Upload
adda-addutza
View
20
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
studiu de caz
Citation preview
STUDIU DE CAZ
PROCESELE DECIZIONALE N CADRUL
BIBLIOTECII CENTRAL UNIVERSITAR
LUCIAN BLAGA
DIN
CLUJ-NAPOCA
1
CUPRINS
1. Scurt prezentare a instituiei
2. Specializarea. mprirea pe departamente/servicii
3. Categorii de personal n bibliotec
3.1. Funcii i porturi
3.2. Stiluri de conducere
4. Exercitarea controlului
5. Structura organizatoric
6. Bibliotecile filiale
Concluzii
2
1.Scurt prezentare a instituiei
Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga din Cluj-Napoca este cea
mai mare bibliotec din Transilvania, avnd un profil enciclopedic, tiinific,
didactic i muzeal.
Totalul publicaiilor pe ntreaga reea de biblioteci-filiale i unitatea central
se ridic la peste 3.500.000 volume, din care 500.000 volume periodice. Fondurile
de publicaii pot fi consultate n cele 60 de sli de lectur cu o capacitate de peste
2100 locuri, att n cldirea central, ct i n cele 40 de biblioteci- filiale. Calitatea
serviciilor oferite utilizatorilor bibliotecii este asigurat de personalul bibliotecii
care d dovad de un nalt profesionalism.
n Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga i desfoar
activitatea, un numr de 225 persoane, din care 179 sunt cu studii superioare n
diferite specialiti, nclusiv biblioteconomice i majoritatea cunosctoare de limbi
strine.
La optimizarea serviciilor de bibliotec oferite utilizatorilor contribuie n
mod substanial i personalul de specialitate din atelierele de legtorie,
multiplicare, microfilmare i foto, precum i cel din laboratorul de igien i
patologia crii.
Managementul instituiei stabilete, n funcie de obiectivele propuse,
organizarea i structura care s duc la o nalt eficien. O asemenea abordare este
valabil i n cazul managementului de bibliotec, dou componente fiind
fundamentale: specializarea i coordonarea.
Dn punct de vedere managerial, organizarea este un proces prin care
managerul face ordine n haos, elimin conflictele referitoare la munc i
responsabilitile dintre oameni i realizeaz un mediu propice pentru munca n
echip.
3
Bibliotecile sunt organizaii publice, prestatoare de servicii (informaionale,
culturale i educaie) avnd caracteristici specifice, ce le particularizeaz n raport
cu cellalte onstituii social-culturale, cum ar fi:
sunt ageni de prestare servicii, instituii care nu sunt orientate spre
realizarea de profit;
furnizeaz informaii i nu servicii sau produse de factur material;
reacioneaz att fa de resurse, ct i fa de clientel ntr-o manier
dualist, cteodat chiar contradictorie, o parte din personal fiind
caracterizat de orientarea preponderent ctre carte, restul fiind orientat mai
mult ctre utilizatori, vzui ca beneficiari.
ntruct n bibliotecile universitare trebuie s se formeze specialiti care vor
activa n viaa tiinific i cultural, este esenial ca acestea s le poat oferi o
informaie de calitate i ct mai nou, ct mai complet i ct mai valoroas. Pe de
alt parte, bibliotecile universitare trebuie s ofere i accesul la surse de informare
din afara lor, posibilitatea comunicrii i informrii la nivel naional i
internaional.
Proiectarea unei structuri organizaionale a bibliotecilor trebuie s in cont
de strategia de dezvoltare i de obiectivele propuse.
2. Specializarea. mprirea pe departamente/ servicii
n toate organizaiile, specializarea pe orizontal dezvluie departamentele i
serviciile, fiecare cu specialitatea sa. Cea pe vertical reprezint ierarhizarea
funciilor, a posturilor. n bibliotec se regsesc sarcini orientate ctre activiti,
cum ar fi catalogarea i clasificarea publicaiilor i sarcini orientate ctre factorul
uman, cum ar fi relaiile bibliotecarilor cu utilizatorii. Perioada contemporan,
caracterizat drept a informaiei, duce la o reinterpretare a specializrii n ceea ce
privete biblioteca, pornindu-se de la faptul c aceasta acioneaz n domeniul
4
informaional, deci ntr-un mediu concurenial. Acest lucru conduce la apariia
unor noi servicii i departamente, specializate n informatic, practic realizndu-se
un nou sistem de comunicare, o noua structur de bibliotec.
