Sujet Corrige Dscg Ue3 2012

7/28/2019 Sujet Corrige Dscg Ue3 2012

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SESSION 2012

UE3 Management et contrle de

gestion

Dure de lpreuve : 4 heures coefficient : 1,5


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Contrle de gestion


SESSION 2012

UE 3 MANAGEMENT ET CONTRLE DE GESTIONDure de l'preuve : 4 heures - coeffi cient: 1,5

_________________________________________________________________________________Matriel autoris :Une calculatrice de poche fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen detransmission, l'exclusion de tout autre lment matriel ou documentaire (circulaire n 99-186du 16/11/99 ; BOEN n 42).

Document remis au candidat :Le sujet comporte 15 pages numrotes de 1 15.

II vous est demand de vrifier que le sujet est complet ds sa mise votre disposition.__________________________________________________________________________________Le sujet se prsente sous la forme de 3 dossiers indpendants

Page de garde ..................................................................................................................... page 1Prsentation du sujet ............................................................................................................... page 2DOSSIER 1: Diagnostic organisationnel .................................................... (5 points) ............ page 4DOSSIER 2: Diagnostic stratgique et sa mise en uvre...................... (7 points) ............ page 4DOSSIER 3 : Amlioration des processus et motivation des salaris .... (8 points) ............ page 5_____________________________________________________________________________________

Le sujet comporte les annexes suivantes

...Annexe 1 : Informations sur le cabinet LGC Conseil ................................................................. page 6

...Annexe 2 : Verbatim des associs de LGC Conseil .................................................................. page 10

...Annexe 3 : Etat du march des cabinets selon l'OMECA ......................................................... page 12...Annexe 4 : Etat des clients des cabinets selon l'OMECA .......................................................... page 13

...Annexe 5 : Les 6 dysfonctionnements racines de LGC ............................................................ page 13

...Annexe 6 : Analyse SWOT des cabinets de taille moyenne selon l'OMECA ............................ page 14

...Annexe 7 : Pistes d'actions proposes par l'OMECA................................................................ page 14

AVERTISSEMENT

Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurshypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explici tement dans vo tre copie.


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SUJET

Il vous est demand d'apporter un soin particulier la prsentation de votre copie.

Toute information calcule devra tre justifie.

DANS L ENSEMBLE DE SES REPONSES, MEME SI CELA NEST PAS EXPLICITEMENT PRECISE DANS LESQUESTIONS, le candidat sera apprci sur :

- sa capacit mobiliser des concepts, des cadres d'analyse ou des thories pertinentes ;- la cohrence des solutions proposes et leur adaptation au contexte particulier de l'entreprise.

LGC Conseil

LGC Conseil est un cabinet d'expertise comptable en rgion parisienne fond en 1982 par Madame

ALLIOT. Sa taille, dans les annes 1990 est le rsultat de croissance interne par association avec dejeunes confrres, puis dans les annes 2000 le rachat de clientle des confrres qui cdaient leur cabinet. IIcompte aujourd'hui trois associs experts-comptables, dont Madame ALLIOT et trente-six salaris. Lecabinet est organis en quatre quipes, dont trois quipes de production et une quipe administrative.Chaque quipe de production est place sous la responsabilit hirarchique d'un associ et compte deuxchargs de missions responsables de dossiers et huit collaborateurs comptables. L'quipe administrativeest compose de quatre secrtaires et de deux techniciens informatiques et est place sous laresponsabilit hirarchique de Madame ALLIOT.

Le cabinet a dcid de ne pas spcialiser les trois quipes de production mais de construire trois quipespolyvalentes capables de vendre et d'instruire des dossiers d'expertise comptable, de commissariat auxcomptes et de conseil. Enfin, mme si hirarchiquement les membres d'une quipe sont rattachs l'undes trois associs, ils peuvent, selon la charge de travail et leurs comptences, tre amens travailler sur

un dossier avec un autre associ et des collgues d'une autre quipe. Cela vaut galement pour l'quipeadministrative qui doit jouer un rle de support pour les trois quipes de production indpendamment de sonrattachement hirarchique.Au fil des annes, le cabinet LGC a dvelopp, outre les activits traditionnelles d'expertise comptable et decommissariats aux comptes, une activit sociale de gestion des paies et de conseil en droit social.

En 2011, plusieurs vnements ont pouss les trois associs lancer pour l'anne 2012 une dmarched'amlioration de la qualit et de remise plat de l'organisation du cabinet :

l'rosion des rsultats du cabinet dont la clientle principalement des TPE a subi les effets de lacrise conomique,

la rforme du 28 juillet 2010 de l'ordonnance de 1945 qui rglemente la profession, facilite le

dveloppement du cabinet vers des activits de conseils aux entreprises ;

la possibilit d'un rapprochement galitaire entre LGC Conseil et un cabinet voisin de la rgionparisienne, qui compte galement trois associs pour une trentaine de collaborateurs, mais qui estpositionn sur une clientle complmentaire la leur, fate de PME de plus grande taille ;

le dsir de Madame ALLIOT de prendre sa retraite dans les 3 ou 4 ans venir et donc cder alorsses parts dans les meilleures conditions conomiques et sociales.

Les associs, et notamment madame ALLIOT, estiment qu'au travers du rapprochement envisag, LGCatteindrait une taille plus critique et un positionnement stratgique plus comptitif pour affronter sereinementles dix prochaines annes. Cependant, le cabinet pressenti pour un tel rapprochement souhaite que lecabinet LGC s'engage auparavant dans une dmarche d'amlioration de ses performances, de ses

processus et de sa qualit pour se rapprocher de ses rsultats financiers qui sont nettement meilleurs.

Nanmoins, un tel dveloppement, pour se faire avec un niveau suffisant de qualit de services au client,demande une mise plat de l'organisation du cabinet et une amlioration de ses performances et de sa


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qualit. II est vrai que celles-ci ont eu tendance se dgrader ces cinq dernires annes en raison de lacrise conomique et du dpart en retraite de collaborateurs trs professionnels. Enfin, les trois associs, enaccord avec les six chargs de mission, pensent que le cabinet a besoin d'une certaine remise en cause auregard de son organisation et de son mode de management pour sortir de la routine dans laquelle il a eutendance s'installer ces dernires annes et retrouver le dynamisme qui a fait son succs.

