MERCADO

SUCESSÃO SEM VAIDADE

Publicação do Grupo Opet | Curiti ba, Paraná | Número 18 | Ano X | Circulação dirigida www.opet.com.br

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Em família | ONODERA É A PRIMEIRA DO PAÍS NA

ÁREA ESTÉTICA

Como empresas familiares devem se estruturar para se manter no mercado

Empresas | DIFERENTES SOLUÇÕES GARANTEM SUCESSÃO NA GESTÃO

Aniversário | GRUPO OPET COMPLETA 40

ANOS DE EDUCAÇÃO

Aristides Girardi | ECONOMISTA

E HEAD HUNTER

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40 anos. Este é o tempo de existência do Grupo Educacional Opet. A data moti vou a elaboração desta edição especial sobre sucessão empresarial familiar. Os desafi os que nós enfrentamos para a consolidação do nome foram, possivelmente, os que muitos outros ti veram ao longo de suas histórias.

De uma sala de aula improvisada, com mesas longas que lembravam as de uma churrascaria, ao patrimônio fí sico e intelectual que o grupo Opet tem hoje, olho e vejo como a educação é a única ação social capaz de transformar a sociedade. As pessoas têm sede de aprendizagem e de conhecimento. E me orgulho de ter parti cipado e modifi cado a história de centenas de pessoas.

Uma empresa familiar se faz com alma e história, e quando um destes itens se perde, a ruptura é inevitável. E isto temos na Opet! Alma, porque funcionários e professores defendem princípios dignos e conduta. E história porque estamos há 40 atendendo a educação, a princípio, em Curiti ba e, hoje, em todo o Brasil.

Esta edição marca também os 10 anos da Revista Opet&Mercado, que assina a fi losofi a de trabalho do grupo, além de ser a publicação mais longeva de uma insti tuição de ensino do estado.

Boa leitura!

GRUPO EDUCACIONAL OPET

Diretor-PresidenteJosé Antonio Karam

Superintendente EducacionalAdriana Veríssimo Karam Koleski

Superintendente EditorialCristina Swiatovski

Diretora de OperaçõesDaniele Veríssimo Karam

Sede Rebouças (Centro)Avenida Getúlio Vargas, 892CEP 80230.030Curitiba, ParanáTelefone (41) 3028-2002

Sede Centro CívicoRua Nilo Peçanha, 1635CEP 80520.000Curitiba, ParanáTelefone (41) 3028-2800

Sede PortãoRua Isaac Guelmann, 4387(Rápida Centro-Bairro)CEP 81050.030Curitiba, ParanáTelefone (41) 3092-2258

Central de AtendimentoTelefone (41) 3028-2828

OPET&MERCADO

Gerente de Marketing Corporativo Dani Moro Jornalista responsávelHeidi Motomura (DRT 2651-PR)imprensa@opet.com.brReportagem e edição de textos Marialda Gonçalves Pereira,Adriane Perin e Natália NuñezIlustraçõesTheo CordeiroEditoraçãoAlexandre Victorino NunesFotografia Daniel Sorrentino

Opet&Mercado é uma publicação do Departamento de Marketing Corporativo. Artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião do Grupo Educacional Opet. Tiragem 10.000 exemplares

www.opet.com.br

ALMA e história

Editorial

José Antonio Karam PRESIDENTE GRUPO EDUCACIONAL OPET

Ano X | Número 18 | 2013

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GRUPO EDUCACIONAL OPET

Diretor-PresidenteJosé Antonio Karam

Superintendente EducacionalAdriana Veríssimo Karam Koleski

Superintendente EditorialCristina Swiatovski

Diretora de OperaçõesDaniele Veríssimo Karam

Sede Rebouças (Centro)Avenida Getúlio Vargas, 892CEP 80230.030Curitiba, ParanáTelefone (41) 3028-2002

Sede Centro CívicoRua Nilo Peçanha, 1635CEP 80520.000Curitiba, ParanáTelefone (41) 3028-2800

Sede PortãoRua Isaac Guelmann, 4387(Rápida Centro-Bairro)CEP 81050.030Curitiba, ParanáTelefone (41) 3092-2258

Central de AtendimentoTelefone (41) 3028-2828

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Gerente de Marketing Corporativo Dani Moro Jornalista responsávelHeidi Motomura (DRT 2651-PR)imprensa@opet.com.brReportagem e edição de textos Marialda Gonçalves Pereira,Adriane Perin e Natália NuñezIlustraçõesTheo CordeiroEditoraçãoAlexandre Victorino NunesFotografia Daniel Sorrentino

Opet&Mercado é uma publicação do Departamento de Marketing Corporativo. Artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião do Grupo Educacional Opet. Tiragem 10.000 exemplares

www.opet.com.br

ESTA EDIÇÃO

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HistóriaOs 40 anos do Grupo Opet e os 10 anos de Opet&Mercado

CasoSucessão de mãe para fi lha garante crescimento da Onodera

ConselhoComo a La Violetera facilitou o processo de sucessão

E MAIS...Dicas para turbinar sua carreira, arti gos e crônica

EntrevistaAristi des Girardi discute a sucessão nas empresas

DepoimentoPaulo Pimentel relata a venda do Grupo PP

CAPACAPA14SucessãoOs desafi os e soluçõesda troca de comando nas empresas familiares.

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PRIMEIRAS NOTASZOOM

COPA DO MUNDO movimenta setor gastronômicoO Centro de Pós-Graduação Opet promoveu, no Auditório do campus Centro, o Seminário “O Mercado Gastronômico Atual”. O evento reuniu duas personalidades referências do setor, em Curiti ba: Saulo Caliari, que é administrador, economista, chef de cozinha, e proprietário da Cipria Importadora de Ervas, e Janaina Nakano, especialista em Padrões Econômicos e Gastronomia Andaluza na Internacional School of Hotel Management,Marbella, na Espanha.De acordo com os palestrantes, em decorrência da realização da Copa do Mundo de 2014 o setor vai movimentar ainda mais, com a vinda de turistas estrangeiros. Independente disso, o pleno emprego no Brasil e a melhoria da renda do trabalhador, possibilitam que as famílias possam se alimentar melhor, inclusive indo fazer refeições fora.Segundo dados do Jornal da Globo, um levantamento feito junto ao setor concluiu que a gastronomia movimentou R$ 180 bilhões no Brasil no ano passado, um crescimento de 80% em cinco anos.

A proposta é simples: em vez de comprar um livro novo, trocar com o amigo. Se o livro fi car guardado na estante, depois de ter sido lido e relido, ele perde sua uti lidade. Mas, se passar de mão em mão, ainda pode encantar novos leitores com sua história. Foi com esse intuito que o Colégio Opet tem promovido a feira da Troca de Livros, CDs e DVDs.Além de promover a interati vidade, a feira serviu também para esti mular a leitura entre os estudantes.

Thiago Yoshiharu Iti ce, pós-graduado em HQ na Opet, foi o vencedor do 29º Prêmio Angelo Agosti ni, na categoria quadrinho independente, com “Last RPG Fantasy”. Promovido pela Associação dos Quadrinhistas e Caricaturistas de São Paulo, o prêmio elegeu os melhores de 2012. A premiação ocorreu, em março, no Memorial da América Lati na, em São Paulo. Lançado pelo Estúdio Lobo Limão, que tem Iti ce como um dos proprietários, o Last RPG Fantasy mistura aventura e interati vidade. Além de Iti ce, são proprietários do Lobo Limão Kendy Saito e Keiichi Mori.

ESTÍMULO à leitura

ALUNO DA OPET ganha prêmio nacional

Thiago (direita), com Kendy e Keiichi

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Com a presença do prefeito de Curiti ba, Gustavo Fruet, além de vereadores, foi realizada em 19 de abril, no Colégio Opet Unidade Centro Cívico, a posse dos estudantes eleitos para administrar a Cidade Mirim no ano leti vo 2013/2014.Os empossados foram eleitos pelo voto direto dos colegas, em novembro de 2012. O processo foi semelhante ao de uma eleição ofi cial, com acompanhamento do TRE/PR. A nova prefeita da Cidade Mirim, Luana Leduc Karam, recebeu a faixa das mãos do antecessor, Daniel Pires de Castro. “Espero fazer uma boa administração”, disse ela.Gustavo Fruet recebeu ainda um documento dos alunos do Ensino Fundamental e Médio com sugestões para o alinhamento do Orçamento Municipal 2014, nas áreas de segurança, desenvolvimento econômico, emprego e renda.

Uma das preocupações da Editora Opet em relação aos materiais didáti cos de seu Sistema de Ensino é fazer com que sejam atraentes e despertem a atenção de alunos e professores. A Editora mantém uma equipe de ilustradores e diretores de arte que trabalham o aprimoramento gráfi co constante dos materiais. Em 2013, por exemplo, todas as capas foram redesenhadas, para associar ilustrações aos segmentos trabalhados (Educação Fundamental, Ensino Médio).Nos materiais do Ensino Fundamental, as quartas capas foram ilustradas para promover mensagens relacionadas à Educação Cidadã, paradigma educacional do Grupo Opet. Os calendários de parede – ferramenta de trabalho fundamental dos professores da Primeira Infância e do Ensino Fundamental – também foram redesenhados.

Até junho, acontece no Museu da Fotografi a de Curiti ba ( Rua Presidente Carlos Cavalcanti , 533, Centro) a Exposição Olhar Brasileiro em Terras Portuguesas. A mostra tem como um dos patrocinadores o Grupo Opet e é uma iniciati va de Portugal e Brasil para divulgar a cultura portuguesa em terras brasileiras. De acordo com a curadora da exposição e professora do curso de Comunicação das Faculdades Opet Milena Costa, o apoio da insti tuição de ensino foi bastante relevante para que a mostra virasse realidade, pois não é tarefa fácil levantar recursos para a área cultural.

