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APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO
ANA KARINA PEREZ VARGASZULMA PAOLA PUENTES CAICEDO
LIESEL DANIELA DIAZ COBOSKAREN DAYANA PALLARES DURANJHON FREDDY ANGARITA MONTES
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIALSAN JOSE DE CUCUTA
2013
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APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO
ANA KARINA PEREZ (198032)ZULMA PAOLA PUENTES (1980143)
LIESEL DANIELA DIAZ COBOS (1190937)KAREN DAYANA PALLARES DURAN (1190914)JHON FREDDY ANGARITA MONTES (1190907)
Trabajo presentado a la docente LUZ ESTELA DURAN CAICEDO
ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIALSAN JOSE DE CUCUTA
2013
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION……………………………………………………………….5
2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL…………………………………………………………………..6
2.2 ESPECIFICOS……………………………………………………………..6
3. MARCO TEORICO……………………………………………………………..7
4. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………..23
5. RESEÑA HISTORICA……………………………………………..…………24
6. MISION…………………………………………………………………………26
7. VISION……………………………………………………...………………….26
8. POLITICAS DE CALIDAD……………………………………………...……26
9. VALORES CORPORATIVOS………………………………………...……..27
10.OBJETIVOS ORGANIZACIONALES……………………………………….28
11.ORGANIGRAMA…………………………………………...…………………29
12.DIAGNOSTICO…………………………………………………………….….30
13.ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL (MATRIZ DOFFA)………..……31
14.MANUAL DE FUNCIONES
14.1 MANUAL DE FUNCIONES DEL GERENTE……………………37
14.2 MANUAL DE FUNCINES DEL CONTADOR……………...……38
14.3 MANUAL DE FUNCIONES DE LOS VENDEDORES………...39
14.4 MANUAL DE FUNCIONES DE LA CAJERA…………….……..40
14.5 MANUAL DE FUNCIONES DEL BODEGUERO……………….41
14.6 MANUAL DE FUNCIONES DEL CELADOR…………...………42
15.RECOMENDACIONES……………………………………………………...43
16.CONCLUSIONES…………………………………………………………….44
17.BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………….….45
18.ANEXOS…………………………………………………………………….…46
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INTRODUCCION
Para nosotros como ingenieros industriales en formación de la universidad
Francisco de Paula Santander, es de vital importancia tener presente todos
los temas relacionados con la administración del talento humano en una
organización, pues actualmente es el tema mas importante en una empresa
ya que integra todo lo necesario para llevarla a conseguir el éxito que tanto
es deseado.
Por consiguiente en el posterior trabajo se evidenciara la implementación de
los conocimientos obtenidos a lo largo del semestre en el programa de
“administración del talento humano”, estudiando el estado actual de la
empresa y buscando las soluciones adecuadas para este problema. Nuestro
trabajo estará determinado por la información recolectada en las visitas al
supermercado, los conocimientos adquiridos en dicha materia y por nuestro
propio punto de vista como consumidores.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Aplicar los conocimientos generados durante el curso de administración
de talento humano en la empresa Supermercado ROSMIRA.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Establecer parámetros para una buena administración.
Generar una misión y una visión que se ajuste a sus políticas y a sus
necesidades.
Proyectar los valores corporativos de la empresa Supermercado
ROSMIRA.
Estructurar un manual de funciones que valla acorde al cargo que
desempeñe cada empleado.
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MARCO TEORICO
Aquí podemos encontrar una serie de definiciones de diferentes autores
sobre los conceptos de servicio, satisfacción del cliente y calidad en el
servicio, que permita al lector familiarizarse con el tema, y además de esto
evaluar la satisfacción del cliente y conseguir la calidad en el servicio.
SERVICIO: es importante distinguir entre un bien y un servicio. Los bienes
sin más tangibles (objetos) mientras que los servicios son mas una acción
(hechos, desempeño, esfuerzo). Hay muchas definiciones de servicio dentro
del material bibliográfico pero estas varían dependiendo del autor y del
objetico de la investigación (Gronroos, 2001). Sin embargo, una de las
características más importantes y únicas de los servicios es que los servicios
son procesos.
Gronroos, (2001) ofrece una definición que ayuda a comprender mejor el
concepto de servicio: es una actividad o la serie de actividades de una
naturaleza mas intangible que lo normal, pero no necesariamente; ocurre una
interacción entre el cliente y el empleado y/o recursos físicos o bienes y/o
sistemas del proveedor del servicio, que proporcionan soluciones a los
problemas y necesidades del cliente. Para los fines de esta investigación, la
definición de servicio dada por Gronroos (2001) será válida.
MOMENTO DE VERDAD: Los momentos de verdad son definidos por Collier
(1994) como los episodios en los que el cliente entra en contacto con
cualquier aspecto dentro de la empresa por muy remoto que este sea, pues
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así el cliente tendrá la oportunidad de formarse una opinión sobre la empresa
(Driver y Johnston, 2001). Desde el punto de vista del cliente hasta los
pequeños detalles son considerados y ocurren en el momento de verdad,
cuando el cliente interactúa de manera reciproca con la empresa (Bitner,
Booms y Mohr, 1994). Los momentos de verdad pueden pasar
desapercibidos pues para los empleados se vuelven rutinarios.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS: Se ha establecido que los
servicios se diferencian de los bienes principalmente porque son procesos,
de manera similar Kotler (2002) presenta una serie de características
fundamentales de los servicios:
Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u
oler antes de comprarse, por lo tanto tampoco pueden ser almacenados,
ni exhibidos en un escaparate. Esta característica genera incertidumbre
en los consumidores ya que no pueden saber con anticipación lo que van
a obtener y el grado de satisfacción que obtendrán después de adquirir el
servicio.
