Tugas Diskusi MingguanMatakuliah Psikologi KerjaSemester Genap
2013/2014
Topik 4: Evaluasi Kinerja
Kasus 1:Sistem Performance Appraisal di Xerox
Pada pertengahan tahun 1980-an Xerox Corporation menghadapi
masalah. Sistem performance appraisal mereka tidak berfungsi.
Bukannya memotivasi karyawan, sistem tersebut malah mendemotivasi
dan membuat kesal karyawan mereka. Xerox menyadari masalah ini dan
mengembangkan suatu sistem baru untuk mengatasinya.
Sistem Performance Appraisal lama:Sistem Performance Appraisal
yang lama didasarkan pada 7 prinsip utama:Appraisal diberikan
setahun sekalikaryawan harus mencatat pencapaian merekaManajer akan
meng-assess pencapaian tersebutBentuk assessment adalah rangkuman
tertulis dan rating scale 1 (unsatisfactory) sampai 5
(exceptional)Skor pencapaian diolah menggunakan metode
forced-distributioninsentif berdasarkan kinerja yang baik (merit
increases) dikaitkan dengan summary tingkat rating.Informasi
tentang merit increases dan performance appraisals dilaksanakan
dalam satu sesi.
Sistem ini ternyata tidak menghasilkan skor pencapaian yang adil
dan dikeluhkan oleh karyawan sebagai sumber utama ketidakpuasan
mereka. Malah pada tahun 1983 Reprographic Business Group (divisi
copier Xerox yang utama, melaporkan bahwa 95 persen karyawannya
mendapat skor appraisal 3 atau 4. Karena ini, nyaris semua karyawan
mendapatkan merit raises.
Sistem Performance Appraisal baruXerox menugaskan sebuah tim
khusus (task force) untuk menyusun sistem baru dari awal. Task
force ini terdiri dari staf SDM senior (executives). Namun
demikian, anggota tim juga berkonsultasi dengan karyawan tingkat
staf dan manajer.
Berikut adalah hal-hal yang berbeda tentang sistem baru
tersebut:Tidak ada lagi rating menggunakan angkaAppraisal
didasarkan pada sesi-sesi umpan balik 6 bulan Appraisal didasarkan
pada rencana pengembanganTidak boleh menggunakan asesmen yang
bersifat subjektif
Sistem baru ini terdiri dari tiga tahap (tidak satu tahap
seperti sistem lama). Tahapan ini disebar sepanjang satu tahun.
Tahap pertama dilaksanakan di awal tahun ketika para manajer
mengadakan rapat koordinasi dengan para karyawan. Bersama, mereka
menghasilkan kesepakatan tertulis tentang sasaran karyawan, tujuan,
rencana-rencana kerja, dan tugas-tugas untuk tahun tersebut.
Standar kinerja yang memuaskan secara eksplisit ditentukan dalam
kriteria yang dapat diukur, dapat dicapai, dan rinci.
Tahap kedua merupakan kewajiban, yaitu sesi umpan balik dan
diskusi antara manajer dan karyawan. Sesi ini dilaksanakan pada
pertengahan tahun. Setiap kemajuan yang mengarah ke sasaran dan
kekuatan-kelemahan kinerja didiskusikan, termasuk berbagai
kemungkinan cara meningkatkan kinerja di 6 bukan berikutnya. Baik
manajer dan karyawan menandatangani lembar obektif sebagai bukti
bahwa diskusi sudah dilaksanakan.
Tahap ketiga, yaitu riviu kinerja formalnya, dilaksanakan di
akhir tahun. Baik manajer dan karyawan menyiapkan dokumen tertulis
yang menyatakan seberapa baik karayawan dalam mencapai berbagai
sasaran. Mereka mediskusikan kinerja si karyawan, mengecek ulang
apakah ada perbedaan persepsi antara skor yang diberikan manajer
dan skor seharusnya menurut si karyawan. Rapat ini menekankan pada
umpan balik dan peningkatan kinerja. Manajer menekankan baik
kinerja positif dan negatif karyawan. Tahap ini juga mencakup sesi
pengembangan, manajer dan karyawan merencanakan pelatihan,
pendidikan, atau pengembangan yang dapat membantu karyawana.
Diskusi tentang merit increase dilakukan di rapat yang terpisah
dari rapat performance appraisal, biasanya satu-dua bulan
berikutnya. Diskusi membahas merinci alasan mengapa karyawan berhak
mendapat sejumlah bonus: kinerjanya, hubungannya dengan kolega, dan
lain-lain. Ini membantu karyawan dapat melihat alasan kenaikan gaji
mereka dengan lebih baik, bukan berdasarkan peringkat skor akhir
seperti dulu.
