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© École des HEC de Montréal, 2004. Tous droits réservés. page 1 ORGANISATION Structures organisationnelles

Structures Mintzberg

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ORGANISATION

Structures organisationnelles

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Les composantes de l’organisation (Mintzberg, 1987)

Personnelfonctionnel

Personnelfonctionnel

Élément médianÉlément médian

Centre opérationnelCentre opérationnel

Sommet stratégiqueSommet stratégique Cadres dirigeants et conseillers

Responsables de : mission de l’entreprise développement stratégique allocation des ressources relations avec l’environnement

Fournissent les services de soutien et les informations nécessaires aux activités de l’organisation

Analystes situés à l’extérieur de la ligne hiérarchique

formelle

Responsables de: standardisation du travail

opérationnel et intellectuel systèmes de planification

Travaillent directement à la production des biens et des services de l’organisation

Cadres intermédiaires constituant la ligne

hiérarchique formelle

Acheminent de haut en bas : politiques,

directives et orientations stratégiques

de bas en haut : rapports, réclamations

Techno-structure

Techno-structure

Page 3: Structures Mintzberg

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Types de postes dans la structure organisationnelle

Conseil d’administrationPrésident

Comitédirecteur

Personnelattaché auPrésident

V.P.Opé-

rations

V.P.Mar-

keting

Directeursd’usines

ResponsablesDes Ventes(Districts)

Acheteurs Opérateurssur machines

Assembleurs Vendeurs Expéditeurs

Chefsd’Ateliers

Res-ponsablesrégionauxdes ventes

Conseiljuridique

Relationspubliques

Recherche etdéveloppement

Tarification

Paie

Réception

Maintenance

Cafétéria

Planificationstratégique

ComptabilitéContrôle

Formation

Rechercheopérationnelle

Ordonnancementde la production

Méthodes

TechnostructureTechnostructure Personnel fonctionnel

Personnel fonctionnel

Sommet stratégiqueSommet stratégique

Centre opérationnelCentre opérationnel

Élément médian

Élément médian

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Éléments constitutifs de la structure : mécanismes de coordination (Mintzberg, 1987)

Spécialisation des tâches

Spécialisation horizontale Nombre de tâches et ampleur des tâches exécutées par l’employé

# de tâches élevé = faible spécialisation horizontale Exemple : employé au service au comptoir chez McDonald

1 ou 2 tâches = forte spécialisation horizontale Exemple : professeur de management à HEC

Spécialisation verticaleAutonomie et contrôle exercé par l’employé

Beaucoup de contrôle et d’autonomie = faible spécialisation verticale Exemple : professeur de management à HEC

Peu de contrôle et d’autonomie = forte spécialisation verticale Exemple : employé au service au comptoir chez McDonald

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Éléments constitutifs de la structure : mécanismes de coordination (Mintzberg, 1987)

Formalisation du comportement Standardisation du travail au moyen de règles et de normes,

de codes de conduites, de procédures/processus, de descriptions d’emploi…

Structure bureaucratique standardisation du travail par la standardisation des processus

Structure organique standardisation du travail par la supervision directe et

l’adaptation mutuelle

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Éléments constitutifs de la structure : mécanismes de coordination (Mintzberg, 1987)

Décentralisation horizontaleniveau de circulation du pouvoir informel hors de la chaîne d’autorité hiérarchique

Décentralisation verticale degré de délégation du pouvoir formel vers le bas de la chaîne d’autorité hiérarchique

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Facteur contextuels (Mintzberg, 1987)

Ancienneté et taille de l’organisation

Organisation ancienne comportement formalisé

Organisation de grande taille comportement formalisé

Environnement

Environnement dynamique structure organisationnelle organique (standardisation du travail par supervision directe et adaptation mutuelle)

Environnement complexe structure organisationnelle décentralisée(pouvoir formel délégué à travers la chaîne hiérarchique et circulation du pouvoir informel hors de la chaîne hiérarchique)

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Hypothèse de congruence et de configuration (Mintzberg, 1987)

Hypothèse de congruence

Concordance des facteurs contextuels et de l’élément structurel

La structure de l’organisation doit être adaptée à sa situation

Hypothèse de configuration

Une structure organisationnelle efficace dépend de la cohérence interne entre ses éléments

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Structure simple (Mintzberg, 1987)

Sommet stratégique est l’élément clé

Contrôle par supervision directe

Circulation informelle de l’information

Environnement simple et dynamique

Organisation jeune et de petite taille

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Bureaucratie mécanique (Mintzberg, 1987)

Technostructure est l’élément clé

Contrôle via un ensemble de normes et une standardisation des processus de travail (établis par la technostructure)

Tâches très spécialisées et routinières

Communication et prise de décision formelles et hiérarchiques

Centralisation verticale

Environnement simple et stable

Organisation mature et de grande taille

exemples : Bombardier, Air Canada

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Bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1987)

Centre opérationnel est l’élément clé

Contrôle via la standardisation des compétences

Professionnels du centre opérationnel hautement qualifiés et détenant beaucoup d’autonomie

Décentralisation verticale

Environnement complexe et stable

Organisation de grande taille

exemples : HEC, Hôpital Sainte-Justine

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Organisation décomposée en divisions (Mintzberg, 1987)

Élément médian est l’élément clé

Organisation nécessite seulement un minimum de coordination

Structure en unités chacune responsable d’un segment de marché

Chaque unité relève du sommet stratégique

Décentralisation verticale

Environnement simple et stable

Organisation mature et de grande taille

exemples : Kraft Foods, Hydro Québec

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Adhocratie (Mintzberg, 1987)

« Constellations » de travail : petites équipes et projets

Mécanismes de communication et de liaison développés

Contrôle par l’ajustement mutuel

Environnement complexe et dynamique

exemples : Cirque du Soleil, Festival de Jazz de MontréalCossette Communications

ad hoc = spécial, non-récurent

« infiniment plate »

« toile d’araignée »

« en étoile »

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Les configurations structurelles (Mintzberg, 1987)

CONFIGURATION COMPOSANTE MÉCANISME EXEMPLE

STRUCTURELLE DOMINANTE DE COORDINATION

DOMINANT

Structure Sommet Supervision

simple stratégique directe

Bureaucratie Technostructure Standardisation Air Canada

mécaniste du travail Bombardier

Bureaucratie Centre Standardisation HEC

professionnelle opérationnel des qualifications Hôpital Sainte-Justine

Structure Cadre Standardisation

divisionnalisée intermédiaires des résultats Hydro-Québec

Adhocratie Soutien Ajustement Cirque du soleil

mutuel Festival de Jazz

Kraft Foods