Inseparabilidad: el ciclo de vida de los productos se da en tres fases:
producir, vender y consumir, en cambio el ciclo de vida de los servicios
contienen estas tres fases pero son inseparables, esto es, los servicios
se producen, venden y consumen al mismo tiempo.
Carácter Perecedero: también llamado imperturbabilidad. Los servicios
no se pueden conservar, almacenar, guardar en el inventario, revenderse
o regresarse. El servicio que no se produce en un tiempo y lugar no se
consume y no podrá ser consumido después.
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LA CALIDAD EN EL SERVICIO: El concepto de calidad en el servicio es
muy amplio y variado. La teoría ha sido desarrollada por muchos
investigadores. Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) dicen que la calidad
es la percepción que tienen los consumidores en una comparación que lo
que ellos sintieron que la compañía que la compañía que presta el servicio
debía ofrecer, con sus percepciones sobre el desempeño de la empresa que
les ofreció el servicio.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: la satisfacción del cliente es un asunto
importante, tanto para los estudios de la materia como para los gerentes de
las empresas, porque un alto nivel de satisfacción en el cliente conduce a un
aumento en la promoción de los servicios por parte de los clientes que ya
conocen la empresa hacia otros nuevos clientes, los cuales podemos retener
mejorando nuestros procesos y garantizando la satisfacción, lo que resultara
en una buena reputación dentro del mercado sobre las principales empresas
competidoras.
La satisfacción es una actitud del cliente hacia el proveedor del servicio
(Levesque y McDougall, 1996), o bien una relación emocional a la diferencia
entre lo que los clientes esperan (expectativas) y lo que reciben
(perspectivas) (Zineldin, 2000) en cuanto al cumplimiento de alguna
necesidad o deseo. Para la mayor parte de productos o servicios, los
aspectos de desempeño son objetivamente evaluados (Burton, Sheather y
Roberts, 2003). Aunque estos atributos objetivamente pueden ser medidos,
las evaluaciones de los clientes no siempre reflejan objetivamente el
desempeño de la empresa.
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COMPONENTES DE LA SATISFACCIÓN: A diferencia de los productos
materiales o servicios puros, la mayor parte de las experiencias dentro de la
industria de la restauración son una fusión de productos y servicios. Por lo
tanto, es posible decir que para lograr la satisfacción del cliente en su
experiencia dentro de un negocio, es en total la suma de pequeñas
satisfacciones que se obtienen a través de los elementos individuales o
atributos de todos los productos y servicios que constituyen la experiencia.
Actualmente no hay uniformidad de opinión entre los expertos de marketing
en lo que se refiere a la clasificación de los elementos que conforman el
servicio. Reuland et. Al (1985) sugieren que los servicios consisten en una
mezcla armoniosa y equilibrada de tres elementos: el producto material, el
comportamiento y la actitud de los empleados al tratar con el cliente, el
ambiente también es un factor de gran importancia, donde el cliente se sienta
a gusto y cómodo.
CARÁCTER PERECEDERO: también llamado imperturbabilidad. Los
servicios no se pueden conservar, almacenar, guardar en el inventario,
revenderse o regresarse. El servicio que no se produce en un tiempo y lugar
no se consume y no podrá ser consumido después.
CULTURA ORGANIZACIONAL El propósito de esta sección es fundamentar
la investigación con la revisión bibliográfica referente al tema en estudio,
incluyendo la importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores
de la cultura, visión y valores, desde los diferentes enfoques tratados para el
desarrollo del trabajo. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de
10
supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de
crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las
considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización,
sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un
fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional, el cual era
utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser
rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras [...].
Pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá
de los simples rasgos estructurales [...] Los teóricos de la organización han
comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante
función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (p.
439).
CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Al revisar
todo lo concerniente a la cultura se encontró que la mayoría de autores
11
citados en el desarrollo del trabajo coinciden cuando relacionan la cultura
organizacional tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la
conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de
que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes".
Considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le
da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad" (p. 1).
En la misma línea del autor citado anteriormente, Schein (1988) se refiere al
conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por una comunidad. Distingue varios niveles de
cultura: a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas,
historias, rituales y decoración); d) prácticas. Los artefactos y las prácticas
expresan los valores e ideologías gerenciales.
Charles Handy (citado por González y Bellino, 1995) plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que les otorga a algunos
de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto,
expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada
desde un centro de poder ejercido por personas claves dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las
12
responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por
tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo y los proyectos que
realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura Centrada en las
personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que
integran la organización (p. 38).
Pümpin y García (citados por Vergara, 1989) definen la cultura como "el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como
en la propia presentación de la imagen" (p. 26).
