Suport Curs Management Genereal

Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-NapocaCentrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă

Facultatea de BusinessSpecializarea: Administrarea Afacerilor

SUPORT DE CURS

MANAGEMENT GENERAL

Titular de curs: Adina Letiţia Negruşa

ANUL ISemestrul 1

Cluj-Napoca2010

Informaţii generale

Date de identificare a cursului

Date de contact – titular de curs Date de identificare curs şi contact tutoriNume: Conf univ.dr. Adina Negruşa Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, cab.206Telefon: 0264-599170Fax: 0264-590110E-mail: [email protected]ţii: vineri 10.00-12.00; răspuns la întrebările adresate prin e-mail în max. 48 de ore

Denumire curs: MANAGEMENT GENERAL Cod: IAA1104Anul: ISemestrul: 1Tip curs: obligatoriuPagina web: www.tbs.ubbcluj.roTutori: Asist. univ. drd. Monica Maria CoroşE-mail: [email protected] Birou: Facultatea de Business, Str. Horea nr.7, cab.122Consultaţii: conform orarului

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:

Pentru completarea cunoştinţelor şi înţelegerea noţiunilor prezentate în curs se recomandă parcurgerea bibliografiei ce constă dintr-o serie de lucrări în acest domeniu disponibile pentru consultare şi împrumut atât la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga” din Cluj-Napoca, cât şi la biblioteca facultăţii.

Descrierea cursului

Cursul Management general îşi propune să comunice înţelegerea de bază a organizaţiilor formale cu profit şi nonprofit, mici şi mari, precum şi managementul acestora. Întrucât procesul de management presupune un set de funcţii prin care se asigură acest proces la nivel organizaţional, disciplina analizează cele patru funcţii importante ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea şi controlul. În vederea derulării acestor funcţii mai este necesar ca managerul să ia decizii.

Disciplina are ca scop în acest sens o identificare, modelare şi tipologizare a deciziilor, evidenţiindu-se principiile fundamentale de adoptare a deciziilor.

Obiectivele cursului sunt:

o înţelegerea de bază a organizaţiilor formale cu profit şi nonprofit, mici şi mari, precum şi managementul acestora;

o să analizeze cele patru funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea şi controlul;

o identificarea, modelarea şi tipologizarea deciziilor, evidenţiindu-se principiile fundamentale de adoptarea a deciziilor.

Organizarea temelor în cadrul cursului

Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structurate astfel încât să permită atingerea principalelor obiective prezentate în descrierea cursului. Se porneşte de la o prezentare a noţiunilor generale legate de activitatea de management din cadrul organizaţiilor şi se

2

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

identifică care sunt principalele elemente din cadrul mediului organizaţional care ar putea să influenţeze activitatea ţi managementul acestora. În continuare sunt prezentate principalele funcţii ale procesului managerial: planificare, organizarea, motivare, comunicare, antrenare şi control, punctând şi metodele şi tehnicile utilizate la nivelul procesului decizional sau în sistemele de management.

Parcurgerea conţinutului disciplinei conduce la atingerea următoarelor obiective:

o de a identifica principalii termeni şi concepte cheie procesului managerial din cadrul organizaţiilor;

o de a dezvolta abilităţi de a analiza şi a dezvolta un studiu de comparaţie la nivelul afacerilor;

o de a construi şi menţine legătura între membrii unor echipe din cadrul organizaţiilor şi a asigura coeziunea grupului;

o de a dezvolta abilitatea de a previziona şi planifica activitatea unei organizaţii;

o de a utiliza cu maxim de eficienţă sistemele manageriale şi de gestiune ale afacerii pentru orice organizaţie.

Datorită dinamicii informaţionale din acest domeniu, în fiecare an sursele de informare se vor modifica în conformitate cu ultimele evoluţii în domeniu şi vor fi comunicate în timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informare vor fi disponibile şi pe CD-ul care va conţine materialele aferente acestui curs.

O detaliere a temelor se găseşte în calendarul cursului.

Formatul şi tipul activităţilor implicate

Cursul este conceput interactiv; studenţii pot să trimită comentariile cu privire la temele abordate şi/sau pot să completeze informaţiile furnizate cu noi informaţii la care au acces.

De asemenea, cursul se bazează şi pe informarea acestora de pe site-urile unor instituţii sau a unităţilor private astfel încât să se asigure o completare a informaţiilor teoretice. Pentru aceasta, activitatea individuală desfăşurată de fiecare student este extrem de importantă.

Studenţii dispun de libertatea de a-şi gestiona singuri modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este, însă, recomandată parcurgerea succesivă a modulelor – în ordinea indicată şi îndeplinirea sarcinilor indicate în cadrul fiecărui modul.

Studenţii vor putea beneficia de consultaţii atât la sediul facultăţii, în cadrul orelor precizate anterior, precum şi prin intermediul comunicării prin e-mail.

Materiale bibliografice obligatorii

1. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă: Fundamentele Managementului organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

2. Ionescu, Gh; Cazan, Emil; Negruşa, Adina: Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

3. Mihuţ, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004 – Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj-Napoca.

4. Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

3

https://portal.portalid.ubbcluj.ro/

5. Nicolescu, Ovidiu (coord.): Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 – Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.

6. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

7. Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

Informaţiile cuprinse în aceste surse bibliografice de bază sunt destinate atingerii obiectivelor cursului.

Materialele şi instrumentele necesare pentru curs

Aşa cum arătam într-un paragraf anterior, pe lângă materialele puse la dispoziţie pe platformă sau pe CD şi/sau în formă tipărită, studenţii vor lucra mult cu informaţiile disponibile (în mod gratuit) pe Internet, precum şi cu studiile de caz şi articolele puse la dispoziţie de cadrul didactic.

Calendarul cursului

În derularea acestei discipline sunt programate 4 întâlniri (faţă în faţă) cu studenţii înscrişi la acest an de studiu. În cadrul primei întâlniri se va parcurge modulul întâi (unităţile 1, 2, 3 şi 4); pentru a doua întâlnire este programată parcurgerea modulului al doilea (unităţile 5, 6 şi 7); în următoarea întâlnire se va parcurge modulul al treilea (unităţile 8, 9 şi 10); ultima întâlnire este destinată modului al patrulea (unităţile 11, 12 şi 13).

Pentru ca aceste întâlniri să devină cu adevărat interactive şi pentru a se putea focaliza pe aspectele importante, dar şi asupra detaliilor necesare, studenţilor li se recomandă să parcurgă suportul de curs pus la dispoziţie la începutul semestrului, precum şi să parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior întâlnirii se recomandă rezolvarea sarcinilor indicate.

Tematica cursurilor predate în cadrul acestei discipline cuprinde:

1. Tematica cursului: Procesul managerial Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 5-24.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 14-42.

2. Tematica cursului: Definirea mediului organizaţional. Megamediul. Mediul specificImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:


Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 15-45; 77-119.

3. Tematica cursului: Analiza şi conducerea condiţiilor de mediuImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:

4


Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 401-440.

4. Tematica cursului: Abordarea teoretică şi aplicativă a procesului decizionalImplicarea studenţilor: studierea procesului decizional şi condiţiilor de modelare; abordarea

procesului decizional, decizii în condiţii de risc şi studierea modalităţii de reprezentare a arborelui decizional

Referinţe bibliografice: Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura

Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 43-48; 173-183.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 204-239.


5. Tematica cursului: Funcţia de planificareImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:



Porter, Michael: Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti 2001 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 69-201.

6. Tematica cursului: Instrumente de planificare şi de implementare a planurilorImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate; construirea şi analiza reţelelor de drum criticReferinţe bibliografice:Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 184-189.Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 321-368.

7. Tematica cursului: Funcţia de organizare.Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 184-189.



8. Tematica cursului: Teoriile motivaţionaleImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:


Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323.

5


9. Tematica cursului: Leadership şi lideriImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:



10.Tematica cursului: Comunicarea şi sistemul informaţionalImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice: Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 107-118. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531. Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti 2000 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 268-315.

11.Tematica cursului: Procesul de control în cadrul organizaţiilorImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice: Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 119-122. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 513-531.

12.Tematica cursului: Sisteme şi instrumente de controlImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice: Borza, Anca, Ilieş, Liviu, Lazăr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan, Sonea, Eugenia, Vereş, Vincenţiu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349. Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 124-150. Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.

13. Tematica cursului: Definirea sistemelor şi metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de managementImplicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;Referinţe bibliografice:

Dănăiaţă, Ion, Bibu, Nicolae, Predişcan Mariana: Management, Editura Mirton, Timişoara 2002, pp. 270-313.

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 124-150; 207-217. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pg. 337-398.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.

6

Evaluarea se va face pe parcursul semestrului şi la final prin:

1) 4 teme de control, reprezentând 40% din nota finală;

2) test grilă final; reprezentând 60% din nota finală.

Pentru fiecare formă de examinare se vor anunţa criteriile şi baremul detaliat de notare. O serie de exemple – care să ajute studenţii în realizarea temelor şi proiectelor – vor fi prezentare în cadrul cursului. Termenele limită şi modul de examinare/prezentare sunt detaliate în calendarul disciplinei. Depăşirea termenului limită anunţat conduce la neluarea în considerare a lucrării respective. Prin temele de control şi proiectele pe care trebuie să le întocmească, studenţii vor dobândi competenţele necesare de a aplica cunoştinţele dobândite la nivel practic.

Rezultatele obţinute la această disciplină se vor comunica pe parcurs, prin anunţarea notelor parţiale şi la final prin anunţarea notei finale. Această comunicare se poate realiza atât faţă în faţă, cât şi prin afişarea notelor (pe baza numărului matricol) pe platforma aflată la dispoziţia studenţilor la această formă de învăţământ. Fiecare student poate solicita un feed-back suplimentar prin contactarea titularului de curs şi/sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail.

Elemente de deontologie academică

Prezenţa la cursuri şi seminarii nu este obligatorie.

Prezentarea la examen nu este condiţionată de un număr minim de prezenţe la curs sau la seminar.

Lucrările elaborate trebuie să aibă, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consideră plagiat orice lucrare care reproduce în proporţie de minim 40% informaţii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evaluării lucrării respective, precum şi la alte sancţiuni prevăzute în regulamentele studenţeşti; se poate ajunge până la neprimirea studentului în sesiunea de examene programată.

În cazul în care se utilizează frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat şi lucrarea va fi anulată.

Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziţia studenţilor pe platforma dedicată acestora. Contestaţiile trebuie să fie depuse în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor; răspunsul la contestaţii se va da în maxim 48 de ore.

Studenţii cu dizabilităţi

Metodele de transmitere a informaţiilor cu privire la această disciplină se pot adapta în funcţie de tipul de dizabilităţi întâlnite în rândul cursanţilor. Accesul egal la informaţie şi la activităţile didactice pentru cursanţi se va asigura prin toate măsurile (rezonabile) cu putinţă.

Strategii de studiu recomandate

Este recomandată parcurgerea sistematică a modulelor (structurate pe cele 14 unităţi de curs); se pune accentul pe pregătirea individuală continuă, prin acumulare constantă a cunoştinţelor, precum şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului.

Numărul de ore necesare parcurgerii şi însuşirii cunoştinţelor necesare promovării acestei discipline este, în funcţie de capacităţile fiecăruia, între 50 şi 55 de ore. Documentarea şi elaborarea proiectelor necesită un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, în funcţie de preferinţele individuale.

7

8

Suportul de curs

Modulul I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Unitatea 1. Procesul managerial

Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaţional. Megamediul. Mediul specific

Unitatea a 3-a. Analiza şi conducerea condiţiilor de mediu

Unitatea a 4-a. Abordarea teoretică şi aplicativă a procesului decizional

Scop şi obiective

Scop

Prezentarea noţiunilor şi familiarizarea studenţilor cu conceptele de bază ale disciplinei. Înţelegerea metodelor de studiere şi analiză a elementelor din cadrul mediului organizaţional şi modalitatea de stabilire a strategiilor de adaptare şi de influenţare a caracteristicilor mediului. Formarea deprinderilor în aplicarea practică a metodelor de elaborare a deciziei.

Obiective urmărite

înţelegerea procesului managerial şi a componentelor muncii manageriale;

identificarea celor trei tipuri de roluri în activităţile manageriale şi a implicaţiilor acestora;

învăţarea principalelor cunoştinţe şi surse ale acestora pentru un manager;

definirea mediului organizaţiei şi importanţa analizei componentelor sale: macro, micro şi interne la nivelul performanţei organizaţionale;

cunoaşterea principalelor elemente din megamediu: tehnologic, economic, politico-juridic, socio-cultural, internaţional;

tipurile de forţe din cadrul micromediului organizaţiei: concurenţii, furnizorii, piaţa forţei de muncă, consumatorii şi publicul;

cunoaşterea modelelor de analiză a condiţiilor de mediu şi a strategiilor posibile de conducere a elementelor de mediu;

cultura organizaţională.

9

Concepte de bază: organizaţie, management, proces managerial, roluri manageriale, manager de vârf, manager de mijloc, manager de supraveghere, aptitudini manageriale: tehnice, umane, de concepţie, de comunicare.

10

Unitatea 1. Procesul managerial

1.1. Definirea procesului managerial

Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării activităţii de management, ca activitate specializată de sine stătătoare, o constituie munca. Stabilirea şi atingerea scopurilor dorite, ca urmare a desfăşurării oricărui proces de muncă, impun întotdeauna luarea unor hotărâri pe baza unui proces de gândire şi de analiză, mai mult sau mai puţin ştiinţific, detaliat şi laborios. Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o acţiune special organizată în acest sens.

Privit ca proces, managementul poate fi definit drept o activitate realizată cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător. Aşadar, managementul va reprezenta un proces complex de coordonare a efortului unui grup de oameni cu scopul de a adopta decizii optime în derularea unor procese economice pentru a atinge anumite obiective. Obţinerea unor rezultate complexe şi într-un volum cantitativ mai mare este specifică grupurilor umane constituite ca organizaţii. Organizaţiile sunt o componentă a societăţii moderne care asigură crearea sau mijlocirea de bunuri şi servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor indivizilor societăţii. Ele influenţează puternic atât viaţa indivizilor unei societăţi, cât şi societatea în ansamblul ei.

O definiţie cuprinzătoare a organizaţiei este dată de Stephen Robins pe baza principalelor elemente şi caracteristici ale organizaţiei; conform acesteia organizaţia sau business-ul este o entitate socială, relativ autonomă, conştient coordonată, care funcţionează pe o bază relativ continuă pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective.

Organizaţiile s-au dezvoltat şi schimbat continuu pe parcursul evoluţiei sistemelor economice, de aceea vorbim astăzi despre organizaţii de business şi non-profit, sau despre organizaţii publice sau administrative. În funcţie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme:

Organizaţii private, care se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei persoane sau unui grup de persoane. În funcţie de numărul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup prezintă ca şi caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane.

Principalele forme pe care le îmbracă organizaţiile private de grup sunt:

1. Firma familială, al cărei patrimoniu se află în coproprietatea membrilor unei familii, posedă integral competenţele necesare privind managementul tuturor activităţilor. Membrii ei sunt nu numai proprietarii ei ci şi lucrătorii efectivi.

2. Firma cooperatistă se constituie pe baza participării în condiţii egale a mai multor persoane ce desfăşoară activităţi similare în calitate de mici producători.

3. Societatea pe acţiuni are ca şi caracteristică definitorie împărţirea patrimoniului într-un număr de părţi cu o valoare nominală numită acţiune.

11

Organizaţiile de stat, caracterizate prin faptul că întregul lor patrimoniu este în proprietatea statului, există n două forme:

- de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor în afara firmelor, la nivelul forurilor de management macroeconomic;

- de tip capitalist (publice), se caracterizează printr-o puternică autonomie, deşi statul este proprietarul întregului patrimoniu.

Organizaţiile mixte sunt de stat şi private, iar managementul lor se apropie de cel al firmelor private.

În România, potrivit legilor nr.15 şi 31/1990, firmele se divid din punctul de vedere al formei de constituire, în două categorii: regii autonome şi societăţi comerciale.

Regiile autonome funcţionează la nivel judeţean sau local, având ca obiect de activitate gospodărirea locală, transportul în comun, termoficarea etc. Regia autonomă este proprietara bunurilor pe care le exploatează şi trebuie să obţină profit. Managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de Administraţie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general, numit de Prefectura judeţului sau de Primărie şi de Consiliul Local.

Societăţile comerciale din România îmbracă următoarele forme:

a) Societatea în nume colectiv (SNC), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor.

b) Societatea în comandită simplă (SCS), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor.

c) Societatea în comandită pe acţiuni (SCA), al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.

d) Societatea pe acţiuni (SA), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.

e) Societatea cu răspundere limitată (SRL), ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.

Managementul fiecărui tip de societate comercială prezintă elemente specifice referitoare atât la organele de conducere cât şi la desfăşurarea activităţilor lor.

Prin formele de constituire, organizare şi funcţionare ale organizaţiilor s-au produs schimbări care au impus o nevoie de instrumente şi de metode performante la nivelul activităţii de management. Astfel, s-a dezvoltat managementul ca ştiinţă, reprezentat de un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în procesul de conducere şi coordonare a organizaţiei.

Managementul este o activitate continuă, care impune atingerea obiectivelor esenţiale (vitale) ale organizaţiei şi implică cunoaşterea şi înţelegerea modului în care trebuie executate şi implementate cele patru funcţii majore prin care sunt transpuse în acţiuni practice şi reale atributele muncii manageriale în vederea asigurării performanţei dorite. În consecinţă, managementul este procesul de atingere a obiectivelor

12

organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificare; organizare; leading (antrenare şi motivare) şi evaluare-control.

Funcţiile managementului au o serie de caracteristici:

Activităţile componente sunt specifice numai managerilor, pe care îi diferenţiază de personalul de execuţie;

Ele sunt exercitate în toate organizaţiile indiferent de domeniul lor de activitate;

Funcţiile pot fi abordate atât independent cât şi interdependent din punctul de vedere al procesului de management;

Fiecare funcţie poate fi privită atât din punctul de vedere al conţinutului său, adică trebuie răspuns la întrebarea Ce trebuie făcut efectiv?, cât şi al caracterului ei, când ne axăm pe răspunsul la întrebarea Cum se desfăşoară activităţile respective, după ce metode şi tehnici?.

Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm înţelegerea procesului de management din fiecare organizaţie. O viziune generală asupra celor patru funcţii ale managementului este redată în Figura nr. 1.1.

• Planificarea. Planificarea este funcţia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a modalităţilor celor mai potrivite pentru atingerea şi îndeplinirea lor.

• Organizarea. Organizarea este funcţia managementului care se concretizează în alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane, astfel încât planurile să fie realizate în condiţii optime şi de succes deplin. Organizarea este funcţia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care dintre sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unui anumit loc de muncă, şi mai departe, cum pot fi grupate aceste locuri de muncă în unităţile, compartimentele sau departamentele ce alcătuiesc structura organizaţiei.

• Leading-ul (antrenarea şi motivarea). Leading-ul este o funcţie a managementului care implică influenţarea celorlalţi membri ai organizaţiei să se angajeze în comportamente şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaţionale. De aici, putem arăta că leading-ul include comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei, sprijinul în proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcţionării şi motivarea membrilor organizaţiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaţionale.

• Controlul. Controlul este funcţia managementului care urmăreşte reglarea activităţilor organizaţionale astfel încât performanţa reală să fie conformă cu standardele scontate.

13

Figura nr. 1.1. Funcţiile managementului

1.2. Managerii organizaţiei şi componentele muncii manageriale

Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare pentru performanţele în muncă ale uneia sau ale mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective. Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de adoptare a deciziilor, asigură dezvoltarea organizaţiilor lor. Ei au la dispoziţie oameni, resurse financiare, informaţionale şi materiale cu care creează şi dezvoltă organizaţii productive.

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni, respectiv ei supervizează munca altor oameni. La baza constituirii poziţiilor lor stă autoritatea formală, adică dreptul acestora de a hotărî sau de a adopta decizii în activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile adoptate de manageri, de a răsplăti sau sancţiona membrii organizaţiei în funcţie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-şi mări efortul depus.

Organizaţiile destul de mari realizează în mod clar distincţia între manageri şi nonmanageri. În organizaţiile mari întâlnim următoarea situaţie: unii manageri trebuie să cheltuiască timp în scopul coordonării muncii altor manageri, care la rândul lor coordonează munca altor manageri, până ce se ajunge la managerul care coordonează sarcinile nonmanagerilor, adică a celor care în mod clar produc bunuri sau furnizează servicii. Această extindere a diviziunii verticale a muncii rezultă în niveluri de management.

Controlul

Reglarea activităţilor pentru atingerea obiectivelor

Planificarea

Stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei cu privire la cât de bine şi cum vor fi îndeplinite

Motivarea-antrenarea

(Leading) Influenţarea celorlalţi să muncească pentru a îndeplini obiectivele

Organizarea

Alocarea şi ajustarea resurselor

14

O modalitate comună şi cunoscută de descriere a nivelurilor de management este aceea a lui Parsons, prezentată în Figura nr. 1.2., care numeşte nivelurile managementului pe structura verticală a organizaţiei.

Numărul nivelurilor variază foarte mult de la organizaţie la organizaţie. Indiferent câte niveluri manageriale au organizaţiile în realitate, managerii, în mod tradiţional, sunt clasificaţi în trei categorii:

pe nivelul de bază, nivelul tehnic, se află managerii de primă linie (first line managers), operaţionali sau supraveghetori.

• Ei sunt responsabili cu operaţiile zilnice necesare pentru o producţie eficientă şi într-un ritm fără opriri.

• Ei conduc şi sprijină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale pe termen scurt la nivelul unei echipe de lucru, urmăresc îndeplinirea sarcinilor pentru a se asigura în mod nemijlocit că acestea sunt realizate corect.

• Supraveghetorii sunt deseori responsabili pentru directa administrare a resurselor, astfel precum materiale sau maşinile.

Unele dintre titlurile tipice asociate cu poziţiile de supraveghere sunt: maistru; şef de schimb; sergent; şef de secţie; soră de gardă sau şef al unui departament de management.

• Cei mai mulţi oameni care primesc pentru prima dată activităţi manageriale vor începe cu o poziţie de supraveghere.

pe nivelul managerial se află managerii de mijloc care coordonează şi supraveghează mai multe echipe de muncă, ei direcţionează în special munca managerilor operaţionali.

• Ei joacă rolul de punte de legătură între supraveghetori şi nivelurile manageriale superioare.

• Ei pregătesc informaţiile pentru nivelul managerial superior şi comunică deciziile pe care aceştia le-au adoptat către nivelurile manageriale inferioare, după o prelucrare prealabilă.

Unele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: şef de departament (în companii de afaceri); decan (la o universitate), manager al vânzărilor regionale sau naţionale şi manager de filială.

• Managerul de mijloc este deseori în poziţia de responsabil al unei subunităţi mari sau al unui departament al unei organizaţii.

De exemplu, activităţile managerului de producţie într-o firmă producătoare în principal implică monitorizarea şi coordonarea muncii diferiţilor supraveghetori, analizarea datelor privind productivitatea, şi coordonarea activităţii inginerilor pentru a determina fezabilitatea noului produs. În timp ce munca managerului de relaţii publice din cadrul aceleiaşi firme va consta în pregătirea unor rapoarte scrise, conversaţii şi întâlniri cu clienţii sau colaboratorii.

• Ei petrec cea mai mare parte a timpului lor de muncă organizând, analizând şi pregătind rapoarte, sau comunicând cu ceilalţi manageri.

pe nivelul instituţional se identifică managerii de vârf sunt interesaţi în principal de elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizaţiei la schimbări şi monitorizarea relaţiilor între organizaţie şi comunitatea sau societatea în care activează.

Unele titluri tipice de manageri de vârf includ în firmele de afaceri: preşedintele biroului executiv; directorul corporaţiei; preşedintele corporaţiei; vicepreşedintele corporaţiei; trezorierul corporaţiei ş.a.

15

• Cea mai mare parte a timpului lor o dedică planificării, comunicând în acest sens cu alţi manageri din cadrul companiei şi cu persoane din afara acesteia.

• Managerul de vârf este responsabil pentru organizaţie ca întreg sau pentru o mare parte din ea.

• Ei sunt cei care elaborează şi adoptă principalele decizii, respectiv stabilesc obiectivele şi strategiile organizaţiei. Succesul sau eşecul organizaţiei se bazează pe aceste decizii.

Figura nr. 1.2. Nivelurile manageriale

În plus faţă de dimensiunea verticală de diferenţiere a managerilor putem lua în considerare şi o a doua dimensiune, cea orizontală, care este legată de natura responsabilităţii domeniului organizaţional implicat. În cadrul acestei diferenţieri orizontale recunoaştem trei tipuri de munci manageriale, respectiv: funcţională; generală şi de proiect.

⇒Managerii funcţionali sunt managerii care au responsabilitatea unui domeniu specific (deseori numit domeniu funcţional) al organizaţiei şi care supraveghează în principal indivizii cu expertiză şi instruiţi în acest domeniu. Domeniile funcţionale sau specializate cele mai obişnuite pe care le putem aminti sunt: financiar; producţie; marketing; managementul resurselor umane; contabilitate; asigurarea calităţii şi tehnologiei.

⇒Managerii generali sunt managerii care au responsabilitatea întregii organizaţii sau a unei subunităţi substanţiale care include cele mai multe dintre domeniile specializate. Cu alte cuvinte, un manager general prezidează un număr de domenii funcţionale (de aici termenul „general”).

Principalele responsabilităţi ale managerului general se pot rezuma la:

Crearea şi menţinerea valorilor şi normelor organizaţiei;

Fixarea obiectivelor strategice şi direcţiilor de acţiune;

Studiu cu rezultat favorabil

Nivelinstituţional

Nivelmanagerial

Niveltehnic

Management de vârf

Management de mijloc

Management de supraveghere

16

Negocierea cu acţionarii sau proprietarii firmei;

Procurarea, dezvoltarea şi alocarea judicioasă a resurselor materiale, financiare şi umane;

Organizarea muncii;

Informarea şi controlul asupra derulării operaţiunilor.

Managerii generali au o diversitate de titluri precum: „manager de divizie” sau „preşedinte” în funcţie de circumstanţe. O organizaţie mică are, de obicei, un singur manager general. În funcţie de modul în care este organizată, o companie mare, aceasta poate avea mai mulţi manageri generali (în plus faţă de şeful executiv sau de şeful biroului executiv al organizaţiei) fiecare „prezidând” o divizie principală.

⇒Managerii de proiect sunt manageri ce au responsabilitatea de coordonare a eforturilor care implică indivizi din câteva unităţi organizaţionale diferite şi care lucrează în cadrul unui proiect special. Ei sunt folosiţi în unele organizaţii orientate spre consumator pentru a lansa sau pentru a rămâne în vârful pieţei pentru anumite produse.

1.3. Rolurile manageriale

Unul dintre cele mai relevante studii asupra managerilor a fost cel condus de către cunoscutul Henry Mintzberg – scriitor şi practician în domeniul managementului american – care a urmărit timp de o săptămână câţiva manageri de vârf, notând şi înregistrând fiecare lucru întreprins şi făcut de ei. Mintzberg a fost în mod deosebit interesat în cercetarea sa de ceea ce făceau managerii în mod real în cadrul locului lor de muncă. După această urmărire atentă a activităţilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de muncă şi, de asemenea, principalele roluri pe care le joacă în procesul managerial.

Un rol este o mulţime organizată de comportamente şi atitudini şi este asociat cu un birou, compartiment anume sau cu o poziţie în organizaţie.

În activităţile managerului, Mintzberg a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonale, informaţionale şi decizionale. În cadrul acestor trei categorii, Mintzberg a definit 10 roluri specifice pe care managerii le joacă sau le îndeplinesc în organizaţie.

1) Rolurile interpersonale. Acestea cresc în mod direct cu autoritatea poziţiei managerului şi implică dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor pozitive cu alţi manageri semnificativi.

Un rol mai special este cel de figurant, care conţine îndatoriri simbolice asociate cu poziţia şi autoritatea formală organizaţională precum: preşedinte al unui banchet de recompensare a salariaţilor, semnarea oficială a unui contract sau o scurtă întâlnire cu un client important.

Rolul de lider implică construirea relaţiilor cu subordonaţii şi comunicarea cu ei în scopul motivării, antrenării şi unirii subordonaţilor într-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaţionale.

Rolul de legătură se concentrează pe menţinerea unei reţele de relaţii în afara propriei unităţi de muncă a managerului, inclusiv în afara organizaţiei. Aceste roluri sau relaţii interpersonale ale managerilor fac posibilă construirea de către manageri a reţelelor de comunicaţii şi a condiţiilor necesare pentru îndeplinirea şi executarea următoarei submulţimi de roluri, rolurile informaţionale.

17

2) Rolurile informaţionale sunt acele roluri responsabile cu primirea şi transmiterea informaţiilor, astfel încât managerii să poată servi, acţiona sau lucra drept centre nervoase ale unităţilor lor organizaţionale.

Un prim rol informaţional este cel de supraveghetor concentrat pe căutarea şi identificarea informaţiilor interne şi externe privind problemele care pot afecta organizaţia.

În contrast cu acest rol, cel de diseminator sau difuzor de informaţii urmăreşte transmiterea informaţiilor în interiorul organizaţiei. Rolul acesta este realizat în două moduri: primul, managerul traduce sau converteşte informaţiile primite de la „informatori” din afara organizaţiei pentru subordonaţi şi alte părţi interesate din interiorul organizaţiei, care pot folosi aceste informaţii; al doilea, managerul ajută la transferul informaţiilor de la unii subordonaţi către alţii sau printre alţi membri interni ai organizaţiei care pot beneficia de informaţiile respective.

În timp ce diseminatorul implică nevoia de informaţii interne, rolul de purtător de cuvânt are în vedere transmiterea informaţiilor către cei din afară, cu privire la problemele companiei precum: planurile organizaţiei; politicile ei sau acţiunile şi rezultatele ei. Astfel, managerul caută şi identifică informaţiile în rolul de supraveghetor, le comunică şi le traduce în interior în rolul de diseminator şi le transmite în afara organizaţiei în rolul de purtător de cuvânt. Aceste trei roluri informaţionale dau mixtura necesară pentru a prevedea baza informaţională necesară rolurilor decizionale.

3) Rolurile decizionale. Acestea implică elaborarea şi adoptarea unor decizii care afectează organizaţia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident.

Rolul de antreprenor implică acţiuni de imitator, proiectant şi inovator, în special activităţi care vizează exploatarea noilor oportunităţi şi rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorită creşterii dramatice a concurenţei interne şi străine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovaţiei.

Rolul de mânuitor al perturbărilor este asociat cu întreprinderea unor acţiuni corective atunci când organizaţia se află în faţa unor dificultăţi importante sau neaşteptate.

Rolul de alocator de resurse implică distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv: timp, fonduri, echipamente şi resurse umane.

În sfârşit, rolul de negociator se concentrează pe reprezentarea organizaţiei în principalele negocieri care afectează responsabilitatea domeniilor de activitate ale managerului.

Aşa cum a arătat Mintzberg, aceste roluri nu sunt independente unele de altele, ci dimpotrivă sunt interdependente şi interacţionează pentru a forma un tot integrat. Rolurile interpersonale apar din autoritatea şi statutele managerului în unitatea organizaţională şi implică totodată interacţiuni cu oamenii. Aceste roluri interpersonale pot face managerul un punct central de informare. Astfel, îl fac capabil şi, de asemenea, îl obligă pe manager să joace rolurile informaţionale, în acest mod, acţionând ca un centru de procesare a informaţiei.

Prin interpretarea rolurilor interpersonale şi informaţionale, managerul este capabil să îşi îndeplinească rolurile decizionale de: alocare a resurselor; rezolvare a conflictelor; descoperire de oportunităţi (şanse) noi şi de negociere, ca reprezentant al organizaţiei. Luate împreună, cele zece roluri cuprind şi definesc munca managerului, indiferent de organizaţie.

18

De exemplu, un supraveghetor al activităţilor unei secţii de producţie interacţionează cu muncitorii implicaţi direct în producţie într-o manieră zilnică. Aceşti muncitori vin la supraveghetor pentru a primi instrucţiuni speciale, de asemenea, cu probleme de muncă şi, adeseori, pur şi simplu socializează unii cu alţii. Prin această interacţiune, supraveghetorii primesc o mare cantitate de informaţii cu privire la cât de bine sunt îndeplinite sarcinile de muncă. O considerabilă parte din aceste informaţii nu ar fi obţinute prin alte resurse, precum rapoarte din afară, de exemplu. Bazându-se pe această informare, supraveghetorul poate identifica problemele existente sau potenţiale şi poate stabili şi, de asemenea, întreprinde acţiunile necesare pentru rezolvarea lor.

1.4. Cunoştinţele şi aptitudinile manageriale

În rezolvarea problemelor cu care se confruntă, managerii au nevoie, pe lângă informaţii, şi de un bagaj de cunoştinţe şi experienţe practice care să îi ajute în atingerea performanţei muncii lor.

A) Baza de cunoştinţe. Deşi managerii schimbă foarte des companiile şi lucrează în diferite industrii, ei nu ar fi apţi să facă acest lucru dacă nu ar avea o bază rezonabil de mare de cunoştinţe pentru poziţia sau postul managerial specific pe care îl ocupă. O asemenea bază de cunoştinţe poate include informaţii despre o anumită industrie şi tehnologiile ei, despre politicile companiei şi practicile ei, despre obiectivele şi planurile companiei, de asemenea, despre cultura organizaţională şi personalităţile cheie ale organizaţiei sau despre furnizorii şi clienţii importanţi. De exemplu, Kotter, în studiul său, a găsit că una dintre cauzele succesului pe termen scurt al managerilor generali în condiţiile unor informaţii sărace o constituie baza de cunoştinţe, destul de largă, care i-a făcut capabili să ataşeze sensul corect informaţiilor pe care le deţineau.

B) Aptitudinile cheie ale managerilor. În plus, faţă de baza de cunoştinţe, managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a îndeplini diferitele funcţii şi roluri manageriale. O aptitudine este capacitatea de a transforma cunoaşterea în acţiune concretă printr-un set de comportamente care conduc în final la nivelul de performanţă dorit într-un domeniu de activitate al organizaţiei date. Pentru manageri, cele trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice; umane şi conceptuale.

Aptitudinile tehnice sunt deprinderile care reflectă deopotrivă înţelegerea şi îndemânarea într-un domeniu specializat dat. Ele îmbracă o formă concretă, respectiv capacitatea de expertiză într-un anumit domeniu, fiind dezvoltate şi accentuate în procesul instruirii managerului.

Aptitudinile umane sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilalţi membri ai organizaţiei în ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie să obţină atingerea obiectivelor prin alţii.

Aptitudinile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea şi considera organizaţia ca un întreg, de a descoperi interlegăturile sau intercondiţionările dintre părţile organizaţionale şi de a înţelege modul în care firma se integrează şi se armonizează în contextul mai larg al industriei, comunităţii naţionale şi lumii.

C) Competenţa managerială reprezintă o abilitate sau o caracteristică personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-o muncă managerială. Astfel, se pot identifica nouă competenţe esenţiale pentru munca managerilor:

• Leadership, adică abilitatea de a influenţa pe alţii să execute performant sarcinile care le sunt atribuite;

19

• Auto-obiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în mod obiectiv, sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni;

• Gândire analitică, adică abilitatea de interpreta şi explica anumite modele, tendinţe în informaţii;

• Flexibilitate comportamentală, abilitatea de a-şi modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; se poate explica şi prin adaptarea stilului managerial propriu la situaţia concretă în care se află managerul şi colaboratorii săi;

• Comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod clar, argumentat într-o prezentare verbală;

• Comunicare scrisă, abilitatea de exprima propriile idei în mod clar, argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri etc.;

• Impact personal, rezumarea la crearea unei bune impresii şi determinarea la nivelul colaboratorilor a încrederii în propria persoană. Câştigarea încrederii celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui manager.

• Toleranţă faţă de incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant în situaţii ambigue, când viitorul devine tot mai incert;

• Rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant în condiţii stresante: cu sarcini complexe, urgente şi diversificate.

1.5. Diferenţe între nivelurile ierarhice

Cu toate că acelaşi proces managerial de bază se aplică în cazul tuturor celor trei niveluri ierarhice de management, există unele diferenţe privind accentuările sau concentrările. Diferenţele principale vin în speţă din importanţa acordată celor patru funcţii manageriale, calificările şi deprinderile necesare pentru a îndeplini eficace funcţiile, din accentuarea rolurilor manageriale la fiecare nivel şi din folosirea rolului antreprenorial.

• Funcţiile managementului. Importanţa relativă a planificării, organizării, leading-ului şi controlului diferă în funcţie de nivelul managerial.

Aşa cum este indicat în Figura nr. 1.3. planificarea tinde să fie mult mai importantă pentru managerii de vârf decât pentru cei de mijloc sau pentru cei de supraveghere. Aceasta se datorează în principal faptului că managerii de vârf sunt responsabili pentru stabilirea şi determinarea direcţiei generale a organizaţiei, o sarcină care reclamă o activitate de planificare mai deosebită.

În acelaşi timp, organizarea este ceva mai importantă atât printre managerii de vârf cât şi pentru managerii de mijloc comparativ cu managerii de supraveghere. Această situaţie are ca izvor faptul că atât managementul de vârf cât şi cel de mijloc sunt în principal responsabili în privinţa alocării şi ajustării resurselor, dar această funcţie este, de asemenea, îndeplinită într-o oarecare măsură şi de către supraveghetori.

În contrast cu aceste funcţii, leading-ul este substanţial o funcţie mult mai importantă pentru supraveghetori decât pentru managerii aflaţi pe nivelurile superioare. Deoarece managerii de comandă sau supraveghetorii sunt responsabili şi însărcinaţi cu funcţionarea producţiei de bunuri sau servicii, ei trebuie să se angajeze în activităţi substanţiale şi largi de comunicare, motivare, direcţionare şi sprijinire.

20

În sfârşit, funcţia managementului care este cea mai asemănătoare ca volum pentru toate cele trei niveluri este controlul. Această asemănare reflectă un grad comun de accentuare la toate nivelurile a activităţilor de monitorizare şi de întreprindere de acţiuni corective necesare.

Figu

ra nr. 1.3. Folosirea funcţiilor de management pe niveluri ierarhice

• Aptitudinile şi calificările managementului (pe scurt, capacităţi). Cele trei niveluri ale managementului diferă de asemenea în privinţa importanţei ataşate capacităţilor cheie: tehnice, umane şi de conceptualizare, Figura nr. 1.4. În general, capacităţile conceptuale sunt cele mai importante pentru nivelul managementului de vârf. Managerii de vârf au nevoia cea mai stringentă de a vedea organizaţia ca întreg, de a înţelege cum diferitele părţi se leagă unele de altele şi, de asemenea, cum organizaţia se asociază cu lumea din afară, exterioară.

În mod contrar, managerii supraveghetori au cea mai mare nevoie de capacităţi tehnice deoarece ei supraveghează direct cei mai mulţi salariaţi tehnici şi profesionişti care nu sunt manageri. Iar managerii de mijloc, de asemenea, au deseori nevoie de capacităţi tehnice pentru a putea comunica cu subordonaţii şi pentru a reuşi să recunoască şi să înţeleagă principalele probleme. Chiar şi managerii de vârf trebuie să aibă unele capacităţi tehnice, în special atunci când tehnologia este un factor important în producerea de către organizaţie a bunurilor şi/sau a serviciilor.

De exemplu, când John Scully a devenit preşedinte la Apple Computers, cea mai mare parte din experienţa lui era în marketing, la PepsiCo; astfel, el cunoştea foarte puţine despre computere. Scully a realizat imediat că va fi incapabil să îşi îndeplinească sarcinile slujbei sale fără mai multe cunoştinţe tehnice „Eu sunt esenţialmente un lider intuitiv”. Pentru a-şi dobândi cunoştinţele în domeniul tehnologiei computerului, a iniţiat repede un efort de învăţare care a inclus chiar meditatori, studierea unor lucrări şi discuţii lungi cu personalul expert.

Managerisupraveghetori

Manageride mijloc

Manageride vârf

Planificare

Organizare

Motivare-antrenare (Leading)

Control

21

Figura nr. 1.4. Utilizarea deprinderilor (calificărilor) cheie de management la

diferitele niveluri ierarhice

Desigur, nu trebuie să ne surprindă faptul că toate cele trei niveluri de management cer capacităţi umane deosebite, deoarece toţi trebuie să dobândească îndeplinirea sarcinilor prin oamenii din subordine. Managerii care duc lipsă de capacităţi umane au, de obicei, serioase dificultăţi în atingerea obiectivelor stabilite.

Aptitudini tehnice

Aptitudini umane

Aptitudini de concepţie

Manageri

de mijloc

Manageri

de vârf

Managerisupraveghetori

Manageride mijloc

Manageride vârf

Verificaţi-vă cunoştinţele!

Care este rolul de bază al managerului? Definiţi procesul managerial. Enumeraţi şi definiţi cele patru funcţii de management.

Definiţi o grupă de activităţi omogene exercitate de managerii din cadrul unei organizaţii, în scopul realizării funcţiilor de planificare şi control.

Explicaţi de ce sunt importante pentru manageri cunoştinţele şi aptitudinile cheie. Indicaţi câteva modalităţi prin care managerii pot acumula aceste cunoştinţe de bază şi aptitudinile cheie.

22

23

Unitatea a 2-a. Definirea mediului organizaţional. Megamediul. Mediul specific

Abordarea sistemică a managementului organizaţiilor a devenit în prezent o metodă larg acceptată şi folosită de investigare a fenomenelor care se desfăşoară într-o organizaţie. Concepţia sistemică pune un accent deosebit pe proprietatea de schimbare a sistemului. În cadrul acestei abordări organizaţia este văzută ca un sistem complex cu reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi elemente şi care se află în permanentă legătură cu mediul exterior. Toate organizaţiile sunt sisteme.

Viziunea asupra organizaţiilor, ca sisteme deschise, pune în lumină mediul extern al organizaţiei în postura de furnizor de resurse şi totodată de consumator al rezultatelor sau ieşirilor-produs. Gradul sau măsura în care acest mediu, precum şi multele elemente şi forţe din el, sprijină şi ajută organizaţia, vor avea un impact semnificativ asupra activităţilor şi performanţelor. Relaţiile bune cu furnizorii ajută la asigurarea unui flux „lin”, fără probleme, al resurselor necesare. Desigur, şi consumatorii satisfăcuţi ajută la menţinerea unei cereri constante sau crescute de bunuri şi servicii.

Eforturile managementului privind mânuirea mediului complex şi mereu schimbător, se concentrează tot mai mult pe conceptul de „avantaj concurenţial”. Acesta reprezintă utilizarea unor „competenţe cheie”, care, în mod clar, aşează o organizaţie separat de concurenţii săi şi îi conferă un avantaj asupra tuturor actorilor existenţi pe piaţă. O organizaţie poate obţine „avantajul competitiv” cu ajutorul mai multor mijloace şi prin variate căi, inclusiv prin: produse, preţuri, servire a consumatorului, cost-eficienţă şi calitate, precum şi prin alte aspecte privind excelenţa activităţii de afaceri. Dar, indiferent de modul cum este obţinut avantajul, rezultatul cheie este acelaşi, respectiv o capacitate de a realiza ceva substanţial, de valoare ridicată şi pe care concurenţii nu îl pot realiza sau nu la aceiaşi parametri superiori.

Liderii sau şefii corporaţiilor şi şefii executivi din toate organizaţiile au înţeles că avantajul concurenţial poate fi obţinut numai printr-o „scanare” continuă a mediului şi apoi prin adaptarea activităţilor de producţie în funcţie de ceea ce s-a acumulat şi învăţat. Capacitatea de a proceda în acest mod începe cu răspunsul la o întrebare de bază: „Ce este mediul extern al organizaţiei?”.

Mediul extern este reprezentat de forţele principale din afara organizaţiei care au un potenţial semnificativ de impact, de influenţare asupra succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.

Mediul extern al organizaţiei poate fi împărţit în două segmente, părţi principale: mediul general sau megamediul şi mediul specific.

Pe de altă parte, mediul intern al unei organizaţii este format din resursele acesteia. Resursele firmei constituie elementele de intrări în procesul de producţie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare, utilaje şi instalaţii, aptitudini ale angajaţilor, brevete şi licenţe etc.

24

Resursele pot fi:

⇒ Resurse intangibile, de genul: drepturi de proprietate intelectuală (licenţe, brevete, know-how), cultură organizaţională, reputaţia firmei, modalităţi prin care firma interacţionează cu

angajaţii, furnizorii şi consumatorii;

⇒ Resurse tangibile, care constau în bunuri ce pot fi văzute, palpate şi cuantificate: financiare, fizice, umane şi organizaţionale.

Prin combinaţia unică a mai multor resurse firma obţine un avantaj concurenţial cu care se va poziţiona mai bine pe piaţă.

Cunoştinţele pe care le deţin angajaţii firmei constituie una dintre cele mai importante competenţe ale firmei şi stau la baza dobândirii avantajului concurenţial. Ritmul în care firmele dobândesc cunoştinţe noi şi îşi dezvoltă aptitudinile angajaţilor pentru a acţiona în economia de piaţă constituie o sursă esenţială a avantajului concurenţial. De aceea, firmele trebuie să se preocupe pentru a oferi angajaţilor oportunităţi de învăţare continuă. Orice firmă nouă poate intra pe o piaţă folosind aceeaşi dotare tehnică şi aceleaşi tehnologii, dar singurul element care nu poate fi copiat se referă la aptitudinile şi ataşamentul angajaţilor.

Comportamentul motivat al angajaţilor, interesul acestora pentru performanţă, instruire, productivitate este un rezultat al interacţiunii sociale din cadrul organizaţiei. Aceasta este analizată sub denumirea de cultură organizaţională. Ea reprezintă un sistem de valori, convingeri, credinţe şi norme de comportament împărtăşite de membrii unei organizaţii în privinţa funcţionării şi a existenţei organizaţiei lor.

Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale are în vedere: etica personalului, atitudinea faţă de risc, faţă de competiţie, faţă de client şi de salariat, faţă de forţele externe, precum şi stilul de management abordat.

Megamediul sau mediul general este segmentul mediului extern care reflectă condiţiile şi tendinţele largi din societatea în care o organizaţie activează.

Mediul specific (ţintă) reprezintă mulţimea de elemente specifice din afară cu care organizaţia interacţionează în procesul conducerii afacerii sale. Mediul specific depinde în mare măsură de produsele şi serviciile pe care organizaţia decide să le ofere şi localizările unde ea optează să îşi desfăşoare business-ul. O organizaţie singură de obicei are dificultăţi în exercitarea unei influenţe directe asupra megamediului, dar ea poate avea un mai mare succes în influenţarea şi afectarea mediului specific.

