El arte de la guerra para

directivos

Gerald a. michaelson

1 DETERMINACION DE PLANES

NORMAS ESTRATEGICAS ESTIMACION CONSINENZUDA DE LAS CONDICIONES

COMPARACION DE ATRIBUTOS BUSQUEDA DE GIROS ESTRATEGICOS

Es preciso determinar con una conciencia de la realidad la visin de lo que la organizacin desea hacer y lograr. Esta es la razn de incluir la estimacin y el anlisis en este captulo. Las visiones son los vehculos que nos trasladan a travs de las fronteras y la realidad presente hasta la esperanza ilimitada de un futuro aparentemente ms all de nuestros alcances. Lo que una vez fue considerado imposible se torn no solo posible sin no probable cuando damos vida a nuestra visin a travs de la accin, ha dicho Fred Smith, director de operaciones de Tennessee associate international. Los componentes de la visin articulan una imagen clara del futuro, de lo objetivo y la misin y de los valores orientados a la organizacin. A partir de la visin, los dirigentes de una organizacin pueden determinar la estrategia, establecer iniciativas estratgicas y trazar planes. Cuanto ms complejo se torna un proceso de planificacin, ms difcil es introducir la flexibilidad que permite cambios de la situacin. En los sistemas rgidos, la planificacin y el sometimiento al plan son considerados como la clave de triunfo. Se estima que unos planes trazados de un modo minucioso y ejecutado sin desviacin constituye el modo de superar la inevitable confusin. A medida que concentremos ms tiempo y atencin en el proceso de planificacin se volver secundaria la ejecucin del plan. Pero cualquier entrenador de futbol puede decirle que con rigidez no se gana un partido. Cada uno dispone de planes que permiten una flexibilidad en las formaciones para adaptarse a la realidad. De ah se deduce que no son los estrategas, si no la realidad, los que cambian el plan. Un error habitual consiste en considerar la planificacin solo como un proceso mental, una idea en nuestra cabeza que simplemente examinan el pasado y se adapta al futuro. Si su plan no es escrito, usted no tiene un plan alguno. Cuenta tan solo con un sueo, una visin o quizs incluso una pesadilla el simple plan redacta operar mejor.

ESTIMACION CONCIENZUDA DE LAS CONDICIONES Sun Tzu dice: La guerra en una materia de importancia vital para los estados; una cuestin de vida o muerte, el camino hacia la supervivencia o la ruina. De ah que resulte interactivo estudiar la conciencia. Con el fin de hacer una estimacin sobre el desenlace de una contienda, han que comparar por eso las diversas condiciones de los bandos antagnicos en trminos de cinco factores constantes: - influencia moral - meteorologa - terreno - jefe - doctrina Cada general debe hallarse familiarizado con estos cinco factores constantes. El que los domine, ganara; el que no los domine, ser derrotado. PARALELOS EMPRESARIALES CON LOS CINCO FACTORES CONSTANTES 1) INFLUENCIA MORAL SIGNIFICA UN ESPIRITU DE MISION la fuerza de la creencia en el que el propsito es moralmente solido genera un espritu combativo y suscita una intensa dedicacin. 2) METEOROLOGIA ES EQUIPARABLE A FUERZAS ESTERIORES la fiebre de funciones que alcanza a cada sector de la economa construye una influencia exterior, al igual que la emergencia de la competencia global y el peso de la preocupacin por el medio ambiente. 3) EL TERRENO ES EL MERCADO. Como el general debe conocer el terreno, la estrategia tiene que considerar el escenario de la accin: las personas, el lugar, el producto, la produccin, el precio, etc. 4) EL JEFE TIENE UN EQUIVALENTE EN DIRECCION. Los nombres siguen cambiando pero subsisten iguales los principios de la direccin. 5) DOCTRINA ES COMPARABLE A PRINCIPIOS ORIENTADORES. Comprender y aplicar los principios fundamentales que determinan el xito. ESTIMACION CONSIENSUDA DE LAS CONDICIONES Una buena estimacin es la base de una operacin eficaz. Cuando la direccin de una gran empresa farmacutica advirti que menguaba el desarrollo de productos, o que los ejecutivos superiores afirmaban que el desarrollo constitua la tarea de un equipo, el anlisis de sus veinticinco medicamentos ms rentables revelo que diez de estos haban sido obra de dos personas. La razn de la mengua en el desarrollo de productos estribaba en que ambas haban sido trasladadas a otros departamentos. Un anlisis efectuando en Ogilvy & Mather monstro que los beneficios de las inversiones de marketin en los clientes existentes pueden ser muchas veces superiores a los obtenidos de la relacin con los futuros clientes. Por ese motivo, cada estimacin debe incluir un profundo anlisis de modo de incrementar la

actividad empresarial con los clientes actuales. La fuente mayor de aument de ventas y beneficios radica en aquellos que lo conocen y compran sus productos. En el actual empresarial, y por precipitarse a actuar, es con frecuencia ignorar la estimacin previa a un plan. Cuando se adapta una accin si haber analizado a conciencia la situacin, muy a menudo se comienza a operar de un modo improcedente. En tales circunstancias, el resultado ser no obtener ventaja alguna de la realizacin de un esfuerzo considerable. Las estimaciones son simplemente metodologa para reunir datos en un proceso estructurado y concebido con el fin de deducir hechos y percepciones. Pueden ser internas o externas. Las realizaran uno o ms individuos con objeto de terminar la situacin actual de una entidad Es posible que se trate de encuestas aplicadas a todo el mundo o de entrevistas realizadas a travs de una franja vertical del organigrama. Cuando las estimaciones son llevadas a cabo por una organizacin, los interrogados suelen tener mayores posibilidades de proporcionar una informacin annima. As se logra la oportunidad de tener datos ms precisos. Motorola realiza una estimacin permanente de sus empleados que exigen de los supervisores examinar regularmente cuestiones sobre la poltica interna de la entidad. Interiormente la estimacin proporciona informacin sobre puntos fuertes y dbiles para fortalecer y orientar el auto renovacin. Exteriormente, la estimacin revela riesgos y oportunidades. COMPARACION DE ATRIBUTOS Sun Tzu prosigue: Por ese motivo para prever el desenlace de una guerra hay que analizar los atributos de la los bandos antagnicos estableciendo las siete comparaciones siguientes: -qu soberano posee mayor influencia moral? -qu jefe militar esta mejor capacitado? -qu bando disfruta de condiciones ms favorables a lo que se refiere a la meteorologa y el terreno? En qu bando se ejecuta mejor las ordenes? Qu bando es superior en armamento? En cul se all mejor adiestrado mejor los oficiales y soldados? Qu bando es ms estricto e imparcial en la aplicacin de premios y castigos? A travs de estos siete elementos yo puedo prever la victoria a la derrota. Si el soberano atiende a estas estratagemas mas y acta conforme prescriben, con seguridad ganara la contienda, y por eso, permanecer a su lado. Si el soberano no las atiende y no obra segn lo que seala, ciertamente sufrir la derrota y habr de abandonarle. UNA MORAL ESTRATEGICA Tras la victoria del ejercito prusiano entre la guerra de este pas y Francia, el estado mayor britnico envi a un grupo de aristcratas para averiguar el secreto de su xito. Declarando que los soldados prusianos se hallaban siempre bien afeitados y con el pelo corto. El ejrcito britnico copio esa disposicin, que sigue vigente en la actualidad.

Esta es la moraleja de la historia: no copie lo errneo! (o no envi aristcratas para realizar estudios sobre competencia) COMPARACION DE ATRIBUTOS Compare los puntos competitivos fuertes y dbiles Cuando coca y Pepsi libran batallas competitivas o cuando Procter y Gamble determina el modo de incrementar su cuota de mercado, estas entidades emplean como ingredientes informativos investigaciones sobre marketing competitivo. Cuando Xerox decidi ser una competidora en escala mundial realizo cada proceso para averiguar cmo sera posible que fuese la mejor en su clase. Cave realizar de diversos modos las comparaciones entre atributos: bien como una comparacin competitiva directa de puntos fuertes o dbiles o tomando como referencia los procesos cotejables de estudios en cualquier otra organizacin. Esa referencia constituye una experiencia de aprendizaje que roba descaradamente tanto amigos como enemigos. Cuando Ford tomo como referencia tomo a otras seis empresas bien gestionadas, encontr las siguientes atributos claves: los ejecutivos pasaban algn tiempo fuera de sus despachos comunicndose con los empleados; estos y sus destrezas representaban una ventaja competitiva; la confianza remplazaba a los controles; equipos interfuccionales desarrollaban productos y servicios muy definidos; la burocracia haba sido remplazaban por el espritu y equipo; la autoridad se hallaba delegada; era accesible de cada una de las empresa analizadas afirmaba hallarse orientada hacia el cliente. En la fbrica de IBM en Rochester, el ciclo de produccin de un sistema informtico desde la solicitud de piezas hasta el envi de productos final era de 246 das. A travs de la observacin de referencia, ese ciclo se redujo a menos de 30 das. Cuando los integrantes del equipo quien realizo el anlisis observaron practicas nuevas en otros lugares, aceptaron con facilidad la necesidad de un cambio. Cuando una empresa internacional de electrnica analizo el funcionamiento de su fbrica, descubri que en varias era extremadamente eficientes los procesos de produccin inmediatamente impuso en toda la compaa los sistemas ms eficaces. Una empresa incluida entre 500 de las revistas fortune analizo los atributos que otras grandes organizaciones consideraban claves para su xito. Las mejores empresas mencionaban como claves de su triunfos procesos que resultaban mientras que las menos eficaces ignoraban el proceso y simplemente sealaban los resultados, como si no fueran consientes del hecho de que la realizacin de un proceso determina unos resultados. La carrera desde el banquillo puede ser una buena manera de conectar visin y realidad. La idea procede de esos corredores que, sentados en el banquillo, se imaginan avanzando por la pista mientras dejan atrs a los rivales. Esta tcnica le brinda la oportunidad de concebir sus desplazamientos a travs de los obstculos hasta llegar triunfalmente a una meta.

