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Sueli Aparecida Milare
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SUELI APARECIDA MILAR
Interveno Breve em Organizaes:
Mudana em Coaching de Executivos
PUC Campinas 2008
ii
SUELI APARECIDA MILAR
Interveno Breve em Organizaes:
Mudana em Coaching de Executivos
Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Psicologia do Centro das Cincias da Vida, da Pontif cia Universidade Catlica de Campinas, para obteno do t tulo de Doutor. Orientadora: Dra. Elisa Medici Pizo Yoshida.
PUC Campinas 2008
Ficha CatalogrficaElaborada pelo Sistema de Bibliotecas e
Informao - SBI - PUC-Campinas
t158.7 Milar, Sueli Aparecida.M637i Interveno breve em organizaes: mudana em coaching de executivos / Sueli Aparecida
Milar. - Campinas: PUC-Campinas, 2008.xii,89p.
Orientadora: Elisa Mediei Pizo Yoshida.Tese (doutorado) - Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, Centro de Cincias da
Vida, Ps-Graduao em Psicologia.Inclui anexos e bibliografia.
1. Psicologia organizacional. 2. Comportamento organizacional. 3. Desenvolvimentoorganizacional - Aspectos psicolgicos. 4. Executivos - Avaliao. 5. Capacidade executiva.6. Metas (Psicologia). I. Yoshida, Elisa Mediei Pizo. li. Pontifcia Universidade Catlica deCampinas. Centro de Cincias da Vida. Ps-Graduao em Psicologia. 111.Ttulo.
22ed. CDD - t158.7
.~
SUELI APARECIDA MILAR
Interveno Breve em Organizaes: Mudana emCoaching de Executivos
Banca Examinadora
-------------------------------------------ProCa. Dra. Ftima Rosely Schette
PUC Campinas2008
iii
Aos meus pais, Ranulpho (in memorian) e Evilasia que apesar de todas as adversidades da vida sempre me incentivaram a aprender e a praticar, acreditando sempre no sucesso de um trabalho bem realizado e feito com amor. Em especial ao meu pai que acompanhou o incio desta jornada, mas que infelizmente no pode estar aqui presente neste momento nico.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeo minha famlia e aos meus amigos por compartilharem comigo suas
experincias e, principalmente, pelo suporte dado ao longo destes anos. E por
entenderem as ausncias necessrias para a elaborao deste estudo.
Quero agradecer aos professores e coordenao do Programa de Ps
Graduao em Psicologia, pela incessante busca pela melhoria em nosso curso
e pelo incentivo a um trabalho feito com profissionalismo.
Em especial, agradecer Profa. Dra. Elisa Medici Pizo Yoshida, cuja
exigncia e sabedoria terica e aplicada, apoiou-me de forma a superar e
orientar os momentos de incerteza.
Sou grata aos participantes desta pesquisa que atravs de suas experincias
possibilitaram a realizao deste estudo. Assim como minha eterna gratido
aos meus colegas da Korum Consultoria em Desenvolvimento Gerencial que
me apoiaram e entenderam minhas horas de dedicao a este estudo.
Agradeo ao Programa de Capacitao de Docentes da Puc-Campinas, pelo
suporte financeiro aos estudos.
E a todos que de alguma forma acompanharam e deram apoio para o meu
desenvolvimento no doutorado, principalmente os professores e colegas da
graduao, alunos da graduao e da especializao, minha eterna gratido.
v
SUMRIO
DEDICATRIA.............................................................................................................iii
AGRADECIMENTOS....................................................................................................iv
SUMRIO................................................................................................................ .....v
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................vi
LISTA DE TABELAS..................................................................................................vii
RESUMO.....................................................................................................................viii
ABSTRACT...................................................................................................................ix
RESUMEN.....................................................................................................................x
1. APRESENTAO.................................................................................................xi
2. INTRODUO.....................................................................................................01
2.1. Os Fundamentos da Abordagem CognitivoComportamental e
Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
2.2. Tendncias de Comportamento da Teoria DISC e o Coaching
de Executivos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...................................................22
2.3. Etapas de um Programa de Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . . . .25
2.4. Avaliao da Adaptao e o Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . .29
2.5. Avaliao da Mudana e o Coaching de Executivos.. . . . . . . . . . . . .36
2.6. Adaptao, Estgios de Mudana e Coaching de Executivos..39
3. OBJETIVOS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
4. MTODO.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
5. RESULTADOS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
6. DISCUSSO... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
7. CONSIDERAES FINAIS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
8. REFERNCIAS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
9. ANEXOS... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
vi
LISTA DE FIGURAS
Pgina
Figura 01 Quantificao dos Setores Adaptativos AR e Pr.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Figura 02 - Estgios de Mudana Segundo a Abordagem Transterica.. . . . . .37
Figura 03 Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees
com perfil predominante Dominncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Figura 04 Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees
com perfil predominante Influncia.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Figura 05 Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees
com perfil predominante Estabilidade.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Figura 06 - Integrao dos Instrumentos PPA EDAO R EEM e Coachees
com perfil predominante Conformidade.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
vii
LISTA DE TABELAS:
Pgina
Tabela 1. Quantificao dos Setores Adaptativos AR e Pr.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Tabela 2. Avaliao da EDAO-R, antes e depois do processo de coaching ,
segundo cada juiz e o acordo.. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Tabela 3. Resultado do consenso entre juzes EDAO-R... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Tabela 4. Evoluo dos coachees quanto ao Estgio de Mudana, no incio e no
final do processo.. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Tabela 5. . Evoluo da eficcia adaptativa e dos estgios de mudana para os
participantes que evoluram do Gr,II para o Gr I da EDAO-R .. .. . . . . . . . . . . . . . . . .52
Tabela 6 Evoluo da eficcia adaptativa e dos estgios de mudana para os
participantes que evoluram do Gr,III para o Gr I da EDAO-R... . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Tabela 7 Evoluo da eficcia adaptativa e dos estgios de mudana para
os participantes que evoluram do Gr,IV para o Gr II da EDAO-R .. . . . . . . . . . . . .56
Tabela 8 Eficcia adaptativa e estgio de mudana para o participante que
manteve os resultados iniciais, sem evoluo. Gr III da EDAO-R.. . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Tabela 9 - Resultados do PPA... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Tabela 10. Resultados da EEM no incio e no final do programa e resultado
da AAD... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
viii
RESUMO
Milar, Sueli Aparecida (2008). Interveno Breve em Organizaes: Mudana em Coaching de Executivos. Tese de Doutorado, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas. Campinas, pp.xii+90. O perfil profissional que se espera das pessoas no trabalho hoje no o mesmo que se
esperava h alguns anos atrs. O coaching de executivos est sendo usado pelas organizaes
como uma ferramenta para ajudar seus executivos a adaptarem-se mais eficazmente aos
desafios impostos pela globalizao. O coaching utiliza-se das informaes obtidas sobre o
desempenho e a problemtica do indivduo para, posteriormente, ajud-lo no desenvolvimento
de novas competncias para atingir as metas organizacionais. O objetivo deste estudo foi o de
avaliar a eficincia de um programa de coaching de executivos para profissionais com nvel
de comando em organizaes. A amostra ficou constituda por dez executivos, de diversas
empresas da regio metropolitana de Campinas, sendo que seus superiores espontaneamente
buscaram o programa desenvolvido pela pesquisadora em sua prtica profissional privada.
Foram realizadas avaliaes no incio e ao final dos processos e as diferenas clinicamente
analisadas. Foram utilizados os seguintes instrumentos: EDAO Escala Diagnstica
Adaptativa Operacionalizada, que fornece uma medida da eficcia adaptativa; a EEM
Escala de Estgios de Mudana, para medir o nvel de prontido para mudana: o PPA
Personal Profile Analysis, para levantamento da tendncia comportamental e AAD Auto-
Anlise do Desempenho, para identificar o esforo realizado em direo aos feedbacks
recebidos e da clareza que o executivo possui de possveis dficits em seu desempenho. Os
dois ltimos instrumentos so usualmente empregados na prtica profissional da
pesquisadora. Os resultados demonstram que o programa de coaching eficiente, permitindo
a promoo e o desenvolvimento de novas competncias pessoais que possibilitam aos
executivos atingir suas metas organizacionais. Observou-se que certos perfis adicionados s
condies de gerenciamento a que o executivo est submetido em seu ambiente de trabalho,
podero gerar desempenho inadequado. O estudo apresenta limites como o fato da amostra ser
restrita e os atendimentos terem sido realizados pela prpria pesquisadora. Novos estudos
podero incluir o acompanhamento do executivo aps o programa, para verificar sua
estabilidade e a consolidao dos novos comportamentos desenvolvidos.
Palavras-chave: Eficcia Adaptativa; Mudana Comportamental em Organizaes;
Desenvolvimento de Executivos; Instrumentos Psicolgicos; Psicoterapia de Executivos.
ix
ABSTRACT Milar, Sueli Aparecida (2008). Brief Intervention in Organizations: Change in Executives Coaching. Doctor Thesis, Pontifcia Universidade Catlica de Campinas. Campinas, pp.xii+90.
