97
INSPECTOR RESURSE UMANE SUPORT DE CURS CONSULT RISC

Suport Curs

Embed Size (px)

DESCRIPTION

SUPORT CURS INSPECTOR RESURSE UMANE

Citation preview

Page 1: Suport Curs

INSPECTOR RESURSE UMANE

SUPORT DE CURS

CONSULT RISC

Page 2: Suport Curs

I. DEFINIREA NOTIUNII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE – FUNCTIUNEA DE PERSONAL/FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE (EVOLUTIE-CONTINUT - ORGANIZARE)

II. SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

III. DEFINIREA SI ANALIZA POSTURILOR

IV. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

V. MOTIVAREA

VI. INTEGRAREA

VII. FORMAREA PROFESIONALA

VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

IX. COMUNICAREA

X. REMUNERAREA

XI PREGATIREA IN VEDEREA OBTINERII UNUI LOC DE MUNCA

Page 3: Suport Curs

I. FUNCTIUNEA DE PERSONAL

EVOLUTIE

“Oamenii reprezinta principala resursa strategica a organizatiei”

Inaintea celui de-al II-lea razboi mondial salariatii erau priviti ca “forta de munca” sau ca “mana de lucru”, importanta fiind capacitatea acestora de a pune in valoare resursele materiale si financiare de care dispune organizatia. Dupa al II-lea razboi mondial insa, capitalul financiar practic a fost inlocuit ca importanta strategica de catre capitalul uman.

In evolutia functiei de personal a managementului unei organizatii sunt cunoscute mai multe etape structurate astfel:

a. FAZA PRIMARA (Scoala”organizatoare”)Este faza corespunzatoare inceputurilor industrializarii caracterizata prin

faptul ca mecanismele de piata erau suverane: muncitorul isi inchiria forta de munca, forta care era supusa cererii si ofertei ca orice alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utilizeaza contractul de munca individual negociat intre salariat si organizatie. Desi aparent contractul reprezenta un act de egala valoare pentru ambele parti, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile, individul nefiind motivat decat prin stimulente materiale.

Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a intreprins diferite cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus urmatoarelor masuri:

- diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin cresterea productivitatii)

- planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor – muncitori specializati)

- utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui uman

Desi exista unele diferente intre ideile emise de Taylor si Fayol raman comune patru ipoteze principale:

- munca e prin natura sa neplacuta pentru marea majoritate a indivizilor- obtinerea unor performante ridicate este compatibila cu satisfactia

salariatilor- castigul realizat de intreprinderi e mai important decat natura muncii

prestate

Page 4: Suport Curs

- putine persoane doresc sa se implice in activitati ce necesita responsabilitati

Se remarca astfel ca in cadrul acestei etape nu s-a acordat personalului decat un rol limitat in intreprindere, sarcinile preponderente fiind de natura administrativ-juridica, de evidenta a timpului lucrat, de plata a salariilor, de concedieri, de mentinere a disciplinei, etc.

Cum satisfactia omului nu interesa sau interesa prea putin, au aparut inevitabil consecinte negative cu impact defectuos asupra functionarii intreprinderii: accidentele de munca, lipsa calitatii, risipa si pierderi, conflicte individuale si colective (greve). Astfel ca, incepand cu anii `30 apar noi ipoteze asupra comportamentului uman in munca, diferite cercetari bazandu-se pe doua postulate fundamentale caracteristice celei de-a doua faze (psiho-sociala):

- orice individ, indiferent de locul sau in ierarhie are nevoie de consideratie

- recunoasterea cerintelor de a fi util si de apartenenta la un grup este o motivatie la fel de importanta, daca nu mai importanta decat remunerarea financiara

b. FAZA PSIHO-SOCIALA (scoala “relatiilor umane”– Elton Mayo)Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii:a. – principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii

relatiilor sociale si de muncab. – principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucruc. - principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a

colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiala conform performantelor individuale)

Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajare, salarizare, organizare si normare a muncii are si preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurari de sanatate si de satisfacere a unor probleme particulare ale salariatilor, oferind totodata si posibilitatea atribuirii unor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara loc de munca.

In 1953 psihologul Elton Mayo a realizat un studiu la uzinele Hawthorne ale firmei Western Electric Company din Chicago prin care si-a propus verificarea tezei lui Taylor referitoare la dependenta productivitatii muncii de conditiile materiale oferite. Surprinzatorul rezultat negativ a relevat faptul ca, indiferent de modificarile climatului de munca productivitatea a crescut si moralul s-a ameliorat. Conditiile materiale nu stateau la originea variatiilor de productivitate ci, acordarea unei constiinte de grup persoanelor supuse observatiei a fost determinanta pentru realizarea unei mai mari autonomii de munca grupului.

Asadar, cercetarile moderne asupra factorului uman se bazeaza pe doua ipoteze:

Page 5: Suport Curs

a. Munca nu este neplacuta prin natura sa, acest lucru fiind si mai evident in cazul in care indivizii contribuie la stabilirea propriilor obiective;

b. Cea mai mare parte a salariatilor pot face fata unei mai mari initiative si unui mai mare simt al responsabilitatii decat atunci cand acest lucruri nu le sunt solicitate in mod expres.

Incepand cu anii `50, mai multi cercetatori au pus accentul pe faptul ca omul are pe langa nevoile sale primare sau psihologice, nevoi secundare – de ordin secundar si nevoi tertiare – de realizare de sine, in acest sens cele mai importante abordari ale problematicii motivatiilor omului in munca apartinandu-i lui Abraham Maslow – creatorul celebrei piramide a trebuintelor (nevoilor/cerintelor) umane.

Maslow creioneaza scala trebuintelor umane in cinci trepte astfel:I – Trebuinte fiziologice si de ordin psihologic – apa, hrana,

imbracamintea, locuintaII – Trebuinte de securitate – de protectie impotriva pericolelor prezente si

viitoareIII – Trebuinte sociale – de apartenenta la grup cu scopul de a nu trai

izolatIV – Trebuinte de stima – de incredere in sine, de recunoastere a meritelorV – Trebuinte de autorealizare – de realizare personala, de creativitate si

perenitateOmul simte o frustrare permanenta, pentru ca daca una din trebuintele sale

îi este satisfacuta, o alta îi ia locul. Teoria lui A. Maslow a repurtat un real succes, insa tentativele de verificare empirica a prevederilor sale nu au putut confirma ordinea cerintelor umane.

c. FAZA CONTRACTELOR

c. FAZA contractelor

I - Nevoi fiziologice si de ordin psihologic

II – Nevoi de securitate

III - Nevoi sociale

IV – Nevoi de stima

V – Nevoi de autorealizare

Page 6: Suport Curs

Se caracterizeaza prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca, acest sistem al contractelor nepermitand patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara. Din punct de vedere managerial faza contractelor a contribuit la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a personalului si la adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala.

Plecand de la clasificarea trebuintelor efectuata de Maslow, Donald Mc Gregor (anii `70) a considerat ca se pot emite doua conceptii despre om – cunoscutele teorii X si Y de la care deriva doua stiluri de conducere:

Teoria X descrie conceptia traditionala a functiei de conducere in sensul ca ea este aceea care trebuie sa dirijeze eforturile indivizilor, sa-i motiveze, sa-i controleze, sa le modifice comportamentele, indivizii necesitand supraveghere, recompensare sau pedeapsa.

Ipotezele de la care pleaca aceasta teorie – caracteristice fazei primare: munca neplacuta datorata indolentei, evitarea responsabilitatilor, obiective opuse celor ale firmei – induc un stil birocratic bazat pe functionarea mecanica.

Teoria Y reprezinta constructia inversa a teoriei X, in sensul ca ea se axeaza pe urmatoarele ipoteze:

a. munca nu este agreabila pentru ca nu s-a actionat in acest sens si ca atare este posibil ca omul sa fie determinat pozitiv prin masuri specifice;

b. metodele autoritare pot avea rezultate pozitive pe termen scurt, dar ele provoaca efecte negative pe termen mediu;

c. cea mai mare parte a indivizilor sunt capabili sa-si stabileasca obiective si sa doreasca sa le realizeze;

d. indivizii isi asuma responsabilitati, considerandu-le chiar o ocazie de imbogatire si de diversificare a muncii;

Multe din ideile novatoare ale teoriei Y se aplica astazi cu succes – spre exemplu descentralizarea sau delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.

In cadrul noilor conceptii referitoare la factorul uman se inscrie si Hertzberg, care prin cercetarile sale cu privire la factorii “de motivare” si “de igiena” pleaca de la consideratia ca elementele care dau satisfactie in munca sunt de natura diferita fata de cele care provoaca insatisfactie. Hertzberg identifica doua categorii de factori ce exercita o influenta asupra comportamentului uman in munca:

- “factorii de igiena” care se refera la ambianta generala a muncii (remunerare, durata muncii, conditii de munca)

- “factorii de motivare” “de motivare” care vizeaza la consideratia pentru realizarile individului, pentru initiativa, responsabilitati, etc. “de motivare”

Aceste consideratii teoretice sunt extrem de necesare pentru a putea intelege parcursul evolutional al functiunii de personal si transformarea sa in notiune de functiune de resurse umane.

Page 7: Suport Curs

FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE

CONŢINUT – ORGANIZAREPentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului

resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor umane, prezentat in schema de mai jos.

Nr.Crt.

Elemente definitorii

Functia de personal Managementulresurselor umane

1. Natura sarcinilor Administrarea personalului (incadrare, salarizare); aplicarea prevederilordreptului muncii

Administrarea personalului Definirea si aplicarea politicilor sociale; de relatiiumane; de integrare si de motivare; de comunicare si negocieri

2. Cunostinte necesare

Juridice si administrative Juridice, administrative, economice, psihologice,psiho-sociologice

3. Orizontul problemelor specifice

Termen scurt Termen mediu – plan depregatire profesionalaTermen lung – plan deperspectiva de pregatire profesionala

4. CalificareaTitularului functiei

Jurist Jurist, economist, specialistin management, psiholog,sociolog

5. Preocupari prioritare

Respectarea legislatiei;calculul salariilor;aplicareametodelor si tehnicilorde organizare a muncii

Integrarea strategiei socialein politica generala aorganizatiei; antrenareapersonalului la realizarea proiectelor de dezvoltarein intreprindere

6. Responsabilul functiei

Seful de personal Director de Resurse Umane;Director al dezvoltariiumane si sociale

Insa, o foarte bună sinteză a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane şi a funcţiunilor subasumate realizeaza economistul francez Jean – Marie Peretti în lucrarea – “ Gestiunea resurselor umane”:

Page 8: Suport Curs

a) administrarea curentă a personalului;b) gestiunea propriu-zisă a personalului;c) formarea personalului;d) dezvoltarea socială;e) gestiunea costurilor cu personalul;f) informarea şi comunicarea;g) mediul şi condiţiile de muncă;h) relaţiile sociale;i) reprezentarea conducerii în problemele de gestiune a personalului;j) relaţiile externe.

a) ADMINISTRAREA CURENTĂ A PERSONALULUI reprezintă subdomeniul prin intermediul căruia se asigură funcţionarea cotidiană a întreprinderii: angajări, remunerări, relaţii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se ocupă de rezolvarea unor sarcini cum ar fi: - înregistrarea, urmărirea şi controlul datelor individuale şi colective ale

personalului ( dosare individuale, fişiere de bază, realizarea de statistici)- aplicarea dispoziţiilor legale şi ale reglementărilor în vigoare- administrarea remuneraţiilor- calcularea cheltuielilor sociale: securitate socială, pensionări, etc.

b) GESTIUNEA PROPRIU-ZISĂ A PERSONALULUI are ca principal obiectiv ansamblul acţiunilor legate de ocuparea locurilor de muncă: - previziunea cerinţelor de ordin cantitativ şi calitativ- recrutarea/selecţia- evaluarea locurilor de muncă şi a posturilor- evaluarea persoanelor- promovarea şi mobilitatea persoanelor

c) FORMAREA PERSONALULUI asigură creşterea şi transmiterea patrimoniului cultural al întreprinderii şi se preocupă de realizarea următoarelor sarcini: - determinarea cerinţelor de formare- întocmirea planului de formare aferent- îndeplinirea acţiunilor planului de formare adoptat- evaluarea rezultatelor obţinute

d) DEZVOLTAREA SOCIALĂ acoperă mai multe aspecte şi anume:- organizarea muncii în cadrul compartimentelor şi locurilor de muncă- definirea posturilor de lucru- adaptarea forţei de muncă la cerinţele nevoilor tehnologice

Page 9: Suport Curs

e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmărire a cheltuielilor referitoare la instruirea şi perfecţionarea personalului, la remunerarea postului de muncă

f) INFORMAREA ŞI COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective să ofere informaţii necesare atât conducerii cât şi personalului organizaţiei, să apropie conducerea şi salariaţii, să o facă mai comunicativă.

g) MEDIUL ŞI CONDIŢIILE DE MUNCĂ vizeaza în principal două domenii diferite:- contextul în cadrul căruia evoluează angajatul- conţinutul propriu-zis al muncii

Se urmăreşte realizarea unor condiţii mai bune în ceea ce priveşte securitatea şi igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile, etc.

h) RELAŢIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvată în cadrul acestui domeniu ţine de prevenirea disfuncţionalităţilor sociale şi stabilirea acelor persoane care conduc reuniunile cu delegaţii, întâlnirile cu sindicatele ( care se ocupă cu negocierea anuală a salariilor şi a timpului de lucru)

i) REPREZENTAREA CONDUCERII ÎN PROBLEMELE DE GESTIUNE A PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice, departamentele de resurse umane sunt subordonate direct conducerii şi îndeplineşte multe din structurile conducerii în acest domeniu: - soluţionarea conflictelor individuale – colective- rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientării carierei

j) RELAŢIILE EXTERNE asigură legatura organizaţiei cu diferite organe şi organisme specializate care se ocupă cu : inspecţia muncii, securitatea societăţii, cu patronatul, administraţia locală, învăţământul, etc.

II SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

Are ca obiect proiectarea pe termen mediu şi lung a necesarului şi a resurselor de personal ale unei organizaţii. Se proiectează sub forma unor modele coerente, formalizate şi informatizate ale căror recomandări stau la baza deciziilor pe linie de resurse umane.

Page 10: Suport Curs

Proiectarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere atat factorii naturali, exteriori organizaţiei (durata de activitate, cursul vieţii), cat şi factorii interni (promovabilitatea).

Situaţia existentă în majoritatea organizaţiilor pune în evidenţă o reducere a disponibilităţilor în resurse umane pe o perioadă de timp oarecare, ca urmare a pensionărilor, demisiilor, mobilităţii interne, a promovărilor sau deceselor.

