35
COMUNICARE

SUPORT curs comunicare.DOC

  • Upload
    lyduong

  • View
    250

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: SUPORT curs comunicare.DOC

COMUNICARE

Page 2: SUPORT curs comunicare.DOC

1. Activitatea grupului - munca în grup

2. Eficienţa şi puterea grupului

3. Cele mai eficiente metode de luare a deciziilor în grup

4. Zece probleme comune grupului

5. Definirea comunicării

6. Factori perturbatori

7. Comunicarea nonverbală

8. Ascultarea activă

9. Feedback

10. Tipuri de comunicare

11. Comunicarea formală/informală

12. Variabilele strategice ale actului de comunicare

2

Page 3: SUPORT curs comunicare.DOC

Capitolul 1

Activitatea grupului – munca în grup

Ce este de fapt un grup? Niciodată el nu va fi format dintr-o persoană! Dar se

poate defini sintagma de grup dacă el este constituit din două persoane sau trei

persoane? Ce număr de persoane trebuie să conţină un grup pentru a se transforma

în mulţime? Acestea ar fi doar câteva din întrebările la care ar trebui să răspundă un

lider; E. H. Schein defineşte noţiunea de grup ca şi: un număr de oameni care:

(1) - interacţionează între ei,

(2) - sunt împreună în mod conştient psihologic şi

(3) - fiecare îşi dă seama că aparţine conştient grupului.

Principalele variabile ce caracterizează un grup de lucru sunt:

mărimea grupului, natura obiectivelor grupului, normele de funcţionare a grupului, natura sau motivaţia membrilor grupului, coeziunea membrilor grupului, rolul fiecărui membru în cadrul grupului, viitorul grupului, rolul şi misiunea liderului grupului.

B. Tuckman, descriind dinamica grupurilor evidenţiază patru etape distincte:

Etapa de formare a grupului Etapa de zbucium (de şoc) a grupului Etapa de normalitate a grupului Etapa de performanţă a grupului

Succesul liderului depinde de:

- valoarea dominantă a moţiunii de succes;

- care este orientarea de bază a liderului;

- cât este de apreciat în cadrul grupului;

3

Page 4: SUPORT curs comunicare.DOC

- natura relaţiilor sale cu alţi membrii.

Relaţiile tipice ale liderului unui grup

Capitolul 2

Eficienţa şi puterea grupului

Legge defineşte puterea ca şi capacitatea de a exercita o influenţă asupra

atitudinii şi comportamentului indivizilor sau a grupurilor. Puterea nu trebuie înţeleasă

numai ca o capacitate absolut necesară care să asigure o autoritate formală în grup,

ci puterea trebuie să garanteze la nivelul organizaţiei necesitatea reală pentru

autoritate a liderului grupului.

La nivelul grupurilor puterea se poate manifesta în mai multe moduri:

- Puterea psihică- Puterea resurselor- Puterea poziţiei- Puterea expertului

4

Page 5: SUPORT curs comunicare.DOC

- Puterea negativă

0 altă problemă esenţială în activitatea grupului o prezintă eficienţa activităţii

grupului. Ea se poate cuantifica prin intermediul a două întrebări:

Cum se aplică legile la nivelul grupului?

Care este nivelul satisfacţiei individuale atât la nivelul liderului cât şi la nivelul

grupului?

Un grup se poate considera că este eficient în activitatea sa dacă:

- atmosfera la nivelul grupului este neformală şi relaxată;

- la discuţiile privind modul de asigurare a obiectivelor grupului participă toţi membrii

grupului;

- obiectivele grupului sunt clare, cunoscute, şi membrii grupului luptă pentru

realizarea lor;

- membrii grupului colaborează între ei;

- conflictele nu se caută, dar odată apărute ele se rezolvă deschis, în mod

constructiv;

- fiecare decizie se ia în consens;

- ideile sunt expresia libertăţii şi a opiniei deschise;

- conducerea nu are numai rolul de arbitru, ea este apropiată de membrii grupului,

participă la activitatea grupului;

- grupul acordă atenţie, dezbate şi analizează progresele pe care le realizează pe

linia concepţiei comportamentaliste a membrilor săi.

Se poate considera că activitatea unui grup este ineficientă dacă:

atmosfera în grup sugerează tensiune;

discuţiile sunt dominate de una sau două persoane şi în general sunt nerelevante;

membrii grupului nu colaborează între ei;

conflictele care apar se dezvoltă şi erup în afară;

majoritatea simplă este considerată ca suficientă pentru decizia în grup;

gândurile şi sentimentele sunt orientate numai spre criticism;

conducerea se doreşte a fi numai un arbitru în rezolvarea problemelor;

grupul evită discuţiile despre comportamentul membrilor săi.

Natura sarcinilor grupului poate influenţa puternic activitatea la nivelul

grupului, în special în concepţia privind comportamentul membrilor:

5

Page 6: SUPORT curs comunicare.DOC

1. 0 definire clară, la obiect, a sarcinii diminuează numărul diferendelor între stilul

liderului şi ceilalţi membrii ai grupului, diminuându-se şi posibilitatea

transmiterii unor sarcini ambigue (neclare).

2. Importanţa sau neimportanţa unei sarcini are un efect decisiv asupra

motivaţiei membrilor grupului. Membrii grupului vor aborda cu atenţie

deosebită managementul la nivel de grup. Implementarea sarcinilor şi mai

ales asigurarea controlului este deosebit de utilă în această situaţie.