LA MOTIVACIÓN: Es uno de los factores internos que requiere una mayor
atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un
comportamiento es imposible comprender el comportamiento de las
personas; el motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un
comportamiento específico.
De acuerdo con Robbins (1999), motivación es "la voluntad de ejercer altos
niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" (p. 168), y
necesidad, de acuerdo con el mismo Robbins (1999), es "algún estado
interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos" (p. 168).
13
Robbins (1999) comenta que mucha gente percibe la motivación como una
característica personal, o sea que algunas personal la tienen y otras no, ya
que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de
motivación como perezosos (p.168).
CLIMA ORGANIZACIONAL: El concepto de motivación (aspecto individual)
conduce al de clima organizacional (aspecto organizacional). Los seres
humanos están obligados continuamente a adaptarse a una gran variedad de
situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se
refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, de
estima y de autorrealización.
Es importante conocer los factores que conforman el clima organizacional;
este concepto es definido por Goncalves (1997) como un fenómeno que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización tales como la productividad,
satisfacción, rotación, etc.(en red).
SEGURIDAD INDUSTRIAL. La preocupación por la higiene y seguridad
industrial toma fuerza en el siglo XIV, ya que la asociación de artesanos
europeos propusieron ciertas normas para proteger y regular sus
profesiones, fundamentado en esto se creó una especialidad llamada
medicina de trabajo por el Dr. Bernardo Ramazzini, quien fuese catalogado
14
como el padre de la higiene en el trabajo y sus repercusiones laborales,
económicas, sociales y a nivel del propio individuo, este médico italiano
también se dedico a estudiar los riesgos y enfermedades laborales existentes
en más de 100 profesiones diferentes.
Dando inicio a la preocupación de los médicos en proporcionar asistencia a
los trabajadores y que se comenzaran a introducir la medicina de trabajo.
En el año 1608 un paso muy importante para la consolidación de la higiene y
seguridad industrial al crearse las ordenanzas de las indias, la cual era
destinado a la protección de la vida y la salud de los indios. En estas
ordenanzas se regulaba el horario de trabajo dependiendo de la actividad
que realizara, también se les establecía responsabilidad a los dueños de los
indios de velar por el perfecto estado integral de estos, y se comienzan a
realizar inspecciones, lo que nos habla de una cultura ya avanzada en el
tema de seguridad industrial a nivel mundial.
La seguridad industrial es una actividad Técnico Administrativa, encaminada
a prevenir la ocurrencia de accidente, cuyo resultado final es el daño que a
su vez se traduce en perdidas”. Inicialmente la seguridad industrial se
basaba solo en la productividad pero con la automatización se dio paso a la
creación de ciertos métodos organizativos y de producción en serie, es así
como se descubre que se explotaban capacidades físicas por PALACIOS,
César, Seguridad industrial, Séptimo ciclo, septiembre 200536 encima de lo
que puede soportar el cuerpo humano y fue para entonces cuando cobra
importancia el factor de la seguridad. Toda esta preocupación es
15
consecuencia de la Revolución Industrial de 1776, a raíz de haberse
inventado la máquina de vapor.
Anterior a ello la producción era en base a motores hidráulicos y molinos de
viento pero la diferencia de estos medios de producción con la nueva es su
baja velocidad y escasa potencia que hacían irrelevante la ocurrencia de
accidentes y que a su vez proporcionaran graves lesiones a sus operarios.
Las primeras maquinas de vapor, carecían de manómetros, controles de
temperatura, niveles de flujos, termostatos y sobre todo, la importante e
indispensable válvula de seguridad, a través de la cual se libera presión del
interior de la caldera para evitar el estallido de la misma.
En consecuencia de ello los accidentes de trabajo comenzaron a
multiplicarse, además de los daños y las pérdidas económicas para los
empresarios. Las primeras medidas en cuanto a seguridad se refiere,
comenzaron a tomarse en Inglaterra, al nombrarse inspectores, los cuales
visitaban las empresas y recomendaban la colocación de protectores en los
llamados puntos críticos de las maquinas, lugares en los que existe riesgos
inminentes para quienes tienen contacto directo o manipulan la maquina.
Estas recomendaciones no surtían los efectos deseados, por carecer de
sanciones para aquellos patronos que no la pusieran en práctica, y como no
existían precedentes al respecto eran los obreros los que soportaban la peor
parte. Para el año 1868 se emite en Alemania la ley de Compensación al
Trabajador la cual establecía, que todo trabajador que sufriera una lesión
incapacitante, como consecuencia de un accidente industrial, debía ser
16
compensado económicamente por su patrón. Dicha ley se fue adoptando
rápidamente en los países industrializados de Europa y en los Estados
Unidos.
Debido a los fuertes desembolsos que tenían que hacer los propietarios de
empresas, dispusieron que los accidentes que produjeran lesiones
incapacitante fueran investigados, con la finalidad de descubrir los motivos
que los provocaban y hacer las 37 correcciones de lugar, para que en el
futuro por una causa similar no ocurrieran hechos parecidos. A igual que
otros países Ecuador está regido por el código de trabajo y por el reglamento
de seguridad del IESS, que en base a estos se mantiene a salvo la salud de
los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente de trabajo han
establecido seguridades para todos los tipos de trabajo.