IMPORTÂNCIA da cidadania

OLHAR BRASILEIRO em Terras Portuguesas

PROJETO GRÁFICO de material didático

Gustavo Fruet, com a nova prefeita da Cidade Mirim, Luana Karam

Foto de Flávio Damm em exposição na mostra

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COM O MERCADO

QUEM | Luciane AntunesCURSO | Recursos Humanos

ONDE TRABALHA | CAW

QUEM | Isabô CantarelliCURSO | DireitoONDE TRABALHA | TJPR

QUEM | Eliã de OliveiraCURSO | Produção Multi mídia

ONDE TRABALHA | Livrarias Curiti ba

QUEM | Lucas de Castro BuenoCURSO | Análise e Desenvolvimento de SistemasONDE TRABALHA | Korp Informáti ca

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A carreira profi ssional de quem faz Opet

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QUEM | Pamela Cristi na F. FerreiraCURSO | Gestão FinanceiraONDE TRABALHA | Renley

QUEM | Osmar VolskiCURSO | Logísti ca

ONDE TRABALHA | Audi/VW do Brasil

QUEM | Isabella C. LouzaCURSO | Publicidade e Propaganda

ONDE TRABALHA | Spaipa (Coca-Cola)

QUEM | Isabela Godoi CURSO | Estéti ca e Cosméti caONDE TRABALHA | Emporium da Beleza

QUEM | Laize Monique W. AuerCURSO | AdministraçãoONDE TRABALHA | Votoranti m

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Aristides Girardi | ECONOMISTA

E HEAD HUNTER

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Aristi des Girardi, economista e Head Hunter Chief da Starhunter no Brasil, é um homem de muitos números. Incluem-se nesta lista os 27 mil executi vos que o seguem no Linkedin, os 5 mil no Facebook, os 1,2 mil executi vos que fi zeram coaching com ele, os 45.900 resultados no Google, os 13 segmentos da economia nos quais atuou, além de três livros e cen-tenas de arti gos e textos publicados sobre o mundo corporati vo e gestão de carreira. O blog de Girardi (www.falecomoheadhunter.blogspot.com) foi eleito nos últi mos dois anos como o melhor sobre empreen-dedorismo do Brasil.

Para atender o alto nível de demanda diária, in-formação é a base do trabalho dele. Além dos jornais brasileiros, estão na leitura do dia a dia o espanhol La Flecha (diário de ciência e tecnologia no qual acom-panha a dança das cadeiras no mundo) e o NYT, além de publicações especializadas no mundo corporati vo, gestão empresarial e mercado de executi vos.

Expert em gestão empresarial familiar, ele afi rma que o executi vo não é o lado mais fraco na estrutu-ra, mas o que fala mais alto é o sobrenome da outra parte. Por outro lado, os executi vos oriundos da famí-lia, além de herdar a cultura, a tradição e os segredos do negócio, precisam aperfeiçoar suas habilidades e competências de gestão, para no mínimo, competi r em igualdade com os profi ssionais de mercado, se-

SUCESSÃO Entre a família e o risco do novo As empresas familiares são 90% dos negócios no Brasil. O consultor Aristides Girardi conta o que mais atrapalha nos processos sucessórios: con�litos provocados por vaidades pessoais

Entrevista

não, faltamente serão preteridos em favor de execu-ti vos contratados.

Mesmo mergulhado no universo empresa-rial, com viagens e palestras agendadas até o fi m do ano, ele abriu espaço para receber a revista Opet&Mercado e conversar sobre sucessão empre-sarial familiar, assunto que domina como poucos.

Sua empresa é familiar? A Starhunter é uma empresa profi ssional. Ten-

tei fazê-la uma empresa familiar, mas não deu certo. Como temos a ambição de torná-la em breve uma empresa internacional, não há outro caminho a não ser mantê-la nesta direção.

Quais os maiores desafi os para a sucessão fa-miliar empresarial?

O maior é a escolha certa do perfi l do sucessor. Quando o fundador não tem fi lhos, ou tem vários, mas nenhum com perfi l empreendedor, há muita dor de cabeça. É difí cil encontrar ou preparar um su-cessor que pensa, age e trabalha como o fundador e que tenha a capacidade de preservar os valores plantados sobre os quais foi construída a personali-dade da empresa. Outro desafi o é manter harmonia entre os membros da família. Quanto mais a famí-lia cresce, mais aumentam os confl itos que afetam

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diretamente a empresa. Uma suces-são mal conduzido pode decretar o fi m da empresa. No Brasil, 70% das empresas familiares fecham após a morte do seu fundador. Apenas 4% chegam a 100 anos de existência.

Há espaço para empresas fa-miliares num mercado competi ti vo e globalizado?

A sensação de que as empresas familiares estão sendo exterminadas é falsa. A empresa familiar é uma enti dade forte no mundo inteiro. Companhias controladas por famí-lias representam 80% do universo empresarial do planeta. No Brasil, das mais de 8 milhões de empresas que estão em funcionamento, 90% são empresas familiares. Entre as 300 maiores empresas privadas, a esmagadora maioria conti nua con-trolada por famílias.

E no futuro haverá espaço para estruturas de linha sucessória sanguinea?

Sempre. Importante destacar que há famílias no controle das em-presas, mas com gestão totalmente profi ssionalizada, independente se a origem dos gestores é a família ou o mercado. A linha sucessória san-guínea é a ordem natural de uma sucessão, e tem sido ao longo dos anos, um importante limitador para a perpetuação da maioria das em-presas. Mas para outras tem sido a garanti a para virar o negócio de ou-tras gerações.

A cada geração aumenta o confl ito, diretrizes e objeti vos entre herdeiros?

Pais, fi lhos, primos, irmãos, marido e mulher são personagens que povoam as histórias bem e mal sucedidas no mundo corporati vo familiar. É preciso ter cautela para afi rmar qualquer coisa neste univer-so. O certo é que qualquer empresa,

de controle familiar ou profi ssional, não sobrevive a um ambiente per-manente de confl itos. Só há uma forma de sobreviver aos confl itos: juntando os sócios em torno da mesa, todas as semanas, o ano intei-ro, e mostrando que a harmonia é o ingrediente básico para aumentar a data de validade da empresa.

No Paraná várias empresas familiares fecharam as portas ou foram vendidas. Na sua avalição, o que ocorreu?

Creio que cada uma das em-presas paranaenses que desapare-ceu ou foi vendida nas últi mas déca-das, teve moti vos parti cularmente específi cos. Pela convivência que ti ve com muitas delas, e com alguns de seus fundadores, percebi que to-dos, de alguma forma, falharam no quesito sucessão. Para o público, a sensação é de que os moti vos foram políti cos, de gestão, econômicos ou de mercado. Mas quem acompa-nhou os basti dores destas empre-sas sabe que o perfi l centralizador, comum à maiorias dos fundadores, e a demora em iniciar o processo de sucessão, foram fatais para as pretensões de perpetuação das empresas. Da mesma forma, outras empresas paranaenses, e não são poucas, sobreviveram às mudanças

e globalização do mercado, porque no tempo certo, ti veram a coragem de iniciar o processo de sucessão.

Há executi vos que preferem sair da estrutura familiar para ou-tras empresas?

Alguns não conseguem con-viver com a cultura de empresa fa-miliar, na qual as interferências de parentes dos fundadores são quase sempre desproporcionais. Eles re-clamam da falta de autonomia e culpam a centralização do fundador pela lenti dão na obtenção de re-sultados. Em compensação, outros preferem trabalhar na empresada famíliar, pois a ligação direta com o centro do poder proporciona agili-dade nas decisões e oferece possi-bilidades de resultados em menor tempo. Tenho observado ao longo dos anos que muitos executi vos se demitem em grandes organizações, igualmente, porque não recebem a sonhada autonomia para trabalhar e decidir. Aliás, um sonho impossí-vel no mundo capitalista, tanto em empresa familiar como em qualquer outro ambiente corporati vo.

Como acertar o caminho?As empresas familiares que real-

mente se preparam para o mercado são aquelas em que as vaidades pessoais são deixadas de lado e, no momento oportuno, os sócios que não atendem ao perfi l profi ssional necessário para administrar a em-presa aceitam uma posição em um Conselho de Acionistas e abrem ca-minho para aqueles que são prepa-rados para a gestão do negócio. O que existe de fato é uma compreen-são de que as profi ssionalizadas, na grande maioria, ti veram na origem o rótulo de empresa familiar e hoje estão em outra fase, nas mãos de acionistas que buscam os melhores gestores profi ssionais para adminis-trar seus investi mentos.

“As empresas

familiares que

realmente se

preparam para o

mercado são aquelas

em que as vaidades

pessoais são

deixadas de lado”

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Por mais sólido que seja um negócio familiar, a troca de coman-do durante a sucessão de cargos de liderança é um momento críti co. A forma como o processo acontece pode signifi car um futuro próspero e equilibrado ou a venda e até o fe-chamento da empresa.

A preocupação em organizar a sucessão tem o objeti vo de per-petuar estas empresas que têm grande importância na economia nacional e internacional. Grupos familiares controlam 35% das em-presas do mundo e, no Brasil, esta característi ca é ainda mais forte. Dos 300 maiores grupos privados do país, 270 são empresas familia-res que, segundo o BNDES, são res-ponsáveis por 12% do PIB na área de agronegócios, 34% na indústria e 54% na área de serviços.

“As empresas familiares nas-cem, crescem e desaparecem com muita rapidez”, diz a advogada Sil-viane Scliar Sasson, do escritório Sasson, Pinterich, Talamini & Bus-smann Advocacia.

Pesquisa do Sebrae mostra que apenas cinco de cada 100 em-presas familiares brasileiras che-gam à terceira geração. Estudos também revelam que os confl itos

SUCESSÃO FAMILIARDesa�io de gerações

ANTES DE PENSAR EM PLANO DE SUCESSÃO, É PRECISO MAPEAR TODAS AS POTENCIALIDADES

Capa

familiares não resolvidos são a causa mais frequente do seu de-saparecimento. Segundo Silviane, mesmo com acesso à tecnologia e com bom posicionamento no mer-cado, as disputas familiares, sejam por poder ou patrimônio, podem acabar minando o negócio. “É muito difí cil estabelecer limites entre família, propriedade e em-presa”, afi rma.