Figura nr. 2.1. Mediul intern şi extern al organizaţiei

MEGAMEDIUL

Factorul Factorulinternaţional

tehnologic

Factorul Factorulsocio-cultural economic

Factorul politico-legal

MEDIUL SPECIFIC (ŢINTĂ)

Consumatorii şi clienţii

Agenţiile Concurenţii

guvernamentale

Piaţa forţei Furnizorii

de muncă

ORGANIZAŢIA

(Cultura organizaţională)

25

Megamediul este compus din şase elemente principale:

a1) Elementul tehnologic este partea din megamediu care reflectă starea curentă a cunoştinţelor privind producţia de bunuri şi servicii. Deşi anumite organizaţii pot avea cunoştinţe tehnologice şi patente specifice care le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, totuşi cele mai multe organizaţii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ procesul tehnologic.

a2) Elementul economic este partea megamediului ce cuprinde sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuţiei. Starea economiei poate fi apreciată prin următorii indicatori: rata inflaţiei, nivelul dobânzilor, deficitele sau excedentele comerciale, deficitele sau excedentele bugetare, ritmul economisirii veniturilor personale etc. Elementul economic cuprinde o vastă serie de factori:

piaţa internă şi internaţională;

ritmul de dezvoltare a economiei;

puterea de cumpărare a populaţiei;

potenţialul financiar al ţării;

ratele dobânzilor;

potenţialul uman al mediului economic;

infrastructura.

a3) Elementul juridico-politic este partea megamediului ce include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaţie trebuie să funcţioneze. Tendinţele în domeniile legislaţiei, în deciziile Curţii Supreme de Justiţie, în politică şi în reglementările guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. Ele reprezintă cadrul legal în care se desfăşoară activitatea organizaţiilor, stimulând sau nu activitatea acestora. În acest segment organizaţiile pot fi influenţate de: legislaţia privind taxele, legislaţia privind angajarea, legile antitrust, legislaţia privind derularea şi certificarea unor domenii de activitate pentru firme etc.

a4) Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinţele, comportamentul şi tendinţele demografice, specifice unei zone geografice date.

Companiile multinaţionale se confruntă cu provocarea de a înţelege variatele diferenţe culturale dintre ţări, care pot influenţa succesul competitiv. În recunoaşterea unor astfel de cerinţe, chiar „McDonald’s”, o firmă ce are reguli şi cerinţe foarte stricte în privinţa procedurilor de pregătire a produselor, a lăsat totuşi un mare „spaţiu” de mişcare filialelor din diferite ţări în privinţa metodelor de marketing şi chiar – un adevărat sacrilegiu – mici modificări în meniu. De exemplu, în Brazilia, McDonald’s a acceptat acompanierea produselor sale alimentare cu băuturi răcoritoare braziliene produse în Amazonia; în Malayezia, meniul şi unele preparate au fost adaptate cu ingrediente specifice gusturilor localnicilor; sau în ţările arabe se foloseşte carnea de vită în locul celei de porc.

a5) Elementul demografic se referă la mărimea populaţiei, structura pe grupe de gen şi vârstă, distribuţia geografică, distribuţia veniturilor şi mix-ul etnic. Având în vedere tendinţa de globalizare, organizaţiile trebuie să analizeze demografia societăţii în ansamblu şi nu numai cea a populaţiei autohtone, datorită implicaţiilor pe care această tendinţă le are.

26

a6) Elementul internaţional este elementul megamediului care include dezvoltările în ţările din afara ţării mamă, care au potenţialul de a influenţa organizaţia. Dezvoltările internaţionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaţii de a conduce business-ul în afara graniţelor. De exemplu, fluctuaţiile leului comparativ cu monedele străine influenţează capacitatea unei organizaţii româneşti de a concura pe pieţele internaţionale. Când preţul leului este ridicat comparativ cu moneda străină, companiile româneşti se confruntă cu slaba atractivitate de a concura pe piaţa internaţională. Invers, când leul cade comparativ cu alte monede străine, apar oportunităţi de noi business-uri.

Datorită fenomenului de globalizare şi integrare europeană tot mai multe firme din economia românească trebuie să ia în considerare influenţele posibile ale elementului internaţional în stabilirea strategiilor organizaţionale.

Elementele principale din mediul specific al unei organizaţii includ în mod tipic:

b1) Consumatorii şi clienţii unei organizaţii sunt acei indivizi şi/sau acele organizaţii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei. Se fac eforturi tot mai mari pentru a fi mai aproape de consumatori şi pentru a acorda o mai mare atenţie service-ului şi calităţii produselor şi serviciilor, mizând pe segmentele de consumatori pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaţie şi totodată depun eforturi susţinute în „ascultarea” consumatorilor, în special a celor importanţi, pentru a le percepe şi înţelege mai bine nevoile.

În cadrul pieţei produselor se poate analiza de către organizaţii puterea de negociere a consumatorilor potenţiali, aceasta fiind un factor de apreciere a raportului de forţe dintre ofertanţi. Astfel, se pot identifica câteva situaţii în care puterea de negociere a clienţilor este mai mare, iar ofertanţii sunt nevoiţi să îşi orienteze strategiile în funcţie de presiunile acestora:

există puţini clienţi pe piaţă, dar ei sunt puternici (oligopson);

pe piaţă activează numeroşi ofertanţi de produse standardizate, iar clienţii se pot reorienta uşor;

produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii producătorilor, respectiv rolul acestui grup de consumatori este în creştere;

gradul de informare al acestui grup de clienţi privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat;

clienţii sunt puternici şi ameninţă cu transformarea lor în ofertanţi pe piaţa produselor respective.

b2) Concurenţii unei organizaţii sunt firmele/societăţile care oferă sau au un potenţial mare de a oferi produse sau servicii rivale; de asemenea, mai pot fi şi acele organizaţii care sunt interesate de puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate. Desigur, organizaţiile trebuie să ştie cu cine concurează şi să urmărească scena concurenţială a noilor apăruţi în ultimul timp pe piaţă. În acelaşi timp, organizaţiile trebuie să ştie şi ce fac aceştia. Rata de creştere a unei industrii, numărul şi structura ofertanţilor ei, ierarhia acestora în funcţie de cota de piaţă deţinută sunt informaţii ce privesc intensitatea concurenţei în industria respectivă şi se poate astfel analiza care este poziţia unei organizaţii pe această ramură. Rivalitatea dintre ofertanţii unei industrii este mai intensă dacă:

Competitorii sunt numeroşi sau de mărime şi putere egală. Dacă într-o ramură de activitate există un număr mare de concurenţi şi rivalitatea dintre ei este

27

mare, atunci nici o acţiune întreprinsă de o firmă nu va trece neobservată de celelalte. Rivalitatea este mai intensă în ramurile în care acţionează firme cu aceeaşi putere economică. În acest caz, resursele de care dispun firmele le oferă posibilitatea să adopte frecvent măsuri de îmbunătăţire a poziţiei de piaţă, dar concurenţii vor reacţiona imediat.

Ritmul de creştere a industriei este scăzut, de unde derivă o luptă pentru creşterea cotei de piaţă. Situaţia în care ritmul de creştere pe piaţa unei ramuri este scăzut semnifică existenţa unui număr suficient de consumatori pentru fiecare firmă ofertantă, iar concurenţa se axează pe folosirea eficientă a resurselor, astfel încât firmele să poată satisface cerinţele unui număr mai mare de consumatori. Intensitatea concurenţei în aceste condiţii are ca rezultat frecvent reducerea profitabilităţii ramurii respective.

Produsele sau serviciile nu sunt diferenţiate. Dacă produsele oferite de firmele concurente nu au elemente de diferenţiere vizibile, atunci decizia de cumpărare a lor se bazează în principal pe preţ şi pe serviciul ataşat vânzării.

Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil. Dacă într-o ramură de activitate costurile fixe sunt mari având deci o pondere însemnată în costurile totale, atunci firmele au tendinţa să producă mai mult pentru a obţine costuri unitare de producţie cât mai mici. Rezultatul imediat poate fi însă un surplus de produse, dacă piaţa nu poate absorbi oferta suplimentară. Intensitatea rivalităţii între firme creşte pentru că ele vor fi nevoite să aplice reduceri de preţ cu scopul de a-şi diminua stocurile de producţie.

Creşterea masivă a capacităţii de producţie a firmelor. În acele domenii în care economia dimensională determină adoptarea de către firme a unor măsuri de creştere masivă a capacităţii de producţie, capacitatea suplimentară poate genera un exces de producţie. Rivalitatea dintre firmele existente va creşte, iar profitabilitatea ramurii se va diminua pentru că firmele vor aplica reduceri de preţ în scopul stimulării cererii.

Concurenţa poate veni şi din partea unor produse substituibile ce pot modifica modelele de consum existente. Ele influenţează veniturile unei industrii prin nivelarea preţului pentru ofertanţii acesteia. Pericolul produselor substituente este mare atunci când costurile care trebuie suportate de către consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente, dacă preţul produselor substituente este mai mic, iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente.

b3) Furnizorii unei organizaţii sunt acele organizaţii sau acei indivizi care aprovizionează firma cu resursele (materii prime, produse şi servicii) necesare pentru a-şi desfăşura şi conduce activităţile.

În cazul unor industrii furnizorii pot juca un rol hotărâtor în asigurarea realizării eficiente a obiectivelor organizaţionale. Din acest motiv organizaţiile trebuie să monitorizeze situaţiile care pot influenţa capacitatea lor concurenţială ca urmare a puterii de negociere a furnizorilor. Astfel, influenţa acţiunilor furnizorilor asupra organizaţiilor dintr-o ramură este mai mare atunci când:

produsul oferit este puternic diferenţiat prin caracteristicile sau calitatea sa;

există puţini furnizori pe piaţă, dar puternici, respectiv există o mare parte de cumpărători, atunci furnizorul va putea să influenţeze preţul, calitatea şi clauzele contractuale;

resursa furnizată este rară, limitată sau perisabilă;

28

costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari, ceea ce măreşte dependenţa de furnizor;

furnizorii puternici ameninţă cu integrarea lor în grupul de clienţi ai acestora, respectiv când aceştia se integrează vertical, în aval sau în amonte.

b4) Piaţa forţei de muncă a unei organizaţii constă din acei indivizi care sunt potenţial pasibili de a fi angajaţi de către organizaţie. Capacitatea de a atrage, motiva şi reţine resursele necesare pentru a produce bunuri şi servicii competitive este o variabilă esenţială pentru cele mai multe organizaţii.

b5) Agenţiile guvernamentale. Diferitele agenţii guvernamentale prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaţii implică interacţiuni cu reprezentanţii unor agenţii guvernamentale. Interacţiunile la nivel local pot implica reprezentanţi din astfel de organizaţii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenţii fiscale, departamente publice ş.a.

Studiu de caz

România – destinaţie pentru delocalizarea şi externalizarea serviciilor

Centrele comune de servicii

În condiţiile în care înainte de criza economică globală Europa Centrală şi de Est înregistra creşterile economice pe care le cunoaştem, regiunea atrage din ce în ce mai mult investitori străini, dar cadrul legislativ din zonă a continuat să reprezinte o importantă provocare pentru aceştia.

În ultima vreme se face tot mai remarcat un interes deosebit al companiilor mari în ceea ce priveşte delocalizarea şi externalizarea unora dintre serviciile de care au nevoie acestea în vederea unei mai bune desfăşurări a activităţilor lor. Această tendinţă se materializează prin realizarea unor centre comune de servicii (Shared Service Centres) la nivelul cărora urmează să se concentreze acele resurse care execută activităţi similare şi care în prezent sunt, în mod obişnuit, distribuite la nivelul întregii organizaţii. Prin aceste centre se vizează obţinerea unor servicii superioare din punct de vedere calitativ, cu nişte costuri mai reduse, ce le sunt oferite clienţilor interni cu scopul final de a atinge obiectivele comune legate de nivelul satisfacţiei


Care este relaţia dintre resursele organizaţiei şi producţie?

Definiţi cultura unei organizaţii. Descrieţi elemente specifice culturii organizaţionale ale unei firme. Pot managerii să impună cultura în cadrul firmei pe care o conduc? Explicaţi.

Exemplificaţi în cazul unei firme puterea de negociere a clienţilor şi a furnizorilor.

Alegeţi o industrie sau ramură economică la nivel naţional şi încercaţi să descrieţi factorii de megamediu care au influenţat-o în ultimii 5 ani.

29

clienţilor finali. Firmele care apelează la aceste metode urmăresc, de pildă, optimizarea şi eficientizarea managementului plăţilor şi încasărilor. Centrele comune de servicii le permit organizaţiilor care au multiple unităţi operaţionale să opereze în comun anumite procese (financiare, contabile, distribuţie, gestionarea resurselor umane, achiziţii sau suport IT).

Beneficiile revoluţiei tehnologiei comunicaţiilor s-au făcut remarcate la nivelul firmelor de pe piaţă prin: răspândirea Internet-ului, îmbunătăţirea serviciilor de comunicare transfrontalieră (video-conferinţe, calitate superioară de comunicare de voce şi date etc.). Toate aceste aspecte s-au concretizat printr-o mai bună comunicare internă, în timp real, la nivelul firmelor cu o mare dispersie geografică. În aceste condiţii managementul devine tot mai interesat de facilităţile şi câştigurile potenţiale pe care le pot astăzi genera shared service centres. Astăzi, în condiţiile crizei economice, mai mult ca oricând, succesul companiilor este într-o foarte mare măsură dependent de capacitatea organizaţiei de a-şi controla eficient atât costurile cât şi profitabilitatea. Astfel, una dintre cele mai potrivite soluţii în acest sens o reprezintă centrele comune de servicii. Constituirea centrelor presupune identificarea proceselor comune care se repetă la nivelul tuturor unităţilor din cadrul întregii organizaţii. Odată identificate, activităţile sunt relocate în cadrul noii structuri create în acest scop. Utilizarea centrelor de servicii comune asigură prestarea unor servicii de calitate superioară către firma mamă sau proprie (clientul intern), în condiţiile eficientizării costurilor globale aferente acestor procese, prin realizarea de economii de scală. În plus, devine evident faptul că unităţile astfel degrevate ale organizaţiilor vor avea posibilitatea să îşi concentreze atenţia şi eforturile asupra acelor activităţi care au într-adevăr valoare sporită pentru firmă. Centrele le permit firmelor să aplice şi să utilizeze propriile practici contabile şi fiscale, să folosească moneda ţării de origine. Firmele continuă să se supună rigorilor legislaţiilor locale, dar pot dezvolta politici proprii de personal, de dezvoltare de noi produse etc. pentru companie per global [2].

Cum niciodată lucrurile nu prezintă doar avantaje, trebuie amintite şi principalele limite ale acestor centre. Elementele culturale specifice fiecărei ţări, respectiv politicile fiscale ale diverselor state sau problemele de comunicare transfrontalieră ar fi câteva dintre impedimentele invocate cel mai adesea de firme.

Orientarea spre est

Dacă până de curând destinaţiile preferate ale multinaţionalelor vizau vestul Europei pentru localizarea centrelor comune de servicii (Marea Britanie, Irlanda şi Olanda), în ultima vreme se poate observa reorientarea acestora către mai noile membre ale Uniunii Europene (Ungaria, Cehia sau Polonia, respectiv România). Europa Centrală şi de Est reprezintă o destinaţie atractivă datorită mai multor motive, dintre care le amintim pe cele mai importante:

apropierea de vestul Europei; există o suprapunere acceptabilă între intervalele orare de muncă din zonă şi din SUA; ţările din zonă sunt pe aceleaşi fusuri orare ca şi cele din Orientul Mijlociu şi Africa; costurile aferente forţei de muncă sunt reduse; populaţiile dispun de seturi bogate de abilităţi [1].

Oraşele şi zonele care au reuşit să se impună drept destinaţii atractive sunt:

Cracovia (Polonia); Ostrava (la graniţa dintre Cehia şi Polonia);

30

Brno (şi spaţiul din jur, între Austria, Slovacia şi Cehia); Praga (Cehia) – oraşul a început să îşi piardă popularitatea datorită incapacităţii pieţei de a satisface cererea foarte mare de forţă de muncă calificată; Bratislava şi împrejurimile ei, precum şi Kosice (Slovacia); Sofia (Bulgaria); şi Bucureşti [1].

Firmele trec potenţialele destinaţii prin diverse filtre menite a le permite să verifice îndeplinirea criteriilor considerate esenţiale pentru desfăşurarea acestor activităţi. Motivele atractivităţii crescute a ţării noastre se bazează pe mai mulţi factori. Alături de capacitatea de a oferi serviciile necesare la un cost scăzut, zona aleasă trebuie să dispună şi de avantajul existenţei forţei de muncă calificate. Astfel, se bucură de o atractivitate sporită zonele în care salarizarea populaţiei atinge niveluri inferioare ţărilor vestice. Iată un prim criteriu încă favorabil ţării noastre, chiar dacă în prezent se înregistrează creşteri ale salariilor minime şi medii brute pe economie. Un nivel salarial scăzut se traduce printr-un cost redus al forţei de muncă. Desigur, şi la nivelul României se remarcă diferenţe salariale între capitală şi restul ţării; exemplificăm situaţia prezentând nivelul mediu al salariilor brute realizate de angajaţii din domeniul serviciilor de intermediere financiară în anul 2005:

Salariul mediu brut pentru angajaţii din servicii de intermediere financiară, la nivelul anului 2005

Nivel naţional 2.065NORD-EST 1.690SUD-EST 1.483SUD-MUNTENIA 1.623SUD-VEST OLTENIA 1.668VEST 1.655NORD-VEST 1.727CENTRU 1.700BUCUREŞTI - ILFOV 2.820

Sursă: prelucrare proprie după [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap4.pdf.

Tot la nivelul salariilor obţinute în acest domeniu apar diferenţe şi între sexe. Atât structura populaţiei ocupate în acest domeniu cat şi nivelul salariilor pe sexe sunt redate în tabelul de mai jos:

Nivel naţional la nivelul anului 2005 Total Bărbaţi FemeiTotal salariaţi (mii de persoane) 3.876 2.078 1.798

Salariaţi în domeniul intermedierilor financiare (mii de persoane) 68 21 47

Salarii medii

brute la nivel naţional 968 981 853în domeniul intermedierilor

financiarebrute 2.789 3.140 2.628nete 2.065 2.321 1.948


Structura populaţiei active la nivel naţional pentru ultimii doi ani înainte de integrarea României în Uniunea Europeană este redată în tabelul de mai jos:

Resurse de muncă pe sexe şi regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 şi 2006 (mii de persoane)

31

Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin 2005 2006 2005 2006 2005 2006

Nivel naţional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3NORD-EST 1.357,9 2.340,5 708,3 1.221,8 649,6 1.118,7

Resurse de muncă pe sexe şi regiuni de dezvoltare la nivelul anilor 2005 şi 2006 (mii de Regiuni de dezvoltare TOTAL Masculin Feminin 2005 2006 2005 2006 2005 2006

Nivel naţional 8.913,4 13.801,6 4.728,9 7.142,3 4.184,5 6.659,3SUD-EST 1.098,6 1.858,8 584,7 962,7 513,9 896,1SUD-MUNTENIA 1282 2.060,6 680,7 1.073,6 601,3 987SUD-VEST OLTENIA 926 1.414,4 491,2 739,5 434,8 674,9VEST 880,2 1.251,7 463,5 641 416,7 610,7NORD-VEST 1.193,6 1.731,4 617,2 895,7 576,4 835,7CENTRU 1.087,2 1.643 579,5 851,7 507,7 791,3BUCUREŞTI - ILFOV 1.087,9 1.501,2 603,8 756,3 484,1 744,9

Sursă: [5].

Un alt element care are o valoare deosebită în alegerea unei anumite ţări în vederea localizării unui astfel de centru poate fi identificat în nivelul pregătirii populaţiei active. Specificul activităţilor desfăşurate în cadrul centrelor de acest tip necesită, de pildă, un bagaj vast de cunoştinţe economice, precum şi un nivel ridicat de specializare în acest domeniu. Buna cunoaştere şi stăpânire a cel puţin unei limbi străine de circulaţie internaţională reprezintă o altă necesitate pentru participarea în astfel de activităţi.

Universităţile româneşti însumau la nivelul anului universitar 2005/2006, 716.464 de studenţi (518.997 dintre aceştia fiind înscrişi la cursuri de zi) înmatriculaţi într-un număr de 770 de facultăţi, din cadrul a 107 universităţi de stat şi particulare, autorizate sau acreditate care funcţionau în România la nivelul aceluiaşi an universitar [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap8.pdf]. Pe fondul creşterii atractivităţii studierii ştiinţelor economice, din totalul populaţiei de studenţi, 221.619 persoane erau urmau cursuri în domeniul economic (129.204 participând la cursuri de zi). Cele mai importante patru centre universitare ale României (Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi) concentrau în aceeaşi perioadă 63 de universităţi, respectiv 355 de facultăţi.

Structura populaţiei studenţeşti pe regiuni de dezvoltare la nivelul anului universitar 2005/2006 este redată mai jos:

Regiuni de dezvoltare Universităţi Facultăţi Studenţi înscrişiNivel naţional 107 770 716.464

NORD-EST 14 92 78.970SUD-EST 7 66 51.101SUD-MUNTENIA 4 51 39.609SUD-VEST OLTENIA 5 38 45.138VEST 14 94 75.001NORD-VEST 16 123 97.616CENTRU 13 102 75.782BUCUREŞTI - ILFOV 34 184 25.247


Centrele universitare, în special cele cu tradiţie, reprezintă o ţintă extrem de atractivă pentru firmele care intenţionează să pună bazele unor centre comune de servicii. Diversitatea lingvistică şi relativ crescuta înclinaţie a populaţiei tinere spre învăţarea limbilor străine

32

reprezintă un alt avantaj al ţării noastre. Este binecunoscut faptul că studenţii români trebuie să înveţe cel puţin o limbă străină pe parcursul facultăţii. Nu rare sunt cazurile în care aceştia se familiarizează cu limbajul de specialitate în două limbi străine. Mai trebuie amintit faptul că începând cu anul universitar 2008/2009 studenţii nefilologi ai Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca pot să se înscrie inclusiv la cursuri de limbă japoneză. Principalele limbi străine vorbite fluent de români sunt: engleza, franceza, germana, italiana şi spaniola. Desigur, şi altele sunt cunoscute, dar de un număr mai redus de persoane.

Conform datelor publicate de revista Capital la finele anului 2007 [1], firmele străine ar viza aproximativ 12% din populaţia totală a României (26% din cea activă) în vederea recrutării de angajaţi pentru centre comune de servicii. Principala categorie avută în vedere este cea a studenţilor. Sporirea numărului de firme interesate să deschidă centre de servicii în spaţiul românesc, va genera o creştere a cererii de forţă de muncă specializată şi calificată în acest domeniu, ceea ce inevitabil va avea potenţialul de a crea disconfort actorilor de pe piaţă. În general, firmele care optează pentru deschiderea unui centru comun de servicii au nevoie în vederea angajării de un număr cuprins între câteva sute şi peste o mie de persoane. Nevoia de personal este strâns legată de numărul de procese de afaceri care vor trebui realizate şi, evident, şi de dimensiunea organizaţiei care va fi deservită.

Datorită caracterului special al acestui tip de organizaţie şi datorită specificului activităţilor care vor fi desfăşurate, aspectele legate de potenţialul şi de nivelul de dezvoltare al infrastructurii comunicaţionale (Internet, voce şi date) din zonă ajung să joace şi ele un rol cheie în alegerea locaţiei. Din această perspectivă, România nu este neapărat cea mai fericită alegere. La sfârşitul anului 2005 în România existau 4.391.000 de abonamente la servicii de telefonie fixă, respectiv 13.354.000 de abonamente pentru telefonie mobilă. Mai jos prezentăm numărul de abonamente telefonice, precum şi numărul de minute de conectare la Internet, ambele la nivelul celor opt regiuni de dezvoltare ale ţării:

Regiunea de dezvoltareAbonamente telefonice la

sfârşitul anului 2005Acces special Internet

(mii de minute)Nivel naţional 3.957.870 1.463.239

NORD-EST 516.399 95.434SUD-EST 512.061 117.972SUD-MUNTENIA 491.988 154.046SUD-VEST OLTENIA 304.601 69.048VEST 375.230 225.920NORD-VEST 472.590 148.902CENTRU 499.841 199.991BUCUREŞTI - ILFOV 785.160 451.926


Chiar dacă în România nivelul de dezvoltare a comunicaţiilor lasă încă de dorit, trebuie menţionat faptul că acesta se află la un nivel comparabil cu cel al ţărilor vecine.

Dinamica pieţei imobiliare, precum şi creşterea interesului pentru investiţii în construirea de spaţii pentru birouri, ajută la satisfacerea altei nevoi stringente a unei astfel de afaceri. La finele anului 2005, pe piaţa românească se investiseră 2.722,7 milioane de RON în lucrări de construcţii de clădiri administrative (categorie care cuprinde şi spaţiile de birouri), în condiţiile în care totalul investiţiilor în lucrări de construcţii la nivel naţional a fost de 29.380,7 milioane de RON [conform [4] http://www.insse.ro/cms/files/pdf/ro/cap16.pdf]. Piaţa imobiliară românească

33

era până anul trecut în plină dezvoltare. În plus, criza pieţei imobiliare internaţionale a început deja să îşi facă simţite efectele şi în zona noastră.

În alegerea unei anumite locaţii pentru deschiderea unui centru comun de servicii, firmele acordă o importanţă sporită şi nivelului de dezvoltare a infrastructurii de transport. Decizia de liberalizare a traficului aerian românesc a avut efecte extrem de benefice asupra dezvoltării acestui sector economic. În perioada cuprinsă între anii 2000 şi 2006 traficul aerian românesc a evoluat vizibil (crescând de la 2,3 milioane de pasageri transportaţi la 5,5 milioane). Intrarea pe piaţa românească a operatorilor low cost a determinat includerea pe hărţile traficului aerian internaţional şi a localităţilor din provincie [3].

Pe lângă elementele discutate până acum, firmele străine mai trebuie să ţină cont de factori care se manifestă pe plan local sau la nivel naţional. Amintim probleme precum:

caracteristicile mediului de afaceri; corupţia percepută; taxele locale; gradul de fiscalitate (România se bucură de avantajele oferite de cota unică de impozitare de 16%, introdusă începând cu 1 ianuarie 2005); rata şomajului; nivelul fiscalităţii [2]; impozitul forfetar.

Cerinţe:

1. Identificaţi şi caracterizaţi elementele megamediului care apar în cazul centrelor comune de servicii.

2. Identificaţi şi caracterizaţi elementele mediului specific care apar în cazul centrelor comune de servicii.

3. Puteţi descrie modul în care fenomenul de globalizare intervine în astfel de afaceri?

4. Identificaţi firme reale de pe piaţa internaţională care au adoptat sau care vor apela la deschiderea unor centre comune de servicii pe piaţa românească. Prezentaţi pe scurt un astfel de caz (în 1-2 pagini) încercând să treceţi în revistă cât mai multe elemente ale mediului extern de business.

Surse bibliografice:

1. Andrei, Radu, „Cum devenim destinaţie preferată pentru centre comune de servicii”, in Capital, 6 decembrie 2007, p. 56.

2. Flinspach, Karin; Zahorik, Filip; Stancu, Daniel, What Now? What Next? – Part 6: „Shared Service Centres in Central and Eastern Europe”, 28 noiembrie 2007, http://www.gtnews.com/feature/188_6.cfm.

3. Grigorean, Roxana, „Traficul pe aeroporturile din provincie urcă cu 50% datorită liberalizării pieţei şi creşterii economice”, in ziarul financiar, 8 august 2007, http://www.zf.ro/articol_135874/ traficul_pe_aeroporturile_din_provincie_urca_cu_50__datorita_liberalizarii_pietei_si_cresterii_economice.html.

4. *** Institutul Naţional de Statistică, Anuarul Statistic al României 2006, http://www.insse.ro.

5. *** Institutul Naţional de Statistică, baza de date Tempo Online, https://statistici.insse.ro/shop, (ultima accesare la 13 august 2008).

34

Unitatea a 3-a. Analiza şi conducerea condiţiilor de mediu

În timp ce unii teoreticieni recunosc existenţa unor limite privind capacitatea organizaţiilor de a conduce şi stăpâni factorii de mediu, alţi teoreticieni, destul de numeroşi (de exemplu, cei care pledează pentru modelul dependenţei de resurse) văd elementele mediului drept ceva maleabil pentru acţiunea managerilor şi, în consecinţă, pledează în favoarea acţiunii de modelare şi adaptare a acestor factori. Unul dintre aceşti din urmă teoreticieni, James D. Thompson, a arătat că managerii au, în esenţă, trei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce, stăpâni incertitudinea mediului şi impactul său potenţial:

adaptarea elementelor mediului existent,

încercarea de a influenţa caracterul favorabil al mediului şi/sau;

modificarea domeniului operaţiilor, activităţilor departe de elementele ameninţătoare ale mediului către unele mult mai favorabile.

1. Adaptarea implică schimbarea operaţiilor şi activităţilor interne pentru a face organizaţia mult mai compatibilă cu mediul ei. Această strategie, în mod esenţial, acceptă mediul existent ca dat şi caută să dezvolte unele procese raţionale pentru a se ajusta la el.

Există patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaţii pentru a se adapta la fluctuaţiile mediului respectiv:

Stocurile tampon. Folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fie a intrărilor în producţie, fie a ieşirilor din producţie pentru a face faţă fluctuaţiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin depozitarea intrărilor este folosită atunci când este dificil sau neindicat a avea încredere în sursele de intrări, respectiv aprovizionările de la furnizori. Invers, formarea stocurilor tampon prin menţinerea stocurilor de produse finite şi/sau producţia pe stoc este folosită când au loc fluctuaţii în cererea pieţei ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente aşa cum sunt ele comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din cauza cheltuielilor ridicate, a perisabilităţii materialelor sau a dificultăţii serviciilor de depozitare; chiar mai mult, ea poate aduce serioase riscuri datorită demodării sau învechirii stocurilor înainte de a fi vândute sau folosite.

Aplatizarea. În timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze, să amelioreze fluctuaţiile pieţei, aplatizarea implică adoptarea de acţiuni care vizează reducerea impactului cererii prin strategii de preţ. De exemplu, departamentele de vânzare ale unor companii practică în mod curent reducerea preţurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. Restaurantele adesea oferă cupoane (de reducere a preţurilor) care pot fi folosite numai în anumite

seri şi nopţi ale săptămânii, atunci când cererea este în mod tipic mai slabă. Astfel de acţiuni pot ajuta la evitarea ineficienţelor asociate cu necesarul de resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor de cerere.

Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaţiilor mediului este previziunea sau efortul sistematic de a estima condiţiile viitoare. În măsura în care este posibil să se prognozeze condiţiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea

35

poate fi capabilă să pregătească în avans organizaţia pentru a întâlni sau atinge condiţiile.

Raţionalizarea. Uneori fluctuaţiile mediului sunt mânuite prin raţionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu care are o cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile raţionalizează frecvent numărul de automobile „populare”, disponibile la distribuitori, atunci când cererea depăşeşte capacitatea de producţie. Raţionalizarea are avantajul de a permite organizaţiei să evite cheltuielile necesare extinderii, creşterii capacităţii de a atinge o cerere temporar în creştere, deoarece multe costuri asociate cu extinderea capacităţii (de exemplu, echipamente suplimentare, angajări în plus, instruiri necesare, construcţii ş.a.) continuă şi în timpul scăderii cererii. Raţionalizarea este, de asemenea, folosită când cererea depăşeşte previziunile sau când managerii extind producţia mai încet din cauza costurilor mari şi riscului considerabil dacă cererea prognozată nu se realizează.

2. Influenţa caracterului favorabil. În contrast cu strategiile adaptării, abordarea influenţării caracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaţiei. Mai mult decât acceptarea elementelor mediului ca date, această abordare vede cel puţin unele aspecte ale mediului ca având un potenţial de acţiune în capacitatea organizaţiei de a se schimba în căi sau modalităţi avantajoase.

Metodele principale pe care organizaţiile le folosesc în încercarea de a influenţa elemente semnificative din mediu sunt:

Publicitatea şi relaţiile publice presupun folosirea mijloacelor de comunicare pentru a obţine o publicitate favorabilă pentru anumite produse, servicii şi pentru a crea o impresie generală favorabilă asupra organizaţiei în rândurile publicului. Împreună, publicitatea şi relaţiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile faţă de organizaţie printre elementele mediului.

Extinderea peste graniţă (a organizaţiei), respectiv crearea de roluri în organizaţie care interacţionează cu elemente importante din mediu. Cei care acţionează în afara graniţelor – „mesageri” – pot îndeplini două funcţii diferite:

de procesare a informaţiei prin colectarea informaţiei din mediu, filtrarea a ceea ce este important şi transmiterea informaţiei către cei din interiorul organizaţiei, care pot acţiona în funcţie de informaţia primită;

de reprezentare externă prin purtarea şi prezentarea informaţiei despre organizaţie la organizaţiile şi indivizii din afară.

Exemple de roluri de „mesageri” care depăşesc graniţele organizaţiei sunt vânzătorii, specialiştii în aprovizionare, cei care recrutează personal, agenţii de expediţii şi recepţionerii, avocaţii şi oamenii de ştiinţă care menţin legături strânse privind dezvoltările din domeniul lor.

Recrutarea presupune atragerea de candidaţi pentru locurile de muncă disponibile capabili să satisfacă nevoile organizaţiei.

De exemplu, companiile adesea angajează „executivi” din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunoştinţelor şi legăturilor acestora cu mediul.

Cooptarea este procesul de „absorbire” a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în conducerea sau structura organizaţiei.

Un exemplu obişnuit de cooptare este adiţionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive (de exemplu, parlamentari sau consilieri).

36

Cooperarea poate fi văzută ca un acord ce presupune implicarea a două dau mai multe organizaţii care se angajează să producă un bun sau un serviciu împreună. Se poate vorbi despre două tipuri de cooperări între firme: alianţe strategice sau reţele strategice.

Alianţele strategice sunt înţelegeri de parteneriat încheiate între două firme care se pun de acord în privinţa cooperării în diverse moduri:

⇒ Transferul de abilităţi şi competenţe;

⇒ Constituirea de societăţi mixte;

⇒ Inovarea unor produse;

⇒ Folosirea în comun a tehnologiilor şi a facilităţilor de producţie;

⇒ Reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.

Reţelele strategice se bazează pe relaţii de cooperare deosebite în ceea ce priveşte aprovizionarea de la furnizori. Aceste relaţii de cooperare se bazează pe încredere reciprocă şi corectitudine. Ele sunt puse în pericol doar dacă firmele furnizoare sunt nevoite să preia riscul modificării costurilor.

Firmele pot fi interesate în formarea de alianţe strategice din următoarele motive:

• Pentru a dobândi economii dimensionale în producţie şi marketing;

• Pentru a-şi reduce decalajele în privinţa competenţelor tehnice;

• Pentru a dobândi acces pe alte pieţe.

Experienţa dobândită de firmele care au format alianţe strategice pune în evidenţă faptul că există câteva elemente esenţiale care pot influenţa rezultatele unei alianţe strategice, cum ar fi:

Selectarea unui partener compatibil şi acordarea unei atenţii deosebite;

Alegerea unui partener ale cărui abilităţi şi competenţe în ceea ce priveşte produsele şi pieţele le completează pe cele proprii;

Interesul de a învăţa cât mai profund şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosite de partener;

Dorinţa de a nu divulga partenerului informaţii critice pentru menţinerea competitivităţii.

Fuzionarea este acea strategie prin care două firme se pun de acord să îşi integreze activităţile pe baze aproximativ egale pentru că aceste firme au resurse şi competenţe, care reunite pot genera avantaje esenţiale puternice pe piaţă. Puţine fuziuni corespund sensului real al noţiunii, pentru că în majoritatea cazurilor una dintre părţi domină.

Asociaţiile de comerţ sunt organizaţii compuse din indivizi sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaţiile care se reunesc în astfel de asociaţii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detailiştii unui produs sau unui grup de produse.

Activitatea politică implică încercări ale organizaţiilor de a spori situaţia lor concurenţială, competitivă, prin influenţarea legislaţiei sau a comportării agenţiilor

37

guvernamentale. Activităţile politice pot fi executate de organizaţii singure în propriul lor folos sau de câteva organizaţii sau asociaţii pentru bunăstarea întregului grup.

3. Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul respectiv:

schimbări în mix-ul de produse şi/sau servicii oferite astfel încât organizaţia să interacţioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului;

mutarea cu totul din aria unui produs sau serviciu sau chiar dintr-o zonă geografică într-o arie mult mai favorabilă domeniului de activitate;

extinderea domeniilor curente prin diversificare, lărgind produsele şi serviciile oferite.

În general, optând pentru această modalitate de acţiune, organizaţia trebuie să facă faţă unor situaţii care se pot manifesta ca bariere la intrarea într-un nou domeniu sau la ieşirea din domeniul actual de activitate.

Astfel principalele bariere la intrarea într-un domeniu de activitate sunt:

• Economiile la scală, care se obţin prin reducerea costului unitar odată cu creşterea volumului producţiei. Această barieră împiedică reducerea pătrunderii unor firme noi prin presiunea începerii activităţii cu o cantitate mare de produse, fapt care ar atrage o reacţie puternică din partea firmelor deja existente în ramură.

• Gradul mare de diferenţiere a produselor implică un efort suplimentar pentru o organizaţie nou intrată, în acţiunea de atragere a clienţilor şi de formare a pieţei.

Diferenţierea constituie o barieră de intrare pentru că forţează firmele noi să cheltuiască mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. În acest sens firmele noi vor fi nevoite să îşi ofere produsele la preţuri mai mici decât firmele concurente, să îmbunătăţească produsele, să aloce fonduri substanţiale pentru reclamă. Pe termen scurt aceste firme vor obţine profituri mici sau chiar vor lucra în pierdere.

• Capitalul iniţial de demarare a afacerii în acel domeniu de activitate se manifestă prin: costurile investiţionale iniţiale mari care fac ca atractivitatea ramurii să fie menţinută doar pentru cei care ajung să activeze în interiorul ramurii.

• Accesul la canalele de distribuţie afectează firmele: în sensul că pentru a pătrunde pe canalele existente firmele noi trebuie să îşi ofere produsele la preţuri mai mici, să facă reclamă intensă, ceea ce va determina diminuarea profiturilor.

• Limitele şi restricţiile guvernamentale existente în industria respectivă. Prin politica guvernamentală se poate controla intrarea firmelor într-o anumită ramură, prin intermediul brevetelor şi licenţelor, autorizaţiilor şi certificatelor.

Barierele la ieşirea dintr-un domeniu de activitate, acţionează pentru menţinerea firmelor existente în cadrul industriei prin:

• valoarea scăzută de lichidare a echipamentului specializat, costul ridicat de convertibilitate sau chiar imposibilitatea convertirii într-o altă activitate;

• costurile fixe de ieşire cum ar fi contractele de muncă;

• barierele emoţionale venite din partea echipei manageriale şi a personalului (frica pierderii locului muncă sau a carierei profesionale);

38

• existenţa unor alianţe sau cooperări la nivel naţional sau internaţional;

• restricţii guvernamentale, prin care se încearcă încurajarea rămânerii în domeniu.


Care este rațiunea pentru care firmele adoptă strategii de adaptare la factorii din mediu?

Ce înseamnă extinderea peste graniță a rolurilor? Dați exemple de firme care aplică o astfel de strategie.

Care este diferența dintre alianțele strategice și rețelele strategice? Citiți despre alianța strategică dintre Initiative și DRAFTFCB pe site-ul http://www.smartpromo.ro/stire/415/Initiative-and-DRAFTFCB-au-incheiat-o-alianta-strategica,-prin-Brand-Connection.html și identificați principalele avantaje urmărite de cele două părți.

Explicați cum se manifestă economiile la scală ca o barieră de intrare într-un domeniu de activitate. Dați exemple de domenii de activitate în care capitalul inițial de demarare al unei afaceri se manifestă ca o barieră înaltă de intrare într-un domeniu.

Analizaţi forţele concurenţiale ale unei organizaţii care se află în situaţie de monopol pe piaţă.

Identificaţi principalele riscuri şi oportunităţi pe piaţa hotelieră din România. Dacă aţi fi un potenţial investitor în acest domeniu ce strategii cu privire la conducerea factorilor de mediu aţi adopta?

Identificaţi principalii actori de pe piaţa berii din România. Analizaţi concurenţa de pe această piaţă. Care sunt principalele strategii de conducere a mediului pe care le-au aplicat principalii actori de pe piaţa berii, exemplificaţi.

39

http://www.smartpromo.ro/stire/415/Initiative-and-DRAFTFCB-au-incheiat-o-alianta-strategica,-prin-Brand-Connection.html

http://www.smartpromo.ro/stire/415/Initiative-and-DRAFTFCB-au-incheiat-o-alianta-strategica,-prin-Brand-Connection.html

Unitatea a 4-a. Abordarea teoretică şi aplicativă a procesului decizional

4.1. Aspecte teoretice ale procesului decizional

Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează. Decizia reprezintă în general concluzia procesului prin care realizăm o alegere între mai multe cursuri de acţiune, cu scopul atingerii unuia sau mai multor obiective. Din multitudinea de definiţii date deciziei se pot identifica următoarele trăsături definitorii:

Decizia reprezintă un act de alegere dintre mai multe variante posibile.

Decizia presupune un proces conştient de gândire bazat pe anumite criterii sau restricţii.

Decizia este un act de voinţă.

Decizia are întotdeauna o finalitate, adică vizează atingerea unui obiectiv sau a mai multora.

Decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare.

Procesul de obţinere a acestei opţiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei.

Prin procesul decizional se înţelege un ansamblu de activităţi deosebit de complexe prin care se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se determină variantele de acţiune şi se încearcă identificarea soluţiilor celor mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.

Atunci când decizia managerială se desfăşoară pe o perioadă scurtă de timp spunem că aceasta ia forma unui act decizional. Actele decizionale se referă la situaţiile decizionale de complexitate redusă, cu un grad mare de repetativitate, ce vizează probleme de rutină în activitatea managerului. Spre deosebire de actul decizional, procesul decizional necesită mult mai mult timp pentru culegerea informaţiilor şi pentru procesarea lor, astfel încât la final să se poată alege varianta decizională cea mai avantajoasă.

Etapa I. Definirea problemei. Prin „definirea problemei” trebuie să înţelegem: recunoaşterea faptului că o problemă sau o oportunitate există; determinarea importanţei, măsurarea în parametri cât mai precişi şi, în acelaşi timp, evidenţierea simptomelor problemei. Adesea ceea ce este descris sau prezentat drept o problemă (de exemplu, costuri excesive) poate fi numai un simptom al problemei (de exemplu, niveluri nepotrivite de stocare).

Etapa a II-a. Clasificarea problemei. Etapa aceasta implică conceptualizarea problemei astfel încât să o putem clasifica într-o categorie de probleme definibile. Aşa cum se ştie, problemele pot fi clasificate în două mari tipuri: standard (numite şi structurate sau programate) şi nestructurate (denumite şi neprogramate). În plus, orice clasificare a unei

40

probleme într-o categorie trebuie să se facă cu foarte mare exactitate într-un prototip clar. Numai după ce aceasta este încadrată corect este posibil să se procedeze la formularea problemei.

Etapa a III-a. Modelarea (formularea). Modelarea sau formularea problemei implică conceptualizarea problemei şi abstractizarea ei într-o formă matematică. Variabilele independente şi dependente sunt identificate şi se elaborează ecuaţiile care descriu relaţiile de stabilitate. Simplificări trebuie să fie făcute oricând este posibil prin formularea unei mulţimi de prezumţii, ipoteze. De exemplu, dacă relaţiile dintre variabile pot fi considerate liniare, atunci modelul folosit va fi unul de programare liniară. Important este nivelul de simplificare a modelului şi cel de reprezentare a realităţii. Cu cât modelul este mai simplu, cu atât manipulările şi soluţiile sunt mai facile, dar modelul, în acelaşi timp, va fi mai puţin reprezentativ pentru realitate.

Etapa a IV-a. Rezolvarea modelului. Definiţie: o soluţie pentru un model înseamnă găsirea unei mulţimi de valori specifice pentru variabilele de decizie care ne conduc la un nivel dezirabil al rezultatului.

Etapa a V-a. Validarea modelului şi analiza sensibilităţii. După ce modelul a fost construit este necesar să cunoaştem cât de bine reprezintă acesta realitatea. Adesea, exactitatea unui model nu poate fi evaluată, apreciată înainte ca soluţiile modelului să fie generate. Validarea reclamă răspunsul la întrebarea: Sunt previziunile modelului exact unele empirice? şi, de asemenea, la o altă întrebare: Este modelul reprezentativ pentru comportamentul sistemului în condiţiile lumii reale?. Un model valid trebuie să se comporte într-o manieră similară cu fenomenul de bază.

Etapa a VI-a. Interpretarea şi implementarea. Rezultatele generate de un model reprezintă o soluţie la un scenariu simplificat al realităţii. Deci, în multe cazuri rezultatul apare abstractizat, respectiv în simboluri matematice sau în terminologie tehnică. De aici rezultă că înainte de implementare, soluţia recomandabilă este supusă judecăţii (raţionamentului) managementului, respectiv necesită să fie interpretată. Interpretarea, de asemenea, implică şi astfel de probleme precum însemnătatea sau semnificaţia, înţelesul soluţiei propuse în termenii rezolvării problemei. Aceasta este o treaptă necesară în planificarea interpretării.

Elaborarea deciziei prin definiţie implică două sau mai multe opţiuni, cursuri sau variante de acţiune, aşa-numitele strategii. Una şi numai una dintre aceste variante trebuie să fie selectată. Cursurile de acţiune alternative le vom desemna prin: V1; V2; ... Vi ... Vm , unde „m” este numărul de variante, care poate fi finit sau infinit. De exemplu, decizia de a selecta un manual pentru cursul de management poate implica o mulţime numeroasă, dar finită de variante. Dacă vom avea un producător de bere, cel puţin teoretic cantitatea de apă folosită va include un număr infinit de combinaţii.

În marea majoritate a cazurilor de operare, de decizie, nu toate variantele vor fi considerate, ci numai acelea dintr-un număr limitat. De exemplu, în fabricarea berii regulile de

fabricaţie ale unei beri stabilesc că apa trebuie să reprezinte o proporţie între 70% şi 75%. Deci, acesta va constitui şirul fezabil de soluţii. Desigur, este posibil să presupunem că există un şir infinit de soluţii cuprins între 70% şi 75%, dar cu siguranţă că în practică se ia în considerare numai un număr maxim de zece soluţii.

