34
SUBIECTUL 1 – Conceptul de management operational pag 3-20. Cap 1. Managementul operational - operează cu obiective derivate, resurse directe şi funcţii manageriale în domeniul producţiei, pentru a obţine bunuri sau servicii pe bază de program, în condiţii eficiente. Se consideră că elementul esenţial în managementul operaţional este sistemul resurselor directe, acestea pot fi gândite ca cei cinci „p”, şi anume: - forţa de muncă directă sau indirectă (people); - factori, servicii ramificate care asigură producţia în afară, la locurile cerute (plants); - materiale care parcurg sistemul productiv de la un capăt la altul (parts); - echipamente şi paşii urmaţi în sistemul productiv (processes); - proceduri şi informări utilizate de management pentru funcţionarea sistemului (planning and control). Obiectivele sistemului de management operaţional se pot structura în: Obiectivul fundamental- îndeplinirea programelor producţiei fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităţilor şi structurilor sortimentale contractate. Obiectivul principal- asigurarea ritmicităţii fabricaţiei. Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor şi asigurarea calităţii produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management şi alegerea variantei de program celei mai eficiente. Obiective derivate Elaborarea programelor constituie primul subsistem al managementului operativ care cuprinde ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul derivării obiectivelor stabilite de către managementul tactic în domeniul funcţiei de producţie, pe intervale de timp reduse şi subunităţi structurale de fabricaţie. Conceperea şi funcţionarea eficientă a sistemului de management operaţional presupun respectarea în mod cumulativ a următoarelor principii: 1

Subiecte Management Operational Pe Scurt

Embed Size (px)

DESCRIPTION

subiecte de invatat man op examen

Citation preview

Page 1: Subiecte Management Operational Pe Scurt

SUBIECTUL 1 – Conceptul de management operational pag 3-20. Cap 1.

Managementul operational - operează cu obiective derivate, resurse directe şifuncţii manageriale în domeniul producţiei, pentru a obţine bunuri sau servicii pe bază de program, în condiţii eficiente.

Se consideră că elementul esenţial în managementul operaţional este sistemulresurselor directe, acestea pot fi gândite ca cei cinci „p”, şi anume:

- forţa de muncă directă sau indirectă (people);- factori, servicii ramificate care asigură producţia în afară, la locurile cerute (plants);- materiale care parcurg sistemul productiv de la un capăt la altul (parts);- echipamente şi paşii urmaţi în sistemul productiv (processes);- proceduri şi informări utilizate de management pentru funcţionarea sistemului

(planning and control). Obiectivele sistemului de management operaţional se pot structura în:

Obiectivul fundamental- îndeplinirea programelor producţiei fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităţilor şi structurilor sortimentale contractate.Obiectivul principal- asigurarea ritmicităţii fabricaţiei.Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor şi asigurarea calităţii produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management şi alegerea variantei de program celei mai eficiente.Obiective derivate

Elaborarea programelor constituie primul subsistem al managementului operativcare cuprinde ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul derivării obiectivelor stabilite de către managementul tactic în domeniul funcţiei de producţie, pe intervale de timp reduse şi subunităţi structurale de fabricaţie.

Conceperea şi funcţionarea eficientă a sistemului de management operaţionalpresupun respectarea în mod cumulativ a următoarelor principii:a) principiul transparenţei – adaptarea priducției la cerintele pietei; b) principiul balanţelor - Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei sa fie corelată cu cu posibilităţile de realizare, cu resursele de care aceasta dispune, sub aspectul material (baza de materii prime, capacităţi de producţie), uman (forţă de muncă) sau financiar.c) principiul variantelor - pentru îndeplinirea unui obiectiv de producţie se pot prezenta mai multe alternatived) principiul perspectivei - Obiectivele fundamentale şi în special cele derivate sau operaţionale, în timp, sunt supuse unor modificări permanente.e) principiul determinării incomplete - Procesele productive din organizaţie sunt determinate de factori care au o mărime şi un sens de acţiune bine măsurat, dar şi de factori probabilistici, care se analizează prin încercări de a cerceta nedeterminarea.f) principiul eficienţei - Managementul operaţional trebuie să prevadă acele structuri de producţie şi tehnologia care asigură maximum de eficienţă, prin parcurgerea exhaustivă a tuturor variantelor sau a unei submulţimi a acestora.

Frecvenţa cea mai mare în literatura managementului operaţional o au următoarele:planificarea agregat, programarea producţiei, dimensionarea inventarului, folosirea potenţialului productiv pe termene scurte şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie.

Datele necesare managementului operaţional se culeg prin următoarele subsisteme:a) un subsistem în cadrul unităţii, destinat să urmărească în timp real, sau cel puţin util, funcţionarea locurilor de muncă şi conlucrarea lor;

1

Page 2: Subiecte Management Operational Pe Scurt

b) un subsistem în exteriorul unităţii care să o conecteze eficient la cerinţele pieţii interne şi externe, prin creşterea transparenţei pieţei care asigură rigoare şi continuitate managementului operaţional.

Subiectul 2 Planificarea agregat

Planificarea agregat este procesul de dezvoltare, analiză şi actualizare a unui program preliminar conturat pentru grupele de produse/servicii produse în organizaţie. Conţine informaţii cu privire la cererea de produse, producţia teoretică, nivelul stocurilor, şi termenele globale de livrare la beneficiar. Acest program este dezvoltat pentru a satisface cererea clienţilor cu un cost cât mai mic. Planificarea agregat este o încercare de a pune în balanţă capacitatea de producţie şi cererea de produse astfel încât să se ajungă la o minimizare a costurilor. Termenul „agregat” este folosit pentru că la acest nivel al planificării se includ toate resursele necesare realizării grupelor de produse. Putem spune că planificarea agregat este o planificare globală a resurselor din organizaţie necesare pentru realizarea unor grupe de produse.

Resursele agregate pot fi reprezentate de: numărul total de muncitori; timpul exprimat în ore maşină; cantităţile de materii prime şi materiale; orele de lucru realizate; produsele procesate.

Planificarea agregat se realizează pe perioade de timp intermediare, acoperind un interval de 3 până la 18 luni si serveşte drept fundaţie pentru viitoarele tipuri de planificări, cum ar fi programul master de producţie.

Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse sau grupe de produse, care reflectă nevoile consumatorilor.

Planificarea agregat serveşte drept fundaţie pentru viitoarele tipuri de planificări, cum ar fi programul master de producţie şi planificarea necesarului de materiale la nivel de subansamblu şi reper. Dacă programul master de producţie şi planificarea necesarului de materiale se realizează la nivel de subansamblu şi reper, programul agregat se realizează pe grupe de produse.

Planificarea globală (agregat) operează cu cantităţi globale, atât în cazul resurselor (numărul total de muncitori, ore-maşini; tone de materii prime, cât şi în cazul producţiei care se programează (unităţi de produs echivalent).Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse sau grupe de produse, care reflectă nevoile consumatorilor.

Orizontul de timp al planului global (agregat) este de obicei divizat pe trimestre. În felul acesta, se pot verifica pe intervale mai lungi efectele programării pe termen scurt, de exemplu cele ale comandării materialelor de la furnizori sau ale angajării ori concedierii muncitorilor.

Rolul managerilor operativi => să fundamenteze proporţia în care producţia organizaţiei va acoperi această cerere, astfel încât profitul pe termen lung să fie maxim.

Planul agregat trebuie să fie cel mai bun rezultat al modelării unei multitudini de strategii de programare globală (agregat). Strategiile vor fi analizate în această etapă sub aspectul costului de realizare, organizaţia oprindu-se asupra aceleia cu un nivel minim de costuri, deci rentabilitatea pe termen lung, maximă.

Modelul general al planificării agregat se fundamentează pe baza a trei variabile principale, şi anume:

cantitatea produsă în perioada t StS ;

nivelul cererii de produse în perioada t DtS ;

2

Page 3: Subiecte Management Operational Pe Scurt

nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfârşitul perioadei t tS .Relaţia dintre cele trei variabile este:

Dt

St1tt QQSS

unde:1tS – reprezintă nivelul stocului de produse finite la sfârşitul perioadei

t–1.(mai departe trebuie inclusa informatia de la subiectul 3- pt a avea continuitate )

Subiectul 3 Extracosturile planificării agregat- U3 pag 40-53 – De citit complet pentru ca explică raționamentul problemei cu strategiile, pe care o avem în aplicațiile de examen și care începe în continuare la pag 53.