Exist anumite criterii dup care se pot stabili serviciile i departamentele
unei organizaii:
numrul de angajai;
funcii / atribuii, funciile de comunicare, cercetare i valorificare a
fondurilor de achiziie, catalogare, clasificare a publicaiilor sunt cele care
stau la baza organizrii bibliotecii;
utilizatorii (beneficiarii).
Specializarea pe vertical reprezint structura de putere ntr-o organizaie,
modul de exercitare a autoritii. Ea presupune att delegarea de autoritate ctre
subdiviziunile inferioare, ct i existena unor canale de comunicare eficient ntre
vrful decizional i palierele inferioare de decizie.
Personalul care efectueaz activiti, care influeneaz calitatea serviciilor
trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitii i
al experienei adecvate.
Managementul trebuie s mbunteasc eficacitatea i eficiena bibliotecii
prin implicarea i sprijinul angajailor. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de
mbuntaire a performanei, biblioteca trebuie s ncurajeze implicarea i
dezvoltarea angajaiilor prin:
oferirea unei instruiri continue;
definirea responsabilitilor i autoritilor;
stabilirea de obiective individuale i la nivel de echip, coordonarea
performanei proceselor i evaluarea rezultatelor;
recunoatere i recompensare;
5
analiza continu a nevoilor angajailor;
creearea condiiilor de ncurajare a inovaiei;
punerea n valoare a spiritului de echip;
comunicarea sugestiilor i opiniilor;
nvestigarea motivelor pentru care oamenii se altur organizaiei sau o
prsesc.
Biblioteca trebuie :
s identifice competena necesar pentru personalul care realizeaz activiti
care nflueneaz calitatea serviciului;
s asigure instruirea sau s ntreprind alte aciuni pentru a satisface aceste
necesiti;
s evalueze eficacitatea aciuniilor luate;
s se asigure ca personalul este contient de relevana i importana
activitiilor sale i de modul n care ele contribuie la realizarea obiectivelor
calitii;
s menin nregistrri corespunztoare referitoare la studii, instruire,
abiliti i experiena personalului.
Planificarea pentru educarea i instruirea angajaiilor trebuie s ia n
considerare modificrile cauzate de natura proceselor bibliotecii i etapele de
dezvoltare a angajailor. Educarea i instruirea trebuie s pun accent pe
importana satisfacerii cerinelor, nevoilor i ateptrilor utilizatorilor bibliotecii.
Pentru a sprijini realizarea obiectivelor bibliotecii i dezvoltarea angajailor
si, planificarea pentru educare i instruire trebuie s aib n vedere:
experiena angajailor;
cunotinele anagajailor;
6
nsuirile de management i leadership;
rezolvarea problemelor;
nsuiri de comunicare;
comportament social i cultural;
cunoaterea nevoilor i ateptrilor utilizatorilor;
creativitatea i inovarea.
Managementul trebuie s se asigure c mediul de lucru are o influen
pozitiv asupra motivrii, satisfaciei i performanei angajailor pentru a
mbuntii performana serviciilor de bibliotec. Crearea mediului de lucru
potrivit, ca o combinaie de factori umani i fizici trebuie s includ:
metode de lucru creative i oportuniti pentru mbuntire i pentru a pune
n valoare potenialul angajailor;
reguli de siguran, utilizarea echipamentului de siguran;
faciliti pentru angajaii bibliotecii;
condiii optime pentru mediul n care angajaii i desfoar activitatea etc.
3. Categorii de personal n bibliotec
Managementul resurselor umane a devenit n ultima perioad i pentru
domeniul bibliotecii o problem mult mai complex, cauzele fiind diverse:
diversitatea forei de munc; expectativele priviind cariera; automatizarea
activitii de bibliotec.
Personalul nglobeaz angajai cu diverse specializri, ocupnd funcii ce
implic responsabiliti cu un spectru larg. Este cunoscut faptul c bibliotecarii
specialiti sunt cei mai putin numeroi, ei ocupnd posturi de lideri, activitatea lor
constnd n proiectarea liniilor de dezvoltare, stabilirea obiectivelor bibliotecii ca
organizaie, direcionnd activitatea diferitelor departamente i servicii.
7
O alt categorie este personalul auxiliar care realizeaz operaiunile de rutin
din bibliotec acesta fiind, de obicei i cel mai numeros, putnd avea calificare
medie, dar i superioar.