Tim ini mengadakan survei pada akhir tahun pertama implementasi
sistem baru ini. Hasilnya adalah sebagai berikut:81% karyawan
memahami sasaran kerja kelompok lebih baik.84% karyawan menganggap
sistem ini adil72% karywan menyatakan bahwa mereka mengerti
penentuan merit increase.70% karyawan mencapai sasaran pribadi dan
kelompok mereka.77% karyawan menganggap sistem ini merupakan
langkah ke arah yang lebih baik
Pertanyaan1. Berdasarkan langkah ke-3 evaluasi kinerja, apa yang
mendorong keberhasilan sistem baru ini? 2. Berdasarkan langkah ke-5
evaluasi kinerja, apa saja yang harus dipersiapkan agar manajer
dapat memberikan evaluasi dengan baik?3. Berdasarkan langkah ke-7
evaluasi kinerja, error apa saja yang mungkin terjadi dalam sistem
ini?
Kasus 2:Evaluasi Kinerja di DHR Construction
DHR Construction dikelola oleh Richard Davis, Manajer Operasi
dan mitra senior. Rumah dibangun sesuai dengan permintaan
pelanggan. Richard Davis bertanggung jawab atas pengelolaan
keuangan firma, termasuk bekerja dengan suppliers, pemberi kredit,
dan subkontraktor. Davis dan Richard Hodgetts, seorang general
partner, bertemu setiap minggu, ditambah korespondensi via telepon
dan email. Mereka biasanya menugaskan project foreman kepada salah
satu subkontraktor mereka atau salah satu karyawan mereka. Bila
tidak memungkinkan, posisi tersebut dipegang oleh Hodgetts (yang
sekarang juga punya pekerjaan penuh waktu di luar bisnis DHR dan
punya sedikit waktu luang).
DHR memiliki reputasi sebagai perusahaan yang jujur, tepat waktu
dalam membayar tagihan, dan profesional (komoditas yang langka
untuk perusahaan di industri tersebut di daerah mereka). Namun
demikian, DHR juga sangat banyak menuntut terhadap suppliers mereka
--DHR akan menegur mereka dengan keras bila pekerjaan tidak selesai
atau persediaan tidak diantar tepat waktu. Bila berulang, suppliers
ini tidak akan dilibatkan kembali di projek-projek berikutnya.
James KennisonJames Kennison adalah seorang eksekutif korporat
yang punya bakat dalam bidang konstruksi. Ia membangun sendiri
rumahnya atas dasar hobi. Sebelumnya ia bekerja di MicroTech,
sebuah perusahaan penghasil komponen elektronik. Karena ia sangat
halus dan santai, ia cocok sekali di industri tersebut. Kennison
meninggalkan dunia korporat karena ia sudah berkecukupan secara
ekonomi. Ia ingin menyederhanakan hidupnya, kembali menyentuh alam,
dan ingin beraktualisasi diri.
Supaya tetap sibuk, Kenny memutuskan untuk memberdayakan hobinya
dan mendaftar sebagai pekerja bangunan. Sikapnya, ketajaman, dan
temperamennya membuat ia mudah dipekerjakan oleh siapaun. Setelah
beberapa projek, Kennison memutuskan untuk bekerja sendiri menjadi
subkontraktor. Ia dipekerjakan Davis dan Hodgetts sebagai
kontraktor untuk menyelsaikan projek rumah di Mountain Trails.
Davis dan Hodgetts terpikat dengan pembawaan Kennison.
Akhirnya Davis dan Hodgetts mendekati Kennison untuk menjadi
project foreman. Davis dan Hodgetts yakin Kennison dapat
menyelesaikan tugas tersebut meningat Kennison memiliki pengalaman
bisnis yang kaya, dihormati di antara para subkontraktor sebagai
seniman, dan tidak ragu ikut turun tangan dalam berbagai pekerjaan
bangunan.
Walaupun Kennison tampak jujur dan terbuka terhadap Davis
(Kennison selalu menyatakan bahwa semua berjalan baik), belum
sebulan Davis sadar bahwa projek tidak berjalan seperti rencana.
Semua grafik kerja mereka menunjukkan beberapa rumah terlambat
selesai dan beberapa rumah lain tidak lulus inspeksi.
Wawancara Performance AppraisalDavis dan Hodgetss membicarakan
situasi ini dengan Kennison dalam sebuah makan malam. Mereka ini
mengetahui pastinya apa saja yang terjadi di lapangan di lokasi
karena Kennison tidak pernah berkomentar apapun tentang
keterlambatan dan kegagalan inspeksi tersebut. Pada rapat tersebut,
Davis menanyakan kembali kepada Kennison apa yang menurut Kennison
tanggung jawabnya, seberapa penting tugas-tugas yang ia jalankan,
dan pentingnya untuk benar-benar tebuka pada Davis dan Hodgetts.
Kennison mengakui bahwa mengatur para subkontrator untuk tepat
waktu mulai bermasalah dan ia mengira inspeksi dapat ia atasi. Ia
minta maaf atas keterlambatan dan mengatakan akan memperbaiki
komunikasi dengan Davis dan mengabarkan secara rinci apa saja yang
terjadi di lapangan, terutama bila ada masalah. Davis mengingatkan
kennsion bahwa ia ia perlu mengawasi subkontraktor dengan ketat
karena mereka cenderung mengerjakan beberapa projek sekaligus.
Kennison memastikan Davis dan Hodgetts bahwa ia akan mengatasi dan
memperbaiki situasi.
