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STRUMENTI PER UNA PROGETTAZIONE DELLA COOPERAZIONE TRANSNAZIONALE NEL FSE

Il presente documento è stato realizzato dalla Struttura di supporto alla cooperazione transnazionale dell’Isfol nell’ambito delle azioni di sistema dei PON 2007-2013 a supporto dell’Asse Transnazionalità. L’obiettivo è fornire ai soggetti beneficiari di attività finanziate sull’Asse Transnazionalità e Interregionalità dei POR elementi di riferimento su un tema nuovo, la transnazionalità, che, pur disponendo di un Asse dedicato, non può contare su regole certe e condivise. In Italia le modalità attuative della cooperazione transnazionale si vanno infatti definendo attraverso un processo interlocutorio e partecipato tra le Autorità di gestione titolari di tali attività: Ministero del Lavoro e Regioni e Province Autonome. La definizione di principi e strategie si fonda quindi su un confronto dinamico, realizzato in contesti e modalità differenti, che si configurano come occasioni di condivisione e apprendimento reciproco. Già nel luglio 2007 il Ministero del Lavoro ha promosso un seminario per la progettazione delle attività transnazionali nella programmazione regionale, che ha rappresentato un primo momento di scambio tra Autorità di gestione sui servizi, prodotti e strumenti da sviluppare. Il confronto, proseguito nell’ambito del Comitato di Indirizzo e Accompagnamento dei PON, si è arricchito del contributo elaborato dalle Regioni in relazione alle “Indicazioni procedurali e gestionali per le azioni interregionali e transnazionali”. In un quadro che non risulta caratterizzato da una specifica regolamentazione normativa e consente quindi di adottare una pluralità di approcci si è inteso offrire, in una logica semplificatoria ed operativa, un panorama d’insieme sulle attività di cooperazione con i partner europei, focalizzando successivamente l’attenzione su modalità e strumenti per la progettazione esecutiva di interventi in tale ambito. Il testo si articola in una sezione introduttiva che, a partire dalle esperienze maturate nella precedente Programmazione1, evidenzia il significato e il valore aggiunto della cooperazione transnazionale e individua tipologie di attività e di destinatari delle azioni (1.). Segue una parte dedicata alla fase di progettazione degli interventi (2.) e una sezione relativa a strumenti operativi - matrice di progettazione, check-list, modelli di accordi, ecc. - a sostegno di quanti intendono partecipare a bandi e aderire a proposte di cooperazione transnazionale (3).

1 Per l’elaborazione del documento in oggetto si è fatto riferimento alle seguenti pubblicazioni: § Commissione europea, Equal – Guida alla cooperazione transnazionale II fase; § Commissione europea, Equal – Guida ai partenariati di sviluppo; § Isfol, Consedin, Equal - Guida italiana alla cooperazione transnazionale II fase; § Racine, Guide du candidat , actions innovantes transnationales,

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STRUMENTI PER UNA PROGETTAZIONE DELLA COOPERAZIONE TRANSNAZIONALE NEL FSE

Indice

Premessa

SEZIONE 1 1.1 Cos’è la cooperazione transnazionale 1.2 Il valore della cooperazione transnazionale 1.3 Le azioni transnazionali nella Programmazione Fse 2007-2013 SEZIONE 2 2.1 Progettare un’attività di cooperazione transnazionale 2.2 Definire l’obiettivo dell’intervento 2.3 Verificare competenze e risorse dell’organizzazione 2.4 Individuare il/i partner 2.5 Elaborare il programma di lavoro 2.6 Monitorare e valutare le attività SEZIONE 3 - Matrice di progettazione delle attività - Check-list per la definizione dell’idea progettuale - Check-list per la creazione del partenariato transnazionale - Check-list per il mainstreaming - Check-list per la sostenibilità - Check-list per i prodotti - Check-list di sintesi - Check-list per il piano di valutazione del programma di lavoro - Check-list verifica documenti dossier candidatura - Toolkit, uno strumento per la ricerca partner - Strumenti per la creazione e formalizzazione del

partenariato

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Premessa

L’Europa, i suoi Stati e le sue Regioni presentano nello stesso tempo grandi opportunità insieme a diffusi problemi e ineguaglianze. Le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, le esperienze di progettazione sociale sviluppate nella precedente fase di Programmazione e le risorse comunitarie coesistono con disoccupazione, pressione demografica ed esigenza crescente di coniugare competitività, mobilità e flessibilità con inclusione e lotta alla marginalizzazione. In uno scenario allargato costituito dalle realtà comunitarie, la maggiore efficacia delle risorse disponibili può essere acquisita con la ricerca della massima cifra europea dei diversi progetti, programmi, reti e politiche realizzate attraverso il Fse. La cooperazione transnazionale richiede dunque uno specifico investimento nell’attuazione di azioni finalizzate a conseguire un valore europeo, condiviso e non esclusivamente limitato al contesto nazionale. Appare evidente che la spinta iniziale a sviluppare attività di cooperazione può essere determinata dalla volontà di voler acquisire maggiori e migliori strumenti per governare problematiche in una dimensione locale. Nella prospettiva della costruzione di un efficace modello sociale comunitario, si pone quale imprescindibile istanza quella di promuovere iniziative – possibili soluzioni, approcci e strumenti – che possano adeguarsi e plasmarsi alle differenti realtà europee, attraverso la valorizzazione delle diversità sociali, culturali, economiche e territoriali.

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SEZIONE 1

1.1 Cos’è la cooperazione transnazionale La nuova Programmazione Fse affida alla cooperazione transnazionale il compito di contribuire alla modernizzazione del modello sociale europeo e alla riforma delle politiche dell’occupazione, dell’inclusione e della formazione, grazie alle sue potenzialità di apprendimento reciproco e di ricerca di soluzioni innovative a problematiche comuni. Collaborare a livello transnazionale, come specifica il Regolamento 1081/2006/CE del Fse, significa condividere informazioni, esperienze, risultati e buone prassi e sviluppare strategie complementari e azioni coordinate tra gli Stati membri, in un’ottica di flessibilità e integrazione delle politiche e dei programmi. Grazie all’esperienza messa in comune da ciascun Paese, alla possibilità di testare nuove soluzioni o di recepire modelli di successo, il metodo di lavoro transnazionale rappresenta uno strumento chiave in tutte le aree di intervento del Fse a supporto dell’aumento dell’adattabilità dei lavoratori e delle imprese, del potenziamento del capitale umano, del miglioramento dell’accesso all’occupazione e della partecipazione al mercato del lavoro, a sostegno del rafforzamento dell’inclusione sociale delle persone svantaggiate. A livello nazionale, le amministrazioni centrali e regionali hanno raccolto l’invito contenuto nel Regolamento di Fse a riservare un Asse specifico alla Cooperazione transnazionale nei rispettivi Programmi Operativi. Questo approccio dedicato non solo consente di rafforzare il valore e il ruolo della dimensione transnazionale, internazionalizzando per la prima volta il Fondo, ma permette anche di ampliare la platea degli attori coinvolti. Mentre, infatti, nella precedente Programmazione la cooperazione transnazionale è stata realizzata prevalentemente all’interno dell’Iniziativa comunitaria Equal dai partenariati di sviluppo, il nuovo Fse prevede un’interazione dinamica tra Autorità di

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gestione dei programmi nazionali e regionali e la possibilità di realizzare le attività in contesti in differenti, tra cui principalmente: § cooperazione tra progetti realizzati in vari Paesi/Regioni; § cooperazione tra reti che operano su tematiche simili o

all’interno di uno specifico territorio; § cooperazione tra istituzioni/autorità di gestione come forum

di discussione su problematiche simili. E’ evidente che si moltiplicano le occasioni per operare in un contesto europeo per un maggior numero di soggetti, in particolare per le amministrazioni regionali e locali, che con maggiore responsabilità ed autonomia sono impegnate nella programmazione e gestione di strategie e attività transnazionali, in raccordo con le linee di policy locale e come strumento di rilancio del territorio in chiave europea. 1.2 Il valore della cooperazione transnazionale L’esperienza maturata nel quadro della precedente Programmazione comunitaria ha evidenziato le opportunità connesse alla cooperazione transnazionale. Il valore aggiunto conseguito attraverso la dimensione transnazionale può tradursi in concreti benefici sia per le istituzioni, con il rafforzamento delle politiche, sia per i cittadini e le organizzazioni, con il miglioramento delle prassi. Nella rinnovata impostazione del Fse, con il maggior coinvolgimento delle Regioni nello sviluppo delle iniziative di cooperazione, appaiono amplificate le opportunità di realizzare iniziative di impatto ed interesse. È in tal modo possibile rafforzare il principio comunitario della doppia sussidiarietà, attuando le politiche al livello che consente maggiore efficacia e potenziando il coinvolgimento della società civile e delle parti sociali. La cooperazione transnazionale consente, inoltre, di acquisire e sviluppare una mentalità europea, in grado di supportare il perseguimento di risultati sociali, di crescita ed inclusione, coerenti con il modello sociale europeo, fondato su obiettivi

