ESTRUCTURANDO METODOLOGÍAS DE MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO

La Mejora de Procesos de Negocio (BPI) se ha mantenido en un área fundamental del desarrollo y cambio organizacional. Mientras que los enfoques individuales comparten características comunes y a veces dicen incluirse mutuamente, no existe un mapa/topología generalmente aceptada o coherente de estas iniciativas, o del criterio de selección para que una organización decida entre estos enfoques o estructurar un enfoque individual. En este trabajo, revisamos las fortalezas y debilidades de enfoques como Six Sigma y Lean, entre otros, e identificamos características y topologías comunes y distintas. Se discuten criterios de selección de enfoques y el diseño de programas organizacionales individuales. Se desarrolla una ruta de decisión para selección organizacional y la planeación de iniciativas y elementos. Este trabajo se basa en la extensiva experiencia del autor como consultor y en entrenamiento con diversos programas de BPI, incluyendo experiencia específica en la región del Golfo y Europa, como también desarrollo teórico de su trabajo previamente publicado.

Introducción – Mejora de Procesos de Negocio

La BPI es fundamental para el desarrollo de negocios, el mejoramiento de la calidad, y la administración del cambio. Es la base para los diversos modelos de excelencia utilizados alrededor del mundo, incluyendo el Modelo de Excelencia EFQM, el Modelo de Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, y el Modelo de Premio Deming. En términos prácticos, mucha actividad organizacional de BPI es básica, consistiendo de mapeo y análisis simple de procesos, llevando a un mejor entendimiento de los procesos y algo de rediseño.

Otro motivador clave de BPI puede ser el estándar internacional ISO 9001:2000, el cual se usa ampliamente en el mundo, y se basa alrededor del uso de una poderosa representación de “Modelo de Proceso”. Esto causa el desarrollo de responsabilidad administrativa para Calidad, Administración de Recursos, obtención de requerimientos de clientes, el proceso de realización del producto o servicio (diseño, manufactura, entrega, etc.), la obtención de feedback del consumidor, y la priorización y desarrollo de mejoramiento basado en medición y análisis.

Figure 1. A holistic model for business process improvement

GRÁFICO:• Process Waste Reduction: Reducción de Desperdicio de Proceso• Process Variation Reduction: Reducción de Variaciones de Proceso Basic Business Process Improvement: Mejoramiento Básico de Proceso de Negocio (ej: Mapeo

de Proceso)

Mientras que numerosas organizaciones han comenzado las etapas iniciales del mapeo y análisis de procesos de negocio, y/o han obtenido la certificación ISO 9001:2000, son muchas menos las que están aplicando seriamente enfoques de mejoramiento estratégico de procesos como son Six Sigma y organización Lean. Muchas pequeñas partes de estas y otras iniciativas crean enfoques compuestos individuales, o se aplican o crean supuestos híbridos como “Lean Sigma”. Estos presentan peligros.

Six Sigma

La prensa ingenieril y de administración profesional y académica le han dado cada vez más atención a Six Sigma. Bendell revisó los orígenes del enfoque; Bendell y Marra analizaron el método; Bendell y Corke, entre otros, se enfocaron en deficiencias particulares y críticas al enfoque; y finalmente Bendell consideró si la aplicación en Europa era cualitativamente distinta. Originada en Motorola y altamente desarrollada dentro de General Electric y muchas otras, la aplicación se ha expandido a través las áreas

de manufactura, diseño, y transaccionales. Las aplicaciones en el sector de servicios se han enfocado, en particular, en servicios financieros, de viaje, y más recientemente en el sector público.

El enfoque ha demostrado ser altamente efectivo en términos de entregar ahorro de costos y una mayor satisfacción del cliente. El enfoque se basa en una mejora de proyecto en proyecto, con proyectos dirigidos por ingenieros o administradores de mejora tiempo completo, conocidos como “cinturones negros”, o por mejoradores part time (por lo menos un 20%) generalmente de supervisión, conocidos como “cinturones verdes”. Estos usan un impresionante arsenal de herramientas estadísticas dentro de las fases DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Los proyectos iniciales para Cinturones Negros y Verdes se seleccionan previo al entrenamiento, y los proyectos típicamente no se aprueban, ni se certifican cinturones, hasta que los ahorros financieros objetivo sean verificados independientemente. Este proceso asegura que la transferencia de método a la primera aplicación está efectivamente implementada.