The professional profile currently expected from executives in business organizations is not
the same of many years ago. Executive coaching is being used by organizations as a tool to
help their executives to adapt more efficaciously to the new challenges imposed by
globalization. The executive coaching program is based on the evaluation of the individuals
performance and his or her difficult to deal with the organizations demands, to help the
executives to deal with the development of new competences in reaching the organizational
goals. The objective of this study was to evaluate the efficiency of a program of executive
coaching. The sample was constituted by ten executives, from different companies located in
the metropolitan area of Campinas, whose directors spontaneously looked for the coaching
program for their employees; the researcher in her private professional practice developed this
coaching program. Evaluations were accomplished at the beginning and at end of the
processes and changes were clinically evaluated. The following instruments were employed:
EDAO - Operational Scale for Diagnosis of Adaptation, designed to be a measure of the
adaptive efficacy; EEM Stage of Change Scale, measures the level of readiness for change:
PPA - Personal Profile Analysis, designed to evaluate the individuals predominant or
characteristic behavior and AAD Performance Self-Analysis designed to identify the
efforts accomplished by the executive concerning the feedback he or she has received from
his or her partners and/or chiefs. The last two instruments are usually employed in the
researcher's professional practice. Results suggested that the coaching program is efficient in
promoting the individuals development as well as new personal competences to reach the
organizational goals. It was observed that some profiles added to the management conditions
that the executive is submitted in his/her work environment, they can generate inappropriate
performance. The study limits are the restricted sample and the researcher herself had
accomplished the meetings. New studies can include the executive's follow up after the
program, to verify his/her stability and the consolidation of the new developed behaviors.
Key - Words: Adaptation Effectiveness; Organizations Behavioral Change;
Executives Development; Psychological Instruments; Executive Psychotherapy.
x
RESUMEN
Milar, Sueli Aparecida (2008). Intervencin Breve en Organizaciones: Mudanza en Coaching de Ejecutivos. Tesis de Doctorado, Pontificia Universidad Catlica de Campinas. Campinas, pp.xii+90. El perfil profesional que se espera de las personas en el trabajo hoy, no es el mismo que se
esperaba hace algunos aos atrs. El coaching de ejecutivos est siendo usado por las
organizaciones como una herramienta para ayudar sus ejecutivos a adaptarse ms eficazmente
a los desafos impuestos por la globalizacin. El coaching se utiliza de las informaciones
obtenidas sobre el desempeo y la problemtica del individuo para, posteriormente, ayudarlo
en el desarrollo de nuevas competencias para alcanzar las metas organizacionales. El objetivo
de este estudio fue el de evaluar la eficiencia de un programa de coaching de ejecutivos para
profesionales con nivel de comando en organizaciones. La muestra qued constituida por diez
ejecutivos, de diversas empresas de la regin metropolitana de Campinas, siendo que sus
superiores espontneamente buscaron el programa desarrollado por la pesquisidora en su
prctica profesional privada. Se realizaron evaluaciones en el inicio y en el final de los
procesos y las diferencias clnicamente analizadas. Fueron utilizados los siguientes
instrumentos: EDAO Escala Diagnstica Adaptativa Operacionalizada, que provee una
medida da eficacia adaptativa; la EPM Escala de Practicas de Mudanza, para medir el nivel
de prontitud para mudanza: el PPA Personal Profile Analysis, para levantamiento de la
tendencia de comportamiento y AAD Auto-Anlisis de Desempeo, para identificar el
esfuerzo realizado en direccin a los feedbacks recibidos y de la clareza que el ejecutivo tiene
de posibles dficit en su desempeo. Los dos ltimos instrumentos son usualmente
empleados en la prctica profesional de la pesquisidora. Los resultados demuestran que el
programa de coaching es eficiente, permitiendo la promocin y el desarrollo de nuevas
competencias personales que posibiliten a los ejecutivos alcanzar sus metas organizacionales.
Se observ que ciertos perfiles adicionados a las condiciones gerenciales a que el ejecutivo
est sometido en su ambiente de trabajo, podrn generar desempeo inadecuado. El estudio
presenta lmites como el hecho de la muestra ser restricta y los atendimientos habiendo sido
realizados por la propia pesquisidora. Nuevos estudios podrn incluir el acompaamiento del
ejecutivo posterior al programa, para verificar su estabilidad y la consolidacin de los nuevos
comportamientos desarrollados.
Palabras-clave: Eficacia Adaptativa; Mudanza de Comportamiento en Organizaciones; Desarrollo de Ejecutivos; Instrumentos Psicolgicos; Psicoterapia de Ejecutivos.
xi
APRESENTAO
O interesse neste estudo surgiu da minha prtica profissional. Tenho
trabalhado h vrios anos com desenvolvimento de pessoas em empresas, ora
na execuo e ora na coordenao de equipe da rea de desenvolvimento dos
recursos humanos. Tenho visto, ao longo destes anos, que algumas pessoas se
engajam nos novos projetos de suas empresas e outras no s no se
comprometem com as novas filosofias e propsitos como tambm as
negligenciam.
A maioria das empresas tem se preocupado com a globalizao dos
mercados que vem acompanhada de evoluo tecnolgica, econmica, social e
poltica. As pessoas trabalhadoras das empresas tambm reconhecem que
estas evolues se refletiram no contedo e na forma de trabalhar. Um dos
meios que as empresas tm usado para fazer com que estes trabalhadores
acompanhem as mudanas no mercado atravs da sua capacitao. Muito
investimento tem sido aplicado no desenvolvimento grupal de trabalhadores,
mas como mencionado, nem todos se engajam nestes processos de mudanas
empresariais.
O mercado ento passou a dirigir suas aes voltadas ao
desenvolvimento dos lderes das empresas, acreditando que aqueles que
possuem cargo com nvel de comando podero influenciar melhor as pessoas
que com eles trabalham. Acompanho tambm esta nova onda chamada de
desenvolvimento grupal de lderes ou desenvolvimento gerencial e que tomou
conta primeiro das grandes empresas e tem se ramificado para todas as outras
organizaes: pequenas, mdias, privadas ou pblicas. nesta hora que as
empresas recorrem a algum especialista em desenvolvimento de lderes, para
capacit-los. O que vejo acontecer que tambm neste nvel, alguns dos
lderes adaptam-se rapidamente s novas necessidades e outros no so
capazes de reagir com a rapidez que o mercado precisa.
Ao conhecer esta realidade, passei a pesquisar novas metodologias
disponveis no mercado que pudessem ajudar a resolver este problema.
xii
Percebi que no mercado americano e europeu desenvolvem-se lderes face-a-
face ou como eles chamam one to one. A estratgia de desenvolver o lder
em momento individual, com programa extremamente personalizado e focado
nas necessidades especficas daquele lder o coaching de executivos. Passei
ento a buscar no exterior formao e especializao na rea, j que no
existia na dcada de 90 publicaes brasileiras sobre o assunto. A formao
que recebi sobre coaching foi genrica, mas o mercado distingue o coaching
geral (realizado para esportistas, musicistas, profissionais em geral) do
coaching de executivos, que a metodologia desenvolvida individualmente e
especificamente para lderes, ou seja, profissionais executivos com cargo em
nvel de comando em organizaes, metodologia esta em que me especializei
e em que proponho este estudo.
Como hoje publicaes cientficas brasileiras sobre o tema so ainda
incipientes, considerei importante desenvolver um estudo sistematizado sobre
os resultados dos programas de coaching de executivos que venho
conduzindo. Este estudo tem como objetivo avaliar a eficincia da
metodologia do programa de coaching de executivos no desenvolvimento de
lideres que buscam sua adaptao s novas exigncias do mercado.
INTRODUO
O que se espera das pessoas no trabalho hoje no o mesmo que se
esperava h alguns anos atrs. No novidade para ningum que as
sociedades esto passando por grandes mudanas estruturais e sendo
realinhadas em um processo de globalizao econmica, poltica e
tecnolgica, que por sua vez afeta diretamente as estratgias organizacionais
e as decises empresariais. O fato, para Neri (2005), que as organizaes
esto passando por importantes e interessantes processos de transformaes
nem sempre iniciadas dentro de sua prpria estrutura, mas foradas pela
necessidade de competir e sobreviver num mercado dinmico, globalizado e
principalmente exigente. Estas transformaes organizacionais esto
deflagrando processos de mudana ao nvel comportamental, pelas mudanas
rpidas das contingncias. Do lado das organizaes, a necessidade imperiosa
de flexibilidade para se adaptarem s exigncias do mercado exigiu estruturas
mais leves e investimentos na melhoria da qualificao dos trabalhadores,
alm de outras preocupaes.
Para Davis e Meyer (1999) as regras que norteavam as decises
empresariais no passado deixaram de ser confiveis, fazendo com que o tempo
e o espao, dimenses bsicas do universo, sejam modificados de forma
transformadora: a comunicao e a computao esto quase instantneas,
reduzindo o tempo e concentrando na velocidade. Tudo est on line ,
sobrepondo-se distncia, ou melhor, resultando na quase inexistncia da
distncia. De sua parte, os lderes nas empresas tm a funo de dominar este
mundo embaado e difuso, mantendo o ritmo acelerado das transformaes.
Estas transformaes cada vez mais intensas, alm das presses globais
que as organizaes tm que enfrentar, acabam exigindo incremento
substancial na capacidade de aprendizagem para viabilizar a gesto de sua
complexidade, diversidade e ambigidade, caractersticas das condies
atuais (Ulrich,1998). Sendo que a capacidade de aprendizagem reflete
diretamente o potencial de adaptao dos indivduos responsveis por
empreender estas modificaes.
Zuboff (1992, citado por Nri, 2005) tambm enfatiza que a nova forma
de trabalho caracterizada pela aprendizagem. No sendo mais considerada
2
como uma atividade separada e que precede a atividade em si ou que
experimentada apenas na escola. A aprendizagem hoje se constitui o corao
da atividade produtiva. Nesta mesma linha Fleury e Fleury (1995), comentam
que a nova realidade organizacional como um contnuo processo de
transformao e inovao e ressaltam a importncia de desenvolver a cultura
da aprendizagem. Nesta abordagem baseia-se o conceito desenvolvido por
Peter Senge (1990), o Learning Organization , que evidencia as disciplinas
fundamentais para o processo de inovao e aprendizagem: domnio pessoal,
modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em grupo e pensamento
sistmico, sendo requisito fundamental para a dinmica da organizao que o
processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os nveis
organizacionais. Dentro desta perspectiva, o processo de aprendizagem se
inicia a partir da aprendizagem individual, seguida pela aprendizagem grupal
e organizacional.
