“Supermercados Internacionales HEB y el Banco de Alimentos de

Cáritas de Monterrey, A.C.”

Nellef Dergán Febres

MBA Gerencia LXI

El caso presenta una alianza entre dos entes completamente diferentes: HEB una

cadena regional de supermercados, empresa lucrativa y norteamericana, por otro lado el

Banco de Alimentos de la Ciudad de Monterrey (BACM) una Organización de la

Sociedad Civil (OSC), afiliada a Cáritas, organización católica con presencia mundial.

De acuerdo a Austin et al (2005), los estudios sobre alianzas entre organizaciones y

empresas realizados en Estados Unidos han revelado la existencia de un continuo de

colaboración que describe distintos tipos o etapas de las relaciones entre empresas y

OSC, que van desde colaboraciones filantrópicas a transaccionales e integrativas. Según

Austín et al (2005) HEB y el BACM se encontraban en una etapa integrativa donde la

colaboración se convirtió en una alianza estratégica, con misiones conjuntas, estrategias

sincronizadas y valores compatibles. Las organizaciones comienzan a interactuar con

mayor frecuencia y desarrollan una mayor cantidad y variedad de actividades en común.

Se multiplican los tipos y cantidades de recursos institucionales utilizados. El nivel de

integración organizacional corresponde más a un emprendimiento conjunto que a una

simple transacción. En algunos casos, los socios llegan a crear nuevas entidades de

gestión conjunta para desarrollar sus actividades de colaboración. HEB y BACM con un

proyecto similar en sus misiones: la ayuda a los más necesitados. La donación de

alimentos por parte de HEB y el preparar, seleccionar y clasificar alimentos a gran

escala, obtenidos a través de donativos en especie o compras a bajo costo, para hacerlos

llegar a comunidades marginadas (asistencia directa) e instituciones de asistencia social

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tales como casas hogar, asilos, orfanatos, albergues, hospitales y centros educativos

(asistencia indirecta) por parte del BACM, son las formas en que buscan ayudar a esos

necesitados.

El caso se presente desde que HEB estaba a punto de iniciar operaciones en

México en 1996 abriendo su primera tienda en la ciudad de Monterrey, Nuevo León.

Por otro lado, el BACM enfrentaba el reto de poder ayudar a más instituciones de

asistencia social y comunidades en extrema pobreza con algún grado de desnutrición

con más, diferentes y mejores productos alimenticios para de esa manera incrementar el

nivel de nutrición de los necesitados. Aunque existían diversos programas

gubernamentales para atacar la desnutrición, seguía siendo un problema fuerte. De

acuerdo con la Secretaría de Salud la desnutrición fue la quinta causa de mortalidad

infantil en 1996, año en que inició la relación entre HEB y el BACM. Según los datos

de la Encuesta Nacional de Alimentación 1996 (ENAL), el 45% de los niños mexicanos

menores de 5 años presentaban algún grado de desnutrición, contando con un 36%

Nuevo León, estado donde se encuentra localizado el BACM. Los gobiernos estatales

tenían una limitante más, dependían del presupuesto federal. Con frecuencia, este

presupuesto no era suficiente para erradicar los problemas, por lo que los programas

eran limitados en su alcance y en sus resultados.

Según Lopez et al (2011), es necesario el desarrollo local desde la participación

de las sociedades civiles en políticas públicas. El desarrollo local es aquel que se logra

mediante la concertación de una serie de actores locales que tienden a desarrollar sus

capacidades hacia la generación de iniciativas que logren incrementar el bienestar de las

personas. De esta definición se puede inferir que el desarrollo no es un proceso

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exclusivo de un actor en particular así como tampoco polariza a los actores públicos y

privados, sino que más bien se aboca a generar convergencias y uniones que permiten la

emergencia de iniciativas concretas a una localidad o a un territorio

(Lopez&Ortega&Sandoval, 2011.) Entonces, el desarrollo local en sustancia y acción

implica la emergencia de actores públicos y privados que contribuyen a la utilización de

las potencialidades internas del territorio y/o localidad en aras de incrementar el

bienestar de las personas.

