STRUCTURĂ PARTEA PRACTICĂ

I. Scopul organizaţiei

II. Structura organizaţiei1. centralizată informală, cu un singur nivel ierarhic (structură “antreprenorială”); formală, cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şi produse

(structură “funcţională”); 2. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică.

III. Relația plan formal / plan informal

IV. Încadrarea în tipologii a organizației

CRITERII de clasificare a organizaţiilor:1. SCOP (5)

- asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc; - organizaţii militare; - organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială; - organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.); - organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.

2. CATEGORII DE BENEFICIARI (4)

- organizaţii de beneficiu reciproc, al căror prim beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);

- organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii (firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul);

- organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;

- organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor, Garda Naţională.

3. A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de conformare şi stabileşte trei tipuri de structuri (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:

- organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;

- organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;

- organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.

4. După Erving Goffman, instituţiile totale sunt de mai multe feluri: 1) instituţii destinate să îngrijească persoane incapabile să se îngrijească

singure şi inofensive (case de copii, case de bătrâni); 2) instituţii care au în grijă persoane incapabile şi periculoase pentru

societate (spitale de bolnavi mintal); 3) instituţii destinate să protejeze societatea de elemente periculoase

(închisori, penitenciare, lagăre de concentrare); 4) instituţii înfiinţate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare,

marina militară, unele şcoli militare); 5) instituţii desemnate ca fiind „retrase din lume” (mănăstiri).

5. După sociologul german Max Weber:

1) Organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic):

exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului;

termenul grecesc „charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care se impune liderul;

ierarhia este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia;

discipolii sunt intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere ale organizaţiei;

administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului.

asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.

2) Organizaţia patriarhală (tradiţională):

sursa autorităţii este tradiţională;

ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul „stăpân-supus”;

criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.

3) Organizaţia birocratică (tipul raţional-legal):

este caracteristică pentru societăţile moderne;

se impune prin trăsăturile sale de raţionalitate şi eficienţă;

este raţională pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite;

este legală pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.

6. După W. Bennis:

Organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii de a munci:

vor trebui să fie sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale;

vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate;

problemele vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite;

managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi de a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii;

conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră organică, decât într-una mecanică, grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională, flexibilă.

Concluzia este că sistemele temporare, adaptabile, formate din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei.

7. După H. Mintzberg:

În clasificarea organizaţiilor birocratice pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat organizaţia birocratică în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului.

Cele cinci structuri de bază pe care acestea la identifică sunt: structura simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma divizionară şi adhocraţia.

V. Metoda de cercetare optimă pentru studierea respectivei organizatii + argumente

1. Ancheta cu cele două variante ale sale: prin interviu şi prin chestionar.2. Observaţia3. Experimentul4. Studiul documentelor 5. Focus-grupul 6. Studiile de caz 7. Studiile comparative 8. Simularea

Studiu sincronic / dicronic (argumente)

VI. Perspectiva optimă prin care poate fi privită organizația

1. Perspectiva clasică (raţionalistă) 2. Perspectiva organicistă 3. Perspectiva neo-raţionalistă 4. Perspectiva sistemică 5. Perspectiva relaţiilor cu mediul

VII. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

În esenţă, D.O. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg.

Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare:

lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării;

existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare.

VIII. Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor

Van Cuilenburg sintetizează astfel tendinţele esenţiale care se pot identifica în societatea informaţională:

A. Creşte oferta de informaţie – numărul persoanelor care pot transmite informaţii la distanţe mari cu preţ scăzut creşte exponenţial;

B. Sporeşte consumul de informaţie (cantitatea receptată sau căreia i se acordă atenţie), dar într-un ritm mult mai lent;

C. Rămâne la un nivel aproape constant utilizarea informaţiei, iar oferta supradimensionată faţă de cerere este o sursă de dezorientare a utilizatorilor.

La nivelul structurii şi algoritmului organizaţional, au loc alte modificări - în organizaţiile productive creşte importanţa birourilor în comparaţie cu departamentele productive, întrucât tratamentul informaţiei ocupă un loc important în procesul de producţie.

