minőségére.

A szervezetek vezetésének általában a szervezeti filozófia az alapja. A szervezeti

filozófia (ritkábban ars poetica, alapérté- kek, pillérek) teoretikusan magába foglalja azt az

eszmerendszert, amiből kiderül, hogy a szervezet mit gondol magáról (Szeles [ 1990])

mint gazdálkodó szervezetről

mint kollektíváról

mint szolgáltatóról/termelőről

mint piaci szereplőről, versenytársról

11

mint munkaadóról

mint a társadalom hasznos intézményéről

A szervezeti filozófia „nyers” változatát a tulajdonos(ok) is elkészítheti(k), de végleges

formáját, a szavak, mondatok egységesen megkomponált együttesét a szervezet

kommunikációjáért felelős vezetője és/vagy külsős kommunikációs szakember alkotja

meg. A gyakorlatban tartalmát tekintve három (Szeles [1990]) szervezeti filozófiával

találkozhatunk, bár vegytiszta állapotában egyik sem fordul elő:

1. Politikai töltésű filozófia: a szervezethez kapcsolódó érdekcsoportok elvárásainak

kíván megfelelni, kifejezve az érdekcsoportok rangsorolását is. Ezek többnyire a

külső érintettekhez szólnak, és nem, vagy csak alig a szervezet alkalmazottaihoz.

2. A szervezeti cselekvés vezérelveit meghatározó filozófia: a szervezeti akaratot, a

működési, viselkedési filozófiát, a szervezeti értékeket és az ezekhez kapcsolódó

elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg, illetve fejezik ki.

3. A szervezet társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő filozófia: azt

hangsúlyozza, hogy a szervezet valamilyen fontos értéket nyújt a társadalomnak,

megváltoztatja az élet minőségét, az emberi kapcsolatokat, segítséget ad a

társadalmi problémák kezeléséhez.

A szervezeti általános stratégia számos részstratégiában (pénzügyi, marketing és

kereskedelmi, humán erőforrás, PR és kommunikációs, K+F, gyártási, informatikai, stb...)

testesül meg, ezek összehangolása és minél kisebb feszültséggel teli együtt futása

nagymértékben meghatározza a szervezet hatékonyságát, az egyes részstratégiákat

gondozó igazgatóságok közötti kommunikációt, a munkahelyi légkört, mely utóbbi

kiemelt jelentőséggel bír a munkahelyi stressz és kiégés vizsgálatakor.

Nordhaus és Samuelson (2009) klasszikusnak tekinthető könyvében a gazdasági

racionalitást mint axiómát definiálja. Az őket követő gyakorló gazdasági szakemberek is

ezt az elvet részesítik előnyben a gazdasági döntések/választások során. Annak érdekében,

hogy a kiégéssel kapcsolatos cselekvési tervek, stratégiák, döntések úgy nemzetgazdasági,

mint vállalati szinten megszülessenek, a döntéshozókat racionális tényekre építve kell

meggyőzni arról, hogy a társadalom és szűkebben értelmezve a dolgozók egészségéért

hozott (gazdasági) áldozatok nem kiadások, hanem befektetések a jövőbe, vagy másképp

12

fogalmazva megéri lemondani a jelenbeli kisebb haszonról a jövőbeli nagyobb haszon

javára.

Vállalati szinten ugyancsak a gazdasági racionalitás elve alapján is értelmezhetőek Kiss

megállapításai, hiszen a szervezetek határidős feladatai, a rendszerint több mint 100%-os

egyéni munkaterhelések, a többi munkatárstól függő folyamatok esetében ha már egy

munkavállaló is kiesik betegség miatt, akkor a többiek nem biztos, hogy képesek az ő

munkáját is olyan szinten elvégezni, hogy abból a szervezetnek ne származzon kára. A

szervezetek többségében kialakult egy olyan munkamorál ami a munkamánia

(workaholic) fogalmával írható le, és egyben a kiégési szindróma többféle modelljében is

tapasztalható. A túlterhelt munkavállaló nem képes és nem is akar lazítani a terhelésen, a

test jelzéseit figyelmen kívül hagyja, a jelentkező tüneteket energiaitallal, kávéval,

kólával, gyógyszerrel, menedzsertablettával, esetleg alkohollal és kábítószerrel fedi el. Az

ilyen személy nem megy el betegállományba, azonban képtelen fenntartani munkája

kvalitatív és kvantitatív színvonalát, így tehát tevékenységével egy idő után rendszerint

ugyancsak veszteséget termel. Különös helyzetben vannak a vállalatok vezető beosztású

munkavállalói, mivel a szervezetek rájuk, mint biztos pillérekre támaszkodnak. A

szervezeti kultúra azt sugallja a számukra, hogy ők a „kiválasztottak”, a „szuperemberek”,

akik minden problémát képesek gyorsan és hatékonyan megoldani, akik rendkívül

fontosak a vállalat jelene és jövője szá- mára, így még egy napra sem maradhatnak távol a

munkahelytől, mert akkor a gépezet leáll. Vannak közöttük olyanok is, akik több éve

vártak már vezetői kinevezésükre, mely, ha megtörténik, mindenáron igazolni akarják,

hogy esetükben jó döntés született. (Kollár []).

A kiégés vállalati szinten jelentkező gazdasági hatása a szervezeti kommunikáció

területén is elemezhető. A szervezet – különösen külső – kommunikációját rendszerint a

szervezetet képviselő egyének kommunikációjával, annak stílusával, tartalmával, stb.

azonosítják. Direkt, vagy indirekt módon a vállalat szinte valamennyi alkalmazottja

kommunikál a vállalatról (ha máshol nem, akkor otthon a családjának), ezért különösen a

szervezet külső érintettjeivel (elsősorban vevők, megrendelők, ügyfelek, üzleti partnerek)

való kommunikáció szempontjából van annak jelentősége, hogy az egyén ezt milyen

módon teszi – ha teszi egyáltalán. Brodsky és Becker ötfázisú modelljében már a

stagnálás/kiábrándultság fázisában megfigyelhető, hogy a külső érintettekkel való

kapcsolat korlátozódik, majd az apátia fázisában a minimumra redukálódik. A vállalatok

jelentős része túlkínálatos, sokszereplős piacokon tevékenykedik, így egyre kiélezettebb

13

konkurenciaharcot vívnak egymással egymás ügyfeleiért, illetve az új ügyfelekért. Az

ügyfeleknek nagy a választási szabadságuk, az esetek többségében könnyen, gyorsan,

minimális, vagy nulla veszteség árán tudnak olyan új vállalatra váltani, amelyik sokkal

érzékenyebben, ügyfélközpontúbban, perszonalizáltan, nagyobb empátiával és

kedvességgel kezeli igényeiket, kéréseiket, problémáikat. Számos tréning foglalkozik

azzal, hogy hogyan kell hatékonyan és eredményesen kommunikálni az ügyfelekkel,

partnerekkel, az elsajátított ismeretek azonban nem épülnek be, vagy ritkán, esetleg

egyáltalán nem kerülnek alkalmazásra a kiégett munkavállalóknál. Látható tehát, hogy

semelyik szervezet nem engedheti meg magának azt a luxust, hogy a kiégett

ügyfélkapcsolati és ügyfélszolgálati munkatársak, termékmenedzser, üzletkötők, account

managerek és directorok miatt piacot veszítsen. Nem lehet azonban az a megoldás, hogy a

kiégett, nem kulcspozícióban levő munkavállalóktól a szervezet rövid úton megválik,

különösen akkor nem, ha egy objektív felmérés a munkahelyi körülményekben találja meg

az okokat, így valószínűsíthető, hogy a helyére kerülő új kolléga is elődje sorsára jut. A

nem túl speciális munkakörökre számtalan jelentkező akad, elvben tehát ugyan a vállalat

mindig lelkes és idealista jelentkezőkkel tudja pótolni a kiégett munkavállalókat, azonban

a folyamatos személycserék nem hatnak kedvezően sem a belső munkacsoportokra, sem

pedig az ügyfelekkel kiépített kapcsolatokra. Belátható, hogy a munkahelyi kiégés

orvoslása nem a személycserékkel, hanem a kiváltó okok megtalálásával, elemzésével és

csökkentésével, jobb esetben megszüntetésével segíthető elő. A vállalat növekedésének

egyik alapja a szervezet iránt elkötelezett, realista, lelkiismeretes, jól felkészült és

megfelelő szociális kompetenciákkal rendelkező munkaerő, amelyik kellő tapasztalattal

rendelkezik az adott munkahelyen, munkakörnyezetben – ez utóbbival sajnos az idealista

kezdőkre nem jellemző.

2.2.2. Stressz meghatározásai

Az 1930-as években vált ismertté a stressz fogalma Selye János nyomán. Kutatásaiban

azt vetette fel, hogy bizonyos hatások komoly és káros befolyással vannak szerveinkre,

immunrendszerünkre, és ezáltal egész életünkre. Selye is már kapcsolatot feltételezett a

psziché és a test között, melyet tudományosan is vizsgált. Patkány-kísérletek során azt

vélte felfedezni, hogy különböző idegi, fizikai bántalmazások szinte minden szervben

komoly károsodást okoztak, mely károsodások egy ideig visszafordíthatóak voltak,

azonban azon túl már halálhoz is vezettek. Az érintett szervrendszerek a szív-és

14

érrendszer, immunrendszer, mellékvese és vesék, tápcsatorna, valamint a bőr és a

bőrfüggelékek körére terjedt ki. Selye kutatásai iránymutatást adtak arra, hogyan

kerülhetjük el a tartós stresszt életünkben – a tartós idegesség, folyamatos feszültség

elkerülhető.

Selye János megkülönbözteti a pozitív és negatív stresszt. A pozitív stressz (eustressz)

az a mértékű „sokk”, ami egy rövid ideig tart, stimulál, előremozdít és összpontosítást

eredményez. Ezt egy-egy újszerű feladattal lehet előidézni a munkavállalóban. A negatív

stressz (distressz) viszont nagyon sok veszéllyel jár. Ha a stressz elhúzódik és a

mindennapok részévé válik, a munkavállaló általános teljesítőképessége csökken, ezáltal

kevésbé lesz terhelhető, hajlamosabb megbetegedni, ami a hiányzáshoz vezet. Továbbá

csökken a koncentrálóképessége és a döntések gyors meghozatalára is kevésbé lesz képes.

Megnövekszik a hibázási lehetőség, a kreativitási szint rohamosa csökken. Azaz, minden,

amit egy jó munkavállalóban keresünk és megtalálunk, hanyatlásnak indul. A stressz

hatása tartós lehet azután is, hogy a stresszor befolyása már megszűnt.

A Pszichológiai Lexikon szerint megterhelésnek, stressznek nevezünk minden olyan

ráhatást, amely az ember fiziológiai és/vagy pszichológiai alkalmazkodási

mechanizmusait befolyásolja. Objektíven azonos megterhelés különböző személyeknél

eltérő igénybevételt idéz elő az egyéni fiziológiai, beállítottsági, érzelmi, szituatív

sajátságoktól függően. Igénybevételnek nevezzük a megterhelések hatására bekövetkező,

egyénenként és esetenként különböző mértékű, jellegű és irányú funkció-változások

összességét. (Pszichológiai Lexikon [1995]).

Kopp Mária szerint „a stressz kifejezést ma a legáltalánosabb értelemben használjuk:

az ember és környezete közötti kölcsönhatás folyamatában az újszerű, magatartási választ

igénylő helyzeteket stresszhelyzetnek nevezhetjük”. (Kopp Mária [2006]).

Azon fajta stressz, mellyek az egyén képes megküzdeni, fejlődésünk egyik alapfetétele.

Mivel folyamatosan olyan helyzeteknek vagyunk kitéve, melyek újként hatnak ránk (azaz

stresszhelyzeteknek), ezért az emberi életben a stressz folyamatosan jelen van. Ezekkel a

nehézségekkel folyamatosan meg kell küzdenünk, így nem meglepetés, hogy a stresszel

szorosan összefüggő ikerfogalom a megküzdés (coping). A kimerülés állapota akkor jön

létre, ha az egyén folyamatosan olyan feladatokkal találja magát szemben, melyekkel nem

képes megküzdeni. A krónikus stressz kiégéshez vezet.

15

A stresszt mindenki másképpen kezeli, azonban minden kezelési módszerre jellemző,

hogy érzelmi válaszokat eredményeznek:

1. Szorongás-feszültség, rossz előérzet, de mindenképpen diszkomfort érzés

kialakulása. Ha az ember olyan életeseményt él meg, melyek meghaladják az

emberi szenvedés normális terjedelmét, akkor poszttraumás stresszbetegségről

beszélünk. Legfőbb tünetei: a világra való „süketség”, alvászavarok, a trauma

újraélése az álmokban.

2. Harag és agresszió – a ha rag agresszióhoz vezet. A frusztráció-agresszió hipotézis

szerint egy személy erőfeszítését egy cél elérésében megakadályozzák, agresszív

hajtóerő keletkezik, amely a személy viselkedését a frusztrációt okozó tárgy, vagy

személy megkárosítására motiválja.

3. Fásultság és depresszió (Lajkó Károly [2005].

2.2.3. Megküzdés-coping

2.2.3.1. A megküzdés meghatározása

A stressz önmagában nem negatív tényező; magában rejti a fejlődés lehetőségét, mely

ha pozitíva eredménnyel jár, akár az egyén önbecsülésének megerősödését is jelentheti.

Ugyanakkor a megbetegedés is lehet végkifejlet. Természetesen, ha választani lehet, akkor

inkább a fejlődést választjuk, de hogyan lehet ezt elérni? A megküzdés (coping)

tudománya ezt a kérdést vizsgálja.

„Megküzdésnek tekinthető minden olyan kognitív vagy viselkedéses erőfeszítés,

amellyel az egyén azokat a külső vagy belső hatásokat próbálja kezelni, amelyeket úgy

értékel, hogy azok felülmúlják vagy felemésztik az aktuális személyes erőforrásait”. (Oláh

[2005]).

A megküzdés alapvetően három összetevőből áll: biológiai (test és a központi

idegrendszer folyamatai), a kognitív (kiértékelés folyamata) és a tanult (szociális tanulás,

tanult tehetetlenség) komponenesekből.