El BACM necesitaba hacer una alianza con una organización que le proveyera

de alimentos para su operación como Banco de Alimentos y HEB necesitaba de alguien

que la ayudara a deshacerse y repartir sus mermas. En ambos casos, dos de las

iniciativas institucionales más importantes que tenía cada organización, eran los Bancos

de Alimentos (BA), y es para darle vida a estos BA, que la alianza se establece,

ayudándose ambos al desarrollo de sus misiones. Dentro de las lecciones aprendidas

para el CEO con relación al caso podemos mencionar las siguientes:

Según Lozano et al (2003), HEB vislumbró una oportunidad de negocio rentable

al expandir sus operaciones a México para atender una demanda creciente de sus

clientes, de mucha importancia para la cadena, provenientes de México hacia Texas

para realizar sus compras. México consistía un gran potencial de crecimiento en ventas

a mediano y largo plazo. Para poder vencer la resistencia de los bodegueros locales,

ganar la aceptación del pueblo y gobierno local, aceptó asociarse con Caritas de México

y apoyar al Banco de Alimentos con la experiencia que ya tenía apoyando a otros

bancos de alimentos en USA. Previamente HEB se preocupó en conocer el negocio de

supermercados en México y la idiosincrasia mexicana, su estrategia se basaba en

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trabajar con productos y proveedores locales, asimismo se preocupó en asesorar y

mejorar todo el procedimiento logístico que era necesario para que el Banco de

Alimentos pudiera atender el gran volumen de donaciones de alimentos que HEB

realizaría. HEB contribuía así con uno de los objetivos del Milenio combatir la

desnutrición (Naciones Unidas, 2008) y los logos que se utilizaban en los camiones del

banco de alimentos donde aparecía junto al logo de Caritas eran una muestra de la

alianza estratégica entre BACM y la empresa. Esta forma de publicidad beneficiaba a

HEB y era percibida como un valor agregado a la Marca y preferencia por parte de los

clientes.

Según Austin et al (2005), el beneficio muto lo llama “el círculo virtuoso de la

generación de valor”. Cada socio piensa en términos de las necesidades del otro es así la

gente de BACM conoce los depósitos de HEB mejor que muchos de los propio

empleados de HEB y siempre proponían sugerencias muy positivas para HEB. Cuando

los socios reciben valor, lo devuelven enriquecido, en un círculo autopropulsado de

retroalimentación recíproca constante. En un principio, HEB capacitó a su socio en la

creación de bancos de alimentos. Sin embargo, cuando HEB se expandió en el nivel

regional y necesitó desarrollar nuevos bancos de alimentos, recurrió a su socio para que

difundiera este conocimiento. Los socios superan las expectativas y se esfuerzan, de

modo proactivo, por generar valor para la otra parte. Cuanto más se da, más se puede

pedir. Castillo, directora del BACM, comparte su experiencia: “Aprendí que es un

proceso: si obtienes resultados para tu donante, puedes pedir más”

HEB supo combinar la filantropía y el altruismo con los intereses de la

compañía, a pesar que la compañía se fundó como una empresa familiar. Según Porter

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(2002) señala que cuando las actividades sociales carecen de dimensión estratégica, la

conocida crítica de Milton Friedman –según la cual la filantropía no tiene cabida en los

negocios– adquiere mayor credibilidad. Según Austin et al (2005), desde una

perspectiva organizacional, cuando la gerencia es un simple agente de sus accionistas,

tendrá dificultades para justificar la asignación de recursos basada exclusivamente en

motivos altruistas, desconectados de las necesidades de la compañía.

De acuerdo a Austin et al (2005), la alianza con HEB le permitió al BACM

gestionar de una mejor manera sus riesgos, estas colaboraciones contribuyeron a la

diversificación de fuentes de ingresos y a reducir la dependencia de los fondos públicos.