În această ordine de idei, se manifestă dezechilibre pe mai multe planuri: Raportul concepţie / realizare se reduce: munca de zi cu zi încorporează procese

cognitive şi mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt îndeplinite de oameni, ci de maşini;

Raportul decizie / execuţie se modifică: se diminuează ocaziile de a decide: se suprimă activitatea de selectare manuală a informaţiilor şi de intervenţie în transmiterea informaţiilor; creşte capacitatea de autocontrol a fiecărui angajat asupra propriei activităţi prin accesul rapid la informaţiile necesare; creşte capacitatea de autoevaluare şi de corijare pe parcurs; creşte interdependenţa nivelurilor şi rolurilor de decizie prin confruntarea rapidă cu rezultatele activităţilor de conducere – decizia „se banalizează”;

Discrepanţa între ierarhie şi raporturile funcţionale orizontale se reduce: prin multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaţiilor creşte transversalitatea raporturilor de lucru, o reţea tehnică de raporturi informaţionale faţă-în-faţă înlocuieşte vechile circuite ierarhice;

Se realizează trecerea de la formarea şcolară la formarea continuă: devin necesare instructaje şi cursuri periodice pe parcursul carierei, educaţia nu se mai limitează la o secvenţă iniţială înainte de angajare.

IX. Funcţiile conducerii organizaţiilor

1. Diagnoza În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,

constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.

Privind organizaţia în întregul său, o problemă organizaţională se impune prin două sensuri: o situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul organizaţiei de adaptabilitate;

aceasta este o „problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de sarcinile

anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.

2. PrognozaCea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte identificarea

stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare).

Cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei).

Metoda morfologică se bazează pe descompunerea, atât a variabilelor dependente, cât şi a celor independente, în valori ireductibile, după care se construiesc tabele de corespondenţă ce cuprind "lanţuri" de legătură între diverşi parametri; fiecare „lanţ" constituie o posibilă evoluţie spre rezolvarea problemei propuse.

Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluţie a organizaţiei, plecând de la tendinţele identificate în prezent în cadrul sistemului ca şi de la investigarea influenţelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil să se înceapă prin formularea de enunţuri privind dezirabilitatea stării actuale a sistemului, precum şi opţiunea valorică aleasă pentru a defini evoluţia în viitor. În continuare, după definirea variabilelor endogene şi exogene care influenţează dinamica sistemului, se elaborează ipoteze prin care se definesc modalităţi de atingere a stărilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp şi se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.

3. Deciziaa) Metoda tabelului b) Metoda arborelui de decizie c) Metoda diagramei cauză-efect

4. OrganizareaAutoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau

ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, „staff authority”, semnifică autoritatea echipei de experţi însărcinată cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul „auxiliar” cu rol de susţinere a „personalului de bază”, de conducere.

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal.

Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului) (Fred Carvell,

Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356 apud Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizării şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, p. 228).

Delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi în orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.

5) MotivareaCea mai cunoscută clasificare a motivelor provine din teoria analizei comportamentale

(neobehaviorismul) este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).

Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:

motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile extrinseci;

motivaţia extrinsec pozitivă este mai eficientă productiv şi uman decât cea extrinsecă negativă; autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi

menţinerea unei stări optime a motivaţiei; optimul motivaţional (o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a

sarcinilor) are o dimensiune personală şi una grupală - performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.

6. ControlulÎn organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate de

control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.

X. Stiluri de conducere

Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii, se pot contura următoarele dimensiuni:

a. Practicile de decizie: este dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea clasificărilor;

b. Competenţa, care poate fi abordată în mai multe sensuri: Competenţa profesională: se referă strict la competenţa managerului (liderului) în domeniul

de specialitate al organizaţiei; Competenţa organizatorică: se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa formării

de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”;

Competenţa social-umană: sensul cel mai puţin dezvoltat, dar în ultimă perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă; c. Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă: se pot înregistra mai

multe ipostaze, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

d. Tehnicile de motivare: după cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de motivatori.

e. Atitudinea faţă de angajat - se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta întreprinderii) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între „şeful înţelegător” şi „angajatul conştiincios”) – şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.

O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert: 1. Stilul autoritar-opresiv 2. Stilul autoritar-obiectiv 3. Stilul democrat-consultativ 4. Stilul democrat-participativ

Clasificarea lui Likert ar putea fi completată şi cu: Stilul permisiv (laissez-faire)

XI. Surse de putere în organizație

Clasificarea surselor de putere: 1. puterea de expert 2. puterea de informaţie 3. puterea bazată pe relaţii 4. puterea de recompensă 5. puterea de coerciţie6. puterea de referinţă 7. puterea legitimă

XII. Conflicte potențiale

Conflictele pot fi extrem de variate; încadrarea lor în clasificare poate da o idee despre amploarea, nivelul de manifesare şi posibila evoluţie ulterioară.

