Supervision Spanish6

00000O SESION NUMERO SEISOOO EVALUACION DEL DESEMPElqOOOOOO Objetivos del A1 concluir esta sesi6n, los participantes podrfinOQ participante

1. Proporcionar retroalimentaci6n a un miembro del equipo sobreQ sudesempefioO 2. Explicar los usos de la evaluacidn del desempefioO 3. Disefiar un formulario de evaluaci6n del desempefio para suO propia unidad de supervisi6nO Tiempo 4 horasO Objetivo A. Dar y recibir retroalimentaci6n ............... 1 hora general de B. Dar retroalimentacidn a un miembroO la sesi6n del equipo ............................ 1 hora C. Entendimiento de la evaluaci6n del desempefio...................... 30minutos D. Preparaci6n de formularios deQ evaluaci6n del desempefio .......... 1 hora, 30 minutosOQ Materiales PapelQ RotuladoresQ Anexos 6A Dar y recibir retroalimentaci6nO 6B Evaluaci6ndel desempefio 6C Formularios prototipo de evaluaci6n del desempefio (A & B)OOQ Preparaci6n Copias de formularios de evaluaci6n del desempefio de organizaciones locales o de organizaciones a los que los participantes pertenezcan.e

O Recopilar y copiar dos o tres formularios diferentes de evaluaci6n del desempefio de organizaciones locales o a las que los participantes pertenezcan.0 Preparar ocho tarjetas--escribir "tfmido e introvertido" en cuatro y "agresivo y dominante" en cuatro.OO

CEDPA/Supervisi6n Sesi6n 6/P_igina 57OOOO

0A. Dar y recibir retroalimentaci6n (1 hora)

QPaso 1 Explique que es esencial para un supervisor poder proporcionar

retroalimentaci6n eficaces a los supervisados. Antes de pasar a la ronda siguiente del ejercicio de construcci6n de las torres, los participantes examinarfin m_is de cerca la retroalimentaci6n obtenida. Posteriormente, durante el ejercicio de construcci6n de torres, un miembro del equipo recibirfi retroalimentaci6n sobre su desempefio.

Paso2 Seleccione a cuatro participantes para que realicen dos dramatizaciones y proporci6neles informaci6n sobre el escenario de las dramatizaciones, como sigue:

La directora de una clfnica ha informado que una de sus enfermeras se ha presentado tarde al trabajo en cierto ntimero de ocasiones. Se ha mostrado renuente a decir nada ya que la enfermera siempre se ha desempefiado bien. Sin embargo, su tardanza reciente ha ocasionado un aumento notable en la cantidad de tiempo que los pacientes han de esperar para recibir atenci6n, para citar s61o un problema. La directora de la clfnica considera que, si no habla del asunto pronto con la enfermera, pudieran surgir problemas mils graves.

Pida a los cuatro participantes que desempefian la dramatizaci6n que formen dos pares, y que cada par realice una dramatizaci6n. E1primer par presentarfi una dramatizaci6n ilustrando a la directora de la clfnicacomo muy autoritaria. Un participante desempefiarfi el papel de ladirectora de la clfnica y el otro desempefiar_i el de la enfermera. E1director realiza una labor deficiente al dar retroalimentaci6n a laenfermera, haciendo que la enfermera se muestre muy a la defensiva.E1 otro par desempefiar_i el papel dando retroalimentaci6n

constructivas, que resultar_i en un desenlace m_is positivo.

Paso 3 Despu6s de cada dramatizaci6n, asegfirese de hablar de 1o que ha ocurrido. Pida a los participantes que expliquen lo que hizo el supervisor que indic6 su habilidad o falta de 6sta al dar retroalimentaci6n. A continuaci6n se enumeran otras preguntas que

ustedpudierahacer:

/C6mo se present6 el supervisor al empleado cuando entr6 enla habitaci6n?/,Qu6 le transmiti6?

LHubo discusi6n de las razones por las que se estfi proporcionando retroalimentaci6n -los antecedentes y los eventosquedieronlugara 6sta?