El objetivo de la seguridad e higiene industrial es: prevenir los accidentes
laborales, los cuales se producen como consecuencia de las actividades de
producción, por lo tanto, una producción que no contempla las medidas de
seguridad e higiene no es una buena producción. Una buena producción
debe satisfacer las condiciones necesarias de los tres elementos
indispensables que son: seguridad, productividad y calidad de los productos.
Conocer las necesidades de la empresa para poder ofrecerles la
información más adecuada orientada a solucionar sus problemas.
Comunicar los descubrimientos e innovaciones logrados en cada área de
interés relacionada con la prevención de riesgos.
17
RIESGOS EN EL TRABAJO. Todo trabajador está expuesto a distintos
riesgos derivados de la condición del trabajo que si no se conoce o no están
analizados y evaluados, pueden desencadenar una alteración a la salud;
propiciada por un accidente de trabajo, una enfermedad profesional. Todos
los trabajadores, sin excepción, están en mayor o menor medida expuestos a
los riesgos. La forma de evitarlos es actuando sobre los mismos. Para ello,
se debe conocer cuáles son los diferentes tipos de riesgos que se puede
encontrar en los lugares de trabajo, para después hacerlos frente con la
implantación de medidas preventivas.
TIPOS DE RIESGOS Los riesgos en el trabajo pueden ser de diversos tipos
por lo que se ha visto la necesidad de esquematizarlos de la siguiente
manera. Riesgos Físicos: estos se clasifican en dos grupos: riesgos físicos
no mecánicos: Su origen está en los distintos elementos del entorno de los
lugares de trabajo. La humedad, el calor, el frío, el ruido, etc. pueden
producir daños a los trabajadores y enfermedades profesionales
irreversibles.
Riesgos físicos mecánicos: Son los que se producen por el uso de máquinas,
útiles, o herramientas, contactos térmicos, golpes, atrapamientos, etc. que si
no son controlados correctamente pueden ocasionar daños materiales y
humanos tanto reversibles como irreversibles.
Riesgos químicos: Son aquellos cuyo origen está en la presencia y
manipulación de agentes químicos tales como gases, vapores, humos y
polvos, los cuales pueden 39 producir alergias, asfixias, etc. El polvo es uno
18
de los agentes más comunes de riesgos químicos. Riesgos de carácter
psicológico: es todo aquel que se produce por exceso de trabajo, un clima
social negativo, etc., pudiendo provocar una depresión, fatiga profesional,
etc. Riesgos biológicos: son riesgos muy frecuentes en ambientes de trabajo
ya que se pueden propagar en todo el ambiente de trabajo.
Riesgos medio ambientales: en este se evalúa los agentes de contaminación
de suelo, aire, agua, impacto ambiental, etc. Una vez que se han identificado
los riesgos, el paso siguiente es proceder a su evaluación. Evaluar quiere
decir estimar en lo posible la gravedad potencial de los riesgos para poder
implantar las medidas preventivas más adecuadas. A la hora de evaluar los
riesgos debemos tener en cuenta dos factores por un lado, la probabilidad de
que ocurra un hecho, y por otro, la gravedad que puede tener sobre una
persona.
EVALUACIÓN DE INVENTARIO DE TAREAS CRÍTICAS. Esta evaluación
permite realizar la valoración estimada de la perdida (V.E.P.) que consiste en
la identificación de riesgos existentes en cada puesto de trabajo y proceso de
producción, que pueden ser medidos o valorados dependiendo del tipo de los
mismos, para ser comparados con la tabla para valoración de ítems críticos
obteniéndose un valor numérico el cual se denominara grado de
peligrosidad, que a su vez establece la estimación del riesgo, y en base a su
gravedad se determina la prioridad de las acciones correctivas.
EFICIENCIA: En términos generales, la palabra eficiencia hace referencia a
los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una
capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones debido
19
a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como propósito alcanzar
metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnológicos, físicos,
de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones
complejas y muy competitivas.
Según Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilización correcta de los
recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la
ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos
utilizados". Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con
la menor cantidad de recursos" Según Robbins y Coulter, la eficiencia
consiste en "obtener los mayores resultados con la mínima inversión". Para
Reinaldo O.
Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean
utilizados de forma más adecuada". Según Samuelson y Nordhaus, eficiencia
"significa utilización de los recursos de la sociedad de la manera más eficaz
posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos". Para
Gregory Mankiw, la eficiencia es la "propiedad según la cual la sociedad
aprovecha de la mejor manera posible sus recursos escasos" .
Simón Andrade, define la eficiencia de la siguiente manera: "expresión que
se emplea para medir la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o
sujeto económico, para lograr el cumplimiento de objetivos determinados,
minimizando el empleo de recursos”.
20
DESEMPEÑO: Se define desempeño como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe
ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados,
además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo El
desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la
efectividad y el éxito de una compañía, por esta razón hay un constante
interés de las empresas por mejorar el desempeño de los empleados a
través de continuos programas de capacitación y desarrollo. En años
recientes, la administración del desempeño ha buscado optimizar sus
recursos humanos para crear ventajas competitivas.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: Para medir el desempeño, se necesita
evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben
ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de
los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la
misión organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema
integral de medición del desempeño que haga posible el seguimiento
simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la empresa,
desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto nivel
hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado.