În procesul de selectare a celei mai bune variante de acţiune, decidentul va lua în considerare unul sau mai multe atribute. Decidentul trebuie să găsească, să genereze atribute relevante caracteristice pentru fiecare problemă definită. Termenul de atribut poate fi înlocuit şi cu „criteriu”. De exemplu, în evaluarea variantelor de automobile candidate a fi selectate de către cumpărător, se pot folosi drept criterii: preţul, consumul, siguranţa, spaţiul

41

(confortul), costul întreţinerii şi design-ul; în acelaşi timp, în evaluarea variantelor candidate pentru amplasarea unei oţelării am lua cu siguranţă în considerare câteva duzini de criterii.

Deciziile monocriteriale pot fi adoptate fie prin utilizarea analizei matriciale, fie cu ajutorul arborelui decizional (în cazul modelelor în condiţii de risc). Asfel, fiecare variantă de acţiune determină o consecinţă corespunzătoare criteriului ales. Aceste consecinţe sunt, însă, influenţate şi de aşa-numitele stări ale naturii. O stare a naturii poate fi o stare a economiei (inflaţie, cerere crescută, cerere redusă etc.), o situaţie sau o condiţie a vremii, o dezvoltare politică (câştigarea alegerilor de către un partid sau un candidat la preşedinţie) sau o altă situaţie pe care decidentul nu o poate controla. În funcţie de probabilitatea cu care vor apărea în viitor aceste stări ale naturii deciziile se pot împărţi în:

a. Decizii în condiţii de certitudine, caz în care se cunosc rezultatele la care ne conduce fiecare variantă de acţiune, rezultatul este determinat şi posibil de determinat cu exactitate (probabilitatea de apariţie este de 100%).

b. Decizii în condiţii de risc, care sunt deciziile pentru care fiecare acţiune alternativă conduce la anumite rezultate posibile a se realiza cu o anumită probabilitate. Probabilitatea se poate cuantifica în comparaţie cu starea normală. Factorii de mediu reprezintă starea naturală.

c. Decizii în condiţii de incertitudine, caz în care fiecare acţiune conduce la anumite rezultate posibile, influenţate de factori de mediu a căror evoluţie nu poate fi previzionată, cuantificată cu probabilităţi (de pildă, planificarea necesarului de resurse umane).

În acelaşi timp, în funcţie de numărul de criterii sau atribute folosite în analiză putem identifica două mari grupe de probleme decizionale: decizii monocriteriale şi decizii multicriteriale.

Pentru problemele monocriteriale plăţile (consecinţele sau rezultatele) sunt reprezentate de numere (care exprimă aceeaşi unitate de măsură, mărime fizică sau altele, de aici rezultând caracteristica monocriterială), înscrise la intersecţia liniei variantei „Vi” cu coloana stării naturii „Sj”. Consecinţa sau plata este desemnată prin „aij”. Plăţile sunt considerate condiţionate, deoarece o anumită consecinţă rezultă din apariţia unei anumite stări a naturii în funcţie de cursul de acţiune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important să reţinem că plata este măsurată pentru o perioadă specifică (de exemplu, un an). Această perioadă este numită orizontul deciziei.

O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată într-o formă matricială. O matrice de decizie „D” este o matrice „m x n” ale cărei elemente aij indică consecinţa variantei „i” (Vi), în prezenţa criteriului „j” (Cj). Deoarece: Vi (i = 1,m) este notat prin vectorul linie ai = ( ai1, ai2, ..., ain) şi vectorul coloană aj = ( a1j, a2j, ..., amj), arată contrastul fiecărei variante privind atributul Cj.

În această situaţie ştim că este posibil să apară una sau mai mult decât o singură stare a naturii, respectiv cunoaştem care sunt aceste stări ale naturii, dar nu avem, nu dispunem de nici o informaţie care să ne permită să apreciem sau să estimăm probabilităţile de apariţie a acestor stări ale naturii. În această situaţie avem la dispoziţie mai multe criterii de decizie sau reguli pe care le putem folosi. Întotdeauna, când se pune problema alegerii unei variante optime, trebuie stabilit şi tipul de criteriu de optimizare ce va fi utilizat utilizat (de exemplu, profitul, încasările, veniturile etc. se maximizează, iar costurile, consumurile, pierderile etc. se minimizează).

a. Decizii monocriteriale în condiţii de certitudine

Pentru a analiza aceste decizii luăm în considerare următorul exemplu.

42

Să presupunem că firma „Healthy Times” este un producător de biciclete de pe piaţa clujeană. Potrivit compartimentului de planificare, ar avea trei variante de acţiune:

V1 – Extinderea actualei brutării (modernizarea capacităţilor de producţie existente);V2 – Construirea unei noi fabrici (construirea unei noi capacităţi de producţie);V3 – Subcontractarea unor capacităţi de producţie de la alţi producători.

De asemenea, potrivit departamentului de planificare, s-au identificat ca posibile următoarele stări ale naturii (potenţiale evenimente viitoare):

S1 – o cerere mare, datorată unei rate ridicate de acceptare a produsului;S2 – o cerere moderată, rezultată dintr-o rată moderată de acceptare a produsului, dar cu o

reacţie concurenţială destul de semnificativă;S3 – o cerere mică, rezultată dintr-o rată slabă de acceptare a produsului;S4 – un eşec total, o rată zero de acceptare a produsului.

Rezultatele corespunzătoare cursurilor alternative de acţiune probabile de întreprins în funcţie de stările naturii care vor apare sunt redate în Tabelul nr. 4.1, sub formă de profituri anuale.

Elaborarea deciziei în condiţii de certitudine presupune faptul că există numai o singură stare a naturii, respectiv că decidentul se bucură de o deplină siguranţă asupra viitorului. Aceste situaţii există sau sunt tipice deciziilor de rutină, respectiv situaţiilor certe, clare şi corecte, fără implicaţii, dar chiar şi în aceste situaţii este imposibil să se garanteze cu destulă certitudine apariţia stării naturii.

Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor (mii lei)

Stările naturii (Sj)

Variante (Vi)

S1

Cerere mare

S2

Cerere moderată

S3

Cerere micăS4

Cerere zero

V1

V2

V3

Extindere

Construcţie nouă

Subcontractare

500.000

700.000

300.000

250.000

300.000

150.000

-250.000

-400.000

- 10.000

-450.000

-800.000

-100.000

În condiţii de certitudine este uşor să analizăm situaţia şi să realizăm decizii bune. În această situaţie decidentul indică varianta cu cea mai bună plată din coloană. De exemplu, dacă managerul firmei ştie că starea naturii ce va apare este S2 (cerere moderată), atunci va alege normal varianta „V2” (urmărind maximizarea profiturilor). În mod similar, dacă el consideră că starea naturii care va apare va fi S3 (cerere mică), atunci va alege normal „V3”.

b. Decizii monocriteriale în condiţii de risc

Prin definiţie, elaborarea deciziei implică două sau mai multe cursuri alternative de acţiune (variante de acţiune). Una şi numai una dintre aceste variante trebuie să fie selectată. Cursurile de acţiune alternative le vom desemna prin: V1; V2; ... Vi ... Vm (uneori cu A1; A2; ... Ai ... Am sau cu d1; d2; ... di ... dm), unde „m” este numărul de variante, care poate fi ori finit, ori infinit. Deciziile în condiţii de risc pot fi adoptate şi cu utilizarea arborelui decizional.

Tabelele de decizie sau matricile plăţilor sunt folosite atunci când numărul variantelor candidate este finit şi de obicei mic, mai puţin de 100. Capacitatea de a genera variante depinde de creativitatea şi de imaginaţia managerilor. Un manager creativ prevede de obicei mai multe variante decât realizează unul conservator.

Stările naturii (evenimentele posibile) sunt plasate fie în capul tabelului, drept coloane, fie pe linii (în funcţie de preferinţa decidentului care construieşte matricea); ele sunt notate cu: S1; S2; ... Sj ... Sn. O stare a naturii poate fi o stare a economiei (inflaţie, de exemplu), o situaţie sau o condiţie a vremii (vară normală), o dezvoltare politică (câştigarea alegerilor de către un partid sau un candidat la preşedinţie) sau o altă situaţie pe care decidentul nu o poate controla.

În exemplul nostru referitor la firma ARC apar patru stări ale naturii, respectiv cele patru niveluri ale cererii: cerere mare, cerere moderată, cerere mică şi eşec total. În general, stările naturii nu pot fi determinate de acţiunea unui singur individ sau a unei organizaţii, ele sunt mai degrabă rezultatul

43

„acţiunii lui Dumnezeu” sau rezultatul unei forţe necunoscute, necontrolabile. Numărul stărilor naturii într-o situaţie decizională este finit şi, de obicei, nu prea mare.

Probabilităţile stărilor naturii reprezintă şansele de apariţie a stărilor naturii şi sunt redate în procente sau ca numere subunitare. De asemenea, în mod logic se presupune că una şi numai una din stările naturii va apare în viitor. De aici, normal, suma probabilităţilor stărilor naturii:

unde: pj = probabilitatea de apariţie a stării naturii Sj; j = 1,n

Plăţile (consecinţele sau rezultatele) asociate unei variante anume şi unei stări a naturii date sunt reprezentate de numere (care exprimă aceeaşi unitate de măsură, mărime fizică sau altele, de aici rezultând caracteristica monocriterială sau monoatributivă), înscrise la intersecţia liniei variantei „V i” cu coloana stării naturii „Sj”. Consecinţa sau plata este desemnată prin „aij”. De exemplu, în tabelul nostru, al rezultatelor (Tabelul nr. 4.2.), dacă decidentul selectează varianta V1 şi în viitor va apare starea naturii S2, consecinţa sau plata este a12, respectiv un câştig de 6 %. Plăţile sunt considerate condiţionate, deoarece o anumită consecinţă rezultă din apariţia unei anumite stări a naturii în funcţie de cursul de acţiune alternativ ce a fost ales. De asemenea, este foarte important să reţinem că plata este măsurată pentru o perioadă specifică (de exemplu, un an). Această perioadă este numită orizont al deciziei. Astfel, un rezultat poate reprezenta o valoare prezentă a câtorva plăţi realizate la momente diferite în viitor.

În final, putem reda structura generală a tabelului de decizie sau a matricei rezultatelor.

Tabelul nr. 4.2. Structura generală a matricei rezultatelor


Probabilităţile stărilornaturii (pj)

Cursuri alternative de acţiune (Vi)

S1 ……………………… Sj ……………………… Sn

p1………………………… pj ……………………… pn

V1

Vi

Vm

a11 ……………………… a1j ……………………… a1n

ai1 ……………………… aij ………………………… ain

am1 ……………………… amj ……………………… amn

În Tabelul nr. 4.2. este prezentată structura generală a tabelului de decizie, care în termenii modelelor matematice poate fi descrisă astfel:

Cursul alternativ de acţiune = variabila de decizie independentă; Stările naturii = parametrii necontrolabili independenţi; Probabilităţile stărilor naturii = parametrii necontrolabili independenţi; Plăţile = consecinţele (rezultatele) scontate (aşteptate), variabile dependente.

Situaţiile decizionale în care şansele de apariţie a fiecărei stări a naturii sunt cunoscute sau pot fi estimate sunt deciziile în condiţii de risc. Decidentul poate evalua, gradul de risc pe care şi-l asumă în termenii distribuţiei de probabilitate (fiecare stare a naturiui este anticipată cu o anumită probabilitate. Există trei criterii pentru elaborarea deciziilor în condiţii de risc, pe care le vom detalia puţin mai târziu.

Deciziile în condiţii de risc au la bază criteriul valorii de expectanţă. Decidentul calculează valoarea de expectanţă pentru fiecare variantă candidată de decizie, respectiv suma rezultatelor ponderate cu valorile probabilităţilor repartizate stărilor naturii posibile pentru fiecare variantă candidată:

unde: pj = probabilitatea de apariţie a stării naturii „j”

11

21==+++++ ∑

=

n

jjnj

ppppp ......

∑=

×=n

jjiji paVE

1

44

c. Decizii monocriteriale în condiţii de incertitudine

Criteriul optimist (Maximax)

Utilizând acest criteriu decizional, decidentul adoptă o atitudine optimistă. Pe baza credinţelor, experienţei sau altor argumentări el va alege varianta care îi maximizează plata. Deci, el anticipează apariţia celui mai bun rezultat sau a celei mai bune plăţi, cu alte cuvinte, se aşteaptă să apară starea cea mai favorabilă a naturii. Pentru a elabora decizia potrivit acestui criteriu, decidentul va selecta prima dată plata maximă posibilă pentru fiecare variantă, apoi va alege varianta cu plata cea mai mare. Deci, potrivit acestui criteriu, decizia optimă, pe care o notăm cu Do, va fi:

În cazul nostru (conform datelor din Tabelul nr. 4.1.) decizia optimă va fi:

Criteriul pesimist (Maximin)

Spre deosebire de cazul precedent, decidentul care foloseşte acest criteriu este absolut pesimist. Acesta adoptă o atitudine pesimistă. Decidentul încearcă să maximizeze plata minimă posibilă. Deci, el presupune că cea mai rea stare a naturii se va produce, indiferent de ce variantă va alege. În consecinţă, pentru a se proteja, decidentul va alege varianta care îi va asigura cea mai mare plată sub o prezumţie certă pesimistă (cea mai bună dintre cele rele).

Decidentul va proceda la fel ca şi în cazul criteriului optimist, respectiv va identifica cea mai rea plată pentru fiecare variantă din care va alege apoi pe cea mai mare, deci decizia optimă va fi:

Deci, în cazul nostru decizia optimă este:

Criteriul regretelor (sau al lui Savage)

Conceptul regretului este echivalent cu determinarea pierderii oportunităţii. Conceptul de „cost al oportunităţii” ne indică semnificaţia pierderii suferite datorită neselectării celei mai bune variante. Savage argumentează, în mod logic, că un decident raţional va încerca întotdeauna să minimizeze cel mai mare regret posibil, anticipat. Aceasta înseamnă folosirea abordării cu criteriu „mini max” a consecinţelor sau plăţilor sub formă de regrete, într-o manieră pesimistă.

Revenim la exemplul din Tabelul nr. 4.1. şi presupunem că decidentul optează pentru subcontractare, mizând pe apariţia stării naturii „Cerere mare”. În această situaţie, profitul pe care îl va realiza cu varianta de „subcontractare” şi starea naturii „Cerere mare” este de 300.000. Desigur, dacă ar fi ştiut aceasta înainte de a lua decizia de „subcontractare”, atunci ar fi ales în mod raţional varianta „V2” – „Construirea unei noi capacităţi” şi ar fi realizat un profit de 700.000. Diferenţa dintre 700.000 plata optimă (pe care el ar fi dobândit-o) şi 300.000 plata reală obţinută din decizia pe care a luat-o

{ } 1, mjmiaD ijji=== ;,1;m axm ax

0

{ } 000.700

000.300

000.700

000.500

maxmax2

3

2

1

0=⇒

===

== VVVV

aD ijji

{ } 1 , mjmiaD ijji=== ;,1;m inm ax

0

{ } 0 0 0.1 0 0

0 0 0.1 0 0

0 0 0.8 0 0

0 0 0.4 5 0

m inm a x3

3

2

1

0−=⇒

−=−=−=

== VVVV

aD i jji

45

este de 400.000, ceea ce constituie „regretul înregistrat” din această decizie, sau, cum mai este cunoscută, „pierderea oportunităţii”. Generalizând, regretul este diferenţa dintre plata cea mai bună pentru o stare a naturii dată şi celelalte plăţi (consecinţe) ale celorlalte variante, de aici rij:

unde: rij = regretul variantei „i” sub starea naturii „j”;

a1j = rezultatul cel mai bun sub starea naturii „j”;

aij = rezultatul variantei „i” sub starea naturii „j”.

Pentru a putea utiliza criteriul regretelor trebuie să construim matricea regretelor; în consecinţă, vom privi în Tabelul nr. 4.1. Matricea rezultatelor şi vom identifica rezultatele cele mai bune pentru fiecare criteriu, respectiv pentru:

S1 – plata cea mai bună este 700.000;S2 – plata cea mai bună este 300.000;S3 – plata cea mai bună este -10.000;S4 – plata cea mai bună este -100.000;

după care vom scădea celelalte rezultate pentru a obţine Matricea regretelor (Tabelul nr. 4.3.), redată mai jos

Tabelul nr. 4.3. Matricea regretelor (mii lei)


Variante (Vi)

S1

Cerere mare

S2

Cerere moderată

S3

Cerere mică

S4

Cerere zero

V1 --- Extindere

V2 --- Construcţie nouă

V3 --- Subcontractare

200.000

0

400.000

50.000

0

150.000

240.000

390.000

0

350.000

700.000

0

Aplicarea criteriului regretului, aşa cum am mai arătat, reclamă în mod clar necesitatea folosirii unui criteriu de opţiune de tip „mini-max”. Adică, la fel ca şi în cazul celor două criterii anterioare, vom identifica regretul maxim pentru fiecare variantă sub o stare a naturii „j”, din care alegem varianta cu cel mai mic regret posibil.

Deci, în cazul nostru, varianta optimă va îmbrăca forma următoare:

Criteriul realismului (al lui Hurwicz)

Conform acestei situaţii, decidenţii nu sunt nici complet optimişti, nici complet pesimişti. Hurwicz ne sugerează că fiecare decident este caracterizat de un anumit nivel de optimism, pe care îl notăm cu α, ce în mod normal va fi măsurat pe o scară între 0 şi 1, respectiv o continuitate în care extremele sunt: „pesimismul total”, deci α = 0, iar la celălalt capăt este „optimismul total”, adică α = 1 şi de aici, în mod logic, un coeficient de pesimism „1 - α”, care se aplică la rezultatul, consecinţa cea mai rea.

În acest mod Hurwicz introduce o valoare nouă de apreciere a variantelor candidate „i”, pe care o vom nota cu „Wi”, rezultată din însumarea rezultatului celui mai bun pentru varianta „i”, ponderat cu α şi a rezultatului celui mai rău al variante „i”, ponderată cu 1 - α, deci:

( ) njmiaaW ijj

ijj

i ,1;,1;1minmax ==−×+×= αα

njmiaar ijjij1, 1, ==−= ;;

1

{ } 0 0 0.5 0 0.3

0 0 0.4 0 0

0 0 0.7 0 0

0 0 0.3 5 0

m a xm in1

3

2

1

0=⇒

===

== VVVV

rD i jji

46

iar decizia optimă Do este:

{ }ii

WD max0 =

În cazul nostru, dacă luăm α = 0,7, atunci vom avea:

W1 = 500 × 0,7 + (-450) × 0,3 = 215.000W2 = 700 × 0,7 + (-800) × 0,3 = 250.000W3 = 300 × 0,7 + (-100) × 0,3 = 180.000

Avantajul acestui criteriu este că decidentul este capabil să introducă în decizie propria argumentare bazată pe orice: experienţă; fler; informaţie; ghicit etc. privind atitudinea sau comportamentul său, fie optimist, fie pesimist, în procesul decizional.

Criteriul echiprobabilităţii (al lui Laplace)

Decidentul care foloseşte acest criteriu consideră că toate stările naturii sunt echiprobabile în apariţie. Această echiprobabilitate este repartizată fiecărei stări a naturii, deci:

unde: e = coeficientul de echiprobabilitate;

Sj = numărul stărilor naturii, unde j=1,n.

Acum putem calcula o valoare de expectanţă „Ei”, ce caracterizează fiecare variantă „i”,

iar apoi din vectorul Ei vom selecta varianta candidată cu valoare de expectanţă maximă:

{ }ii

ED max0 =

În cazul nostru: e = 1/4= 0,25

E1 = 0,25 × [500 + 250 + (-250) + (-450)] = 12.500E2 = 0,25 × [700 + 300 + (-400) + (-800)] = -50.000E3 = 0,25 × [300 + 150 + (-10) + (-100)] = 85.000

d. Decizii multicriterialeElaborarea deciziilor multicriteriale se referă la adoptarea deciziilor în prezenţa unor criterii

multiple, de obicei, aflate în conflict. Acest gen de probleme care reclamă elaborarea deciziilor multicriteriale este prezent în fiecare aspect al vieţii noastre cotidiene. Astfel, de exemplu:o Într-un context personal, alegerea unui loc de muncă depinde de prestigiul asociat acestuia, localizarea sa,

salarizarea, oportunităţile de avansare, condiţiile de muncă ş.a.m.d. Cumpărarea unui automobil, de asemenea, poate fi caracterizată în termenii preţului, consumului, design-ului, siguranţei, confortului, etc.

o Într-un context de afaceri, alegerea de către colectivul firmei a strategiei corporaţiei depinde de: veniturile

organizaţiei într-o anumită perioadă de timp, preţul pachetului de acţiuni, cota de piaţă deţinută, relaţiile de muncă, imaginea corporaţiei, obligaţiile faţă de societate şi în comunitatea imediată, ş.a.m.d.

o Într-un context academic-universitar, o universitate privată sau de stat evaluează candidaţii la examenul de

admitere pe baza unui chestionar de aptitudini psihologice, pe baza unui test de cunoştinţe generale şi/sau mai specifice şi pe baza nivelului de pregătire din liceu.

o Într-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de apă pentru o comunitate va fi analizat şi evaluat în

termenii costului, posibilităţilor probabile de apariţie a penuriei resurselor de apă, surselor energetice, recreere, protecţia împotriva inundaţiilor, folosirea terenului şi a pădurilor, calitatea apei, etc.

Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Totuşi, în pofida marii lor diversităţii, toate problemele pe care le vom lua în considerare împărtăşesc următoarele caracteristici comune:

1, 1, ; njmien

jiji aE === ∑

=

;1

jS

e1=

47

Variantele – există un număr finit de variante care pot fi cercetate, evaluate, selectate şi ierarhizate. Termenul de variantă poate fi înlocuit şi cu alte noţiuni, precum: „raţiune de acţiune”, „curs de acţiune” sau „strategie candidată”. În legătură cu aceste variante, trebuie să precizăm că numărul lor poate fi impus de situaţia dată sau generate în funcţie de creativitatea şi cunoştinţele specifice ale decidenţilor.

Figura nr. 4.1. Arbore ierarhic de atribute

Atribute multiple – fiecare problemă are atribute multiple, dar specifice. Un decident trebuie să găsească, să genereze atribute relevante, caracteristice pentru fiecare problemă definită. Termenul de atribut poate fi cunoscut şi ca: „obiectiv” sau „criteriu”. Numărul de atribute poate fi de maximum 150. De exemplu, în evaluarea variantelor de automobile candidate a fi selectate de către cumpărător, se pot folosi drept atribute: preţul, consumul, siguranţa, spaţiul (confortul), costul întreţinerii şi design-ul, în acelaşi timp în evaluarea variantelor candidate pentru amplasare unei oţelării am lua cu siguranţă în considerare câteva duzini de criterii.

În cele mai multe cazuri în care numărul de atribute este mare, acestea sunt într-o structură ierarhică. Astfel, pot apărea câteva atribute majore, cheie, iar fiecare dintre acestea poate avea câteva subatribute şi mai departe fiecare subatribut poate avea alte câteva sub-subatribute. De exemplu, o asemenea ierarhizare se poate construi sub forma unui arbore ierarhic cu până la 350 sub-sub-subatribute.

Trebuie să specificăm faptul că numărul şapte, care apare pentru categoriile majore de atribute şi, de asemenea, numărul şapte, prezent şi pentru sub-subatribute, are la bază teoria lui Miller, conform căreia şapte plus sau minus şapte, reprezintă cea mai mare cantitate de informaţie pe care un observator ne-o poate oferi despre un obiect pe baza unui raţionament absolut.

Conflictul dintre atribute – atributele multiple sunt de obicei în conflict unele cu altele. De exemplu, în decizia de selectare a unui automobil, un rezervor mai mare poate conduce la un confort mai puţin plăcut, sau design-ul deosebit generează creşterea preţului.

Incompatibilitatea unităţilor de măsură – fiecare atribut are o unitate de măsură diferită. În cazul opţiunii privind automobilul, consumul este exprimat în litri la 100 km, confortul este exprimat în dm3 (măsurând spaţiul destinat pasagerilor), costul este exprimat în unităţi monetare, siguranţa poate fi exprimată fie prin calificative, fie numeric, procentual, etc.

Atribute

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X7

X11

X12

X17

X71

X72

X77

X111

X112

X117

X771

X772

X777

Majore(cheie)

Subatribute

Sub-subatribute

48

Ponderile criteriilor (sau coeficienţii de importanţă a criteriilor) – aproape toate modelele şi/sau problemele de decizie multicriteriale reclamă informaţii privind importanţa fiecărui atribut. Importanţa relativă este, de obicei, dată de o mulţime de coeficienţi sau ponderi, care însumate normal trebuie să ne dea unu. În cazul a „n” atribute, o mulţime de ponderi este întrebuinţată:

( ) njKşiKKKKKn

jjnj

T ,1,,...,,...,,1

21 == ∑=

Ponderile pot fi evaluate, calculate sau repartizate direct de către decident, folosind după caz metoda vectorială sau metoda celor mai mici pătrate.

Matricea deciziei – o problemă decizională multicriterială poate fi exprimată într-o formă matricială. O matrice de decizie „D” este o matrice „m x n” ale cărei elemente aij indică performanţa (consecinţa sau rezultatul) variantei „i” (Vi), în prezenţa atributului „j” (Cj). Deoarece: Vi (i = 1,m) este notat prin vectorul linie ai = ( ai1, ai2, ..., ain) şi vectorul coloană aj = ( a1j, a2j, ..., amj) , arată consecinţa fiecărei variante privind atributul Cj.

Modelul ELECTRE a fost construit ca un instrument tipic pentru rezolvarea problemelor de decizie multicriteriale, autorul fiind un cercetător francez. În S.U.A. chiar dacă este destul de puţin cunoscut, modelul, mai este întâlnit sub denumirea de „analiză a concordanţei”. Modelul ELECTRE este proiectat şi construit, pentru a găsi într-o situaţie decizională obişnuită cu mai multe variante candidate şi mai multe criterii, cea mai bună variantă folosind cât mai multă informaţie posibilă din matricea situaţiei decizionale şi, de asemenea, utilizând reguli de decizie sigure. Nu vom prezenta acest model în cadrul prezentului suport de curs; doritorii pot să îl consulte în volumele Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor (Adina Letiţia Negruşa, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006) şi Management general. Proces decizional (Adina Letiţia Negruşa, Monica Maria Coroş, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2007).

4.2. Abordarea aplicativă a procesului decizional

4.2.1. Abordarea deciziilor monocriteriale în condiţii de risc – analiză matricială

Situaţiile decizionale în care probabilităţile (sau şansele) de apariţie a fiecărei stări a naturii sunt cunoscute sau pot fi estimate sunt numite decizii în condiţii de risc. În astfel de situaţii, decidentul poate evalua sau măsura nivelul sau gradul de risc pe care şi-l asumă în termenii distribuţiei de probabilitate. Această informaţie poate fi dedusă din istoria fenomenului sau pur şi simplu dintr-un raţionament obiectiv al decidentului; desigur, nu sursa este importantă, ci informaţia însăşi care îl face pe decident capabil să intuiască sau să mânuiască mai bine starea naturii care se aşteaptă să apară. În această situaţie există trei metode, bazate pe analiză matricială, pentru elaborarea deciziei în condiţii de risc, pe care le vom prezenta în continuare în ordine: valoarea de expectanţă, adesea numit şi criteriul lui Bayes; metoda raţionalităţii şi metoda probabilităţii maxime.

4.2.1.1. Metoda valorii de expectanţă

Această metodă îl pune pe decident în situaţia de a calcula valoarea de expectanţă sau aşteptată pentru fiecare variantă candidată de decizie, respectiv suma rezultatelor ponderate cu valorile probabilităţilor repartizate stărilor naturii posibile de a apărea pentru fiecare variantă în parte:

49

∑=

=n

jjiji paVE

1

*

unde: VEi = valoarea de expectanţă a variantei „i”; aij = rezultatul aşteptat pentru varianta „i” în cazul apariţiei stării „j”; pj = probabilitatea de apariţie a stării naturii „j”.

Aplicaţie rezolvată

Aplicaţia 1. Societatea comercială POLAR produce sisteme de aer condiţionat cu un cost de 200 u.m. În sezonul cald le vinde cu 300 u.m./bucată, iar după ce trece sezonul cald le comercializează cu 150 u.m./bucată.

Conducerea firmei doreşte să determine capacitatea de producţie de aparate de aer condiţionat, cunoscând volumul vânzărilor în funcţie de probabilităţile de apariţie a stărilor naturii, vară foarte călduroasă, vară cu temperaturi normale şi vară ploioasă, prezentate în următorul tabel:

Starea naturii (Sn)Probabilitatea de producere a stărilor naturii (p)

Volumul vânzărilor (nr. bucăţi)

Vară canicularăVară normalăVară ploioasă

0,250,60,15

600400150

Etapa I – Matricea profiturilor condiţionate (πc)Se construieşte o matrice în care rezultatele sunt prezentate sub forma bănească (unităţi monetare

– u.m.) a tuturor combinaţiilor posibile de producţie şi vânzare. Pornind de la stările cererii (în acest caz se dau trei stări ale naturii: cerere ridicată – vară caniculară, cerere normală – vară normală şi cerere redusă – vară răcoroasă) pe care le anticipează firma, se stabilesc şi variantele de producţie care vor fi luate în considerare.

Cost de producţie: Cp = 200Preţ de vânzare sezon cald: PV1 = 300 => Profit în sezon: π1 = 300 - 200 = 100 u.m.Preţ de vânzare sezon rece: Pv2 = 150 => Profit în extrasezon: π2 = 150 - 200 = -50 u.m.

Matricea profiturilor condiţionate (πc)

VÂNZARE

PR

OD

UC

ŢIE

Sn

VIS1 = 600 S2 = 400 S3 = 150

V1 = 600 1) 600×100 = 60.000 2) 400×100+200×(-50) = 30.000 150×100+450×(-50) = -7.500

V2 = 400 3) 400×100 = 40.000 400×100 = 40.000 150×100+250×(-50) = 2.500

V3 = 150 150×100 = 15.000 150×100 = 15.000 150×100 = 15.000

Cantităţile au fost determinate astfel:1) în cazul în care firma POLAR produce 600 de aparate, iar cererea este ridicată (600 de aparate într-o vară caniculară), firma vine întreaga cantitate produsă la preţul din sezon, de 300 u.m./bucată, obţinând un profit unitar de 100 u.m.;2) în cazul în care firma POLAR produce 600 de aparate, dar cererea este specifică unei veri normale, calde (de 400 de aparate), se vând 400 de bucăţi (acesta este şi nivelul cererii) la preţul de 300 u.m./bucată, obţinându-se un profit unitar de 100 u.m.; diferenţa de 200 de bucăţi (până la cantitatea produsă de 600 de bucăţi) se va vinde la preţ redus, cu 150 de u.m./bucată, obţinându-se o pierdere unitară de 50 u.m., respectiv un profit de -50 u.m.;3) în cazul în care firma POLAR produce 400 de aparate, dar cererea este specifică unei veri toride (de 600 de aparate), se vând doar 400 de bucăţi (întreaga cantitate produsă, care este mai mică decât cea cerută) la preţul de 300 u.m./bucată, obţinându-se un profit unitar de 100 u.m.Similar se calculează valorile pentru întreaga matrice.

50

Etapa a II-a – Matricea profiturilor de expectanţă (πe)Folosindu-ne de profiturile condiţionate şi de probabilităţi, putem determina profitul de

expectanţă pentru fiecare curs alternativ de acţiune. Profitul de expectanţă se calculează prin ponderarea profitului condiţional cu probabilitatea de apariţie a stării naturii; după aceea, valorile astfel obţinute se însumează pentru fiecare variantă în parte, conform formulei următoare:

∑ ×=j

pce1

ππ

şi se obţin datele din matricea următoare:Matricea profiturilor de expectanţă (πe)

SnV

S1 = 600 S2 = 400 S3 = 150πe

πc1 p1 p1 × πc1 πc2 p2 p2 × πc2 πc3 p3 p3 × πc3

V1 = 600 60.000 0,25 15.000 30.000 0,6 18.000 -7.500 0,15 -1125 31.875V2 = 400 40.000 0,25 10.000 40.000 0,6 24.000 2.500 0,15 375 34.375V3 = 150 15.000 0,25 3.750 15.000 0,6 9.000 15.000 0,15 2250 15.000

Etapa a III-a – Interpretarea rezultatelor

Se observă faptul că profitul de expectanţă maxim se obţine în cazul variantei V2; de unde rezultă că firma ar trebui să opteze pentru producerea a 400 de aparate de aer condiţionat.

4.2.1.2. Metoda raţionalităţii şi costul informaţiei perfecte

Această metodă presupune ca decidentul să identifice, într-o primă fază, stările naturii care influenţează problema decizională şi variantele de acţiune, iar în funcţie de acestea să calculeze valoarea profiturilor condiţionate de fiecare stare a naturii, pe baza informaţiilor statistice cumulate. Se continuă apoi cu calcularea profiturilor de expectanţă, în condiţiile informaţiei perfecte.


Aplicaţia 2. O firmă producătoare de lactate trebuie să îşi stabilească programul de producţie în funcţie de cererea săptămânală. În cazul produsului sana, managerul de vânzare a înregistrat următoarele cereri în decursul unui trimestru:

Cererea (hectolitri)Numărul de săptămâni în care a apărut valoarea cererii

10 411 512 313 114 1Total 14 săptămâni

Un hectolitru de sana se vinde cu 100 u.m. având un cost de producţie de 75 u.m. Fiecare hectolitru rămas nevândut până la sfârşitul săptămânii, se vinde ulterior unei ferme de animale la preţul de 50 u.m. Analizaţi variantele de producţie ale firmei şi stabiliţi care este cea mai rentabilă valoare a producţiei. Calculaţi costul informaţiei perfecte.

Calculul probabilităţilorStarea naturii sau Cererea (hectolitri)

Numărul de săptămâni în care a apărut valoarea cererii / starea naturii

Probabilitatea

10 4 4 : 14 ≈ 0,2511 5 5 : 14 ≈ 0,3512 3 3 : 14 ≈ 0,213 1 1 : 14 ≈ 0,1

51

14 1 1 : 14 ≈ 0,1Total 14 săptămâni 1

N.B. Probabilităţile au fost rotunjite astfel încât să se asigure un calcul cât mai facil.

Etapa I – Matricea profiturilor condiţionate (πc)Cost producţie: CP = 75 u.m.PV1 = 100 => π1 = 100 - 75 = 25 u.m.PV2 = 50 => π2 = 50 - 75 = - 25 u.m.


VÂNZARE

PRO

DU

CŢ

IE

Sn

VS1=10 S2=11 S3=12 S4=13 S5=14

V1=10 10×25 = 250 250 250 250 250V2=11 225 275 275 275 275V3=12 200 250 300 300 300V4=13 175 225 275 325 325V5=14 150 200 250 300 350

Etapa a II-a – Matricea profiturilor de expectanţă (πe)Matricea profiturilor de expectanţă (πe)

Sn

VS1=10 S2=11 S3=12 S4=13 S5=14

πeπc1 p1 p1×πc1 πc2 p2 p2×πc2 πc3 p3 p3×πc3 πc4 p4 p4×πc4 πc5 p5 p5×πc5

V1 = 10 250 0,25 62,5 250 0,35 87,5 250 0,2 50 250 0,1 25 250 0,1 25 250

V2 = 11 225 0,25 56,25 275 0,35 96,25 275 0,2 55 275 0,1 27,5 275 0,1 27,5 262,5

V3 = 12 200 0,25 50 250 0,35 87,5 300 0,2 60 300 0,1 30 300 0,1 30 257,5V4 = 13 175 0,25 43,75 225 0,35 78,75 275 0,2 55 325 0,1 32,5 325 0,1 32,5 242,5V5 = 14 150 0,25 37,5 200 0,35 70 250 0,2 50 300 0,1 30 350 0,1 35 222,5

În aceste condiţii πe înregistrează cea mai bună valoare în cazul variantei V2 (πe = 262,5 u.m.), deci ar trebui să se producă 11 hl de sana pe săptămână. Valoarea profitului de expectanţă a fost calculată fără informaţie perfectă (πefip).

Etapa a III-a – Calcularea costului informaţiei perfectePentru a calcula costul informaţiei perfecte trebuie să calculăm πe în condiţiile informaţiei

perfecte. Informaţia perfectă presupune înlăturarea întregii incertitudini a problemei decizionale, prin obţinerea de informaţii suplimentare, respectiv printr-o informare completă şi exactă cu privire la viitor. Aceasta nu înseamnă că vânzările solicitate – cererea – nu vor/va varia tot între 10 şi 14 hl pe săptămână. Vânzările vor fi tot de:

♦ 10 hl în 25 % din timp;♦ 11 hl în 35 % din timp;♦ 12 hl în 20 % din timp;

♦ 13 hl în 10 % din timp;♦ 14 hl în 10 % din timp.

Informaţia perfectă, completă constă în faptul că societatea ştie exact pentru fiecare săptămână cu ce cantitate de sana să se aprovizioneze, respectiv, ce stare a naturii urmează să apară:

Matricea profiturilor cu informaţie perfectăSn;

pj

V

S1=10 S2=11 S3=12 S4=13 S5=14πc × pjp1=0,25 p2=0,35 p3=0,2 p4=0,1 p5=0,1

V1 = 10 250 - - - - 62,5V2 = 11 - 275 - - - 96,25V3 = 12 - - 300 - - 60V4 = 13 - - - 325 - 32,5V5 = 14 - - - - 350 35

52

πe în condiţiile informaţiei perfecte 286,25

În cele ce urmează vom calcula costul informaţiei perfecte ca diferenţă între valoarea profitului de expectanţă în condiţiile informaţiei perfecte şi valoarea profitului de expectanţă fără informaţie perfectă.

πe cu informaţie perfectă (πeip): 286,25 u.m.πe fără informaţie perfectă (πefip): 262,5 u.m.=> Costul informaţiei perfecte = πeip - πefip = 286,25 - 262,5 = 23,75 u.m.

Revenind la exemplul ilustrat prin Aplicaţia 1 (Subcapitolul 4.1.1.), putem calcula şi în acest caz costul informaţiei perfecte:

Matricea profiturilor cu informaţie perfectăSn;

pj

V

S1=600 S2=400 S3=150πc × pj

p1=0,25 p2=0,6 p3=0,15

V1 = 600 60.000 - - 15.000

V2 = 400 - 40.000 - 24.000

V3 = 150 - - 15.000 2.250

πe în condiţiile informaţiei perfecte 41.250

πe cu informaţie perfectă (πeip): 41.250 u.m.πe fără informaţie perfectă (πefip): 34.375 u.m.=> Costul informaţiei perfecte = πeip - πefip = 41.250 – 34.375 = 6.875 u.m.

4.2.1.3. Metoda analizei regretelor sau a probabilităţii maxime

Problema decizională poate fi rezolvată şi dintr-o altă perspectivă, şi anume prin calculul mărimilor prin care profitul maxim poate fi redus datorită variantelor de acţiune pe care le poate întreprinde decidentul, ca în final să se opteze pentru varianta de acţiune care minimizează valoarea de expectanţă a acestor pierderi. Vor fi identificate două tipuri de pierderi:

♦Pierderi de cost datorate supraproducţiei (pierderi de cost);

♦ Pierderi de oportunitate datorate cererii (pierderi de oportunitate).

În cadrul acestei metode, se vor determina pierderile condiţionate de fiecare variantă de acţiune, iar acestea vor fi definite ca regrete.


Aplicaţia 3. Gabi şi-a deschis recent o patiserie specializată pe cornuri pentru micul dejun. În urma unei analize el a constatat că pierderea marginală pentru fiecare duzină de cornuri rămasă nevândută până la sfârşitul zilei este de 40 u.m. Profitul marginal este estimat la 27,5 u.m. pe duzina de cornuri. Dintr-o cercetare făcută în piaţă a rezultat că:

• Probabilitatea de a vinde 10 duzini/zi este de 10 %;• Probabilitatea de a vinde 15 duzini/zi este de 20 %;• Vânzarea zilnică a 20 şi 25 de duzini are şansă egală de 30 %;• Se pot vinde zilnic 30 de duzini, având o probabilitate de 10 %.Analizaţi situaţia patiseriei şi stabiliţi ce cantitate de cornuri trebuie să comande zilnic Gabi

pentru a fi eficient, folosind analiza regretelor.

53

Analiza regretelor presupune utilizarea criteriului lui Savage (criteriul regretelor). Conceptul regretului este echivalent cu determinarea pierderilor de oportunitate. Aceste două noţiuni reprezintă conceptul important de cost de oportunitate, care ne indică semnificaţia pierderii generate de neselectarea celei mai bune alternative. Savage argumentează în mod logic faptul că un decident raţional va încerca întotdeauna să minimizeze cel mai mare regret posibil anticipat. Aceasta înseamnă folosirea abordării pe baza criteriului MINI-MAX a consecinţelor sau plăţilor sub formă de regrete, într-o manieră pesimistă. Regretul este diferenţa dintre plata cea mai bună pentru o stare a naturii dată şi celelalte plăţi/consecinţe ale celorlaltor variante. Pentru a putea aplica criteriul regretelor trebuie să construim matricea regretelor.

Etapa I – Matricea profiturilor condiţionate (πc)Profit marginal/duzină de cornuri/zi: π1 = 27,5 u.m.Pierdere marginală/duzină de cornuri/zi: π2 = - 40 u.m.

Probabilitatea de a vinde:• 10 duzini/zi 10 % = 0,1• 15 duzini/zi 20 % = 0,2• 20 duzini/zi 30 % = 0,3

• 25 duzini/zi 30 % = 0,3• 30 duzini/zi 10 % = 0,1


VÂNZARE

PRO

DU

CŢ

IE

Sn

VS1=10 S2=15 S3=20 S4=25 S5=30

V1=1010×27,5 =275

275 275 275 275

V2=1510×27,5-5×40 =75

15×27,5 =412,5

412,5 412,5 412,5

V3=2010×27,5-10×40 =-125

15×27,5-5×40 =212,5

20×27,5 =550

550 550

V4=2510×27,5-15×40 =-325

15×27,5-10×40 =12,5

20×27,5-5×40 =350

25×27,5 =687,5

687,5

V5=3010×27,5-20×40 =-525

15×27,5-15×40 =-187,5

20×27,5-10×40 =150

25×27,5-5×40 =487,5

30×27,5=825

Etapa a II-a – Matricea regretelorConstruim matricea regretelor conform procedurii prezentate anterior: din cea mai buna

consecinţă a unei stări a naturii scădem toate celelalte rezultate sau consecinţe, obţinând astfel valorile regretelor. Există două categorii de regrete. Pe de-o parte trebuie să le luăm în considerare pe cele generate de pierderile de cost (înregistrate în cazurile de supraproducţie) şi, pe de altă parte, avem pierderile de oportunitate, generate de sub-producţie.

Matricea regretelorPierderi de OPORTUNITATE (Subproducţie)

Sn;pj

V

S1=10 S2=15 S3=20 S4=25 S5=30SCOR

p1=0,1 p2=0,2 p3=0,3 p4=0,3 p5=0,1

V1=10 275-275 = 0 412,5-275 = 137,5 550-275 = 275 687,5-275 = 412,5 825-275 = 550 288,75V2=15 275-75 = 200 0 137,5 275 412,5 185V3=20 275-(-125) = 400 200 0 137,5 275 148,75V4=25 600 400 200 0 137,5 213,75V5=30 800 600 400 200 0 380

Pierderi de COST / Supraproducţie

54

Calcularea scorurilor:V1 = 0×0,1 + 137,5×0,2 + 275×0,3 + 412,5×0,3 + 550×0,1 = 288,75V2 = 200×0,1 + 0×0,2 + 137,5×0,3 + 275×0,3 + 412,5×0,1 = 185V3 = 400×0,1 + 200×0,2 + 0×0,3 + 137,5×0,3 + 275×0,1 = 148,75V4 = 600×0,1 + 400×0,2 + 200×0,3 + 0×0,3 + 137,5×0,1 = 213,75V5 = 800×0,1 + 600×0,2 + 400×0,3 + 200×0,3 + 0×0,1 = 380

Interpretarea rezultatelorSe observă că valoarea minimă a regretelor se înregistrează în cazul variantei V3, deci

Gabi va alege să se aprovizioneze cu 20 de duzini de cornuri pe zi. Regretul minim semnifică, în fapt, o pierdere minimă, căreia îi este asociat un profit maxim.

Revenind la exemplele ilustrate prin Aplicaţia 1 (Subcapitolul 4.2.1.1.) şi Aplicaţia 2 (Subcapitolul 4.2.1.2.), putem determina variantele optime în acest cazuri utilizând analiza regretelor:

Matricea regretelor pentru Aplicaţia 1Pierderi de COST (Supraproducţie)

Sn;pj

V

S1=600 S2=400 S3=150SCOR

p1=0,25 p2=0,6 p3=0,15

V1=600 60.000-60.000 = 0 40.000-30.000 = 30.000 15.000-(-7.500) = 22.500 21.375V2=400 60.000-40.000 = 20.000 0 15.000-2.500 = 12.500 6.875V3=150 60.000-15.000 = 45.000 40.000-15.000 = 25.000 0 26.250

Pierderi de OPORTUNITATE (Subproducţie)

=> Varianta optimă este varianta care generează regretul minim dintre regretele maxime anticipate, respectivV2 (care presupune producerea a 400 de aparate de aer condiţionat).

Matricea regretelor pentru Aplicaţia 2Pierderi de OPORTUNITATE (Subproducţie)

Sn;pj

V

S1=10 S2=15 S3=20 S4=25 S5=30SCOR

p1=0,25 p2=0,35 p3=0,2 p4=0,1 p5=0,1

V1=10 250-250 = 0 275-250 = 25 300-250 = 50 325-250 = 75 350-250 = 100 36,25V2=15 250-225 = 25 0 25 50 75 23,75V3=20 250-200 = 50 25 0 25 50 28,75V4=25 75 50 25 0 25 43,75V5=30 100 75 50 25 0 63,75

Pierderi de COST (Supraproducţie)

=> Varianta optimă este varianta care generează regretul minim dintre regretele maxime anticipate, respectivV2 (care presupune producerea a 15 hl de sana).

4.2.2. Arborele decizional – abordarea deciziilor în condiţii de risc

Arborele decizional reprezintă un instrument de adoptare a deciziilor monocriteriale; acesta foloseşte reprezentarea grafică a matricei decizionale. El este util pentru a fi folosit în cazul unor probleme decizionale secvenţiale. În acest caz, rezultatele unor variante de acţiune depind de adoptarea unor decizii într-o perioadă anterioară, iar problema decizională trebuie analizată în întregul context. Astfel, un arbore decizional prezintă, secvenţial, deciziile şi rezultatele lor. Un arbore de decizie este compus din următoarele elemente:

55

1. Punctele de decizie. Acestea mai sunt numite şi noduri decizionale şi sunt reprezentate printr-un pătrat; ele indică punctele în care decidentul trebuie să formuleze o opţiune asupra unui curs de acţiune dintre mai multe posibile (dar în număr finit), curs pe care îl va urma în scopul atingerii obiectivului său.