O planejamento sucessório deve começar ainda com a pre-sença do fundador na empresa. “É ele quem conhece a dinâmica da família e do negócio e pode nor-tear essa transição”, explica Silvia-ne. Não há modelo a ser seguido e cada empresa deve elaborar o seu. “Tem que haver transparên-cia total, planejamento multi disci-plinar e, às vezes, além do gestor, é necessário um psicólogo para estabelecer e lidar de maneira pa-ralela com as diferenças e conse-guir separar os interesses pessoais dos negócios”, diz.

Empresas com muitos núcle-os familiares podem criar um con-selho específico para a discussão das questões privadas. Este órgão pode ser permanente, tendo em sua formação um representante

O planejamento

sucessório deve

começar ainda

com a presença

do fundador na

empresa. É ele

quem conhece

a dinâmica da

família e do

negócio e pode

nortear essa

transição

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de cada núcleo.As pessoas envolvidas no pro-

cesso de sucessão de uma empre-sa precisam entender a diferença entre herdeiro e sucessor. “Her-deiros todos são, mas sucessores são apenas os que têm vocação”, ressalta a advogada. “Mesmo o herdeiro deve saber exercer seu papel de coti sta, de acionista, fi s-calizar, eleger quem vai assumir o comando, cobrar transparência e resultados. Tudo dentro de uma convivência harmônica entre her-deiros e sucessores”.

Garanti r a segurança do su-cedido, ver se ele fi cará em outro cargo, visar seu bem estar fi naceiro após o seu afastamento, ajuda no êxito do processo de sucessão. Se-gundo a advogada, muitos não têm coragem de largar o bastão com medo de perder qualidade de vida

e também a qualidade do negócio. “Profi ssionalizar a empresa, não é afastar a família e sim deixar de ge-rir de maneira intuiti va, efetuar um processo de transição natural, con-siderar a entrada de novos sócios e delimitar confl itos.”

Mas então planejar seria o se-gredo para uma sucessão empre-sarial familiar dar certo e garanti r a sobrevivência em um mercado cada vez mais acirrado? Tudo indi-ca que sim.

O melhor jeito de uma su-cessão empresarial acontecer é de forma planejada e estruturada de modo a não causar traumas nem paralisação. Colocado assim parece simples. Mas, encontrar o momento certo para abrir mão do controle do negócio e entregá-lo à geração seguinte é um desafi o que as empresas, em especial as de

perfi l familiar, enfrentam. E prepa-rar o sucessor com tranquilidade, levando-o a conhecer bem não apenas a empresa que assumirá, mas também o mercado do qual faz parte, é um processo longo que precisa ser iniciado cedo. Quando a sucessão empresarial é também familiar a situação ganha contor-nos mais delicados.

“A diferença é que em uma empresa familiar você não esco-lhe os sócios. Se a pessoa se sente meio presa, acaba criando difi cul-dade de relacionamentos”, pon-tua o gestor de empresas Kléber Oliveira, apontando um ponto ne-vrálgico do complexo universo das empresas familiares.

Há 34 anos atuando como consultor, Oliveira foca seu tra-balho em diagnóstico e planeja-mento estratégico, um processo

O grande dilema

da sucessão

familiar é que

o fundador tem

toda uma visão

que seu fi lho não

necessariamente

terá

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que ele chama de ‘profissiona-lização de empresas familiares. “O empresário jovem, com filhos pequenos, não pensa em suces-são. Mas sucessão não é só o gestor sair da empresa. Ele pode ficar impedido por alguma razão e provocar uma paralisação se ninguém mais estiver preparado para assumir”, observa.

Se de um lado está o sucessor, do outro, em geral, está o funda-dor. A situação pode gerar choques de pensamentos que, alimentados pelos laços familiares, exigem cui-dado no trato. “A palavra sucessão é muito forte, dá impressão de aposentadoria compulsória, o que não cabe mais hoje em dia com as pessoas de 60 anos a mil por hora”, diz Oliveira. Este processo tem que ser gradual e pode acontecer com o fundador ainda atuando. “É pre-ciso quebrar esse tabu. Toda em-presa vai crescer, se desenvolver e

terá que enfrentar a crise. Se esti -ver preparada, saberá como agir”.

Ainda com base nos dados do Sebrae, lembrando que quase 95 % das empresas são de origem familiar, alguns dados, segundo o consultor, são alarmantes e não é por acaso que se observa o surgi-mento de vários modelos de cur-sos para preparação de sucesso-res. “Em apenas 30% dos casos, a troca de comando da primeira para segunda geração consegue se realizar. E da segunda para ter-ceira, apenas 5%. A falha de pla-nejamento de sucessão é uma das razões”, analisa Oliveira.

Planejamento estratégico é primordial para expandir os negó-cios ou simplesmente se manter em mercados cada vez mais com-peti ti vos. “Plano de sucessão virou um ISO 9000. Eles são exigências de grandes empresas antes de as-sinar contratos estratégicos com

Um ponto fundamental é que o herdeiro não tenha seu primeiro emprego na empresa da família, pois fora dali terá outra visão de trabalho e de autoridade, não impregnada pela questão familiar.

Questões emocionais e comportamentais não podem ser negligenciadas. Kléber Oliveira já se defrontou com casos críti cos que exigiram o acompanhamento de psicólogos organizacionais para tratar de confl itos que permeavam as relações.

Outro ponto importante é a assessoria jurídica para criar um acordo societário detalhado. “A empresa não é uma extensão do ambiente familiar e ela vem primeiro. Até porque os fi lhos crescem, casam, chegam os cunhados, sobrinhos e empresas pequenas podem fi car sem caixa para tanta gente”, alerta o consultor Oliveira.

PASSO A PASSO da sucessão familiar, segundo Oliveira

fornecedores”.Por tudo isso, para não per-

der dinheiro e tempo lá diante o melhor é não pular etapas é fazer uma sucessão gradual, lenta e bem organizada. Com um herdeiro que combine lealdade, conhecimento e competência, adquiridos sem protecionismo e com experiência em outras empresas que não as da família. Desta forma, o suces-sor tem mais chances de chegar ao posto de comando exercendo uma liderança conquistada e sem temer a sombra do carisma do pai e/ou do avô e ti os. “O grande dilema da sucessão familiar é que o fundador tem toda uma visão que seu fi lho não necessariamente terá. Será outra pessoa, com outro esti lo.Terá que passar pela aceitação de fun-cionários, clientes, desafi os gran-des para quem está assumindo e que exige preparo também psico-lógico”, pondera Oliveira.

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Nos anos 70, os jornais de Curiti ba traziam cader-nos volumosos de classifi cados com ofertas de empre-go para pessoas com práti ca em escritório, uma quali-fi cação escassa na época. O crescimento da cidade e a consequente instalação de empresas, pedia este ti po de perfi l profi ssional que a cidade não ti nha. Foi neste momento que José Antonio Karam, um professor de-sempregado, teve o pulo do gato: abrir uma escola que ensinasse o dia a dia de um escritório. “Eu poderia me incluir em qualquer uma daquelas vagas porque ti nha conhecimento, mas eu enxerguei naquilo uma forma de negócio. Se tantas pessoas não têm a práti ca, e eu tenho, então eu posso ensinar”, afi rma. E assim nasceu a Opet*, inicialmente com o nome de Curso de Práti -cas e Técnicas em Escritório.

A primeira sala, cedida dentro do colégio 19 de Dezembro, no centro de Curiti ba, ti nha instalações im-provisadas, com mesas compridas, como as de chur-rascarias, e quatro máquinas de escrever alugadas, que eram refugos do patrimônio da Rede Ferroviária Federal Paraná / Santa Catarina. Eram alugadas porque ele não ti nha dinheiro para comprá-las.

Nos primeiros dias foram 15 alunos, mas os classi-fi cados dos jornais passaram a anunciar a existência do curso e os alunos começaram a aparecer. De 15 para 40 e meses depois chegou a centenas.

Práti ca - professor Karam, como é chamado por professores e funcionários da Opet, lembra que os cur-sos deram condição de a pessoa iniciar o trabalho em um escritório. “Tinha dati lografi a e eles aprendiam a trabalhar numa máquina Facit, com calculadora e so-madora. Dávamos a formação que o mercado queria

OPET 40 ANOSde determinação e foco

ASSIM AGIU O CRIADOR DA OPET, JOSÉ ANTONIO KARAM, PARA LEVAR ADIANTE A EDUCAÇÃO, ÚNICA AÇÃO SOCIAL

CAPAZ DE MODIFICAR UMA SOCIEDADE

e que outras insti tuições de ensino não ti nham. As em-presas começaram a absorver os alunos, a procura pelas aulas aumentava e eu não ti nha concorrente. Foi exce-lente!”, conta.

Além da teoria, a estratégia de aprendizagem in-cluía simulações, com no máximo 10 alunos, sobre a ro-ti na diária de um escritório como admissão, pagamento, IR, cartão ponto, folha de pagamento, contribuição social e FGTS. Era uma prova de fogo, segundo ele.

Além do curso de práti cas de escritório, que era bas-tante genérico, a Opet passou a ter cursos de secreta-riado, para secretárias executi vas. Nele, elas aprendiam português, correspondência comercial, eti queta, arqui-vo, orientação sobre o modo se vesti r e de se comportar, e ter ati tude dentro da empresa. Nesta época, no corpo docente havia professores que ti nham estas competên-cias e alguns eram da UFPR. Cerca de 1.800 alunos che-garam a frequentar os cursos livres.