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condivisi e diversità e specificità dei differenti territori dell’Unione. Coerentemente con il Metodo del Coordinamento Aperto, Stati, Regioni ed organizzazioni possono sperimentare e monitorare azioni comuni su obiettivi condivisi, sviluppando soluzioni di contrasto ai fenomeni di esclusione e di promozione delle migliori prassi, in termini di inclusione sociale e professionale. Di conseguenza, la cooperazione permette di conseguire un valore aggiunto sia in termini di migliori e maggiori soluzioni, approcci, metodologie e strumenti, sia in termini di apprendimento reciproco ed innovazione di politiche e governance. È inoltre possibile identificare ulteriori benefici nell’accesso a risultati e prassi emersi e sviluppati all’interno delle attività del Fse nel periodo 2000-2006. In tale periodo di Programmazione sono stati infatti acquisiti contributi di valore, testati e condivisi, che possono essere posti alla base delle iniziative di valorizzazione ed innovazione sui temi della formazione, dell’occupazione e dell’inclusione sociale. Poiché le principali attività di cooperazione prevedono lo scambio di buone prassi, beneficiari e destinatari hanno in tal modo la possibilità di acquisire maggiori competenze, metodologiche e tematiche. In tal modo, in un’ottica di empowerment, migliori competenze si trasformano in maggiori opportunità, in un contesto in cui i Programmi sono più efficienti e le risorse disponibili più efficaci. 1.3 Le azioni transnazionali nella Programmazione Fse 2007-

2013 L’Asse Transnazionalità dei Programmi operativi nazionali prevede due obiettivi specifici, il primo, volto a promuovere il raccordo con le politiche europee per il conseguimento degli obiettivi stabiliti secondo il metodo di coordinamento aperto; il secondo, finalizzato a supportare le Regioni nello sviluppo della dimensione transnazionale. Nell’ambito del primo obiettivo si mira dunque a valorizzare gli interscambi tra soggetti istituzionali e attori chiave dei sistemi di

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livello nazionale, allo scopo di rafforzare l’acquisizione di una cultura del dialogo e del confronto nella logica dell’apprendimento istituzionale; nel secondo, si intende effettuare un’azione di accompagnamento ai gestori del Fondo sociale nell’avvio e gestione delle relative attività e nella definizione di strumenti comuni calibrati sulle esigenze specifiche dei territori. In entrambi i casi si tratta di azioni di sistema – che dunque non prevedono beneficiari diretti di finanziamenti attraverso avvisi di gara – volte ad accrescere la capacità delle istituzioni di confrontarsi con esperienze, approcci e modalità di lavoro in differenti contesti europei. Per quanto concerne la Programmazione regionale, l’Asse dedicato alla transnazionalità e interregionalità si declina nella possibilità di creare reti, progetti e azioni su base transnazionale e interregionale. Coerentemente con l’obiettivo specifico dell’Asse la principale attività identificata dalle amministrazioni regionali è volta a promuovere e realizzare iniziative di rete in un contesto interregionale e transnazionale. Fermo restando che l’individuazione puntuale delle azioni finanziabili è demandata alle singole disposizioni attuative, esempi di attività da realizzare sono: § sostegno alla mobilità per lavoratori e studenti mediante lo

scambio tra istituzioni e organismi dell’istruzione e formazione, work experience, visite di studio, borse di studio, scambi tra scuole/università/enti di ricerca, ricerche e analisi;

§ partecipazione e attivazione di comunità di pratiche, peer review, seminari di formazione, tavoli di confronto tra esperti, istituzioni e operatori del sistema di formazione e lavoro, sperimentazione di modelli a livello territoriale o per gruppi di beneficiari;

§ rafforzamento del capacity building attraverso formazione mirata, visite di studio, tavoli di coordinamento e progettazione integrata e messa in rete dei principali stakeholder;

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§ supporto ai processi di internazionalizzazione delle PMI e del capitale umano.

È dunque evidente che la platea di potenziali destinatari delle azioni previste nei POR è piuttosto ampia e comprende, tra gli altri, operatori delle amministrazioni regionali e provinciali, operatori pubblici e privati delle politiche attive del lavoro, parti sociali, studenti e ricercatori, popolazione in età lavorativa, imprese, università ed enti di ricerca. Sono invece beneficiari degli interventi i soggetti che possono partecipare ai bandi emanati dalle Regioni e Province Autonome: Enti pubblici e privati, sedi formative accreditate, università, imprese, istituzioni scolastiche, enti bilaterali, persone. In sintesi, le opportunità di cooperazione, a livello transnazionale e interregionale, previste nell’attuale Programmazione Fse, sono riconducibili a tre tipologie principali: 1. Bandi finanziati dalla Commissione europea per la creazione di learning network, rivolti ad Autorità di gestione e finalizzati ad ampliare i processi di apprendimento e conoscenza tra operatori ed istituzioni. I network prevedono la costituzione di partenariati istituzionali, promossi da un’Autorità di gestione Fse con l’adesione di altre Autorità di gestione e la possibile partecipazione di organismi intermedi e strutture di supporto, finalizzati a realizzare un programma di lavoro triennale, su un tema specifico. Ad esempio, nella fase corrente sono attive Reti sia su temi quali l’inclusione dei soggetti in esecuzione penale e l’Age management, sia su metodologie e strumenti di progettazione (Project Cycle Management). 2. Reti e progetti promossi e finanziati da Autorità di gestione come quella per l’inclusione dei Rom di cui è capofila la Spagna, il network su base transnazionale e interregionale guidato dalla Provincia Autonoma di Trento sui temi e gli ambiti di intervento del Fse, o il progetto sulla tratta che vede coinvolte numerose amministrazioni regionali insieme al Ministero del Lavoro.

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3. Avvisi di gara emanati dalle Autorità di gestione regionali, che individuano, nel rispetto delle finalità generali dei POR e dell’obiettivo specifico, come beneficiari Enti pubblici e privati, sedi formative accreditate, università, imprese, istituzioni scolastiche, enti bilaterali, persone. Le indicazioni fornite di seguito sono riconducibili a quest’ultima tipologia e dunque sono indirizzati ai beneficiari finali del Fse. Si configurano come suggerimenti per la progettazione e gestione di attività transnazionali che le Autorità di gestione potranno utilizzare per supportare gli attuatori che risponderanno agli Avvisi di gara regionali.

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SEZIONE 2

2.1 Progettare un’attività di cooperazione transnazionale L’avviso pubblico emanato dall’Autorità di gestione competente fornisce il quadro di riferimento formale per la realizzazione delle azioni transnazionali. A partire dalle indicazione contenute nell’Avviso relative a priorità, ambiti tematici, tipologie di azione e di destinatari, area geografica di intervento e/o i Paesi partner, si può strutturare una progettazione di massima, volta a identificare finalità, obiettiv i e strategia del progetto. La progettazione esecutiva provvederà a definire in maniera puntuale le fasi del programma di lavoro, indicando tempi e modalità di attuazione e risorse umane e finanziarie disponibili. A livello operativo, distingue una fase preparatoria, articolata in: § definizione dell’obiettivo dell’intervento; § verifica delle competenze e delle risorse dell’organizzazione

proponente; § individuazione del/dei partner e una fase attuativa, che prevede: § elaborazione del programma di lavoro; § formalizzazione del partenariato; § monitoraggio e valutazione delle attività.