2. Variantele posibile ce pot fi urmate sunt reprezentate prin ramificaţii sau arce care emerg (pleacă, ies) dintr-un nod decizional. În cazul în care un anumit cost este asociat cu varianta candidată, atunci acesta se va scrie pe arcul sau pe ramificaţia care reprezintă varianta candidată respectivă; când varianta este respinsă, atunci ea se barează oblic cu două liniuţe paralele. Fiecare variantă, ramificaţie (arc) poate rezulta (sfârşi) fie printr-un rezultat (sau o consecinţă) într-un alt punct de decizie, fie într-un punct şansă.

3. Punctele şansă sunt cunoscute şi sub denumirile puncte de ramificaţie sau noduri şansă; acestea sunt reprezentate grafic printr-un cerc. Ele ne indică faptul că un eveniment (o stare a naturii) urmează să se producă la acest punct din procesul decizional. Altfel spus, aceasta înseamnă că una dintr-un număr finit de stări ale naturii (evenimente) este aşteptată să se producă. Stările naturii (evenimentele) sunt reprezentate prin arce care emerg din punctele şansă. Deci, arborii de decizie caracterizează situaţii decizionale în condiţii de risc şi probabilităţile repartizate stărilor naturii sunt scrise deasupra ramurilor (arcelor). Fiecare ramificaţie reprezentând o stare a naturii, poate fi urmată de o plată sau de un rezultat, un punct de decizie sau un alt punct şansă.

Procesul analizei problemei decizionale cu ajutorul unui arbore de decizie poate fi împărţit conceptual în trei părţi:

• Definirea problemei şi reprezentarea arborelui;

• Ataşarea de probabilităţi stărilor naturii şi estimarea rezultatelor,

• Rezolvarea problemei prin determinarea valorii aşteptate a fiecărui nod reprezentând stările naturii şi alegerea deciziei optime, respectiv a ramurii cu cea mai bună valoare aşteptată (valoarea maximă în cazul profitului sau venitului, respectiv valoarea minimă în cazul unui cost sau al unei pierderi).

Arborele se construieşte de la stânga la dreapta, începându-se cu un punct de decizie iniţial (care reprezintă, în fapt, decizia finală) şi apoi se continuă dezvoltarea sa spre dreapta. Odată ce punctul iniţial de decizie este identificat şi construit, toate variantele posibile sunt reprezentate prin arce care ies din el spre dreapta. În continuare, alte puncte şansă sau puncte de decizie sunt adăugate corespunzător cu evenimentele sau deciziile care sunt aşteptate să apară după decizia iniţială. De câte ori se adaugă puncte şansă, vor fi adăugate şi stările naturii corespunzătoare, împreună cu probabilităţile respective! În acest fel arborele se dezvoltă de la stânga spre dreapta, până vor fi atinse rezultatele sau profiturile (rezultatele aşteptate se trec în extrema dreaptă a arborelui, ţinându-se cont de criteriul utilizat în analiză). În momentul în care s-a încheiat construcţia arborelui, se trece în etapa de analiză. Analiza arborelui decizional se face dinspre dreapta spre stânga, din nod în nod (în funcţie de tipul de nod, se iau deciziile corespunzătoare sau se calculează valorile aşteptate). Nodurile decizionale presupun compararea rezultatelor obţinute, în vreme ce punctele şansă se bazează pe calcul.

56

Aplicaţii rezolvate

Aplicaţia 1. Un detailist se aprovizionează cu întrerupătoare de curent de la doi furnizori. Calitatea întrerupătoarelor este prezentată mai jos:

Rata defectelor (%)Probabilitatea aferentă

furnizorului AProbabilitatea aferentă

furnizorului B1 0,7 0,32 0,2 0,43 0,1 0,3

Conform datelor din tabel, probabilitatea de a cumpăra întrerupătoare cu o rată a defectelor de 1 % de la furnizorul A este de 0,7. Aceasta înseamnă că dintr-o comandă de 10.000 de întrerupătoare, probabilitatea ca 100 să fie defecte este de 0,7 (sau 70 %). Pierderea datorată acestor defecte este de 0,5 u.m. /buc. Dacă furnizorul B oferă detailistului un discount de 37 u.m. la o comandă de 10.000 bucăţi analizaţi cu ajutorul arborelui decizional care variantă de aprovizionare este mai bună.

Nod decizional – COMPARAŢIE

Nod de stare – CALCUL

Datele problemei:Aprovizionare cu întrerupătoare de la 2 furnizori;Pentru 10.000 de bucăţi 1 % este 100 buc. etc.Pierderea: 0,5 u.m./buc.Furnizorul B – discount 37 u.m. la o comandă de 10.000 bucăţi

a) fără discount

Se construieşte arborele decizional. Identificăm variantele dintre care decidentul trebuie să o selecteze pe cea optimă în cadrul deciziei finale: decidentul trebuie să aleagă furnizorul optim în termeni de cost, deci va alege varianta pentru care se obţine costul minim. Din primul nod emerg două ramuri: ramura furnizorului A şi ramura furnizorului B. În continuare se identifică elementele ce urmează. În acest caz, urmează pentru fiecare ramură câte un nod de stare, deoarece fiecărui furnizor i se ataşează un cost generat de întrerupătoarele defecte pe care le achiziţionează cumpărătorul; în fiecare caz identificăm trei stări ale naturii (trei rate ale defectelor, ce apar cu anumite probabilităţi – conform datelor din tabelul de mai sus); se completează probabilităţile de apariţie a stărilor naturii pe ramura fiecărei stări. Atenţie! Suma probabilităţilor tuturor stărilor naturii de pe un nod de stare este întotdeauna egală cu 1. Nu mai există alte noduri decizionale şi nici alte stări ale naturii, prin urmare se determină costul sau valoarea aşteptată a costurilor aferente ratelor defectelor: se determină numărul de întrerupătoare defecte, care se achiziţionează în cazul fiecărei stări a naturii, şi se înmulţeşte numărul astfel determinat cu costul unitar pe care cumpărătorul îl va suporta pentru fiecare întrerupător defect pe care îl achiziţionează.

Arbore decizional fără discount

Rata defectelor (%) PA PB

1 % (100) 0,7 0,32 % (200) 0,2 0,43 % (300) 0,1 0,3

100

COST

0,3

0,4

0,3

A

A

B

1

2

700,7

0,2

0,1

100 buc. * 0,5 = 50 u.m.

COST

200 buc. * 0,5 = 100 u.m.

300 buc. * 0,5 = 150 u.m.

50 u.m.

100 u.m.

150 u.m.

57

Se analizează arborele construit în funcţie de criteriul cost. Analiza arborelui decizional începe dinspre dreapta spre stânga. Se identifică nodurile şi

se procedează conform regulilor de mai sus. În cazul nostru, primele noduri sunt noduri de stare. Prin urmare, se calculează valorile corespunzătoare celor două puncte de stare (ponderându-se rezultatul aşteptat cu probabilitatea lui de apariţie şi însumându-se valorile astfel obţinute pentru fiecare nod de stare):

o Nodul de stare 1: Furnizorul A: 50 × 0,7 + 100 × 0,2 + 150 × 0,1 = 70 u.m. o Nodul de stare 2: Furnizorul B: 50 × 0,3 + 100 × 0,4 + 150 × 0,3 = 100 u.m.După determinarea costurilor aferente celor doi furnizori (valorile calculate pentru cele

două noduri de stare) se trece la nodul următor. În cazul nostru acesta este un nod decizional şi reprezintă chiar decizia finală. Prin urmare, se compară costurile aferente celor doi furnizori şi se optează pentru varianta care determină costul minim (70 u.m. < 100 u.m.), respectiv, firma se va aproviziona de la furnizorul A.

b) cu discountDiscount-ul, în cazul nostru, reduce costurile. Valorile calculate pentru cele două noduri

de stare rămân valabile, iar diferenţa rezultă din reducerea costului furnizorului B cu discount-ul oferit de acesta (din costul calculat anterior se scade discount-ul acordat de furnizorul B).

Arbore decizional cu discountComparându-se valorile obţinute în condiţiile în care furnizorul B oferă discount, se

constată că varianta B este cea optimă (presupunând suportarea unui cost mai redus).

Aplicaţia 2. Un întreprinzător trebuie să îşi dimensioneze capacitatea de producţie de aparate de aer condiţionat. Întreprinzătorul anticipează trei niveluri ale cererii: cerere foarte mare de 600 de aparate de aer condiţionat, în cazul unei veri caniculare; cerere normală de 400 de aparate de aer condiţionat, în cazul unei veri obişnuite şi cerere redusă de 150 de aparate de aer condiţionat, în cazul unei veri răcoroase. Costul de producţie al unui aparat de aer condiţionat se ridică la 200 u.m/bucată. Ţinând cont de caracterul sezonier al cererii, întreprinzătorul ia în considerare două preţuri diferite pentru comercializarea aparatelor de aer condiţionat: în sezon aparatele sunt vândute la 300 u.m./bucată, iar în afara sezonului, preţul de vânzare se reduce la 150 u.m./bucată. Să se stabilească varianta optimă de producţie în condiţiile în care, pe baza informaţiilor obţinute de la Institutul Naţional de Meteorologie şi Hidrologie, întreprinzătorul estimează apariţia: unei veri caniculare cu o probabilitate de 25 %; apariţia unei veri normale cu o probabilitate de 60 % şi apariţia unei veri răcoroase cu o probabilitate de 15 %. Adoptaţi decizia optimă, utilizând arborele decizional.N.B. Aceeaşi aplicaţie a fost rezolvată la punctul 4.2.1.1. (Aplicaţia 1) cu utilizarea analizei matriceale.

Se construieşte arborele decizional. Decizia finală presupune alegerea uneia dintre cele trei variante de producţie pe care le analizează întreprinzătorul. Criteriul în baza căruia este discutat arborele este profitul obţinut din vânzarea aparatelor de aer condiţionat. În continuarea fiecărei ramuri decizionale se plasează câte un nod de stare, din care emerg cele trei stări ale naturii, influenţate de sezon: cerere ridicată, cerere normală şi cerere moderată.

100 – 37 = 63

COST

0,3

0,4

0,3

B

A

B

700,7

0,2

0,1

100 buc. * 0,5 = 50 u.m.

COST

200 buc. * 0,5 = 100 u.m.

300 buc. * 0,5 = 150 u.m.

50 u.m.

100 u.m.

150 u.m.

58

Pe ramuri se completează şi probabilităţi de apariţie ale acestor stări ale naturii. Se determină profiturile aşteptate în cazul apariţiei fiecărei stări a naturii.

Arborele decizional al Aplicaţiei 2 (Aplicaţia 1, Subcapitolul 4.2.1.1.)

Se analizează arborele decizional de la dreapta la stânga. Primele noduri identificate sunt de stare, deci trebuie calculate valorile ce le corespund (se determină profiturile ponderând profiturile aşteptate cu probabilităţile lor de apariţie şi însumându-le pentru fiecare punct şansă în parte). Valorile astfel obţinute se utilizează în continuare. Se identifică următorul nod (cel al deciziei finale) şi se compară profiturile obţinute. Se alege ramura care generează profitul maxim, respectiv se barează cele două ramuri neselectate. Varianta optimă este cea în care întreprinzătorul optează să producă 400 de aparate de aer condiţionat, aşteptându-se la un profit de 34.375 u.m.

Aplicaţia 3. Un producător de mobilă se întreabă dacă să îşi extindă capacitatea de producţie sau s-o menţină constantă. Variantele decizionale avute în vedere sunt următoarele: Construirea unei capacităţi mari de producţie, care în cazul unei cereri favorabile îi va

aduce un profit de 200.000 $, iar în caz de cerere nefavorabilă o pierdere de 180.000 $; Construirea unei capacităţi mici de producţie, care în caz de cerere favorabilă îi va aduce

un profit de 100.000 $, iar în caz de cerere nefavorabilă o pierdere de 20.000 $; Menţinerea actualei capacităţi.

Înainte însă de a adopta o decizie în acest sens întreprinzătorul ia hotărârea să întreprindă o cercetare a pieţei care l-ar costa 10.000 $. Din discuţiile avute cu specialiştii în cercetarea de piaţă, proprietarul a aflat că, dintre toate produsele noi cu cerere favorabilă, statistic doar în 70 % dintre cazuri, studiile specifice de piaţă au indicat corect succesul, iar în 30 % dintre cazuri au indicat incorect succesul. Totodată, când exista cu adevărat o cerere nefavorabilă pentru un nou produs, studiile de piaţă au indicat corect rezultatele negative, în 80 % din cazuri. Acestea sunt probabilităţile condiţionate de care trebuie să ţină seama proprietarul în demersul său decizional. Fără să realizeze acest studiu de piaţă proprietarul consideră la fel de probabile în apariţie cele două stări ale cererii. Să se analizeze pe baza arborelui decizional problema decizională şi să se recomande o alternativă de acţiune.

PROFIT

150*(300-200)=15.000

15.000

15.000

400*(300-200)=40.000

400*(300-200)=40.000

150*(300-200)+(400-150)*(150-200)=2.500

600*(300-200)=60.000

400*(300-200)+(600-400)*(150-200)=30.000

150*(300-200)+(600-150)*(150-200)=-7.500

PROFIT

34.375

31.875600 (0,25)

400 (0,6)

150 (0,15)

34.375600 (0,25)

400 (0,6)

150 (0,15)

15.000600 (0,25)

400 (0,6)

150 (0,15)

59

Notaţii: CF – cerere favorabilă; CN – cerere nefavorabilă; Capacitate mare – CM; Capacitate mică – Cm; Capacitate actuală – Ca.

a) fără studiu de piaţă

Arbore decizional fără studiu de piaţă

Se analizează într-o primă etapă varianta în care întreprinzătorul nu utilizează studiul de piaţă. Astfel, acesta trebuie să aleagă una dintre cele trei variante pe care le are la dispoziţie: să construiască o capacitate mare de producţie, să construiască o capacitate mică de producţie sau să menţină capacitatea actuală de producţie. În cazul măririi, respectiv în cel al micşorării capacităţii de producţie, întreprinzătorul se poate confrunta cu apariţia a două stări ale naturii: o cerere favorabilă, respectiv o cerere nefavorabilă; probabilităţile aferente cererii favorabile, respectiv celei nefavorabile sunt egale (este vorba despre două stări ale naturii echiprobabile sau la fel de probabile, deci probabilitatea totală, 1, se împarte în mod egal între cele două stări => 1 : 2 =0,5). Se completează profiturile aşteptate în fiecare caz în parte, conform datelor din textul aplicaţiei. În cazul menţinerii capacităţii actuale nu se modifică nimic: nu survin cele două stări ale naturii, iar profitul estimat este nul. Aplicaţia se rezolvă conform etapelor discutate anterior. Dacă nu se realizează studiul de piaţă profitul maxim se va obţine în cazul reducerii capacităţii de producţie.

b) cu studiu de piaţă Calcularea probabilităţilor comune şi posterioare

Starea naturii

Probabilitate condiţionată Probabilitate anterioarăProbabilitate

comunăProbabilitate posterioară

Probabilitatea condiţionată de un rezultat pozitiv al studiuluiCF 0,7 × 0,5 = 0,35 0,35 : 0,45 = 0,78CN 0,2 × 0,5 = 0,1 0,1 : 0,45 = 0,22

Probabilitatea studiului cu rezultat favorabil 0,45 1Probabilitatea condiţionată de un rezultat negativ al studiului

CF 0,3 × 0,5 = 0,15 0,15 : 0,55 = 0,27CN 0,8 × 0,5 = 0,4 0,4 : 0,55 = 0,73

Probabilitatea studiului cu rezultat nefavorabil 0,55 1

40.000

10.000

PROFITPROFIT

CM

Cm

Ca

0

CF (0,5)

CN (0,5)

CF (0,5)

CN (0,5)

200.000

-180.000

100.000

-20.000

Cm

Rezultat negativ

Rezultat pozitiv

A

B

C

50.000

30.000

100.000

- 40.000

30.000

10.000

50.000

30.000

10.000

-40.000

30.000

10.000

70.000

38.000

120.000

-62.000

45.000

21.000

A

B

C

Fără studiu

A

B

C

S1

S2

40.000

Studiu cu

rezultat favorabil

40.000

2.400

- 87.400

- 30.000

90.000

-190.000

190.000

CN (0,73)

CF (0,27)

CN (0,73)

CF (0,27)

Ca

CM

Cm

0,55

Studiu cu

rezultat nefavora

bil

Fără studiu

(- 10.000)

Cu studiu

2.400

-10.000

PROFIT

63.600

106.400

- 10.000

-30.000

90.000

-190.000

190.000

Ca

CN (0,22)

CF (0,78)

CN (0,22)

CF (0,78)

CM

106.400

Cm

-20.000

100.000

Organizar

ea

Alocarea şi

ajustarea resurselo

r

60

Arbore decizional cu şi fără studiu de piaţă

49.200

Cm

40.000

10.000

0,45

49.200

PROFITPROFIT

CF (0,5)

CN (0,5)

CF (0,5)

CN (0,5)

CM

Cm

Ca

0

200.000

-180.000

100.000

-20.000

Cm

106.400

CM

CF (0,78)

CN (0,22)

CF (0,78)

CN (0,22)

Ca

190.000

-190.000

90.000

-30.000

- 10.000

106.400

63.600

PROFIT

-10.000

2.400

Cu studiu

(- 10.000)

Fără studiu

Studiu cu rezultat nefavorabil

0,55

Cm

CM

Ca

CF (0,27)

CN (0,73)

CF (0,27)

CN (0,73)

190.000

-190.000

90.000

- 30.000

- 87.400

2.400

Rezultat negativ

Rezultat pozitiv

A

B

C

50.000

30.000

100.000

- 40.000

30.000

10.000

50.000

30.000

10.000

-40.000

30.000

10.000

70.000

38.000

120.000

-62.000

45.000

21.000

A

B

C

Fără studiu

A

B

C

S1

S2

40.000

Studiu cu

rezultat favorabil

40.000

2.400

- 87.400

- 30.000

90.000

-190.000

190.000

CN (0,73)

CF (0,27)

CN (0,73)

CF (0,27)

Ca

CM

Cm

0,55

Studiu cu

rezultat nefavora

bil

Fără studiu

(- 10.000)

Cu studiu

2.400

-10.000

PROFIT

63.600

106.400

- 10.000

-30.000

90.000

-190.000

190.000

Ca

CN (0,22)

CF (0,78)

CN (0,22)

CF (0,78)

CM

106.400

Cm

-20.000

100.000

Organizar

ea

Alocarea şi

ajustarea resurselo

r

Interpretarea rezultatelor

Firma va alege varianta în care face studiul, aşteptându-se să obţină un profit de 49.200 $. Dacă în urma studiul va avea un rezultat favorabil sau pozitiv se va opta pentru mărirea capacităţii de producţie; în cazul în care studiul va avea un rezultat nefavorabil sau negativ, decizia va consta în reducerea capacităţii de producţie.


Aplicaţii propuse

1. Un întreprinzător s-a specializat în cultivarea garoafelor pe care le vinde ulterior florăriilor. O cutie cu 30 de garoafe se vinde la un preţ mediu de 3,6 u.m., iar costul înregistrat de întreprinzător pentru creşterea acestor flori se ridică la 1,9 u.m. Orice floare rămasă nevândută la sfârşitul zilei se vinde a doua zi unui lanţ de restaurante şi hoteluri la preţul de 0,6 u.m./bucată. Cererea zilnică de garoafe este redată în tabelul următor:

Cantitate cerută (cutii) Probabilitate20 0,0522 0,124 0,2526 0,328 0,230 0,1

Total 1Cerinţe: a) Stabiliţi cantitatea optimă de depozitare a florilor şi calculaţi valoarea informaţiei perfecte. b) Determinaţi varianta optimă, utilizând analiza regretelor.

2. Un detailist se aprovizionează cu piese de schimb de la doi furnizori. Calitatea acestor piese este prezentată în tabelul următor:

Rata defectelor (%) Probabilitatea furnizorului A Probabilitatea furnizorului B1 0,4 0,12 0,15 0,43 0,25 0,24 0,2 0,3

Conform datelor din tabel, probabilitatea de a cumpăra piese cu o rată a defectelor de 1 % de la furnizorul A este de 0,4. Aceasta înseamnă că dintr-o comandă de 30.000 de piese, probabilitatea ca 300 să fie defecte este de 0,4. Repararea unei piese costă 0,75 $. Cumpărând de la furnizorul A, detailistul obţine o reducere de 257 $ în cazul în care comandă 30.000 de piese. Cerinţe: a) Desenaţi arborele decizional pentru a-l ajuta pe detailist să adopte cea mai bună decizie. b) De la care furnizor i-aţi recomanda detailistului să se aprovizioneze? c) Dacă furnizorul A nu oferă discount, ce discount ar trebui să ofere furnizorul B pentru cele 30.000 de piese, pentru ca detailistului să îi fie indiferent de la care se aprovizionează?

3. O tânără a deschis în parcul central al oraşului un chioşc şi comercializează plăcinte de casă. Efectuând o analiză, ea a constatat că pentru fiecare duzină de plăcinte nevândute într-o zi se realizează o pierdere marginală de 50 u.m., în timp ce fiecare duzină de plăcinte vândute îi generează un profit marginal de 37,5 u.m.

Realizând o cercetare de piaţă, ea a constatat următoarele:

♦ea poate vinde 10 duzini de plăcinte pe zi, cu o probabilitate de 15 %;♦ea poate vinde 15 duzini de plăcinte pe zi, cu o probabilitate de 15 %;♦ea poate vinde 20, respectiv 25 de duzini de plăcinte pe zi, cu o probabilitate de 25 %;♦ea poate vinde 30 duzini de plăcinte pe zi, cu o probabilitate de 20 %.

Rezultat negativ

Rezultat pozitiv

A

B

C

50.000

30.000

100.000

- 40.000

30.000

10.000

50.000

30.000

10.000

-40.000

30.000

10.000

70.000

38.000

120.000

-62.000

45.000

21.000

A

B

C

Fără studiu

A

B

C

S1

S2

40.000

Studiu cu

rezultat favorabil

40.000

2.400

- 87.400

- 30.000

90.000

-190.000

190.000

CN (0,73)

CF (0,27)

CN (0,73)

CF (0,27)

Ca

CM

Cm

0,55

Studiu cu

rezultat nefavora

bil

Fără studiu

(- 10.000)

Cu studiu

2.400

-10.000

PROFIT

63.600

106.400

- 10.000

-30.000

90.000

-190.000

190.000

Ca

CN (0,22)

CF (0,78)

CN (0,22)

CF (0,78)

CM

106.400

Cm

-20.000

100.000

Organizar

ea

Alocarea şi

ajustarea resurselo

r

Cerinţe: a) Folosind analiza regretelor, analizaţi situaţia chioşcului şi stabiliţi cantitatea de plăcinte cu care ar trebui să se aprovizioneze zilnic tânăra. b) Determinaţi valoarea de expectanţă şi calculaţi costul informaţiei perfecte.

4. O societate comercială produce aeroterme cu un cost de producţie de 250 u.m. pe bucată. În sezonul rece şi foarte rece le vinde cu 350 de u.m. pe bucată, iar în perioadele cu temperaturi mai crescute le vinde cu 200 u.m. pe bucată.

Stabiliţi capacitatea de producţie de aeroterme, cunoscând volumul vânzărilor în funcţie de probabilităţile de apariţie a stărilor naturii: iarnă geroasă, iarnă normală şi iarnă blândă, prezentate în tabelul următor:

Starea naturii Probabilitatea de producere a stărilor naturii Volumul vânzărilorIarnă geroasă 0,35 6.500Iarnă normală 0,5 4.500Iarnă blândă 0,15 2.000

Construiţi pentru această aplicaţie şi arborele decizional şi analizaţi-l.5. În vederea soluţionării unei probleme decizionale, un manager şi-a construit următorul arbore

decizional. Pe baza informaţiilor din arbore stabiliţi care dintre cele trei alternative de acţiune A, B şi C este mai eficientă, ţinând cont de rezultatele de profit estimate şi de cheltuielile investiţionale necesare fiecărei variante decizionale.

6. Folosind datele următorului arbore decizional secvenţial, să se aleagă decizia optimă dintre alternativele cu studiu şi fără studiu, ţinând cont de rezultatele de profit estimate fiecărei alternative decizionale şi probabilităţile condiţionate din tabelul de mai jos.

Studiu cu rezultat pozitiv

Probabilitate anterioară

Probabilitate de condiţie

Probabilitatea comună

Probabilitate posterioară

S1 0,6 0,8 0,48S2 0,4 0,1 0,04Studiu cu rezultat negativ

Probabilitate anterioară

Probabilitate de condiţie

Probabilitate comună

Probabilitate posterioară

S1 0,6 0,2 0,12S2 0,4 0,9 0,36

B

(-100)

(-28.000)

(-39.000)

C

A

102.000

89.000

0,7

0,3

0,7

0,3

0,6

0,3

0,1

60.000

91.000

0,6

0,3

0,1

92.000

70.000

17.800

70.000

65.000

-4.000

92.000

(-45.000)

S2

S2

S2

S1

S1

S1

S1

S1

S1

S1

S2

S2

S2

S2

S2

S1

S2

S1

C

B

A

Fără studiu C

B

A

70.000

38.000

120.000

-62.000

45.000

21.000

50.000

30.000

100.000

- 40.000

30.000

10.000

50.000

30.000

10.000

-40.000

30.000

10.000

C

B

A

Rezultat pozitiv

Rezultat negativ

Cu studiu

Sumar

Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării activităţii de management, ca activitate specializată de sine stătătoare, o constituie munca. Stabilirea şi atingerea scopurilor dorite ca urmare a desfăşurării oricărui proces de muncă, impun întotdeauna luarea unor hotărâri pe baza unui proces de gândire şi analiză, mai mult sau mai puţin ştiinţific, detaliat şi laborios. Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un grup de oameni şi-au propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, printr-o acţiune organizată special în acest sens. Obţinerea unor rezultate complexe şi într-un volum cantitativ mai mare este specifică grupurilor umane constituite ca organizaţii.

Prin organizaţie înţelegem două sau mai multe persoane angajate într-un efort de muncă pentru producerea de bunuri sau servicii. Organizaţiile sunt o componentă a societăţii moderne care asigură crearea sau mijlocirea de bunuri şi servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor indivizilor societăţii. Ele influenţează puternic atât viaţa indivizilor unei societăţi, cât şi societatea în ansamblul ei. Astfel, organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu calităţile pe care le posedă.

Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de adoptare a deciziilor, asigură dezvoltarea organizaţiilor lor. Ei au la dispoziţie oameni, resurse financiare, informaţionale şi materiale cu care creează şi dezvoltă organizaţii productive.

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni, respectiv ei supervizează munca altor oameni. La baza constituirii poziţiilor lor stă autoritatea formală, adică dreptul acestora de a hotărî sau a adopta decizii în activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile de muncă sau deciziile adoptate de manageri, de a răsplăti sau sancţiona membrii organizaţiei în funcţie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-şi mări efortul depus.

Sarcini şi teme ce vor fi notate

Să prezinte disciplina şi cerinţele pentru studenţi, la activităţile de curs şi seminar. Studenţii au obligaţia de a rezolva într-un caiet special aplicaţiile propuse pe parcursul modulului şi să răspundă la întrebările studiilor de caz. Acesta se va completa pentru fiecare modul, urmând a fi notat la ultima întâlnire. Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la începutul săptămânii în care este programată prima întâlnire, conform orarului, se va posta pe platforma ID tematica pentru realizarea unui eseu ce va avea ca termen limită o săptămână.

Bibliografia modulului

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca, pp. 5-24; 26-35; 43-48; 151-167, 173-183.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca, pp. 15-45; 77-119; 129-185; 204-239; 401-440.

Nicolescu, Ovidiu: Management organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007 – Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca, pp.17-28.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca, pp.14-42; 213-295.

Modulul al II-lea

FUNCŢIILE DE PLANIFICARE ŞI DE ORGANIZARE

Unitatea a 5-a Funcţia de planificare

Unitatea a 6-a Instrumente de planificare şi de implementare a planurilor

Unitatea a 7-a Funcţia de organizare

Scop şi obiective

Scop

Familiarizarea studenţilor cu funcţiile procesului managerial de planificare şi de organizare, precum şi formarea deprinderilor în aplicarea practică a instrumentelor de planificare şi de implementare a planurilor. Utilizarea metodelor de management. Cunoaşterea şi aplicarea regulilor de construire a reţelelor CPM – Critical Path Method şi PERT – Program Evaluation and Review Technique. Implementarea şi analiza metodei drumului critic, respectiv PERT.

Obiective urmărite

analiza şi caracterizarea etapelor planificării;

analiza situaţiei firmei şi stabilirea obiectivelor de creştere;

obiectivele şi avantajele strategiilor de creştere intensivă, respectiv extensivă;

înţelegerea organizaţiei ca sistem deschis;

înţelegerea conceptelor de delegare, autoritate, responsabilitate;

etapele proiectării structurii organizatorice;

înţelegerea modului de analiză şi de implementare a metodei drumului critic;

cunoaşterea regulilor de alcătuire a unei reţele şi de analiză a termenelor din cadrul unei reţele;

înţelegerea modului de interpretare a rezultatelor metodei drumului critic.

Concepte de bază: Relaţii de comandă şi de stat major, lanţul comenzii, principiul unităţii de comandă, ponderea ierarhică, structura funcţională, divizională, hibridă, matriceală; Management prin obiective; Management prin proiecte; Reţea PERT; Termene de finalizare a unei activităţi; Activitate direct precedentă; Termenul cel mai devreme; Termenul cel mai târziu; Activităţi critice; Rezervă de timp; Drum critic.

Unitatea a 5-a. Funcţia de planificare

5.1. Definirea şi etapele procesului de planificare

Planificarea este considerată cea mai importantă funcţie a procesului managerial. Atunci când este realizată corespunzător planificarea stabileşte direcţiile pentru organizare, leadership si control. În prima unitate am definit planificarea ca fiind funcţia ce implică stabilirea de obiective şi a modalităţilor celor mai potrivite pentru atingerea lor. Acum trebuie să înţelegem mai bine acest concept.

Planificarea ca funcţie esenţială a managementului este procesul formal care cuprinde: (1) definirea obiectivelor şi scopurilor atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, (2) obiectivele şi scopuriledezvoltate la nivel organizaţional, departamental şi chiar individual, (3) alegerea unor strategii pentru atingerea acestor obiective, precum şi (4) dezvoltarea unor ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se decid alocările de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor şi se coordonează activităţile organizaţionale. În concluzie, planificarea este interesată, pe de o parte, de finalitatea organizaţiei, ceea ce este de realizat, iar, pe de altă parte, de mijloacele necesare pentru atingerea finalităţii – respectiv cum să fie realizată această finalitate.

În cadrul organizaţiilor se pot identifica două tipuri de planificare: planificarea strategică şi planificarea tactică. Planificarea strategică este procesul prin care se analizează şi stabilesc misiunea organizaţiei, obiectivele şi strategiile generale, respectiv se stabilesc şi alocările generale de resurse. Scopul acestei planificări este de a face faţă schimbărilor apărute în mediu, iar organizaţia să fie cât mai pregătită la acestea. Planificarea tactică reprezintă procesul de detaliere, pe termen scurt – maxim 1 an, a ce trebuie realizat, de către cine (ce părţi ale organizaţiei sunt implicate) şi cum se va realiza. Procesul include următoarele sarcini: dezvoltarea bugetelor anuale pentru fiecare departament, birou sau proiect, alegerea celor mai potrivite tactici de a implementa strategiile stabilite şi stabilirea celor mai bune modalităţi de a realiza activităţile cuprinse în planul strategic. Scopul acestui proces este de a implementa planificarea strategică şi de regulă se regăseşte pe domeniile generale ale unei organizaţii: producţie, marketing, resurse umane, finanţe etc. Planificarea tactică este conectată de planificarea strategică la nivelul planurilor.

Etapele recomandate în procesul sistematic de planificare descris în Figura nr. 5.1. includ următoarele:

Etapa 1. Fundamentarea – Determinarea locului unde ne aflăm.

În cadrul acestei etape are loc o definire a organizaţiei sau o reevaluare a poziţiei, strategiilor de acţiune şi a filosofiei pe care a adoptat-o organizaţia în ultima perioadă de timp.

În mod evident şi esenţial, procesul de definire a organizaţiei pleacă de la misiunea organizaţională, respectiv raţiunea fundamentală pentru care există firma sau pentru care activităţile sunt desfăşurate de organizaţie. În general, misiunea descrie organizaţia din punctul de vedere al bunurilor şi serviciilor pe care le oferă, din

68

punctul de vedere al pieţelor pe care acţionează în prezent sau pe care intenţionează să pătrundă în viitor sau al nevoilor clienţilor, pe care doreşte să le satisfacă, astfel încât să reflecte elementele prin care se delimitează de celelate organizaţii de acelaşi tip.

Definirea acestei misiuni însă nu are însemnătate dacă nu îi stimulează şi motivează pe toţi membrii unei organizaţii să gândească şi să acţioneze strategic. Pentru a pune în evidenţă importanţa expunerii misiunii organizaţionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în management, Peter Drucker, arăta: „Numai o definire clară a misiunii organizaţionale face obiectivele firmei posibile şi realiste”.

Etapa a 2-a. Analiza – Dezvoltarea premiselor privind condiţiile viitoare şi formularea de obiective.

Aceasta reprezintă etapa procesului de diagnosticare şi de analiză a mediului extern şi intern al organizaţiei, în care se încearcă să se răspundă la următoarele tipuri de întrebări: Care sunt forţele mediului specific ce influenţează concurenţa în domeniul de activitate al organizaţiei?; Care sunt obiectivele şi scopurile concurenţilor?; Care sunt implicaţiile strategiei concurenţilor?; Ce tendinţe la nivelul factorilor de macromediu se manifestă mai intens pe piaţă? etc.

Figura nr. 5.1. Etapele procesului de planificare

Un instrument des utilizat în analiza condiţiilor de mediu, util pentru identificarea ulterioară a strategiei este analiza SWOT. Aceasta presupune identificarea şi alegerea strategiei care asigură acordul punctelor forte şi slabe cu ameninţările şi oportunităţile identificate în mediul extern.

Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.

Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu principalii concurenţi.

Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. În această analiză comparativă patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.

69

Prima etapăFundamentarea

Valorile şi cultura echipeimanageriale

Nevoile angajaţilor şi clienţilor, furnizorilor

Declararea viziunii şi misiunii

Analiza punctelor forte şi slabe interne

Analiza industriei, cu ameninţări şi oportunităţiFormularea

obiectivelor

Etapa a douaAnaliza

Opţiunea strategiei

Implementarea planului de

acţiune

Evaluarea şi controlul

Etapa a treia Decizia

Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care ea este rezolvată.

Lista cu forţe (S) Lista cu slăbiciuni (W)Lista cu oportunităţi (O) Acordul Constrângeri

Lista cu ameninţări (T) Vulnerabilităţi Probleme

Figura nr. 5.2. Cele patru situaţii rezultate din analiza SWOT

Etapa a 3-a. Decizia – Construirea variantelor strategice şi luarea deciziei cu privire la modalităţile de implementare a acestora.

Enumerarea şi evaluarea cu grijă a acţiunilor posibile care pot fi întreprinse. Alegerea variantei cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele, descrierea etapă cu etapă a ceea ce trebuie făcut pentru a urma cursul de acţiune ales.

În funcţie de situaţia în care se află organizaţia, se recomandă aplicarea uneia dintre următoarele strategii:

Lista cu forţe (S) Lista cu slăbiciuni (W)

Lista cu oportunităţi (O)

AcordStrategii SO –

transformarea de resurse

ConstrângeriStrategii WO –

redirecţionarea resurselor

Lista cu ameninţări (T)

VulnerabilităţiStrategii ST – diversificarea

activităţilor

ProblemeStrategii WT – evitarea

condiţiilor în care slăbiciunile sunt preponderente

Figura nr. 5.3. Strategiile recomandate pentru fiecare situaţie în parte

Fundamentarea strategică la nivel organizaţional, într-un mediu concurenţial activ, necesită desfăşurarea unei combinaţii de acţiuni care pleacă de la poziţia concurenţială a firmei pe piaţă şi de la componentele unice ale acesteia, ducând la rezultatele pe care firma le doreşte. Varietatea de opţiuni strategice este nelimitată; astfel, se poate spune că există atâtea strategii câte firme. Însă dacă se analizează caracteristicile esenţiale ale strategiilor aplicate se pot identifica câteva tipologii generale.

În funcţie de sfera de cuprindere a activităţii organizaţiei se pot identifica:

Strategiile globale, care se referă la ansamblul activităţilor firmei şi se caracterizează printr-o complexitate ridicată;

70

Strategiile parţiale, care se referă numai la anumite domenii de activitate şi vizează de obicei cele mai bune sau deficitare componente ale organizaţiei.

În funcţie de sfera produselor oferite de firmă se pot identifica:

Strategia de specializare este utilă când se urmăreşte restrângerea gamei de produse şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice, economice şi sociale ale acestora;

Strategia de diversificare se concentrează pe lărgirea gamei sau adăugarea în fabricaţie de componente ale produselor de bază.

În funcţie de dinamica principalelor obiective se disting următoarele strategii:

Strategia de redresare, când obiectivele stabilite sunt îndreptate spre eliminarea unor deficienţe şi sunt superioare obiectivelor perioadei anterioare;

Strategia de consolidare, când se stabilesc obiective cantitative la nivelul perioadei anterioare, dar se pune accentul pe perfecţionarea calitativă a unor tendinţe;

Strategia de dezvoltare, cuprinde un sistem de obiective de creştere cantitativă şi calitativă de la o perioadă la alta.

În funcţie de poziţia firmei pe piaţă se pot identifica:

Strategii ofensive, ce presupun câştigarea luptei cu concurenţii, prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau prin creşterea poziţiei deţinute pe piaţă.

Strategii defensive, care implică o ignorare a acţiunilor concurenţilor sau chiar retragerea prin renunţarea la anumite pieţe sau diminuarea cotei de piaţă pe anumite segmente.

În funcţie de modul de obţinere a avantajului competitiv se remarcă:

1. Strategia leadership-ului de cost, care presupune obţinerea unei poziţii mai bune pe piaţă prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de reducere a costurilor de producţie, care să permită o reducere a preţului faţă de produsele concurente. Ea este aplicabilă atunci când organizaţia are o cotă de piaţa suficient de largă şi mizează pe realizarea unui volum ridicat de vânzări ce să permită obţinerea economiilor la scară şi valorificarea curbei de experienţă.

Firmele care folosesc această strategie şi doresc să îşi menţină succesul trebuie să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenţii, ce pot consta în:

• investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice;

• realizarea unui control riguros al costurilor generale şi de producţie;

• reducerea costurilor aferente vânzărilor, cercetării-dezvoltării.

Această strategie poate conduce la afectarea negativă a performanţei dacă piaţa înregistrează o tendinţă de fragmentare. Atunci când consumatorii solicită produse personalizate nu mai consideră preţul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul de cost trebuie abordat în termeni relativi, nu absoluţi.

Obţinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenţilor conferă câteva avantaje:

menţinerea unei rentabilităţi ridicate chiar în condiţiile unei presiuni concurenţiale ridicate;

71

protejarea organizaţiei în faţa unor clienţi puternici care impun limita inferioară a preţului;

protejarea organizaţiei în faţa furnizorilor care cresc preţurile;

protejarea organizaţiei în faţa concurenţilor potenţiali, costul redus reprezentând o barieră în calea pătrunderii acestora pe piaţă.

Cu toate că strategia este atractivă, totuşi ea prezintă şi anumite riscuri:

inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de lider;

concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma lider să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor;

concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma lider în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

2. Strategia de diferenţiere urmăreşte crearea unui produs cu valoare ridicată pentru consumatori prin unicitatea caracteristicilor lui. Diferenţierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia încorporată, imaginea de marcă, caracteristicile de utilizare ale produsului etc. Întrucât prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari. Pentru organizaţiile care o aplică strategia conduce la un nivel al ratei rentabilităţii superior mediei din sector.

Oferă o poziţie avantajoasă prin crearea loialităţii consumatorului faţă de marcă şi conduce la reducerea elasticităţii cererii în funcţie de preţ. De asemenea, firmele care adoptă o atare strategie acordă o atenţie deosebită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către consumatori.

Aplicarea acestei strategii asigură organizaţiilor o serie de avantaje:

se formează bariere înalte la intrarea în sector;

se reduce forţa celor care produc produse substituibile;

se reduce puterea de influenţă a consumatorilor prin personalizarea produselor.

Nu toate organizaţiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridică probleme la nivelul costurilor investiţionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calităţii etc. De asemenea, în unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat, chiar dacă recunosc valoarea superioară a produsului. Adoptarea strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri:

consumatorii pot considera că diferenţa de preţ dintre produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească;

modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor;

ca urmare a experienţei dobândite de către consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferenţiere;

necesită o cotă de piaţă stabilă pentru a putea avea succes cu această strategie;

determină o vulnerabilitate în faţa furnizorilor.

72

3. Strategia orientată urmăreşte ca firma să îşi folosească competenţele esenţiale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori.

Strategia conţine un set integrat de acţiuni prin care se adresează:

unui grup specific de consumatori;

unui segment diferit al unei linii de produse;

unei pieţe geografice diferite.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori, în comparaţie cu concurenţii lor;

concentrarea pe un singur segment asigură un raport beneficiu-cost ridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vânzări şi valorificarea economiilor la scară;

permite dezvoltarea competenţelor organizaţionale prin care firma va putea să răspundă rapid la schimbările cerinţelor clienţilor;

există segmente înguste cărora nu li s-a adresat încă nici o ofertă.

Strategia orientată se poate baza fie pe cost, fie pe diferenţiere

a) Strategia orientată bazată pe cost este adoptată atunci când firmele se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără cantităţi mai mici, astfel încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un preţ scăzut.

b) Strategia orientată bazată pe diferenţiere se adoptă atunci când firmele se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate.

Riscurile ataşate acestei strategii sunt următoarele:

- perspectiva restrângerii segmentului respectiv în viitor va afecta negativ stabilitatea firmei şi aceasta va fi nevoită să caute rapid un alt segment mai atractiv;

- diferenţele mari între costurile organizaţiilor care operează pe întreaga piaţă şi a celor de pe un singur segment;

- segmentul de piaţă căruia i se adresează firma nu are exigenţe bine individualizate, nevoile segmentului devin similare celor ale pieţei.

În concluzie principalele caracteristici ale planificării pot fi sintetizate astfel:

este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă;

presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor;

planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace mijloace de realizare;

stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaţiei, respectiv presupune o cale de urmat, atât pentru manageri, cât şi pentru nonmanageri;

anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la schimbările din mediu.

73

5.2. Planurile şi factorii de contingenţă în planificare

În atingerea obiectivelor stabilite o parte esenţială o deţine conceperea unor planuri de acţiune specifice şi parcurgerea acestora. Importanţa dezvoltării planurilor de acţiune apare mai pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.

În acelaşi mod în care obiectivele organizaţiei diferă în funcţie de nivelurile acesteia şi planurile se prezintă la nivel: strategic, tactic şi operaţional.

Planurile strategice detaliază acţiuni pentru întreaga organizaţie pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluţionarea unor probleme care vizează reacţia organizaţiei la schimbarea condiţiilor de mediu sau alocarea de resurse, acţiuni ce vor fi întreprinse pentru a determina un efort unic şi a mobiliza capacitatea întregii organizaţii. Planurile strategice sunt, în general, dezvoltate de managementul de vârf, cu asistarea consiliului de administraţie şi în colaborare cu managementul de mijloc. În mod caracteristic, planurile strategice acoperă un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult în viitor.

Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea planurilor strategice şi obţinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. În cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultă managerii nivelurilor inferioare înaintea obţinerii creditului din partea managerilor de vârf. Planurile tactice schiţează principalele acţiuni pe care departamentele specifice le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, având la bază o anumită strategie.

Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea planurilor tactice şi obţinerea obiectivelor operaţionale. În general, planurile operaţionale iau în considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt de obicei elaborate de managerii de nivel inferior, în strânsă legătură cu managerii nivelului de mijloc. Planurile operaţionale detailează în mod specific ce trebuie realizat, îndeplinit în perioade scurte de timp pentru a obţine obiectivele operaţionale.

Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de acţiune, el va aloca resursele limitate de care dispune organizaţia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel managerii vor stabili la nivelul variantelor de acţiune şi bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obţinerea obiectivelor de performanţă.

O altă abordare a planurilor organizaţionale, în funcţie de specificarea obiectivelor şi a acţiunilor de urmat, conduce la două categorii importante de planuri utilizate în planificarea activităţii organizaţiilor, şi anume:

1. Planuri specifice – cu obiective şi acţiuni clar definite şi stabilite pentru fiecare activitate în parte;

2. Planuri direcţionale – care indică linii generale de ghidare cu concentrare pe anumite activităţi, fără a da însă managementului obiective sau cursuri de acţiune specifice.

Intuitiv ar părea corect ca planurile specifice să fie totdeauna preferabile planurilor direcţionale. Totuşi planurile specifice nu sunt fără probleme. Ele cer deopotrivă claritate şi sens, o posibilitate de previziune care adesea nu există. În anumite condiţii, planificarea strategică este preferată, în altele nu. Similar, în unele situaţii planurile direcţionale sunt mult mai eficace decât cele specifice. Care sunt aceste condiţii?

74

1. Nivelul de management în organizaţie. Cu cât managerii cresc în organizaţii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al executivilor de vârf în organizaţiile mari este în mod esenţial strategic. Astfel nivelul unui plan reflectă nivelul organizaţiei pe care îl vizează planul.

2. Ciclul de viaţă al organizaţiei. Organizaţiile au şi ele un ciclu de viaţă pe care îl străbat. Începând cu faza de constituire (iniţiere), organizaţiile cresc, ajung la maturitate şi apoi urmează o fază a declinului. Planificarea nu este omogenă în toate aceste etape. Aşa cum se poate vedea în Figura nr. 5.4. există o specificitate şi o lungime de orizont ale planurilor, ajustate în funcţie de fiecare etapă.

Figura nr.5.4. Planificarea şi ciclul de viaţă al organizaţiei

În etapa de constituire este dorită şi necesară flexibilitatea, întrucât disponibilitatea resurselor este mult mai incertă, iar identificarea clienţilor şi previziunea vânzărilor este mult mai neclară, de aceea obiectivele vor fi formulate mai mult sub formă de intenţii. Planurile direcţionale în această fază permit managerilor să facă schimbări în funcţie de necesităţi.

În timpul perioadei de creştere, planurile devin mult mai specifice cu cât resursele sunt mult mai sigure şi cu cât loialitatea consumatorilor este mult mai puternică. Modelul se schimbă atunci când intrăm în zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesită o mişcare, o transformare de la specific la direcţional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate şi alte ajustări întreprinse.