Pembicaraan dengan Kennsion sepertinya membuat segalanya kembali
normal. Kennison memberikan daftar kontraktor untuk diundang ke
rapat makan malam mereka. Ketika masalah tentang jadwal diangkat,
para kontraktor berjanji untuk bekerja sesuai ketentuan. Beberapa
hari selanjutnya, berbagai aktivitas memperbaiki situasi ini
benar-benar terjadi atas panduan Kennsion. Inspeksi berikutnya
terjadi tanpa hambatan.
Pasca EvaluasiBeberapa hari setelah itu, para kontraktor kembali
ke kebiasaan mereka, bekerja terlambat. Selama beberapa minggu
Kennison berusaha merapel pekerjaan-pekerjaan tersebut, tapi tidak
berhasil. Situasi semakin memburuh ketika pembeli rumah, yang
berkunjung ke lokasi. melaporkan ke Davis bahwa rumah mereka
terlambat dari jadwalnya. Setelah bicara singkat dengan kennsion,
beberapa subkontraktor harus Davis pecat karena terus tidak muncul
tanpa kabar. Lebih parahnya, sekarang subkontraktor yang lain malah
keluar karena rumah yang seharusnya sudah mereka kerjakan belum
selesai (misalnya pengecatan, dll).
Pertanyaan1. Metode appraisal apa yang paling tepat
menggambarkan bagaimana Davis dan Hodgetts mengevaluasi Kennison?2.
Berdasarkan nomor 1, mengapa menurut kamu metode tersebut gagal
dalam membentuk kemampuan Kennison mengelola para subkontraktor?3.
Kalau kamu menjadi Davis dan Hodgetts, sistem appraisal seperti apa
yang akan kamu terapkan?
Kasus 3:Pemecatan Karyawan di Kohls Department Store
Tiga karyawan dipecat dari Kohls Department Store di
Mechanicsville, Virginia, karena telah melanggar kebijakan toko
dalam menggunakan kupon. Toko tersebut memberikan setiap karyawan
11 kupon yang memberikan pemegangnya 15% diskon sebagai bagian dari
friends and family sale: satu kupon diberikan untuk karyawan, dan
10 kupon lainnya diberikan untuk keluarga dan teman karyawan. Ada
banyak kupon ekstra yang tersisa, karena itu, pada suatu Sabtu,
tiga karyawan berumur 18 tahun bernama Rikki Groves, Rebecca Hagen,
dan Katie Kombacher memberikan kupon tersebut kepada pelanggan yang
tidak memilikinya. Mereka menganggap kupon ini sama dengan kupon
diskon lainnya yang digunakan oleh toko, dan kasir dapat meng-scan
kupon yang telah dipergunakan sebelumnya. Menurut Groves, yang
telah bekerja di Kohls selama tiga bulan, tidak ada satu pun
manajer yang memberitahukan kepada karyawannya bahwa kupon ini
merupakan kupon yang berbeda dari yang biasanya digunakan.Beberapa
hari setelah kejadian tersebut, orang yang bertanggungjawab
terhadap keamanan toko memanggil Groves dalam sebuah pertemuan
tertutup beberapa jam sebelum shift-nya selesai. Ia kemudian
menginterograsi Groves, dan mengatakan bahwa ia telah mengobservasi
bahwa Grobes menggunakan kupon-kupon tersebut melalui kamera toko.
Ia juga mengatakan bahwa Groves perlu membayar kepada toko $1000
untuk membayar kupon yang ia berikan kepada pelanggan, atau toko
tersebut akan memanggil polisi dan menahannya karena
pencurian.Kepala keamanan toko kemudian mulai memfoto Groves, dan
menyuruhnya untuk menandatangani dokumen yang menghalanginya untuk
kembali ke toko tersebut sampai tahun depan. Grobes mulai mencicil
membayar $1000 ketika cerita tersebut dipublikasikan di koran
lokal. Setelah masyarakat yang marah mengeluh dan mengancam untuk
memotong kartu kredit Kohls dan berhenti berbelanja di toko
tersebut, Kohls mengembalikan uang Grove, dan mengatakan bahwa ia
tidak perlu membayarnya lagi. Tiga wanita yang dituduh melakukan
pencurian tersebut tidak mendapatkan penawaran untuk bekerja
kembali di Kohls, dan tidak mendapatkan permohonan maaf. Seorang
juru bicara dari departemen polisi lokal mengindikasikan bahwa
ancaman penahanan yang diberikan Kohls tidak dapat dibenarkan
karena apa yang dilakukan Groves bukanlah sebuah tindakan kriminal,
namun masalah kebijakan internal.
Pertanyaan: Bagaimana Kohls dapat lebih baik melakukan pemecatan
tersebut? Apakah ketiga karyawan tersebut perlu dipecat? Apa yang
dapat dilakukan Kohls untuk mencegah situasi tersebut terjadi? Apa
yang sebenarnya dapat dilakukan ketiga karyawan tersebut?
(disadur dari Aamodt, 2013)
Halaman 1 dari 5 halaman.
