Subsistemas de Recursos Humanos - EKOS NEGOCIOS · ral, las relaciones laborales, lideraz-go, administración del costo laboral con equidad interna y externa, ge-neración de una

30 edición especial 2015 • ekosnegocios.com

Por: Miguel Terlizzi, Director General Hucap- Inteligencia en Capital Humano

el líderde recursos

humanos

E n la última década y cada vez más la tendencia se acelera. Recursos Humanos ha pasado de ser una

mera oficina de control de ausentismo, sanciones y liquida-ción de sueldos a convertirse en un área en donde comienza a gestionarse y a ponerse a los colaboradores en el centro de atención del éxito del negocio, generando y administrando herramientas que, adicionadas a la gestión tradicional, me-joran los resultados positivos de las personas dentro de las organizaciones: gestión de desempeño, esquemas de polí-ticas de compensaciones diseñadas a la medida de los ne-

gocios y de los mercados, medición de ambiente laboral, entre otras. RR.HH. comienza a transformarse en un

socio estratégico dentro de las empresas.

El perfil general tiene que ver con una vi-sión sistémica de la organización, que no solo esté vinculado a las prácticas y he-rramientas de gestión propias del área, sino también en términos de procesos, estructuras y estrategias.

En cuanto a formación se valoran lo que antes era extraño. Hoy existen casos de profesionales con formación en distintas disciplinas como recur-sos humanos, administración de em-presas incluso sistemas y/o ingenie-rías, casi sin excepción maestrías, ya sea MBA tradicional o con alguna orientación en Recursos humanos, sistemas de información o coaching. A su vez muchas de estas posicio-nes son ocupadas por licenciados en RRHH o relaciones laborales.

SUBSISTEMAS RRHH

31EDICIÓN ESPECIAL 2015 • EkoSNEgoCIoS.Com

Respecto a los objetivos que se espe-ran del área, se perfilan los más im-portantes: resultados e indicadores de gestión al negocio, clima labo-ral, las relaciones laborales, lideraz-go, administración del costo laboral con equidad interna y externa, ge-neración de una cultura de trabajo que favorezca el desarrollo personal y profesional. Perfilar ejecutivos que salgan de su oficina y se involucren con la operación del negocio o el proceso de calidad de los productos y servicios, que aporten la cantidad y calidad de recursos entrenados y ca-pacitados para los desafíos actuales y futuros, etc.

La idea de que RR HH controle el ausentismo ya es práctica del pa-sado, se les demanda que ayuden a bajar el ausentismo no a infor-mar cuánto es el porcentaje o quié-nes faltaron o llegaron tarde, mu-cho menos informar cuántas horas hombre de capacitación se dictó si-no qué aprendizaje concreto hubo en las personas y equipos.

Competencias

Es muy importante la planificación de carrera de los actuales ejecutivos, personas y puestos claves y desarro-

llo del negocio, más allá de las per-sonas que actualmente ocupan las posiciones, ya que esto es algo in-dispensable para la sustentabilidad de los resultados.

Con respecto a las competencias, en la obra “El Método RESE® – Resul-tados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados” se detallan aque-llas competencias que son requeri-das por aquellos que buscan obtener resultados extraordinarios, sustenta-bles y equilibrados y que van más allá de las competencias tradiciona-les (las que son necesarias para que las personas y los equipos cumplan con sus objetivos, tareas, funciones y responsabilidades tales como: Análi-sis y resolución de problemas; Admi-nistración del tiempo; Dominio per-sonal; Proactividad; Negociación; Trabajo en equipo, etc.)

El gran desafío de hoy de los CEOs y Responsables de RR HH de Latinoa-mérica, por un lado está fuertemen-te orientado a lograr transformar el área de RR.HH. en un socio estraté-gico de la compañía y hacer foco en su rol de agentes de cambio.

[[Pensar resultados que trascienden lo que personas o empresas comunes son capaces de lograr. Ir más allá del objetivo acordado y planificar las tareas propias y las de los co-laboradores a cargo pensando siempre prim-ero el destino al que se dirigen.

Ver y comprender el funcionamiento del todo (sistema) en su conjunto y cómo in-teractúan las partes que lo componen a lo largo del tiempo. Poseer visión sistémica y estratégica a la vez.

Detectar las partes de un sistema que pueden estar funcionando de manera disfuncional, proponiendo soluciones, negociando o pidien-do ayuda para evitar el mal funcionamiento, actuando siempre sobre las causas que lo pro-ducen y no sobre los efectos.

Pensar en resultados extraordinarios

Rol de coach sistémico Responsabilidad incondicional

Pensar sistémica y estratégicamente

Construir sistemas generativos saludables

Entre las competencias RESE® se destacan:

Adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las ha-bilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores; rom-piendo todo inmovilismo de estilo que por limitaciones propias o cul-turales del sistema impidiera aplicar el más apropiado.

Elegir y hacerse cargo de los resultados, dando siempre respuestas generativas, sin aceptar ni ofrecer respuestas tranquilizadoras. Esto con el objetivo de trazar objetivos a largo plazo y con consistencia.