Sesi6n 6/P_igina 58 CEDPA/Supervisi6n

000000 * /,C6mo reaccion6 el empleado al supervisor?O * LC6mo transmiti6 su lenguaje corporal sus sentimientos - sentado, de pie, contacto visual, nerviosismo_ rigidcz, etc.?O /,Debati6 el supervisor el problema con el empleado o le sermone6? LDio el supervisor retroalimentaci6n tanto positivas como negativas?DEejemplos.O /,Permiti6 el supervisor al empleado explicar las razones paraO la situacidn o did solo conclusiones? D6 ejemplos. /,Qu6 preguntas hizo el supervisor para comprender mejor la posici6ndelempleado?O _Fue el supervisor enjuiciador? _;Utiliz6 rdtulos o etiquetas oO exager6?O En su experiencia,/,qu6 dramatizaci6n muestra la forma en que0 la mayorfa de supervisores proporcionan retroalimentaci6n a los empleados?/,Por qu6 cree usted que ocurre esto?Q /,C6mo reaccion6 el empleado a la retroalimentacidn?/,Se mostr6defensivo,argument6 o acogi6 la informaci6nrecibida?O Paso 4 Despuds de la dramatizaci6n, pregunte a los participantes qu6 significa retroalimentaci6n. Resuma sus respuestas y prepare una definici6n en la que est6ntodosde acuerdo.OQ Respuesta posible: Proporcionar retroalimentaci6n es facilitar0 informaci6n acerca de un proceso o comportamiento a fin de aumentar el entendimiento de una persona sobre dicho proceso o comportamiento. Se utiliza para promover cambio de comportamiento.

Paso 5 En el grupo grande, pregunte a los participantes qu6 lineamientos seguirfan para dar y recibir retroalimentaci6n. Anote sus ideas en un rotafolio.O Paso 6 Distribuya el Anexo 5A, Dar y recibir retroalimentaci6n, y comp_ireloQ con la lista preparada por los participantes.O Paso 7 Explique que durante la ronda siguiente del ejercicio de construcci6n de las torres los participantes tendr_in la oportunidad de dar retroalimentaci6n a uno de los miembros del equipo, recibir

retroalimentacidn u observar una sesidn de retroalimentacidn.OOOOOOO

CEDPA/Supervisi6n Sesi6n 6/P_igina 59OOOO

B. Dar retroalimentaci6n a un miembro del equipo (1 hora)

Paso 1 Prepare a los participantes para la Ronda 3 del ejercicio de construcci6n de las torres. Recuerde a los jefes de equipo que, al final de la ronda, deberfin sentarse con el nuevo miembro del equipo para hablar del desempefio de la persona. Esta vez, sin embargo, el empleado actuar_ como "empleado problema", haga que el nuevo empleado en cada grupo seleccione de entre dos tarjetas que describan el papel que ha de desempefiar en la Ronda 3. Una tarjeta lleva la anotaci6n "tfmido e introvertido" y la otra "agresivo y dominante". Cualquiera que sea la tarjeta que el nuevo empleado escoja determinar_ la clase de "empleado problema" que representar_i. Antes de que comience la Ronda 3, pida a cada grupo que desmonte su torre.

Paso 2 Una vez que estfin desmontadas las torres, verifique que cada grupo tiene s61o los materiales requeridos para construir la torre. Recuerde a cada uno las normas del juego y presente los nuevos lfmites de tiempopara planificacidny construccidn.

Etapa de planificaci6n y disefio--5 minutos Etapade construcci6n--5minutos

Paso 3 Diga a los participantes que comiencen la planificaci6n y disefio. Asegtirese de que la etapa de planificaci6n no excede de 5 minutos. D6 a los participantes peri6dicamente un aviso para recordarles cu_nto tiempolesqueda.

Paso 4 Despu6s de 5 minutos, diga a los participantes que dejen de planificar y que comiencen a construir sus torres. Asegfirese de que la etapa de construcci6n de las torres no supera los 5 minutos. DE a los

participantes peri6dicamente un aviso para recordarles cu_into tiempo lesqueda.

Paso 5 Despuds de 5 minutos, diga a cada uno que deje de construir y que se coloquen de pie junto alas torres, incluso si no han concluido su labor. Felicite a cada uno por el esfuerzo realizado. Diga algo positivo acerca de cada miembro y cada torre y anime a los participantes a aplaudir a medida que se reconoce la labor de cada equipo. Finalmente, anuncie la torre ganadora y aplauda a este equipo por sutrabajo.

