Studie Deloitte

Efficiëntiestudie Kinderbijslag

25/06/2015

Final draft

v3.8

Voorlopig eindrapport

Inhoud

© 2015 Deloitte Belgium

1. Korte samenvatting

– Recapitulatie context en doelstellingen

– Recapitulatie methodiek

– Evaluatie van de scenario’s

– Evaluatie van de implementatie-risico’s

– Conceptuele modellen ICT landschap

– Volgende stappen

2. Aanpak

3. Resultaten

4. Annex

Korte samenvattingContext en doelstellingen van de studie

Deze studie kadert in de overheveling van de bevoegdheid kinderbijslag naar Vlaanderen (6de

staatshervorming). Het Vlaamse Regeerakkoord zet in dit verband een aantal krijtlijnen uit. Deze omvatten:

• Vereenvoudigingen aan de regelgeving en de procedures;

• High level vastgelegde criteria voor onderzoek naar het recht op kinderbijslag;

• De nood om een objectieve kosten-batenanalyse te maken van mogelijke scenario’s.

Daarnaast formuleert het Vlaamse Regeerakkoord een aantal opties met betrekking tot de toekomstige

organisatie van de kinderbijslagsector:

• Enerzijds de mogelijkheid om de uitbetalingstaak in te kantelen in de Vlaamse administratie;

• Anderzijds het toevertrouwen ervan aan één of meerdere derden;

• Hybride model waarbij zowel publieke als private actoren de uitbetalingsactiviteit uitvoeren;

• Waarbij de mogelijkheid van vrije keuze door de bijslagtrekkende moet worden onderzocht.

Na een openbare aanbesteding werd aan Deloitte een studieopdracht toegekend met als doelstelling de

opties voorzien in het Regeerakkoord te onderzoeken. Deze studie moet objectieve input leveren aan het

beleidsniveau teneinde een selectie van toekomstig scenario te faciliteren. De studie heeft niet als doel

één optimaal scenario aan te bevelen.


KBF’en

Korte samenvattingOverzicht toekomstige organisatiescenario’s


Toekomstige scenario’s voor de

organisatie en uitbetaling van

kinderbijslag

TYPE 1

Volledige inkanteling

TYPE 3

Hybride modellen

Scenario 1: Volledige

inkanteling in K&G

TYPE 2

Volledige uitbesteding


uitbesteding aan één

erkend KBF



derde partij via tendering

Scenario 10: Hybride

model K&G en

meerdere erkende

KBF'en


model K&G en

meerdere derde partijen

via tendering


uitbesteding aan enkele

erkende KBF'en



derde partijen via

tendering


uitbesteding aan

meerdere erkende

KBF'en


uitbesteding aan


via tendering

Derde Partijen K&G + KBF’en K&G + Derde Partijen

Scenario 8: Hybride

model K&G en één

erkend KBF


model K&G en één


Scenario 9: Hybride

model K&G en enkele

erkende KBF'en


model K&G en enkele

derde partijen via

tendering

Korte samenvattingOpgeleverde resultaten

Voor elk van deze scenario’s worden de volgende elementen in kaart gebracht:

• Inschatting van de kosten verbonden aan het scenario – voor wat betreft de

uitbetalingsactiviteit, i.e. exclusief de regisseurskosten die worden gedragen door de

overheid;

• Kwalitatieve analyse van de baten alsook de risico’s verbonden aan het scenario;

• Risico’s verbonden aan de transitie naar het scenario (i.e. implementatie-risico’s).

Daarnaast worden een aantal mogelijke conceptuele modellen betreffende het

toekomstige ICT-landschap in kaart gebracht.

Tot slot omvat de studie een aantal inputs inzake mogelijke verdere stappen.


Korte samenvattingMethodiek: Inschatten van kosten verbonden aan de scenario’s (1/3)

De studie is gebaseerd op een beproefde en onderbouwde hypothese-gedreven methodologie.


Stap Omschrijving

Vertrekpunt = “AS IS” kost De studie vertrekt vanuit de formeel goedgekeurde boekhoudgegevens van de publieke en private kassen

(referentiejaar 2013(*)). De data werden in het kader van deze studie geconfirmeerd door alle betrokken

fondsen. Deloitte gaat ervan uit dat deze boekhoudgegevens een accuraat beeld geven van de kosten van

de huidige werking van de sector op basis van de huidige regelgeving. Conform de offerte-aanvraag maakt

een financiële audit van de cijfers geen deel uit van de scope van de opdracht. De kosten die worden in

rekening genomen omvatten de uitbetalingsactiviteiten (i.e. “actor”-rol) en niet de “regisseur”-rol.

Typische efficiëntie-

winsten

Op basis van Deloitte benchmarking en ervaring met gelijkaardige studies op internationaal en nationaal

niveau zijn “typische efficiëntiewinsten” voorhanden. Deze vloeien voort uit (“hefbomen”): 1) het

centraliseren/standaardiseren van activiteiten; 2) het automatiseren van processtappen; 3) het specialiseren

van personeelsgroepen; 4) het meten en plannen van processen.

Aanpassen typische

efficiëntie-winsten in

functie van de specificiteit

van de kinderbijslagsector

De studie houdt rekening met de specificiteit van de kinderbijslagsector. De “typische efficiëntie-winsten”

werden dan ook waar nodig naar boven of onder bijgesteld teneinde een realistische inschatting van

efficiëntiewinsten te bekomen.

Toepassing van de

aangepaste efficiëntie-

winsten op de individuele

scenario’s

De aangepaste % potentiële efficiëntie-winst worden vervolgens toegepast op elk scenario. We merken

hierbij op dat efficiëntie-winsten niet zomaar toegepast worden op de totaliteit van de kosten. De analyse

bepaalt op welke kostenposten een bepaalde hefboom al dan niet van toepassing is en in welke mate.

Resultaat = “TO BE” kost Deze wordt berekend door de “AS IS” kost te verminderen met de gesimuleerde efficiëntie-winst.

(*) 2013 = meest recente jaar waarvoor formeel goedgekeurde cijfers beschikbaar zijn

Korte samenvattingMethodiek: Kwalitatieve evaluatie van de scenario’s (2/3)

Teneinde een evenwichtige evaluatie neer te zetten van de voorliggende scenario’s werden naast de

kosten-efficiëntie ook de kwalitatieve baten én risico’s geëvalueerd.

Elk scenario wordt getoetst aan de hand van negen kwalitatieve criteria:

Deze criteria zijn gealigneerd met het kwaliteitsmodel voor de dienstensector SERVQUAL en werden

verfijnd op basis van Deloitte beste praktijken en input van de belanghebbenden.


Laat toe om stimulansen te

implementeren die kwaliteit verhogen

(o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor

betoelaging van de KBF-verdeling van de

enveloppe voor responsabilisering)

Vrije keuze van KBF speelt hierbij

eveneens een rol

Laat toe de dienstverlening zo dicht

mogelijk bij de gezinnen te organiseren

(i.e. bereikbaarheid van de

dienstverlening via alle mogelijke

kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal -

rekening houdend met de specifieke

noden van de doelgroepen)

Faciliteert de implementatie van een

coherent gezinsbeleid (o.a.

gezinsbijslag, kinderopvang,

gezinsbeleid)

Laat toe beheers- en controlefuncties

kosten-efficiënt te implementeren

Garandeert de rechten en plichten voor

de burger

Is coherent met principe van slankere

overheid (i.e. een overheid die efficiënt

is in de uitvoering van haar kerntaken)

Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen

voor de gezinnen

Omvat een model dat flexibel

aanpasbaar is in geval van wijzigende

omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)

Faciliteert de implementatie van

duidelijke functiescheidingen

(beheer-, controle- en

uitvoeringsfuncties)

Korte samenvattingMethodiek: Evaluatie van implementatie-risico’s (3/3)

Teneinde een evenwichtige evaluatie neer te zetten van de voorliggende scenario’s werden naast de

kosten-efficiëntie ook de kwalitatieve baten én risico’s geëvalueerd.


Implementatie-risico’s worden geëvalueerd aan de hand van de volgende zes criteria:

Creatie van sociaal

passief

Risico op discontinuïteit

van de dienst-verlening

Risico op verlies van

unieke expertise

Complexiteit

implementatie

Nood aan

omscholing

medewerkers

Vergt aanpassingen aan

wettelijk kader

Nood aan belangrijke

ICT investeringen

Korte samenvattingEvaluatie van de scenario’s (1/3)

Scenario’s Kosten-efficiëntie Kwalitatieve evaluatie Implementatie-risico’s

Eén-actor scenario’s

• Volledige

inkanteling in

K&G

• Uitbesteding aan

1 erkend KBF

• Tendering aan 1

contractor

De scenario’s met één actor zijn het

meest kosten-efficiënt. Immers, het

effect van centralisatie speelt hier

maximaal. De kosten verbonden aan

het implementeren van wijzigingen aan

de wetgeving/procedures kunnen

worden geminimaliseerd,

schaalvoordelen in dossierbehandeling

kunnen worden gerealiseerd en de

regisseursrol kan op een zeer kosten-

efficiënte manier worden ingevuld.

Binnen de één-actor-scenario’s scoort

een volledige inkanteling binnen

K&G als meest kosten-efficiënt. Dit

wordt verklaard vanuit de relatief lage

loonkost voor ambtenaren. Ook

scenario’s van volledige uitbesteding

aan 1 private actor via tendering of

aan 1 erkend KBF komen als kosten-

efficiënt uit de oefening.

Eventuele commerciële kortingen die

kunnen worden bedongen in het kader

van tendering zijn in de studie niet

meegenomen. Deze vergen een meer

gedetailleerde marktbevraging.

Eén actor scenario’s zijn eenvoudig te

begrijpen voor de gezinnen en

faciliteren de uniforme toepassing

van de regels.

Er zijn echter ook risico’s:

• Zo wordt bijvoorbeeld een

“monopolie” situatie gecreëerd

zonder “peer pressure”. Dit biedt

minder mogelijkheden laat tot het

stimuleren van kwaliteit.

• In het geval van tendering kan dit

enigszins worden opgevangen door

het afsluiten van solide Service

Level afspraken maar in dit

scenario is een “vendor lock-in”

een mogelijks ongewenst effect.

• Elk één-actor scenario moet

rekening houden met het feit dat de

dienstverlening afhankelijk is

van 1 partij. Bij een falen van het

systeem is er m.a.w. een risico op

discontinuïteit van de diensten.

• Tevens moet worden bekeken of 1

actor in staat is een voldoende

uitgebouwd contactpunten-

netwerk ter beschikking te stellen

om te waarborgen dat de

dienstverlening in de nabijheid van

de gezinnen kan worden

aangeboden.

• Tot slot wordt de mogelijkheid van

vrije keuze van fonds

uitgesloten.

• Risico om oude en nieuwe systeem in

parallel te laten bestaan wegens (1) grote

implicaties op kostenplaatje; (2) het principe van

‘niet-discriminatie’ (elk kind is gelijk); (3) de

duidelijkheid voor de gezinnen. Een ‘big bang’

overgang lijkt ons meer aangewezen, zodat de

budgettaire impact van het naast elkaar bestaan

van twee stelsels vermeden wordt. De discussie

rond verworven rechten maakt geen deel uit van

deze studie.

• De implementatie van een één-actor scenario

kan volledig worden gemanaged door 1 partij.

Anderzijds is het succes van de transitie dan

ook volledig afhankelijk van die ene partij.

• Afhankelijk van de actor (K&G, erkend KBF of

contractor) zal de nodige expertise reeds in

mindere of meerdere mate aanwezig zijn.

• In elk één-actor scenario ontstaat er een

belangrijk sociaal passief. Dit is in alle opties

het geval voor de sector van vrije KBF.

Daardoor dreigt unieke expertise verloren te

gaan. In geval wordt geopteerd voor een

uitbestedingsscenario moeten mobiliteits-

oplossingen binnen de Vlaamse overheid

worden gezocht voor de Famifed ambtenaren

die worden toegewezen aan K&G.

• Tendering scenario’s zijn momenteel niet

voorzien binnen het wettelijk kader. Een

aanpassing dringt zich op indien hiervoor wordt

geopteerd.





Volledige

uitbesteding aan

enkele of meerdere

actoren:

• Volledige

uitbesteding aan

enkele / meerdere

erkend(e)

KBF(‘en)

• Volledige

uitbesteding aan

enkele / meerdere

derde partij(en)

via tendering

De kosten-efficiëntie neemt af

naarmate het aantal

uitbetalingsactoren toeneemt.

Scenario’s met enkele (2-4) actoren

scoren beter op kosten-efficiëntie dan

scenario’s met meerdere (vanaf 5)

actoren.

Dit is het effect van afnemende

centralisatie-effecten. Immers, elke

wetswijziging of aanpassing van

procedures moet gebeuren bij

meerdere actoren wat een

multiplicator-effect op de kosten met

zich mee brengt.

De kosten voor de regisseur zullen in

deze scenario’s ook beduidend hoger

zijn dan in één-actor scenario’s

(meerdere te controleren actoren).

De variatie in kost tussen deze meer-

actoren scenario’s is vrij groot. De

belangrijkste driver hier is de variatie

in loonkost.

Multi-actoren scenario’s mitigeren een

aantal risico’s die eigen zijn aan één-

actor scenario’s:

• Door het implementeren van

kwaliteitsverhogende stimulansen

(vb. variabele betoelaging in functie van

kwaliteitsmeting of – in geval van

tendering – duidelijke Service Level

afspraken) kan de overheid kwaliteit in

de sector blijvend stimuleren.

• Een veelheid van actoren levert

bovendien een potentieel uitgebreid

netwerk van contactpunten voor de

gezinnen op.

• Tot slot bieden deze scenario’s de

mogelijkheid om vrije keuze van fonds

te implementeren.

Scenario’s met meerdere actoren brengen

echter met zich mee dat de interpretatie

van de wetgeving gebeurt door een

veelheid van actoren. Dit heeft als

inherent risico dat hier verschillen kunnen

optreden die moeten worden gemanaged.

De complexiteit van de sector verhoogt,

deze scenario’s zijn minder eenvoudig te

begrijpen voor de gezinnen.

• Risico om oude en nieuwe systeem in

parallel te laten bestaan wegens (1) grote

implicaties op kostenplaatje; (2) het principe

van ‘niet-discriminatie’ (elk kind is gelijk); (3)

de duidelijkheid voor de gezinnen. Een ‘big

bang’ overgang lijkt ons meer aangewezen,

zodat de budgettaire impact van het naast

elkaar bestaan van twee stelsels vermeden

wordt. De discussie rond verworven rechten

maakt geen deel uit van deze studie.

• De implementatie van multi-actor scenario’s

is complex aangezien meerdere partijen

betrokken zijn. Anderzijds worden de

transitierisico’s gespreid en hangt het succes

niet af van één actor.

• Afhankelijk van de actor (erkende KBF of

contractors) zal de nodige expertise reeds in

mindere of meerdere mate aanwezig zijn. Op

basis van internationale ervaringen kunnen

we er wel van uitgaan dat bestaande KBF

zullen meedingen voor het contract.

• Uitbestedingsscenario’s moeten zoeken naar

mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse

overheid voor de Famifed ambtenaren die

worden toegewezen aan K&G.

• Tendering scenario’s zijn momenteel niet

voorzien binnen het wettelijk kader. Een

aanpassing dringt zich op indien hiervoor

wordt geopteerd.




Hybride modellen:

• Hybride model K&G

en één / enkele /

meerdere erkend(e)

KBF(‘en)

• Hybride model K&G

en één / enkele /

meerdere derde

partij(en) via

tendering

De bevindingen beschreven op de vorige

twee pagina’s zijn ook hier van toepassing.

Hierbij dient de nuance meegenomen te

worden dat een surplus betaald wordt

wegens K&G als extra actor.

De bevindingen beschreven op de vorige

twee pagina’s zijn ook hier van toepassing.

Hierbij dient de nuance meegenomen te

worden dat hybride scenario’s minder

coherent zijn met het principe van slankere

overheid en er geen implementatie is van

functiescheidingen. Echter de hybride

scenario’s faciliteren wel de toepassing van

een coherent gezinsbeleid.

Hybride modellen bieden het bijkomende

voordeel dat kan worden geopteerd voor

een “specialisatie”-model waarbij

bepaalde dossiertypes worden behandeld

door de overheid (vb. specifieke

regelgeving, specifieke doelgroepen,…). In

dit model worden enkel “generieke”

dossiers uitbesteed. Het bepalen van de

kosten-efficiëntie van dergelijk model

vereist verder onderzoek en een

gedetailleerde werklastmeting.

Tevens kan worden bekeken of de overheid

moet voorzien in een hulpkas als aanvulling

op een netwerk van private actoren.

De bevindingen beschreven op de

vorige twee pagina’s zijn ook hier van

toepassing.

Hierbij dient de nuance meegenomen

te worden dat bij hybride scenario’s

de risico’s lager ingeschat worden

voor discontinuïteit van de

dienstverlening (wegens de

bestaande structuur van K&G) en

lagere risico’s ingeschat worden voor

creatie van sociaal passief, nood tot

omscholing en verlies van expertise.

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Series1 Series2 Series3 Series4

Overzicht kwantitatieve evaluatie scenario’s: Relatieve verhoudingen tussen de

verschillende scenario’s, met aanduiding van het minimale, gemiddelde en maximale

kost per scenario, samen met de AS-IS kost (*)

Korte samenvatting


Totaalbedrag

op jaarbasis

(*) Min en max tonen theoretische grenzen, en kunnen mogelijks niet gehaald worden; extra commerciële kortingen bij tendering scenario’s zijn niet meegerekend.

Noot

De berekeningen overheid zijn afhankelijk van de mate waarin de overheid er in slaagt om zijn

personeelsbestand te laten evolueren met het aantal te behandelen dossiers en de efficiëntiewinsten die

behaald kunnen worden

Korte samenvattingOverzicht kwalitatieve evaluatie scenario’s


Kwalitatieve evaluatiecriteria

Sc 1: K&G

Sc 2:1 KBF

Sc 3: enkeleKBF’en

Sc 4: meer

KBF’en

Sc 5: 1 derde

partij

Sc 6: enkele derde

partijen

Sc 7: meer derde

partijen

Sc 8: K&G +

1 KBF

Sc 9: K&G + enkeleKBF'en

Sc 10: K&G + meer

KBF'en

Sc 11: K&G + 1

derde partij

Sc 12: K&G + enkele derde

partijen

Sc 13: K&G + meer derde

partijen

1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit verhogen

2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren

3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid

4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen

5. Flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden

6. Faciliteert de implementatie van functiescheidingen

7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te implementeren

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger

9. Is coherent met principe van slankere overheid

Korte samenvattingEvaluatie implementatie-risico’s (1/2)



1. Houdt een risico op discontinuïteit van

dienstverlening in

• De implementatie van een één-actor scenario kan volledig worden gemanaged door 1 partij. Anderzijds is het

succes van de transitie dan ook volledig afhankelijk van die ene partij. Er is met andere woorden een

risico van discontinuïteit van de dienstverlening.

2. Zorgt voor de creatie van “sociaal

passief”

• In elk één-actor scenario ontstaat er een belangrijk sociaal passief. Dit is in alle opties het geval voor de

sector van vrije KBF (van 12 naar maximum 1 KBF). In geval wordt geopteerd voor een uitbestedingsscenario

moeten mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid worden gezocht voor de Famifed ambtenaren die

worden toegewezen aan K&G (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal passief).

3. Impliceert de nood tot omscholing • Afhankelijk van de actor (K&G, erkend KBF of contractor) zal de nodige expertise reeds in mindere of

meerdere mate aanwezig zijn. In geval van tendering wordt er – op basis van internationale ervaringen –

vanuit gegaan dat bestaande actoren zullen meedingen. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden

behouden. Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De

vereisten inzake kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de

aanbesteding.

4. Houdt een risico op verlies van unieke

expertise in

• Expertise die momenteel aanwezig is binnen de vrije KBF dreigt verloren te gaan. Indien wordt geopteerd voor

volledige uitbesteding aan 1 actor (erkend KBF of tenderer) manifesteert zich hetzelfde fenomeen bij de

ambtenaren die naar K&G migreren vanuit Famifed. Uitbestedingsscenario’s moeten ermee rekening houden

dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid zijn van Famifed moet worden

(her)opgebouwd.

5. Vereist aanpassingen aan het wettelijk

kader

• De scenario’s “volledige inkanteling in K&G” en “uitbesteding aan 1 erkend KBF” zijn implementeerbaar binnen

het huidig wetgevend kader. Voor het eerste scenario en teneinde een duidelijke splitsing van regisseur en

actor te garanderen kan worden onderzocht of de uitbetalingsactiviteit binnen K&G kan worden opgezet onder

een aparte rechtspersoon.

• Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich

op indien hiervoor wordt geopteerd.

6. Vereist ICT investeringen • Alle scenario’s vereisen ICT investeringen. Afhankelijk van de flexibiliteit van het bestaande

kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen

dan wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.

Korte samenvattingEvaluatie implementatie-risico’s (2/2)


Volledige uitbesteding aan enkele / meerdere actoren en hybride modellen

1. Houdt een risico op discontinuïteit van

dienstverlening in

• De implementatie van uitbesteding aan enkele/meerdere actoren is complex aangezien meerdere partijen

betrokken zijn. Anderzijds worden de transitierisico’s gespreid en hangt het succes niet af van één actor. Dit

mitigeert het risico op discontinuïteit van de dienstverlening.

• Bij hybride scenario’s wordt dit risico lager ingeschat wegens bestaande structuur van K&G

2. Zorgt voor de creatie van “sociaal

passief”

• Uitbestedingsscenario’s impliceren een overtal aan ambtenaren die worden getransfereerd van Famifed naar

K&G. Er moet daarom worden gezocht naar mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid voor de

Famifed ambtenaren die worden toegewezen aan K&G. Er is een bijkomend sociaal passief bij de vrije KBF die

eventueel niet langer actief zouden zijn in de sector (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal

passief).

• Bij hybride scenario’s is het risico op creatie van sociaal passief kleiner wegens de bestaande mobiliteits-

oplossingen binnen de Vlaamse overheid.

3. Impliceert de nood tot omscholing • Afhankelijk van de actor (erkende KBF of contractors) zal de nodige expertise reeds in mindere of meerdere

mate aanwezig zijn. Op basis van internationale ervaringen kunnen we er wel van uitgaan dat bestaande KBF

zullen meedingen voor het contract. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden behouden.

Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De vereisten inzake

kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de aanbesteding.

• Bij hybride scenario’s is de nood tot omscholing kleiner indien de ambtenaren die worden getransfereerd van

Famifed naar K&G operationeel ingeschakeld kunnen worden.

4. Houdt een risico op verlies van unieke

expertise in

• Expertise die momenteel aanwezig is binnen Famifed dreigt verloren te gaan. Uitbestedingsscenario’s moeten

er dan ook mee rekening houden dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid

zijn van Famifed moet worden (her)opgebouwd. Dit is ook het geval voor de expertise die aanwezig is bij KBF

die eventueel niet langer actief zouden zien in de sector.

• Bij hybride scenario’s is risico op verlies van unieke expertise kleiner indien de expertise van de ambtenaren die

worden getransfereerd van Famifed naar K&G ten volle benut kan worden.

5. Vereist aanpassingen aan het

wettelijk kader

• De scenario’s met “uitbesteding aan erkende KBF” zijn implementeerbaar binnen het huidig wetgevend kader.

Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich op

indien hiervoor wordt geopteerd.

• Bij hybride scenario’s worden geen extra risico’s ingeschat rond aanpassingen aan het wettelijk kader.


kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen dan

wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.

• Bij hybride scenario’s heeft K&G de optie om de ICT investeringen voor de regisseur- en actor-rol te

combineren.

Korte samenvattingConceptuele ICT modellen voor de toekomst

Hoge mate van automatisering:

Berekenen en betalen kinderbijslag quasi

volledig geautomatiseerd

77% van de e-berichten vergen geen enkele

manuele tussenkomst

Zekere mate van ICT consolidatie:


Itinera

(Famifed)

Easykid

(CICAF,

UCM,

FZK)

Child

Benefit

(Attentia,

Acerta,

Horizon,

HDP)

@Kid-it

(Partena,

DIBISS)Individueel

systeemIndividueel

systeem

Individueel

systeemIndividueel

systeem

Individueel

systeem

Vandaag…

Centraal ICT systeem bij één actor

ICT Systeem

Actor 1

Centraal ICT systeem bij verschillende actoren

ICT Systeem

bij K&G

Actor 1

Actor 2

Actor X

…

Gefedereerd ICT systeem bij versch. actoren

ICT Systeem

bij K&G

ICT Systeem

bij Actor 1ICT Systeem

bij Actor X

Actor 1 Actor X…

3 conceptuele modellen voor morgen…

Het kiezen van het

optimale ICT-

model zal in grote

mate afhangen

van het gekozen

organisatie-

scenario en maakt

geen deel uit van

de offerte-

aanvraag.

Korte samenvattingVolgende stappen

Deze studie werd uitgevoerd conform de offerte-aanvraag ICT 2014-072 en in een doorlooptijd van 10 weken. Een aantal

aspecten in verband met de analyse werden niet gevraagd in het bestek maar zouden volgens ons verder kunnen

onderzocht worden:

• De studie maakt geen inschatting van de efficiëntie-winst volgend uit de vereenvoudigingen voorzien in het

Regeerakkoord. Gegeven het grote aantal onbekenden m.b.t. de toekomstige workflow is het op dit moment onmogelijk

om de netto efficiëntiewinst te berekenen. De huidige verhoogde schalen zullen mogelijks vervangen worden door een

nieuw systeem van sociale toeslag op basis van gezinsinkomen. De werklast hieraan verbonden is echter nu nog niet te

becijferen. Wanneer het decreet Kinderbijslag is gefinaliseerd kan de becijfering van efficiëntie-winsten met andere

woorden worden geactualiseerd.

• De studie werkt met een gemiddelde productiviteit over de kinderbijslagsector heen. Het rekenmodel maakt met

andere woorden geen onderscheid tussen de productiviteit van publieke versus private fondsen. Onze analyses wijzen

uit dat de werklast voor dossierbehandeling in zekere mate afhankelijk is van het type dossier. Er bestaat echter

vandaag binnen de sector geen algemeen aanvaard model dat vastlegt welke dossiertypes welke additionele werklast

met zich mee brengen. Een objectieve meting van eventuele productiviteitsverschillen vergt daarom een gedetailleerde

werklastmeting. Deze was niet voorzien in de huidige offerte-aanvraag maar zou zinvol zijn als voorbereiding op de

implementatie van het toekomstige organisatie-scenario.

• Een werklastmeting kan vervolgens input geven voor het bepalen van de exacte personeelsbehoeften en de compositie

van het personeel.

• Bij tendering scenario’s: eventuele commerciële kortingen die kunnen worden bedongen zijn niet meegenomen in de

analyse. Indien zou worden geopteerd voor een tendering scenario is het aangewezen om een marktbevraging

(“Request for Interest” - RFI) uit te voeren.

• Een becijfering van de implementatie-kosten voor de transitie / ICT investeringen vormt geen deel van de opdracht.

Deze zal moeten gebeuren wanneer het toekomstige scenario is geselecteerd.


Inhoud



2. Aanpak

– Context en doelstellingen van de opdracht

– Scope van de opdracht

– De scenario’s

– Methodiek voor het kwantitatief inschatten van kosten

– Methodiek voor het kwalitatief beschrijven van baten

3. Resultaten


– Beschrijving van de overgangsscenario’s

– ICT landschap

– Bijkomende vraag

4. Annex

– Annex A - Ontwerprapport

– Annex B – Bijkomende vraag

Context en doelstellingen van de opdracht


Uitvoering kosten-batenanalyse naar aanleiding van de inkanteling van

kinderbijslag in de Vlaamse administratie

Context en doelstellingen van de studie

Deze studie kadert in de overheveling van de bevoegdheid kinderbijslag naar Vlaanderen (6de

staatshervorming). Het Vlaamse Regeerakkoord zet in dit verband een aantal krijtlijnen uit. Deze omvatten:

• Vereenvoudigingen aan de regelgeving en de procedures;

• High level vastgelegde criteria voor onderzoek naar het recht op kinderbijslag;

• De nood om een objectieve kosten-batenanalyse te maken van mogelijke scenario’s.

Daarnaast formuleert het Vlaamse Regeerakkoord een aantal opties met betrekking tot de toekomstige

organisatie van de kinderbijslagsector:

• Enerzijds de mogelijkheid om de uitbetalingstaak in te kantelen in de Vlaamse administratie;

• Anderzijds het toevertrouwen ervan aan één of meerdere derden;

• Hybride model waarbij zowel publieke als private actoren de uitbetalingsactiviteit uitvoeren.

• Waarbij de mogelijkheid van vrije keuze door de bijslagtrekkende moet worden onderzocht.

Na een openbare aanbesteding werd aan Deloitte een studie-opdracht toegekend met als doelstelling de

opties voorzien in het Regeerakkoord te onderzoeken. Deze studie moet objectieve input leveren aan het

beleidsniveau teneinde een selectie van toekomstig scenario te faciliteren. De studie heeft niet als doel

één optimaal scenario aan te bevelen.


Toekomstige scenario’s voor de organisatie en uitbetaling van

kinderbijslag

Context en doelstellingen van de studie

SCENARIO TYPE 1

Volledige inkanteling van het uitbetalingsproces in Kind & Gezin

• Kind & Gezin is de enige instantie die de Vlaamse kinderbijslag uitbetaalt (actor-rol)

• De kinderbijslagfondsen spelen geen rol meer

SCENARIO TYPE 2

Volledige uitbesteding van het uitbetalingsproces

• Kind & Gezin neemt enkel een regisseursrol op zich

• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit (actor-rol)

• Systemen van verrekening / bepalen van toelage worden geïmplementeerd

SCENARIO TYPE 3

Hybride model: deels inkanteling in Kind & Gezin, deels uitbesteding

van het uitbetalingsproces

• Kind & Gezin combineert een regisseursrol met een actor-rol

• Derde partij(en) voeren de uitbetaling uit



3 types van basisscenario’s

kosten baten kosten baten kosten baten

= input voor keuze van een preferent scenario

Optie: vrije keuze KBF door bijslagtrekkende?

Definiëren van overgangsscenario’s

Scope van de opdracht


Overzicht van het stappenplan


Vertrekkende

vanuit de krijtlijnen

vervat in het

Regeerakkoord:

wat verandert er in

de toekomst?

1Hoe kan de

kinderbijslag-

sector in de

toekomst

worden

georganiseerd? 2

Wat zijn de

kosten & baten

verbonden aan

elk scenario?

Welke

overgangs-

scenario’s zijn

mogelijk?

34

Welke

scenario’s

zijn

mogelijk

inzake

ICT?

5Zien we

nog

bijkomende

aanbevelingen

met het oog op

kosten-

efficiëntie?

Begrijpen “AS IS”

Documenteren van

de workflow

Identificeren

wijzigingen

Identificeren van de

onbekenden

Documenteren van

mogelijke organisatie-

scenario’s

Identificeren varianten

Ontwerpen kosten-baten

model

Verzamelen gegevens bij

regulator en KBF

Populeren model en testen

validiteit data

Evalueren van de

scenario’s

Beschrijven mogelijke

overgangs-scenario’s

Beschrijven van beste

praktijken inzake

toekomstig ICT

landschap

Oplijsten van

potentiële verdere

vereenvoudigingen

met betrekking tot de

(implementatie van

de) processen

Een analyse van de “regisseur”-taken en

de daaraan gekoppelde kosten is niet in

scope van deze studie.

Focus op uitbetaling kinderbijslag

• De studie vertrekt vanuit de formeel goedgekeurde boekhoudgegevens van de

publieke en private kassen (referentiejaar 2013(*)). De data werden in het kader van

deze studie geconfirmeerd door alle betrokken fondsen. Deloitte gaat ervan uit dat deze

boekhoudgegevens een accuraat beeld geven van de kosten van de huidige werking van

de sector op basis van de huidige regelgeving.

• Conform de offerte-aanvraag maakt een financiële audit van de cijfers geen deel uit van

de scope van de opdracht. Echter, de validiteit van de gegevens wordt getest aan de

hand van statistische analyses op volledigheid, consistentie en vergelijkbaarheid.

• De kosten die worden in rekening genomen omvatten de uitbetalingsactiviteiten (i.e.

“actor”-rol) en niet de “regisseur”-rol.

• De “AS IS” gegevens vormen de basis voor het simuleren van de kosten verbonden aan

de verschillende “TO BE” scenario’s. Zij worden niet gebruikt om KBF onderling te gaan

benchmarken. Deze aanpak vormt de beste garantie op betrouwbare gegevens en op

een constructieve samenwerking vanuit de gehele kinderbijslagsector.

AS IS data

Scope van de studie (1/5)


• De toekomstige workflow is beschreven op basis van de krijtlijnen vervat in het Vlaamse

Regeerakkoord: recht van het kind, 1 basisbijslag ongeacht de socio-professionele situatie van de

rechthebbende, vervallen van rangorde en leeftijdsbijslagen, sociale toeslag voor kinderen die

opgroeien in een gezin met een laag inkomen, waarbij de inkomensgrens van deze toeslag

gezinsgemoduleerd is en dus rekening houdt met de gezinsgrootte.

• Voor de kosten-baten analyse over de verschillende organisatie-scenario’s wordt de workflow gelijk

gehouden. M.a.w. de workflow – i.e. de wettelijke basis - varieert niet tussen de scenario’s.

• De studie maakt geen inschatting van de efficiëntie-winst volgend uit de vereenvoudigingen

voorzien in het Regeerakkoord. Gegeven het grote aantal onbekenden m.b.t. de toekomstige

workflow is het op dit moment onmogelijk om de netto efficiëntiewinst te berekenen. De

huidige verhoogde schalen zullen vervangen worden door een nieuw systeem van sociale toeslag

op basis van gezinsinkomen. De werklast hieraan verbonden is echter nu nog niet te becijferen. Er

kan wel een overzicht gegeven worden van de AS IS werklast in functie van dossierkenmerken (zie

annex A.1). Deze resultaten zijn een beste inschatting op basis van de gegevens die

beschikbaar waren in de context van de studie.

Toekomstige workflow



KOSTEN

• De kosten-componenten worden geclusterd in de volgende categorieën:

personeelskosten, andere werkingskosten, investeringskosten

• De kosten-componenten zijn in lijn met de structuur van het “Boekhoudplan OISZ”

(publieke kassen) en van de “Handleiding voor de Boekhouding en de Jaarrekening van

de vrije KBF”.

• De kosten worden berekend voor de “AS IS” en gesimuleerd voor de mogelijke

toekomstige scenario’s op basis van een aantal assumpties.

BATEN

• De baten worden op een kwalitatieve manier beschreven voor elk van de scenario’s.

• Deze beschrijving gebeurt op basis van een expert-assessment (door Deloitte) met input

van de belanghebbenden.

Naast kosten en baten worden ook de risico’s verbonden aan de verschillende scenario’s en

hun implementatie in kaart gebracht.

Kosten-baten model



• Deze studie focust op scenario’s voor de implementatie van de verschillende mogelijke

organisatiemodellen en analyseert – op een kwalitatieve manier – de voordelen,

nadelen en risico’s van implementatie-opties (vb. big bang versus gefaseerde

implementatie).

• Implementatie-opties worden getoetst aan een aantal criteria waarbij “continuïteit van de

dienstverlening” voorop staat. Daarnaast worden aspecten zoals personeel en ICT mee

genomen.

• Op dit moment is een becijfering van de implementatie-kosten niet mogelijk. De

transitie en daaraan verbonden kosten zullen in sterke mate beïnvloed worden door

politieke keuzes (inzake vb. het omgaan de verworven rechten) alsook strategische

keuzes (inzake vb. het ICT landschap). De studie zal daarom een kwalitatieve eerder dan

een kwantitatieve analyse omvatten.

• De studie omvat niet het simuleren van de geldstromen verbonden aan de uit te

betalen gezinsbijslag.

Overgangsscenario’s



ICT LANDSCHAP

• De studie bekijkt – op hoog niveau – mogelijke “TO BE” ICT-landschappen (vb. 1

centraal systeem, elke actor zijn eigen ICT systeem, etc…)

• De basiskenmerken, voor- en nadelen van mogelijke opties wordt beschreven.

• De studie omvat niet het beschrijven van business / functionele requirements voor het

(de) toekomstige ICT syst(e)em(en).

• De studie doet geen aanbeveling inzake het ideale model. De bedoeling is om

verschillende mogelijke opties aan te geven.

• Een becijfering van de toekomstige ICT-kost maakt geen deel uit van deze studie.

BIJKOMENDE AANBEVELINGEN

• De studie zal een aantal aanbevelingen en opportuniteiten voor verbetering oplijsten.

• Deze kunnen betrekking hebben op processen, organisatie-aspecten, ICT, etc…

• De opportuniteiten kunnen slaan op “Quick Wins” zowel als op acties die kunnen worden

gerealiseerd op midden- tot langere termijn.

ICT landschap & bijkomende aanbevelingen



De scenario’s


KBF’en

Overzicht toekomstige organisatiescenario’s


Toekomstige scenario’s voor de

organisatie en uitbetaling van

kinderbijslag

TYPE 1


TYPE 3

Hybride modellen


inkanteling in K&G

TYPE 2




erkend KBF





model K&G en

meerdere erkende

KBF'en


model K&G en


via tendering



erkende KBF'en



derde partijen via

tendering


uitbesteding aan

meerdere erkende

KBF'en


uitbesteding aan


via tendering

Derde Partijen K&G + KBF’en K&G + Derde Partijen

Scenario 8: Hybride

model K&G en één

erkend KBF


model K&G en één


Scenario 9: Hybride

model K&G en enkele

erkende KBF'en


model K&G en enkele

derde partijen via

tendering

Eén actor

1

• De markt is volledig

geconsolideerd, er blijft

slechts één actor over

• De voordelen ten gevolge van

consolidatie kunnen volledig

benut worden

Enkele

actoren

2 – 4

• De markt is sterke mate

geconsolideerd, er blijft een

coherent geheel van

geclusterde spelers over


consolidatie kunnen in

mindere mate benut worden

dan in het geval van 1 speler

Meerdere

actoren

≥ 5

• De markt is slechts in

beperkte mate

geconsolideerd, er blijven

veel actoren over


consolidatie kunnen in veel

mindere mate benut worden

dan in het geval van enkele

spelers


“Enkele” versus “meerdere” actoren

Overzicht toekomstige organisatiescenario’s

Consolidatie-effecten (*)

Aantal actoren

100%

50%

1 2 3 4 5 6 Alle…

Methodiek voor het kwantitatief

inschatten van kosten


Overzicht methodiek


• Op basis van de

typische "vorken“ (**)

• In functie van de

specifieke kenmerken

van elk scenario

• Waarbij wordt bepaald

op welke

kostencomponenten

een bepaalde

hefboom van

toepassing is en in

welke mate

• Inschatting van de te

verwachten

efficiëntiewinst

START = “AS IS” Kosten

TYPISCHE EFFICIËNTIE-

WINSTEN

TOEPASSING OP DE VERSCHILLENDE

SCENARIO’S

• Gegevens verzameld

bij en gevalideerd door

de KB fondsen

• Kosten reflecteren de

huidige werking op

basis van de huidige

regelgeving

• Deloitte benchmarking

(*) en beste praktijken

uit private en publieke

sector

• Hefbomen:

1. Centraliseer,

2. Standaardiseer,

3. Specialiseer,

4. Automatiseer,

5. Meet/plan

• Typische "vork“ (**)

per hefboom

RESULTAAT = “TO BE” Kosten

• Inschatting kosten

voor elk scenario

• Kosten omvatten de

“actor” rol NIET de

“regisseur” rol

12

34

5

• Het toepassen van

Deloitte benchmarking

en beste praktijken uit

private en publieke

sector op de

kinderbijslagsector

• Rekening houdend

met de specifieke

maturiteit van de

kinderbijslagsector

per hefboom

TOEPASSING OP DE KINDERBIJSLAG-

SECTOR

(*) Benchmarking: Met elk van de toekomstige organisatiescenario’s kunnen efficiëntiewinsten

geassocieerd worden die volgen uit de reorganisatie van de kinderbijslagsector. Het Deloitte model

werkt met 5 “efficiëntie-hefbomen”. Per hefboom bevindt de typische efficiëntiewinst zich in een

bepaalde ‘vork’ (i.e., ondergrens en bovengrens van efficiëntiewinst). Deze hefbomen zijn gebaseerd

op de ‘Lean’ methodologie. De typische efficiëntiewinsten zijn gebaseerd op Deloitte’s beste

praktijken, ervaringen en vergelijkend onderzoek (bij zowel private als publieke organisaties, over

verschillende sectoren heen).

(**) Vork: ondergrens en bovengrens van ingeschatte efficiëntiewinst

Overzicht methodiek


• Op basis van de

typische "vorken"



van elk scenario


op welke

kostencomponenten

een bepaalde

hefboom van

toepassing is en in

welke mate


verwachten

efficiëntiewinst



WINSTEN



de KB fondsen


huidige werking op


regelgeving



private en publieke

sector

• Hefbomen:

1. Centraliseer,

2. Standaardiseer,

3. Specialiseer,

4. Automatiseer,

5. Meet/plan

• Typische "vork" per

hefboom



voor elk scenario



“regisseur” rol

12

34

5




private en publieke

sector op de

kinderbijslagsector


met de specifieke

maturiteit van de

kinderbijslagsector

per hefboom


SECTOR


SCENARIO’S

Kwantitatieve analyse (voor actorkosten) AS-IS Kosten

1. Personeelskosten

Interne personeelskosten

• De “AS IS” gegevens werden verzameld bij de publieke en private KBF. De

methodiek en sjablonen voor gegevensverzameling werden gevalideerd

door de KB sector.

• Zij komen vanuit de officiële boekhouding / jaarrekening van de KBF en

werden aangevuld met additionele data verzameld bij de KBF.

• Deloitte gaat ervan uit dat deze boekhoudgegevens een accuraat beeld geven

van de kosten van de huidige werking van de sector op basis van de huidige

regelgeving. Deze studie betreft geen audit van de aangeleverde gegevens.

Echter, de validiteit van de gegevens wordt getest aan de hand van

statistische analyses op volledigheid, consistentie en vergelijkbaarheid.

• De opsplitsing van bepaalde kosten (bijvoorbeeld per proces) gebeurde op

basis van zelfevaluatie door de KBF. Alle “AS IS” data werden gevalideerd

door de fondsen.

• Het referentiejaar is 2013 (meest recente jaar waarvoor reeds officiële

gegevens beschikbaar zijn). De additionele werklast m.b.t. de integratie van de

dossiers “zelfstandigen” in 2014 werd ingeschat en gevalideerd met de

fondsen (zie annex A.3).

• De “AS IS” gegevens vormen de basis voor het simuleren van de kosten

verbonden aan de verschillende “TO BE” scenario’s. Zij worden niet gebruikt

om KBF onderling te gaan benchmarken. Deze aanpak vormt de beste

garantie op betrouwbare gegevens en op een constructieve samenwerking

vanuit de gehele kinderbijslagsector.

Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling

Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)

Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,

controle en rapportering) en beheren geldstromen

Interne controle

ICT ondersteuning

Onthaal (fysiek, web, telefonisch)

Andere horizontale activiteiten

Externe diensten

Externe ICT diensten

Externe onthaaldiensten

Andere externe diensten

2. Andere werkingskosten

Gebouwkosten

Kantoorkosten

ICT (exclusief diensten)

3. Investeringskosten

Afschrijvingen

De “AS IS” kosten werden gevalideerd door de Kinderbijslagfondsen

Opbouw inschatting “AS IS” kosten


36

# Aanname Waarde Opmerking

1. Referentiejaar voor rekenmodel 2013 Er wordt gerekend met cijfers voor het referentiejaar 2013 zoals overeengekomen

met de KBF’en tijdens de 1ste werkvergadering. Motivatie van deze keuze: (1) laatst

beschikbare officiële cijfers; (2) gevalideerd door alle KBF’en; (3) uitzonderlijke

kosten & opbrengsten zijn niet meegenomen, en hierop zijn geen uitzonderingen

gemeld door publieke kassen. Wijzigingen in werklast en in aantal dossiers (vanaf

2014) worden afzonderlijk beschreven maar niet verder geanalyseerd.