Stagiaire expert-comptable charg de missions dans le cabinet LGC, et pressenti pour devenir associ terme, les 3 associs vous demandent de les aider concevoir et mettre en uvre une dmarched'amlioration des performances, des processus et de la qualit sur l'anne 2012.

L'OMECA (Observatoire des mtiers de l'expertise-comptable, du commissariat aux comptes et de l'audit) apropos en 2011, suite une tude approfondie des cabinets d'expertise-comptable en France, des pistesd'actions pour amliorer leurs performances. Il vous est demand de vous appuyer sur les extraitsd'analyses fournis en annexe pour tayer vos propositions dans les trois dossiers.

DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Mme ALLIOT, soutenu par ses 2 associs, vous demand de raliser un diagnostic de l'organisation ducabinet pour reprer les principaux dysfonctionnements qui nuisent sa qualit et ses performances, puisde mettre en uvre une dmarche de projet pour rduire ces dysfonctionnements et provoquer desamliorations.

Travail faire

1. Expliquez la mthode de diagnostic centre sur les dysfonctionnements.2. A l'aide des annexes 1 et 2, identifiez tous les dysfonctionnements qu i nuisent la performance

globale du cabinet en les classant en quatre grands thmes.3. Pour les dysfonctionnements racines cits en annexe 5 et en utilisant les donnes chiffres

techniques 2011 de LGC point B de l'annexe 1, chi ffrez les cots engendrs par lesdysfonctionnements voqus par M. RINE.

4. En vous rfrant aux t ravaux d'Henry Mintzberg, quali fiez le type de st ructureorganisationnelle de LGC ? Quels sont les avantages et les inconvnients de ce type de structureorganisationnelle ?

DOSSIER 2 : DIAGNOSTIC STRATGIQUE ET SA MISE EN OEUVRE

Les trois associs jugent que pour faciliter la dmarche d'amlioration et obtenir une adhsion dessalaris cette ambition, il conviendrait d'organiser un sminaire ou la stratgie du cabinet sur les trois ansqui viennent serait explique. D'autre part, ils estiment qu'il faudrait donner des objectifs auxcollaborateurs pour russir cette stratgie et les rcompenser, s'ils sont atteints, par des incitationsfinancires.

Travail faire

1. En vous appuyant sur tous les lments de diagnostic mis en vidence au doss ier 1, ralisezune analyse SWOT de LGC, en rappelant les principes de cette analyse. En quoi l'entrepriseLGC se distingue du march des cabinets de mme taille ?

2. A l'aide des informations don t vous disposez ce stade, proposez une formalisation duplan d'act ions stratgiques de LGC pour 2012-2014.


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3. Compte tenu de ces orientations stratgiques, en dduire le type de structureorganisationnelle le plus adapt LGC.

4. A ce stade de la dmarche, quel plan d'actions pri oritaires du cabinet du 1er semestre2012 pourriez-vous proposer ?

DOSSIER 3 :AMLIORATION DES PROCESSUS ET MOTIVATION DESSALARIS

Les associs vous demandent votre clairage sur quelques questions pralables qu'ils ont en tte avant dedmarrer la dmarche d'amlioration des processus et de la qualit.

Travail faire

1. Comment, selon vous, rduire les rsistances aux changements que le traitement des faiblesseset des dysfonctionnements reprs dans le dossier 1 pourrait dclencher ?

2. Comment engager les collaborateurs dans une dmarche d'amlioration des processusdu cabinet ?

3. En vous aidant de l'annexe 1, quelles sont les comptences dvelopper ou maintenirpour atteindre les objectifs du plan stratgique ?

4. En consquence, expliquez comment vous btiriez le plan de formation du cabinet.5. Dcrivez le systme d'intressement financier l'atteinte des objectifs que vous prconiseriez.

Comment construire un tel systme pour qu'il soit la fois motivant pour les salaris etsans risque financier pour le cabinet ?


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Annexe 1 :Informations sur le cabinet LGC ConseilA) Bi lan et compte de rsultat pour les exercices 2011 et 2010

BILAN ACTIF

31/12/2011 31/12/2010

BrutAmortissementDprciation

Net Net

ACTIF IMMOBILISEImmobilisations incorporellesConcessions brevets, logiciels...Fonds commercialImmobilisations corporellesAutres immobilisations corporellesImmobilisations financires

ACTIF CIRCULANT

CrancesClients et comptes rattachsAutres crancesValeurs mobilires de placementAutres titresDisponibilits

Charges constates d'avance

1 133 228

110 285440

92 516

1 133 2280

17 769440

1 4891 133 228

43 845155

1 243 953 92 516 1 151 437 1 178 717

1 475 863218 499

142 257356 362

109 843

177 557 1 298 306218 499

142 257356 362

109 843

1 262 565381 182

142 257504 753

87 695

2 302 824 177 557 2 125 267 2 378 452

TOTAL GENERAL 3 546 777 270 073 3 276 704 3 557 169

Le fonds commercial reprsente les rachats de clientle effectus dans les annes 2000-2010.

BILAN PASSIF31/12/2011 31/12/2010

Net Net

CAPITAUX PROPRESCapitalPrime d'mission, de fusion, d'apport :Rserve lgaleAutres rservesReport nouveauRsultat de l'exercice

PROVISIONSProvisions pour risques

DETTESEmprunts auprs des tablissements de crditEmprunts et dettes financiresAvances et acomptes sur commandes en cours

Fournisseurs et comptes rattachsDettes fiscales et socialesAutres dettes

Produits constats d'avance

415 9751 508 728

38 21580 263-7 53423 345

415 9751 508 72838 21580 263

-7 534

2 058 992 2 035 647

15 000 124 37415 000 124 374

22 030 60 350

2 056 1 642

9 365 1 935

188 831 470 736

712 743 645 633

83 484 62 269

1 018 509 1 242 565

184 203 154 583184 203 154 583

TOTAL GENERAL 3 276 704 3 557 169


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B) Composition des Effectifs du cabinet 31/12/2011

1) Pyramide des ges du personnel FGC Conseil

(associs compris)

ge

60-65 1

55-60 4

50-55 9

40-50 10

35-40 8

30-35 4

25-30 1

20-25 2

Effectifs

Mme ALLIOT est ge de 62 ans. Les deux associs dans la tranche 55-60. Parmi la tranche de 30-35, uncollaborateur en fin de stage d'expertise a dj fait connaitre son intention de quitter le cabinet car ilsouhaite une exprience ltranger avant d'envisager une installation en France.

2) Niveau de qualification du personnel FGC conseil

Qualif.