“A construção da Opet sempre foi passo a passo. Construir bem feito com seriedade. Desde o início cria-mos o material didáti co, o que acabou sendo o berço da nossa editora”, diz.

Pioneirismo - Com a qualifi cação da mão de obra para escritórios a pleno vapor, a Opet se voltava para a área de informáti ca, até então uma novidade cara e cheia de difi culdades.

Foi a primeira escola de informáti ca da cidade e a novidade atraiu muitos alunos, lotando turmas da ma-nhã à noite.

Karam lembra que surgiram concorrentes, mas que não conseguiam repeti r o sucesso do método da Opet. “Tínhamos facilidade de verifi car o que o mercado que-

Nossa história

19MERCADO&

ria. E foi justamente a associação da educação para o mercado, e vice--versa, que fundamentou a Opet”.

Em 1985 foi criado o Colégio Opet que começou com 200 alunos e, no auge, chegou a ter 4 mil. Foi a maior escola parti cular do Paraná de cursos técnicos.

O próximo passo foi a criação das Faculdades Opet, processo que teve ajuda junto ao MEC do então professor Elias Abrahão (já fale-cido). Com as aulas da faculdade acontecendo, o grupo contabilizou nas duas unidades que ti nha, cerca de 4 mil alunos.

Desde então o Grupo Opet não para de crescer. São três unidades em Curiti ba que totalizam 800 fun-cionário e milhares de alunos, além dos polos EAD. Atualmente 120 mil alunos das redes pública e privada do país são atendidos pelos mate-riais criados pela Editora Opet. O Sistema de Ensino Opet atende a primeira infância (0 a 3 anos), edu-cação infanti l (0 a 5 anos), ensino fundamental (primeiro ao nono ano), ensino médio e EAD.

“Não preparamos

alunos para servir.

Preparamos líderes”

Crescimento – para ter hoje estes números, Karam disse que foi preciso, teimosia, determinação e foco. “O crescimento da Opet não é o trabalho de uma única pessoa. Há uma pessoa que idealizou, mas que tem seguidores, cada qual com a sua função. E este é o nosso su-cesso, o envolvimento de todos e de cada um”, afi rma.

Defensor de que a educação é a única maneira de transformar uma sociedade, ele percorre a re-trospecti va e diz que o trabalho que feito é muito signifi cati vo. “Não vejo outra ação social que tenha condição de causar efeito como a educação. É um trabalho constante e que não é de uma pessoa, mas de um conjunto de diretrizes, normas, comportamentos, ações que mol-dam o ser humano. E a escola reúne isto”, afi rma.

O próximo passo para o cres-cimento do grupo será a criação de cursos de engenharias, pedido que já está protocolado junto ao MEC, e a expansão dos cursos a distância.

Em comemoração aos 40 anos do Grupo Opet será lançado um livro sobre a trajetória com depoi-mentos do fundador, José Antonio Karam, e de outras 15 pessoas que ti veram papel relevante na estrutu-ração da insti tuição.

Ao aniversário de 40 anos do grupo Opet, soma-se a comemoração pelos 10 anos de circulação da revista Opet&Mercado, publicação voltada para os cursos técnicos, de graduação e pós. A cada edição um tema é abordado e sobre este são ouvidos especialistas (do Brasil e de outros países), arti culistas, buscados cases, dicas e opiniões.Entre os entrevistados da Opet&Mercado, nestes anos, estão Domenico de Masi, Stephen Covey, o ex-ministro Delfi m Nett o, o astronauta Marcos Pontes, a fi lósofa belga Chantal Mouff e, a especialista em RH Cecília Shibuya e o empresário Sérgio Prosdócimo.É a publicação mais longeva – e sem interrupção - entre todas as feitas por insti tuições de ensino superior do Paraná.“Chegar aqui foi um esforço de todos e a revista teve também este papel. É um marco para a insti tuição.”, diz Karam.A parti r desta edição, a Opet&Mercado apresenta modifi cações que a deixam mais moderna no visual e facilitam a leitura. É distribuída para alunos do grupo educacional Opet, empresários e setores da administração pública. * Opet – Organização Paranaense de Ensino Técnico

10 ANOS de educação e mercado

Sede da Opet nos ano 80, na Praça Tirandes, no centro de Curiti ba, e uma das sedes atuais, a do Bom Reti ro

20 MERCADO&

Dentro do processo de sucessão de uma

empresa familiar que busca a profi ssionalização,

a criação de conselhos administrati vos, fi scais e

familiares é fundamental para uma gestão mais efi ciente

e madura. O conselho deve fi scalizar, ajudar a decidir e

orientar. Além disso, tem que dar suporte ao presidente

executi vo (CEO) que ocupa uma função solitária e precisa

debater, parti lhar ideias em um universo que não pode

se restringir ao âmbito da visão da família proprietária. Para conhecer esta situação,

a revista Opet&Mercado conversou com duas empresas para saber como encontraram

a solução que mantém o sucesso empresarial tendo fundadores e herdeiros por perto.

PASSOS rumo à maturidade

da empresaCONSELHOS DÃO SUPORTE E PARTICIPAM DAS DECISÕES

EM EMPRESAS FAMILIARES PROFISSIONALIZADAS

LA VIOLETERAA tradicional empresa curiti bana La

Violetera, fundada em 1928, referência na comercialização de frutas secas, azei-tes, azeitonas e conservas para todo o Brasil, mudou no ano passado o rumo de sua gestão. Os proprietários, Faissal Assad Raad e Bernardete Demeterco Raad, optaram por buscar no mercado um executi vo com experiência de tra-balho em empresas alimentí cias e mul-ti nacionais para administrar a empresa. Passando dos 60 anos de idade, o casal não via a possibilidade de os fi lhos, que se dedicam a outro negócio da família, assumirem a direção.

Em setembro de 2012, a família contratou Jorge Tarasuk, 56 anos, execu-ti vo com grande conhecimento de vare-jo, que trabalhou na Quaker e durante 20 anos atuou na PepsiCo. Aposentado, ele atuava como consultor, e aceitou o desafi o de dirigir uma empresa de cunho familiar. “Eles queriam alguém para tocar a parte executi va. Alguém com uma visão diferente, que levasse

Pessoas

“A experiência

só pode

ser bem

sucedida se

for baseada na

transparência

de informações

e na veracidade

de questões

contábeis e

fi nanceiras”,

Jorge Tarasuk,

21MERCADO&

Jorge Tarasuk DIRETOR GERAL DA LA

VIOLETERA

para a empresa a bagagem das mul-ti nacionais”, conta Tarasuk.

Desde que assumiu várias transformações de ordem práti ca fo-ram acontecendo. Para economizar, a empresa (antes da entrada de Ta-rasuk) ti rou o depósito de um lugar alugado e o transferiu para dentro do espaço da empresa. O executi vo percebeu que isso estava provocan-do um gargalo, como problemas de embarque de mercadorias o que po-deria gerar demora na distribuição em períodos mais importantes para a empresa, que são os três meses que antecedem Natal e Ano Novo, quando os produtos comercializado por eles são mais consumidos. Ele teve a percepção de que esta ‘eco-

nomia’ seria tola. Economizaria por um lado e poderia perder muito por outro. Ele decidiu pela transferência do depósito para um espaço aluga-do, mesmo gerando custo.

Na nova confi guração, a empre-sa conta também com um gerente industrial e um gerente fi nanceiro. Mantém reuniões semanais com Bernardete Demeterco, que esta-va à frente da empresa, antes que Tarasuk assumisse. Foi a forma en-contrada para afi nar as ideias e en-tender a fi losofi a e a dinâmica de La Violetera. “A experiência só pode ser bem sucedida se for baseada na transparência de informações e na veracidade de questões contábeis e fi nanceiras”, afi rma Tarasuk.

SABARÁLCOOLA Sabarálcool, sediada em Fran-

cisco Beltrão, Sudoeste do Paraná, é uma empresa familiar profi ssionali-zada com 30 anos de existência. Pro-duz cana de açúcar, açúcar e etanol e é também exportadora açúcar. O faturamento anual é de R$ 250 mi-lhões. A empresa começou a traba-lhar no planejamento de sucessão em 2002, em função de problemas societários enfrentados pela geração anterior e também pela noção sobre a importância absoluta do assunto para sobrevivência e perpetuação dos negócios.

A sucessão foi concebida e planejada por Ricardo Rezende e Dayse Rezende, fi lho e esposa do fundador, Ricardo Albuquerque Rezende, que faleceu em 2012. A estruturação aconteceu a parti r das próprias experiências e de co-nhecimentos adquiridos junto a especialistas. “Foram três anos de reuniões semanais fora da empresa para concebermos e formalizarmos o modelo”, conta Ricardo Rezende Filho, engenheiro agrônomo com MBA em Gestão Empresarial com foco em fi nanças corporati vas. Ele é o atual diretor presidente e está na Sabarálcool desde 2001, onde co-meçou como assessor de diretoria.

O sucesso da gestão se deve, segundo Rezende, a muito diálogo, bom senso e foco no resultado. As metas são ati ngidas pelo trabalho em equipe, distribuindo de forma equâ-nime mérito e responsabilidade. “É muito difí cil. Há que se fazer exercí-cio diário de separação entre gestão, família e propriedade”, diz.

Para ele, a relutância em cons-ti tuir um conselho com pessoas de fora é coisa do passado. “Hoje em dia isto não é mais tabu. É necessário, contudo, que o conselheiro contra-tado tenha conhecimento necessário do negócio e do ambiente em que está inserido,”, destaca.

22 MERCADO&

A Onodera Estéti ca é exemplo de sucessão fa-miliar bem sucedida. A empresa foi criada em 1981, quando Edna Onodera passou a promover aulas de jazz, sessões de massagens e limpeza de pele na esco-la de judô do seu marido nos dias sem treinos.