În general moralitatea, plecările voluntare şi demisiile personalului sunt elemente care influenţează starea resurselor umane, în timp ce pensionările sunt mai uşor de anticipat.

Situaţia finală a resurselor umane e influenţată şi de politica de promovare a organizaţiei. În cazul în care gestiunea carierelor se bucură de atenţie şi include toate previziunile necesare, modificările specifice subsistemele de promovare sunt anticipate cu uşurinţă. Aceste promovări pot fi cuantificate într-o manieră mai simplificată prin proiectarea numărului de posturi.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE reprezintă procesul de găsire a numărului şi a tipului adecvat de angajaţi pentru a ocupa posturile din organizaţie, ce li se potrivesc, la momentul potrivit.

Beneficiile planificării resurselor umane:

Utilizarea mai eficientă a personalului disponibil Reducerea fluctuaţiei de personal

III. DEFINIREA ŞI ANALIZA POSTURILOR

Postul - reprezintă componenţa primară a structurii organizatorice şi funcţionale a organizaţiei. Pentru individ, postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spaţiale şi de timp determinate.

Prin fişa postului sunt descrise cantitativ şi calitativ atribuţiile salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţilor zilnice, recompensele, etc.

Definirea posturilor reprezintă activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor salariaţilor care şi le vor asuma.

Sarcina proiectării postului revine managerilor organizaţiei, atât la înfiinţarea acesteia, precum şi pe toată durata activităţii.

Procesul de definire/proiectare a posturilor este: dinamic , fiind condiţionat de realizările organizaţiei, din transformările

tehnologice din domeniu de activitate al organizaţiei, de raportul cerere/ofertă de pe piaţa forţei de muncă şi de gradul de şcolarizare al populaţiei;

Page 11: Suport Curs

interactiv - organizaţia are capacitatea de a satisface solicitările de locuri de muncă

pentru un anumit segment social;- comunicarea dintre organizaţie şi oficiile pentru forţa de muncă neocupată

este benefică pentru părţile aflate în proces; - creşterea gradului de şcolarizare determină adoptarea unei politici specifice

privind forţa de muncă;Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:

- obiectivelor- sarcinilor- competenţelor- responsabilităţile

Obiectivele postului reprezintă motivaţia care a stat la baza înfiinţării lui. Ele sunt clasificate în funcţie de:

a) aria de acoperire - obiective punctuale – sunt proiectate pentru realizarea unor activităţi

de moment care nu pot fi atinse prin activităţi desfăşurate în cadrul altor posturi

- obiective limitate – activităţile aferente postului acoperă o secvenţă bine definită din domeniul postului

- obiective largi – acoperă o plajă largă a domeniului

b) anvergura temporară - obiective instantanee – trebuie atinse imediat ce apare oportunitatea- obiective limitate – obiectivele sunt definite pe durate previzibile de

timp- obiective cvasi-permanente – vizează activităţile de rutină

c) durata de existenţă estimată - obiective tactice – vizează realizarea unor activităţi concrete,

planificate a se desfăşura în timp îndelungat- obiective strategice – de atins pentru momente îndepărtate de timp şi

care vizează dezvoltarea ulterioară a organizaţiei

Sarcinile postului – sunt de regulă concrete, bine definite în timp şi spaţiu, de cele mai multe ori repetabile/periodice, pe durată îndelungată de timp. Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparţine managerilor departamentelor şi organizaţiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristicile, diferitele obiective şi de a stabili funcţiile posturilor.

Page 12: Suport Curs

Competenţele postului – reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii, poate desfăşura activitatea şi în care are atribuţii de serviciu. Ele implică următoarele aspecte: autorizare, autoritate profesională şi putere de decizie.

Responsabilitate – este caracteristica postului care vizează obligaţia salariaţilor să gireze pentru calitatea, cantitatea şi termenele lucrărilor. Trebuie să fie corelată cu sarcinile şi cu autoritatea titularului postului.

Concluzionând, la proiectarea posturilor trebuie luate în considerare:a) variabilele mediului exterior organizaţiei

- caracteristicile mediului economic- cererea, respectiv oferta pieţei muncii- gradul de pregătire a populaţiei active şi disponibile- pragul atins de dezvoltare tehnologică în domeniul de activitate al

organizaţieib) variabilele mediului interior organizaţiei

- capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior- politica de dezvoltare a organizaţiei- resursele organizaţiei

c) caracteristica segmentului activ recrutat de organizaţie - pregătirea generală- pregătirea profesională- indicatorii motivăriiDefinirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului

propriu organizaţiei cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia.

ANALIZA POSTURILOR

Analiza postului – este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului acestuia.

Două motive o fac utilă şi necesară:1. furnizarea informaţiei corecte despre posturi2. justifică deciziile de personal

Este importantă pentru că formează baza de plecare în multe activităţi ale managerului de resurse umane:- proiectarea ( previziunea) posturilor- recrutarea şi selecţia- instruirea- dezvoltarea carierei- protecţia şi siguranţa angajaţilor- evaluarea performanţelor- recompensarea

Page 13: Suport Curs

Analiza poate fi realizată de mai multe persoane:- managerul organizaţiei- titularul postului- superiorul acestuia

Când analiza este efectuată de titular, trebuie aprobată de superior. Prezintă avantajul că titularul cunoaşte cel mai bine postul respectiv.

Chestionarul pentru analiza posturilor trebuie să furnizeze următoarele informaţii de bază:

1. denumirea postului2. denumirea postului superiorului direct3. denumirea posturilor supervizate4. descrierea postului ( job descprition)lista pentru sarcini şi responsabilităţi

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

Organizatia…………………………………………………………………....Denumirea postului …………………………………………………………..Analizat de ……………………………………………………………………Informatii obtinute de la ……………………………………………………...

1. ClarificareA. EducatieB. Cunostinte despre echipamenteC. Folosirea mijloacelor tehniceD. Cunostinte despre materialeE. Dexteritati (care este natura dexteritatilor cerute0

Page 14: Suport Curs

2. Responsabilitati:A. MaterialeB. EchipamentC. Influenta asupra altor operatiiD. Responsabilitati pentru reclamatiile beneficiarilorE. CoordonareF. Decizii

3. Cerinte fiziceA. MonotoniaB. Pozitia de lucruC. Puterea D. Efortul

4. Conditii de lucruA. Conditii deosebite de lucruB. Riscuri.

Metode de obtinere a informatiilor necesare analizaei postului

Metoda Persoane implicate Caracteristici

ObservareaSeful directAnalistul postului

Continua – instantaneeLimitata (multe posturi nu au cicluri de munca care sa poata fi descrise usor)Se foloseste in paralel cu alte metode

AutofotografiereaAngajatul Exista tendinta de

exagerare a datelor si a

Page 15: Suport Curs

timpuluiPoate fi foarte subiectiva

InterviulAnalistul postului Asigura obtinerea

informatiilor necesareRelativ obiectiva

Chestionarul de analiza a postului

AngajatulSeful directAnalistul postului

Permite obtinerea informatiilor necesareExactaPermite implicarea angajatului

Chestionare specializateAnalistul postului Este fundamentata

stiintificConsuma timp in concepere si aplicare

1. Observarea – este metoda directă prin care sunt puse în evidenţă următoarele aspecte: activităţi care se desfăşoară, modul de desfăşurare, participanţii, factorii care împiedică derularea activităţilor, sursele de disconfort fizica sau psihic, de pericol şi de stagnare, suprapunerea de activităţi precum şi cauzele care induc stări confuze. Pentru a fi eficient se aplică sistematic. Dezavantaje: stresul, timpul limitat, faptul că activităţile mentale nu pot fi observate.

2. Interviul individual – are avantaj că, fiind condus de analişti, pune în evidenţă aspecte care nu au fost înregistrate în alte documente, care scapă observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Dezavantaje: subiectivismul salariatului şi teama de a-şi pierde locul de muncă.

3. Chestionarele – se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiorii direcţi ai acestora. Avantaje: economie de timp în strângerea datelor, posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din timp, economie de bani, posibilitatea de exprimare fără stânjeneală, producerea de date care se sintetizează şi se raportează uşor. Dezavantaje:

- posibilitatea ca informaţia să fie interpretată greşit fie de cel chestionat, fie de analist;

- necesitatea unui volum important de timp ( şi abilităţi tehnice) pentru elaborarea unor chestionare eficace

Page 16: Suport Curs

- neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate.

Descrierea postului constă în identificarea postului ( poziţie, rol, atribuţii) şi în specificarea postului – cerinţe privind educaţia, trăsăturile comportamentale, experienţa şi aptitudinile:- pregătirea generală- pregătirea profesională- abilităţi fizice şi deprinderi intelectuale- experienţa de muncă- nivelul competenţelor relaţionale- capacitatea de a lucra în condiţii de stres- atitudinea faţă de risc- spiritul de echipă

Job descpriton se concretizează printr-un document standardizat denumit fişa postului. Documentul este eleborat de analiştii care au evaluat rezultatele obţinute la analiza postului.

Fişa postului este documentul care formalizează angajarea şi salarizarea personalului – fiind obligatorie de semnat de către titularul postului.Aceasta include:- denumirea- departamentul- codul, conform nomenclatorului de profesii şi meserii- categoria de încadrare- numele titularului postului ( şi numele analistului)- descrierea sumară a postului- activităţile de efectuat- cerinţele postului- contextul postului

Structura unei fise de post

Fisa de post are urmatoarea structura:

I. Titlul postului

se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale)

II. Scopul postului

se precizeaza de ce exista acel post in organizatie

III. Structura organizatorica (de care apartine)

Page 17: Suport Curs

se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.)

IV. Managerul ierarhic superior

se mentioneaza ce post are autoritate ierarhica in raport cu postul descris in fisa de post.

V. Competenta minima necesara

1. Educatia minima necesara

o ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare - elementare, medii etc.)

o ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin educatie necesara pentru ocuparea postului)

2. Experienta minima necesara:

o in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului)

o in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)

o in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului)

o in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie pentru ocuparea postului)

3. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesare

o se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare pentru ocuparea postului – sunt altele decat cele dobandite prin educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj, specializarea intr-o anumita tehnologie etc.).

4. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesare

o se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel.

VI. Principale atributii

se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel incat sa fie atins scopul pentru care exista postul)

VII. Relatii organizatorice

Relatii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonati)

Page 18: Suport Curs

Relatii de autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita problema/ pe un anumit domeniu)

Relatii de autoritate de stat major (pe cine poate inlocui)

Relatii de reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei si pe ce probleme poate reprezenta organizatia)

Relatii de cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct)

Relatii de control (pe cine poate controla in mod direct)

VIII. Autoritate si decizie

se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce limite poate decide.

IV. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie, a unui grup de persoane capabile şi interesate să ocupe posturile vacante, din interiorul căruia se pot alege candidaţi corespunzători pentru acest post.

Recrutarea este activitatea premergătoare selecţiei personalului, care reprezintă procesul prin care sunt aleşi, dintre candidaţii recrutaţi, cei care vor primi oferta de angajare.

Recrutarea este de două tipuri: recrutarea internă ( reorientarea profesională a unor angajaţi)Avantaje: - salariaţii sunt bine cunoscuţi de organizaţie;

- salariaţii cunosc bine organizaţia;- cheltuielile privind selecţia în vederea reorientării profesionale

sunt minime;- timpul aferent acestei activităţi este minim;- aspiraţiile salariaţilor de a urca pe scara ierarhică sau de a fi

promovaţi în alte posturi sunt îndeplinite;- motivarea personalului creşte;- performanţele organizaţiei cresc.

recrutarea externă Avantaje: - atragerea unui nou eşantion de personal, bine selecţionat, motivează indirect vechii salariaţi, care vor fi nevoiţi să-şi dovedească pe deplin competenţele;

Page 19: Suport Curs

- candidaţii la selecţie pot furniza specialiştii pe care aceasta nu-I

avea şi care pot contribui la dezvoltarea proiectelor;- portofoliul cultural al organizaţiei devine mai bogat;- se poate cultiva o nouă filozofie a organizaţiei;- performanţele organizaţiei cresc;

O bună recrutare permite organizaţiei să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinţelor postului. Caracterul adaptabil al cunoştinţelor, aptitudini şi personalitate face ca indivizii aleşi să se plieze la posturi şi să le îmbunătăţească. Sistemul post – titular de post devine astfel dinamic şi adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerinţe cu caracter ideal şi resurse efectiv disponibile, cu calităţi diferite, ce nu corespund descrierilor iniţiale.

Primul pas în recrutare îl constituie descrierea postului, care are ca rezultat întocmirea fişei postului. Aceasta specifică sarcinile şi responsabilităţile ce revin titularului postului, condiţiile de lucru, modalitatea de recompensare, caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerinţelor postului, poziţia pe linie ierarhică, etc.

Practic, pe baza cerinţelor postului, trebuie creat portretul candidatului ideal, portret ce ar trebui să includă trei categorii de însuşiri:- indispensabile , în absenţa cărora nu se poate obţine postul;

PIAŢA MUNCII ORGANIZAŢIA

Indivizii şi aptitudini diverse

(Testarea) Extragerea aptitudinilor individului

Ierarhizarea candidaţilor

Posturi şi profiluri diverse

Descrierea posturilor de creat

Ierarhizarea cerinţelor

Selectarea unui candidatSelectarea unui post

O angajare

Page 20: Suport Curs

- esenţiale , care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului;

- dorite , care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Mai exact, elementele care sunt în general examinate sunt următoarele:- Caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex- Experienţă : în acelaşi post, într-un alt post apropiat, într-un post pregătitor.- Competenţe specifice: cunoştinţe tehnice, nivelul acestora;- Motivaţia : dorinţa de evoluţie, de securitate, de ordin economic, de

perfecţionare;- Trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de

muncă, stabilitate, aptitudini de apartenenţă la grup.

SURSELE DE RECRUTARE

Interne – politica de promovare şi transfer Externe – candidaturi directe

- referinţe ale angajaţilor- angenţii de plasare a forţei de muncă- instituţii de învăţământ- candidaţi găsiţi prin anunţ de recrutare- candidaţi anterior- reangajări- oficiul forţelor de muncă.

1. Candidaturi directe – cei ce se prezintă din proprie iniţiativă la sediul organizaţiei sau expediază prin poştă un CV însoţit de o scrisoare de intenţie. De obicei sunt incluşi într-o bază de date şi astfel intră în procesul de recrutare atunci când se ivesc posturi vacante.