3. În întreprinderi, diferenţele datorate sistemelor de producţie creează diferenţe

de păreri în grup. În timpul serviciului sau în afara lui, grupurile care activează

în întreprinderi sunt deosebit de flexibile şi imaginative; aceasta datorită

faptului că problemele producţiei de serie mare şi masă creează premisele

existenţei unor domenii foarte bine precizate, bine legiferate.

4. Când natura activităţii cere ca muncitorul să lucreze individual (în transporturi,

în staţiile electrice de putere) lucrul în grup pierde foarte mult din punct de

vedere al asociabilităţii membrilor săi. În compensare pentru aceasta există

şansa formării grupurilor neoficiale, bazate pe considerente sociale, care la

rândul lor sunt un suport pentru muncitorul individual.

5. Timpul este un factor important în abordarea concepţiei comportamentale a

unui grup. Sarcinile urgente sau deosebite, necesită o orientare rapidă în timp;

sarcinile mai puţin importante permit o extindere în timp, o reeşalonare a lor,

în funcţie de anumite criterii.

0 altă variabilă importantă în activitatea grupului o constituie natura membrilor grupului. Eficienţa activităţii grupului este dată de calitatea persoanelor

care compun grupul, de atitudinea lor. Cele mai importante întrebări care evidenţiază

natura membrilor grupului ar putea fi următoarele:

Cât de multe cunoştinţe (informaţii) relevante posedă membrii grupului?

Care este nivelul de îndemânare al fiecărui membru al grupului?

Ce caracteristici personale sunt valabile pentru grup?

Cât de bine relatează membrii grupului unii despre ceilalţi?

Aprecierea valorilor sau a ordinii de prioritate are la bază caracteristici personale?

Cât de eficient este liderul grupului? Cât de mult este el acceptat de grup?

Cât de bine comunică membrii grupului unul cu celalalt?

Ce experienţă are grupul la lucru împreună ? Cât de conştienţi sunt membrii

grupului?

6

Page 7: SUPORT curs comunicare.DOC

Capitolul 3

Cele mai eficiente metode de luare a deciziilor în grup

1. "Brainstoming" – participarea cu idei în căutarea unei soluţii în colectiv,

indiferent cât sunt de raţionale, economice sau practice. Obiectivul unei şedinţe de

acest fel este de a genera şi culege cât mai multe idei de Ia toţi participanţii fără

critici sau opinii.

a. "Reguli" pentru desfăşurarea unei şedinţe de "brainstorming": Ai încuraja pe toţi pentru a nu fi inhibaţi - nu vă abţineţi să expuneţi orice idei,

chiar dacă în acel moment ele par absurde, stupide, ridicole, nerealiste, căci

cu cât apar mai multe idei, cu atât este mai bine.

A nu se discuta în timpul şedinţei. Discuţiile vor urma ulterior.

A nu îi judeca pe alţii. Nimănui nu îi este permis să critice ideea altcuiva, nici

măcar cu un oftat semnificativ sau o grimasă!

A lăsa participanţii grupului să continue idei generate de alţii din grup.

A scrie TOATE ideile pe o foaie de pe "flip-chart", astfel încât întregul grup să

le poată avea sub priviri cu uşurinţă.

b. Succesiunea generală a evenimentelor într-o şedinţă de "brainstorming”: Trecerea în revistă a temei, definirea subiectului şedinţei de "brainstorming".

Aceasta se face adesea cel mai bine prin una din întrebările: "de ce?",

"cum?", „care” sau "ce?" (Ex: "Care sunt căile posibile de a reduce

absenteismul?"; "Cum putem aduna mai repede informaţii de la clienţi?")

Acordaţi tuturor un minut sau două de linişte pentru a se gândi Ia întrebare.

Invitaţi participanţii să-şi expună ideile. Moderatorul şedinţei trebuie să aplice

regula de bază: "Fără comentarii! Următoarea idee! (Explicaţie: Moderatorul

coordonează discuţiile. El poate fi conducătorul grupului sau orice alt

participant ales, acelaşi pe toată durata şedinţei.)

Unul dintre participanţii echipei va nota toate ideile pe "flip-chart", făcând

pauze doar pentru a verifica acurateţea celor notate.

7

Page 8: SUPORT curs comunicare.DOC

O posibilă variantă ar fi ca fiecare să-şi scrie ideile, apoi fiecare participant să-şi expună una din idei, continuând în acest fel până când fiecare participant îşi epuizează lista. Esenţial este de a încuraja emiterea a cât mai multe idei şi soluţii creatoare, chiar dacă acestea sunt şocante, neconvenţionale sau scumpe.

2. Votarea multiplă - scopul acestei votări este de a alege propunerile cele

mai importante sau mai agreate cu cele mai puţine discuţii şi dificultăţi. Aceasta se

realizează prin intermediul unor votări succesive, fiecare votare reducând lista

propunerilor Ia jumătate. Chiar o listă de 30 până la 50 de propuneri poate fi redusă

după doar 3 sau 4 votări la un număr uşor de evaluat.