A resposta da clientela foi imediata e a lição da mãe determinada foi bem aprendida pela fi lha mais velha, Lucy, que desde criança acompanhou de perto o envolvimento e o dia a dia do trabalho familiar. “Ela fi cava bisbilhotando tudo, sempre foi intrometi da, gra-ças a Deus!”, conta Edna, sobre a fi lha que começou com recepcionista na clínica. “Tenho certeza absolu-ta que sem a apti dão dela para o negócio, eu sozinha não chegaria tão longe com as franquias”, assegura a proprietária que hoje detém 56 unidades espalhadas pelo Brasil de uma rede que não para de crescer e com faturamento anual de R$64 milhões.

Crescimento - A pequena Lucy foi desde os dois anos de idade, a companheira inseparável de Edna, participando inclusive das panfletagens que a mãe fazia na rua. Como “assistente”, estava sempre na “cola da mãe”.

Assim conheceu o funcionamento e a cultura da empresa e não tardou para apresentar suas próprias ideias. “Somou a experiência dela com a teoria que eu recebia na faculdade”, conta a hoje empresária de 34 anos, que cursou Administração e fez da Onodera o

DE MÃE para �ilha

VISÃO EMPREENDEDORA, RESPEITO E SINTONIA DA DUPLA FIZERAM DA ONODERA ESTÉTICA A MAIOR REDE DE

FRANQUIA DO SEGMENTO DE BELEZA

seu campo de estudos, aplicando o que aprendia em sala de aula no ‘estágio familiar’.

“O lado bom é que aprendi tudo muito mais cedo. Em compensação, não ti ve a visão de grandes empresas, o que me trouxe alguma limitação. Para suprir esta ca-rência, volta e meia contrato uma consultoria”, afi rma.

Confi ança e dedicação foram essenciais nesta história de afi nidades. “Ela sempre me deu muita au-tonomia, confi ou em mim. Se os pais não confi am, a relação pode fi car bem complicada”, pondera a fi lha, única entre os quatro herdeiros na empresa da família.

“Não precisei indicar cursos, ela sempre teve ini-ciati va”, contrapõe a mãe, orgulhosa. Dona de uma personalidade forte e independente, Lucy nunca teve nenhuma proteção materna. “Ao contrário. É da per-sonalidade dela gostar de desafi os”, avalia Edna.

Sem conflito - “Não teremos o problema da su-cessão. Será uma passagem tranquila”, afirma Edna que, aos 57 anos, administra ao lado da filha, e em harmonia com outros filhos as dezenas de unidades da Onodera.

Hoje, Lucy cuida da parte de negócios e expan-são da rede, na mais perfeita harmonia familiar. Uma química que se traduz em rentabilidade para empresa e bem estar para a família, que teve as regras bem de-fi nidas para um perfeito funcionamento de uma em-presa familiar.

Empresas

23MERCADO&

“Ela fi cava ali

bisbilhotando

tudo, sempre

foi intrometida,

graças a Deus!

Tenho certeza

absoluta que sem

a aptidão dela

para o negócio,

eu sozinha não

chegaria tão

longe com as

franquias”.

Edna Onodera

MUDANÇA sem estresseO caso do grupo de comunica-

ção RIC, com sede em Curiti ba (PR), é peculiar. Fundada há 25 anos pelo empresário Mario Petrelli, a Rede Independência de Comunicação está mudando de comando, mas sem um sucessor familiar.

Quando Petrelli decidiu entrar para o ramo da comunicação ti nha mais de 50 anos. Convidou os fi lhos, de 23 e 28 anos, para entrar na em-preitada junto. “Ele me presenteou com a parti cipação acionária”, diz Leonardo Petrelli que, aos 53 anos, assumiu as responsabilidades pela RIC-PR, enquanto o irmão, Marcelo, 48 anos, assume o lado catarinense do grupo. “Não estamos sucedendo meu pai. É mais um afastamento dele do dia a dia para iniciar um processo, aí sim, de construção da uma segun-da geração”, esclarece ele.

Quando aceitou o convite do pai, Leonardo Petrelli ti nha carreira profi ssional. Formado em Comuni-cação, trabalhou na Rede Globo, em-preendeu projetos individuais, além

de ter sido diretor da TVA. “Estava sa-ti sfeito, mas fui provocado pelo desa-fi o. Do mesmo modo que meu irmão, na área de gestão”, afi rma Leonardo que, ao longo dos 25 anos ocupou vá-rios cargos na RIC. “Minha formação era mais em produção de conteúdo televisão e cinema, do que gestão. Desenvolvi este outro perfi l”.

Agora, os irmãos irão pensar na “verdadeira” sucessão. Um gestor, defende Leonardo, tem que estar preparado para ocupar os espaços, enfrentar o desafi o de preparar o cor-po direti vo para conti nuar crescendo e para a governança cooperati va, que permite a parti cipação familiar no grupo. “Há um ambiente de troca de ideias”, explica ele. “É um setor que sempre desperta interesse dos jo-vens, mas não signifi ca que os hoje seduzidos serão os que enfrentarão os desafi os para vir a serem suces-sores. Estamos preparando o corpo direti vo que tem que ter formação e experiência de pelo menos cinco anos fora do grupo”.

Edna e Lucy TRABALHO CONJUNTO GARANTIU EXPANSÃO

2424 MERCADO&

A HSM promoveu nos dias 7 e 8 de maio, em São Paulo, o Fórum Family Business 2013 para debater a ‘gestão da empresa familiar no século 21: como cons-truir o futuro com sucesso’. Parti ciparam do evento os especialistas John Davis (maior autoridade mundial em gestão de empresas familiares), William Ury (es-pecialista em negociação e gestão de confl itos), John Wells (professor de management da Harvard Business School), Randel Carlock (administrador e consultor) e Nigel Nicholson (professor de comportamento da Lon-don Business School).

Foram debati dos temas como sucessão efi ciente, venda da empresa familiar, negociação com efi ciência

SUCESSO com planejamento

PATRICE GAIDZINSKI, PROFESSORA DA HSM EDUCAÇÃO, FALA COMO UMA EMPRESA FAMILIAR ENFRENTA FORÇAS E

FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NO DIA A DIA

com membros da família, como criar empresas familia-res mais inteligentes, planejamento paralelo e guerras em família.

A professora do curso de empresas familiares da HSM Educação, Patrice Gaidzinski, parti cipou dos debates e fez o encerramento do Fórum Family Busi-ness 2013. Na sequência, ela conversou com a revista Opet&Mercado sobre sucessão empresarial familiar.

Em suas palavras fi nais no encerramento do evento, Patrice disse que considera que alguém ter fundado uma empresa e tê-la feito chegar a um lugar de destaque no mercado é prova de competência, mas ter nascido em uma empresa familiar é um presente da vida.

Pessoas

Fórum reuniu em São Paulo maiores especialistas do mundo em sucessão empresarial familiar

25MERCADO&

O momento é de alerta para a gestão empresarial familiar?

Não acredito que o momento seja de alerta. O que tem aconteci-do é que cada vez mais as empresas familiares do mundo, e como con-sequência do Brasil, estão se dando da conta de que precisam de ferra-mentas diferenciadas de gestão da sua empresa familiar. A gestão da empresa familiar é diferente da ges-tão da empresa não familiar. É mui-to importante que as famílias con-troladoras de empresas encontrem espaço para planejar e organizar um plano estratégico para a família e que este esteja alinhado ao Plano Estratégico do Negócio. Somente com este diferencial, ou seja, a fa-mília conversando sobre si, sobre a conti nuidade do controle acio-nário dentro da família, sobre um Plano de Sucessão e sobre regras de entrada e saída dos membros familiares que queiram trabalhar na gestão, é que teremos um diferen-cial positi vo na gestão da empresa familiar.

Na sua opinião, qual o futuro de uma empresa familiar?

Pesquisas do mundo inteiro mostram que as empresas familia-res, quando organizadas através de suas famílias controladoras, têm maior rentabilidade que as empresas não familiares, assim como são as melhores empresas para trabalhar. Vejo que se as empresas familiares fi zerem um foco na Governança Familiar tanto quanto nos processos administra-ti vos e de gestão, a tendência da mortalidade das empresas fami-liares na terceira e quarta geração tenderá a diminuir, portanto terão um futuro promissor.

Algumas empresas familiares são vendidas para terceiros outras criam conselhos. Como devem ser

conduzidas estas situações?A Governança Corporati va e

Familiar é o melhor “guarda-chuva” para as famílias empresárias colo-carem as ferramentas de gestão, separando os três subsistemas que compõem a empresa familiar, isto é, a família, o negócio e a proprie-dade. Os Conselhos de Administra-ção e de Família são estruturas de grande auxílio para que os assuntos estejam cada vez mais separados. A montagem dos Conselhos pode ser uma grande alternati va para a con-ti nuidade das empresas familiares. Porém, se a família decide vender a empresa nada pior que uma venda mal feita, na qual os proprietários

não consigam acordar uma saída digna do negócio. É importante pre-servar a riqueza e a família, assim eles poderão, quem sabe, iniciar um novo negócio, ou com a preser-vação da riqueza poderão encontrar outros caminhos profi ssionais que tragam uma felicidade possível para cada pessoa.

Que preparo os herdeiros devem ter para dar conti nuidade ao negócio, considerando atual-mente a rapidez na gestão e nas comunicações?

Mais do que nunca é impor-tante que os jovens herdeiros que

queiram trabalhar no negócio da família entendam que somente en-trarão na empresa por meritocracia de suas competências administrati -vas, e não pelo fato único de terem nascido em uma família empresária. Para tal, é importante que a família converse e estabeleça programas de desenvolvimento para os jovens her-deiros, desde muito cedo. O espírito empreendedor e os valores éti cos da família precisam ser trabalhados e reforçados. Apesar de toda a rapidez do mundo atual, este é um processo de longo prazo e necessita plane-jamento e envolvimento de todos. Somente assim poderemos desen-volver verdadeiros líderes capacita-dos tecnicamente, emocionalmente e realmente comprometi dos com a conti nuidade da família.