2. Referinţe ale angajaţilor – sursă de recrutare rapidă, relativ ieftină şi agreată de candidaţi. Candidaţii proveniţi din această sursă prezintă garanţii morale suplimentare şi permit o mai mare stabilitate pe post. Există riscul însă să se dezvolte “ adevărate mici familii” în cadrul firmei, în condiţiile în care angajaţii au tendinţa de a recomanda doar prieteni şi rude.

3. Agenţiile de plasare a forţei de muncă – primul inconvenient îl constituie costul ridicat al acestor servicii.

4. Instituţii de învăţământ – multe firme îşi concentrează anual eforturile de recrutare asupra absolvenţilor ( ultimul an) sau studenţilor. Ofertele ( de multe ori în regim part-time) pot fi atractive pentru cei care doresc să-şi adauge o experienţă practică cunoştinţelor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma târgurilor de job-uri, promovând astfel şi imaginea firmei.

5. Candidaţii găsiţi prin anunţ de recrutare

Page 21: Suport Curs

Anunţul de recrutare include patru etape pentru a putea fi considerat obiectiv şi profesional:

a) identificarea segmentelor care interesează pentru recrutare – presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însuşirile candidatului să corespundă în mare parte profilului postului. În această fază, echipa de recrutare trebuie să ţină cont de starea pieţei forţei de muncă în general şi a segmentului vizat, imaginea organizaţiei pe aceleaşi pieţe, caracteristica populaţiei la care urmează să ajungă comunicarea.

b) stabilirea duratei şi a parcursului campaniei – un singur anunţ poate fi ineficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă. De cele mai multe ori campania trebuie să dureze 2-3 săptămâni şi să înregistreze mai multe apariţii ale anunţului. În general trei apariţii duc la rezultate sigure din punct de vedere al eficienţei.

c) selectarea categoriei de mass-media şi a mijloacelor adecvate – presa scrisă, comunicarea audio, audiovizuală. Ca variante eficiente pot fi alese trei anunţuri publicate pe acelaşi suport, la o săptămână interval, sau se poate recurge la trei anunţuri identice, care apar într-o săptămână pe trei suporţi diferiţi.

d) conceperea textului ce trebuie comunicat. – textul anunţului ce urmează a fi publicat trebuie să capteze atenţia şi să atragă către organizaţie mai mulţi candidaţi. Pentru a corespunde unei astfel de cerinţe, trebuie să aibă în vedere următoarele: să conţină datele de identificare ale organizaţiei, descrierea postului, profilul candidatului, criterii de selecţie avute în vedere, remunerări şi alte avantaje, precum şi modalităţi de contactare.

6. Candidaţi anterior – sunt foarte multe situaţii în care candidaţii de valoare nu sunt acceptaţi pentru că nu există un post liber adecvat lor.

7. Reangajări – o persoană reangajată prezintă avantaje majore faţă de un nou venit ( cunoaşte activitatea firmei şi angajaţii). Desigur trebuie avut în vedere şi motivele plecării.

8. Oficiul forţelor de muncă – pot pune la dispoziţie liste cu posibili candidaţi.

SELECŢIASelecţia reprezintă procesul prin care se aleg, conform unor principii

şi criterii prestabilite de către organizaţie şi aplicate de departamentul de resurse umane, cei mai potriviţi candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create.

Selecţia presupune două etape.Etapa I – presupune verificarea preliminară a documenteleor prezentate

de candidaţi .Sugestie !!! – Dosarul de selecţie trebuie să fie de bună calitate –

culoare gri, albastru, negru – şi să includă cerere de înscriere sau scrisoare de intenţie / motivaţie, CV, copii legalizate după documentele de identitate, studii,

Page 22: Suport Curs

carnetul de muncă, recomandări sau caracterizări de la precedentele locuri de muncă.

Reprezentanţii departamentului de resusrse umane sunt abilitaţi să eleboreze testele preliminare şi să le administreze, în vederea eliminării din concurs a candidaţilor care nu corespund cerinţelor minime impuse de posturile vacante sau care urmează a fi create.

Una din formele curente de selecţie o reprezintă interviul. Definit ca o conversaţie dirijată, interviul este foarte utilizat pentru acei candidaţi care au depăşit faza preliminară a selecţiei. El permite desfăşurarea unei dicuţii menite să identifice multiplele caracteristici de natură profesională şi psihologică pe care candidatul le dezvăluie, fiindu-le analizate trăsăturile de caracter şi psihice, temperamentul, comportamentul şi pregătirea generală. De asemenea, el poate constitui şi probă de rezistenţă la efortul fizic şi intelectual. O repriză de interviu nu poate dura mai mult de 60-90 minute.

Etapa II a selecţiei e constituită din testele privind profesia. În funcţie de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, orale, aplicaţii practice, teste medicale speciale şi altele.

Câteodată candidaţilor li se poate cere realizarea unui proiect ( managerial de exemplu, dacă natura postului o cere). Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, într-un interval de timp dat şi poate fi prezentat chiar la inetrviu.

În final are loc evaluarea generală a performanţelor candidaţilor şi aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaţilor care nu întrunesc condiţii minime de angajare, se continuă selecţia prin compararea calităţilor, definirea pretenţiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii şi prestaţiei la probele selecţiei pentru candidaţii rămaşi în cursă.

Urmează adoptarea deciziei de angajare ( de regulă pe o perioadă determinată – “ de probă”), angajare care debutează cu integrarea.

Page 23: Suport Curs

Curriculum vitae

Informaţii personale

Nume / Prenume

Adresă(e)

Telefon(oane)

Fax(uri)

E-mail(uri)

Naţionalitate(-tăţi)

Data naşterii

Sex

Mobil:

Locul de muncă vizat / Domeniul ocupaţional

Experienţa profesională

Perioada

Funcţia sau postul ocupat

Activităţi şi responsabilităţi

principale

Page 24: Suport Curs

Numele şi adresa angajatorului

Tipul activităţii sau sectorul de activitate

Educaţie şi formare

Perioada

Calificarea / diploma obţinută

Disciplinele principale studiate / competenţe

profesionale dobândite

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ /

furnizorului de formare

Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională

Aptitudini şi competenţe personale

Limba(i) maternă(e)

Limba(i) străină(e) cunoscută(e)

Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere

Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la

conversaţie

Discurs oral Exprimare scrisă

Limba

Limba(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine

Competenţe şi abilităţi sociale

Page 25: Suport Curs

Competenţe şi aptitudini organizatorice

Competenţe şi aptitudini tehnice

Competenţe şi aptitudini de utilizare a

calculatorului

Competenţe şi aptitudini artistice

Alte competenţe şi aptitudini

Permis(e) de conducere

Informaţii suplimentare

Anexe

Page 26: Suport Curs

SCRISOARE DE INTENŢIENUMELE

ADRESATELEFONUL

COMPANIA caruia i se adreseaza scrisoarea DATA

Domnule/Doamnă

Aş vrea să propun atenţiei dumneavoastră scrisoarea mea de intentie pentru postul de ……………. din cadrul companiei ………………..

Am activat timp de X ani in principala companie ……….. in cadrul careia mi-am perfectionat permanent competenta utilizarii PC-ului, deprinderile de lucru cu publicul, etc.. Mediul profesional si de o necontestabila calitate al acestei companii ma determina să caut in continuare acel loc de muncă unde să întâlnesc maxima seriozitate si inalte standarde de excelenţă.

Consider că acest post de ………………… din cadrul companiei ………… îmi ofera oportunitatea de a-mi folosi aptitudinile, instruirea şi experienţa acumulate in acesti X ani. Pot să mă definesc ca fiind o persoană perseverentă, care ştie cum să-şi atingă obiectivele, dedicată muncii sale şi capabilă de a trece cu succes peste toate provocările potrivite personalitatii si dorinţei de succes. În opinia mea, ceea ce cred că mă caracterizează cel mai bine sunt abilităţile de comunicare excelente, lucrul in echipa, receptivitatea si constiinciozitatea.

Dacă dumneavoastră consideraţi că vă atrag atenţia cunoştinţele acumulate şi capacităţile mele de lucru, aş fi onorată să lucrez în cadrul companiei ………………..

Pentru informaţii suplimentare voi anexa Curriculum Vitae.

Page 27: Suport Curs

Cu respect,

SEMNATURA

V. INTEGRAREA

Integrarea – înseamnă realizarea conformităţii dintre competenţele, abilităţile şi aspiraţiile angajatului şi caracteristicile postului, şi compatibilizarea trăsăturilor comportamentale cu cele ale colegilor şi ale şefilor ierarhici.

Fiecare angajat se află permanent în situaţia de a se adapta condiţiilor de muncă aflate în continuă schimbare; pe de altă parte, însăşi pregătirea, comportamnentul, starea socială şi materială a angajatului se schimbă permanent astfel încât integrarea devine proces dinamic din care ambele părţi pot şi trebuie să câştige.

În această fază ulterioară angajării ce presupune intocmirea dosarului angajatului si a CIM-ului, angajaţii trebuie să fie conduşi, îndrumaţi şi monitorizaţi de către şeful direct, de către delegatul acestuia sau de către managerul de carieră ( şef departament resurse umane).

Angajatul trebuie să primească informaţii referitoare la:- legislaţia muncii- prevederile ROF adoptat de organizaţie- prevederile RI- obiectivele organizaţiei- schema structurală şi funcţională a organizaţiei- procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice- caracteristicile compartimentului şi ale locului de muncă- structura colectivului de lucru- atribuţiile generale ale postului- fişa postului

Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi administrativ. Astfel, printre scopurile integrării pot fi menţionate: formalizarea cu noile condiţii de muncă, stabilirea regimului normal de comunicare între noii angajaţi şi ceilalţi salariaţi precum şi crearea unei atmosfere de siguranţă pentru cei intraţi în sistem.

Page 28: Suport Curs

Regulamentul de Ordine si Functionare – detaliază modul de organizare a companiei şi a subdiviziunilor organizatorice, stabileşte regulile de funcţionare, normele de conduită, drepturile şi obligaţiile pentru personalul organizaţiei.

În funcţie de tipul organizaţiei, regulile de funcţionare pot lua forma politicilor şi procedurilor de firmă, iar normele de conduită, drepturile şi obligaţiile personalului sunt denumite uzual Regulament Intern. Regulile de funcţionare în cazul activităţii departamentului de resurse umane împreună cu ROI ( ROF + ROI) sunt denumite în multe organizaţii MANUALUL PERSONALULUI.

Regulamentul intern cuprinde cel putin urmatoarele categorii de dispozitii:a) reguli privind protectia , igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii;b) reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturari

oricarei forme de incalcare a demnitatii;c) drepturile si obligatiile angajatorului, si ale salariatilor;d) procedura de solutionare a cererilor sau a reclamatiilor individuale ale

salariatilor;e) reguli concrete privind disciplina muncii in unitate;f) abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile;g) reguli referitoare la procedura disciplinara;h) modalitatile de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice;i) criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor.

R.O.F.-ul include: a) descrierea organizaţiei şi a subdiviziunilor organizatorice:

1. scurt istoric al organizaţiei2. misiunea şi scopul companiei3. motivele legate de existenţa organizaţiei ( statutul

acesteia)4. descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizaţiei5. descrierea subdiviziunilor executive ale organizaţiei

b) reguli de funcţionare în cazul principalelor activităţi ale companiei ( politici / proceduri de firmă)

c) normele de conduită, drepturile şi obligaţiile personalului ( ROI)R.I. include:

a) condiţiile de lucrub) timpul de lucru şi pauzelec) modalitatea de recompensare/penalizare a personaluluid) concediile de odihnăe) alte tipuri de concedii, cu plată sau fără platăf) reguli privitoare la consumul de băuturi alcoolice şi fumat în interiorul

organizaţiei

Page 29: Suport Curs

g) reguli referitoare la relaţia dintre persoane în cadrul organizaţiei. h)sanctiuni disciplinare si sanctionarea acestora

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

Încheiat şi înregistrat sub nr. …./…………………… în registrul general de evidenţă a salariaţilor A. Părţile contractului :

Angajator – Persoană juridică / fizică SC ……………………………. SRL , cu sediul / domiciliul -………………… , înregistrată la registrul comerţului / autorităţile administraţiei publice din -……………………….., sub nr ………………………., cod fiscal ………………………. , telefon __________ , reprezentată legal prin ……………………. , in calitate de…………….

şi Salariatul(a) – D-l / D-na …………………………………………., domiciliat(ă) în localitatea ……………………., str. ……………….., NR. …….., judeţul …………….., născut(ă) la data ……………… , în localitatea ………………, judeţul ………………., posesor al actului de identitate CI seria ………. , nr. ……………, eliberat de …………………, la data de …………….. , CNP …………………., autorizatie de muncă/permis de sedere in scop de munca, seria ......... , nr. ........... , din data ............. ,

am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiţii asupra cărora am convenit :B. Obiectul contractului : Prestarea muncii şi plata acesteia C. Durata contractului :

1. Nedeterminata salariatul(a) ………………………..urmând să înceapă activitatea la data de ……………………………….;

2. determinată , de ___________ luni , pe perioada cuprinsă între data de ___________ şi data de ___________ pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post / ______________________________________________________ .

D. Locul de muncă :1. Activitatea se desfăşoară la(sectie/atelier/birou/serviciu/compartiment etc.)…………………… din

sediul social/punctul de lucru/alt loc de munca organizat al angajatorului……………………………….2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfăşura activitatea astfel :

_________________________________ E. Felul muncii :

Funcţia/meseria ……………. / ……………… conform Clasificării Ocupaţiilor din România ;F. Atribuţiile postului - ( atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului , anexă la contractul individual de muncă )

( criteriile de evaluare profesională sunt prevăzute in regulamentul intern )F¹. criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului :…………………………………………………………………………………………………………

G. Condiţiile de muncă : - Activitatea se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991 - Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale / deosebite / speciale de muncă ,potrivit Legii nr

263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificarile si completarile ulterioare. H. Durata muncii : 1. O norma întreagă, durata timpului de lucru fiind de … ore / zi .

1. Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează ____________________ ( ore zi/ore noapte / inegal ) ;

2. Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern / contractului colectiv de munca aplicabil .

2. O fracţiune de normă de … ore/zi, … ore/saptamana ; Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmează ___________________ ( ore zi/ore

noapte ) ; Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului colectiv de

muncă aplicabil.

Page 30: Suport Curs

Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepţia cazurilor de forţă majora sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecinţelor acestora.