Uno de los últimos sistemas aplicados y que goza de mucha aceptación para
la evaluación del desempeño, es la denominada evaluación de 360 grados.
Este es el proceso mediante el cual se le permite al empleado dar su opinión,
21
y poder evaluar a la administración en la misma manera en que ha sido
evaluado, al cual se le han venido incorporando diversos cambios y mejoras
a fin de adaptarlo a las necesidades específicas de cada empresa.
CRITERIO DE DESEMPEÑO Al definir los criterios de desempeño, se alude
al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado
evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar
que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de
calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten
establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento
de competencia.
Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos
esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las características
de los resultados, significativamente relacionados con el logro descrito en el
elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un
trabajador es, o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración
del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la
calidad con que fue realizado. Se redactan refiriéndose a un resultado e
incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese resultado.
22
MARCO CONCEPTUAL
Las tendencias de mercado en Colombia, abordan la temática del comercio
desde el punto de vista de la distribución de los productos o servicios a lo
largo del canal, diferenciando el comercio minorista del comercio mayorista.
El comercio minorista compra productos en grandes cantidades a fabricantes
o importadores directamente o a través de un mayorista; y vende unidades
individuales o pequeñas cantidades al público en general, en una plaza
llamada tienda.
El comercio mayorista es un componente de la cadena de distribución, en
donde la empresa no está en contacto directo con los consumidores finales
de los productos, sino que entrega esta labor a un especialista. El mayorista
es un mediador entre el fabricante y usuario final. Las tiendas de barrio no
solamente poseen grandes superficies como posibles competidores, también
existen los mini mercados, los cuales son superficies un poco más grandes y
sofisticadas que las tiendas de barrio, por lo general las ventajas que ofrece
el mini mercado tienen que ver con la comodidad para los usuarios.
Ya que además de ser tiendas de proximidad o cercanía, los clientes tienen
la posibilidad de escoger entre un surtido de productos y de marcas que no
se encuentran en una tienda tradicional, por lo general, los mini mercados
tienen una caja registradora y ganan competividad frente a los
supermercados. Las tiendas, mini mercados y supermercados, acceden a
23
sus productos o servicios mediante un proveedor. Un proveedor es aquel al
que le compran algo, les provee servicios o productos y le genera un costo.
RESEÑA HISTORICA
Supermercado Rosmira surgió el 5 de julio de 1997, por iniciativa del señor
Álvaro Pallares, este supermercado inicio como una tienda en la casa donde
el habitaba, ubicada en la Avenida 7B # 1BE-24 Barrio Sevilla. La idea de
crear el supermercado fue propia del señor Álvaro Pallares, quien después
de una reunión familiar un domingo, busco por todo el barrio de Sevilla un
supermercado donde comprar carne, como no encontró, en ese instante tuvo
la fabulosa idea de algún día tener su propio negocio y montar un
supermercado bien surtido que cubriera las necesidades de sus clientes.
De esta manera en muy corto tiempo el deja de ser un empleado asalariado
y decide tomar la iniciativa del supermercado quien llevara el nombre de su
madre en honor a ella (Q. E. P.D.); este inicialmente contaba con dos
empleados y su esposa, el cual inicio siendo Régimen Simplificado, y que
hoy en día pasa a ser Régimen Común, pasando a tener actualmente 11
empleados, y contando con una infraestructura más amplia y brindando
comodidad y garantía a todos sus clientes con buenos precios y calidad en
sus productos.
Hoy en día está ubicado donde inicialmente empezó, pero para construir y
ampliar el supermercado necesitaron unir 3 casas y así brindar un mejor
servicio y un lugar más fresco y limpio donde mercar. Consiguiendo
productos de alta calidad y un mejor precio. Y optando por darle un lema al
supermercado para brindar más confianza a los nuevos mercados,
24
“Supermercado Rosmira, donde su dinero se estira”. Administrado por su
dueño el señor Álvaro Pallares y su esposa. El supermercado cuenta con
sección de frutas y verduras, sección de Carnes y charcutería, Sección de
Víveres y de Aseo, Papelería en general. Donde encuentras lo que necesites
con la mejor comodidad.
25
MISION
Comercializar productos y servicios de calidad a precios y condiciones
adecuadas para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes brindándoles un ambiente de confianza y calidez ya que contamos
con un equipo humano idóneo y comprometido por el crecimiento de la
empresa.
VISION
Para el año 2018, Supermercados Rosmira será reconocido a nivel local,
logrando acrecentar su infraestructura física y posicionándose como el
supermercado de mejor servicio fomentando el empleo y ofreciendo precios
competitivos para contribuir a mejorar la calidad de vida de sus clientes y
empleados.
POLITICAS DE CALIDAD
Garantizar el cumplimiento de requisitos legales, reglamentarios, del
cliente y propios de la organización asociados a los productos.
Garantizar la satisfacción del cliente mediante la prestación de productos
de calidad superior.