Disputas familiares são as principais causas do fim das em-presas?

As disputas de poder mui-tas vezes trazem grandes confl itos para as famílias empresárias, mas também sucessores mal prepara-dos, decisões lentas diante de um segmento e de mercado ágil po-dem atrapalhar a conti nuidade do negócio. A empresa familiar é um negócio como outro qualquer que precisa estar atento as inovações de seus produtos para não perder a competi ti vidade. O adicional é a fa-mília se profi ssionalizar na mesma velocidade da gestão, compreen-dendo os talentos necessários para administrar o negócio, assim como o seu papel de acionista no acom-panhamento da gestão.

Boa vontade resolve?Somente boa vontade não re-

solve nada em lugar nenhum se não esti ver acompanhado de ações pla-nejadas e concretas com a situação em si. A empresa familiar não seria diferente neste quesito.

“Conselhos de

Administração e de

Família são estruturas

de grande auxílio

para que os assuntos

estejam cada vez mais

separados”

26 MERCADO&

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26 MERCADO&

QUEM ocupará o posto

EM UM PROCESSO DE SUCESSÃO DE UMA EMPRESA, A MAIOR DÚVIDA É

QUEM ASSUMIRÁ AS FUNÇÕES DE LIDERANÇA PERPETUANDO VALORES, ACOMPANHANDO AS EXIGÊNCIAS DO

MERCADO, MELHORANDO PRODUTIVIDADE E FATURAMENTO

Rosa Yazbek | PSICÓLOGA E SÓCIA-DIRETORA DA RC YAZBEK

Pessoas

Um fator que costuma gerar problemas neste momento de transição é o excessivo apego à empresa acalentado por seus fundadores. “Quando se trata de amor à marca, ao produto ou ao ti po de serviço que presta, este senti mento é benéfi co, pois permite mu-danças na estrutura e adaptação ao novo tempo”, diz Rosa Yazbek, psicóloga e pós-graduada em gestão, e sócia-diretora da RC Yazbek Consultoria Organizacio-nal. “Mas quando o fundador prefere preservar aquela primeira máquina, comprada com tanto sacrifí cio, em vez de substi tuí-la por equipamentos mais modernos, ou prefere manter sistemas de trabalho ultrapassados apenas por que foi ele quem os criou, trata-se de um amor paralisante”, comenta.

Nas empresas em que os pioneiro-fundadores ain-da estão presentes na gestão, é fundamental que eles se ocupem da passagem planejada do bastão para as gerações futuras. “Isso deve acontecer o quanto antes possível, antecipando que, por qualquer razão, eles não estejam mais presentes no dia a dia da empresa. Desta forma, eles podem criar condições para a perenidade dos negócios”, observa.

Nesta transição, um dos passos é defi nir os su-cessores, um momento de analisar competências. “A competência é uma junção de atributos relacionados que mesclam característi cas de personalidade, conhe-cimentos, habilidades e valores que mostram o âmbito possível do desempenho”, defi ne Rosa.

Metodologia - Nesta busca de quem ocupará qual cargo e fi cará responsável por determinadas funções, há uma ferramenta que pode ser de grande valia.

O assessment é uma metodologia de análise cons-truti va que oferece subsídios quanto a característi cas comportamentais, competências, moti vações, talen-tos, forças e vulnerabilidades de cada profi ssional.

“Um programa de assessment agrega valor, pois possibilita a leitura de cada profi ssional sob vários ân-gulos, levando à melhor adequação das necessidades organizacionais e individuais”, destaca Rosa Yazbek, cuja empresa tem como um dos pilares de sua consul-toria esta metodologia.

Para ela, o Modelo de Gestão por Competências tem sido referencial consistente para empreender pro-funda renovação. “Cabe às gerações atuais potencializar os aspectos positi vos da empresa, neutralizar os negati -vos e incorporar novos impulsos, em direção ao futuro”.

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28 MERCADO&

TROCA DE COMANDO

na área de comunicação

do PRGRUPO PAULO PIMENTEL FOI VENDIDO PARA O PRINCIPAL

CONCORRENTE, POR INICIATIVA DE SEU FUNDADOR

O Grupo Paulo Pimentel (GPP) foi um dos mais fortes da comunicação do Sul do País. Fundado nos anos 60, chegou a ter quatro emissoras de televisão, revista, rádios, além dos jornais O Estado do Paraná e Tribuna do Paraná.

Seu fundador, Paulo Pimentel, ti nha uma carrei-ra consolidada como advogado em São Paulo quando veio para o interior do Paraná iniciar uma trajetória que o colocaria à frente de um dos maiores conglo-merados de comunicação do País e o tornaria políti co de destaque.

Foi governador, enfrentou os militares, perdeu a concessão da repeti dora da Rede Globo, rádios e uma revista foram fechadas, mas se manteve fi rme em suas opiniões, para na década de 80 reconstruir a empresa.

Do alto de seus 84 anos, analisa essa trajetória com serenidade, lembrando detalhes de encontros e conversas de basti dores e não arreda pé da convicção de que fez tudo que ti nha para fazer.

Em 2007, vendeu as emissoras de televisão e, em 2011, os dois jornais foram para as mãos de seu principal concorrente, porque o próprio Pimentel o

Pessoas

convenceu a comprar. A venda, garante, não foi por fal-ta de herdeiros para tocar o negócio, mas porque ele não entregaria “o abacaxi” do tamanho que estava para a fi lha e a neta. “As duas queriam conti nuar. Se houves-se condições fi nanceiras de suportar a empresa, que se apresentava defi citária e sem perspecti vas, teria deixa-do para elas”, diz.

As quatro fi lhas passaram pela TV Iguaçu, mas to-maram rumos diferentes. Ficou Vera Lucia Lunaderlli Pimentel. Entre os netos, Claudia Slaveiro optou pelas redações e o neto Daniel Pimentel Slaviero é presidente da Associação Brasileira das Emissoras de Rádio e Te-levisão (Abert). “Não era minha intenção vender. Mas fi camos eu e a fi lha. A neta estava para casar. Juntou a isso um período difí cil para mídia impressa e economi-camente fi cou inviável”, diz. “Se eu pudesse compraria a Gazeta do Povo, mas como eles estão mais fortes, os convenci a comprar”, afi rma.

Vivência - O que os consultores cobram caro para ensinar ele sempre soube. Para ele, herdeiro tem que ser bem preparado. “E para isso tem mandar para fora, fazer cursos, fi car perití ssimo. Não há nenhuma dife-rença em familiar ou não. O que existe é preparação.

Paulo Pimentel | FUNDADOR DO

GRUPO GPP

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Dicas a+

DICAS de quem entendeQUER SABER MAIS DA SUA PROFISSÃO OU CONHECER O QUE OUTROS PROFISSIONAIS FAZEM? TRÊS PROFESSORES DA OPET FORAM CONVIDADOS PARA FALAR SOBRE SUAS ÁREAS

Rodrigo Scama Suelen Rodrigues Luciana Sankari

Luciana Sankari - Coordenadora do Curso de Estéti ca e Cosméti ca das Faculdades Opet

Com a chegada do inverno au-mentam os cuidados com a pele. O rosto e as mãos são as regiões mais expostas e as que mais sofrem com o ressecamento pelas baixas tem-peraturas.

Proteção Solar. As condições climáticas podem ser prejudiciais à pele. O vento retira a umidade do ar e durante os dias frios esque-cemos que também devemos usar filtro solar. Opte por protetor que contenha ingredientes hidratantes naturais e que seja adequado ao seu tipo de pele.

Hidrate-se. Beba água e não se esqueça de hidratar os lábios. Se sua pele é oleosa não quer dizer que não precisa de hidratação. Lembre-se que pele oleosa não é sinônimo de pele hidratada.

Tratamentos estéti cos são in-dicados para esta época do ano. Os mais indicados para manchas, rugas e cicatrizes de acne são a base de áci-dos que provocam a descamação da pele e renovação celular.

Rodrigo Scama - professor de Pro-dução Multi mídia, Sistemas de Infor-mação, Desenvolvimento para web e Gestão de TI das faculdades Opet

No mundo conectado, a produ-ção multi mídia parece ser infi nita. Computadores, tablets, celulares e televisões estão integrados. Que tal conhecer mais sobre isso? Um livro interessante é Design de Interação, de Rogers, Sharp e Preece, que en-sina as bases da produção multi mí-dia em diversas abordagens. E como os jornais de papel sobreviverão em um mundo que lê pela internet? Se-gundo Jacek Utko é pelo design. Para compreender o trabalho dele, assis-ta o vídeo em htt p://www.ted.com/talks/jacek_utko_asks_can_design_save_the_newspaper.html

Para terminar, indico o fi lme Design & Thinking, documentário de 2012 que mostra como pensar e pla-nejar pode mudar a vida e o coti dia-no das pessoas.

Suelen Rodrigues - nutricionista e professora do curso de Gastronomia da Opet

Você sabe o que é mito ou ver-dade na cozinha? Colocar alimento quente na geladeira azeda?• Mito, o que faz azedar é deixar o

alimento em um recipiente muito grande, o que resfria apenas a la-teral deixando o meio morno.

Ovo deve ser lavado para ser ar-mazenado na geladeira?• Mito, ovos lavados perdem a pe-

lícula protetora, o que facilita a entrada de bactérias.

Alimento não deve ser reconge-lado?• Verdade. Quando congelados, os

alimentos formam cristais de gelo e isso faz com que cause ruptura nas fi bras. E quando congelado o alimento, as bactérias fi cam em latência e após serem descongela-dos entram novamente em ação.

Comer ovos faz mal para saúde?• Mito, os ovos têm nutrientes que

fazem bem à saúde como a colina que ajuda na manutenção do sis-tema cardiovascular.