Típicamente, Six Sigma es un enfoque estratégico, abarcando toda la empresa. Al enfocarse en la reducción de la variabilidad, los proyectos tienen el potencial de simultáneamente reducir los costos e incrementar la satisfacción del cliente. Sin embargo, mientras que la retórica del Six Sigma enfatiza el enfoque en el consumidor, la observación y la discusión sugieren fuertemente que típicamente, la mayoría de los proyectos tienen un enfoque de “bajar costos” que no afecta directamente la satisfacción del consumidor, y por lo tanto son poco óptimos. Trabajos previos del autor han ido en contra del “Six Sigma para bajar costos”, con “Six Sigma para subir beneficios”, y ha identificado mayores oportunidades para extender el modelo Six Sigma.

En muchas maneras, a pesar de lo que en Europa identifican como “excitación Americana”, en realidad no hay nada fundamentalmente nuevo en Six Sigma. Es simplemente un paquete muy inteligente, con todos o casi todos los ingredientes correctos, y una infraestructura de proyectos y de empresa que mantiene firme el programa, para asegurar que entregue el resultado deseado. Se enfoca alrededor del concepto de Juran, de mejora proyecto por proyecto con responsabilidades y autoridad clara; y mediciones de desempeño antes y después, típicamente según costos. También depende (para su poderío) del uso de aproximadamente 140 herramientas y conceptos estadísticos para efectivamente Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar la variabilidad. La metodología de proyecto DMAIC es particularmente efectiva para procesos de manufactura y transaccionales simples – especialmente cuando se adiciona una etapa adicional T: “Transferencia”, para extender el conocimiento a otras áreas.

Inteligente también es el enfoque de entrenamiento, donde los candidatos a cinturones negros y verdes tienen un proyecto seleccionado antes de su entrenamiento, trabajan en él entre los módulos de entrenamiento (los cuales típicamente duran entre 4 y 5 días, con 3 o 4 semanas entre ellos) y subsecuentemente necesitan demostrar ahorros/retornos validados externamente antes de tener sus proyectos iniciales aprobados y alcanzar el estado de Cinturón Negro o Verde. Típicamente, un Cinturón Negro entrenará por 20 días, y un Cinturón Verde entre 10 y 15 días, pero el enfoque de proyecto integrado asegura que la transferencia de la teoría a la aplicación se lleve a cabo rápida y efectivamente. Otro ingrediente clave es el mentor in situ, donde experimentados “Maestros Cinturón Negro” proveen apoyo a sus colegas con menos experiencia, dentro de un riguroso marco de reportes.

La Organización Lean

John Krafcik comenzó utilizando la palabra “Lean” (N del T: delgado, sin grasa) para describir las nuevas técnicas de producción introducidas por Taiichi Ohno en Toyota luego de la Segunda Guerra Mundial. Él estaba estudiando los desarrollos en la industria automotriz como parte del Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP) del MIT, dirigido por Daniel Roos, James Womack y el profesor Daniel Jones. El trabajo fue publicado en su libro La Máquina que Cambió el Mundo. Se refirieron al grupo de técnicas en las que Toyota fue pionera, las cuales extendieron a sus ideas de “Pensamiento Lean”.

Womack y Jones identifican cinco principios claves de la Organización Lean:

1. la eliminación de desechos (o muda),2. la identificación de la Corriente de Valor,3. alcanzar el Flujo a través de procesos,4. llevar el ritmo mediante una señal Pull o tirón (o Kanban), y5. la permanente búsqueda de la perfección.

Para alcanzar estos principios, es común incluir una combinación de técnicas de enfoques como JIT, Teoría de Restricciones, y TQM.