SUB

SIST

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RH

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Subsistemas de recursos Hunanos

L a gestión del capital huma-no ha trascendido. Es un área

que gana terreno en la toma de de-cisiones de una compañía y un alia-do estratégico para la alta dirección. Su trabajo se ve reflejado en varias aristas que vigilan y desarrollan uno de los activos más importantes de las empresas: las personas. Esto com-prende una parte operativa más conocida como los procesos tran-saccionales orientados a los subsis-temas del área y también consta el desarrollo profesional y bienestar de los colaboradores.

Los procesos transaccionales (PT) son sistemas de información diseñados para almacenar, modificar y recuperar todo tipo de información que es ge-nerada por la empresa.

Si bien es cierto cada organización es un mundo diferente, con estructuras propias, sistemas y canales de infor-mación distintos y las estructuras de recursos humanos varían dependien-do del giro de negocio, en la gran ma-yoría de casos, los procesos transac-cionales son necesarios.

Cristina Castillo, Coordinadora Nacional de Selección de la con-sultora Adecco, asegura que los procesos transaccionales son he-rramientas que ayudan a optimi-zar tiempo y recursos en una em-presa, más aún cuando de gestión de talento se habla y en general pueden aplicarse a todos los sub-sistemas de talento humano. Sin embargo, esto dependerá del gi-ro del negocio, por ello es muy importante analizarlo desde una perspectiva integral. Según Castillo la brecha es muy corta, por eso se-ñala que es vital no dejar de lado la parte humana y el acercamiento permanente con las personas.

La visión académica

Pablo Molina, Coordinador de la carrera de Psicología Organizacio-nal de la Universidad de las Améri-cas (Udla), manifiesta que las áreas de talento humano desde los sub-sistemas generan gran cantidad de información y esta debe estar re-gistrada en una base de datos. Los procesos transaccionales deben te-ner tres características base: ra-pidez para que la información fluya, fiables para que la infor-mación sea confiable e inflexibles con información validada.

A continuación los principales subsistemas donde intervienen los procesos transaccionales:

[[

procesos transaccionales, un soporte diario

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EKOS Recursos Humanos

El reclutamiento:

La selección:

La contratación:

Los procesos transaccionales y admi-nistrativos de Recursos Humanos apor-tan a la estructura de la organización, resultan la base de la relación con los colaboradores y trazan la cancha y las condiciones de juego; no motivan pero al no existir o al ser mal administrados desmotivan y generan mala reputación.

Tendencias

La principal tendencia es la automa-tización de estos procesos. El reposar las acciones recurrentes en un software permite que las respuestas a las de-mandas transaccionales de la empresa y colaboradores sean más veloces y con mayor calidad. El primer esfuerzo en identificar la metodología y herramien-tas, parametrización y la resistencia al cambio suelen ser barreras que pueden desmotivar el dar el salto. Sin embargo, las empresas que lo han logrado gozan de una ventaja competitiva importante.

Recomendaciones para la aplicación PT

1.- Identificarlos y diferenciarlos entre los que debe manejar la empresa y los que pueden ser externalizados; 2.- los que debe manejar la empresa analizar-los, simplificarlos y automatizarlos; y, 3.- con los que puedan externalizarse: identificar proveedores adecuados que cuenten con la experiencia necesaria para hacerse cargo. Además asegurarse de que exista una contraparte que con-trole y mejore las condiciones en el paso del tiempo.

Las empresas utilizan una serie de herramientas en los procesos de selec-ción. Entre ellas, el assessment center es bien conocido por ser un muy buen predictor en la toma de decisiones concernientes a la gestión del talento. No obstante, los assessment centers tradicionales han requerido inversiones sustanciales detiempo y recursos. Este proceso facilita a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas.

En la selección de personal es cuando comienzan a aplicarse los primeros filtros en el proceso de búsqueda del nuevo personal, en donde se desecharán los curriculum que no cubran el perfil idóneo.

Es la etapa de los subsistemas de Recursos Humanos en la cual la orga-nización decide ingresar a la persona a sus filas laborales. Se establece la modalidad contractual, en este caso y amparado a las nuevas reformas del Código del Trabajo ecuatoriano será de modalidad indefinida.

Assessment virtual • Actualmente existen simuladores assessment virtuales como el que ya está en Ecuador (Assessment de Pinsight™) que van más allá del típico cuestionario de selección múltiple y ponen a prueba a los candidatos en una compañía ficticia donde se les puede ver en acción. En realidad, no hay mejor manera de sa-ber si un líder podrá ejecutar una estrategia particular que dar-le la oportunidad de llevarla a cabo y observar su desempeño.

TIPS/CONSEJOS: • Cuidado con los CV exagerados: En ocasiones la información no es real. Verifique con los datos de referencia.

• Hay momentos en que es urgente cubrir un puesto, lo que te puede llevar a contratar a un aspirante de inmediato sin invertir el tiempo adecuado para seleccionar.

