Suport Curs

  • View
    220

  • Download
    3

Embed Size (px)

DESCRIPTION

mk

Transcript

  • 1

    METODE I TEHNICI PENTRU ADOPTAREA DECIZIEI MANAGERIALE

    1. Clarificri conceptuale privind decizia

    A decide nseamn, ntr-o accepiune comun, a alege dintre mai multe alternative. Este o abordare simplist, adoptarea deciziei fiind un proces complex, nu doar un simplu act de alegere ntre opiuni.

    ncepnd cu Chester Barnard (n lucrarea The Functions of Executive, aprut n 1938) conceptul de decizie este asociat cu noiunile de libertate de aciune i de alegere, de opiune, ntr-o viziune opus principiilor deterministe promovate de mana-gementul tiinific (F. W. Taylor)1.

    Astfel, Barnard definete decizia drept actele individuale care sunt rezultatul deliberrii, calculului i gndirii2. Mai elaborat, Barnard vede n adoptarea deciziei un proces iterativ, incremental

    3:

    Atunci cnd vreau s merg din A n B lucrurile sunt destul de vagi. Dar imediat ce m-am hotrt, totul devine mai puin vag; vd ci, obstacole; mi apar obiective detaliate. Nu numai c vreau s merg de la A la B, ci vreau s merg pe aceast cale, apoi pe aceasta. Rafinarea scopului este rezultatul unor decizii repetate, tot mai detaliate, pn la realizarea sa. Acest proces mparte lumea n dou: factori imateriali, nerelevani, de decor; factori care aparent pot ajuta la realizarea scopului. Odat fcut aceast separare, decizia este n fa.

    Aceste abordri timpurii au fost dezvoltate de C. E. Lindblom, J. G. March, H.A. Simon. n lucrri devenite clasice, acetia leag decizia, de asemenea, de noiunile libertate de aciune i opiune.

    Dup anii 60 pn spre mijlocul anilor 70 decizia este asociat cu raionalitatea limitat. Contrar abordrilor anterioare care artau c organizaiile caut, de fiecare dat, soluii optime, J. G. March i H. A. Simon arat c, n fapt, organizaiile se implic n identificarea unor soluii satisfctoare, nu neaprat optime.

    Abordrile deciziei, din perspectiva raionalitii limitate i, respectiv, ca proces raional, au fost urmate de modelul lzii de gunoi iniiat de M. D. Cohen. n ultimii ani a aprut un numr foarte mare de lucrri care abordeaz procesul decizional (elaborate de H. Mintzberg, P. Nutt, J. A. Waters, A. M. Pettigrew).

    Urmare a acestor abordri extrem de diferite, constatm existena unui spectru larg de definiii pentru decizie. Astfel H. Mintzberg consider decizia drept implicarea n realizarea unui curs de aciune specific n timp ce, spre exemplu, E. G. Mallach definete decizia ca o alegere rezonabil dintre mai multe alternative. Aceste prime dou definiii evideniaz aspecte diferite: E. G. Mallach se focalizeaz pe alegere, care trebuie precedat de o evaluare a alternativelor, n timp ce definiia lui H. Mintzberg vede decizia, mai degrab, prin prisma consecinelor sale4.

    R. F. Campbel, J. E. Corbaly i R. O. Nystrand (ntr-o lucrare din 1983) introduc un element suplimentar: esena deciziei este c reprezint o alegere dintre dou sau mai multe alternative pentru atingerea unui obiectiv5.

    Oarecum ntr-un alt registru, adoptarea deciziei este definit adesea ca un act de procesare a informaiei, respectiv transformarea cunotinelor i informaiilor n aciuni manageriale (abordare regsit n lucrrile unor autori precum J. R. Galbraith, J. G. March, K. E. Weick, R. L. Daft)6.

    1 Capitolul de fa reprezint o actualizare i o dezvoltare a capitolului I al tezei de doctorat cu titlul Metode i tehnici de perfecionare a abordrii deciziilor n ntreprinderile din industria panificaiei din zona Oltenia susinut de autor la Academia de Studii Economice Bucureti, n anul 2007. 2 Citat de Teal E. J., Strategic Decision Making under Uncertainty from the Foundations of Creativity, Psychology, and Management Research:

    An Examination And Synthesis, Journal of Business Administration Online Vol. 10, No. 1, Spring 2011,

    http://www.atu.edu/business/jbao/Spring%202011/Teal-Creative% 20Deci sion%20Making.pdf. Ultima consultare: 15.01.2013 3 Idem. 4 Dup Alenljung B., Decision-making in the Requirements Engineering Process: A Human-centred Approach, Linkoping Studies in Science and Technology, Thesis nr. 1204, p. 15, https://www.his.se/PageFiles/8496/Alenljung_lic-avhandling.pdf. Ultima consultare: 15.01.2013. 5 Citai de Mokoena S. P., The Implementation of Effective Decision-Making Strategies by Secondary School Principals in the Free State Province, doctoral thesis, Department of Education, Free State Province, p. 18, http://etd.unisa.ac.za/ETD-db/theses/available/etd-04122005-

    151343/unrestricted/ Thesis.pdf. Ultima consultare: 29.09.2006.