2. Percentage van het totaal aantal dossiers buiten het

Rijk dat in de toekomst in Vlaanderen behandeld zal

worden

50% Inschatting van Deloitte op basis van alle ontvangen feedback.

3. Percentage additionele werklast voor niet-Vlaamse

dossiers

10% Overeengekomen met de KBF’en tijdens de 2de werkvergadering.

4. Totaal aantal daadwerkelijk gepresteerde uren

(sociale balans) (publieke kassen)

1 275 687,04 Gegevens aangeleverd door KBF’en.

5. Totaal aantal daadwerkelijk gepresteerde uren

(sociale balans) (vrije kassen)

1 412 005,40 Gegevens aangeleverd door KBF’en.

6. Totaal aantal uren per VTE per jaar

(publieke KBF’en)

1558 Input van Famifed 11/05

7. Totaal aantal uren per VTE per jaar

(vrije KBF’en)

1600 Input van afstemmingsvergadering KBF’en 7/05.

8. Gemiddelde verhouding van VTE die werken aan

Vlaamse dossiers ten opzichte van het totaal aantal

berekende VTE (publieke kassen)

41% Dit percentage werd berekend als het gemiddelde voor de publieke kassen.

9. Gemiddelde verhouding van VTE die werken aan

Vlaamse dossiers ten opzichte van het totaal aantal

berekende VTE (vrije kassen)

54% Dit percentage werd berekend als het gemiddelde voor de vrije kassen.

10. Vergelijkbaarheid van interne personeelskosten bij

vrije en publieke kinderbijslagfondsen

Vergelijkbaar

zonder

correctie

Op 12 mei werd met de KBF’en de afspraak gemaakt dat geen correcties nodig zijn

qua vergelijkbaarheid van personeelskosten langs de kant van vrije of publieke

kinderbijslagfondsen, gezien zowel de pensioenlasten als RSZ-bijdragen op een

vergelijkbare manier berekend worden in de boekhouding.

Data validiteitGevalideerde aannames uit het rekenmodel (1/2)


37

Data validiteitGevalideerde aannames uit het rekenmodel (2/2)

Verdeelsleutel (%) voor VTE’s

volgens activiteitencluster

Gemiddelde publieke

kassen

Klanteninteractie tijdens

dossierbeheer en betaling31%

Dossierbeheer en betaling

(zonder klanteninteractie)52%

Samenwerking met de regisseur

(in het kader van audit, controle

en rapportering) en beheren

geldstromen

1%

Interne controle 0%

ICT ondersteuning 2%

Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 1%

Andere horizontale activiteiten 11%

Verdeelsleutel (%) voor VTE’s

volgens activiteitencluster

Gemiddelde vrije

kassen

Klanteninteractie tijdens

dossierbeheer en betaling31%

Dossierbeheer en betaling

(zonder klanteninteractie)49%

Samenwerking met de regisseur

(in het kader van audit, controle

en rapportering) en beheren

geldstromen

3%

Interne controle 1%

ICT ondersteuning 2%

Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 1%

Andere horizontale activiteiten 13%

Verdeelsleutel (%) volgens

type externe dienst

Gemiddelde publieke

kassen

% Externe ICT diensten 75%% Externe onthaaldiensten 15%% Andere externe diensten 10%

Verdeelsleutel (%) volgens

type externe dienst

Gemiddelde vrije

kassen

% Externe ICT diensten 55%% Externe onthaaldiensten 3%% Andere externe diensten 42%


Verdeling ambtenaren / werknemers Scenario type 1


Scenario type 2


Scenario type 3

Hybride model

Percentage ambtenaren (incl. contractuele

wervingen, statutaire wervingen)100% 0% 42%(*)

Percentage werknemers (bij vrije kassen) 0% 100% 58%(**)

(*) Dit percentage werd berekend op basis van de verhouding van VTE in 2013 (die werken aan Vlaamse dossiers) in de publieke kassen ten opzichte van het totaal

aantal VTE (die werken aan Vlaamse dossiers) in de AS IS situatie. (**) Dit percentage werd berekend op basis van de verhouding van VTE (die werken aan

Vlaamse dossiers) in de vrije kassen ten opzichte van het totaal aantal VTE (die werken aan Vlaamse dossiers) in de AS IS situatie.

Overzicht methodiek


• Op basis van de

typische "vorken"



van elk scenario


op welke

kostencomponenten

een bepaalde

hefboom van

toepassing is en in

welke mate


verwachten

efficiëntiewinst



WINSTEN



de KB fondsen


huidige werking op


regelgeving



private en publieke

sector

• Hefbomen:

1. Centraliseer,

2. Standaardiseer,

3. Specialiseer,

4. Automatiseer,

5. Meet/plan


hefboom



voor elk scenario



“regisseur” rol

12

34

5


SECTOR




private en publieke

sector op de

kinderbijslagsector


met de specifieke

maturiteit van de

kinderbijslagsector

per hefboom


SCENARIO’S

Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereik


HefbomenTypische efficiëntiewinst

volgens Deloitte model (*)

Met elk van de toekomstige organisatiescenario’s kunnen efficiëntiewinsten geassocieerd worden die volgen uit de

reorganisatie van de kinderbijslagsector. Het Deloitte model werkt met 5 “efficiëntie-hefbomen”. Per hefboom bevindt de

typische efficiëntiewinst zich in een bepaalde ‘vork’ (i.e., ondergrens en bovengrens van efficiëntiewinst). Onderstaande

hefbomen zijn gebaseerd op de ‘Lean’ methodologie. De typische efficiëntiewinsten zijn gebaseerd op Deloitte’s beste

praktijken, ervaringen en vergelijkend onderzoek (bij zowel private als publieke organisaties, over verschillende sectoren

heen).

Algemene definities

Centraliseer

10%-30%

(voor beide samen)

• Verwijst naar efficiëntiewinsten die worden gerealiseerd wanneer

gedecentraliseerde activiteiten worden gecentraliseerd waardoor synergiën en

schaalvoordelen mogelijk worden.

Standaardiseer• Verwijst naar efficiëntiewinsten die worden gerealiseerd wanneer processen

uniform worden beschreven en geïmplementeerd. Standaardisatie leidt typisch tot

hogere efficiëntie.

Automatiseer10%-30%

• Verwijst naar efficiëntiewinsten die volgen uit het automatiseren van processen. Dit

leidt typisch tot kortere doorlooptijden, een reductie van de personeelsbehoeften en

een betere ondersteuning van personeel bij het uitvoeren van de taken.

Specialiseer5%-20%

• Verwijst naar efficiëntiewinsten die volgen uit het poolen van medewerkers met een

bepaalde expertise. Leidt typisch tot hogere efficiëntie doordat de werkwijze voor

specialistische taken op een meer uniforme en gestandaardiseerde manier

verloopt.

Meet / Plan5%-10%

• Verwijst naar het feit dat meer inzicht in procesverloop, werklast en prestaties

typisch leidt tot kleine aanpassingen aan de werkwijze die het werk efficiënter laten

verlopen.

In annex A.4 wordt een geanonimiseerd overzicht op hoog niveau gegeven van een aantal relevante projecten waarbij de

hefbomen werden toegepast en efficiëntiewinsten werden gerealiseerd.

(*) Deze percentages

zijn niet specifiek voor

de kinderbijslagsector

Overzicht methodiek


• Op basis van de

typische "vorken"



van elk scenario


op welke

kostencomponenten

een bepaalde

hefboom van

toepassing is en in

welke mate


verwachten

efficiëntiewinst



WINSTEN



de KB fondsen


huidige werking op


regelgeving



private en publieke

sector

• Hefbomen:

1. Centraliseer,

2. Standaardiseer,

3. Specialiseer,

4. Automatiseer,

5. Meet/plan


hefboom



voor elk scenario



“regisseur” rol

12

34

5


SECTOR




private en publieke

sector op de

kinderbijslagsector


met de specifieke

maturiteit van de

kinderbijslagsector

per hefboom


SCENARIO’S

Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereik


De typische efficiëntiewinsten ("vorken") vertrekken van een AS-IS situatie met een gemiddelde maturiteitsgraad voor de

desbetreffende hefboom. Bij de toepassing van de % op de scenario’s wordt rekening gehouden met de maturiteitsgraad in

de huidige kinderbijslagsector. Het bereik van de efficiëntiewinst voor de kinderbijslagsector kan dus verschillen van het

typische bereik van de efficiëntiewinst volgens het Deloitte model wanneer de maturiteit van de kinderbijslagsector niet-

gemiddeld ingeschat wordt.

Typisch bereik van efficiëntiewinst

volgens Deloitte model (*)

Bereik van efficiëntiewinst voor

kinderbijslagsector

0%-20%

(voor beide samen)

0%-10%

0%-10%

0%-10%

Op de volgende slides wordt voor elk van de hefbomen het bereik van efficiëntiewinst voor de Kinderbijslagsector gemotiveerd.

10%-30%

(voor beide samen)

10%-30%

5%-20%

5%-10%

Hefbomen

Centraliseer

Standaardiseer

Automatiseer

Specialiseer

Meet / Plan

(*) Deze percentages

zijn niet specifiek voor

de kinderbijslagsector

Hefbomen voor efficiëntiewinst: toepassing op de

Kinderbijslagsector


Kinderbijslagsector

10% 30%0% 20%


• Wij houden rekening met het feit dat efficiëntiewinsten door centralisatie en standaardisatie reeds in belangrijke mate

werden gerealiseerd binnen de Kinderbijslagsector. De consolidatiegolf die plaatsvond binnen de sector tijdens het

laatste decennium (van 36 naar 12), in combinatie met de sterke druk tot standaardisatie opgelegd door het wetgevend

kader / de regisseur ondersteunen deze veronderstelling.

Centraliseer & standaardiseer


Kinderbijslagsector

10%0% 20%

• Zoals blijkt uit onze ICT analyse, vereisen 77% van het totaal aantal verwerkingen van elektronische berichten geen

enkele manuele tussenkomst van een dossierbeheerder (gemiddelde van de sector). Kernprocessen zoals het

berekenen en betalen van de kinderbijslag zijn quasi volledig geautomatiseerd.

• Wij houden dan ook rekening met het feit dat de processen vandaag reeds verregaand zijn geautomatiseerd. De

bijkomende efficiëntiewinst uit additionele automatisatie is daarom beperkt.


Kinderbijslagsector Automatiseer

30%




Kinder-

bijslagsector

10%0% 20%

• Wij houden rekening met het feit dat de mogelijkheden voor specialisatie al in sterke mate onderzocht en waar

mogelijk toegepast worden binnen de Kinderbijslagsector. Vandaag heeft Famifed reeds exclusieve bevoegdheid met

betrekking tot specifieke dossiertypes (vb. de gewaarborgde gezinsbijslag, de horeca, etc). Dit is een vorm van

specialisatie op sectorniveau.

• Omdat complexe dossiers vaak uit combinaties van specifieke gevallen bestaan (combinaties van verschillende

artikels uit de wetgeving) zijn de mogelijkheden voor verdere specialisatie beperkt, en houden we ook rekening met

mogelijke negatieve specialisatie-effecten bij bepaalde toekomstige scenario’s, met name deze scenario’s waarbij er

enkel vrije kassen of derde partijen zijn (en dus geen publieke actor voorzien wordt die specialiseert in de complexe

dossiers). Immers, in deze scenario’s wordt er geëvolueerd naar een lagere mate van specialisatie.

• We merken hierbij op dat de effectieve kosten-efficiëntie van specialisatie verder onderzoek vereist, inclusief een

gedetailleerde werklastmeting.

5%


Kinderbijslagsector Specialiseer

30%-5%



Kinderbijslagsector

10%0% 20%

• Wij houden rekening met het feit dat meting / planning reeds in sterke mate gebeurt binnen de sector op aansturen van

de regisseur (cfr. 96,45 % gemiddelde kwaliteitsniveau voor het globale kinderbijslagstelsel gemeten door regisseur in

2013). Naast kwantitatieve en financiële rapportering werd reeds kwaliteitsmeting ingevoerd. Er wordt verwacht dat

bijkomende efficiëntiewinsten uit additionele meting / planning niet altijd mogelijk zijn. Vandaar dat de ondergrens van

het bereik werd verlaagd tot 0%.

5%


Kinderbijslagsector Meet / Plan

30%

Overzicht methodiek


• Op basis van de

typische "vorken"



van elk scenario


op welke

kostencomponenten

een bepaalde

hefboom van

toepassing is en in

welke mate


verwachten

efficiëntiewinst



WINSTEN



de KB fondsen


huidige werking op


regelgeving



private en publieke

sector

• Hefbomen:

1. Centraliseer,

2. Standaardiseer,

3. Specialiseer,

4. Automatiseer,

5. Meet/plan


hefboom



voor elk scenario



“regisseur” rol

12

34

5




private en publieke

sector op de

kinderbijslagsector


met de specifieke

maturiteit van de

kinderbijslagsector

per hefboom


SECTOR


SCENARIO’S


scenario’s• Efficiëntie in dit model verwijst naar de verhouding input VTE / output gegenereerd. De

hefbomen worden toegepast op de interne personeelskosten en op de kosten verbonden

aan externe diensten. Enkel de hefboom centraliseer en standaardiseer is ook van

toepassing op andere werkingskosten.

• De hefbomen zijn niet noodzakelijk van toepassing op alle processen. Wij gebruikten de

volgende assumpties:


Kwantitatieve analyse (voor actorkosten)Centraliseer &

StandaardiseerAutomatiseer Specialiseer Meet / Plan

1. Personeelskosten


Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling X X X

Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) X X X X

Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen

X X

Interne controle X X

ICT ondersteuning X X

Onthaal (fysiek, web, telefonisch) X X X

Andere horizontale activiteiten X X

Externe diensten

Externe ICT diensten X X

Externe onthaaldiensten X X X

Andere externe diensten X X

Andere werkingskosten

Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken X

Een “x” betekent dat de specifieke hefboom van toepassing is op de kostencomponent.

• Bij volledige centralisatie bij één actor (K&G, KBF of tenderer) wordt de maximale score gegeven (20%).

• De consolidatie in de sector van vrije kinderbijslagfondsen wordt verondersteld zich in zekere mate verder te zetten, maar in

mindere mate. Relatief ten opzichte van 1 KBF zakt de score bij scenario’s met enkele KBF’en hierdoor twee niveaus, en

nogmaals twee niveaus voor scenario’s met meerdere KBF’en.

• Bij tendering is de verwachting dat vele spelers zich clusteren als grotere consortia (vb. zoals vastgesteld in UK), en dit

sterker dan de consolidatie bij de vrije kinderbijslagfondsen. Relatief ten opzichte van 1 tenderer zakt de score bij scenario’s

met enkele derde partijen met één niveau, en zakt dit nogmaals één niveau voor scenario’s met meerdere derde partijen.

• Bij de hybride scenario’s wordt er één niveau gezakt ten opzichte van vergelijkbare scenario’s, om de aanwezigheid aan te

duiden van K&G als extra actor in de markt.


Score per

scenario

Sc 1: K&G

Sc 2:1 KBF


Sc 4: meer

KBF’en

Sc 5: 1 derde

partij

Sc 6: enkele derde

partijen

Sc 7: meer derde

partijen

Sc 8: K&G + 1 KBF


Sc 10: K&G + meer

KBF'en

Sc 11: K&G +

1 derde partij


partijen


partijen

Extreem goed

(100% van 20%)20% 20% 20%

Excellent (80% van

20%)16% 16% 16%

Bovengemiddeld

(60% van 20%)12% 12% 12%

Gemiddeld (50%

van 20%)10% 10%

Ondergemiddeld

(40% van 20%)8%

Slecht (20% van

20%)4%

Extreem slecht /

niet van toepassing

(0% van 20%)

Hefbomen # 1 & 2: “Centraliseer” & “Standaardiseer”

Toepassing raamwerk op scenario’s

Hefbomen

Centraliseer

Standaardiseer

Automatiseer

Specialiseer

Meet / Plan

Hefbomen per scenario

Motivatie

Bereik van efficiëntiewinst

voor KB sector

0%-20%


• Indien we één speler hebben, die gebruik maakt van één ICT systeem, dan geven we de score extreem goed (10%). Er

wordt dan uitgegaan van een volledig geautomatiseerd systeem, met consistente ICT trainingen / handleidingen doorheen

de organisatie en eenduidige ICT ondersteuning.

• Indien we meer dan één speler hebben, die gebruik maken van één en hetzelfde ICT systeem, zakken we steeds één niveau

als er actoren bijkomen (wegens bijkomende integratiekosten en andere vereisten), met ondergrens voor meerdere actoren:

o K&G + 1 actor: excellent (8%)

o Enkele actoren: bovengemiddeld (6%)

o K&G + enkele actoren: gemiddeld (5%)

o Meerdere actoren: ondergemiddeld (4%)

• Indien men kiest voor gefedereerde ICT systemen (i.e., elke actor heeft zijn eigen ICT systeem, en alle ICT systemen zijn

geïntegreerd met een centraal ICT systeem bij K&G) worden er ten opzichte van vandaag geen efficiëntiewinsten ingeschat.

Hefbomen # 3: “Automatiseer”


Hefbomen

Centraliseer

Standaardiseer

Automatiseer

Specialiseer

Meet / Plan


Motivatie


voor KB sector

0%-10%

Score per

scenario

Sc 1: K&G

Sc 2:1 KBF


Sc 4: meer

KBF’en

Sc 5: 1 derde

partij

Sc 6: enkele derde

partijen

Sc 7: meer derde

partijen

Sc 8: K&G + 1 KBF


Sc 10: K&G + meer

KBF'en

Sc 11: K&G +

1 derde partij


partijen


partijen

Extreem goed

(100% van 10%)10% 10% 10%

Excellent (80% van

10%)8% 8%

Bovengemiddeld

(60% van 10%)6% 6%

Gemiddeld (50%

van 10%)5% 5%

Ondergemiddeld

(40% van 10%)4% 4% 4% 4%

Slecht (20% van

10%)

Extreem slecht /

niet van toepassing

(0% van 10%)


Hefbomen # 4: “Specialiseer”


Hefbomen

Centraliseer

Standaardiseer

Automatiseer

Specialiseer

Meet / Plan


Motivatie

• In de hybride scenario’s gaan we ervan uit dat de publieke kas specialiseert zoals Famifed dit vandaag doet (*), dus voorzien

we geen extra effect van specialisatie (0% specialisatie-effect)

• Als één kas alle dossiers behandelt, gaan we ervan uit dat de kas de specialisatie (net zoals vandaag) ook intern zal

implementeren (0% additioneel specialisatie-effect in vergelijking met huidige sector)

• Bij scenario’s waarbij meerdere partijen dossiers hebben (zonder overheidsactor), gaan we er niet van uit dat één van deze

actoren de specialisatie op zich zal nemen (-5% specialisatie-effect ten opzichte van vandaag)


voor KB sector

0%-10%

Score per

scenario

Sc 1: K&G

Sc 2:1 KBF


Sc 4: meer

KBF’en

Sc 5: 1 derde

partij

Sc 6: enkele derde

partijen

Sc 7: meer derde

partijen

Sc 8: K&G + 1 KBF


Sc 10: K&G + meer

KBF'en

Sc 11: K&G +

1 derde partij


partijen


partijen

Extreem goed

(100% van 10%)

Excellent (80% van

10%)

Bovengemiddeld

(60% van 10%)

Gemiddeld (50%

van 10%)

Ondergemiddeld

(40% van 10%)

Slecht (20% van

10%)

Extreem slecht /

niet van toepassing

(0% van 10%)

0% 0% -5% -5% 0% -5% -5% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

(*) In het kader van deze studie werd gewerkt met de hypothese dat enkel de publieke kas zich specialiseert in complexe dossiers. In overeenkomst met de toekomstige

regisseur, kan beslist worden om de complexe dossiers te laten afhandelen door één of meerdere andere actoren.


Hefbomen # 5: “Meet / Plan”


Hefbomen

Centraliseer

Standaardiseer

Automatiseer

Specialiseer

Meet / Plan


Motivatie

• Basisassumptie: Verschillende actoren zijn even efficiënt in het toepassen van verbeteringsmogelijkheden voor meten,

analyseren en opvolgen prestaties.


voor KB sector

0%-10%

Score per

scenario

Sc 1: K&G

Sc 2:1 KBF


Sc 4: meer

KBF’en

Sc 5: 1 derde

partij

Sc 6: enkele derde

partijen

Sc 7: meer derde

partijen

Sc 8: K&G + 1 KBF


Sc 10: K&G + meer

KBF'en

Sc 11: K&G +

1 derde partij


partijen


partijen

Extreem goed

(100% van 10%)

Excellent (80% van

10%)

Bovengemiddeld

(60% van 10%)

Gemiddeld (50%

van 10%)5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Ondergemiddeld

(40% van 10%)

Slecht (20% van

10%)

Extreem slecht /

niet van toepassing

(0% van 10%)

Overzicht methodiek


• Op basis van de

typische "vorken"



van elk scenario


op welke

kostencomponenten

een bepaalde

hefboom van

toepassing is en in

welke mate


verwachten

efficiëntiewinst



WINSTEN



de KB fondsen


huidige werking op


regelgeving



private en publieke

sector

• Hefbomen:

1. Centraliseer,

2. Standaardiseer,

3. Specialiseer,

4. Automatiseer,

5. Meet/plan


hefboom



voor elk scenario



“regisseur” rol

12

34

5




private en publieke

sector op de

kinderbijslagsector


met de specifieke

maturiteit van de

kinderbijslagsector

per hefboom


SECTOR


SCENARIO’S

Berekening “TO BE” kosten

Efficiëntiewinsten

volgend uit de

vereenvoudiging van

de wetgeving

Efficiëntiewinst

volgend uit

reorganisatie van de

sector (specifiek per

scenario)

AS IS kosten

High Level

inschatting

TO BE kosten

- -=

Gegeven het grote aantal

onbekenden m.b.t. de

toekomstige workflow is

het op dit moment

onmogelijk om de netto

efficiëntiewinst te

berekenen. (Zie annex

A.1)

Centraliseer

Standaardiseer

Automatiseer

Specialiseer

Meet / Plan


Methodiek voor het kwalitatief beschrijven

van baten


Criteria voor het in kaart brengen van potentiële baten worden

kwalitatief beschreven per scenario


Laat toe om stimulansen te

implementeren die kwaliteit verhogen

(o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor

betoelaging van de KBF-verdeling van de

enveloppe voor responsabilisering)

Vrije keuze van KBF speelt hierbij

eveneens een rol

Laat toe de dienstverlening zo dicht

mogelijk bij de gezinnen te organiseren

(i.e. bereikbaarheid van de

dienstverlening via alle mogelijke

kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal -

rekening houdend met de specifieke

noden van de doelgroepen)

Faciliteert de implementatie van een

coherent gezinsbeleid (o.a.

gezinsbijslag, kinderopvang,

gezinsbeleid)

Laat toe beheers- en controlefuncties

kosten-efficiënt te implementeren

Garandeert de rechten en plichten voor

de burger

Is coherent met principe van slankere

overheid (i.e. een overheid die efficiënt

is in de uitvoering van haar kerntaken)

Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen

voor de gezinnen

Omvat een model dat flexibel

aanpasbaar is in geval van wijzigende

omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)

Faciliteert de implementatie van

duidelijke functiescheidingen

(beheer-, controle- en


(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne

organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6) integraties in het Kadaster

Deze criteria zijn gealigneerd met het kwaliteitsmodel voor de dienstensector SERVQUAL (zie

Annex A.5) en werden verfijnd op basis van Deloitte beste praktijken en input van de

belanghebbenden.