• Herramientas como test psicométricos o exámenes prácticos serán de gran ayuda.

TIPS/CONSEJOS: • Definir el perfil del puesto: Recomendar tareas, limitaciones y obli-gaciones.

• Establezca condiciones salariales: El valor deberá estar inmerso en el contrato, no está demás decirlo verbalmente.

daniel omar dávalos gerente general selecta


Sueldos y salarios:(administración de nómina)

La capacitación:

Seguridad y salud ocupacional:

El área de Recursos Humanos posee una serie de subsistemas. Cada subsistema puede ser clasificado, dependiendo del giro del negocio, como más o menos estratégico. Por ejemplo, para una em-presa de innovación o tecnología, el ta-lento se vuelve crítico, por lo tanto los subsistemas relacionados con planes de carrera, desarrollo y retención se con-vierten en estratégicos. Para ese mismo tipo de empresa en cambio, los proce-sos de nómina, servicios y beneficios al personal, seguridad y salud ocupacio-nal, en cambio son transaccionales. Con este ejemplo lo que se quiere demostrar, es que si bien es cierto existen procesos que son “core” y otros de soporte, se re-quiere del conjunto de todos para ges-tionar una eficiente administración del talento en las organizaciones.

Enfoque en el cliente interno

La automatización de la mayoría de es-tos procesos transaccionales es clave pa-ra generar un óptimo servicio al cliente interno que en este caso es el colabora-dor. Con el uso apropiado de la tecno-logía se puede alcanzar elevados niveles de resultados. También la actualización en cuanto a normativas para estar siem-pre en conocimiento de los cambios más importantes. Algunas empresas también optan por transferir el proceso de nomi-na hacia el área de contabilidad conside-rando precisamente que es importante descargar esta tarea de RR.HH.

Las nóminas de los empleados son administradas por un área específica del departamento de recursos humanos. Pueden ser contratados por un tecero (externo) es un caso muy común en las empresas locales.

Es un valor agregado importante que adquirirá el trabajador, en donde se formará en áreas específicas relacionadas con su activi-dad laboral. Es un tema que ha ganado mayor relevancia en la útlima década con aporte en temas personales como técnicos.

La Seguridad y Salud Ocupacional es una multidisciplina en asuntos de protección, seguridad, salud y bienestar de las personas involucradas en el trabajo.

TIPS/CONSEJOS: • Puede contratar servicios outsourcing para optimizar tiempos• Un equipo especializado puede trabajar en la administración de la nómina.

• Manejar estándares para mejorar el proceso.

TIPS/CONSEJOS: • Levante un diagnóstico

• Desarrollo de la competencia in situ (Es el momento de la ca-pacitación donde se debe lograr una necesidad de cambio en las personas).

• Monitoreo y seguimiento

TIPS/CONSEJOS: • Si es en industrias asegurar que todos los equipos y herramientas de trabajo sean seguras.

• Las salidas, zonas de paso, vías de evacuación, deben estar señalizados. • Motivar al personal a realizar deporte. Contar con planes de alimenta-ción adecuada.

mBa roberto estradacatedrático ide Business school


SimuladorvirtualHerramienta útil

P ocas organizaciones du-darían de la importan-

cia que los líderes juegan en el desempeño de una organización. De hecho, las encuestas común-mente revelan que para la ma-yoría de las compañías, la mayor preocupación en la gestión del talento, son los líderes. Reportes globales indican que el lideraz-go fue clasificado como la ten-dencia más urgente basados en una encuesta entre 2.012 geren-tes generales y gerentes de recur-sos humanos en 91 países.

Las empresas utilizan una serie de herramientas en los procesos de selección y desarrollo de sus líde-res. Entre ellas, el assessment cen-ter es bien conocido por ser un muy buen predictor en la toma de decisiones concernientes a la ges-tión del talento. No obstante, los assessment centers tradicionales han requerido inversiones sustan-ciales de tiempo y recursos. El mé-todo ha estado operando por lo menos por los últimos 50 años y

cientos de libros, estudios y artí-culos se han publicado sobre el te-ma. Por medio de tomar todos los componentes del método y ofre-cerlo como una herramienta vir-tual en línea, Pinsight™ ofrece lo mejor de ambos mundos, una he-rramienta altamente predictiva en la gestión del talento que requiere una inversión bastante menor en tiempo y recursos.

Los simuladores virtuales de as-sessment de Pinsight™ fueron di-señados para proveer soluciones de gestión de talento que puedan integrarse fácilmente con las es-trategias de la organización. Es-tas estrategias normalmente han sido pensadas y diseñadas de ma-nera cuidadosa y deberían ser in-formadas a todo el liderazgo, para así poder guiar las acciones de la organización, incluyendo la selec-ción, el desarrollo y los planes de sucesión de los líderes.