La alianza con Supermercados H-E-B (HEB) sirvió para reducir su vulnerabilidad frente

a la inestabilidad política. Para la directora del BACM, Blanca Castillo, cuando una

OSC depende demasiado de subsidios estatales está expuesta al riesgo político de que

“cuando concluye el mandato de los funcionarios en cuestión, termina también el

programa; llega una administración nueva, con sus propios programas”.

Según el Banco Interamericano de desarrollo (2006), las empresas como las

organizaciones sociales civiles pueden aprender unas de las otras sobre cuál es la mejor

manera de gestionar los emprendimientos sociales y generar más valor social, pues a

menudo se encuentran con problemáticas similares. Por lo tanto, es útil conocer cómo

enfrentan estos retos organizaciones de distinto tipo. Algunos de estos puntos en forma

de lecciones o recomendaciones para los emprendedores sociales que se pueden extraer

de la relación entre HEB y el BACM son: a) coherencia entre la misión del BACM y la

estrategia, y alineación entre el foco estratégico y las capacidades organizacionales a fin

de aumentar las posibilidades de éxito del emprendimiento social; b) un factor crítico en

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las OSC es que estas corren el riesgo de que su supervivencia económica las lleve a

desdibujar su foco estratégico. Algunas organizaciones han prosperado al realizar

cambios fundamentales de misión para lograr congruencia con los cambios del entorno.

Pero la clave del éxito en estos casos ha sido que en ese proceso han mantenido una

reflexión sobre la razón social que justifica su existencia, una fidelidad a los valores de

base compartidos por la organización, y han podido asegurar las capacidades necesarias

para el nuevo foco estratégico.

Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2006), en el caso de las lecciones

aprendidas para las empresas como HEB a) Una visión a largo plazo sobre lo que se

quiere lograr con el emprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito. Sin

embargo, es común en las empresas, al menos al inicio de sus emprendimientos

sociales, que los esfuerzos se dispersen en la satisfacción de varias demandas sociales

inmediatas. Evidentemente se trata de un proceso de aprendizaje, casi se lo podría

llamar de ensayo y error. Las organizaciones con emprendimientos sociales más

exitosos en algún momento asumen una visión de largo plazo; b) involucrar a los

beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales. c) La creación de

una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategia de los

emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa. Las sinergias

entre la creación de valor económico y de valor social contribuyen a que se alcance una

mayor ventaja competitiva. Otra manera de lograrla es reforzando la relación de la

empresa con sus proveedores, como es el caso de HEB al realizar los torneos de

Amistad donde además conseguía que realizaran donaciones para el BACM.

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Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2006), las OSC pueden alcanzar

mayores ventajas competitivas diversificando sus fuentes de financiamiento o creando

servicios innovadores para las comunidades.

De acuerdo a Austin et al (2005), para la superación de las barreras de la

colaboración es necesario una elección de interlocutores válidos, la vinculaciones

preexistentes entre los futuros colaboradores. Así para buscar los interlocutores válidos

las alianzas buscaron 2 tipos de acercamientos al iniciar las relaciones a) acercamiento

de la OSC a la empresa, la iniciativa de “cruzar el puente” para proponer un

emprendimiento conjunto partió de los representantes del BACM. La dinámica que

estos contactos siguieron muestra un patrón uniforme, consistente en comenzar

“poniendo el pie en la puerta” de la empresa y, una vez dentro, trabajar por “vender

el proyecto” a la cúpula empresarial. El primer paso en nuestros casos consistió en la

búsqueda por parte de la BACM del punto de entrada a la empresa de menor resistencia,

con el objetivo de contactar a un interlocutor válido y despertar su curiosidad e interés.