Clasificarea conflictelor se poate adapta având în vedere variabilele organizaţionale şi aspectele de comunicare internă:

A. După localizare, în funcţie de extensia ariei acoperite: (1) în interiorul organizaţiilor:

intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaţilor generează celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprimă greşit, percep greşit);

interpersonale (angajat-angajat); intragrupal (într-un departament, o secţiune a organizaţiei); intergrupal (între departamente, filiale ale organizaţiei);

(2) între organizaţii distincte;

B. După vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, „simptomul” şi „cauza”);

C. După nivel: disconfortul: indivizii implicaţi au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectează

fundamental relaţia, stare care poate sa nu fie conştientizată; incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al cărei ecou durează de la

câteva minute la câteva zile (incidentele au loc atât între colegi apropiaţi, cât şi între angajaţi care nu lucrează direct unii cu alţii);

neînţelegerea: înţelegerea greşită sau confuză a mesajului şi faptelor celuilalt, ceea ce duce la o deteriorare constantă şi lentă a relaţiei prin elemente ca: deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea contextului (în organizaţii,

neînţelegerile apar şi din diferenţele între stilurile de viaţă şi mai ales din apartenenţa la generaţii diferite);

tensiunea: similar cu disconfortul, dar mai intensă, este vorba de schimbarea constantă a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, însoţită de opinii persistente, astfel relaţia devine sursă de stres şi există momente în care izbucneşte (în organizaţiii tensiunile sunt întâlnite frecvent, de fapt reprezintă cea mai comună formă de conflict, însă trebuie identificate de către manageri şi aplanate pentru că afectează serios ritmul de lucru, integrarea şi ataşamentul angajaţilor faţă de organizaţie) ;

criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicaţi se manifestă agresiv verbal sau fizic);

D. După sisteme/părţi: simetrice: tabere şi resurse egale (două departamente); asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mulţi angajaţi contra

unuia singur).

Cauze ale conflictelor la nivel interpersonal: 1) Competiţia 2) Strategii de influenţă incorecte 3) Orientarea interpersonală. 4) Diferenţe de personalitate 5) Probleme de comunicare 6) Factorii exteriori

Cauze ale conflictelor la nivel intergrupal: La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaşterii şi contactului reciproc

(lipsa de informaţii duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de resurse, diferenţe de scopuri, valori, atitudini, stil de viaţă, mecanismul identităţii sociale (asocierea de valori pozitive pentru „in-group” şi de valori negative pentru „out-group”).

1) incitarea şi agresiunea2) spirala conflictuală3) regula reciprocităţii4) percepţiile eronate5) coalițiile

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă diminuare a lor pot include:

1) mitul „duşmanului comun”/ ameninţarea externă 2) problema comună 3) iniţierea de proiecte comune 4) team-buildingul 5) transformarea conflictului în competiţie deschisă 6) informarea internă corectă

XIII. Factorii care determină stresul

La nivel executiv şi managerial: 1) centralizarea 2) responsabilitatea prea mare 3) management necorespunzător al timpului 4) evitarea delegării autorităţii

La nivelul angajaţilor: a) relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile

minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale), competiţia neloială şi strategiile personale de câştig de putere şi influenţă, motivatorii extrinseci negativi folosiţi în exces;

b) proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate şi responsabilitate, sarcini şi obiective neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde şi termene de lucru imprecise, control exagerat;

c) starea şi resursele de ansamblu ale organizaţiei: nesiguranţa locului de muncă, condiţii improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig excesive), schimbările bruşte şi neexplicate;

XIV. Caracterizarea culturii organizaționale

Cultura de tip Putere Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi financiare,

precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare.

Cultura de tip RolCultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil mai mult prin

conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu.

Cultura de tip Sarcină Cultura de tip Sarcină (sau aşa-numita organizaţie-matrice) este orientată către sarcina

profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară, unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte, localizate în noduri.

Cultura de tip PersoanăAcest tip de cultură este mai neobişnuit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la

unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de particule. Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi organizaţia, dar rareori este concediat. Baza puterii în organizaţie, atunci când puterea există, este puterea de expert.

XV. Caracterizarea comunicării

1. Internă / externă2. Formală / informală3. Verticală / orizontală/ transversală4. Directă (față în față) / indirectă (Intranet)