Los simuladores de assessment pueden ser utilizados como el últi-mo paso en el proceso de contrata-ción de líderes en todos los niveles. Los simuladores de assessment de Pinsight™ son una excelente herra-mienta para el análisis del talento. A pesar de que se sepa el desem-peño pasado de un líder particular, el desempeño en una posición de liderazgo no predice el desempeño futuro en una posición diferente, ni indica el potencial del líder para alcanzar las metas futuras.

Finalmente, los simuladores de assessment de Pinsight™ son herra-mientas poderosas para iniciar programas de desarrollo de liderazgo. Las compañías gastan miles de millones de dólares cada año en sus presupuestos de capacitación y desarrollo para líderes nuevos y ex-perimentados. Dada esta inversión masiva, maximizar el ROI de tales programas debe tener una prioridad elevada. Los simuladores de as-

sessment de Pinsight™ ayudan a incrementar el ROI de los esfuer-zos de desarrollo al ayudar a seleccionar candidatos que más fact-iblemente se beneficien de ese desarrollo, ayudando a focalizar esos esfuerzos basados en las brechas individuales y grupales. Pinsight™ además ofrece un análisis de las necesidades de capacitación al iden-tificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de cada individuo.

Desarrollo de liderazgo

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SELENE CORALgeRenTe de desaRRollo Humano Y oRganiZacionalBgR (Banco geneRal RumiÑaHui)

sostenibles en una empresa

procesos y estructura: enfoques

Un compromiso general: "La gestión del talento humano no es responsabilidad de una sola área, es un compromiso adquirido con excelencia por el equipo gerencial que día a día trabaja por el bienestar de sus colaboradores.

El clima laboral apoya la salud emocional de los colaboradores y genera compromiso sostenible y de largo plazo. “Las iniciativas y programas organizacionales que se desarrollan fortalecen permanentemente ese compromiso de los colaboradores".

Las organizaciones deben cumplir con varios objetivos en la gestión del recurso humano, entre ellos, atraer al mejor talento, cuidarlo, motivar-lo y desarrollarlo para garantizar su permanencia. La gestión inicia con el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal y la con-solidación de la estructura se genera con procesos medulares como planes de carrera, planes de sucesión, planes de retención y otros que contribuyen a mejorar el perfil de habilidades con-ductuales y técnicas de la gente.

BGR trabaja en un proceso continuo de formación de sus colaboradores quienes están conscientes de que su desarrollo depende en gran medida de las expectativas de crecimiento personal y profesional que tiene ca-da uno de ellos. En este sentido, De-sarrollo Humano se constituye en un área de apoyo que acompaña el desa-rrollo de carrera de las personas.

Procesos Transaccionales

Los procesos transaccionales son un aporte fundamental en cada uno de los subsistemas del área. La gestión del recurso humano no está focali-zada únicamente en el área, sino que es una responsabilidad compartida con las líneas de supervisión y nive-les gerenciales, sin duda una acción que BGR practica y asume como estratégica.

La entidad gestiona el talento hu-mano a través de procesos metodo-lógicos y con las mejores prácticas y tendencias del mercado, que marcan la diferencia al garantizar equidad y justicia para sus colaboradores en to-dos los subsistemas que administra.

Si un importante proceso en la ges tión de talento humano para BGR es la incorporación de la per-sona a la organización, es clave alinear el perfil de los potenciales y nue vos colaboradores con la cul-tura corporativa, indagar cuáles son sus comportamientos, valo-res, supuestos y creencias, con el fin de identificar que tan fá-cil será para la persona alinear-se a la cultura de BGR y trabajar en la consecución de objetivos personales y organizacionales.

Otro proceso importante a consi-derar es la permanencia del per-sonal, en este sentido es clave garantizar beneficios acorde a las necesidades de la gente y un ade-cuado proceso de administración salarial. La capacitación y desarro-llo es también parte fundamental de los procesos transaccionales. En su caso BGR garantiza capacitación de alto nivel a través de la gestión de programas de formación que se desarrollan con proveedores reco-nocidos en el mercado.

Beneficios de la estructura

Mientras hay procesos hay resulta-dos. Si se trabaja en un día a día sin procesos estructurados y claros, sin lineamientos, políticas o normativas, únicamente se generan resultados de corto plazo. Trabajar con proce-sos estructurados garantiza eficacia, eficiencia y confianza; además via-biliza mejoras, lo que permite medir la gestión y tomar acciones correc-tivas oportunas. La administración por procesos genera resultados sostenibles en el tiempo.

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procesos y estructura: enfoques


EDUARDO LAFEBREVicepResidenTe de genTepRoduBanco-gRupo pRomÉRica

key people, el concepto actual

formación y feedback,la fórmula para el desarrollo

Modelos de confianza"Nuestra organización busca generar un entorno en el cual, todos aquellos con quienes nos relacionamos, se sientan cómodos, seguros y confiados de trabajar en nuestra institución. Nos esforzamos diariamente para cumplir con eficacia y eficiencia nuestras metas, manteniendo y desarrollando procesos internos eficientes".

La organización y las personas van en línea paralela. Se requiere de talento para que una compañía alcance y su-pere sus metas. En este sentido, hay lí-neas de acción que deben considerar-se como estratégicas, como es el caso de la formación.