BUSQUEDAS DE GIROS ESTRATEGICOS Sun Tzu prosigue: Habiendo prestado atencin a las ventajas de mis estratagemas, el jefe militar debe crear una situacin provechosa, ms all de las reglas ordinarias. Por situacin entiendo que tiene que actuar oportunamente de acuerdo con lo que resulte conveniente a la campaa y ser capaz as de atender a cualquier exigencia Toda actividad blica se haya basado en el engao. Por eso, cuando nos hallemos en disposicin de atacar, hemos de simular que somos incapaces; cuando empleamos nuestras fuerzas, debemos parecer inactivos; cuando nos encontramos cerca, hemos lograr que el enemigo cree que estamos lejos. Cuando estamos lejos debemos hacer que nos suponga prximos. Blinde un cebo para atraer al enemigo cuando este codici pequeas ventajas; atquele cuando se halle en desorden si se encuentra bien preparado con una fuerza sustancial, redoble las preocupaciones. Si es fuerte en la accin, rehyale. Si esta airado, trate de desanimarle. Si se presenta humilde, hgale arrogante. Si sus fuerzas han descansado bien, desgstelas. Si estn unidas, divdalas. Lance el ataque cuando l no est preparado; adopte una accin cuando sea inesperada. Estas son para una estratega las claves del triunfo. Pero es imposible formularlas previamente de un modo minucioso. El jefe militar que antes de la guerra se apunta muchos tantos durante su clculo tendr una posibilidad mayor de ganar. El jefe militar que antes de la guerra se apunte pocos tantos durante sus clculos tendr menor posibilidad de xito. Con muchos tantos, uno puede ganar con pocos tantos no es posible. Y cuanto menos resulta la posibilidad de triunfo del que no consigue ningun tanto mediante el examen de la situacin a travs de estos aspectos yo soy capaz de prever quien probablemente ganara o perder. Otros traductores emplean trminos diferentes para describir los clculos: Uno se refiere a factores estratgicos, otros los llaman condiciones y todava hay quien traduzca clculos como puntos fuertes y dbiles. BUSQUEDA DE GIROS ESTRATEGICOS Prevea los acontecimientos que alternan las reglas del xito. Cuando los mintenme se enfrentaron a los Concord con los Redcoats en campo abierto y segn la disposicin frontal de la poca, perdieron el combate. Los mintenme realizaron luego un cambio fundamental en sus caractersticas blicas y, protegidos tras cercas de piedras, dispararon contra los Redcoats cuando estos regresaban a Boston. Esta alteracin tctica inicio un giro estratgico en la contienda bajo la forma de escaramuzas que contribuyeron al triunfo a la revolucin americana. Giros estratgicos externos: la estrategia inicial de la Wal-Mart se concentr en pequeas poblaciones. La llegada por un lado de la venta masiva al por menor de la tienda especializada por otro trasformo las estrategias comerciales de una amplia variedad de empresas. ESPN es un ejemplo de una red de televisin por cable que acometi una nueva estrategia de marketing. ESPN no tiene telespectadores; cuenta con aficionados

que la convierten en una fortaleza competitiva. Originariamente, se trataba de una red que trasmita muchos acontecimientos deportivos, pero luego se orient hacia los adictos al deporte. Ahora proporciona noticias y transmite acontecimientos de este carcter a todos los continentes, incluyendo a la Antrtida. Giros estratgicos internos: durante los seis aos y medio en el que el general Bill Greech estuvo al frente del mando areo se lograron avances espectaculares en su disposicin combativa sin personal ni fondos adicionales. Se redujo el 71% en el nmero de aviones fuera de servicio para atender a su mantenimiento y las salidas mensuales crecieron en un 80% (tope de productividad). Se redujo dramticamente el tiempo de entrega de piezas de casas y la seguridad area aument un 275%. Como resultado, se dobl la capacidad del combate del mando areo tctico y se ahorraron miles de millones de dlares. Para lograr esta esplndida proeza en las remodelaciones su propia organizacin, greech altero la estrategia operativa interna concentrndose en la descentralizacin de la autoridad. Sus jefes se sumergan peridicamente en las operaciones pasando por ejemplo toda una semana con un equipo nocturno de mantenimiento. Bajo su mando, aplico los principios de la gestin de la calidad tal como se halla expuesto en un libro suyo que bati marcas de venta: The five Pillars of TQM (las cinco columnas de una gestin total) estas son: producto, proceso, organizacin, direccin y dedicacin.

2 Acometer la guerra

Normas estratgicas Disposicin de los recursos adecuados

Convertir el tiempo en aliado

Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias

Conozca su oficio

Como la estrategia ideal estriba en aquello que funciona mejor, eso deduce que

su aplicacin es un componente vigoroso del desarrollo estratgico. El plan tctico

es tan importante como el estratgico por que lleva la visin y la estrategia hasta

el punto de contacto.

Un estratega europeo, el capitn johnstone, escribi en 1916: no sabe usted como

se halla dispuesto el enemigo? Combata y avergelo. Solo tras alguna lucha es

posible concebir con seguridad el asalto decisivo. El ataque de tanteo no es un

combate separado sino el comienzo de la batalla. Lance una formacin contra

todo el frente y sabr como se halla conformado.

Con la estrategia adecuada, la batalla esta solo medio ganada; la estrategia triunfa

exclusivamente a travs de una ejecucin profesional. Surgen problemas cuando

la planificacin se halla desvinculada de la ejecucin. Es algo semejante a

separar el pensamiento de la accin y hacer difusas las responsabilidades.

Lo importante es ponerse en marcha. Un exceso de tiempo consagrado a la

planificacin puede suscitar indecisiones y errores. Resulta a menudo ms

conveniente adoptar una forma de planificacin y aplicacin simultaneas.

Esto puede ser tan difcil como cambiar un neumtico con el coche en marcha.

Los planes han de quedar conformados en relacin con la realidad gracias a la

informacin obtenida del contacto.

Un atento examen de las empresas con gran forma por su planificacin a largo

plazo revela que tambin atienden a las ventajas a corto plazo. Es decir, operan

para ganar el campeonato de cada da, concentrndose de modo consecuente en

un una orientacin de gran alcance.

En todo empeo lo anormal es normal y lo precario es seguro. Hay que disponer

de un plan de contingencia para atender lo normal el ejercicio de presentacin de

un plan de esta caracterstica proporciona atisbo sobre riesgos y oportunidades.

DISPOSICION DE LOS RECURSOS ADECUADOS

Zun Tzu dice:

Por lo general las operaciones, velicas exigen un millar de carros vecoles de

guerra, un millar de carros pesados y unos cien mil hombres perchados, junto

con el transporte de sus provisiones. De este modo cada da se necesitara mil

monedas de oro para los gastos en el propio pas y el campo, todo lo necesario

para entender los invitados oficiales y a los enviados diplomticos al coste de

materiales como la cola y la laca y el ciudadano y mantenimiento de carros y

armaduras. Solo es posible reclutar un ejrcito de cien mil hombres cuando se

dispone de ese dinero.

La necesidad de contar con la necesidad de contar con fondos antes de

comenzar el ataque queda subrayada as en otra traduccin:

SOLO CUANDO DISPONGA DE MIL MONEDAS DE ORO PARA CADA DIA

PODRA MOVILIZAR CIEN MIL SOLDADOS Roger Ames

DISPOSICION DE LOS RECURSOS ADECUADOS

Invierta los recursos adecuados para impulsar una operacin.

Home depot, toy R Us y otras empresas que figuran en la categora de los

gigantes de la venta al por menor saben cmo imponerse en el mercado.

Combinando la concentracin de una diversidad abrumadora de mercanca con la

propaganda cotidiana de sus precios bajos aseguran su parte del mercado.

El fracaso de muchas compaas areas en sus primeros pasos presenta un obvio

paralelismo con la necesidad expresada por Sun Tzu de disponer de recursos

suficientes para sobrevivir. Los fallos empresariales llegan acompaados de las

noticias de que la entidad que se qued sin capital antes de que pudiese generar

actividades suficientes para resultar rentable. En consecuencia, todos los

problemas empresariales son, tarde o temprano, problemas financieros.

Por qu ese grito de nos quedamos sin dinero que sobreviene con cada fracaso

empresarial?

Pues claro que fue as pero el automtico problema era probablemente ms o

menos de este estilo; insuficiencia de talento gerencial o de destreza operativa,

productos o servicios errneos o un recurso inadecuado entre los millares precisos

para lograr el xito de la entidad.

El problema de los recursos adecuados resulta especialmente crtico en los

comienzos por que se carece de la base de clientes leales que, durante un

declima econmico, asegura la pervivencia de empresas maduras.

En cada combate, quien tiene ms recursos dispone en su favor de posibilidades.

Ha dicho Ramn Runyon: puede que en la batalla no venza el fuerte o que la

carrera no la gane el rpido, pero ese es el mundo de apostar.

La asignacin de recursos adecuados para el desarrollo de productos y servicios

futuros asegura el xito. En su primer ao completo como compaa

independiente, lucent technologies invirti el 11% de ingresos en su centro de

investigaciones Bell que logra un promedio de tres nuevas patentes cada da.

SMITHKLINE BEECHAM y MICROSOFT invierten en una investigacin y

desarrollan ms de 15% de sus ventas.

Para conseguir el xito usted ha de contar con la superioridad. Pero esta siempre

relativa. Basta solo con responder a su pregunta Cul es el lmite permisible a la

asignacin de recursos? Si est verdaderamente decidi a ganar, no hay un lmite

por arriba. Pero eso no significa que tenga que derrochar y reflexivamente sus

recursos. Si esto se acaba esto no puede ser remplazado su resultado ser la

bancarrota.

CONVERTIR EL TIEMPO EN ALIADO.

SUN TZU prosigue: al dirigir un ejrcito tan enorme, el objetivo principal es una

rpida victoria.

Si la guerra dura mucho tiempo, las armas de los hombres se cansaran y el valor

de ellos menguara. Si el ejrcito ataca ciudades, agotara sus fuerzas. Y adems,

cuando el ejrcito acomete campaas prolongadas no basta los recursos del

estado. Y cuando sus armas estn embotadas, menguado su ardor, exhaustas

sus fuerzas y gastados sus tesoros, los gobernantes vecinos aprovecharan su

apuro para intervenir. En este caso, ningn hombre, por sabio que sea, conseguir

evitar las desastrosas consecuencias que sobrevendrn.

As, mientras hemos odo hablar de un estudio, apresuramiento en la guerra,

jams hemos visto una operacin diestra que fuese prolongada. Nunca se ha dado

el caso de que uno larga contienda haya beneficiado a un pas. Por ese motivo

solo aquellos que conocen los peligros inherentes al empleo de tropas saben

cmo dirigir una guerra del modo ms rentable.

De ah lo que se valore es una contienda sea una victoria rpida y no operaciones

prolongadas.

LA CELERIDAD VENCE

A lo largo de la historia los generales victoriosos desarrollaron disciplina y

sistemas para actuar con mayor rapidez que sus adversarios. Los soldados de

Napolen se desplazaban a ciento veinte pasos por minuto mientras sus

adversarios iban a setenta pasos. Como la velocidad de marcha de las tropas de

Napolen casi doblan a la de su enemigo, la celeridad les proporcionaba por si

solo una tremenda ventaja que constituyo considerablemente a su xito.

CONVERTIR EL TIMPO EN ALIADO

La clave estriba en ser rpidamente eficaz y competente.