Na instncia do indivduo, o processo de aprendizagem ocorre atravs
de idias inovadoras, insights , contribuies individuais; o nvel da
aprendizagem grupal pode se constituir em um processo social e coletivo que
para compreend-lo preciso observar como um grupo aprende, como
combina os conhecimentos e as crenas individuais, interpretando-as e
integrando-as em esquemas coletivamente partilhados que podero ser
constitudos em aes. Na instncia organizacional o processo de
aprendizagem individual de compreenso e interpretao partilhadas pelo
grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos
organizacionais: na estrutura de regras, procedimentos e elementos simblicos
(Fleury & Fleury, 1995).
As mudanas organizacionais podem ser enfrentadas a partir de
metodologia que permita que as pessoas aprendam primeiramente de forma
individual e depois aplicando e ampliando seus conhecimentos para o nvel
grupal e organizacional. Dentre as modalidades de interveno profissional
existentes para se obter as mudanas desejadas, existe o coaching.
Etimologicamente coaching vem de coach , uma palavra antiga com origem em
uma pequena vila hngara onde foi desenvolvida a carruagem coberta,
chamada koczi , foi idealizada para proteger seus habitantes das intempries
regionais ao serem transportados de um lugar para outro (Hendrickson, 1987,
3
citado por Stern, 2004). Esta palavra ao longo da histria esteve associada ao
transporte e mais recentemente ao esporte, em que um especialista treina e
desenvolve um atleta ou uma equipe de atletas a atingirem suas metas.
Tambm utilizada no sentido de tutorado, algum que guia os passos de uma
pessoa para que esta tenha sucesso sustentado em valores e princpios.
Efetivamente todos esses sentidos da palavra so encontrados no dicionrio
Oxford (1997), em que a palavra coach traduzida como sinnimo de tcnico,
treinador, tutor, assim como carruagem, nibus e viagem em carro ou em
carruagem.
A essncia do coaching ajudar o indivduo a resolver seus problemas
e a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe
a qual lidera. Desta forma seu aprendizado ampliado para seu grupo de
trabalho e da para a coletividade organizacional (ONeil, 2001). Ser um
coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a
expandir suas competncias, levando-o de um posicionamento a outro,
sustentado por seus princpios e valores. Enquanto que a expresso coaching
utilizada para designar este processo de ajuda. A utilizao do coaching como
forma de desenvolvimento dos executivos mais uma evoluo do conceito
que tem se ampliado atravs dos anos.
O coaching de executivos um processo individualizado de
desenvolvimento de liderana que otimiza a capacidade do lder para alcanar
metas organizacionais a curto e a longo prazo. conduzido por interao um
a um dirigido por feedbacks de mltiplas fontes e baseado em confiana e
respeito mtuo. A organizao, um executivo, e o coach trabalham em
parceria para alcanar aprendizagem e impacto mximos. Tal desenvolvimento
pode ser fornecido pelo chefe do executivo, um par, profissionais de recursos
humanos (RH) de dentro da organizao do executivo, ou um consultor
externo. Em sua prtica mais formal, um coach profissional formalmente
contratado por um executivo e sua organizao para trabalhar em parceria
colaborativa com o executivo e outros na organizao para alcanar os
resultados de negcios e os objetivos de aprendizagem para o executivo. Um
contrato formal precisa incorporar as regras concordadas, perodo de tempo,
metas, e medidas especficas de sucesso (Ennis & cols., 2003). Independente
de quem o est fornecendo, o que realmente importa no coaching de
4
executivos que seja dirigido pelos objetivos, necessidades e preferncias do
executivo e da organizao (Stern, 2004). O processo pode requerer qualquer
tipo de mudana: atitudes e hbitos, habilidades em desenvolvimento,
preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras, definir e implementar
liderana, metas de negcios e estratgias. Os coaches ajudam executivos a
crescerem atravs de questionamentos que buscam ampliar o seu auto-
conceito o que melhora sua eficcia adaptativa, nos termos de Simon (1995).
um grande apoio para que esta pessoa consiga enxergar mais longe do que
conseguiria por si s (Bardwick, 2003).
O processo de coaching pode impactar positivamente os nveis de
produtividade individual, principalmente em executivos de nvel
snior, e que isto aumenta potencialmente a produtividade da
organizao inteira.. . que coaching resulta em aumento de
conhecimento, aumento da autoconscincia e do desenvolvimento,
e liderana mais efetivas (Kampa & White, 2002, p. 153).
O conceito tcnico do coaching de executivos diferente de Mentoring
e de Counselling , ambos os procedimentos util izados pelas empresas para
desenvolvimento de pessoas e de lderes.
Schette (2005) comenta que deve-se desenvolver tecnologias de
ensino baseadas em andragogia, coaching, mentoring e
counselling para lideranas e aplic-las nos programas de
desenvolvimento nas organizaes, com isto os lderes estariam
preparados para atenderem s demandas atuais do mercado, das
pessoas e das organizaes no que diz respeito formao e
desenvolvimento das competncias daquele que lidera (p.139).
O Mentoring um processo no qual o Mentee , ou participante do
processo, aprende sobre a cultura da organizao onde est inserido. Um lder
snior mais experiente desta organizao decide ser um orientador para um
novo lder ou um novo empregado, o qual pode ter sido apontado como lder
de alto potencial. O trabalho do mentor preparar este alto potencial para
5
promoo ou para aumentar sua responsabilidade, realizando os ajustes finos
referentes s caractersticas comportamentais ou desempenho, aumentando a
sua exposio para outras reas da organizao, para que os outros pares
reconheam esta promessa de desempenho.
O Counselling um tipo de aconselhamento para a orientao de
problemas. uma fonte de consulta e recomendaes. Geralmente o
conselheiro respeitado pela quantidade e qualidade das informaes que
detm. O contato pontual. Um empregado pode procurar seu lder
solicitando um conselho ou perguntando como resolver um problema. O lder
ouve e d sugestes (Milar, 2005).
Portanto, a especificidade do coaching de executivos em relao ao
mentoring e counselling ser focado na melhoria do desempenho em busca do
desenvolvimento de novas competncias, levando satisfao profissional e
pessoal, sendo o seu ponto de incio o desejo (ou necessidade) de mudana
para o atingimento de suas metas.
Para ser totalmente eficaz o coaching de executivos deve possibilitar a
integrao de dois mundos, o mundo do trabalho com todas as suas variveis e
o mundo alm dos limites organizacionais, freqentemente negligenciado.
Conseguir ajudar uma pessoa significa trabalhar com estes dois mundos, de
um lado as competncias dos negcios e de outro lado o social, o pessoal, a
famlia. O coaching ser bem-sucedido se abordar estes dois mundos.
Quanto tipologia, o coaching de executivos, pode ser dividido em:
individual, no qual a pessoa fsica quem procura a ajuda profissional por
iniciativa prpria, no sentido de realizar mudanas que promovam o seu auto
desenvolvimento. E corporativo, quando a pessoa jurdica quem contrata a
ajuda profissional, para atender um ou mais executivos, no sentido de
promover mudanas pessoais que possam ser convertidas em resultados
positivos para a organizao e para o envolvido (Milar, 2003). A escolha de
um coach capacitado para exercer esta funo o principal cuidado que deve
ser tomado ao iniciar um programa de coaching de executivos. A conduo de
programas de desenvolvimento deste tipo deve ser realizada por profissionais
que tenham uma forte base e formao humanista para entender sobre relaes
interpessoais, grupais, ter vivncia organizacional, institucional diversificada,
ser um profissional snior garantindo ser ouvido pelo participante
6
(recomenda-se que j tenha exercido cargo de comando de mesmo nvel ou
superior aos de seus clientes) e que seu histrico profissional e pessoal
garanta credibilidade e confiana em processos sigilosos e delicados (Milar,
2005).
O coach profissional precisa entender e trabalhar dentro do sistema
organizacional (Ennis & cols., 2003) em lugar de ver o executivo como seria
visto em um tradicional aconselhamento ou relao de coaching pessoal (com
menos nfase no sistema organizacional dentro de que o cliente trabalha).
Para fazer isso, o coach precisa envolver as pessoas chaves do executivo no
coaching para verdadeiramente ajud-lo a compreender como suas aes so
afetadas e impactadas pelo sistema organizacional inteiro. Estas pessoas
chaves incluem: gerente do executivo; o departamento de RH; executivos de
desenvolvimento dentro da organizao; pares do executivo, empregados, e
outros.
O coaching utiliza-se das informaes obtidas sobre o desempenho e a
problemtica do indivduo para posteriormente dar condies para ele
incorporar novas competncias e atingir suas metas organizacionais. Todas as
oportunidades de melhoria que forem levantadas durante o processo de gesto
do desempenho sero utilizadas como elementos a serem transformados
atravs da metodologia de coaching que orienta a mudana do padro do
comportamento para melhor alinhamento na empresa. A utilizao desta
metodologia nos Estados Unidos cresceu 45% nos ltimos anos (Reis, 2000).
Estes dados mostram que as empresas esto utilizando estratgias de
desenvolvimento que procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento
profissional no prprio local onde ocorrem as interaes de trabalho, mesmo
que se utilize de um especialista externo, garantindo a privacidade e o apoio
ativo.