Es la apuesta de PRODUBANCO-Grupo Promérica que gestiona el entrena-miento y formación de su personal con una base metodológica en la detección de necesidades, con un norte claro que es la sustentabilidad de los negocios en el tiempo y con talento clave.

¿Cómo la gestión huma se convierte en un área clave?

La gestión de talento en la ac-tualidad demanda de disciplina y de práctica. Se debe fomentar el bienestar de las personas y su ca-pacitación de acuerdo con sus ne-cesidades individuales.

Por ejemplo, el Banco forma gen-te con experiencias de vida, perso-nalidad y orientación de servicio. Se trabaja en escuelas internas de entrenamiento (escuela de cajeros, servicio al cliente, liderazgo, entre otras). El Know-How debe perma-necer en la institución con instruc-tores internos que dominen materias y aporten conocimiento.

¿Cuál es la tendencia en la formación de talento?

Las nuevas regulaciones al sistema financiero, por ejemplo, demanda la capacitación al personal en te-mas de educación financiera. Otro tema es el e-learning y hay una tendencia que hace referencia a la capacitación que se compone de

un 70 % en práctica y experiencia; 20% couching y relaciones perso-nales; y, un 10% para cursos.

Empresa, ¿un canal de formación continua?

Sin duda, la empresa debe apoyar al crecimiento integral de sus colabo-radores. Es importante que la gente crezca y se empodere de sus accio-nes tanto en temas personales y en la parte profesional.

¿Cómo crear valor en la dirección de recursos humanos?

Es una propuesta constante en el tiempo. Es necesario informar a los colaboradores permanentemente, comunicarse con ellos, crear valor para las personas y que ellos se em-poderen de su trabajo diario.

También es vital promover la re-troalimentación entre jefes y equi-po de trabajo bajo un mismo obje-tivo: el crecimiento sosntenido de la organización.

'Formando Talentos Produbanco', ¿cuál es su propuesta?

Hace cinco años la institución apos-tó a este proyecto. La propuesta re-cae en apoyar a bachilleres ecuato-rianos en su desarrollo académico. Hasta el momento cinco personas se han beneficiiado de la iniciativa. PRODUBANCO- Grupo Promérica paga la totalidad de sus estudios universitarios en carreras afines a la banca y cuando obtengan su título trabajarán en el Banco.

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formación y feedback,la fórmula para el desarrollo


empresa y personas en búsqueda de este objetivo

Consciencia, propósito y alineación

p

¿Cuál es tu trabajo? Contesta esta pregunta y hazle a quienes te rodean: jefes, pares, subordinados, amigos.

Esta realidad, bastante común: referir-nos al trabajo como las varias activi-dades y acciones que realizamos para cumplir con una labor en una determi-nada empresa u organización; las áreas o departamentos en las funciones que desempeñan; y es desde ese concep-to fallido que vemos la presencia de silos, actitudes competitivas, foco en mis resultados, inequidad en el reco-nocimiento y compensación, comuni-cación ineficiente, carencia de trabajo en equipo y costos ocultos que afectan la eficiencia y productividad.

Nuestro trabajo no es lo que hacemos, es el objetivo y resultado que perseguimos. ¿Qué pasa si ahora volvemos hacer la pregunta, cambia el enfoque, no es cier-to? Agreguemos una pregunta adicio-nal. ¿Cuál es el objetivo y resultado que perseguimos?, ¿cuál es nuestro propósi-to, visión y misión como organización? y ¿qué encontramos? respuestas similares, distintas, alineadas y personales.

Ser consciente es tener la capacidad de percibir y entender el mundo interno y externo y elegir cómo actuar según los

valores. Estos talentos no se dan auto-máticamente, sino que son el fruto de una decisión y el compromiso de hacer-lo permanentemente.

El primer llamado al éxito sostenible en una empresa, es tener consciencia del propósito que persigo en todo el equi-po. Hablo de equipo porque cuando uno es parte de este las labores son con-juntas, integradas, alienadas, colabora-tivas hacia un mismo objetivo y resul-tado. Antony Robbins dice que el éxito empresarial no está en los procesos, la tecnología, un 80% del resultado está en las personas, en su psicología. Fred Kofman habla de que es más importan-te “el ser que el hacer”, “la emoción que el intelecto”, “el espíritu que la materia”, que necesitamos encontrar significado en la vida y en lo que hacemos.

Los seres humanos operamos en tres grandes ámbitos: Yo (individuo), No-sotros (Cultura) y Ello (tarea - objetivo). Una empresa consciente opera en los tres

campos ya que sobre esa base el lideraz-go integral juega un papel fundamental, mostrando y desarrollando responsabi-lidad incondicional, integridad esencial, humildad ontológica, comunicación au-téntica, negociación constructiva, coordi-nación impecable y maestría emocional. Estas competencias de liderazgo y cultu-ra sobre las que basamos nuestro trabajo, Diego Román y Catalina Alomía, en GO! Joy & Commitment Business.