Establecer un sistema de gestión de calidad, basado en procesos que
contribuya al mejoramiento continuo de los procesos.
Promover el desarrollo del talento humano para asegurar el cumplimiento
de los objetivos de la organización.
Desarrollar relaciones mutuamente benéficas con los proveedores,
garantizando la calidad y oportunidad de suministros y servicios.
26
Asegurar la permanencia de la organización en el mercado, garantizando
su solidez económica y social.
VALORES CORPORATIVOS
Las compañías que permanecen en el tiempo siendo exitosas, están
soportadas por una piedra angular constituida por valores que se promueven
ente los que forman parte de la organización.
En sus años de existencia, Supermercado Rosmira ha contado con un
conjunto de valores que conscientemente ha defendido y promovido entre su
gente, tales como:
Respeto, desarrollo integral y excelencia de personal: impulsamos el
respeto y desarrollo integral de las personas y sus familias, buscando
ampliar los conocimientos, habilidades y capacidades de todos nuestros
colaboradores, pues solo de esta forma podremos asegurar su
crecimiento en la excelencia.
Responsabilidad en sus actividades y compromisos diarios.
Vocación de servicio para satisfacer al cliente
Compromiso dentro de la empresa, el trabajo en equipo, la identidad, la
credibilidad y transparencia frente a la corporación.
La disposición y la capacidad humana permiten innovar en el mercado de
nuestros servicios con programas y estrategias en armonía con los
cambios políticos, tecnológicos culturales y sociales.
La ayuda mutua y desinteresada es el factor primordial en logro de metas
comunes.
27
La capacidad y competencia de los funcionarios de Supermercado
Rosmira, en el cumplimiento de sus tareas.
Aprendizaje: Es la disposición para asimilar y poner en práctica
conceptos nuevos.
Actitud de servicio: Es la disposición de satisfacer las verdaderas
necesidades del cliente, respondiendo a sus requerimientos, en forma
afectuosa y oportuna.
OBJETIVOS RGANIZACIONALES
Posicionarse para competir en el mercado.
Aumentar las utilidades del supermercado, aumentando las ventas y
disminuyendo costos innecesarios que no afecten la calidad prestada por
la empresa.
Brindar bienestar y ambiente de confianza necesario a todo el personal.
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GERENTE
DPTO. FINANCIERO
CONTADOR
PROVEEDORES
COMPRAS
FACTURACION
VENTAS
CAJERAS
SERVICIOS VARIOS
BODEGUEROS
SEGURIDAD
ORGANIGRAMA
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DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
Supermercado ROSMIRA abarca una gran calidad de clientes, por su
posición estratégica, la poca competencia en el sector y la trayectoria que
lleva en la localidad. La clientela del supermercado se caracteriza por
pertenecer a los estratos 2 y 3, personas que en el encuentran la mejor
opción para obtener los artículos de la canasta familiar, el supermercado se
destaca por la calidad de sus productos y el buen servicio de sus empleados;
sin embargo presenta falencias administrativas, entre las que se encuentran:
carece de una misión, visión, objetivos corporativos, en fin, fallas en la
planeación que le permitan el impulso de la empresa y del excelente talento
humano con el que cuenta.
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LA MATRIZ (DOFA) DEBILIDADES – OPORTUNIDADES – FORTALEZAS
– AMENAZAS
La matriz comparativa del marco teórico de formulación de estrategias
incluye las matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia. Estas
herramientas de comparación se fundamentan en información de entrada
proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y en la
de perfil competitivo. La cotización de las debilidades y fortalezas internas
con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas
factibles.
El concepto de comparación se puede definir como el enfrentamiento de
factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias
alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de
trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la
industria aeroespacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector.
Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las
situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas y
el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.
Toda organización, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental,
orientada hacia productos, o aun deportiva, debe crear y poner en práctica
buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena
defensa o viceversa, con frecuencia es sinónimo de derrota. Toda
organización posee fortalezas y debilidades internas, así como amenazas y
oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para
31
aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas
externas. Por el contrario, una empresa podría ejecutar estrategias
defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas
externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar
desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas. ¡La comparación entre
factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia! El
análisis y la selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en
información objetiva.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de
estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO,
FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las
fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas.
Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar
sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el
uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y
servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos
técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su
beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa)
ampliando su producción.
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Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar
a una situación en la cual aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa
afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en
fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por
evitarlas y concentrarse más en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades
internas, valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa
disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades
internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es
posible que exista gran demanda de artefactos electrónicos para controlar la
cantidad y la regulación de la inyección de combustible en los motores de
automóviles (oportunidad) pero puede que cierto fabricante de repuestos
para autos carezca de la tecnología necesaria para la producción de dichos
aparatos (debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se
adquiera esta tecnología mediante la información de una empresa conjunta
con una empresa competente en este campo. Otra opción de estrategia DO
sería la contratación y adiestramiento del personal que posee las habilidades
técnicas necesarias.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este
objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un
mínimo las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande
deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. El caso
33
del General Motors en la década del 60 es un ejemplo de lo que puede
suceder. Ralph Nader (una amenaza externa) reveló problemas de seguridad
en el modelo Corvair; GM utilizó todas sus fortalezas (influencias y gran
tamaño de la empresa) para ridiculizar a Nader y este enfrentamiento directo
produjo más problemas que los esperados. A largo plazo, esa estrategia FA
fue probablemente inadecuada par GM en este caso.