Muitos motivos justificam o interesse pela utilizao desta
metodologia, mas o principal que ela contribui diretamente para a aquisio
e amadurecimento de competncias, adaptao aos processos de transformao
organizacional com melhoria de desempenho (Milar, 2004). Os dilogos de
coaching podem propiciar uma profundidade de questionamento que permite
que o indivduo escape do pensamento restrito de suas prprias culturas:
profissional, organizacional e, em alguns casos, nacional (Adler, 2003).
7
Esta metodologia direciona os esforos de desenvolvimento profissional
de forma alinhada estratgia dos negcios da empresa, oferecendo novas
perspectivas, nova forma de ver os mesmos desafios e compreendendo de
forma mais sistmica a realidade organizacional. Logicamente as mudanas
ocorrem de forma diferente de pessoa para pessoa, sendo que o que se espera
que a metodologia de coaching quer realizada pelo prprio superior ou por
um agente externo, acelere as mudanas pretendidas.
Para o coaching atingir os objetivos pretendidos necessrio que a
ajuda seja aceita pelo executivo designado pela empresa (coachee ou
participante) e que haja comprometimento por parte dele, para atuar dentro do
contrato que ser estabelecido e ser preciso esforo pessoal para alcanar os
objetivos propostos (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001). O coach (externo)
no possui autoridade corporativa alguma, mas exerce uma influncia
considervel. Sem autoridade formal nem responsabilidade direta, seu maior
objetivo afetar profundamente a forma como a pessoa pensa e como se
comporta (Lyons, 2003).
Ao mesmo tempo em que o coaching de executivos evoluiu como uma
prtica ou metodologia reconhecida, muitas outras formas de coaching tm
tambm atingido o mercado. Coaching pessoal ou de vida (foco nas metas
pessoais, no pensamento, sentimento e aes e como o individuo poder
mudar sua vida para efetividade e satisfao pessoal maior), coaching de
desempenho (foco especfico no potencial especfico do indivduo, requisitos
de trabalho, deficincias, e em como diminuir dificuldades de desempenho e
adequao do trabalho para otimizar a performance do indivduo), coaching
espiritual (busca questionar e refletir sobre posicionamentos filosficos),
coaching do novo lder (busca especificamente ajudar o lder a assimilar o seu
novo papel e definir e implementar seu novo negcio para garantirem juntos
os componentes chaves para sua equipe), coaching de relacionamento (ajuda a
forma ou a mudana daquelas relaes para produtividade e satisfao
maiores), coaching de legado (ajuda a pessoa que se aposenta a identificar o
legado que ela gostaria de deixar e tomar as aes apropriadas para fazer seu
legado se tornar uma realidade), coaching de equipe (um ou mais coaches se
especializam em dinmica e efetividade da equipe para trabalhar junto com o
8
l der e cada membro da equipe), entre muitos outros que tm se popularizado
(Stern 2004).
O que diferencia coaching de executivos da maioria destas outras
formas de coaching seu enfoque dual de trabalho um - a - um e em
desenvolver o executivo como um lder enquanto tambm ajuda aquele lder a
alcanar os resultados dos negcios. O coaching de executivos
freqentemente incorpora algumas destas outras formas de coaching . Mas
importante diferenciar os mtodos de coaching que so freqentemente
praticados separadamente por especialistas com conhecimento limitado para
uma ou duas formas de coaching (Stern, 2004).
A origem da histria do coaching de executivos difcil de localizar
porque somente tem recebido ateno recentemente na literatura. Ao revis-
la, no claro quando exatamente o coaching de executivos se iniciou.
Alguma especulao relativa s suas origens possveis foi feita por Harris
(1999), Judge e Cowell (1997), Kilburg (1996).
O termo coaching de executivos originrio do mundo dos negcios no
final da dcada de 1980 e foi usado porque coaching soou menos ameaador
que outros tipos de intervenes. No entanto, desde a dcada de 1940 a rea
de recursos humanos das organizaes tem praticado o desenvolvimento
aconselhado para o crescimento das pessoas de nvel gerencial e lideranas
seniores nas organizaes de negcios e este cada vez mais tem sido chamado
de coaching de executivos. Os consultores iniciaram a prtica do coaching de
executivos quando eles ganharam acesso aos lderes de organizaes (Kampa-
Kokesch & Anderson, 2001).
Judge e Cowell (1997) referem que a realizao de coaching de
executivos por consultorias comeou ao redor de 1990, entretanto reconhecem
que j existia um certo oferecimento antes de 1990. Como uma interveno,
eles acreditam que coaching de executivos atualmente est se reposicionando
da fase introdutria para a fase de crescimento. Na primeira fase, os artigos
referem-se ao coaching como uma forma de melhorar desempenho do
executivo, como uma ferramenta importante no desenvolvimento da liderana
e na fase de crescimento encontram-se produes evidenciando o coaching
como estratgia organizacional e a busca por dados empricos que indiquem
sua eficincia.
9
Um psiclogo organizacional industrial praticante no campo de
coaching de executivos, entrevistado por Harris (1999), menciona trs fases
na histria do coaching de executivos: primeira fase entre os anos de 1950 e
1979, quando alguns profissionais usaram uma mistura de desenvolvimento
organizacional e tcnicas psicolgicas em trabalho com executivos; durante o
perodo de 1980-1994, um aumento do profissionalismo aconteceu como
tambm o incio de servios padronizados (entretanto uma padronizao
completa ainda no aconteceu e talvez nem seja desejvel, j que cada caso
um caso e a dinmica das instituies varie muito). No perodo de 1995 at o
presente, existe um aumento em publicaes e o estabelecimento de uma
organizao profissional para coaching, a Professional and Personal Coaches
Association , mais recentemente denominada International Coaching
Federation (ICF).
A ICF uma associao profissional mundial, sem fins lucrativos, de
coaches pessoal e de negcios (personal and business coaches) com 8.366
membros e presente em 34 paises e 132 captulos, com sede na Inglaterra. Sua
misso descrita em seu site como ser o frum global para a cincia e a arte
do coaching , onde so inspiradas conversaes transformacionais em busca de
excelncia e de expandir a conscincia da contribuio do coaching para o
futuro de gnero humano (International Coaching Federation , 2000). A ICF
tem contribudo para a estruturao do campo atravs da organizao de
congressos e encontros internacionais e de publicaes especficas da rea,
sendo que os ltimos congressos foram realizados em San Jose, Califrnia
USA (2005), cidade de Quebec, Quebec Canad (2004) e no ano de 2006 foi
realizado em St. Louis, Missouri USA.
Em reviso da literatura, Kampa-Kokesch e Anderson (2001) referem
que o Coaching de Executivos como interveno distinta do coaching em
geral recebeu a ateno da literatura nos ltimos anos. De acordo com as
autoras as publicaes sobre o coaching de executivos podem ser
classificadas em trs grandes grupos: as relacionadas com a psicologia; as
relacionadas com treinamento e desenvolvimento e as relacionadas ao
gerenciamento de pessoas. Apesar da literatura estar cada vez mais
disponvel, at 2001 somente sete pesquisas empricas haviam sido reportadas
sobre a eficcia do coaching de executivo . So elas: investigao dos
10
resultados de coaching de executivos realizados na abordagem
comportamental versus a abordagem psicodinmica em uma agncia de setor
pblico (Olivero & cols., 1997, citado por Kampa-Kokesch & Anderson,
2001); a segunda pesquisa sobre a prtica atual do coaching de executivos,
em que se verificou os principais motivos da busca de coaching: (a) modificar
o estilo das interaes (b) lidar mais efetivamente com mudanas e (c)
construir relacionamentos confiveis. (Judge & Cowell, 1997); a terceira
investigando a efetividade do coaching de executivos atravs de mtodos
quantitativos e qualitativos, buscou identificar, (a) como os executivos se
envolveram com o coaching , (b) como foi medida a l inha de base e os ganhos
aps coaching , (c) os maiores obstculos para o coaching , (d) a maior
experincia aprendida, (e) se o coaching afetou outras reas da vida, e (f)
alguma informao adicional para compartilhar (Gegner, 1997, citado por
Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); a quarta entrevistando ambos, executivos
e coaches , relativo sua prtica, efetividade e direes futuras (Hall, Otazo
& Hollenbeck, 1999, citado por Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); a quinta
investigou os efeitos da dessensibilizao ao stress atravs da tcnica EMDR
(Eye Movement Dessensibilization and Reprecessing) e sua efetividade
enquanto tcnica usada em coaching de executivos (Foster & Lendl, 1996,
citado por Kampa-Kokesch & Anderson, 2001); a sexta explorou o efeito
transformador do coaching de executivos como um programa parte da agenda
diria de trabalho do profissional (Laske, 1999, citado por Kampa-Kokesch &
Anderson, 2001); e a stima examinou percepes pblicas do coaching de
executivos (Garman & cols., 2000, citado por Kampa-Kokesch & Anderson,
2001).
Kampa-Kokesch e Anderson (2001) assinalam ainda que a ateno da
li teratura sobre este assunto talvez explique o aumento da demanda deste
servio no campo e como conseqncia deste, o aumento de preocupaes tais
como, quem pode praticar o coaching de executivos, se uma interveno
eficaz ou se a mudana obtida no ser mantida ao longo do tempo. H
tambm a preocupao e o debate sobre a prtica do coaching de executivos
ser semelhante de forma muito prxima da prtica da psicoterapia, como ser
abordado mais detalhadamente adiante.