N1 3

N2 5

N3 7

N4 12

N5 6

Informaticien 2

Secrtaire 4

Effectifs

Les niveaux de qualification sont ceux de la convention collective. Le niveau N1 est celui de collaborateurassumant pleinement toutes les fonctions d'un expert-comptable en comptence, capacit de ngociation des

honoraires et autonomie. Pour le cabinet, il est constitu des trois experts-comptables. Dans le niveau N2, sesitue cinq des chefs de missions dont un collaborateur trs autonome et comptent dans le domaine social.Ce dernier responsable d'un groupe de production n'assure pas correctement cette fonction car sacomptence dans le domaine social en fait une personne ressource pour tous les collaborateurs qui ont traiter des dossiers de ce type.

Les niveaux de qualification permettent d'tablir des normes de facturation par niveau de collaborateurs. Cescoefficients sont variables selon le type d'activit dominant dans le cabinet (tenue, surveillance, audit) et leniveau de qualification. Pour LGC, on retiendra les taux suivants qui correspondent une moyenneprofessionnelle pour des cabinets de taille et clientle similaires.

Niveau N1 N2 N3 N4 N5 Secrtaire

Coefficients 50% 70% 80% 85% 90% 20%


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3) Donnes chiffres techniques 2011 sur LGC Conseil

Marge sur cots variable 2 685 210

Total heures de travail rmunres 59 000 heures dont 14 000 pour lesassocis et les chargs de mission

Total heures de travail facturables 42 000 heures

Nombre de semaines travailles 44 semaines

Taux horaire charges comprises des associs 100 euros

Taux horaire charges comprises des chargs de missions 40 euros

Taux horaire charges comprises des collaborateurs 25 euros

Heure de facturation pour les prestations sociales 80 euros

C) Composition de la clientle du cabinet LGC Conseil1) Pyramide des ges des clients de LGC Conseil

ge

60-65 8%

55-60 30%

50-55 20%

40-50 15%

35-40 15%

30-35 10%

25-30 2%

% en nombre de dossiers

Cette statistique a t obtenue en retenant comme critre lge du dirigeant de l'entreprise cliente ducabinet.

2) Statut juridique des clients de LGC Conseil

SA/SAS 10%

SARL 30%

EURL 10%BNC 20%

BIC 30%

% en nombre de dossiers

Les clients du cabinet sont trs majoritairement des TPE. Ce sont des clients fidles qui rglent leurshonoraires dans les dlais ds lors que leur situation conomique le leur permet ce qui n'est pas toujours lecas ces derniers temps.

Le client tranger (marocain) qui reprsente plus de 10 % du chiffre d'affaires est une mission apporte parM. RINE. Il s'agit de rvision et consolidation d'un groupe d'une dizaine d'entreprises tablies au Maghreb

(principalement Maroc). Ces travaux s'tablissent selon le rfrentiel IFRS bien que le groupe soit familial. Aaujourd'hui le cabinet LGC n'a pu ni dmarcher ni proposer ses services et ses comptences d'autresentreprises de mme type.


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3) Nature des missions du cabinet

Les missions du cabinet se rpartissent comme suit :

- 20 % Audit.- 60 % expertise comptable dont 50 % de tenue, 30% de rvision comptable et le reste enprsentation des documents de synthse.-20 % paie et social. Ce secteur pourrait facilement se dvelopper dans le domaine de lagestion sociale mais il demanderait alors des comptences spcifiques et la formation d'unecellule de collaborateurs ddis.

Annexe 2 : Verbatim des associes du cabinet LGC ConseilVerbatim d'aprs divers entretiens raliss auprs de Mme ALLIOT et M. RINE

Mme ALLIOT Les clients TPE sont des clients fidles et bons payeurs. Ils sont globalement satisfaits de nos services et

apprcient la proximit entre eux et le cabinet. C'est vrai nous incitons nos collaborateurs tre trsractifs aux demandes des clients mme si cela cre des difficults pour raliser le programme de travail dela journe. Compte tenu de leur anciennet, il est difficile de ne pas leur rpondre !

Cependant ils subissent la crise de plein fouet et nous demandent des dlais de paiement au nomjustement de cette fidlit. Connaissant la ralit de leur situation il est difficile de ne pas leur accorder cequ'ils demandent. Pour la moiti d'entre eux il serait possible de proposer des missions d'organisations oude soutien informatique mais pour cela il faudrait du temps pour construire une offre sduisante et noussommes pris par le quotidien.

Les entreprises de plus grande taille sont plus attentives la qualit du travail fourni, elles cherchent trssouvent ngocier les honoraires (et pas la hausse !) ; elles n'hsitent pas faire jouer la concurrence et changer de cabinet. Mais leurs dossiers sont mieux prpars, leur organisation plus solide et de fait cela

nous permet de rpondre assez facilement leurs attentes dans les temps impartis et avec des marges quirestent confortables. II faudrait certainement dvelopper cette clientle car elle est plus profitable etpermet certains de nos collaborateurs de dvelopper des comptences. Elle prsente aussi l'avantage derenouveler leur intrt pour leur travail : les dossiers simples et routiniers ne sont pas enthousiasmantpour le personnel.

Heureusement que M. Rine un de mes associs a obtenu ce groupe marocain en rvision et laborationdes comptes consolids car cela a permis de dvelopper un ple de comptence en normes IFRS. Entermes de consolidation, nous avons une dizaine de dossiers de consolidation de groupe de petite taille carcertains de nos clients ont dvelopp une stratgie d'optimisation fiscale et patrimoniale. Cette faiblesse de bons dossiers nous cre un handicap dans le recrutement de jeunes collaborateurs de niveau master,ces jeunes sont demandeurs de travail intressant et en rapport avec leurs tudes. A terme, cela peut poserun problme pour obtenir des chefs de missions ou des collaborateurs confirms.

Notre personnel est trs stable, il a t recrute dans les annes 90 et a construit le cabinet avec nous : onse connait, on s'apprcie mais des routines se sont installes, c'est invitable et maintenant pour fairevoluer certains ou certaines cela va poser problme. En mme temps, ils nous connaissent et ontconfiance en nous trois, aussi si lon est attentif la manire de prsenter les choses on devrait pouvoir fairechanger les habitudes mais cela va demander un bon temps d'adaptation et une forte capacit deconviction.