Variabilele modelului implică mai multe categorii de costuri, care au un conţinut tipic, deosebit de mărimile reflectate în contabilitatea firmei, ceea ce permite definirea lor ca extracosturi, şi anume:1) costul de întreţinere a stocului de produse finite;2) costul de muncă suplimentară;3) costul de inactivitate;4) costul deficitului de produse;5) costul angajării şi demiterii. De asemenea, se pot lua în calcul, costurile muncii temporare şi ale celei pentru comenzile returnate. Rezultă că funcţia obiectiv a etapei de programare globală (agregată) a producţiei poate fi exprimată astfel: min.F =C1 +C2 +C3 +C4 +C5

F - reprezintă costul de realizare a strategiei de programare (agregat)1; Costul de realizare a strategiei de programare agregat nu se include în cheltuielile de producţie, ci se adaugă acestora. C1 - reprezintă costul de întreţinere a stocului de produse finite. C1 este format din:- costul cu uzura morală a produselor păstrate în stoc;- costul datorat dobânzilor, a cărui mărime este egală cu profitul care s-ar obţine dacă suma investită în stocuri s-ar utiliza productiv; - costul de depozitare;- costul deprecierii produselor depozitate;- costul de asigurare a produselor. C2- Costul realizării produselor prin supramuncă al unei strategii de planificare globală se calculează pornind de la costul unitar de supramuncă c2t.C3 reprezintă costul menţinerii în organizaţie a muncitorilor în perioadele în care cererea este inferioară posibilităţilor de producţie (costul de inactivitate). Acesta se calculează trimestrial, după stabilirea costului trimestrial unitar (pe muncitor) de inactivitate. C4 reprezintă pierderile suportate de organizaţie atunci când nivelul producţiei programate este inferior cererii (costul deficitului de produse). C5 reprezintă costul de angajare şi concediere a muncitorilor.Acest cost apare atunci când managerii hotărăsc corelarea strictă între cerere, producţia programată şi numărul de muncitori. El cuprinde cheltuielile pe care le presupune organizarea activităţii de recrutare, cheltuielile care privesc organizarea activităţii de formare a noilor angajaţi, taxele de şomaj suportate de organizaţie. Alte categorii de extracosturi sunt date de acţiuni în următoarele domenii: -programul de vacanţă, desfăşurat în perioada de reducere a vânzărilor când firma menţine numai o „echipă schelet” pentru întreţinere; acestea sunt perioade de concediu parţial, total sau de sărbători, când se realizează şi o reducere a inventarului (stocului) de produse finite; -subcontractarea constituie o sursă de capacitate pe termene scurte, asigurându-se astfel părţi componente, ansamble, servicii necesare; acest „aranjament” cu subcontractorii poate fi şi permanentizat dacă produsele sau serviciile sunt de calitate şi la un preţ favorabil;

3

Page 4: Subiecte Management Operational Pe Scurt

-comenzile lansate şi neexecutate, lipsa de stoc sunt modalităţi de a răspunde clienţilor cu comenzi care se vor realiza şi livra la o dată următoare (atelierele de reparaţii mecanice, T.V. etc.); - stocul anticipat se constituie în cazul organizaţiilor cu cerere sezonieră care pot stoca în timpul perioadelor cu cerere scăzută şi pot folosi acest stoc în perioadele cu cerere ridicată.

Subiectul 4 Strategii de planificare agregataÎntre multiplele strategii de planificare globală (agregat), care pot fi modelate, se

evidenţiază două strategii de bază denumite şi strategii pure. Aceste strategii pure sunt:

A.strategii de urmărire a cererii;

În cazul strategiei de urmărire a cererii, producţia trimestrială programată este identică cu cererea estimată pentru aceeaşi perioadă. Această situaţie se poate realiza pe două căi, fiecare constituind, la rândul ei, o substrategie, şi anume:

A1 - Ore suplimentare efectuate de muncitori atunci când cererea depăşeşte posibilităţile de producţie, sau în cazul nefolosirii integrale a forţei de muncă în situaţia inversă (timp de inactivitate) - Strategie de supramuncă şi inactivitate

B.strategia de programare a unei producţii trimestriale constante, egală cu cererea trimestrială medie.

În cazul strategiei producţiei constante, egală cu cererea trimestrială medie, fie că se realizează acoperirea cererii din stocurile de produse finite normate în trimestrele în care producţia constantă programată a fost mai mare decât cererea, fie că se amână satisfacerea cererii pentru o parte din produse sau pentru toate produsele. În acest ultim caz, producţia constantă programată este mai mică decât cererea, iar stocurile de produse finite formate anterior sunt insuficiente sau inexistente.

Această strategie este influenţată şi de momentul (trimestrul) în care întreprinderea pătrunde pe piaţă, prin implicaţiile asupra evoluţiei stocurilor de produse finite.Pe lângă strategiile pure de programare globală (agregat), se pot utiliza şi strategii combinate. Astfel de strategii sunt cele de programare a unei producţii variabile, dar care nu respectă fidel cererea trimestrială, de angajare a unuia sau mai multor muncitori permanenţi pe lângă cei sezonieri etc.

Strategia optimă se alege pe baza funcţiei obiectiv: min (F) = C1 + C2 + C3 + C4 + C5

Cu ajutorul mijloacelor electronice, managerii pot anticipa cu uşurinţă toate strategiile de programare globală astfel încât să fie aleasă cea mai eficientă.

În privinţa strategiilor, se arată că firmele, în majoritate, menţin nivelul forţei de muncă, pe intervale scurte de schimbare a cererii, dacă ponderea cheltuielilor salariale este mai mică decât cea a costurilor fixe, în total cost.

În perioadele de creştere semnificativă a cererii, managerii folosesc, la început, supramuncă (câte 8 ore în plus pe săptămână, perioade de 12 săptămâni), apoi trec la reducerea stocurilor şi angajării de lucrători.

În cazul scăderii accentuate a cererii, o perioadă de maximum două, trei luni, lucrătorii pot fi menţinuţi în cadrul organizaţiei desfăşurând activităţi auxiliare de servire, după care este posibilă demiterea lor.

Derularea activităţilor curente pe baza planurilor agregat a condus, în cadrul unor firme din state dezvoltate, la reducerea costurilor cu circa 8,5% şi la sporirea profitului cu 13,6%.

Planificarea agregată în servicii

4

Page 5: Subiecte Management Operational Pe Scurt

Pentru organizaţiile care produc bunuri, posibilitatea de a acumula stocuri în perioadele când cererea este scăzută, permite satisfacerea necesităţilor în momentele în care cererea depăşeşte capacitatea de producţie. Serviciile nu pot fi stocate, astfel că firmele care oferă servicii nu pot dispune de această opţiune. De asemenea, din moment ce serviciile sunt considerate a fi „perisabile”, orice capacitate care nu este utilizată este practic risipită. O cameră goală de hotel sau un loc liber într-un avion nu pot fi păstrate şi vândute mai târziu, asemeni stocării unui produs fabricat şi inventariat.

Capacitatea de a genera servicii poate fi greu de măsurat. Când capacitatea este dictată în parte de capacitatea utilajelor, măsurarea acesteia nu este greu de dezvoltat. Cu toate acestea, serviciile au în general cerinţe variabile de procesare care fac greu de stabilit o măsurare adecvată a capacităţii.

Subiectul 5 Programarea calendaristică, U3, pagina 64-79 numerotat (27 in pdf)

Programarea calendaristică are în vedere realizarea unui plan calendaristic coordinator și a unui plan calendaristic centralizator.

Detalierea planului agregat, pe poziţii constructive, tipodimensiuni conturează un program de producţie operant, care constituie interfaţa între activitatea de management operaţional al producţiei şi cea de programare a fabricaţiei.

Prima etapă a programării se concretizează într-un program calendaristic coordonator, care presupune actualizări ale planului şi armonizări agregate ale comenzilor făcute de clienţi, cu resursele de producţie.

Actualizările se fac pe baza factorilor perturbatori externi unităţii (renunţări, decalări, modificări, urgentări), folosindu-se pârghiile economice, cum ar fi preţul, sau a situaţiei existente în organizaţie pe intervale de timp reduse. Armonizarea agregat are ca obiectiv încadrarea comenzilor (produselor) în nivelul celor trei factori ai procesului de producţie de la nivelul organizaţiei într-o perioadă k, şi anume:

a) capacităţi de producţie b) forţa de muncă c) materii prime

Armonizarea detaliata a obiectivelor cu capacitatea de productie presupune corelarea necesarului cu disponibilul de ore-maşină, pe baza balanţelor, de încărcare, care se elaborează în cadrul compartimentului de la nivelul organizaţiei şi în cadrul secţiilor de producţie. Pe baza informaţiilor obţinute se pot lua măsuri de reglare, cum ar fi eliminarea deficitelor prin interşanjabilitate, nivelare, optimizare, cooperare internă, externă sau reevaluarea sarcinilor.