11
Mais recentemente Kilburg (2004a) refere que todo o trabalho feito
para esclarecer o coaching de executivos nos ltimos 15 ou 20 anos, e mais
especificamente, sobre o que realmente acontece no compromisso de coaching
no foi suficiente para esclarec-lo, j que h ausncia de dados e falta de
estudos de casos detalhados que descrevam o que os coaches fazem com seus
clientes. Livros e artigos de coaching de executivos tendem a enfocar os
vrios mtodos que os praticantes individualmente esto inventando e
reinventando e s vezes renomeando. Uma reviso do banco de dados
PsycINFO, realizado por aquele autor, revelou 96 referncias em coaching de
executivos desde 1996. Estas referncias enfocam principalmente os artigos
publicados nos jornais que fazem parte da APA - American Psychological
Association , compostos por artigos de coaches estabelecendo metodologias
para o processo, definies e diferenciaes de outras metodologias
organizacionais, quem o cliente do coaching de executivos, entre outros.
Virtualmente os livros que apareceram ao mesmo tempo foram ignorados por
aquele banco de dados, devido aos rgidos requisitos de indexao. Deste
modo, parece que a prtica est se construindo sobre uma literatura baseada
largamente na experincia individual e em um conjunto modesto de esforos
empricos feitos principalmente a partir da formao de estudantes, atravs da
elaborao de estudos supervisionados e decorrentes relatos em monografias.
Na reviso de bibliografia sobre o coaching de executivos Kampa-
Kokesch e Anderson (2001) alm dos agrupamentos das publicaes
relacionadas com a psicologia, com treinamento e desenvolvimento e ao
gerenciamento de pessoas, encontraram cerca de seis temas emergentes:
definio e modelos; tcnicas e metodologias util izadas; comparao entre
aconselhamento e psicoterapia; credenciamento como coach , quem procura os
servios e propsitos do coaching de executivos. Devido sua relevncia,
sero apresentados resumidamente a seguir, incluindo discusso por outros
autores.
a) definio e modelos
No que diz respeito definio e modelos, coaching de executivos
entendido como:
12
Relao de ajuda entre um cliente que tem autoridade
administrativa e responsabilidade em uma organizao e um
consultor que usa grande variedade de tcnicas e mtodos
comportamentais para ajudar o cliente a atingir o conjunto
mutuamente identificado de metas para melhorar seu
desempenho profissional e satisfao pessoal e,
conseqentemente, melhorar a efetividade da organizao do
cliente dentro de um acordo de coaching formalmente
definido (Kilburg, 2000, p. 67).
Quanto aos modelos de coaching de executivos foram definidos como
relaes contnuas; com durao entre alguns meses at um ano ou mais em
que o coach no tem autoridade direta sobre o executivo; enquanto uma
interveno pode ser usada para ambos propsitos: desenvolvimento e
redirecionamento, contendo seis fases: construo da relao, avaliao,
feedback , planejamento, implementao avaliao e follow up (Kampa-
Kokesch & Anderson, 2001) . Diretrizes para o sucesso do coaching de
executivos foram propostas, mas at o momento, nenhum padro ou diretriz
foi adotado amplamente. A International Coaching Federation recentemente
disponibilizou em seu site algumas definies, padres e diretrizes, embora
estas informaes no estejam formalmente publicadas. Para a ICF, coaching
de executivos :
uma relao individual, mutuamente desenhada entre o
profissional coach e um contribuidor-chave que tem posio
de poder na organizao. Esta relao pode acontecer nas
reas de negcios, no governo, nas organizaes no
governamentais e organizaes educacionais onde existem
mltiplos colaboradores e responsabilidade para o coach ou
grupo de coaching . O coaching contrato de benefcio a um
cliente que responsvel por decises altamente complexas
com escopo de alto impacto na organizao e na indstria
como um todo. O enfoque do coaching est normalmente
baseado em desempenho ou desenvolvimento organizacional,
mas pode tambm ter um componente pessoal. Os resultados
13
produzidos desta relao so observveis e mensurveis
(International Coaching Federation , 2000).
Quanto s diretrizes, a ICF est desenvolvendo-as, porm, Brotman e
cols. (1998, citado por Harris, 1999) argumentam que a American
Psychological Association (APA) deveria configurar os modelos porque o
psiclogo possui muito das habilidades necessrias para fornecer servios de
coaching. O que o psiclogo no necessariamente possui, porm, o
conhecimento sobre negcios. Kilburg (2004a) enfatiza que os servios
coaching trazem otimizao do desempenho de lderes em organizaes e que
nestes servios, em muitas das situaes, os clientes precisam de ajuda em
mudana de comportamentos, atitudes, valores, e emoes que so
problemticos e interferem em uma funo efetiva, servios estes melhores
oferecidos pelo psiclogo.
b) tcnicas e metodologias
As publicaes sobre as tcnicas e as metodologias utilizadas no
coaching de executivos tm da psicologia a contribuio mais significativa.
Os modelos so apresentados nos jornais da rea, principalmente o Consulting
Psychology Journal: Practice and Research , como o estudo de Diedrich
(1996) que descreveu um planejamento completo do processo que avalia
habilidades crticas e dirige o desenvolvimento do executivo; ou o estudo de
Katz e Miller (1996) que traz uma abordagem baseada na diversidade e
incluso. Kiel e cols. (1996) que adotaram uma abordagem orientada por
sistemas, e Levinson (1996) que baseou sua abordagem em habilidades e
insight psicolgicos (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001).
Peterson e Hicks (1996) adotaram uma abordagem baseada em cinco
estratgias de coaching suportadas por pesquisa e experincia na Personnel
Decisions International , a primeira consultoria de gerenciamento a oferecer
um programa de coaching estruturado e individualmente baseado. As
estratgias so as seguintes: construir uma parceria entre cliente e coach
(entendendo como as pessoas so diferentes,ouvindo para entender e
construindo confiana e segurana); inspirar compromisso (alinhando
objetivos e tendo certeza de que as pessoas tm informao sobre suas
14
necessidades de desenvolvimento); desenvolver habilidades (esclarecendo os
objetivos, tornando-os mensurveis, dando feedback , oferecendo
aprendizagem; desenvolvendo novos conhecimentos); promover a persistncia
(ajudando na reflexo, favorecendo o auto desenvolvimento, ajudando a
enfrentar o medo de falhar) e estimulando o ambiente (coach como modelo de
um papel).
Ducharme (2004) recomenda a abordagem cognitivo-comportamental
para o coaching de executivos com propsitos de gerenciamento de stress e
desenvolvimento de habilidades, porque o estilo de vida do executivo , para
a maioria dos que trabalham com este nvel, associado com um alto nvel de
tenso. O elemento estressor variar dependendo do individuo, mas origens
comuns de tenso no trabalho so o equilbrio entre vida e trabalho, ansiedade
relacionada ao trabalho, condies de trabalho disfuncionais e reaes s
mudanas no trabalho (Lipp, 1996).
Outras origens de tenso do executivo podem incluir procrastinao,
indeciso na tomada de deciso, reaes crtica e medo de confrontao. As
tcnicas cognitivo-comportamentais para o gerenciamento de stress
mostraram eficcia para indivduos de alto desempenho, como atletas (Smith,
1996 citado por Ducharme 2004) e msicos (Sinden, 1999, citado por
Ducharme, 2004). Tm sido tambm utilizadas com gerentes de nvel mdio
que mostraram comportamentos tipicamente associados com padres do Tipo
A ( Roskies & cols., 1986, citado por Ducharme, 2004). Alm de que, existe
uma variedade de tcnicas cognitivo-comportamentais especificamente criadas
para o gerenciamento de stress que esto disponveis para os coaches (Judge
& Cowell, 1997; Lipp, 1984).
Para o propsito especfico de gerenciamento do stress e seus efeitos,
as tcnicas cognitivo-comportamentais so particularmente apropriadas e
teis (Lipp, 2005), sendo este um foco comum de intervenes de coaching de
executivos. O desenvolvimento de habilidades sociais requeridas no ambiente
de trabalhado tambm tem sido solicitado aos coaches . Por exemplo, um
executivo que sofre de ansiedade social e seu trabalho requer este contato
freqente, seria um candidato para coaching cognitivo-comportamental. O
provvel fluxo de ao seria para enfocar a ansiedade social e seus
pensamentos e comportamentos associados. As sesses de coaching poderiam
15
envolver uso de dessensibilizao sistemtica, gradualmente trazendo o
individuo para o ponto em que ele poderia entrar em contato com situaes
provocadoras de ansiedade social, ter pensamentos funcionais e
apropriadamente se comportar (Ducharme, 2004).
Em outra vertente, Kilburg (2004b) considera oportuna a abordagem
psicodinmica em casos de coaching de executivos quando forem vistos
padres disfuncionais de comportamento em indivduos, grupos, ou
organizaes inteiras em que metodologias de mudana mais convencionais
falham sem ter efeito construtivo. Da mesma forma que quando estiverem
presentes estados emocionais fortes ou quando transies importantes na vida
pessoal ou organizacional do executivo, os fatores inconscientes devem ser
considerados.
Segundo o ponto de vista psicodinmico, os problemas de desempenho
dos executivos, do seu grupo de trabalho ou de suas organizaes
freqentemente so fomentados por circunstncias que esto fora da
conscincia das pessoas envolvidas. As famlias nucleares e famlias de
origem dos executivos tambm podem criar reas importantes de tenso no
reveladas de conflito para um lder. Ou seja, vrios pontos podem ser
trabalhados nestes aspectos das organizaes e dos indivduos.