Pour le social, nous ne sommes pas bons. Certes on tablit des paies et on rpond aux besoins les pluscriants de nos clients mais il reste beaucoup faire pour dvelopper un vrai ple social. Ainsi pour les paies,nos outils informatiques datent un peu : nous facturons nos bulletins au prix moyen du march mais comptetenu de la demande, il est certain qu'avec de nouveaux logiciels aux performances plus adaptes nouspourrions augmenter l'offre, bnficier d'conomies d'chelle et mieux nous en sortir financirement. J e

reconnais que je suis un peu dpasse par les nouveaux outils informatiques et se retrouver dans l'offreplthorique de logiciels n'est pas simple. Mais l o nous sommes absents c'est dans le conseil social etdans ce domaine nos clients sont demandeurs de prestations cls en mains : la lgislation sociale estdevenue tellement complique, les URSSAF tellement tatillonnes, que les dirigeants de petites ou encore de


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Contrle de gestion


trs petites entreprises demandent ce qu'on leur propose un service complet et sont prts a payer pourcela du moment que lon a une tarification transparente. Heureusement que nous avons un charg de missiontrs comptent dans le domaine mais il ne peut rpondre aux sollicitations continuelles de ses collgues etdans le mme temps diriger convenablement un groupe de production.

Il faudrait, sans doute, le spcialiser dans le domaine social et concentrer toutes les tches sociales sur unple spcifique avec un ou deux collaborateurs ddis, qu'il faudra former d'ailleurs si lon veut offrir desprestations de qualit : dans le domaine du conseil social, l'-peu-prs n'est pas possible. Cela ne se ferapas sans rticence du reste du cabinet qui reste attach la polyvalence ; dans l'esprit de beaucoup, faireles paies c'est de l'humain et plus valorisant que la tenue ou la rvision comptable.

Notre cabinet est informatis mais nos gros investissements informatiques datent d'une petite dizained'annes. Nous rinvestissons rgulirement dans du matriel mais c'est certain, nous n'avons pour ainsidire fait aucun choix en termes de dmatrialisation des documents, de nomadismes de nos collaborateursou de serveurs accessibles nos clients. C'est un handicap mais je manque de comptences pour trancheret mes associs ne semblent pas intresss par cet aspect des choses.

En interne, il manque des procdures crites qui standardiseraient le travail faire et permettraient sansdoute de rationaliser notre organisation. Nos collaborateurs sont polyvalents, c'est pourquoi ils peuvent seremplacer mutuellement. Mais dernirement lors de l'absence d'une collaboratrice trs comptente,labsence de dossier de suivi et un dossier permanent du client trop superficiel a cr un rel problme pourla remplaante : j'ai alors constat que la tenue des dossiers n'est pas homogne faute d'exigencesexplicites.

M. RINE ...Nos clients n'hsitent plus comme par le pass changer d'expert-comptable. Il faut donc que nousprogressions tous, en particulier les associs, les chefs de missions et les collaborateurs expriments, dansla relation client pour revendre des missions des clients dj conquis et dans les actions commercialespour conqurir de nouveaux clients. Mais ce n'est pas simple. D'autre part, notre profession est rglemente

et nous ne pouvons pas faire n'importe quoi en matire commerciale. De plus, la vente est une fonction quis'organise. II nous faudrait un vrai fichier client avec des caractristiques sur les clients, lesdirigeants, leurs entreprises, l'tat de maturit organisationnelle de leur structure, etc... Il ne faut pasque chacun essaie de vendre quelque chose n'importe quel prix dans son coin. C'est une pice de thtre,avec des personnes en coulisse et d'autres sur la scne. Enfin, notre quipe est assez ancienne et peurompue aux actions commerciales, ayant t plutt habitue ce qu'on lui fournisse des dossiers, mais pas les conqurir .

...Notre organisation est mal adapte : ainsi si les absences longues du personnel sontsystmatiquement remplaces, celles inferieures une semaine ne le sont pas. Le travail est mis enattente. Cet hiver, cela a cr de gros problmes d'organisation car les petites absences se sontdmultiplies. Il faudrait avoir un recouvrement partiel des postes pour maintenir la qualit du travail; nous reprons t rop d'erreurs sur les dossiers par manque de standardisation des procdures

... L'information pose aussi des problmes, elle n'est pas fiable et aujourd'hui on peut faire mieux

... Notre systme de facturation est revoir : on vend encore des heures de collaborateurs alorsqu'il faudrait vendre des missions, et viter de faire trop de prestations gratuites ou sous-values.

... j'ai cherch chiffrer certains de nos dysfonctionnements racines, cela est inquitant...


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Annexe 3 : tat du march des cabinets, page 16 et 18, Etude OMECA


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Contrle de gestion


Annexe 5 : Les 6 dysfonct ionnements racines du cabinet LGC

NATURE DU DYSFONCTIONNEMENT CONSQUENCES SOCIO-CONOMIQUESUn absentisme lev a touch le cabinet Au total, le taux d'absentisme a t de 11% en 2011 pour les

collaborateurs (pas d'absence chez les associs et les chargs de

missions), essentiellement d des absences de moins de dix jours

pour maladie. Les absences de moins d'un mois ne sont pas

remplaces dans le cabinet et le travail est laisse en suspens dans

lattente du retour de l'absent.

Des glissements de fonction consquents touchent deux

associs sur trois

Deux associs estiment qu'ils passent 8 heures par semaine faire du

travail de charg de mission la place d'activit plus stratgique

d'associs par manque de confiance en leurs chargs de missions.

Le systme informatique fait l'objet de pannes frquentes En 2011, les pannes du systme informatique ont empch tous les

salaris du cabinet, ainsi que les trois associs, de travailler environ

1/2 heure par semaine et par personne.

La facturation des missions sociales est sous-value En raison d'une sous-valuation des devis et de conseils gratuits

donns aux clients, 300 heures de prestations dans l'activit sociale

ont t ralises mais non factures aux clients.

Les dossiers d'expertise comptable sont entachs de

nombreux dfauts de qualit

Les chargs de mission, voire les associs, ont dtect de nombreux

dfauts de qualit dans les dossiers instruits par les collaborateurs

qui ont ncessit un total de 1500 heures de travaux supplmentaires

de correction d'erreurs non facturables au client.

Les associs et les chargs de missions ne font pas

suffisamment d'actions commerciales

Les associs et les chargs de mission estiment qu'ils pourraient

proposer leurs clients plus de missions qu'ils ne le font actuellement

par timidit commerciale ou par manque de temps. Les associs

estiment que 150 000 HT annuel de missions pourraient tre ainsi

vendues en plus aux clients actuels du cabinet.