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COACHING para alunos

de pósMÓDULOS PREPARARÃO PARA

O MERCADO DE TRABALHO CERCA DE 600 ALUNOS NESTE ANO

No inicio de 2013, o grupo educacional Opet deu um passo importante para a formação de seus alunos. O módulo Coaching foi incluído em todos os MBAs como disciplina diferencial para o desenvolvi-mento profi ssional e direcionamento no mercado. Nos anos anteriores, somente os MBAs Gestão Em-presarial, Gestão de Pessoas e Psicologia das Organi-zações, recebiam este módulo.

A expectati va é criar um elo maior entre as ten-dências de mercado e os que estudam na Academia. Empresas de diversos segmentos incluem programas de Coaching para o refi namento de suas lideranças e formação de sucessores e futuros líderes, e agora esta práti ca é aberta para os alunos da insti tuição.

“Nossos alunos buscam em sua formação de Pós, a evolução de competências técnicas e compor-tamentais, assim como em suas carreiras nas empre-sas que atuam. Pretendemos criar uma cultura de pós graduação com diferenciais que agreguem efe-ti vamente vida empresarial e à vida pessoal, criando vantagens competi ti vas e cresci-mento executi vo”, afi rma a gestora de Pós-Graduação da Opet, Jane Vechi de Souza.

Estrutura o módulo contempla o desen-

volvimento de um projeto de vida e de carreira. O aluno recebe por meio de exercícios de Assessment o mapeamento de seu perfi l, com a sinalização de potenciais, compe-tências e possíveis gaps, (pontos a

desenvolver) para uma profi ssão mais sênior. Na sequ-ência, inicia a elaboração do PDI – Plano de Desenvol-vimento Individual.

A coordenadora diz que o módulo é o fi el da balan-ça profi ssional: está na maturidade que o aluno adquire nos aspectos comportamentais e nas várias formas de visualizar o mundo externo.

Professores já perceberam a clarifi cação de valores e crenças, quem ele é na essência, os pontos fortes, ha-bilidades e competências, e pontos frágeis. “Esta estra-tégia possibilita maior consciência do estado atual e o estado desejado. O aluno desenha uma linha de tempo construti va e mapeia a trajetória com mais sabedoria e sustentabilidade”, afi rma.

Exigência do mercado - O programa oferece aos alunos maior segurança em relação a autoesti ma pro-fi ssional, pessoal, forças e fraquezas. Equipa com ferra-mentas, conhecimentos, esti mulando a aprendizagem e o desenvolvimento sustentável de competências, para que diante das possibilidades alcance seus mais

desafi adores objeti vos pessoais e profi ssionais.

Mesmo com poucos meses de aplicação, o módulo apresenta re-sultado que são mensuráveis. “Per-cebe-se um bom retorno no indique amigos Opet. Recebemos novos alu-nos por indicações de qualidade e o que a Pós tem agregado para a car-reira. Teoria e práti ca se mesclam, com cases e simpósios”. A previsão é que cerca de 600 alunos concluam o módulo ao fi m deste ano.

Pessoas

“Coaching é como

café da manhã, todos

precisam de um”

Jane Vechi de Souza

Jane Vechi de Souza

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Um profi ssional realizado rende mais do que um insati sfeito. Mas como é possível alcançar a sat-isfação na carreira? Confi ra 10 dicas simples que podem levar você até a felicidade na carreira

Não se iluda: o valor do seu salário representa muito pouco na sua sati sfação. Embora o trabalho seja uma necessidade fazê-lo sem vontade torna as coisas ainda piores.

Para desempenhar um bom trabalho é fundamen-tal se senti r feliz e realizado com a sua carreira. Mas alcançar este senti mento é mais complicado do que parece. Exige maturidade e empenho por parte do profi ssional.

Confi ra a seguir 10 dicas para alcançar uma carreira feliz no seu atual trabalho:

Um pro�issional realizado rende mais do que um insatisfeito

Carreira

uma carreira felizCOMO ALCANÇAR uma carreira feliz

32 MERCADO&

1. Construa relacionamentosCulti ve bons relacionamentos com superiores e colegas de trabalho, isso fará com que você se sinta mais moti vado e sati sfeito. Encontre um mentor que possa ajudá-lo a impulsionar sua rede de contatos e o seu trabalho.

2. Encontre um propósitoÉ comum encontrar profi ssionais que se preocu-pam tanto com as tarefas diárias que esquecem o principal moti vo para estarem naquela função. Encontre um propósito para que você esteja fa-zendo o que faz. Existe um objeti vo maior que leva você a trabalhar naquilo, pense nele.

3. AgradeçaA grati dão tem parti cipação fundamental para a geração da felicidade. Portanto, uma boa ma-neira de se senti r feliz na carreira é ser grato por todas as suas conquistas, mesmo as menores.

4. Desafi e a si mesmoO tédio é a criptonita da felicidade. Se você acreditar que está desempenhando papeis sim-ples demais se senti rá descontente. O ideal é de-safi ar a si mesmo. Pergunte aos seus superiores que tarefas você pode desempenhar além das suas próprias, para se senti r incenti vado.

5. Desconecte-se quando sairCerca de um terço da sua vida é gasto no tra-balho.Reserve os outros dois terços para cuidar da sua vida pessoal, amigos, família, diversão e interesses próprios. Quando sair do trabalho, desconecte-se.

6. Contribua para algo maior que vocêPara se senti r sati sfeito com o seu trabalho pense que ele contruibui para algo maior do que as suas necessidades. É claro que conseguir pa-gar as próprias contas traz sati sfação, mas não é bom pensar que você é parte de algo maior?

7. Olhe além do âmbito corporati vo Assim como você quer fazer parte de algo maior, também vai se senti r mais feliz se manter em mente que as funções que desempenha terão efeito em outros âmbitos da sua vida. O seu tra-balho faz parte de você, mas não defi ne quem você é. Descubra como as funções que você de-sempenha podem afetar outras áreas da sua vida.

8. Mantenha o foco no futuroVocê precisa ter consciência de que não fi -cará em uma empresa para sempre. As opor-tunidades profi ssionais aparecem e você deve aproveitá-las. Pense em como o cargo que você ocupa agora pode ajudá-lo ao longo da sua car-reira. Assim você trabalha com mais dedicação e se sente mais sati sfeito ao saber que poderá usar aquilo futuramente.

9. Não pense apenas no dinheiroNão se iluda: o valor do seu salário representa mui-to pouco na sua sati sfação. A verdade é que se você se preocupar só com isso se senti rá mais insati s-feito, acreditando que trabalha demais e ganha de menos. Avalie honestamente as suas funções e, se for o caso, negocie o seu salário. Mas não condi-cione a sua felicidade ao salário que você ganha.

10. Minimize as incertezasUma mudança na carreira pode trazer muita inse-gurança. Por isso, para ser feliz na sua nova vida profi ssional é fundamental reduzir incertezas tanto quanto for possível. Preste atenção ao novo mercado de trabalho, pesquise a fundo, converse com profi ssionais que trabalham com isso há um tempo.

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EMPRESAS familiares

Artigo

Abrir o próprio negócio, gerir com efi ciência e transformá-lo em um empreendimento bem sucedido é uma tarefa que exige do empresário um perfi l de li-derança bastante apurado. A tarefa ainda pode ganhar um desafi o extra se a empresa for familiar. O principal ponto de atenção é não ultrapassar os limites do bom senso e separar o que é trabalho do que é vida pessoal para que relações não sejam arranhadas.

Conceitualmente as empresas familiares são ne-gócios consti tuídos por membros de uma família, que em muitos casos são proprietários e colaboradores da organização e podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Pode-se dizer que uma empresa também é familiar quando há sucessões de uma geração para a outra. De fato, estas empresas são um fenômeno mundial e está presente em todos os setores do mer-cado corporati vo.

As empresas familiares são a forma predominan-te de empresa em todo mundo. Estão ocupando uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e so-cial que nós se quer nos damos conta. As empresas familiares geram metade do produto nacional bruto dos Estados Unidos, ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas na Ásia e dominam o segmento de pequenas e médias em-presas na Europa. Com exceção da China e na América Lati na, consti -tuem a principal forma de proprie-dade privada na maioria dos seto-res industriais.

Embora as empresas familia-res na práti ca tenham nascido atra-vés de ideias, comprometi mentos e investi mentos de pessoas que fa-zem parte de um laço familiar, elas infl uenciam nas diretrizes da ges-tão estratégica da empresa e são proprietárias ou acionistas da or-ganização. A história muitas vezes

se repete, os fi lhos estudam em universidades concei-tuadas e os pais, por sua vez, administram os negócios com sua experiência, não se importando com as teorias perti nentes da administração. A parti r desse ponto, os confl itos começam a surgir e as divergências passam a ser moti vos de discussões. O problema acarretado por essas discussões é que nem sempre as divergências acabam ao sair da organização, mas conti nuam no am-biente familiar domiciliar.

Acontece, frequentemente, quando um sucessor quer fazer alguma mudança, como alguma alteração nos paradigmas existentes, o gestor tenta fazer com que as coisas fi quem mais difí ceis. Não porque gosta de ver o fracasso dos seus familiares, mas sim para de-fender seu espaço ou até mesmo seu cargo dentro da organização.

Empresário ou executi vo em uma organização é muito além de ser fi lho ou até mesmo o proprietário do negócio, para tal é necessário assumir algumas habili-dades para a ocupação do cargo, tais habilidades são: conhecimento conceitual do negócio, experiência, lide-rança e vocação.

Nas empresas familiares, culturalmente existem mecanismos adaptati vos e acumulati vos, a cultura so-fre mudanças, e tais mudanças sofrem resistência por

parte daqueles que estão envolvi-dos no processo. Obviamente, se olhada por outro lado, a resistência é uma desvantagem que atravanca o processo de mudanças que mui-tas vezes seriam revolucionárias e teriam um resultado positi vo para o coleti vo organizacional. A cultura empresarial e familiar está entrela-çada uma a outra de tal forma que a mudança da cultura empresarial faz com que mude também a cultu-ra da família em seus lares.