Cisco , Compaq y Dell constituye ejemplos de compaas que han operado con

rapidez hasta ganar posiciones en el campo de los ordenadores personales y las

redes informticas la reduccin del tiempo de cada ciclo y los sistemas de justo a

tiempo se convertido en elementos fundamentales de los sistemas de produccin

en vanguardia.

Un triunfo rpido es desde luego el objetivo principal y el valor del tiempo

colocarse un poco por delante de su adversario ha contribuido a muchas victorias.

El logro de estas ventajas exige tanto empezar con celeridad como obtener veloz

mente una posicin de fuerza.

La consolidacin de una fuerza es s misma una excelente ventaja. Resulta crtica

la celeridad con que se gana una posicin en el marketing. Es posible que quienes

la logran pronto necesiten ganar menos recursos en su mantenimiento que los que

llegan ms tarde y han de tratar de ocupar ese enclave.

La defensa de una posicin ocupada resulta siempre menos costosa que los

esfuerzos requeridos para lograrla.

Como el elevado coste de ganar nuevos clientes agota los recursos financieros

mucho ms rpidamente que las actividades exigidas para conservar a los

existentes, las nuevas empresas han de operar con celeridad con el fin de

constituir la base de una clientela leal.

E ha aqu unas cuantas normas claves para hacer del tiempo su aliado.

Como regla general, cuanto ms pronto mejor. El tiempo ahorrado es tiempo

ganado.

Cuanto ms tarde empiece, mas necesitar.

Cuanto ms urgente sea la necesidad de una decisin, ms tiempo requerir.

La adopcin rpida de una decisin determina una rpida ejecucin.

La accin veloz significa accin simultnea.

Las decisiones tardadas pierden inevitable mente su calidad positiva.

Todas las consecuencias positivas de la velocidad contribuyen a una ofensiva

temprana.

Cuanto menos se demore;

Menor probabilidad habr de que se vea sorprendido.}

Menos preparado estar su competidor.

Mayor ser la probabilidad que usted ataque lo que l esperaba. Como resultado,

su adversario se ver sorprendido y las consecuencias actuaran a su favor.

TODO EL MUNDO DEBE VENEFICIARSE DE LAS VICTORIAS

SUN TZU PROSIGUE:

Los expertos en el empleo de los soldados no necesitan una segunda leva de reclutas o ms de dos aprovisionamientos. Portan bagajes militares de su pas y cuanto el enemigo para abastecerse. El ejrcito se halla as esplndidamente dotado.

Si un pas se empobrece a causa de operaciones militares es porque un ejrcito lejos de su tierra requiere transportes y larga distancias. Al verse forzados a llevar abastecimientos desde lugares remotos, los hombres sufren privaciones por otro lado los precios locales de los bienes suelen aumentar en el rea prximas a los campamentos militares. El incremento de los precios determina el agotamiento de los recursos econmicos. Cuando los recursos se acaben, los campesinos se vern afligidos con impuestos excesivos exaustados las esfuerzas y esfumada las riquezas, cada hogar de la patria del pas queda vaco. Se han gastado siete dcimas partes de los ingresos del pueblo y pagado seis dcimas partes de las rentas del Estado para tener carros de guerra destrozados, caballos postrados, corazas y cascos, flechas y ballestas, alabardas y escudos, lanzas y armaduras, bueyes de tiro y carromatos pesados.

De ah que un general prudente se asegure de obtener provisiones de los pases enemigos. Un zhong de grano obtenido del rea local equivale a veinte zhongs enviados del propio pas; un dan de pienso en la zona conquistada equivale a veinte dans de los almacenes patrios.

Para exterminar al enemigo es preciso excitar la ira de nuestros hombres; para conseguir los bienes del adversario hay que premiar a nuestros soldados con trofeos de guerra. En consecuencia y tras una batalla de carros, cuando haya capturado ms de diez, tiene que premiar a los primeros que se apoderaron de un carro enemigo. A las banderas y los gallardetes del adversario reemplazaran los propios; los carros capturados se mezclaran con los nuestros y los nuestros soldados los tripularan. Los prisioneros de guerra han de ser benignamente tratados y guardados. A esto se llama tornarse ms fuerte mientras derrotamos al enemigo.

TODO EL MUNDO DEBE BENEFICIARSE DE LAS VICTORIAS

Incremente con cada triunfo tanto los recursos humanos como los bienes materiales.

Cuando un rival en funciones y adquisiciones redujo las gratificaciones, Merrill Lynch arremeti con ofertas de trabajo. Dice uno de los que cambiaron de bando: supuse que Merril Lynch siempre me premiara cuando hubiese tenido un ao de buen rendimiento. Este empleado crea que con el cambio sobrevendra una relacin directa entre la victoria y las ventajas personales.

Cuando yo estaba visitando la sede central de una de las empresas ms eficientes de los estados unidos, una de sus principales competidoras anuncio su cierre. Al cabo de unos minutos, era posible escuchar a las secretarias advirtiendo por telfono a los directores de sucursales que entrevistaran y contratasen inmediatamente a quienes en la ahora difunta competidora haba sido sus mejores vendedores. Como dice Sun Tzu, a esto se llama tornarse ms fuerte mientras derrotamos al enemigo. Constituir un verdadero despilfarro ganar la batalla y no reforzarse.

La adquisicin de una empresa determina con harta frecuencia una limpieza de personas muy competentes y expertas. Los eliminados en el rea de la eficiencia econmica son a menudo aquellas que realmente conocen a los clientes, la cultura y los sutiles elementos precisos en el xito. El resultado es el que la compaa adquiriente se debilite en vez de hacer se mas fuerte, si quiera sobrevive al trance. La estrategia de adquisicin de muchas empresas de xito ha consistido en mantener como ejecutivos activos, a los propietarios y personal originario de las compaas adquiridas mientras movilizaban recursos financieros para impulsar su desarrollo futuro. El presidente de una empresa eficiente gracias a sus adquisiciones consensuadas declara al respecto: uno de los objetivos claves en una adquisicin consiste en retener a los ejecutivos existentes. Son las personas que constituan una empresa y, si la hemos comprado es importante utilizar sus destrezas. A la hora de crear programas de estmulo y premios por el rendimiento piensen en proporcionar oportunidades para que todo el mundo gane. Habrevie el ciclo de gratificaciones y otorgue estas inmediatamente despus del acontecimiento en cuestin. Siempre conseguir audiencia cuando manifieste su reconocimiento por una actuacin. CONOZCA SU OFICIO Sun Tzu prosigue: Y por eso el general que entiende la guerra es quien controla el destino de su pueblo y quien garantiza la seguridad de la nacin. CUALIDADES DEL MANDO Hace miles de aos, uno de los comentaristas de Sun Tzu, ho yen-hsi, escribi: las dificultades para la designacin del jefe militar son hoy las mismas que en tiempos antiguos y deca esto en lo que ahora consideramos tiempos antiguos. Napolen declaro de su parte: es excepcionalmente difcil hallar en un hombre todas las cualidades necesarias para ser u gran general. Lo que resulta ms deseable y que de inmediato distingue a un hombre de los dems es que su inteligencia o talento estn equilibrados por su carcter o su valor. Si es mayor este, el general emprender acciones descabelladas ms all de su capacidad. Si, al contrario, son su carcter o valor inferiores a su inteligencia, no se atrever a realizar sus planes. Mao Tse-tung escribi: en la vida real, no cabe buscar a un general invencible; ha habido muy pocas desde el tiempo antiguo. Queremos un general que sea al tiempo valeroso y prudente; que gane habitualmente en batallas en el curso de la guerra un general que combine la sabidura con el valor. Los escritores militares suelen coincidir en seales que el lder ideal es un especialista en su tarea con una oportunidad anloga en lo que se refiere a los aspectos humanos del mundo. En on the psychology of military imcompetence, dison advierte que el humanitarismo es requisito previo de una moral elevada y de una buena salud fsica.

CONOZCA SU OFICIO Domine la pericia precisa para vender. Cuando la revista Fortune publico la lista de las nueve empresas ms admiradas, reconoci la capacidad de quienes las dirigan: General Electric: Jack Welch Microsoft: Bill Gates Coca- cola : Douglas Ivester Intel: Andy grove Hewlett Packard: Lewis Plantt Southwest airlines: herb Kelleher Berkshire Hathaway: Warren Buffett Disney: Michael Eisner Johnson & Johnson: Ralph Larsen Cada uno de los lderes de estas empresas posee unos profundos conocimientos sobre el sector en que opera y la mayora han prosperado con la organizacin correspondiente. Muchos de los ejecutivos ms brillantes son desde hace mucho tiempo expertos en su oficio. Cuando los antiguos romanos construan un acueducto, los ingenieros que haban diseado la estructura se colocaban debajo al retirar los andamiajes. De este modo se relevaba claramente su confianza en la tarea. Deben ser informticos quienes dirigan empresas informticas (como prueba el desastroso y breve periodo de John Scully cuando paso de Pepsi a Apple). Expertos en bebidas no alcohlicas tiene que ser quienes dirigan compaas destinadas a su produccin y al frente de las compaas areas ha de hallarse buenos conocedores del sector. Las credenciales del verdadero experto de cada ramo industrial resultan impresionantes quin discutira de caf con Harold Schultz, fundador de Starbucks, o de motocicletas con Vaughn Beals cuando volvi a dirigir la Harley-Davidson? El trio que inauguro en Tampa el primero de los ms de quinientos Outback Steakhouses actuales tenan experiencia en la restauracin con Steak & Ale, Bennigans Chilis y la feria mundial de nueva Orleans. Este concepto australiano del restaurante se ha convertido en uno de los ms populares y rentables de la dcada. Marcus y Blank, fundadores de Home Depot, adquirieron su pericia como ejecutivos superiores en otra empresa del ramo llamada Handy Dan. Cualquier empresario le dira que el historial y el carcter de las personas representan el factor ms importante en el xito de una nueva compaa.

3 Ataque mediante una

Estratagema

Normas estratgicas Ganar sin combatir

Fortaleza contra debilidad, siempre Cuidado Con el estpido de alto nivel

Obediencia a los principios fundamentales

En cada nivel de cualquier operacin, la estrategia es desde luego guerra en un mapa, el plan sobre el papel. La estrategia aborada la asignacin de recursos para el combate. En DE LA GUERRA, Clausewitz dice que la estrategia marca donde, cuando y con qu fuerza es preciso librar la batalla. En su libro Strategy,B.H. Liddell Hart explica el objetivo de la estrategia: la autntica finalidad no es tanto buscar el combate como tratar de hallar una situacin tan ventajosa que, si no determina por s misma la decisin, su continuacin por la lucha la lograra con seguridad. La primera norma de estrategia consiste en prestar una atencin concienzuda a las necesidades y deseos del cliente y a la capacidad de su organizacin para atenderlos. Este anlisis incluye cada paso desde el diseo hasta la entrega y el servicio postventa. Solo tras un profundo examen de su capacidad para atender a las necesidades del cliente deber usted examinar las realidades competitivas con el fin de determinar la viabilidad de su estrategia. Una gran estrategia nunca reacciona ante el competidor, al contrario, la estrategia define la oportunidad en trminos del cliente y luego considera la situacin en el entorno competitivo. La estrategia ha de tener adems en cuenta el volumen de los recursos empresariales, el efecto de las regulaciones oficiales, los intereses ambientales y las fluctuaciones monetarias. La estrategia no es un juego competitivo. Haga ms, mejor y ms de prisa, no es una estrategia. Se concentra en aportar al cliente un valor real. La estrategia no busca la confrontacin si no que pretende lograr unos objetivos con el mnimo de lucha.