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2.2 Definire l’obiettivo dell’intervento Per definire l’obiettivo dell’intervento è importante innanzitutto chiarire ciò che si intende ottenere dalla cooperazione transnazionale, chiedendosi se sia funzionale a: § importare da Paesi e Regioni con un know-how più avanzato

modelli ed esperienze significative per il contesto nazionale; § esportare un’esperienza o un modello di intervento efficace

in Paesi con una tradizione meno consolidata al riguardo; § sviluppare insieme ai partner europei idee, modelli e prodotti

innovativi; § condividere pratiche di successo tramite lo scambio di

partner, formatori e project leader. La ricognizione di esperienze pregresse maturate in altri territori rappresenta in ogni caso una tappa importante per acquisire un quadro informativo sull’esistente, che potrà contribuire a individuare azioni inedite, rispetto al target, al contesto geografico e al settore d’intervento. Altrettanto utile è considerare le evoluzioni in materia di mercato del lavoro e inclusione in atto a livello locale, regionale e nazionale, che potranno fornire indicazioni e spunti su possibili piste di lavoro, contribuendo alla risoluzione delle criticità rilevate in una prospettiva di diffusione e trasferimento delle soluzioni individuate. 2.3 Verif icare competenze e risorse dell’organizzazione Preliminare alla ricerca dei partner transnazionali e alla definizione del partenariato è l’analisi che ciascuna organizzazione realizza al proprio interno per individuare le risorse finanziarie, umane e strutturali per la cooperazione transnazionale. La presenza di persone con competenze tecniche, relazionali e linguistiche appropriate e quindi la creazione di uno staff ad hoc in grado di gestire attività in collaborazione con altri partner europei, ma anche di trasferire all’intera organizzazione il valore aggiunto della transnazionalità, è uno dei requisiti chiave.

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È importante che l’impegno del personale operante in ambito transnazionale – che si configura come depositario di un know-how specialistico - sia stabile e continuativo, dalla fase di progettazione dell’intervento a quella di diffusione dei risultati; ciò al fine di garantire unitarietà e coerenza del lavoro transnazionale e di evitare la dispersione di mezzi e risorse. In particolare, il team dovrà comprendere persone con attitudini alla: § comunicazione: capacità di utilizzare un linguaggio chiaro,

aperto e sensibile alle varie culture; § facilitazione: capacità di gestire le discussioni facilitando il

dialogo e il confronto; § leadership: capacità di coordinare il lavoro in maniera

diplomatica con un atteggiamento aperto, sensibile e inclusivo;

§ capacity building: capacità di accrescere le competenze e la motivazione dello staff per migliorarne l’efficienza sul lavoro.

Infine la capacità di utilizzare strumenti telematici e pacchetti applicativi che permettono una comunicazione fluida con i partner e un’immediata visibilità del lavoro svolto costituisce parimenti un requisito per quanti dovranno lavorare in ambito transnazionale. 2.4 Individuare il/i partner Decidere se avvalersi di organizzazioni con cui si è gia lavorato o individuarne di nuove costituisce il primo passo nel processo di ricerca dei partner europei. Per comprendere meglio ciò che ci si può attendere dal partenariato, è utile elaborare un profilo di partner che risponda ai requisiti per cooperare in ambito transnazionale, chiedendosi, ad esempio: quali caratteristiche (organizzative, settoriali ecc.) devono avere i futuri partner;

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§ quali apporti specifici (in termini di conoscenze, esperienza, competenze, ecc.) possono fornire al progetto;

§ quali criteri specifici devono soddisfare ad esempio, dislocazione geografica, lingua di lavoro, rapporti consolidati con il mondo imprenditoriale, piuttosto che con agenzie per l’impiego o istituti scolastici;

§ cosa si può offrire ai potenziali partner. Dopo aver individuato un profilo “ideale” è possibile iniziare la ricerca del/dei partner avvalendosi di un insieme di canali e strumenti (cfr. Sezione 3 “Toolkit”) da cui ricavare un quadro informativo su caratteristiche, attività e precedenti esperienze transnazionali dei potenziali partner; si possono quindi avviare i contatti con i candidati prescelti, cui seguiranno uno o più incontri conoscitivi tra gli staff transnazionali. 2.5 Elaborare il programma di lavoro Gli incontri in presenza, che solitamente si svolgono presso la sede di uno dei partner o in una località “conveniente” per tutti, costituiscono infatti l’occasione per verificare l’effettiva concordanza tra obiettivi e strategie delle singole organizzazioni e per acquisire ulteriori informazioni sulle stesse. In tal senso, può essere utile per i partner predisporre una brochure che illustri con chiarezza un quadro aggiornato di caratteristiche, finalità e struttura della propria organizzazione. L’elaborazione del programma di lavoro transnazionale costituisce il momento centrale dell’incontro e dovrebbe fondarsi su tre principi condivisi: § la cooperazione transnazionale è, soprattutto, un’esperienza

di apprendimento sia per l’organizzazione al suo interno, sia come acquisizione di un know-how condivisibile all’esterno;

§ tutti i partner partecipano attivamente alla pianificazione e all’attuazione dei lavori;

§ i risultati potranno contribuire a migliorare la qualità del lavoro dell’organizzazione e quindi ad aumentarne il prestigio e la visibilità.

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A partire dall’individuazione dei potenziali ambiti di collaborazione dei partner, la proposta di lavoro si dovrà articolare nei seguenti punti: § obiettivi e strategia d’intervento; § attività; § identificazione di ruoli e responsabilità di ciascun partner; § strategia di comunicazione; § metodologie e strumenti di valutazione delle attività e dei

risultati con descrizione di indicatori verificabili; § budget (risorse finanziarie, strutturali e umane disponibili). Particolare attenzione va inoltre dedicata alla definizione delle procedure decisionali e quindi alle disposizioni per la gestione del partenariato, che devono essere stabilite in maniera partecipativa e quindi concordate tra tutti i partner in base alla responsabilità collettiva. I protocolli di decisione devono inoltre essere trasparenti, chiari e comprensibili a tutti i componenti del partneriato. In relazione alle modalità organizzative da adottare esistono una pluralità di modelli, tra cui i più diffusi sono: § il modello tipo consorzio, che ha mostrato di garantire buoni

risultati laddove i partner possiedono livelli omogenei di esperienza nella dimensione transnazionale e sono disponibili a condividere le responsabilità;

§ il modello radiale, in cui i partner affidano il ruolo guida all’organizzazione più esperta nelle attività di networking europeo.

Un ulteriore elemento chiave per contribuire al buon funzionamento del partenariato, è la comunicazione. Lo scambio e la trasmissione di informazioni sono infatti essenziali per promuovere la trasparenza e la fiducia tra i partner. È necessario, quindi, sviluppare un piano mirato per condividere le informazioni, sia tra i partner, sia internamente alle singole organizzazioni. Le spese di comunicazione rappresentano spesso una voce significativa all’interno del budget e in ragione devono essere preventivate con cura in fase di progettazione esecutiva.

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La posta elettronica è senza dubbio il mezzo più efficace ed economico per la trasmissione di informazioni e documenti; altre modalità possono essere: § riunioni periodiche; § conferenze telefoniche e videoconferenze; § siti internet dedicati; § workshop; § newsletter; § staff dedicato alla gestione delle informazioni all’interno del

partenariato. La comunicazione implica la stesura di report formali sia interni, in occasioni di riunione del partenariato, sia esterni, per riferire sulle attività, sui piani di lavoro o sugli accordi alle Autorità di gestione. È inoltre importante ricorrere ad una terminologia comprensibile a tutti, che può essere agevolata dalla predisposizione di un glossario terminologico con i vocaboli di maggior utilizzo. Occorre, infine, un sistema di comunicazione esterna con le categorie interessate e il pubblico in generale, per diffondere i risultati del lavoro svolto dal partenariato. Ai fini di una diffusione mirata dei risultati si può inoltre prevedere: § il coinvolgimento di un professionista della comunicazione; § la produzione di newsletter, comunicati stampa, ecc.; § l’organizzazione di seminari e conferenze per la diffusione di

eventuali prodotti realizzati dal partner; § l’utilizzo di canali di comunicazione ufficiali (es. testate

giornalistiche, riviste, siti internet ecc.). Successive riunioni tra i partner consentiranno di perfezionare il piano di lavoro e procedere ad una progettazione esecutiva specificando fasi, attività e prodotti da realizzare, con la ripartizione dei costi per attività e tipologia di spesa (individuale o comune) e le disposizioni inerenti il controllo finanziario. A seconda di quanto prevede l’avviso di gara, il partenariato può essere formalizzato contestualmente alla presentazione delle candidature per l’accesso ai fondi o in una fase successiva,

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fermo restando un processo di convalida formale da parte di tutti gli organismi coinvolti che può avvenire con modalità diverse (cfr. Sezione 3 “Strumenti per la formalizzazione del partenariato”). 2.6 Monitorare e valutare le attività Per migliorare la gestione, i risultati e l’impatto della cooperazione transnazionale è fondamentale monitorare e valutare costantemente le attività e il lavoro svolto attraverso una strategia che permetta di verificare lo stato di avanzamento delle azioni evidenziandone punti di forza e criticità. Nei partenariati transnazionali è essenziale segnalare i progressi e registrare i risultati positivi, identificando, parallelamente potenziali problemi e aree di criticità nell’ambito del programma di lavoro comune. L’individuazione delle prassi di successo è una delle principali finalità dell’azione di monitoraggio ed è quindi importante che le informazioni relative alle attività svolte dai partner siano organizzate e condivise. In questa ottica l’azione di monitoraggio deve: § raccogliere le informazioni più attendibili in modo da poter

misurare le prestazioni a fronte dei risultati e degli obiettivi previsti;

§ garantire a ogni partner l’accesso alle informazioni del partenariato in merito ai progressi della cooperazione transnazionale.