16

2.2.3.2. A megküzdés formái

Mindannyian másként reagálunk a minket érő ingerekre – a stresszel sincs ez

másképp. A leggyakrabban a Richard Lazarus által csoportosított coping modell,

mely két megküzdési formát különít el: a problémaközpontút és érzelemközpontút.

a. Problémaközpontú megküzdés

- közvetlenül a stresszélményt kiváltó problémára összpontosít az egyén

- aktív erőfeszítést tesz annak érdekében, hogy elkerülje vagy megváltoztassa a

helyzetet

- az egyén meghatározza a problémát; alternatív megoldást keres; mérlegeli az

előnyöket, hátrányokat; kiválasztja az általa megfelelőlen tartott stratégiát

- irányulhat befelé – azaz az egyén önmagán változtat

- olyan helyzetekben gyakoribb ez a forma alkalmazása, amikor az egyén a

helyzetet kihívásként kezeli

- az egyén által „befolyásolható szituáció”-nak titulált helyzetekben ezt a

megküzdési formát választja

b. Érzelemközpontú megküzdés

- az egyén csak enyhíteni próbálja a stresszhelyzet kapcsán felmerülő érzelmi

reakciókat

- ennek a megküzdési formának a célja, hogy megakadályozza, hogy a

problémával foglalkozzon az egyén vagy azt, hogy az érzelmek eluralkodjanak

rajta (tagadás, humor, vallásos hit, panaszkodás, alkohol- és drogfogyasztás)

- olyan szituációkban, ahol egyértelmű a kár és veszteség, ezt a módszert

alkalmazza az egyén

- az egyén a helyzet befolyásolhatóságát lehetetlennek véli

c. Segítség orientált megküzdés

- külső segítség bevonása a megküzdés érdekében. (Kopp Mária [1996]).

- A társas támogatás nagy segítség lehet a megküzdés során; azok az emberek, akik

sok társas kapcsolattal rendelkeznek, kevésbé vannak kitéve a sresszel

kapcsolatos betegségeknek. Ezek a kapcsolatok önértékelésünket védik, „mi”-

tudatot teremtenek, és társaságuk elvonhatják a figyelmet magáról a

szorongásról. (Buda, B. [1994]).

17

2.2.4. Munkahelyi stresszforrások

A munkaszervezeten belül a munkastressz összetevőit Győrffi Zsuzsa és Ádám Szilvia

a következőképpen határozták meg:

rossz kommunikáció a teamen belül

túl sok változás rövid időn belül

megoldhatatlannak tűnő feladatok

pontosan körül nem határolt munkafeladatok

konfliktus a team többi tagjával

munkaerőhiányból fakadó túlterheltség

az idősebb kollégák támogatásának hiánya

túl sok adminisztráció

Stephen Palmer 2003-ban elkészített tanulmányából az alábbi ábra jól mutatja, hogy a

munkahelyi stressz milyen tényezőkből tevődik össze leggyakrabban, és hogy annak

milyen fizikai megnyilvánulásai formái léteznek, valamit eljuttat minket a végső

következtetésre, mely szerint egy-egy munkavállaló kiesése toborzási (pénzbeli) és

átalakítási (szervezésbeli) költségekkel jár.

Forrás: Stephen Palmer, Cary Cooper, Kate Thomas: A model of

work stress. (2004)

1. ábra

Palmer-féle munkahelyi stressz modell

18

A modern, felgyorsult életünkből fakadóan az emberek nagy részére jellemző a

szorongás. A szorongás a stresszre adott leggyakoribb válasz, mely lelki és testi

megnyilvánulásokkal jár. A munkáltatók, felettesek felismerték, hogy a szorongáskeltés

hatékony eszköz lehet a kezükben. A stresszkeltő tényezőket két csoportba sorolhatjuk: a

munka jellegéből és a munkávállalók személyiségéből fakadó. (Juhász, Á. [2003]).

Minden munkahelyi pozícióhoz elvárások társulnak; a munkahelyi környezet, az

információáramlás minősége és a vezetőség ambivalenciái pont ugyanannyira lehetnek

stresszkeltők, mint az egyén személyiségjegyei. Egyes emberek könnyebben lesznek

idegesek, frusztráltak, míg mások hamarabb megbírkóznak az új helyzetekkel. A pozitív

gondolkodásmód hiánya nem csak az egyén feladatát nehezíti a megküzdés során, hanem

a csoportra is kihatással lehet – negatív légkört teremthet. Ily módon a stressz nem csak az

egyén, hanem a csoport dinamikájára is kihatással van.

A leggyakoribb általános munkahelyi stresszorok:

- munkahelyi bizonytalanság

- leépítés, munkakörök megszűnése

- tanult tehetetlenség, depresszió

- fokozott megterhelés

- azonnali sürgős feladatok

- a változások, amelyekkel nehéz lépést tartani (Petróczi Erzsébet [1999]).

Bár ezek különböző betegségek kiváltó okai lehetnek (szív-érrendszeri betegségek,

tumorok kialakulása, alkoholizmus, drogfüggőség), nem mindig járnak ilyen súlyos

következményekkel.

A szorongás (és a stressz) leginkább negatív érzelmi állapotként írható le. Sokszor

jellemzi a tehetetlenség, kontrollvesztés érzése, mások iránti érdeklődés csökkenés, az

önvád, a jövő reménytelenségének érzeése. (Kovács M. [2007]).

Az Európai Munkavédelmi Ügynökség szerint munkával összefüggésben akkor

jelentkezik stressz, amikor a munkakörnyezet követelményei meghaladják a munkavállaló

azon képességét, hogy e követelményeket teljesítse, vagy kezelje. (Európai

Munkavédelmi Ügynökség [2000]).

19

A munkahelyi stressz kockázati tényezői az Ügynökség szerint:

- a szervezet kultúrája, vagy légköre, s hogy ők mit gondolnak a munkahelyi

stresszről

- igénybevételek mértéke; munkaterhelés és fizikai tényezők szerepe

- irányítás: mekkora befolyásuk van a munkavállalóknak munkavégzésük módjára

- szervezeten belüli kommunikáció; beleértve olyan problémákat, mint

megfélemlítés és zaklatás

- változás: hogyan kezelik a szervezeten belüli szükségszerű változást

- szerep: értik-e a munkvaállaók szerepüket a szervezetben, s ez a szerep okoz-e

konfliktusokat

- támogatás: a munkatársak és szervezet vezetői felől érkezik-e problémás

helyzetben külső segítség

- képzés és oktatás: sikerül-e szervezeten belül megvalósítani a folyamatos tanulás

elvét, ami megadhatja a feladatok elvégzéséhez szükséges ismeretek, jártasságok

megszerzését

- az egyéni különbségek kezelési iránti nyitottság

(https://oshwiki.eu/wiki/Work-related_stress:_Nature_and_management#What_is_work-

related_stress.3F)

A stresszorok fajtái:

a. Feladattal kapcsolatos stresszorok: minőségi vagy mennyiségi túl-vagy alulterhelés

b. Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok: zaj, hő, rossz megvilágítás,

túlzsúfoltság, kellemetlen szagok

c. Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok

1. Egyéni szinten

i. szerep kétértelműsége

ii. szerep konfliktus

iii. karrierfejlődés

iv. túl sok felelősség a dolgozókért

2. Csoportszinten

i. összetartás hiánya

ii. jó munkatársi kapcsolatok hiánya

iii. csoporton belüli konfliktusok

20

iv. felettessel/beosztottal való kapcsolat

3. Szervezeti szinten

i. szervzeti légkör

ii. vezetési stílusok

iii. ellenőrzési rendszerek

iv. túl alacsony fizetés, az állás bizonytalansága

A szolgáltató központokra fokozottan jellemző a munkafolyamatok bővítése és

optimalizálása, mely folyamatos átszervezéseket igényel. Az ebből fakadó bizonytalanság

is lehet stresszor – megfelelő kommunikációval azonban csökkenthető a

munkavállalókban kialakult szorongás. A nemzetközi versenyből fakadóan egyre nagyobb

nyomás helyeződik ezen központokra. Az ügyfelek (mind a megbízó országok és a valós

ügyfelek) igényeinek kielégítése állandó cél ezeken a helyeken (különböző

mérőszámokkal- KPI, SLA). Ebből fakadóan a vezetés is nagyobb hatékonyságra

törekszik, ami végső soron a beosztottak túlterheléséhez vezethet.

2.2.5. Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata

A stressz és a kiégés közötti kapcsolat vizsgálata számos kutatót inspirált. Ahogy azt

már korábban említettem, a kiégés elsősorban az egészségügyben dolgozók körében

használt fogalom volt, így nem meglepő, hogy az első kutatások ezen körökben történtek.

Oehler és munkatársai a nővérek körében végezték kutatásaikat – melynek

eredményekén elmondható volt, hogy minél nagyobb a munkastressz, annál magasabbnak

mutatkozott a dolgozók érzelmi kimerültsége. (Oehler [1991]).

McManus 2002-ben hozta nyilvánosságra a három éves kutatásának eredményét,

melyben brit orvosokat figyelt meg. Azt találta, hogy a magas érzelmi kimerülés

stresszhez vezet, ugyanakkor a magas stressz is érzelmi kimerültséget okoz. Továbbá, azt

is megállapította, hogy a magas énhatékonyságérzet növeli, míg a személytelen bánásmód

csökkenti a stresszt. (McManus és munkatársai [2002]).

Perrewé és munkatársai a szerepkonfliktus, szerepbizonytalanság, énhatékonyság

dimenzióit hozták összefüggésbe a kiégéssel. Eredményként azt kapták, hogy az

énhatékonyság és a kiégés között negatív kapcsolat van. (Perrewé és munkatársai [2002]).

A szerepkonfliktust Pikó Bettina is vizsgálta, és úgy találta, hogy az érzelmi kimerülés és

deperszonalizáció összefüggésbe hozható a szerepkonfliktussal. (Pikó [2006]).

21

Pinikahana és Happel 2004-es kutatása szerint a túlterheltség és a munkaidő szoros

kapcsolatban van egymással – minél több időt tölt valaki munkával, annál

túlterheltebbnek érzi magát, és így kevesebb időt tud arra fordítani, hogy másoknak

érzelmi támogatást nyútjson. (Pinikahana és Happel [2004]).

A munkatársak és a velük való kapcsolatunk is hatással vannak a stressz és a kiégés

tüneteivel. Szicsek Margit 2004-es tanulmánya szerint éppen a munkahelyi légkörnek van

szerepe a tünetegyüttesek alakulásában. (Szicsek [2004]). Kovács Mariann és Hegedűs

Katalin megállapítása szerint a jelentős szerepe van a munkatársaktól kapott támogatásnak

a stresszel való megküzdésben. (Kovács és Hegedűs [2008]).

Archibald D. Hart is elmsimeri, hogy a kiégés következménye a stressznek számos más

tünettel, tünetcsoporttal, betegséggel együtt, de felhívja a figyelmet két fogalom közötti

több különbségre is.

A stressz és kiégés közötti különbségek

1. táblázat

Stressz Kiégés

az érzelmek tompává válnak az érzelmek túlreagáltak lehetnek

a biológiai test sérülése az elsődleges az érzelmi sérülés az elsődleges

a dezintegráció okozója a demoralizáció okozója

a hajtóanyag és az energia elvesztéseként

értelmezhető

az ideálok és remények elvesztéseként

értelmezhető

megjelenő depresszió oka az adrenalin-

kimerültség, valamint a fizikai test igénye

az önvédelemre és az energiák

megtartására

megjelenő depresszió oka az ideálok és

remények elvesztése iránt érzett

szomorúság

magával hozza az azonnali cselekvés és a

hiperaktivitás érzését

magával hozza a gyámoltalanság és a

reménytelenség érzését

a pánik, a fóbia és a szorongással

kapcsolatos érzések kötődnek

a paranoia, a deperszonalizáció, valamint

az elkülönülés érzete kapcsolódik

képes idő előtt végezni az egyénnel, így az

nem képes befejezni azt, amit elkezdett

közvetlenül soha nem végez senkivel, de

hosszú távon az egyén élete értelmetlenné

válik Forrás: (Archibald D. Hart alapján) saját szerkesztés

22

Kovács [2006] tanulmányában megemlíti, hogy a kiégéskutatások másik nagy vizsgált

területe a helyzeti tényezőket feltáró kutatások, melyeknek három fő irányultságuk van:

a munka specifikumai (túlterheltség, esetszám)

a foglalkozás jellegzetességei (az adott foglalkozáshoz köthető specifikumok)

a szervezet specifikumai (szervezeti kultúra, szervezeti felépítés, működési

szabályok, munkaerő felvétel, elbocsátás, leépítés).

2.3. KIÉGÉS

2.3.1. A kiégés fogalmának meghatározása

A kiégés fogalom eredetileg a technológiában használatos kifejezés, mely az

energiaforrás gyengülését, majd megszűnését hivatott leírni.

A burn-out mai értelemben vett megalkotója Herbert J. Freudenberger

pszichoanalitikus. Az ő megfogalmazásában a kiégés „a szindróma krónikus emocionális

megterhelések, stresszek nyomán fellépő fizikai, emocionális, mentális kimerülés, mely a

reménytelenség és inkompetencia érzésével, célok és ideálok elvesztésével jár, s melyet a

saját személyre, munkára, illetve másokra vonatkozó negatív attitűdök jellemeznek.”

(Freudenberger [1974]).

Kopp Mária és Skrabski Árpád rövidebb megfogalmazása szerint ha valaki mentálisan,

fizikailg és érzelmileg is elfárad, akkor kiégésről beszélhetünk. (Kopp, M-Skrabski, Á.

[1995]).

Ahogy arra már korábban utaltam, a kiégést elsősorban segítő szakmákban

(egészségügyi dolgozók – nővérek, orvosok) vizsgálták, de mára már menedzser

szindrómaként is használatos.

Edelwich és Brodsky szerint „akinek idealizmusa, energiája és céltudata

nagymértékben megcsappant munkahelyi körülményeik miatt”, arra már a kiégettség

valamely fokozota jellemző. (Edelwich és Brodsky [1997]).

A sok meghatározásban közös pontként szerepel, hogy hosszú ideig áll fenn az érzelmi

megterhelés, a stressz hatására fizikai, lelki és érzelmi kimerülés állapotába kerül az

egyén, és ezekkel a tényezőkkel nem képes vagy csak nagyon nehezen képes

megbírkózni.

„A munkahelyi kiégés alatt olyan pszichológiai tünetcsoportot értünk, amely a tartós

interperszonális stresszorokra adott válaszként értelmezhető.” (Tandari-Kovács [2010]).

23

2.3.2. A kiégés fázisai

Brodsky és Edelwich az ismétlődő kiégési folyamat négy fázisát különítette el –

hivatkozza Kovács [2006] – amihez Becker egy további fázist illesztett:

1. Az idealizmus fázisa: az egyén lelkesedik a szakmájáért. Fáradhatatlanul tenni akar

az ügyfelek kiszolgálása érdekében; a kollégákkal élénk és minél jobb

kapcsolatokat próbál meg kialakítani. Irreális elvárásokat fogalmaz meg magával és

igen sokszor környezetével szemben is. Azonnali eredményekre törekszik, az

emberekkel való foglalatoskodás kudarcát saját kudarcként éli meg . Nem

rajzolható meg éles határ az egyén magánélete és munkahelyi tevékenysége között.