Cum se desfăşoară o votare multiplă?:a. Se alcătuieşte o listă de propuneri şi se numerotează fiecare din ele.

b. Dacă două sau mai multe din propuneri par asemănătoare, combinaţi-i-le, dar

numai dacă grupul acceptă că sunt Ia fel.

c. Dacă este necesar, numerotaţi din nou toate propunerile.

d. Toţi participanţii să aleagă mai multe propuneri pe care ar dori să Ie discute,

sau să scrie pe o foaie de hârtie numărul lor.

e. Să se permită fiecărui participant alegerea unui număr de propuneri egal cu

cel puţin o treime din numărul total al propunerilor de pe listă. Ex.: 0 listă de 48 de

propuneri = 16 alese; 37 de propuneri = 13 alese.

f. După ce toţi participanţii au ales propunerile în linişte, se numără voturile.

Dacă este necesar votul secret, se organizează votarea cu ajutorul buletinelor de

vot.

g. Pentru a reduce lista, se elimină acele propuneri care au acumulat cel mai mic

număr de voturi. Majoritatea grupului influenţează rezultatele. 0 lege nescrisă este:

Dacă este un grup mic (5 membri sau mai puţin) ştergeţi de pe listă propunerile cu

doar unul sau două voturi. Dacă este un grup mediu, (între 6 şi 15 membri),

eliminaţi orice propunere care are 3 voturi sau mai puţin. În cazul unui grup mare

(mai mult de 15 membri) eliminaţi propunerile care au acumulat 4 voturi sau mai

puţin.

h. Repetaţi fazele a până Ia g până ce rămân un numărul de propuneri redus în

consecinţă. Continuaţi până rămân un număr mic de propuneri. Daca nu se

conturează în mod clar nici o propunere favorită până în acel moment, cereţi

8

Page 9: SUPORT curs comunicare.DOC

grupului să decidă cărei propuneri să i se acorde prioritate sau, puteţi să efectuaţi

o ultimă votare.

3. Tehnica grupului nominal (TGN) - este o abordare mai structurată decât

"brainstorming" sau votarea multiplă şi serveşte în a alcătui o listă de soluţii şi a o

restrânge în final. Este o metodă eficace în cazul în care participanţii grupului nu se

cunosc între ei. Este de asemenea indicată pentru propuneri puternic controversate

sau în cazul în care echipa s-a împotmolit din cauza părerilor diferite.

TGN - Prima parte - O sesiune de "brainstorming" riguroasăa. Se defineşte sarcina grupului sub forma unei întrebări (se face adesea de

către conducătorul echipei).

b. În cadrul întâlnirii, se descrie scopul discuţiei, regulile şi metodele utilizate în cadrul acestei tehnici.

c. Se pune în discuţie şi se precizează problema. Moderatorul citeşte cu voce

tare problema şi fie că o scrie pe tablă sau flip-chart, fie înmânează tuturor coli de

hârtie cu problema scrisă. În acest fel, oricine poate avea în faţă problema ori de

câte ori cineva are nevoie să-şi amintească scopul şedinţei. Cine nu înţelege

problema, poate să ceară explicaţii suplimentare. Nu se va permite ca această

discuţie să devină o discuţie a propunerii în sine.

d. Generarea de idei - aceasta este cea mai importantă etapă în cadrul TGN.

Este important ca participanţii echipei să-şi noteze întâi răspunsurile în linişte.

Experienţa a dovedit că acesta este cel mai bun mod de a obţine idei bune. Nu

permiteţi în nici un fel distragerea atenţiei în această etapă; nu se fac glume, nu se

permite mişcarea, deplasarea în sală, nu sunt permise şoaptele. Cel care termină

primul, ar trebui să aştepte în tăcere până când toţi au terminat.

e. Faceţi o listă cu idei. Când toţi au terminat, solicitaţi fiecărui participant să

citească câte o idee de pe listă, scrieţi fiecare răspuns pe flip-chart sau tablă.

Continuaţi în acelaşi mod până când lista fiecăruia se epuizează sau când se

încheie timpul afectat (sugerăm să vă opriţi după 30 de minute). Nu trebuie să

aibă loc discuţii, nici măcar întrebări de lămurire nu sunt permise în acest moment,

pentru că exerciţiul devine rapid plictisitor, obositor, deci moderatorul trebuie să

facă trecerea prin această etapă cit mai scurtă.

f. Clarificaţi şi discutaţi ideile. Expuneţi toate paginile flip-chart-ului Ia vedere

pentru întregul grup. Moderatorul întreabă dacă are cineva neclarităţi despre

9

Page 10: SUPORT curs comunicare.DOC

oricare din propunerile afişate. Persoana care a avut ideea respectivă, ar trebui să

fie cea care răspunde la întrebare, dar şi alţi membri pot participa Ia discuţie

pentru a ajuta Ia definirea şi precizarea ideii respective. Moderatorul poate

modifica formularea ideii, dar numai în cazul în care persoana care a propus iniţial

ideea este de acord. Când nu mai sunt întrebări, moderatorul rezumă lista pe cât

posibil. Se pot combina idei, cu acordul celor care Ie-au propus. Dacă cineva

sugerează combinarea mai multor idei, dar cei care Ie-au creat consideră că sunt

diferite, atunci acestea vor figura pe listă separat.