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Annexe 6 : Analyse SWOT* des cabinets de tail le moyenne, page 34, Etude OMECA

*Lanalyse SWOT ou matrice SWOT de langlais Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunits), Threats(Menaces), est un outil de stratgie dentreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisagables au niveau dundomaine dactivit stratgique.

Les cabinets de taille moyenne

(1) Organisation du travail par type de prestation (tenue de comptabilit, rvision, conseil, audit,) ou par type de tche (saisie, contrle,relation client, dveloppement commercial,).

(2) Il a t soulign dans un certain nombre dentretiens avec les cabinets dexpertise comptable et avec les experts du secteur que lescollaborateurs Bac+8 ne sont pas toujours utiliss leur juste valeur, A savoir affects des tches faible valeur ajoute. Entretiensconduits par le Cabinet BPI en dcembre 2009 et janvier 2010.

(3) Les cabinets dexpertise comptable sont en phase de devenir des entreprises de service comme les autres, et ce titre, les associsdoivent agir en vritable chef dentreprise, alliant comptences de pilotage, de management, marketing, de dveloppement commercial,

Point forts

Lutilisation de logiciels comptables nouvellegnration qui permettent une industrialisation destches faible valeur ajoute et donc de gagneren productivit.

La taille des effectifs qui permet une spcialisationdes collaborateurs (1) pour gagner en productivitet mieux positionner les collaborateurs en fonctionde leur niveau de comptence (2).

La proximit offerte aux clients locaux.

Limplantation et la bonne connaissance du tissuconomique locale/rgional.

Point faibles La difficult suivre les clients ltranger.

Le manque de moyens pour dvelopper une offrepluridisciplinaire .

La difficult associer les diffrents mtiers(expertise comptable, conseil, social, juridique,)au sein du cabinet pour offrir une prestationglobale au client.

La capacit des associs passer dun statutdexpert celui de chef dentreprise (3).

Le manque dattractivit vis--vis des meilleurslments, attirs par les cabinets internationaux etde grande taille.

Opportunits

La hausse du march de la transmission dentreprise.

La demande forte pour des prestations de plus enplus complexe et donc la possibilit pour les cabinets demoyenne taille de se positionner sur un type donn despcialit (consolidation, transmission dentreprise,accompagnement linternational, audit environnemental,conseil en gestion,

Lexpansion des rseaux et groupements de cabinetsqui offre la possibilit aux cabinets isols qui sy intgrentde dvelopper leur notorit, leur opportunitscommerciales, leur capacit aller sur des missionsspcialises (en bnficiant des ressources mutualises)ou ltranger, leur attractivit vis--vis des jeunesprofessionnels.

La demande forte des clients de taille moyenne pourdes prestations de conseil et daccompagnement etlopportunit pour les cabinets de taille moyenne deformaliser une offre structure en rponse ces besoins

Menaces

Les ambitions de conqute des BIG 4 et des poidslourds du secteur sur les marchs des PME voir des TPE.

Linflation rglementaire et la complexification continuede lenvironnement qui lvent chaque fois les cotsdentre sur les missions (y compris les missions decommissariat aux comptes) en termes de formation decollaborateurs, dinvestissement dans la veillerglementaire, dlaboration de nouvelles mthodologies,de dveloppement commercial.

La possible drglementation de la professioncomptable dans les annes venir, et lentre denouveaux concurrents comme les banques sur lesactivits de tenue de comptabilit notamment.


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Annexe 7 : Pistes dactions pour les cabinets, pages 141 143, Etude OMECA


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Avert issement : les lments de corrig fournis par lauteur ne sont que des lments indicatifs possibles et de ce faitne prtendent pas lexhaustivit ; ils nengagent donc que leur auteur.

DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

1.Expliquez la mthode de diagnostic centre sur les dysfonctionnements.

Le diagnostic des dysfonctionnements est une mthode de diagnostic interne de lorganisation qui repose surlanalyse des interactions entre les structures de lorganisation (division du travail, coordination...) et lescomportements des acteurs (rsistance au changement, innovations...). Cette analyse est souvent pratiquedans le cadre dun audit interne.

Se pencher sur les dysfonctionnements racines, cest mettre en vidence les problmes de fonctionnementgnriques et permanents. Un dysfonctionnement est repr comme tel ds lors quil diffre du fonctionnementsouhait de lorganisation. On essaye ensuite dvaluer les consquences conomiques, en termes deperformances, des dysfonctionnements constats. Il ny a pas de recherche sur les causes desdysfonctionnements.

Cette mthode est donc complmentaire lutilisation dun diagramme causes/effet dvelopp par Ishikawa, olon recherche lensemble des causes dun problme. Dans le cadre de la recherche des dysfonctionnements,on part des dysfonctionnements gnriques et on montre leurs consquences sur les performancesconomiques dune organisation.

2. A l'aide des annexes 1 et 2, identifiez tous les dysfonctionnements qui nuisent la performanceglobale du cabinet en les classant en quatre grands thmes.

DysfonctionnementsOrganisationnels Absence de procdures oprationnelles

Routines organisationnelles inadaptesQualit ingale des prestationsHeures rmunres suprieures aux heures factures (procdures de facturation)Spcialisation insuffisanteRpartition de lactivit inadquate (quipes polyvalentes, activit des associs etcadres))Multiplication des niveaux hirarchiques (5 pour un effectif de 39 personnes)Procdures de contrle de gestion inexistantes ou inadaptes

Ressources humaines Manque de comptences spcialises (en social par exemple)Problme de labsentisme et de sa gestionVieillissement de leffectif, (peu de jeunes collaborateurs)Difficult attirer de jeunes talents faute dune activit attractiveTaux dencadrement faible (au niveau des experts comptables)

Dveloppementcommercial

Dsquilibre du portefeuille clients : dpendance lgard de TPE vulnrables la crise.Manque de prospection commerciale structure (gros clients, entreprisestrangres, normes IFRS, vente de prestations de conseil additionnelles)

Investissements

productifs

Pannes informatiques

Sous-investissement en logiciels (paye, social) ;Systme dinformation client obsolte


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4. En vous rfrant aux travaux d'Henry Mintzberg, quali fiez le type de structureorganisationnelle de LGC ? Quels sont les avantages et les inconvnients de ce type de structu reorganisationnelle ?