Bugetul alocat bibliotecii se regsete substanial n cheltuielile de personal,
ceea ce face ca, pe fondul reducerii bugetelor, problema s devin actual, fiind n
contradicie cu ceea ce se ntmpl n multe ri ale lumii, unde diminurile sunt
impuse de un nalt grad de informatizare, prin automatizarea serviciilor. Aceasta
duce, n bibliotecile romneti de multe ori, la scderea numrului i calitaii
serviciilor.
Epoca informatizrii va schimba att situatia categoriilor de personal din
biblioteci, ct i definirea bibliotecarului ca profesionist. Astfel, multe dintre
operaiunile de rutin vor fi preluate de calculator, rezultatul fiind o scdere a
numrului personalului auxiliar, ceea ce va duce , pe de alt parte, la creterea
numrului de bibliotecari specialiti.
3.1. Funcii i posturi
Postul reprezint o nsumare de atribuii i responsabiliti, nsumare care
notific ndatoririle de munc ale unei persoane. Pornind de aici, funcia reprezint
un grup de posturi care implic n general acelai gen de responsabiliti, calificri,
ndatoriri i cunotiine. O funcie bine definit are ca atribuii: o asemnare n ceea
ce privete nivelul de pregtire necesar; similitudine ca nivel al experienei n
munc i ca nivel de responsabilitate.
Regulamentul-cadru de organizare i funcionare a bibliotecii, elaborat n
baza Legii bibliotecilor nr.334/2002, precizeaz n anexe, funciile de conducere i
de execuie care pot exista n sistemul de biblioteci.
8
Pe baza lui, tinnd cont de complexitatea acesteia, fiecare bibliotec i va
selecta acele funcii i posturi care s-i permit ndeplinirea strategiei i
obiectivelor pe termen scurt, mediu sau lung, concretizate n organigram.
3.2. Stiluri de conducere
Performanele oricrei biblioteci depind, n msur hotrtoare, de modul n
care este condus. Conducerea curent este caracterizat prin rezolvarea operativ
a problemelor pe masura apariiei lor, prin adoptarea de obiective curente, prin
decizii i aciuni cu implicaii asupra unor atribuii sau sarcini din cadrul
sistemului. Principalele instrumente ale conducerii curente sunt deciziile i
controalele curente, pornind de la obiectivele cuprinse n planurile pe termen lung
i mediu ale sistemului economico-social. Pentru a fi eficient conducerea curent
trebuie s se caracterizeze prin operativitate i operaionalitate, s acorde o atenie
deosebit aspectelor umane ale conducerii, asigurii unui climat de munc adecvat
la nivelul executanilor care adesea influeneaz sensibil eficacitatea deciziilor.
Conform literaturii de specialitate, capacitatea managerial reprezint
influena interpersonal pe care o exercit managerul asupra subordonailor si n
procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizarii obiectivelor ntreprinderii. ndeplinirea
corespunzatoare a funciei de manager presupune, n esen, practicarea de ctre
acesta a unui stil de conducere corespunztor, motivarea difereniat i incitant a
subalternilor, precum i stabilirea i mentinerea unor fluxuri comunicaionale
intense.
Henry Mintzberg (1986) afirma ca managerul are zece roluri principale ce
pot fi grupate n trei categorii:
roluri de contact, reprezint biblioteca n relaiile ei publice;
roluri de informare, culegerea permanent a informaiilor asupra ntregii
activiti. Managerul este n aceast postur un propagator al informaiilor
9
eseniale n rndul subordonailor, un purttor de cuvnt al firmei care
comunic n exterior informaiile relevante;
roluri de decizie, el hotrte i acioneaz pentru ndeplinirea scopurilor,
repartizeaz resurse i gestioneaz toate fenomenele care apar n procesul
muncii.
ndeplnirea cu maxim eficien a acestor roluri depinde, fundamental, de
calitaile i personalitatea managerilor. Se pot aduce n discuie: nsuirile
intelectuale, temperamentale i caracteriale ; abilitile, deprinderile i atitudinile,
competena dobndita prin nvare i experiena.
Competena managerial se dobndete prin acumulare de experien i prin
nsuirea unui sistem de cunotinte care formeaz cultura managerului, aceasta
incluzand, de exemplu:
noiuni fundamentale de management;
elemente de psihologie social;
pregtire n domeniul legislaiei;
cunoaterea a 1-2 limbi strine de circulaie internaional.