Paso 6 Anuncie que ahora ha llegado el momento de que cada supervisor (el jefe de equipo) proporcione retroalimentaci6n al nuevo miembro

Sesi6n 6/P_gina 60 CEDPA/Supervisi6n

00000 del equipo. Haga que cada supervisor se siente en una silla de frenteO al nuevo miembro del equipo, y que el resto del equipo se siente cercaQ para observar la interacci6n. Una vez concluida la sesi6n, los0 observadores hablar_in con el jefe de cquipo acerca de los aspectosQ positivos y negativos de la interacci6n.O Paso 7 Pregunte a los participantes qu6 han aprendido acerca de dar0 retroalimentaci6n durante esta sesi6n. Haga que hablen de como elQ dar y el recibir retroalimentaci6n pudieran ser diferentes en su propias organizaciones.

Q En este momento, el ejercicio de construcci6n de las torres ha terminado y usted puede declarar el ganador de todas las tres rondas0 combinadas (puede haber un empate). Si el tiempo y el interns lo permiten, realice una cuarta ronda del ejercicio. Esto permitiria aQ dos miembros de equipo mds proporcionar y recibir retroalimentaci6n0 sobre sus acciones. Puede hacer que dos voluntarios mds en el grupo0 desempe_en el papel del supervisor y el trabajador dificil. Utilice0 el mismo proceso para hablar de como march6 la evaluaci6n del0Q desempe_o, con los otros miembros observando y deliberando alfinal.0

Q C. Entendimiento de la evaluaci6n del desempefio (30 minutos)OO

Paso 1 Escriba "evaluaci6n del desempefio" en el papel y pida ayuda conO una definici6n.

0 Respuesta posible." Evaluacidn del desempe_o es un proceso de0 supervisi6n para evaluar, tratar y documentar el desempe_o de los empleados. Significa que hay que dar retroalimentaci6n peri6dicamente, formales a un trabajador independientemente de lasQ dreas de trabajo satisfactorio o dreas que requieren mejora.0 Paso 2 Ponga de relieve las palabras "formal" y "retroalimentaci6n", subrayando que tanto las retroalimentaciones formales como informales forman parte de una supervisi6n eficaz.OO Paso 3 Pregunte por qu6 las reacciones informales y continuas tambi_n sonQ importantes para el proceso de supervisi6n.O Respuestas posibles: Para corregir los errores tan pronto como ocurran, mantenga la motivaci6n a un nivel elevado a fin de impedir0 que los problemas peque_os se conviertan en problemas mayores, etc.00

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0Paso 4 Pregunte si cualquiera de los participantes da o recibe evaluaciones escritas del desempefio como parte de su trabajo. Pregunte c6mo se sientenacercadelproceso.

Paso 5 Indique que una evaluaci6n del desempefio real hecha puede ser una experiencia dolorosa y desagradable para el supervisor y el trabajador. Pero cuando se realiza bien, se convierte en una herramienta valiosa para el supervisoren su papelde "gufa".

Paso 6 Pregunte cu_il es la relaci6n entre la evaluaci6n del desempefio y una descripci6ndelcargo.

Respuesta posible: Una evaluaci6n del desempe_o utiliza la

descripci6n del cargo del empleado como referencia.

Paso 7 Pregunte qu6 problemas pudieran surgir si usted trata de implementar un sistema de evaluaci6n del desempefio cuando no tienedescripcionesescritasdecargos.

Respuestas posibles: Desacuerdo acerca de las responsabilidades del trabajador, falta de criterios para medir el desempe_o del trabajador, ambigiiedad acerca de las expectativas del trabajador por parte del supervisor.

Paso 8 Pregunte a los participantes de qu6 forma el uso de la evaluaci6n del desempefio podrfa ser beneficioso para el trabajo del supervisor. Anote sus ideas en un rotafolio con el tftulo "Beneficios para el supervisor".

Respuestas posibles: Sentimientos que el trabajador comprende, las preocupaciones del supervisor; mayor confianza entre el supervisor y el trabajador; mds informaci6n sobre lo que el trabajador piensa acerca de su trabajo.

Paso 9 Ahora pregunte c6mo la evaluaci6n del desempefio podria beneficiar al trabajador. Anote las respuestas en un rotafolio con el tftulo "Beneficiosparael trabajador".