Las grandes estrategias surgen de intensos debates y deliberaciones que toman en consideracin los factores internos fuertes y dbiles y las amenazas y oportunidades exteriores. A travs de este profundo anlisis se obtienen atisbos capaces de determinar giros estratgicos importantes. Ganar sin combatir Sun Tzu dice: Por lo general, lo mejor en la guerra es apoderarse, completo e intacto, de cuanto tenga el enemigo; su ruina constituye un resultado inferior a este. Capturar todo el ejrcito del adversario es mejor que destruirlo; apoderarse ntegramente de un batalln, de una compaa o de una escuadra de cinco soldados es mejor que aniquilarlos. De ah que lograr cien victorias en un centenar de batallas no represente el colmo de la destreza. Someter al enemigo sin lucha supone la pericia suprema. En consecuencia, la mejor poltica estriba en atacar la estrategia del adversario. La segunda tras esta es quebrantar sus alianzas a travs de medios diplomticos. Y despus sigue la acometida contra su ejrcito sobre el terreno. La poltica consiste en atacar ciudades amuralladas. Agredir urbes es el ltimo recurso, cuando no existe otra alternativa. Se necesitan al menos tres meses para construir vehculos acorazados y para preparar las armas y los bagajes precisos. Se requieren al menos otros tres meses para alzar terraplenes contra las murallas. El general incapaz de dominar su impaciencia ordenara a sus soldados que trepen como hormigas por las murallas con el resultado de que morir una tercera parte sin que logre conquistar la ciudad. Tal es la calamidad del ataque a urbes amuralladas. Por ese motivo, los duchos en la guerra someten al ejrcito adversario sin pelear. Se apoderan de las ciudades enemigas y sin asaltarlas y desbaratan la posicin del contrario sin operaciones prolongadas. Su objeto debe ser conseguir intacto todo cuando haya bajado el cielo a travs de una superioridad estratgica. As no se desgastara sus unidades y sus triunfos y ser completo. Este es el arte de atacar mediante una estratagema. LA ESTRATEGA SUN ZTU APLICADA A LA EMPRESA: Someter al ejrcito adversario sin pelear. Hallar una estrategia no combativa. Apoderarse de las ciudades enemigas sin asaltarlas. Utilizar un enfoque indirecto. Desbaratar su posicin sin operaciones prolongadas. Vencer sin gastar un tiempo o unos recursos excesivos. GANAR SIN COMBATIR La victoria definitiva estriba en triunfar sin conflictos. Holiday Inn logro su xito inicial a lo largo de la carretera frecuentada y los alrededores de las poblaciones, en donde no competirn con las grandes cadenas hoteleras como Hilton y Sheraton, que estaban ya establecidas en los centros de las ciudades. Alamo Car rental entro en el mercado en el sector menos denso (el menos atrayente) de los tour operadores que contrataban al por mayor de adquisicin de alquileres de coches.

Dentro el sector de la televisin existen empresas que se han asegurado un puesto all donde la competencia era limitada: CNN en las noticias, HCTV en jardinera y artculos para el hogar MTV en msica para jvenes historia cannel en documentales y la lista sigue. En filipinas, jolibee estudio las estrategias de marketing que Mcdonalds aplicaba para otros pases y se impuso en el mercado. Cuando Big mac llego a manila, encontr una competencia slidamente acomodada. Ahora jolibee va por delante de Mcdonalds en filipinas. Todo el que dispone de un producto o concepto empresarial nuevo se apresura a expandirse rpidamente y a capturar mercados por delante de la competencia. Observen el auge veloz de subway en bocadillos de home depot en ferreteras y de Starbucks en caf.es legendario del xito de beanie babies. La idea de vencer sin comprometerse en el combate resulta fundamental en el pensamiento estratgico de Sun Tzu. Para aplicar este concepto, en necesario buscar la victoria antes de entrar en terreno deportivo. De otro modo tendr que pelear con la esperanza de vencer este concepto del triunfo antes del combate es aplicable ante cualquier situacin. Con harta frecuencia descubrimos que el resultado haba quedado determinado antes de la batalla y se expresa en la sentencia: el bando que gane ser el que ya haba ganado. La estrategia constituye un proceso de planificacin: en la guerra sobre el papel es realizar lo preciso. Es buscar la victoria antes de la lucha. La tctica constituye un proceso de contacto. Es la accin blica. Es hacer bien las cosas. Es el combate. Las mejores empresas desarrollan estrategias de victoria seguras. Acometen tambin su marketing que tiene la certeza de vencer. Cuando encuentran fuerzas competitivas, sus ventas son ya tan buenas que ganan de cualquier modo. FORTALEZA CONTRA DEBILIDAD, SIEMPRE Sun Ztu prosigue: Consecuentemente, es el arte del empleo de soldados: Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodelo. Cuando sean cinco por cada uno del enemigo, atquele. Cuando sean dos por cada uno del enemigo, distrigale. Sin las fuerzas estn igualadas consiga dividirle. Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse. Y si todos los aspectos son desfavorables sea capaz de eludirle. De ah que una fuerza dbil acaba con el tiempo cautiva de otra dbil si se limita a sostenerse sobre el terreno y realizar una defensa desesperada. Las versiones de otras reductores construyen a explicar las consecuencias de combatir contra un adversario mayor: -si todos los aspectos son desiguales, sea capaz de eludirle, porque una fuerza pequea es solo botn para una ms potente. Samuel B. Griffith -as, un adversario pequeo que actu inflexiblemente caer cautivo de una fuerza grande. Ralph D. Sawyer.

Pues si los inferiores en nmero se afirman resueltamente en el terreno, acabaran capturados por quienes sean ms. A. l. Sadler Aunque una fuerza reducida pueda liberar obstinadamente un combate, concluir apresada por la fuerza ms numerosa James Clavell. FORTALEZA CONTYRA DEBILIDAD, SIEMPRE Las batallas se ganan mediante una concentracin de fuerzas. En estados unidos, es lligette la empresa que venda ms hojas de afeitar, frito-lay la campeona de ventas de patatas fritas y anheuser-busch la que encabeza la cerveza. La razn estriba simplemente en que disponen en ms puntos de venta de hojas de afeitar patatas fritas y cerveza. Su fortaleza como vendedora est respaldada por la necesaria solidez de la produccin y la distribucin. Las operaciones tienen xito cuando alguien debe como concentrar fuerzas contra debilidades. La regla de las proporciones de fuerzas es simple: si no poseemos una autentica superioridad, no podemos ganar. El objeto no es lograr una equiparacin si no conseguir en su favor una desigualdad. Como dijo Napolen: Dios esta con el bando que posee la artillera ms pesada. La cuestin no consiste simplemente en nmeros; cabe lograr la superioridad de una variedad de modos. En la competencia empresarial, la superioridad puede radicar en elementos de conjunto de marketing: en clave (lugares o espacios en las estanteras), precio, promocin, producto etc. Est bien posible que consista en el espritu combativo de la organizacin.- Resulta vital conocer las fuerzas y debilidades de nuestros adversarios para determinar en donde hay que concentrar el ataque. Si subestima el rival, los resultados pueden ser desastrosos. El empleo de simples proporciones matemticas que indique cuando debe lanzar la ofensiva, tiene una aplicacin real en toda situacin estratgica. Cuando usted posee una superioridad abrumadora, puede ganar: Vencer el otro bando si la superioridad abrumadora es de l. Entre esos dos extremos hay una variedad de situaciones en donde se requiere un amplio combate. Cabe lograr gran parte del xito en cualquier empeo, concentrando sus recursos en donde muy bien queda conseguir resultados rentables. No es posible ser fuerte en todas partes. Eso requiere un anlisis cuidadoso tanto de las oportunidades como las necesidades del mercado. Importa llevar a cabo una clasificacin de las propiedades. En primer lugar, ha de satisfacer las necesidades del mercado entonces, ser capaz de sacar partido a sus acciones. Cuando anteponga la existencia del beneficio, iniciara una secuencia de decisiones errneas, la decisin sobre la necesidad del mercado ha de preceder siempre a la decisin financiera. No hay otro medio de triunfar. Cuando medite acerca de la aplicacin de fuerza, piense en el modo de consolidar la propia. Este es a un menudo el mejor camino para la victoria. CUIDADO CON EL ESTUPIDO DEL ALTO NIVEL Sun Tzu prosigue: El general es el baluarte del estado:

Si el baluarte se halla completo en todos sus puntos, el estado ser con toda seguridad fuerte. Si el baluarte est incompleto, el estado ser con seguridad dbil. Tres son los modos en que un soberano pueda ser caer el infortunio sobre su ejrcito. 1. si manda que se adelante, ignorante del hecho de que el ejrcito no puede avanzar, o si ordena un repliegue, ignorante del hecho de que el ejrcito no puede retirarse. De esta accin se dice que ponen al ejrcito en un atolladero. 2. Entre metindose en la administracin del ejercito sin conocer sus interioridades. Esta intervencin suxita perplejidad en oficiales y soldados. 3. Participando en la direccin de los combates cuando desconozca el principio militar de adaptacin a las circunstancias. Esta accin siembra dudas y recelos en las mentes de sus oficiales y soldados. Si el ejrcito se siente confuso y suspicaz, los gobernantes vecinos aprovecharan tal estado de cosas y causaran perjuicios. As solo se introducir la anarqua en el ejrcito y desaparecern las posibilidades de victoria. ORDENES E INSTRUCCIONES En los ejrcitos prusianos de finales del siglo XIX, se estableci un sistema para distinguir claramente entre rdenes e instrucciones: -Las instrucciones eran una expresin de los deseos del jefe militar que no deban ser ejecutadas cuando no fuesen manifestante mente practicable -Las rdenes haban de ser obedecidas inmediatamente y al pie de la letra. Pero las rdenes solo podan emanar de un oficial realmente presente con las tropas afectadas y completamente consiente de la situacin. Esta diferenciacin clara proporcionaba una metodologa para asegurarse de que el cuartel general no dirigiera las operaciones por control remoto. CUIDADO CON EL ESTUPIDO D ALTO NIVEL Abstngase de actuar sin un conocimiento pleno de la situacin. The reckoning, el libro de David Halberstam sobre la industria automovilstica, expone el problema de los hombres cuya fuerza estribaban en que podran or la verdad en sus propias voces. Y dice se deca que el Ford, durante los aos de Mcnamara, haba pocas respuesta honestas porque eran escasas las preguntas honestas. Cuan a menudo observamos situaciones en donde la direccin no formula las preguntas adecuadas y en consecuencia no consigue conocer la autntica verdad. Evidentemente, a si surgen las situaciones estpido de alto nivel. No siembre las semillas de las destruccin, interviniendo en cuestiones de orden inferior, hay una variedad de coartadas para esta conducta pero ninguna es vlida! Ningn subordinado es capaz de operar en un nivel de incompetente, los buenos empleados simplemente despiden al jefe, marchndose. Las tasas de abandono pueden ser indicios de problemas. En on the psychology of militari imcompetence su autor Norman Dixon cita la ansiedad como la causa ms corriente de fallos en la direccin. Formula la teora segn la cual lo que se consideraba como falta de inteligencia era quizs debido a

los estados debilitantes de la ansiedad sobre la percepcin, la memoria y el pensamiento. He aqu uno de los elementos habituales de la incompetencia segn la relacin establecida por Dixon. -Un conservadurismo fundamental y el aferramiento a una tradicin obsoleta. -Una tendencia a rechazar o a ignorar la informacin. -Una tendencia a subestimar al adversario. -Falta de decisin. -Incapacidad de recurrir a la sorpresa. -Predileccin por los ataque frontales. -Incapacidad para practicar un reconocimiento adecuado. Con frecuencia, los dirigentes incompetentes rechazan las nuevas informaciones por que podan obligarles a cambiar el rumbo de su trayectoria. La resistencia es tanto ms grande cuando mayor resulta el impacto de los nuevos datos porque, de ser necesarios realizar cambios, eso significara que antes estaban errados. El contraste, el lder ideal se caracteriza como aquel que combina su pericia de especialista en una tarea con un olfato del mismo calibre por los aspectos humanos de la direccin. Yo he tenido el privilegio de trabajar a las rdenes de algunas de estas excelentes personas. OBEDENCIA A LOS PRINCIPIOS FUNADMENTALES Sun Tzu prosigue: Hay as cinco puntos a partir de los cuales cabe predecir la victoria: 1. Ganar el que sepa cundo luchar y cuando no. 2. Ganar el que sabe manejar fuerzas superiores como inferiores. 3. Ganar aquel cuyo hombre estn unidos por un mismo propsito. 4. Ganar el que est bien preparado y asecha un enemigo que no est bien preparado 5. Ganar aquel que cuente con generales capaces en cuyas acciones no investigara el soberano. En estos cinco puntos radica el camino a la victoria. Por eso digo: ha de conocer al enemigo y conocerse a s mismo y de este modo podr liberar cien batallas sin riesgo de derrota. Si desconoce al enemigo pero se conoce a si mismo, ser iguales sus probabilidades de ganar o perder. Si desconoce tanto al enemigo como as mismo, puede estar seguro de estar derrotado en cada batalla. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SUN TZU ADAPTADOS A LA EMPRESA 1. Saber cundo lanzar a la ofensiva. Las fuentes de buenas informaciones le ayudaran a conocer cundo debe adoptar una accin ofensiva y cuando a de contenerse. 2. Asignar recursos.

Utilice estrategias diferentes si es inferior y si es superior. 3. Planificar un esfuerzo conjunto. Asegrese de lograr en todos los niveles la fe conjunta a una divisin comn. 4. Aprovechar las oportunidades. A de estar preparado para actuar cuando otros no estn dispuestos. 5. Descentralizar Cada jefe de unidad debe conocer su rea y hallarse investido e autoridad. OBEDECIA A LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Son muy considerables las posibilidades de fracaso cuando se ignoran las normas Que aseguran la victoria. He aqu unos cuantos principios fundamentales de la esfera empresarial: -Organizar un servicio informativo: tiene que conocer su mercado tambin como se conoce a s mismo. La toma de decisiones ha de estar determinada por los datos. -Mantener unos objetivos: precise una orientacin clara y conserve un rumbo firme. No se desvi a uno u otro lado. -Establecer una posicin slida: ocupe una posicin que no pueda fcilmente ocupada por su adversario. Fortalezca sus competencias bsicas. -Proseguir la ofensiva: el mantenimiento de la ofensiva conserva sus libertas de accin y preserva su control. -Planificar la sorpresa: este es el mejor modo de conseguir un promedio psicolgico y de privar de la iniciativa a su adversario. La velocidad representa un elemento esencial de la sorpresa. -Reflexionar sobre maniobras: considere el modo de situaciones en una posicin ventajosa para usted y desventajosa para su adversario. Gane posiciones ligeramente defendidas o desocupadas. -Concentrar los recursos: rena fuerzas suficientes superiores en el lugar y en el momento decisivo. Sea un guerrillero cuando no pueda ser u gorila. El ms fuerte en cualquier tiempo y sitios siempre derrotar al ms dbil. -Simplificar la tarea: lo sencillo funciona mejor. Es posible que incluso los planes ms simples sean de difcil ejecucin. Estos principios fundamentales de la esfera empresarial son orientaciones que conducen al xito. Aunque a veces puedan ser violados siempre han de ser tomados en consideracin. Conocer los principios y transgredirlos supone correr riesgos. Ignorar los principios es estupidez. Viole las reglas solo cuando sepa lo que est haciendo. Cuanto ms se aparte de las normas fundamentales, mayores sern los riesgos. La aplicacin de las normas constituye un arte. En este entra el juego y el juicio. Los profesionales son consientes de la sutilezas de las reglas empresariales; los aficionados ignoran muy a menudo tales normas; ambos corren riesgo; ambos ganan y pierden. Solo uno tiene las posibilidades a su favor. Cuanto mayor sea la experiencia del ejecutivo profesional, mejor comprender los riesgos de la marginacin de las normas y menos tendera a desvariarse sin una razn vlida.

4 Disposicin de la fuerza

Militar NORMAS ESTRATEGICAS

SEA INVENCIBLE ALCANSE LA SUPERIORIDAD ESTRATEGICA

EMPLEO DE LA INFORMACION PARA CONCENTAR LOS RECURSOS

En los debates empresariales, se plantea constantemente la cuestin: est la tctica determinada por la estrategia o es al revs? La estrategia siempre llega antes que la tctica, como el pensamiento sobreviene antes que la accin. Pero el pensamiento puede ser lo fcil. Es en la accin donde residen las dificultades. Constituye un arregla fundamental de la esfera empresarial que la estrategia ha de ser correcta para que el plan tenga xito. Aqu no se plantea el problema del huevo y la gallina. En primer lugar, la estrategia ha de ser la precisa, usted debe hacer lo oportuno. La tctica puede respaldar luego a la estrategia, haciendo bien las cosas, una estrategia excelente en los niveles superiores es capaza de superar muchos fallos tcticos en los niveles inferiores. Rara vez es cierto lo contrario. Un xito tctico sostenido-incluso una ejecucin contina y brillante de la tctica rara vez consigue superar una posicin estratgica inadecuada. Una mala estrategia sostenida por una buena tctica puede ser una va rpida hacia el fracaso; si, por ejemplo, usted conduce deprisa y diestramente un coche en la direccin errnea, no llegar a su destino el xito requiere un equilibrio de la estrategia y de la tctica. La historia demuestra que mejores las estrategias y tcticas corresponden al rea fundamental para la fuerza interna de la organizacin. No cabe conseguir el plan estratgico en un vaco tctico de otra manera, la solucin podra equivalerse al plan de aquel estratega mitico que recomend hervir el ocano como medio de eliminar la amenaza de los submarinos alemanes. Una aplicacin tctica eficaz exige una operacin profunda de la estrategia. De otro modo, el tctico no entender porque est haciendo algo en particular. Cuando no comprendemos los conceptos subrayan ts, carecemos de capacidades para mejorar o improvisar adecuadamente.

SEA INVENSIBLE Sun Tzu dice: Los guerreros diestros de tiempos antiguos se tornaban primero invencibles y luego aguardaban el momento de vulnerabilidad del enemigo. La invencibilidad depende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del enemigo despus de l. De ah se deduce que los diestros en la guerra pueden hacerse invisibles pero no son capaces de lograr que u enemigo sea con seguridad vulnerable. Por eso cabe decir que no puede saber cmo lograr la victoria sin que necesariamente sea capaz de conseguirla. La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de victoria en el ataque. Defendindose cuando la guerra del enemigo sea abundante y ataque el adversario cuando sea inadecuada. Los diestros en la defensa se ocultan como soterrados en el escondrijo ms secreto. Los diestros en el ataque sobrevienen respectivamente de lo alto como cado del cielo. Son as capaces tanto de protegerse a s mismo como conseguir la victoria completa. *Otros traductores brindan interpretaciones diferentes de la invencibilidad en el ataque y en la defensa: Vemos as que el gran general puede protegerse a s mismo de dar al enemigo una oportunidad para la victoria, pero no es capaz de hacer al adversario susceptible a la derrota BRIAN BRUYA. La invencibilidad es una cuestin de defensa, la vulnerabilidad es una cuestin de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a demasia Thomas Cleary. SEA INVENSIBLE Planifique para sacar partido a cualquier oportunidad. Los premios de invencibilidad en las empresas estadunidenses van a compaas como Microsoft con su actualidad de no hacer prisioneros, a McDonalds que se encuentra en todas partes y Starbucks que domina el mercado del caf de calidad. La lista prosigue. Una caracterstica comn a estas organizaciones pioneras es un lder fundador fuerte que marco una trayectoria y mantuvo en la entidad con ese rumbo. Las compaas fuertes han sido creadas por individuos fuertes; cuando las abandona la impronta de su cultura se convierte en el meollo del futuro de la empresa. En ogilvy & mater, el fundador David mater estableci la prctica de remitir a cada nuevo jefe de sucursal un juego de muecas rusas. Al abrir la ms pequea encontraba el siguiente mensaje: si cada uno contrata a persona ms pequeas que nosotros, acabaremos por ser una empresa de enanos; por si cada uno contrata personas ms grandes que nosotros, ogilvy & mater se convertir en una firma de gigantes . Direccin personal es aquella en donde el arte se encarga de controlar la aplicacin de la ciencia. Eso no significa una ignorancia de los principios si no que el lder eficaz debe saber cmo aplicarlos adecuadamente.