A natureza e complexidade dos conflitos, processos, e contedo tm
sido extensamente exploradas clinica e cientificamente, tanto na abordagem
cognitivo-comportamental quando na psicodinmica. Conhecer o que acontece
com as pessoas quando esto em conflito e como so suas formas de enfrentar
relacionamentos de importncia para poder ajudar os lderes a fazerem
melhor o seu trabalho, porque eles esto sempre em situaes de conflitos e
sempre realizando suas tarefas com a ajuda de outras pessoas. E neste sentido,
muitos mtodos desenvolvidos para uso em psicoterapia so transferveis para
situaes de coaching . Conhecer quais mtodos usar e o por qu da escolha
so competncias cruciais para os coaches (Kilburg, 2004b).
No estudo feito por Kampa-Kokesch e Anderson (2001) so
identificados pontos em comuns nas diferentes tcnicas e metodologias, como,
por exemplo, parece que h acordo sobre os estgios de execuo do coaching
de executivos: construo de relacionamento, avaliao (assessment),
interveno, acompanhamento e avaliao dos resultados. As autoras
16
comentam que estes estgios so consistentes com a maioria das intervenes
dos consultores. Existe acordo tambm relativo s tcnicas de avaliao
(assessment), incluindo o feedback 360 graus (caracterizado por fornecer uma
avaliao baseada em dados sobre o desempenho do executivo atravs de
mltiplas fontes seu chefe direto, seus pares, seus subordinados e sua auto-
avaliao), entrevistas qualitativas, e instrumentos psicolgicos, como
inventrios de estilo de personalidade e liderana. O propsito destes
instrumentos para juntar dados para apresentar ao cliente o seu perfil
profissional e pessoal. O componente comum e relevante a necessidade do
feedback que, quando fornecido com dados confiveis, faz com que os
executivos se engajem com confiana no processo de coaching .
c) comparao de coaching de executivos com aconselhamento e terapia
Kampa-Kokesch e Anderson (2001) apontam a existncia de um debate
sobre a comparao de coaching de executivos com aconselhamento e terapia.
Algumas consideraes sobre o assunto indicam que o coaching de executivos
pode acontecer no local de trabalho e com a inteno de melhorar suas
habilidades interpessoais e o desempenho de sua organizao. O foco
restrito, mais que em terapia, alm de possibilitar reunies com outras
pessoas, uso do telefone e e-mail como forma de contato, formas estas no
vistas normalmente em terapias. As sesses de coaching podem durar de
minutos a horas e a terapia tipicamente ocorre entre 45 e 50 minutos. Tambm
diferentemente do aconselhamento ou da psicoterapia, os dados so coletados
de muitas origens, inclusive do prprio executivo, dos seus superiores, dos
seus pares, seus subordinados, e membros de famlia.
Outras diferenas incluem poder ser mais diretivo em coaching de
executivos e entender a relao entre o executivo e o coach como mais
corporativa, j que a necessidade da auto descoberta do executivo talvez no
seja to grande quanto para o aconselhamento ou terapia.
Kilburg (2000) afirma que os princpios do aconselhamento ou da
terapia podem reforar o coaching de executivos, sendo a diferena principal,
a profundidade como os assuntos so procurados e processados. Embora os
limites entre elas no estejam fortemente delineados.
17
No apenas os processos so comparados pelos estudiosos, mas tambm
a qualificao dos coaches e dos psicoterapeutas discutida. Harris (1999)
acredita que o coach dos executivos precisa entender no s da dinmica
psicolgica e de desenvolvimento do adulto, mas tambm de negcios,
gerenciamento e poltica. O conhecimento de liderana tambm importante.
O coaching de executivos medido em termos numricos ou em termos do
desempenho dos seus negcios enquanto que o aconselhamento ou terapia
medido principalmente pelo prprio cliente.
d) credenciamento de coaches de executivos
O credenciamento de coaches de executivos o quarto ponto emergente
da literatura sobre coaching de executivos, segundo Kampa-Kokesch e
Anderson (2001). Nele discutem-se as qualificaes necessrias para realizar
o processo para o qual a psicologia contribui fortemente. A principal questo
a formao necessria para executar este servio. Atualmente os
profissionais de negcios, professores, advogados e profissionais ligados aos
esportes esto reivindicando ser coaches .
Relativo s qualificaes, h duas atitudes relacionadas e representadas
na literatura. A primeira acredita que os psiclogos j possuem um nmero
grande das habilidades necessrias para fornecer o coaching de executivos e
ento so os provedores de servio mais qualificados. Estas habilidades
incluem respeitar confidncia e manter relaes altamente intensas com
objetividade; alm da habilidade de escutar, empatizar, fornecer feedback ,
criar argumentos, desafios, e explorar o mundo do executivo. A segunda
atitude diz que mesmo que a psicologia qualifique o necessrio, ela sozinha
no ser suficiente. preciso ter cincia em negcios, gerenciamento,
assuntos polticos e conhecimento de liderana para ser efetivo.
Kilburg (2000) afirma que os coaches so indicados normalmente pelo
profissional da rea de recursos humanos das organizaes, pelo superior ou
por um amigo e lista os trs principais critrios de escolha: confiana,
reputao slida e empatia. Sugere a seleo de coaches pela experincia
anterior em acompanhar feedbacks 360 graus, conhecimento de ambiente
corporativo e habilidade em confrontar e mesmo assim ser suportivo,
mantendo a confidencialidade.
18
e) quem procura os servios de coaching de executivos
Ao identificar este tema emergente na literatura de coaching de
executivos, Kampa-Kokesch e Anderson (2001) afirmam que ele consiste em
identificar quem procura os servios de coaching de executivos. Ainda
segundo estas autoras, uma pesquisa realizada nas empresas lderes de
mercado pela revista Fortune , apontou que os usurios do coaching de
executivos vo desde os gerentes at os presidentes. Parte destas pessoas est
buscando posies superiores em suas carreiras, parte est tentando aumentar
suas habilidades de liderana e outra parte est tendo dificuldades na
atividade atual.
Os usurios de coaching so usualmente executivos que sempre tiveram
excelente desempenho, mas os comportamentos atuais estariam interferindo e
colocando suas carreiras e organizaes em risco (Koonce, 1994).
f) propsitos
Referentes aos propsitos do coaching de executivos, Kampa-Kokesch e
Anderson (2001) comentam que existem vrias razes citadas na literatura
para o amplo uso da prtica do coaching de executivos, sendo elas, a
influncia do sucesso do uso do coaching para a busca do alto desempenho em
atletas, artistas e apresentadores (Witherspoon & White, 1996), a rpida
mudana da economia global necessitando contnuo desenvolvimento (Sperry,
1993), a falta de oportunidades fornecidas para o crescimento do executivo
(Kiel & cols, 1996), a possibilidade da fraca liderana de um executivo que
poder levar runa financeira sua organizao (Kilburg, 1996), e o
reconhecimento que habilidades interpessoais so chave no gerenciamento
eficaz de si mesmo e da organizao (Levinson, 1996).
Conforme referido, o propsito do coach fornecer feedback ao
executivo sobre seu comportamento e o impacto causado nos outros dentro e
fora da organizao. Ao dar este tipo de feedback os executivos aumentam sua
autoconscincia, auto-estima, melhoram a comunicao com os pares e
subordinados, o que por sua vez poder aumentar a moral, produtividade e
lucros (O 'Neill , 2001).
19
Os Fundamentos da Abordagem CognitivoComportamental e o
Coaching de Executivos
Os fundamentos da abordagem cognitivo-comportamental tm se
mostrado teis na conduo de processos de coaching de executivos
realizados pela pesquisadora. Algumas pessoas tm rapidamente aprendido a
identificar e classificar seu pensamento, para mud-lo em seu prprio
benefcio, especialmente se mostrarem motivao. Muitas pessoas podem
aprender esta tcnica com relativa facilidade e podem implementar mudanas
significativas e mantidas quando algum, um coach , consistentemente
relembra e refora estas mudanas por um perodo de tempo. adaptvel ao
ambiente corporativo de negcios. direto e voltado a resultados. fcil de
explicar e os executivos podem rapidamente ver o foco de trabalho e o seu
benefcio potencial. Mesmo assim, as pessoas tm a tendncia de retornar aos
seus antigos padres de comportamento e esta abordagem permite em perodos
de tempo reforar os novos comportamentos aprendidos, podendo at pedir a
colaborao de pares ou subordinados, caso no traga prejuzos ao cliente
(Peltier, 2001).
Desde que o termo coaching de executivos comeou a aparecer na
li teratura, vrias abordagens diferentes para este processo tm surgido, mas
poucos autores se referiram a uma perspectiva cognitiva comportamental
exceto como uma estrutura para uma abordagem mais ecltica (Richard, 1999)
ou com uma orientao de terapia Cognitiva pura (Peltier, 2001), apesar de
conhecido o sucesso e a eficcia da abordagem em populaes clnicas
(Dobson & Dozois, 2001). Ducharme (2004) traz esta associao da terapia
Cognitivo-Comportamental com a aplicao em coaching de executivos e
prope as situaes apropriadas de aplicao no coaching cognitivo-
comportamental.