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

  • 2

    Kennet Arrow7, laureat al premiului Nobel, considera c: Decizia, atunci cnd este adoptat,

    este o funcie a informaiei primite; atunci cnd informaiile rmn neschimbate, nu se poate vorbi de decizie, sau pentru a pune problema puin mai exact, decizia este adoptat neschimbnd valorile anumitor variabile. La rndul su, acumularea de informaii ar trebui analizat ea nsi ca rezultat al deciziilor. Arrow face, de asemenea, distincia ntre decizie ca aciune ntr-o direcie concret i decizie ca acumulare de informaii.

    Un al treilea curent este acela al autorilor care definesc decizia asociind-o cu alocarea de

    resurse. Astfel H. Mintzberg a identificat trei categorii de roluri ndeplinite de ctre manageri, respectiv roluri interpersonale, roluri informaionale dar i roluri decizionale, ntre care i cel de alocator de resurse

    8.

    Decizia managerial se deosebete de decizia cu caracter personal (dei prezint i elemente comune). Astfel, decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide, i una sau mai multe persoane, executani sau manageri ce particip la implementarea deciziei. n al doilea rnd, decizia managerial are influene directe la nivelul unui grup neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur salariat. O alt deosebire major privete efectele decizionale. ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate, economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui compartiment al organizaiei.

    La aceste diferene, subliniate de Ov. Nicolescu9, se mai adaug, de ctre acelai autor, responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implic decizia managerial n raport cu decizia personal. n opinia noastr n sfera responsabilitii se mai poate face o difereniere. Astfel pentru toate deciziile manageriale exist o responsabilitate oficial/statuat a decidentului, n timp ce pentru deciziile personale doar uneori se poate vorbi despre o astfel de responsabilitate.

    Spaiul vizat de orice decizie managerial i, respectiv, n care este implementat, este organizaia. Obiectivele organizaiei sunt repere pentru deciziile manageriale i, n acelai timp, deciziile manageriale orienteaz activitile unei organizaii. Deciziile manageriale i organizaia coexist ntr-o relaie reciproc10.

    n urma parcurgerii tuturor acestor abordri i definiii, putem sublinia faptul c n spatele oricrei decizii organizaionale stau foarte multe resorturi greu de identificat, greu de explicat. Dificultile provin din faptul c elementul central al procesului decizional, decidentul (privit n ntreaga lucrare ca o persoan sau un grup de persoane, fr a se avea n vedere procesele decizionale automatizate, computerizate) are prin natura sa (uman i/sau social) un comportament subiectiv greu predictibil i, uneori, greu explicabil.

    2. Modaliti de abordare a deciziei

    Abordarea proceselor decizionale a reprezentat o preocupare de studiu peren, n egal msur pentru economiti, sociologi, psihologi. n cadrul cercetrilor clasice se detaeaz dou mari categorii de modele menite s explice comportamentul decizional: modelele normative i modelele descriptive. De o manier general, teoriile normative vizeaz modul n care decizia ar trebui fcut (se refer la o abordare ideal, pur teoretic), n timp ce teoriile descriptive reflect modul n care deciziile sunt abordate concret n practic11.

    Bell i colectiv vorbesc i despre o a treia modalitate de abordare, cea prescriptiv12. Dillon face urmtoarea difereniere ntre cele trei modaliti de abordare13: abordarea descriptiv se refer

    6 Dup Van Riel A. C., Ouwersloot H., Lemmink J., Antecedents of Effective Decision-Making: A Cognitive Approach, pag. 4, http://arno.unimaas.nl /show.cgi?fid=406. Ultima consultare: 17.01.2013. 7 Choo C. W., Toward an information model of organization, The Canadian Journal of Information Science, 16(3)/1991, pp. 32-62. 8 Mintzberg H., Managerial work: Analysis from observation, Management Science, 18/1978, pp. 97-110. 9 Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 25. 10 Harrison E. F., Pelletier M. A., The essence of management decision, Management Decision, 38(7), 2000, p. 464. 11 Hansson S. O., Decision Theory A Brief Introduction, Royal Institute of Technology, Stockholm, 2005, p. 7, http://www.infra.kth.se/~soh/

    decisiontheory.pdf. Ultima consultare: 18.01.2013. 12 Bell D. E., Raiffa H., Tversky A., Decision Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, p. 9.

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

    ionutEvideniere

  • 3

    la ceea ce oamenii fac sau au fcut; cea prescriptiv la ceea ce oamenii trebuie i pot s fac; n sfrit, abordarea normativ face referire la ceea ce oamenii ar trebui s fac (n teorie). Bell i colectiv

    14 subliniaz diferenierile dintre abordri prin reliefarea criteriilor n raport de care se face

    evaluarea lor: modelele descriptive sunt evaluate dup val