Lean puede ser resumida como la persecución sistemática del valor perfecto, a través de la eliminación de desechos en todo aspecto de los procesos de negocio de la organización. Requiere un enfoque muy claro en el elemento de valor de todos los productos y servicios, y un entendimiento profundo de las operaciones detalladas de los procesos de negocio, mediante los cuales el producto o servicio es proveído (la “Corriente de Valor”).

En las palabras de Womack y compañía:

Los productores en masa fijan una meta limitada por sí mismos – “suficientemente bueno”, lo cual se traduce en un número aceptable de defectos, un nivel máximo aceptable de inventarios, un rango limitado de productos estandarizados. El mejorar, dicen, costaría demasiado o excedería las capacidades humanas inherentes. Los productores Lean, en cambio, fijan sus metas explícitamente en la perfección: continuamente declinar los costos, cero defectos, cero inventarios, y una variedad de producto sin fin. Por supuesto, ningún productor Lean ha alcanzado alguna vez esta Tierra Prometida – y posiblemente ninguno jamás la alcance, pero la búsqueda sin fin de la perfección continúa generando giros sorprendentes.

Fortalezas y Debilidades de Six Sigma y Lean

Al igual que otros enfoques de mejora de negocio, Six Sigma y Lean han sido, predeciblemente, sujetos a varias críticas. Desde relativamente desconocidos programas específicos para una empresa dada, los entrenamientos Six Sigma y Lean se han convertido en mal llamados “commodities”, con variadas ofertas públicas; uno de los efectos que ha tenido esto es la dilución, con una cantidad de programas supuestamente de entrenamiento Six Sigma que incluyen una base estadística, herramientas y días de entrenamiento sustancialmente reducidos, y entrenamiento Lean variando fuertemente en enfoque, herramientas y duración.

Sin considerar su duración y cobertura, sin embargo, la gran mayoría de programas Six Sigma tienen una característica en común: todos mantienen su foco en el uso de técnicas estadísticas y otras herramientas “cerebro izquierdo” como son el Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMECA). El entrenamiento Lean también se basa comúnmente en el razonamiento “cerebro izquierdo”. Esto puede ser al mismo tiempo la gran fortaleza y la gran debilidad de gran parte de la metodologías Six Sigma y Lean.

A pesar de ser muchas veces no considerados, el razonamiento “cerebro derecho”, la creatividad y la innovación pueden contribuir de gran manera a una exitosa implementación Six Sigma y Lean. Hay muchas herramientas “cerebro derecho” simples y adecuadas. Sin embargo, el problema principal es el uso holístico integral de ambos hemisferios cerebrales: mientras que el cerebro izquierdo es útil para ciertos aspectos y tareas de Six Sigma y Lean, el cerebro derecho es crucial para otros. Por ejemplo, las etapas “definir”, “mejorar” y “transferir” de un proyecto Six Sigma involucran claramente actividad cerebral derecha, la innovación y la creatividad. El cerebro derecho también es crucial para los roles claves de los Cinturones Negros y Verdes, que son liderazgo de equipo, generación de ideas, y ser mentores. En el pensamiento Lean, esta separación de “cerebros” izquierdo y derecho corresponde al enfoque de sistemas en algunos enfoques Americanos a Lean, en contraste con el enfoque en las personas de Japón.

Otra deficiencia clave de Six Sigma y Lean es la frecuente falta de enlaces formales al Desarrollo de Políticas. El “gospel” de Six Sigma dice que es fundamentalmente sobre los consumidores – las expectativas de ellos y su satisfacción. Jack Welch por ejemplo, ex CEO de GE, ha dicho que el enfoque Six Sigma les ha enseñado a los empleados de GE sobre la importancia de cumplir y sobrepasar las expectativas del consumidor. Sin embargo, la experiencia del autor en hablar con Cinturones Negros y Verdes sugieren una visión diferente – el mayor impulso en la selección de proyectos es “bajar costos”. Similarmente en el caso de Lean, es posible olvidar el objetivo estratégico fundamental de negocio y que sea dominado por el impulso inmediato de reducir costos.