Toate aceste elemente care alctuiesc competena managerial se
materializeaz n procesul deciziei. Pentru a fi eficient i s-i ating scopul,
decizia trebuie s fie:
raional - corespunztoare obiectivelor urmrite i realitii;
prompta - s vin la timp;
previzional - s prevad evoluii i consecine;
funcional - s fie aplicabil.
Stilul de conducere desemneaz, n sens larg, felul n care se lucreaz cu
oamenii, iar n sens restrns, ansamblul de atitudini i metode de lucru folosite de
leader n exercitarea funciilor sale manageriale.
10
Cea mai cunoscut tipologie a stilurilor de conducere este cea a lui Kurt
Lewin (1959) care cuprinde:
stilul autocratic (autoritar) - managerul determina ntreaga activitate, ia
deciziile de unul singur, limiteaz libertatea de gndire i aciune a
subalternilor, centralizeaz deciziile i i exercit influenele prin
constrngere.
stilul democratic, caracterizat printr-o atitudine deschis a managerului spre
colaborarea cu subordonaii si, att n luarea deciziilor, ct i n alegerea
tehnicilor de lucru i de evaluare a performanelor.
stilul laissez-faire, n care ponderea libertii de decizie i aciune revine
echipei, iar managerul i asuma numai rolul de consultant n diverse
momente ale activitii de concepie i coordonare.
Experien managerial a demonstrat faptul ca un lider (leader) nu practic
n exclusivitate un singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru
toate situatiile cu care se confrunt un conducator.
4. Exercitarea controlului
Controlul activitii organizaiei reprezint o atribuie managerial ce
vizeaz, la nivelul bibliotecilor, resursele umane, materiale i cele de informare.
Controlul n biblioteci trebuie privit ca un element pozitiv, el prentmpinnd
abaterile majore de la scopurile i obiectivele stabilite. La baza acestuia st
principiul rspunderii, materializat n faptul ca managerul raporteaz n faa
autoritii tutelare asupra rezultatelor obinute n raport cu mijloacele (financiare,
materiale, umane ) folosite i avute la dispoziie pentru ndeplinirea planului
managerial. Managementul de bibliotec demonstreaz periodic care este valoarea
serviciilor i activitilor.
11
5. Structura organizatoric
Organigrama veche a Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga diviza
biblioteca n aptesprezece compartimente, unsprezece dintre ele corespund, mai
mult sau mai putin, separrii clasice a activitilor dintr-o bibliotec academic, iar
cellalte ase reprezint bibliotecile filiale.
Organigrama veche avea un ir de caracteristici considerate nesatisfctoare
(de ctre evaluatorii externi de la ETH Zuerich, Elveia):
sarcini/activiti care, dintr-un punct de vedere profesional modern, puteau fi
aduse laolalt n cadrul unui sistem integrat de bibliotec, erau nc separate
( de ex. achiziia i catalogarea )
numrul compartimentelor era foarte mare. Acest fapt necesita o coordonare
printr-o mulime de efi de compartimente i l supunea unui efort iraional
pe directorul de specialitate;
activiti foarte asemntoare erau dispersate n mai multe compartimente;
nu existau factori de politic centralizat sau diviziune de personal, toate
muncile erau fcute n cadrul compartimentelor operaionale.
Practica curent n marile biblioteci academice din Europa de Vest este
aceea de a forma domenii de responsabilitate mai mari, care ofer managementului
de mjloc o mai mare flexibilitate i competen pentru dezvoltare i schimbare.
6. Bibliotecile filiale
Bibliotecile filiale sunt coordonate n totalitate de Biblicoteca Central
Universitar. Personalul, crile i tehnica de calcul apartin de aceasta, locaiile i
mobilierul sunt furnizate de facultate. Bibliotecile filiale au avantaje semnificative
i ofer servicii importante utilizatorilor:
proximitate i accesibilitate;
crile i periodicele pot fi organizate n funcie de preferinele locale;
12
spaiu pentru lectur i studiu pentru studeni i alte categorii de utilizatori;
contact strns ntre personalul bibliotecii i membrii catedrelor facultilor.
Procesul evalurii a vizat eficientizarea activitii de bibliotec, dar i
optimizarea managementului general.