Por regla general, esta tarea estuvo a cargo de sus máximos responsables, con el fin de

maximizar la credibilidad y calidad del mensaje. La contraparte en el sector privado

tendió a ubicarse en la gerencia intermedia de la empresa, en particular en sus gerentes

de Marketing y/o de Relaciones Públicas. Sin embargo, ningún esquema puede ir muy

lejos si no goza del apoyo de los máximos responsables de las organizaciones

participantes. Una vez que los interlocutores de ambas organizaciones delinearon una

visión compartida sobre las posibilidades de trabajo conjunto, surgió el imperativo de

comprometer en el proyecto a la gerencia general o a la presidencia de la empresa. En

general, los líderes sociales debieron enfrentar este desafío sin contar con la ventaja de

conocer de antemano a estos individuos. Por tanto, para lograr un impacto fuerte en

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poco tiempo, recurrieron a la generación de una reacción emocional buscando la

adhesión y la lealtad a su causa. En general, el método utilizado consistió en visitas de

campo, que les permitían a los gerentes de las empresas establecer contacto directo con

los beneficiarios de las OSC. En el caso del BACM la interlocutora válida era Blanca

Castillo (responsable del BACM) por el lado de HEB los interlocutores válidos eran

Eddie García (responsable del Banco de Alimentos de Texas) y Lola Landa gerente de

Relaciones Públicos de HEB Monterrey, b) Según Austin et al (2005) el otro

acercamiento es el de la compañía a la OSC en este caso a BACM, cuando la empresa

tomó la iniciativa de contactar a BACM, lo hizo siguiendo dos patrones diferentes. En el

primero de ellos, un emprendedor dentro de los rangos intermedios de la empresa

estableció una conexión emocional con una causa, no con una organización, y a partir

de allí emprendió una cruzada personal por obtener el compromiso de la alta dirección.

Una vez que lo conseguía, procedía a contactar a una OSC (BACM) relacionada con la

causa. Esta dinámica incluye los mismos elementos del patrón descrito en la sección

anterior, aunque, en este caso se dan en orden inverso. El contacto con el futuro socio

tiene lugar después de lograr el apoyo de los directivos de la empresa. La parte más

difícil del proceso de persuasión se da en la etapa previa, dentro de la compañía. En

estos casos, las OSC recibieron la propuesta de colaboración de parte de socios que ya

estaban motivados y comprometidos con la causa.

Según Austin et al (2005) la existencia de vínculos previos entre las partes tuvo

un impacto sustancial en la forma en que se desarrollaron los contactos iniciales. En el

caso de HEB y BACM su importancia parece ser clave, hubo una relación preexistente,

que proveyó un capital semilla sobre el cual comenzar a construir la alianza. Las

relaciones preexistentes pueden ser vínculos afectivos con otras personas, como

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parientes o amigos, o pueden resultar de interacciones profesionales, directas e

indirectas, con empleados o colegas. Ambos tipos de relaciones pueden servir para

generar credibilidad en los socios potenciales. De no existir estas relaciones previas,

también es posible establecer una conexión con socios potenciales, a través de la

afinidad emocional con la causa social de la colaboración. El hecho de que el BACM

haya estado afiliado a Cáritas, institución católica con muchos años de trabajo en

México y percibida como confiable, allanó el camino para desarrollar una relación de

trabajo entre ambas organizaciones.

Los Lideres emprendedores sociales juegan un rol determinante para llevar de

mejora manera la alianza y lograr la sinergia requerida para solucionar los problemas y

sobre todo para poder sobrellevar los choques culturales de las organizaciones. Según

Austin et al (2005), la disonancia cultural se manifiesta en los diferentes marcos

temporales, entre las expectativas del mundo empresarial y el tercer sector

(Organizaciones de la sociedad Civil). Los hombres de negocios tienden a exigir

resultados mensurables y a corto plazo, algo que, en principio, es ajeno a la cultura que

prevalece en el tercer sector, así las diferencias culturales obstaculizaron el diálogo

inicial entre la cadena de supermercados HEB y el Banco de Alimentos de Monterrey

(BACM). El primero provenía de la cultura empresarial norteamericana, en la que la

excelencia y la eficiencia son fundamentales; mientras que la actitud del BACM, según