Când organizaţia este în faza de maturitate, capacitatea de previziune este de cea mai mare importanţă şi organizaţia are această capacitate. De asemenea, în această etapă sau fază a ciclului de viaţă planurile specifice sunt cele mai potrivite.

75

Planuri direcţionale

Planuri pe termen scurt

Planuri specifice pe termen lung

Planuri pe termen scurt

mult mai direcţionale

Constituire (Formare)

Creştere Maturitate Declin

Perf

orm

an

ţ ă

Orizontul de timp al planului este, de asemenea, influenţat de faza ciclului de viaţă. Planurile pe termen scurt oferă flexibilitatea cea mai mare şi ca atare acestea vor fi preponderente în fazele de formare şi declin. Maturitatea reprezintă etapa cea mai stabilă din ciclu când planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.

3. Nivelul incertitudinii mediului. Cu cât este mai mare incertitudinea mediului, cu atât mai mult, planurile vor fi direcţionale şi accentuează necesitatea planurilor pe termen lung. În condiţii de incertitudine ridicată a mediului, planurile devin tot mai direcţionale. Deci, dacă o organizaţie se află în faţa unui mediu schimbător, managementul va căuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt.

4. Durata încredinţărilor viitoare. Acesta reprezintă un alt factor de contingenţă care este strâns legat de orizontul de timp al planurilor. Cu cât planurile curente afectează mai mult îndatoririle şi sarcinile viitoare, cu atât este mai mare perioada pentru care managerul planifică. Deciziile elaborate astăzi devin o îndatorire pentru realizarea unei acţiuni viitoare.

Deciziile de angajare ale universităţilor americane – şi nu numai – de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucrează conceptul de încredinţare. La angajarea unui profesor, se realizează o încredinţare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie să reflecte o evaluare de către managementul universităţii – şef de catedră, decan şi senatul universităţii – că pretendentul, pe lângă calităţile necesare, va avea asigurată o perioadă de activitate suficientă în viitor. Dacă universitatea angajează un profesor în vârstă de 35 ani, atunci universitatea va trebui să planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.

De asemenea, planurile pot fi clasificate în funcţie de extinderea utilităţii şi repetării lor, în două mari categorii: planuri de unică folosinţă (unice) şi planuri permanente (curente), (vezi Figura nr. 5.5).

Planurile unice (cu o singură folosire) sunt planurile care ţintesc la atingerea unui obiectiv, sau care după atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice sunt următoarele:

A. Un program, care este un plan cuprinzător ce coordonează o mulţime complexă de activităţi în strânsă corelaţie cu un obiectiv principal care nu va mai apărea în viitor sau cu o probabilitate foarte mică de repetare. Programele, în mod tipic, implică câteva departamente ale organizaţiei; de asemenea, ele sunt compuse din câteva proiecte şi pot necesita mai mult de un an pentru a fi îndeplinite.

76

Programe

Planuri de afaceri

Proiecte

Politici

Proceduri

Reguli

Planuri de folosinţă unică

Planuri permanente (curente)

Planuri organizaţionale

Figura nr. 5.5. Planurile în funcţie de durata utilităţii şi repetării lor

B. Un proiect, care este un plan ce coordonează un set de activităţi limitate ca scop. Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de instalare de reţele din fibră optică al firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicând montarea cablului de fibră optică în diferite localităţi şi zone.

C. Planurile de afaceri. Atunci când oamenii încep un nou business (o nouă afacere), fie unul independent, fie ca o componentă nouă a unei organizaţii mai mari, ei pot beneficia mult din deţinerea unui bun plan de afaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile necesare pentru a stabili direcţia unui nou business şi pentru a obţine finanţarea necesară exploatării lui. Băncile şi alte instituţii financiare doresc să vadă planul de afaceri înainte ca ele să împrumute bani sau să îi investească într-o nouă afacere, managerii superiori doresc să vadă planul de afaceri înainte ca ei să aloce resursele limitate ale organizaţiei pentru un nou proiect.

Principalele probleme care vor trebui incluse într-un plan de afaceri sunt prezentate succint în Tabelul nr. 5.1.

Tabelul nr. 5.1. Ce trebuie să includă un plan de afaceri

Sumarul pentru executivi – o privire generală asupra scopului afacerii şi iluminarea elementelor cheie ale planului.

Analiza industriei – natura industriei, includerea tendinţelor economiei, probleme de reglementări sau juridice importante, şi riscurile potenţiale.

Descrierea companiei – misiunea, proprietarii şi forma legală.

Descrierea produselor şi serviciilor – bunurile şi serviciile principale, cu concentrare principală pe unicitate vis-à-vis de concurenţă.

Descrierea pieţei – mărimea pieţei, punctele forte şi punctele slabe ale concurenţilor, obiectivele vânzărilor pe cinci ani.

Descrierea operaţiilor (activităţilor de bază) – metode de fabricaţie sau servire, aprovizionare şi furnizori şi procedurile de control.

Descrierea personalului – managementul şi deprinderile sau capacităţile personalului necesar şi disponibil, compensarea şi sistemele de management privind resursele umane.

Proiecţia situaţiei financiare – proiecţia privind cash-flow-ul pe 1-5 ani.

Necesităţile de capital – suma de fonduri necesare pentru a funcţiona business-ul, cantitatea disponibilă, cantitatea necesară din noile resurse.

Planurile permanente (curente) sunt planuri ce prevăd dirijarea funcţionării pe activităţi care se repetă în execuţie. Există trei tipuri de planuri permanente (curente):

A. O politică reprezintă o ghidare generală pentru membrii organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Politicile nu dictează exact care acţiuni vor fi întreprinse sau urmate. Ele prevăd, mai degrabă, limitele şi graniţele generale de acţiune. Multe magazine, cu amănuntul, de exemplu, practică o politică care reclamă ca mărfurile

77

returnate să fie însoţite de bonul de cumpărare. Deci în acest mod politicile cer cel mai adesea schiţarea unor acţiuni dezirabile.

B. O procedură este o mulţime prescrisă de etape strâns legate, ce trebuie întreprinse în anumite circumstanţe care au un caracter repetitiv. Procedurile bine stabilite şi formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind să fie mai generale şi mai flexibile, procedurile prevăd instrucţiuni detaliate etapă cu etapă, cu ceea ce trebuie făcut. În acest fel ele nu dau flexibilitate sau, altfel spus, nu permit abateri. De exemplu, în mod tipic, băncile au proceduri standard de operare ce guvernează activităţile funcţionarilor, casierilor care mânuiesc bani şi chiar ale

clienţilor. Deoarece ele specifică în mod detailat acţiunile dorite în circumstanţe care apar, procedurile standard de operare sunt în mod frecvent instrumente eficiente pentru instruirea salariaţilor.

C. O regulă este o expunere, care detaliază acţiuni specifice de întreprins sau nu într-o situaţie dată. Spre deosebire de proceduri, regulile, în mod normal, nu specifică o serie sau o mulţime de trepte, etape. În schimb, ele specifică exact ceea ce trebuie făcut sau nu, lăsând puţină flexibilitate sau loc redus de abatere.

78


Ce este planificarea şi care este scopul acesteia?

Când este eficientă planificarea?

Explicaţi de ce planificarea asigură un control mai bun în cadrul organizaţiei.

Ce presupune etapa de analiza a mediului in procesul de planificare. Ce înseamnă situație de acord? Dar de vulnerabilitate?

Ce strategii sunt recomandate în situația de constrângeri? Dar în cea de probleme?

Identificaţi o firmă care a adoptat strategii de leader prin cost. Motivaţi alegerea făcută, ce tip de acţiuni a adoptat aceasta în timp?

Căutaţi trei organizaţii din domeniul serviciilor de turism şi identificaţi misiunea acestora. Comparaţi cele trei declaraţii şi arătaţi caracteristicile celei mai bune declaraţii de misiune organizaţională. Încercaţi să construiţi o astfel de declaraţie de misiune organizaţională pentru o organizaţie non-profit.

Pentru următoarele obiective identificaţi tipul de plan din care pot să facă parte:

♦ Creşterea vânzărilor din produsul X, astfel încât rata profitului net să crească în acest an cu 7%;

♦ Creşterea vânzărilor din produsul X cu 19% pe piaţa Z, utilizând în proporţie de 70% proprii agenţi de vânzare;

♦ Îmbunătăţirea poziţiei produsului X pe piaţă prin creşterea părţii relative de piaţă cu 2% în acest an.

Unitatea a 6-a. Instrumente de planificare şi de implementare a planurilor

Instrumentele utilizate de manageri în procesul de planificare reprezintă o serie de tehnici necesare fie pentru a analiza şi evalua mai bine mediul de afaceri şi implicit pentru o alegere mai potrivită a obiectivelor şi strategiilor, fie pentru a concepe mai bine planurile de acţiune şi pentru a le implementa rapid în cadrul organizaţiilor. Pe parcursul acestei unităţi vom trece în revistă câteva dintre cele mai utilizate instrumente şi vom detalia modalitatea de aplicare pentru unele dintre ele.

6.1. Previziunea sau prognoza

Previziunea reprezintă procesul de estimare, proiectare a factorilor şi condiţiilor din mediu şi a evoluţiilor viitoare ale acestora care vor influenţa funcţionarea organizaţiei. În general, firmele aplică acest instrument pentru a previziona factori importanţi din cadrul mediului cum ar fi: piaţa, tehnologia, atitudinea clienţilor, tendinţele politice şi cele internaţionale.

Tehnici de previziune

a) Extrapolarea

Este cea mai utilizată formă de previzionare. Ea presupune o proiectare în viitor a tendinţelor manifestate de un factor în trecut sau în prezent. Cele mai simple extrapolări sunt cele care folosesc analiza seriilor cronologice. Adică pe baza evoluţiei unui factor într-o perioadă de timp, de exemplu vânzările unui produs în ultimii 7 ani, se determină modelul după care a variat acest factor, respectiv tendinţa şi se aplică modelul în vederea stabilirii valorii probabile a factorului, vânzărilor, pentru perioada următoare, de pildă pentru anul viitor. Modelele pot să fie şi mai complexe şi respectiv să ia în considerare nu doar factorul timp ca şi factor de influenţă a vânzărilor.

De exemplu o firmă producătoare de echipament tehnologic pentru producţia alimentară ar putea fi interesată de următoarele analize:

1) stabilirea legăturii dintre vânzările din sectorul de activitate al firmei şi indicatorii naţionali economici şi sociali;

2) stabilirea impactului pe care îl vor avea restricţiile guvernamentale privind activitatea firmelor din sectorul alimentar asupra vânzărilor de echipamente tehnologice specifice acestui sector;

3) estimarea potenţialului de creştere a vânzărilor firmei prin extinderea eforturilor de marketing pe pieţele actuale

b) Tehnica Delphi sau metoda opiniilor grupului de experţi

Este o metodă de previziune care se bazează pe consensul opiniilor unui grup de experţi. Această metodă a fost dezvoltată de Rand Corporation la începutul anilor 1950 pentru a evalua impactul unui război atomic asupra SUA. Ulterior metoda a fost utilizată frecvent de către organizaţiile mari pentru a-şi dezvolta noi capacităţi şi capabilităţi în diferite situaţii. Cel mai frecvent este utilizată la previzionarea vânzărilor, atunci când grupul de experţi este format din directorii de vânzare ai diferitelor reprezentanţe sau a unităţilor de vânzări. Tehnica presupune parcurgerea următoarelor etape:

79

I. Chestionarea unui grup de experţi – se întocmeşte un chestionar cu o serie de întrebări referitoare la evoluţia viitoare a unui factor de mediu este trimis un grup de experţi care rămân anonimi unul faţă de altul. Se cere acestora să estimeze numeric evoluţiile acestuia în timp şi probabilităţile corespunzătoare fiecărei posibilităţi.

II. Pregătirea raportului pentru prima rundă – presupune calcularea mediei, medianei şi deviaţiei standard obţinute la răspunsurile primite. Acest raport este retrimis experţilor împreună cu un chestionar refăcut. În cea de a doua rundă se cere experţilor să îşi revizuiască datele estimate anterior dacă consideră că este necesar sau să justifice opinia iniţială.

III. Pregătirea raportului pentru runda a doua – care pe baza răspunsurilor primite prezintă ideea de consens care a rezultat la nivelul grupului de experţi. Raportul este din nou trimis experţilor şi li se cere acestora să indice dacă sprijină sau nu ideea de consens rezultată şi să îşi justifice răspunsul. Pentru a evita un acord tacit din partea experţilor se promovează ideea de a prezenta motivele pentru care nu acceptă acest consens.

Deoarece această tehnică se bazează, în general pe intuiţie sau pe presupuneri derivate din experienţa acumulată a experţilor, previziunea ce va rezulta va fi o combinaţie de opinii pertinente. Tehnica se foloseşte cu succes la previziunea vânzărilor, astfel încât să se poată adopta decizii cu privire la necesitatea realizării de noi angajări, dacă este necesară extinderea fabricii sau necesitatea contractării unui credit etc.

c) Simularea

Simularea reprezintă un proces prin care un sistem real este transpuns într-un model pe care se fac o serie de experimente în vederea înţelegerii modului în care se va comporta sistemul real la presiunea unor factori din mediu sau pentru evaluarea diferitelor strategii de acţiune pentru sistemul analizat. Acest instrument a cunoscut o creştere a utilizării în diferite domenii, inclusiv în afaceri, datorită posibilităţii de a rezolva probleme în care intervin mărimi probabilistice şi pentru care nu se pot utiliza metodele matematice analitice. Astfel, sistemului real îi este ataşat un model matematic care este analizat în diferite situaţii cu ajutorul unui computer.

Simularea reprezintă una dintre cele mai folositoare tehnici de management. Popularitatea acesteia derivă din posbilitatea aplicării la un număr foarte mare şi variat de probleme: producţie – planificarea liniei de afbricaţíe/asamblare, marketing – analiza comportamentului consumatorilor, financiar – estimarea cash-flow-ului, aprovizionare – controlul stocului de marfă/materii prime. Pentru rezolvarea unor probleme de management sau planificare s-au dezvoltat o serie de modele de simulare: Simularea Monte Carlo, Simularea evenimentelor discrete, Metoda Lanţurilor Markov, Modele analitice pentru producţie şi stocare, (modelul EOQ) etc.

Metoda de simulare Monte Carlo se aplică pentru analiza problemelor în condiţii de risc, atunci când aceeaşi variantă de acţiune poate conduce la obţinerea mai multor consecinţe pentru care se pot calcula probabilităţile de apariţie.

Metoda de analiză Markov este un instrument probabilistic care furnizează informaţii despre probabilitatea de a apărea o anumită situaţie în urma adoptării unei decizii.

La acestea se poate adăuga şi simularea de tip joc de afaceri – simularea unei întreprinderi. De exemplu, o astfel de simulare presupune existenţa unei singure pieţe pe care se află mai mulţi concurenţi ce oferă produse similare. Fiecare se află în competiţie în vederea atingerii unor indicatori de rezultat cât mai buni. Astfel, sarcina jucătorului este de a conduce activitatea unei

80

întreprinderi şi de a adopta decizii referitoare la cantitatea produsă, preţul de vânzare, costurile investiţionale de extindere a activităţii, numărul angajaţilor etc.

Factorii care au favorizat creşterea utilizării simulării în management au fost:

1. dezvoltarea tehnologică şi în special de tip software

2. generarea unui volum mare de date şi informaţii de sistemele informatice

3. dezvoltarea unor pachete pentru simularea unor probleme specifice întreprinderilor

4. utilizarea acestor pachete de simulare nu necesită o experienţă tehnică ridicată

6.2. Analiza SWOT

Este un instrument utilizat pentru realizarea planificării strategice. Aşa cum am văzut în cadrul procesului de planificare (Unitatea a 5-a), el presupune identificarea punctelor forte/slabe ale firmei şi a oportunităţilor/ameninţărilor apărute în cadrul mediului.

În identificarea punctelor forte şi slabe ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie de factori, a căror analiză le permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau pe care le poate obţine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei îl reprezintă analiza resurselor interne (vezi Tabelul nr. 6.1.).

În analiza resurselor interne, C. W. Hofer şi D. Schendel sugerează parcurgerea a patru faze:

1. crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în următoarele domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic,

2. determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa;

3. compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe ce trebuie depăşite;

4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.

81

Tabelul Nr. 6.1. Analiza resurselor interne

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.

6.3. Managementul prin Obiective

Este atât o filosofie, cât şi un sistem de management. Ca şi instrument de planificare, MBO îi ajută pe manageri şi pe echipa de subordonaţi a acestora să integreze obiectivele strategice cu cele tactice. Astfel MBO poate fi văzut ca un sistem prin care managerii împreună cu subordonaţii lor identifică obiectivele comune, definesc domeniul principal al responsabilităţilor fiecăruia şi precizează ce rezultate sunt aşteptate de la fiecare.

Una dintre tehnicile de planificare întrebuinţate de multe organizaţii este managementul prin obiective (MBO). Formal definit, MBO reprezintă un proces structural de comunicare regulată şi permanentă în care un supraveghetor sau manager şi un subordonat stabilesc împreună obiectivele performanţei unui subordonat şi considerarea şi revizuirea rezultatelor dobândite.

82

Concepţia MBO: în termenii săi cei mai simpli această tehnică cere un acord global între supraveghetor (manager) şi subordonat privind:

obiectivele performanţei subordonatului pentru o perioadă dată de timp;

planurile prin care aceste obiective vor fi îndeplinite;

standardele de măsurare, indiferent dacă ele au fost sau nu îndeplinite; şi

procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanţei.

Acest proces îl reprezentăm în Figura nr. 6.1. Trebuie notat faptul că supraveghetorul şi subordonatul stabilesc planurile şi controlează împreună rezultatele. Ei sunt de acord asupra obiectivelor de primă importanţă pentru performanţa subordonatului împreună cu programul calendaristic – orarul – privind realizarea acestora şi criteriile care vor fi folosite în evaluarea rezultatelor.

Cele şase etape în construirea unui MBO de succes

Etapa 1: Un individ enumeră obiectivele cheie ale performanţei pentru o perioadă de timp cu date ţintă pentru realizarea lor.

Etapa a 2-a: Obiectivele sunt revizuite şi discutate cu supraveghetorul şi apoi aceştia cad de acord asupra situaţiei obiectivelor ce trebuie realizate.

Etapa a 3-a: Supraveghetorul şi subordonatul se întâlnesc în mod regulat pentru a revedea sau reconsidera progresul şi pentru a face revizuirile sau adaptările necesare obiectivelor.

Etapa a 4-a: La un anumit timp, de obicei după şase luni, individul pregăteşte un raport de performanţă care prezintă principalele realizări şi comentează asupra discrepanţelor dintre rezultatele reale şi cele scontate.

Etapa a 5-a: Autoevaluarea (Etapa a 4-a) este discutată cu supraveghetorul cu privire la accentele asupra implicaţiilor şi pentru performanţa viitoare.

Etapa a 6-a: Un nou set de obiective este stabilit pentru următoarea perioadă de timp. Apoi se reia ciclul.

Supraveghetor

şi

Subordonat

Plan elaborat împreună

Stabilirea obiectivelor;Stabilirea standardelor;Alegerea acţiunilor.

Acţiune

individualăExecutarea sarcinilor (subordonat);Furnizarea sprijinului (supraveghetor).

Control efectuat împreună

Revizuirea rezultatelorDiscutarea implicaţiilorRevederea ciclului MBO

Figura nr. 6.1. Un cadru de planificare pentru MBO

83

Managementul prin obiective reprezintă un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra obiectivele strategice cu cele operaţionale. Nu vom insista aici asupra metodologiei de aplicare pe care am discutat-o deja, ci ne vom opri asupra avantajelor şi aplicabilităţii acestui sistem.

Se spune că MBO este un mod de viaţă organizaţional întrucât permite:

rezolvarea paşnică a eventualelor necorelări între obiectivele diferitelor niveluri ale organizaţiei;

comunicarea deschisă, bazată pe încredere reciprocă;

un sistem de relaţii care îi avantajează pe toţi participanţii;

recompense şi promovări bazate pe performanţă;

minimizarea folosirii instrumentelor politice, de forţă şi maximizarea celor specifice motivării;

dezvoltarea unei culturi organizaţionale pozitive.

În cadrul acestui sistem managerii şi subordonaţii urmăresc realizarea consensului asupra: a) obiectivelor aferente subordonaţilor într-o perioadă de timp, b) mijloacelor antrenate de către subordonaţi în realizarea obiectivelor, c) modalităţii de evaluare a progresului înregistrat în diferite momente şi a rezultatului final.

Aplicarea sistemului se face în funcţie de situaţia concretă din cadrul organizaţiei, de către specialiştii de care dispune, de sistemele de comunicare existente etc. În derularea sistemului se folosesc următoarele documente specifice:

Fişa obiectivelor cheie în funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul de activitate;

Planul de acţiune, care se elaborează pentru întreaga activitate şi pentru fiecare compartiment în parte;

Fişa de urmărire a obiectivelor, care este specifică fiecărui compartiment şi nivel ierarhic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului.

Avantajele aplicării metodei MBO:

clarifică focalizările eforturilor de muncă ale subordonaţilor pentru cele mai multe sarcini şi obiective;

focalizează eforturile de muncă ale supraveghetorului pe domeniile de sprijin care pot cu adevărat ajuta subordonaţii să îndeplinească obiectivele asupra cărora au căzut de acord;

contribuie la construirea unei legături puternice între supraveghetor şi subordonat deoarece procesul implică o comunicare directă între cei doi;

oferă subordonatului o şansă structurală de a participa la elaborarea şi luarea deciziilor care îi afectează munca;

poate crea un puternic entuziasm la nivelul îndeplinirii obligaţiilor şi la cel al performanţei muncitorului.

6.4. Managementul de Proiect (Project Management). Metodele CPM şi PERT

Una dintre metodele moderne, care a cunoscut o răspândire fără precedent în organizarea şi planificarea proceselor complexe din toate domeniile de activitate, este metoda drumului critic, fundamentată pe teoria grafurilor.

84

Scopul metodei drumului critic în organizarea şi planificarea activităţilor din organizaţie este complex, realizând optimizarea duratei de execuţie a activităţilor şi optimizarea folosirii resurselor, potrivit condiţiilor existente în procesul de producţie.

Noţiunile de bază sunt:

1. Proiectul este un proces complex sau o acţiune de mare amploare orientată spre atingerea unui scop bine precizat. În cadrul proiectului se pot identifica următoarele elemente:

– un obiectiv, care poate fi un produs de realizat, un rezultat de natură organizatorică; indiferent de natura lui, acesta trebuie să fie bine definit prin diferiţi parametri cantitativi şi calitativi;

– un ansamblu de activităţi (acţiuni, operaţii) a căror realizare permite atingerea scopului propus;

– un proces specific proiectului în cauză, care impune o anumită succesiune de execuţie a ansamblului de activităţi;

– activitatea reprezintă un consum de timp şi sau resurse în scopul realizării unei părţi din proiect; pentru urmărirea evoluţiei realizării proiectului, aceasta trebuie descompusă în operaţii;

– programul reprezintă eşalonarea în timp a lucrărilor, adică stabilirea termenelor de începere pentru fiecare activitate, ţinându-se seama de restricţiile impuse de tehnologia proiectului, de duratele şi de resursele activităţilor; desigur, pentru un proiect dat există un număr mare de programe admisibile, dintre acestea interesând în mod deosebit programul optim, adică acel program care, pe de o parte, satisface restricţiile impuse şi, pe de altă parte, optimizează un anumit criteriu de eficienţă economică.

2. Structura proiectului

Structura proiectului reprezintă mulţimea activităţilor cuprinse în acesta, cu relaţiile de ordine dintre acestea. Analiza structurii unui proiect presupune:

- stabilirea mulţimii activităţilor;

- determinarea ordinii de execuţie a activităţilor, în conformitate cu tehnologia proiectului.

În analiza structurii proiectului se pleacă de la defalcarea acestuia pe activităţi, ce se vor nota cu litere (de la A la Z). Pentru fiecare proiect există o tehnologie proprie, ceea ce interesează însă în metoda drumului critic este numai aspectul tehnologic al succesiunii necesare pentru executarea activităţilor. În cadrul acestei succesiuni vor exista pentru o anumită activitate activităţi ce o preced direct şi activităţi care urmează după aceasta. În analiza drumului critic ne interesează doar activităţile direct precedente pentru fiecare activitate, acestea fiind evidenţiate pentru fiecare activitate a proiectului. Structura unui proiect poate îmbrăca 2 forme:

reprezentare tabelară;

reprezentare în reţea.

Reprezentarea tabelară a structurii unui proiect este o descriere sistematizată a acestuia într-un tabel ce cuprinde mulţimea activităţilor proiectului, pentru fiecare evidenţiindu-se relaţiile de dependenţă, respectiv direct precedente.

85

De exemplu, în Tabelul nr. 6.2. sunt redate cele 15 activităţi necesare pentru realizarea unui obiect de construcţie, relaţiile de precedenţă dintre acestea şi durata în zile necesară pentru fiecare activitate.

Tabelul nr. 6.2. Fişa de activităţi a proiectului

Activitatea Activităţi direct precedente

t – Durata în zile

A - 2B - 5C - 4D - 2E B 3F A,B 1G B,C 7H D 5I B,C,D 6J G,H,I 9K E,G 3L E,F 5M K,L 7N J,K,L 4O M,N 5

Reprezentarea în reţea este o descriere exactă şi, în acelaşi timp, foarte expresivă a structurii unui proiect, fiind realizată matematic prin noduri şi arce simbolizate de cercuri şi săgeţi. În reprezentarea grafică a proiectului, respectiv la alcătuirea reţelei se pot utiliza două convenţii de simbolizare:

Convenţia AON (activities on nodes) – nodurile, respectiv cercurile reprezintă activităţile proiectului, iar săgeţile care le unesc semnifică succesiunea desfăşurării lor;

Conveţia AOA (activities on arrows) – săgeţile, respectiv arcele simbolizează activităţile proiectului, iar nodurile evenimentele de finalizare şi respectiv de începere a activităţilor.

În construirea reţelei proiectului trebuie să se ţină seama de câteva reguli de reprezentare pe care le redăm în continuare (vom utiliza convenţia AOA):

Convenţia AON Convenţia AOA

Regula 1. Fiecare activitate începe şi se finalizează cu un eveniment (nod):

Regula a 2-a. Dacă o activitate trebuie finalizată înainte ca următoarea să înceapă, relaţia de dependenţă dintre ele se simbolizează astfel:

Situ

aţie: dacă activitatea A precede direct activitatea B, iar aceasta precede direct activitatea C, atunci succesiunea se reprezintă în reţea astfel:

AA 1 2

A B 1A

2B

3

B CA 1 2 3 4A B C

86

Regula a 3-a. Dacă mai multe activităţi trebuie finalizate înainte de începerea altei activităţi, atunci toate acestea au acelaşi nod final, care reprezintă nodul de începere a activităţii următoare. Dacă activităţile A, B şi C sunt direct precedente pentru activitatea D, atunci relaţia de succesiune se reprezintă în reţea astfel:

Regula a 4-a. Dacă o activitate este direct precedentă, respectiv trebuie finalizată înainte de începerea altor activităţi atunci grafic se poate ilustra astfel:

Regula a 5-a. Dacă două sau mai multe activităţi încep şi se termină în aceleaşi evenimente, atunci în cadrul convenţiei AOA, se va introduce o activitate fictivă cu durată 0 pentru a evidenţia durata de realizare diferită a fiecărei activităţi, după cum urmează:

Regula a 6-a. Dacă mai multe activităţi încep şi se termină într-un eveniment fără ca toate să depindă unele de altele, atunci reţeaua trebuie să reprezinte aceste restricţii.

Situaţie: Dacă activităţile A şi B sunt direct precedente pentru activitatea C, iar B precede activitatea D, fără ca între activităţile A şi D să existe vreo relaţie de succesiune atunci reţeaua se construieşte astfel:

Situaţie: Dacă activităţile B şi C sunt direct precedate de activitatea A, iar la rândul lor preced direct activitatea D atunci grafic se va reprezenta astfel:

Regula a 7-a. Întotdeauna arcele vor fi orientate de la stânga la dreapta sau perpendicular pe nod.

B

C

A

D

1

2

3

4 5

A

B

C

D

A

B

C

D

1 2

3

4

5

A

B

C

D

A

B

C

1 2

A

B

C

A

B

C

D

1

2 3

5

6

A

B

C

D

4

(0)

A

B

C

D

1 2

3

4 5A B

C

D

(0)

87

Regula a 8-a. Orice reţea trebuie să aibă un singur nod iniţial şi un singur nod final.

Regula a 9-a. În convenţia AOA se vor evita, pe cât posibil, încrucişările sau suprapunerile de arce.

Regula a 10-a. În numerotarea nodurilor sau arcelor se va ţine seama de ordinea firească a succesiunii activităţilor, începând de la stânga la dreapta.

Figura nr. 6.2. Reţeaua proiectului prezentat în Tabelul nr.13.1.

3. Analiza proiectului şi determinarea drumului critic

În cadrul reţelei proiectului există mai multe drumuri complete, respectiv o succesiune de activităţi ce pornesc din nodul iniţial şi care se termină în nodul final. Drumul complet cu lungimea maximă se numeşte drum critic. În stabilirea drumului critic pentru un proiect se foloseşte una dintre metodele următoare: fie calcularea termenelor evenimentelor, fie calcularea termenelor activităţilor.

Realizarea unui proces se exprimă printr-un ansamblu de termene referitoare la evenimente şi activităţi. Termenul reprezintă o dată calendaristică sau un eveniment bine determinat pe scara timpului, fie că aceasta este absolută sau relativă. În cazul reţelelor, pentru fiecare eveniment este necesar să se calculeze două termene:

Termenul minim (Te) sau termenul cel mai devreme de realizare a evenimentului;

Termenul maxim (Tl) sau termenul cel mai târziu de realizare a evenimentului, astfel încât durata totală a proiectului, determinată prin drumul critic, să nu fie depăşită.

Evident, termenul cel mai devreme al evenimentului iniţial este zero, Te = 0 şi, de asemenea, şi termenul cel mai târziu admisibil al evenimentului (nodului) final coincide cu termenul cel mai devreme al acestui eveniment Te = Tl.

A

2

B

5

C

4

F

1

E

3

G

7

D

2

H

5

I

6

L

5

J

9

K

3

M

7

N

4

O

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

88

Termenul minim al unui eveniment este egal cu lungimea drumului care produce acest eveniment. Astfel un eveniment nu poate fi realizat înainte de terminarea activităţilor care compun cea mai lungă succesiune premergătoare. La calculul termenul Te se merge în ordinea crescătoare a nodurilor şi se calculează pentru un eveniment suma dintre Te al nodului anterior şi durata ultimei activităţi (t) care precede nodul.

De exemplu, pentru proiectul reprezentat grafic în Figura nr. 6.2, termenele minime pentru câteva evenimente sunt următoarele:

Te(1) = 0

Te(2) = 0+5

Te(3) = 5 (calculat pe baza nodului 2, întrucât nodul 3 simbolizează finalizarea activităţilor A şi B – se aleg valoarea maximă pe nod)

Te(4) = 5

Te(5) = 2

Termenul maxim al unui eveniment semnifică data cea mai târzie la care pot începe activităţile proiectului fără a produce întârzierea proiectului. Pentru calculul acestor termene se parcurge reţeaua în ordinea descrescătoare a nodurilor, prin calcularea diferenţei dintre termenul maxim al nodului anterior şi durata activităţii care începe în acel eveniment.

Revenind la exemplul nostru termenele maxime pentru câteva evenimente se calculează astfel:

Tl(15) = 30 = Te(15)

Tl(14) = Tl(15) – t(O) = 30 – 5 = 25

Tl(13) = Tl(14) –t(N) = 25 - 4 =21

Tl(12) = 18 (calculat pe baza nodului 14 şi nu a nodului 13, variantă care ar conduce la întârzierea proiectului

În tabelul de mai jos redăm termenele pentru fiecare eveniment al proiectului:

Tabelul nr. 6.3. Termenele pentru fiecare nod al reţelei

Evenimentul (nodul) Termenul minim (Te)

Termenul maxim (Tl)

1 0 02 5 53 5 124 5 55 2 66 5 67 8 138 8 139 12 1210 12 1511 12 1212 15 1813 21 2114 25 2515 30 30

Se trece la calcularea rezervelor de timp pentru fiecare activitate. Pentru a obţine o măsură a libertăţii de amplasare a unei activităţi pe scara timpului s-a introdus noţiunea

89

de rezervă de timp. Prin definiţie, rezerva de timp a unei activităţi reprezintă intervalul de timp cu care se poate mări durata activităţii fără ca durata totală a proiectului să fie depăşită. În acest context unele dintre activităţi nu vor avea rezervă de timp, respectiv rezerva lor va fi egală cu 0. Acestea se numesc activităţi critice ale proiectului. Rezerva de timp pentru activităţi se va calcula conform formulei:

Rt = Tl al nodului în care se termină activitatea – Te al nodului în care începe activitatea – t (durata activităţii)

Asemănător vom putea identifica şi rezervele de timp ale evenimentelor/nodurilor. Rezerva de timp pentru evenimente se calculează astfel:

Rt = Tl al nodului – Te al nodului

Pe baza nodurilor şi activităţilor critice din reţea se poate determina drumul critic, adică cel mai îndelungat traseu de activităţi din reţea.

În tabelul următor este redată modalitatea de calcul a rezervelor de timp pentru activităţile proiectului exemplificat:

Tabelul nr. 6.4. Calculul rezervelor de timp pentru activităţile proiectului

ActivitateaTl al nodului în

care se termină activitatea

Te al nodului în care începe activitatea

T – durata activităţii

Rt – rezerva de timp pentru activitate

A 12 0 2 10B 5 0 5 0C 5 0 4 1D 6 0 2 4E 13 5 3 5F 13 5 1 7G 12 5 7 0H 12 2 5 5I 12 5 6 1J 21 12 9 0K 18 12 3 3L 18 8 5 5M 25 15 7 3N 25 21 4 0O 30 25 5 0

Conform calculelor din tabel drumul critic al proiectului este succesiunea de activităţi: B, G, J, N şi O. În cadrul reţelei drumul critic este prezentat în Figura nr. 6.3. şi trece prin nodurile:

1⇒2⇒4⇒9⇒11⇒13⇒14⇒15

90

Figura nr. 6.3. Trasarea drumului critic pe reţeaua proiectului

În desfăşurarea reală a execuţiei proiectului pot să apară diverse abateri de la programul stabilit, care devin din ce în ce mai importante pe măsura avansării lucrărilor. Aceasta face necesară actualizarea programului, ceea ce permite luarea în considerare a tuturor situaţiilor care apar în executarea programului şi corectarea lui prin măsuri utile. Actualizarea se face la perioade regulate de 7, 10, 15 sau 30 de zile, în funcţie de caracteristicile proiectului. La fiecare actualizare programul este recalculat şi dacă durata totală nu este afectată înseamnă că evoluţia proiectului este satisfăcătoare.

Încă din faza de programare metoda drumului critic poate să ia în considerare şi o abatere programată a derulării proiectului. Astfel, în cazul unor proiecte inovatoare, ale căror activităţi se realizează în premieră, la stabilirea duratei activităţilor managerul poate să ia în considerare apariţia unor condiţii de incertitudine. Caracteristici tehnicii PERT (Program Evaluation and Review Technique), care presupune acelaşi raţionament ca şi metoda drumului critic, sunt cei trei timpi estimaţi pentru fiecare activitate: optimist, pesimist şi timpul cel mai probabil. Timpul optimist este timpul estimat pentru realizarea unei activităţi, presupunându-se că nu vor interveni probleme pe parcurs şi că totul va decurge normal. El este timpul minim estimat pentru acea activitate. Timpul pesimist este timpul estimat pentru desfăşurarea unei activităţi în condiţiile apariţiei unor probleme şi întreruperi neobişnuite. El este timpul maxim estimat pentru acea activitate, fără a include întârzieri din evenimente catastrofice. Timpul cel mai probabil este timpul estimat pentru desfăşurarea unei activităţi, luându-se în considerare problemele şi întreruperile normale. Pe baza celor trei timpi se calculează un timp mediu pe activitate numit timpul aşteptat, fiind determinat ca medie ponderată a celor trei.

Vom lua ca exemplu următorul proiect şi îl vom analiza pentru a determina pe baza variaţiilor duratei activităţilor critice probabilitatea realizării proiectului într-un termen

A

2

B

5

C

4

F

1

E

3

G

7

D

2

H

5

I

6

L

5

J

9

K

3

M

7

N

4

O

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

91

dat. În acest sens se identifică relaţiile de precedenţă şi se estimează cele trei variante de timpi pentru fiecare activitate: a – optimist; m – cel mai probabil; b – pesimist. Informaţiile sunt sintetizate în următorul tabel:

Tabelul nr. 6.5. Activităţile proiectului şi timpii estimaţi ai activităţilor

Activitate Descriere activitate Activităţi precedente

Timpi estimaţi (săptămâni)a m b

A Pregătirea activităţii de cercetare-dezvoltare a noului produs

-4 5 12

B Planificarea studiului de piaţă - 1 1,5 5C Pregătirea activităţii de producţie A 2 3 4D Construirea prototip A 3 4 11E Pregătire chestionar A 2 3 4F Estimarea costului de producţie C 1,5 2 2,5G Testarea produsului D 1,5 3 4,5H Finalizarea studiului de piaţă B,E 2,5 3,5 7,5I Estimarea preţului H 1,5 2 2,5J Raport final F,G,I 1 2 3

Reţeaua se construieşte şi se analizează pe baza timpilor medii ai activităţilor care se determină după următoarea formulă:

6

)4( bmat

+×+=

Fiecare activitate se va caracteriza în acestă situaţie cu un grad de incertitudine, pe care îl descriem cu ajutorul mărimii statistice a variaţiei, pornind de la durata optimistă şi cea pesimistă utilizând formula:

22

6

−= abσ

În Tabelul nr. 6.6. redăm valorile medii ale duratelor activităţilor şi variaţiile aferente ale fiecărei activităţi:

Tabelul nr. 6.6. Variaţiile de timp pentru activităţile proiectului

Activităţi Timp mediu VariaţieA 6 1,78B 2 0,44C 3 0,11D 5 1,78E 3 0,11F 2 0,03G 3 0,25H 4 0,69I 2 0,03J 2 0,11

Pe baza informaţiilor deţinute se poate trece la construirea reţelei şi determinarea drumului critic.

92

Figura nr. 6.4. Reţeaua proiectului din Tabelul nr. 6.6.

Pentru determinarea drumului critic, respectiv pentru identificarea activităţilor critice şi a nodurilor critice se procedează conform raţionamentului prezentat anterior, plecând de la calculul termenelor evenimentelor. Rezultatele acestei analize sunt prezentate în tabelul de mai jos; ultima coloană desemnează rezerva de timp pentru fiecare activitate.

Tabelul nr.6.7. Termenele şi rezervele de timp pentru activităţile proiectului

Activitatea Tl Te t RtA 6 0 6 0B 9 0 2 7C 13 6 3 4D 12 6 5 1E 9 6 3 0F 15 9 2 4G 15 11 3 1H 13 9 4 0I 15 13 2 0J 17 15 2 0

Activităţile critice care definesc drumul critic al proiectului sunt A, E, H, I, J. Pe baza acestuia se stabileşte timpul estimat pentru finalizarea întregului proiect (ET) astfel:

ET = tA + tE + tH + tI + tJ = 6+3+4+2+2 = 17

unde: tA , tE , tH , tI şi tJ sunt timpii medii pentru finalizarea activităţilor critice.

Orice întârziere a activităţilor critice, conduce la întârzierea proiectului. Abaterea sau variaţia estimată a duratei întregului proiect depinde de variaţia drumului critic. Variaţia proiectului se determină însumând variaţiile activităţilor critice. În cazul proiectului discutat variaţia proiectului va fi:

σ 2 = σ 2A + σ 2

E + σ 2H + σ 2

I + σ 2J = 1,78 +0,11 +0,69 + 0,03 + 0,11 = 2,72

unde: σ 2A , σ 2

E , σ 2H , σ 2

I şi σ 2J sunt variaţiile activităţilor critice

Abaterea standard a proiectului se calculează pe baza variaţiei utilizând următoarea formulă:

σ = 2σσ = = 2 7 2, = 1,65

1

2

3

4

5

6

7 8

A(6)

B(2)

C(3)

D(5)

E(3)

H(4)

G(3)

F(2)

I(2)

J(2)

93

Presupunând că distribuţia timpului estimat pentru finalizarea proiectului este una normală, se poate determina probabilitatea de respectare a timpului estimat. Dacă în problema exemplificată, timpul estimat pentru finalizarea proiectului este de 20 de săptămâni probabilitatea respectării acestui termen se calculează cu ajutorul valorii Z a distribuţiei normale pentru T = 20 după cum urmează:

σETT

Z−= , deci 82,1

65,1

1720 =−=Z

În tabelul distribuţiei normale lui Z = 1,82 îi corespunde o probabilitate de 0,9656. În concluzie, deşi variaţia activităţilor proiectului poate conduce la depăşirea celor 17 săptămâni, există şanse excelente ca proiectul să fie finalizat înaintea termenului de 20 de săptămâni.

Metoda drumului critic furnizează informaţii exacte şi în timp util cu privire la influenţa părţii de proiect realizată asupra termenului final al proiectului.

Avantajele metodei drumului critic:

1. activitatea de programare şi de control se desfăşoară pe baze ştiinţifice şi cu un înalt grad de precizie;

2. prin întocmirea reţelei se obţine o oglindire precisă a complexităţii proiectului la nivelul de detaliere dorit şi o reflectare a interdependenţelor diferitelor activităţi, precum şi importanţa fiecărei penalizări a proiectului în ansamblu;

3. cunoaşterea activităţilor critice permite concentrarea atenţiei conducerii asupra factorilor hotărâtori, ceea ce măreşte eficienţa muncii de conducere;

4. folosirea softului aplicat permite programarea şi controlul proiectelor mari şi rezolvă problema operativităţii;

5. îmbunătăţirea considerabilă a programării şi controlului duce la realizarea termenelor de execuţie şi la reducerea costului.


Aplicaţia 1. Drum critic

Activităţile proiectului şi timpul mediu estimat pentru fiecare activitate:

Activitate

Descrierea activităţii Activităţi precedente

Timp mediu

A Pregătirea activităţii de cercetare-dezvoltare a noului produs

- 6

B Planificarea studiului de piaţă - 2C Pregătirea activităţii de producţie A 3D Construirea prototipului A 5E Pregătirea chestionarului A 3F Estimarea costului de producţie C 2G Testarea produsului D 3H Finalizarea studiului de piaţă B, E 4I Estimarea preţului H 2J Raport final F, G, I 2

94

Pentru calcularea Te şi Tl vom ţine cont de următoarele aspecte:

• Te şi Tl se completează pentru fiecare nod în parte; întâi se calculează Te, iar apoi Tl, conform figurii de mai jos:

• Te = termenul cel mai devreme (early time) în care poate începe activitatea, ceea ce înseamnă că înainte ca un eveniment să poată începe, trebuie să se finalizeze toate activităţile care o preced, în consecinţă, se va lua în considerare valoarea maximă pentru nodul respectiv (Temax);

o pentru nodul 1 (momentul iniţial) vom considera Te1 = 0;

o pentru nodul 2 avem Te2 = max [(0 + B(2)) 2; (0 + A(6) + E(3)) 9] = 9;

• Tl = termenul cel mai târziu (late time) de realizare a activităţii, se calculează astfel încât durata totală a proiectului, determinată prin drumul critic, să NU fie depăşită, ceea ce înseamnă că se va lua în considerare cel mai scurt timp pentru finalizarea proiectului, adică valoarea minimă pentru nodul respectiv (Tlmin);

o pentru ultimul nod al acestei reţele, nodul 8, se va considera Te = Tl = 17 (termenul cel mai târziu admisibil pentru evenimentul final coincide cu cel mai devreme termen al acestui eveniment);

o pentru nodul 2 avem Tl2 = min [(13 - C(3)) 10; (12- D(5)) 7; (9 - E(3)) 6] = 6.

1

2

3

4

5

6

7 8

A(6)

B(2)

C(3)

D(5)

E(3)

H(4)

G(3)

F(2)

I(2)

J(2)0

0

66

99

11

12

13

13

15

15

913

17

17

+ -

MAX MIN

Te Tl

MAX MIN

95

Stabilirea drumului critic:

Calculul rezervelor de timp

Activitate Tl Te t RtA 6 0 6 0B 9 0 2 7C 13 6 3 4D 12 6 5 1E 9 6 3 0F 15 9 2 4G 15 11 3 1H 13 9 4 0I 15 13 2 0J 17 15 2 0

Rezervele de timp se calculează utilizând formula:

tTeTlRt −−=

unde: Rt = rezerva timp a activităţii;

Tl = termenul cel mai târziu (al nodului în care se termină activitatea);

Te = termenul cel mai devreme (al nodului în care începe activitatea);

t = durata activităţii.

Te şi Tl pentru calcularea Rt

În urma calculării rezervelor de timp determinăm activităţile critice. Acestea sunt activităţile ale căror rezerve de timp sunt egale cu 0 (Rt = 0); acestea sunt activităţile care definesc drumul critic al proiectului şi anume: A, E, H, I, J. Pe baza termenelor activităţilor drumului critic se stabileşte timpul estimat pentru finalizarea întregului proiect (ET), astfel:

1722436 =++++=++++= JIHEA tttttET

unde: tA , tE , tH , tI şi tJ sunt timpii medii pentru finalizarea activităţilor critice.