Inhoud



2. Aanpak



– De scenario’s



3. Resultaten



– ICT landschap


4. Annex

– Annex A - Ontwerprapport


Evaluatie van de scenario’s


€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


Noot

De berekeningen overheid zijn afhankelijk van de mate waarin de overheid er in slaagt om zijn

personeelsbestand te laten evolueren met het aantal te behandelen dossiers en de efficiëntiewinsten die

behaald kunnen worden

Totaalbedrag

op jaarbasis

Deze grafiek toont de relatieve verhoudingen tussen de verschillende

scenario’s, met aanduiding van het minimale, gemiddelde en

maximale kost per scenario, samen met de AS-IS kost (*)

Overzicht kwantitatieve evaluatie scenario’s


(*) Min en max tonen theoretische grenzen, en kunnen mogelijks niet gehaald worden; extra commerciële kortingen bij tendering scenario’s zijn niet meegerekend.

VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR PUBLIEKE KASSEN Euro

Gemiddelde loonkost per VTE (publieke kassen) € 62 074,32

Min loonkost per VTE (publieke kassen) € 40 000,00

Max loonkost per VTE (publieke kassen) € 70 000,00

VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR VRIJE KASSEN Euro

Gemiddelde loonkost per VTE (vrije kassen) € 71 295,24

Min loonkost per VTE (vrije kassen) € 35 000,00

Max loonkost per VTE (vrije kassen) € 85 000,00

Overzicht kwalitatieve evaluatie scenario’s



Sc 1: K&G

Sc 2:1 KBF


Sc 4: meer

KBF’en

Sc 5: 1 derde

partij

Sc 6: enkele derde

partijen

Sc 7: meer derde

partijen

Sc 8: K&G +

1 KBF


Sc 10: K&G + meer

KBF'en

Sc 11: K&G + 1

derde partij


partijen


partijen

1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit verhogen

2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren

3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid

4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen

5. Flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden

6. Faciliteert de implementatie van functiescheidingen


8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger

9. Is coherent met principe van slankere overheid


• Kind & Gezin is de instantie die

toeziet op de uitbetaling van de

Vlaamse kinderbijslag

(regisseur-rol).

• Kind & Gezin betaalt als kas of

andere rechtspersoon ook de

Vlaamse kinderbijslag uit (actor-

rol).

• De controlefunctie is een

interne controle binnen Kind &

Gezin op het correct en

kwalitatief uitvoeren van het

uitbetalingsproces.

• De financiering dekt de

werkingskosten van Kind &

Gezin als Vlaams agentschap.

Scenario 1: Volledige inkanteling in Kind & Gezin

TYPE1


€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00

Scenario 1: Volledigeinkanteling in K&G

Scenario 2: Volledigeuitbesteding aan één

erkend KBF

Scenario 3: Volledigeuitbesteding aan enkele

erkende KBF'en

Scenario 4: Volledigeuitbesteding aan

meerdere erkende KBF'en




derde partijen viatendering


meerdere derde partijenvia tendering

Scenario 8: Hybride modelK&G en één erkend KBF

Scenario 9: Hybride modelK&G en enkele erkende

KBF'en

Scenario 10: Hybridemodel K&G en meerdere

erkende KBF'en

Scenario 11: Hybridemodel K&G en één derde

partij via tendering

Scenario 12: Hybridemodel K&G en enkele




Minimum Gemiddelde Maximum AS-IS

Noot

De kostenaanduidingen van de scenario’s reflecteren geen absolute kosten (enkel relatieve kosten t.o.v. de andere scenario's).

Scenario Type 1

Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)

Scenario 1: Volledige inkantelingin K&G

ACTORKOSTEN

1. Personeelskosten €

44.694K

Interne personeelskosten €

36.282K

Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling€

12.198K

Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie)€

17.031K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,

controle en rapportering) en beheren geldstromen€

808K

Interne controle€

234K

ICT ondersteuning€

917K

Onthaal (fysiek, web, telefonisch)€

357K Andere horizontale activiteiten €

4.734K

Externe diensten €

8.412K

Externe ICT diensten€

5.037K

Externe onthaaldiensten€

471K

Andere externe diensten€

2.903K

2. Andere werkingskosten €

5.474K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste

zaken€

5.474K

3. Investeringskosten €

1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

51.934K

Evaluatie van de scenario’sTYPE1

Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 1: Volledige inkanteling in Kind & Gezin1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit

verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)

Doordat er geen concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Er is geen vrije keuze van actor mogelijk.

2. Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek, telefonisch, digitaal - rekening houdend met de specifieke noden van de doelgroepen)

De dienstverlening met betrekking tot de uitbetaling kan mee worden opgenomen als onderdeel van de huidige dienstverlening op de bestaande Kind & Gezin adressen. **

3. Faciliteert de toepassing van een coherent gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang, gezinsbeleid)

Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.

4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Doordat er slechts één actor is die niet wijzigt in de tijd, is het duidelijk voor gezinnen wie verantwoordelijk is voor de uitbetaling en waar ze terecht kunnen met vragen.

5. Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)

Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt ingekanteld en zowel de regisseur- als actor-rol worden opgenomen binnen de structuren van Kind & Gezin kunnen aanpassingen worden gedaan met minimale coördinatie-inspanningen.

6. Faciliteert de implementatie van duidelijke functiescheidingen (beheer-, controle- en uitvoeringsfuncties)

De regisseur- en actor-rol worden beiden opgenomen door Kind & Gezin. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident.


De controlefunctie kan worden voorzien door het aanpassen van de bestaande interne controle binnen Kind & Gezin. Verder wordt de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen binnen dit scenario geïmplementeerd. Er is met andere woorden geen nood aan een uitgebreide regisseur-controleur.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts één actor, is er geen fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.

9. Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar kerntaken)

De regisseur- en actor-rol worden beiden opgenomen door de overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap). De personeelsbehoeften vallen daarom volledig binnen de overheid.

Scenario 1: Volledige inkanteling in Kind & Gezin

(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien

(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)

integraties in het Kadaster



• Kind & Gezin neemt enkel een

regisseursrol op zich maar

voert zelf geen betalingen uit

(geen actor).

• Eén erkend Kinderbijslagfonds

voert de betaling van de

Vlaamse kinderbijslag uit

(actor-rol).

• Kind & Gezin is de regisseur

van de Vlaamse

kinderbijslagsector. De

controlefunctie zal daarom

moeten worden uitgebouwd

binnen Kind & Gezin.

• De financiering komt overeen

met de betoelaging van het

Kinderbijslagfonds.

Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF

TYPE2


€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en








Noot


Scenario Type 2

Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)Scenario 2: Volledige uitbesteding

aan één erkend KBF

ACTORKOSTEN


50.084K


41.672K


14.010K




928K

Interne controle€

269K


1.053K



5.437K


8.412K


5.037K


471K


2.903K


5.474K

Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken€

5.474K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

57.323K


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er geen concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid het erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit. Er is geen vrije keuze van KBF mogelijk.


Doordat er slechts één actor verantwoordelijk is voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze ene actor. Bij de keuze van het erkende KBF zal hiermee moeten worden rekening gehouden. **


Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent beleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1).

4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Doordat er slechts één actor is die niet wijzigt in de tijd, is het duidelijk voor gezinnen wie verantwoordelijk is voor de uitbetaling en waar ze terecht kunnen met vragen.


Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn echter beperkt aangezien er slechts één actor is.


De regisseur- en actor-rol worden opgenomen door verschillende organisaties. Functiescheiding is dan ook gegarandeerd.


Doordat er toezicht gehouden moet worden op het functioneren van slechts één Kinderbijslagfonds zijn de kosten voor het opzetten van de beheers- en controlefuncties relatief beperkt.



De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt enkel de regisseur-rol op zich. De volledige personeelsbehoeften voor de uitbetaling worden gedragen door de privé-sector.

TYPE2

Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF







regisseursrol op zich maar voert zelf

geen betalingen uit (geen actor).

• Enkele erkende

Kinderbijslagfondsen voeren de

betaling van de Vlaamse

kinderbijslag uit (actor-rol).

• Kind & Gezin is de regisseur van de

Vlaamse kinderbijslagsector. De

controlefunctie zal daarom redelijk

sterk moeten worden uitgebouwd


• De financiering komt overeen met

de betoelaging van de

Kinderbijslagfondsen.

Scenario 3 : Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en

TYPE2


€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en








Noot



Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en

ACTORKOSTEN


59.449K


50.108K


16.439K




1.028K

Interne controle€

298K


1.166K



6.017K


9.340K


5.574K


552K


3.213K



zaken€

6.021K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

67.235K


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.


Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten).**


Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1). .

4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt.


Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn.




De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn. In het geval van enkele spelers kan de implementatie vrij kosten-efficiënt georganiseerd worden.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met enkele actoren, is er lichte (niet significante) fragmentatie van de processen en bijgevolg een kleine kans op verschillende interpretatie en toepassing van de uitbetalingsregels.



TYPE2

Scenario 3 : Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en









• Meerdere erkende






controlefunctie zal daarom sterk

moeten worden uitgebouwd binnen

Kind & Gezin.




Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en

TYPE2


€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en








Noot




ACTORKOSTEN


62.882K


53.093K


17.186K




1.077K

Interne controle€

312K


1.222K



6.307K


9.789K


5.843K


578K


3.368K



zaken€

6.295K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

70.943K


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.




Doordat de uitbetaling wordt uitgevoerd door een private actor wordt verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid niet wordt gefaciliteerd (indien vergeleken met scenario 1).

4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog .






De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn. In het geval van meerdere spelers is het niet gemakkelijk om de implementatie kosten-efficiënt te organiseren.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans neemt toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.



TYPE2



integraties in het Kadaster; (**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien






• Eén derde partij wordt

gecontracteerd via tendering en

voert de betaling uit (actor-rol). Kind

& Gezin is contracterende overheid.



controlefunctie zal daarom moeten

worden uitgebouwd binnen Kind &

Gezin.

• Contract management van de derde

partij moet worden

geïmplementeerd. Financiering

komt overeen met de vergoeding uit

te betalen aan de contractor voor de

geleverde diensten.

Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering

TYPE2


€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en








Noot




ACTORKOSTEN


50.084K


41.672K


14.010K


19.561K

Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren

geldstromen€

928K

Interne controle€

269K


1.053K



5.437K


8.412K


5.037K


471K


2.903K


5.474K

Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken

€5.474K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

57.323K


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er geen concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractor stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit. Op lange termijn bestaat het risico dat het gewenste niveau van kwaliteit niet meer verzekerd kan worden en / of dat er een ongewenste afhankelijkheid van de actor ontstaat (vendor lock-in) hetgeen eveneens negatieve gevolgen kan hebben op de prijszetting. Dezetwee risico’s worden deels opgevangen doordat de actor kan wijzigen in de tijd.


Doordat er slechts één actor verantwoordelijk is voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze ene actor. Bij de keuze van de contractor zal hiermee moeten worden rekening gehouden.**



4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is er slechts één actor wat de sector eenvoudig te begrijpen maakt.






Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). Dit effect wordt versterkt doordat er slechts één actor is.




TYPE2


(**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde, 6)







• Enkele derde partijen worden


voeren de betaling uit (actor-rol).

Kind & Gezin is contracterende

overheid.






• Contract management van derde

partijen moet worden



te betalen aan de contractor voor de

geleverde diensten.

Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering

TYPE2


€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en








Noot



Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via

tendering

ACTORKOSTEN


56.617K


47.725K


15.692K



controle en rapportering) en beheren geldstromen €978K

Interne controle€

283K


1.110K



5.727K


8.892K


5.306K


527K


3.058K



zaken€

5.748K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

64.130K

Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. Er is vrije keuze van actor mogelijk.





4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt. De actoren kunnen echter wel wijzigen in de tijd wat de sector minder eenvoudig te begrijpen maakt.


Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn beperkt in het geval van enkele derde partijen.




Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen licht (niet significant) toe in het geval van enkele spelers.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met enkele actoren, is er lichte (niet significante) fragmentatie van de processen en bijgevolg een kleine kans op verschillende interpretatie en toepassing van de uitbetalingsregels..



TYPE2







regisseursrol op zich maar voert

zelf geen betalingen uit (geen

actor).

• Meerdere derde partijen worden




overheid.





Kind & Gezin.





te betalen aan de contractor voor

de geleverde diensten.

Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering

TYPE2


€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en








Noot



Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via

tenderingACTORKOSTEN


60.051K


50.710K


16.439K


25.278K Samenwerking met de regisseur (in het kader van

audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen

€1.028K

Interne controle€

298K


1.166K



6.017K


9.340K


5.574K


552K


3.213K


6.021K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en

betwiste zaken€

6.021K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

67.837K

Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. Er is vrije keuze van actor mogelijk.





4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog. Deze effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd.


Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling volledig wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn significant indien er meerdere actoren zijn. Via contractuele opvolging kunnen deze kosten mogelijks worden beperkt.




Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controlefunctie nemen significant toe bij meerdere act.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is significant indien meerdere actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.



TYPE2

(*) 1) kwaliteit op vlak van administratief beheer, 2) financieel beheer, 3) informatiefluxen naar Regisseur, 4) interne organisatie, 5) informatiefluxen naar sociaal verzekerde,

6) integraties in het Kadaster; (**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien


Evaluatie van de scenario’s Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF

• Kind & Gezin neemt een

regisseursrol op zich en staat in

voor een deel van de uitbetaling

van de Vlaamse kinderbijslag

(mogelijks) onder een andere

rechtspersoon binnen Kind & Gezin

(actor-rol).

• Eén erkend kinderbijslagfonds

helpt de betaling uit te voeren van

de Vlaamse kinderbijslag (actor-

rol).

• Er is een interne controle binnen

Kind & Gezin op het correct en


uitbetalingsproces, alsook een

externe controle op het

uitbetalingsproces van het ene

kinderbijslagfonds.


de werkingskosten van Kind &

Gezin als uitbetaler en de

betoelaging van het ene

kinderbijslagfonds.

TYPE3

€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en









Noot


Scenario Type 3


Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF

ACTORKOSTEN


51.108K


42.247K


13.961K




925K

Interne controle€

268K


1.050K



5.418K


8.860K


5.306K


496K


3.058K



zaken€

5.748K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

58.620K

Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF

TYPE3Evaluatie van de scenario’s

Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit verhogen

(o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van de enveloppe voor responsabilisering)

Doordat er amper concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de publieke en vrije KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit. Er is geen vrije keuze van KBF mogelijk.


Doordat er slechts twee actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze twee actoren. Bij de keuze van het erkende KBF zal hiermee moeten worden rekening gehouden. **


Doordat de uitbetaling gedeeltelijk wordt uitgevoerd door een publieke actor die ressorteert onder de Minister bevoegd voor Gezinsbeleid kan worden verwacht dat de implementatie van een coherent gezinsbeleid wordt gefaciliteerd.



Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling deels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten.


Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. Het ene erkende KBF neemt ook een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.


Doordat er toezicht gehouden moet worden op het functioneren van één erkend kinderbijslagfonds zijn de kosten voor het opzetten van de beheers- en controlefuncties relatief beperkt.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts twee actoren, is er weinig fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.


De overheid (Kind & Gezin als Vlaams Agentschap) neemt naast de regisseur-rol een (gedeeltelijke) actor-rol op zich. De personeelsbehoeften voor de uitbetaling vallen daarom gedeeltelijk binnen de overheid.

Het scenario’s waarbij K&G zich niet specialiseert in

specifieke (complexe) dossiers maar waarbij K&G louter

optreedt als hulpkas wordt beschouwd als een variant op

dit scenario. Bij deze variant kunnen de voordelen van een

hulpkas benut worden. Dit scenario vereist wel bijkomend

beheer en controle.


integraties in het Kadaster; (**) Assumptie: telefonische en digitale dienstverlening kan in alle scenario’s even kwalitatief worden voorzien


Evaluatie van de scenario’s Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en



voor een deel van de uitbetaling van

de Vlaamse kinderbijslag



(actor-rol).

• Enkele erkende

kinderbijslagfondsen helpen de

betaling uit te voeren van de

Vlaamse kinderbijslag (actor-rol).






uitbetalingsproces van de

kinderbijslagfondsen.




betoelaging van de


TYPE3

€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en









Noot


Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost)Scenario 9: Hybride model

K&G en enkele erkende KBF'en

ACTORKOSTEN


56.016K


46.482K


15.022K




995K

Interne controle€

289K


1.129K



5.830K


9.533K


5.708K


534K


3.290K


6.158K

Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken€

6.158K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

63.940K

Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de de publieke en vrije KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.


Doordat er verschillende actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, wordt verwacht dat het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden relatief groot is (grotere spreiding van lokale contactpunten). De dienstverlening met betrekking tot de uitbetaling kan eveneens mee worden opgenomen als onderdeel van de huidige dienstverlening op de bestaande Kind & Gezin adressen. **





Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn niet verwaarloosbaar indien zowel K&G en enkele KBF’en actoren zijn.


Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De overige KBF nemen enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.






beheer en controle.








Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te

implementeren De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn, en worden in dit geval beperkt ingeschat.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met K&G en enkele actoren, is er lichte (niet significante) fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een kleine kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels.






voor een deel van de uitbetaling van

de Vlaamse kinderbijslag



(actor-rol).















betoelaging van de


Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en

TYPE3

€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en









Noot



Scenario 10: Hybride model K&G en meerdere erkende KBF'en

ACTORKOSTEN


60.356K


50.149K


16.082K




1.066K

Interne controle€

309K


1.209K



6.241K


10.206K


6.111K


571K


3.523K



zaken€

6.569K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

68.690K

Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en (1/2)


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid de publieke en vrije KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de fondsen. De effecten zouden kunnen afnemen aangezien de actoren stabiel blijven in de tijd. De effecten van een variabele betoelaging zijn niet van toepassing op K&G. Er is vrije keuze van KBF mogelijk.





4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog.


Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze zijn significant indien er meer actoren zijn.



TYPE3






beheer en controle.





Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en (2/2)



Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 10: Hybride model: K&G en meerdere erkende KBF'en7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te

implementeren De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie nemen toe naarmate er meer actoren zijn, en worden in dit geval hoog ingeschat.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is significant indien meerdere actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.



TYPE3

Evaluatie van de scenario’s Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering


regisseursrol op zich en staat in voor

een deel van de uitbetaling van de

Vlaamse kinderbijslag (mogelijks)

onder een andere rechtspersoon

binnen Kind & Gezin (actor-rol).

• Eén derde partij wordt gecontracteerd

via tendering en helpt de betaling uit

te voeren (actor-rol). Kind & Gezin is

contracterende overheid.

• Er is een interne controle binnen Kind

& Gezin op het correct en kwalitatief

uitvoeren van het uitbetalingsproces,

alsook een externe controle op het

uitbetalingsproces van de derde

partij.


partij moet worden geïmplementeerd.

De financiering komt overeen met de

werkingskosten van Kind & Gezin als

uitbetaler en de vergoeding uit te

betalen aan de contractor voor de

geleverde diensten.

TYPE3

€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en









Noot



Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering

ACTORKOSTEN


51.108K


42.247K


13.961K


20.213K Samenwerking met de regisseur (in het kader van

audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen

€925K

Interne controle€

268K


1.050K



5.418K


8.860K


5.306K


496K


3.058K



zaken€

5.748K


1.764K

Afschrijvingen€

1.764K

TOTAAL€

58.620K



Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er amper concurrentie is tussen actoren zijn er weinig stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Echter, door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren, kan de overheid het erkende KBF stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit.


Doordat er slechts twee actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling, hangt het aantal lokale kantoren waar dienstverlening kan worden aangeboden volledig af van het netwerk van deze twee actoren. Bij de keuze van de derde partij zal hiermee moeten worden rekening gehouden. **





Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Via contractuele opvolging kunnen dezekosten wel worden beperkt.


Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De betrokken derde partij neemt enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.






beheer en controle.








Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te

implementeren Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements).

Doordat er toezicht gehouden moet worden op het functioneren van slechts één derde partij zijn de kosten voor het opzetten van de beheers- en controlefuncties relatief beperkt.

Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met slechts twee actoren, is er weinig fragmentatie van de processen en bijgevolg een verhoogde kans op het eenduidig interpreteren en toepassen van de uitbetalingsregels.



Evaluatie van de scenario’s Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering

• Kind & Gezin neemt een regisseursrol

op zich en staat in voor een deel van

de uitbetaling van de Vlaamse

kinderbijslag (mogelijks) onder een

andere rechtspersoon binnen Kind &

Gezin (actor-rol).



helpen de betaling uit te voeren

(actor-rol). Kind & Gezin is


• Er is een interne controle binnen Kind

& Gezin op het correct en kwalitatief




partijen.



geïmplementeerd. De financiering

komt overeen met de werkingskosten

van Kind & Gezin als uitbetaler en de

vergoeding uit te betalen aan de

contractor(s) voor de geleverde

diensten.