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FORTALEZAS DEBILIDADDES
1. Presenta una larga trayectoria de
Reconocimiento.
2. Dirección y personal administrativo
Eficiente.
3. Rentabilidad
4. Productos de alta calidad.
5. Gran variedad de productos.
6. Buena infraestructura y ubicación del
Local.
7. Buen sistema de distribución de los
productos en el Supermercado.
1. Tardanza en atención en horarios
Pico.
2. Algunos precios no se encuentran
actualizados y acorde con los que
brinda la competencia.
3. Sistema de computo no integrado lo
que genera un doble trabajo en el
vaciado de datos a los mismos.
4. Tardanza en la atención a los
proveedores cuando envían los
Productos al almacén.
5. Pérdida de tiempo en la revisión de
mercaderías en el almacén
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Alianza con otros proveedores.
2. Brindar más promociones a los
Clientes.
3. Organizar actividades de proyección
social para que los clientes se
sientan identificados con el
Mercado.
4. Implementación de Recursos
Humanos calificados.
5. Introducir sistemas de incentivos a
los empleados.
1. La presencia de otros
Supermercados en el sector.
2. Los servicios adicionales que ofrecen
otros Supermercados.
3. Los precios más bajos que ofrece la
competencia.
4. La no presencia de sucursales.
5. La continuidad de la crisis económica
provoca una baja en la demanda de
los productos.
6. La agresiva campaña de publicidad
por parte de la competencia.
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
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36
DESCRIPCION DE CARGOS
NOMBRE DEL CARGO: GERENTE
CARGOS SUBALTERNOS: VER ORGANIGRAMA
OBJETIVO DEL CARGO
Planear, organizar, verificar, controlar y hacer seguimiento a todas las
actividades relacionadas con el normal desarrollo, teniendo en cuenta
aspectos como talento humano e infraestructura.
FUNCIONES CLAVES
Asumir el liderazgo y la responsabilidad por la planificación, organización,
dirección y control de las actividades desarrolladas en el supermercado,
incluyendo metas y objetivos propuestos.
Diseñar y ejecutar planes de mejora continua.
Dirigir y controlar el personal a fin de garantizar la disciplina, el orden y el
cumplimiento de las normas y objetivos organizacionales.
Responder por el cumplimiento de los objetivos de productividad, ventas y
rentabilidad de la empresa.
Cumplir a cabalidad con las normas, políticas y reglamentos cumplidos por
la empresa.
Proponer y/o participar en las mejoras continuas de sus actividades y
puestos de trabajo.
Garantizar la calidad de los productos que se venden a los consumidores.
Trabajar en la cadena productiva CLIENTE-PROVEEDOR
Realizar todas las funciones relacionadas a su cargo o que su jefe
inmediato le ordene.
TRABAJADOR JEFE INMEDIATO
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DESCRIPCION DE CARGOS
NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR
CARGOS SUBALTERNOS: VER ORGANIGRAMA
OBJETIVO DEL CARGO
Planear, coordinar y ejecutar todas las actividades encaminadas a
garantizar que el estado financiero de SUPERMERCADO ROSMIRA
cumpla a cabalidad con las normas establecidas en Colombia.
FUNCIONES CLAVES
Velar por que la contabilidad se lleve de acuerdo con las normas
establecidas en Colombia.
Elaborar el balance general de la empresa.
Elaborar de forma mensual los reportes a la DIAN
Revisar mensualmente los cuadros para los pagos de los parafiscales
Llevar el control de los activos fijos.
Mantener actualizados los libros contables por ley.
Registrar las operaciones contables de la empresa.
Generar información contable para tomar decisiones.
Elaborar el cronograma de pagos para los empleados del supermercado.
Elaborar ingresos por concepto de pago de créditos.
Realizar los comprobantes de depreciación.
Revisar los comprobantes de pago y recibos de caja.
Estas dispuesto a realizar todas las funciones inherentes a su cargo de
contador publico.
TRABAJADOR JEFE INMEDIATO
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DESCRIPCION DE CARGOS
NOMBRE DEL CARGO: VENDEDORES
CARGOS SUBALTERNOS: VER ORGANIGRAMA
OBJETIVO DEL CARGO
Brindar una asesoría adecuada y oportuna a los consumidores que lo
necesiten para incrementar las ventas del establecimiento.
FUNCIONES CLAVES
Cumplir con el horario asignado.
Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato.
Informar al gerente o a quien corresponda de cualquier anomalía que se
presente con algún producto.
Ofrecer servicio oportuno y atento al consumidor que lo necesite.
Estar pendiente que las distintas áreas del supermercado estén
adecuadamente surtidas.
TRABAJADOR JEFE INMEDIATO
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DESCRIPCION DE CARGOS
NOMBRE DEL CARGO: CAJERA
CARGOS SUBALTERNOS: VER ORGANIGRAMA
OBJETIVO DEL CARGO
Garantizar las operaciones de la caja, efectuando actividades de
recepción, entrega y custodia de dinero en efectivo, cheques, y demás
documentos de valor, a fin de lograr la recaudación de ingresos al
supermercado y la cancelación de los pagos que correspondan a través de
caja.