2. A realizmus fázisa : ez a Becker által beillesztett fázis. Az egyén továbbra is

elkötelezett szakmája, a rábízott emberek, feladatok iránt. Kooperatív

együttműködésre törekszik munkatársaival, fontos számára a szervezet és/vagy

ügyfél/munkatársak fejlődése. Megpróbálja reálisabban szemlélni saját és a

szervezet/ügyfél kapcsolatát, egészséges távolságot tartva. Nyitott az új

kezdeményezések, kreatív elképzelések, módszerek, javaslatok, ötletek, tervek iránt.

3. Stagnálás/kiábrándultság fázisa: csökken az egyén érdeklődése a munkaszervezet,

saját munkája, illetve a kliensek irányába. Megfigyelhető egy nem túl jelentős

teljesítménycsökkenés, ami alapvetően nem gyakorol jelentős hatást a szervezeti

folyamatokra, de táptalaja a későbbiekben megjelenő negatív hozzáállásnak. Az

egyén a korábbiakhoz képest kevesebbszer ül le beszélgetni a munkatársaival,

bizonyos témákban már nem kíván véleményt nyilvánítani, ha megkérdezik, akkor

kezdi úgy érezni, hogy ellene fordultak. Az ügyfelekkel a kapcsolat ugyan még nem

romlik meg, de a kapcsolat intenzitása csökken, emocionális töltetét elveszíti, szürke

lesz.

4. Frusztráció fázisa: a kliensekkel a kapcsolat megromlik, a velük való kapcsolat

egyre idegesítőbb lesz, minden apró hibájukat észreveszik, gyakran szóvá is teszik.

Az egyén egyre gyakrabban tesz az ügyfelekre/munkatársakra becsmérlő

megjegyzéseket. Megnyilvánulásai akár az ügyfelek, akár a

munkatársak/beosztottak/főnökök irányába negatívvá válnak, stílusukban hol

megengedőek, hol pedig tekintélyelvűek. A szakmai/közéleti tevékenységet

megpróbálják minimalizálni, visszavonulnak, mert ezeket a tevékenységeket

értelmetlennek és üresnek érzik. Elbizonytalanodnak és megkérdőjelezik saját

munkakörük/beosztásuk értelmét, értékét.

24

5. Apátia fázisa: az egyén a munkáját sematikusan végzi, kerüli kollégáit. Ha

megteheti, akkor az ügyfeleivel minimumra csökkenti a kapcsolatot (pl.: nem

válaszol az e-mail-ekre, nem hívja fel/vissza őket), ha mégis kommunikálni

kényszerül, akkor a kliens felé ellenséges a hangulata.

Brodsky és Becker ötfázisú modelljében a realista fázis az, amelyik egyaránt a legjobb

az egyén, az őt foglalkoztató szervezet, illetve az egyénnel interakcióban levő külső és

belső érintettek számára. A menedzsmentirodalom is kiemeli annak a fontosságát, hogy a

szervezetben olyan légkört teremtsenek meg, amelyik kedvez a kezdeményezéseknek,

örömmel fogadja a kreatív terveket, támogatja azok megvalósulását. Ha az egyén kreatív

elképzelései találkoznak a szervezet hosszú távú stratégiai céljaival, akkor az egyén

munkája valóban felértékelődik és tevékenysége szükséges és elengedhetetlen része lesz a

vállalati innovációs folyamatoknak és K+F aktivitásoknak. (Buzás [2007]).

Minden cégnek gazdasági és jóléti érdekében áll, hogy felismerje a realista fázis

fontosságát és annak fenntartásának a fontosságát is. Ez időbelis és pénzbeli befektetést

jelent a cég részéről, azonban ha ezt megteszi, akkor nem szükségtelen kiadásként fog rá

tekinteni, hanem befektetésként. Nem csak az a fontos, hogy az egyén ne kerüljön a

frusztráció és az apátia fázisaiba, hanem az egész vállalatot érinti. A képlet egyszerű: ha a

munkavállaó a realizmus fázisában marad, akkor egy erős alapokon nyugvó céget tudnak

megalkotni, mely a gazdasági válságokra is eredményesebben reagál. Ez a fajta belső

figyelem a mai gazdaságban, a jelenlegi piaci viszonyok közepette, akár versenyelőnyhöz

is juttathatja az adott vállalatot.

Hézser [1996] a kiégési folyamatban 12 stációt nevezett meg azzal a megjegyzéssel,

hogy az egyes stációk között nincs éles határvonal, a stádiumok személyiségtől és

élethelyzettől függően eltérő intenzitásúak lehetnek. A végső stádium a teljes kiégettség,

azonban fontos megjegyezni, hogy ide kevesen jutnak el. A korai felismerés segíthet a

kiégés megelőzésében, a segítség kérés és nyújtás megfelelő eszköz lehet a kiégés

elkerülésére.

1. A bizonyítani akarástól a bizonyításkényszerig. Ez a lépcsőfok leginkább az

újonnan munkába álló, vagy új munkakörbe/beosztásba kerülő egyéneknél

figyelhető meg, akik saját maguk, illetve megbízójuk/főnökük számára is minden

tekintetben igazolni szeretnék, hogy ők az ideális választás erre az adott

munkakörre. A munkakörnyezet rendszerint támogatja az egyént,

25

munkateljesítményét elismeri, serkenti, ha olyan a szervezeti kultúra, akkor

jutalmazza is. Alapvetően jó, ha az egyénben bizonyítási igény van, azonban ezt

nem szabad túlzásba vinnie – erre önmaga és a környezete (munkatársak, felettesek,

barátok) is odafigyelhet és visszajelzést adhat. Amennyiben túlzásba viszi a

munkavállaló, egyenes út vezet a kiégéshez. Éppen ezért érdemes megtartania a

hobbijait, a baráti körét és korábbi szociális életét fenntartania vagy bővítenie.

Fontos megtartani a munka-magénélet egyensúlyt.

2. Fokozott erőfeszítés. A munkavállaló, hogy a részint maga, részint a

munkakörnyezet által diktált munkatempónak és bizonyítási kényszernek

megfeleljen, egyre több és több feladatot vállal magára, s emiatt a feladatok, a

határidők besűrűsödnek. Ebben a szakaszban a munkavállaló megtartja magának a

munkát, nem delegál még a szoros határidőknél sem. Miközben kívülről a kollégái,

főnökei, beosztottai, ügyfelei szorgalmasnak és nagy munkabírásúnak ítélik meg,

addig belül már megjelenik a kontrollvesztéstől való félelem, a fáradtság, esetleg az

eredményesség csökkenésének az érzése. Ahhoz, hogy ez az érzés ne hatalmasodjon

el a munkavállalón, a felettes közbeavatkozása is szükséges lehet – a delegálás

művészetének elsajátítását lehet szorgalmazni, illetve csökkenteni a megterhelést.

3. A személyes igények elhanyagolása. Minél többet dolgozik a munkavállaló

(túlórázik, haza viszi a munkáját, akár hétvégén is bejár), annál inkább feledésbe

merül a saját feladatok elintézése. Nem ritkán a párkapcsolatok is megromlanak,

hiszen nem szán annyi időt és energiát annak feltartására, a túlterheltség miatt

megkomolyodhat az egyén és így a vidám napok száma csökken. A külföldi

szakirodalom ezt a fázis leginkább a workaholic (munkamánia) fogalmával írja le.

Ebben a szakaszban már külső szemlélő, szakember segítségére is szükség lehet – le

kell fektetni a fontossági sorrendet és olyan irányba kell terelni a munkavállalót,

mely a társas kapcsolatokat erősíti. Célszerű ha a munkamániás ember a

szakemberrel közösen előre megtervezett napi- és hetirendet készít, melyben fixen

kijelölődnek a semmi mással nem felülírható szabadidős elfoglaltságok.

4. A személyes igények és a konfliktus elhanyagolása. Ebben a fázisban már

megjelenik a szembesülés a fizikai korlátozottsággal – a munkavállaló kimerült,

fáradt és a teste is jelzi számára, hogy eljött a pihenés ideje. Ekkor a munkavállaló

már valószínűleg egészségtelenebb táplálkozást folytat (gyorséttermi ételek,

szendvicsek rendes fogások helyett, illetve az étel munkaasztalnál való

26

elfogyasztása, kevesebb folyadékfogyasztás). Az energia „pótlására” kólát, kávét,

energiaitalokat vagy még rosszabb esetben drogokat kezdhet el szedni. Látszólag

ezek a módszerek teljesítménynövelőek, azonban hosszú távon nagy károkat tudnak

okozni. Az addigi életrend teljesen felborul; a hétvégéken már nem jár el

társaságba, hanem helyette átalussza azokat. Ezen a szinten a segítőnek már

határozottabb módon kell szorgalmaznia a betervezett napirend betartását, a

sporttevékenységek ösztönzését is. Sokszor a napi minimum alvásidőt is meg kell

határozni már.

5. Az értékrend megváltozása. A munkájába temetkező, csak azzal foglalkozó,

minden helyzetből győztesen kikerülni akaró munkavállalónak az értékrendje,

számára rendszerint nem is értelmezhető módon megváltozik. A párkapcsolat már

korábban említett felbomlásához a baráti kapcsolatok felbomlása társul, hiszen az

egyre gyakrabban előfordul, hogy az adott egyén lemondja a baráti találkozóit, nem

tud érdemben beszélgetésekben részt venni, és a mindenk feletti győzelem és

versenyszellem hajtja. Az egyén ilyenkor egyedül marad – túlélési stratégiaként

egyedül a munkát jelöli meg, hiszen abban biztonságban van, mert jól teljesítőnek

érzi magát. A segítőnek ebben a fázisban már ki kell emelnie és kihangsúlyoznia a

valóban lényeges és fontos emberi értékeket, személyeket, eseményeket,

történéseket. A közösen megfogalmazott és elfogadott értéksorrendhez

kapcsolódóan egy, az ezek eléréséhez szükséges akcióterv kidolgozása is indolt már

ebben a szakaszban.

6. A fellépő problémák tagadása. A munkavállaló mostanra a teljesítmények, az

elvárások maximálison túli teljesítésének a rabja lett. Szinte minden emberi

kapcsolatot elveszít a külvilággal. Minden – nem munkához köthető – emberi

kapcsolatot feleslegesnek és terhesnek érezhet, éppen ezért a toleranciája is csökken

ezekkel a személyekkel szemben. Az egyén gondolkodásmódja pusztán a munkájára

összpontosul – bármilyen más jellegű információt kizár (nem érdekli a politika,

társadalmat érintő kritikus kérdése). A segítőnek ebben a szakaszban igencsak nehéz

feladata van, hiszen a munkamániás egyént arra kell rávennie, hogy objektíven

mesélje el a valóságot, hiszen csak akkor tudnak előrelépni érdemben. A

munkamennyiség csökkentése ebben a szakaszban elengedhetetlen.

7. Visszahúzódás. Az egyén az állandó túlterhelés miatt kimerül, elveszti reményét,

tájékozódási igényét. A fizikai túlterheltség miatt a szervezet pihenésért kiált – ám a

27

munkamániás egyén ezekre a jelzésekre nem hallgat. A szervezet ezt úgy oldja meg,

hogy lebetegszik; ilyenkor akár addig nem jelentkező allergia is kialakulhat,

állandósul a fejfájás, a szemfájás (különösképpen a számítógép előtt dolgozóknál),

emésztőrendszeri problémákat is kialakulhatnak (émelygés, hasmenés, székrekedés).

Előfordul, hogy a munkavállaló fejében megfogalamazódik a gondolat, hogy az

egészet hátrhagyva felmond az adott cégnél. Ezeket akár nagy plénum előtt is szóvá

teheti, ami nem csak saját magára nézve, hanem a csapattagok szempontjából sem

túl ösztönző, egyenesen csapatbontó hatása is lehet. A segítő a folyamatnak ebben a

szakaszában ugyan praktikusan különböző hagyományos és alternatív módszerekkel

tüneti kezelést végezhet, de a legfontosabb az lenne, ha felismertetné az egyénnel,

hogy az „ember társas lény”, akinek szüksége van emberi kapcsolatokra.

8. Magatartás- és viselkedészavarok. Ha az egyén elhessenti azt a kósza gondolatát,

hogy totálisan ott kellene hagyni a céget, akkor is mentálisan lépéseket tesz ennek

érdekében (nem akarja meghallgatni és pláne nem megfogadni a kollégák/főnökök

véleményét, a megjegyzésekre kritikaként tekint, amitől meg akarja magát védeni).

Az egészségtelen életmódot még inkább tetézi újabb szerek használatával: alkohol,

könnyű- és keménydrogok, gyógyszer-alkohol keverékek. A

változásokat/változtatásokat a szélsőségek jellemzik. A segítő ebben a stációban már

mindenképpen orvos, pszichológus, addiktológus .

9. Deperszonalizáció. A deperszonalizáció fázisában az egyén elveszíti önérzékelő

képességét, valamint kapcsolatát saját belső világával – erre a látásmódra a

tudatmódosító szerek csak még rosszabb hatással vannak. Saját teste idegenné válik

az egyén számára, a veszélyes helyzeteket elbagatelizálhatja. A beavatkozás

ilyenkor egyértelműen szakorvosi és szakpszichológusi feladat, amelyik akár

fekvőbeteg ellátással is társulhat.

10. Belső üresség. A testileg és lelkileg kívül-belül egyaránt kiüresedett egyént egyre

komolyabb testi és lelki betegségek kínozzák, esetleg le is győzik. A különböző

indokolatlan félelmek, fóbiák (agorafóbia, klausztrofóbia), pánikrohamok tovább

keserítik már régóta örömtelen életét. A beavatkozás itt is a szakorvosi,

szakpszichológusi, pszichiátriai ellátást teszi szükségessé.

11. Depresszió. A súlyos depresszív zavar, a melankóliával (búskomorsággal)

találkozhatunk ebben a szakaszban. Jellemző tünetek: érzelmek hiánya, elesettség,

veszteségérzet, lehangoltság, szomorúság, reményvesztettség, állandósuló fáradtság

28

és kétségbeesés. Az egyén nehezen tud felkelni az ágyból, már ébredéskor rettentő 8

fáradtnak és üresnek érzi magát. Csak a szakorvosi, szakpszichológusi beavatkozás

segíthet.