Armonizarea a detaliata a obiectivelor cu baza de materii prime şi asigurarea acesteia constituie în prezent principala latură a armonizării comenzilor cerute de clienţi cu resursele de producţie din oricare unitate.

Stabilirea priorităţii comenzilor în scopul ordonării tuturor cerinţelor pieţei se poate face pe baza termenului de livrare sau, în condiţiile unei marje de timp mai largi de livrare, prin calcule care au la bază teoria deciziilor multicriteriale.

Armonizarea obiectivelor cu resursele de producţie trebuie să asigure şi desfăşurarea ritmică a fabricaţiei.

Prin procesele de armonizare, de stabilire a priorităţilor comenzilor şi a posibilităţilor „de „glisare” a acestora, se calculează gradul de încărcare a utilajelor şi suprafeţelor de producţie.

Verificarea programului de producţie calendaristic prin calcule de încărcare trebuie făcută, în principiu, pentru toate verigile de producţie. Cum însă această verificare este destul

5

Page 6: Subiecte Management Operational Pe Scurt

de laborioasă, ea poate fi limitată la principalele utilaje şi suprafeţe de producţie, fără a se omite însă acele utilaje şi suprafeţe care constituie „locuri înguste”.

Gradul de încărcare în oricare unitate structurală de fabricaţie este raţional a fi superior pragului de rentabilitate.

În urma unei defalcări a planului de producţie pe luni (sau pe orice alte perioade de programare) şi a verificării eşalonării în timp a comenzilor, se elaborează un „program calendaristic centralizator”. Programul calendaristic centralizator sau programul de producţie master este stabilit în concordanţă cu programul agregat şi reprezintă o dezagregare a acestuia pe perioade relativ scurte, pentru fiecare tip de produs. El defineşte producţia întreprinderii pentru săptămânile sau lunile ce urmează, fiind un document indispensabil între departamentul de vânzări şi cel de producţie. Programul calendaristic centralizator ia în considerare previziunile, comenzile ferme, capacităţile de producţie, disponibilităţile de materii prime, strategia întreprinderii la nivelul fiecărui tip de produs. Acest program trebuie să fie menţinut tot timpul în concordanţă cu realităţile din întreprindere şi din mediul său.

Programul calendaristic centralizator cuprinde pentru fiecare lună (sau perioadă de programare) informaţii referitoare: denumirea produselor programate; cantităţile programate din fiecare produs; prioritatea ce trebuie acordată fiecărei cantităţi de produse programate pe lună  termenele de livrare; -  valoarea producţiei marfă programate.

Subiectul 6 – etapele aplicării deciziei multicriteriale (unitatea 3, pag.32)

1. Stabilirea criteriilor. Pentru că deciziile de fabricaţie se iau într-un mediu care implică incertitudinea, riscul şi conflictul de valori, este important ca managerii să ia în considerare mai multe criterii decizionale.

Din mulţimea criteriilor în domeniul alegerii unei variante de produse se enumeră: a. profitul cu subcriteriile: profit marginal, submediu, mediu, peste medie, remarcabil; b. clientul cu subcriteriile: export direct, indirect, client intern tradiţional, întâmplător; c. costul; d. valoarea comenzilor; e. controlul (abilitatea de a întâlni cerinţele); f. adaptabilitatea (viteza de a răspunde la schimbări); g. încărcarea centrelor de producţie; h. nivelul organizării (organizarea fluxurilor personale, informaţionale, uşurinţa controlului); i. pieţe potenţiale etc.

2. Stabilirea coeficienţilor de importanţă a fiecărui criteriu; suma acestor coeficienţi este egală cu unitatea.

3. Elaborarea matricei utilităţilor pentru fiecare din cele „m” criterii şi „n” produse fabricate.

4. Determinarea vectorului de prioritate a comenzilor (produselor): 5. Ordonarea celor „n” componente ale vectorului coloană Pn în şir descrescător.

6

Page 7: Subiecte Management Operational Pe Scurt

Subiectul 7. Programarea producției în cadrul secțiilor de fabricație

Prin prezentarea sarcinilor de fabricaţie lunare, programul calendaristic constituie o sursă de informare pentru compartimentul de aprovizionare, cu privire la calculul necesarului de materii prime.

De asemenea, pornind de la acest program, se continuă lucrările de elaborare a programelor operative la nivelul secţiilor şi în cadrul acestora.

La elaborarea programelor de fabricaţie (etapa a doua a programării) trebuie să se ţină seama atât de specificul procesării, cât şi de o serie de factori aleatori ca: lipsa de material semifabricate, lipsa forței de muncă, defecțiuni tehnice la instalații și utilaje, rebuturi, remanieri, sarcini noi sau actualizarea unor termene de livrare etc.

Conţinutul de bază al etapei a doua a programării producţiei constă în defalcarea sarcinilor de plan ale întreprinderii pe fiecare secţie, atelier, luând ca unitate de evidenţă produsul, subansamblul, semifabricatul, după cum secţiile sunt organizate pe baza criteriului obiectului de fabricaţie (secţii cu ciclu închis de fabricaţie), pe baza cooperării între secţii sau a colaborării cu alte unităţi (obiectul programării fiind subansamblu, iar secţiile execută o nomenclatură largă de produse) şi, în fine, obiectul programării poate fi reperul (în cazul secţiilor specializate tehnologic cu o nomenclatură restrânsă de produse, fabricate în serie mare sau de masă).

Conţinutul şi structura programelor secţiilor se deosebesc de cele ale programului de producţie al organizaţiei în sensul că, dacă la nivelul acestora se urmăreşte produsul finit, piesele de schimb şi colaborarea cu alte unităţi, în programele de producţie ale secţiilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate cooperării între secţii, precum şi semifabricate pentru formarea stocurilor circulante dintre secţii.

În cazul în care secţiile sunt organizate pe baza criteriului „obiectului de fabricaţie”, defalcarea sarcinilor de producţie din planul calendaristic se realizează fără dificultăţi, deoarece fiecare secţie cunoaşte din timp produsele pe care urmează să le execute.

Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activităţii secţiilor specializate, repartizarea sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu secţia finală, de montaj general sau de finisaj, înapoi, către secţiile primare, stabillindu-se sarcinile tuturor celorlalte secţii de fabricaţie, ca furnizoare, exprimate în producţia lor specifică.

Ca subunităţi organizatorice de bază ale organizaţiei, secţiile de producţie trebuie să dispună, pentru buna desfăşurare a activităţii, de programe de producţie proprii.

Pe baza programului calendaristic se vor elabora, programele de producţie ale secţiilor, după cum sunt acestea organizate pe baza principiului obiectului de fabricaţie ori celui tehnologic.

În cazul principiului obiectului de fabricaţie, are loc defalcarea programelor lunare pe secţii concomitent cu prima etapă.

Când secţiile sunt specializate tehnologic, elaborarea programelor de producţie se complică, întrucât obiectul programării (exclusiv secţiile de montaj, finisaj) nu-l mai constituie produsul, ci componentele acestuia în diferite stadii de prelucrare. În aceste condiţii, elaborarea programelor secţiilor urmează sensul invers al desfăşurării procesului tehnologic,

7

Page 8: Subiecte Management Operational Pe Scurt

începându-se cu secţia finală, pentru care programul lunar este identic cu cel de la nivelul organizaţiei.

Desfăşurarea continuă a fabricaţiei în fiecare secţie presupune o corelare cantitativă a programelor între care există legături de tipul furnizor-beneficiar.

Pentru a realiza această corelare, se pleacă de la programul de producţie al secţiei finale, care se poate considera secţie beneficiară, de la necesarul de semifabricate pentru terţi de la variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţii, pe baza cărora se stabileşte (în sens invers desfăşurării procesului tehnologic) programul secţiei furnizoare.

Ca instrument practic de corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor poate fi folosită „fişa de distribuţie a sarcinilor de producţie pe secţii”, pentru fiecare element constructiv care face obiectul programului de producţie lunar .