Respuestas posibles: Mayor claridad de las responsabilidades, conocimiento de lo que hace bien el trabajador, mayor motivaci6n, informe positivo con el supervisor, nuevas responsabilidades y oportunidades para el crecimiento.

Paso 10 Distribuya y discuta el Anexo 6B, Evaluaci6n del desempefio.


00000 D. Preparaci6n de formularios de evaluaci6n del desempefio (1 hora, 30B minutos)OOO Paso 1 Distribuya copias de formularios de evaluaciones del desempefio deQ organizaciones locales. Si es necesario, utilice elAnexo 6C, Formularios prototipo de evaluaci6n del desempefio.OO Paso 2 Conceda algfin tiempo para leer los formularios y luego pidaQ reacciones.O " /,C6mo difieren los formularios?O LC6mo son similares los formularios?OO Paso 3 Haga que los participantes presenten su trabajo al menos a dosQ participantes m_ispara retroalimentaci6n. Recu6rdeles que los rubros deberfan basarse en el comportamiento y fundamentarse en laO descripci6ndelcargopertinente.O Paso 4 Resuma la sesi6n sobre evaluaci6n del desempefio obteniendo y anotando en el papel "las lecciones aprendidas" que los participantesO llevar_inde regresoa su trabajo.QOOOOOOQOOQOOOOOOOOOOOQ

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Anexo 6A-1

DAR Y RECIBIR RETROALIMENTACION

Naturalmente damos retroalimentaci6n a otras personas cuando interactuamos con elias

en cualquier proyecto o actividad, a veces haciendo un comentario positivo y a veces criticando lo que han hecho. La retroalimentaci6n tanto positivas como negativas sonimportantes para una eficaz comunicaci6n y trabajo en grupo, pero s61o son eficaces si la retroalimentaci6n se da y se recibe son en forma constructiva. La retroalimentaci6n constructiva es informaci6n que una persona puede utilizar para resolver problemas,

mejorar el desempefio o trabajar mils eficazmente con otros. No es fficil dar y recibir retroalimentaci6n constructiva. Los principios presentados aquf

le ayudar_in a controlar el conflicto potencial (o existente), ser franco acerca de 1o que ustedpiensay aun mantenerel respetomutuo.

COMO DAR RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA

Convenir en que la retroalimentaci6n es importante

Es importante para ambas partes comprender el fin perseguido al dar y recibir retroalimentaci6n en la organizaci6n. Llegue a un acuerdo con sus colegas, supervisores y supervisados en el sentido de que es apropiado y fitil dar y solicitar retroalimentaci6n. Hable con otros en su organizaci6n sobre como la retroalimentaci6n pudiera ayudar amejorar la comunicaci6n: no s61o cuando las cosas marchan mal sino tambidn cuando marchanbien.

Seleccione el momento apropiado

Evite dar retroalimentaci6n s61o cuando es conveniente para usted -asegtirese de que el momento es apropiado para que la otra persona escuche lo que usted tenga que decir. Si la otra persona no le escucha, entonces usted probablemente no mejorar_i la situaci6n de nadie. Por el contrario, usted deberfa dar reacciones tan cerca del evento (el problema o comportamiento) como sea posible, antes de que olviden lo que ocurri6 o lo descarten como poco importante. La retroalimentaci6n positiva es bien acogida casi en cualquier

momento; sin embargo, si es importante que seleccione un momento u ocasi6n que indique lo importante que es.


00000D Anexo 6A-2Q Comience con un comentario positivoOQ Cuando usted est_i a punto de criticar a alguien por algo que ha hecho, comience mostrandoO respeto por la otra persona. Diga algo positivo sobre lo que ha hecho la persona. Con toda probabilidad, usted desear_i permanecer en buenos t6rminos (si no mejores) con laO persona y, por 1o tanto, d6 a conocer a la persona que, en general, usted valora lo que0 ella hace. Independientemente de lo mal que se haya comportado la persona, usted deberfaO poder decir algo placentero. Si est_i demasiado enfadado, probablemente deba tranquilizarseg primero.QQ Hable acerca de la situaci6n en relaei6n con usted mismomno con la otra personaO Utilice "yo" como sujeto, no "usted". Esto ayuda a evitar hacer que la otra persona seQ muestre a la defensiva. Si usted acusa a las personas, pudieran decirle que est_i usted equivocado, pero no pueden decir que 1o que usted siente sea incorrecto. Por ejemplo, en vez de decir:OQ "Usted siempre comete errores en nuestros informes".O0 Pudiera decir:0 "Me sentf realmente apenado cuando nuestro donante me indic6 algunos errores en nuestros dos 61timos informes".OQ Esto ayuda a la persona a ver las consecuencias de su comportamiento y no simplemente

el propio comportamiento. De esa forma, la persona tendr_i un mayor sentido deQ responsabilidad para cambiar el comportamiento.O