12. A teljes kiégettség (burned-out). A folyamat utolsó, végső stádiuma. Aki idáig

eljutott, annál a szomatikus és a pszichés tünetek változatos és többféle módon

jelentkeznek. A gödör legmélyéről csak gyakorlott szakorvos/szakpszichológus

képes felhozni az egyént. Fontos meghagyni, hogy ebbe a szakaszba csak kevesen

jutnak el szerencsére, mert valamelyik korábbi fázisban sikerül a tudatosítás az

egyén számára (saját maga, környezete, vagy szakorvos által).

2.3.3. A kiégés okai

A kiégéshez kapcsolható munkakörnyezeti és személyiségi okok közül az alábbiak a

legfontosabbak:

elégtelen információ: a feladat leírása nem világos, a prioritások a folyamat

közben változnak, vagy nem pontosan meghatározottak

túlterhelés: több műszak, túlórázás, ügyeleti rendszer

ismétlődő rutin feladatok

feedback hiánya: nincs visszajelzés a munka eredményességéről, az elismerés

hiánya

elidegenülés: másoktól való izoláció

személyiség-jegyek szerepe: az empátia, nagyfokú érzékenység, a kritika rossz

tűrése, a bizalomhiány, a nárcisztikus személyiségkép (Zapf, D. [2002]).

2.3.4. A kiégés tünetei

Maslach szerint is a kiégés a pszichoszomatikus tünetek, panaszok és megbetegedések,

valamint a szomatikus betegségek széles skáláját okozhatja. (Maslach, C. [1982]).

Az alábbiakban azonban én a Hézser Gábor által meghatározott tüneteket szeretném

felsorakoztatni.

1. Pszichés tünetek – emocionális tünetek

reménytelenség és tehetetlenség érzése

lelkesedés és a felelősségérzet elvesztése

kedvtelenség és közömbösség a munka iránt

ingerlékenység

29

türelmetlenség

szorongás

kimerülés

apátia

negatív önértékelés

depresszió

2. Fiziológiai tünetek

állandósuló testi feszültségérzés

fejfájás

fáradtság

gastrointestinális (gyomor-bélrendszeri) betegségek

izomfeszülés

alvászavarok

csökkenő immunitás – nagy fogkékonyság a betegségekre

fizikai reakciók: magas vérnyomás

3. Magatartásbeli tünetek

gyakori, kontrollálatlan agresszió, dühkitörés

csökkenő teljesítőképesség, szakmai érdeklődés

kezdeményezőképesség aktivitása gyérül, gyakori a „felső utasításra” várás

4. Szociális magatartás

visszahúzódás, a kollegiális kapcsolatok csökkenése

csökken vagy megszűnik a hivatásba vetett hite

baráti kör elhanyagolása

izoláció

ügyfelekkel, munkatársakkal való helytelen bánásmód

korábbi kedvtelések feladása

5. Problematikus viselkedésformák

elhatalmasodó cinizmus, közömbösség

negatív beállítóttság

kialakulhat alkoholfüggőség

dohányzásé és drog (gyógyszer) fogyasztás

korábbi elkötelezettség elvesztése – dehumanizáció jelenség

30

3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK

3.1. A VIZSGÁLAT CÉLJA, HIPOTÉZISEK

Kutatásom kiindulási kérdésköre az volt, hogy vajon a szolgáltató központokban

dolgozókra vagy a magyar vállalatnál dolgozókra jellemzőbb-e a kiégés. Azt szerettem

volna megtudni, hogy az egyes dolgozók mennyire érzik jól magukat a jelenlegi

helyeiken. A kutatás során használt kérdőívet négy csoporta osztva próbáltam meg erre a

kérdésre és ezen belül kimondottan 5 kérdésre választ találni.

A vizsgálat fő kérdései:

1. Az érzelmi kimerülés melyik vállat dolgozóira jellemzőbb

2. A kiégés összességében melyik vállalatnál van inkább jelen

3. A munkaidő mennyiben befolyásolja a kiégés szintjét

4. A munkaértékek jellemzői közül a függetlenség, változatosság, kreativitás hol

fontosabb a dolgozók számára

5. A vezetők értékelése hol pozitívabb

3.2. A VIZSGÁLT CSOPORTOK JELLEMZŐI

A vizsgált csoportokról az adott cégek emberi erőforrásokért felelős osztályától (HR)

kértem bővebb információt. A dolgozók demográfiai összetételén kívül még rákérdeztem

az alábbiakra:

- van-e túlóra kompenzáció, ha igen, milyen?

- monitorálva van-e a dolgozók ki-és belépése az irodában?

- van-e teljesítménybér vagy bónusz?

- van-e a vezetőknek belső (mentori, coaching) vagy külső (tréning) továbbképzés?

A szolgáltatóközpontban a túlórakompenzáció két formája is létezik; amennyiben a túlórát

a felettes elrendeli, a dolgozó azt egy másik alkalommal kihasználhatja, azaz

lecsúsztathatja vagy a cég kifizeti azt a törvényben előírtaknak megfelelően. A magyar

vállalatnál azonban, a gyakorlatban csak az első lehetőséget használják, azaz

lecsúsztathatják a dolgozók a túlóráikat.

31

A magyar vállalatnál szigorú ellenőrzés alatt van a dolgozók mindennapi be-és kilépésre

vonatkozóan. A belépőkártyájukat használva mérhető a munkavállaló asztalától távol

töltött idő – ezt úgy oldották meg, hogy az ebédlőt és mellékhelységet is az irodán kívülre

helyezték, ahova kizárólag kártyával lehet be-és kijutni. A szolgáltató központban szintén

van belépőkártya, azonban a beépített szerkezettel nem monitorozzák a dolgozók

szüneteit.

A fix bér mellett teljesítménybérezés is van – bizonyos kvóták teljesítése esetén három

dolgozó kap még extra fizetést minden hónapban, illetve az éves bevételből is kapnak

részesedést év végén a magyar vállalat alkalmazottai. A szolgáltatóközpontban egyik elem

sincs jelen, se teljesítménybér, se bónusz nem jár a munkavállalóknak. Az igazsághoz

hozzá tartozik, hogy a szolgáltatóközpontban az átlagfizetés magasabb – a

teljesítménybérrel sem közelíti meg a szolgáltató központbeli fizetést. Azonban jó eszköz

lehetne a munkaerő motiválására. A bónuszt sem engedheti meg magának minden cég –

véleményem szerint ezáltal viszont sokkal érdekeltebbé lehet tenni a munkavállalókat a jó

eredmények elérésében, hiszen a cég nyereségének egy része visszafolyik a zsebükbe.

A szolgátató központban rendelkezésre állnak tréningek az alkalmazottak számára -

azonban a vezetés számára elérhető tréningek száma igencsak korlátozott (összesen 7 fajta

tréninből választhatnak a munkavállalók). A belső mentoring, coaching mint olyan, nincs

biztosítva és a gyakorlatban sem működik. A külső tréningek nagyrészt hiányoznak a cég

portfóliójából. A magyar vállalat rendszeresen biztosít lehetőséget a vezetők képzésére –

az újonnan kinevezett vezetőknek kötelező résztvenniük a vezetési kompetenciákat segítő

és előmozdító tréningeken, melyet belső és külső képzések során sajátíthatnak el.

3.3. A VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ISMERTETÉSE

3.3.1. Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása

Christina Maslach és Susan E. Jackson közös kérdőíve a Maslach Burnout Inventory

(MBI; Maslach-féle kiégést mérő kérdőív), melyet 1993-ban dolgoztak ki az Amerikai

Egyesült Államokban. A kérdőív három dimenziót vizsgál – melyekről bővebben lejebb

írok. A három dimenzió közül az érzelmi kimerülés bizonyult a legerősebbnek; a kiégés

legfőbb tünete az érzelmi erőforrások hiánya, az érzés, hogy már nem tudok többet adni

másoknak.

32

A kérdőív elsősorban az egészségügyben dolgozók kiégésének mérésére szolgált, de

ma már bármilyen területen biztonsággal alkalmazható.

A szerzők feltételezése szerint a kiégést folytonos változóként kell értelmezni, amely

az alacsonytól a közepesen át a magas fokig terjed. Magas kiégettség jellemzi azt az

egyént, aki magas pontszámot ér el az érzelmi kimerülés és a személytelen bánásmód

alskálákon, és alacsony pontszámot a személyes hatékonyság skálán. Átlagos kiégettség

esetén mindhárom alskálában átlagos pontszám figyelhető meg. Alacson kiégettségi

szintről lehet beszélni, ha a válaszadó az érzelmi kimerülés és a deperszonalizáció

alskálákon alacsony, míg a személyes hatékonyság skálán magas pontszámot ér el.

Az MBI-ben három faktor található meg, összesen 22 kérdést tartalmaz. A válaszadó az

állításokat 0-6-ig értékelheti (0-soha; 6-minden nap) egy Likert-típusú skálán.

1. Emocionális kimerülés

2. Deperszonalizáció

3. Személyes teljesítmény

A szerzők feltételezték, hogy a kiégés mindhárom dimenzióban ugyanolyan arányban

van jelen, ezért az összpontszám harmadolásával három szintet különböztetnek meg:

alacsony, közepes vagy magas lehet a kiégés foka. Több kritika érte ezt a felosztást –

ugyanis nincs rá klinikai bizonyíték, hogy ezek a dimenziók ilyen arányban léteznek.

3.3.2. Super-féle munkaérték kérdőív

Az 1950-es években D. E. Super a szakmai fejlődéssel kapcsolatos elméletének

mérésére kidolgozta a Super-féle munkaérték kérdőívet. Super kérdőíve azért fontos

mérföldkő, mert együtt kezeli a pályaválasztás, a szakmai beválás és a szakmában végzett

tevékenység folyamatát.

A pályával kapcsolatos életstádiumok és azok fázisainak alakulását mutatja ez a

kérdőív – valamint jól látszik a folyamat fejlődési és egymás után való illeszkedési

jellege.

33

Az alábbi szakaszokra bontható:

A növekedés stádiuma (0-14 éves korig)

A felfedezés stádiuma (15-24 éves korig)

A konszolidáció stádiuma (25-44 éves korig)

A fenntartás stádiuma (45-64 éves korig)

A hanyatlás stádiuma (65 éves kortól)

A kérdőív 45 kérdést tartalmaz és 15 értékkört vizsgál.

1. Szellemi ösztönzés: olyan munkához kapcsolódó értékkör, amely lehetővé teszi a

független gondolkodást és a dolgok alakulásának megismerését.

szüntelenül új megoldatlan problémába ütközik

új gondolatokkal találkozhat

szellemileg izgalmas munkát végezhet

2. Munkateljesítmény: a teljesítés érzése a munkavégzésben, mely megmutatkozik a

feladatra irányultságban és a látható eredményeket hozó munka preferálásában.

nem beszélhet mellé, mert csak jó vagy rossz megoldások léteznek

objektívan lemérheti munkája eredményét

szüntelenül fejlesztheti, tökéletesítheti önmagát

3. Önérvényesítés: az életmódra vonatkozó érték, mely olyan típusú munkával

kapcsolatos, amely lehetővé teszi az egyéni elképzelés érvényesülését az életforma

és az életmód megválasztásában.

megvalósítja önmagát

személyes életstílusa érvényesülhet

olyan életet élhet, amit a legjobban szeret

4. Anyagi ellenszolgáltatás: ez az érték olyan munkára vonatkozik, amely jól fizet és

lehetőséget ad az egyén számára fontos dolgok, tárgyak birtoklására és

megszerzésére.

sok pénzt kereshet

gondtalan életet biztosíthat magának

magas nyugdíjra számíthat

34

5. Altruizmus: felbecsüli a szociális kapcsolatokban megnyilvánuló értékeket és

érdekeket, s olyan munkával kapcsolatos, amelyben mód nyílik mások

boldogulásának az előmozdítására.

másokon segíthet

jót tehet mások érdekében

más emberek javát szolgálhatja

6. Kreativitás: olyan munkával kapcsolatos, melynek során mód nyílik új dolgok

bevezetésére, új termékek tervezésére, vagy új elméletek alkotására.

új elképzeléseket alakíthat ki

valami újat alkothat

új ötleteire mindig szükség van

7. Társas kapcsolatok: arra a munkára jellemző, amely a kedvelt munkatársakkal való

kapcsolat megteremtését biztosítja.

munkatársai befogadják

munkatársai egyben barátai is

jól kijön a munkatársaival

8. Presztízs: a mások által való tisztelet kivánságát jelenti és olyan munkával

kapcsolatos, mely rangot jelent mások szemében és tiszteletet ébreszt.

tekintélyt szerezhet a munkájával

biztos lehet abban, hogy munkájáért a többiek megbecsülik

mások felnéznek rá

9. Irányítás/vezetés: vezetési igényekre vonatkozó értékkör; olyan munkával

kapcsolatos, ahol lehetőség van a mások által végzendő munka megtervezésére,

feltételeinek megteremtésére, megszervezésére.

másokat irányíthat

vezetői képességeire szükség lehet

mások munkáját is irányíthatja

10. Változatosság: a munkatevékenységgel kapcsolatban az élvezetet és az

örömkeresést jelenti a feladatorientációval szemben, melynek relatív fontossága

függ az egyén lelki alkatától, a szubkultúráról és a körülményektől.

változatos munkát végezhet

nem csinálja minduntalan ugyanazt

sokféle dolgot csinálhat

35

11. Esztétikum: mint érték, olyan munkában rejlik, amely lehetővé teszi a szép dolgok,

tárgyak készítését és hozzásegít a világ szebbé tételéhez.

akár művész is lehet

szebbé teheti a világot

szépet teremhet

12. Függetlenség: a munka során lehetőség van arra, hogy az egyén saját elképzelései

és módszere szerint dolgozhasson és ez a függetlenség mindig relatív.

szabadon dönthet a saját területén

önálló döntéseket hozhat

munkájába másnak nincs beleszólása

13. Hierarchia: az igazságos ellenőrzés alatt végzendő munkával kapcsolatos értékkör,

melyben a megítélésre vonatkozó információk ésa főnökkel való összeférhetőség

igénye fogalmazódik meg.

tisztelheti a főnökét

vezetője mindig helyesen dönt

vezetője megértő

14. Munkával kapcsolatos biztonság:

biztos lehet abban, hogy feladatot kap

mindig megfelelő munkával rendelkezik

biztos lehet abban, hogy megfelelő munkát kap, ha az adott munka valamilyen

okból megszűnik

15. Fizikai környezet:

szép környezetben dolgozhat

kényelmes körülmények között dolgozhat

nyugodtan dolgozhat (csend, tisztaság, stb.)