TYPE3

€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en









Noot



Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via

tenderingACTORKOSTEN


54.665 K


45.355 K


14.668 K


22.206 K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,


972 K

Interne controle€

282 K


1.103 K


429 K Andere horizontale activiteiten €

5.692 K


9.309 K


5.574 K


521 K


3.213 K


6.021 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste

zaken€

6.021 K


1.764 K

Afschrijvingen€

1.764 K

TOTAAL€

62.451 K

Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. De effecten van een variabele betoelaging zijn niet van toepassing op K&G. Er is vrije keuze van actor mogelijk.





4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren nog enigszins beperkt. De actoren kunnen echter wijzigen in de tijd wat de sector minder eenvoudig te begrijpen maakt.


Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn. Via contractuele opvolging kunnen deze kosten wel worden beperkt.


Kind & Gezin neemt zowel een regisseur- als een (gedeeltelijke) actor-rol op. Zelfs indien actor en regisseur worden opgenomen door van elkaar gescheiden rechtspersonen binnen Kind & Gezin, is de implementatie van duidelijke functiescheidingen minder evident. De derde partijen nemen enkel een actor-rol op. Voor hen is functiescheiding wel gegarandeerd.

Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering







beheer en controle.








Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te

implementeren Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie worden beperkt inschat voor K&G en enkele derde partijen.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met K&G en enkele actoren, is er lichte fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is echter klein (niet significant) in het geval van K&G en enkele derde partijen.




Evaluatie van de scenario’s Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering


regisseursrol op zich en staat in voor

een deel van de uitbetaling van de

Vlaamse kinderbijslag (mogelijks)

onder een andere rechtspersoon

binnen Kind & Gezin (actor-rol).



helpen de betaling uit te voeren

(actor-rol). Kind & Gezin is


• Kind & Gezin is contracterende

overheid. Er is een interne controle

binnen Kind & Gezin op het correct

en kwalitatief uitvoeren van het




partijen.



geïmplementeerd. De financiering

komt overeen met de werkingskosten

van Kind & Gezin als uitbetaler en de

vergoeding uit te betalen aan de

contractor(s) voor de geleverde

diensten.

TYPE3

€ -

€ 10 000 000,00

€ 20 000 000,00

€ 30 000 000,00

€ 40 000 000,00

€ 50 000 000,00

€ 60 000 000,00

€ 70 000 000,00

€ 80 000 000,00



erkend KBF


erkende KBF'en











KBF'en


erkende KBF'en








Noot



Scenario 13: Hybride model K&G en meerdere derde

partijen via tendering

ACTORKOSTEN


56.301 K


46.767 K


15.022 K


23.060 K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit,


995 K

Interne controle€

289 K


1.129 K


439 K Andere horizontale activiteiten €

5.830 K


9.533 K


5.708 K


534 K


3.290 K


6.158 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste

zaken€

6.158 K


1.764 K

Afschrijvingen€

1.764 K

TOTAAL€

64.224 K

Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering1. Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit


Doordat er concurrentie is tussen actoren zijn er stimulansen om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. Deze stimulansen nemen toe naarmate er meer actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling. . Door te werken met een variabele betoelaging gekoppeld aan kwaliteitsindicatoren (geformaliseerd in een Service Level Agreement), kan de overheid de contractoren stimuleren om te blijven werken aan kwaliteit alsook inspelen op een “gezonde concurrentie” tussen de contractoren. De effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd. De effecten van een variabele betoelaging zijn niet van toepassing op K&G. Er is vrije keuze van actor mogelijk.





4. Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen Een “eenvoudig begrip” van de sector neemt af naarmate het aantal actoren toeneemt. In dit scenario is het aantal actoren relatief hoog. Deze effecten worden versterkt doordat de actoren wijzigen in de tijd.


Er wordt verwacht dat aanpassingen aan het model gecoördineerd worden door de regisseur. Doordat de uitbetaling grotendeels wordt uitbesteed moet rekening worden gehouden met coördinatie-kosten. Deze stijgen naarmate er meer actoren zijn. Via contractuele opvolging kunnen deze kosten wel worden beperkt.



Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering (1/2)










beheer en controle.


Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering (2/2)


Kwalitatieve evaluatiecriteria Scenario 13: Hybride model: K&G en meerdere derde partijen via tendering7. Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te

implementeren Doordat de controle enkel bestaat uit een contractuele opvolging, kunnen de beheers- en controlefuncties in principe kosten-efficiënt geïmplementeerd worden (de regisseur wordt contract manager die werkt op basis van service level agreements). De kosten verbonden aan het implementeren van de beheers- en controle functie zijn echter significant in het geval van K&G en meerdere actoren.Voor Kind & Gezin kan de controlefunctie worden voorzien door het opzetten van interne controle binnen Kind & Gezin en kan de externe controle die wordt toegepast op de Vlaamse Agentschappen worden geïmplementeerd.

8. Garandeert de rechten en plichten voor de burger In een scenario met K&G en meerdere actoren, is er grote fragmentatie van de processen en bijgevolg is er een verhoogde kans op het niet eenduidig interpreteren en uitvoeren van de uitbetalingsregels. Deze kans is significant indien K&G en meerdere actoren verantwoordelijk zijn voor de uitbetaling.






Er moet voldoende acceptatie zijn van de risico’s die bij tendering komen kijken om deze

scenario’s succesvol te implementeren en om de bijhorende voordelen te kunnen realiseren.

• Mogelijke bijkomende commerciële voordelen wegens

strategisch belang voor één of meerdere derde partijen;

• Gemakkelijkere opvolging van dienstverlening derde

partijen door rapportering vastgelegd in Service Level

Agreements (SLAs);

• Verbeterde dienstverlening ten gevolge van doorgedreven

concurrentie;

• Verbeterde kosteneffectiviteit en –efficiëntie ten gevolge

van doorgedreven concurrentie (incl. verhoogde budget

zekerheid, optimaal gebruik van middelen, enz.).

Demografische uitdagingen maken dit noodzakelijk naar de

toekomst toe;

• Meer mogelijkheden voor de overheid om te focussen op en

middelen te investeren in strategische kernactiviteiten;

• Meer mogelijkheden om gebruik te maken van creativiteit,

innovatie (o.a. technologie), ervaring (expertrol /

expertise) en flexibiliteit binnen de private sector;

• Meer mogelijkheden voor verschillende soorten

organisaties om samen te werken (private ondernemingen,

vzw’s, KMO’s, enz.). Hierdoor zullen meer verschillende

mogelijkheden voor dienstverlening voor handen zijn doordat

de voordelen van het werken met gespecialiseerde spelers

gecombineerd kunnen worden met de schaalvoordelen van

het werken met grote organisaties. Sociale ondernemingen

kunnen belangrijke vormen van sociaal kapitaal aanleveren.

Voordelen Nadelen

• Risico op het moeilijk kunnen controleren van uiteindelijke effecten

eens de dienstverlening uitbesteed is aan de markt. Er bestaat een reële

kans dat er op lange termijn een consolidatie binnen de sector

plaatsvindt (omwille van schaalvoordelen). Door het uit de markt drijven

van kleinere spelers kan een oligopolie / monopolie ontstaan, hetgeen

negatieve gevolgen kan hebben op de prijs en kwaliteit van de

dienstverlening (incl. transparantie en verantwoordelijkheidszin);

• Risico op het ontbreken van een einde-termijn in het contract

waardoor ook een oligopolie / monopolie ontstaan, met opnieuw

negatieve gevolgen op de prijs en kwaliteit van de dienstverlening (incl.

transparantie en verantwoordelijkheidszin);

• Risico op het maken van een veilige keuze voor grote spelers met veel

ervaring bij tendering, hetgeen marktpenetratie moeilijk maakt voor

nieuwe spelers;

• Risico op het creëren van additionele kosten op vlak van bepaalde

publieke uitgaven ten gevolge van het realiseren van besparingen op

vlak van andere publieke uitgaven. Bv. toewijzen van contracten aan

tenderers op basis van prijs kan leiden tot onderbetaling van werknemers

en tot ongelijkheden. Door de grote druk om kosten te verlagen en winst

te maximaliseren is er een risico dat bedrijven zich zullen organiseren op

een manier die in strijd is met de doelstellingen van de overheid;

• Risico op het uitkeren van gegenereerde winsten door private derde

partijen aan een klein aantal aandeelhouders i.p.v. de winsten te laten

terugvloeien naar de maatschappij;

• Risico op hoge contractbeheerskosten gezien het belang van de

correcte uitbetaling van Kinderbijslag. Het opnemen van de juiste

specificaties in het contract is essentieel voor het succes van het

uitbesteedde proces.

Beschrijving van de overgangsscenario’s


Randvoorwaarden voor “go live” toekomstig scenario


Vooraleer er overgegaan kan worden naar een nieuw scenario van uitbetaling dienen

onderstaande voorwaarden vervuld te zijn:

1. Het Vlaams decreet kinderbijslag is van toepassing (assumptie: eind 2015);

2. De Regisseursrol is overgenomen door Kind & Gezin;

3. Het ICT systeem is “live”;

4. De lopende dossiers zijn geëvalueerd in functie van de nieuwe criteria gedefinieerd in het

Vlaams decreet kinderbijslag, i.e. de uit te keren bedragen voor elk van de dossiers zijn

gekend;

5. Al het betrokken personeel (regisseur / actor) is opgeleid, i.e. klaar om te werken volgens

de nieuwe regels en procedures;

6. De gezinnen zijn geïnformeerd.


Deze randvoorwaarden zijn van toepassing in alle situaties, i.e. ongeacht het

gekozen toekomstige scenario.

Overzicht van standpunten en assumpties



Bij het uitwerken van de overgangsscenario’s wordt ervan uitgegaan dat:

• Er geen ICT investeringen worden gedaan door actoren die in het toekomstige scenario geen rol meer

spelen;

• Er een vrije keuze van actor voor alle dossiers is behalve wanneer er dossiers zijn die ambtshalve

opgenomen worden door een bepaalde actor (bv. bij hybride model);

• Er geen vastgelegde criteria zijn voor het beïnvloeden van de vrije keuze van actoren, zodat actoren

een kas kunnen kiezen op basis van eigen voorkeur;

• Het oude en het nieuwe systeem in principe in parallel kunnen bestaan, maar dit niet wenselijk is

omwille van:

- Grote implicaties op kostenplaatje (in stand houden van twee parallelle systemen is duur en

risicovol);

- het principe van ‘niet-discriminatie’ (elk kind is gelijk);

- de duidelijkheid voor de gezinnen.

Het lijkt ons daarom meer aangewezen dat er gekozen wordt voor een ‘big bang’ overgang (in plaats

van een gefaseerde implementatie), zodat de budgettaire impact van het naast elkaar bestaan van

twee stelsels vermeden wordt (de discussie inzake verworven rechten behoort toe aan het politieke

niveau).

Stappen Beschrijving van de stappenScenario's zonder tendering Scenario's met tendering

SC 1 SC 2 - 3 - 4 SC 8 - 9 - 10 SC 5 - 6 - 7 SC 11 - 12 - 13

Decreet van

toepassing

We gaan ervan uit dat het

decreet KB van toepassing is

vanaf 1/1/2016

Impactanalyse

Decreet

De finale bepalingen van het

decreet moeten worden

geanalyseerd. Een analyse van

de impact op de huidige

processen en regels wordt

uitgevoerd. Deze stap gebeurt

door de regisseur.

door de regisseur door de regisseur door de regisseur door de regisseur door de regisseur

High-level

uitwerking

processen

De TO BE processen worden

uitgetekend (uitwerking van de

zogenaamde "workflow"). Dit is

cruciale impact zowel voor het

bepalen van de finale

personeelsbehoeften

(kwantitatief - FTE - en kwalitatief

- profielen). Deze processen

zullen de basis vormen voor het

bepalen van de toekomstige ICT

behoeften. Deze stap wordt

geleid door de regisseur. Huidige

dossierbeheerders maken deel

uit van een werkgroep teneinde

hun expertise ten volle te

benutten.

door de regisseur door de regisseur,

bij voorkeur in

samenwerking met

de KBF die in de

toekomst de actor-

rol op zich nemen

door de regisseur, bij

voorkeur in

samenwerking met de

KBF die in de toekomst

de actor-rol op zich

nemen (K&G-actor +

vrije KBF)

door de regisseur door de regisseur

Validatie

personeelsbehoeft

en

Opmaak van een gedetailleerd

personeelsbehoeften-plan.

Kwantitatief (hoeveel VTE nodig)

en kwalitatief (welke profielen).

Uitvoeren van een gap-analyse:

welke profielen zijn in overtal ?

behoeften slaan op

de ambtenaren die

worden ingekanteld

in K&G

behoeften slaan op

de ambtenaren die

worden ingekanteld

in K&G; zelfde stap

uit te voeren door

de KBF die in de

toekomst deze

actor-rol op zich

nemen

behoeften slaan op de

ambtenaren die

worden ingekanteld in

K&G; zelfde stap uit te

voeren door de KBF

die in de toekomst

deze actor-rol op zich

nemen


ambtenaren die worden

ingekanteld in K&G;

belangrijk om ook de

personeelsbehoeften

gerelateerd aan contract

management mee te

nemen; input voor de

voorwaarden die worden

opgelegd aan de

toekomstige contractor (te

integreren in de tender

specificaties)


ambtenaren die worden

ingekanteld in K&G;

belangrijk om ook de

personeelsbehoeften

gerelateerd aan contract

management mee te

nemen; input voor de

voorwaarden die worden

opgelegd aan de

toekomstige contractor (te

integreren in de tender

specificaties)

Beschrijving van de overgangsscenario’sUitwerking van de verschillende stappen (1/3)



SC 1 SC 2 - 3 - 4 SC 8 - 9 - 10 SC 5 - 6 - 7 SC 11 - 12 - 13

Personeelsmigratie Deze stap omvat de operationele

migratie van de Famifed

ambtenaren naar K&G. Zij worden

volop betrokken bij implementeren

van de nieuwe situatie. Zij

verzorgen ook de continuïteit van

de dienstverlening voor wat betreft

de Vlaamse Famifed dossiers.

migratie van

ambtenaren in K&G

migratie van

ambtenaren in K&G

migratie van ambtenaren

in K&G

migratie van ambtenaren in

K&G

migratie van ambtenaren in

K&G

Detail uitwerking

werkprocessen

In deze stap worden de details van

de toekomstige werkprocessen

(wie doet wat?) en werkorganisatie

uitgewerkt.

interne organisatie

en werkprocessen

binnen K&G

interne organisatie

en werkprocessen

binnen K&G; zelfde

stap uit te voeren

door de vrije KBF

interne organisatie en

werkprocessen binnen

K&G; zelfde stap uit te

voeren door de vrije KBF


werkprocessen binnen K&G

(incl. het opzetten van een

contract management functie)


werkprocessen binnen K&G

(incl. het opzetten van een

contract management functie)

Maatregelen mbt

overtal personeel

Er wordt een plan gemaakt en

uitgevoerd met betrekking tot het

eventuele overtol aan ambtenaren.

Mogelijkheden van interne

mobiliteit binnen de Vlaamse

overheid worden in kaart gebracht.

Deze stap gebeurt

onder leiding van

K&G en in nauwe

samenwerking met

de personeelsdienst

van de Vl. Admin.

idem, maar optie te

bekijken of er een

migratie nodig /

mogelijk is van

ambtenaren naar de

vrije KBF?

idem, maar optie te

bekijken of er een

migratie nodig / mogelijk

is van ambtenaren naar

de vrije KBF?

idem, maar optie te bekijken

of er een migratie nodig /

mogelijk is van ambtenaren

naar geselecteerde

contractor?

idem, maar optie te bekijken

of er een migratie nodig /

mogelijk is van ambtenaren

naar geselecteerde

contractor?

Transitie van ICT

systemen (incl.

maken / kopen ICT

systemen en data

migratie)

Deze stap omvat de

aankoopprocedure gerelateerd aan

het nieuwe systeem OF

(afhankelijk van de gekozen optie)

het aantrekken van externe

diensten voor de verdere

ontwikkeling van het bestaande

Famifed systeem (indien dit niet

kan opgevangen worden met

interne capaciteit). In beide opties

moet een tender procedure worden

voorbereid, offertes geëvalueerd

en het project worden begeleid. De

input voor de ICT ontwikkeling

komt vanuit de procesanalyse.

Tenslotte dient de data migratie

voorbereid en uitgevoerd te

worden.

procedure geleid

door K&G; bepalen

in welke mate het

ICT personeel van

K&G en het ICT

personeel dat

overkomt van

Famifed de

capaciteit (VTE +

expertise) kan

aanleveren om dit

project uit te voeren.

Data migratie wordt

geleid door K&G.

procedure geleid

door K&G; bepalen

in welke mate het

ICT personeel van

K&G en het ICT

personeel dat

overkomt van

Famifed de

capaciteit (VTE +

expertise) kan

aanleveren om dit


Bekijken of

systemen gebruikt

door TO BE KBF

kunnen worden

hergebruikt in TO

BE ICT landschap.

Data migratie wordt

geleid door K&G,

ondersteund door

KBF’en.

procedure geleid door

K&G; bepalen in welke

mate het ICT personeel

van K&G en het ICT

personeel dat overkomt

van Famifed de

capaciteit (VTE +

expertise) kan

aanleveren om dit


Mogelijkheid bekijken of

systemen gebruikt door

TO BE KBF kunnen

worden hergebruikt in

het TO BE ICT

landschap.

Data migratie wordt

geleid door K&G,

ondersteund door

KBF’en.

procedure geleid door K&G;

bepalen in welke mate het

ICT personeel van K&G en

het ICT personeel dat

overkomt van Famifed de

capaciteit (VTE + expertise)

kan aanleveren om dit project

uit te voeren.

Mogelijkheid bekijken of het

ontwikkelen / ter beschikking

stellen van een ICT systeem

kan deel uitmaken van de

voorwaarden opgelegd aan

de contractor?

Data migratie wordt geleid

door K&G, ondersteund door

derde partijen.

procedure geleid door K&G;

bepalen in welke mate het

ICT personeel van K&G en

het ICT personeel dat

overkomt van Famifed de

capaciteit (VTE + expertise)

kan aanleveren om dit project

uit te voeren.

Mogelijkheid bekijken of het

ontwikkelen / ter beschikking

stellen van een ICT systeem

kan deel uitmaken van de

voorwaarden opgelegd aan

de contractor?

Data migratie wordt geleid

door K&G, ondersteund door

derde partijen.




SC 1 SC 2 - 3 - 4 SC 8 - 9 - 10 SC 5 - 6 - 7 SC 11 - 12 - 13

Opleiding

personeel

De personeelsleden worden opgeleid in de

nieuwe regels, procedures alsook inzake

het gebruik van het (nieuwe of aangepaste)

ICT systeem.

opleiding slaat op de

K&G ambtenaren

die in de toekomst

binnen K&G de

taken zullen

opnemen


K&G ambtenaren

die in de toekomst

binnen K&G de

taken zullen

opnemen

(regisseur); de

regisseur kan de

opleiding faciliteren

van de medewerkers

binnen de KBF die in

de toekomst de

actor-rol opnemen


K&G ambtenaren die in

de toekomst binnen

K&G de taken zullen

opnemen (regisseur &

actor-rol); de regisseur

kan de opleiding

faciliteren van de

medewerkers binnen de

KBF die in de toekomst

de actor-rol opnemen

opleiding slaat op de K&G

ambtenaren die in de

toekomst binnen K&G de

taken zullen opnemen

(regisseur/ contract

management-rol); de

toekomstige contractor is

verantwoordelijk voor het

opleiden van zijn eigen

medewerkers. Optie om een

certificatie-proces op te zetten

binnen K&G (geleid door de

regisseursrol) teneinde

voldoende garanties op

kwalitatief personeel te

hebben.

opleiding slaat op de K&G

ambtenaren die in de

toekomst binnen K&G de

taken zullen opnemen

(regisseur/ actor / contract

management-rol); de

toekomstige contractor is

verantwoordelijk voor het

opleiden van zijn eigen

medewerkers. Optie om een

certificatie-proces op te zetten

binnen K&G (geleid door de

regisseursrol) teneinde

voldoende garanties op

kwalitatief personeel te

hebben.

Evaluatie

AS IS

dossiers

Deze stap is onder voorbehoud en zal sterk

afhankelijk zijn van de manier waarop de

Vlaamse regering zal omgaan met

verworven rechten. De discussie rond

verworven rechten maakt geen deel uit van

deze studie. In ieder geval zullen lopende

dossiers moeten worden geëvalueerd in

functie van de nieuwe regels teneinde de

impact voor elk individueel gezin in kaart te

brengen. Dit zal moeten worden

ondersteund door het nieuwe ICT systeem.

De stap vindt dan ook best plaats wanneer

dit systeem "live" is.

evaluatie in dit

scenario uitgevoerd

door K&G (onder

leiding van de

regisseur maar

uitgevoerd door de

K&G - actor)

evaluatie onder

leiding van de

regisseur maar

uitgevoerd door de

KBF-actoren

evaluatie onder leiding

van de regisseur maar

uitgevoerd door de KBF-

actoren (incl. K&G-actor)

evaluatie uitgevoerd door

K&G vooraleer dossiers

worden gemigreerd naar de

geselecteerde contractor

evaluatie uitgevoerd door

K&G vooraleer dossiers

worden gemigreerd naar de

geselecteerde contractor /

K&G actor (de K&G actor kan

de evaluatie uitvoeren voor

de eigen dossiers)

Informeren

gezinnen

De gezinnen worden trapsgewijs

geïnformeerd. Wij zien minstens drie

belangrijk communicatie momenten: 1)

inzake het decreet en de high level

wijzigingen aan het landschap van actoren;

2) vóór de go-live een algemene refresh

communicatie + hoofdlijnen van wat er zal

gebeuren; 3) individuele communicatie naar

elk gezin met informatie voor hun specifieke

dossier(s)

stap uitgevoerd door

de regisseur voor de

algemene

informatie-

momenten; door

K&G-actor voor wat

betreft de individuele

communicaties

stap uitgevoerd door

de regisseur voor de

algemene

informatie-

momenten; door de

KBF-actor voor wat

betreft de individuele

communicaties

stap uitgevoerd door de

regisseur voor de

algemene informatie-

momenten; door actor

(K&G en vrije KBF) voor

wat betreft de individuele

communicaties


regisseur voor de algemene

informatie-momenten; door

geselecteerde contractor voor

wat betreft de individuele

communicaties


regisseur voor de algemene

informatie-momenten; door

K&G-actor en geselecteerde

contractor voor wat betreft de

individuele communicaties



Overzicht kwalitatieve evaluatie van complexiteit van transitie per scenario (1/2)




1.Houdt een risico op

discontinuïteit van

dienstverlening in

• De implementatie van een één-actor scenario kan volledig worden gemanaged door 1 partij. Anderzijds is het

succes van de transitie dan ook volledig afhankelijk van die ene partij. Er is met andere woorden een

risico van discontinuiteit van de dienstverlening.