Henry Mintzberg distingue 7 grands types de structures :

- la structure simple ;- la bureaucratie mcaniste ;- la bureaucratie professionnelle ;- la structure divisionnalise ;- ladhocratie ;- organisation missionnaire ;- lorganisation politise.

La taille du cabinet rduite (effectif de 39 personnes), la ligne hirarchique courte et fluctuante (diffrentsresponsables pour chaque collaborateur en fonction des dossiers), la division horizontale du travail faibleet imprcise (polyvalence et glissements dactivit), voque une structure simple.

Vrifions la prsence dans le cabinet LCG des caractristiques des structures simples mises en videncepar Mintzberg :

- le mcanisme principal de coordination est la supervision directe (prsence des 3 associs latte des 3 quipes de production) ;

- la partie cl de lorganisation est le sommet stratgique (dans ce cas tricphale et trs impliqudans la production) ;

- absence de technostructure, et une quipe de fonctionnels de support logistique (secrtaires ettechniciens informatiques) ;

- faiblesse de la standardisation des tches (standardisation des procds lie aux normescomptables);

- principaux facteur de contingence : jeunesse (ce qui nest pas le cas pour LCG), petite taille,systme technique peu sophistiqu, environnement simple et dynamique (dans le cas de LCG,certaines composantes de lenvironnement sont complexes et stables) et pouvoir autocratique.

Certaines caractristiques correspondent assez bien la situation de LCG Conseil, mais pas toutes.

La situation de LCG peut aussi voquer une structure de type bureaucratie professionnelle reposant :

- sur la comptence des salaris, spcialistes (sinon spcialiss).

- sur la standardisation des qualifications comme mcanisme de coordination principal (lie auxdiffrents niveaux et diplmes de la filire comptable, base du recrutement des collaborateurs encabinet) ;

- la domination du centre oprationnel dans lorganisation (LCG est avant tout un centreoprationnel) ;

- la dcentralisation horizontale (grande libert dans la relation client) ;

- labsence de technostructure (les procdures sont fixes par la norme comptable) et limportancedes fonctions de support logistique (les collaborateurs sont focaliss sur leur activit de base et sedchargent des tches purement administratives.

Mais, par ailleurs, les bureaucraties professionnelles sont souvent des entreprises plus anciennes et degrande taille.


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En dfinitive, nous pouvons dfendre lide dune organisation hybride, comme Mintzberg nous y invite partir de ces 7 configurations structurelles idal-typiques . La structure simple du cabinet dirig audpart par la seule Madame Alliot se transforme progressivement sous leffet de la croissance interne etexterne en bureaucratie professionnelle.

DOSSIER 2 : DIAGNOSTIC STRATGIQUE ET SA MISE EN OEUVRE

Les trois associs jugent que pour faciliter la dmarche d'amlioration et obtenir une adhsion dessalaris cette ambition, il conviendrait d'organiser un sminaire ou la stratgie du cabinet sur les trois ans

qui viennent serait explique. D'autre part, ils estiment qu'il faudrait donner des objectifs auxcollaborateurs pour russir cette stratgie et les rcompenser, s'ils sont atteints, par des incitationsfinancires.

Travail faire

1. a) En vous appuyant sur tous les lments de diagnostic mis en vidence au dossier 1, ralisezune analyse SWOT de LGC, en rappelant les principes de cette analyse.

L'analyse SWOT (Strengths (atouts) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunits) Threats(menaces)) est un outil d'analyse stratgique. Il associe l'tude des forces et des faiblesses internes d'uneorganisation, celle des opportunits et des menaces externes issues de son environnement, pour aboutir des choix stratgiques pertinents (gestion des DAS) ou vrifier postriori la pertinence des choixstratgiques passs. Lanalyse des forces et faiblesses permet de dlimiter ce que lorganisation peut faire,alors que lanalyse des menaces et opportunits permet de mettre en vidence ce que lorganisation devraitfaire.

Principales forces de LGC

Image et clientle- La longvit du cabinet (30 ans) qui participe la notorit, limage et la relation de confianceindispensable pour la clientle.- Proximit des clients, fidlit et rcurrence de la relation.- Interlocuteur unique pour chaque client quelle que soit la mission.

Comptences

- Matrise des IFRS et de la consolidation pour dvelopper le portefeuille en France et ltranger degroupes ou de socits de taille plus importante.

Management, RH

- 3 associs pour partager le management ; mais en contrepartie absence de dcideur ultime(faiblesse).- Polyvalence des collaborateurs (interlocuteur unique du client).

Economiques et financires

- Un C.A par personne occupe suprieur de prs de 20 % celui de la moyenne des cabinets demoins de 50 salaris.


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- Une trsorerie leve et une capacit dendettement qui permet denvisager un plan stratgiqueambitieux.

Principales faiblesses de LGC

Organisation :

- Insuffisance de la spcialisation des quipes (organisation des activits revoir).- Insuffisance de procdures internes (traitement des dossiers ; valuation des collaborateurs).- faiblesse du contrle interne

Performances conomiques et financires :

- Stagnation du C.A et rosion des rsultats

- taux de profitabilit 1%

- Irrgularit de la qualit du traitement des dossiers.- Faible productivit (cf : question 3 du dossier 1)

Ressources humaines / management :

- Difficult recruter les meilleurs diplms (intrt des missions et probablement incitationsfinancires insuffisantes).- Age lev des 3 associs (retrait moyen terme de Mme Alliot).

- Insuffisance des comptences managriales, commerciales et en systme dinformation

Investissements

- Sous- investissement dans le systme dinformation (logiciels, services clients en ligne,information interne et sur les clients).

Principales menaces de lenvironnement de LCG

Concurrence :

- Difficult terme affronter la concurrence des rseaux intgrs (dont les 6 majors mondiaux) etles rseaux volontaires de cabinets indpendants, surtout dans un contexte douverture lacommunication et la dmarche commerciale de la profession.

- Nouveaux entrants : menace de louverture de lactivit la concurrence (on parle des banques),mais aussi de la drgulation au niveau europen qui permettrait aux comptables de lUE desimplanter en France).

- Avec lvolution du mtier, des technologies et probablement de la rglementation, menacedarrive de nouveaux entrants dans lactivit.

Clients :

- Problme de solvabilit des clients actuels des petits cabients, des TPE trs sensibles ladgradation de la conjoncture.