3.3.3. A vezetővel való megelégedettség mérése (180 fokos kérdőív)

Ezt a kérdőívet a jelenlegi munkahelyem exit-interjúin szokták alkalmazni. A kérdőív

elsősorban a vezetővel való viszonyt, a vezető készségeit és kapcsolatait méri 16

kérdésben. Úgy gondoltam, hogy ezáltal valamennyire mérhetővé válik, hogy mennyire

számítanak a cég által biztosított tréningek. Feltételezésem szerint, minél több lehetőséget

biztosítanak a kompetenciák fejlesztésére, annál pozitívabb visszajelzést adnak a

36

beosztottak. Természetesen, a személyiségi jellemzőket a tréningek kisebb

valószínűséggel fogják megváltoztatni, de a technikák jó irányba terelhetik a vezetőket.

Négy fokozatú likert skálán kellett megjelölni, mennyire jellemzőek az alábbi állítások

jelenlegi vezetőjükre.

1. Személyes ügyének tekinti a vállalati célokat és üzleti célkitűzéseket és vállalja a

felelősséget az eredmények megvalósításáért, elkötelezett a vállalat felé.

2. Képes gyors és pontos döntéseket hozni.

3. Elismeri a saját felelősségét döntései következményeiért.

4. Képes priorizálni az elötte álló feladatokat, ügyel a time management-re.

5. Törekszik a folyamatos fejlődésre

6. Hatékonyan dolgozik együtt másokkal.

7. Tiszteli mások ötleteit és tevékenységét, meghallgatja és megbecsüli mások javaslatait

és ötleteit.

8. Mindenkivel, méltósággal, bizalommal és tisztelettel bánik.

9. Minden feladatot energikusan, lendületesen, pozitív hozzáállással és a megvalósításra

törekedve hajt végre.

10. Tevékenységében vevő és megoldás centrikusan jár el.

11. Megalapozott szakmai tudással, tapasztalattal rendelkezik.

12. Könnyen és gyorsan reagál a célkitűzések esetleges változására.

13. Rendszeresen ad építő jellegű és közvetlen visszajelzést csapata tagjainak, nyitott a

hozzá érkező visszajelzésekre.

14. Hozzájárul kollégái fejlődéséhez tudásának átadásával, illetve személyre szabott

támogató, fejlesztő tervvel.

15. Csapatában támogató és energizáló kultúrát alakít ki, amelyben az emberek szívesen

jönnek dolgozni.

16. Időt szentel a csapat eredményeinek és az egyéni teljesítmények értékelésére.

37

4. EREDMÉNYEK

4.1. A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE

Az alábbiakban az általam összeállított kérdőív eredményeit szeretném bemutatni. Az

általános kitöltőkre jellemző adatok feldolgozása és bemutatás után a hipotézisekre

vonatkozó eredményeket vonultatom fel.

A kérdőívet 30 SSC-s és 30 a magyar vállalatnál dolgozó személy töltötte ki. Mindkét

helyen a dolgozók irodai, ülő munkát végeznek.

4.1.1. Általános mutatók – a kitöltőkre jellemző adatok

4.1.1.1. Kor, nem, családi állapot

A válaszadó 67%-a nő, 33%-a férfi volt. Az SSC-n belüli megoszlás: 70% nő, 30%

férfi; a magyar vállalatnál (továbbiakban MPB) a nők aránya 63%, a férfiaké 37%.

Összességében mindkét cégre jellemző a női dolgozók túlsúlya. Ez a tendencia az

SSC-k körében az összetételt illetően általában is elmondható, azaz a minta

reprezentatív a cég egészét nézve is.

Míg az SSC-ben az átlag életkör 24-30 között van, addig az MPB-ben ez 30-36 közé

tolódik ki. Ennek egyik magyarázó oka az is lehet, hogy az SSC-k előszeretettel

alkalmaznak friss-diplomásokat, akik több nyelvet is beszélnek.

Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben és a magyar vállalatnál

2. táblázat

mértékegység: fő

Cég SSC MPB

Kor Nők Férfiak Nők Férfiak

18-24 0 3 0 0

24-30 12 5 7 8

30-36 3 5 10 5

36-42 2 0 0 0

42-48 0 0 0 0

48+ 0 0 0 0

38

7,14%

50,00%

21,43% 21,43%

Érettségi

Főiskolai/Egyetemi diploma -

alapképzés

Főiskolai/Egyetemi diploma -

mesterképzés vagy annál magasabbfokozat

OKJ-s képzés

14%

43%

43% Családos

Egyedülálló

Párkapcsolatban

A kérdőívet kitöltők családi állapotát érintő válaszok alapján elmondható, hogy a

mintában szereplő egyének többsége vagy párkapcsolatban él, vagy családos. Közel

43%-uk azonban egyedülálló – ami azért lehet fontos a kiégés szempontjából, mert a

társas kapcsolatoknak nagy szerepe lehet a megküzdés sikerességében (természetesen,

nem feltételezhető ezek alapján, hogy az egyedülállók nem rendelkeznek széles

kapcsolati hálózattal). Az egyedülállók aránya az SSC-n belül azonban jóval magasabb,

mint a magyar vállalatnál dolgozóknál. Előljáróban megemlíteném, hogy az azon SSC

dolgozók, akik átlagban minimum napi 10 órát dolgoznak, 80%-ban egyedülállóak.

4.1.1.2. Legmagasabb végzettség és eltöltött idő

A szolgáltató központban dolgozók 75%-a, míg a magyar vállalatnál dolgozók

csupán 50%-a rendelkezik diplomával (ez az arány azonban nem vetíthető ki

egyértelműek a vállalatok egészére).

Forrás: saját készítésű kérdőív

2. ábra

Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet

kitöltők körében

Forrás: saját készítésű kérdőív

3. ábra

Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar vállalat dolgozói

körében

39

Az SSC-ben dolgozók átlagosan rövidebb ideje tartózkodnak a cégnél, mint az MPB

dolgozói. Ez részben magyarázható azzal, hogy a fiatalabb generáció más kihívásokkal

találkozik, más elvárásokkal vannak a munkahelyük és a munkájuk iránt, ezért jellemzőbb

rájuk a job-hopping (állásról állásra ugrálás). Számos tanulmány született arról, hogy az

Y-generáció (1976 és 1997 között született) mennyire eltér az előző generációktól a

munkaszokásokat és a munkához való hozzáállásukat illetően. Az amerikaiak körében tett

kutatás során, a Multiple Generations @Work (2012) felmérés szerint az Y-generációs

munkavállalók átlagosan kevesebb, mint 3 évet maradnak egy-egy munkahelyen – ami azt

jelenti, hogy életük során akár 15-20 munkahelyük is lehet.

Forrás: saját készítésű kérdőív

4. ábra

A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat dolgozói

körében

40

4.1.1.3. Munkaórák és betegszabadság kapcsolata

Ahogy azt már korábbi kutatások bizonyítják a stressznek, distressznek lehetnek

fizikai, egészségügyi következményei – belső és külső manifesztációban egyaránt.

A kérdőívet kitöltők közül mindenki teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazott (azaz

minimum 8 órában végzi a munkáját). A válszadók 79%-a napi 8 órát, 14%-a 10 órát és

7%-a pedig több, mint 10 órát dolgozik. A válaszadók között, minden kategóriában (8,10,

több, mint 10 órát dolgozó) volt olyan, aki még hétvégén is dolgozik. A napi 8 órát

dolgozók körében ez az arány igen magas –több, mint harmaduk néz rá a munkájára; ami

viszont még meglepőbb, hogy azok, akik átlagosan legalább 10 órát dolgoznak naponta,

100%-ban hétvégén is dolgoznak.

Nagyon érdekelt, hogy utóbbi tény mögött milyen magyarázó tényezők állhatnak. A

minta alapján, a napi legalább 10 órát dolgozók mindegyike középvezető, vezető vagy

menedzseri pozícióban vannak. Ha figyelembe vesszük, hogy ezek a pozíciók mekkora

felelőséggel járnak és eredményorientált hozzáállást kívnánnak meg, sokkal érthetőbbé

válik ez az eredmény. A kiégést ma már nem csak a segítő szakmákban megfigyelhető

jelenség, hanem egyre inkább átgyűrűzik a vezető, menedzserek világába, így érhető,

miért is tartják ma már számon menedzserbetegségként is. A mint alapján az is

elmondható, hogy a szolgáltató központban dolgozókra jellemzőbb a túlóra és a hétvégi

munka is.

Az alábbi táblázat azt veti össze, hogy az eltöltött munkaidő és a betegszabadságok

száma hogyan alakult a kérdezettek körében. A válaszadók több, mint fele legalább 3

napot volt betegszabadságon az elmúlt évben. Igaz, hogy 72%-uk maximum 5 napot volt

távol a munkahelyétől ilyen indokkal, viszont a maradék 28% igencsak magasnak

tekinthető. Azon dolgozók, akik több, mint 10 napot voltak távol, 50%-a családos, 50%

egyedülálló – ám fontosnak tartom kiemelni, hogy az egyedülállók mindegyike magasabb

A munkaórák és a hétvégi munka gyakorisága az SSC-ben és a magyar

vállalatnál dolgozók körében

3. táblázat

mértékegység: százalék

Munkaórák száma 4 6 8 10 10+

Hétvégi munka

gyakorisága

0,00% 0,00% 36,36% 100,00% 100,00%

41

beosztásban van. Ezt azért fontos kiemelni, mert a családosok esetében előfordulhat, hogy

nem az adott egyén betegségéről van szó, hanem esetleg a gyermek, gyeremekekéről.

Azon magasabb beosztású dolgozók, akik szintén több, mint 10 napot voltak

betegszabadságon, azonban már jobban ki vannak téve a munkahelyi, pozícióból fakadó

stressznek és így a betegségeknek is. Ez jele lehet annak, hogy az immunrendszerük

legyengült és kevésbe ellenálló, valamint nehezebben regenerálódik – hiszen erre

kevesebb időt is adnak maguknak. Megjegyezném, hogy saját tapasztalat – én és a

körülöttem lévők is- alapján egy egyszerű nátha nem tartja vissza a dolgozókat és így nem

erre fogják „pazarolni” a korlátozott és kevésbé jövedelmező betegszabadságukat.

A munkaórák és a betegszabadságok kapcsolata az SSC-ben és

a magyar vállalatnál dolgozók körében

4. táblázat

mértékegység: százalék

Munkaórák száma / Betegszabadságok száma

8 óra 10 óra Több, mint

10 óra Összesen

0 nap 29% 0% 7% 36%

1-3 nap 7% 0% 0% 7%

3-5 nap 21% 7% 0% 29%

5-10 14% 0% 0% 14%

10-15 7% 7% 0% 14%

Több, mint 15 0% 0% 0% 0%

Összesen 79% 14% 7% 100%

42

4.1.2. HIPOTÉZISEK ÉS A KAPOTT EREDMÉNYEK ÖSSZEVETÉSE

4.1.2.1. A kiégésre vonatkozó hipotézisek

H1: Az érzelmi kimerülés jellemzőbb az SSC-ben dolgozókra, mint a MPB

dolgozóira.

Ezt a feltételezésemet arra alapoztam, hogy a magyar vállalatnál dolgozóknak

mindennapi munkájuk során kevesebb ügyféllel, belső és külső munkatárssal kell

kapcsolatban lenniük, mivel leginkább beérkező szerződéseket dolgoznak fel. A

szolgáltató központban dolgozók ezzel ellenben telefonos és e-mailes kapcsolatban

vannak a külső ügyfelekkel, illetve a helyi főnökökön kívül még a külföldi partnerekkel is

napi szintű kapcsolatban vannak. Az összetett kapcsolat-hálózatból fakadóan és a sokfelől

érkező elvárások miatt feltételeztem, hogy az szolgáltató központbeli munkavállalók

érzelmileg kimerültebbek.

A kérdőív kiértékelés eredményeként azonban az derült ki, hogy a magyar vállalatnál

dolgozók jóval magasabb érzelmi kimerülési szintet mutatnak.

Az érzelmi kimerülés kiértékeléséhez a Maslach-féle Kiégés Kérdőív első dimenzióját

használtam fel; 9 kérdésre összesen 45 pontot lehet kapni a következő kérdések

megválaszolása révén:

Úgy érzem, hogy a munkámból érzelmileg kikapcsoltam magam

Úgy érzem, a munkanap végére elhasználódom

Fáradtnak érzem magam reggel, amikor felkelek, és szembe kell néznem egy újabb

nappal a munkában

Emberekkel dolgozni mindennap valódi igénybevételt jelent számomra

Kiégettnek érzem magam a munkám miatt

A munkámtól frusztráltnak érzem magam

Úgy érzem, túlságosan keményen dolgozom a munkámban

Túl sok stresszt okoz számomra az, hogy emberekkel dolgozom

Úgy érzem, hogy erőim végén tartok

43

Az összpontszám alapján az érzelmi kimerültség lehet alacsony (17 pontig), közepes (29

pontig) vagy magas (30 pont felett).

Az eredeti feltételezésben azt vártam, hogy ez az összpontszám átlagban magasabb lesz az

SSC-knél. Az eredmények azonban azt igazolták, hogy az emocionális kiégés a magyar

vállaltnál dolgozók körében számottevően magasabb egyrészt az összátlaghoz képest,

másrészt az SSC átlaghoz képest is.

Az eredmények alapján az eredeti hipotézisem nem helytálló, így kijelenthető, hogy a

minta alapján a magyar vállalatnál dolgozók érzelmi kimerültsége magasabb szinten

van, mint a szolgáltató központokban dolgozóké.

Mi állhat ennek az eredménynek a hátterében?

Két olyan tényező jut eszembe, mely összefüggésbe hozható a kapott értékekkel:

a cégnél eltöltött idő

a kapcsolati hálózat, mint megküzdési módszer

A kérdőív első részében már kielemeztem, hogy a magyar cégnél átlagosan régebb óta

dolgoznak a válaszadók. Elképzelhetőnek tartom, hogy a szolgáltató központban dolgozók

többsége még nem töltött el annyi időt a cégnél, hogy a hosszú távú kimerültség jellemző

legyen rájuk, szemben a másik cég dolgozóival.

Másrészt a megküzdés egyik leghatékonyabb formájaként a társas kapcsolatokat hozzák

fel a téma szakértői. Bár ebben az esetben elsősorban a cégen belüli kapcsolati hálózatról

beszélhetünk csak (hiszen a kérdések is erre vonatkoztak), de úgy tűnik, hogy ez a fajta

network divezifikáció nem feltétlenül nyomásként nehezedik a dolgozók vállára, hanem

lehetőség arra, hogy a különböző csatornák használatán keresztül csökkentsék a stresszt.