El xito definitivo de la organizacin depende de la inspiracin de las dotes de mando del ejecutivo en el nivel ms alto empleando la autoridad que supone esa suposicin. El lder superior puede poner en marcha una cadena de acontecimientos que lograran cambios en cascada a travs de toda la entidad. La realizacin de tales cambios y conseguir que funcionen exige un estilo de direccin espectacular mente de lo habitual en el paradigma antiguo. Ningn lidert opera solo. Como seala Kets Devries en Life and death in the fast lane el descarrilamiento de un director es rara vez consecuencia de una falta de informacin acerca de las ltimas tcnicas de Marketing. Financiacin o produccin sucede al contrario por ausencia de destrezas inter personales, por la incapacidad para sacar el prximo partido de las personas que poseen la informacin necesaria. Coca-Cola tiene un ejecutivo cuya tarea consiste en determinar la institucionalizacin de modo d compartir experiencias entre sucursales, pases y personas y convertir a coke en una organizacin de aprendizaje. es posible que la capacidad de aprender mas rpidamente que sus competidores sea pronto la nica ventaja competitiva sostenible. Ha dicho arnie de Geus, jefe de planificacin en Royal Dutch Shell. ALCANZE LA SUPERIORIDAD ESTRATEGICA Sun Tzu prosigue: Prever una victoria de un modo no superior a la de la gente ordinaria no constituye el colmo del mrito. Tampoco lo es si usted consigue el triunfo tras una fiera lucha y todo el imperio dice: bien hecho por eso, anlogamente, alcanza una liebre no significa tener una gran fuerza; ver el sol y la luna no supone poseer una buena vista; y percibir u trueno no equivale a tener un odo agudo. En tiempos antiguos, los llamados diestros de la guerra vencan a un enemigo fcilmente conquistable. En consecuencia, un maestro de las guerras consigue victorias sin mostrar su brillante eficacia militar y sin ganar reputacin por su saber o por el mrito de su valor. Logra sus victorias sin cometer errores. La ausencia de los fallos en lo que determina la certeza de la victoria, porque significa que vence a un enemigo ya derrotado. Un jefe militar prudente se asegura siempre por tanto de que sus fuerzas se encuentren en una posicin invencible y al mismo tiempo de no perder una oportunidad de derrotar al enemigo. De ah se deduce que un ejrcito triunfante no combatir al enemigo hasta hallarse de una victoria mientras que un ejrcito condenado a la derrota siempre luchara con su adversario con la esperanza de conseguir vencerle por casualidad. El jefe ducho en la guerra promueve la influencia moral y atiende a las leyes y normas. As est en sus manos el control del xito. *Otros traductores destacan la importancia de la planificacin estratgica: -As, un ejrcito victorioso consigue sus triunfos antes de buscar la batalla; un ejrcito destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar. Samuel B.Griffith.

-Vemos de tal manera que el hombre victorioso crea las condiciones para un triunfo seguro y luego batalla contra el enemigo la persona derrotada acomete siempre primero al enemigo y luego espera tener la suerte de vencerle. Brian Bruya ALCANZE LA SUPERIORIDAD ESTARTEGICA Una estrategia eficaz logra a victoria antes de la batalla. Es larga la historia de la irrupcin triunfante de productos en donde la competencia era mnima o inexistente.. Xerox en las fotocopiadoras, IBM en los ordenadores, Apple y los ordenadores personales y Grest con el dentfrico fluoral. Gracias a ese tipo de superioridad, la batalla competitiva inicial tuvo un enlace muy limitado. Kohls, cuya sede se encuentra en Milwaukee, ha conseguido una buena cuota del mercado de productos perecederos al por menor con una direccin que aplica una estrategia cuidadosamente elaborada. Un anlisis de bolsa afirma..Kohl s combina la estructura de costes de un sistema de ventas con descuentos y las marcas de los grandes almacenes. Abarca ambos mundos y participa de los dos. El diseo y la promocin de ventas se hallan orientados hacia clientes de ingresos ni demasiado altos ni demasiado bajos. El comprador encuentra atrayente una tienda donde resulta fcil localizarlo todo. El servicio es bueno y el valor percibido alto. La introduccin del detergente Tide por parte de Procter & Gamble supuso una estrategia clsica para conseguir la superioridad de una marca. Cuando llegaron al mercado las primeras lavadoras automticas, los fabricantes estaban ansiosos de inducir a los compradores a que empleasen detergente en vez de jabn, que dejara desechos en lugares de donde no sera posible eliminarlos. En consecuencia, P & G proporciono a los productores principales paquetes gratuitos de Tide para acompaar a las nuevas lavadoras automticas salidas de las fbricas. Ese paquete gratis impulso a muchas amas de casa a seguir usando el producto. Y Tide se convirti en el primer detergente sin librar una gran batalla. Aunque no sea posible evitar todas esas contiendas, una estrategia bien planificada eliminara la mayor parte de la oposicin. Combatir y ganar exige menos destreza estratgica que ganar sin combatir. Cabe hallar oportunidades para conseguir una superioridad estratgica en: -Un producto o servicio tan claramente singular y cuidadosamente escogido que carezca de competencia. -Una idea tan minuciosamente investigada y comprobada que ninguna otra parezca viable. -La verdad fundamental a la que se presenta con tal fuerza moral que cualquier otro enfoque parezca inmoral. La cuestin estriba siempre en el modo en que la estrategia propia sea capaz de ganar al cliente y de invalidar a la posicin. Nunca debe orientar la ofensiva contra los puntos fuertes del adversario. Las mejores oportunidades de victoria son las de las estrategias que se concentran en las necesidades del cliente y toman en consideracin las debilidades del adversario.

EMPLEO DE LA INFORMACION PARA CONCENTRAR LOS RECURSOS Sun Tzu prosigue: Los elementos del arte de la guerra son: primero, la medicin del espacio, segundo, la estimacin de las cantidades, tercero, el clculo de las cifras; cuatro, las comparaciones de fuerzas y quinto, las probabilidades de victoria. Las mediciones del espacio se derivan del terreno. Las cantidades se derivan de la medicin, las cifras de cantidades, las comparaciones de cifras y la victoria de las comparaciones. Un ejrcito victorioso es por eso como un Yi considerado respecto de un grano y un ejrcito derrotado es como un grano desconsiderado respecto de un Yi, un ejrcito superior por su fuerza entra en accin como aguas remansadas que se precipitan en una cima de mil brazas de profundidad. Eso es lo que la disposicin de fortaleza militar significa en las acciones blicas. *Otros traductores aclaran: CABE RESUMIR EN CINCO PASOS EL ARTE DE LA GUERRA: -PRIMERO estudio de las caractersticas del terreno; -SEGUNDO decisin sobre el plan de la campaa; -TERCERA clculo de los efectivos humanos; -CUARTO sopesar las probabilidades; -QUINTA deliberacin sobre la victoria. Tai mien-leng SEGUNEL ARTE DE LA GUERRA SON CINCO LOS PROCESOS DE PREPARACION: 1 Controlar 2 Producir 3 Comparar 4 Determinar 5 Vencer EMPLEO DE LA INFORMACION PARA CONCENTRAR LOS RECURSOS Utilice los datos para planificar ventajas abrumadoras. Robert Nardelli, presidente de la unidad de sistemas de centrales de general electri pregunto a sus cien clientes ms relevantes acerca de sus necesidades ms crticas y de modo en que GE podra proporcionarles soluciones. Las respuestas impulsaron a la empresa a reducir drsticamente el tiempo de respuestas en el suministro de piezas tambin abri la oportunidad para orientar algunas compaas sobre las particularidades de su expansin en mercados extranjeros que, a diferencia de GE, desconocan. En las reuniones mensuales de Ford sobre estrategias se revisan los datos acerca de la rentabilidad y el potencial de crecimiento de la amplia lnea de coches y camiones de la empresa. Esa informacin sobre las preferencias del cliente es

empleada para eliminar rpida y quirrgicamente productos para los que ya no existe demanda. Cuando el Arizona Republic advirti que su pblico no tena tiempo o paciencia para leer largos reportajes, aadi unos recuadros que resuman su contenido. Cuando los suscriptores del Newsday de long island se quejaron que no reciban el peridico suficientemente temprano, se reestructuraron la operacin para repartirlo a las cinco y media de la maana. En cada uno de estos ejemplos los datos vinculan las preferencias del cliente con la accin empresarial. La aportacin de la clientela es un elemento vital del sistema de medicin de la actividad global de una entidad. Aquellas compaas que solo han agregado la aportacin del cliente a su programa histrico de medicin econmica no han completado el sistema. Mientras la aportacin del cliente aade otra dimensin, la medicin econmica solo sirve para llevar el control de lo que ha sucedido. La solucin estriba en concentrarse en la definicin y alineacin de la accin en varias reas claves: econmica, del cliente, del empleado, del proceso, de la innovacin y del aprendizaje. Con el logro de la estrategia empresarial como objetivo principal se establece objetivos de apoyo en toda rea clave de actividad en cada nivel de la entidad. Entonces se transmite en cascadas un sistema de medicin con el fin de seguir el desarrollo de las acciones, de modo tal, que cada uno est listo para lograr los resultados deseados. Este sistema de medicin en cascada, a menudo denominado tarjeta equilibrada o sincronizada de resultados, estimula el tipo de actividad que es eficaz en reas crticas para el xito.