En modelos Six Sigma y Lean, “bajar costos” no necesariamente se realiza a expensas de “bajar calidad”, como puede haber sido históricamente. Más bien, al concentrarse en el control y reducción de la variabilidad y desechos, y por lo tanto en la “defectividad”, el costo puede reducirse y simultáneamente aumentar la satisfacción del consumidor. Sin embargo, a veces todo el énfasis real interno es en el costo. La institucionalización de Six Sigma o Lean al modelo “bajar costos” resulta en un enfoque demasiado estrecho del set de herramientas tradicional y el enfoque de la implementación. En consecuencia, puede haber importantes oportunidades de mejora que se pierdan.

Ir más allá de “bajar costos” requiere que los administradores piensen más allá de los elementos de costo en los proyectos de mejora, como es la típica razón 3:1 de retorno a la inversión tan buscado y citado en Six Sigma. Claramente, a pesar de ser importante, “bajar costos” no debe ser el solo motivador de los proyectos. El tema aquí es que el costo representa un aspecto importante de la eficiencia de proceso – pero no responde por sí mismo a la pregunta de la efectividad como para determinar si se está proveyendo el producto o servicio correcto. El beneficio económico generalmente es un mejor enfoque, pero por su cuenta también puede ser inadecuado.

Adicionalmente, existe evidencia que sugiere que, a la fecha, el desarrollo y experiencia Europeo de Six Sigma y Lean ha sido cualitativamente distinto a la de EEUU. Por ejemplo, una encuesta en el Foro Six Sigma Londres IQPC en el 2001 sugiere que el uso de Six Sigma es visto como menos estratégico a nivel corporativo que en EEUU.

Además de las fortalezas y limitaciones comunes discutidas anteriormente, es aparente que cada uno de los dos enfoques tiene fuerzas y limitaciones distintas relativas entre sí. En particular, Six Sigma puede ser criticado por una potencial tendencia hacia complejas técnicas y análisis, mientras que Lean puede ser criticado por una potencial simpleza ingenua. En realidad, estas debilidades aparentes también son fortalezas, ya que a veces se necesitan herramientas simples y a veces sofisticadas. Claramente, un Six Sigma implementado correctamente debería desempeñarse bien como un enfoque si el problema de negocio que se busca resolver es en realidad sobre variabilidad, asociado con superar una variación en la demanda o carga, o variaciones en la disponibilidad de recursos o el desempeño. No es el enfoque ideal para lidiar con problemas crónicos de desechos, o una sistemática falta de recursos, para los cuales la Metodología Lean es más adecuada. En contraste, la metodología Lean no está diseñada primordialmente para problemas en variación, y generalmente de enfocan en ingenuamente retirar todo el desecho, sin preocuparse de las dificultades que esto puede crear en la fase de Control, la cual es una parte muy fundamental de la metodología DMAIC de Six Sigma.

Figure 2. Typical ‘Six Sigma–Lean’ organizational route map

Características Comunes y Distintas

La literatura sobre la compatibilidad y combinación de Six Sigma y Lean es limitada y, más aún, decepcionante cuando se examina en busca de un modelo común, compatibilidad teórica, o contenido o método de consenso mutuo. Muchas veces, esta supuesta combinación no es más que un argumento “filosófico” o casi religioso sobre la supuesta compatibilidad de enfoques. En realidad, estos son ejemplos prácticos de incompatibilidad e incluso conflictos entre los enfoques que han llevado a procesos y programas de mejora de procesos no óptimos. Un ejemplo tal ha sido referenciado en la sección anterior, donde las simples “caminatas de desecho” utilizadas en algunos programas Lean intentan remover todas las fuentes de desechos, sin una priorización real, creando un problema significativo en la fase “Control” del proyecto en Six Sigma, cuando en la práctica el control de todas estas fuentes es cuestionable.

