Suport Curs

  • View
    7

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

  • MANAGEMENT STRATEGIC

    Prof. univ. dr. Constantin Brtianu

    Masterat online Management i Comunicare n Afaceri Bucureti, 2004-2005

  • Prof. univ. dr. Constantin Brtianu

    MANAGEMENT

    STRATEGIC

    Curs

    Bucureti, 2004

  • Constantin Brtianu

    Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Oglivy Strada Povernei 6-8, Bucureti Tel./fax: (021) 313 5895 www.comunicare.ro

  • Management Strategic

    CUPRINS

    1. Gndirea strategic 12 / 1.1. Modele de gndire /14 /

    1.1.1. Paradoxul cunoaterii /14 /

    1.1.2. Baza de cunotine /15 /

    1.1.3. Reguli de inferen /19 /

    1.1.4. Sistemul valoric de referin /20 /

    1.2. Gndirea temporal /21 /

    1.2.1. Gndirea static /21 /

    1.2.2. Gndirea dinamic /23 /

    1.2.3. Gndirea entropic /24 /

    1.3. Gndirea funcional /27 /

    1.3.1. Gndirea liniar /27 /

    1.3.2. Gndirea neliniar /29 /

    1.3.3. Gndirea determinist /31 /

    1.3.4. Gndirea probabilist /33 /

    1.4. Gndirea generativ /35 /

    1.4.1. Gndirea inteligent /35 /

    1.4.2. Gndirea creatoare /38 /

    1.4.3. Gndirea strategic /39 /

    1.5. Sumar /42 /

    2. Managementul strategic /45 / 2.1. Definirea managementului strategic /47 /

    2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic /47 /

    2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor /50 /

    2.1.3. Managementul strategic ca vector al competiiei /54 /

    2.2. Procesul de management strategic /56 /

    2.2.1. Structura de baz a procesului /56 /

    2.2.2. Domenii de aplicabilitate /63 /

    8

  • Constantin Brtianu

    2.3. Politici i strategii /65 /

    2.3.1. Politici manageriale /65 /

    2.3.2. Strategii manageriale /67 /

    2.3.3. Elemente specifice pentru administraia public /70 /

    2.4. Sumar /72 /

    3. Viziunea i misiunea /74/ 3.1. Viziunea organizaiei /76 /

    3.1.1. Definirea viziunii /76 /

    3.1.2. Viziunea Universitii Westminster /78 /

    3.2. Misiunea organizaiei /79 /

    3.2.1. Definirea misiunii /79 /

    3.2.2. Exemple de misiuni /80 /

    3.3. Obiective strategice /82 /

    3.3.1. Definirea obiectivelor strategice /82 /

    3.3.2. Exemple de obiective strategice /84 /

    3.4. Sumar /86 /

    4. Analiza mediului intern /88 / 5.1.Analiza potenialului valoric /90 /

    4.1.1. Resurse /90 /

    4.1.2. Capabiliti /92 /

    4.1.3. Competene fundamentale /93 /

    4.2. Analiza lanului valoric /97 /

    4.2.1. Activiti primare i activiti suport /97 /

    4.2.2. Paradoxul lui Icar /98 /

    5.3. Sumar /99/

    5. Analiza mediului extern /101 / 5.1. Analiza mediului extern general /103 /

    5.1.1. Structura mediului extern /103 /

    5.1.2. Identificarea forelor semnificative /105 /

    9

  • Management Strategic

    5.1.3. Metode de analiz /108/

    5.2. Analiza mediului extern competiional /109 /

    5.2.1. Modelul Porter /109 /

    5.2.2. Grupuri strategice /113 /

    5.3. Sumar /115 /

    6. Elaborarea i implementarea strategiilor /117 / 6.1. Analiza SWOT /119 /

    6.1.1. Descrierea metodei /119 /

    6.1.2. Identificarea punctelor tari i slabe din mediul intern /120 /

    6.1.3. Identificarea oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern

    /121 /

    6.2. Elaborarea strategiilor /122 /

    6.3. Implementarea strategiilor /124 /

    6.3.1. Identificarea rezistenelor /124 /

    6.3.2. Proiectarea structurilor organizatorice /125 /

    6.3.3. Proiectarea sistemelor de control /129 /

    6.4. Sumar /132 /

    7. Strategii de management /135 / 7.1. Strategii de performan /137 /

    7.1.1. Strategia eficienei /137 /

    7.1.2. Strategia calitii /139 /

    7.1.3. Strategia inovrii /142 /

    7.2. Strategii de afaceri /144 /

    7.2.1. Strategia liderului de cost /144 /

    7.2.2. Strategia diferenierii /146 /

    7.2.3. Strategia focalizrii /147 /

    7.2.4. Strategia investiiei /149 /

    7.3. Strategii de compeie / 150 /

    7.3.1. Strategii n industrii fragmentare / 150 /

    7.3.2. Strategii n industrii embrionare / 152 /

    10

  • Constantin Brtianu

    7.3.3. Strategii n industrii mature / 154 /

    7.3.4. Strategii n industrii aflate n declin / 157 /

    7.4. Sumar / 159 /

    8. Cultura organizaional / 163 / 8.1. Cultura organizaional / 165 /

    8.1.1. Conceptul de cultur organizaional/ 165 /

    8.1.2. Importana culturii organizaionale n management / 166 /

    8.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale / 168 /

    8.2.1. Concepia lui Hofstede / 168 /

    8.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societii / 169 /

    8.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii / 171 /

    8.3. Cultura organizaional a universitilor / 175 /

    8.3.1. Universitile ca sisteme valorice /175 /

    8.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare / 176/

    8.4. Sumar / 179 /

    Bibliografie / 182 /

    11

  • 1

    GNDIREA STRATEGIC

  • Constantin Brtianu

    Obiective

    Prezentul capitol i propune:

    S explice necesitatea modelelor de gndire n procesul de cunoatere

    S prezinte structura general a modelelor de gndire

    S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire temporale

    S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire funcionale

    S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire strategice

  • Management Strategic

    1.1. Modele de gndire

    1.1.1. Paradoxul cunoaterii

    Universul n care trim este infinit n complexitatea i n ntinderea lui.

    Capacitatea noastr de a gndi i a cunoate ceea ce exist i ceea ce se ntmpl

    n jurul nostru este ns finit, att din punct de vedere biologic ct i din punct de

    vedere psihologic. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a

    reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine. n acest context, procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru cu elemente cognitive structurate n modele de gndire (Brtianu 2000/d). Metaforic, A. Pleu a surprins acest paradox ntr-o formulare mult mai elegant: Dar gndim intermitent i n alt sens: gndim cu un

    aparat finit infinitatea fiecrui gnd (Pleu 2003, p.82).

    Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini

    diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele

    sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-

    o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului

    va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i

    a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii

    Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din

    America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale. Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am

    avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta,

    14

  • Constantin Brtianu

    Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele

    de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu

    modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea

    mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la

    mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am

    oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan

    cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa

    cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se

    srute mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo.

    Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel

    gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei

    cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n

    raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia

    inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se

    caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea,

    nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol

    important n pregtirea managerilor i marketerilor.

    1.1.2. Baza de cunotine

    Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de

    aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate

    mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine,

    un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor

    i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de

    cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai

    mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de ex