TGN - Partea a doua - efectuarea selecţiei Este asemănătoare cu votarea multiplă, dar mai structurată. Se foloseşte

pentru a reduce lista variantelor şi pentru a alege varianta (sau variantele) preferate

de echipă.

a. Dacă sunt mai mult de 50 de propuneri, se foloseşte o metodă de reducere a listei de la 50 la cât mai puţine posibil. Se pot folosi una sau două votări

succesive, sau lăsaţi participanţii să-şi retragă propunerile mai puţin importante pe

care le-au propus pe listă. Doar cel care a propus subiectul, îl poate retrage de pe

listă.

b. Daţi fiecărui participant între 4 şi 8 fişe (8 x 15 cm. sau foi de hârtie de

dimensiuni similare). Numărul de fişe este aproximativ o fracţiune a numărului de

propuneri rămase pe lista. Oferiţi 4 fişe pentru cazul în care pe lista sunt maximum

20 de propuneri, 6 fişe pentru un număr de propuneri cuprins între 20 şi 35, şi 8

fişe pentru o listă alcătuită din 35 până Ia 50 de propuneri.

c. Participanţii fac în mod individual selecţia propunerilor din cadrul listei. Vor scrie un propuneri pe fiecare fişă, o fişă pentru un propuneri (nu se fac 2 fişe

pentru acelaşi propuneri). Astfel se vor scrie 4, 6, sau 8 fişe, numărul lor

depinzând de câte fişe au primit iniţial.

d. Rugaţi participanţii să acorde o valoare (în puncte) fiecărei propuneri, bazaţi pe preferinţele lor. Fiecare persoană va acorda cel mal mare număr de

puncte, celei mai importante propuneri. Valoarea depinde din nou de numărul de

propuneri alese (4, 6, sau 8). Într-un sistem de 6 fişe, cea mai preferată propunere

este numărul 6, al doilea în ordinea preferinţei va fi numărul 5 şi aşa mai departe

până la ultimul ales în ordinea preferinţelor care va fi numărul 1. Acelaşi sistem se

va folosi pentru grupe de 4 sau 8, desigur cu excepţia cazului în care cel mai mare

număr de puncte sunt respectiv 4 şi 8.

10

Page 11: SUPORT curs comunicare.DOC

e. După ce fiecare participant a acordat un punctaj propunerilor alese, fişele sunt adunate şi voturile numărate. Cel mai uşor este să se compare pagina flip-

chart-ului cu lista originală, notând valoarea votului primit de fiecare propunere în

parte, apoi să se adune aceste valori. Propunerea care în final are punctajul cel

mai mare, este selectată de grup.

f. Grupul revizuieşte rezultatele şi discută soluţiile obţinute. Dacă timpul

permite, se afişează rezultatele pe o diagramă tip Pareto, astfel încât să se poată

vedea cu uşurinţă ce propuneri au primit cel mai mare număr de voturi şi care

propuneri au cel mal mare punctaj total. (acestea nu sunt întotdeauna aceleaşi

propuneri). Au fost surprize? Obiecţii? Doreşte cineva să pledeze pentru sau

împotriva anumitor propuneri şi să ceară o altă votare?

Dacă participanţii cad de acord asupra importanţei propunerii care a obţinut cel mai mare punctaj TGN poate încheia discuţia şi echipa va trebui să decidă ce urmează să facă. Dacă participanţii ,nu cad de acord, echipa îşi poate concentra eforturile asupra cercetării celor două sau trei propuneri care au obţinut punctajul cel mai mare.

Capitolul 4

Zece probleme comune grupului

Principalele probleme ale grupului şi unele soluţii de rezolvare a lor:

1. Poticnirile2. Participanţii aroganţi3. Participanţii ce domină4. Participanţii şovăitori5. Acceptarea necondiţionată a părerilor ca fapte6. Graba de a termina7. Atribuirea8. Pierderea valorii personale9. Pierderea atenţiei, digresiuni şi tangenţe10.Duşmănie între membri

11

Page 12: SUPORT curs comunicare.DOC

Capitolul 5

Definirea comunicării

Comunicarea este un proces prin care un EMIŢĂTOR transmite o cantitate de

informaţii unui RECEPTOR, în condiţiile în care între emiţător şi receptor există un

repertoriu de coduri comune.

FEED-BACK

MESAJ

Elementele comunicării:

emiţător mesaj

receptor feedback

cod factori perturbatori

canal de transmitere a mesajului

Capitolul 6

Factori perturbatori

Factori externi

mediul (ex. o încăpere unde este frig sau zgomot este un mediu nepropice

comunicării)

12

FACTORI PERTURBATORI

EMIŢĂTOR RECEPTOR

ÎNŢELEGERECODAREA INFORMAŢIILOR

Page 13: SUPORT curs comunicare.DOC

distanţa între comunicatori stimuli vizuali perturbatori (ex. îmbrăcămintea sau parfumul prea strident,

ticurile)

timpul şi circumstanţele nepotrivite (ex. noaptea, câteva minute înainte de

terminarea programului de lucru, înaintea unui eveniment important)

întreruperile (ex. telefoanele, circulaţia în încăpere)

aparatura defectuoasă (ex. telefon cu paraziţi, maşina de scris cu defect, etc.)

structura organizaţională (ex. obligativitatea de a te adresa şefului direct, care

se adresează şefului ierarhic, ş.a.m.d).