I. Concediul :Durata concediului anual de odihnă este de _______ zile lucrătoare. De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de ______________

J. Salariul :I. Salariul de baza lunar brut : ______________________ lei 2. Alte elemente constitutive :a) sporuri ;b) indemnizaţii ;b¹) prestatii suplimentare in bani ;b²) modalitatea prestatiilor suplimentare in natura ;c) alte adaosuri .3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se lucrează

ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu , conform contractului colectiv de muncă sau Legii 53/2003 – Codul Muncii,cu modificarile si completarile ulterioare.

4. Data / datele la care se plateşte salariul este / sunt ______ ;

K. Drepturi si obligaţii ale părţilor privind securitatea şi sănătatea în muncă : a) echipament individual de protecţie - DA

b) echipament individual de lucru - DAc) materiale igienico – sanitare - DAd) alimentaţie de protecţie - DAe) alte drepturi şi obligaţii privind sănătatea şi securitatea în muncă - legal .

L. Alte clauze :a) perioada de proba este de zile calendaristice ;………………………………………………………………………………………………………….....b) perioada de preaviz , în cazul concedierii este de 20 zile lucratoare , conform Legii nr. 53/2003 -

Codul Muncii ,cu modificarile si completarile ulterioare sau contractului colectiv de muncă .c) perioada de preaviz în cazul demisiei este de maxim 20 zile lucratoare conform Legii nr. 53/2003,

republicata, sau contractului colectiv de munca aplicabil ;d) în cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în străinatate , informaţiile prevăzute de

art. 18 alin (1) din Legea 53/2003 - Codul Muncii cu modificarile si completarile ulterioare se vor regăsi şi în contractul individual de muncă .

e) alte clauze . …………………………………M. Drepturile şi obligaţii generale ale părţilor :

I. Salariatul are , în principal , următoarele drepturi :a) dreptul la salarizare pentru munca depusă ;b) dreptul la repaus zilnic şi săptămânal ;c) dreptul la concediu de odihnă anual ;d) dreptul la egalitate de şanse şi de tratament ;e) dreptul la demnitate in munca ;f) dreptul la acces la formarea profesionala ;g) dreptul la securitate şi sănătate în muncă ;h) dreptul la informare si consultare ;i) dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca ;j) dreptul la protectie in caz de concediere ;k) dreptul la negociere colectiva si individuala ;l) dreptul de a participa la actiuni colective ;m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat ;n) alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.

II. Salariatului îi revin , în principal , următoarele obligaţii :a) obligaţia de a realiza norma de muncă sau , după caz , de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform fişei

postului ;b) obligaţia de a respecta disciplina muncii ;c) obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de munca

aplicabil, precum si in contractul individual de munca ; d) obligaţia de fidelitate faţa de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu ;

e) obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate ;f) obligaţia de a respecta secretul de serviciu ;g) alte obligatii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.

Page 31: Suport Curs

III. Angajatorul are, în principal , următoarele drepturi : a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii; b) sa stabileasca atributiile corespunzatoare fiecarui salariat, in coditiile legii; c) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor ; d) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala ale salariatului ;

e) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu ;f) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare, potrivit legii ,

contractului colectiv de muncă aplicabil şi a regulamentului intern ;IV. Angajatorului îi revin, în principal , următoarele obligaţii: a) sa inmaneze salariatului un exemplar din contractul individual de munca, anterior inceperii activitatii ;a¹) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege ; b) sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc desfasurarea relatiilor de munca ;c) sa asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă ;d) sa elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitateacde salarat a solicitantului, respectiv activitatea desfasurata de acest\a, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in meserie si specialitate ;e) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca aplicabil şi din contractele individuale de munca ;f) sa comunice periodic salariatilor situatia economica si financiara a unitatii, cu exceptia informatiilor sensibile sau secrete, care, prin divulgare, sunt de natura sa prejudicieze activitatea unitatii. Periodicitatea comunicarilor se stabileste prin negociere in contractul colectiv de munca aplicabil ;g) sa se consulte cu sindicatul sau, dupa caz, cu reprezentantii salariatilor in privinta deciziilor susceptibile sa afecteze substantial drepturile si interesele acestora ;h) sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina si sa vireze contributiile si impozitele datorate de salariati, in conditiile legii ;i) sa infiinteze registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze inregistrarile prevazute de lege ;

N. Dispoziţii finale :Prevederile prezentului contract de muncă se completează cu dispoziţiile Legii 53/2003 – Codul

Muncii cu modificarile si completarile ulterioare şi ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului / grup de angajatori / ramură / naţional , înregistrat sub nr. _______________/___________________ la Inspectoratul Teritorial de Munca al judeţului / municipiului _____________ /…………………………..

Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă inpune încheierea unui act adiţional la contract , conform dispoziţiilor legale, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres de lege .

Prezentul contract s-a încheiat în doua exemplare , câte unul pentru fiecare parte .O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea , modificarea , suspendarea sau încetarea prezentului contract individual de muncă sunt soluţionate de către instanţa judecătorească competentă material şi teritorial , potrivit legii

Angajator, Salariat ,

……………………………… Semnatura ………………………Data ………………………………..

Reprezentant legal,………………………………..Pe data de ______________ prezentul contract încetează în temeiul art. _____________ din Legea nr. 53/2003, republicata, în urma îndeplinirii procedurii legale .

Angajator , ___________________

Page 32: Suport Curs

VI. MOTIVAREA

Motivarea reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi.

Energiile interne care determină motivaţia – nevoile de bază sau primare ( hrană, somn, adăpost), nevoi de securitate, de recunoaştere şi de apartenenţă la grup, stima de sine, autoafirmarea şi autodepăşirea.

Energiile externe care influenţează motivaţia sunt date de conexiunea manager – salariat.

În practică oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite ( ceea ce motivează un salariat poate să nu fie suficient pentru altul).

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-I răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi effort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale .

Recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea performanţei salariaţilor.

Beneficiile constituie de asemenea o importantă sursă motivaţională şi reprezintă o formă de recompensare indirectă oferită angajaţilor plata timpului nelucrat – concedii, zile libere, diferite tipuri de asigurări, ajutoare, compensaţii şi premii.

Avantaje complementare = ansamblu acţiunilor unei organizaţii, prin care se permite unui salariat să beneficieze gratuit, sau la un preţ redus, de posesiunea sau folosinţa unui bun sau serviciu.

Ele se pot împărţi în două categorii:a) cele care sunt la dispoziţia întregului personal al organizaţieib) cele atribuite într-o manieră selectivăa) - include preţuri şi tarife preferenţiale pentru produsele sau serviciile

organizaţiei ( SNCFR, ROMTELECOM)- dobânzi preferenţiale pentru salariaţii instituţiilor bancare- mese gratuite la restaurante sau cantine proprii- punerea la dispoziţie salariaţilor a unor terenuri de sport

Page 33: Suport Curs

- organizarea unor magazine cu articole diferite şi practicarea în cadrul lor a unor preţuri avantoaje pentru propriul personal

b) sunt acordate îndeosebi persoanelor situate pe nivele ierarhice superioare, ele includ automobil, PC, mobil, laptop.

Concediile

A. Concediul de odihnăOrice salariat încadrat în muncă are dreptul să beneficieze în fiecare an

calendaristic de concediu de odihnă plătit. Durata minimă a concediului de odihnă plătit, stabilită prin art. 140 din Codul Muncii este de 20 zile lucrătoare.

.În cazul societăţilor comerciale durata concretă a concediului de odihnă

este negociabilă. Ea se stabileşte prin contracte colective sau individuale de muncă.

Tinerii sub 18 ani au dreptul la minim 23 zile lucrătoare ( art.142 CM)Salariaţii din Administraţia Publică au dreptul ( art.1, alin.1 din HG

250/1992, republicată) la un concediu de odihnă anual plătit de :- 21 zile pentru o vechime <10 ani- 25 zile pentru o vechime >10 ani

Salariaţii din Regiile Autonome au dreptul ( art.1, alin.2 din HG 250/1992, republicată) la un concediu de odihnă annual plătit de :- 21 zile pentru o vechime cuprinsă între 5-15 ani- 25 zile pentru o vechime >15 ani

Conform art. 5 alin.2 din Legea 6/1992, programarea efectuării concediului de odihnă se stabileşte annual de către conducerea unităţii împreună cu sindicatele sau reprezentanţii salariaţilor. Se stabileşte la sfârşitul anului calendaristic pentru anul următor ( art.143 CM).

B). Concediu pentru evenimente familiale deosebiteÎn afara concediului de odihnă, salariaţii au dreptul la zile libere plătite în

cazul unor evenimente familiale deosebite - salariaţii din Administraţia publică, regiile autonome şi instituţiile bugetare

au dreptul la zile de concediu plătite în următoarele cazuri:- căsătoria salariatului –5 zile- naşterea sau căsătoria unui copil – 3 zile- decesul soţului sau al unei rude până la gradul II – 3 zile

În contractul colectiv de munca in regulamentul intern sepot stabili zile libere platite conform art 147 din CM

C). Repausul între două zile de muncă

Page 34: Suport Curs

Este de cel puţin 12 ore consecutive, cuprinse între sfârşitul programului dintr-o zi şi începutul programului din ziua următoare. Acest interval poate fi mai mic la schimbul turelor, dar nu sub 8 ore.

D). Repausul săptămânal – art.132 CM se acordă în două zile consecutiveSăptămâna de lucru este de 5 zile (40 ore) corespunzător duratei medii

lunare a timpului de lucru.

E). Pauza de masăSe poate acorda pentru cel mult ½ oră în cursul programului de lucru, fără

introducerea ei în durata timpului de muncă.

F). Zilele de sărbătoare legală in care nu se lucrează sunt (art.134 CM): - 1 si 2 ianuarie; - prima si a doua zi de Pasti; - prima si a doua zi de Rusalii - 1 mai; - Adormirea Maicii Domnului - 1 decembrie; - prima si a doua zi de Crăciun; - 2 zile pentru fiecare dintre cele trei sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele crestine, pentru persoanele apartinând acestora.

Fiecare societate e liberă să-şi stabilească prin negocieri cu salariaţii şi alte zile nelucrătoare care să fie menţionate în CCM sau RI.

G). Concediul fără platăPoate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaţii personale.

Concediile fără plată pot fi acordate de mai multe ori pe an,durata lor putand fi stabilita prin C C M sau R I Conform art 149 din CM ,salariatii au dreptul sa beneficieze la cererea lor si de concedii de formare profesionala ,acestea putand fi cu plata sau fara plata

H). Concediul medical(incapacitate temporara de munca)Constă în intervalul de timp (plătit) în care salariatul şi-a pierdut temporar

capacitatea de muncă în urma unui accident sau boală obişnuită, ca urmare unui accident de muncă sau boală profesională,

Idemnizaţia pentru incapacitate temporară de muncă dobândită în afara muncii se suportă astfel:

a) de către angajator, pentru primele 5zile b) de bugetul asigurărilor sociale de stat:

- cu a 6 a zi de concediu medical pentru persoanele incadrate si care beneficiază de şomaj+toate categoriile care desfăşoară activităţi ca: agricultura, PFA,..şi care contribuie la CAS

Page 35: Suport Curs

- din ziua următoare celei suportate de angajator conform a) maxim 90 zile şi se prelungeşte la 180 zilePentru incapacitate temporară de muncă determinată de accidente de

muncă , boli profesionale , boli infecto- contagioase sau cronice ( tbc , cancer ) urgente chirurgicale idemnizatia este de 100%.

Începând cu a 45 zi de concediu medical este necesar un aviz medical.

I).Concediul de maternitateFemeile au dreptul la concediu de maternitate plătit, care se compune din

63 zile de voncediu prenatal şi 63 zile de concediu postnatal.

J). Concediul pentru creşterea copilului în vârstă de până la 2 aniConform OG 148/2005 oricare dintre părinţii salariaţi are dreptul la un

concediu plătit pentru creşterea copilului până la 2 ani. Acesta se acordă la cerere în continuarea concediului de maternitate până la împlinirea vârstei de 2 ani, o singură dată pentru un copil. Această perioadă constituie vechime în muncă.K). Concediul pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 3 ani

Femeile care au copii bolnavi în vârstă până la 3 ani au dreptul la concediu plătit pentru îngrijirea acestora. Indemnizaţia la care au dreptul salariatele în acest caz este stabilită în aceleaşi procente, pe tranşe de vechime, ca în cazul indemnizaţiilor de boală

VII.FORMAREA PERSONALULUI

Formarea se defineşte astfel ca „ansamblul acţiunilor capabile să aducă indivizii şi grupurile lor în stare să-şi realizeze cu competenţă sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizaţiei”. Formarea înglobează toate activităţile educaţionale cărora li se consacră un adult, indiferent că este vorba de studii generale, reciclare sau de perfecţionare.

Formarea profesionala este procesul de schimbare sistematică a comportamentului si atitudinilor angajaţilor, cu scopul de a creşte eficienţa lor în cadrul organizaţiei.

Termeni utilizaţi în activitatea de formareTERMENI DEFINIREA TERMENILOR

Formare Transfer al cunoştinţelor şi al experienţei către salariaţi, pentru a le permite să se achite cu bine de sarcinile lor; ansamblul acţiunilor care vizează să pună în valoare salariaţii, urmat sau nu de promovare; termen care înglobează perfecţionarea, ucenicia, reciclarea, iniţierea, primirea, antrenarea etc.

Formare generală Nivelul acumulărilor din şcolaritatea generală sau

Page 36: Suport Curs

profesională, solicitat de un post pentru a se putea da un randament acceptabil la ocuparea lui

Formare profesională

Formare obţinută într-o instituţie şcolară, tehnică etc., care să permită obţinerea unor cunoştinţe temeinice şi practice într-un domeniu specific, şi necesare pentru exercitarea unei meserii sau a unei profesii

Formare în alternanţă

Formare organizată în maniera de a face să alterneze perioadele de pregătire în instituţiile şcolare sau de alt tip, cu perioade de stagiu sau de muncă în ucenicie în cadrul organizaţiei, remunerate sau neremunerate

Coaching Acompaniere individuală realizată de un membru al organizaţiei sau de un consultant extern, în scopul de a ajuta un salariat să-şi mărească performanţa

Antrenament Formare dispersată în mersul activităţii unui salariat, care se poate întinde de la câteva ore la mai multe luni, în funcţie de complexitatea sarcinilor. Ea vizează să permită salariatului să obţină competenţele imediate pentru a putea îndeplini obligaţiile postului

Concediu de formare/

perfectionare

Concediu acordat oricărui salariat în cursul vieţii sale profesionale care să-i permită să urmeze cu titlu individual acţiuni de formare/perfectionare, cu remunerare întreagă sau parţială pentru o perioadă dată. Aceste acţiuni trebuie să permită salariatilor să acumuleze noi cunoştinţe sau să acceadă la un nivel superior de calificare.