A terapia cognitivo-comportamental um termo amplo com uma
variedade grande de tcnicas de interveno que vo desde as estritamente
cognitivas at as comportamentais. Apesar da diversidade de abordagens
dentro do campo em geral, terapia cognitivo-comportamental tem trs
suposies fundamentais em seu ncleo. 1) Avaliaes de eventos cognitivos
podem afetar respostas dos comportamentos para estes eventos. Como se
20
interpreta a realidade de uma situao ou evento afetar esta deciso em
termos de como reagir para o evento ou situao. Esta suposio tem suporte
emprico. 2) As cognies podem ser acessadas, monitoradas e alteradas. Os
indivduos podem ficar cientes de que um evento ou situao, como a
presena de um erro no trabalho, foi resultado de um certo padro de
pensamento, como pensamentos relativos incompetncia, e esta conscincia
pode ajudar na monitorao e alterao subseqentes destes pensamentos. 3)
A mudana de cognio dos indivduos pode resultar em desejo de mudana
do comportamento. Alterando os padres de pensamento em relao a um
evento pode resultar em mudanas no modo de se comportar
subseqentemente. Por exemplo, se pensamento de incompetncia diante de
um erro pode ser alterado para tomar a forma de pensamentos relacionados s
causas potenciais do erro, assim aparecendo caminhos para evitar o erro de
recorrncia (Ducharme, 2004).
Hoyt (1995) divide os tratamentos cognitivo-comportamentais em trs
categorias: terapia de habilidades de enfrentamento (coping), terapias de
resoluo de problemas e terapias de reestruturao cognitiva. A terapia de
habilidades de enfrentamento entende que os problemas so externos ao
indivduo e esto alm do seu controle. Esta categoria incluiria terapias como
gerenciamento de stress , que ajuda indivduos a construir nveis de
resistncia ou de tolerncia de tenso. Tambm nesta categoria a terapia de
autocontrole leva a pessoa a enfrentar uma situao problema. Os indivduos
so ensinados a usar contingncias de comportamento para formar seu prprio
comportamento em direo a um padro prefixado. As atividades cognitivas
usadas pelo indivduo para interpretar eventos ambientais embasam as
diferenas nas avaliaes cognitivas (Lazarus & Folkman,1984).
As tcnicas de resoluo de problemas so desenvolvidas para ajudar
aqueles que tm uma habilidade reduzida de administrar problemas do dia-a-
dia. Esta categoria ensina o indivduo a poder reconhecer situaes
problemticas do dia-a-dia, criando e decidindo dentre diferentes rumos que
podem ser tomados, e ento verificar qual o caminho certo a ser escolhido. As
tcnicas de reestruturao cognitiva envolvem a identificao e alterao de
padres de pensamentos negativos. Beck (1976) props que os indivduos
interpretam seu mundo por crenas que so definidas como as convices e
21
compreenses bsicas que indivduos tm e que costumam organizar a viso
de si e de seu ambiente. Quando estas crenas so maladaptivas, os indivduos
desenvolvem problemas de enfrentamento em suas vidas, pois cognies
inadequadas foram desenvolvidas (Ellis, 1973).
Em geral, as tcnicas de reestruturao cognitiva envolvem avaliar e
mudar as crenas maladaptivas, pensamentos automticos e cognies
disfuncionais. Estas tcnicas eram originalmente para trabalhar com
indivduos deprimidos, mas tambm tm sucesso se aplicadas ansiedade,
abuso de substncia, raiva e gerenciamento de crise (Dobson & Dozois,
2001).
Em geral, o termo coaching de executivos se refere relao de ajuda
que existe entre um executivo e um coach , que tem como sua meta o
crescimento, o desenvolvimento e o aumento do desempenho do executivo. A
mudana de comportamento no coaching de executivos deve ser mensurvel e
os resultados devem ser medidos em termos de mudana de comportamento. O
foco no resultado, a orientao para atingimento das metas das tcnicas
cognitivo-comportamentais, coloca esta abordagem como adequada para as
situaes de coaching de executivos. Qualquer modelo de coaching de
executivos deve levar em conta que o participante deste processo algum
com alto desempenho em sua organizao e a interveno precisa levar os
efeitos significativos e duradouros de desenvolvimento.
Kilburg (2000) evidencia um princpio subjacente importante ao
coaching , o aumento da conscincia psicolgica e social dos executivos,
desenvolvendo sua sabedoria e melhorando sua autoconscincia. Por exemplo,
em situaes de coaching cognitivo-comportamental, executivos que buscam
diminuir a freqncia com que agem baseados em suas emoes no local de
trabalho pode, como parte da interveno, ser pedido para monitorar seu
prprio sentimento de modo a ajudar a predizer e ficar ciente de seus
pensamentos e emoes. Embora isto seja talvez uma abordagem simplista
para autoconscincia pode, todavia ser bem sucedido para alguns clientes
executivos.
Feedback mais uma parte importante nas intervenes de coaching de
executivos, assim como as intervenes cognitivas. O feedback no s o
suporte principal da orientao cognitiva, mas os dados de comportamentos
22
objetivos so freqentemente usados como o ndice de mudana bem sucedida.
Uma vantagem de coaching cognitivo-comportamental que as tcnicas
aplicadas na interveno so transparentes e talvez mais facilmente
compreensveis sem necessidade de treinamento extenso, diferente de alguma
outra interveno (por exemplo, abordagem psicodinmica) e so ento mais
facilmente aplicadas pelo executivo s suas outras relaes de trabalho. O
executivo que se submeteu ao coaching cognitivo-comportamental para
desenvolver suas prprias habilidades est em condies de aplicar os
princpios cognitivo-comportamentais para seus subordinados diretos, assim
possivelmente aumentando o desempenho de outros membros de suas unidades
de trabalho (Ducharme, 2004).
Tendncias do Comportamento da Teoria DISC e o Coaching de
Executivos
Marston (1928), ao tentar compreender e sistematizar modelos de
interao entre os indivduos e seus ambientes, elaborou duas proposies
bsicas: uma biossocial, que destaca a interdependncia das emoes, aes e
ambientes; e uma que se refere aos diferentes mecanismos utilizados pelas
pessoas na busca pelo prazer e harmonia, e conseqentemente afastamento da
dor, hostilidade e desprazer. Os fatores comportamentais representam, nesse
contexto, modalidades bsicas de reao comportamental a partir da
percepo (mais hostil ou amigvel) que o sujeito tenha de seu ambiente.
Definiu ento que dois tipos de percepo so importantes para explicar as
respostas das pessoas em situaes particulares: a percepo do ambiente e a
percepo de si mesma.
Utilizando-se destes conceitos, o psiclogo americano Thomas
Hendrickson (1950, citado por Thomas International, 1996) adaptou-os para o
contexto do trabalho e da administrao. Sistematizou essa abordagem
originando a ferramenta Anlise do Perfil Pessoal - PPA. importante
comentar que um padro comportamental obtido com base nesta teoria no
significa ser melhor do que o outro, mas sim adequado a certos tipos de
funo ou propensos a determinados tipos de atitudes. O estilo
comportamental de cada indivduo a combinao dos Altos e Baixos dos
23
quatro fatores comportamentais identificados pela teoria DISC, de Marston
(1928), acrnimo dos quatro fatores comportamentais analisados:
Dominncia, Influncia, Estabilidade (Stability do ingls) e Conformidade. A
linguagem DISC identifica, portanto as tendncias de ao natural das
pessoas, dando a elas o necessrio conhecimento para que conscientemente se
adaptem s diferentes situaes As pessoas podem adaptar-se a qualquer
estilo, porm esta adaptao requer maior energia do que agir naturalmente
(Duarte, 2006).
As pessoas que entendem o ambiente como desfavorvel e que lidam
com os problemas ou desafios de forma pr-ativa e gostam de desafios, mas
que, porm ficam nervosas com grande facilidade, sendo a sua emoo
principal a raiva, so consideradas como tendo perfil de alta dominncia. So
caractersticas dos executivos com alto d a necessidade de controlar, dirigir
e dominar os outros. So orientados para o trabalho, movidos pelos desafios
pessoais, demonstram impacincia, nervosismo e agem rapidamente. Por outro
lado, trazem para as equipes valores como orientao para resultados. So de
alta iniciativa, competitivos e inovadores, persistentes chegando obstinao.
Dispem-se a assumir riscos e a assumir posies impopulares, se for o caso
(Duarte, 2006).
As pessoas com predominncia do perfil alta estabilidade (alto s)
entendem o ambiente como favorvel e so normalmente descontradas,
consistentes, cautelosas e calmas de forma estvel, mas resistentes
mudana, por apreciarem as situaes previsveis. Para que uma mudana seja
aceita necessrio que se ofeream razes lgicas e mesmo assim essas
mudanas devero ocorrer de forma gradual, num ritmo mais lento e
metdico. Tratam-se de pessoas que tentam no demonstrar as suas emoes
facilmente em suas expresses faciais ou corporais e que evitam dar sinais de
insatisfao ou aprovao, por recearem a perda da estabilidade. Trazem para
a equipe a necessidade de apresentar resultados concretos, grande senso de
organizao, trabalho duro, alm de serem habilidosas para reconciliar lados
opostos (Duarte, 2006).
As pessoas com a predominncia do perfil alta conformidade so,
geralmente, preocupadas, cuidadosas, cautelosas e perfeccionistas. Sendo
consideradas diplomticas, de opinio equilibrada e precisa. Ao considerar o
24
ambiente como desfavorvel, so rgidas, regradas procurando seguir normas
e procedimentos pr-estabelecidos, porque somente assim sentem-se seguras.
Os executivos com alto c so normalmente solcitos, preocupados em manter
um alto padro de qualidade em tudo o que fazem, no apreciam em seus
interlocutores um estilo muito informal ou pessoal, bem como uma
proximidade muito grande corporal. Para um trabalho em equipe trazem
valores como o de pensar objetiva e cuidadosamente sobre os assuntos,
atuarem com grande padro de qualidade, especialmente em tarefas que
requeiram ateno aos detalhes (Duarte, 2006).