Actorii acestei evalurii au fost n principal efii departamentelor din
vechea organigrama i cei doi evaluatori nternaionali. O alt etap, a vizat discuii
ale evaluatorilor cu angajai selectai n mod aleator i nu n ultimul rnd, cu
utilizatorii biliotecii (studeni, cadre didactice i cercettori).
Rezultatele la care au ajuns evaluatorii externi, menionate n Raportul de
evaluare internaional s-au concretizat n propuneri de mbuntire a activitii i
au vizat att aspectele decizionale, ct i cele organizatorice.
Pentru c Biblioteca Central Universitar are totui un numr de biblioteci
filiale foarte mare, se ncurajeaz unificarea lor i nfiinarea unor biblioteci de
mrime medie mai degrab dect meninerea bibliotecilor mici. Aceasta ar conduce
la avantaje semnificative:
ar permite un management de bibliotec mai eficient;
ar oferi un orar mai lung i servicii mai bune;
s-ar ntrebuina mai bine spaiile;
s-ar reduce efortul administrativ i organizaional.
n ceea ce privete politica de personal managementul Biblioteca Central
Universitar are n vedere :
ncadrarea cu prioritate a studenilor de biblioteconomie n organigrama
bibliotecii conform prevederilor legii statutului personalului didactic;
promovarea bibliotecarilor tineri n funcii de conducere;
redistribuirea personalului n sectoare solicitante i prioritare bibliotecii;
demersuri pentru obinerea de posturi suplimentare;
13
politica de personal va urmri ncurajarea performanelor profesionale i de
calificare, cu obinerea titlului de master sau a titlului tiinific de doctor,
ncurajarea publicrii de studii i cercetri tiinifice.
introducerea n programele de studiu ale nvmntului superior a unor
cursuri de tehnica muncii intelectuale i de informare documentar.
Managementul instituiei i-a stabilit ca obiective prioritare:
perfecionarea sistemului de indicatori i a sistemului de raportare;
adoptarea unui sistem unitar de planificare, evaluare i raportare;
promovarea aciunilor de planificare i evaluare a activitilor profesionale;
dezvoltarea marketingului de bibliotec n vederea promovrii imaginii
bibliotecii;
stabilirea unor relaii de colaborare intra i interbibliotecare eficiente;
elaborarea unor criterii unitare de angajare, definitivare i promovare n
funcie a personalului din biblioteci;
transmiterea periodic spre consiliile profesionale din faculti i ctre
senatele universitilor a unor rapoarte privind problemele integrrii
bibliotecilor n viaa universitilor.
Organigrama Bibliotecii Central Universitare Lucian Blaga este
determinat de complexitatea, misiunea, obiectivele i funciile unitii. Aceasta se
aprob de Ministerul Educaiei, Cercetriii Tineretului la propunerea conducerii
bibliotecii i cuprinde compartimentele care funcionez n cadrul unitii, fluxurile
generale ale activitii i numrul de posturi aferente.
Noua organigram a bibliotecii ierarhizeaz managementul n trei nivele:
managementul de vrf, mediu i operaional. Noutea const n constituirea grupului
de efi coordonatori (nivelul mediu) care transmit deciziile managementului de
14
vrf ctre managementul operaional, care pun n practic (materializeaz)
coninutul deciziilor.
Atribuiile i competenele personalului din biblioteci se stabilesc prin fia
postului, conform structurii organizatorice, programelor de activitate i sarcinilor
de serviciu, innd cont de planul strategic i interesele instituionale, elaborate de
ctre directorul general sau de o persoan desemnat pentru aceast activitate, pe
baza regulamentului de organizare i funcionare a Bibliotecii Central Universitare
Lucian Blaga.
15
C O N C L U Z I I
n urma evalurii internaionale a structurii organizaionale i activitilor
specifice fiecrui departament i angajat al Bibliotecii Central Universitare s-a luat
decizia modificrii organigramei prin concentrarea unor departamente, constituirea
nivelului managementului mediu (de mijloc) i transmiterea deciziilor
managementului de vrf ctre managementul operaional.
Noua structur organizatoric a Bibliotecii Central Universitare este
rezultatul materializrii deciziei de reorganizare dup cerintele unei biblioteci
europene.
ntreg procesul decizional intern i gaseste corespondena n satisfacia
utilizatorilor i angajailor deopotriv.