8.Criterii de repartizare a sarcinilor de productie pe reprezentanti directi

Repartizarea sarcinilor de producţie pe executanţii direcţi presupune, pe lângă utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, încărcare, ordonanţare, şi respectarea unor cerinţe de bază, între care pot fi menţionate:

Cerinţe de ordin tehnologic- gradul prelucrării, gradul de precizie; cuprinse în documentaţia tehnică. La repartizarea sarcinilor de productie pe executanti directi trebuie sa se opteze asupra tehnologiei cu eficienta cea mai mare, care sa asigure un timp minim de executie.

Cerinţe de ordin organizatoric- presupun obţinerea unei corelaţii între nivelul de încadrare a lucrătorilor şi lucrărilor, sau între posibilităţile executantului şi cerinţele lucrării, produsului executat. Au implicaţii în privinţa exploatării corecte şi utilizării eficiente a maşinilor din dotare.

Cerinţe de ordin economic. Din grupa cerintelor economice enumerăm: obţinerea unui timp de execuţie global minim; imobilizarea minimă a mijloacelor circulante; încărcarea raţională a utilajelor; obţinerea unui cost minim de prelucrare.Obţinerea unui timp global minim de prelucrare pentru un produs, comandă sau lot de

produse, în condiţiile unei tehnologii şi baze materiale date, este posibilă prin respectarea următoarelor două criterii:

minimizarea timpilor de aşteptare a maşinilor executanţilor; minimizarea timpilor de aşteptare ai produselor.În cazul în care se doreşte să pregătim o decizie cu un caracter multidimensional, de

exemplu utilizarea maximă a capacităţilor de producţie şi pierderi minime din imobilizarea actelor circulante, folosim ambele criterii. Utilizarea celor două criterii este indicată, de asemenea, când folosirea unui singur criteriu nu este suficientă pentru departajarea produselor ce urmează a fi fabricate într-o ordine prestabilită.

În baza cerinţei generale, timpul total de prelucrare (T) depinde, în primul rând, de timpii „tij” (timpii de prelucrare ai produselor pe fiecare maşină). Aceşti timpi sunt daţi şi nu se pot optimiza în cadrul problemei de repartizare pe executanţi direcţi ai sarcinilor de producţie.

Pe de altă parte, durata totală de prelucrare (T) depinde de timpii de aşteptare a reperelor şi utilajelor. Timpii de prelucrare „tij” nu depind de succesiunea de lansare. Aceasta influenţează însă timpii de aşteptare a reperelor şi utilajelor.

8

Page 9: Subiecte Management Operational Pe Scurt

În condiţiile în care cele două criterii nu sunt suficient de concludente pentru stabilirea secvenţelor de prelucrare se poate apela la un nou criteriu pur economic, şi anume introducerea prioritară în fabricaţie a produsului cu costul cel mai ridicat, până la faza în care urmează a fi prelucrat.

Subiectul 9 Eficientizarea repartizării sarcinilor de producţie pe executanţi direcţi(cap 3 pag. 90-96)

În acest scop se propune modelul problemei de alocare în variantele: a) modelul problemei de distribuire (transport), care implică alocarea executanţilor direcţi la nivelul sarcinilor de producţie; o sarcină de producţiei poate utiliza o combinaţie de executanţi (figura 3.17).

b) modul problemei de repartizare (afectare), care presupune formarea de „perechi” executanţi-produse (lucrări).

Funcţia obiectiv pentru o problemă de ordonanţare poate fi: - minimizarea timpului total, atunci când lucrările aşteaptă să fie executate, a timpului scurs între începerea primei lucrări şi terminarea ultimei lucrări -minimizarea întârzierii totale; care este diferenţa dintre timpul efectiv de execuţie a comenzii şi cel programat, sau suma întârzierilor înregistrate la fiecare lucrare; -minimizarea costului întârzierii; -minimizarea costului de întreţinere a produselor în stoc.

Dificultatea problemelor de ordonanţare este dată de dimensiunea acestora (n-produse) şi de condiţiile în care se desfăşoară lucrările, dintre care enumerăm:

- fragmentarea loturilor ciclice în loturi de transport;- timp de transport de la o unitate structurală de fabricaţie la alta;- accelerări ale unor lucrări din cauza „presiunilor” unor clienţi;- schimbarea locului lucrării în firul de aşteptare;- defecţiuni ale maşinilor, „căderea” accidentală a acestora;- lipsa sau epuizarea materiilor prime la unele locuri de muncă;- timpdeprelucrarevariabil la acelaşi produs sau la loturi de mărimi diferite.Rezolvarea problemelor de ordonanţare, înspecial pe termene scurte, se poate face pe

baza:1. regulilor de prioritate;2. mărimilor numerice de prioritate;3. algoritmilor optimali;4. algoritmilor euristici.

1. Regulile de prioritate permit ordonarea produselor în programe lunare, decadale, la nivelul locurilor de muncă, în raport de un singur criteriu. Rezultatele obţinute pe baza folosirii acestora şi cheltuielile reduse de aplicare impun utilizarea, a celor ce s-au dovedit raţionale. Regulile de prioritate se pot structura în două grupe, şi anume: reguli de prioritate globale (a, b); reguli de prioritate locale (cl).În raport de regula care se alege într-un proces de programare, se pot înregistra rezerve de timp faţă de termenul de livrare internă. Se poate considera ca utilă şi chiar eficientă în practică regula bazată pe cea mai mică rezervă la operaţia în curs. O altă regulă cu o acţiune asemănătoare este cea bazată pe cel mai apropiat termen de livrare. Aplicarea regulilor de prioritate presupune un efort redus, ceea ce le

9

Executanţi Produse (lucrări)

E1 P1

E2

:

E2

P2

:

P2

Page 10: Subiecte Management Operational Pe Scurt

conferă în practica economică un caracter operant.2. Mărimile numerice de prioritate rezultă „pe baza calculelor de

descompunere structurală a produselor cum ar fi: termenele de livrare sau cele intermediare de procesare, nivelul imobilizărilor de active circulante, durata ciclurilor de producţie, „rezerve de tip sau întârzierile etc. Rezultatul sau „numărul de prioritate” se ordonează în şiruri crescătoare sau descrescătoare, în scopul operaţionalizării programului.

3. Algoritmii optimali se pot aplica în procesul de repartizare a sarcinilor în condiţii restrictive, număr redus de executanţi, ceea ce le conferă un caracter important, la nivelul realităţilor din organizaţii. Ca excepţie sunt utile pentru două, trei locuri de muncă conducătoare, deoarece pot ordona execuţia produselor în scopul minimizării timpului total de procesare.

4. Algoritmii euristici, procedurile, presupun alegerea unei soluţii „bune” prin testarea unui număr redus de soluţii posibile.

5. Algoritmii genetici sunt procedee de căutare bazate pe mecanismele selecţiei naturale şi ale geneticii, care au fost abstraşi din algoritmii adaptării fiinţelor vii la o mare varietate de medii în continuă modificare.

Subiectul 10 Analiizati comparativ: graficul alternant al circulatiei produselor in functie de operatie, masina si tact cu graficul de urmarire al producței zilnice

Cele două grafice reprezntă instrumentele practice utilizate pentru programarea producţiei.

a) Graficul alternant al circulaţiei pieselor, ca instrument practic de programare, redă pe cale grafică modul de circulaţie a pieselor de la locurile de muncă, precum şi momentele de începere şi terminare a fiecărei piese care face obiectul programului de producţie. Pe baza lui se poate întocmi programul operativ pentru fiecare grupă de maşini sau locuri de muncă .FGraficul alternant al circulaţiei produselor în funcţie de maşină şi tactUtilizarea acestui grafic ca instrument practic de programare a producţiei pe liniile monovalente cu flux continuu prezintă următoarele avantaje:permite stabilirea momentelor de intrare şi ieşire a pieselor pe linia de producţie în flux, conform tactului liniei;permite identificarea maşinilor (locurilor de muncă) la care se va efectua fiecare piesă şi implicit, piesele care urmează a se executa pe fiecare loc de muncă;pe baza informaţiilor de mai sus, se pot stabili programele operative pentru o anumită perioadă, cu precizarea denumirii, cantităţii, momentelor de începere, duratei de executare, termenului final etc.;permite o urmărire cantitativă şi calitativă a îndeplinirii programelor operative de producţie.Graficul prezintă dezavantajul dificultăţii întocmirii lui în cazul unui număr mare de piese.b) Graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice se prezintă sub forma unui dreptunghi a cărui bază indică scara timpului, adică numărul de zile lucrătoare din luna respectivă, iar pe diagonală se evidenţiază ritmicitatea fabricaţiei potrivit sarcinii de producţie programate. În partea stângă a graficului se construieşte o scară verticală pe care vor fi prezentate sarcinile de producţie zilnice cumulate în expresie naturală şi în procente.Urmărirea îndeplinirii programului de producţie se realizează prin marcarea printr-un punct a sarcinilor zilnice realizate. Unirea acestor puncte va conduce la o linie frântă care permite aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor sub aspectul ritmicităţii.