Formarea continuă

Reciclare sau formare neîncetată a salariatului, care să-i permită acestuia să-şi pună la zi cunoştinţele într-o disciplină, o tehnică, o meserie sau o profesie. Această formare îi permite implicit să se adapteze la schimbările tehnice şi ale condiţiilor de muncă.

Formare la locul de muncă

Formare de sprijin prin care un salariat învaţă în acelaşi timp să efectueze diverse sarcini şi să se familiarizeze cu noi procedee şi tehnici utilizate într-o profesie sau o meserie, cu scopul de a realiza munca în condiţii de satisfacţie

Formare în afara timpului de muncă

Acţiune de formare urmată de salariat în afara orelor sale de muncă şi pentru care angajatorul înscrie cheltuielile în buget separat de salarii. Se mai foloseşte şi termenul de buget de perfecţionare

Iniţiere Ansamblul acţiunilor care constau în a arăta unui salariat sarcinile unui nou loc de muncă sau mânuirea unui instrument sau maşini noi

Reciclare Termen care desemnează toate programele (patronale, sindicale, legale) destinate să formeze salariaţii din cauza unei schimbări datorate automatizării, să-i familiarizeze cu

Page 37: Suport Curs

noile sarcini sau să-i înveţe o nouă meserie sau o nouă profesie

Autoformare Termen care concentrează concepţiile formării orientate spre luarea în calcul şi dezvoltarea autonomiei de a învăţa

Conform art. 188. din Codul Muncii, formarea profesionalã a salariatilor are urmãtoarele obiective principale:a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de muncã;b) obtinerea unei calificãri profesionale;c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de muncã si perfectionarea pregãtirii profesionale pentru ocupatia de bazã;d) reconversia profesionalã determinatã de restructurãri socioeconomice;e) dobândirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activitãtilor profesionale;f) prevenirea riscului somajului;g) promovarea în muncã si dezvoltarea carierei profesionale.

Conform art. 189, formarea profesionalã si evaluarea cunostintelor se fac pe baza standardelor ocupationale si se poate realiza prin urmãtoarele forme:a) participarea la cursuri organizate de cãtre angajator sau de cãtre furnizorii de servicii de formare profesionalã din tarã sau din strãinãtate;b) stagii de adaptare profesionalã la cerintele postului si ale locului de muncã;c) stagii de practicã si specializare în tarã si în strãinãtate;d) ucenicie organizatã la locul de muncã;e) formare individualizatã;f) alte forme de pregãtire convenite între angajator si salariat.

Conform art. 190 , (1) Angajatorii au obligatia de a asigura participarea la programe de formare profesionala pentru toti salariatii, dupa cum urmeaza:

a) Cel putin o data la 2 ani, daca au cel putin 21 de salariati;b) Cel putin o data la 3 ani , daca au sub 21 de salariati.

(2) Cheltuielile cu participarea la programele de formare profesionala, asigurata in conditiile alin. (1), se suporta de catre angajatori.

Conform art. 191 (1) angajatorul, poersoana juridical, care are mai mult de 20 de salariati, elaboreazã anual planuri de formare profesionalã, cu consultarea sindicatului sau, dupã caz, a reprezentantilor salariatilor.

(2) Planul de formare profesionalã elaborate conform prevederilor alin. (1) devine anexa la contractual colectiv de munca incheiat la nivel de unitate. (3) Salariatii au dreptul sã fie informati cu privire la continutul planului de formare profesionalã.

Conform art . 193 . (1) Participarea la formarea profesionala poate avea loc la initiativa angajatorului sau la initiativa salariatului.

Page 38: Suport Curs

(2) Modalitatea concretã de formare profesionalã, drepturile si obligatiile pãrtilor, durata formãrii profesionale, precum si orice alte aspecte legate de formarea profesionalã, inclusiv obligatiile contractual ale salariatului, in raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionale de formare profesionala, se stabilesc prin acordul partilor si fac obiectul unor acte aditionale la contractele individuale de munca.

Conform art 194. (1) in cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionalã este initiatã de angajator, toate cheltuielile ocazionale de aceastã participare sunt suportate de cãtre acesta.

(2) pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala conform alin. (1), salariatul va beneficia, pe toata durata formarii profesionale, de toate drepturile salariale detinute.

(3) pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala conform alin. (1), salariatul beneficiaza de vechime la acel loc de munca, aceasta perioada fiind considerate, stagiul de cotizare in sistemul asigurarilor sociale de stat.

Conform art. 195, salariatii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesionalã , nu pot avea initiativa încetãrii contractului individual de muncã o perioadã stabilita printr -un act aditional ,la contractual individual de munca de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesionalã. Durata obligatiei salariatului de a presta muncã în favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesionalã, precum si orice alte aspecte în legãturã cu obligatiile salariatului, ulterioare formãrii profesionale, se stabilesc prin act aditional la contractul individual de muncã. Nerespectarea de cãtre salariat a acestei dispozitii determinã obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregãtirea sa profesionalã, proportional cu perioada nelucratã din perioada stabilitã conform actului aditional la contractul individual de muncã. Aceasta obligatie revine si salariatilor care au fost concediati în perioada stabilitã prin actul aditional, pentru motive disciplinare, sau al cãror contract individual de muncã a încetat ca urmare a arestãrii preventive pentru o perioadã mai mare de 30 de zile, a condamnãrii printr-o hotãrâre judecãtoreascã definitivã pentru o infractiune în legãturã cu munca lor, precum si în cazul în care instanta penalã a pronuntat interdictia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.

În cazul în care salariatul este cel care are initiativa participãrii la o formã de pregãtire profesionalã cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului, împreunã cu sindicatul sau, dupã caz, cu reprezentantii salariatilor. Angajatorul va decide cu privire la cererea formulatã de salariat, în termen de 15 zile de la primirea solicitãrii. Totodatã angajatorul va decide cu privire la conditiile în care va permite salariatului participarea la forma de pregãtire profesionalã, inclusiv dacã va suporta în totalitate sau în parte costul ocazionat de aceasta.

Page 39: Suport Curs

Salariatii care au încheiat un act aditional la contractul individual de muncã cu privire la formarea profesionalã pot primi în afara salariului corespunzãtor locului de muncã si alte avantaje în naturã pentru formarea profesionala

VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Procesul de evaluare a performanţelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al salariaţilor.

Evaluarea performanţelor se realizează pentru:- exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor;- determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare profesională a

salariaţilor şi de mărire a performanţelor lor;- stabilirea abaterilor faţă de obiectivele adoptate şi de efectuarea corecţiilor;- micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor

persoane incompetente;Existã trei tipuri de criterii: trãsãturile de personalitate, comportamentele si

rezultatul. Evaluarea trãsãturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simtul responsabilitãtii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de mãsurat dar mai ales de comunicat.

Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sã se facã întotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dacã se doresc schimbãri în comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea sã fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajãrii angajatilor este necesar sã se gãseascã criteriile de evaluare a performantei individuale. În general, criteriul care defineste performanta profesionalã, partialã sau totalã, este construit de manager din elemente specifice locului de muncã si postului.

Dimensiunile în baza cãrora se realizeazã aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrãrii, încadrarea în termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesionalã dobânditã în timp.

Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sã fie analizatã cu discernãmânt. Simpla comparatie spontanã între persoane nu poate conduce la o evaluare corectã a performantei profesionale individuale.

Page 40: Suport Curs

Pierderea din nivelul de performantã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitãtile de rutinã, repetitive si stereotipe, sã-l facã sã-si întãreascã si consolideze motivatia în activitãtile pe care le desfãsoarã. Activitatea cea mai complexã care trebuie sã fie mai bine stimulatã este aceea de creatie.

La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important îl are managerul cãruia îi revine obligatia sã asigure angajatilor un climat socio-profesional corespunzãtor.

Evaluarea incorectã de cãtre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteazã asupra productivitãtii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzãtoare a produselor, lucrãrilor si serviciilor. Climatul de muncã nefavorabil se caracterizeazã prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, ratã ridicatã a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc.

Evaluarea performanţelor înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregătire, etc, cu criteriile de performanţă. Altfel spus, criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut.

Evaluarea performanţelor salariaţilor este axată pe următoarele aspecte:- trăsăturile de caracter şi temperamentale;- potenţielul fizic şi intelectual- performanţe generale- performanţe specifice- potenţialul de perfecţionare profesionalăCriteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona:

1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); 2. competenta; 3. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); 4. interesul pentru resursele alocate postului; 5. orientarea catre excelenta; 6. preocuparea pentru interesul general al firmei; 7. adaptabilitatea la post; 8. capacitatea de decizie; 9. capacitatea de inovare; 10.spiritul de echipa; 11.delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; 12.comunicarea, etc.

Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor

Page 41: Suport Curs

Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament

FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUINumele si prenumele Data nasterii Vechi

mea in unitate

Locul de munca Vechimea la locul de munca

De cat timp este cunoscut salariatul de catre seful sau?De cat timp este salariatul subalternul sefului sau?

I. Aprecierea performantei(se incercuieste numarul corespunzator;

1-performanta minima, … 5-performanta maxima)1. Cunoasterea lucrarilor1.1. Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile? 1 2 3 4 51.2. Care sunt cunostintele complementare care trebuie asimilate?

1 2 3 4 5

2. Calitatea lucrului prestat2.1 Calitatea lucrului este corespunzatoare? 1 2 3 4 52.2 Daca nu, cum se poate ameliora? …………………….

.3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat3.1 Volumul este satisfacator? 1 2 3 4 53.2 Daca nu, de ce? …………………….

.4. Respectarea reglementarilor4.1. Respectarea reglementarilor privind activitatile atribuite

1 2 3 4 5

4.2. Respectarea reglementarilor privind protectia muncii 1 2 3 4 54.3. Precizari privind rezolvarea aspectelor negative …………………….

.5. Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind munca 1 2 3 4 56. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 57. Calitati personale7.1. Memorie 1 2 3 4 57.2. Spirit de echipa 1 2 3 4 57.3.Initiativa 1 2 3 4 57.4. Creativitate 1 2 3 4 5

Page 42: Suport Curs

7.5. Care sunt calitatile specifice salariatului? ……………………..

7.6. Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? ……………………..

Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P IAprecierea generala P I permite stabilirea performantei la nivelul actual:a. salariatul se afla in progres fata de evaluarea anterioarab. salariatul a progresat c. salariatul are aceeasi performantad. salariatul a regresat

II. Orientarea profesionalaA. Salariatul este incadrat corespunzator pe locul pe care il ocupa?

…………………………………………………………

Da – 5 puncte

Nu – 0 puncteB. Salariatul este calificat pentru alte lucrari? (care si de ce?)

…………………………………………………………

Da – 5 puncte

Nu – 0 puncteAprecierea generala P II (suma punctajelor de mai sus)

III. PotentialulPotential de conducere (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii de conducere?)

1 2 3 4 5

Potential de promovare (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii superioare?)

1 2 3 4 5

C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? ……………………..

D. Care este functia pe care o poate detine salariatul? ……………………..

Aprecierea generala P III se face prin aditiunea punctelor pentru randurile C si DAPRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II si P III

Prezentul chestionar a fost:Intocmit de seful compartimentului

Avizorul superiorului sefului

de compartiment

Vizat de seful

departamentului

Numele si prenumeleDataSemnatura

Page 43: Suport Curs

IX. COMUNICAREA

Comunicarea = schimb de informaţii, opinii, sentimente. În ceea ce îl priveşte pe manager, comunicarea cu ceilalţi este indispensabilă pentru a putea coordona, motiva şi informa personalul pe care îl conduce.

În cadrul grupului de muncă are următoarele obiective: informarea corectă şi la timp a membrilor grupului; formarea de opinii în legătură cu diferite evenimete, discutarea acestora şi

trensmiterea către cei interesaţi; vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi

nemulţumirilor între membrii grupului; luarea deciziilor şi transmiterea acestora; evaluarea performanţelor obţinute.

Mediul prin care se face transmiterea mesajelor poate deforma mesajul şi chiar procesul de înţelegere datorită unor perturbaţii care pot să apară ( zgomot, posibilitatea de percepere ale receptorului, personalitatea emiţătorului).

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri: verbală, scrisă, nonverbală; formală sau neformală; interpersonală; de grup ( intragrup şi intergrup);

Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de: calitatea mesajului; viteza şi ritmul de comunicare; sensul comunicării ( ascendent, descendent, orizontal); mărimea grupului;

Relaţia manager – subordonat trebuie să se realizeze prin dialog de tip solicitare – răspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonaţilor pe măsura calificării lor şi chiar mai dificile şi va controla modul de îndeplinire. Prin răspuns managerul va răspunde repede şi sincer la problemele ridicate de subordonaţi.

Comunicarea poate fi orală/scrisă: descendentă ascendentă pe orizontală/verticală prin intranet = reţea internă de calculatoare bazată pe tehnologia internetului.

Intranetul nu este public, fiind accesibil doar angajaţilor sau membrilor autorizaţi de organizaţie

Page 44: Suport Curs

Comunicarea descendentă asigură transparenţa necesară unei bune participări a salariaţilor la realizarea obiectivelor unei întreprinderi. Ea asigură coeziunea necesară colectivului, prin faptul că pune la dispoziţia acestuia instrucţiuni diverse, proceduri şi alte informaţii tehnico-organizatorice care permit o mai bună realizare a sarcinilor.

În acelaşi timp comunicarea descendentă constituie mijlocul principal prin intermediul căruia se cunoaşte întreprinderea şi mediul său profesional. Prin informaţii specifice, incluse în suporţi adecvaţi, întreprinderea asigură menţinerea unei ambianţe motivante, în cadrul căreia se regăsesc toţi salariaţii.

Rolul său fundamental este acela de a evita ca între organizarea generală a unei întreprinderi şi organizarea comunicării către propriul colectiv de salariaţi să existe un decalaj în defavoarea acesteia din urmă. Cu cât comunicarea internă descendentă este mai bine organizată, cu atât mai mult eficacitatea muncii personalului va fi mai ridicată.

Mijloacele cele mai utilizate în comunicarea descendentă sunt statutul întreprinderii, filme de prezentare, zilele cu „porţi deschise", jurnalul de întreprindere, alte publicaţii interne, şedinţele cu salariaţii etc.

În lipsa unui document mai redus de prezentare a întreprinderii, statutul acesteia permite o cunoaştere mai bună de către fiecare salariat a sistemului în care îşi desfăşoară activitatea, a obiectivelor şi organizării sale, a locului său în acest mecanism complex.