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Rglementation :

- Complexification de la rglementation qui pose le problme de ladaptation des comptences descollaborateurs (NEP, par exemple).

Principales opportunits

De nouvelles activits :

- Lge des dirigeants des TPE et PME qui ouvre le march de lvaluation, puis celui de la reprisedentreprises.

- Demande forte de conseil en social du portefeuille de clients actuels.

- Dveloppement sur lactivit social qui est en forte croissance.

- Dveloppement de la comptabilit environnementale.

- Dveloppement de la certification des comptes et de laudit lgal dans la sphre publique (nouveaumarch).

- Le dveloppement de la comptabilit sous normes IFRS.

- ouverture des activits de conseil aux experts comptables.

Les opportunits technologiques :

- Dmatrialisation croissante de la relation client (dveloppement de nouvelles prestations et denouveaux services)Emergence de cabinets comptable virtuels 100% Internet. Extension dactivitpossible pour les cabinets physiques .

- Gains de productivit grce lautomatisation croissante des tches faible valeur ajoute.

Les opportunits de concentration :

- Possibilit doprations de fusion ou dacquisition de cabinets comptables, cause de lge levdes experts dirigeants de cabinet.

1.b) En quoi l'entreprise LGC se distingue du march des cabinets de mme taille ?(Il sagit en fait de comparer lanalyse SWOT des cabinets de taille moyenne prsente dans lannexe 6 etlanalyse SWOT ralise pour LGC.)

Au niveau des activits, l a rpartition des missions confies LCG (en nombre de dossiers) diffre de cellede la moyenne des cabinets de taille intermdiaire value en contribution au C.A :

- LCG est moins dpendante des activits expertise comptable pures, ainsi que de la clientleTPE qui reprsente 93% des clients des cabinets de taille moyenne

- LCG est plus prsente dans la paie et le social dune part, dans laudit dautre part, que la moyennedes cabinets de mme taille ;

- LCG semble (en fonction des informations du dossier) absente des missions de commissariat, maispar contre dveloppe une grosse mission de consolidation IFRS, qui plus est ltranger, ce qui estrare pour cette taille de cabinet.


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Au niveau des forces et faiblesses, on saperoit que LCG na pas encore totalement profit delindustrialisation des activits faible valeur ajoute et que le cabinet connat lui aussi des difficults associer les diffrents mtiers pour fournir une prestation globale unique ses clients.

Comme les cabinets de taille moyenne, LGC a du mal attirer les collaborateurs fortes comptences etses associs se mettre davantage en position de chef dentreprise que dexpert-comptable. De plus leniveau de qualification de son personnel semble moins lev que celui prsent en annexe 3 pour lescabinets de taille similaire. Consquence : un certain sous-encadrement dans le cabinet LGC.

Par ailleurs, LGC est indpendante, alors que de plus en plus de cabinets de taille moyenne intgrent desrseaux volontaires.

Pour le reste, au niveau des opportunits et les menaces de lenvironnement la position de LGC est similaire celle des cabinets de taille moyenne.

2. A l'aide des informations dont vous disposez ce stade, proposez une formalisation du pland'actions stratgiques de LGC pour 2012-2014.

Le plan daction stratgique finalise, priorise et planifie moyen et long terme les choix stratgiquesparticulirement en matire de dveloppement de lactivit (couples produits-march) et en matire dadaptation delorganisation. Il sappuie sur les rsultats de lanalyse SWOT, prenant appui sur les forces de lorganisation pourpouvoir profiter des opportunits de lenvironnement daffaires et/ou en progressant sur les faiblesses internes, touten apportant une rponse aux menaces externes. Le plan daction stratgique est ensuite dclin en plansoprationnels confis aux responsables des business unit et aux responsables fonctionnels.

Compte tenu de lopportunit du rapprochement avec un autre Cabinet, les objectifs de LCG 3 ans et lesmoyens stratgiques mettre en uvre pourraient tre les suivantes (au service de lobjectif stratgiquedune croissance rentable et prenne) :

1) Amliorer les performances conomiques par :

- la matrise des cots ;-lamlioration de la productivit ;- lamlioration de la qualit.

Moyens mettre en uvre :

- rorganisation de lactivit ;

- mise en place de procdures internes ;- investissements dans le systme dinformation interne.

2) Dvelopper lactivit par :

- le dveloppement du portefeuille clients (privilgier les PME pour faire baisser le risquedaffaires li aux TPE) ;

- le dveloppement du portefeuille de prestations et de missions (commissariat, social, IFRS,conseil, comptabilit environnementale....).

Moyens mettre en uvre :

- le recrutement de collaborateurs spcialiss forte comptence ;

- le dveloppement des comptences des collaborateurs actuels, par la formation professionnelleet la validation des diplmes de la filire comptable ;- la formation des associs au management ;- la mise en place dun plan daction commercial.


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DOSSIER 3 :AMLIORATION DES PROCESSUS ET MOTIVATION DESSALARIS

1. Comment, selon vous, rduire les rsistances aux changements que le traitement des faiblesseset des dysfonct ionnements reprs dans le dossier 1 pourrait dclencher ?

Il est clair que les dysfonctionnements racines constats mettent directement ou indirectement en cause les

hommes (collaborateurs et associs) et ce titre leur mise en vidence et leur traitement peuvent tre peruscomme une remise en cause des comptences de chacun. Cette perception peut conduire la dsimplicationde certains collaborateurs, et pour dautres une hostilit dclare envers les changements souhaits.

Un certain nombre de doutils managriaux en matire de communication et dincitations peuvent tremobiliss pour rduire cette rsistance au changement :

Des outils de communication, dinformation et de dialogue social :

- Une phase de communication pour mettre en vidence les dysfonctionnements et lintrt de lescorriger (participation des collaborateurs au diagnostic, avec expression de tous les freins, peurs et objections).

- Une prsentation dun plan damlioration amend par les suggestions du personnel. (dmarche participative). Elaboration

dun calendrier de mise en uvre.

- Un entretien avec chaque collaborateur pour voquer les consquences concrtes des changements introduits sur lesconditions et les contenus de son activit.

- Une prsentation rgulire des rsultats obtenus.

- Faire de la recherche de la performance un projet dentreprise.

Des incitations :

- Valorisation et reconnaissance des salaris par la mise en uvre dune dmarche participative.

- Formations de certains collaborateurs, volution du contenu du travail, nouvelles responsabilits.