Sea descriptivo y especificoOO

Es m_is titil tratar eventos especfficos que un comportamiento general. Cuanto m_is recienteO sea el evento, tanto menos probable ser_i que usted no est6 de acuerdo con 1o que ocurri6

realmente. Cuanto m_is especffico sea, tanto m_is fiicil ser_i para la persona comprenderO1o que se necesita cambiar y por qu6. Si usted ayuda a la persona aver algo en la formaOen que usted lo percibe, entonces ella estar_i en una mejor posici6n para actuar. Igualmente,Osi usted escucha lo que la otra persona piensa acerca de la situaci6n, usted comprender_iO

0 mejor las dificultades (si hay alguna) de cambiar el comportamiento.0

No efeetde generalizaeiones ampliasOO

No es fitil (y probablemente ni siquiera verdadero) hacer amplias generalizaciones talesQ como, "A nadie le gusta la forma en que usted prepara estos informes". Lo que ustedQ

CEDPA/Supervisi6n Sesi6n 6/P_gina 65OQQO

0BAnexo6A-3

quiere decir realmente es "A m[ no me gusta la forma en que usted prepara estos informes yaque...

Otra generalizaci6n que ha de evitar es "Usted siempre estfi cometiendo errores en estos informes". Lo que quiere decir realmente es "Usted ha cometido errores similares en los tiltimos dos informes. Examfnelos". Si usted dice algo especffico, ayudar_i a concentrar ladiscusi6nenunaformareal.

No critique a la persona, critique 1o que ha hecho la persona

Conc6ntrese en el comportamiento concreto de la persona, no en cosas que no pueden cambiarse. Recuerde que usted no est_ tratando de cambiar quiEn es la persona, usted est_i tratando de mejorar simplemente la forma en que la persona se comporta o interactt_a en una situacidn dada. La otra persona deberfa ver que usted est_i tratando de ser objetivo acerca de lo que ha ocurrido, desde su propia perspectiva. Si pretende saberlo todo, puede estarfomentandoresistencia.

COMO RECIBIR RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVAS

Relfijese

Respirehondoparaayudara relajarse.

Deje que la otra persona hable 1o mils que sea posible sin intervenir

Las personas reaccionan y acttian en referencia a la retroalimentaci6n en formas diferentes, pero normalmente, se sienten mejor una vez que han hablado acerca de la situaci6n desde su propio punto de vista. Deje que lo hagan para que sepan que usted est_ dispuesto a escucharles. A veces, las personas necesitan simplemente expresar sus sentimientos antes de iniciar realmente un di_ilogo m_is racional, iD6jeles hablar primero!

Haga preguntas que aclaren 1o que usted ha escuchado

Antes de reaccionar, asegtirese de que comprende lo que promueve su reacci6n preguntando, "/,Quiere usted decir que..." o, "le escucho decir que...", o "en otras palabras, usted considera que..." Esto se conoce como repetir con sus propias palabras lo que la otra persona ha dicho. Indica que usted escucha y muestra respeto a la otra persona, aun cuando no est6 de acuerdo.

Recuerde, que escuchar a alguien no quiere decir que usted est6 de acuerdo con 61.


00000O Anexo6A-40 Examine primero las fireas de consenso0 E1 encontrarse en terreno comfin llevarfi su discusi6n hacia una resoluci6n. La mejor forma de llegar a un acuerdo en un conflicto consiste en reconocer las _ireas en las que ustedes piensan de la misma forma. Comenzar_i a sentirse mejor acerca del otro mucho antes.O0 D_se algtln tiempo para pensar sobre el particular0O No trate de resolverlo todo en el momento. Tome su tiempo para pensar acerca de suO discusi6n y para comprobar los hechos. Asegt_rese de establecer un momento en el futuroe cercano en el que ambos continuar_in su discusi6n y asegfirese de mantener la cita.OOOOOOOOOQOOQOOQOQOOOOOQOOSOQQQOQ

CEDPA/Supervisi6n Sesi6n 6/P_igina 67OOQQ

QAnexo 6B-1

EVALUACION DEL DESEMPElqO

/,Qu_ es?