5 Uso de la energa

Normas estratgicas CONSTITUCUION DE UNA SOLIDA ESTRUCTURA ORGANISATIVA

APLICACONN DE UNA FUERZA ESTRA ORDINARIA COORDIBACION DEL IMPULSO Y DEL TIEMPO

Hay dos sistemas bsicos de mando para el empleo y control de la energa durante el ataque: Control centralizado- fortalecimiento de la debilidad: imagine un campo de batalla en el que el jefe militar observa la lnea del frente para advertir en donde est ganando y en donde perdiendo. Cuando ve que unas de sus unidades sede, enva sus reservas para compensar esa debilidad. Este sistema de fortalecer los puntos flacos requiere un grado elevado de control. Control descentralizado-aumento de la fuerza. En tal situacin, cundo las unidades ofensivas avanzan, tratan de soslayar a agrupaciones adversarias en vez de acometerlas. Si encuentra oposicin, se desva una y otra vez hasta que encuentran un sitio por donde penetrar. El que manda en la lnea del frente no solicita permiso para avanzar; simple mente informa a su superior y este y su estado mayor observan y apoyan el avance este control descentralizado consolida la fuerza. La decisin concerniente al empleo de un sistema de control descentralizado o centralizado depende de la disposicin mental de los jefes superiores y de la cultura de la empresa. El hecho de que una cultura tolere un sistema u otro, Tiene una gran recuperacin en el xito. Alguien debe hallarse a la cabeza. Si todo el mundo decide todo, nadie decide nada. El gobierno de una comisin puede convertirse en el gobierno de la mediocridad. Cuando todos participan en las decisiones, el resultado inevitable es el caos. Expresando con claridad sus opiniones sobre el mando, Napolen escribi a la asamblea nacional para afirmar que un general mediocre es preferible a dos buenos. Tenga cuidado! La capacidad de las comunicaciones modernas para llegar a cualquier punto puede convertir demasiado fcil la concentracin de todo el poder en un solo hombre que, agobiado de trabajo, se enfrentara con ms dificultades de las que pueda superar. Ningn sistema de mando es el mejor. Sistemas de mando diferentes entre s de un modo radical han conducido resultados igual mente buenos. Constitucin de una slida estructura organizativa. Sun Tzu dice: Por lo general, la direccin de una gran fuerza es en principio equivalente a la direccin de unos pocos hombres: se trata de una cuestin de organizacin. Y mandar un gran ejrcito en el combate es lo mismo que mandar uno pequeo: se trata de una cuestin de signos y seales de mando

Advertencia organizativa En el 210 A.C escribi patroneo arbiter: Nos adiestraremos con firmeza y sin embargo pareca que cada vez que comenzbamos a construir equipos tenamos que reorganizarnos. Ms tarde aprendera que solemos enfrentarnos con cualquier situacin nueva a travs de una reorganizacin y que este puede ser un mtodo maravilloso para crear la ilusin de progreso cuando en realidad produce confusin, ineficacia y desmoralizacin. Hace ms de 100 aos, un oficial francs ARDANT DU PICQ, trevino: Fjese en que, sobre el papel, cuales quiera organizaciones y formaciones tcticas militares se hallan siempre determinada desde un punto de vida mecnico, olvidando el coeficiente esencial, el de la moral. Son casi siempre herrones No bastara un excelente cono cimiento mental para construir una buena organizacin. Se requiere un buen espritu general. Constitucin de una slida estructura organizativa La organizacin existe para poder dirigir tareas respaldar a una persona y lograr unos resultados. En Harley-davidson, el organigrama est constituido por tres crculos solapados: Un crculo de la creacin de la demanda, responsable del mrquetin y de las ventas; un crculo de la fabricacin de los productos para la ingeniera y la produccin, y un crculo de apoyo para todas las dems funciones. En la intercepcin de los crculos en el centro hay un consejo de direccin y estrategia que supervisa las funciones gerenciales generales como planificacin, presupuestos y relaciones humanas. Las sper posiciones de los crculos ponen de relieve la interdependencia entre reas y estimula la participacin y la colaboracin. En Xerox, un organigrama de tres niveles coloca en la base al personal ejecutivo, respaldando a los equipos de trabajo y a los distritos de las partes superiores. La responsabilidad de beneficios y prdidas corresponden a los gerentes generales de los equipos empresariales. Una de las mayores compaas de servicios del mundo, la inglesa rentokil, tiene su sede central un nmero reducido de ejecutivos que resulta a tpico en una empresa con 150000 mil empleados. La organizacin es rgida a travs de sucursales que operan como centros independientes. No hay una sola estructura organizativa que funcione en todas partes. En su libro creating change-capable cultures, dice generald sentellla estructura es una entidad como los canales en los sistemas fluvialescuando la estructura es capaz de contener y orientar las corrientes del comportamiento el sistema funciona. Cuando los flujos rebosan el canal estructural, los resultados pueden determinar un gran cambio. Si las organizaciones se hallan estructuradas para sacar el mximo partido de los puntos fuertes entre los departamentos, es posible que el resultado quiebre el esfuerzo de mejoramiento general de la organizacin. Cuando los departamentos estn organizados para atenderse a s mismo la suma total de esas cifras

departamentales no est orientada para servir del mejor modo posible al cliente y se sede terreno ante competidores que saben cmo concentrar sus fuerzas en la clientela. Los sistemas y los procesos no deben estar concebidos para adaptarse a los puntos dbiles y fuertes delos individuos. Por el contrario, las exigencias del sistema determinan en donde colocar a las personas dentro de la estructura. APLICACIN DE UNA FUERZA EXTRAORDINARIA Sun Tzu prosigue: El hecho de que el conjunto del ejrcito sea capaz de hacer frente ante un ataque general del enemigo sin sufrir la derrota es debido a operaciones de unidades extraordinarias y normales. Las tropas lanzadas contra el enemigo como una amoladera contra huevos constituyen un ejemplo de la acometida del fuerte contra el dbil. En la batalla use por lo general su fuerza normal como maniobra para distraccin y la extraordinaria para vencer. Tan infinitos como los cielos y la tierra, tan inagotable como el caudal que fluye en los ros, son los recursos de un jefe militar familiarizado con el empleo de fuerzas extraordinarias. Acaban y comienzan de nuevo cual los movimientos del sol y la luna. Se extingue y luego renace como el cambio de las cuatro estaciones. No hay que ms de siete notas musicales pero sus diversas combinaciones logran ms melodas que las que podremos escuchar jams. Solo existen cinco pigmentos bsicos, pero al mezclarlos es posible lograr ms colores de los que nunca veremos. No hay ms que cinco saberes cardinales, pero la mezcla de los cinco logra ms de los que nunca conseguiremos probar. En la batalla solo existen dos tipos de tesituras: la actividad de la fuerza extraordinaria y la actividad dela fuerza normal pero sus combinaciones suscrita una serie interminable de maniobras. Porque estas fuerzas se reproducen mutuamente. Es como si se mueve en crculo nunca vern el final. Quin puede agotar las posibilidades de sus combinaciones? Los traductores brindan una variedad de significados para las que estn versin denomina fuerza normal y fuerza extraordinaria: -uno traduce los ideogramas chinos como fuerzas directas e indirectas; es decir utiliza la directa para distraerle y la indirecta para vencer. -otros denominan a la fuerza normal operaciones regulares y a la fuerza extraordinaria sorpresa. -y otro escribe por su parte: en la lucha, usted distrae al enemigo con el cuerpo principal y le derrota con la reserva. APLICACIN DE UNA FUERZA EXTRAORDINARIA Emplee lo normal para distraer y lo extraordinario para ganar. Frito lay sabe cmo aplicar una fuerza extraordinaria en el punto de venta mediante un ejrcito de conductores que reabastecen las estanteras de los

clientes con una frecuencia inhabitual. Gracias a la fuerza extraordinaria de ms de dos millones de agentes que llaman a las puertas, Avon en la primera empresa del mundo en venta directa en cosmticos. El esfuerzo extraordinario de BMW adopta un enfoque diferente en retail 2000, que asigna a cada cliente con un solo representante de la empresa. El empeo de allied signal se halla orientado asa una calidad y productividad extraordinaria. Virgin y su fundador Richard Branson, son maestros de lo ordinario. A travs de la publicidad generada por sus magnficas salas en los aeropuertos, los cmodos asientos en los aviones y sus anuncios con proezas aeronuticas, Branson demuestra que como sabe emplear lo extraordinaria para crear una imagen de marca y extenderla a la msica, la cola, y el vodka los servicios financieros. Esta idea eficaz del paso de lo normal a lo extraordinario funciona en cada nivel y en cada situacin. El clsico estudio de casos en relaciones humanas tuvo lugar hace unos aos en la fbrica de Bell Lab Hawthorne, cuando los investigadores determinaron que si se presentaba una atencin extraordinaria o un pequeo grupo de obreros, estos incrementaban la produccin, ese estudio llego a la conclusin de que la produccin aumentaba como si mejoraban o si como empeoraban las condiciones de trabajo. La clave estribaba en la extraordinaria atencin. Ahora logran resultados con las actitudes de recursos humanos que aplican lo extraordinario. Puede ser tan simple como utilizar el trabajo en equipo para la solucin de problemas hallar nuevos medios de llegar a un compromiso o iniciar programas de adiestramiento. La idea de emplear lo extraordinario en un concepto extremadamente simple que identifica con calidad lo que es preciso hacer para vencer. Muy a menudo basamos nuestros planes en el uso exclusivo de la fuerza normal y la consecuencia de que solo tenemos resultados normales. Cada plan anual que sencillamente aade algn esfuerzo a lo realizado al ao anterior significa solo un paso ms. Se requiere el vigor del esfuerzo extraordinario para conseguir resultados extraordinarios. La idea del empleo de la fuerza extraordinaria no significa usar ms del mismo recurso. Una accin extraordinaria produce de una flexin extraordinario. Una manera eficaz de traspasar los lmites que le circundan y de ampliar su horizonte consiste en organizar una sesin estructurada de debates sobre ideas espontneamente expuestas. COORDINACIN DEL IMPULSO Y DEL TIEMPO Sun Tzu dice: Cuando la aguas torrenciales arrastran peascos, es por qu obra de su impulso; cuando el ataque de un halcn quiebra el cuerpo de su presa, es consecuencia de haber elegido el instante preciso as, en la batalla, un buen ejercito militar consigue una disposicin favorable desencadenando un impulso irresistible y abrumador y su ataque se produce exactamente en el instante preciso segn un ritmo rpido. La energa es semejante a una ballesta tensada al mximo, el tiempo a oprimir el gatillo. Entre el estruendo y el tumulto de combate puede parecer que existe un desorden, pero no lo hay entre las tropas propias. En medio de la

confusin del caos sus soldados ofrecen la ilusin de discurrir en crculos y sin embargo es el medio para impedir la derrota. El desorden aparente nace del orden; la cobarda aparente del valor; la debilidad de la fortaleza. El orden o el desorden depende de la organizacin y la direccin; el valor o la cobarda de posturas; la fuerza o la debilidad de disposiciones; de este modo alguien que separa como inducir al enemigo a actuar, adaptar una apariencia engaosa conforme a la manera que este procede. Le atraern mediante un cebo en el que con seguridad picar el adversario. As consigue que se mantenga en movimiento y aguarda el momento preciso para atender una sbita emboscada con soldados selectos. Por ese motivo un jefe militar diestro se preocupa de aprovechar una situacin del mejor modo posible y no exige demasiado de sus subordinados. As es capaz de escoger a los hombre oportunos y de explotar la situacin el que se beneficia de una coyuntura, utiliza en el combate a sus hombres como si fueran troncos o peas rodantes por su naturaleza, troncos y rocas permanecen inmviles en el terreno llano y ruedan en una pendiente. Si son cuadrangulares, se detiene; si son redondas, ruedan. La energa de unos soldados diestramente mandados es por tanto como el impulso de rocas redondas que ruedan veloces desde la cima de una montaa alta. Eso es lo que significa en empleo de la energa El asalto de los soldados es como un torrente que al precipitarse har incluso rodar a las piedras por su causa. La calidad de la decisin es como el descanso del halcn en el momento preciso, que le permite atacar y destrozar a su vctima Leonel Giles. COORDINACIN DEL IMPULSO Y DEL TIEMPO El impulso proporciono fuerzas, mientras la oportunidad exige la aplicacin de tal fuerza en el instante preciso. Subway abri diez mil establecimientos en las ltimas dcadas y ahora vende bocadillos en 64 pases a travs de ms trece mil franquicias. Aunque algunos de los propietarios de esos comercios consideran excesivo lo que han de pagar, resulta difcil ignorar el impulso que ha hecho posible que solo MacDonalds aventaje a subway en el nmero de establecimientos. General Electry empresa de xito durante mucho tiempo, mantiene su impulso de ventas y beneficios hasta con setenta y cinco adquisiciones en un solo ao. Nada es tan eficaz como el mismo xito y este genera su propio impulso. La furgoneta y el coche multiuso fueron producto de xito en los primeros innovadores que supieron aprovechar el impulso de las ventas para lanzar innovacionespronto copiadas. Del mismo modo que las grandes ventas crean impulso y entusiasmo un inventario obsoleto ahoga la investigacin y el crecimiento. Cuando suena la caja registradora parece como si usted estuviera haciendo lo que deba. Cuando no suena, resultan muy visibles los errores. Los impulsos estratgicos eficaces son obra de una fuerza en rpida acumulacin (impulso) y del desencadenamiento de ese poder en el instante en que tenga el efecto ms deseable (oportunidad). Una tpica aplicacin empresarial al respecto consistira en la introduccin de un producto nuevo y muy competitivo o la