Subiectul 11 Metode de determinare a tipologiei productiei

10

Page 11: Subiecte Management Operational Pe Scurt

Tipul de producţieManagementul operativ al activităţii de producţie şi, în primul rând, a celei de fabricaţie, este puternic influenţat de tipul de producţie existent în cadrul fiecărei unităţi structurale de fabricaţie. Aceasta impune deter-minarea tipului de producţie pentru fiecare loc de muncă, atelier, secţie, pentru a alege metoda de management cea mai eficientă.Tipul de producţie este determinat de un ansamblu de factori interdependenţi care, prin acţiunea lor, determină proporţiile obiective ale desfăşurării proceselor de producţie în spaţiu şi timp.Dintre aceşti factori se remarcă, prin influenţa deosebită pe care o exercită: volumul (cantitatea) producţiei, complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor, nivelul şi formele specializării producţiei, nivelul tehnic al utilajelor din dotare, nivelul de pregătire profesională al resursei umane etc.Ca efect al acţiunii simultane a factorilor enumeraţi rezultă un anumit grad de stabilitate şi omogenitate a fabricaţiei în timp, specific fiecărui sistem de producţie.Acest fapt impune introducerea unei clasificări a tipurilor de producţie care să asigure un înalt nivel de generalitate. Urmărind acest scop, ierarhizarea proceselor de producţie, pe baza trăsăturilor celor mai generale, a condus la următoarele trepte de diferenţiere: producţia individuală, producţia de serie şi producţia de masă.Cunoaşterea tipului de producţie prezintă o importanţă deosebită pentru programarea şi conducerea operativă a producţiei. Dependenţa formelor de organizare şi conducere de particularităţile tipologice ale proceselor de producţie a fost verificată de-a lungul unei practici industriale îndelungate.În acest context, adoptarea unor metode şi criterii de apreciere corectă a tipului de producţie constituie una dintre problemele fundamentale ce stau la baza politicilor de programare şi conducere a producţiei. Asemenea politici impun determinarea tipului de producţie începând cu nivelurile ierarhice inferioare (locuri de muncă) şi continuând cu cele superioare (ateliere, secţii etc.).

Literatura de specialitate formulează mai multe metode care se pot grupa în metode cantitative şi metode calitativ-cantitative.Criteriul principal folosit de metodele cantitative pentru aprecierea tipului de producţie se referă la indicatorul „numărul de obiecte-operaţie” (No) ce se execută la un loc de muncă. În raport cu mărimea acestui indicator, determinat în mod experimental, sistemul de producţie este apreciat după cum urmează:

No = 1 – tip de producţie de masă;

2 < No < 6 – tip de producţie de serie mare;

6 < No < 10 – tip de producţie de serie mijlocie;

10 < No < 20 – tip de producţie de serie mică;

No > 20 – tip de producţie individuală.

Determinarea tipului de producţie la nivel de reper- operaţieUna dintre metodele de largă circulaţie, utilizată pentru determinarea tipului de producţie la nivel de reper-operaţie, este metoda indicilor de constanţă. Aceasta este o metodă cantitativ-calitativă care ia în considerare gradul de omogenitate şi continuitate în timp a lucrărilor ce se execută pe locurile de muncă.

11

Page 12: Subiecte Management Operational Pe Scurt

Subiectul 12 – Definiți lotul de fabricațieUnitatea de învățare 5 pag. 240

Lotul de fabricație reprezintă cantitatea de produse identice (semifabricate, piese, subansambluri, ansambluri etc.) lansate simultan în fabricație, care se prelucrează pe aceleași locuri de muncă și care consumă un singur timp de pregătire – încheiere.

Din definirea noţiunii de lot de fabricaţie reiese că, în funcţie de stadiul de fabricaţie, acesta poate fi: lot de semifabricate, lot de piese, lot de subansambluri, lot de produse finite etc. În desemnarea categoriei de lot, un loc esenţial îl ocupă timpul de pregătire-încheiere.

În funcţie de mărimea lotului de fabricaţie se stabilesc toţi ceilalţi parametri ai conducerii activităţii de producţie, şi anume: durata ciclului de fabricaţie, mărimea medie a stocurilor de producţie neterminată din cadrul secţiilor şi inter-secţiilor, mărimea perioadei de repetare a loturilor în fabricaţie. Mărimea loturilor condiţionează gradul de folosire a capacităţilor de producţie, viteza de rotaţie a activelor circulante şi eficienţa folosirii lor. La rândul lor, ceilalţi parametri influenţează mărimea loturilor de fabricaţie. În aceste condiţii, lotul de fabricaţie are un caracter sintetic în care se concentrează influenţa unui număr de factori ai procesului de producţie.

Lucrul pe bază de loturi reprezintă o necesitate obiectivă pentru producţia de serie, determinată de devansarea ritmului de consum sau de livrare de către ritmul de fabricaţie, de respectarea principiului paralelismului în execuţie şi cerinţele eficienţei economice. Lotizarea producţiei permite, de asemenea, asigurarea beneficiarilor în mod ritmic şi continuu cu produsele cerute.

Lotizarea fabricaţiei este posibilă în condiţiile celor trei tipuri de producţie. Astfel, în cazul producţiei individuale se pare că stabilirea mărimii loturilor nu are obiect. În realitate, lotizarea fabricaţiei apare şi în cazul acestui tip de producţie, dacă ţinem seama că un singur produs cuprinde mai multe repere identice sau repere identice se folosesc la produse diferite.

În cazul producţiei de serie mare, caracterizată printr-un număr relativ mare de sortimente care se fabrică în cantităţi mari, întâlnim de asemenea lotizarea fabricaţiei.

Subiectul 13 Definiti elementele componente ale timpului de pregatire incheierePg 240Componentele timpului de pregatire incheiere sunt:

a) timpul pentru emiterea documentaţiei de lansare;b) timpul pentru aprovizionarea executanţilor cu cele necesare producţiei (semifabricate,

piese, SDV-uri etc.);c) timpul pentru instruirea muncitorilor sau pentru studierea de către aceştia a

documentaţiei tehnice;d) timpul necesar pentru reglarea utilajelor şi montarea pe acestea a unor noi dispozitive;e) timpul pentru executarea uneia sau mai multor piese de probă;f) timpul pentru predarea lucrărilor executate şi pentru aducerea locului de muncă la

starea iniţială a fabricaţiei.

Subiectul 14 Criterii care influențează mărimea lotului de fabricație

Determinarea criteriului de dimensionare a lotului se alege in functie de modul de gestiune al organizatiei.

1. Criteriul economicDimensionarea loturilor de fabricaţie după criteriul economic constă în stabilirea unei

astfel de mărimi a lotului, denumită mărime eficientă, care conduce la costul unitar minim.

12

Page 13: Subiecte Management Operational Pe Scurt

Se constată că asupra mărimii loturilor acţionează următorii factori cu importanţă deosebită:

1) cheltuielile de pregătire-încheiere a fabricaţiei;2) imobilizările stabilite în funcţie de durata ciclului de fabricaţie, care se exprimă prin

perioada de imobilizare a activelor circulante;3) programul de producţie.2. Criteriul tehnico-economicAcest criteriu se utilizează în fabricaţia acelor produse pentru care timpul de pregătire-

încheiere (unde o pondere mai mare o are timpul de reglare a utilajelor) înregistrează valori ridicate. Este cazul prelucrării produselor la maşini automate şi semiautomate, cazul matriţării la prese prevăzute cu matriţe complicate etc.

Esenţa acestui criteriu este stabilirea unor raporturi între timpul de pregătire-încheiere şi timpul de lucru al utilajului.

3. Criteriul disponibilMărimea lotului cerută de acest criteriu este aceea care respectă în mod cumulativ

următoarele condiţii:1) numărul de produse din lot este un multiplu al normei de producţie pe schimb;2) numărul produselor din lot este un multiplu al programului lunar de producţie;3) periodicitatea lansării în fabricaţie să asigure ritmicitatea lucrului în secţiile

următoare.4. Criteriul tehnologicMărimea lotului indicată de acest criteriu este egală cu numărul de produse prelucrate

între două reascuţiri succesive ale sculelor. Acest criteriu este folosit pentru producţia de serie mare şi de masă.