Az érzelmi kimerülés jelenléte az SSC-ben és a magyar

vállalatnál dolgozók körében

5. táblázat

mértékegység: pontszám

Dimenzió Összesen SSC MPB

Érzelmi kimerülés 21,64 25,25 35,50

44

H2: A kiégés összességében magasabb szinten van jelen az SSC dolgozók

körében

Az MBI három dimenzióban vizsgálja az egyének kiégési szintjeit: az érzelmi

(emocionális) kimerülés, az elszemélytelenedés (deperszonalizáció), és a teljesítmény

csökkenése révén. Az érzelmi kimerülésre vonatkozó kérdéseket már az előző hipotézisnél

felsoroltam, a másik két dimenzió az alábbi kérdések alapján térképezhető fel:,

Deperszonalizáció dimenzió: 8 állítás, melyre maximum 40 pontot lehetett elérni

Úgy érzem, néhány ügyfelemmel/munkatársammal úgy viselkedem, mintha

személytelen tárgyak lennének

Sokkal érzéketlenebbé váltam az emberek iránt, amióta ezt a munkát végzem

Aggódom, hogy ez a munka érzelmileg megkeményít

Nem törődöm igazán azzal, hogy mi történik néhány

ügyfelemmel/munkatársammal

Úgy érzem, ügyfeleim/munkatársaim engem hibáztatnak néhány problémájuk

miatt

Személyes teljesítmény – 8 állítás, melyre maximum 40 pontot lehetett kapni

Könnyen meg tudom érteni, hogy az ügyfeleim/munkatársaim hogyan éreznek

a dolgokkal kapcsolatban

Ügyfeleim/munkatársaim problémáit nagyon hatékonyan oldom meg

Úgy érzem, hogy ügyfeleim/munkatársaim életét pozitívan befolyásolom a

munkámon keresztül

Nagyon energikusnak érzem magam

Képes vagyok igazán könnyed atmoszférát teremteni az

ügyfeleimmel/munkatársaimmal

Jókedvűnek és vidámnak érzem magam az ügyfeleimmel/munkatársaimmal

végzett munka után

Nagyon érdekes dolgot végzek ebben a munkában

A munkámban az érzelmi problémákat nagyon nyugodtan oldom meg

45

Az érzelmi kimerülésre vonatkozó hipotézis, mely szerint az SSC-ben dolgozók

érzelmileg jobban ki vannak merülve, nem volt helytálló, így ezt a részt itt már nem

elemzem.

Az elszemélytelenedéssel kapcsolatos kérdésekből az derül ki, hogy az egyén mennyire

érzi, hogy eltávolodik az ügyfeleitől/munkatársaitól a munkája miatt. Ez megnyilvánulhat

abban, hogy a másokhoz kapcsolódó kérdéskörök, problémák már nem érintik meg az

egyént, közömbössé válik mások iránt.

A szolgáltatóközpont eredményei szerint az ott dolgozókra közepes gyakorisággal

jellemző az elszemélytelenedés; ugyanez a szint jellemző a magyar vállalatnál dolgozókra

is. Azt gondolom, hogy ez a mérték normálisnak tekinthető, hiszen az ember mindennap

olyan helyzetekkel találkozik, amikor az érzelmeit ki kell zárnia a döntéseiből – ez

önkéntelenül is előidéz egyfajta „elzárkózás” érzést. Azok a munkakörök, ahol például

panaszkezeléssel kell dolgozniuk az embereknek, ezt a hozzáállást meg is követelik a

munkaadók, annak ellenére, hogy a tevékenységek központjában nagyrészt a ügyfelek

állnak.

A teljesítményértékelés részben pozitív állításokkal kellett egyetérteni vagy cáfolni

azokat. Azon egyénekre, akik kiégési szintje közepes vagy magas szinten van, a

teljesítmény csökkenése a jellemző. A kiégett dolgozóra többé nem érvényes a kreativitás,

energikusság, tettvágy és nehezen koncentrál. Az eredmények alapján mindkét szervezetre

jellemző, hogy dolgozói teljesítménye már a kritikus tartományba esik – azaz a saját

bevallásuk szerinti hozzállásuk komoly figyelmet igényelne. A kreativitás

„visszahozására” például be lehet vonni az alkalmazottakat olyan projektekbe,

fejlesztésekbe, melyek érdekesek lehetnek számukra. Fontos, hogy a dolgozó érezze, hogy

amit tesz, értéket teremt és az részben az ő érdeme.

Az kiégés jelenségének mutatói az SSC-ben és a magyar

vállalatnál dolgozók körében

6. táblázat

mértékegység: pontszám

Dimenzió SSC MPB

Érzelmi kimerülés 25,25 35,50

Elszemélytelenedés 7,83 10,50

Teljesítmány csökkenése 32,17 32,50

46

A teljes kiégéshez az alábbi munkahelyi tényezők vezetnek File (2008) szerint:

a felelősség szintjei nem kimunkáltak

a felső menedzsment irányelvei „double-binde-ot” is tartalmazzák. (ennek alapvető

oka, hogy valójában autokratikus és centralizált vezetési elveket „öltöztetnek”

csoportközpontú, az emberi erőforrásokkal gazdálkodó „jelmezbe” pl.

hangsúlyozzák a középszintű menedzsment felé az önálló elképzelések és ötletek

fontosságát, valójában csak azonosulást várnak.)

a jutalmazási rendszer nem megfelelő és nem ismerhető rendszer alapján működik

a karrier és előrejutás lehetőségei szűkösek és átláthatatlanok

a sikeres, kiugró teljesítmény alapkövetelménnyé válik és további fokozása az

elvárás

a szakmai fejlődés nem, vagy csak nagyon szűkösen támogatott

a személyes tér hiánya

a szervezetfejlesztést elhanyagolják: túlzott az ellenőrzés, nem megfelelő a

fókuszálás

a társadalmi megbecsülés és támogatási rendszerek hipokrita módon működnek

(pl. a vállalkozások támogatási rendszere)

a teljesítmény mérésének nincsenek objektív kritériumai

az anyagi megbecsülés nincs arányban a feladattal

döntéskényszer

elégtelen intézményi támogatás

ergonómiai tényezők

extra igénybevétel – nagy felelősség

gyakori krízishelyzet

időnyomás

kevés befolyás, önállóság hiánya: kiszolgáltatottság a döntéshozóknak, a kontroll

és az autonómia alacsony szintje

kívülről és mereven – a belső struktúrát és lehetőséget figyelmen kívül hagyó –

meghatározott követelményrendszer

légszennyezés, rezgésártalmak

megerősítés hiánya

nem egyértelmű céges struktúra

nem egyértelmű feladat meghatározás

47

olyan igényeknek is eleget kell tenni, amelyek sok esetben értelmetlenek, vagy

nem szorosan a professzióhoz és a végzettség fokához tartozik (túl sok

adminisztratív teher, felesleges megbeszélések, értelmetlen jelentések és

beszámolók stb.)

öncélúan túl hosszú a munkaidő

soha nincs „megállás”, mert a szinte ugrásszerű fejlődés az alapkövetelmény

túlzott rivalizáltatás és kezeletlen személyközi konfliktus

váltott műszak

visszajelzés hiánya

zaj, klíma, világítás

Ezekkel a tényezők nagy részével minden munkavállaló találkozik valamennyi

munkahelyén.

A minta alapján elmondható, hogy az eredeti hipotézisem, nem helytálló, azaz nem

helytálló a kiejelentés, mely szerint a szolgáltató központokban dolgozókra

összességében jellemzőbb a kiégés.

H3: Azok, akik több, mint 8 órát dolgoznak naponta, a kiégés magasabb

szintjét mutatják.

A kiégés három dimenziójának vizsgálata a két vállalatnál magas szórást mutatott az

átlaghoz képest – leginkább a magyar vállalatnál dolgozókra jellemző értékekben.

Ugyanez a jelenség még inkább elmondható azok körére, akik napi több, mint 8 órát

dolgoznak. Korábban már említettem, hogy a túlóra és a hétvég munka inkább jellemző

volt a szolgáltató központban dolgozókra, illetve azt is, hogy ez a jelenség a

középvezetők, vezetők, menedzserek sajátossága. Ebből kiindulva ez a hipotézis szólhatna

következőképpen is: a középvezetők, vezetők, menedzserek körében a kiégés magasabb

szintet mutat, mint a beosztottak szintjén. Ha a második megfogalmazást nézzük, nem is

várhatunk más eredményt, mint hogy a kiégés jellemzőbb legyen rájuk, hiszen a kiégés

ma már a menedzser-betegség. Az alábbi táblázatban pontosan azt látjuk, hogy az átlagtól

milyen magas mértékben térnek el ezek az eredmények:

48

A kiégés szintja a napi több, mint 8 órát dolgozók körében

7. táblázat

mértékegység: pontszám

Dimenzió Összátlag Több, mint 8 órát

dolgozók

Érzelmi kimerülés 21,64 34,33

Elszemélytelenedés 6,71 12,00

Teljesítmány csökkenése 27,57 30,33

A minta eredményeinek tekintetében elmondható, hogy azok a munkavállalók, aki napi

több, mint 8 órát dolgoznak, a kiégés magasabb szintjét mutatják.

A teljesítmény csökkenése szinte egyenesen arányos az érzelmi kimerüléssel, és fordított

arányos az elszemélytelenedéssel. Mindhárom érték kiemelkedően magas – közelítenek az

összesen elérhető maximum pontszámokhoz.

Ez a jelenség a satuelmélet, vagy más néven kettős nyomás elméletének iskolapéldája

lehet. A satuelmélet szerint a menedzserek extrém mentális és emocionális megterhelés

révén jutnak el a kiégéshez. A kettős nyomás az egyes szereplők érdek-ellentéteiből fakad,

mely olykor feloldhatatlan feszültségeket jelentenek a szervezeten belül. Tulajdonképpen

arról van szó, hogy a menedzsereknek egyszerre kell megfelelniük az alkalmazottak és a

tulajdonosok elvárásainak. Vegyünk egy céges példát: a tulajdonosok érdeke, hogy a cég

(és így ők) minél magasabb bevételt érjenek el és a profit is magas legyen. A menedzser

feladata, hogy ezt különböző mutatószámok és elemzések után „lenyomja” a beosztottak

torkán. A beosztottak érdeke viszont, hogy minél magasabb fizetést kapjanak (vagy más,

kiadáshoz köthető elismerést), ami csökkenti a cég profitját. Ezt az érdekellentétet a

teljesítménybér és a bónusz módszerével lehet közös nevezőre hozni (amit egyébként a

magyar vállalat csinál is) – így lehet érdekeltté tenni a beosztottakat abban, hogy jó

eredményeket érjenek el, hiszen ők is kapnak egy szeletet a tortából. Az

alaphelyzetünkben, ahol a bónuszrendszer nem létezik, a menedzser nagy nyomásnak van

kitéve mindkét oldalról (márpedig a szolgáltató központban magasabb a vezetők körében

a kiégés).

49

4.1.2.2. Munkaértékre vonatkozó hipotézis

H4: A függetlenség, változatosság, kreativitás fontosabb az SSC dolgozók

körében, mint a magyar vállalati dolgozóknál

Azért ezt a három tényezőt választottam, mert a szolgáltató központokban dolgozók

kor-összetételéből az mutatkozik, hogy nagyon fiatal munkatársakat alkalmaznak; míg a

magyar vállalatokra nagyobb arányban jellemzőek a középkorú beosztottak. Az Y-

generációból fakadóan a függetlenség, változatosság és kreativitás témakörök tűntek

számomra úgy, hogy érdemes lehet megvizsgálni.

Függetlenségre vonatkozó eredmények

A három vizsgált témakör közül ez a rangsor tér el a leginkább a két cég

eredményeiben. A szolgáltató központban dolgozók a 4. legfontosabb helyre, míg a

magyar cégnél dolgozók csak a 11-re helyezték ezt a tényezőt. Jelentős különbség

mutatkozik ebben a tényezőben a két cég között. Úgy tűnik, a szolgáltató központban

dolgozóknak nagyobb igénye van arra, hogy munkájuk során saját döntéseket

hozhassanak meg, a munkájukat önállóbban végezhessék. Ezt összefüggésbe lehet hozni a

generációs különbségekkel is, de a munkatevékenység másságával is. A szolgáltató

központban összetettebb folyamatokkal dolgoznak – munaterületük kevésbé van

specifikálva, mint a magyar vállalatnál dolgozóké.

Változatosságra vonatkozó eredmények

A változatosságra való igény mindkét cégnél a 7. helyen szerepel. Várakozásaimmal

ellentétben ez a mutató pontosan ugyanolyan fontos a magyar vállalatnál dolgozók

számára is, mint a szolgáltató közponbeliek számára. Mindkét cég dolgozóinak számára

fontos, hogy mindennapi munkájuk során ne csak egyfajta feladatot végezzenek, hanem

akár több terület folyamatait is megtanulják, elsajátítsák. A magyar vállalatnál a belső

horizontális pozícióváltások egyébként gyakoribbak (vállalaton belüli, más osztályokon

való elhelyezkedés), mint a szolgáltató központban. Ez fakadhat abból, hogy a szolgáltató

központokból általában inkább elmennek az emberek más cégekhez, de fakadhat abból is,

hogy ez a fajta mozgás jobban ki van dolgozva annál az adott cégnél.

50

Kreativitásra vonatkozó eredmények

Érdekes módon a kreativitás mindkét cégnél viszonylag hátul végzett a rangsorban (az

SSC-n belül a 8. helyen, a magyar vállalatnál a 12. helyen szerepel). Az alpfeltételezéssel

egyezően így is a szolgáltató központ számára fontosabb a kreativitás. Az irodai munkák

során mindig kicsit nehezebben valósulhat meg a kreativitás kibontakoztatása. Azonban a

szolgáltató központokra jellemző ennek az attitűdnek a támogatása – a folyamatos fejlődés

(Kaizen) ezen típusú vállalatok számára már alapeszmévé vált. Mivel a folyamatok

folyamatosan bővülnek a szolgáltató központokban, ezért ezek folyamatos felülbírálása,

fejlesztése is elengedhetetlen a versenyképesség fenntartásához, fokozásához. Például a

cégemnél is vannak erre vonatkozó előadások, próbálják ennek fontosságát lépten-

nyomon hangsúlyozni, és ehhez sokszor módszereket is bemutatnak (vannak kimondottan

Kaizen-események a folyamatok fejlesztésére).

Az alábbi táblázat mindegyik (15) témakörre vonatkozó rangsort mutatja.