La valutazione, parte integrante di un processo di apprendimento organizzato che comporta una costante verifica di obiettivi, attività e risultati, investe tre aspetti: § rilevanza delle attività e dei risultati, indicando in che misura

gli obiettivi comuni hanno affrontato e soddisfatto le esigenze e problematiche comuni;

§ efficienza (il rapporto tra apporti e risultati) e l’efficacia (raffronto tra risultati e obiettivi) della pianificazione, gestione e attuazione delle attività;

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§ impatto – il valore aggiunto apportato dal lavoro transnazionale alle attività e ai risultati di ciascun partner (sul breve periodo) e il contributo alle politiche e alle prassi dei responsabili delle decisioni e delle altre categorie interessate a livello locale, nazionale ed europeo (sul lungo termine).

L’approccio più diffuso nei partenariati transnazionali è la valutazione in itinere delle attività e dei risultati, basata su una pianificazione comune e su riscontri continui. Il processo può essere svolto dagli stessi partner, da soli, o con l’assistenza di un valutatore esterno e la strategia di valutazione dovrebbe prevedere i seguenti aspetti: § ambito della valutazione; § principali utenti e categorie interessate dello studio; § domande esplorative e di valutazione, comprendenti la

richiesta di indicatori appropriati; § conoscenze a disposizione; § principali metodi o tecniche da utilizzare; § programmazione; § budget indicativo; § profilo professionale dei componenti dell’équipe.

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SEZIONE 3 L’utilizzo di matrici e check-list è diffuso e consolidato nell’ambito delle attività di progettazione, con riferimento alle azioni di controllo, monitoraggio e verifica amministrativa e documentale. Si tratta di strumenti di supporto, di natura qualitativa e metodologica, all’analisi ed alla riflessione sul lavoro da svolgere o sulle attività realizzate, in un’ottica di verifica della presenza di requisiti formali e sostanziali e della eventuale conseguente rettifica o integrazione. L’obiettivo è stimolare l’attitudine ad osservare il processo di progettazione con una prospettiva di qualità, coerenza, efficacia e sostenibilità. Muovendo dall’esperienza pregressa, si propone, quindi, un esercizio metodologico, da rafforzare e migliorare attraverso la diretta applicazione nelle iniziative di progettazione che i beneficiari andranno a realizzare. Il lavoro mira a supportare istituzioni ed Autorità di gestione interessate ad attivare processi e modelli di valutazione ed accompagnamento alla programmazione transnazionale. Sono di seguito proposte una matrice e alcune check-list relative ad ambiti caratteristici della cooperazione transnazionale, in cui sono stati riscontrati elementi di successo, di innovatività, così come criticità e limiti.

MATRICE DI PROGETTAZIONE Il Logical Framework rappresenta uno strumento per la progettazione di interventi complessi promosso dalla Commissione europea e sempre più utilizzato nelle organizzazioni internazionali. Si tratta di una matrice di progettazione che permette di definire e visualizzare in maniera chiara, attraverso il coinvolgimento attivo di tutti gli attori chiave, gli elementi costitutivi di un progetto:

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§ obiettivo generale ; § scopo; § risultati; § attività. La matrice si configura come un valido supporto per identificare proposte dotate di coerenza interna, rilevanti rispetto alle problematiche identificate e in grado di assicurare la continuità e stabilità dei risultati per i beneficiari. Di seguito si presenta uno schema con definizioni e significati dei livelli del quadro logico.

LIVELLI DEFINIZIONE (che cos’è)

SIGNIFICATO (a che domanda risponde?)

OBIETTIVI GENERALI Benefici sociali o economici di lungo periodo cui il progetto contribuisce

Perché è importante per la società nel suo complesso? Qual è il valore aggiunto atteso dalla cooperazione transnazionale?

OBIETTIVO SPECIFICO (SCOPO DEL PROGETTO)

Benefici che i beneficiari ottengono con i servizi forniti dal progetto

Perché i beneficiari ne hanno bisogno? Quali vantaggi specifici si attendono dal lavoro transnazionale?

RISULTATI Servizi che i beneficiari riceveranno dal progetto?

Che cosa i beneficiari saranno in grado di fare, saper fare, o essere grazie all’attività del progetto transnazionale?

ATTIVITÀ Ciò che viene realizzato dal progetto per fornire i servizi previsti

Che cosa il progetto concretamente fa? Quali servizi, prodotti si intendono sviluppare attraverso il lavoro transnazionale?

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CHECK-LIST PER LA DEFINIZIONE DELL’IDEA PROGETTUALE

1. L’idea progettuale è rilevante, verificata sulla scorta di fabbisogni espressi dai beneficiari

SI NO

2. L’idea progettuale è coerente con i riferimenti normativi e le priorità di policy sul tema, a livello comunitario, nazionale e/o locale

3. I criteri del bando sono stati considerati e soddisfatti

4. L’obiettivo è realistico

5. Sono state adeguatamente compresi ed analizzati le procedure, i sistemi, i processi su cui si vuole incidere

6. Sono stati identificati e descritti i vantaggi per i beneficiari e di sistema attesi a breve e lungo termine

7. Sono state esaminate e considerate precedenti esperienze, nello stesso contesto, risultati acquisiti e disponibili, valutazioni e sperimentazioni analoghe ancora in corso

8. È stata utilizzata una metodologia partecipativa – con partner e beneficiari - nello sviluppo dell’idea progettuale, nella definizione degli obiettivi e nello sviluppo del piano di lavoro

9. Sono stati adeguatamente inquadrati i principali fattori di rischio e le possibili opzioni di correzione e rettifica

10. È stata fatta una valutazione delle responsabilità, dei principali ruoli, delle competenze necessarie e delle risorse umane disponibili

11. È stata predisposta una strategia ed una metodologia di valutazione

12. Sono stati identificati indicatori per il monitoraggio

13. L’approccio di genere è stato adeguatamente preso in considerazione

14. È stata predisposta una check-list amministrativa per la verifica della documentazione da presentare

15. Le attività sono coerenti con le risorse finanziarie disponibili

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CHECK-LIST PER LA CREAZIONE DEL PARTENARIATO TRANSNAZIONALE

1.

La partecipazione del partner è ammissibile SI NO

2. Il partner è stato identificato in base a criteri definiti (tipologia, attività, territorio, settore, Paese, esperienza pregressa)

3. È stata fatta un’analisi sulle caratteristiche territoriali del Paese del partner

4. È stato identificato ed esplicitato il ruolo e l’apporto atteso dal partner

5. È stato identificato e reso esplicito il valore aggiunto per il territorio locale, acquisibile attraverso il partenariato transnanzionale

6. Sono state monitorate le competenze del partner, in termini di risorse umane, ed esperienza

7. Sono state monitorate le competenze interne, in termini di risorse umane, ed esperienza e capacità relazionali nel contesto transnazionale

8. È stato formalizzato un modello di accordo, secondo quanto disciplinato dall’amministrazione committente o in base alla volontà delle parti di definire comuni indirizzi ed intenti

9. Sono state definite procedure di comunicazione interna

10. Sono state definite procedure di coordinamento, rivolte a mobilitare in modo efficace ed efficiente le competenze e le risorse del partenariato

11. Sono state disciplinate le procedure per gestire le differenze linguistiche ed è stata definita una lingua di lavoro

12. È stato predisposto un glossario tecnico e linguistico

13. È stato sviluppato un piano di lavoro, coerente con le risorse finanziarie disponibili, suddiviso in fasi e gruppi tematici

14. Sono state suddivise e condivise responsabilità e ruoli

15. Sono stati definiti prodotti e risultati attesi dal lavoro di partenariato transnazionale

16. E’ stato definito il cronogramma delle attività transnazionali?

17. Sono stati definiti potenziali sinergie con altri programmi, reti o iniziative transnazionali

18. Sono state adottate procedure per evitare il doppio finanziamento (nel caso di azioni FSE)

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CHECK-LIST PER IL MAINSTREAMING

1.