2.Zorgt voor de creatie van “sociaal

passief”

• In elk één-actor scenario ontstaat er een belangrijk sociaal passief. Dit is in alle opties het geval voor de

sector van vrije KBF (van 12 naar maximum 1 KBF). In geval wordt geopteerd voor een uitbestedingsscenario

moeten mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid worden gezocht voor de Famifed ambtenaren die

worden toegewezen aan K&G (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal passief).

3.Impliceert de nood tot omscholing • Afhankelijk van de actor (K&G, erkend KBF of contractor) zal de nodige expertise reeds in mindere of

meerdere mate aanwezig zijn. In geval van tendering wordt er – op basis van internationale ervaringen –

vanuit gegaan dat bestaande actoren zullen meedingen. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden

behouden. Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De

vereisten inzake kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de

aanbesteding.

4.Houdt een risico op verlies van

unieke expertise in

• Expertise die momenteel aanwezig is binnen de vrije KBF dreigt verloren te gaan. Indien wordt geopteerd voor

volledige uitbesteding aan 1 actor (erkend KBF of tenderer) manifesteert zich hetzelfde fenomeen bij de

ambtenaren die naar K&G migreren vanuit Famifed. Uitbestedingsscenario’s moeten ermee rekening houden

dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid zijn van Famifed moet worden

(her)opgebouwd.


wettelijk kader

• De scenario’s “volledige inkanteling in K&G” en “uitbesteding aan 1 erkend KBF” zijn implementeerbaar binnen

het huidig wetgevend kader. Voor het eerste scenario en teneinde een duidelijke splitsing van regisseur en

actor te garanderen kan worden onderzocht of de uitbetalingsactiviteit binnen K&G kan worden opgezet onder

een aparte rechtspersoon.

• Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich

op indien hiervoor wordt geopteerd.


kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen

dan wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.

Overzicht kwalitatieve evaluatie van complexiteit van transitie per scenario (2/2)



Volledige uitbesteding aan enkele / meerdere actoren

1.Houdt een risico op

discontinuïteit van

dienstverlening in

• De implementatie van uitbesteding aan enkele/meerdere actoren is complex aangezien meerdere partijen

betrokken zijn. Anderzijds worden de transitierisico’s gespreid en hangt het succes niet af van één actor. Dit

mitigeert het risico op discontinuïteit van de dienstverlening.

• Bij hybride scenario’s wordt dit risico lager ingeschat wegens bestaande structuur van K&G

2.Zorgt voor de creatie van

“sociaal passief”

• Uitbestedingsscenario’s impliceren een overtal aan ambtenaren die worden getransfereerd van Famifed naar

K&G. Er moet daarom worden gezocht naar mobiliteits-oplossingen binnen de Vlaamse overheid voor de

Famifed ambtenaren die worden toegewezen aan K&G. Er is een bijkomend sociaal passief bij de vrije KBF die

eventueel niet langer actief zouden zijn in de sector (zie annex A.9 voor beschikbare cijfers rond het sociaal

passief).

• Bij hybride scenario’s is het risico op creatie van sociaal passief kleiner wegens de bestaande mobiliteits-

oplossingen binnen de Vlaamse overheid.

3.Impliceert de nood tot

omscholing

• Afhankelijk van de actor (erkende KBF of contractors) zal de nodige expertise reeds in mindere of meerdere

mate aanwezig zijn. Op basis van internationale ervaringen kunnen we er wel van uitgaan dat bestaande KBF

zullen meedingen voor het contract. Dit houdt in dat deze expertise in principe kan worden behouden.

Daarnaast kan niet worden uitgesloten dat nieuwe actoren zich aanbieden op de markt. De vereisten inzake

kennis van de sector moeten duidelijk worden gespecifieerd in het bestek voor de aanbesteding.

• Bij hybride scenario’s is de nood tot omscholing kleiner indien de ambtenaren die worden getransfereerd van

Famifed naar K&G operationeel ingeschakeld kunnen worden.

4.Houdt een risico op verlies van

unieke expertise in

• Expertise die momenteel aanwezig is binnen Famifed dreigt verloren te gaan. Uitbestedingsscenario’s moeten

er dan ook mee rekening houden dat bepaalde kennis omtrent dossiers die vandaag exclusieve bevoegdheid

zijn van Famifed moet worden (her)opgebouwd. Dit is ook het geval voor de expertise die aanwezig is bij KBF

die eventueel niet langer actief zouden zien in de sector.

• Bij hybride scenario’s is risico op verlies van unieke expertise kleiner indien de expertise van de ambtenaren die

worden getransfereerd van Famifed naar K&G ten volle benut kan worden.


wettelijk kader

• De scenario’s met “uitbesteding aan erkende KBF” zijn implementeerbaar binnen het huidig wetgevend kader.

Tendering scenario’s zijn momenteel niet voorzien binnen het wettelijk kader. Een aanpassing dringt zich op

indien hiervoor wordt geopteerd.

• Bij hybride scenario’s worden geen extra risico’s ingeschat rond aanpassingen aan het wettelijk kader.


kinderbijslagsysteem van de actor zal kunnen worden verder gebouwd op reeds gedane ICT investeringen dan

wel zullen nieuwe ICT ontwikkelingen zich opdringen.

• Bij hybride scenario’s heeft K&G de optie om de ICT investeringen voor de regisseur- en actor-rol te

combineren.

ICT landschap


Kerncijfers (1/2)

Huidig ICT landschap


• Binnen de huidige kinderbijslagsector worden 9 ICT systemen gebruikt voor de uitbetaling van

kinderbijslag;

• Drie van deze ICT systemen worden gebruikt door meerdere kinderbijslagfondsen:

− Easykid (KB1 CICAF 1, KB41 UCM en KB62 FZK)

− ChildBenefit (KB13 Attentia, KB19 Acerta, KB78 Horizon Het Gezin (en KB53 HDP tot

2013))

− @kid-it (KB39 Partena en KB97 DIBISS)

• Famifed gebruikt het ICT systeem Itinera (volledig operationeel sedert 01/12/2012). Dit systeem

werd ontwikkeld door en voor Famifed en is toepasbaar op de specifieke dossiers die door Famifed

behandeld worden (bv. gewaarborgde gezinsbijslag).

Bron: Vragenlijsten en bijkomende informatie

KBF’en opgestuurd naar Deloitte in maart 2015

Kerncijfers (2/2)

Huidig ICT landschap


• Binnen de huidige kinderbijslagsector verloopt het volledige uitbetalingsproces al in belangrijke mate

elektronisch :

• 77% van het totaal aantal verwerkingen van elektronische berichten vereisen geen enkele

manuele tussenkomst van een dossierbeheerder (gemiddelde van de sector, berekend aan de

hand van gegevens verkregen van de kinderbijslagfondsen).

Bron: Vragenlijsten en bijkomende informatie

KBF’en opgestuurd naar Deloitte in maart 2015

100%

74%

94%

100%

55%

40%

0%

26%

6%

0%

45%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1

2

3

4

5

6

Series1 Series2

Drie mogelijke ICT organisatiemodellen

Toekomstig ICT landschap


• Elke actor heeft zijn eigen ICT systeem

• Per actor is er een eigen team van ICT medewerkers, die

verantwoordelijk zijn voor onderhoud en ontwikkeling van

het eigen ICT systeem

• Er zijn verschillende mogelijkheden voor het beheer van de

ICT functie: een beperkte invloed van K&G als regisseur via

indicatoren en technische standaarden; een deel van het

ICT luik centraal uitwerken en ter beschikking stellen van

derde partijen voor verdere automatisering & integratie; etc

• De individuele ICT systemen hebben controle over hun

eigen data. Informatie kan enkel volledig of gedeeltelijk

gedeeld worden met andere systemen op aanvraag

Centraal ICT systeem bij één actor Centraal ICT systeem bij verschillende actoren

Activite

ite

nV

oo

rde

len

Uitd

ag

ing

en

• Gecentraliseerde aanpak bij één actor (K&G,

KBF, of derde partij) – volledige controle over

het ICT system

• ICT medewerkers zijn voltijdse en permanente

rollen, beheerd door de centrale entiteit

• Alle onderhoud wordt gedaan door het centrale

ICT team

• Expertise van ICT medewerkers wordt volledig

benut – er is geen afhankelijkheid van lokale

systemen

• Doordat alle onderhoud centraal wordt gedaan,

wordt de communicatie vergemakkelijkt

• Synergiën met ICT systeem regisseur mogelijk

• Moeilijker succesvol te implementeren in grote

organisaties

• Risico dat de centrale ICT functie de

sectornoden onvoldoende begrijpt; afstemming

van beide perspectieven op elkaar is

kapitaalintensief

• Eén ICT systeem bij K&G dat gebruikt wordt

door enkele of meerdere uitbetalings-

instellingen

• Er is een team van centrale ICT medewerkers

bij K&G, verantwoordelijk voor de algemene

coördinatie en onderhoud

• Hiernaast zijn er medewerkers per KBF voor

lokale ondersteuning, die rapporteren aan het

centrale ICT team van K&G

• Het team van centrale ICT medewerkers bij

K&G draagt de verantwoordelijkheid

• Centrale expertise van ICT medewerkers wordt

gecombineerd met lokale ondersteuning

• Synergiën met ICT systeem regisseur mogelijk

• Coördinatie vereist tussen verschillende actoren

en K&G

• Algemene coördinatie en onderhoud moet

voldoen aan de verwachtingen van alle actoren

en K&G

• Verhoogde verantwoordelijkheidszin bij de actoren

• Beperkte afhankelijkheid van externe systemen voor

actoren

• Centrale ICT medewerkers bij K&G kunnen andere

functies opnemen naast / i.p.v. coördinatie en

onderhoud

• Verhoogde kans op inconsistente definitie en

interpretatie van data

• Geen verbetering op vlak van omslachtigheid en

beschikbaarheid van data

• Geen centrale controle op datakwaliteit

Gefedereerd ICT systeem bij versch. actoren

ICT Systeem

Actor 1

ICT Systeem

bij K&G

Actor 1

Actor 2

Actor X

…

ICT Systeem

bij K&G

ICT Systeem

bij Actor 1ICT Systeem

bij Actor X

Actor 1 Actor X…

Vier mogelijke ICT transitiemodellen

Beschrijving van de ICT transitiemodellen


Centraal ICT systeem Gefedereerd ICT systeem bij verschillende

actoren

Overnemen ICT systeem

Famifed

Overnemen ICT systeem

ander KBF

Bouwen nieuw ICT systeem

• Elke actor kiest / bouwt zelf een systeem of

behoudt het eigen bestaande systeem dat

wordt gebruikt voor de uitbetaling

Ba

sis

ke

nm

erk

en

Vo

ord

ele

nU

itd

ag

ing

en

• Het ICT systeem dat Famifed

als actor gebruikt voor de

uitbetaling wordt overgenomen

• Het systeem wordt aangepast

aan de gewijzigde wetgeving

• Het aangepaste systeem wordt

ter beschikking gesteld van de

actoren die het zullen gebruiken

• Het ICT systeem van een van

de KBF’en wordt overgenomen

• Het systeem wordt aangepast

aan de gewijzigde wetgeving

• Het aangepaste systeem wordt

ter beschikking gesteld van de

actoren die het zullen gebruiken

• Er wordt een nieuw ICT

systeem gebouwd dat gebruikt

zal worden voor de uitbetaling

• Het nieuw gebouwde systeem

wordt ter beschikking gesteld

van de actoren die het zullen

gebruiken

• Er wordt vertrokken van een

reeds bestaand ICT systeem

waarvan de werking in het

verleden steeds gegarandeerd

werd

• Bepaalde typen van dossiers

die onder de unieke

bevoegdheid van Famifed

vallen zitten mee vervat in dit

ICT systeem

• Er wordt vertrokken van een

reeds bestaand ICT systeem

waarvan de werking in het

verleden steeds gegarandeerd

werd

• Er kan gekozen worden voor

een van de systemen die reeds

gedeeld worden door een

aantal KBF’en.

• Unieke kans om

vereenvoudigde architectuur

opnieuw uit te tekenen

• Ontwerpen van een Software-

as-a-Service (SaaS) toepassing

op basis van de laatste nieuwe

technologieën (incl. mobiel)

• De gewijzigde wetgeving kan

als basis genomen worden voor

het bouwen van het nieuwe ICT

systeem.

• In het geval de huidige actoren in de

toekomst verantwoordelijk blijven voor de

uitbetaling kunnen de bestaande ICT

systeem behouden blijven (mits aangepast

aan de gewijzigde wetgeving)

• Eventuele beperkingen /

imperfecties van het huidige

ICT systeem van Famifed

worden meegenomen.

• In de huidige situatie is Famifed

de enige actor die reeds met dit

ICT systeem werkt.

• Risico op problemen met testing

& complexe datamigratie

• Gebrekkige ondersteuning

business rules voor complexe

dossiers

• Eventuele beperkingen /

imperfecties van het huidige

ICT systeem van het KBF

worden (gedeeltelijk)

meegenomen.



• Het nieuw ICT systeem moet

volledig gebouwd worden met

voldoende garanties van

kwaliteit en werking.



• Complexe synchronisatie van onderliggende

databanken

• Nood aan exacte definitie van master data

over alle databanken heen

• In het geval van tendering kunnen de

actoren wijzigen in de tijd (let op: risico met

hoge impact en hoge waarschijnlijkheid).

Het is niet waarschijnlijk dat tijdelijke actoren

een eigen systeem zullen bouwen

Bijkomende vraag


Efficiëntiestudie Kinderbijslag

25/06/2015

Bijkomend rapport

Werkversie v1.1

Aanvulling binnen bestaande

opdracht ‘kosten-batenanalyse

organisatie uitbetaling kinderbijslag’

door Deloitte

BIJKOMENDE

VRAAG

Inhoud


1. Introductie

1.1 Omschrijving van de opdracht

1.2 Disclaimer Deloitte

2. Aanpak

3. Resultaat bijkomende analyse

3.1 Perspectief 2 – aantal Vlaamse dossiers

3.2 Perspectief 3 – een reële productiviteit

4. Annex (zie einde ontwerprapport)

BIJKOMENDE

VRAAG

Introductie


BIJKOMENDE

VRAAG

IntroductieOmschrijving van de opdracht

Deze aanvullende analyse kadert in een voorgaande efficiëntiestudie* uitgevoerd door Deloitte. De studie en aanvullende

analyse past in de context van de overheveling van de bevoegdheid kinderbijslag naar Vlaanderen (6de staatshervorming) en

moet objectieve input leveren aan het beleidsniveau teneinde een selectie van toekomstig scenario te faciliteren.

Zoals aangehaald in het finaal rapport werkt voorgenoemde studie met een gemiddelde productiviteit over de

kinderbijslagsector heen. Het rekenmodel maakt met andere woorden geen onderscheid tussen de productiviteit van publieke

versus private fondsen. Aangezien de gemiddelde loonkost van de publieke en private kassen een gevoelige parameter is, en

er een perceptie bestaat van grote productiviteitsverschillen tussen de publieke- en private kassen wordt door de Politieke

Stuurgroep gevraagd aan Deloitte een additioneel perspectief in de analyse op te nemen.

Het verzoek naar een bijkomende analyse werd als volgt geformuleerd:

• Opmaak van een aanvullend perspectief op basis van de totale kostprijs voor de uitbetaling (publiek versus privaat) en dit

op basis van het aantal Vlaamse dossiers

• Hierbij kan er rekening gehouden worden met de ‘inschatting AS IS werklast i.f.v. dossierkenmerken’ (slide 113 van

ontwerprapport), omdat dit gebaseerd is op cijfers die aangeleverd werden door de fondsen. Het is tevens de bedoeling

om binnen dit perspectief dezelfde scenario’s aan te houden en efficiëntiewinsten toe te passen, zoals toegepast in het

ontwerprapport.

• Deloitte zal deze berekeningen maken op basis van eerder aangeleverde informatie en zal hiervoor geen verdere

werksessies of validatiesessies inplannen met belanghebbenden.

• Dit alternatief perspectief wordt gedocumenteerd in een afzonderlijk beknopt PowerPoint rapport. De validatie van dit

rapport zal gebeuren door Kind & Gezin.

• Er wordt geen gedetailleerde werklastmeting gevraagd.


* Referentie bestek ICT 2014-072

BIJKOMENDE

VRAAG

IntroductieDisclaimer Deloitte

Met betrekking tot deze aanvullende analyse formuleerde Deloitte enkele bezorgdheden naar de haalbaarheid. Specifiek:

• De “ inschatting AS IS werklast i.f.v. dossierkenmerken” is het resultaat van informatie aangeleverd door zowel de publieke als

private fondsen. Dit overzicht reflecteert echter geen consensus onder de kinderbijslagsector en werd louter indicatief opgenomen in

het rapport.

• Tijdens de uitvoering van de voorgaande opdracht heeft Deloitte vastgesteld dat de huidige officiële rapporteringen (jaarrapporten,

rapportering aan regisseur) niet toelaten om volumes te koppelen aan de relevante dossierkenmerken. Rapportering gebeurt immers

op basis van een dossier, niet op basis van specifieke kenmerken.

o Eén dossier is tevens ook een functie van verschillende kenmerken, die elk een werklast met zich mee brengen. De mate

waarin verschillende dossierkenmerken de algemene werklast van een dossier beïnvloeden is niet eenvoudig af te leiden en

vereist een “case”-gebaseerde aanpak.

o De vereiste informatie voor een juiste kwantificering van de werklast – en daaraan gekoppeld correcte productiviteitsniveau

– is met andere woorden niet voorhanden.

Uiteindelijk werd de volgende alternatieve high level aanpak gevalideerd door Kind & Gezin:

• Analyse op basis van de gemiddelde kosten per dossier, berekend op niveau van vrije kassen en publieke kassen (i.e. parameter

“publieke” vs “private” kassen).

• vertrekkende van de assumptie van een “normaal gemiddeld dossier” bij zowel de vrije kassen als de publieke kassen (i.e.,

gemiddelde over alle vrije en publieke kassen heen) en nemen we geen verschillen in werklast op per dossier.

• De gevoeligheid van kostenparameters bij vrije kassen en publieke kassen kan getest worden a.d.h.v. een bijkomende

sensitiviteitsanalyse en door middel van enkele statistische testen tussen de verschillen bij vrije en publieke kassen (minima,

maxima, mediaan, gewogen gemiddelde, niet-gewogen gemiddelde).

• Dit alternatief perspectief zal gedocumenteerd worden in een beknopt rapport in PowerPoint formaat. Analyses gebeuren op basis

van eerder aangeleverde informatie door de KBF’en. Geen verdere werksessies of validatiesessies werden ingepland met

belanghebbenden. De validatie van dit rapport zal gebeuren door Kind & Gezin.


BIJKOMENDE

VRAAG

Inhoud


1. Introductie



2. Aanpak





BIJKOMENDE

VRAAG

Aanpak


BIJKOMENDE

VRAAG

AanpakVoor de uitwerking van deze aanvullende analyse werd

de volgende aanpak gehanteerd


Perspectief 1 (Finaal

eindrapport volgens

oorspronkelijk bestek)

Perspectief 2

Aantal Vlaamse dossiers

Perspectief 3

Een reële productiviteit

Verdeelsleutel

Vlaams

aandeel kosten

= VTE Vlaamse dossiers / Totaal

VTE

= Totaal aantal Vlaamse dossiers /

Totaal aantal dossiers

(gebaseerd op rechtgevende

kinderen)




kinderen)

VTEEen constant totaal aantal VTE

over de scenario’s heen.

Een constant totaal aantal VTE


Berekening VTE in publieke

kassen en private partijen op basis

van productiviteit (aantal dossiers

per VTE).

Productiviteit

Het uitgangspunt is een

gemiddelde productiviteit over

de sector heen.


gemiddelde productiviteit over de

sector heen.

Het uitgangspunt is een reële

productiviteit van de publieke

kassen en private partijen.

(productiviteit = aantal dossiers per

VTE)

Aanvullende perspectieven in het kader van deze bijkomende

analyse

Bouwt verder op… Bouwt verder op…

BIJKOMENDE

VRAAG

AanpakBijkomende sensitiviteitsanalyse en statistische testen

(zie annex B)


Naast de uitwerking van de twee bijkomende perspectieven zijn ook volgende oefeningen uitgevoerd die in bijlage te vinden

zijn:

• Berekening van de volgende ratio’s:

− Gemiddelde kost per dossier

− Aantal uren tijdsbesteding per dossier

− Aantal dossiers per VTE

• En dit enerzijds gebaseerd op het aantal Vlaamse VTE als verdeelsleutel en anderzijds het aantal Vlaamse dossiers

als verdeelsleutel.

• Opmaak sensitiviteitsanalyse met een stijgende productiviteit binnen de publieke kassen, gebaseerd op perspectief 3.

BIJKOMENDE

VRAAG

Inhoud


1. Introductie



2. Aanpak





BIJKOMENDE

VRAAG

Resultaten


BIJKOMENDE

VRAAG


Perspectief 2

Aantal Vlaamse dossiers

Verdeelsleutel

Vlaams

aandeel kosten




kinderen)

VTEEen constant totaal aantal VTE


Productiviteit


gemiddelde productiviteit over de

sector heen.

Perspectief 2 - Kostenvergelijkingen tussen organisatie-

scenario's

Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als

verdeelsleutel

• Om het bijkomend perspectief op basis van het aantal

Vlaamse dossiers te berekenen werd het rekenmodel

aangepast door het Vlaamse aandeel van de kosten te

bepalen aan de hand van de verhouding Vlaamse dossiers

op totale dossiers, dit in tegenstelling tot de verhouding

tussen Vlaamse VTE op totale VTE.

• Deze aanpassing resulteert enkel in een stijging van de

totale kosten per scenario, maar heeft geen impact op

de relatieve verhoudingen tussen de scenario’s.