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LISETTE VITERIgeRenTe de RecuRsos Humanos de VenTas unileVeR andina ecuadoR s.a.

unilever ecuador detalla su propuesta

fidelizar al colaboradoracción efectiva en recursos Humanos

Capacitación y Bienestar"La propuesta radica en la capacitación del personal e incentivar el bienestar en toda la compañía que se complementa con actividades sostenibles para ser la multinacional más eficiente y atractiva para trabajar".

Los atributos que marcan la dife-rencia a la hora de gestionar ta-lento se refleja en el trato que se les da a las personas, y parte de esto es su desarrollo.

Cada posición requiere un perfil especializado, y para cubrir estos cargos se requiere de la imple-mentación de herramientas pro-pias que sirvan para identificar el talento más competitivo acorde a las necesidades actuales y futuras de una compañía.

Estrategias y escenario laboral

El recurso humano debe considerar-se como el activo más importante de una empresa. Esto se vincula desde el momento de la selección de per-sonal en adelante. Implica identifi-car y acelerar el talento que será la clave del éxito futuro de la organi-zación. En Unilever, por ejemplo, se maneja la evaluación para visuali-zar su comportamiento, experiencia y rendimiento en cuanto a cumpli-miento de objetivos.

Fidelizar al colaborador

Es un proceso crucial para el área de talento humano. La multinacional para fidelizar a sus colaboradores se enfoca en actividades para atraer, retener y desarrollar, a través de re-clutar al talento más idóneo, capaci-tarlo y formarlo.

A los colaboradores, en general, se les da la oportunidad de crecimien-to ya sea localmente o en cualquier otro país por medio de Secodments, donde pueda desarrollarse profesio-nalmente. Asimismo, se incentiva las revisiones de talento para identificar

los futuros pasos de cada colabora-dor y desarrollar la sucesión.

Mercado laboral en Ecuador

Unilever es una multinacional que le apuesta al talento joven. En Ecuador se ha fortalecido el plan de pasan-tías vigente desde 2009.

Es un plan semillero con el cual se entrega un proyecto al estudiante y se lo motiva a entregar lo mejor de sí a la par de aprender en la compañía. Es un reto para Recursos Humanos comprender las diferentes genera-ciones y saber qué aptitudes apor-tan y dan valor a la empresa.

Gestión Humana similar

Los procesos de Unilever son glo-bales. No obstante, en cada país en el cual se encuentra respeta las leyes locales y adaptación al mer-cado local.

De hecho, Unilever Ecuador perte-nece a la región Middle Américas (compuesta por Ecuador, Colom-bia, Venezuela, El Salvador, Panamá, Costa Rica, Honduras, Nicaragua y Guatemala) lo que nos hace traba-jar de manera los con los países de esta región, creando sinergias para desarrollar e implementar procesos en conjunto en cada área, imple-mentar prácticas en los demás paí-ses y fortalecer las actividades de mayor compromiso.

Proyecciones: promover equipos comerciales de alto desempeño; de-sarrollar planes de carrera para ope-rativos y realzar la comunicación de los proyectos de impacto.

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fidelizar al colaboradoracción efectiva en recursos Humanos


desvinculaciónpaso a pasoconcepto que va más allá: 'pequeñas decencias'

L os trastornos emocionales involucrados en la termina-

ción de los empleados -así como el temor a las demandas a menudo resultan en una falta de informa-ción sobre el proceso. Los gestos de respeto y amabilidad que -aún sin esperar nada a cambio - pue-den brindar un impacto positivo en sus organizaciones.

La tendencia a evitar hablar de las experiencias desagradables, no es sólo naturaleza humana, es tam-bién naturaleza corporativa. Pocas empresas quieren o pueden com-partir casos de estudio detallados sobre las desvinculaciones que son el resultado típico de las fusiones impulsadas por el mercado. Rela-tos honestos de compañías que han luchado con el recortar su planti-lla podrían dar consejos realistas y consolar a los gerentes que desean ejecutar las separaciones sin come-ter un suicidio inconsciente de sus carreras o auto-imágenes.

Verdaderamente, los asesores lega-les advierten en contra de compar-tir todos los detalles sobre la sepa-ración de la organización. La revista Business Week en su artículo titula-do “El miedo a despedir” señala que las empresas son muy propensas a enfrentar demandas después de cualquier tipo de separación, espe-cialmente las reducciones de plan-tilla a gran escala.

Es totalmente comprensible, por tanto, que las empresas no quieran hacer pública la historia de cómo se toman las decisiones y se realizan las separaciones.

El caso de estudio resultante po-dría, y sería, utilizado en su con-tra en un tribunal de justicia. Pe-ro hay más que la posibilidad de

mente no quieren revivir los sen-timientos de estrés y culpabilidad que personalmente experimentaron durante el proceso de separación.

El ex Presidente y CEO de Johnson & Johnson, Ralph Larsen, probable-mente reflejó las experiencias de la mayoría de los CEO cuando habló de las incontables noches de insomnio que sufrió en la época de la reestruc-turación de su compañía en 1998, que resultó en la pérdida de 4.100 puestos. Promover las Separaciones es incómodo porque el involucra-miento emocional es muy alto.