Una evaluaci6n del desempefio es el proceso de evaluar, tratar y documentar informaci6n relacionada con el desempefio de un empleado en el curso de un perfodo de tiempo definido.

/,Por qu_ deberia una organizaci6n tener un sistema de evaluaci6n del desempefio?

La finalidad principal de la evaluaci6n del desempefio consiste en ayudar a los empleados

a mejorar su desempefio. Adem_is, un sistema de evaluaci6n del desempefio: contribuir_i a la formaci6n profesional a largo plazo del empleado proporcionar_i un mecanismo normalizado para evaluar a todos los empleados

por igual establecer_i direcci6n mediante objetivos para desempefio documentar_i las conversaciones acerca del desempefio de un empleado permitir_i a los gerentes basar las decisiones acerca de los aumentos salariales

encriteriosest_indar proporcionar_i justificaci6n para promociones, transferencias y despidos ayudar_i a los supervisores a conocer mejor a los empleados identificar_i las necesidades para capacitaci6n y desarrollo

/,Cufiles son los SEIS PASOS para el proceso de evaluaci6n del desempefio?

1. Preparar indicadores del desempefio (los criterios sobre los cuales evaluar_i a los empleados). Esto establecer_i 1o que usted espera de los empleados.

2. Elaborar un formulario de evaluaci6n del desempefio. Esta es la herramienta que usted utilizar_i para documentar el desempefio de un empleado. Asegfirese que todos los empleados conocen cu_iles son los criterios al comienzo del perfodo de evaluacidn.

3. Observe a los empleados durante el perfodo establecido (un afio, seis meses, etc.) y anote los puntos altos y bajos a medida que ocurren. De lo contrario, puede olvidar ciertoseventosparael finaldelafio.

4. Evalfie el desempefio contra los criterios establecidos.


00060O Anexo6B-2QO 5. Trate su evaluaci6n con el empleado, completando el formulario de evaluaci6n.QO 6. Adopte acci6n apropiada.OOOOOQOQOOOOQOOOOOQOOOOOQOOOQOQOQOOOOOO6

CEDPA/Supervisi6n Sesi6n 6/P_igina 69OQOQ

6Anexo6C-1

FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPElqO PROTOTIPO A

Nombre

Cargo

Divisi6n

Nombredelsupervisor

Cargodelsupervisor

Perfodo bajo an_ilisis Fecha del an_lisis

EVALUACION DEL TRABAJO REALIZADO

CALIFICACIONES: 4--Excelente; 3--Bueno; 2--Razonable; 1--No satisfactorio

A. Responsabilidades clave [

Revise la descripci6n de cargo del empleado antes de llenar esta secci6n I e identifique 3-4 elementos vitales del cargo. Indique el desempefio del Puntuaci6n empleado correspondiente a los elementos criticos del cargo utilizandola escalade calificaci6nproporcionadaarriba.

_ [ I 2. I I 3. I I 4. I I 5. I I *

Sesidn 6/P_igina70 CEDPA/Supervisidn

00000lid Anexo 6C-2e

O B. Objetivos de desempefio Analice los objetivos de desempefio del empleado desde la 61tima evaluaci6n antes de completar esta secci6n, lndique a continuaci6n el 6xito Puntuaci6nO general del empleado en alcanzar estos objetivos durante el per'odo de evaluaci6n. Indique las _ireas en las que el empleado mostr6 puntos fuertesO o debilidades concretas.

[ jO I JO 2.

I IO 3. I IO 4.

O 5.O C. Otros factores Puntuaci6n Califique el desempefio del empleado para cada uno de los factores siguientes:

[ 1 1.Asistencia

I I 2. Puntualidad

I IO 3. Trabaio en equipo l I 4. Creatividad

I Ia 5. Aptitud profesional (mantenerse al dfa su campo de trabaio) I I 6. Habilidad para redaccidn I I 7. Habilidad para presentaciones/verbales I 1O 8. Relaciones con los clientes/pdblicoOOOOIQO

CEDPA/Supervisi6n Sesi6n 6/P_igina 71

OOOO

Anexo 6C-3

D. Objetivos Indique los objetivos de desempefio para el perfodo siguiente.

1.