Wat

• De totale kosten nemen in elk scenario toe omdat de verhouding van de Vlaamse dossiers op de totale dossiers groter is

dan de verhouding van Vlaamse VTE op totale VTE.

Impact toepassing verdeelsleutel

BIJKOMENDE

VRAAG

Perspectief 2 - Kostenvergelijkingen tussen organisatie-

scenario's

Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als

verdeelsleutel


BIJKOMENDE

VRAAG

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

€90.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



Perspectief 3 - Een reële productiviteit

Verdeelsleutel Vlaams

aandeel kosten= Totaal aantal Vlaamse dossiers / Totaal aantal dossiers (gebaseerd op rechtgevende kinderen)

VTE Berekening VTE in publieke kassen en private partijen op basis van productiviteit (aantal dossiers per VTE).

ProductiviteitHet uitgangspunt is een reële productiviteit van de publieke kassen en private partijen. (productiviteit = aantal

dossiers per VTE)

Perspectief 3 - Vergelijkingen tussen organisatie-

scenario's

• Bij de berekening van de kosten per scenario werd vertrokken van een reële productiviteit tussen publieke- en vrije

kassen met daarbij de assumptie van een gemiddeld dossier voor de publieke kas en een gemiddeld dossier voor de

private kas.

• Het aantal VTE per scenario (publiek en privaat) werd berekend aan de hand van de volgende tabel

• In het scenario van volledige inkanteling worden alle Vlaamse dossiers behandeld door de publieke kas. In de scenario’s

van volledige uitbesteding worden de Vlaamse dossiers behandeld door de private partijen. In de hybride scenario’s werd

uitgegaan van de huidige verdeling van dossiers tussen publieke en private kassen.

Wat

Berekening VTE per scenario (zonder in rekening brengen van de efficiëntiewinsten)

Variabelen

Productiviteit Publiek (Gewogen gemiddelde aantal dossiers per VTE) XProductiviteit Privaat (Gewogen gemiddelde aantal dossiers per VTE) YAantal Vlaamse dossiers Publiek AAantal Vlaamse dossiers Privaat BSimulatie Aantal Vlaamse VTE Publiek in TO-BE = A/XSimulatie Aantal Vlaamse VTE Privaat in TO-BE = B / Y

Analyse per kas Gewogen gemiddelde GemiddeldePublieke

KasVrije Kas

Publieke Kas

Vrije Kas

Gemiddelde kost per dossier (EUR)

€ 93,24 € 50,29 € 84,31 € 51,83

Aantal minuten tijdsbesteding per dossier

114 47 101 51

Aantal dossiers per VTE 892 2105 1020 1958

Met het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel en rekening

houdende met een reële productiviteit (op basis van de assumptie van een gemiddeld dossier

voor de publieke kas en een gemiddeld dossier voor de private kas).

BIJKOMENDE

VRAAG


• Wanneer de productiviteit van de publieke- en vrije kassen wordt meegenomen in het rekenmodel wijzigen de relatieve

kosten van de scenario’s. De scenario’s waarbij de publieke kas een actor is worden relatief duurder.

• Belangrijke opmerking: de verschillen in productiviteit tussen publiek en privaat houden geen rekening met de

verschillen in werklast per type dossier. De berekende productiviteit van de actoren zal stijgen of dalen afhankelijk van

de type dossiers die de actoren zullen behandelen in de verschillende scenario’s. Zie bemerking Disclaimer Deloitte op

pagina 5.

• We merken op dat de huidige productiviteit van de publieke kassen bovendien niet zomaar mogen geprojecteerd

worden op de toekomstige publieke kassen (immers, de reorganisatie van de sector biedt een momentum om de

werkprocessen te herzien).

Impact toepassing reële productiviteit

BIJKOMENDE

VRAAG


scenario's






scenario's




BIJKOMENDE

VRAAG

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

€90.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


Inhoud


1. Introductie



2. Aanpak




4. Annex (zie einde Ontwerprapport)

BIJKOMENDE

VRAAG


BIJKOMENDE

VRAAG

Inhoud



2. Aanpak



– De scenario’s



3. Resultaten



– ICT landschap


4. Annex

– Annex A – Ontwerprapport


ANNEX A.1: Efficiëntiewinsten

volgend uit de vereenvoudiging van

de wetgeving



• Concept van rechthebbende verdwijnt

• Onderzoek naar band van verwantschap met rechthebbende verdwijnt

• Verandering van rechthebbende en voorrangsrecht verdwijnt

• Regels bij langdurige werkloosheid en ziekte verdwijnen

• Toegang tot KBF via werkgever verdwijnt

• Vrije keuze KBF = nieuw: geen keuze (indien historiek), steeds vrije keuze (indien geen

historiek), wijziging kan steeds zolang één uitbetalingsinstelling per BT / domicilie.

Modaliteiten bij wijziging kas nog te bepalen.

• Rangorde verdwijnt

• Toekenning van basisbedrag kinderbijslag op basis van domicilie kind = ASSUMPTIE

• Sociale toeslagen worden omgevormd tot een inkomens- en gezinsgemoduleerde toeslag

• Maandelijkse leeftijdsbijslag verdwijnt

• Concept trimestrialisering verdwijnt

Wijzigingen ten opzichte van huidige situatie

Gewijzigde toekomstige workflow


Onbekenden voor toekomstige workflow m.b.t. de betalingsactiviteit

Gewijzigde toekomstige workflow

• Vlaamse invulling verblijfsvoorwaarden i.p.v. Belgische (specificaties zijn nog te bepalen)

• Bedragen voor kinderbijslag, adoptie- en geboortepremie

• Termijnen voor aanvraag en modaliteiten kinderbijslag, adoptie- en geboortepremie

• Toegang tot gegevens fluxen en desbetreffende modaliteiten

• De criteria voor het toewijzen van een dossier aan de actor

• Bedragen en modaliteiten uitbetaling kinderbijslag in andere gewesten

• Wettelijke voorschriften m.b.t. verplichte opname van bepaald type dossiers door overheid

• Andere technische onderwerpen (onder andere): verschilbetaling, indexering, inkomsten,

verzaking, verjaring, terugvordering, aanvraag, onderzoek, sancties, strafbetalingen,

beroep voor een rechtbank, fraude

Inschatting “AS IS” werklast in functie

van dossierkenmerken


• Op de volgende slide wordt een model weergegeven dat de parameters in kaart brengt die een invloed

hebben op de werklast inzake dossierbeheer. Het model maakt een onderscheid tussen de

parameters die van toepassing zijn op alle kassen en deze die enkel voorkomen in dossiers die onder de

exclusieve bevoegdheid van FAMIFED vallen (vb. GGB).

• Een “standaard geval” wordt gedefinieerd als een dossier met de volgende parameters: een kind < 18

jaar, rechthebbende = werknemer die gehuwd/samenwonend is en het gezin woont in België. Dit

“standaard geval” definieert de “baseline”. Het model schat vervolgens de procentuele additionele

werklast die ontstaat wanneer de parameters variëren.

• Een werklastmeting valt buiten de scope van deze studie, de resultaten zijn dan ook gebaseerd op een

zelfevaluatie van de kinderbijslagfondsen. De percentages zijn gebaseerd op de input ontvangen van

13 van de 15 kinderbijslagfondsen actief in 2013 op Vlaamse dossiers (incl. Famifed en DIBISS).

• Voor de dossierparameters die van toepassing zijn op alle kassen wordt gewerkt met de gemiddelde

waarde zoals ontvangen van de fondsen. Dit gemiddelde wordt vervolgens geëxtrapoleerd naar het

geheel van de sector. Voor de parameters die enkel voorkomen in dossiers die onder de exclusieve

bevoegdheid van FAMIFED vallen is de basis een zelfevaluatie door FAMIFED.

• Tot slot wordt aangegeven welke parameters volgens het Regeerakkoord niet meer van toepassing

zullen zijn in toekomst.

Inschatting “AS IS” werklast in functie

van dossierkenmerken


HE

RK

OM

ST

KE

NM

ER

KE

N R

HG

EZ

INS

-

SIT

UA

TIE

KIN

D-

TO

ES

TA

ND

Van toepassing op alle kassen Exclusieve bevoegdheid FAMIFED

Gezin uit het buitenland = +36% werklast

Gezin uit het binnenland = 100% werklast

RH = gepensioneerd, gedetineerd, overlevingspensioen = +13% werklast

RH = arbeidsongeschikt = +21% werklast

RH = werkloos = +20% werklast

RH = werknemer = 100% werklast

RH = gescheiden / co-ouderschap / nieuw samengestelde gezinnen / éénouder /

etc.= +20% werklast

RH = gehuwd / samenwonend = 100% werklast

KIND < 18

= 100%

werklast

KIND 18j tot

25j

= +32%

werklast

Mindervalide

kinderen

= +17%

werklast

Wezen

= +7%

werklast

Geplaatste

kinderen

= +42%

werklast

Valt weg in toekomstBlijft behouden in toekomst Wijzigt in toekomst

DOSSIERPARAMETERS

RH = invalide = +35%

RH = student = +40%

RH = mindervalide kind = +30%

Grensarbeiders = +35%

Reders = +105%

GGB, mét leefloon = +260%

GGB, zonder leefloon = +305%

Expats = +35%

ANNEX A.2: Beschrijving van de

scenario’s



SCENARIO TYPE 1: Volledige inkanteling van het uitbetalingsproces in

Kind & Gezin

Beschrijving van de scenario’s

SCENARIO TYPE 1

Type

• Kind & Gezin is de instantie die

toeziet op de uitbetaling van de

Vlaamse kinderbijslag (regisseur-

rol).

• Kind & Gezin betaalt als kas of

andere rechtspersoon ook de

Vlaamse kinderbijslag uit (actor-

rol).

• De controlefunctie is een interne

controle binnen Kind & Gezin op

het correct en kwalitatief uitvoeren

van het uitbetalingsproces.

• De financiering dekt de

werkingskosten van Kind & Gezin

als Vlaams agentschap.

• Kind & Gezin is de enige instantie die de Vlaamse kinderbijslag uitbetaalt (actor-rol)

• De kinderbijslagfondsen spelen geen rol meer

Beschrijving type

Volledige inkanteling in K&G

Scenario 1


SCENARIO TYPE 2: Volledige uitbesteding van het uitbetalingsproces

(1/2)


SCENARIO TYPE 2

Type




actor).

• Eén erkend Kinderbijslagfonds

voert de betaling van de Vlaamse


• Kind & Gezin is de regisseur van

de Vlaamse kinderbijslagsector.

De controlefunctie zal daarom

moeten worden uitgebouwd



de betoelaging van het

Kinderbijslagfonds.




actor).

• Enkele erkende







redelijk sterk moeten worden

uitgebouwd binnen Kind & Gezin.







actor).
















Beschrijving type

Volledige uitbesteding aan één

erkend KBF

Scenario 2

Volledige uitbesteding aan enkele

erkende KBF'en

Scenario 3

Volledige uitbesteding aan meerdere

erkende KBF'en

Scenario 4


SCENARIO TYPE 2: Volledige uitbesteding van het uitbetalingsproces

(2/2)


SCENARIO TYPE 2

Type




actor).

• Eén derde partij wordt


voert de betaling uit (actor-rol). Kind




controlefunctie zal daarom moeten

worden uitgebouwd binnen Kind &

Gezin.

• Contract management van de

derde partij moet worden








actor).





overheid.















actor).





overheid.

• Kind & Gezin is regisseur van de




Kind & Gezin.










Beschrijving type

Volledige uitbesteding aan één


Scenario 5

Volledige uitbesteding aan enkele

derde partijen via tendering

Scenario 6

Volledige uitbesteding aan meerdere


Scenario 7


SCENARIO TYPE 3: Hybride model: deels inkanteling in Kind & Gezin,

deels uitbesteding van het uitbetalingsproces (1/2)


SCENARIO TYPE 3

Type







(actor-rol).

• Eén erkend kinderbijslagfonds helpt

de betaling uit te voeren van de







uitbetalingsproces van het ene

kinderbijslagfonds.




betoelaging van het ene

kinderbijslagfonds.







(actor-rol).

• Enkele erkende














betoelaging van de








(actor-rol).















betoelaging van de





Beschrijving type

Hybride model K&G en één erkend

KBF

Scenario 8

Hybride model K&G en enkele

erkende KBF'en

Scenario 9

Hybride model K&G en meerdere

erkende KBF'en

Scenario 10


SCENARIO TYPE 3: Hybride model: deels inkanteling in Kind & Gezin,

deels uitbesteding van het uitbetalingsproces (2/2)


SCENARIO TYPE 3

Type


op zich en staat in voor een deel van de

uitbetaling van de Vlaamse kinderbijslag



(actor-rol).

• Eén derde partij wordt gecontracteerd

via tendering en helpt de betaling uit te

voeren (actor-rol). Kind & Gezin is


• Er is een interne controle binnen Kind &

Gezin op het correct en kwalitatief



uitbetalingsproces van de derde partij.

• Contract management van derde partij

moet worden geïmplementeerd. De

financiering komt overeen met de



betalen aan de contractor voor de

geleverde diensten.






(actor-rol).


gecontracteerd via tendering en helpen

de betaling uit te voeren (actor-rol). Kind


• Er is een interne controle binnen Kind &

Gezin op het correct en kwalitatief




partijen.


partijen moet worden geïmplementeerd.




betalen aan de contractor(s) voor de

geleverde diensten.






(actor-rol).


gecontracteerd via tendering en helpen

de betaling uit te voeren (actor-rol). Kind


• Kind & Gezin is contracterende

overheid. Er is een interne controle

binnen Kind & Gezin op het correct en


uitbetalingsproces, alsook een externe

controle op het uitbetalingsproces van

de derde partijen.


partijen moet worden geïmplementeerd.




betalen aan de contractor(s) voor de

geleverde diensten.




Beschrijving type

Hybride model K&G en één derde


Scenario 11

Hybride model K&G en enkele derde

patijen via tendering

Scenario 12

Hybride model K&G en meerdere


Scenario 13

ANNEX A.3: Inschatting van impact van

wijzigingen sinds 2014


Inschatting van impact van wijzigingen sinds

2014


• Het aantal dossiers in 2013 is een onderschatting van het toekomstige aantal dossiers dat behandeld

zal worden door de actoren. Sinds de tweede helft van 2014 worden dossiers voor zelfstandigen

eveneens behandeld door de actoren. De dossiers voor zelfstandigen vertegenwoordigen 10% van

totaal aantal dossiers behandeld door de sector in 2013. De werklast van een dossier voor

zelfstandigen is nagenoeg gelijk aan de werklast van een dossier voor een niet-zelfstandige (2%

additionele werklast, zelfevaluatie van de kinderbijslagfondsen). Door de vergelijkbaarheid met

andere dossiers (dezelfde wetgeving, hetzelfde ICT systeem) kunnen schaalvoordelen verwacht

worden.

• De werklast (VTE) voor “samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en

rapportering) en beheren geldstromen” in 2013 is een onderschatting van de toekomstige werklast.

Tussen 2013 en 2015 is de werklast voor rapportering aan de regisseur verviervoudigd.

• Overige recente wijzigingen in kinderbijslaglandschap:

− Extra dossiers Famifed vanaf 2012

− Relatieve daling % speciale dossiers bij Famifed

ANNEX A.4: Onderbouwing van

hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch

bereik


1.Evolutie naar een

gezamenlijk

dienstverleningsmodel

2.Proces optimalisatie

en centralisatie

3.Optimalisatie van

subsidie

uitbetalingsproces

• Publieke sector – Overheid

(Welzijnszorg en Tewerkstelling)

• Canada

• Centraliseer & Standaardiseer

• Automatiseer

• Meet / Plan


(Justitie)

• UK



(Landbouw)

• UK


• Meet / Plan

• 70%

• 38%

• 30%

Sector Hefboom Gerealiseerde efficiëntiewinst

Hefbomen voor efficiëntiewinst: typisch bereikGeanonimiseerd overzicht van relevante projecten (1/3)

4.Transformatie

programma financiële

afdeling


(Energie)

• Ierland


• Meet / Plan

• 25%

5.Evolutie naar een

gezamenlijk

dienstverleningsmodel


(Algemeen)

• Canada

• Centraliseer & Standaardiseer • 22%

6.Studie rond gedeelde

dienstverlening

• Generieke studie

• Internationaal

• Centraliseer & Standaardiseer • 25%-40%

7.Proces optimalisatie

en standaardisatie

• Industriële sector • Centraliseer & Standaardiseer • 25% - 40%


8.Optimalisatie van

planning en

budgettering proces

9.Reorganisatie

financiële afdeling

10.Dienstverlening

transformatie

• Farmaceutische sector • Centraliseer & Standaardiseer

• Automatiseer

• Meet / Plan

• Media & Telecommunicatie

sector


• Adviesverlening sector

(Juridisch)

• US


• Meet / Plan

• 35%

• 18% - 35%

• 16%



11.Kost reductie studie

• Financiële sector (Bank en

Verzekeringen)

• Centraliseer & Standaardiseer • >10%

12.Lean Six Sigma

proces optimalisatie en

automatisering


(Defensie)

• US

• Automatiseer

• Meet / Plan

• 51%

13.Optimalisatie van

kostenbeheer

• Consumentengoederen

productie (Drankenproducent)

• Canada

• Meet / Plan

• Specialiseer

• 25%

14.Geïntegreerde

planning van

processen

• Consumentengoederen

productie (Landbouw)

• Denemarken

• Meet / Plan • 10%-15%


15.Strategische

organisatie

ontwikkeling

• Logistieke sector (Postdienst)

• UK

• Meet / Plan • 10%




16.Contractuele

uitbesteding publieke

dienstverlening

17.Gemiddelde

contractuele

uitbesteding

18.Publiek-privaat

partnerschap (HR

processen)


(Algemeen)

• Canada


• Meet / Plan

• Generieke studie

• Internationaal


• Meet / Plan


(Algemeen)

• Canada


• Meet / Plan

• 15%

• 15%

• 26%

19.Publiek-privaat

partnerschap (IT

processen)


(Algemeen)

• Canada


• Automatiseer

• Meet / Plan

• 27%

ANNEX A.5: SERVQUAL model


Is coherent met principe van slankere overheid (i.e. een

overheid die efficiënt is in de uitvoering van haar

kerntaken)

Model voor kwalitatieve evaluatie

SERVQUAL

Determinanten kwaliteit

Efficiëntiestudie


Beschrijving

Betrouwbaarheid Omvat consistente dienstverlening, correcte

dienstverlening vanaf de eerste keer, het nakomen

van beloften, dienstverlening op overeengekomen

tijdstippen, accuraatheid.

Responsiviteit Omvat bereidheid tot dienstverlening door

personeel en snelle dienstverlening.

Bekwaamheid Omvat het bezitten van de vereiste kennis en

vaardigheden om de dienstverlening te kunnen

garanderen.

Toegang Omvat bereikbaarheid en eenvoud van

contactopname (o.a. telefonische bereikbaarheid,

wachttijden, openingsuren, locatie).

Beleefdheid Omvat respect, consideratie en vriendelijkheid van

het contactpersoneel.

Communicatie Omvat het informeren van klanten in een taal die

ze begrijpen, luisteren naar klanten.

Geloofwaardigheid Omvat betrouwbaarheid, eerlijkheid, reputatie.

Veiligheid Omvat het vermijden van gevaar, risico en twijfel.

Vertrouwdheid

(begrijpen, kennen

van klanten)

Omvat het begrijpen van klantnoden, besteden

van individuele aandacht, herkennen van vaste

klanten.

Tastbaarheid Omvat de fysieke bewijzen van dienstverlening.

Mappen met SERVQUAL model

Laat toe om stimulansen te implementeren die kwaliteit

verhogen (o.b.v. 6 beoordelingscriteria* voor

betoelaging van de kinderbijslagfondsen - verdeling van

de enveloppe voor responsabilisering)

Laat toe de dienstverlening zo dicht mogelijk bij de

gezinnen te organiseren (i.e. bereikbaarheid van de

dienstverlening via alle mogelijke kanalen: fysiek,

telefonisch, digitaal - rekening houdend met de

specifieke noden van de doelgroepen)

Faciliteert de implementatie van een coherent

gezinsbeleid (o.a. gezinsbijslag, kinderopvang,

gezinsbeleid)

Is duidelijk en eenvoudig te begrijpen voor de gezinnen

Omvat een model dat flexibel aanpasbaar is in geval

van wijzigende omstandigheden (o.a. wetswijzigingen)

Faciliteert de implementatie van duidelijke

functiescheidingen (beheer-, controle- en


Laat toe beheers- en controlefuncties kosten-efficiënt te

implementeren

Garandeert de rechten en plichten voor de burger

Bron: Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., & Berry, L.L.

(1985). A conceptual model of service quality and its

implications for future research. Journal of marketing, 49

(41-50), 47.

© 2015 Deloitte Belgium 59

Annex A.6: Data validiteit



Metriek Beschrijving Meetregels Toepassing van meetregels

Accuraatheid Geven de gegevens een accurate

weerspiegeling van de realiteit? Zijn

deze gebaseerd op een geloofwaardige

bron?

• Betrouwbaarheid van bron

• Cijfers 2013 t.o.v. 2014

• Vragenlijstcijfers goedgekeurd door KBF’en

• De impact van wijzigingen sinds 2014 werd

ingeschat en geëvalueerd in annex A.3.

Compleetheid Hebben we alle benodigde gegevens?

Welke gegevens ontbreken?

• Ontbrekende waarden • Ontbrekende waarden werden geëxtrapoleerd

• Vb. Totaal aantal daadwerkelijk gepresteerde

uren bij DIBISS (= VTE x uren per VTE per jaar

bij publieke kassen)

Consistentie Hebben we een unieke weergave van

de gegevens? Zitten er interne

tegenstellingen bij de gegevens?

• Onderlinge vergelijkbaarheid

van boekhoudregels

• Zoals afgesproken met KBF’en en transparant

gemaakt in vragenlijst

• Feedback Famifed en DIBISS om rekening

klasse 2 voor afschrijvingen niet in rekening te

brengen

• Feedback Famifed en DIBISS om rekening

klasse 8 (budgettaire boekhouding) niet in

rekening te brengen

• Meeting met Deloitte experts ter finale validatie

Resultatenrekening vs. balans: voor deze

studie is het het meest relevant om te rekenen

met de kosten uit de resultatenrekening.