Filmele de prezentare a întreprinderii sunt un mijloc utilizat şi eficient în comunicarea internă descendentă. Mai sugestiv şi mai uşor de reţinut în ceea ce priveşte conţinutul informaţiilor, filmul poate face referiri la conducători, la furnizori, la clienţi, punând în evidenţă şi rolul întreprinderii în cadrul ecosistemului său.

Zilele „porti deschise" organizate de întreprindere sunt rezervate salaria-ţilor şi membrilor familiilor lor şi permit o aprofundare specifică a sistemului, într-un context nou, deosebit. Această cale de informare asupra întreprinderii s-a dovedit fructuoasă, pentru că în timpul lucrului salariaţii nu au timpul necesar de a pătrunde tot ceea ce se află ceva mai departe de propriul loc de muncă.

Jurnalul de întreprindere, care poate avea o periodicitate diferită de la o întreprindere la alta, îşi propune să prezinte viaţa şi problemele pe care aceasta le are cu mediul său. Adresându-se întregului personal jurnalul difuzează multe informaţii importante de ordin general asupra a ceea ce face şi asupra a ceea ce urmează să realizeze întreprinderea.

Şedinţele cu salariaţii. Toate mijloacele prezentate anterior se dovedesc uneori insuficiente în realizarea obiectivelor comunicării descendente. Infor-maţiile incluse în jurnalul de întreprindere, în filme sau în alte mijloace sunt receptate de salariaţi ca reprezentând fapte deja consumate, asupra cărora nu se mai poate reveni, iar rolul lor decizional este scăzut. Pe de altă parte, există riscul ca multe din informaţiile transmise prin aceste mijloace să fie interpretate diferit, şi deci inexact faţă de ceea ce s-a urmărit de către conducători.

Page 45: Suport Curs

Pentru a se evita o lipsă de dialog cu salariaţii, conducătorii întreprinderii recurg la un mjloc clasic şi, evident, eficient din acest punct de vedere: şedinţele. Atunci când se doreşte cu adevărat mobilizarea personalului, evitarea interpretărilor şi a dificultăţilor ulterioare, conducătorii întreprinderii recurg la şedinţe, care deşi impun rezolvarea unor restricţii, sunt mai eficiente din acest punct de vedere.

Comunicarea ascendentă. Comunicarea nu este completă atunci când lipseşte latura sa ascendentă. Prin comunicarea descendentă salariaţii sunt suprainformaţi, dar acest lucru nu înseamnă că ei sunt bine informaţi. Lipsa unui retur al informaţiilor, a unui feed-back, lipsa mijloacelor de exprimare la salariaţi înseamnă tot atâtea restricţii în calea comunicării.

Informarea ascendentă presupune existenţa unui sistem de mijloace prin intermediul căruia să se poată solicita şi/sau primi părerile salariaţilor în legătură cu o decizie sau cu un obiectiv oarecare, a unui flux de informaţii care va permite cunoaşterea nevoilor, a preocupărilor, aspiraţiilor şi propunerilor personalului.

Supremaţia îndelungată a comunicaţiei descendente a făcut ca realizarea comunicaţiei respectivă să nu fie deloc uşoară. Pentru a fi eficientă această comunicare nu trebuie realizată ad-hoc, ci trebuie insistat asupra bunei funcţionări a instrumentelor de care se dispune în acest sens: anchetele de opinie, cutia cu idei sau sugestii, întrebări scrise adresate conducerii etc.

Anchetele de opinie reprezintă calea cea mai utilizată pentru dezvoltarea comunicării ascendente în întreprindere. Având avantajul că pot fi folosite periodic sau ori de câte ori este nevoie, anchetele pot oferi informaţii diverse asupra stării de spirit şi a opiniilor salariaţilor în ceea ce priveşte modul în care cunosc obiectivele întreprinderii, a felului în care sunt trataţi de către superiorii lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate în ultimul timp, asupra gestiunii etc. Anchetele de opinie permit o mai bună cunoaştere a mediului psihosocial al întreprinderii şi sunt utile şi la elaborarea unei politici de comunicare. " .

Cutia cu idei sau sugestii. Deşi se consideră că nu mai prezintă un interes deosebit datorită apariţiei cercurilor de calitate şi a altor grupuri în care ideile se exprimă prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se păstrează încă în toate întreprinderile, deoarece există mulţi inovatori solitari. Pentru a beneficia de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime în funcţie de importanţa si de utilitatea lor pentru întreprindere.

Întrebări adresate conducerii întreprinderii. Un astfel de procedeu poate sau nu să fie adoptat şi formalizat de către întreprindere, care are prilejul unei analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care apar în interior şi la care urmează să se răspundă fie individual, fie în general.

X. REMUNERAREA PERSONALULUI

Page 46: Suport Curs

Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si sociala, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte, prin proceduri cat mai obiective si cat mai rationale.

Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in atentia conducerii intreprinderii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un profit suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica o parte a acestui surplus trebuie sa revina personalului.

Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem coerent si evolutiv, cu caracteristici bine conturate.

1. Orice sistem de remunerare trebuie sa tina cont de trei elemente de baza: echilibrul financiar al intreprinderii, echitatea intre indivizi si competitivitatea externa.

Orice variatie a salariilor individuale are implicatii deosebite asupra fondului de rulment al intreprinderii si acest lucru trebuie sa fie permanent luat in considerare.

Echitatea intre salariati trebuie de asemenea avuta in vedere; remunerarea va fi stabilita in functie de responsabilitati si de modul de ocupare al postului (performanta realizata intr-un post oarecare).

Competitivitatea externa exprima pozitia unitatii, comparativ cu piata fortei de munca, in domeniul salarizarii. Salarii mai mici inseamna o pozitie vulnerabila, cu consecinte negative: recrutare problematica si dificultati de mentinere a personalului pe posturi.

2. Sistemul remunerarii este unul dinamic si evolutiv. Echilibrul sistemului de remunerare trebuie sa fie mentinut permanent.

ETAPELE REALIZARII UNUI SISTEM DE REMUNERARE ECHILIBRAT

Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o conditie esentiala pentru bunul mers al unei organizatii, pentru depasirea restrictiilor ce conditioneaza viitorul sau.

Etapele realizarii unui astfel de sistem sunt urmatoarele:a) stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale;b) inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica;c) proiectarea structurii remunerarii posturilor;d) stabilirea remunerarilor caracteristice manierei de ocupare a

posturilor;e) stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc

comunicarea.

1. Stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale

Page 47: Suport Curs

Nivelul fondului de salarii face obiectul calculelor de eficienta, dar depinde si de strategia intreprinderii si de optica manageriala. Din cifra de afaceri previzionala se dau la o parte cheltuielile materiale, profitul bine previzionat si alte cheltuieli cu munca vie, obtinandu-se o varianta a cheltuielilor cu salariile.

2. Inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatoricaIn intreprinderile mici si mijlocii, dar mai ales in cele de mari dimensiuni,

salarizarea in conditii de echitate nu se poate realiza in afara unei evaluari a posturilor, prin intermediul careia se realizeaza o legatura directa intre ierarhia dificultatii si importantei posturilor si ierarhizarea lor.

Dificultatea si importanta posturilor trebuie sa se stabileasca in functie de partea de contributie la realizarea obiectivelor pe care si le propune intreprinderea.

Ca metode de evaluare se pot folosi:- metode analitice noncantitative: piramida posturilor, metoda aprecierii

gradelor de autonomie, ierarhizarea pe nivele;- metode analitice cantitative: conditia posturilor, metoda Hay Metra

etc.Actiunile acestei etape se concretizeaza intr-un plan al posturilor in

functie de importanta lor in realizarea obiectivelor intreprinderii.

3. Proiectarea structurii remunerarii posturilorStabillirea nivelurilor de salarizare solicita comparatii cu alte intreprinderi

similare si cu media pe economie. Se impune realizarea unei anchete unei anchete specifice care sa “testeze” piata fortei de munca.

Pentru obtinerea unor nivele de referinta in salarizare, pot si trebuie luate in considerare acordurile contractuale existente intre conducere si organizatiile salariatiilor sau sindicate. De cele mai multe ori contractele colective ofera baza planurilor de salarizare in intreprinderie mici si mijlocii.

Nivelul salariilor depinde atat de rezultatele intreprinderii, cat si de politica urmarita. O politica salariala activa, caracteristica intreprinderilor performante, urmareste imbunatatirea imaginii pe piata fortei de munca. Salariile se situeaza deasupra mediei ramurii sau economiei, urmarind si o imbunatatire continua a performantelor salariatilor. Un principiu fundamental ce trebuie respectat este acela ca retributiile personalului trebuie sa respecte pregatirea profesionala a salariatilor.

4. Stabilirea remunerarii caracteristice manierei de ocupare a posturilor

In organizatie exista posturi multiple, sau multe posturi situate pe acelasi nivel de salarizare. Pe un astfel de post pot sa evolueze salariati care au o experienta diferita in munca, salariati care au aptitudini diferite si care pot sa inregistreze performante diferite. Se pune astfel problema de a departaja

Page 48: Suport Curs

salariatii care evolueaza pe posturi asemanaotare dupa modul in care acestia isi indeplinesc sarcinile si isi asuma responsabilitatile, adica dupa performanta inregistrata de fiecare. Diferentierea este necesara si pentru faptul ca prin intermediul sau se mentine motivatia chiar la nivelul unui post oarecare din structura intreprinderii. La fel, aceasta diferentiere ofera perspective si promovari salariatilor.

O problema deosebita in cadrul acestei etape este aceea a raportului care trebuie sa existe intre salariul de baza si intervalul valoric suplimentar ce reprezinta performanta personala. Un raport de 1/10 sau 1/7 se considera indicat, deoarece sub sau peste poate fi nemotivat sau poate mari nejustificat diferenta intre cel mai mare si cel mai mic salariu.

Structura de salarizare generală include 6 grade majore de salarizare:1. conducerea firmei2. conducerea departamentelor firmei3. personal supervizor ( şefi de echipe)4. personal înalt calificat ( specialisti) fără competenţe manageriale5. personal semicalificat ( maiştri ,tehnicieni)6. personal necalificat

Pentru fiecare grad de salarizare se stabileşte un interval de salarizare (cuprinzând un nivel minim, mediu şi maxim la salariului) corespunzător tuturor posturilor din cadrul acelui grad. Se determină nivelul exact al salariului fiecăruia în funcţie de calificările, performanţele, vechime în muncă, astfel încât un angajat care îndeplineşte (doar) cerinţele de bază pentru a ocupa postul respectiv şi are rezultate modeste va primi salariul minim al acelui interval de salarizare. Pe măsură ce dobândeşte experienţă şi înregistrează performanţe, salariul său va creşte. Limita de sus poate fi depăşită doar prin promovarea pe un post aflat într-un grad de salarizare superior.

Deci, se stabileşete un salariu iniţial plasat în intervalul de salarizare mai aproape de salariul minim, pentru a putea efectua creşteri salariale în cadrul aceluiaşi post fără a deforma structura de salarizare care operează în firmă.

Ideal ar fi să se eleboreze un sistem eficace de evaluare a performanţelor angajat pentru acordarea unor creşteri salariale şi a unor bonusuri, precum si pentru luarea deciziilor de promovare.

Politica de remunerare a unei organizaţii se bazează pe două principii importante:

a) personalizarea maximă a salariului, astfel încât fiecare salariat să fie retribuit în funcţie de adevărata sa performanţă

b) simplitatea modalităţilor de calcul astfel încât personalul să înţeleagă foarte clar ceea ce se aşteaptă din partea sa.

5. Stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc remunerarea

Page 49: Suport Curs

ELEMENTELE COMPONENTE ALE REMUNERARII

Codul Muncii defineste salariul in art. 154 ca reprezentand contraprestatia muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncã. Pentru munca prestatã în baza contractului individual de muncã fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. La stabilirea si la acordarea salariului este interzisã orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexualã, caracteristici genetice, vârstã, apartenentã nationalã, rasã, culoare, etnie, religie, optiune politicã, origine socialã, handicap, situatie sau responsabilitate familialã, apartenentã ori activitate sindicalã.

Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective între angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora. Sistemul de salarizare a personalului din autoritãtile si institutiile publice finantate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurãrilor sociale de stat, bugetele locale si bugetele fondurilor speciale se stabileste prin lege, cu consultarea organizatiilor sindicale reprezentative

Salariul este confidential, angajatorul având obligatia de a lua mãsurile necesare pentru asigurarea confidentialitãtii. În scopul promovãrii intereselor si apãrãrii drepturilor salariatilor, confidentialitatea salariilor nu poate fi opusã sindicatelor sau, dupã caz, reprezentantilor salariatilor, în strictã legãturã cu interesele acestora si în relatia lor directã cu angajatorul.

Salariile se plãtesc înaintea oricãror alte obligatii bãnesti ale angajatorilor.Fixarea salariilor se face in mod liber, dar cu respectarea unui cadru

reglementat prin lege si/sau contracte colective incheiate la nivel de ramura sau intreprindere. Salariul este compus in general din doua parti: una destinata sa remunereze postul propriu-zis si alta maniera in care postul este ocupat de salariat.

Formele de salarizare:- remunerarea dupa timp si randament- remunerarea dupa productieRemunerarea in regie - salariul este stabilit pe o lună de zile într-un

cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare persoanăRemunerarea postului cuprinde:- salariul de baza fix;- remunerarea orelor suplimentare (pe baza unor acorduri intre

patronat si salariati, cu un plus de 100 % etc. pentru timpul lucrat peste program);

- gratificatiile, sau “al treisprezecelea salariu”, reprezentand partea din profitul net repartizata salariatilor;

- primele, acordate cu ocazia obtinerii unor rezultate individuale sau colective deosebite, dar si pentru a compensa conditii de munca mai dificile, o situatie economica deosebita, sau cu ocazia unor evenimente familiale deosebite. Tot aici intra si primele (sporurile) de vechime;

Page 50: Suport Curs

- indemnizatiile, specifice posturilor de conducere, dar si altor posturi in diverse ocazii (pensionare, prepensionare, plecare in somaj);

- avantaje complementare, denumite si avantaje in natura, acordate pentru a reduce presiunea fiscalitatii, care nu a reactionat la o astfel de masura in tarile Uniunii Europene. Mai cunoscute sunt: preturi si tarife preferentiale pentru produsele si serviciile proprii (S.N.C.F.R.,CONEL, etc), mese gratuite la cantinele proprii, autoturism la dispozitie, telefoane ,concedii etc.

.