5. Criteriul financiarMărimea lotului este dată în acest caz de un nivel „acceptabil” al activelor circulante

imobilizate în producţia neterminată. Criteriul se aplică oricărui tip de producţie, organizaţia stabilind prin planul său financiar cota de mijloace care poate fi imobilizată, iar apoi se va determina pentru loturile de fabricaţie periodicitatea care va menţine o cotă sub cea stabilită.

6. Criteriul fondului de timpUtilizând acest criteriu organizaţia studiază timpii de pregătire-încheiere a fabricaţiei şi

apoi determină o perioadă de repetare în fabricaţie suficient de mare, asigurându-se astfel fondul de timp necesar îndeplinirii programelor de producţie. Pe baza periodicităţii se determină mărimea lotului. Se aplică produselor care se fabrică pe utilaje şi maşini cu un număr strict de ore de funcţionare.

7. Criteriul seriilor standardMărimea loturilor este, în cazul acestui criteriu, egală cu o fracţiune fixă (1/1; 1/2; 1/4;

1/8 etc.) din planul de producţie anual. Acest criteriu se aplică producţiei repetitive de mică serie pentru a nu împiedica continuitatea procesului de fabricaţie.

8. Criteriul perioadei contabileMărimea lotului determinată în acest caz este egală cu cantitatea de produse ce se poate

fabrica într-o perioadă contabilă (lună, trimestru, semestru).9. Criteriul transferuluiUrmărind reducerea ciclului de fabricaţie şi, implicit, a producţiei neterminate

imobilizate, este indicat ca trecerea produselor de la o operaţie la alta să se facă înainte de terminarea lucrării integrale a lotului ciclic. Mărimea de transfer este dată de cantitatea de produse din lotul ciclic care poate trece imediat la operaţiunea următoare din procesul tehnologic.

13

Page 14: Subiecte Management Operational Pe Scurt

10. Criteriul cererii lot cu lotEste tehnica cea mai simplă şi constă în mărimi de lot egale cu necesităţile nete ale

fiecărei perioade. În acest caz se minimizează costurile de stocare. Sunt variabile atât comenzile, cât şi intervalul de timp dintre acestea.

11. Criteriul perioadei constante Dimensiunea lotului dată de acest criteriu este egală cu cantitatea de produse nete ce se

execută în intervalul de timp dat de perioada de repetare în fabricaţie sau de un interval de timp dintre comenzi fixat în mod intuitiv sau empiric. Se recomandă acest criteriu în cazul acelei producţii care se livrează şi se consumă cu o ritmicitate prestabilită.

12. Criteriul POQ (Period Order Quantity) al cantităţii comandate pe perioadăEste asemănător cu modelul anterior, doar că valoarea constantă a perioadei se

calculează pornind de la lotul economic obţinut prin metoda clasică. Se deduce astfel frecvenţa şi intervalul dintre comenzi, care se consideră drept perioada constanta.

SUBIECTUL 15 Metode de dimensionare a lotului economic de fabricațieCantitatea care trebuie comandată poate influenţa foarte mult costurile de stocare. Acest lucru a stimulat apariţia de metode de dimensionare a loturilor.

1. Utilizarea stocului de siguranţă (Ss) Cea mai mare parte a publicaţiilor care abordează problematica formării stocului de siguranţă în sistemele MRP înclină spre a-l utiliza, în principal, la nivelul produselor finale şi a componentelor a căror cerere este parţial independentă (de exemplu, piese de schimb). În mod contrar, când este vorba de elemente supuse în mod unic cererii dependente, se impune verificarea timpului de aprovizionare, posibilitatea revizuirii priorităţilor şi reprogramarea lansării de comenzi, calităţi ce duc la scăderea necesităţii de stoc de siguranţă, care este considerat un stoc inactiv ce trebuie eliminat. Stocul de siguranţă se poate reduce în mare măsură pentru repere cu cerere dependentă, dar nu se poate elimina de tot fără a provoca rupturi pe fluxul de fabricaţie; Pentru ca stocul de siguranţă să fie eliminat trebuie să se îndeplinească două condiţii: - Programul Master de Producţie (calendaristic centralizator) sau cel puţin o parte semnificativă a acestuia să se menţină stabilă pe durata orizontului de planificare; - riscul în timpul de aprovizionare şi în loturile de livrat să fie minim. Pentru un număr mare de repere este convenabil să se păstreze un anumit stoc de siguranţă, astfel încât să se diminueze riscul de ruptură în fabricaţie şi/sau montaj din cauza lipsei de materiale. O alternativă interesantă la stocul de siguranţă o constituie menţinerea unui anumit volum de capacitate de siguranţă, dar care nu este foarte întâlnită în industrie. Tehnicile de dimensionare a lotului care grupează necesităţi pot reduce mărimea stocului de siguranţă, iar în cazul unei urgenţe neaşteptate, vor putea fi utilizate părţi din loturi corespondente necesităţilor îndepărtate în timp; în acelaşi mod, ajustarea prin exces a mărimilor loturilor generează o cantitate suplimentară, utilizabilă în perioade posterioare recepţionării comenzii; stocurile de siguranţă ale produselor finale pot absorbi fluctuaţiile provocate de întârzierea în livrarea produselor finale. Redimensionarea nivelului dorit de stoc de siguranţă s-ar produce la sosirea lotului ce a suferit întârziere. 2. Sistemul de reprogramare a MRP Orice factor care modifică unele intrări ale sistemului MRP, altfel spus, Programul Master de Producţie, Lista de Materiale şi Fişierul Registrelor de Inventar, vor afecta calcularea necesităţilor şi programarea comenzilor. Factorii care influenţează calcularea necesităţilor şi programarea comenzilor sunt:

14

Page 15: Subiecte Management Operational Pe Scurt

Schimbări în Lista de Materiale: acestea se produc de obicei datorită variaţiilor introduse de ingineri în componentele produselor sau în forma de obţinere, care se vor reflecta în mod direct în Lista de Materiale utilizate în MRP;Tehnici de calcul al lotului de comandăValoarea timpilor de aprovizionare de care depinde decalarea temporală care dă naştere programării ce apare în MRP.

Subiectul 16 Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţiePagina 264-267, Cap. 5, pag 38-41Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie reprezintă un parametru al

managementului operational de serie care desemnează intervalul de timp dintre două lansări consecutive în fabricaţie.

Având conţinutul prezentat, acest parametru poate caracteriza, în bună măsură, ritmicitatea fabricaţiei în cadrul producţiei respective.

Periodicitatea lansării loturilor în fabricaţie se determină ca un raport între fondul de timp aferent producerii loturilor (T) şi numarul de loturi (nL):

în care:N - reprezintă programul anual pentru produsul căruia îi calculăm periodicitatea;L0 - mărimea optimă a lotului de fabricaţie.În cazul în care programul de fabricaţie este diferit de la o perioadă la alta, este necesar a

se lua în calcul acel interval de timp (T) pentru care este valabilă expresia:

dN / dT = 0 ,

în care: N reprezintă programul de fabricaţie în cadrul perioadei T de timp; pentru respectarea condiţiei de mai sus N trebuie să fie constant în intervalul T.

Pentru a urmări şi respecta ritmicitatea fabricaţiei cu ajutorul perioadei de repetare în fabricaţie, este necesar să se stabilească în mod riguros momentul lansării loturilor.

Corelând perioada de repetare în fabricaţie şi ciclul de fabricaţie a loturilor cu perioada de consum a acestora, se pot întâlni următoarele 4 cazuri:

Cazul 1 – apare când ciclul de fabricaţie este mai mic decât durata consumului (Tcons);a) DCF = Rt producerea lotului următor la OA are loc după dreapta O’A’;b) DCF R” şi producerea lotului următor lui OA are loc după dreapta O”A”; dacă nu se

produce un alt sortiment în intervalul: O’O”, există un „gol” de fabricaţie;c) DCF R’ şi producerea lotului următor lui OA are loc concomitent cu consumul în

procesul de fabricaţie, şi calculele de eşalonare a programului de producţie trebuie dublate de riguroase calcule de încărcare.

Cazul 2 – apare când ciclul de fabricaţie este egală cu perioada de consum. În acest caz, sunt posibile, de asemenea, cele trei situaţii din cazul 1, aşa cum se indică în figura 5.12b.