Factori interni

imaginea de sine (ex. A crede despre sine că este expert într-un anumit domeniu, are încredere în el şi se preţuieşte; este probabil că va vorbi mult, va adopta un stil de comunicare asertiv, va tinde să dea sfaturi şi nu va acorda prea multă atenţie altora din acelaşi domeniu de specialitate)

imaginea despre interlocutor (ex. A şi B au unul despre celălalt o anumită imagine care va influenţa reciproc modul lor de comunicare)

definirea situaţiei în cadrul căreia are loc comunicarea motive, sentimente, intenţii (ex. dacă doresc să influenţez voi comunica altfel

decât dacă doresc să culeg o informaţie) aşteptările (ex. dacă mă aştept ca auditoriul să nu înţeleagă ce voi spune, voi

folosi cuvinte simple; dacă mă aştept să nu fie de acord îmi voi argumenta serios ideile)

Îndepărtarea barierelor

a.) înţelegerea receptorului (a celui cu care se comunică) – principiu fundamental în încercarea de îndepărtare a barierelor - prin:

1) dezvoltarea empatiei lui, (a te pune în pielea receptorului, încercând să-i înţelegi punctul de vedere şi ceea ce simte)

2) cunoaşterea stării motivaţionale a receptorului care poate include orice necesităţi active şi interese ale acestuia la un moment dat (ex. o persoană care de obicei nu aude tonalităţile joase va auzi imediat şoapta “Ce doreşti să mănânci la cină?”)

3) înţelegerea cadrului de referinţă, a cadrului la care se raportează receptorul

b.) angajarea unei comunicări pe două direcţii – orice comunicare are loc pe două direcţii: persoana A trimite mesajul persoanei B pentru a iniţia comunicarea,

13

Page 14: SUPORT curs comunicare.DOC

iar persoana B trebuie să reacţioneze pentru a închide bucla de comunicare (gândiţi-vă la diferenţa dintre monolog şi dialog)

c.) folosirea mai multor canale. Repetiţia de obicei intensifică înţelegerea, mai ales când sunt folosite două sau mai multe canale (ex. comunicatorii eficienţi sunt cei care după argumente verbale trimit note scrise; prezentările eficiente folosesc multe materiale grafice)

d.) comunicarea onestă urmată de acţiuni în aceeaşi direcţiee.) folosirea feedback-ului verbal şi nonverbal. Este bine ca întotdeauna după ce

ai trimis un mesaj, fie unei singure persoane, fie, mai ales unui grup, să ceri să-ţi spună ce au înţeles din ceea ce ai spus. De multe ori indicaţiile nonverbale sunt mai relevante decât cele verbale.

f.) descreşterea barierelor fizice (ex. comunicaţi cu cineva stând în uşa biroului? comunicaţi cu cineva fiind despărţiţi de un birou uriaş ?)

g.) creşterea oportunităţii interacţiunii informaţionale. Se pot reduce barierele fizice dacă angajaţii au posibilitatea să discute informal între ei.

h.) folosirea unui limbaj adecvat celui cu care comunicii.) evitarea încărcării comunicării. Pe biroul oricui poate exista atât de multă

informaţie încât cu greu se poate selecta care este importantă şi care nu. Aceasta poate crea un obstacol deoarece oamenii au tendinţa ca, aglomeraţi fiind, să blocheze orice nouă informaţie care apare.

Capitolul 7

Comunicarea nonverbală

Limbajul corpului contribuie la comunicare, îmbogăţind-o. Acesta este unul din motivele pentru care, în multe situaţii, se preferă comunicarea faţă în faţă. Comunicarea nonverbală se poate realiza prin:

1. Expresia feţei

mimica

zâmbetul

privirea

2. Mişcarea corpului

gesturi

poziţia corpului

modul de mişcare a corpului

mişcare laterală

mişcare faţă-spate

mişcare verticală

14

Page 15: SUPORT curs comunicare.DOC

Cinci sugestii pentru a-ţi îmbunătăţi comunicarea nonverbală:

a) feedback al limbajului corpului. Poţi cere celor din jur să-ţi comenteze gesturile şi mimica şi poţi încerca să le elimini pe cele care îţi afectează eficacitatea.

b) obişnuinţa de a te relaxa atunci când comunici. Trage aer în piept şi încearcă să-ţi relaxezi muşchii.

c) foloseşte gesturi faciale, ale corpului şi ale mâinilor pentru a-ţi puncta discursul, dar fără să exagerezi.

d) evită să foloseşti aceleaşi gesturi în ocazii diferite (ex. dacă de obicei dai din cap afirmativ când eşti de acord cu afirmaţiile expuse, nu da din cap în acelaşi fel când nu eşti de acord)

e) încearcă să menţii o distanţă adecvată faţă de cel cu care comunici.