È stata definita una strategia per il mainstreaming, con obiettivi, risorse, cronogramma e budget specifico

SI NO

2. È stata definito un responsabile per il mainstreaming

3. È stato definito l’obiettivo del mainstreaming, rispetto alle seguenti possibilità:

3.1 Informare il maggior numero di persone su risultati o prodotti disponibili

3.2 Modificare il modo di pensare e l’approccio culturale di un definito gruppo di persone

3.3 Cambiare regole e procedure rispetto al modo in cui una data fattispecie è attualmente disciplinata

4. È stata adottata una procedura di monitoraggio e valutazione rispetto ai tre suddetti obiettivi, con particolare riferimento al grado di coinvolgimento del gruppo target, sia nella fase di progettazione sia di valutazione e feed back

5. È stato definito un sistema comunicazione per risultati e prodotti

6. Sono stati attivati strumenti di feed back e valutazione per l’efficacia della comunicazione

7. È stato definito l’oggetto della comunicazione

8. Sono state assegnate risorse sufficienti alla comunicazione

9. È stato stilata una tempistica di comunicazione e verifica

10. Sono stati identificati i destinatari della comunicazione

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CHECK-LIST PER LA SOSTENIBILITA’

1.

Nella costruzione del partenariato, si è tenuto conto della sostenibilità

SI NO

2. È stato definito l’oggetto della sostenibilità

3. È stato identificato il valore aggiunto della sostenibilità per beneficiari e utilizzatori

4. È stata sviluppata una specifica strategia per la sostenibilità

5. La tempistica di raggiungimento dei risultati, disseminazione, feed back è coerente con l’obiettivo di sostenibilità

6. È stata fatta un’analisi del rischio

7. La tempistica di raggiungimento dei risultati, disseminazione, feed back è coerente con l’analisi del rischio

8. Sono state adottate procedure per la rettifica e revisione della strategia di sostenibilità

9. È stato definito un sistema di coinvolgimento, valutazione e partecipazione degli attori della sostenibilità

10. Sono state assegnate specifiche ed adeguate risorse finanziarie alla strategia di sostenibilità

11. È stato designato un responsabile per la sostenibilità

12. Le procedure tecniche, amministrative, burocratiche, organizzative e/o metodologiche, necessarie per il raggiungimento dell’obiettivo di sostenibilità sono state identificate e prese in considerazione

13. È stato definito l’eventuale ruolo del/i partner, rispetto alla sostenibilità, dopo la conclusione del progetto

14. È stato esplicitato il ruolo e l’apporto di ogni partner rispetto alla strategia di sostenibilità

15. Sono stati previsti accordi, protocolli o lettere d’intenti strumentali a rafforzare la strategia di sostenibilità (se necessari)

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CHECK-LIST PER I PRODOTTI

1. Il prodotto soddisfa uno specifico fabbisogno/problema SI NO

2. Sono stati identificati i beneficiari del prodotto

3. Sono stati consultati i beneficiari del prodotto

4. Sono stati identificati i fruitori del prodotto, a livello di decisori politici

5. Sono stati consultati i fruitori del prodotto, a livello di decisori politici

6. È stata adottato/previsto un processo di validazione (peer review/griglia/criteri)

7. È stata fatta un’indagine su prodotti simili, esistenti e disponibili

8. È stata fatta una valutazione circa le seguenti caratteristiche del prodotto

8.1. Innovatività (presenza di caratteristiche nuove e distintive rispetto a soluzioni simili)

8.2. Empowerment (grado di coinvolgimento dei beneficiari/utilizzatori nello sviluppo del prodotto)

8.3. Adeguatezza (grado di coerenza con l’ambiente, la cultura e le dinamiche dei beneficiari/utilizzatori)

8.4. Utilità (beneficio concreto e valore aggiunto determinato dall’uso del prodotto)

8.5. Accessibilità (prossimità e semplicità d’uso e accesso del prodotto rispetto ai beneficiari/utilizzatori)

8.6. Trasferibilità (semplicità e velocità di inserimento del prodotto nelle prassi e nell’uso dei beneficiari/utilizzatori, anche con l’evidenza di casi e dati concreti, circa i miglioramenti indotti dall’uso in precedenza)

9. Il prodotto è supportato da una strategia di comunicazione e valorizzazione

10. Il prodotto contiene gli eventuali loghi richiesti

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CHECK-LIST DI SINTESI

1. Partenariato

• tutti i partner hanno maturato esperienze nella programmazione e gestione di attività transnazionali

• all’interno della rete sono presenti tutti gli stakeholder utili al conseguimento degli obiettivi

• è prevista un una chiara distinzione di ruoli e responsabilità tra i partner della rete

• È garantito un livello di partecipazione attiva per tutti i partner

SI NO

2. Programma di lavoro

• la proposta è coerente con gli obiettivi del bando • la proposta progettuale è chiara, esaustiva e

dotata di coerenza interna • la proposta si configura innovativa in termini di

metodologie, strumenti e approcci

3. Risorse umane

lo staff transnazionale riunisce soggetti con competenze e capacità idonee alla cooperazione transnazionale

4. Risorse finanziarie

sono adeguate agli obiettivi e alle attività previste dal programma di lavoro transnazionale

5.

Comunicazione

è stata definita una strategia per la comunicazione dei risultati in itinere ed ex post alle diverse tipologie di attori interessati

6. Rilevanza il progetto affronta tematiche rilevanti rispetto alle priorità politiche indicate nei documenti di programmazione

7. Sostenibilità sono previste azioni volte a garantire la continuità e la stabilità dei risultati acquisiti

8. Capacity building

il progetto contribuisce a migliorare le capacità dei partner in termini di programmazione e gestione delle politiche

:

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CHECK-LIST PER IL PIANO DI VALUTAZIONE DEL PROGRAMMA DI LAVORO

Elementi da considerare nel processo di valutazione 1. la strategia e le attività di valutazione sono illustrate in maniera

chiara ed esaustiva SI NO

2. le capacità di gestione e coordinamento da parte dell’équipe di valutazione sono buone?

3. sono disponibili adeguate risorse informative (analisi, dati, report)

4. i risultati della valutazione vengono comunicati in maniera efficace al comitato direttivo e ai responsabili di politiche/programmi

5. I risultati della valutazione sono comunicati in maniera efficace alle categorie interessate

6. c’è stato un feedback durante l’intera fase di valutazione

Elementi da considerare in riferimento ai risultati della valutazione 1. le azioni sono state pertinenti rispetto agli obiettivi prefissati SI NO

2. i dati utilizzati sono affidabili

3. l’analisi dei dati è stata condotta in maniera accurata

4. I risultati sono connessi con l’analisi e i dati e risultano credibili

5. le conclusioni della valutazione sono imparziali e oggettive

6. la rendicontazione è stata accompagnata da executive summary e allegando i dati

:

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CHECK-LIST DI VERIFICA DOCUMENTI DOSSIER DI CANDIDATURA

Per essere ammissibile la richiesta di finanziamenti deve: 1. recare indicazioni sul bando ed essere firmata in originale dal legale

rappresentante del soggetto richiedente con copia del documento di identità ed eventuali ulteriori dati richiesti

SI NO

2. essere presentata entro i termini di scadenza indicati nel bando

3. essere compilata on-line prima di essere stampata e spedita via posta debitamente firmata

4. comprendere tutti i documenti richiesti dal bando, quali, ad esempio:

§ stampa definitiva dell’elaborato progettuale attraverso l’apposita funzione disponibile dal sistema di acquisizione on-line, recante timbro e firma in originale del legale rappresentante

§ Accordo di partenariato sottoscritto con timbro e firma dai legali rappresentanti di tutti i componenti il partenariato secondo il modello previsto dal bando

§ copia dello statuto degli organismi partner

§ eventuali lettere di intenti di partner della rete

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TOOLKIT, uno strumento per la ricerca partner

Nel quadro della Programmazione FSE 2007-2013 la Commissione europea ha affidato al Ministero del Lavoro italiano la realizzazione di uno strumento telematico di ricerca partner per la gestione della transnazionalità gestito operativamente dall’AT informatica Consedin, con la collaborazione dell’ISFOL(*).