Te Tl

N

i

N

f

Activitate (t)

Nod iniţial Nod final

96

2. PERT

Pentru un proiect se identifică următoarele activităţi pentru fiecare fiind previzionate trei termene de realizare a lor:

Activitate

Activitate direct

precedentă

Termen optimist

a

Termen probab

ilm

Termen pesimis

tb

Termen mediu

t

Variaţieσ2

A – Instalarea echipamentelor - 6 8 10 8 0,44

B – Dezvoltarea sistemului - 3 6 9 6 1

C – Recrutarea personalului - 1 3 5 3 0,44D – Întocmirea manualului de testare B 2 3 4 3 0,11

E – Instruirea personalului C 3 4 5 4 0,11

F – Orientarea firmei C 2 2 2 2 0

G – Testarea echipamentului A 2 4 6 4 0,44

H – Pregătirea sistemului A, D, E 3 7 11 7 1,78

I – Testarea sistemului A, D, E 2 4 6 4 0,44J – Operarea schimbărilor din sistem

F, H, I 1 10 13 9 4

K – Ultimele schimbări tehnologice G 1 4 7 4 1

Trasarea drumului critic pe reţeaua proiectului

Reţeaua se construieşte şi se analizează pe baza timpilor medii ai activităţilor. Timpii medii se determină utilizându-se următoarea formulă:

6

)4( bmat

+×+=

1

0 0

8 9 12 21

6 6

3 5

25

9 9 16 16

A(8)G(4)

D(3)B(6)

C(3)

E(4)

F(2)

I(4)

H(7)

K(4)

J(9)

2

3

4

5

7

6

8

13 16

(0)

(0)

97

Rezervele de timp ale activităţilor

Activitate Tl Te t Rt

A 9 0 8 1B 6 0 6 0C 5 0 3 2D 9 6 3 0E 9 3 4 2F 16 3 2 11G 21 8 4 9H 16 9 7 0I 16 9 4 3J 25 16 9 0K 25 12 4 9

Drumul critic este: B – D – H – J

Termenul pentru drumul critic:

259736 =+++=+++= JHDB ttttET

Variaţia fiecărei activităţi se calculează conform formulei de mai jos, iar valorile obţinute au fost completate în tabelul de la începutul aplicaţiei:

22

6

−= abσ

Variaţia drumului critic este:

89.6478,111,0122222 =+++=+++= JHDB σσσσσ

Abaterea standard a drumului critic este:

63,289,6478,111,0122222 ==+++=+++== JHDB σσσσσσ

Determinăm valoarea factorului Z pentru a putea stabili probabilitatea ca proiectul să se finalizeze într-un termen de T= 30; valoarea factorului Z este:

90,163,2

2530 =−=−=σ

ETTZ

În tabelul variaţiei normale lui Z = 1,90 îi corespunde o probabilitate de 97 %, fapt care înseamnă că probabilitatea ca proiectul să nu se realizeze în T = 25 de zile este egală cu P = 97 %, dar proiectul are şanse foarte bune (probabilitatea este mare) să se finalizeze/realizeze înainte de T = 30 de zile.

Aplicaţii propuse


Explicaţi ce se înţelege prin termenul cel mai devreme și termenul cel mai târziu de finalizare a unei activităţi?

Ce semnifică rezerva de timp a unei activităţi şi care este rolul acestora în programarea activităţilor unui proiect?

98

1. Se dau datele proiectului:

ActivitateActivitate direct

precedentăTermen optimist

Termen probabil

Termen pesimist t σ2

A - 7 10 12B - 7 10 13C A 9 11 13D B 6 15 21E A 8 14 20F B 12 15 17G C 5 9 15H D, E 6 10 16I F, H 3 7 11J G 7 9 13K F, H 12 16 25L I, J 9 15 18

Să se construiască reţeaua. Să se stabilească drumul critic. Să se calculeze: durata medie pentru fiecare activitate; variaţia fiecărei activităţi; durata medie a proiectului; variaţia drumului critic; valoarea lui Z pentru T = 63 zile.

2. Construiţi reţeaua proiectului următor şi identificaţi drumul critic:

Activitate Activităţi direct precedenteDurată

(săptămâni)A - 10B A 5C B 3D C, E 4E B 6F C 12

3. Cu privire la realizarea unui Program de instruire a managerilor de vânzări se cunosc următoarele informaţii: setul de activităţi, succesiunea activităţilor şi timpii estimaţi pentru fiecare activitate. Datele sunt sintetizate în tabelul următor:

Activitate

Descriere Activităţi direct precedentă

Timpi estimaţia m b

A Planul general - 1,5 2 2,5B Alegerea invitaţilor A 2 2,5 6C Lista localizărilor - 1 2 3D Selectarea localizării C 1,5 2 2,5E Planul de deplasare B, D 0,5 1 1,5F Clarificarea detaliilor E 1 2 3

GPregătirea şi lansarea broşurii B, D 3 3,5 7

H Obţinerea rezervării G 3 4 5I Rezolvarea ultimelor detalii F, H 1,5 2 2,5

Să se construiască reţeaua. Să se stabilească drumul critic. Să se calculeze: durata medie pentru fiecare activitate; variaţia fiecărei activităţi; durata medie a proiectului; variaţia drumului critic; valoarea lui Z pentru T = 63 zile.

99

Unitatea a 7-a. Funcţia de organizare

7.1. Funcţia de organizare şi funcţiunile unei întreprinderi

Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizaţii, prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra şi de a participa împreună în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.

Există două aspecte principale privind procesul de organizare:

♦ împărţirea organizaţiei în subunităţi corespunzătoare obiectivelor şi strategiei ei. Aceasta este ceea ce mulţi oameni înţeleg greşit ca fiind unicul şi singurul ţel al procesului de organizare.

♦ uneori mai puţin tangibil, relaţiile de autoritate sunt firele nevăzute care leagă nivelurile managementului de vârf cu cele de jos sau inferioare ale forţei de muncă şi fac posibilă distribuirea şi coordonarea sarcinilor.

Instrumentele pe care le deţine managementul organizaţiei în realizarea funcţiei de organizare sunt:

- Delegarea, care reprezintă mijlocul prin care managementul stabileşte relaţiile de autoritate. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie printre oamenii săi activităţile sau întreaga muncă a organizaţiei, respectiv nenumăratele sarcini ce trebuie să fie executate pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, atinse.

- Responsabilitatea. În contextul delegării, responsabilitatea este o obligaţie de a executa sarcinile şi de a lua în considerare executarea definitivă şi satisfăcătoare a lor. Prin obligaţie înţelegem faptul că se aşteaptă ca un individ să îndeplinească complet cerinţele unei anumite sarcini, atunci când el acceptă o poziţie într-o organizaţie pentru a executa sarcinile poziţiei din structură, desigur, în schimbul unor recompense anume.

- Autoritatea organizaţională. Dacă o persoană trebuie să realizeze ceva pentru organizaţie, aceasta presupune responsabilitate pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor şi, totodată, organizaţia trebuie să aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaţiei şi de canalizare a eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.

Autoritatea este delegată unei poziţii, unui post din structură, şi nu unui individ care, din întâmplare, deţine poziţia respectivă la un moment dat. Aşa cum definiţia noastră a specificat autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor şi de a comanda oamenilor. Într-o organizaţie, aceste limite sunt, de obicei, specificate prin politici, proceduri, reguli şi descrieri ale posturilor, sau acestea pot fi comunicate şi oral subordonaţilor. În general, limitele autorităţii cresc tot mai mult pe măsură ce urcăm pe scara ierarhică managerială. Dar trebuie să precizăm că şi autoritatea managerilor de vârf este limitată. Puterea, în contrast cu autoritatea, este capacitatea de a acţiona sau capacitatea de a afecta o situaţie. Un individ poate avea putere, fără a avea

100

autoritate. Autoritatea, cu alte cuvinte, determină ceea ce are dreptul să facă o persoană ocupând o poziţie anume. Puterea determină ceea ce ea, în mod real, poate face. Căile în care puterea este folosită pot avea efecte pozitive sau negative asupra organizaţiei.

Organizarea procesuală constă în principal din studierea celor mai importante categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. În cadrul acestei organizări putem să identificăm ca prim element funcţiunea, respectiv setul de activităţi omogene şi/sau complementare, specializate, derulate de o anumită categorie de personal, cu o anumită specialitare, folosind metode şi tehnici specifice în vederea atingerii unuia sau a mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaţiei. Funcţiunile organizaţiei reprezintă subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului organizaţional.

Fiecare funcţiune este compusă din activităţi. Activitatea poate fi definită drept totalitatea atribuţiilor omogene de o anumită natură pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu. Continuând detalierea, atribuţia ar avea două sensuri:

♦ ansamblul de sarcini de muncă identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se referă la organizaţie sau la anumite părţi ale acesteia;

♦ ansamblul de obligaţii, de autorităţi şi de responsabilităţi conferite unei persoane pe baza funcţiei pe care o ocupă.

Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură, parte elementară a unui proces de muncă, care se realizează după o anumită procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv individual. O sarcină reprezintă tot ceea ce o persoană poate executa singură, pe baza cunoştinţelor de care dispune. Sarcina presupune o anumită autonomie operaţională.

Cu privire la delimitarea funcţiunilor organizaţiei există, în general, un consens ce urmează principalele domenii de activitate, fiind aceleaşi indiferent de ramura economică în care activează firma. Ceea ce diferă între firme este gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de cuprindere. Astfel, se disting următoarele tipuri principale de funcţiuni:

a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a firmei. Între activităţile de bază ale acestei funcţiuni amintim:

♦ cercetarea şi asimilarea de noi tehnologii, introducerea progresului tehnic;

♦ organizarea procesului de elaborare, de implementare şi de adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;

♦ elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili şi, parţial, de resurse umane;

♦ conceperea şi asimilarea de produse şi de servicii noi, modernizarea celor existente;

♦ dezvoltarea capacităţilor de producţie, elaborarea de previziuni, planuri de investiţii.

b) Funcţiunea de producţie sau operaţională se caracterizează prin înglobarea activităţii de bază a organizaţiei, prin care se realizează transformarea obiectelor muncii

101

în produse sau servicii finite, destinate clienţilor. Funcţiunea cuprinde ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de deservire. Principalele activităţi specifice acestei funcţiuni sunt:

♦ fabricarea, exploatarea şi operaţiunile de prestare a serviciilor;

♦ programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei;

♦ controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite;

♦ producţia auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare desfăşurării în condiţii bune a procesului de bază: producţia şi distribuţia de energie, combustibilului, utilităţilor etc.;

♦ întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în vederea menţinerii lor în stare de funcţionare la parametri cât mai apropiaţi de cei optimi;

♦ transportul intern tehnologic.

c) Funcţiunea comercială cuprinde totalitatea activităţilor prin care se asigură legătura cu mediul extern atât pentru asigurarea resurselor materiale cât şi pentru comercializarea produselor şi serviciilor. Activităţile principale ale acestei funcţiuni sunt:

♦ aprovizionarea tehnico-materială, ce presupune atribuţii de procurare rapidă şi completă, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă, a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie şi a altor factori necesari producţiei;

♦ depozitarea, conservarea şi administrarea stocurilor de materii prime, materiale etc.;

♦ comercializarea produselor şi serviciilor, trecerea produselor din sfera de producţie în piaţă;

♦ transportul la punctele de vânzare sau la clienţi;

♦ marketingul, cu scopul de identificare a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi de orientare a ofertei către satisfacerea cât mai eficientă a acestora.

d) Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul de activităţi prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor economice din cadrul organizaţiei, analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere a rezultatelor. Între activităţile specifice acestei funcţiuni amintim:

♦ previzionarea şi planificarea mijloacelor financiare necesare;

♦ execuţia financiară prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul firmei, controlul utilizării lor eficiente;

♦ contabilitatea, activitate prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale, umane şi financiare, precum şi rezultatele activităţii firmei;

♦ calculaţia costurilor şi preţurilor;

♦ analiza economico-financiară.

e) Funcţiunea de resurse umane cuprinde ansamblul activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor de asigurare şi de dezvoltare a potenţialului uman. Principalele activităţi se referă la:

102

♦ determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;

♦ planificarea, recrutarea, selecţia şi încadrarea resursei umane;

♦ evidenţa sa;

♦ aprecierea şi sistemul de promovare;

♦ recompensarea şi sancţionarea, motivarea angajaţilor;

♦ sistemul de recompensare;

♦ pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a angajaţilor;

♦ protecţia şi igiena muncii.

Între funcţiunile organizaţiei există în procesul de realizare a obiectivelor generale o serie de raporturi de interdependenţă şi intercondiţionare.

7.2. Proiectarea structurii organizaţionale

Prin structură organizatorică trebuie să înţelegem ansamblul de posturi şi de compartimente de muncă care compun organizaţia, modul de constituire, de grupare şi de subordonare a acestora, precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale.

După cum reiese din definiţie, la baza structurii organizaţionale stau o serie de elemente fundamentale care impun managementului adoptarea de decizii în vederea stabilirii lor:

postul;

unităţile şi compartimentele de muncă;

sistemul delegării, autorităţii şi responsabilităţii;

normele de conducere;

poziţiile cu autoritate directă şi cele de sprijin.

Rolul structurii organizatorice este de o asigura la nivelul organizaţiei o divizare a sarcinilor, concomitent cu integrarea acestora, activitatea membrilor organizaţiei fiind caracterizată de eficienţă şi eficacitate.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloacele specifice: organigrama şi fişa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajaţilor, se întocmeşte regulamentul de ordine interioară (ROI).

Proiectarea structurii organizatorice trebuie să se bazeze pe respectarea unor principii, dintre care le amintim pe următoarele:

Principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiilor organizaţiei este un principiu fără de care nu se poate realiza gruparea activităţilor complexe în organisme sau compartimente de muncă. În structura organizatorică, funcţiunile organizaţiei trebuie să fie clar evidenţiate, iar compartimentele de muncă ce aparţin aceleiaşi funcţiuni să fie grupate, evitându-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.

103

Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţiile absolut necesare pentru ca fiecare compartiment de muncă să aibă un rol bine definit, în concordanţă cu obiectivele firmei.

Principiul unităţii de comandă presupune ca ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice să se facă astfel încât fiecare titular al unui post de conducere şi fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur şef.

Principiul apropierii managementului de locul de execuţie a sarcinilor exprimă, în esenţă, necesitatea reducerii numărului de niveluri ierarhice la minim. O structură simplă, cu un număr mic de niveluri ierarhice asigură reducerea distanţei dintre posturile de conducere şi cele de execuţie, transmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informaţiilor necesare luării deciziilor şi controlului în sens ascendent.

Principiul flexibilităţii presupune ca structura organizatorică să reflecte schimbările din sfera obiectivelor, resurselor, cunoştinţelor din diferite domenii, cu un minim de efort din partea managerilor şi personalului.

În proiectarea structurii organizatorice se va avea în vedere parcurgerea următoarelor etape:

I. Identificarea obiectivelor şi activităţilor şi gruparea acestora pe funcţiunile organizaţiei

În cadrul primei etape se urmăreşte o personalizare a structurii organizatorice potrivit obiectivelor unităţii şi activităţilor care trebuie îndeplinite în vederea realizării acestora. Pentru a fi desfăşurată, fiecare activitate presupune realizarea unui anumit număr de lucrări legate de sistemul de informare, de procesul decizional, de documentarea personalului, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forţei de muncă etc. Din acest motiv, este important să se inventarieze toate lucrările ce trebuie executate la nivelul activităţilor, întocmindu-se o listă a lucrărilor necesare.

II. Stabilirea necesarului de personal pe baza volumului de muncă impus de realizarea activităţilor

Pentru aprecierea cantitativă a volumului de muncă se porneşte de la lista lucrărilor necesare şi se aplică o metodă specifică de determinare a volumului de muncă cum ar fi fotografierea, cronometrarea etc.

Astfel stabilirea necesarului de personal se poate realiza cu ajutorul relaţiei volumului de muncă sau a unor normative de personal după modelul următor:

NL =Vm

Ft * In

unde:

NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi omogene, într-o perioadă de timp;

Vm – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru activităţi omogene;

Ft – fondul de timp de muncă al unui om în ore efective;

In – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.

III. Proiectarea propiu-zisă a structurii

104

Începând cu această etapă se trece la repartizarea sarcinilor pe posturi şi la gruparea posturilor în unităţi sau compartimente de muncă.

1) Definirea locurilor de muncă din organizaţie

Locul de muncă reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (cea mai simplă subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul sarcinilor, obiectivelor, competenţelor şi răspunderilor stabilite pentru un membru al organizaţiei.

Pentru constituirea unui loc de muncă se recomandă utilizarea metodei fişa postului, instrument care poate îmbrăca următoarea formă:

1. DESCRIEREA POSTULUI

Postul;

Relaţii ierarhice (este subordonat, are în subordine);

Relaţii funcţionale (interne şi externe);

Descrierea sarcinilor;

Responsabilităţi;

Limitele de competenţă.

2. CERINŢELE POSTULUI

Studiile necesare (pregătirea de bază, specializarea);

Experienţa (în specialitate, în funcţii de conducere);

Calităţile personale (aptitudinile, capacităţile personale).

Denumirea de funcţie, asociată postului, reprezintă rezultatul factorului de generalizare a unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. De exemplu, funcţia de economist, funcţia de inginer, funcţia de contabil etc.

În procesul de proiectare a locului de muncă se pot folosi câteva abordări privind gruparea sarcinilor:

Figura nr. 7.1. Simplificarea muncii

a) Simplificarea locului de muncă reprezintă procesul de proiectare prin care ocupanţii postului au un număr mic de activităţi înguste de executat. Această idee a simplificării a fost popularizată de Frederick Taylor prin viziunea sa asupra

sarcina1

sarcina2

sarcina3

salariat1

salariat2

salariat3

105

managementului ştiinţific, care accentua reducerea postului la sarcini înguste şi instruirea muncitorilor în privinţa celei mai bune modalităţi de a le îndeplini. Deoarece slujbele implicate în procesul de simplificare devin simple, repetitive, muncitorii devin schimbabili (pot fi înlocuiţi între ei) ceea ce face ca instruirea noilor veniţi în organizaţie să fie relativ uşoară. Din nefericire, simplificarea muncii poate fi dusă prea departe şi astfel apar locuri de muncă înguste, repetitive care nu conduc la motivarea muncitorilor. Aceste posturi înregistrează deseori efecte negative, respectiv: muncitorul este plictisit, satisfacţia slujbei este joasă, absenteismul este mare; fluctuaţia personalului este ridicată şi pot să apară chiar şi cazuri de sabotaj.

b) Rotirea pe locuri de muncă este practica de trecere periodică a salariaţilor printr-o mulţime de locuri de muncă după o succesiune planificată (vezi Figura nr. 7.2.). Deseori, abordarea acesta ţinteşte la reducerea monotoniei sau plictiselii asociate cu simplificarea slujbei prin prevederea unei diversificări a sarcinilor. Rotirea slujbei are, de asemenea, avantajul policalificării salariaţilor (instruirea lor de a îndeplini sau executa sarcini implicate în câteva slujbe) astfel rezultând o flexibilitate maximă în privinţa încredinţărilor slujbelor. Rotirea a devenit importantă ca un instrument de dezvoltare a salariatului. Astfel, salariaţii sunt rotiţi printr-o serie de locuri de muncă în vederea creşterii capacităţilor, flexibilităţii lor şi înţelegerii diferitelor aspecte ale organizaţiei.

Figura nr.7.2. Rotirea pe locuri de muncă

c) Lărgirea locului de muncă, reprezintă procesul de alocare a unei varietăţi mai largi a sarcinii similare unui loc de muncă pentru a o face munca mult mai provocatoare, (vezi Figura nr. 7.3.). Lărgirea muncii lărgeşte de fapt scopul, respectiv numărul de diferite sarcini pe care un salariat le execută în cadrul unui anumit loc de muncă. Deşi reprezintă o îmbunătăţire faţă de specializarea îngustă a muncii, lărgirea acesteia are în general oarecum un succes limitat în motivarea salariaţilor. Aceasta în principal deoarece puţin mai multe sarcini similare deseori nu furnizează suficientă provocare şi motivare.

sarcina1

sarcina2

sarcina3

salariat2

salariat3

salariat1

sarcini1, 2, 3

sarcini1, 2, 3

sarcini1, 2, 3

salariat1

salariat2

salariat3

106

Figura nr. 7.3. Lărgirea muncii

2) Gruparea posturilor în unităţi, compartimente de muncă

Posturile trebuie grupate în cadrul unor unităţi de muncă definite ca grupuri coerente de persoane reunite sub o singură autoritate, care îşi asumă în mod permanent un rol bine stabilit. Cel mai folosit sistem de compartimentare este compartimentarea funcţională.

a) Compartimentarea funcţională mai este numită şi tradiţională sau clasică deoarece reprezintă primul sistem de organizare dezvoltat şi studiat. El, de asemenea, este încă foarte larg folosit de organizaţiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funcţională este procesul împărţirii organizaţiei în unităţi ce au fiecare sarcini şi responsabilităţi distincte, neasemănătoare.

În principal, compartimentarea funcţională reprezintă gruparea angajaţilor în acord cu sarcina preponderentă sau principală pe care o au de executat. Liniile specifice de împărţire corespund activităţilor critice ale organizaţiei. Din cauză că organizaţia este împărţită în unităţi ce au sarcini distincte, compartimentarea funcţională, de asemenea, uşurează folosirea tehnologiei producţiei de masă în organizaţiile producătoare.

Folosind acest principiu de grupare a posturilor va rezulta la nivelul organizaţiei o structură funcţională, respectiv tipul de departamentalizare în care poziţiile sunt grupate în funcţie de aria sau de domeniul funcţional principal (sau de specializare).

Forma funcţională de departamentalizare este cel mai des folosită în organizaţiile mici şi medii ale căror activităţi nu pot fi coordonate fără un tip de structură formală, dar nu sunt prea mari astfel încât să facă dificilă coordonarea transfuncţională. Astfel de organizaţii au în mod frecvent un număr limitat de produse sau servicii înrudite sau au de-a face cu o mulţime relativ omogenă de consumatori sau clienţi.

Structura organizaţională va urma întotdeauna strategia pe care a adoptat-o managementul de vârf la nivel de organizaţie. Astfel, se pot identifica forme diferite de structuri determinate de strategia concurenţială adoptată.

– Lider prin cost – structura se concentrează pe funcţiunea producţie sau pe operaţii şi este puternic centralizată la nivel înalt, presupunând şi un riguros control financiar;

– Diferenţiere – structura se concentrează pe funcţia de marketing, aceasta fiind responsabilă pentru crearea de noi produse şi este puternic descentralizată, locurile de muncă fiind mai puţin structurate, iar controlul este în principal unul strategic.

Tabelul nr. 7.1. Principalele avantaje şi dezavantaje ale structurii funcţionale

Avantaje Dezavantaje dezvoltarea profundă a expertizei; drumul clar al carierei; folosirea eficientă a resurselor; producţia de masă este posibilă; coordonarea este uşoară într-o funcţie; avantajul tehnic potenţial faţă de concurenţi.

răspunsul încet privind problemele multifuncţionale; deciziile restante în topul ierarhiei; gâtuirile datorate sarcinilor secvenţiale; viziunea restrânsă privind organizaţia printre salariaţi; măsurarea inexactă a performanţelor; instruirea îngustă pentru managerii potenţiali

107

b) Compartimentarea divizională s-a dezvoltat pentru a ţine piept problemelor care veneau cu creşterea mărimii, creşterea diversităţii tehnologice şi ritmul schimbărilor în mediu. Managerii acestor organizaţii au considerat organizările ca fiind depăşite şi au conceput şi proiectat trei variante ale compartimentării divizionale, respectiv:

b.1. Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obişnuite căi şi modalităţi de creştere a organizaţiilor este adăugarea de noi produse pe care le fabrică şi le vând. Dacă managementul este unul de succes, atunci câteva linii de fabricaţie de produse pot obţine niveluri de vânzări înalte, ridicate, cerând şi necesitând o organizare independentă pe fiecare produs în parte, care devine totodată esenţială pentru succesul general al organizaţiei.

b.2. Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme, fie că fabrică şi vând în acelaşi timp, fie că numai desfac o foarte largă varietate de bunuri şi/sau servicii ce fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau părţi de pieţe mici, fiecare din ele având însă nevoi uşor de definit sau de identificat, respectiv nevoi speciale. Dacă două sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o organizare compartimentată pe consumatori (clienţi), adică se constituie divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organizări este de a întâlni nevoile consumatorilor precum şi cele ale organizaţiei care se concentrează numai pe un anumit grup de consumatori.

b.3. Compartimentarea teritorială. Când organizaţia operează într-o arie geografică largă, în special una internaţională, se remarcă dezirabilitatea împărţirii resurselor umane de-a lungul sau în limitele graniţelor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul graniţelor geografice sunt numite compartimente geografice sau teritoriale. Folosind acest sistem de divizionare va fi mai uşor ca organizaţia să ţină piept variaţiilor legislative, obiceiurilor locale şi nevoilor consumatorilor de culturi diferite. El, de asemenea, scurtează liniile de comunicaţii între organizaţii şi clienţi şi între membrii organizaţiei.

Indiferent de criteriul utilizat, în cadrul compartimentării organizaţiei va rezulta o structură divizională, mult mai flexibilă într-un mediu dinamic. În cazul structurii divizionale fiecare divizie conţine principalele resurse funcţionale de care are ea nevoie pentru a-şi urmări propriile obiective, cu foarte puţine interferenţe cu alte divizii.

Tabelul nr. 7.2. Principalele avantaje şi dezavantaje ale structurii divizionale

Avantaje Dezavantaje reacţia rapidă la schimbările mediului; coordonarea simplificată transfuncţională; concentrarea simultană pe obiectivele diviziei; orientarea puternică pe cerinţele consumatorului; măsurarea exactă a performanţelor diviziei; instruirea largă în calificările generale ale managerilor.

dublarea resurselor în fiecare divizie; reducerea expertizei profunde; competiţia ridicată printre divizii; împărtăşirea limitată a expertizei transfuncţionale; restricţionarea inovaţiei în divizii; neglijarea obiectivelor generale.

Divizia pe produs:PREŞEDINTE

VICEPREŞEDINTEDivizia de băuturi

VICEPREŞEDINTEDivizia de alimente

congelate

VICEPREŞEDINTEDivizia de cereale

108

Divizia geografică:

Divizia pe consumatori:

Figura nr. 7.4. Principalele forme de structuri divizionale

c) Structura hibridă este forma de departamentalizare care adoptă părţile ambelor structuri, funcţională şi divizională, la acelaşi nivel de management. Ea încearcă să încorporeze avantajele ambelor structuri analizate anterior. Multe organizaţii, în special unele mari, au o combinaţie de departamente funcţionale şi divizionale. Departamentele funcţionale sunt folosite când apar avantaje potenţiale dintr-o concentrare mai puternică de produse, servicii sau pieţe.

Tabelul nr. 7.3. Principalele avantaje şi dezavantaje ale structurii hibride

Avantaje Dezavantaje alinierea obiectivelor corporaţiei cu cele divizionale; expertiza funcţională şi mai eficientă; adaptabilitatea şi flexibilitatea în divizii.

conflictele dintre departamentele corporaţiei şi cele divizionale; perspectiva administrativă excesivă; reacţia înceată la situaţiile excepţionale.

Tinde să fie folosită în organizaţii care nu numai că se confruntă cu o considerabilă incertitudine ce poate cel mai bine să fie întâmpinată şi ameliorată prin intermediul unei structuri divizionale, dar, în acelaşi timp, reclamă şi expertiză funcţională şi mai eficienta. În mod tipic, abordarea hibridă este sugerată organizaţiilor mari şi medii care au suficiente resurse pentru a justifica diviziile precum şi o departamentalizare funcţională.

d) Structura matrice este tipul de departamentalizare care impune o organizare orizontală de relaţii de raportare divizională în cadrul unei structuri funcţionale ierarhice. O astfel de structură este deopotrivă şi funcţională şi divizională. Coexistă simultan două lanţuri de comandă, unul orizontal şi unul vertical.

PREŞEDINTE

VICEPREŞEDINTERegiunea estică

VICEPREŞEDINTERegiunea centrală

VICEPREŞEDINTERegiunea vestică

PREŞEDINTE

VICEPREŞEDINTEBunuri de consum

VICEPREŞEDINTEProduse comerciale

VICEPREŞEDINTEProduse instituţionale

109

O caracteristică principală a structurii matrice este că salariaţii care lucrează în matrice se raportează la doi şefi de matrice. Acest sistem al autorităţii duale violează principiul clasic al unităţii de comandă (un individ trebuie să aibă un singur şef în orice moment dat) şi face structura matrice oarecum complexă şi mai dificil de operat.

Tabelul nr. 7.4. Principalele avantaje şi dezavantaje ale structurii matrice

Avantaje Dezavantaje elaborarea descentralizată a deciziei; proiect puternic sau coordonarea produsului; monitorizarea îmbunătăţită a mediului; răspunsul sau reacţia rapidă la schimbare; folosirea flexibilă a resurselor umane; folosirea eficientă a sistemului suport.

costurile de administrare ridicate; confuzia potenţială privind autoritatea şi responsabilitatea; perspectivele mari privind conflicte interpersonale; concentrarea excesivă pe relaţii interne; supraaccentuarea elaborării deciziilor; reacţia înceată la schimbări.

Figura nr.7.5. Structura organizatorică matricială

3) Organizarea efectivă a relaţiilor sau legăturilor structurale dintr-o firmă

110

Pentru ca organizaţia să îşi realizeze obiectivele şi să crească, managementul nu poate evita mişcarea sau operarea pe baza relaţiilor de autoritate. Din cauză că funcţiile de management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la întâmplare a sarcinilor şi autorităţii va determina în final probleme la nivelul fiecărei părţi. Pentru a înţelege aceste relaţii structurale trebuie să ne oprim la câteva elemente fundamentale.

1. Relaţiile de autoritate sunt acele relaţii instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul lor se face distincţie între:

- Relaţiile de autoritate directă sau de comandă reprezintă autoritatea care se deleagă de către un superior subordonatului, sau mai departe prin acesta din urmă altor subordonaţi. În termeni simpli, autoritatea de comandă este aceea care prevede managerul cu sprijinul puterii instituţionalizate să comande imediat, direct subordonaţii către finalităţile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comandă, are de asemenea, dreptul să facă, să ia anumite decizii şi să acţioneze asupra anumitor probleme fără consultarea altora, în limitele stabilite de organizaţie, de legi, sau de tradiţii.

Lanţul de comandă (lanţul ierarhic). Delegarea autorităţii de comandă este ceea ce creează ierarhia organizaţională de niveluri manageriale. Procesul creării unei ierarhii este considerat a fi un proces scalar.

- Relaţiile de autoritate de stat major. În timpul organizării, managementul trebuie să decidă dacă o activitate dată va fi de comandă sau de stat major. Această decizie se bazează pe cât de nemijlocit contribuie această activitate la obţinerea obiectivelor generale. Statul major nu face decât să asiste aceste funcţii principale. Activităţile specifice ale statului major sunt dependente de misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei, din cauză că structura variabilă este dependentă de obiective. Aceste relaţii se vor stabili între posturi, compartimente în afara liniei ierarhice, prin care se furnizează sprijin şi consultanţă de specialitate managerilor aflaţi în lanţul de comandă.

2. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale, au un caracter facultativ, se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau între persoanele situate pe acelaşi nivel ierarhic.

3. Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între posturile ce au ca sarcină controlul şi evaluarea sarcinilor, rezultatelor şi a celorlaltor posturi şi compartimente ale organizaţiei.

Intensitatea puterii managementului (ponderea ierarhică) defineşte numărul de indivizi care se raportează direct unui manager stabilit prin delegarea autorităţii de comandă. Teoreticienii managementului au acordat o atenţie considerabilă pentru a determina exact care este intensitatea puterii, sau mărimea ideală a ponderii ierarhice a managementului.

În limitarea intensităţii puterii, cunoscută şi sub denumirea de zonă de control, s-a ajuns la următoarele elemente de care trebuie să se ţină seama:

competenţa managerului şi a subalternilor;

intensitatea relaţiilor dintre departamentele subordonate unui manager;

asemănările şi deosebirile dintre activităţile controlate;

frecvenţa noilor probleme în departamentul celui ce efectuează controlul;

111

gradul de extindere a regulilor şi a procedurilor standardizate în cadrul organizaţiei;

dispersia spaţială a activităţilor;

diversitatea problemelor ce fac obiectul activităţii managerului.

Ponderea ierarhică trebuie stabilită astfel încât să asigure încărcarea completă a managerului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv, cât şi a fiecărui lucrător în parte. În general, se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi poate ajunge până la 20-30 de persoane la nivelurile ierarhice inferioare.

Ceea ce este clar este faptul că, dacă ponderile ierarhice ale managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil să îşi îndeplinească responsabilităţile nu numai privind coordonarea, dar, de asemenea, şi cele privind controlul asupra performanţei şi motivării subordonaţilor.

Studiu de caz

Reorganizarea unei companii multinaţionale

O companie multinaţională avea iniţial o structură organizatorică ce poate fi reprezentată conform organigramei următoare:


Explicaţi ce se înţelege prin delegare şi responsabilitate?

Care este rolul structurii organizatorice?

Realizaţi fişa postului pentru un loc de muncă familiar.

Enumeraţi etapele procesului de organizare. De ce managerii trebuie să repete continuu parcurgerea acestor etape?

Ce este diviziunea muncii? Aceasta sporeşte necesitatea coordonării? Explicaţi.

Dacă aţi fi managerul unui restaurant de tip fast-food ce compartimentare aţi alege?

Exemplificaţi activităţi de comandă şi activităţi de stat major pentru o facultate.

Care pot fi cauzele conflictelor dintre managerii cu poziţii de comandă şi cei de stat major. Există situaţii în care un manager de mijloc are autoritate informală asupra managerului de vârf?

Ce se înţelege prin principiul unităţii de comandă?

112

113

Ech

. de

pre

g.

e xped

iţie

pro

d.

Gru

pa M

UCN

Ate

lier

ansa

mble

sudat

e

Ate

lier

PM

Ser

v.lo

gis

tică

Ser

v. v

ânză

ri

Ser

v. f

in.-

cont a

bil

Ser

v. info

.şi ca

lcul

Ser

vici

ul O

PSA

Birou juridic

Ser

v. C

TC

Audit inte

rn

Birou inve

stiţii

Ser

v. M

arke

ting

Ate

lier

pro

iect

a re

Ser

vici

ul PU

P

At.

deb

itar

e pe

soci

etat

e

Sec

ţie

MS

Sec

ţie

SU

STC

Col

ectiv

TT

Birou

mec

ano- e

ner

g.

At.

într

eţin

ere-

repar

aţii

A.G.A.

Consiliul de Administraţie

Director General

Director Tehnic

Consilier Tehn. Ec.

Director Comercial

Consilier Juridic

Director de Producţie

Director Economic

Categoriile de personal ale organizaţiei cuprind: directorul general; directorii executivi; consilierii directorului general; personalul de conducere; personalul de execuţie şi de deservire; muncitorii direct productivi; maiştri şi muncitorii indirect productivi.

114

După luarea deciziei de restructurare, s-a implementat o nouă structură organizatorică, ce poate fi reprezentată conform organigramei următoare:

Consilier juridicConsilier tehnic

Ate

lier

pro

iect

a re

Dept. TehnicAQ

Ser

vici

ul lo

gis

t ic

Ech. de pregătire şi expediţii

At.

deb

. pe

soc i

etate

Ate

lier

asnsa

mble

su

date

Ate

lier

PM

Gru

pa N

UCN

Ser

v. m

ec.

şef

Dep

art

am

ent u

l de

pro

ducţ

ie

Birou M

k, p

reţ u

ri,

vânză

ri

Ser

v. c

tb.-

fin.

Dept. Mk şi preţuri

Ctb. şef

Sec

reta

riat

Ser

v. O

PSA

Birou

juridic

Ser

v. C

TC

Audit inte

rn

Ser

v. info

.-ca

lcul

Consilier economic Cons. ec. în rel. intl.

Director General Adj.

AGA

Consiliu de Administraţie

Director General

115

Cerinţe:

1. Analizaţi în detaliu cele două organigrame şi identificaţi modificările operate la nivelul structurii organizatorice.

2. Încercaţi să explicaţi ce tip de structură utilizează compania în cauză.

3. Care este domeniul de activitate al firmei analizate?

4. Explicaţi implicaţiile noii structuri organizatorice adoptate de companie.

5. Cum se modifică relaţiile dintre principalele funcţiuni ale firmei?

6. Analizaţi modul în care s-au restructurat posturile?

7. Exemplificaţi cel puţin o situaţie în care sarcinile mai multor posturi sunt înglobate în unul singur. Ce consecinţe derivă de aici?

8. Ce puteţi spune despre procesul decizional al acestei companii?

9. Schiţaţi fişa postului pentru directorul de producţie înainte şi după reorganizare. Discutaţi diferenţele care apar.

Surse bibliografice:

1. *** www.fortpres.ro.

2. *** www.isd.com.ua.

116

Sumar

Toţi managerii se angajează în planificare, dar ea poate reprezenta şi numai o varietate de activităţi neformale. În planificarea neformală nu este vorba despre o elaborare propriu-zisă, prin stabilirea pe hârtie a obiectivelor, apoi prin definirea lor precisă şi, de asemenea, nu există nici o distribuţie sau repartizare de obiective în organizaţie. Acest model este reprezentativ pentru „small business-uri”, respectiv pentru acele mici întreprinderi unde managerul este şi proprietar; aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu unde vrea să ajungă – ce obiective are de îndeplinit şi cum crede el că se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general şi căruia îi lipseşte continuitatea. Desigur, trebuie să arătăm că planificarea neformală există şi în unele organizaţii mari, după cum tot atât de adevărat este că în unele small-business-uri întâlnim planuri formale deosebit de sofisticate.

Pentru ca planurile să fie implementate, cineva trebuie desigur să execute în mod efectiv, îndeplinească sarcinile şi acţiunile necesare pentru realizarea, dobândirea obiectivelor. Deci, managementul, trebuie să determine o cale efectivă de a combina şi coordona variabilele cheie privind sarcinile şi oamenii. Organizarea este funcţia vizibilă şi direct concentrată pe coordonarea sistematică a relaţiilor printre multele sarcini ale organizaţiei şi, de aici, în consecinţă, relaţiile formale printre oamenii care le execută.

Prin intermediul funcţiilor de planificare şi organizare, managementul determină ceea ce organizaţia are de realizat, respectiv: când, cum şi cine trebuie să acţioneze.

Managerii trebuie să deprindă şi abilităţi de utilizare a instrumentelor de planificare. Bazându-se pe teoria grafurilor, metoda drumului critic, este realmente o metodă de management deosebit de utilă în cazul organizării şi planificării activităţilor organizaţionale. Studenţii trebuie să se familiarizeze cu noţiunile specifice: proiect, structură a proiectului şi analiza proiectului în vederea identificării şi stabilirii drumului critic. Foarte asemănătoare cu metoda drumului critic este şi Tehnica Evaluării şi Reviziurii Proiectelor (PERT). Este foarte importantă înţelegerea noţiunilor de: durată medie, termen optimist, termen pesimist, termen probabil, variaţie, termen devreme şi termen târziu.


Să prezinte disciplina şi cerinţele pentru studenţi, la activităţile de curs şi seminar. Studenţii au obligaţia de a rezolva într-un caiet special aplicaţiile propuse pe parcursul modulului şi să răspundă la întrebările studiilor de caz. Acesta se va completa pentru fiecare modul, urmând a fi notat la ultima întâlnire. Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la începutul săptămânii în care s-a programat a 2-a întâlnire, conform orarului, se va posta pe platforma ID cerinţele unei teme aplicative ce va avea ca termen de finalizare o săptămână.

117


Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 48-63; 64-71; 71-85; 184-189.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 2008 – Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca pp. 129-185; 277-323.

Porter, Michael: Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti 2001 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 69-201; 343-371.


Modulul al III-lea

Teoriile procesului de motivare, leadership şi comunicare

Unitatea a 8-a Teoriile motivaţionale

Unitatea a 9-a Leadership şi lideri

Unitatea a 10-a Comunicarea şi sistemul informaţional

Scop şi obiective

Scop

Introducerea şi familiarizarea studenţilor cu teoriile motivaţionale; înţelegerea teoriilor motivaţionale şi a implicaţiilor practice ale aplicării lor la nivelul subordonaţilor în procesul de antrenare. Aprofundarea problematicii leadership-ului şi a rolului jucat de acesta în cadrul procesului de motivare în management; cunoaşterea aspectelor legate de sistemele de comunicare şi informaţionale ale firmelor.

Obiective urmărite

analiza, caracterizarea şi prezentarea principalelor teorii motivaţionale;

familiarizarea studenţilor cu noţiunile de leadership şi lider;

cunoaşterea caracteristicilor managerilor şi liderilor;

aprofundarea problematicii comunicării la nivel organizaţional;

caracterizarea sistemelor informaţionale ale firmelor.

118

Concepte de bază: Piramida nevoilor; teoria ERG; teoriile procesului motivaţional; procesul de leadership; liderii; comunicarea organizaţională.

119

Unitatea a 8-a. Teoriile motivaţionale

8.1. Definirea şi importanţa motivării

Managerii transformă deciziile în acţiuni printr-o funcţie esenţială a managementului, respectiv prin cea de antrenare şi de motivare pe care o vom numi pur şi simplu funcţia de motivare. Astfel la îndeplinirea funcţiei de antrenare-motivare a angajaţilor, managerii organizaţiei au sarcina de a-i determina pe subordonaţi să înţeleagă că utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial pot să contribuie în acelaşi timp atât la îndeplinirea obiectivelor proprii, cât şi a celor organizaţionale.

Întrucât performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor, iar performanţa individuală depinde de motivaţia, capacitatea profesională şi imaginea pe care o are angajatul despre locul său de muncă, rezultă importanţa care trebuie acordată acestei funcţii în vederea îmbunătăţirii nivelului de performanţă organizaţională.

Astfel, în cadrul unei organizaţii prin motivare se înţelege procesul prin care managerii orientează şi focalizează eforturile, energiile personalului din subordine în direcţia utilizării cu maximum de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.

În urma studierii comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că procesul motivaţional are în componenţă următoarele elemente:

1. motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute pe baza unui anumit nivel de efort. În concluzie, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem sistemele de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor.

2. comportamentul individual poate fi influenţat de o serie de factori sau stimulente. În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:

stimulentele economice sau recompensa extrinsecă, care îmbracă o formă materială fiind administrate din exteriorul organizării muncii: salariu, prime, timp liber, facilităţi diverse;

factorii motivaţionali intrinseci, ce includ satisfacţii oferite de natura muncii: interes faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare profesională;

factorii motivaţionali relaţionali, care se manifestă sub forma satisfacţiilor legate de: prietenie, muncă în echipă, dorinţă de afiliere şi de statut social.

3. scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de muncă şi de performanţelor atinse.

4. feed-back-ul este răspunsul obţinut de individ; acesta poate fi pozitiv sau negativ. În caz de răspuns negativ comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaţiei etc. În caz de răspuns pozitiv

120

angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite şi la eliminarea acesteia sau activ-de compromis, care presupune înlocuirea obiectivului individual.

8.2. Teoriile motivaţionale

1. Modelul motivaţional al lui Maslow

Unul dintre primii oameni de ştiinţă în domeniul comportamentului organizaţional, care a conştientizat şi sensibilizat managementul asupra complexităţii nevoilor umane şi a efectului lor asupra motivării, a fost Abraham Maslow.

Maslow a introdus ideea ierarhizării nevoilor pentru prima dată în 1943, dar lucrarea sa numită „Motivarea şi personalitatea” (Motivation and Personality) din 1954 este socotită ca fiind responsabilă de popularizarea teoriei şi modelului motivaţional. Ideile lui Maslow au câştigat o largă acceptare în diverse domenii precum psihologia, sociologia industrială, educaţia şi afacerile.

Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi împărţite în două mari grupe: nevoi de ordin inferior şi nevoi de ordin superior. În timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite cele care privesc bunăstarea fizică şi socială, nevoile de ordin superior reprezintă dorinţele persoanei de dezvoltare şi de creştere psihologică.

Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază:

1. Nevoi fiziologice care sunt esenţiale pentru supravieţuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, locuinţa şi sexul.

2. Nevoi de siguranţă şi de securitate, acestea cuprind nevoi de protecţie împotriva ameninţărilor fizice şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei poliţe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate.

3. Nevoi sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartenenţă a existenţei acceptate de către alţii, de interacţiune socială şi de primire a afecţiunii şi sprijinului celorlaltor persoane.

4. Nevoi de stimă, acestea presupun: autorespectul, realizarea, competenţa, respectul altora, recunoaşterea ş.a.

5. Nevoi de autodepăşire, ce includ în special dorinţele şi nevoile potenţiale şi permanente ale fiecăruia dintre noi de a creşte, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală.

121

Figura nr. 8.1. Ierarhia nevoilor după Maslow

Modalităţi de satisfacere a nevoilor de ordin superior:

Nevoi sociale

1. Proiectarea locurilor de muncă şi a sarcinilor în aşa fel încât să permită, să dea voie interacţiunii sociale.

2. Crearea spiritului de echipă.

3. Conducerea şi experimentarea periodică a întâlnirilor cu toţi subordonaţii.

4. Evitarea suprimării, sugrumării grupurilor neformale care în realitate nu sunt negative.

5. Prevederea de activităţi sociale în afara organizaţiei pentru lucrătorii acesteia.

Nevoi de stimă

1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare.

2. Prevederea unui feed-back pozitiv asupra performanţei.

3. Să se recunoască efectiv şi să se încurajeze în aceeaşi măsură performanţa pozitivă.

4. Implicarea subordonaţilor în stabilirea obiectivelor şi în elaborarea deciziilor.

5. Delegarea autorităţii adiţionale.

6. Practicarea cinstită şi corectă a promovării.

7. Prevederea de instruire şi dezvoltare prin care să crească competiţia în cadrul slujbei.

Nevoi de autodepăşire

1. Prevedea instruirii şi dezvoltării de activităţi prin care să crească capacitatea unei persoane de a-şi folosi pe deplin potenţialul.

2. Prevederea unei munci interesante, provocatoare şi semnificative care solicită ca persoana să îşi folosească pe deplin potenţialul.

3. Încurajarea şi dezvoltarea creativităţii.

Teoria lui Maslow sfătuieşte managerii să recunoască că nevoile neîndeplinite pot influenţa negativ atitudinile şi comportamentele. În aceeaşi logică, furnizarea de oportunităţi pentru satisfacerea nevoilor poate avea consecinţe motivaţionale pozitive. De

Autodepăşire

Stimă

Recunoaştere socială sau afiliere

Nevoi de siguranţă şi securitate

Nevoi fiziologice

122

notat este faptul că nevoile de autodepăşire, situate în vârful ierarhiei, servesc în întregime ca recompense intrinseci. Nevoile de stimă servesc deopotrivă şi ca recompense intrinseci şi extrinseci. Nevoile de ordin inferior servesc numai ca recompense extrinseci.

Criticile teoriei lui Maslow. Deşi modelul motivaţional al lui Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare şi utilă a tehnicii de motivare, testele şi cercetările ulterioare nu au dovedit-o în totalitate.

În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi de nivel superior şi nevoi de nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu există.

Nici conceptul apariţiei iminente în ierarhie a nevoilor nu a fost total acceptat şi sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor ca factor de motivare a performanţei.

Critica majoră a teoriei lui Maslow este că nu a reuşit să ia în calcul diferenţele individuale. Astfel, datorită experienţei trecute autodepăşirea poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce o altă persoană similară ca pregătire profesională şi educaţie lucrând pe un post similar, poate să fie mult mai influenţată în comportamentul său de stimă, de nevoi sociale sau de nevoi de siguranţă.

2. Teoria ERG ( Existence – existenţă; Relatedness – relaţionare; Growth – creştere)

Unul dintre cele mai promiţătoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru început teoria sa a restrâns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei.