Figure 3. Illustration of a decision path for Six Sigma–Lean

Mientras que estos intentos de combinar las dos metodologías bajo títulos como “Lean Sigma” y “Lean Six Sigma” pueden ser cuestionables, sí sería claramente deseable la existencia de un enfoque único basado en la mejora de procesos que combinara efectivamente los enfoques. Algunos intentos de realizar esto existen, en los cuales uno de los dos enfoques pasa a ser el “dominante”, y el otro el “subordinado” Por ejemplo, un cierto número de programas Six Sigma dentro de empresas relegan Lean al nivel de un grupo de herramientas adicionales, y sólo las enseñan a Cinturones Negros y Verdes como parte de su entrenamiento. Lo opuesto es menos común, pero algunos consultores Lean han comenzado a adaptar Six Sigma como parte del enfoque Lean.

Claramente, este tipo de enfoques no son particularmente buenos, ya que ambos enfoques tienen características y beneficios propios que sólo una combinación más efectiva podría retener.

Eligiendo Su Propio Enfoque y Programa

Tanto Six Sigma como Lean tienen, en el fondo, los procesos de negocio y los enfoques de mejora de procesos. Un modelo holístico y una metodología podrían mantener esto como su centro (la figura1). El camino a través de sus enfoques debería depender primariamente de los problemas que enfrente la organización y su naturaleza, así como también ser influenciado por las aspiraciones y percepciones de la organización y sus individuos.

Para muchas organizaciones, un punto de partida natural para BPI ha sido el razonamiento y mapeo simple de procesos como una bonificación a la mejora (la figura2). El siguiente paso depende del interés organizacional y las imperativas de negocio. La presión de los consumidores o del mercado puede requerir una certificación ISO 9001:2000. Una preocupación sobre los recursos humanos calificados adecuados para apoyar la entrega de procesos puede ser simplemente una búsqueda de un estándar como inversionistas en las personas, mientras que Six Sigma y Lean son soluciones naturales a preguntas clave sobre si los problemas dominantes son el desecho crónico o la variabilidad. Las instrucciones mostradas en la Figura 2 no son, por supuesto, mutuamente excluyentes, y algunas pueden necesitar ser aplicadas simultáneamente. Sin embargo, las preguntas de diagnóstico son útiles para ayudar a identificar la probable dirección primaria. La ruta escogida debería reflejar las necesidades primarias.

Figure 4. First four transitions and non-transition steps forming decision path in Figure 3

Figure 5. Typical ‘double-decision – box’ at transition

Mientas que los diagramas presentados proveen de una base para un modelo y enfoque holístico, la naturaleza del enfoque necesita una mayor definición, la cual debería encapsular y contener las características comunes deseables de Six Sigma y Lean. Estas incluyen:

Estratégicas no sólo enfoques de sistemas – enfoque integrado de personas y sistemas involucramiento y participación (no sólo funciones de especialistas, Ej.: Investigación de

Operaciones) agentes de cambio en terreno con reporte de línea enfoque en resultados basado en medición y “herramientas” entrenamiento y despliegue integrado

Pero incluso si la figura 2 nos dice lo que debemos hacer primero, necesitamos decidir qué hacer después. Las aplicaciones repetitivas de la regla de decisión en la figura 2 pueden producir una ruta de decisión como el ilustrado en la figura 3. En esto, asumimos que los programas son acumulativos, añadiendo a las iniciativas previas. Esta ruta se construye de una secuencia de pasos de transición y no-

transición como se indica en la figura 4. Las transiciones pueden tomar lugar en puntos de tiempo arbitrarios, basadas en estímulos externos o revisiones ad-hoc. Sin embargo, un enfoque mejor planeado permitirá revisiones regulares de progreso y requerimientos, posiblemente en intervalos de 6 o 12 meses, con cada transición siendo el resultado de una “doble-decisión”, como se ilustra en la figura 5. Claramente, transiciones simultáneas en la segunda base de decisiones se permiten. Una ilustración de la ruta de decisión resultante realizada se muestra en la figura 6. Todas las combinaciones de las 4 Direcciones de Transición en la figura 2 pueden ser llevadas a cabo simultáneamente.

Figure 6. Illustration realized decision path (corresponding to Figure 3)