Il Toolkit:

1. rappresenta un agevole strumento a disposizione dei soggetti interessati alla cooperazione transnazionale garantendo una esaustiva descrizione degli organismi (precedenti esperienze transnazionali, attività previste nella nuova programmazione, target group di riferimento);

2. facilita lo scambio di informazioni su eventi transnazionali finanziati nell’ambito del Fondo sociale, attività e risultati delle reti transnazionali, ricerca di buone pratiche e di esperti;

3. assiste le Autorità di gestione Fse nel monitoraggio delle attività transnazionali.

Nella pagina pubblica, accessibile a tutti gli utenti, il Toolkit presenta brevemente la transnazionalità nella Programmazione 2007-2013 unitamente ad informazioni sulle modalità di funzionamento della stessa nei 27 Stati membri (informazioni generali, siti web, punti di contatto transnazionali, programmi operativi) e fornisce accesso ai prodotti inseriti nel data-base dagli utenti registrati.

L’accesso alle modalità di ricerca partner tramite filtri avviene con la registrazione, e allo stato attuale contiene le informazioni relative ad oltre 1300 utenti registrati.

Totalmente operativo per quando riguarda la ricerca di potenziali partner nell’ambito della cooperazione transnazionale, il Toolkit è ancora in fase di implementazione e perfezionamento per quanto riguarda i punti 2 e 3 sopraelencati. (*) Il contributo è stato redatto da Joanna Busalacchi della Struttura di supporto alla cooperazione transnazionale ISFOL e da Paola Tambuscio dell’AT Informatica Consedin.

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Indirizzo web: www.transnational-toolkit.eu

Le specifiche tecniche sono definite nell’ambito di un comitato di pilotaggio europeo istituito ad hoc e recepiscono proposte e suggerimenti avanzati, tra gli altri, dalla Commissione europea, dai TCP e dagli stessi utenti.

Un efficace utilizzo dello strumento è strettamente dipendente dalla numerosità e qualità dei dati inseriti dagli utenti registrati. E’ pertanto opportuno e auspicabile che tutti gli organismi interessati a concludere partenariati transnazionali nell’ambito dell’FSE 2007-2013 effettuino la registrazione nel Toolkit per poter essere ricercati da soggetti omologhi in altri Stati membri e ricercare a loro volta potenziali partner.

In questo senso è cruciale il lavoro di diffusione dello strumento a livello regionale e locale onde massimizzarne il potenziale di ricerca e di fruibilità.

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STRUMENTI PER LA CREAZIONE E FORMALIZZAZIONE DEL PARTENARIATO

In questo paragrafo vengono forniti alcuni esempi di documentazione che solitamente accompagnano la creazione e la convalida formale del partenariato.

In particolare, l’Accordo di Cooperazione Transnazionale (ACT), il modulo di adesione in partenariato, la lettera di intenti o sono strumenti che possono essere richiesti dagli avvisi pubblici per la formalizzazione degli impegni di lavoro tra i partner.

Accordo di Cooperazione Transnazionale

L’accordo di Cooperazione Transnazionale è un vero e proprio contratto che disciplina diritti e doveri tra i partner e precisa il programma di lavoro congiunto, i risultati programmati, le metodologie di lavoro previste, le attività, i ruoli e le responsabilità dei partner nonché il bilancio. In particolare, attraverso l’ACT si risponde ad una serie di importanti funzioni: a) si conferma l’impegno dei partner contraenti a lavorare a

livello transnazionale; b) si offre una visione d’insieme del partenariato

transnazionale; c) si costituisce una base di lavoro comune e condivisa del

partenariato transnazionale, delle attività e risultati attesi fin dall’inizio;

d) si arricchisce e completa il piano di lavoro nazionale di ogni partner coinvolto;

e) si offre una base strutturata per: - programmare il lavoro transnazionale; - gestire, monitorare e valutare il lavoro transnazionale; f) si fornisce uno strumento comune per le attività

transnazionali poiché adottato da tutti i partner.

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Qualora non vi sia un modello di Accordo di Cooperazione direttamente inserito nel bando, la stesura dovrebbe prevedere i seguenti punti:

1. Motivazioni e obiettivi: indicare per ogni Partner il motivo dell’adesione alle attività, il valore aggiunto apportato dalla cooperazione transnazionale e l’obiettivo che intendete raggiungere

2. Ruoli e funzioni di ogni partner: indicare per ogni partner il ruolo svolto all’interno del partenariato e le funzioni che dovrà svolgere

3. Indicazione del capofila di progetto

4. Programma e metodologia di lavoro: pianificare le attività transnazionali, definire le metodologie per condividere le informazioni, gli strumenti di lavoro e i risultati, programmare i tempi, gli eventi e i prodotti da realizzare

5. Disposizioni finanziarie: dettagliare il budget per ciascun tipo di attività, distinto per tipo di costi (comuni o individuali), per tipo di attività, per fonti di finanziamento. Specificare inoltre le disposizioni vigenti tra i partner per quanto riguarda la partecipazione ai singoli costi e per evitare il doppio finanziamento

6. Disposizioni organizzative e decisionali: definire le responsabilità ed i singoli contributi per ogni Partner, il ruolo e i compiti del coordinatore dell’ACT, le modalità decisionali, le lingue di lavoro

7. Procedure di monitoraggio e di valutazione: mettere a punto i meccanismi di monitoraggio e valutazione delle esperienze e dei risultati transnazionali

8. Indicazione delle norme legislative di riferimento e giurisdizione di competenza in caso di controversia

9. Altro: questa sezione vi permette di rinviare ad ulteriori fonti informative

Per completezza di informazioni, l’accordo va completato allegando allo stesso il progetto di cooperazione. Nelle pagine seguenti si presentano alcuni schemi di riferimento per la predisposizione di un accordo di cooperazione e di un accordo che preveda la costituzione di una struttura giuridica comune. Il testo rappresenta solo uno schema generale che dovrà essere adattato alle esigenze concrete di ogni specifico progetto, ricorrendo, se necessario, ad un legale per ricevere assistenza specifica per la redazione degli accordi.

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ACT - Esempio 1

Accordo di Cooperazione Transnazionale2 Segretario (generazione automatica) Partner interessati ----------------------------------------------- A. Motivi e obiettivi 1. Interessi / metodologia / problema condiviso 2. Esperienza derivante da precedenti azioni pertinenti 3. Obiettivi condivisi dai partner 4. Prodotti / pubblicazioni (congiunti / complementari) previsti 5. Valore aggiunto della strategia e risultati attesi da ciascun partner interessato 6. Valore aggiunto e solidità finanziaria dei partner associati B. Programma e metodologia di lavoro 1. Attività transnazionali previste a. Strategia transnazionale globale b. Tipologia delle attività Tipo di attività transnazionale (Valutazione (da + a ++++))

Scambio di informazioni ed esperienze Sviluppo parallelo di approcci innovativi Importazione, esportazione o adozione di nuovi approcci Sviluppo congiunto Scambio di tirocinanti/formatori Altro C. Descrizione delle attività e dei compiti

Attività Descrizione 1. 2. 3. … (massimo 10 attività)

2. Metodologia per la condivisione di informazioni, risultati e strumenti di lavoro 3. Calendario dei traguardi intermedi, dei risultati finali e delle iniziative C. Disposizioni finanziarie

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1. Ripartizione dei costi (€) per ciascuna attività Attività Partner 1 Partner 2 Partner 3 Partner … Totale 1. 2. 3. … 10. TOTALE

2. Disposizioni per la partecipazione ai costi e per evitare il doppio finanziamento Il prospetto di partecipazione ai costi elencherà i costi individuali + i costi comuni per tipo di attività D. Disposizioni organizzative e decisionali 1. Contributo e responsabilità di ciascun Partner 2. Ruolo e compiti della segreteria dell’Accordo di Cooperazione Transnazionale e dei consulenti esterni 3. Disposizioni decisionali 4. Lingua(e) di lavoro E. Procedure di controllo e di valutazione 1. Meccanismi per il controllo e la valutazione dell’esperienza e dei risultati transnazionali 2. Meccanismi per l’aggiornamento del programma e della metodologia di lavoro e delle disposizioni organizzative F. Altro 1. Collegamenti ad altre informazioni e ad altro materiale 2. Collegamenti (ipertestuali) alle versioni in altre lingue dell’Accordo di Cooperazione Transnazionale ACT - Esempio 2