Lozano (2003) en palabras de su directora, Blanca Castillo, se regía por la “cultura de la

austeridad, estas discrepancias culturales resultaron disfuncionales durante las

conversaciones preliminares, aunque la disposición a aprender demostrada por la

gerencia del BACM contribuyó enormemente a superar gran parte de las dificultades

iniciales. El BACM, lo tomó como una asesoría, sabía que HEB tenía mucha

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experiencia y les interesaba capitalizarla. Lo que hace a este caso particularmente

interesante es que permite apreciar los efectos de un cambio cultural dentro de la misma

institución. Cáritas, la institución supervisora del BACM, había estado, hasta entonces,

dirigida por un Consejo en el que prevalecía la visión tradicional de lo que debe ser una

organización social. Sin embargo, mientras que el BAM y HEB intentaban construir su

alianza, “hubo cambio de presidentes en el Consejo”, ingresó entonces un nuevo líder

que procedía del sector privado. Entró gente nueva, con una visión similar a la de HEB

en cuanto a calidad institucional y profesionalismo. Y eso les permitió hablar el mismo

idioma y desarrollar una especie de empatía. A partir de esta nueva visión, resultó más

fácil para el BACM adoptar prácticas que hasta entonces había considerado ajenas a su

acción social, como involucrar a técnicos especialistas en alimentos o contar con la

mejor tecnología posible para optimizar el servicio.

Respecto al alineamiento estratégico, Austin et al (2005) nos indica que las

empresas para lograr un gran alineamiento con las OSC se deben basar en sus valores

organizacionales, y debido a este alineamiento consiguen materializar esos valores

sirviendo a sus estrategias. Por ello, en estas colaboraciones, el socio privado tiende a

poner en juego, algunas de sus capacidades centrales y a involucrar a los gerentes

responsables de algunas de sus áreas funcionales. En el caso de HEB y el BACM, la

participación en emprendimientos sociales había sido una característica corporativa

desde que Charles y Florence Butt fundaron la empresa en Texas. Como parte de este

compromiso filantrópico, la cadena colaboraba con docenas de bancos de alimentos en

las ciudades norteamericanas en las que operaba. Al mismo tiempo, sus actividades

sociales poseían una dimensión estratégica, ya que sus relaciones con los bancos de

alimentos se alineaban con su necesidad de deshacerse de productos con defectos

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superficiales y de establecer una relación emocional con sus clientes y empleados. HEB

sirve a un segmento de consumo muy exigente, que sólo compra productos de alta

calidad. Como parte de su estrategia, la cadena rechaza una importante cantidad de

productos que satisfacen las normas sanitarias, pero que considera inapropiados para ser

ofrecidos en sus puntos de venta, por no cumplir con sus normas de presentación: por

ejemplo, mercadería con defectos de empaque. A diferencia de algunos de sus

competidores, la compañía no vende estos productos a precios de oferta en mercados de

segunda o tercera clase. A través de su colaboración con los bancos de alimentos, el

BACM entre ellos, HEB mantiene su imagen de proveedor de productos de primera

calidad y, al mismo tiempo, ayuda a los necesitados. Por último, el hecho de que los

beneficiarios de la colaboración pertenecieran a la misma comunidad que los clientes y

empleados de HEB, facilitó el surgimiento de afinidad con la marca. Aunque la

compañía era conocida en el norte de México antes de establecerse en Monterrey, este

vínculo con la comunidad local es, sin duda, muy valioso cuando una empresa

extranjera como HEB ingresa en un mercado nuevo.

Según Austin et al (2005), este caso de estudio muestra que los beneficios de las

colaboraciones intersectoriales pueden ser muy fuertes para ambas partes. El flujo de

valor no sólo va de la empresa a la OSC, sino que también se genera en la otra vía y los

beneficios parecen estar equilibrados. Observamos una gran variedad de fuentes de

valor de las organizaciones hacia las empresas, entre ellas: la capacidad de proporcionar

imagen a una compañía y a sus marcas, la facultad de motivar a los empleados, el apoyo

a las operaciones internas, la capacidad de incrementar el volumen de las ventas, el

apoyo a la estrategia, el logro de la misión, incrementar las capacidades de lobbying, la

posibilidad de probar nuevos productos con el público objetivo de la organización.

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Referencias

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