As pessoas com alta influncia so efusivas, carismticas, polticas,
eloqentes, convincentes e persuasivas, alm de calorosas, atenciosas,
otimistas e acima de tudo sociveis. Entendem o ambiente como favorvel e
procuram interagir intensamente e acham que podem resolver a maioria dos
problemas atravs da conversa ou das palavras. Os executivos com este perfil
irritam-se quando seus interlocutores so abruptos, frios ou muito formais e,
especialmente, se forem impessoais e arrogantes. Por seu entusiasmo
caracterstico, trazem para a equipe valores como senso de humor positivo,
alm de serem negociadores de conflitos, com capacidade e habilidade para
fazer os outros sentirem-se bem e includos. Apresentam dificuldades em sua
reao quando submetidos a conflitos e tambm em sua capacidade de
gerenciar o tempo para completar tarefas (Duarte, 2006).
Considera-se relevante ao programa de coaching de executivos a
realizao do PPA. Este instrumento permite identificar o perfil predominante
do coachee e seus possveis ajustes e desajustes sua funo. O instrumento
permite tambm que se identifique o perfil de funo adequado. Ao ser
identificado qual o perfil adequado uma funo, procede-se identificao
do perfil do executivo para que se verifique o grau de coincidncias e de
dficits entre ambos. Para o exerccio da atividade de liderana, o que se
espera do executivo que ele tenha bem evidenciado em seu perfil a alta
influncia e a alta dominncia. Este perfil de funo permite ao executivo
utilizar seu entusiasmo e empreendedorismo (alto i) para atingir seus
objetivos (alto d) (Duarte 2006).
Estudos brasileiros trazem a mesma solicitao de perfil para
executivos, a predominncia do perfil influncia e em segundo plano a
25
dominncia como necessrios ao desempenho solicitado aos lderes
empreendedores (Target Training International, 2000). Outra importante
considerao a ser feita, a confiabilidade do PPA, que adequado a todo
tipo de pessoa, cultura e situao (Ritchey e Axelrod, 2002). Empresas
distribuidoras do PPA, como a Inscape Publishing (Straw, 2002), informa que a
consistncia interna de suas ferramentas, utilizando-se o Coeficiente Alfa de
Cronbach, situa-se na faixa de 0,77 a 0,85, enquanto que a Target Training
International (2000) informa que sua faixa de confiabilidade encontra-se
entre 0,72 e 0,84.
Etapas de um Programa de Coaching de Executivos
Na pesquisa realizada foram acompanhados os programas de coaching
de executivos realizados dentro da metodologia proposta pela pesquisadora e
composta de trs etapas: formalizao do contrato com a empresa-cliente,
formalizao do contrato com o participante e avaliao dos resultados. Sendo
que a segunda etapa subdividida em 4 mdulos, que compem a essncia do
programa de coaching de executivos propriamente dita e que so: mdulo 1:
auto-percepo; mdulo 2: identificao das oportunidades de melhoria;
mdulo 3: elaborao do plano de ao e mdulo 4: execuo e
acompanhamento (Milar, 2003).
Formalizao do contrato com a empresa-cliente - A primeira etapa
do programa inicia-se com reunies de levantamento de necessidades e
expectativas do cliente. considerado como cliente, a pessoa jurdica
(empresa-cliente) que procura o programa para um de seus executivos, ou
pode ser uma pessoa fsica (participante espontneo) que por sua prpria
iniciativa tenha interesse em submeter-se ao programa. O levantamento de
necessidades e expectativas tem como finalidade informar o coach sobre o
planejamento estratgico da empresa cliente, o perodo de vigncia deste
planejamento, as metas que o participante precisar atingir dentro deste
planejamento e as dificuldades que esto interferindo no seu desempenho. So
levantadas tambm, do ponto de vista da empresa-cliente, quais as
competncias que o participante precisar desenvolver. No caso do
participante ter procurado o programa por iniciativa prpria, este
26
levantamento feito diretamente com ele. Todos estes dados so obtidos em
entrevista e posteriormente so preenchidos os impressos correspondentes a
esta etapa do processo.
A fase final desta primeira etapa a apresentao ao cliente do
diagnstico da situao elaborado pelo coach , quais so os resultados
previstos, o cronograma e o local das reunies, quais sero os relatrios
disponveis e qual ser o investimento necessrio. neste ponto que a
empresa-cliente tem todas as informaes disponveis para realmente iniciar o
programa ou simplesmente abandon-lo, quer por desinteresse comercial ou
mesmo pela questo no ser vivel de ser resolvida por coaching. Em caso de
aceite, so definidas as bases legais do contrato.
Formalizao do contrato com o participante - A segunda etapa do
programa inicia-se com a formalizao da proposta ao profissional alvo do
coaching (participante) , pois at neste momento o contato foi realizado com a
empresa-cliente, representada normalmente pelo profissional da rea de
Recursos Humanos e o superior imediato do participante. Com muita
freqncia a empresa-cliente no fornece os detalhes necessrios sobre o
programa ao participante, portanto so retomados: o diagnstico, os
resultados esperados, cronograma e local das reunies diretamente com o
participante. So informadas as regras deste contrato como ausncias, atrasos,
desistncias, etc.
Nesta etapa a metodologia de coaching de executivos comea a ser
apresentada ao participante, dividida em quatro mdulos, a seguir:
O primeiro mdulo do programa de coaching de executivos- auto
percepo tem como objetivo a avaliao do autoconhecimento do
participante e o reconhecimento das oportunidades de melhoria e a
necessidade de mudana. realizado atravs do preenchimento e discusso de
um questionrio que versa sobre questes pessoais como origem familiar,
caractersticas dos papis sociais, como papel de filho, de marido, de pai, os
projetos de vida pessoal, as principais caractersticas pessoais, as fraquezas e
vcios, o que gostaria de mudar e preferncia sobre formas de adequar-se ao
seu meio; e sobre questes profissionais, tais como: conquistas realizadas,
promoes e reconhecimentos obtidos, necessidade de mudanas, principais
qualificaes, etc. Ainda neste mdulo, na expectativa de conseguir seu
27
objetivo, solicitado ao participante que realize o preenchimento do
instrumento Personal Profile Analysis PPA (Thomas International, 1996) . A
proposta do conceito PPA, nesta fase do programa, a de conhecer o perfil
comportamental do participante (Anexo A).
Ainda no primeiro mdulo, com a necessidade de aprofundar o
conhecimento sobre as realizaes do participante e para que ele tome contato
com suas conquistas significativas do passado, so discutidos suas realizaes
profissionais e resultados. Com a finalidade de fazer uma comparao entre os
dados fornecidos pela empresa-cliente durante o levantamento de expectativas
e a percepo do participante, solicitado que seja respondido o formulrio
Auto Anlise do Desempenho (Anexo B).
Neste momento do programa possvel realizar uma smula diagnstica
e prognstica e discuti-la com o participante. Esta anlise favorece o
reconhecimento das necessidades de mudana do participante, que tambm
pondera os conhecimentos necessrios a serem adquiridos, as habilidades
existentes e as que precisaro ser desenvolvidas, a motivao e a confiana
para esta mudana.
O segundo mdulo do programa de coaching de executivos
Identificao das oportunidades de melhoria - tem a finalidade de
identificar claramente as dificuldades encontradas no exerccio do cargo que
esto impedindo o participante de atingir suas metas empresariais. realizada
uma discusso sobre a natureza causal destas dificuldades e quais recursos
esto agindo favoravelmente ou contrariamente manuteno destas
dificuldades. Utiliza-se uma anlise tcnica chamada GUT (Gravidade,
Urgncia, Tendncia), sendo a classificao realizada pela: Gravidade da
oportunidade de melhoria encontrada, pela Urgncia em corrigir os
comportamentos considerados como alvo de melhoria e a Tendncia do que
poder acontecer (impactos), se a dificuldade no for corrigida.
Acredita-se que neste ponto do programa de coaching o participante
esteja consciente de suas dificuldades e que poder iniciar a identificao do
suporte necessrio para promover o processo de mudana. Como no final do
mdulo anterior as necessidades de mudana foram identificadas e
hierarquizadas, solicita-se ento que o participante eleja pessoas que podero
auxili-lo neste momento e que podero ser referncia para outras
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dificuldades futuras. As pessoas so identificadas a partir de suas
competncias profissionais e/ou proximidade com o participante, mas que sem
dvida podero ajud-lo a enfrentar as diferentes situaes do cotidiano
empresarial.
Em todos os mdulos do programa de coaching o participante levado
a refletir sobre as mudanas requeridas pela empresa-cliente. Poder haver
divergncia entre o posicionamento de um e de outro. Diante deste tipo de
situao, o coach far a intermediao necessria entre ambos, para se chegar
a um consenso. Para dar mais subsdio ao participante discute-se sobre
valores, hbitos e atitudes caractersticos de sua ao profissional.
O terceiro mdulo do programa de coaching de executivos elaborao
do plano de ao - tem por objetivo o levantamento das aes estratgicas e
tticas que o participante poder adotar para melhorar seu desempenho e
atingir as suas metas profissionais. Estas aes so elaboradas pelo
participante e discutidas com o coach que verificar a eficcia delas diante
das solicitaes da empresa-cliente e do prprio participante no incio do
processo. O foco dirigido ao resultado da orientao cognitivo-
comportamental ajusta-se bem com a necessidade dos executivos, que pode
ser dirigida a assuntos especficos. A aquisio de novas habilidades para
facilitar crescimento na organizao, como tambm a eliminao de
comportamentos maladaptivos, forma a base das tcnicas cognitivo-
comportamentais.
No ltimo e quarto mdulo - execuo e acompanhamento - o
participante estar executando as aes identificadas no mdulo anterior com
o acompanhamento do coach . Espera-se que as mudanas sejam rapidamente
apontadas pelos cole