Nevoile de existenţă, care includ dorinţele legate de bunăstarea materială şi fiziologică a oamenilor.

Nevoile de relaţionare presupun crearea unor relaţii şi implică dorinţele privind satisfacţia relaţiilor interpersonale.

Nevoile de creştere, ce sunt asimilate dorinţelor de a continua creşterea şi dezvoltarea psihologică.

Teoria ERG a lui Alderfer diferă de cea a lui Maslow şi în alte privinţe. Această teorie nu presupune că nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior să fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare dintre toate cele trei tipuri de nevoi poate influenţa comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conţine un unic principiu, cel al regresiei frustrării, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dată satisfăcută poate fi reactivată şi poate influenţa comportamentul când o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfăcută. Abordarea lui Alderfer ne oferă o semnificaţie adiţională pentru a înţelege nevoile umane şi influenţa lor asupra oamenilor la muncă.

3. Modelul motivaţional al lui McClelland sau teoria nevoilor dobândite

Un alt model motivaţional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare şi afiliere.

123

Teoria nevoilor dobândite. La sfârşitul anilor 1940, David McClelland şi colegii săi au început experimentarea testului Thematic Apperception Test ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din cercetarea sa, McClelland a identificat trei nevoi care sunt esenţiale pentru abordarea sa privind motivarea.

Nevoia de putere este dorinţa de a controla alţi oameni, de a le influenţa comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.

Nevoia de realizare reprezintă dorinţa de a face ceva mai bine şi mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla şi mânui sarcini complexe.

Nevoia de afiliere este dorinţa de a stabili şi menţine relaţii de prietenie, „calde” cu alţi oameni.

Potrivit lui McClelland, oamenii dobândesc sau dezvoltă aceste nevoi în timp, ca un rezultat al experienţelor de viaţă individuale. În plus, el asociază fiecare nevoie cu o mulţime distinctă de preferinţe ale muncii. Managerii sunt încurajaţi să recunoască forţa nevoii pentru ei înşişi şi pentru ceilalţi oameni. Încercări pot fi făcute pentru a crea medii care să îi sensibilizeze. Oamenilor cu o puternică nevoie de realizare, de exemplu, le place să îşi afirme şi afişeze competenţele de lucru; ei îşi asumă riscuri moderate în situaţii competitive şi, de asemenea, sunt dispuşi să lucreze singuri.

Drept consecinţă, preferinţele de muncă ale celor care doresc realizarea includ: (1) responsabilitate individuală pentru rezultate, (2) obiective provocatoare, dar realizabile şi (3) feed-back privind performanţa.

Prin cercetarea sa, McClelland concluzionează că succesul managementului de vârf nu se bazează pe concentrarea numai asupra realizării personale, ci se leagă de asemenea şi de nevoile de putere şi de afiliere. Oamenii care manifestă o nevoie ridicată pentru putere sunt motivaţi să se comporte în modalităţi care au un impact clar asupra altor oameni şi evenimente. Ei se bucură când controlează o situaţie şi când sunt recunoscuţi pentru o asemenea responsabilitate. O persoană, care are nevoie puternică de putere, preferă munca ce implică controlul asupra altor persoane, are un impact asupra oamenilor şi evenimentelor şi atrage recunoaşterea şi atenţia publică.

4. Modelul motivaţional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori

În ultima parte a anilor 1950, Frederick Herzberg şi asociaţii săi au dezvoltat un alt model motivaţional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4.000 de ingineri şi economişti dintr-o mare organizaţie producătoare de lacuri şi vopsele; chestionarul respectiv solicita răspunsurile la două întrebări, şi anume:

prima „Puteţi să descrieţi în detaliu când vă simţiţi extraordinar de bine la slujba, locul dumneavoastră de muncă?”;

a doua „Puteţi să descrieţi în detaliu când vă simţiţi extraordinar de rău la slujbă sau la locul dumneavoastră de muncă?”.

Analizând şi cercetând răspunsurile, Herzberg a descoperit că răspunsurile pot fi grupate în două categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igienă şi cea de-a doua, factori motivatori. Aceste două grupe sunt redate în tabelul de mai jos:

Aşa cum este arătat în Tabelul nr. 8.1, teoria celor doi factori asociază factorii de igienă sau sursele de insatisfacţie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adică,

124

factori de insatisfacţie sunt consideraţi a fi mult mai probabil o parte a organizării muncii decât de natura muncii însăşi. Factorii de igienă includ astfel de lucruri precum condiţiile de muncă, relaţiile dintre persoane, politicile organizaţionale şi administrarea, calitatea tehnică a supravegherii şi câştigul de bază sau salariul.

Este important să ne reamintim că teoria celor doi factori ai lui Herzberg argumentează că îmbunătăţirea factorilor de igienă precum, de exemplu, oferirea de muzică sau implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oamenii mai puţin insatisfăcuţi

sau nemulţumiţi de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele prin ele însele nu pot contribui la creşterea satisfacţiei. Aceasta reclamă o atenţie deosebită acordată întregii mulţimi de factori diferiţi şi de iniţiative manageriale.

Tabelul nr. 8.1. Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Insatisfacţia slujbei Satisfacţia slujbei

Influenţată de contextul slujbei sau de factorii de igienă:Condiţiile de muncă;Relaţiile interpersonale;Politicile organizaţionale;Calitatea supravegherii;Câştigul de bază sau salariul.

Influenţată de conţinutul muncii sau de factorii motivatori:Sentimentul de îndeplinire (realizare);Sentimentul recunoaşterii;Sentimentul responsabilităţii;Oportunitatea de a avansa sau promova;Sentimentul creşterii personale.

Guvernare slabă, contextul slujbei creşte insatisfacţia.

Guvernare bună, conţinutul slujbei creşte satisfacţia.

Pentru a îmbunătăţi în mod real motivarea, Herzberg sfătuieşte managerii să acorde o atenţie deosebită factorilor de satisfacţie. Ca parte a conţinutului slujbei, factorii de satisfacţie au de a face cu ceea ce oamenii fac în realitate în munca lor.

În concluzie, factorii de igienă sunt în principal legaţi cu mediul în care se desfăşoară, se execută munca, în timp ce factorii motivatori sunt în principal legaţi de însăşi natura muncii. Conform lui Herzberg, factorii de igienă, dacă nu sunt prezenţi sau sunt inadecvaţi, necorespunzători vor conduce la insatisfacţie. Dacă sunt prezenţi şi adecvaţi, ei nu vor conduce la motivare sau nu vor da satisfacţie muncii. În contrast cu aceştia, dacă factorii motivatori sunt absenţi sau necorespunzători atunci se ajunge la insatisfacţie. Dacă ei sunt prezenţi şi adecvaţi, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovaţi de motivarea salariaţilor şi de asigurarea satisfacţiei slujbei sau a locului de muncă.

Criticile teoriei lui Herzberg. Deşi implementată efectiv numai de câteva organizaţii, teoria lui Herzberg a fost supusă unor serioase critici. Principalele critici s-au concentrat pe metodele lui de cercetare. Când oamenilor li se cere să se gândească de câte ori s-au simţit deosebit de bine sau rău la locul lor de muncă, logic, deoarece nu pot fi obiectivi şi raţionali în orice situaţie, aceştia tind să se crediteze pe ei înşişi (să dea crezare şi valoare propriilor opinii) şi, de asemenea, lucrurile sau acţiunile pe care le au sub control şi care au dus la satisfacţie şi, desigur, să blameze pe alţii şi lucrurile sau activităţile care nu sunt sub controlul lor şi au condus în trecut la insatisfacţie. Astfel, rezultatele obţinute de Herzberg pot fi considerate ca fiind nesemnificative şi, de asemenea, ele reprezintă o consecinţă a modului de a pune întrebările.

Deci, indiferent de ce fel de factori sunt, fie de igienă, fie motivatori, ei pot constitui o sursă de motivare pentru oameni în funcţie de nevoile lor. De aici rezultă că indivizii au diferite nevoi pe de o parte, iar pe de altă parte diferiţi factori motivează în mod diferit

125

oameni diferiţi. În plus, Herzberg presupune că există o puternică corelaţie între satisfacţie şi productivitate, ceea ce alte studii nu indică. Cu alte cuvinte, productivitatea este un obiectiv relativ secundar comparativ cu alte obiective pe care salariaţii le caută în muncă, slujbă. Creşterea sau accentuarea factorilor motivatori nu conduce întotdeauna la performanţe superioare.

Factorii de igienă ai lui Herzberg corespund nevoilor fiziologice, de siguranţă şi de securitate ale lui Maslow, iar factorii săi motivatori sunt, de fapt, compatibili cu nevoile de nivel superior ale lui Maslow, aşa cum este relevat şi în Tabelul nr. 8.2., de mai jos.

Tabelul nr. 8.2. Comportarea rezumată a celor trei modele motivaţionale

Modelul Maslow1. Împarte nevoile în primare şi secundare şi le orânduieşte într-o ierarhie puternică.2. Cea mai de jos nevoie nesatisfăcută din ierarhie motivează comportamentul.

3. O dată o nevoie satisfăcută, ea nu va mai motiva mult timp.Modelul McClelland

1. Concentrarea pe nevoi superioare de realizare, de putere şi de afiliere; acestea sunt considerate ca fiind cele mai importante astăzi datorită faptului că nevoile inferioare sunt în mare parte satisfăcute.

Modelul Herzberg1. Împarte nevoile în factori de igienă şi factori motivatori.2. Susţine că factorii de igienă previn numai insatisfacţia.3. Factorii motivatori, care corespund în mare nevoilor de nivel superior ale lui Maslow şi nevoilor lui McGregor, sunt cei activi care provoacă, determină comportamentul uman.

4. Pentru a motiva managementul trebuie în principal să se intereseze de natura şi esenţa muncii însăşi.

8.3. Teoriile procesului motivaţional

Teoriile satisfacţiei, aşa cum am văzut, s-au concentrat în jurul căutării şi identificării nevoilor şi factorilor înrudiţi care energizează, dau vigoare, comportamentului uman în organizaţie. Teoriile de proces văd motivarea dintr-o perspectivă diferită. Ele descriu ce influenţează comportamantul către obiective şi, cum şi de ce oamenii îşi aleg un anumit mod de comportament. Teoriile de proces nu discută existenţa nevoilor, ci afirmă şi susţin că atitudinile şi comportamentul nu sunt numai o funcţie de nevoi. Potrivit teoriilor de proces, comportamentul este influenţat de percepţiile individului şi de perspectiva privind o situaţie precum şi de rezultatul posibil al unui comportament dat.

a). Teoria expectanţei. Teoria expectanţei este asociată cu activitatea şi munca lui Victor Vroom şi susţine că având o nevoie activă, aceasta nu este suficientă pentru ca individul să fie motivat să îşi canalizeze comportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, să aibă perspectiva (expectanţa, să se aştepte) că un anumit comportament al său va conduce, în mod efectiv, real la o satisfacţie sau la ceea ce şi-a dorit. Expectanţele (perspectivele sau aşteptările scontate) pot fi gândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că un anume eveniment se va petrece. Cei mai mulţi oameni se aşteaptă, de exemplu, că dobândind o licenţă va fi mult mai uşor să îşi găsească o slujbă sau că, lucrând cu mai multă hărnicie va fi mult mai posibil să fie promovaţi.

Astfel, Victor Vroom a introdus în literatura managementului o altă teorie de proces a motivării muncii şi a realizat o contribuţie importantă în domeniu. Teoria motivaţională a

126

expectanţei ridică o problemă centrală: Ce determină disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu hărnicie pentru îndeplinirea sarcinilor importante pentru organizaţie?. Ca răspuns la această problemă, teoria expectanţei sugerează că: „oamenii vor face ceea ce pot când doresc ei”. Mult mai specific, Vroom sugerează că motivarea muncii depinde de relaţiile dintre cei trei factori ai expectanţei.

Expectanţa este credinţa unei persoane că muncind din greu sau cu hărnicie va rezulta nivelul dorit de performanţă al sarcinii de îndeplinit (aceasta este cunoscută uneori drept: expectanţa efort-performanţă).

Instrumentalitatea exprimă credinţa unei persoane că performanţa de succes va fi urmată de recompense şi de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscută ca: expectanţa performanţă-rezultat).

Valenţa indică valoarea pe care o persoană o acordă sau o ataşează recompenselor posibile şi altor rezultate legate de muncă.

Deci, în privinţa motivării în muncă, teoria expectanţei accentuează trei factori:

Efort – performanţă;

Performanţă – rezultat;

Valenţă a rezultatului.

Relaţia dintre expectanţe. Aşa cum am arătat anterior, dacă oricare dintre cele trei relaţii critice privind motivarea este slabă, motivarea şi, în consecinţă şi, performanţa vor fi slabe. Relaţia aceasta dintre expectanţe poate fi redată prin următoarea formulă:

M = (E-P) * (P-R) * V

sau ilustrată ca în Figura nr. 8.2.

Figura nr. 8.2. Modelul motivaţional al lui Vroom

Să presupunem, de exemplu, că un manager este îngrijorat dacă sau nu perspectiva câştigării unei promovări va fi un factor motivaţional pentru un subordonat. O prezumţie tipică este aceea că oamenii vor fi motivaţi să muncească din greu pentru a câştiga o promovare. Dar este această idee neapărat adevărată? Teoria expectanţei ne spune că motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slabă dacă una dintre următoarele condiţii este prezentă:o dacă expectanţa este joasă, motivaţia va suferi. Persoana poate simţi că nu poate realiza nivelul

de performanţă necesar pentru a dobândi performanţa. „Atunci de ce să încerci?”;o dacă instrumentalitatea este joasă, va suferi motivarea. Persoana nu are încredere, nu este

convinsă că un nivel ridicat de performanţă a sarcinii va rezulta în promovarea sa. „Atunci de ce să încerci?”;

o dacă valenţa este joasă motivarea va suferi. Persoana poate să pună un preţ mic pe dobândirea

unei promovări. Ea nu reprezintă mai mult decât o simplă recompensă. Atunci apare din nou întrebarea „De ce să încerci?”.

Teoria expectanţei îi face conştienţi pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea îi poate ajuta să înţeleagă mai bine şi să răspundă la diferite puncte de vedere prezente la locul de muncă.

=**

Expectanţa că

performanţa

este posibilă

(E – P)

Expectanţa că

o recompensă

va apărea

(P - R)

Valoarea

recompensei

Valenţă

MOTIVARE

127

Această teorie a adus ceva diferit şi anume că un manager poate folosi iluminările teoriei expectanţei pentru a clarifica legătura dintre efort şi performanţă, legătura dintre performanţă şi rezultatele (consecinţele muncii) şi alegerea rezultatelor muncii preţuite de individ.

Relevanţa pentru management. Teoria expectanţei oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forţei de muncă astfel:

1. Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi, deci, evaluează diferit o recompensă dată, managementul va încerca să potrivească, să armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului.

2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanţă şi recompensă. De aici rezultă că managementul trebuie să dea recompense numai pentru performanţele reale, efective şi să oprească, să reţină recompensele în cazul performanţei ineficace sau inexistente.

3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanţele subordonaţilor şi totodată vor ajuta subordonaţii să perceapă că ei sunt capabili de performanţele dorite prin eforturi normale. Modul de percepţie al salariaţilor înşişi este afectat de expectanţele managementului privind comportarea lor.

b). Teoria echităţii. Această teorie a motivaţiei este cunoscută cel mai bine prin activităţile şi cercetările lui S. Stacy Adams. Esenţa teoriei rezidă în faptul că inechitatea percepută reprezintă o stare de motivare. Respectiv, teoria sugerează că atunci când oamenii cred că au fost inechitabil trataţi în comparaţie cu alţii, vor încerca să elimine disconfortul şi să restabilească cercul echităţii în situaţia respectivă.

O altă explicaţie a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi menţin eforturile îndreptate către obiectivele pe care trebuie să le atingă, este realizată de teoria echităţii.

Teoria echităţii afirmă că indivizii, în mod subiectiv, determină raportul, recompensa primită pentru efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni, care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare.

Dacă această comparaţie ne arată un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealaltă persoană este considerată ca înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal, atunci poate să apară o stare de tensiune psihologică. Drept consecinţă suntem motivaţi să diminuăm sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de echilibru şi de echitate.

Starea de echilibru, de echitate poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. Astfel, acei indivizi care au sentimentul – se percep – subrecompensaţi (frustraţi) în comparaţie cu ceilalţi pot ori să îşi diminueze efortul, ori să primească o recompensă mai mare. În mod similar, oamenii care simt şi cred că sunt suprarecompensaţi (avantajaţi) tind sau încearcă să îşi sporească efortul. Cercetările efectuate ne arată că atunci când oamenii simt că sunt subplătiţi, în general, tind să îşi diminueze efortul. Iar atunci când simt că sunt supraplătiţi, în general, îşi sporesc eforturile în muncă.

În Figura nr. 8.3. prezentăm aspectul comparării echităţii. Acest aspect apare, în mod tipic, ori de câte ori managerii alocă recompense extrinseci, în special stimulente monetare sau creşteri ale plăţilor. Inechităţile apar ori de câte ori oamenii simt că recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate comparativ

128

cu recompensele primite de alte persoanele. „Punctele” de comparaţie pot fi colegii din grup, muncitori din alte părţi ale organizaţiei şi chiar persoane angajate în alte organizaţii. Similar, Adams prevede căile sau mijloacele prin care oamenii au de-a face cu inechitatea percepută, respectiv:

Schimbarea intrărilor (solicitărilor) în munca lor prin depunerea unui efort mai mic în îndeplinirea sarcinilor slujbei.

Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun.

Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaţie prin descoperirea modalităţilor de a face lucrurile să pară mai bune.

Schimbarea situaţiei prin transfer sau părăsirea slujbei.

Figura nr. 8.3. Teoria echităţii şi rolul comparaţiei sociale

fie ← rezultând → fie

Recompensele personale raportate la intrările

(solicitările) personale

Recompensele altora raportate la intrările (solicitările) altora

Sunt compara

te cu

Inechitatea perceputăIndividul este nesatisfăcut şi îşi

schimbă comportamentulpentru a elimina inechitatea

Echitatea perceputăIndividul este satisfăcut şi

nu îşi schimbă comportamentul


Care sunt asemănările şi diferenţele dintre teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow şi teoria ERG al lui Alderfer?

Descrieţi legătura dintre factorii de igienă, factorii de motivare şi creşterea atractivităţii postului.

De ce este important pentru manageri procesul de motivare a membrilor organizaţiei?

Care este elementul principal pe baza căruia se explică teoria echităţii?

129

Unitatea a 9-a. Leadership şi lideri

9.1. Procesul de leadership

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor. Aplicarea teoriilor motivaţionale pe parcursul activităţii manageriale implică la nivelul organizaţiei un proces de leadership. În cadrul acestui proces vor acţiona pe de-o parte cei care dau orientare grupului, folosindu-se de personalitatea, motivaţiile, competenţele şi legitimitatea lor, iar pe de altă parte membrii grupului care îi urmează şi care, la rândul lor, îşi aduc aportul prin personalitate, motivaţii, competenţe şi aşteptări. Primii poartă denumirea de lideri.

Avantajele pe care le aduce acest proces în cadrul organizaţiilor au fost sintetizate de Katz şi Kahn astfel:

Asigură dinamica organizaţiei;

Permite o mai mare flexibilitate organizaţională şi o capacitate de răspuns la schimbările din mediu;

Oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaţiei, mai ales în fazele de creştere şi de dezvoltare;

Înlesneşte satisfacerea nevoilor membrilor organizaţiei, premisă pentru menţinerea şi stabilitatea forţei de muncă.

Procesul de leadership are finalitate. El presupune manifestarea din partea ambelor părţi incluse în proces a anumitor comportamente. Acestea vor conduce la rezultate legate de competitivitatea organizaţiei, dar implicit vor determina şi rezultate legate de factorul uman şi anume satisfacţie în muncă, fluctuaţia forţei de muncă, absenteism etc. Întrucât studiile au arătat că performanţa subordonaţilor este îmbunătăţită atunci când sunt puternic motivaţi să realizeze un obiectiv, în cadrul procesului managerial al organizaţiei managerii vor adopta principiile leadership-ului.

Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:

o mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;

mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.

Deşi unele abilităţi din leadership pot fi deprinse, este sortită eşecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au nevoie să îşi îmbunătăţească aceste abilităţi.

Spre deosebire de procesul managerial care asigură la nivelul organizaţiei ordine şi stabilitate, leadership-ul este un factor mobil, de aducere a schimbării sau a adaptării la mediul extern. Întrebarea care rezultă este „De unde vine această putere a liderului?”

Sursele puterii unui manager în procesul de leaderhip sunt:

130

puterea poziţiei deţinute, care reprezintă puterea caracteristică poziţiei în ierarhia managerială, precum şi autoritatea investită a acestei poziţii;

puterea recompensei, ce este puterea rezultată din capacitatea de a controla şi furniza stimulente şi feed-back despre performanţa membrilor organizaţiei;

puterea coercitivă, care depinde de abilitatea de a amenda orice comportament indezirabil al membrilor organizaţiei;

puterea de expertiză, ce se bazează pe posesia unui set de cunoştinţe de expert cu valoare pentru alţi membri ai organizaţiei;

puterea informaţională, care rezultă din accesul şi controlul fluxului informaţional principal din organizaţie, în legătură cu operaţiile acesteia şi cu planurile viitoare;

puterea de referinţă, ce se bazează pe obţinerea admiraţiei personale din partea membrilor organizaţiei.

În concluzie, procesul de leadership este un proces complex prin care are loc ghidarea, orientarea şi antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuşi. Astfel, el se diferenţiază în fond de procesul managerial prin modalitatea în care se realizează fiecare funcţie a acestuia.

De exemplu, în planificare un manager orientat spre leadership va tinde să stabilească direcţia de mişcare pe baza unei viziuni pe termen lung şi va elabora strategiile de realizare a stării viitoare dorite. În ceea ce priveşte organizarea se va axa pe împărtăşirea viziunii şi strategiei astfel încât organizaţia să producă schimbarea cerută de dinamica mediului. Controlul se va realiza prin încurajarea personalului în depăşirea obstacolelor şi satisfacerea unor nevoi umane fundamentale.

Toate acestea nu trebuie să ne facă însă să înţelegem managementul şi leadership-ul drept nişte procese incompatibile. După cum spuneam, managerul trebuie să adopte principiile procesului de leadership şi să se tranforme în liderul organizaţiei.

9.2. Caracteristicile unui lider

Un lider este o persoană cu caracteristici esenţiale, ce determină obţinerea cooperării şi spijinul celorlalţi în realizarea scopurilor stabilite. Trăsăturile personale ale unui lider se referă la: caracteristici fizice şi de personalitate, aptitudini şi abilităţi, precum şi factori sociali. Studiile realizate pe lideri au identificat originea caracteristicilor personale în: capacitate înnăscută, copilărie, educaţie formală şi educaţie profesională.

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi imprima viziunea lor asupra organizaţiilor şi de a influenţa activităţile importante ale acestora; aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de lider.

Într-una dintre cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie şi erau susţinători ai familiei. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe comune tuturor celor intervievaţi, respectiv:

managementul atenţiei;

131

managementul semnificaţiei;

managementul încrederii;

managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:

a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

a comunica această viziune celorlalţi;

a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.

Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenţa liderilor, oamenii:

se simt importanţi;

se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi;

se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

consideră munca drept o provocare interesantă.

9.3. Comportamentul liderului

Specialiştii contemporani au renunţat într-o mare măsură la căutarea izvoarelor leadership-ului, încercând să îl explice prin intermediul efectelor sale, trăsăturile ce disting colectivul condus de un lider modern de organizaţia clasică taylor-istă, precum şi căile de obţinere a unor performanţe ridicate.

Organizaţiile în care sunt prezenţi liderii funcţionează mai mult ca nişte comunităţi, decât asemeni unor ierarhii. În funcţie de comportamentul acestora putem spune că în unele situaţii vom avea managerii care sunt concentraţi mai mult pe autoritate sau managerii care lărgesc aria de libertate a subordonaţilor şi observăm că sunt concentraţi pe subordonaţi. În special, în cazul acestora din urmă, putem arăta că ei joacă rolul de lider în cadrul grupului pe care îl conduc, întrucât liderii aduc inovare, dezvoltă comportamente şi atitudini, inspiră încredere, provoacă la atingerea de performanţe superioare, sunt flexibili, tentanţi de risc, proactivi şi strategi.

132

Pentru a alege cel mai eficient stil de management aferent situaţiei în care se află un manager, trebuie cercetate trei variabile:

Posibilităţile liderului manager: experienţă, cunoştinţe şi calităţi psihice;

Posibilităţile subordonaţilor: teamă de nesiguranţă şi nevoie de independenţă;

Situaţia prezentă: tip al organizaţiei, eficienţă a grupului de muncă, specific al problemei sau presiune a timpului asupra adoptării deciziei.

Figura nr. 9.1. Variabilele leadership-ului

[Sursa: E.P. Hollander, Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978]

Precizarea corectă a stilului de management, gruparea managerilor în funcţie de anumite criterii, reprezintă punctele de plecare pentru orice analiză sau elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen.

Tipul de manager se defineşte prin ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţi personale, aptitudini şi temperament, care conferă o anumită abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului de management şi ale comportamentului, deosebit de cazul altor manageri. În procesul de management, omul şi stilul adoptat nu pot fi separate, influenţându-se reciproc, managerii ce au trăsături esenţiale asemănătoare adoptă acelaşi stil de management. În majoritatea lucrărilor din literatura de specialitate stilul de management şi tipologia managerilor sunt tratate în mod unilateral. Tratarea separată a celor două probleme are drept scop dorinţa de a uşura înţelegerea lor.

Încadrarea unui manager într-o anumită grupă tipologică se realizează după însuşiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dacă avem în vedere numai această însuşire (temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic, flegmatic şi melancolic.

Tipul coleric se caracterizează prin dezechilibru, se stăpâneşte greu în fapte şi acţiuni, dispune de o forţă de acţiune şi entuziasm mari, adesea, are un comportament energic şi hotărât, dispune de rezerve însemnate privind analiza şi sinteza fenomenelor

Situaţiesarcini şi resursestructuri sociale şi normecaracteristici fizice

Lidercompetenţăcaracteristici personalelegitimitateexperienţă

Subordonaţiaşteptăricompetenţemotivaţiicaracteristici de personalitate

133

cu care se confruntă, este sociabil. Scopurile de mare însemnătate îl stimulează în activitatea de management.

Tipul sanguinic se adaptează uşor unor noi situaţii, este energic şi activ, poate crea discuţii între subordonaţi şi are capacitatea să echilibreze uşor sistemul de relaţii interumane; nu se avântă în mod riscant. Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă la ele, nu este ambiţios, dar nu rămâne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.

Tipul flegmatic se caracterizează prin calmitate absolută, este echilibrat în acţiuni. Este meticulos şi perseverent până la obţinerea rezultatului propus, poate ajunge la performanţe remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reţinute: reactivitatea redusă, procesele afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditatea etc.

Tipul melancolic are caracteristici semnificative ce se referă la: răbdare, simţ de analiză detaliată, conştiinciozitate, autoexigenţă etc. Se integrează mai greu în contextul social, nu suportă raporturi dure şi relaţii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt puţin rezistenţi din punct de vedere nervos, fiind predispuşi la stări melancolice, îndeosebi, în timpul situaţiilor conflictuale. În legătură cu aprecierea propriei persoane manifestă neîncredere, pesimism, nesiguranţă, tristeţe, sentimente de inferioritate etc.

În alte lucrări, citându-se autori străini, se prezintă şi alte criterii după care se poate efectua o grupare a managerilor.

Astfel, după intensitatea muncii şi gradul de organizare al lucrărilor efectuate de subordonaţi pot fi: manageri, care se străduiesc să facă singuri toate lucrările; manageri, care aproape că nu fac nimic personal şi manageri care efectuează activităţi exact atât cât se cuvine.

După modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri (exclusivişti), manageri care îşi consultă în, prealabil, colaboratorii şi subordonaţii şi apoi decid, managerii care decid şi abia apoi solicită colaboratorilor şi subordonaţilor observaţii şi propuneri.

După atitudine şi comportament (criteriile cele mai răspândite în literatura noastră) se disting următoarele tipurile de manageri: participativ, participativ - autoritar şi autoritar.

Tipul de manager participativ se caracterizează printr-o temeinică pregătire profesională şi în domeniul managementului, ceea ce îi permite abordarea complexă a tuturor problemelor în comun cu colaboratorii şi subordonaţii săi. Având cunoştinţe solide din ştiinţa managementului şi din domeniul profesional, pe baza autorităţii profesionale, îşi poate impune punctul de vedere. În planul relaţiilor interumane, asigură un climat fără tensiuni, favorabil desfăşurării activităţii, prin evaluarea corectă a contribuţiei fiecărui subordonat. Dispun de posibilităţi mari de autocunoaştere, pe baza căreia desfăşoară o activitate continuă de autoperfecţionare. Acest tip de manager se străduieşte să îşi realizeze cât mai bine atribuţiile, practică metoda delegării ori de câte ori este nevoie pentru realizarea unor acţiuni de anvergură, se preocupă de remarcarea persoanei sale, îşi asumă responsabilităţile ce i se cuvin în cazul unui eşec.

Tipul autoritar apreciază totul prin prisma poziţiei sale; funcţia ocupată în sistemul de management al unităţii reprezintă un prilej de a se impune prin autoritatea formală conferită. Din teama apariţiei de pretendenţi la post, practică pe scară redusă „managementul prin delegare”, iar pe plan relaţional, creează tensiuni în colectivul pe

134

care îl coordonează, subordonaţii au rezerve în ceea ce priveşte iniţierea de noi metode de muncă pentru realizarea propriilor atribuţii, pune un accent deosebit pe îndrumare şi control.

Tipul participativ - autoritar combină, în proporţii relativ egale, caracteristicile esenţiale ale tipului participativ şi autoritar. În plan relaţional acesta consultă subordonaţii şi practică metoda dereglării, dar adesea cu o nuanţă de autoritate.

Este cunoscut faptul că practicarea unui anumit stil de management, pe lângă rezultatele economice pe care le generează îşi pune amprenta şi asupra comportamentului colaboratorilor şi a subordonaţilor, fenomen ce se menţine o anumită perioadă de timp după înlocuirea sa.

În unităţile economice, procesul de management se desfăşoară sub imperativul a două situaţii distincte: a) evenimentele se derulează în limita parametrilor normali şi b) în situaţii de stres sau de urgenţă. Practicarea unui stil de management „autoritar” când evenimentele se desfăşoară în condiţii normale, nu se dovedeşte eficient pentru că determină o sensibilă scădere a calităţii deciziilor prin reducerea participării colaboratorilor şi subordonaţilor la fundamentarea lor; generează un climat de muncă căruia îi corespund stările conflictuale; rezistenţa neexprimată a subordonaţilor etc. Într-o situaţie de incertitudine sau de urgenţă, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivită, datorită perseverenţei cu care acţionează persoana care îl practică pentru atingerea scopurilor propuse, având drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influenţa negativă a acestor evenimente.

Practicarea unui stil de management „democrat” când evenimentele se desfăşoară în condiţii normale, fără stres sau situaţii de urgenţă, oferă o serie de avantaje, cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernământ; asigură o participare efectivă a subordonaţilor la procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management în cazul apariţiei unor evenimente neprevăzute, ce impun un maxim de urgenţă, ar determina adoptarea deciziilor cu întârziere, extinderea timpului de desfăşurare a acţiunilor, având drept consecinţe sporirea pagubelor, imposibilitatea de a obţine în timp util o imagine clară asupra evoluţiei evenimentelor.

Teoriile moderne ale leadership-ului au încercat să explice faptul că nu există un comportament ideal de conducere. În general, liderii de succes nu au manifestat întotdeauna acelaşi tip de comportament ci şi-au adaptat comportamentul în funcţie de caracteristicile subordonaţilor/ grupului pe care îl au de condus, ţinând cont şi de situaţia în care s-au aflat. Astfel, aceste teorii au primit denumirea de teoriile situaţionale ale leadership-ului. Factorii situaţionali care influenţează modalitatea de comportament al liderilor ar fi:

• Caracteristicile subordonaţilor;

• Maturitatea angajaţilor;

• Nevoile acestora;

• Structura sarcinilor;

• Relaţiile lider-angajat.

O importantă teorie care a încercat să identifice anumite modele de leadership aplicate în funcţie de caracteristicile grupului condus de lider este Teoria leadership-ului situaţional al lui Hershey-Blanchard. Ei au caracterizat patru stiluri de leadership în ceea ce priveşte cantitatea de explicaţii, de sprijin şi stabilirea sarcinilor, a direcţie pe care

135

liderul o prevede angajaţilor în funcţie de maturitatea acestora. Nivelul maturităţii este dat pe de o parte, de dorinţa, motivaţia lor de a-şi asuma responsabilităţi, iar pe de altă parte, de nivelul lor de pregătire, de performanţă sau de experienţă în muncă. Autorii subliniază în cadrul teoriei că există patru stiluri de leadership care presupun comportamente diferite în relaţia cu subordonaţii:

S1 – comandă (Telling style) – atunci când nivelul de maturitate al angajaţilor este extrem de scăzut, nu doresc să îşi asume responsabilităţi, dar nici nu sunt suficient de pregătiţi pentru acest lucru. În această situaţie liderul trebuie să specifice foarte clar sarcinile, să ofere instrucţiuni şi direcţia de urmat de către subordonaţi. Tipul de leadership este apropiat de unul autoritar, orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului să înveţe să execute sarcinile şi atribuţiile locului de muncă.

S2 – convingere (Selling style) – atunci când subordonaţii sunt dornici şi motivaţi de realizarea sarcinilor, dar nu au experienţa sau pregătirea necesară pentru a face acest lucru. În acestă situaţie liderul încearcă să îi menţină motivaţi, oferind sprijin emoţional şi încurajând subordonaţii să aibă încredere în forţele proprii. Ei vor furniza direcţie subordonaţilor şi vor explica deciziile urmărind ca scop dobândirea de experienţă din partea subordonaţilor şi să devină în timp mai puţini dependenţi.

S3 – participare (Participating style) – atunci când nivelul de maturitate al subordonaţilor este înalt, aceştia fiind şi capabili, dar nemotivaţi să îşi asume responsabilitatea sarcinilor şi iniţiativa efectuării lor. În această situaţie leadership-ul devine participativ cu o concentrare redusă pe stabilirea exactă a sarcinilor, efectuându-se mai mult o împărtăşire a ideilor cu subordonaţii, pentru a asigura o motivare a acestora şi încurajarea lor.

S4 – delegarea (Delegating style) – atunci când subordonaţii sunt şi capabili şi motivaţi să realizeze sarcinile locului de muncă, să manifeste iniţiativă în îndeplinirea lor şi să se dezvolte la nivelul locului de muncă. Liderul va lăsa grupul să lucreze singur folosind delegarea pentru stabilirea direcţiei grupului şi a strategiilor pe care să le urmărească aceştia. Şi în condiţiile în care apar anumite probleme liderul poate avea siguranţa rezolvării acestora prin delegarea către subordonaţi.

Modelul a arătat faptul că nu există un stil de laedership care să fie bun în orice condiţii. Astfel, de la o situaţie la alta comportamentul liderului trebuie să se modifice, să fie flexibil şi adaptabil.

De exemplu să presupunem că un nou angajat vine în cadrul unui departament pe care îl conduceţi şi vi se cere să îl ajutaţi în primele zile. Dacă în această situaţie, în timp ce vă rezolvaţi alte probleme îi întindeţi nişte documente pe care trebuie să le analizeze şi să facă un raport pentru o întâlnire ce are loc în aceeaşi zi, stilul a fost complet eronat. Tu ai adoptat stilul S4 pentru un angajat de nivel D1. Noul angajat se va simţi neputincios şi demotivat şi în final nu veţi primi la sfârşitul zilei nici rezultatele sarcinilor pe care le-aţi trasat.

Sau sunteţi pe punctul de a pleca în concediu şi vă pregătiţi să predaţi o parte din proiectele pe care le aveţi unui coleg cu experienţă. În acest sens îi înmânaţi acestuia o listă cu toate sarcinile pe care le are de făcut în lipsa dvs. şi un set de instrucţiuni despre modalitatea în care să efectueze fiecare dintre ele. Din nou stilul este greşit. Aţi adoptat un stil S1 pentru un angajat de nivel D4. În această situaţie proiectele şi sarcinile se vor realiza, dar nu în maniera în care vă aşteptaţi, iar colegul dvs. vă dispreţuieşte pentru tratarea lui nepotrivită.

Hersey şi Blanchard sugerează şi o evoluţie a stilului: dacă la început, un stil autoritar este necesar, pe măsură ce liderul câştigă „devotamentul” membrilor organizaţiei şi aceştia devin, în plus, capabili să realizeze noi sarcini în noi condiţii –

136

dispun, deci, de noi competenţe – liderul/managerul trece la un stil care îi „înarmează” pe colegi cu autoritatea decizională.

Studii de cazMotivarea eficientă a angajaţilor

1. Keller Manufacturing – producător de mobilăCompania Keller Manufacturing realizează mobilier din lemn solid, atât pentru

sufragerii, cât şi pentru dormitoare. Managementul a luat la un moment dat decizia de a


Explicaţi ce legătură există între o conducere de succes şi trăsăturile acesteia?

Exemplificaţi sursele puterii unui lider formal sau informal din cadrul organizaţiilor.

Ce înseamnă managementul semnificaţiei şi ce acţiuni presupune din partea unui lider?

În ce situaţii este mai eficient un stil de management autoritar decât unul democrat?

137

introduce un nou sistem de producţie, extrem de complex. Acesta era asistat de computer şi avea menirea de a îmbunătăţi servirea clienţilor prin livrări mai rapide şi mai sigure. Procesul presupunea folosirea a peste 6.000 de componente diferite şi implica mai bine de 100 de proceduri.

Desigur, orice investiţie în tehnologie este absolut inutilă dacă ea nu se face simultan cu instruirea angajaţilor. Dacă ne gândim la modul în care oamenii au perceput iniţial impactul revoluţiei industriale, ajungem lesne la concluzia că motivarea ocupă o poziţie deosebit de importantă în cadrul unei astfel de decizii, de retehnologizare. De ce?

Compania a hotărât să le ofere angajaţilor săi o serioasă pregătire pentru a veni în sprijinul implementării cu succes a sistemului. Pregătirea s-a axat pe fiecare categorie de personal în parte. Astfel, s-a început de la nivelul salariaţilor din secţiile de producţie. Pentru aceştia s-a înfiinţat o sală de pregătire în care se puteau familiariza simultan câte 10 persoane cu noul sistem. Pregătirea a început cu aproape 20 de ore de „butonat tastatura”, cu scopul învăţării modului în care trebuia operat sistemul prin intermediul calculatorului. Odată încheiată această etapă, pregătirea a continuat la locul de muncă: salariaţii au început să folosească noul sistem, dobândind astfel noi informaţii.

Marvin Miller, vicepreşedintele responsabil cu serviciile informatice şi cu implementarea sistemului, a evaluat interesul angajaţilor privind participarea în cadrul unui program de pregătire avansată şi a constatat că la una dintre fabrici, 93 % dintre angajaţi au optat voluntar să participe la curs.

Cerinţe: Putem vorbi despre motivare în cazul prezentat mai sus? Dacă da, despre ce tip de motivare este vorba? Daţi exemple de alte firme care au acţionat similar. Descrieţi situaţiile pe scurt.

2. Analizaţi situaţia următoare:Firma X, un furnizor de servicii de ospitalitate, se confrunta anul trecut cu o

fluctuaţie a forţei de muncă extrem de mare (de aproximativ 70 % pe an). Managementul firmei a decis că organizaţia are nevoie de un training de orientare spre client pentru angajaţii săi. În prima lună după participarea la curs, numărul reclamaţiilor clienţilor s-a redus la zero. Compania nu a continuat în direcţia aceasta – neschimbând nimic în interiorul organizaţiei, motiv pentru care, după trei luni au reînceput să apară reclamaţiile. Compania nu are un departament de resurse umane, în schimb, are unul de training şi calitate.

Cerinţe:Care sunt modalităţile pe care firma le are la dispoziţie pentru remedierea situaţiei? Cum consideraţi că se reflectă problema companiei asupra prestaţiei ei economice?

3. Comentaţi decizia unor firme de a investi în anumite programe de motivare şi de training pentru angajaţii lor:- A&D Pharma: negocieri comerciale; abilităţi de negociere;- British American Tobacco: programe de management; grija faţă de client; team

building; programe de dezvoltarea a team leader-ilor;- Consiliul Naţional de Formare a Adulţilor: team building;- Coty Cosmetics: program de management;

138

- Cristim: comunicare interdepartamentală; dezvoltarea competenţelor unui bun angajat; abilităţi de conducere;

- Dϋfa România: tehnici de vânzare; managementul forţei de vânzare; negocieri; construcţie de echipă; comunicare; managementul timpului;

- Ericson Telecommunications România: prezentări de succes; construcţie de echipă; tehnici de vânzare şi mercantizare;

- Farmacom: vânzări de succes; vânzări prin telefon; coordonarea forţei de vânzare;- Hilton: excelenţă în serviciile către client;- Joe Distribution: comunicare; vânzări; construcţie de echipă;- L’Oréal: organizarea traseelor; managementul activităţii cu distribuitorii; tehnici de

comunicare şi de prezentare în vânzări; abilităţi de prezentare;- Michelin: management assistant; abilităţi de prezentare;- Orange: construcţie de echipă; marketing organizaţional;- Policolor: relaţii interpersoanle şi comunicare interdepartamentală; construcţia de

echipă; tehnici de negociere în procesul de achiziţii; abilităţi de prezentare; vânzări de succes;

- Porsche: marketing strategic; basic marketing pentru dealer-i;- Relad: dezvoltarea abilităţilor manageriale; serviciul către client; inteligenţă

emoţională; tehnici de persuasiune; abilităţi de prezentare şi de promovare de produs; negocieri avansate; vânzări prin telefon;

- Romstal: construcţie de echipă; cursuri de vânzări şi de negociere; managementul forţei de vânzare; grija faţă de client;

- Siemens: Program and System Engineering; comunicare şi tehnici de prezentare;- Zentiva: vânări de succes; negocieri avansate.

Cerinţe:1. Analizaţi lista de mai sus şi încercaţi să stabiliţi ce tip de motivare se asociază cărui

tip de afacere.2. Există o legătură între tipurile de cursuri solicitate de firme şi profilul activităţii

lor? Justificaţi răspunsul.3. Pornind de la piramida ierarhiei manageriale, încercaţi să stabiliţi ce tip de motivare

se potriveşte în fiecare caz. Corelaţi răspunsul cu punctul anterior.

Surse bibliografice:1. *** www.axaconsulting.ro.2. *** www.proexpert.ro.3. *** www.training.ro.

139

Unitatea a 10-a. Comunicarea şi sistemul informaţional

Pentru a-şi putea îndeplini toate funcţiile manageriale din cadrul unei organizaţii, indiferent de nivelul la care se situează, managerii au nevoie de comunicare. De aceea, cea mai mare parte a timpului lor este alocată comunicării. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul de transmitere şi recepţionare de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecinţe şi semnificaţii. În concluzie, comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite şi intenţionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecţii se influenţează reciproc. Procesul de comunicare poate fi sintetizat în următoarea succesiune logică de elemente:

Emiţătorul va fi sursa de informaţie;

Codificarea reprezintă transpunerea ideilor în mesaje de natură diferită;

Receptorul este persoana care primeşte mesajul;

Decodificarea permite transpunerea mesajelor în idei şi interpretarea lor;

Mesajul este elementul principal al procesului, care conţine simboluri verbale şi non-verbale ale informaţiei pe care dorim să o transmitem;

Canalul de comunicare este drumul, traseul parcurs de mesaj şi poate îmbrăca două forme:

- formal, respectiv care urmează structura ierarhică a organizaţiei;

- informal, ce rezultă din interacţiunile sociale şi din legăturile informale din cadrul organizaţiei;

Feed-back-ul este pasul final al comunicării şi poate fi:

- informaţional – când receptorul oferă informaţia cerută de emiţător;

-corectiv – dacă receptorul răspunde corectând mesajul original;

- fortifiant – când receptorul confirmă exactitatea sau primirea mesajului transmis;

Zgomotul este dat de ansamblul elementelor ce distorsionează derularea procesului de comunicare în oricare dintre punctele acestuia. Acesta poate fi:

-obiectiv, când este determinat în principal de caracteristicile intrinseci ale canalului;

-subiectiv, când este generat de caracteristicile personale şi manageriale.

Pentru ca procesul de comunicare să fie un element integrator, să devină un mecanism eficient de coordonare şi de control a activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere a nevoilor impuse de procesul decizional, acesta trebuie să asigure atingerea următoarelor obiective:

- informarea corectă şi la timp a angajaţilor;

140

- formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi transmiterea către cei interesaţi;

-vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor;

-adoptarea deciziilor şi transmiterea acestora;

-evaluarea performanţelor obţinute.

Managerii au la dispoziţie trei mari tipuri de comunicare:

1. Comunicarea verbală sau orală este cel mai des utilizată în activitatea managerială şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau prin telefon. Asigură la nivelul organizaţiei eliminarea caracterului formal al comunicării, dar pentru a fi eficientă, aceasta necesită o bună organizare, sistematizare a codificării şi transmiterii mesajului şi o bună adaptare la capacitatea de înţelegere a interlocutorului.

2. Comunicarea scrisă primeşte un caracter formal prin documentele, rapoartele şi mesajele scrise care circulă în cadrul organizaţiei. Însă, comunicarea scrisă este eficientă în situaţiile în care se impune distribuirea informaţiei unui număr mare de oameni din companie, când subunităţile sunt dispersate teritorial, sau când este necesară înregistrarea informaţiilor comunicate.

3. Comunicarea comportamentală sau limbajul non-verbal se bazează pe mimică, gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului şi al timpului. Toate acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în raporturile manageriale.

În numeroase cazuri, printre cauzele care au condus la rezultate necorespunzătoare, într-o organizaţie se citează deficienţele de comunicare. Literatura de specialitate identifică o mare varietate de bariere în comunicare.

Bariere obiective:

Structura organizaţională – cu cât sunt mai numeroase nivelurile ierarhice, cu atât este mai îndepărtat receptorul mesajului de emitentul acestuia şi cu atât mai mult se poate denatura mesajul.

Specializarea – utilizarea limbajului de strictă specialitate al unor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei îngreunează înţelegerea mesajului, prelungind sau stopând chiar codificarea acestuia

Viziunea tunel – se manifestă la managerii aflaţi pe diferite niveluri organizaţionale, deoarece fiecare este focalizat pe realizarea obiectivelor propriului grup, căutând căi proprii de realizare a acestora, fără a ţine seama de obiectivele şi de nevoile altora.