Progetto di cooperazione transnazionale “nome del progetto”3

ACCORDO DI COOPERAZIONE L’anno ____ il giorno ________ del mese di ____________ tra: (società)___________, codice fiscale _______ con sede in ________, nella persona del proprio rappresentante legale ___________, nato a __________, il _______ e domiciliato per la carica presso la sede ______ in _______, delegato alla stipula del presente atto in virtù del [indicare l’atto di delega]di seguito denominato Capofila -

E (società) __________ , codice fiscale ________________ con sede in _______, nella persona del proprio rappresentante legale ____________________, nato a __________, il _______ e domiciliato per la carica presso la sede ________, delegato alla stipula del presente atto in virtù del [indicare l’atto di delega]; (società) __________ , codice fiscale ________________ con sede in _______, nella persona del proprio rappresentante legale ____________________, nato a __________, il _______ e domiciliato per la carica presso la sede ________, delegato alla stipula del presente atto in virtù del [indicare l’atto di delega]; di seguito denominati o …………

- dall’altro

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premesso che - (programma se esistente o ……) ha tra i suoi obiettivi ……………………….. appartenenti a uno stesso Stato membro o a Stati diversi; - le azioni di cooperazione, ………………………., consistono nella condivisione di know-how, di risorse umane e finanziarie disseminate in ciascuno dei territori interessati; - in accordo con quanto previsto nella ……………………….., è auspicabile la formalizzazione dei rapporti fra i partner del progetto di cooperazione tramite la stipula di un accordo di cooperazione; - le parti del presente accordo intendono realizzare un progetto di cooperazione denominato “_________” di seguito denominato Progetto; - i soggetti (Capofila e Partner) sottoscrittori intendono col presente atto regolare il quadro giuridico, finanziario ed organizzativo del Progetto, nonché conferire al Capofila mandato collettivo speciale con rappresentanza [oppure: senza rappresentanza], designandolo quale soggetto coordinatore del Progetto.

Tutto ciò premesso, le parti convengono e stipulano quanto segue: ART. 1 – Premesse ed allegati Le premesse e gli allegati formano parte integrante e sostanziale del presente Accordo. ART. 2 – Oggetto Oggetto dell’accordo è la definizione tra i Partner dei reciproci compiti e responsabilità nella realizzazione ed attuazione del progetto di cooperazione denominato “_____________”, avente le finalità e gli obiettivi indicati di seguito, e specificati in dettaglio nella scheda di progetto allegata al presente accordo come parte integrante dello stesso (allegato n. 1). ART. 3 – Finalità e Obiettivi Il progetto “___________________” ha come suoi obiettivi: 1) ______________________; 2) _____________________; [La realizzazione del progetto coinvolgerà i seguenti territori e i seguenti soggetti:____________ .] ART. 4 – Azioni di progetto Secondo quanto previsto in dettaglio dalla scheda di progetto di cooperazione “_________”, le azioni del Progetto saranno:

- (i) ___________________; - (ii) _________________________, - (iii) __________________;

Le azioni di Progetto dovranno essere realizzate attraverso un’azione congiunta di gestione e di coordinamento fra i diversi partner partecipanti nelle scelte gestionali e operative, con la funzione di supportare e assistere il partner Capofila nelle sue decisioni e di vigilare sul suo operato. A tal fine i partner coinvolti nel Progetto si riuniranno con cadenza semestrale [oppure: trimestrale] in un comitato paritetico. ART. 5 – Risorse finanziarie Le parti si impegnano a co-finanziare le azioni di cooperazione nel rispetto di quanto indicato nel piano finanziario, così come riportato nella scheda di progetto allegata al presente Accordo (allegato 1). L’importo globale stimato del progetto è di € _______ (_______/00). Il budget è soggetto ad approvazione delle varie Autorità di Gestione (di seguito AdG). ART. 6 – Ruolo e funzioni dei Partner Le parti si obbligano al rispetto delle modalità e della tempistica previste per la realizzazione e gestione del Progetto, anche in relazione ai compiti spettanti a ciascuna parte, secondo quanto riportato nella scheda di

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progetto allegata. Ciascun Partner eseguirà le prestazioni di propria competenza in totale autonomia fiscale, gestionale ed operativa, con personale responsabilità in ordine all’esecuzione dei compiti a ciascuno affidati. In caso di inadempimento da parte di uno dei partner agli obblighi assunti al presente accordo, e fatte salve le responsabilità di legge del partner inadempiente nei confronti degli altri Partner, tutti gli altri partner faranno quanto è ragionevolmente richiedibile per garantire comunque, nel reciproco interesse, la realizzazione e il completamento degli obiettivi del progetto. Relativamente alle funzioni dei partner si stabilisce quanto segue: a) Il Capofila si impegna a svolgere qualsiasi attività occorrente per la migliore attuazione del Progetto, nonché a coordinare e gestire (elencazione meramente indicativa): - la progettazione e l’organizzazione delle attività connesse al progetto nonché l’adattamento del progetto di cooperazione a eventuali nuove esigenze e finalità legate all’ingresso di nuovi partner, garantendo comunque il rispetto delle finalità e degli obiettivi indicati nel presente Accordo; - la direzione e il coordinamento dell’attuazione del progetto; - le attività necessarie alla rendicontazione delle attività finanziate svolte (coordinamento finanziario), nonché, ove necessario, la sottoscrizione degli atti finalizzati alla realizzazione del progetto; - la predisposizione dei rapporti di monitoraggio e degli altri documenti necessari alla realizzazione del progetto, nonché la verifica del crono-programma delle attività e delle relative spese; - gli aspetti amministrativi e legali correnti; - le attività di comunicazione tra partner, favorendo anche le attività di comunicazione con le Autorità di Gestione. Il capofila, nello svolgimento delle sua attività, sarà assistito dal Comitato…………... Tale comitato coadiuva con funzioni consultive il Capofila, e svolge funzioni di controllo dell’attuazione del progetto. b) ai partner spetterà (elencazione meramente indicativa): - l’organizzazione di incontri e scambi all’interno dei propri territori - lo sviluppo di contatti e relazioni con possibili nuovi partner - il coinvolgimento delle amministrazioni locali e delle forze economiche e sociali nei territori di competenza - la diffusione delle informazioni relative all’avanzamento dei progetti nei loro territori - il coinvolgimento nel progetto delle amministrazioni locali e delle forze economiche e sociali nei territori di competenza. ART. 7 – Doveri dei Partner Le modalità di realizzazione del progetto sono affidate ai partner secondo quanto indicato nel progetto ed eventualmente specificato da successivi accordi organizzativi. I partner sono tenuti inoltre alla elaborazione del rendiconto di tutti i costi relativi alle attività loro affidate nel rispetto della normativa vigente e delle procedure stabilite dalle rispettive AdG, nonché alla predisposizione, relativamente alle proprie attività, del monitoraggio e della documentazione necessaria allo svolgimento del/i progetto/i, compresa la relazione finale. Gli stessi dovranno inoltre partecipare a tutte le fasi di loro competenza previste per la realizzazione del progetto, nel rispetto dei tempi indicati. I partner si impegnano, inoltre, sin da ora a fornire il più ampio quadro di collaborazione per la realizzazione dell’intervento. In caso di grave inadempimento ai propri obblighi come sopra specificati, ciascun partner potrà essere escluso dal presente accordo con decisione unanime degli altri partner, fatto salvo il risarcimento del danno eventualmente prodotto agli altri partner dal suo comportamento inadempiente. Ove sia escluso il GAL Capofila nominato nel presente Accordo, gli altri partner dovranno contestualmente provvedere alla sua sostituzione e comunicarla alle rispettive AdG. ART. 8 – Ripartizione delle spese Ciascuna parte si fa comunque carico delle spese autonomamente assunte per l'esecuzione delle attività, fatta salva la sua eleggibilità ed il conseguente finanziamento. Tutte le spese di interesse comune, come ad es. quelle inerenti la sottoscrizione del presente atto, etc., saranno imputate e ripartite tra i partner come