AA munkaérték-rangsor az szolgáltató központ és a magyar

vállalat dolgozói válaszainak alapján

8 táblázat

mértékegység: rangsor

Dimenzió

Össz

rangsor

SSC

rangsor

MPB

rangsor

Fizikai környezet 1 1 3

Anyagiak 2 2 3

Hierarchia 3 6 1

Munkával kapcsolatos

biztonság 4 3 9

Függetlenség 5 4 11

Önérvényesítés 6 5 3

Változatosság 6 7 7

Presztizs 8 9 7

Társas kapcsolatok 9 9 3

Munkateljesítmény 10 11 12

Kreativitás 10 8 12

Szellemi ösztönzés 12 12 9

Altruizmus 13 13 1

Irányítás 14 14 12

Esztétikum 15 15 15

51

Összességében a munkaértéke a két cégnek több eltérést, mint hasonlóságot mutat. Ez

köszönhető a korösszetételnek, a nemek szerinti különbségeknek, a családi állapotnak és

az egyéni beállítottságnak (személyiségnek) is.

4.1.2.3. Vezetői kompetenciákra vonatkozó hipotézis

H5: A vezetővel kapcsolatos visszajelzések a MPB-nél pozitívabbak, a

biztosított vezetői képzések mennyiségéből és minőségéből fakadóan.

A fenti táblázatból kiderül, hogy a szolgáltató központban dolgozók többsége (81%)

elégedett jelenlegi vezetőjével, míg a magyar vállalatnál dolgozók kevesebb, mint

negyede mondja ugyanezt. Ebből nem következtethetünk arra, hogy a vezetői

kompetenciák fejlesztését célzó tréningek szignifikáns hatással lennének a vezető

beosztottai által történő megítélésére.

Az is elmondható, hogy a középvezetői, vezetői, menedzseri pozíciókban lévők

lényegesen kevésbé vannak megelégedve feletteseikkel.

Az eredmények alapján nem mondható el, hogy a magyar vállalatnál dolgozók jobban

meg lennének elégedve a vezetőjükkel.

A vezetők értékelése vállalat és betöltött pozíció szerint

9 táblázat

mértékegység: százalék

Értékelés / Vállalat SSC MPB

Egyáltalán nem elégedett 13% 25%

Legtöbbször elégedetlen 6% 25%

Legtöbbször elégedett 80% 50%

Teljes mértékben elégedett 1% 0%

Értékelés/ Pozíció Beosztott Középvezető/Vezető/Menedzser

Egyáltalán nem elégedett 5% 1%

Legtöbbször elégedetlen 17% 75%

Legtöbbször elégedett 68% 24%

Teljes mértékben elégedett 10% 0%

52

Az, hogy a tréningek minősége és mennyisége látszólag nincs hatással a vezető-beosztott

viszonyra, azt engedi feltételezni, hogy esetleg a vezető személyes jellemzői, vezetési

stílusa jobban befolyásolja a kapcsolatot. Az alábbiakban az vezetői stílusok különbségére

és hatékonyságára szeretnék kitérni.

Az igazgatási stílusok

1. Az autokrata vagy autoritatív vezető

A vezető mindenről egyedül dönt, megtartja magának az információt, vagy csak az

igazgatóság tagjaival beszéli meg a dolgokat. A célok és a feladatok előre definiálva

vannak, és az elvárás a pontos kivitelezés. A kommunikáció felülről lefelé irányul. Ennek

a stílusnak az előnyei: az igazgatás szilárdsága, a döntések hasonlósága, ami pedig

biztonságos, megbízható képet ad az intézményről. Hátrányai: le- és elnyomja a

motivációt, a beosztottak egyértelműen függenek a vezetőtől, és sokszor kell ellenőrizni a

munka menetét.

2. A paternalista

Ez is alapvetően diktatórikus stílus, mint az előző, de a döntések inkább a beosztottak

(vagy a mi esetünkben esetleg a kliensek) érdekeit képviselik, mint az intézményét. Itt az

igazgató a legtöbb döntését megmagyarázza a beosztottaknak, és figyel arra, hogy az ő

szükségleteik is ki legyenek elégítve. Ez kissé kiegyensúlyozza a motiváció problémáját

az előbbihez képest. A kommunikáció itt is fentről lefelé, egy irányban halad, de sokszor

kimondottan pozitív, „hadd legyenek boldogok…”. A stílus előnyei: a beosztottak

együttműködnek, nincs munkahelyi forrongás. Hátrányai: a beosztottak nagymértékben

függenek a vezetőtől, és ha hibásan dönt valamiről, nagy lesz az elégedetlenség, az

elkeseredés.

3. A demokratikus

A beosztottak részt vesznek a határozatok, döntések folyamatában, általában

mindenben a többség dönt. A kommunikáció szélessávú, és mindkét irányban szabadon

folyik. Előnyei: a komplex döntésekben részt vesznek a különböző szakértelemmel és

tapasztalattal bírók. Mind a munka színvonala, mind az elégedettség növekszik.

Hátrányai: a döntés folyamata lelassul, és a közösen hozott határozat, konszenzus nem

mindig a legjobb döntés (hanem a legelfogadottabb).

53

4. A laissez-faire

A vezető periferikus, a stáb saját magát igazgatja. A kommunikáció horizontális és

többirányú, de általában hiányos. Előnyei: kihozza a szakértők kreativitásának

maximumát, de véletlenszerűen. Hátrányai: a kommunikáció véletlenszerűsége miatt sok a

nem összehangolt munka, néha többen csinálják ugyanazt, míg közben senki sem végez el

egyes fontos feladatokat („nem tudja a jobb kéz, mit csinál a bal”), hiányzik a fókusz, és

ezért nagy az elégedetlenség

A vezetés két kategóriája:

aktuális: irányt adó, ténylegesen vezető

potenciális: a vezetés tehetsége, valakinek a vezetői adottságai.

A vezetés mindig tényleges vagy potenciális követőkhöz társul, legyenek azok egy

szakmai csoport, másféle csoport vagy tömeg. Érdemes felmérni a követőkre gyakorolt

hatást -a vezetés sikerét a cél, a vízió, valamint aszerint ítéli meg, hogy a követők milyen

és mennyi erőfeszítést tesznek a célkitűzések elérése érdekében.

A funkcionális vezetési modell szerint a vezetés egy olyan viselkedési minta, amely

segíti egy csoportnak elérni a céljait, elvégezni feladatait. Ebben a modellben a hatékony

vezető bátorítja a funkcionális viselkedést, és leállítja a diszfunkcionálisat.

A jó vezetés jellemzői:

modellnyújtás, példamutatás, mások szolgálatának előtérbe helyezése a saját

érdekekkel szemben

tehetség és szakértelem

kezdeményező erő

karizmatikus ihlet – vonzóerő és ennek felhasználása mások motiválására

a feladatra fókuszálás, a kötelezettségek teljesítése

a cél(ok) világos érzékelése

eredményorientáció

optimizmus

a determinizmus elutasítása – a képességben való hit

a bátorításra, gondozásra-táplálásra való képesség

önismeret

54

self awareness – tudatosság saját magával kapcsolatban

a feladatot megoldani leginkább képesek kiválasztása

érteni, hogy mások mit mondanak, inkább, mint azt, hogy hogyan mondják.

A vezetés szituációs elmélete más megközelítést javasol: a különböző helyzetekhez más

és másfajta vezetés szükséges. A vezetés stílusának a vezetettek fejlődésének megfelelően

kell változnia. Vagyis nemcsak a vezető tulajdonságai fontosak, hanem a követőké is.

Mások szerint a vezetés stílusa függ a következőktől is:

a feladat jellege

az intézmény filozófiája, klímája és kultúrája

a vezető főnökeinek véleménye

a társak elvárásai

a követők kölcsönös reakciói, visszajelzései.

A vezetés milyensége felmérhető még a következő szempontok szerint is

a probléma természete

a precizitással kapcsolatos követelmények

a kezdeményezés fogadása

az időkényszer

a költségkényszer

James MacGregor Burns (1978) szerint 130 definíciója van a vezetésnek. Számbavételük

után ezeket összegezte öt tulajdonságban:

1. A vezetés kollektív. Nem lehet egy személy vezetéséről beszélni, kell, hogy legyen

vezető, de legyenek követők is. Egy intézményben lehet több vezető is, akik

együttműködnek egymással.

2. A vezetés a széthúzás jegyében működik. A vezetés mindig együtt jár a széthúzással.

Az intézmény fejlő- dése attól függ, hogyan kezelik a széthúzást.

3. A vezetés befolyásolja az egyes személyek és csoportok motivációit, és megváltoztatja

az intézmény történetének folyamatát.

4. A vezetés erkölcsileg tudatos és célratörő.

5. A vezetés folyamatosan változik.

55

A vezető és a követők közötti kötelezettség morális (de nem moralizáló) alapokon áll,

változik és fejlődik, mert a vezetők és a követők egyaránt igénylik az elvi alapok nyújtotta

kiszámíthatóságot.

Ronald Heifetz és Marty Linsky (2002) leírják, miként bukik el a vezető, ha nem

alkalmazkodik megfelelően, és nem tud vezetőként viselkedni:

másokat hibáztat

bűnbakot talál

externalizálja az ellenséget

letagadja a probléma létezését

azonnali következtetéseket von le

elterelő hadműveletet kezd.

4.1.3. A szupervízió, mint fejlesztési eszköz meghatározása, funkciói

4.1.3.1. Szupervízió meghatározása

Az angol supervision – felügyelet szóból ered – és a mi esetünkben használt

szupervíziónak is van egy ilyen funkciója. Ugyancsak jól értelmezhető és illeszthető a

super-vision (fentről látás) megközelítés. Ebben az értelemben, a szupervízió teret ad

annak, hogy a helyzeteket más szemszögből, fentebbről láthassuk.

Héber megfelelője a hadracha, mely útvezetést jelent. Nagyon jó ez a kifejezés abból a

szempontból, hogy egy hosszabb-rövidebb folyamatot, utat ír le. Magában rejti azt is,

hogy az úton van valaki, aki vezet és valaki, akit vezetnek. A vezető egyik legfontosabb

feladata az útvezetés során az, hogy a megfelelő irányba terelje a vezetettet.

A szupervízió során a vezetőnek nevelési (oktatói, formálói, alakítói) és támogatói

feladatokat kell ellátnia, továbbá azért is felelős, hogy pozitív és sikeres legyen közte és a

vezetett (szupervizand) között.

Hart (1982) szerint a szupervízió egy tartós interperszonális folyamat, mely során

segítséget nyújtunk a szakmai viselkedés és identitás kifejlődésében.

A szupervízió értelmezhető a tudás átadásaként, a tanulás segítéseként. Kolb (1984)

szerint a tanulás egy olyan folyamat, melyben a tapasztalat transzformációjával tudás jön

létere – ez a tapasztalati tanulás. A szupervízió során a következő tapasztalatok lépnek

egymással kölcsönhatásba:

56

konkrét élmény (megtapasztalás)

ennek a visszatükröződése (reflexió)

a visszatükröződés elvont, fogalmi szinten való megfogalmazása

kísérletezés, kipróbálás, a fogalmak konkrét cselekvésbe fordítása

majd ezek után a folyamat előről kezdődik.

4.1.3.2 A szupervízió funkciói

tanítás- tudás

gyakorlat elméleti értelmezése- a gyakorlat és az elmélet közötti kapcsolat

feltárása

szakmai kapcsolatok tisztázása személyes, társadalmi, környezeti szempontból, a

szerepek tekintetében; kié a felelősség; ki miért felelős

folyamatok feltárása, értelmezése: ügyfelekkel, felettesekkel, intézménnyel

kapcsolatos folyamatoké

a tudatalatti folyamatok (áttétel és viszontáttétel) tudatosítása

közösségben elérhető források keresése, aktivizálása

adminisztratív funkció: felügyelet, a munka szervezése, értékelése

4.1.3.3 A szupervízió fajtái

Alonso (1985) három csoportja osztja a szupervíziókat:

1. kognitív-didaktikus megközelítés

2. az élményen és az érzelmi fejlődésen alapuló megközelítés

3. az interperszonális folyamatot és az empátiás kapcsolatot hangsúlyozó

megközelítés

A szakmai és személyes tengelyt tekintve is két csoportra lehet osztani, és a különbség

igen szembetűnő:

1. szakmai: tudás (elméletek és módszerek) és a készségek (kapcsolatteremtés,

személyes és a helyzeti elemzés, munkatechnikák)

2. személyiségi: személyes tulajdonságok és képességek (empátia, érzékenység,

kifejezőképesség, karizma), az egyén belső dinamikája (motivációi,

gyengeségei, múltbéli tapasztalatok)

57

4.1.3.4 A szupervízió folyamatai

A szupervízió az alábbi három folyamatból áll.

1. Formáló folyamat (formative process): ez a folyamat a tanítás, tapasztalatok

foldolgozása, szakmai megfogalmazása, melynek során a szupervízor

segít az ügyfelek megértésében, a helyzetek elemzésében, a diagnózis

megfogalmazásában, módosításában

segít a különböző munkatervek kidolgozásában, felépítésében

segít a felmerülő helyzetekhez illeszthető szakmai-gyakorlati eszközök, metódusok

kiválasztásában és használatában

segít a munka tervezésében és szervezésében (pl. az időtervezésben, a proiritások

meghatározásában, a sorrend kialakításában)

teret ad arra, hogy a munka tartalmát és folyamatait megbeszéljék

segít megérteni, hogy mi a saját része a segítő kapcsolatban és a szupervíziós

kapcsolatban

segít a szakmai források felfedezésében és felhasználásában. (Hawkins, Shohet

[1989]).

2. Normatív, adminisztratív, felügyelői folyamat

átadni az intézmény szabályait és filozófiáját

az intézményi filozófia munkatervvé alakítása

a stábmegbeszélések vezetése

beszámolás a munkával kapcsolatban a feletteseknek

a stáb kommunikációjának koordinálása

munkamegosztás

továbbképzésének szervezése, workshopok szervezése

adminisztratív koordináció (szabadságok, munkaidő, hiányzások)

a munka felügyelete és értékelése

az ügyfelek panaszainak kezelése

58

3. Támogatási folyamat

érzések ventillációjában, felszabadításában és feldolgozásában.

segít a munkával kapcsolatos feszültségek és frusztrációk kezelésében

feladata a érdekek képviselete a felettesek és a külső szervezetek felé. (Erera, Lazar

[1993]).

59

ÖSSZEFOGLALÁS

A stressz fogalmát Selye János határozta meg elsőként; számos kutatása során arra jött

rá, hogy a mindennapi helyzetek az emberi testből reakciót váltanak ki. A stressz nem

feltétlenül negítv jelenség, bár manapság leginkább ezzel kötjük össze. Az eustressz

(pozitív stressz) hatásaként például motiváló hatású, fokozza az energiát – azonban ez

csak rövid távon tud így érvényesülni. Amint a szervezetet hosszabb ideig tesszük ki

stressznek, az betegségek formájában válaszolhat (distressz).

A stresszt és a kiégés között igenis létezik kapcsolat, de nem szinonimái egymásnak.