Innumerables líderes fuertes que se estancan y fallan en estas circuns-tancias. Las tres mayores tragedias en el mundo de una persona son la muerte, el divorcio y la pérdida del empleo. Las personas separa-das pueden caer en depresión, con-ductas autodestructivas, y muy rara vez, en violencia dirigida a los de-más. En muchas culturas, el riesgo de suicidio asociado con la pérdida del empleo es bien conocido.

Teniendo en cuenta este telón de fondo, ¿quién sería voluntario pa-ra volver a hablar acerca de poner a gente en uno de esos potencia-les caminos? Tal vez el ejecutivo que lidera un evento de separación con valor y atención a los compor-tamientos que se llaman “ peque-ñas decencias.”

evitar una demanda. Las empre-sas encuentran formas de limitar la responsabilidad y enmascarar la información de propiedad todo el tiempo. Es que esto es personal.

La mente sensible del ejecutivo es una barrera fundamental para el intercambio de historias, del difícil paso a paso, de cómo se manejaron los despidos. Los ejecutivos simple-

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conversaciones

privadas

EscucharLogistica

personal

Elija el día correctode la semana

Seleccionar lafecha correcta

Leguajedirecto

Use palabrassensibles

Son gestos de respeto, consideración y amabilidad que se ofrecen libremente, sin esperar recompensa. Los líderes pue-den proteger e incluso cambiar las cultu-ras corporativas, haciendo de las pequeñas decencias un hábito. Las culturas corpora-tivas, como las propias personas, están en su punto más vulnerable en el momento de las separaciones en masa. El actuar con decencia ayudará a los ejecutivos a sentir-

.•Use palabras sensibles. El final de una relación laboral es de dos, y no simplemente un procedimiento de un solo lado, como “reing-eniería” donde las personas son fríamente “terminadas”.

• Elija el día correcto de la semana: martes, miércoles y jueves son los mejores. Un anuncio en viernes hace que sea difícil para las em-presas apoyar a los que son separados.

• Haga que los gerentes practiquen las notificaciones individuales antes de darlas. Nada es peor que un empleado no entienda el mensaje de un gerente.

• Realice conversaciones de separación individuales en privado donde el empleado permanezca para controlar sus emociones.

• Incluya tiempo para escuchar. Escuche al empleado después de una notificación individual.

. La forma de hacerlo es más importante que la razón por la que haciéndose lo hace. Levante la voz por la justicia, coherencia, transparencia y sensibilidad. Al hacerlo, estará abogando por los que van a perder sus puestos de trabajo. También protegerá tres activos delicados. Dos de ellos son evidentes: la cultura y la repu-tación de la empresa. Cuando hay un plan claro basado en la de-cencia y la dignidad, los ejecutivos experimentarán menos estrés.

. Los líderes tienen que estar no sólo accesibles, sino también par-ticipando plenamente en escuchar, atender y comunicar.

¿Qué son los “ pequeñas decencias”?

Coherencia y palabras justas

se más cómodos con su propio papel en una situación necesaria pero difícil. ¿Cuál es la magia? Simple y sencilla conside-ración.

En el recorte de Agilent (2001) de 4.000 puestos de trabajo, o el 9% de la fuerza laboral de la empresa. El proceso de se-paración se inició con tres reglas básicas:

1. Los empleados debían ser notificados por sus jefes directos. 2. Las decisiones para la reestructuración serían tomadas de acuerdo a criterios públicos. 3. Debía impregnarse transparencia en el resto del proceso. Más de 3.000 jefes que debían tener estas conversaciones difíciles se sometieron a una amplia formación. La honestidad y la equidad fueron el nom-bre del juego.

Ayudar al equipo ejecutivo a enten-der que, si bien la gente ha llegado a comprender la reducción como un hecho de la vida comercial, nunca perdonará un evento de reestructura-ción que los despoje de su dignidad. El preservar la dignidad y ser visible-mente justo requiere una orquesta-ción consciente y delicada. Las reglas de juego y el tono son establecidas en los niveles altos, y luego todos los gerentes involucrados necesitan en-trenamiento, los recursos y la moti-vación para hacer que todo ocurra correctamente.

¿QUÉ PUEDE HACER USTED COMO UN LÍDER DE RECURSOS HUMANOS?


L ee Hecht Harrison (LHH) es la firma de consultoría en ges-

tión y desarrollo del talento humano líder mundial, que está presente en Ecuador desde hace 14 años.

Hace tres años LHH tomó la decisión de adquirir a Drake Beam Morin/DBM a nivel global y gracias a esta integra-ción se conformó una nueva organi-zación que sumó las mejores prácti-cas, tecnología y know how de dos jugadores globales en la prestación de servicios especializados en Desarrollo

del Talento, Cambio Organizacional y Transición de Carrera/Outplacement.