PREGATIREA IN VEDEREA OBTINERII UNUI LOC DE MUNCA

Obţinerea si ocuparea unui loc de munca, este condiţionata de prezentarea de catre candidat a unui CURRICULUM VITAE ( C.V. ) Acest instrument este de fapt, o anexa a unei scrisori care este cunoscuta sub mai multe denumiri: de prezentare, de introducere sau de intentie, scrisoare care anunta de fapt existenta C.v.-ului.

Aceasta scrisoare este personalizata, deci nu tipizata sau cu o structura standard. Ea prezinta numai acele informatii cu caracter mai general despre persoana ,care sunt in acord direct cu cerintele postului. Pentru fiecare C.V. pe care doresti sa-I trimiti trebuie sa ai pregătita o scrisoare de prezentare.

Deoarece, in mod obisnuit angajatorii sau specialistii in recrutarea de personal citesc toate scrisorile de prezentare dar nu si toate C.v.-urile, informatiile din scrisoare trebuie formulate intr-un stil direct si personal cat mai atractiv, pentru a produce o impresie puternica, stimulandu-le interesul de a afla mai multe amanunte despre tine in cuprinsul C.v -ului. De asemenea, un posibil avantaj ar putea fi acela ca o scrisoare de prezentare bine conceputa si atragatoare, poate sa micsoreze adesea atentia angajatorului fata de C.V. si acesta sa te treaca direct pe lista de interviu.

Chiar daca nu este standardizata, orice scrisoare de prezentare, indiferent de cine si cum este redactata, trebuie sa raspunda in principal la 4 întrebari:1. Cum v-am cunoscut?Explica motivul expedierii scrisorii, aratand postul sau domeniul vizat si de unde ai aflat despre postul vacant sau despre angajator.Exemple:· Referitor la anuntul dvs. din ziarul.....aparut la data de... in care oferiţi un post vacant de.· Va scriu deoarece am aflat de la ...ca aveti un post vacant de...2. De ce va scriu ?Explica de ce esti interesat in mod deosebit de acest angajator si de respectivul post.

Page 51: Suport Curs

Exemple:· Îmi exprim dorinta de a ocupa acest post, deoarece corespunde pregatirii mele de…………………· Sunt interesat de acest post deoarece pregatirea mea de. corespunde cerintelor dumneavoastră de………………3. Ce pot sa va ofer?Mentioneaza una-doua din calificarile tale pe care le consideri de maxim interes pentru respectiva organizatie, fara a încerca sa anticipezi punctul lor de vedere.Daca ai experienta sau pregatirea de specialitate, mentioneaza acest lucru.Exemple:· Calificarea mea in……………. si experienta de…………….. pot satisface exigentele..· Experienta profesionala in acest domeniu, de …….. ani. si rezultatele pe care le-amavut in acest domeniu, corespund.( se vor sublinia competentele profesionale si calitatile personale care corespund cu cerintele postului).

4. Ce-ar fi sa ne cunoastem ?Fa referire la CV- ul anexat scrisorii de prezentare si incheie sugerând o posibila invitatie de participare la interviu, inchiderea finala sa nu fie vaga. ci sa ceara un raspuns precis din partea angajatorului.Exemple:· As fi bucuros sa ne putem intalni, atunci cand consideraţi dv., pentru a va oferi mai multe amanunte despre.· Anexez C.V. si sper sa ne putem intalni la un interviu.

REGULI GENERALE pentru intocmirea scrisorii de prezentare:

· se foloseste coala alba format A4. de buna calitate · este recomandabil sa fie scrisa de mana · trebuie adresata întotdeauna unei persoane anume ( directorului, managerului de personal, specialistul in recrutare, persoanei de contact mentionata in anuntul prin care se comunica postul liber. etc.).· continutul scrisorii difera in functie de destinatar si cerintele postului · scrisoarea trebuie sa fie concisa, prezentata in fraze simple si sa nu depaseasca o pagina · aspectul estetic este foarte important; încadrarea in pagina sa fie corecta, iar scrisul ingrijit, inteligibil si natural · cei care nu au experienţa profesionala, vor pune accent pe calitatile personale care pot compensa lipsa acesteia · nu se mentioneaza probleme personale · nu se reiau toate informaţiile din CV si in mod special, aceste informatii nu trebuie sa se contrazica

Page 52: Suport Curs

· trebuie sa fie datata si semnata de cel care o prezinta · la sfarsit se precizeaza anexarea C. V. –ului

Model de CURRICULUM VITAE (C. V.) european

Curriculum VitaeINFORMATll PERSONALENume < numele aplicantului > (Nume, prenume)Adresa (numar, strada, cod postal, oras, tara)TelefonFaxE-mailNationalitateData nasterii (zi, luna, an)

EXPERIENTA PROFESIONALA

( Mentionati pe rand fiecare experienta profesionala pertinenta, începand cu cea mai recenta:

- Perioada (de la - pana la)

- Numele si adresa angajatorului

- Tipul activitatii sau sectorul de activitate

- Functia sau postul ocupat

- Principalele activitati si responsabilitati )EDUCATIE SI FORMARE

( Descrieti separat fiecare forma de invatamant si program de formare profesionala urmate, incepand cu cea mai recenta:

- Perioada (de la - pana la)

- Numele si tipul institutiei de invatamant si al organizatiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesionala

- Domeniul studiat I aptitudini ocupationale

- Tipul calificarii / diploma obţinuta

Page 53: Suport Curs

- Nivelul de clasificare al formei de instruire / invatamant )

APTITUDINI SI COMPETENTEPERSONALE 3limba maternalimbi străine cunoscute

( Abilitatea de a : intelege citi / scrie / vorbi )

Aptitudini si competente artistice 4

( Muzica, desen, pictura, literatura etc.)

Aptitudini si competente sociale 5

( Exemplu: Locuiti si munciti cu alte persoane, intr-un mediu multicultural, ocupati o pozitie in care comunicarea este importanta sau desfasurati o activitate in care munca de echipa este esentiala (de exemplu: cultura, sport,etc.))

Aptitudini si ( competente organizatorice )

(Exemplu: coordonati sau conduceti activitatea altor persoane, proiecte si gestionati bugete, la locul de munca, in actiuni voluntare (de exemplu in domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu)

Aptitudini si competente tehnice 7

(Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, masini, etc.)

Permis de conducereAlte aptitudini si competente 8

(Competente care nu au mai fost mentionate anterior)

lNFORMATIISUPLIMENTARE

(Indicati alte informatii utile care nu au fost mentionate, de exemplu persoane de contact, referinte, etc.)

ANEXEEnumerati documentele atasate CV-ului, daca este cazul)

{1} Înlocuiti rubrica <numele aplicantului> cu propriul nume

{2} Toate textele scrise cu aceste caractere au rol informativ si nu apar in CV{3} dobandite in cursul vietii si carierei dar care nu sunt recunoscute neaparat printr-un certificat sau o diploma

4, 5, 6, 7, 8 Descrieti aceste aptitudini si indicati contextul in care le-ati obtinut

Intrebari frecvente utilizate la interviu

De cele mai multe ori la un interviu, pe langa intrebarile strict profesionale, de specialitate, intervievatorii obisnuiesc sa puna si alte tipuri de intrebari.

Page 54: Suport Curs

Prezentam mai jos, exemple cu intrebarile cel mai des utilizate in astfel de situatii.Chiar daca nu vor fi puse unele sau toate dintre acestea, lista constituie totusi un ghid util in pregatirea raspunsurilor inca de inaintea interviului propriu-zis, permitand depasirea momentelor de tensiune inerente intr-o astfel de situatie.

1. De ce vrei aceasta slujba?2. Povestete-mi despre tine 3. De ce te-am angaja?4. Care este realizarea ta majora 5. La ce consideri ca te pricepi?6. Ce fel de persoana esti ?7. Care sunt punctele tale forte?8. Care sunt slabiclunile tale?9. Ce sti despre societatea noastra?10. Cum ai aborda aceasta slujba?11. Cum reusesti sa-ti termini sarcinile?12. Cum ti-ai conduce subordonatii ?13. Ce ai vrea sa gasesti la un manager?14. Dar la un angajat?15. Cum iti fixezi obiectivele?16. Cum iti imparti ziua?17. Care sunt interesele tale fata de munca ?18. Ce-ai citit recent si ti-a captat interesul?19. Ce ai vrea sa ti se incredinteze?20. Ce faci in timpul liber ?21. Cum ti-ai schimbat slujba?22. Care este mediul optim in care poti sa lucrezi?23. Ce te motiveaza?24. Daca ti-ai putea schimba munca, ce-ai face?25. Daca ai schimba ceva la firma, ce-ai face?26. Cum te-ai schimbat in ultimii cinci ani?27. Cum te vezi peste cinci ani?28. Descrie-mi perioada in care erai bine?29. Descrie-mi perioada in care nu erai bine?30. Cum lucrezi in echipa ?31. Ce contributii aduci la formarea echipei?32. Ce vor spune colegii tai despre tine?33. Cum ar descrie seful tau munca ta ?34. Descrie modul ideal in care vrei sa lucrezj 35. Relateaza o rezolvare a unei situatii dificile 36. Cand ai fost mai fericit la locul de munca?37. Descrie o situatie dificila si atitudinea ta?38. Cu cine lucrezi mai bine acum ? De ce ?

Page 55: Suport Curs

39. Cu cine lucrezi mai dificil acum ? De ce ?40. Descrie modul in care abordezi un proiect?41. Daca alegi ceva din munca ta, ce-ai dori mult?42. In concediu, ce-ti lipseste din munca ta ?43. Care ar fi ultimul lucru ales din munca ta ?44. Ce crezi ca poti aduce acestei pozitii?45. Ce erei ca poti aduce companiei?46. Cum vezi dezvoltarea locului de munca?47. Se pare ca nu ai prea multa experienta 48. Preferam candidati mai tineri / batrani 49. Pareti supra / subcalificat pentru post 50. De ce ai parasit ultimul loc de munca? 51. Ce te nemultumeste la actuala slujba?52. De ce te gandesti sa-ti parasesti postul?53. De ce ai stat atat de mult / putin acolo?54. De ce nu ai mai lucrat de mult timp?55. De ce ai fost disponibilizat / concediat?56, Ce referinte ne-ar da fostul tau sef?57. Ce fel de salariu astepti?58. Care crezi ca este valoarea ta pe piata?59. Cat de importanta este munca pentru tine?60. Cum ai obtinut fosta slujba?61. De ce ai fost transferat / promovat?62. Preferi sa lucrezi singur sau in echipa?63. Ce-ti place mai mult la actuala slujba?64. Ce-ti place mai mult la aceasta firma?65. Ce-ai invatat la aceasta slujba?66. Ce-ai invatat la ultima companie?67. Cum iti influenteaza slujba, cariera?68. Daca n-ar trebui sa muncesti, ce-ai face ?69. Daca esti asa bun, de ce ai avut salariul mic?70. Ce vei face daca nu obtii aceasta slujba?71, Pentruce slujba ai optat recent?72. Cum ar putea colabora seful cu tine?73. Care decizii ti se par usor de luat?74. Care decizii ti se par dificil de luat?75. Cum se potriveste slujba cu cariera ta ?76. Cat intentionezi sa stai la aceasta firma?77. De ce-ti schimbi postul dupa atatia ani?78. Cand ai de gand sa te pensionezi ?79. Ce vei face la pensionare ?80. Ce cursuri de pregatire ai mai facut?81. Cum te-ai pregatit pentru aceasta slujba?82. Pe ce-ti cheltuiesti banii?

Page 56: Suport Curs

83. Cu ce..ai contribui major la aceasta slujba?84. Cum ai obtinut cel mai bun rezultat?85. Care slujba ti-a adus mai multa satisfactie?86 Cum reactionezi la stress? Da un exemplu, 87. Slujba aceasta presupune stress generat de calatorii / vanzari / negocieri. Cum te vei descurca?88. Ce pregatire trebuie sa ai pentru aceasta slujba?89. Urmaresti sa obtii ce e mai bun din munca asta?90. Ce fel de persoana esti pe plan social?91. Care crezi ca sunt oportunitatile noastre majore?92. Cum ai patruns in acest domeniu de munca?93. Ce alte ocupatii mai aveti in afara acesteia?94. Care va fi obiectivul tau dupa angajare?95. Ce aspecte ale muncii in acest post, ai dori sa-ti fie incredintate ?96. De ce crezi ca ai putea avea succes la noi?97. Ce te determina sa optezi pentru o slujba? 98. Ce reprezinta pentru tine aceasta slujba?99. Ce ai dorii sa ne intrebi?100. Te-ai pregatit in tehnici de interviu?

Intrebari legate de o posibila angajare

1. De ce ne-ai ales pe noi?2. . Cat de multe cunosti despre firma noastra?3. Cunosti vreun angajat de-al nostru?4 . Ce pregatire te-ar interesa pentru viitor?5 . De ce te-am selectiona tocmai pe tine?6 . Ce crezi ca ai putea sa ne oferi?7. . Unde esti pregatit sa muncesti ?8. . Ce probleme crezi ca avem noi in prezent?9.. Pentru cariera ta viitoare, cat timp ramai la noi?

INTERVIUL

Daca scrisoarea de prezentare si C.V,-ul au placut si ai reusit sa trezesti interesul angajatorului pentru a te cunoaste, vei fi chemat la interviu.Un interviu poate dura de la cateva minute, pana la mai multe ore si la el participa candidatul si unul sau mai multi reprezentanti din partea firmei. De fapt, el nu este decat o conversatie pe tema abilitatilor tale profesionale pe care o porti cu aceste persoane, interesate sa te cunoasca mai bine si sa se conviga de faptul ca esti omul cel mai potrivit pentru acel post.Deoarece de la data trimiterii scrisorii de introducere si a C.V -ului si pana la chemarea la interviu, trece o anumita perioada de timp, este recomandabil ca

Page 57: Suport Curs

acest timp sa fie fructificat de catre candidat in vederea pregatirii pentru sustinerea acestuia.

1. Pregatirea generala INAINTE de interviuA. Pregatirea tehnicaCea ma eficienta metoda de pregatire este aceea de a invata sa raspunzi la urmaroarele intrebari-cheie, folosind o serie de informatii pe care le poti capata din diverse surse, chiar inainte de interviu:

1. De ce vreau acest loc de munca?

Patronii nu cauta angajati impersonali care sa ocupe pur si simplu locurile vacante. Ei au nevoie de oameni care sa aduca ceva nou si valoros in cadrul firmei pe care o conduc, :De aceea incearca sa afli cat mai multe informatii despre societate (domenii de activitate, piete de desfacere, amplasarea punctelor de lucru si a birourilor, parteneri de afaceri, societati concurente, intentii de dezvoltare sau extindere, reputatia societatii si a cadrelor de conducere, etc.).Daca sti intr-adevar sa raspunzi la intrebarea" De ce doresti sa fi angajat pe acest post "vei fi capabil sa raspunzi si la alte intrebari importante care ti se pot pune si, prin care ang.ajatoru! doreste sa afle care este motivatia ta profesionala.