Sokkal inkább hatással vannak egymásra; a magas érzelmi kimerülés fokozza a stresszt, a

stressz pedig az érzelmi kimerülés lehetőségét növeli.

A kiégés egy érzelmi, mentális és fizikai síkon megjelenő kimerültség, mely a hosszú

időn át tartó stresszből fakad. Csökkenti az ember másokhoz való viszonyát,

energiaszintjét és ezek által a teljesítményét is. A kiégést először egészségügyi

dolgozóknál (nővérek, ápolók, orvosok) vették észre és kezdték el vizsgálni. A

felgyorsuló világunkban a kiégés már nem csak ezen munkakörökre jellemző, hanem

egyre inkább begyűrűzött a hétköznapi, irodai munkába is. Manapság már menedzser-

betegségnek is titulálják; köthető ahhoz, hogy az egyénnek egyszerre több fajta szerepben

kell helytállnia.

Szakdolgozatom kutatási témaköre a kiégés szolgáltató központbeli és magyar

vállalatbeli különbségek megfigyelése. Feltételezéseimet saját tapasztalatokból levonva

tettem; a két megfigyelt csoportot igyekeztem közel azonos környezetből összeszedni. A

kérdőívet 30 szolgáltató központban és 30 magyar vállalatnál dolgozó töltötte ki.

A kérdőív által mérni kívánt területek a demográfiai jellemzőkre, a kiégésre,

munkaértékre és vezetői megelégedettségre terjedtek ki.

A kiégés mérésére Christina Maslach és Susan Jackson egy 22 kérdésből álló kérdőívet

állított össze, mellyel a kiégés három dimenziója mérhető: az érzelmi (emocionális),

elszemélytelenedés (deperszonalizáció), illetve a teljesítmény csökkenése. Kérdőíves

kutatásomban én is ezt a kérdőívet használtam. Három hipotézist kívántam felállítani a

kiégés témakörben. Az első az érzelmi kimerülésre vonatkozott – feltételeztem, hogy a

szolgáltató központokban dolgozókra jellemzőbb az érzelmi kimerülés, mint a magyar

vállalatnál dolgozókra. A kutatási eredmények alapján ez a feltevés helytelen volt – az ok

60

a két cég belső kapcsolatrendszerének különbségeiből fakadhat. A szolgáltató központban

dolgozók kapcsolati rendszere szerteágazóbb – a külföldi érdekeltségekkel is napi szinten

kell kommunikálniuk. A stresszel való megküzdés során ezt a fajta „védelmi hálót”

használjuk a leghatékonyabban.

Második hipotézisem a munkavállalók kiégésének mindhárom dimenzióját vizsgálja –

feltételezve, hogy ez is magasabb szinten van jelen a szolgáltatóközpontban. Azonban a

kérdőíves válaszok alapján ez az állítás is megcáfoltnak bizonyult. A teljesítmény

csökkenése mindkét helyen magas szinten van – viszont ez csak a magyar vállalatnál

párosult az érzelmi kimerültséggel, az elszemélytelenedés mindkét helyen közepes szintű,

így ezek összességében azt eredményezték, hogy a magyar vállalat dolgozói

veszélyeztetettebb helyzetben vannak a burn-out szempontjából.

A válaszadók közel 21%-a saját bevallása szerint több, mint napi 8 órát dolgozik. Ez a

szám nekem igencsak magasnak tűnt, ezért kíváncsi voltam, hogy a túlórázás

összefüggésben van-e a kiégési szinttel. A túlórázók túlnyomórészt a szolgáltató

központban dolgozik, középvezető-vezető-menedzseri pozícióban. Feltételezhető volt,

hogy a kiégés valóban magasabb lesz ezen egyének esetében – már csak abból is

kiindulva, hogy a kiégés ma már menedzser-betegség. A feltételezésem beigazolódott,

nagy szórást mutatva az átlaghoz képest.

A kérdőívem részét képezte a Donald E. Super által összeállított pályaorientációs

kérdőív, mely 15 területet vizsgál arra vonatkozóan, hogy az egyénnek mi a legfontosabb.

Ezt felhasználva három területet vizsgáltam: a függetlenség, változatosság és kreativitás

fontosságát. A korösszetételből fakadóan azt gondoltam, hogy ezek a tényezők a fiatalabb

szolgáltató központban dolgozóknak fontosabb. Ez a feltételezés részben beigazolódott; a

függetlenség és a kreativitás valóban előrébb helyezkedik el a fontossági sorrendjükben. A

változatosság viszont mindkét csoport számára a középmezőnyös 7. helyet kapta. Úgy

tűnik, hogy a változatosságra való igény sokkal inkább az egyén személyiségével, mint

munkakörével, munkahelyével hozható kapcsolatba.

Utolsó sorban a vezetőkkel való kapcsolatra kérdeztem rá. Tudván, hogy a magyar

vállalat rendkívül fontosnak tartja a vezetők képzését, azt feltételeztem, hogy a tanult

készségeket elsajátítva nagyon pozitív és eredeményes kapcsolatot tudnak kialakítani a

beosztottjaikkal. A válaszokból azonban az derült ki, hogy összességében a magyar

vállalatnál dolgozók szignifikánsan elégedetlenebbek feletteseikkel, mint a szolgáltató

közponban dolgozók. Az is kiderült, hogy az elégedetlenség annál nagyobb, minél

61

magasabb beosztásban helyezkedik el az egyén. Ez összefüggésbe hozható azzal, hogy

minél közelebb vagyunk a vállalat irányítási szintjéhez, annál kevésbé marad idő a saját

beosztottakkal való érdembeli foglalkozásra.

A vállalaton belüli kapcsolatok és kompetenciák fejlesztésére megoldás lehet a

szupervízió, melyet szintén a segítő foglalkozásúak körében kezdtek el alkalmazni,

azonban bátran és könnyű szerrel átültethető bármilyen profilú vállalkozásba. A lényege,

hogy dedikált idő és hely van szánva arra, hogy felmérjük a beosztottak jelenlegi

felkészültségét, tudását (akár szakmai vagy magán célokra használható). Teret ad arra,

hogy bizalmi kapcsolat alakuljon ki a felettes és beosztott között, illetve a már meglévő

kapcsolat mélyítésére is alkalmas, melyre a megfigyelt csoport válaszai alapján mindkét

cégnek szüksége lehet.

62

1. IRODALOMJEGYZÉK

Ádám Sz, Győrffy Zs, Csoboth Cs. (2006) Kiégés (burnout) szindróma az orvosi

hivatásban. Hippocrates, 8(2): 113-117. 8.

Ádám Sz, Győrffy Zs, Susánszky É. (2008) Physician burnout in Hungary. J Health

Psych, 13(7): 847-856. 9.

Ádám Sz, Torzsa P, Győrffy Zs, Vörös K, Kalabay L. (2009) Gyakori a magas fokú

kiégés a háziorvosok és a háziorvosi rezidensek körében. Orv Hetilap, 150(7): 317-323.

Edelwich J, Brodsky A. A kiégés fogalma. In: Szilágyi K, Váry A. (szerk.), A pszichés

terhelés és a munkaközvetítés. A burn-out jelenség. Gödöllői Agrártudományi Egyetem,

Gödöllő, 1997: 9-25.

Fekete S. (1991) Segítő foglalkozások kockázatai. Helfer szindóma és burnout jelenség.

Psych Hung

Freudenberger Herbert J. (1975): The staff burn-out syndrome in alternative institutions.

Psychotherapy Theory, Research and Practice 12.

Freudenberger Herbert J. (1975): Staff burnout. J. Soc. Issues

Győrffy Zs, Ádám Sz. (2004) Az egészségi állapot, a munkastressz és a kiégés alakulása

az orvosi hivatásban. Szociol Szle, 3: 107-127

Győrffy Zs, Ádám Sz, Harmatta J, Túry F, Kopp M, Szényei G. A pszichiátria területén

dolgozó diplomás nők életminősége és egészségi állapota. In: Kopp M (szerk.), Magyar

lelkiállapot 2008, Esélyerősítés és életminőség a mai magyar társadalomban. Semmelweis

Kiadó, Budapest, 2008: 356-362.

Hegedűs K, Riskó Á, Mészáros E. (2004) A súlyos betegekkel foglalkozó egészségügyi

dolgozók testi és lelki állapota. LAM, 14(11): 786-793.

Hegedűs K, Kovács M. (2008) A munkahelyi stressz hatása az egészségügyi dolgozókra.

Hippoc, 10(2): 60-64.

Hézser G. Miért? Rendszerszemlélet és lelkigondozói gyakorlat. Pasztorálpszichológiai

tanulmányok. Kálvin János Kiadó, Budapest, 1996: 79-99.

Juhász Á. (2002) Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés, Budapest

http://www.erg.bme.hu/szakkepzes/3felev/szakkepzfejezet.pdf (2008-08-11)

Kopp M, Skrabski Á. Magyar lelkiállapot. Végeken Alapítvány, Budapest, 1992

63

Kopp M, Skrabski Á. Alkalmazott magatartástudomány. A megbirkózás egyéni és

társadalmi stratégiái. Corvinus Kiadó, Budapest, 1995

Kopp M, Skrabski Á, Szedmák S. A szociális kohézió jelentősége a magyarországi

morbiditás és mortalitás alakulásában. In: Glatz F (szerk.), Magyarország az

ezredfordulón. MTA Stratégiai Kutatások, Népegészség, orvos, társadalom. Budapest,

1998: 15- 37

Kopp M. Egészséglélektan. In: Kopp M, Berghammer R (szerk.), Orvosi Pszichológia.

Medicina, Budapest, 2005: 280-321.

Kopp M, Kovács M. (szerk.) A magyar népesség életminősége az ezredfordulón.

Semmelweis Kiadó, Budapest, 2006

Kopp M (szerk.), Magyar lelkiállapot 2008, Esélyerősítés és életminőség a mai magyar

társadalomban. Semmelweis Kiadó, Budapest, 2008

Kovács M. (2006a) Érzelmi megterhelődés, lelki kiégés a pszichiátriaipszichoterápiás

ellátásban. Pszichoterápia, 15(1): 19-25.

Kovács M. (2006b) A kiégés jelensége a kutatási eredmények tükrében, LAM, 16(11):

981-987.

Kovács M. Amit a hallgatónak tudni illik a: személyiségről, SZEK-JGYFK, Szeged,

2006c

Kovács M, Kovács E, Hegedűs K. (2008) Az érzelmek szerepe a lelki kiégés

alakulásában. Mentálhig Pszichoszom, 9(3): 199-216.

Kovács M, Hegedűs K. Érzelmi megterhelődés az egészségügyben. In: Kopp M (szerk.),

Magyar lelkiállapot 2008, Esélyerősítés és életminőség a mai magyar társadalomban.

Semmelweis Kiadó, Budapest, 2008: 347-355.

Kovács M, Hegedűs K. Az érzelmek ártó és / vagy védő szerepe a kiégés alakulásában. In:

Petróczi E (szerk.), Mentális és pszichés problémák XXI. századi megoldásmódjai. JGYF

Kiadó, Szeged, 2009: 275-288.

Kovács M, Kovács E, Hegedűs K. (2010) Is emotional dissonance more prevalent in

oncology care? Emotion work, burnout and coping. Psycho-Oncol, 19: 855-862.

doi:10.1002/pon.1631

Maslach C, Jackson SE. Burnout in Health Professions. A Social Psychological Analysis.

In: Sanders GS, Suls J. (eds.), Social Psychology of Health and Illness. NJ Erlbaum,

Hillsdale, 1982: 227-247.

64

Maslach C, Jackson SE. Maslach Burnout Inventory: Manual (2nd ed). Consulting

Psychologist Press, Palo Alto, CA, 1993

Maslach C, Schaufeli WB, Leiter MP. (2001) Job Burnout. Annu Rev Psychol, 52: 397-

422

Maslach C. (2003) Job Burnout. New directions in research and intervention. Curr Dir

Psychol Sci, 12(5): 189-192

Maslach C, Leiter MP. (2008) Early predictors of job burnout and engagement. J Appl

Psychol, 93(3): 498-512

Nagy Edit (2007): Egy segítő foglalkozás képviselőinek pályaképe, a kiégés

szempontjából. Doktori értekezés, Debreceni Egyetem

Oehler JM, Davidson MG, Starr LE, Lee DA. (1991) Burnout, job stress, anxietyand

percieved support in neonatal nurses, Heart Lung, 20: 500-505.

Oláh A. Érzelmek, megküzdés és optimális élmény. Belső világunk megismerésének

módszerei, Trefort Kiadó, Budapest, 2005: 52-76

Ónody S, Bálintné dr. Dancsó M. Segítő kapcsolat, segítő beszélgetés. "Egy kapcsolat,

mely érthetővé tehető". Officina Press Kft., Szeged, 2001: 103-113.

Pikó Bettina (2000): És rajtunk ki segít? Kvalitatív egészségpszichológiai elemzés a

nővéri hivatásról.

Pikó B. Fiatalok pszichoszociális egészsége és rizikómagatartása a társas támogatás

tükrében. Osiris Kiadó, Budapest, 2002: 19-41.

Pikó B. (2006) Burnout, role conflict, job satisfaction and psychosocial health among

Hungarian health care staff: A questionnaire survey. Int J Nurs Stud, 43(3): 311-318.

Pines Ayola Malach (2000): Nurses burnout: an existential psychodynamic perspective.

Journal of Psychosocial Nursing.

Pszichológiai Lexikon (1995): Magyar Könyvklub, Budapest.

Selye János (1976): Életünk és a stressz. Medicina Kiadó, Budapest

Selye János (1976): Stressz distressz nélkül. Akadémia Kiadó, Budapest

Stephen Palmer, Cary Cooper, Kate Thomas (2004): A model of work stress. Counselling

at work

Szicsek M. (2004) Kiégés és pszichológiai immunkompetencia összefüggései az ápolói

munkában. Kharón, Thanatológiai Szemle, 8(1-2): 88-131.

Zapf D, Vogt C, Seifert C, Mertini H, Isic A. (1999) Emotion work as a source of stress:

The concept and development of an instrument. Eur J Work Organ Psy, 8: 371–400.

65

Zapf D. (2002) Emotion work and psychological wellbeing. Hum Resour Manage R,

12(2): 237-268.

Internetes források

Forbes online magazin - The Future Of Work: Job Hopping Is the 'New Normal' for

Millennials https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2012/08/14/the-future-of-work-

job-hopping-is-the-new-normal-for-millennials/#22a9feda13b8 (letöltve: 2017.05.03.)

66

2. MELLÉKLETEK

A kiégés, munkaérték és vezetői támogatás mérésére felhasznált kérdőív

magyar

vállalat

magyar vállalat

67

68

69

70