La firma cuenta con más de 300 ofi-cinas en 65 países y es reconocida por su continua innovación en las mejores prácticas, soportada con tec-nología de última generación y me-todologías certificadas que le permi-ten aportar un valor superior a las organizaciones que le han confiado sus procesos de trasformación, de-sarrollo del liderazgo y retención del talento crítico para la sostenibilidad de los negocios.

Está respaldada en una experiencia de más de 40 años a nivel mundial y 14 años a nivel local; con más de 3.000 expertos en transición de ca-rrera y 800 coaches ejecutivos cer-

outplacement y retención del talento, sus fortalezas

lee Hecht Harrisonlíder en desarrollo y gestión del talento humano

p

tificados. A lo anterior se suma la constante investigación y desarrollo de nuevas metodologías en conjun-to con aliados estratégicos como The Human Capital Institute y Harvard Business Publishing, entre otros.

Outplacement y cambio organizacional, su acierto y fortaleza

El liderazgo global también se ha con-solidado a nivel nacional, puesto que LHH ha sido parte de las trasforma-ciones empresariales más significativas del país, como lo es el cierre de más de 30 plantas de operación.

Igualmente ha impactado positiva-mente la vida de más de 3.500 perso-nas, quienes se han podido conectar

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Las soluciones de LHH que permiten a las empresas navegar exitosamente a través de procesos de fusión o adquisición, lo mismo que iniciativas de cambio organizacional orientadas a lograr eficiencia operacional y rentabilidad, tienen un doble objetivo.

Por una parte, la planificación e implemen-tación de desvinculaciones decentes reper-cute en la imagen organizacional, puesto que las personas desvinculadas cuentan con un programa de acompañamiento para reu-bicarse en el menor tiempo posible.

El acompañamiento en la transición: un proceso empresarial necesario

con nuevas oportunidades de traba-jo gracias a procesos que combinan: sesiones grupales, asesoría individual, plataformas virtuales de aprendizaje y acceso a espacios que potencian la red de contactos personal o networking. “Nuestra trayectoria local, sumada al conocimiento que la organización ha acumulado en otros países, nos apor-ta una clara lectura de los retos que implica la actual coyuntura económica que vive el país, marcada por los ba-jos precios del petróleo, la restricción de importaciones y la revaluación del dólar. Todas situaciones complejas que afrontan las empresas ecuatorianas”, indica Lucero Cabeza-Vanegas Geren-te General de LHH.

Al referirse a las dificultades presupues-tales que puedan estar enfrentando las empresas para contratar este tipo de servicios, Lucero Cabeza-Vanegas se-ñala que “si bien la tendencia es a re-cortar gastos, en estos momentos es cuando los líderes de las organizacio-nes tienen la responsabilidad de inver-tir en el más valioso activo con que cuentan, las personas, a fin de ase-gurar la sostenibilidad del negocio y preservar su ventaja competitiva en el mercado”.

Por lo anterior, las soluciones que ofrece esta firma especializada no de-ben ser vistas como un lujo, sino más bien como una apuesta estratégica con visión de futuro. En momentos críticos una empresa necesita crear ca-pacidad interna para emprender cam-bios de forma continua. Esto implica mapear la situación; desarrollar una perspectiva clara de sus implicaciones; comunicar el proceso de manera es-tructurada; y tener líderes preparados y entrenados para facilitar estas diná-micas. Esos líderes deben contar con capacidades superiores tanto de resi-liencia, como de pensamiento estraté-gico para anticipar situaciones y dirigir a sus equipos a través de las compleji-dades que diariamente se presentan en un mundo altamente cambiante.

En el país, LHH ofrece un portafolio de intervenciones que se acomodan a las necesidades de empresas en sus dife-rentes circunstancias de negocio. Ade-más de los servicios de Outplacement y cambio organizacional, los progra-mas se orientan al desarrollo de líderes en todos los niveles; coaching; y pro-cesos dirigidos a incrementar el com-promiso de los empleados y reducir la rotación de personal.

Esta práctica mejora el posicionamiento corporativo como buen empleador, lo que sin duda es un aspecto relevante tanto para los talentos que a futuro puedan ser atraí-dos, como para la reputación empresarial, valorada en cotizaciones de bolsa y acce-so a nuevos mercados, unido a programas efectivos de transición que facilitan que las personas separadas de una organización, puedan regresar al mundo laboral con una oferta de valor. La experiencia local e in-ternacional de LHH ha demostrado que las empresas que hacen Outplacement exhiben una filosofía de respeto y relevancia hacia

los colaboradores, que agradece sus apor-tes profesionales, al tiempo que despliega la responsabilidad social corporativa frente a su talento humano. Para el equipo que permanece después de una reducción de personal, la metodología ChangeMap™ de Lee Hecht Harrison, su-ministra orientación específica para admi-nistrar la transición. Este proceso reduce el stress de los líderes, mitiga la posible fatiga derivada del cambio y revitaliza al equipo para afrontar el futuro, mejorando la moral, previniendo caídas en la productividad.

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