Capitolul 8

Ascultarea activă

Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi presupune:

auzirea – act automat de recepţionare şi transmitere la creier a undelor sonore

înţelegerea – act de identificare şi recunoaştere a sunetelor drept cuvinte

traducerea cuvintelor în sensuri – implică memoria şi experienţa celui care

ascultă

atribuirea de semnificaţie evaluarea – judecarea validităţii, obiectivităţii şi utilităţii informaţiei decodificate

Factori care afectează capacitatea de a asculta

competenţa de a asculta şi a emite mesaje

abilitatea auzului şi văzului

capacitatea de concentrare

15

MOTO: “Numai o limbă dar două urechi ţi-a dat natura pentru ca să asculţi de două ori mai mult decât vorbeşti” (Epictet)

Page 16: SUPORT curs comunicare.DOC

istoria relaţiilor de comunicare

motivaţia de a asculta

scopul şi utilitatea comunicării

gradul de dificultate şi complexitate a mesajelor

constrângeri organizaţionale de natură psihică şi fizică

Un pas important în îmbunătăţirea deprinderii de a asculta ar fi îmbunătăţirea

concentrării. În continuare sunt prezentate câteva sugestii care vă vor ajuta să vă

îmbunătăţiţi concentrarea şi în situaţii de comunicare.

1. Controlaţi-vă emoţia. Nu vă entuziasmaţi prea tare faţă de argumentele pro şi contra ale celui care vorbeşte până când nu sunteţi siguri că aţi înţeles mesajul.

2. Ascultaţi ideile cheie (ex. dacă şeful spune că pe biroul tău este dezordine, el poate îţi spune că în general eşti dezordonat. Simplul fapt că faci ordine pe birou poate că nu rezolvă adevărata problemă)

3. Gândiţi în acelaşi timp cu vorbitorul, încercând să reformulaţi ideile cu

cuvintele proprii.

4. Ascultaţi total şi încercaţi să descoperiţi trăirea din spatele faptelor.

5. Amintiţi-vă că gândirea este mai rapidă decât vorbirea.

6. Nu daţi atenţie disturbărilor interne sau externe. Încercaţi să nu vă gândiţi la problemele voastre

7. Judecaţi conţinutul şi nu prezentarea.

8. Exersaţi ascultarea. Un bun ascultător este atent la recepţionarea mesajelor, fapt relevat şi de mesajul corporal.

Capitolul 9

Feedback-ul

Feedback-ul este mesajul care se transmite în legătură cu interacţiunea dintre

comunicatori. Furnizarea sau primirea feedback-ului este un proces activ care

îndeplineşte numeroase roluri şi se practică în diferite scopuri. El trebuie să fie o

invitaţie la interacţiune prin comunicare şi la creare sau aprofundare de relaţie,

16

MOTO: “Nimeni n-ar mai vorbi atât de mult dacă şi-ar da seama cât de des înţelege greşit pe alţii.” (Goethe)

Page 17: SUPORT curs comunicare.DOC

presupune deprinderi specifice şi tinde să fie cu atât mai eficace cu cât

comportamentele de comunicare corespunzătoare sunt mai puţin afectate de

diferenţele ierarhice sau de statut social.

Caracteristicile feedback-ului eficace:

Feedback-ul trebuie să fie descriptiv, nu evaluativ

Dacă feedback-ul are ca scop evaluarea performanţelor, trebuie să fie concret

Feedback-ul trebuie să fie direct, clar şi specific

Feedback-ul trebuie să fie furnizat la momentul potrivit: cât mai aproape de

producerea comportamentului, dar într-un moment în care primitorul este în

măsură să-l perceapă corect

Feedback-ul are utilitate maximă dacă este solicitat sau cel puţin parţial dorit de

către destinatar

Feedback-ul trebuie să fie exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile primitorului

Feedback-ul trebuie să fie utilizabil

Feedback-ul trebuie să includă adevăratele sentimente referitoare la

comportamentul în discuţie

Trebuie să vă asumaţi întreaga responsabilitate în legătură cu conţinutul

feedback-ului pe care îl daţi

Primirea/furnizarea feedback-ului negativ şi pozitiv

Referindu-ne la “frica” de feedback negativ, vă sfătuim să acceptaţi de la bun

început faptul că orice critică este normal să nu vă facă plăcere. În acelaşi timp,

trebuie să nu uităm că succesul ca manageri este corelat direct cu abilitatea de a

asculta şi a folosi critica în mod productiv.

Pentru a fi pregătiţi să primiţi în mod corespunzător un feedback negativ vă sugerăm:

17

Page 18: SUPORT curs comunicare.DOC

folosiţi o tehnică utilă: luarea de notiţe - vă dă o preocupare pozitivă care poate

substitui enervarea, pierderea de informaţie prin pregătirea unor riposte şi este o

dovadă scrisă la care se poate apela ulterior

adoptaţi următoarea tactică: aşteptaţi până vă calmaţi starea emoţională şi pentru

a obţine detaşarea necesară obiectivităţii. Reveniţi la cel care v-a criticat,

recunoaşteţi că mesajul primit conţine informaţie utilă dar că aveţi unele probleme

cu interpretarea. Fiţi cât se poate de specific referitor la sentimentele pe care le

aveţi în legătură cu mesajul. În acest moment aţi devenit cel care “critică”.

Schimbarea de roluri poate ajuta mult la recâştigarea încrederii!

puteţi folosi tactica repetiţiei mentale: notaţi criticile care vi se aduc şi numele

celui care v-a criticat; într-un mediu confortabil şi relaxat vizualizaţi un scenariu în

care sunteţi criticat şi reacţionaţi calm şi receptiv la critici. Practicând acest

exerciţiu de mai multe ori vă veţi schimba complet atitudinea faţă de situaţia în

care aţi fost criticat, o veţi vedea din cu totul alt unghi şi nu vă va genera emoţii

negative.

cereţi întotdeauna exemple concrete, sugestii de corectare sau de moduri de a

proceda diferit.