2.

3.

4.

5. E. Comentarios Comentarios del supervisor

Firma: Fecha:

Comentariosdel supervisoral nivelsiguiente

Firma: Fecha:

Comentariosdelempleado

Firma: Fecha:

Sesi6n 6/Pfigina 72 CEDPA/Supervisi6n

00000O Anexo6C-4g PROTOTIPO B00a Nombe:

a Cargo: Divisi6n:O Examinadopor: Fechadeexamen:OO AUTOEVALUACION DEL EMPLEADOQ Resultados principales En el espacio a continuaci6n (o en una hoja aparte, si se prefiere), describa sus resultadosI principales durante el perfodo de examen en relaci6n con expectativas del trabajo previamente establecidas.OOOOOOO Areas que necesitan mejorarQ Indique a continuaci6n cualquier area en la que usted esperaba mejorar su desempefio,O

en la que considera que necesita capacitaci6n o gufa o cualquier otro aspecto de su6 trabajo que quisiera tratar durante el anfilisis del desempefio.OOQ6OOO EVALUACION DEL SUPERVISOROQO Logro de los objetivos de desempefioO Repase los objetivos de desempefio del empleado desde la filtima evaluaci6n hastaQ concluir esta secci6n. Indique a continuaci6n el 6xito general del empleado en el logro de estos objetivos durante el perfodo de calificaci6n. Indique las _ireas en las que el empleado mostr6 puntos fuertes o d_biles concretos.OOQQOQ CEDPA/Supervisi6n Sesi6n 6/Pfigina 73OOIO

BAnexo 6C-5

1. Entendimiento Necesita Tiene el Tiene conocimiento del trabajo capacitaci6n conocimiento excepcional del

Comprensi6n de adicional, requerido del trabajo trabajo propio y todas las etapas del propio y af/n. affn. trabajoy temas Comentarios: afines.

62. Iniciativa Carece de Cumpte las normas. Inusitadamente

Capacidadde originar imaginaci6n, capaz. odesarrollaridease iniciar acciones.

Comentarios:

3. Aplicaci6n Desperdicia tiempo. Trabajador constante Excepcionalmente Capacidad de aplicar LNecesita supervisi6n y dispuesto, trabajador. lashabilidadesenel estrecha. trabajosinla supervision inmediata. IComentarios:

4. Calidad del Necesita mejorar. Cumple las normas Produce trabajo deformaregular, uniformemente

E1trabajoproducido calidadexcelente. cumplelasnormasde calidaddela Comentarios: organizacidn.

5. Trabajo en equipo Yiene dificultad en Trabaja bien con Trabaja Capacidad de trabajar establecer relaciones otros, uniformemente muyeficazmente con otros, de colaboraci6n, bien con otros,

estableciendo comunicati6n y confianza.

Comentarios:


00000D Anexo6C-6O METAS Y OBJETIVOS DE DESEMPElqO: E1 supervisor y el empleado han de tratar, convenir y enunciar los objetivos de desempefio para el pr6ximo perfodo de an_ilisis. Estos pueden presentarse como plan de trabajo o estrategia para perfeccionar competencias o mejorar el desempefio. Los resultados ser_in analizados en la pr6xima evaluaci6n del desempefio del empleado.OO 1.O6 2.OQ 3.Oe 4.OO COMENTARIOS DEL SUPERVISOR: Incluir recomendaciones para capacitaci6n,Q gu/a u otra formaci6n profesional. Si se necesita espacio adicional, agregar una hoja aparte.OQOOQOQ COMENTARIOS DEL PRESIDENTE:OOI6O Firma del Presidente Fecha:O

He analizado esta evaluaci6n, he revisado su contenido con mi supervisor y he hecho cualquier comentario que deseaba hacer. Mi firma indica que se me ha informado de laQ evaluaci6n de mi desempefio realizada por mi supervisor durante el perfodo especificado,I pero sin dara entender necesariamente que estoy de acuerdo con el contenido de esta evaluaci6n.OO Firmadelempleado: Fecha:OQ Firmadelsupervisor: Fecha:QO

CEDPA/Superwsi6n Sesi6n 6/P_gina 75lid0OO

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