realizacin de un gran cambio en la garanta o en el precio durante una importante muestra comercial, cuando ms podra quebrantar los planes de un competidor. Impulso y oportunidad se combinan la mayora de casos en las campaas publicitarias cuando se los hace coincidir con la demanda estacional. O como dice a menudo un colega si hablamos del momento de programar un gran acontecimiento: vallamos a cazar cuando vuelen las aves. El empleo simultaneo de principios o mtodos mltiples, tcnica que los militares denominan de los multiplicadores de fuerza, puede ejercer una presin considerable. La victoria no es as obra de la aplicacin de un solo principio sino que el empleo de principios mltiples logra un impulso vigorizador. El esfuerzo acumulado con una actuacin eficaz se transforma en un poder impresionante. Eso sucede cuando unos minoristas irrumpen en un nuevo mercado con mltiples enclaves que ofrecen selecciones amplias y contratan publicidad suficiente para convertirse en una superpotencia en los medios de comunicacin.

6 Debilidad y fortaleza

Normas estratgicas Asumir la iniciativa

Planificar la sorpresa Conseguir una superioridad relativa

Indagar conocimientos Ser flexibles

Las matemticas empresariales son muy sencillas: jams otorgue a un competidor probabilidades de xito iguales a las suyas. Estratgicamente, la concentracin de fuerza contra debilidad en proceso mental. Tcticamente, semejante concentracin constituye un acto fsico, he aqu algunas consideraciones claves en la concentracin de fuerza contra debilidad: Flanquear: concentre fuerzas contra debilidad lanzando un movimiento evasivo en torno de los puntos fuertes hacia una posicin desocupada o ligeramente defendida. En la persecucin de la debilidad, preste atencin a estos dos elementos claves: *buscar la debilidad en un empalme. Puede ser entre lugares geogrficos, lneas de productos o el extremo inferior o superior de una categora de productos. *como cada fuerza posee su debilidad correspondiente, busqu la debilidad en la fuerza del adversario. Parcelar: esto significa concentrar la fuerza en un rea especfica. En parte alguna se igualara jams lo pequeo con lo grande, pero cualquiera puede ser fuerte en un sitio como los mercados han sido parcelados una y otra vez, los especialistas

descubren nuevos modos de concentrarse contra la debilidad y volver luego a concentrarse en un sector todava ms pequeo o en un mercado minsculo. Abrumar: cabe poner en prctica cualquier iniciativa si se concentra bastante fuerza para respaldarla. De igual modo cualquier iniciativa puede quedar derrotada si se encuentra contra la debilidad fuerza suficiente. Reforzar: las mejores probabilidades del xito radican en consagrar tiempo, dinero y energa a reforzar lo que ya funciona de este modo fortalecer lo que ya se viene. ASUMIR LA INICIATIVA Sun Tzu dice: Por lo general, se hallara cmodo quien ocupe el campo de batalla y aguarde a su enemigo; el que llega despus y se lanza apresuradamente al combate estar cansado. Y por eso el diestro en la guerra conduce al enemigo hasta el campo de la batalla y nos conducido hasta all por su adversario. Uno es capaz de logar que el enemigo acuda por su propia voluntad brindndole una cierta ventaja. Y el que es capaz de impedir que llegue lo consigue infligindole algn dao por tal motivo, el da que se tome la decisin de lanzar alguna guerra usted debe cerrar los puertos de montaa, destruir los mojones oficiales y detener el paso de todos los emisarios. Examine atentamente el plan en el que consejo el del templo y tome disposiciones finales. Si el enemigo deja una puerta abierta debe precipitarse a penetrar por all. Ocupe el lugar que el adversario valora sin concentrar batalla contra l. Muestre flexible y decida su lnea de accin segn la situacin bando opuesto. Revele, pues, al principio la timidez de una doncella hasta que el enemigo le conceda una oportunidad, sea despus tan rpido como una liebre a la carretera y ya resultar demasiado tarde para que el adversario le haga frente. CONSEGUIR Y MANTENER LA INICIATIVA Mao tse-tung escribi: ningn jefe militar ha sido dotado por los cielos con una capacidad para seguir la iniciativa. Es el lder inteligente quien la logra tras un cuidadoso estudio y una estimacin de la situacin y de la disposicin de los factores militares y polticos implicados. El capitn Johnstone advirti en fundations of strategi: una vez permitida la iniciativa del enemigo, es difcil recobrarla: cuando rechace golpes durante una semana y este obsesionado por los detalles de la defensa, comenzara a sentir temor de las ocasiones invisibles dl adversario y abandonara su plan a la menor provocacin. ASUMIR LA INICIATIVA Por su propia naturaleza la ofensiva brinda una ventaja para conseguir la superioridad. Intel inside fue una de las primeras compaas de marcas en la industria tecnolgica y ahora ocupa un alto puesto en la lista de las valorizaciones de marca laborada por financiar Word.

La idea estriba en sealar que un procesador Intel dentro de su ordenador personal significa poseer la tecnologa ms avanzada. Minnesota mining & manufacturin obtienen cerca de un tercio de sus ingresos por ventas de nuevos productos que no existan hace cuatro aos en un solo ao han recibido ms de quinientos patentes de los estados unidos para nuevos productos. Acelera las ventas de los nuevos productos ms comprometedores con una iniciativa de ritmo ms rpido que permite el desarrollo y la comercializacin acelerados por productos para industrias de alto crecimiento. En un tiempo relativamente breve, Starbucks ha transformado con xito una de las bebidas ms corrientes en el mundo en un producto selecto ms vendido en ms de mil establecimientos y proseguidos su iniciativa creando alianza con lneas areas, hoteles, distribuidores y minoristas. Asumir la iniciativa supone un proceso mental estratgico al que sigue una autentica accin tctica. Al ser los primeros en actuar, conservamos una libertad de accin sin nuestro adversario es el primero en actuar, lo nico que podemos hacer es reaccionar. El ataque tiene la ventaja de la iniciativa. A menudo apremia a actuar a nuestro adversario y le relega un segundo puesto la iniciacin de la ofensiva aade una moral positiva a nuestro bando. Las claves de la iniciativa eficaz son destreza, preparacin e informacin. Lo habitual es que no halla tiempo ni recursos, ni informacin suficiente. En consecuencia, la iniciativa requiere a menudo ese gran salto a la oscuridad. El modo ms eficaz y decisivo de llegar al objetivo estriba conseguir, mantener y explotar la iniciativa. Si se coloca a la ofensiva es usted quien controla y obliga a su adversario a reaccionar. Solo algunas veces se conocer los detalles exactos. Aunque naturalmente intente conseguir ms informacin, quedarse a la espera de noticias en una situacin difcil constituye un grave error. Si bien se requiere datos para realizar una ofensiva por lo general ms cuanto ms pronto haga algo, mayores sern las probabilidades a su favor y mejores los resultados. Pero cuidado! La ofensiva no ofrece solucin a todos los problemas. Su deseo de accin debe hallarse emparejado con el conocimiento. PLANIFICAR LA SORPRESA Sun Tzu prosigue: As, cuando el enemigo est descansando es el capaz de fatigarle; cuando se halla bien alimentado; lograr que padezca hambre; cuando este detenido, consigue de que se mueva. Cabe obtener todo esto cuando usted aparezca en puntos que el enemigo debe apresurarse a defender. Si realiza sin fatiga una marcha de mil li, es porque avanza por donde no hay enemigo. Si usted est seguro de ocupar lo que ataca es porque asalta un sitio que el enemigo no protege o no puede proteger. Por eso, frente a los diestros en el ataque, el enemigo no sabe dnde defenderse y, frente a los expertos en la defensa, el enemigo ignora en donde atacar. Cuando sutil e inaprensible es el experto que no deja rastro.

Cuando divinamente misterioso aparece el que es inaudible. De esta manera es dueo del destino de su enemigo. So ofensiva ser irresistible si se lanza contra los puntos dbiles del adversario; no podr ser arrollado al retirarse si se mueve velozmente. Por eso, cuando deseemos luchar, el enemigo se ver obligado a un combate aunque se halle seguro tras altas murallas y profundas trincheras y es as porque atacamos una posicin que l tiene que defender. Si no deseamos pelear, podemos impedirle que nos combata aunque los lmites de nuestros campamentos sean siempre lneas trazadas en el suelo. Y sucede de tal manera por que le apartamos de ir a donde desea. *Otro traductor desarrolla la idea de confundir a los adversarios: As, un atacante ingenioso logra que el defensor no sepa como obrar; una defensa ingeniosa consigue que el atacante ignore lo que debe hacer Zhang huimin PLANIFICAR LA SORPRESA Mescle sutiliza y sigilo para mantener confuso al adversario de tal modo que no sepa por donde atacar o defenderse. Southwest airlines suele retrasar hasta ltimo momento el anuncio de planes para extender sus rutas a nuevos mercados, con objeto de que la competencia disponga de poco tiempo para prepararse. Los importadores del selecto champaa don perigno recurren al secreto como parte de su estrategia. Uno de sus ejecutivos que se neg a ejecutar declaraciones, afirmo: no queremos hablar de don perigno. Deseamos mantener su mstica. Es posible que resulte ms fcil obtener informacin acerca de lo que pasa en Irak que averiguar lo que sucede en las golosinas mars. El secreto acercado de sus propi