- Intressement des collaborateurs aux gains de productivit et/ou lamlioration de la qualit. Il faut mettre en place oumodifier un systme de prime bas sur latteinte des diffrents objectifs : par exemple les chargs de mission seraientintresss la croissance de leur portefeuille daffaires et les collaborateurs intresss lamlioration de la productivit et dela qualit (dont il est ncessaire au pralable de dfinir la mesure) pondre par la prsence annuelle effective (pour luttercontre labsentisme).

2. Comment engager les collaborateurs dans une dmarche d'amlioration des processusdu cabinet ?

Les collaborateurs sont les principales parties prenantes des processus internes du Cabinet. A ce titre

leur avis sur les dysfonctionnements quils peuvent constater dans le cadre de leurs activits, ainsique sur les amliorations quils pourraient suggrer, doit tre imprativement recueilli. Lassociationdu personnel concern la dfinition et la mise en place des amliorations de processus est


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indispensable pour viter les phnomnes de rsistance au changement et favoriser au contraire lappropriation du changement .

Une organisation temporaire et transverse (suivant la logique dun processus), de type groupe deprojet, semble particulirement adapte ce type de dmarche, permettant limplication de chacundans la mise en uvre du changement.

Il est aussi possible de proposer des incitations, telles que dfinies dans la rponse la question 1,pour favoriser ladhsion des salaris la dmarche damlioration des processus.

3. En vous aidant de l'annexe 1, quelles sont les comptences dvelopper ou maintenirpour atteindre les objectifs du plan stratgique ?

Pour reprendre la classification de Flck, LGC doit renforcer les 4 grands types de comptencesidentifies, savoir des comptences techniques, dadaptation, organisationnelles et relationnelles. Plus

particulirement :- Dvelopper les comptences comptables : recrutement dexpert(s)-comptable(s) ou de stagiairesExpert-Comptable, (sous-encadrement de LGC +ge lev des associs dont le spcialiste IFRS,M Rine).

- Dvelopper les comptences dans le domaine social : recrutement dun ou deux spcialistes desquestions sociales ou formation (interne ou externe ?) dun, puis deux, collaborateurs actuels.

- Dvelopper les comptences managriales des associs,et /ou des chefs de mission.

- Dvelopper les comptences commerciales des associs et/ou des chefs de mission.

- Dvelopper les comptences en systme dinformation (formation des techniciens informatiques ducabinet) pour pouvoir tre des interlocuteurs privilgis de la socit dinfogrance, pralablementchoisie pour dfinir et mettre en place le nouveau systme dinformation et en particulier la solution degestion de la relation client recommande plus haut.

- Dvelopper les comptences de lensemble du personnel pour lutilisation des nouveaux outils decommunication et dinformation, les logiciels ...

- Eventuellement, prvoir des actions de formation ddies lanimation et au pilotage de projet, sicette organisation de la mise en uvre du changement est retenue par LGC.

4. En consquence, expliquez comment vous btiriez le plan de formation du cabinet.

Suite au plan dactions stratgiques, de multiples besoins en formation pour dvelopper ou acqurir descomptences ont merg. Le plan de formation va permettre de formaliser ce besoin et planifier sasatisfaction.

Le plan de formation devient donc un outil stratgique avec le besoin de nouvelles comptencesncessaires la mise en uvre des transformations envisages par le cabinet. Le besoin semble tel auregard de leffectif du cabinet, que le cot global de formation devrait dpasser la capacit contributivelgale annuelle de lentreprise. Lambition du plan de formation sera donc limite par le budget quelentreprise est prte lui consacrer.

Le plan de formation de LGC pour 2012 devra slectionner les formations en fonction de leur ncessitau regard des objectifs stratgiques prioritaires. Les actions de formation listes, il faut recenser les

effectifs concerns et prvoir la rpartition de ces effectifs en formation en fonction de lactivit du cabinet(en dehors de la priode fiscale !) et en fonction de la ncessit des services (tous les collaborateurs dunmme service ne peuvent tre en formation en mme temps).


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Il faut slectionner ensuite les moyens de formation : intra ; inter ; individuelle ou collective en fonction dupublic vis et de lefficacit pdagogique recherche. (Par exemple une formation individualise de typecoaching pour parfaire les comptences managriales et commerciales des associs, au contraire, uneformation collective en intra pour lensemble du personnel permettra de dvelopper les comptences pourlutilisation dun logiciel de gestion de la relation client.

En tout tat de cause, les formations managriales des cadres et associs de LGC Semblent prioritairespuisquils auront en charge dimpulser le changement organisationnel.

5 Dcrivez le systme d'intressement financier l'atteinte des objectifs que vous prconiseriez.Comment const ruire un tel syst me pour qu'il soit la fois motivant pour les salaris et sansrisque financier pour le cabinet ?

Comme le souhaitent les associs, il est ncessaire de mettre en place un plan dintressement financierpour inciter les collaborateurs adhrer au projet stratgique du cabinet.

Ces incitations financires ne doivent pas tre insupportables conomiquement pour le cabinet. Lesystme dintressement doit tre variable en fonction de latteinte des objectifs identifis et clairementmesurs. Il sagira donc de rpartir du rsultat obtenu, ce qui ne conduit pas laugmentation du ratio demasse salariale rapport la valeur ajoute. Cette logique suppose le non versement de ce bonus en casde non ralisation de ces objectifs (dans ce cas lincitation initiale se transforme en dsincitation pourles salaris) .

Par ailleurs, il faut que cette incitation soit relle pour les salaris, cest--dire que son montant soitattractif en rapport avec les efforts consentis (pour un salari, il y a satisfaction quand la rtribution estjuge adapte la contribution). Enfin, pour les salaris, cette incitation doit tre complmentaire desaugmentations individuelles de rmunration, et non sy substituer.

Dans le cas de LGC, les diffrents objectifs du plan stratgique impliquent des parties et des personnelsdiffrents de lorganisation, ce qui permet dadapter le systme dincitations financires ; par exemple, ledveloppement commercial confi aux chargs de missions peut faire lobjet dune prime individuelleproportionnelle au dveloppement du portefeuille de chaque charg de mission. A linverse, lamliorationde la qualit des dossiers o la baisse des temps de traitement constates doivent donner lieu uneprime collective pour lensemble du groupe de production responsable de ce rsultats, attribuablegalitairement ou proportionnellement au salaire de chacun (ou bien encore en fonction de labsentismede chaque collaborateur).

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Sujet Corrige Dscg Ue3 2012