Pentru furnizarea de feedback negativ vă sugerăm să adoptaţi următoarea secvenţă:

descrieţi comportarea pe care aţi observat-o şi care este neacceptată

descrieţi impactul negativ al acestei comportări asupra celorlalţi

împărtăşiţi celui criticat sentimentele personale în legătură cu situaţia generată

descrieţi consecinţele comportamentului asupra celor din jur

stabiliţi de comun acord alternativele de schimbare

Pentru furnizarea de feedback pozitiv vă sugerăm să adoptaţi următoarea secvenţă:

împărtăşiţi subordonatului (colegului) constatările în legătură cu comportamentul

pozitiv şi fiţi specific în descrierea lui

descrieţi impactul şi valoarea comportării pozitive observate asupra celorlalţi

18

Page 19: SUPORT curs comunicare.DOC

descrieţi concret ce s-a întâmplat sau ce va rezulta ca urmare a

comportamentului pozitiv şi care vor fi consecinţele pozitive ale acestuia asupra

altor persoane, a muncii, a organizaţiei

manifestaţi aprecierea

Capitolul 10

Tipuri de comunicare

Performanţa grupului şi satisfacţia individuală derivată din aceasta sunt

influenţate de interacţiunile dintre membrii grupului.

Cercetările efectuate pe grupuri de câte cinci membrii, au avut ca rezultat cinci reţele

de comunicare, având următoarele denumiri şi structuri:

Roată Cerc

Reţea Y

Lanţuri

19

Page 20: SUPORT curs comunicare.DOC

Roata, (steaua), este cea mai centralizată reţea şi este foarte eficientă pentru

sarcini simple. Persoana de legătură este în centrul reţelei şi acţionează ca

focalizator al activităţii şi coordonator al sarcinilor grupului. Este percepută ca şi

conducător al grupului şi oferă un înalt nivel de satisfacţie. Totuşi, pentru membrii de

la periferie, este cea mai puţin satisfăcătoare reţea.

Cercul este cea mai descentralizată reţea. Este cea mai ineficientă, grupul

este neorganizat, cu conducere imprevizibilă. Performanţa este scăzută şi

excentrică. Totuşi, cercul este mai rapid decât roata în rezolvarea problemelor

complexe şi se descurcă mai uşor cu schimbarea sau cu sarcini noi. Este cea mai

satisfăcătoare pentru toţi membrii, iar luarea deciziei implică aceeaşi participare din

partea tuturor membrilor.

Reţeaua implică discuţia şi participarea totală. Este cea mai bună pentru

rezolvarea problemelor complexe având un înalt nivel de interacţiune între membri.

Conducerea este, practic, foarte scăzută. Oferă foarte mare satisfacţie membrilor dar

nu poate suporta presiuni mari, când se dezintegrează sau se transformă în roată.

Structurile în Y sau lanţ sunt potrivite pentru rezolvarea sarcinilor mai simple,

cerându-se o interacţiune mică între membri. Sunt mai centralizate, iar informaţia

curge de-a lungul unui canal predeterminat. Conducerea este de la ridicată la

moderată, iar nivelul de satisfacţie al membrilor este scăzut.

Distorsia serială

Distorsia serială se referă la modificările care pot să apară într-un mesaj ce

ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmiţători, datorită însumării

distorsionărilor de diferite feluri introduse de fiecare dintre aceştia. Iată un exemplu

comic de astfel de distorsie serială:

Observarea pe cer a cometei Halley fiind un eveniment ştiinţific important prin

raritatea producerii lui, Colonelul unităţii militare XXX a considerat că faptul trebuie

20

Page 21: SUPORT curs comunicare.DOC

marcat prin vizionarea fenomenului de către toţi soldaţii unităţii. Ca urmare, Colonelul

transmite următorul ordin Maiorului:

C. - “ Mâine seară la orele 20 cometa Halley va fi vizibilă pe cer în zona de

deasupra batalionului. Acest eveniment se produce o dată la 75 de ani. Scoate

oamenii afară în teren, în echipament de instrucţie, iar eu le voi explica acest

fenomen rar. Dacă plouă, nu vom putea vedea nimic, în care caz, să aduni

oamenii în sala clubului, unde le voi arăta un film despre acest eveniment.!”

Maiorul transmite mai departe Comandantului Companiei:

M. - “ Din ordinul D-lui Colonel, mâine la ora 20 cometa Halley va apărea în zona

de deasupra batalionului. Dacă plouă scoate oamenii în echipament de instrucţie

şi executaţi marş până la sala clubului unde acest fenomen va avea loc numai o

dată la 75 de ani”

Comandantul Companiei transmite mai departe Locotenentului:

CC. -“ Din ordinul D-lui Colonel, mâine seară la orele 20 să fiţi în echipament de

instrucţie! Fenomenala cometă Halley va apărea în sala clubului. Acest lucru se

petrece numai o dată la 75 de ani. Dacă plouă în zona batalionului, Dl Colonel va

da un alt ordin.”

Locotenentul transmite Sergentului:

L. - “ Mâine la ora 20 Dl. Colonel va apărea în sala clubului cu cometa Halley,

fenomen rar care se întâmplă o dată la 75 de ani. Dacă plouă, Dl Colonel va da

ordin cometei să apară în zona batalionului. Să fiţi gata în echipament de

instrucţie!”