Cazul 3 – apare când ciclul de fabricaţie este mai mare decât perioada de consum. De asemenea, cele trei situaţii se pot înregistra şi în acest caz (figura 5.12c).

Cazul 4 – se întâlneşte când durata de fabricaţie are mărimea zero, iar perioada de consum, mărimi apreciabile (figura 5.13).

Acest ultim caz constituie aprovizionarea cu materiale care intră direct în producţie pe loturi.

Subiectul 17 Documentele economice utilizate în subactivitatea de lansare în fabricaţie Pag. 314-315 – Cap 6

Documentele economice de lansare în fabricaţie a produselor se elaborează pe baza informaţiilor din subactivitatea de programare a producţiei şi din activitatea de pregătire

15

Page 16: Subiecte Management Operational Pe Scurt

tehnică a producţiei. Pe baza informaţiilor cuprinse în programele operative şi documentaţia constructivă şi tehnologică, în cadrul subactivităţii de lansare, se elaborează, în principal, următoarele documente:

1. bonurile de consum (bonuri de materiale), 2. bonurile (dispoziţiile) de lucru, 3. notele de predare a pieselor (reperelor), 4. fişele de însoţire, 5. borderoul documentelor de lansare.

Conţinutul, formatul şi frecvenţa acestor documente depind de condiţiile de fabricaţie, precum şi de metodele de programare şi mijloacele tehnice de prelucrare a datelor utilizate.

1. Bonul de consum asigură lansarea în fabricaţie a materiilor prime şi, ca urmare, oferă informaţii referitoare

la:

identificarea produsului care se se execută, denumirea, cantitatea caracteristicile materiei prime, şi informaţii pentru buna gestionare a materialelor.

Acest document constituie sursa primară de evidenţă a cheltuielilor cu materia primă.

2. Bonul (dispoziţia) de lucru asigură lansarea manoperei în fabricaţie conţine: informaţii de identificare a produselor, informaţii de identificare a operaţiilor tehnologice care execută şi locul

acestora în itinerarul tehnologic, executanţii direcţi (individuali sau colectivi), consumul de timp etc.

Acest document este sursa de evidenţă a cheltuielilor cu munca vie.3. Bonul de consum şi bonul (dispoziţia) de lucru constituie principalele documente

elaborate în cadrul subactivităţii de lansare, care se alătură documentelor cu caracter tehnic, pentru asigurarea tuturor informaţiilor necesare execuţiei produselor.

De asemenea, subactivitatea de lansare în fabricaţie asigură elaborarea documentelor de identificare a produselor pe fluxul de fabricaţie.

4. Nota de predare este documentul cel mai raspandit din aceasta categorie. Acest document, denumit în unele unităţi şi bonul de mişcare interioară, se utilizează în predarea, între sectii sau la magazia de semifabricate, a produselor executate.

5. Borderoul documentelor de lansare are scopul de centralizare a consumului de materii prime sau manopera pe unitatile structurale de fabricatie (secţii, ateliere etc.).

Toate documentele aratate contin valori potentiale, care se transforma în procesul de fabricatie, în productia neterminata şi apoi în productia marfa.

Subiectul 18 Algoritmi de ordonanţare a lansării în fabricaţie

A. Stabilirea secvenţelor de lansare a „n” produse pe unul, două sau trei utilaje.

În cazul unui utilaj complex care necesită o durată mai mare pentru reglaj utilizarea eficientă a acestuia impune stabilirea unei succesiuni optime care să ducă la minimizarea timpului total afectat activităţii de reglare a acestuia.

16

Page 17: Subiecte Management Operational Pe Scurt

1. Algoritmul Next Best- solutionarea problemei se poate face prin aplicarea unei reguli elaborate de W.J. Gavet şi intitulate NB (Next Best), ceea ce înseamna „urmatorul cel mai bun”, în cele trei variante:

a) NB cu origine fixă, potrivit căreia, dat fiind primul reper care se execută, se va alege următorul reper, acela care corespunde celui mai mic timp de reglare a utilajului, după executarea reperului anterior.

b) NB cu origine variabilă, conform căreia se va considera că pentru primul reper se prelucrează oricare dintre cele ce urmează a fi fabricate pe utilajul respectiv. Se vor obţine astfel (n) variante pentru care se vor stabili sumele timpilor de reglare, suma minimă indicând varianta optimă de succesiune a fabricaţiei.

c) NB cu reducerea coloanelor presupune stabilirea în cadrul matricei a timpului minim de pe fiecare coloană şi scăderea acestuia din toate elementele coloanei respective. Se va obţine, astfel, cel puţin câte un zero pe fiecare coloană, care va indica produsul (reperul) ce urmează a fi executat, după reperul deja lansat pe linia care conţine zeroul respectiv.

În cazul în care există pe o linie mai multe zerouri, se vor stabili mai multe variante, dintre care se va alege aceea pentru care timpul total de reglare a utilajului este minim.

2. Algoritmul lui Johnson

Pentru soluţionarea problemei poate fi utilizat algoritmul Johnson, care presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) se alege valoarea cea mai mică din tabelul timpilor de prelucrare;b) dacă acesta aparţine celei de-a doua linii, prelucrarea pe u2, produsul (reperul) se

prelucrează ultimul pe u1; în cazul în care această valoare aparţine primei linii, utilajului u1 produsul (reperul) se prelucrează primul pe u1; în situaţia unei egalităţi a timpilor de prelucrare pe acelaşi utilaj, se utilizează timpii aceluiaşi produs (reper) pe celălalt utilaj;

c) se elimină coloana produsului (reperului) repartizat şi se reiau paşii.

3. Metoda Branch sau Bound (ramifică şi mărgineşte), care presupune testarea tuturor soluţiilor posibile de executare şi alegerea dintre acestea a celei mai favorabile:

a) se determină pentru fiecare reper (k) ciclurile de fabricaţie (gk) în trei situaţii:

b) se alege, din ciclul anterior determinat, pentru fiecare reper, ciclul cu durata maximă, astfel:

c) se va alege dintre ciclurile maxime ale reperelor ciclul minim care va indica reperul ce se lansează primul în fabricaţie.

d) se elimină din tabel reperul care a fost lansat şi se reiau paşii 1, 2, 3 pentru reperele rămase, până la stabilirea penultimului reper care se lansează, ultimul rezultând în mod evident.

B. Stabilirea secventelor de lansare a n repere care au aceeaşi succesiune a executarii operatiilor pentru care nu se prevad termene de predare, pe m utilaje ale caror termene de eliberare initiala se cunosc.

Soluţionarea problemei se poate realiza utilizând algoritmul programării secvenţiale care presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) se calculează termenele de începere a prelucrării (T ij) pe fiecare utilaj (j) ca prim reper în fabricaţie

17

Page 18: Subiecte Management Operational Pe Scurt

b) se calculează durata de aşteptare a fiecărui utilaj ( uij ) în condiţiile lansării ca

prim reper în fabricaţie (ri), astfel:d) Se reiau etapele 1, 2, 3 pentru toate reperele, obţinându-se sumele duratelor de

aşteptareDaca mai multe repere satisfac relaţia de mai sus, se trece la pasul următor.e) se calculează durata de aşteptare a reprelorf) se determină suma duratelor de aşteptare a reperelor la toate utilajele, g) se va lansa dintre reperele cu aceeaşi sumă minimă a duratelor de aşteptare a

utilajelorDaca avem mai multe soluţii, se va lansa dintre aceste repere ca primul în fabricaţie acela

care are costul cel mai mare.h) se recalculează termenele de eliberare a utilajelor după fabricarea primului

reper lansat, după relaţia:i) se reia algoritmul pentru reperele rămase după eliminarea din matricea duratelor

tij, luând în considerare noile termene de eliberare a utilajelor &j1.Algoritmul se încheie odată cu stabilirea penultimului reper care urmează a fi fabricat,

ultimul rezultând în mod evident.

C. Stabilirea secventelor de lansare a n repere, cu succesiuni de executie a operatiilor diferite şi pentru care se prevad termene de livrare, pe m utilaje.

Dacă duratele de prelucrare sunt tij > 0, se pot folosi metodele aval şi amonte.

Metoda aval presupune urmatoarele etape:

a) se va lansa primul în fabricaţie reperul:-cu termenul de eliberare cel mai mic (cel mai devreme); - apoi termenul de predare cel mai devreme; - apoi cel cu costul cel mai mare.

b) se recalculează termenele de eliberare a utilajelor

c) După recalculare se calculează rezerva de timp pentru fabricarea reperului lansat în fabricaţie,

d) se reia algoritmul cu paşii 1, 2, 3 până la stabilirea ultimului produs care va fi lansat.