FUNCIONES CLAVES
Atender el teléfono y registrar las llamadas.
Realizar el arqueo de la caja.
Suministrar a su superior los recaudos diarios de los movimientos de la
caja.
Elaborar periódicamente la relación de ingresos y egresos de la caja.
Registrar directamente los movimientos de entrada y salida del dinero.
Atender a las personas que soliciten información de determinado producto.
Llevar e registro y control de los movimientos de caja.
Mantener en orden el equipo y lugar de trabajo, mencionando cualquier
anomalía
Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por el supermercado.
Checar que los montos de ingresos de los recibos por caja coincidan con el
dinero existente.
Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
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TRABAJADOR JEFE INMEDIATO
DESCRIPCION DE CARGOS
NOMBRE DEL CARGO: BODEGUERO
CARGOS SUBALTERNOS: VER ORGANIGRAMA
OBJETIVO DEL CARGO
Mantener resguardados los productos adquiridos para ser vendidos
posteriormente en el supermercado de una forma adecuada y responsable.
FUNCIONES CLAVES
Brindar atención al cliente cuando se comunica para pedir los precios de
los productos.
Revisar que los productos descargados en la bodega sean la cantidad
exacta y que cumplan con los estándares establecidos como el peso
adecuado y la buena condición del producto.
Tomar el registro correspondiente de los productos que se ingresan a la
bodega.
Acomodar los productos en la bodega de forma adecuada.
Realizar el aseo correspondiente en las bodegas para el cuidado de los
productos.
Realizar el surtido adecuado en las diferentes áreas del supermercado a
medida que se van agotando los productos exhibidos.
Llevar un control de los productos ya entregados.
Enviar las facturas al departamento financiero específicamente al contador.
Realizar cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
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TRABAJADOR JEFE INMEDIATO
DESCRIPCION DE CARGOS
NOMBRE DEL CARGO: SEGURIDAD
CARGOS SUBALTERNOS: VER ORGANIGRAMA
OBJETIVO DEL CARGO
Vigilar y proteger las instalaciones del supermercado para brindar una
mayor seguridad a los clientes durante su estancia dentro de este.
FUNCIONES CLAVES
Brindar la seguridad adecuada al establecimiento.
Solicitar oportunamente los elementos que requiera para desempeñar
eficientemente su labor.
Controlar la entrada y salida de personas.
Colaborar con las medidas de prevención contra riesgos que se tienen en
la empresa.
Informar oportunamente sobre situaciones anormales a las autoridades
competentes.
Las demás que le sean asignadas por la autoridad competente, acordes
con la naturaleza del cargo.
TRABAJADOR JEFE INMEDIATO
42
RECOMENDACIONES
Socialización y puesta en marcha de la planeación estratégica que se
propone, para que la organización tenga bases y una razón para trabajar
y así, cumplir con los objetivos corporativos que se plantearon.
Encaminar todas las acciones de la empresa el fin de cumplirlos objetivos
y metas establecidos de manera que se genere una mejora en la
empresa y esta se vea reflejada en el servicio ofrecido a sus clientes de
manera que atraiga clientes nuevos.
Diseñar y actualizarla planeación estratégica del supermercado que
permitan de tal manera que le permita a la empresa satisfacer las
necesidades presentes en sus clientes y continuar con el fortalecimiento
con su fortalecimiento empresarial enfocándose en las falencias o
debilidades que se presentan realizando acciones correctivas que
conlleven a la mejora de la organización.
Realizar seguimiento periódico a los indicadores establecidos para medir
el desempeño de la organización analizando los resultados obtenidos
detectando inconformidades y falencias presentes en los procesos de la
empresa de manera que se diseñen y ejecuten acciones de mejora.
43
CONCLUSIONES
Al realizar el diagnóstico al supermercado ROSMIRA, se evidenció que
los problemas por cuales atraviesa la organización, se deben
principalmente a la falta de una visión y misión de la organización no está
acorde con el ser de la organización.
Se detectaron algunas debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades en los ambientes interno y externo de la organización,
utilizando herramientas como la matriz DOFA y el perfil de capacidad
interna, identificando cuáles de estas producen un gran impacto,
concluyendo que la fortaleza es la participación en el mercado cucuteño,
pero que no se ha podido incrementar al máximo debido a la débil
estructura organizacional.
Con el direccionamiento estratégico, se establecieron ciertas directrices
de la organización, entre ellas la misión, visión y objetivos, los cuales
fueron planteados acorde con lo que es y quiere ser la empresa en la
actualidad.
44
BIBLIOGRAFIA
Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la
administración" Ed. Mc Graw Hill.
Planeamiento Estratégico - Ed. Campus (2004).
Comportamiento Organizacional 2ª edição - Ed. Campus (2005)
45
ANEXOS
SUPERMERCADO ROSMIRA EN SUS INICIOS
46
DENTRO DE LAS INSTALACIONES
47
CON ALGUNOS DE SUS EMPLEADOS
48
ENCUESTA
49
50