Entende-se que o modelo de

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gestão profi ssional apresentado e ensinado pelas escolas de admi-nistração é um modelo de sabe-doria convencional. A sabedoria não-convencional funciona para os gestores de empresas familiares. É sabido as inúmeras limitações que as empresas familiares têm, po-rém, a longevidade é maior do que as não familiares. De fato, 20% das empresas familiares conti nuam em operação 50 anos após a fundação, o que incluiria a terceira geração de proprietários.

É importante entender que os principais pontos do universo das empresas familiares, como o fato de possuírem forças peculia-res que mais do que compensam suas fraquezas, mas nem sempre terem consciência dessas for-ças. Suas característi cas são uma orientação voltada para o pensa-mento de longo prazo, crescimen-to como resultado e não como meta, ênfase na conti nuidade e nas reputações pessoais.

É apontado que um dos grandes problemas das empresas não-familiares é a frequente inca-pacidade dos fundadores de pla-nejar a continuidade e, enquan-to ainda vivos e ativos, ceder o

controle de forma cordata para a próxima geração. Apesar de sa-ber que o nepotismo não garante sucesso, já vimos que, na maio-ria dos casos, filhas e filhos de empreendedores de sucesso se tornam excelentes empresários e líderes. Isso ocorre porque, em-bora possa haver desvantagens na sucessão familiar em vez de sucessão baseada em competên-cia, existem muitas vantagens, desde que os membros da família sejam criados com os valores da empresa, aprendam sobre os re-lacionamentos e as perspectivas de longo prazo e desenvolvam uma noção intuitiva de como fa-zer as coisas.

Um dos grandes problemas ainda é o confl ito familiar. Podem existi r rivalidades entre irmãos na segunda geração, podendo gerar problemas empresariais. Essas ri-validades podem surgir porque ir-mãos tendem a ter esti los diferen-tes de gerenciar e administrar, e costumam ser muito competi ti vos. Essas diferenças podem propor-cionar diversidade de potencial, de perspecti va e de criati vidades aos negócios. O correto é saber separar o confl ito pessoal do con-

fl ito profi ssional, pois existe o lado emocional do negocio. A família prefere tratar cada membro igual-mente e vêem injusti ça na desi-gualdade. Preferem remuneração e status igualitários. Outro desafi o é o grande crescimento da família até a terceira geração.

Importante entender que as empresas familiares têm foco sobre a continuidade, isso muda a atitude e a mentalidade e in-fluencia de forma significativa le-vando a uma dose de prudências e a evitar erros, pois consideram o risco com muito cuidado e endi-vidam-se menos. Para os lideres de empresas familiares a repu-tação pessoal tem grande peso na continuidade dos negócios. É na região sudeste que as coisas acontecem. Quase 60% das maio-res empresas familiares do Brasil estão localizadas em SP, RJ e MG. (Pesquisa Prosperare junto às empresas do Serasa).

As empresas familiares man-têm o mesmo tamanho por um longo tempo lidando com nichos de mercado seguros obtendo o crescimento como resultado. O pensamento de longo prazo sig-nifi ca que as empresas familiares podem agir contra a correnteza e podem comprar e vender contra as tendências da sabedoria conven-cional do mercado.

Os donos podem ter segurança pessoal e deixar o dinheiro na em-presa, contanto que eles não sin-tam que a empresa precisa segurar tudo que eles possuem. A profi ssio-nalização das empresas familiares é fundamental, a peça-chave para seu sucesso. De fato, garante altos padrões de governança, gestão e performance, a profi ssionalização é também um antí doto contra even-tuais desavenças familiares que possam a longo prazo comprome-ter a saúde e até mesmo a sobrevi-vência do negócio.

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SUCESSÃO FAMILIAR É um Processo e não um Evento!

Artigo

Sucessão: desafi o de toda organização em espe-cial às familiares, pois nestas, é uma das principais di-fi culdades.

No contexto mundial, as empresas familiares são a maioria signifi cati va, encontrando-se entre 70% a 99% das empresas (Lourenzo, 1999), e são emprega-doras de grande vulto.

Apenas 33% das empresas realizam a sucessão da primeira para a segunda geração e destas apenas 50% realizam a sucessão para a terceira geração. (Louren-zo, 1999)

Uma das principais difi culdades nas empresas fa-miliares é a troca do comando, pois com freqüência há falta de planejamento da sucessão e não há desenvol-vimento de sucessores.

É fundamental a sucessão ser vista e entendida como um “Processo e não um Evento”. Não é inco-mum ouvirmos falar: “quando o Fulano se formar..., quando o Cicrano fi zer 21 anos...” como se estes episó-dios/eventos garanti ssem ou preparassem o indivíduo à gestão da empresa.

A sucessão deve ser pensada como um processo, com critérios de competências defi nidos, exigências do perfi l, preparo para assumir res-ponsabilidades e tomadas de deci-sões..., característi cas que vão além dos conhecimentos técnicos e fami-liaridade com a organização.

Por ser um processo é lento! Não deve ser tratada apenas sobre o processo jurídico, tendo como principal agente o advogado. O pro-cesso sucessório é permeado muito mais por difi culdades comporta-mentais que por aspectos legais e objeti vos.

Talvez a principal pergunta a ser respondida pelo fundador e/ou pela família é: “Qual é o maior interesse: a Empresa ou a família?”

Esta simples pergunta, mas de complexa decisão, norteará a condução do processo sucessório.

A clareza da prioridade facilitará às tomadas de de-cisões e consequentemente à tranqüilidade na gestão, pois isto claro a todos envolvidos, facilitará a adesão às decisões do fundador e minimizará os possíveis descon-fortos entre os herdeiros.

Esta defi nição de prioridades auxiliará as ações jun-to aos resultados apresentados pelos sucessores.

No mundo corporati vo lealdade e dedicação não são sufi cientes. Hoje o indivíduo tem que ser competente!

O resultado apresentado deverá ser a evidência para a permanência ou não nas funções assumidas pe-los sucessores. Por isso a prioridade defi nida: Empresa ou família?

O que fazer ao constatar improbidade administra-ti va de um fi lho?

As empresas não familiares demitem. As empresas familiares, se a prioridade for a família, postergam a mu-dança, relevam... para evitar o desconforto e manter a

harmonia na festa do fi nal de ano.O entendimento de que a su-

cessão é um processo e não um evento permiti rá a todos o alinha-mento de expectati vas, a identi -fi cação com os papéis e funções, a escolha pela responsabilidade a ser assumida e a oportunidade de um planejamento para a troca de comando, considerando inclusive o benefí cio da orientação direta do sucessor pelo sucedido.

Claudia Cosentino é Consultora & Associada da PARANÓS Assessoria em Relações Humanas e Consultoria Empresaria

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ARAUCÁRIA no deserto

parar os funcionários da velha viação? Os mecânicos, motoristas e cobradores que jogavam bola na quadra de areia aos pés da araucária, cadê?

No inverno, sapecavam pinhões na bor-racharia, numa fogueira acesa num tambor de lata. Onde acendem seu fogo, hoje? Não só estes homens evaporaram, feito o rio que nunca vi, como também os ônibus que man-ti nham vivos, rodando pelas canaletas re-cém-abertas. Aquela frota não existe mais. Virou sucata ou foi transferida para longe, com a papelada dos escritórios. O páti o se tornou um deserto e os barracões, ruínas, esqueletos pichados.

Uma escavadeira remexeu o terreno, mas cuidou de não se meter com a araucá-ria, ainda bem. Ela conti nua fi rme junto aos torrões de terra vermelha arrancados do chão duro. A árvore resiste ao tempo e às falências, mas até quando? Parece mesmo que o mundo a poupa de propósito, como se alguma providência a guardasse para um fi m superior, especial. Pois haverá, eu sei, um minuto conveniente para o seu desaba-mento.

Não me canso de olhá-la. Agora serve de poleiro aos carcarás, que se refugiam en-tre suas grimpas. Curiti ba é um furacão on-de rodopiam três milhões de almas, e os pássaros já não sabem onde é seguro voar. Por isso os gaviões do Capão Raso se es-condem na araucária da minha infância, e vivem dos pombos que se multi plicam sob o zinco dos galpões da empresa-fantasma.

Eu não resisto. Sempre que volto ao bairro, visito minha araucária. Percorro a-quele cenário onde tanta coisa já foi criada e esquecida. Reencontro o seu solo sulcado, as trincheiras se apagando, os prédios vazi-os, o anti go pavilhão administrati vo, as du-chas coleti vas. Ali roncaram motores, con-sumiram-se poços de óleo e combustí vel, a força e o desespero de dez mil homens por mais de meio século, em busca de seus so-nhos e de sua sobrevivência.

Tudo acabou. Ou antes, deu espaço à pequena guerra diária entre os pombos e os carcarás, assisti da pelo monumental pinhei-ro que se recusa a cair. Permanece existi n-do. Só torço para que não o derrubem antes de sua hora. Ele está à espera de algo gran-de. Sua missão é maior do que a nossa.

Crônica

Luís Henrique Pellanda Escritor e jornalista, autor dos livros ‘O macaco ornamental’ e ‘Nós passaremos em branco’

Tenho uma araucária de esti mação. Criança, eu cochilava debaixo dela depois de brincar no páti o onde se erguia, solitária, em meio à poeira dos ônibus. Já na época era um pinheiro centenário, estava ali desde quando o Capão Raso parecia ser mesmo selvagem, antes de chegarem os condomí-nios, os shoppings e os biarti culados.

Dizem que um rio corria perto da árvo-re, mas que fi m levou? Foi sepultado por engenheiros? Secou a caminho do Iguaçu? Por ordem de quem? É certo que sumiu do bairro, assim como o mato que inspirou seu nome. As cobras e os sapos também desa-pareceram, e até as saracuras que eu, meni-no, perseguia por lá. Morreram, é claro. Mas onde foram

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