Metoda amonte porneşte de la termenele de predare a reperelor, dar în sens invers desfăşurării procesului tehnologic.

Această metodă presupune următoarele etape:- se întocmeşte o listă a reperelor în ordinea descrescătoare a termenelor de

predare- dacă există două sau mai multe repere cu termene de predare egale, se acordă

prioritate (în cadrul listei) reperului cu costul cel mai mic- se calculează, pentru toate reperele, termenele cele mai târzii de începere a

operaţiilor la utilaje, astfel:

a) pentru primul reper din listă (ultimul ce va fi lansat în fabricaţie):

18

Page 19: Subiecte Management Operational Pe Scurt

b) pentru celelalte repere din listă, ordinea inversă a lansării în fabricaţie este determinată astfel:

c) după ce au fost calculate termenele maxime de începere a executării operaţiilor, inclusiv pentru ultimul reper din listă (primul reper ce se va lansa), se calculează rezervele de timp ale utilajelor

Subiectul 19 - CONTROLUL CANTITATIV - UI 7 PAG 8

Controlul cantitativ urmareste productia la nivelul intregului fluxul de fabricatie, de la programele detaliate pana la nivelul operatiilor, pentru a lua decizii care sa duca la obtinerea rezultatelor prestabilite.

Urmarirea (sau controlul) cantitativ al productiei consta in culegerea, prelucrarea si transmiterea informatiilor cu privire la functionarea utilajelor si desfasurarea proceselor de productie, cu scopul de a evidentia stadiul in care sarcinile lansate in fabricatie au fost executate Aceasta urmarire se face pentru a cunoaste concret executia reala raportata la executia planificata. Urmarirea trebuie sa acorde atentie produselor cu cicluri si costuri mai mari, care au un impact mai mare in executie atunci cand ceva nu functioneaza asa cum s-a stabilit. Procesul de control se aseamana cu managementul prin exceptii si ajuta la interventia rapida in cazul aparitiei de factori perturbatori.Obiectivul activitatii de control cantitativ este:- sarcina de productie- locul de muncaObiectivul controlului cantitativ este acela de a urmari toate variabilele care influenteaza mersul normal al productiei. Anumite variabile sunt urmarite prin aparate speciale care ofera posibilitatea de intervenite rapida.

Se folosesc doua forme de urmarire si control a indeplinirii programului de productie: urmarirea pe orizontala, ce are in vedere urmarirea unui singur produs in toate sectiile,

atelierele si operatiile prin care trece urmarirea pe verticala, ce are in vedere urmarirea unei unitati structurale (sectie,

atelier) in practica, apare si urmarirea intr-o forma mixta, pe baza programului grafic, sau pe

baza documentelor sau pe baza de stocuri.

Atunci cand se aplica o forma de urmarire, trebuie aplicate principiile:a) consemnarea stadiului curent de executieb) urmarirea sarcinilor in ordinea in care figureaza in programul planificatc) urmarirea pe acelasi suport informational (document, grafic)d) urmarirea pe perioade de timp consecutive

Graficul cel mai des utilizat este graficul Gantt, dar pentru produse cu cicluri mari se foloseste graficul retea. Documentele cele mai des utilizate sunt documentele economice de executie care stau la baza lansarii fabricatiei, cu urmatorii indicatori urmariti: cantitatea programata, termenul de executie, durata operatiilor, ciclurile de fabricatie.

MIJLOACELE TEHNICE FOLOSITE IN CONTROLUL CANTITATIV

Sunt clasificate in patru grupe: instalatii de comunicare si semnalizare, sunt legaturi dintre unitatile de productie si

19

Page 20: Subiecte Management Operational Pe Scurt

unitatile de coordonare a acestora, pe baza acustica, fonica sau vizuala; ce permit agentilor umani observarea de la distanta. Legatura dintre unitatile de productie si coordonare se face prin retele telefonice (dispecerate), internet, televiziune

instalatii de semnalizare cuplate cu sistemele care controleaza utilajele, pentru a controla automat productia programata si starea masinilor, pentru a interveni in situatii de avarii

instalatii care colecteaza, inregistreaza si transfera datele despre productie (tin evidenta); asigura performanta managementului operational

sistem informatic care conduce productia, avand un sistem de intrare a datelor de productie, intrarea datelor putand fi realizata de mai multi tehnicieni, de la distanta, prin intermediul internetului

Subiectul 20, Sistemul MRP

Din punct de vedere istoric, este prima metodă a cărei folosire se leagă de utilizarea calculatorului şi stă la baza primelor sisteme de management al producţiei asistate de calculator.

Metoda MRP calculează, prin spargerea nomenclatoarelor, cantităţile de piese cerute după care sugerează nivelul de piese ce trebuie aprovizionate.

Obiectivul fundamental al MRP-ului este determinarea necesarului de componente (piese, subansamble, ansamble, materiale) pentru realizarea sarcinilor în fabricaţie.

îmbunătăţirea servirii clienţilor;minimizarea investiţiilor în resurse;maximizarea eficienţei producţiei.

Scopurile principale ale unui sistem MRP constau în

controlul nivelurilor de inventariere, asocierea priorităţilor operaţionale pentru diferite componente, planificarea capacităţii operaţionale pentru diferite componente, şi planificarea capacităţii de încărcare a sistemului de producţie. În concluzie scopul MRP-ului este „obţinerea materialelor potrivite, în locul potrivit şi la timpul potrivit”.

Importanţa concretă/reală a MRP a fost aceea că pentru prima oară managementul putea răspunde la întrebarea: Când?

Filozofia sistemelor MRP este bazata pe ideea ca fiecare material trebuie sa soseasca la timp pentru a realizeaza produsul final. Sistemul MRP schimba datele de livrare a tuturor materialelor astfel încât ele sa soseasca simultan şi la timp pentru faza finala a produsului.

Evolutia sistemului MRP o putem descrie astfel:MRP – Sistemul de control al inventarului. Acesta constă în realizarea pieselor şi

achiziţionarea comenzilor în cantitatea corectă şi la timpul eficient pentru a putea respecta programul master. MRP nu include programarea capacităţii.

MRP I – Sistemul de control al inventarului şi productiei. Acesta este un sistem folosit pentru a planifica, controla inventarele şi capacităţile.

În cadrul acestui sistem comenzile sunt verificate din punctul de vedere al capacităţilor utilizate pentru realizarea lor, pentru a se vedea dacă acestea sunt disponibile sau nu. Dacă nu avem destulă capacitate pentru realizarea comenzii, se modifică una din capacităţile necesare. Acesta este un feedback între comandă şi program pentru a se folosi capacitatea liberă. Acest sistem poartă numele de cerc închis. MRP I este descris în figura 3.31. Acesta este folosit pentru a planifica şi controla toate resursele necesare realizării procesului de producţie:

20

Page 21: Subiecte Management Operational Pe Scurt

inventar, bani, capacitate, personal etc. În acest caz MRP I conduce toate subsistemele din cadrul unui sistem de producţie.

Conceptul MRP II s-a născut din punerea în evidenţă a două tipuri fundamentale de nevoi:

a) nevoi independente;b) nevoi dependente.

Nevoile independente formează frontiera între organizaţie şi lumea exterioară şi sunt, în principal, constituite din comenzile de produse finite şi din piese de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor trebuie să se bazeze pe o bună previziune a vânzătorilor.

Nevoile dependente sunt generate de necesităţile independente. Ele pot fi calculate plecând de la descompunerea produselor finite în subansamble, piese, materiale. Ulterior sistemul a evoluat, generalizându-se la nivelul întregii organizaţii ERP (Enterprise Resource Planning). Sistemul MRP II este o evoluţie firească, completând sistemul MRP I de control al inventarului şi producţiei cu calculul valoric care include ansamblul problemelor producţiei în termeni financiari.

Din cele prezentate, rezultă următorii paşi ai metodei MRP:• Realizarea inventarierii:- comandarea piesei şi semifabricatelor necesare;- comandarea în cantitatea necesară;- comandarea la timpul potrivit.• Stabilirea priorităţile:- comandarea la o dată de livrare potrivită;- păstrarea datelor de livrare valide.• Planificarea capacităţii:- planificarea unei încărcări complete;- planificare unei încărcări potrivite;- planificarea în viitor în vederea unei încărcări previzionate.

21