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indicato scheda finanziaria allegata. In caso di mancati riconoscimenti di singole voci di spesa e/o eventuali riduzioni o revoche del finanziamento per il Progetto, i partner provvederanno alla ripartizione delle spese in base ai criteri indicati nell’allegata scheda finanziaria. ART. 9 – Adesione di nuovi partner L’adesione di nuovi partner al progetto di cooperazione potrà avvenire tramite richiesta scritta al Capofila. La richiesta di adesione dovrà contenere una dichiarazione di riconoscimento e accettazione delle attività del progetto già sviluppate ed in essere, con esplicito impegno a garantirne la continuità. Nel caso in cui altri soggetti chiedano di aderire al Progetto, il Capofila sottoporrà la richiesta all’approvazione dei Partner, i quali, al fine di renderla operativa, dovranno accettarla all’unanimità, dandone comunicazione scritta allo stesso. A seguito dell’accettazione, il nuovo partner fornirà la documentazione necessaria per la revisione del progetto operata dal Capofila, il quale provvederà all’aggiornamento delle seguenti parti: - schede anagrafiche dei partner; - attività previste; - piano finanziario. ART. 10 – Rinuncia di uno o più Partner I contraenti potranno rinunciare al partenariato e alle azioni di cooperazione previste dal progetto, motivando tale decisione e formalizzandola per iscritto al Partner Capofila. Il recesso o la risoluzione consensuale non hanno effetto che per l’avvenire e non incidono sulla parte di accordo già eseguita; il partner rinunciante dovrà rimborsare le spese sostenute e quelle relative ad impegni già assunti al momento del recesso. ART. 11 - Validità Il presente atto impegna le parti dalla data di stipula dello stesso e cesserà ogni effetto alla data di estinzione di tutte le obbligazioni assunte e, comunque, non oltre il ______. ART. 12 – Modifiche ed integrazioni Il presente Accordo potrà essere modificato e/o integrato solo per atto scritto, firmato da tutte le parti. ART. 13 - Norme applicabili e Foro competente Le parti convengono che il presente accordo ed i rapporti da esso scaturenti siano regolati dalla legislazione italiana. Il Foro di ______ sarà competente in modo esclusivo per qualsiasi controversia dovesse sorgere tra i contraenti in relazione al presente accordo. ART. 14 – Disposizioni finali Il presente Accordo, redatto in n. ____ copie, sarà soggetto a registrazione solamente in caso d’uso. Le spese di registrazione sono a carico della parte richiedente. L’eventuale successiva registrazione, le modalità di sfruttamento di marchi e/o brevetti risultanti dall’attività oggetto del presente atto, saranno oggetto di separato accordo tra le parti. Il presente atto è composto da ____ pagine singole di carta uso bollo. Dovrà essere tradotto in lingua Inglese e ___ [indicare la/le lingua/e prescelta/e], e viene integralmente sottoscritto dalle parti dopo averlo letto e confermato. Gli Allegati sono formati da _____ [indicare il tipo di allegati ed il n. di pag.]. Il presente accordo di cooperazione transnazionale è firmato dai rappresentanti delle parti che hanno deciso di partecipare al progetto “_____________________”. Il Rappresentante legale del Capofila.

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I Rappresentanti legali dei Partner

Le parti approvano espressamente, ai sensi e per gli effetti dell’art. 1341, 2° comma, del codice civile, l’art. 13 – Norme applicabili e Foro competente. Il Rappresentante legale del Capofila.

I Rappresentanti legali dei Partner

Nota bene: il presente testo di contratto rappresenta solo uno schema generale che dovrà essere adattato alle esigenze concrete di ogni specifica operazione commerciale. È opportuno rivolgersi ad un legale per ricevere assistenza specifica per la redazione di un accordi di cooperazione. Nessuna responsabilità potrà derivare MODULO DI ADESIONE IN PARTENARIATO

MODULO DI ADESIONE IN PARTENARIATO Progetto “__________” Presentato dal soggetto proponente ________________________ Descrizione del partner di progetto Partner n°: ..... Denominazione: .......................................................................... cod. Ateco 2007: ..........................…....... Forma giuridica: ........................................…………………….........................................................…....... Referente per le attività di progetto: ..................….................................................………………….….…. Tel: ....................................Fax: ......................................e-mail: …........................................…………..… Il sottoscritto __________________________ nato a _ ____________ il ________________ e residente a _________________________ domiciliato presso ____________________________ nella qualità di legale rappresentante4 dell’Ente/Azienda ________________________ con sede legale in _________________ cap. _______ via ____________ tel. __________ fax __________ CF ____________ P.IVA ____________, DICHIARA a) di essere partner operativo/rete del progetto sopra citato; b) di condividerne pertanto obiettivi, finalità e strumenti; c) di partecipare al progetto secondo il ruolo, le funzioni e il budget riportati Luogo e data _____________________ _________________________________ Timbro dell’Ente/Azienda partner e firma in originale del Legale Rappresentante

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Lettera di intenti

La lettera di intenti costituisce un “accordo preliminare” che di solito viene elaborato in occasione della fase di avvio delle trattative assolvendo ad una funzione che viene prevalentemente individuata nella volontà delle parti di aderire all’Accordo. I partner la sottoscrivono per individuare gli scopi e le modalità di esecuzione dell’oggetto della trattativa. Accanto a tale finalità, la lettera di intenti fornisce dei chiarimenti circa l'oggetto della trattativa nonché sulle tempistiche e sugli adempimenti sui quali verrà concluso l’Accordo. Si riportano di seguito due esempi di lettere di Intenti predisposte dall’Isfol - Struttura di Supporto alla Cooperazione Transnazionale - realizzate nell’ambito di partecipazioni a Grant europei per la costituzione di reti di cooperazione transnazionale. Esempio 1 (Letter of Commitment) Letter of Commitment Destinatario Object: Letter of commitment – Riferimento del progetto – Grant application Dear Mr. , On behalf of ………………………………….., we are pleased to confirm our commitment in taking part in the organisation and development of the project ………………… to be submitted by the …………………………….. to the …………………….. Breve descrizione del progetto ………………………………………………………. We will co-operate with the leading organiser, …………………………….., in the terms drafted within the Project, with spirit of good partnership, to ensure the success of the project. The relevant working arrangements will be adopted by the Steering Group. Yours sincerely, ………..

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Esempio 2 (Letter of Understanding (MoU) Un Memorandum of Understanding è un accordo di natura volontaria concluso tra i partner per registrare accordi informali non vincolanti. Il Memorandum mira a generare una fiducia reciproca e definisce un quadro di riferimento per i rapporti tra i partner sui contenuti trattati, delineando obiettivi comuni e fornendo linee guida per potenziali progetti da sviluppare facilitando l'implementazione di programmi e l'esecuzione di progetti da parte degli operatori pubblici e privati. The undersigning European Social Fund Managing Authority or Intermediate Body agrees to be a core partner of the European Network on ………………….. • Recognises the importance of strategies and actions encouraging people to remain active on the labour market and to support them in their workability and employability through their (longer) working lives • Implements, if possible, conclusions and recommendations of the European Network …………in order to improve the quality of the design and implementation of programmes(with ESF and national funds) • Agrees to mutually support and assist all network members in the design and delivery of relevant ESF and nationally funded actions with the aims of maximising synergies and complementarities in our activities, and of maximising benefits through exchange, validation and mainstreaming of good practices. The European Council has set itself - in the refocused Lisbon Strategy in 2005 - the goal of increasing the labour participation and postponing the exit age of older persons. Policies should contribute to achieving an average employment rate for the EU of 50% (for 55 to -64 year olds) by 2010 and to increasing by five years, at EU level, the effective average exit age from the labour market, also by 2010. Breve descrizione del contesto di riferimento del progetto The role of the members of the Network will be the following: • To actively execute and take part in the activities of Network • To explore effective ways for mainstreaming programming strategies and implementation for ……… within the Network and from the network to key actors and decision makers, aiming at sustainable results • To explore a common framework for trans-national projects on ………………… • To present their good practices and validated strategies and instruments to the other members of the network, to larger audiences and to the e-portal • To participate and to encourage the (other) key actors and decision makers in their member state or region to participate in activities of the Network such as study visits, workshops, seminars, peer reviews, validations and evaluations Member state: Organisation: Date: Signature: Name and function:

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