‘Cash based’ (publieke KBF’en) vs. ‘accrual

accounting’ (vrije KBF’en): op niveau van

resultatenrekening beperkte impact (voor zover er

geen grote openstaande schulden en / of

vorderingen zijn op het einde van het boekjaar)

behalve voor investeringen en afschrijvingen +

wordt opgevangen doordat publieke KBF’en niet

100% ‘cash based’ boekhouding voeren.

Economische boekhouding vs. budgettaire

boekhouding (publieke KBF’en): voor zover

beiden duidelijk gescheiden zijn dient enkel

gerekend te worden met economische

boekhouding.

Data validiteitToepassing van datakwaliteitsmetrieken (1/2)


Metriek Beschrijving Meetregels Toepassing van meetregels

Payroll: de kosten verbonden aan werknemers

die op de payroll staan kunnen teruggevonden

worden onder rekening 62.

Geldigheid Zijn de gegevens opgeslagen in een

aanvaardbaar formaat en hebben deze

geldige waarden?

• Ongeldige waarden • Correctie doorgevoerd voor werklastpercentages:

alles onder 90% 100%

• Formaat binnengekregen cijfers nagekeken

Data validiteitToepassing van datakwaliteitsmetrieken (2/2)


Vrije Kinderbijslagfondsen Publieke Kinderbijslagfondsen

1. Personeelskosten


615 Autokosten62 Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen

6124 Diverse vergoedingen die werkelijke lasten dekken6125 Beroepsopleiding van het personeel6126 Representatie-, reis- en vervoerskosten6129 Sociale Dienst van het personeel62 Personeelskosten

Externe diensten

6124 Informaticakosten - Consultancy 614 Vergoedingen aan derden616 Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen -gemeenschappelijk personeel ter beschikking gesteld door verbonden entiteiten617 Uitzendpersoneel en personen die ter beschikking worden gesteld van de vereniging 618 Vergoedingen aan bestuurders

6128 Honoraria andere dan voor betwiste zaken 6135 Bezoldigingen aan personen administratief verbonden aan de instelling6137 Personeel extern aan de instelling6158 Honoraria andere dan voor betwiste zaken614 Informaticakosten6141 Informaticakosten met betrekking tot Smals6142 Informaticakosten met betrekking tot andere derden


610 Gebouwkosten6100 Huur6101 Huurlasten6102 Onderhoud en herstellingen6104 Energie en water6105 Belastingen en taksen (huurder)6109 Overige gebouwkosten

612 Diensten en diverse goederen6121 Kosten voor gebouwen, materieel, meubilair, machines, rollend materieel en benodigdheden6122 Uitgaven voor energieverbruik6123 Bureel-, publicatie- en publiciteitskosten6127 Betwiste zaken

De “AS IS” kosten werden gevalideerd door de Kinderbijslag-

fondsen (1/3)

Data validiteit





611 Kantoorkosten6110 Telefoon6111 Kantoorbenodigdheden (o.a. drukwerken)6113 Documentatiekosten6114 Publicaties en publiciteit6115 Huur kantoormaterieel6116 Onderhoud en herstelling kantoormaterieel6117 Klein materieel6119 Overige kantoorkosten613 Betwiste zaken6130 Honoraria6131 Kosten van medische onderzoeken6132 Administratiekosten verbonden aan medische onderzoeken6133 Ambtshalve uitgekeerde interesten - Handvest Sociaal Verzekerde6134 Andere gerechtskosten en interesten 6139 Overige kosten betwiste zaken

613 Andere lopende uitgaven6131 Belastingen op goederen en diensten6132 Ontheffing, afstand, nietigverklaring en waardevermindering van schuldvorderingen andere dan sociale prestaties6133 Diverse verliezen6134 Lopende lasten voor gebouwen (belegging)6136 Aankoop van publicaties615 Diensten en diverse goederen6153 Bureel-, publicatie- en publiciteitskosten6157 Betwiste zaken

Data validiteit



fondsen (2/3)



3. Investeringskosten

6300 Afschrijvingen op oprichtingskosten6301 Afschrijvingen op immateriële vaste activa6302 Afschrijvingen op materiële vaste activa

6311 Normale afschrijvingen op herstructureringskosten6312 Normale afschrijvingen op immateriële vaste activa 6313 Normale afschrijvingen op materiële vaste activa

Data validiteit



fondsen (3/3)

Annex A.7: Sensitiviteitsanalyse


Gevoeligheid van parameters

Sensitiviteitsanalyse


Parameter Gevoeligheid Opmerkingen

Gemiddelde loonkost per VTE

(publieke kassen)

Hoog • Driver: totaal aantal uren per VTE per jaar (Publieke kassen)

Gemiddelde loonkost per VTE (Vrije

kassen)

Hoog • Driver: Totaal aantal uren per VTE per jaar (Vrije kassen)

% Centraliseer & Standaardiseer Hoog • Hefboom met de grootste impact

% Automatiseer Medium • Enkel van toepassing op “Dossierbeheer en betaling (zonder

klanteninteractie)”

Verdeling ambtenaren vs werknemers Medium • Driver: verschillen in loonkost publiek / privé

% Specialiseer Medium • Specialisatie-effecten worden verwacht een relatief kleine rol te spelen

(wegens vereenvoudigingen), dus geen grote wijzigingen verwacht

% verdeelsleutel klanteninteractie

tijdens dossierbeheer en betaling vs.

% verdeelsleutel dossierbeheer en

betaling (zonder klanteninteractie)

Verwaarloosbare

relatieve impact

• Super kleine impact wegens gelijkaardige toepassing van

efficiëntiewinsten (enkel % automatiseer verschilt)

• Gezien de lage gevoeligheid van deze parameter werden geen verdere

sensitiviteitstesten uitgevoerd.

% Meet / Plan Geen relatieve

impact

• Percentages zijn gelijk (5%) dus geen relatieve verschillen verwacht

tussen scenario’s



% Vereenvoudiging workflow Geen relatieve

impact

• Berekening maken geen verschil tussen scenario's



“Wat als” we de loonkosten laten variëren?



VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR PUBLIEKE KASSEN

Gemiddelde loonkost per VTE (publieke kassen) € 62 074,32

Min loonkost per VTE (publieke kassen) € 40 000,00

Max loonkost per VTE (publieke kassen) € 70 000,00

VOORNAAMSTE PARAMETERS VOOR VRIJE KASSEN

Gemiddelde loonkost per VTE (vrije kassen) € 71 295,24

Min loonkost per VTE (vrije kassen) € 35 000,00

Max loonkost per VTE (vrije kassen) € 85 000,00

De loonkosten worden gevarieerd via de min & max scenario’s. De min

& max loonkosten zijn voorbeeldbedragen die gekozen zijn in lijn met

de beschikbare informatie (vb. min bedrag publieke kassen -> in lijn

met minimumbedrag K&G loonkosten)

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


“Wat als” de verwachte efficiëntiewinsten bij ‘centralisatie & standaardiseer’ maar half materialiseren bij een bepaald type scenario?

VOORBEELD 1: bij type 1, i.e., volledige inkanteling bij K&G



€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



VOORBEELD 2: bij type 2 met KBF’en, i.e., scenario 2 / 3 / 4



€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



VOORBEELD 3: bij type 2 met derde partijen, i.e., scenario 5 / 6 / 7



€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



VOORBEELD 4: bij type 3 met KBF’en, i.e., scenario 8 / 9 / 10



€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



VOORBEELD 5: bij type 3 met derde partijen, i.e., scenario 11 / 12 / 13



“Wat als” we de scenariohypotheses niet meepakken?



Dit toont de grafiek na het wissen van de scenario-hypotheses en de correctiefactor publiek / privé. De gemiddelde bedragen zijn

dynamisch gekoppeld aan de scenariohypotheses, waardoor deze bedragen convergeren naar de AS-IS kost

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


“Wat als” we hefboom ‘Centraliseer & Standaardiseer’ laten variëren?



20% 10% 0%30%

De impact van deze hefboom is significant op min / gemiddelde / max cijfers.

“Wat als” we hefboom ‘Automatiseer’ laten variëren?



10% 5% 0%15%

De impact van deze hefboom is beperkt op min / gemiddelde / max cijfers.

“Wat als” we hefboom ‘Specialiseer’ laten variëren?



5% 0% -5%

De impact van deze hefboom is beperkt op min / gemiddelde / max cijfers.

“Wat als” we verdeling ambtenaren vs werknemers laten variëren?



De impact van wijzigingen tussen verdeling ambtenaren en werknemers is beperkt

Percentage ambtenaren (bij publieke kassen)

100% 90% 80% 70% 60% 50%

Percentage werknemers (bij vrije

kassen)0% 10% 20% 30% 40% 50%

“Wat als” we rekenen met een extra commerciële korting bij tendering? (basis = 0%)



€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


Totaalbedrag

op jaarbasis

“Wat als” we rekenen met een extra commerciële korting bij tendering? (vb. 5%)









Annex A.8: detailfiche per scenario


Scenario Type 1

Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 1: Volledige inkanteling in K&G

ACTORKOSTEN

1. Personeelskosten € 67.580 K € 44.694 K

Interne personeelskosten € 56.364 K € 36.282 K

Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 12.198 K

Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 17.031 K Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen

€ 1.209 K € 808 K

Interne controle € 349 K € 234 K

ICT ondersteuning € 1.332 K € 917 K

Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 357 K Andere horizontale activiteiten

€ 6.883 K € 4.734 K

Externe diensten € 11.216 K € 8.412 K

Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.037 K

Externe onthaaldiensten € 628 K € 471 K

Andere externe diensten € 3.871 K € 2.903 K

2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.474 K

Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.474 K

3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K

Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K

TOTAAL € 76.188 K € 51.934 K

Toepassing formules - Voorbeeld voor Scenario 1

Detailfiche per scenario


= Som basis actorkosten publiek + privé

= [(Vlaamse VTEs die werken aan activiteitencluster)x(Scenariohypothese voor activiteitencluster)] x

(Gemiddelde loonkost per VTE voor publieke kassen)x(Percentage ambtenaren)

+

[(Vlaamse VTEs die werken aan activiteitencluster)x(Scenariohypothese voor activiteitencluster)] x

(Gemiddelde loonkost per VTE voor vrije kassen)x(Percentage werknemers vrij kassen)

= AS-IS kost x overeenkomstige scenariohypothese

Scenario 1: Volledige inkanteling in K&G


Kwantitatieve analyse Centraliseer & Standaardiseer

Automatiseer Specialiseer Meet / Plan % AS IS kost

Personeelskosten Interne personeelskosten

Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 20% 0% 5% 75,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 20% 10% 0% 5% 65,00%

Samenwerking met de regisseur en beheren geldstromen

20% 5%75,00%

Interne controle 20% 5% 75,00%ICT ondersteuning 20% 5% 75,00%

Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 20% 0% 5% 75,00%Andere horizontale activiteiten 20% 5% 75,00%

Externe diensten Externe ICT diensten 20% 5% 75,00%

Externe onthaaldiensten 20% 0% 5% 75,00%Andere externe diensten 20% 5% 75,00%

Andere werkingskosten Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en

betwiste zaken20%

80,00%

VOORNAAMSTE PARAMETERS PER SCENARIO


inkanteling in K&G

Percentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 100%

Percentage werknemers (bij vrije kassen) 0%

Scenario Type 1

Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 1: Volledige inkanteling in K&G

ACTORKOSTEN




Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 17.031 K

Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 808 K


ICT ondersteuning € 1.332 K € 917 K

Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 357 K

Andere horizontale activiteiten € 6.883 K € 4.734 K









TOTAAL € 76.188 K € 51.934 K

Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één

erkend KBF







20% 5%75,00%






betwiste zaken20%

80,00%



uitbesteding aan één erkend

KBFPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%


Scenario Type 2

Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 2: Volledige uitbesteding aan één erkend KBF

ACTORKOSTEN







ICT ondersteuning € 1.332 K € 1.053 K











TOTAAL € 76.188 K € 57.323 K

Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele

erkende KBF'en





Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling 12% -5% 5% 88,00%Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) 12% 6% -5% 5% 82,00%


12% 5%83,00%


Onthaal (fysiek, web, telefonisch) 12% -5% 5% 88,00%Andere horizontale activiteiten 12% 5% 83,00%


Externe onthaaldiensten 12% -5% 5% 88,00%Andere externe diensten 12% 5% 83,00%


betwiste zaken12%

88,00%




erkende KBF'enPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 0%


Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 3: Volledige uitbesteding aan enkele erkende KBF'en

ACTORKOSTEN





Samenwerking met de regisseur (in het kader van audit, controle en rapportering) en beheren geldstromen€ 1.209 K € 1.028 K













TOTAAL € 76.188 K € 67.235 K

Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere

erkende KBF'en







8% 5%87,00%





Andere werkingskostenGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en

betwiste zaken8%

92,00%



uitbesteding aan meerdere



Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 4: Volledige uitbesteding aan meerdere erkende KBF'en

ACTORKOSTEN


















TOTAAL € 76.188 K € 70.943 K

Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde








20% 5%75,00%






betwiste zaken20%

80,00%



uitbesteding aan één derde




Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 5: Volledige uitbesteding aan één derde partij via tendering

ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 50.084 K Interne personeelskosten € 56.364 K € 41.672 K

Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 14.010 K Dossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 19.561 K


Interne controle € 349 K € 269 K ICT ondersteuning € 1.332 K € 1.053 K


€ 6.883 K € 5.437 K

Externe diensten € 11.216 K € 8.412 K Externe ICT diensten € 6.716 K € 5.037 K

Externe onthaaldiensten € 628 K € 471 K Andere externe diensten € 3.871 K € 2.903 K

2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.474 K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.474 K

3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 K Afschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K

TOTAAL € 76.188 K € 57.323 K

Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele








16% 5%79,00%






betwiste zaken16%

84,00%







Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 6: Volledige uitbesteding aan enkele derde partijen via tendering




Interne controle € 349 K € 283 KICT ondersteuning € 1.332 K € 1.110 K


€ 6.883 K € 5.727 K

Externe diensten € 11.216 K € 8.892 KExterne ICT diensten € 6.716 K € 5.306 K

Externe onthaaldiensten € 628 K € 527 K Andere externe diensten € 3.871 K € 3.058 K

2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 5.748 K Gebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 5.748 K

3. Investeringskosten € 1.764 K € 1.764 KAfschrijvingen € 1.764 K € 1.764 K

TOTAAL € 76.188 K € 64.130 K

Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere








12% 5%83,00%






betwiste zaken12%

88,00%



uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering



Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 7: Volledige uitbesteding aan meerdere derde partijen via tendering





Onthaal (fysiek, web, telefonisch) € 506 K € 481 KAndere horizontale activiteiten

€ 6.883 K € 6.017 K


Externe onthaaldiensten € 628 K € 552 KAndere externe diensten € 3.871 K € 3.213 K

2. Andere werkingskosten € 6.843 K € 6.021 KGebouwkosten, kantoorkosten, ICT kosten en betwiste zaken € 6.843 K € 6.021 K


TOTAAL € 76.188 K € 67.837 K

Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend

KBF







16% 5%79,00%






betwiste zaken16%

84,00%


Scenario 8: Hybride model

K&G en één erkend KBF



Scenario Type 3

Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 8: Hybride model K&G en één erkend KBF


Klanteninteractie tijdens dossierbeheer en betaling € 17.677 K € 13.961 KDossierbeheer en betaling (zonder klanteninteractie) € 28.404 K € 20.213 K




€ 6.883 K € 5.418 K





TOTAAL € 76.188 K € 58.620 K

Scenario 9: Hybride model K&G en enkele

erkende KBF'en







10% 5%85,00%






betwiste zaken10%

90,00%





Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 9: Hybride model K&G en enkele erkende KBF'en

ACTORKOSTEN1. Personeelskosten € 67.580 K € 56.016 KInterne personeelskosten € 56.364 K € 46.482 K





€ 6.883 K € 5.830 K





TOTAAL € 76.188 K € 63.940 K

Scenario 10: Hybride model K&G en meerdere

erkende KBF'en







4% 5%91,00%

Interne controle 4% 5% 91,00%ICT ondersteuning 4% 0% 5% 91,00%





betwiste zaken4%

96,00%



K&G en meerdere



Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 10: Hybride model K&G en meerdere erkende KBF'en






€ 6.883 K € 6.241 K





TOTAAL € 76.188 K € 68.690 K

Scenario 11: Hybride model K&G en één derde








16% 5%79,00%






betwiste zaken16%

84,00%



K&G en één derde partij via

tenderingPercentage ambtenaren (incl. contractuele wervingen, statutaire wervingen) 42%


Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 11: Hybride model K&G en één derde partij via tendering






€ 6.883 K € 5.418 K





TOTAAL € 76.188 K € 58.620 K

Scenario 12: Hybride model K&G en enkele








12% 5%83,00%






betwiste zaken12%

88,00%





Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 12: Hybride model K&G en enkele derde partijen via tendering






€ 6.883 K € 5.692 K





TOTAAL € 76.188 K € 62.451 K

Scenario 13: Hybride model K&G en meerdere








10% 5%85,00%






betwiste zaken10%

90,00%



K&G en meerdere




Kwantitatieve analyse (gebaseerd op gemiddelde VTE kost) AS IS Scenario 13: Hybride model K&G en meerdere derde partijen via tendering






€ 6.883 K € 5.830 K





TOTAAL € 76.188 K € 64.224 K

Annex A.9: Beschikbare cijfers (toestand

op 30 juni 2014) in verband met het sociaal

passief van de vrije kinderbijslagfondsen

(Doc. BC van 7 oktober 2014).


Bron: Nota Famifed Beheerscomité 12245 7/10/2014

Cijfers in verband met het sociaal passief van de

vrije kinderbijslagfondsen


Kinderbijslagfonds Personeel op 30-6-14 Sociaal passief volgens leeftijd - aantal

Nr. Naam Aantal in FTE Gemiddelde

leeftijd

64 63 62 61 60 55-59 50-54 < 50 TOTAAL

1 CICAF 11 9,93 43,00 0 0 0 0 0 0 3 8 11

2 Groep S 127 118,99 42,28 0 1 0 4 3 24 15 80 127

3 Mensura 66 61,13 43,87 0 0 1 2 0 10 13 40 66

13 Attentia 149 136,70 43,61 2 2 0 0 4 27 30 84 149

19 Acerta 114 101,10 45,08 0 1 0 1 0 25 18 69 114

24 CAFWaPi 12 11,10 49,01 0 0 0 0 2 4 0 6 12

32 Securex 68 65,70 42,06 1 0 0 1 0 7 14 45 68

35 ADMB 64 55,21 41,39 0 0 0 1 0 8 11 44 64

39 Partena 167 151,39 45,11 2 3 0 3 1 30 19 109 167

41 UCM 84 72,67 40,74 0 0 2 2 1 11 5 63 84

43 Xerius 133 123,70 38,69 0 0 1 0 1 16 10 105 133

62 Familienzulagenkasse Ostbelgien 2 2,00 0 0 0 0 0 0 0 2 2

78 Horizon Het Gezin 10 9,62 42,76 0 0 0 0 0 1 2 7 10

Totaal 1 007 919,23 5 7 4 14 12 163 140 662 1 007

Uit de bevraging van de kinderbijslagfondsen blijkt dat deze op 30 juni 2014 919,07 FTE's tewerkstelden en dat het sociaal

passief voor dit personeel op 30 juni 2014 op 99.010.174,12 EUR geraamd kan worden.

Annex B.1 Sensitiviteitsanalyse (“wat als”

de productiviteit van de publieke kassen

toeneemt)


BIJKOMENDE

VRAAG

Sensitiviteitsanalyse (Toename productiviteit publieke

kassen)De productiviteit (aantal dossiers per VTE) van de vrije kassen

is 2x de productiviteit van de publieke kassen.


BIJKOMENDE

VRAAG

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

€90.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



kassen)De productiviteit (aantal dossiers per VTE) van de vrije kassen

is 1,5x de productiviteit van de publieke kassen.


BIJKOMENDE

VRAAG

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

€90.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



kassen)De productiviteit (aantal dossiers per VTE) van de publieke

kassen is gelijk aan de productiviteit van de vrije kassen.


BIJKOMENDE

VRAAG

€-

€10.000.000,00

€20.000.000,00

€30.000.000,00

€40.000.000,00

€50.000.000,00

€60.000.000,00

€70.000.000,00

€80.000.000,00

€90.000.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13


Annex B.2 Gemiddelde kost per dossier


BIJKOMENDE

VRAAG

Gemiddelde kost per dossier (EUR) Op basis van het aantal VTE werkend op Vlaamse dossiers

als verdeelsleutel.


Analyse (geconsolideerd publiek en vrije kassen) Minimum Maximum GemiddeldeGewogen

gemiddeldeMediaan

Gemiddelde kost per dossier (EUR) € 40,23 € 100,41 € 53,99 € 56,75 € 52,06

BIJKOMENDE

VRAAG

Gemiddelde kost per dossier (EUR) Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel.



gemiddeldeMediaan

Gemiddelde kost per dossier (EUR) € 44,04 € 105,86 € 56,47 € 60,10 € 53,76

BIJKOMENDE

VRAAG

Annex B.3 Aantal uren tijdsbesteding per

dossier


BIJKOMENDE

VRAAG

Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min)Op basis van het aantal VTE werkend op Vlaamse dossiers

als verdeelsleutel.



gemiddeldeMediaan

Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min) 34 125 55 59 49

BIJKOMENDE

VRAAG

Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min)Op basis van het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel.



gemiddeldeMediaan

Aantal uren tijdsbesteding per dossier (min) 35 131 58 62 52

BIJKOMENDE

VRAAG

Annex B.4 Aantal dossiers per VTE


BIJKOMENDE

VRAAG

Aantal dossiers per VTEOp basis van het aantal VTE werkend op Vlaamse dossiers

als verdeelsleutel.



gemiddeldeMediaan

Aantal dossiers per VTE 750 2.790 1.903 2.340 1.957

BIJKOMENDE

VRAAG

Aantal dossiers per VTEOp basis van het aantal Vlaamse dossiers als verdeelsleutel.



gemiddeldeMediaan

Aantal dossiers per VTE 711 2.738 1.824 1.828 1.852

BIJKOMENDE

VRAAG

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and

their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not

provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected

network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the

insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of

excellence.

This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively,

the “Deloitte Network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for

any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.

© 2015. For information, contact Deloitte Belgium


http://www.deloitte.com/about

Documents

Studie Deloitte