2. Ce pot sa ofer ?

Cei care angajeaza vor sa stie de ce sa te angajeze pe tine ( si nu pe altcineva ). Pentru a afla, iti vor pune niste intrebari generale care sa-i ajute sa te cunoasca cat mai bine. Incearca sa anticipezi intrebarile posibile formuland din timp raspunsurile cele mai convenabile, pentru a nu fi luat prin surprindere.Raspunsurile la intrebari pot fi date într-o varietate de moduri, asa ca atentie ceraspuns dai !Pentru a face fata acestor intrebari trebuie sa te pregatesti serios si temeinic:· In primul rand , gandeste-te la experientele tale de viata, la experientele scolare sau profesionale in care ai intampinat greutati si ai reusit sa te descurci.· In al doilea rand , incearca sa descoperi ce anume din scrisoarea de intentie si C.V. I-au atras pe angajator si planuieste modul in care vei putea sa accentuezi punctele forte".· In al treielea rand , cauta sa detii controlul total asupra informatiilor pe care le furnizezi si incearca sa dai numai informatiile care te favorizeaza cel mai mult.· In al patrulea rand , pentru a pregatii raspunsurile, intocmeste o lista cu intrebarile care presupui ca ti se pot pune. Exemple de astfel de intrebari:- De ce vrei aceasta slujba?- Ce stii despre societatea / firma noastra?- De ce doresti sa iti schimbi locul de munca?- Din C.V. vad ca iti schimbi locul de munca dupa multi ani. De ce?

Page 58: Suport Curs

- In cadrul actualei slujbe ce te atrage si ce nu iti convine? De ce?- Avand in vedere atuurile tale prezentate in C.V., de ce ai salariul atat de mic?- Cum ai obtinut fosta slujba?- Daca am cere referinte despre tine, ce ne-ar spune fostul tau sef?- De ce ai fost disponibilizat / concediat / lasat sa pleci?- De ce te-am angaja? Ce ne poti oferi?- La ce consideri ca te pricepi?- Ce consideri ca iti poate oferi firma / societatea noastra?- Ce pretentii ai privind salariul?- Preferam candidati mai tineri / batrani!- Se pare ca nu ai prea multa experienta in.......!- Ce aptitudini / capacitati profesionale consideri ca ai?- Ce calitati (puncte forte) personale consideri ca ai? - Ce defecte ( puncte slabe) persona le consideri ca ai?- Ce vei face daca nu obtii aceasta slujba?- Ce fel de sef te motiveaza pentru a lucra cu eficienta maxima?- Daca nu ar trebui sa muncesti, ce ai face? De ce?- Preferi sa lucrezi singur sau in echipa?- Cum ai obtinut fosta slujba?- Pe o scara de la 1 la 10 cat de importanta este munca pentru tine? De ce nu zece?- Ce faci in timpul liber?- Cand poti sa incepi? Etc.

3. Ce altceva trebuie stiut ?

Trebuie stiut din timp, faptul ca este foarte important comportamentul si atitudinea pe care o vei adopta in timpul interviului. Si acest lucru poate fi pregatit si exersat!Este foarte util sa nu uiti de " intrebarile capcana ", dar nici de comportamentul politicos pe care trebuie sa-I ai in permanenta, chiar si in astfel de situatii.Toate aceste pericole pot fi eliminate din start, iar sansele de reusita vor putea fi maxime daca te gandesti din timp cum sa te comporti si sa raspunzi la astfel de tipuri de intrebari.

B. Pregatirea psihologicaDaca ai fost invitat pentru interviu, aceasta reprezinta un prim succes. Scrisoarea de prezentare si C.V.-ul tau au fost bine apreciate si au starnit interesul angajatorului. De acum insa incepe o alta competitie, pe care de asemenea poti fi capabil si trebuie sa o castigi. Este foarte important de retinut:· trebuie sa fi convins ca vei reusi, deoarece nu fiecare solicitant obtine un interviu - daca ai fost chemat la interviu inseamna ca C.v.-ul a placut si capacitatile tale au fost bine apreciate · gandeste-te ca maine ai putea fi, coleg de serviciu cu examinatorul

Page 59: Suport Curs

· nu te subaprecia si nu te privi in mod negativ · prejudecatile examinatorului reprezinta doar un mic obstacol ascuns pe care il pot depasii, iar daca faci parte dintr-o astfel de categorie va trebui sa-I convingi pe acel intervievator ca esti : O PERSOANA FOARTE VALOROASA si poti dovedi ca ai calitati care compenseaza cu mult lucrurile care nu-i plac la tine

C. Pregatirea din punc de vedere fizic · alegeti cu grija tinuta vestimentara cea mai adecvata, de regula discreta si potrivita situatiei, curata si ingrijita. Hainele nu trebuie sa atraga atentia asupra lor, ci asupra persoanei care le poarta. Evita excesul de bijuterii si de parfum · indiferent de natura postului dorit, considera prezentarea la interviu, ca pe o intalnire de afaceri. Daca prima impresie a fost buna, reprezentantii firmei / societatii te vor asculta cu atentie. In caz contrar nu vei mai afla de ce ai fost respins · inainte de interviu mananca putin si consistent, nu consuma multe lichide, bauturi alcoolice sau cafea si nu lua medicamente calmante sau energetizante · Pregateste-ti documentele si reciteste-le: nu uita CV-ul, scrisorile de recomandare potential utile si ia copii xerox ale diplome lor, certificatelor, etc.

II. In timpul interviului

1. Recomandari generale · punctualitatea este esentiala si foarte apreciata · prezinta-te in cea mai buna forma a ta, cauta sa exprimi o atitudine pozitiva si evita sa arati neincredere in sine, lipsa de motivatie, pliciseala fata de munca sau fata de domeniul respectiv · pastreaza-ti calmul in sala de asteptare, deoarece ai putea fi observat · in camera unde are loc intalnirea intra calm, surazator, cu pas hotarat, saluta intr-un mod ferm privind interlocutorul in ochi si strange mana acestuia daca ti-o intinde· nu te aseza decat dupa ce ai fost invitat · lasa interlocutorului initiativa in conversatie · nu te comporta si nu vorbii dezordonat. Fi clar in exprimare si nu pierde sirul ideilor, mai ales daca persoana care te intreaba sugereaza ordinea si disciplina.· gandeste-te inainte de a raspunde la intrebari complexe, nu raspunde monosilabic si incearca tot timpul sa-ti argumenteaza-ti raspunsurile · nu ezita sa ceri mai multe informatii cand crezi ca este necesar pentru a putea da cel mai potrivit raspuns · fi atent la ceea ce esti intrebat, raspunde exact, concis si la obiect, iar cand este cazul incearca sa dai exemple relevante pentru a ilustra experienta profesionala · fi pregatit pentru a demonstra posibilitatea transformarii punctelor tale tari in beneficii pentru compania pentru care candidezi · nu critica si nu vorbi de rau munca anterioara, fostii sefi sau colegii cu care ai mai lucrat

Page 60: Suport Curs

· nu incerca sa provoci mila interlocutorului vorbind despre problemele tale pe care le consideri grave ( profesionale, de sanatate, de familie,etc) · nu aborda probleme politice, sindicale, religioase, sau de alta natura controversata · nu mintii si nu te autosubestima2. Ce intrebari poti pune?· care imi vor fi competentele necesare postului · atributiile ce-mi revin in acest post · care este situatia ierarhica a postului · programul de lucru , posibilitatile de promovare · motivul pentru care postul a devenit liber · salariul - incearca sa-I negociezi, dar:

- fii flexiblli si intelegator, aratand ca esti interesat de acesta - motiveaza si argumenteaza pretentille pe care le ai - tine cont de toate celelalte avantaje oferite ( prime, comisioane, deconturi, etc.- evalueaza corect cat valorezi pe piata muncii - de regula nu accepta un salariu inferior celui despre care ai discutat - solicita detalii privind evolutia pe termen scurt a salariului.

La sfarsitul interviului multumeste pentru timpul acordat. Arata pentru ultima data ca esti realmente interesat de postul respectiv si incearca cu tact sa afli cum si cand vei obtine raspunsul.

III Dupa interviuA. Scrisoarea de multumire

Interviul nu este punctul final al actiunii tale de cautare a unui loc de munca.Dupa sustinerea interviului de catre toti candidatii, responsabilii cu angajarile din cadrul firmei trebuie sa decida pe cine sa aleaga. In aceasta perioada extrem de importanta, in care nu poti sa mai intervii in mod direct, ai posibilitatea sa le reamintesti angajatorilor de persoana ta prin intermediul unei scrisori de multumire.Exista mai multe argumente in favoarea oportunitatii trimiterii unei scrisori de multumire:· in primul rand, este o dovada de buna educatie si bun simt sa-i multumesti unei persoane care ti-a dedicat o parte din timpul ei · scrisoarea de multumire dovedeste capacitatea ta de a comunica in mod adecvat imprejurarilor

Page 61: Suport Curs

· scrisoarea de multumire ii reaminteste intervievatorului despre persoana ta, poate chiar in momentul in care va trebui sa ia o decizie. · scrisoarea de multumire arata ca ai reflectat asupra interviului ( deci ai un interes mai mare decat ceilalti pentru jobul respectiv) si ca ai retinut numele si functiile exacte ale persoanelor cu care ai discutat. .· in final, poti folosi o formula protocolara prin care sa-ti declari disponibilitatea de a starui in pregatirea ta. Astfel ii vei obliga sa nu te uite in momentul deciziei privind ocuparea locului de munca.

Reguli de redactare:- scrisoarea de multumire trebuie sa fie ingrijita si scrisa de mana - scrisoarea de multumire trebuie adresata persoanei ( persoanelor) care te-au intervievat, iar daca la interviu au fost mai multi intervievatori, atunci trimite o singura scrisoarea de multumire persoanei celei mai importante - nu " povesti" in scrisoare lucruri fara semnificatie, nu relua o tema de la interviu, nu incerca sa accentuezi ceva sau sa repari vreo greseala facuta in timpul interviului

B. Analiza personala dupa interviu

Dupa fiecare interviu este intelept sa-ti analizezi maniera in care te-ai comportat, modul in care ai raspuns la intrebarile provocatoare, ce probleme ai avut, in privinta carui aspect nu ai reactionat asa cum trebuie. Rezultatele acestei analize pot fi scrise pe o hartie pentru a fi retinute mai bine. Chiar daca nu vei obtine postul respectiv, in masura in care vei invata din experienta ultimului interviu si iti vei imbunatati maniera de comunicare, la viitorul interviu sansele tale vor creste. De asemenea, este foarte importanta, dupa un interviu nereusit, sa-ti acoperi lipsurile, sa dobandesti abilitatea sau pregatirea din cauza careia nu ai obtinut postul pentru care ai candidat.

IV, Oferta de angajareCum tratam chestiunile legate de oferta de angajare

In mod normal, firma sau institutia care doreste sa te angajeze iti trimite o oferta de angajare scrisa. De multe ori insa, oferta de angajare iti este prezentata la telefon sau, verbal la sediul acesteia. Exista insa cateva lucruri pe care trebuie neaparat sa le cunosti : .- in primul rand, indiferent de forma in care ti se prezinta oferta, fii sigur ca ai retinut si inteles toate detaliile. De multe orl, emotia primirii vestii bune este atat de mare, incat tinzi sa accepti imediat, fara sa pui intrebari suplimentare- este foarte important sa intrebi orice aspect care nu iti este clar si in mod deosebit, intereseaza-te de forma juridica a raportului de munca: daca angajarea

Page 62: Suport Curs

se face cu contract individual de munca sau conventie civila, si cu ce data, daca angajarea este pe durata determinata sau nedeterminata,etc.- nu te grabi in luarea unei decizii, deoarece poti cere un timp rezonabil pentru gandire (maximum 2 zile) - daca astepti si alte oferte, nu spune nimic despre aceasta iar daca refuzi, fii politicos deoarece nu se stie cand vei mai putea avea de-a face cu firma respectiva - daca ai deja un loc de munca, nu este indicat sa renunti imediat la el pana nu semnezi o oferta de angajare scrisa. Trebuie sa sti foarte exact cand vei incepe lucrul, deoarece uneori acest lucru se poate petrece dupa o perioada relativ mare de la data acceptarii ofertei si nu este bine sa renunti la actualul loc de munca

B. Cum negociem detaliile angajarii in anumite situatii

Nu trebuie sa-ti fie teama sa negociezi. Daca ai abilitatile necesare pentru postul respectiv si mai ales daca esti competitiv, in urma negocierii poti obtine mai mult, cu conditia sa sti cum sa tratezi problema si daca firma unde te angajezi este una serioasa. Pot fi insa si situatii in care intre datele pe care le cunosti din oferta initiala si cele din momentul angajarii, pot apare diferente:

a, Responsabilitatile postului difera de cele mentionate la interviu - cu alte cuvinte, ti se cere mai mult sau altceva. Strategia in aceasta situatie, este sa sugerezi ca poate nu ai retinut bine, in urma discutiei de la interviu al inteles ca ai anumite responsabilitati si acum observi altele noi sau altele in plus. Esti dispus sa lucrezi o luna platita, de proba, pentru a arata ca faci fata, dar.De cele mai multe ori, aceasta tehnica da rezultate, mai putin atunci cand reprezentantii firmei nu vor sa mai negocieze. In aceasta situatie, este bine sa accepti, dar cautand sa obtii macar promisiunea verbala ca dupa o perioada sa negociati alt salariu.

b. Negocierea timpului liber - de multe ori, oferta de angajare nu cuprinde specificarea exacta a concediului de odihna - un drept al fiecarui angajat -si a modului in care acesta este platit. Astfel ca, atunci cand se pune problema concediului, in situatiile in care activitatea institutiei este intr-o perioada plina, reusesti foarte greu sa beneficiezi de acest drept. Este bine sa discuti foarte clar cand si din cate zile este format viitorul tau concediu si cum vei fi platit.

c. Salariul oferit este ( mult) mai mic decat cel asteptat - fiecare post are anumite responsabilitati, cere anumite abilitati si calificari si este platita cu unanumit salariu. Daca ti se pare ca munca ta valoreaza mai mult pe piata muncii si in alte parti este mai bine platita decat salariul care ti se ofera, nu trebuie sa accepti. In anumite situatii poti accepta, pentru inceput un salariu mai mic in cazul in care firma este una serioasa si ai posibilitati de perfectionare si avansare.