În sfârşit, Sergentul transmite soldaţilor:

S. -‘” Mâine când plouă la ora 20, fenomenalul General Halley, în vârstă de 75 de

ani, acompaniat de Dl. Colonel, îşi va conduce cometa prin sala clubului din zona

batalionului, în echipament de instrucţie”.

Capitolul 11

Comunicare formală/informală

Căi de comunicare formală

21

Page 22: SUPORT curs comunicare.DOC

Sunt cel mai uşor înţelese de către angajaţi, fiind canale oficiale şi consacrate

de-a lungul cărora se presupune că circulă mesajele.

Un factor important care influenţează căile de comunicare formală pentru

trimiterea şi primirea de mesaje este procesul de muncă (ex. un specialist în calitate

dintr-o fabrică comunică un defect de producţie direct şefului producţiei).

Căi de comunicare informale

Căile de comunicare informale sunt inevitabile în orice organizaţie. Ele crează

unele dintre cele mai frecvente probleme de comunicare.

Reţeaua subterană

Canalele de transmisie au forma viţei-de-vie şi constituie cea mai importantă

reţea de transmitere informală într-o organizaţie. Mesajele transmise sunt denaturate

şi neclare dar, câteodată, ele pot fi exacte.

Această reţea este câteodată folosită deliberat de către management, care o

foloseşte pentru a transmite o informaţie care nu trebuie să fie foarte exactă (ex. se

transmite informaţia că salariul va creşte foarte puţin anul acesta. Fiind transmisă

denaturat, creşterea reală poate atinge un nivel mediu şi unii angajaţi pot fi

satisfăcuţi).

Zvonul

Zvonul este un mesaj transmis pe reţeaua subterană fără bază oficială.

Mesajul poate fi adevărat sau fals şi poate disturba munca şi scădea moralul. Iată

câteva sugestii pentru combaterea zvonului:

la început aşteaptă să îşi urmeze calea; s-ar putea să se stingă

dacă zvonul persistă, transformă-l în ştire

pentru a anihila zvonul, dă-le oamenilor informaţia pe care o doresc; fă-o prompt,

clar şi exact. În acelaşi timp, ţine deschise canalele de comunicare formală şi

încurajează angajaţii să le folosească.

Bârfa

22

Page 23: SUPORT curs comunicare.DOC

Bârfa este o formă specială a zvonului. Poate răni reputaţia şi poate fi pierdere

de timp, dar poate şi servi unor scopuri cum ar fi:

ajutor moral, adăugând picanterie şi varietate muncii.

forţă de socializare, pentru că este un mod de a intimida relaţiile pentru mulţi

angajaţi

ghid al normelor grup, deoarece informează real angajaţii despre clienţi, valori şi

etici ale mediului de lucru

Capitolul 12

Variabilele strategice ale actului de comunicare

Procesul de gândire strategică în vederea actului de comunicare trebuie să includă:

o parte referitoare la strategia de definire (pregătire) a mesajului, care

rezultă din răspunsul la întrebările CE COMUNICĂM? şi CUM

COMUNICĂM? în funcţie de situaţia specifică de comunicare şi de

contextul comunicării

o parte referitoare la evaluarea comunicării, care rezultă din răspunsul la

întrebări legate de CUM EVALUĂM? şi CE ÎNVĂŢĂM?

Pregătirea comunicării

Variabile specifice referitoare la comunicare

CE COMUNICĂM ?

Emiţător1. Scop

2. Obiective

3. Raport control/implicare (strategie de informare, de

convingere, de consultare sau de colaborare)

4. Credibilitate (iniţială şi de obţinut pe parcursul comunicării)

23

Page 24: SUPORT curs comunicare.DOC

Receptor5. Cine este receptorul: propriu-zis, potenţiali

6. Caracteristici ale receptorului: ca individ, ca membru al

grupului; relaţia lui cu emiţătorul

7. Ce ştie receptorul: despre emiţător şi subiectul comunicării,

despre relaţia emiţătorului cu subiectul; ce expectaţii are

receptorul în legătură cu subiectul

8. Cum poate fi motivat receptorul: ce poate face mesajul pentru

el; cât este el de interesat/grăbit; grad probabil de polarizare;

complexitatea /dificultatea mesajului pentru receptor

Mesaj9. Organizare în funcţie de: mesaj negativ/pozitiv; conţine fapte,

opinii sau sentimente; importanţa mesajului pentru receptor;

grad de controversare implicat de mesaj

10. Accentuare în funcţie de: importanţa ideilor; nevoia de

păstrare a atenţiei şi de reţinere

CUM COMUNICĂM ?

Dimensiune fizică Loc, condiţii fizice, grad de perturbare fizică

Dimensiune Rol, reguli, tradiţii, expectaţii,psiho-socială obiceiuri legate de individ şi grup

Sensibilităţi Legate de naţiune, rasă, regiune,culturale/ grup, profesie, organizaţiesubculturale

Evaluarea comunicării

CUM EVALUĂM ?Ce elemente vor demonstra succesul comunicării ?

Ce elemente vor demonstra insuccesul comunicării ?

24

Page 25: SUPORT curs comunicare.DOC

CE ÎNVĂŢĂM ?Ce trebuia făcut altfel ?

Cum putem comunica altfel ?

25