Simbolul statutului – poziţia ocupată în structură poate obstrucţiona liberul flux al informaţiilor.

Bariere subiective:

Deficienţe în abilităţile de comunicare – claritatea şi simplitatea exprimării, răbdarea în ascultarea interlocutorilor, stăpânirea cunoştinţelor din domeniul respectiv, rapiditatea codificării şi decodificării mesajelor etc. sunt abilităţi care asigură o comunicare eficientă.

Emoţiile – însoţesc comunicarea, iar dacă receptorul nu înţelege aceste emoţii, sau ele n-au fost corect încorporate în mesaj, decodificarea distorsionează mesajul şi, implicit, şi răspunsul generat de acesta.

141

Interpretarea mesajului – poate conduce la îngreunarea comunicării fie pentru că mesajul este ambiguu, fie pentru că s-a utilizat un limbaj impropriu.

Baza comunicării este informaţia transmisă în cadrul procesului, între cele două părţi. Informaţia este esenţială pentru procesul de cunoaştere a situaţiei şi de adoptare a unei decizii. Fiind legată de cunoaştere, informaţia are un caracter de noutate privitor la fapte, întâmplări, evenimente, experienţe, obiecte, oameni etc., prin care creşte gradul de certitudine al oamenilor în raport cu condiţiile mediului. În măsura în care se vor referi la aspectele economice ale activităţii organizaţiei, informaţiile devin economice. Informaţia economică reprezintă conţinutul unei comunicări ce aduce elemente noi de cunoaştere, privind procesul tehnologic, transformările obiectului muncii, natura şi stadiul acestor transformări, condiţiile de desfăşurare a acestora şi efectele economice cărora le dau naştere, sau al unei comunicări care aduce elemente noi despre condiţiile mediului extern.

Informaţia prezintă interes pentru angajaţi în măsura în care ea poate fi utilizată sau ea reuşeşte să sprijine alte activităţi. Astfel, un rol important în asigurarea utilităţii informaţiei îl are transmiterea acesteia. Din momentul producerii şi până la utilizare sau distrugere, informaţia parcurge un circuit informaţional bine conturat între emiţător şi receptor. Mai multe circuite cu caracteristici şi trăsături asemănătoare se constituie într-un flux informaţional.

Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care se vehiculează de la emiţător la receptor pe anumite circuite informaţionale. El asigură informaţii referitoare la desfăşurarea proceselor economice şi de management pentru fundamentarea deciziilor. De aceea, raţionalizarea fluxurilor informaţionale are o deosebită importanţă, mai ales că pe lângă simplificarea accesului la informaţiile dorite se poate realiza reducerea costului de stocare a acestora şi reducerea considerabilă a documentelor. Caracteristica de bază a fluxului informaţional o constituie debitul de informaţii, prin care se înţelege numărul de caractere, semnale, mesaje pe care un emiţător le poate emite într-o anumită perioadă de timp.

În cadrul organizaţiei informaţiile şi fluxurile informaţionale formează un sistem integrat, ce integrează toate părţile componente ale organizaţiei ca întreg, numit şi sistem informaţional. Acesta reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. În vederea realizării scopului său principal, sistemul informaţional trebuie să îndeplinească următoarele funcţii:

- funcţia de documentare, prin care se asigură înregistrarea ansamblului de informaţii ce servesc la îmbogăţirea cunoştinţelor personalului;

- funcţia decizională, ce evidenţiază menirea de bază a sistemului informaţional, respectiv de a asigura elementele informaţionale necesare adoptării de decizii;

- funcţia operaţională, care presupune declanşarea de acţiuni necesare realizării obiectivelor firmei.

Sistemul informaţional al managementului permite, alături de comunicare, cunoaşterea permanentă a informaţiilor în momentul desfăşurării activităţilor, pentru a se analiza în mod critic procesele ce au loc şi pentru a se putea interveni în mod operativ asupra lor.

142


Care sunt avantajele comunicării verbale-orale? În ce situaţii este mai eficientă această comunicare în comparaţie cu cea scrisă?

Explicaţi obiectivele procesului de comunicare. Cum diferă comunicarea formală din organizaţie de cea informală?

Cum pot managerii să încurajeze fluxul comunicării formale în organizaţii?

Exemplificaţi barierele obiective apărute în calea comunicării organizaţionale?

143

Sumar

Deoarece managementul se bazează pe faptul că obiectivele organizaţionale, stabilite în etapa de planificare, se realizează prin alţii, devine limpede de ce este esenţială funcţia de antrenare-motivare. În aceste condiţii, managerii trebuie să cunoască, să înţeleagă şi să aplice principiile teoriilor motivaţionale. Prezentarea acestora acoperă: modelul motivaţional al lui Abraham Maslow sau piramida nevoilor; teoria ERG (existence-relatedness-growth); modelul motivaţional al lui McClelland sau teoria nevoilor dobândite; respectiv, modelul motivaţional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori. Desigur, pe lângă avantajele acestor modele, studenţii trebuie să se familiarizeze şi cu limitele acestora. În continuare se discută şi teoriile procesului motivaţional: teoria expectanţei, elaborată de Victor Vroom; respectiv teoria echităţii. Pentru ca angajaţii unei firme să fie cu adevărat motivaţi şi, implicit, stimulaţi să depună toate eforturile posibile pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, aceştia trebuie să fie inspiraţi. Acest lucru se poate realiza prin leadership. Managerii trebuie să cunoască trăsăturile şi comportamentele specifice liderilor şi să se dezvolte în acest spirit, pentru a putea să îşi călăuzească angajaţii. În realizarea sarcinilor fiecărui membru al organizaţiei, un rol determinant îi revine procesului de comunicare. Este de la sine înţeles faptul, ca atât obiectivele organizaţionale, din care derivă şi sarcinile individuale, cât şi rezultatele obţinute la nivel individual sau global, trebuie să fie comunicate. Managerii trebuie să cunoască tipurile de comunicare de care pot face uz în organizaţii, elementele implicate în procesul de comunicare şi, bineînţeles, şi barierele care pot să apară în acest proces.


Studenţii au obligaţia de a răspunde într-un caiet special întrebările studiilor de caz. Caietul se va completa pentru fiecare modul, urmând a fi notat la ultima întâlnire. Verificarea aspectelor teoretice se va realiza astfel: la începutul săptămânii în care a fost programată cea de a 3-a întâlnire se va posta pe platforma ID un studiu de caz ce va avea ca termen de finalizare o săptămână.


Bateson, G.; Rusesch, J., Comunication: The Social Matrix of Psychiatry, apud De Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2001.

Katz, D.; Khan, R., The Social Psychology of Organization, New York, 1978, apud D. Catană, Management general, Editura Tipomur, Tg-Mureş, 1994, p.223.

Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 71-85; 96-106; 107-118; 119-122; 217-230.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 277-323; 449-498; 513-531.


144

Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti, 2000 – Biblioteca Facultăţii de Business, Cluj-Napoca pp. 268-315.

Modulul al IV-lea

Sisteme şi metode de management şi de control

Unitatea a 11-a Procesul de control în cadrul organizaţiilor.

Unitatea a 12-a Sisteme şi instrumente de control

Unitatea a 13-a Definirea sistemelor şi metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de management

Scop şi obiective

Scop

Introducerea şi familiarizarea studenţilor cu metodele şi sistemele de management. Definirea conceptelor de metodă şi sistem de management. Aprofundarea noţiunilor sistemelor clasice de management. Înţelegerea rolului jucat de control la nivelul organizaţiilor şi familiarizarea viitorilor economişti cu modul în care se utilizează sistemele şi instrumentele de control.

Obiective urmărite

definirea sistemelor şi metodelor manageriale;

cunoaşterea particularităţilor sistemelor clasice de management: Management prin obiective; Management prin bugete; Management prin excepţie; Management prin proiecte (vezi Unitatea a 6-a); Management pe produs;

cunoaşterea tipurilor de control şi înţelegerea etapelor acestora;

învăţarea chestiunilor cheie legate de sistemele şi instrumentele de control utilizate în organizaţii.

Concepte de bază: Sistem de management; Metodă de management; Management prin obiective; Management prin excepţie; Management prin

145

bugete; Management pe produs; tipuri şi forme de control: precontrol, control concurent şi postcontrol; etapele şi elementele procesului de control; sistemele şi instrumentele de control; factorii de contingenţă ai controlului.

146

Unitatea a 11-a. Procesul de control în cadrul organizaţiilor. Sisteme şi instrumente de control

11.1. Definirea şi importanţa controlului

În timp ce planificarea stabileşte direcţiile şi alocarea resurselor, organizarea, ca funcţie a managementului, pune oamenii împreună cu resursele materiale în combinaţie sau mixturi fezabile, motivarea şi antrenarea inspiră, însufleţesc şi motivează oamenii pentru cea mai bună utilizare a acestor resurse, controlul supraveghează ca lucrurile să fie întreprinse şi executate corect în maniera necesară şi la timpul potrivit. El ne ajută să ne asigurăm că toate contribuţiile individuale şi ale grupurilor, privind performanţa întregii organizaţii, sunt compatibile cu acelea scontate în obiectivele fixate. În sfârşit, el ne ajută ca oamenii să se conformeze întocmai politicilor şi procedurilor organizaţionale.

Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităţilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi, totodată, ca procesul de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmărire a performanţei şi de întreprindere a unor măsuri sau acţiuni care să asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenţionate.

Toţi managerii sunt implicaţi în funcţia de control, chiar şi în condiţiile în care unităţile execută şi îndeplinesc activităţile aşa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoaşte dacă unităţile lor funcţionează şi execută în mod corespunzător sarcinile până când ei nu evaluează ce activităţi au fost executate şi nu au comparat performanţa reală cu standardul dorit.

Un sistem de control eficace asigură realizarea deplină, integrală a activităţilor în modalităţile sau căile care conduc la atingerea obiectivelor organizaţionale. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul de congruenţă pe care îl asigură în îndeplinirea obiectivelor.

Figura nr. 11.1. Rolul controlului în procesul de management

Organizarea – crearea destructuri

Leading – motivarea eforturilor

Controlul – asigurarea rezultatelor

măsurarea performanţeiiniţierea şi adoptarea de acţiuni corective

Planificarea –stabilirea direcţiei

147

Din cauza extinderii mari şi a complexităţii deosebite a funcţiei de control, multe organizaţii au sisteme de control multi-nivel pentru a putea cuprinde mărimea, extinderea şi diversitatea activităţii organizaţionale.

Toate organizaţiile reclamă trei niveluri de management de bază: tehnic, administrativ şi instituţional.

La nivelul tehnic, controalele supraveghează şi prevăd feedback-ul pentru performanţa operaţională şi ţintesc la performanţa standardizată de îndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasifică standardele de corecţie sau de performanţă ideală şi specifică acţiunea corectivă de întreprins atunci când performanţa se abate de la standard.

Controalele de nivel administrativ urmăresc performanţa unităţilor organizaţiei, respectiv cum sunt folosite resursele şi cum sunt realizate obiectivele la nivelul standardelor tehnice. În plus, controalele de nivel administrativ pun şi problema dacă, controalele tehnice sunt corespunzătoare. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activităţile de muncă şi alocările de resurse printre unităţi sau pot să ajusteze controalele la nivel tehnic.

Controalele la nivel instituţional sunt „sisteme de ghidare” sau de întruchipare a misiunii şi valorii cadrelor care ghidează acţiunea şi decizia, precum şi elaborarea deciziei care afectează întreaga organizaţie. La acest nivel, problema este dacă obiectivul drept, corect şi strategia corespunzătoare au fost adoptate.

Există câteva forme, metode diferite în care managerii îşi pot exercita funcţia de control. Acestea pot fi:

În funcţie de natura sistemului de control:

- Controlul intern este în esenţă o formă de autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanţă. Controlul intern apare, deci, când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este de îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, monitorizează propriul progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului.

- Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhică şi de supraveghere impuse de alţii. Controalele externe reprezintă un cadru în care salariaţii pot să îşi exercite propria discreţie.

În funcţie de distribuirea în timp a controlului:

Există trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acţionate:

1. precontroale;

2. controale concurente;

3. postcontroale.

Acestea mai sunt cunoscute drept: control preventiv, control concurent şi control feed-back (vezi Figura nr. 11.2.).

148

Figura nr. 11.2. Cele trei tipuri de control: preventiv (preliminar), concurent şi feed-back

Fiecare tip de control este relevant pentru o fază diferită a ciclului de activitate a organizaţiei, respectiv: intrarea – prelucrarea (transformarea) – ieşirea. De aici deducem că este foarte important ca fiecare control să contribuie esenţial la sporirea productivităţii şi la ridicarea performanţei organizaţiei.

Figura nr. 11.3. Schematizarea tipurilor de control

Controalele preventive, deseori numite şi preliminare, sunt întreprinse înainte ca activitatea sau munca să înceapă.

Ele asigură faptul că directivele sunt clare, de asemenea, că obiectivele propriu-zise sunt bine stabilite şi că resursele necesare sunt disponibile pentru îndeplinirea obiectivelor. Prin garantarea faptului că faza este determinată corespunzător pentru o performanţă ridicată, controalele preliminare sunt prin natura lor

Controale concurente

Asigură realizarea lucrurilor corectă sub

forma semifabricatelor şi a fluxului tehnologic

Controale preliminare

Asigură direcţiile corecte şi că intrările

de resurse sunt disponibile

Controale feed-back

Asigurarea ca rezultatele finale să

fie deasupra standardelor dorite

Intrările în procesul muncii

Semiprodusele muncii

Rezultatele

muncii

Feed-back

Control DA / NUControale

dirijate

PRECONTROL

Bazat pe politici, planuri, proceduri

şi reguli

Control concurent POSTCONTROL

Înainte de executarea activităţii

În timpul executării activităţii

După executarea activităţii

149

preventive. Ele sunt proiectate pentru a elimina potenţialul generării problemelor de mai târziu, din proces prin încercarea de a răspunde la o întrebare importantă, dar deseori ignorată: Care sunt nevoile sau necesităţile de îndeplinit înainte de a începe o acţiune?. Aceasta reprezintă o abordare preventivă şi proactivă privind controalele, mai mult decât o abordare reactivă şi defensivă.

De exemplu, calitatea resurselor reprezintă principalul interes al controalelor preliminare în cazul firmei McDonald’s, astfel, de acest tip de control beneficiază ingredientele alimentare care au rolul esenţial în programul de asigurare a calităţii produselor firmei. În acest sens, compania cere ca furnizorii de chifle pentru hamburger-ii săi să ofere chifle produse exact conform specificaţiilor, controlul acoperind toate aspectele de la conţinutul chiflei, la uniformitatea culorii acesteia. Compania aplică aceleaşi standarde şi pe pieţele de peste ocean.

Controalele concurente se concentrează pe ceea ce se întâmplă în procesul muncii.

Uneori numite şi controale de flux, ele monitorizează desfăşurarea fazelor şi activităţilor procesului de muncă pentru a se asigura că lucrurile sunt făcute în acord cu planul. În mod ideal, controalele concurente permit acţiuni corective de întreprins înainte ca sarcina să fie executată şi definitivată. Principala problemă este: Ce putem face pentru a îmbunătăţi înainte de a termina?. Aici accentul cade pe calitatea activităţilor, sarcinilor din timpul procesului de muncă. Această abordare a controlului poate reduce risipa sub forma produselor şi serviciilor neacceptabile.

Să luăm din nou exemplul firmei McDonald’s, şefii de servire prezenţi în permanenţă furnizează control concurent prin supraveghere directă. Ei observă în mod constant ceea ce se întâmplă chiar şi atunci când ajută cu ceva în procesul muncii. Ei sunt instruiţi să intervină imediat când ceva nu este făcut corect şi să corecteze lucrurile, respectiv să le îndrepte.

Controale de tipul „Da/Nu” sunt în mod obişnuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecţie în fazele intermediare ale unei operaţii.

Când un produs sau serviciu ajunge la o fază desemnată ca fiind critică, el trebuie să îndeplinească un anumit standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Aceste controale pot opera în multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zona producţiei (asamblării); dacă ele sunt găsite ca nesatisfăcătoare, nu vor fi trimise. În timpul fazelor de producţie, maşinile sau produsele, de asemenea, pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaţiile sau standardele,

dacă nu, ele sunt scoase din flux şi menţinute pentru a fi îmbunătăţite. Controalele de tipul Da/Nu, când sunt folosite eficace, pot fi deopotrivă şi preventive şi corective.

Postcontroalele sunt întreprinse atunci când activitatea sau sarcina a atins stadiul final şi este întreprinsă inspecţia finală, identificarea persoanei responsabile pentru succes sau eşec. Strategia şi răspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituţional.

Controalele feed-back sunt în mod normal numite şi controale post acţiune; ele au loc după ce munca este finalizată. Se concentrează pe calitatea rezultatelor finale mai mult decât pe intrări şi activităţi. Ele încearcă să răspundă la întrebarea: „Acum, după ce am terminat şi finalizat lucrurile, cât de bine le-am făcut?”.

La un restaurant, de exemplu, suntem întrebaţi dacă ne-a plăcut mâncarea după ce am mâncat; un examen ne spune cât de bună a fost performanţa după ce am terminat cursul respectiv, sumarul

unui buget informează managerii cu privire la costuri după ce proiectul a fost finalizat. În aceste circumstanţe şi în altele feed-back-ul ne furnizează, prin procesul de control, informaţia

150

folositoare pentru îmbunătăţirea lucrurilor în viitor. El, de asemenea, ne furnizează „demonstraţia” necesară privind realizările, care poate fi apoi folosită pentru alocarea recompenselor pe bază de performanţă.

11.2. Etapele şi elementele procesului de control

Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dacă specificul acelei responsabilităţi diferă în funcţie de fiecare situaţie din faţa managerului. Managerul care proiectează un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabrică, va aduna caracteristici diferite în comparaţie cu vicepreşedintele financiar – responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amândoi vor utiliza elementele de bază ale procesului de control. Cele patru faze sau trepte în cadrul procesului de control sunt:

Etapa 1 – Stabilirea obiectivelor şi standardelor. Procesul de control începe când obiectivele şi standardele de performanţă sunt stabilite prin planificare. El nu poate începe fără aceste obiective. În această etapă a procesului, obiectivele performanţei sunt definite şi totodată sunt stabilite şi standardele de măsurare a lor. Din perspectiva procesului general de control, două sunt tipurile de standarde care pot fi definite:

Standardele de ieşire, care măsoară rezultatele în termeni cantitativi, calitativi, de cost şi/sau de timp. Putem exemplifica: procentajul de eroare; abaterea privind sumele de bani cheltuite faţă de bugetele stabilite; abaterile privind numărul de produse fabricate sau de consumatori serviţi pe unitatea de timp ş.a.

Standardele de intrare, contrar primelor, măsoară eforturile în termenii cantităţii de muncă cheltuită în realizarea sarcinilor. Aceste standarde sunt utilizate acolo unde rezultatele sunt fie dificil, fie costisitor de măsurat. Exemple pot fi: conformarea sau supunerea la reguli şi proceduri; eficienţa în utilizarea resurselor; prezenţa şi punctualitatea la lucru, ş.a.

Etapa a 2-a – Măsurarea performanţei reale. Scopul acestei etape este măsurarea activităţii, acurateţei rezultatelor performanţei (standardele rezultatelor) şi/sau eforturilor de performanţă (standardele de intrare). În ambele cazuri, măsurarea trebuie să fie suficient de corectă pentru a releva diferenţele semnificative între ceea ce are loc în realitate şi ceea ce a fost iniţial planificat. Un eşec obişnuit în management în această privinţă este incapacitatea de a măsura performanţa oamenilor în muncă. Desigur, fără măsurare nu poate exista un control efectiv, real.

Etapa a 3-a – Compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele. Această etapă în procesul de control are scopul de a compara performanţa prin obiective şi standarde pentru a stabili necesitatea unei acţiuni de corecţie. Această etapă poate fi exprimată prin următoarea ecuaţie:

Nevoia acţiunii = Performanţa dorită - Performanţa reală (Na = Pd – Pr)

151

Figura nr. 11.4. Cele patru etape ale controlului

Se cunosc diferite moduri de realizare a comparaţiei între performanţa dorită şi cea reală.

O primă modalitate este comparaţia istorică, care foloseşte performanţa trecută (istorică) drept termen de comparaţie, respectiv baza de comparare, pentru a evalua performanţa reală, curentă.

A doua variantă este comparaţia relativă, ce foloseşte realizările performanţei altei persoane sau organizaţii ca standard de evaluare.

A treia modalitate este comparaţia inginerească, respectiv cea care foloseşte o mulţime finită de standarde ştiinţifice cu ajutorul unor tehnici precum studiul mişcărilor, studii de timp ş.a.

Conceptul de benchmarking – limită sau punct de referinţă sau evaluare – a fost introdus formal pentru prima dată în planificare şi abia apoi şi în control. Acest concept şi-a câştigat repede o popularitate deosebită ca mijloc de identificare a celor mai bune metode şi practici care pun totdeauna accentul pe întrebarea „Ce putem face mai bine?”. Fără comparaţii riguroase şi măsurători regulate – fie ele istorice, relative sau inginereşti, răspunsul la întrebarea pusă mai sus este foarte dificil de găsit.

În această etapă a comparării, logic, managerii vor fi în special interesaţi de mărimea şi direcţia abaterii.

Înţelegerea abaterilor. Există cauze mult mai complexe pentru care performanţa reală nu a întâlnit standardele stabilite de management. Redăm mai jos o mulţime de

Etapa 1Stabilirea performanţei,

obiectivelor şi standardelor

Eta

pa a

2-a

Măsu

rarea

perform

anţei

realeEta

pa a

4-a

Iniţie

rea

acţiunilo

r nec

esar

e

Etapa a 3-aCompararea

performanţei reale cu obiectivele standardele

152

cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor şi problemelor bine cunoscute din organizaţii.

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde sunt:

1. Planificare greşită. Sunt prezumţii nerezonabile (exagerate) făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele şi planurile?

2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiţiilor care predomină în organizaţie?

3. Controale nepotrivite. Sunt standardele nepotrivite pentru performanţa pe care managementul încearcă să o supravegheze? Dacă performanţa acceptabilă se situează într-un şir de valori, care sunt graniţele acestui şir (presiunea ideală a cauciucului este de 32 de livre pe ţol pătrat, iar presiunea acceptabilă este între 28 şi 36 de livre pe ţol pătrat)?

4. Omiterea abaterilor semnificative. Principiul excepţiei face managerii să acorde atenţie numai problemelor semnificative, lăsând problemele mai puţin semnificative pentru personalul de la niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, oricum, un salariat poate subestima importanţa sau semnificaţia problemei şi astfel poate scăpa atenţiei managerului potrivit. În cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoaşte semnificaţia problemei sau în mod deliberat ignoră importanţa ei.

5. O frecvenţă insuficientă în măsurare. Deoarece evaluarea performanţelor este costisitoare, managerii trebuie să decidă dacă avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul. Aceasta poate conduce la o frecvenţă relativ mai mică a evaluărilor şi de aici rezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem.

6. Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foarte variabilă; chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect în prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenţa sau lipsa de cunoştinţe sunt factori umani care pot contribui la apariţia de abateri faţă de standardele de performanţă.

7. Forţele externe. Toate organizaţiile există şi operează într-un mediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia au puţin control sau deloc. Aceste forţe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă, de la starea vremii (ploi torenţiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la acţiuni ale concurenţilor, la decizii guvernamentale.

Etapa a 4-a – Întreprinderea de acţiuni de corecţie. Ecuaţia controlului arată cu cât este mai mare diferenţa dintre performanţa reală şi cea dorită, cu atât mai mare este nevoia de corecţie. Ultima etapă în cadrul procesului de control, potrivit concepţiei noastre, este iniţierea şi adoptarea oricărei acţiuni necesare pentru a corecta sau îmbunătăţi lucrurile.

În vederea realizării unui proces de control eficient la nivelul organizaţiei trebuie să se ia în considerare următoarele caracteristici:

Controalele trebuie să fie strategice şi să considere rezultatele orientate. Ele trebuie să sprijine planurile strategice şi să se concentreze pe activităţi semnificative care fac o reală diferenţă pentru organizaţii.

Controalele trebuie să fie logice şi totodată uşor de înţeles. În acest fel ele vor sprijini elaborarea deciziei prin prezentarea datelor în termeni posibil de înţeles; ele trebuie să evite raporturile şi statisticile complexe.

153

Controalele trebuie să fie realizate la timp şi să fie orientate pe excepţii. Ele trebuie să raporteze rapid abaterile şi să conducă la cauza principală care le-a determinat şi, mai departe, ele trebuie să arate ceea ce trebuie să se întreprindă pentru a se corecta abaterile.

Controalele, prin natura lor, trebuie să accentueze dezvoltarea, schimbarea şi îmbunătăţirea, ele trebuie să minimizeze penalitatea şi „mustrarea”.

Controalele trebuie să fie cinstite şi obiective. Ele trebuie să fie percepute drept imparţiale şi exacte de fiecare individ implicat şi, de asemenea, trebuie să fie respectate pentru un scop fundamental – sporirea sau accentuarea performanţei.


Care este rolul controlului în procesul managerial? Explicaţi legătura dintre planificare şi control.

Enumeraţi şi definiţi cele trei tipuri de bază ale controlului care pot fi întreprinse în cadrul organizaţiei.

Ce tip de control recomandaţi unei organizaţii ce prestează servicii de educaţie, de exemplu o universitate? Cum se poate realiza postcontrolul?

Cum influenţează gradul de descentralizare realizarea funcţiei de control în cadrul unei organizaţii?

Care sunt principalele cauze ale abaterilor de la standardele stabilite, rezultate în urma controlului?

154

Unitatea a 12-a. Sistemele şi instrumentele controlului organizaţional

Fiecare componentă a sistemelor de control ale organizaţiilor trebuie să contribuie la menţinerea unei capacităţi de previziune la niveluri ridicate ale performanţei. Controlul intern trebuie să fie încurajat şi sprijinit; controlul extern trebuie să fie potrivit şi riguros. Procesul de management furnizează un anumit volum de control atunci când planificarea, organizarea, motivarea şi antrenarea sunt bine făcute. Controlul adiţional şi comprehensiv este furnizat de sisteme corespunzătoare precum acelea care au de-a face cu compensaţia şi beneficiile, disciplina salariatului şi informaţia financiară.

12.1. Controalele procesului de management.

Activităţile zilnice ale procesului de management pot în mare măsură ajuta comportamentul de control în organizaţii.

1. În planificare, controlul prin strategie şi obiective apare atunci când comportamentele de muncă iniţiale sunt direcţionate către corectitudinea rezultatelor finale. Când obiectivele performanţei sunt clar stabilite şi înţelese, lipsa de performanţă din cauza unei direcţionări slabe în munca unui individ este puţin probabil să apară.

Controlul prin politici şi proceduri operează prin căi similare. În măsura în care există politici şi proceduri bune pentru a le ghida comportamentul, membrii organizaţiei mult mai probabil vor acţiona neformal asupra problemelor importante.

Controlul prin învăţare apare atunci când experienţa trecută este sistematic considerată şi încorporată în strategiile, obiectivele, politicile şi procedurile viitoare.

2. Controlul managementului este, de asemenea, facilitat de o bună organizare.

Controlul prin selectare şi instruire apare în cazurile în care oameni capabili sunt angajaţi şi le este oferită instruirea necesară pentru desfăşurarea activităţilor slujbelor lor la niveluri înalte de îndeplinire, realizare. Cu cât există o mai mare apropiere între capacităţile sau calificările individuale şi cerinţele slujbei, cu atât va fi necesar un volum mai mic de control extern şi există o mai mare şansă pentru controlul intern de a exercita influenţa sa.

Controlul prin evaluarea performanţei apare atunci când rezultatul obţinut este preţuit şi evaluat din perspectiva asigurării unei performanţe ridicate şi a identificării domeniilor unde instruirea şi dezvoltarea sunt necesare.

Controlul prin proiectarea slujbei şi structurile muncii operează într-o manieră similară. Implică punerea oamenilor la muncă în slujbe concepute a se potrivi cel mai

155

bine talentelor şi capacităţilor celor care deţin postul respectiv. Când astfel de slujbe sunt legate cum trebuie cu fluxuri de muncă şi operaţii bine coordonate, această structură adaugă o valoare substanţială controlului construit în procesul cotidian de muncă.

3. Leading-ul – antrenarea şi motivarea contribuie la control prin modelarea performanţei. Aceasta înseamnă că leading-ul oferă exemple şi că muncitorii au modele de urmat în activităţile slujbelor lor.

Controlul prin norme de performanţă apare când membrii echipei sau grupului împărtăşesc încredinţări sau obligaţii pentru standarde de performanţă ridicate şi întăreşte sau se consolidează eforturile celorlalţi pentru a le întâlni, respectiv atinge.

Controlul prin cultura organizaţională apare într-o modalitate similară atunci când liderii unei organizaţii ajută la construirea unor valori ridicate pentru organizaţie ca întreg.

Sistemele de compensare şi de beneficii. Compensaţia de bază joacă un rol important în atragerea forţei de muncă superior calificate de către organizaţie. Dacă compensarea este atractivă şi competitivă pe pieţele principale ale forţei de muncă, ea poate face organizaţia foarte dezirabilă, ca loc de angajare sau de muncă. Aproape toţi suntem de acord că o persoană mai capabilă sau mai calificată este în acelaşi timp mult mai aptă şi de autocontrol. Atunci când structura câştigului şi salariului unei organizaţii nu este atractivă şi nici competitivă, va fi oarecum dificil să se organizeze şi să se menţină o structură de personal cu muncitori foarte competenţi. Cu cât forţa de muncă este mai puţin capabilă, cu atât mai mare va fi solicitarea de control extern pentru a se asigura nivelurile dorite de performanţă.

Din cauza creşterii importanţei compensaţiei totale a muncitorului, avantajele sau veniturile suplimentare au, de asemenea, implicaţii în control. Activitatea lor poate şi ea afecta capacitatea unei organizaţii de a recruta şi menţine o forţă de muncă superior calificată.

12.2. Sisteme de disciplină a salariaţilor

Absenteism… întârzieri… muncă de mântuială…

Lista comportamentelor rele poate merge mai departe până la acţiuni extreme: falsificare de înregistrări şi date… hărţuire sexuală… delapidare etc. Toate acestea sunt exemple de comportamente ce pot şi trebuie formal să fie adresate sistemelor de disciplină a salariaţilor. Disciplina poate fi definită ca influenţarea comportamentului prin mustrare. Ideal această formă de control managerial este mânuită într-o manieră cinstită, compatibilă şi sistematică.

Obiectivul unui sistem de disciplină progresivă este de a obţine supunerea sau conformarea în acord cu aşteptările organizaţionale prin „extrema cea mai mică posibilă”, mustrarea. Dar chiar şi acest tip de control poate avea consecinţe neplăcute. Uneori relaţiile dintre manageri şi muncitori au un caracter de adversitate. Uneori managerii aşteaptă prea mult timp şi nu întreprind acţiunea disciplinară până când problema nu este severă.

O cale pentru a dezvolta o abordare compatibilă cu situaţiile disciplinare este să ne amintim regulile „sobei încinse” ale disciplinei. Ele încep cu o regulă simplă. „Când soba este încinsă nu o atingem”. Noi, de asemenea, ştim că atunci când această regulă este sfidată, ne frigem imediat, destul de rău, dar nu dincolo de posibilitatea remedierii.

156

Există şase „reguli ale sobei încinse” ce pot fi folosite ca mustrări usturătoare în acţiunea disciplinară, ele sunt prezentate în Tabelul nr. 12.1.

Tabelul nr. 12.1. „Regulile sobei încinse” ale disciplinei salariatului

O mustrare trebuie să fie imediată. O sobă încinsă ne arde la prima atingere.

O mustrare trebuie să fie direcţionată către acţiunile cuiva, nu împotriva personalităţii acestuia.

O sobă încinsă nu poartă pică, nu încearcă să umilească oamenii şi nu acceptă scuzele.

O mustrare trebuie să fie consecvent aplicată.

O sobă încinsă arde pe oricine o atinge şi o face de fiecare dată.

O mustrare trebuie să fie informativă.

O sobă încinsă îi aduce la cunoştinţă persoanei ce trebuie să facă să nu se mai ardă în viitor.

O mustrare trebuie să apară într-o modalitate de sprijinire.

O sobă încinsă poartă căldura, dar de asemenea operează cu o regulă inflexibilă – „Nu o atinge”.

O mustrare trebuie să sprijine reguli realiste.

Regula neatingerii sobei nu este un joc al puterii, un capriciu sau un moft, ea este o regulă necesară.

12.3. Controlul calităţii

Controlul calităţii este procesul menţinerii şi garantării unui nivel de calitate la nivelul produsului sau serviciului livrat. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecţiile de calitate şi stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele să fie fabricate.

Garantarea calităţii serviciilor este mai dificilă deoarece ele sunt consumate în acelaşi timp în care ele sunt produse. Asigurarea calităţii are o mai mare concentrare decât controlul calităţii. Aceasta nu vizează, strict sau nu numai, direcţionarea problemelor, ci şi prevenirea problemelor de calitate. Deci, aceasta este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie vândut; cu fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităţii, costurile de producţie pot creşte. Un punct de echilibru va fi normal atins atunci când costurile creşterii mai departe a calităţii vor egala beneficiile. Cu alte cuvinte, calitatea poate costa organizaţia sute de mii de dolari pentru a dezvolta şi a implementa o îmbunătăţire la nivelul unui produs care aduce o creştere mică sau nesemnificativă a vânzărilor produsului şi, care, virtual nu are nici o semnificaţie pentru nici un consumator. În cel mai rău caz, îmbunătăţirile, deşi concepute impresionant, nu vor fi realizabile.

Controlul total al calităţii. În mod tradiţional, controlul calităţii a fost responsabilitatea departamentului de control al calităţii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca fiind acceptabil a fost nivelul la care departamentul producţiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite, departamentul trebuia să le corecteze. Dar recent, organizaţiile se străduiesc să obţină şi să menţină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă, mai completă.

Controlul calităţii totale este un proces de control al calităţii care repartizează sau atribuie responsabilităţi pentru calitate, pentru fiecare muncitor în parte, nu doar unei

157

mâini de manageri. Procesul reprezintă o finalitate prin el însuşi şi de aici accentuează că toate erorile sau defectele vor fi identificate şi rezolvate în sursa lor, respectiv la locul producerii.

Este interesant în acest sens ce se întâmplă la o fabrică Kawasaki din SUA – lumini de diferite culori se aprind de-a lungul liniei de asamblare indicând severitatea sau gravitatea problemei de calitate detectate. Muncitorii aprind un bec galben pentru a arăta că o problemă a fost detectată şi aprind un bec roşu când problema este destul de serioasă pentru a opri linia de producţie.

Procesul controlului calităţii totale este o încredinţare pentru control. El accentuează deplina participare a tuturor salariaţilor; toţi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea defectelor.

12.4.Controalele financiare

În plus faţă de garantarea calităţii, organizaţiile sunt întotdeauna interesate de controlul costurilor – de exemplu, conducerea relaţiei dintre creşterea calităţii şi creşterea

costurilor. Controalele financiare sunt, de obicei, folosite pentru a urmări, supraveghea sursele şi folosirea banilor în timpul unei perioade standard de operare (în general un an). Cele mai obişnuite controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanţurilor, dărilor de seamă financiare şi a fluxurilor monetare (plăţilor şi încasărilor).

1. Analiza bilanţului Bilanţul este un raport scris care ne arată poziţia financiară a firmei, adică compararea a cât de mult câştigă, preţuieşte şi cât de mult este datoare (valoarea datoriilor) la un moment dat. În tabelul nr.12.2. redăm un exemplu de bilanţ. Activele sunt lucruri de valoare în proprietatea firmei şi sunt în general împărţite în active curente şi fixe.

Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate a fi convertite în numerar (bani gheaţă), vândute sau epuizate, consumate într-un an. Exemple de active fixe sunt pământul, clădirile şi echipamentul.

Pasivele sunt datoriile organizaţiei. Ele reflectă ceea ce firma datorează altora, atât pe termen lung cât şi pe termen scurt. Pasivele curente includ plăţile care sunt datorate într-un an (de atins într-un an), astfel precum taxele curente şi notele de plată pe termen scurt. Pasivele pe termen lung sunt plăţile datorate în mai mult de un an şi include de exemplu articole ca ipotecile anuale.

Capitalul acţionarilor se referă la fondurile pe care proprietarii le-au investit în afaceri (firmă), plus orice câştiguri, profituri reţinute de organizaţie. Capitalul este examinat de bănci şi alte instituţii financiare şi pieţe când o firmă doreşte să ia împrumut sau să vândă stocul.

Tabelul nr. 12.2. Exemplu de bilanţ -mii lei-

Orsana SRLBilanţul la 31 Decembrie 2008Active PasiveActive imobilizate 37.31

6Capital 2.000

1. Imobilizări necorporale 0 Prime de capital 02. Imobilizări corporale 37.31

6Rezerve din reevaluare 0

3. Imobilizări financiare 0 Rezultatul reportat 0Active circulante 517.5

42Rezerve 41.80

31. Stocuri 270.3 Datorii curente nete 0

158

842. Creanţe 0 Datorii pe termen scurt 511.0

553. Investiţii financiare pe termen

scurt0

4. Casa şi conturi la bănci 43.019

Total active 554.858

Total pasiv 554.858

2. Darea de seamă privind profiturile şi pierderile Raportul care reflectă banii pe care o organizaţie i-a câştigat sau pierdut în timpul unei anumite perioade de timp.

Tabelul nr. 12.3. Exemplu de Darea de seamă a profiturilor şi pierderilor -mii lei-

Orsana SRLDarea de seamă a veniturilor la sfârşitul anului, 31 Decembrie 2008Venituri din vânzări 1.369.685Alte venituri din exploatare 25.739Total venituri din exploatare 1.395.424Cheltuieli cu materiile prime şi materiale 82.903Cheltuieli privind mărfurile 1.126.735Amotizări 7.945Alte cheltuieli de exploatare 75.260Total cheltuieli de exploatare 1.292.843Rezultatul de exploatare 102.581Venituri financiare 4.351Rezultatul curent 106.932Rezultatul brut 106.932Impozite şi taxe 20.997Rezultatul net 85.935

În timp ce bilanţul ne arată poziţia financiară a unei companii la un moment dat, darea de seamă a veniturilor arată evidenţa activităţilor organizaţiei pentru un ciclu operaţional, de obicei un an. Ea este alcătuită şi construită din trei părţi care ne arată:

1. Venitul înregistrat în perioada precizată;

2. Cheltuielile firmei în aceeaşi perioadă;

3. Venitul sau profitul net din activităţile desfăşurate.

Veniturile obţinute din vânzări trebuie analizate în evoluţie pe o perioadă mai lungă de timp. În analiza rezultatelor obţinute se va face comparaţia ratei de modificare a veniturilor cu:

- rata inflaţiei;

- rata de dezvoltare a ramurii industriale.

Amortizarea investiţiilor înseamnă considerarea sumei investite în cheltuielile anuale ale organizaţiei. Cu toate că investiţia a fost terminată în anul intrării în funcţiune, nu este indicat ca toată suma să fie considerată cheltuială la nivelul unui singur an. Acest lucru ar diminua prea mult profitul în anul respectiv şi ar duce la creşterea profitului în următorii ani, atunci când investiţia devine productivă la capacitate maximă. Partea din costurile unei investiţii este înregistrată anual şi se evidenţiază ca şi amortizare.

Rezultatul (profitul) brut este utilizat pentru a ilustra în ce măsură necesitatea de a plăti taxe şi impozite va diminua dividendele oferite acţionarilor.

159

Deşi aceste dări de seamă trebuie pregătite anual, multe organizaţii le pregătesc trimestrial şi unele chiar lunar.

3. Analizele realizărilor folosesc informaţiile din bilanţ şi din darea de seamă a veniturilor, pentru a evalua performanţa firmei şi condiţia ei financiară. Această evaluare este făcută prin compararea performanţei prezente a firmei cu performanţa trecută sau cu cea a concurenţilor ei din ramură. Unele analize sau rapoarte sub formă de indicatori, sunt arătate în Tabelul nr. 12.4.

Folosirea analizelor acestor indicatori poate ilumina succesul firmei sau insuccesul şi sugera totodată unde sunt necesare corecturi. Analiza de indicatori este un tip de standard istoric. Indicatorii sau notele specifice ale unei organizaţii sunt comparate cu cele ale unor organizaţii similare sau cu performanţa trecută a organizaţiei. Analizele indicatorilor şi alte analize financiare sunt folosite foarte mult de investitori şi de creditori pentru a evalua performanţa generală a organizaţiei şi siguranţa relativă a investiţiei în acea organizaţie.

Tabelul nr. 12.4. Indicatorii cheie utilizaţi în analiza realizărilor

Descriere Relaţie

1. Indicatorii lichidităţii.

Măsoară capacitatea firmei de a atinge scadenţa creditului în termen scurt.

unde:

- Ac – active curente

- Pc – pasive curente

- S – stocuri

- D – disponibilităţi băneşti

a) lichiditatea curentă Pc

AcIl =

b) lichiditatea rapidă Pc

SAcIlr

−=

c) testul acid Pc

DTa =

2. Indicatorii eficienţei activităţii

Măsoară cât de eficace este firma în administrarea resurselor disponibile.

unde:

- Fs – fluctuaţia stocurilor

- V – vânzările

- Sm – stocul mediu

Fluctuaţia stocurilor

a) număr de rotaţii Sm

VFs =

b) durata în zile a unei rotaţii

365xV

SmFs =

3. Indicatorii de profitabilitate

Măsoară în mod direct cât de eficientă a fost activitatea firmei

unde:

Pv – profitabilitatea economică a vânzărilor

Pb – profitul brut

V – vânzările sau cifra de afaceri

PA – profitabilitatea economică a activelor

At – active totale

P – profitabilitatea economică a activităţii

a) profitabilitatea economică a vânzărilor

100xV

PbPv =

b) profitabilitatea economică a activelor

100xAt

PbPa =

c) profitabilitatea economică a activităţii

100xCp

PbP =

d) profitabilitatea financiară

160

Cp – capitalul permanent

Pf – profitabilitatea financiară

Pn – profitul net

Cpr – capitalul propriu

4. Indicatorii de productivitate

Măsoară gradul de utilizare a potenţialului uman şi capacitatea acestuia de a produce profit

unde:

W – productivitatea muncii

V – vânzările sau cifra de afaceri

Qv – volumul valoric al producţiei

N – numărul total de angajaţi

Nm – numărul muncitorilor direct productivi

Pw – profitabilitatea muncii

a) productivitatea muncii

)(

)(

NmN

QvVW =

b) profitabilitatea muncii

)(NmN

PbPw =

Folosirea acestor indicatori fără compararea datelor rezultate nu are sens. În comparare se pot utiliza două modalităţi: cu performanţa organizaţiilor similare din ramură sau cu performanţa proprie din trecut.

4. Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/şi în afara organizaţiei este o problemă importantă. Deşi o firmă poate avea un mare potenţial de a câştiga, obţine profituri, fără numerar ea nu va putea opera, funcţiona mult timp. Dacă o firmă nu poate atinge numerarul necesar şi cheltuielile reclamate, este considerată falimentară.

Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru o firmă, a folosirii lor şi a disponibilităţilor lor la timp. Managementul fluxului de numerar poate cere, de exemplu, că organizaţia poate amâna cheltuielile din cauze precum: fluxul numerar nu este disponibil sau ca organizaţia să încerce să colecteze propriile plăţi, în avansul programării pentru a avea numerar disponibil pentru cheltuieli.

5. Analiza pragului de rentabilitate

Acest instrument se utilizează pentru prognozarea profitului, controlul cheltuielilor şi determinarea preţului, precum şi în unele decizii referitoare la investiţii. Analiza surprinde relaţia dintre volumul producţiei, pe de o parte şi nivelul costului, profitului şi al încasărilor din vânzări, pe de altă parte. Prin metoda punctului critic se stabileşte nivelul producţiei şi respectiv cel al vânzărilor la care veniturile realizate egalizează cheltuielile efectuate, marcând începerea obţinerii de profit. Deci o dată cu realizarea punctului de echilibru, întreprinderea începe să devină rentabilă şi poate să ia măsuri de protecţie faţă de riscul operaţional sau de exploatare.

Stabilirea pragului de rentabilitate este destul de complexă, gradul de complexitate crescând cu ponderea factorilor necontrolabili, de exemplu: preţul materiilor prime, a preţul de vânzare, amortizarea etc.

Principalele variabile ale acestui instrument sunt:

161

o Costurile fixe – acele elemente de cost care nu sunt influenţate de dinamica

volumului producţiei: chiria, impozitele pe clădiri şi terenuri, primele de asigurare, salariile personalului tehnic, administrativ şi de supraveghere, cheltuielile cu iluminatul şi încălzitul

clădirii, amortizarea capitalului fix etc.;

o Costurile variabile – acele elemente de cost care variază odată cu modificarea

producţiei. Ele cuprind: salariile personalului direct productiv, preţul materiilor prime, combustibilul şi energia pentru producţie, cheltuielile cu ambalarea şi transportul produselor finite etc.;

o Costurile totale – suma costurilor fixe şi a celor variabile;

o Încasările din vânzarea produselor sau venitul total;

o Profitul – calculat ca diferenţă între încasările din vânzarea produselor şi costul

total;

o Punctul critic – punctul în care costul total şi încasările din vânzări sunt egale. Este

punctul care marchează volumul producţiei dincolo de care firma înregistrează profit.

Folosirea analizei pragului de rentabilitate sau a punctului critic în managementul firmei se poate aplica în special în cazul organizaţiilor monoproductive, întrucât în cazul produselor multiple nu există certitudinea că structura acestora rămâne neschimbată. Dacă aceasta se schimbă va fi necesară realizarea unei analize separate a punctului critic pentru fiecare produs. Chiar şi în aceste condiţii, stabilirea cheltuielilor comune pe produse sau grupe de produse poate prezenta anumite probleme.

Figura Nr. 12.1. Pragul de rentabilitate

Informaţiile utilizate în stabilirea punctului critic sunt de obicei bazate pe relaţii stabilite istoric. Aceste relaţii nu sunt stabilite în timp. Pentru schimbări extreme în volumul producţiei pot să nu existe precedente. De cele mai multe ori, nu se urmăresc

V= CtP = 0

Qc ( volumul producţie la punctul critic)

Punctul critic

Q (volumul producţiei

V (venituri)C (costuri)

V (total venituri)

Ct (costuri totale)

Cf (costuri fixe)

P (profit)

162

relaţiile cost-profit-rezultate din activitatea trecută ci din cea viitoare. Aplicarea metodei îşi dovedeşte utilitatea în următoarele situaţii:

Introducerea în fabricaţie şi lansarea pe piaţă a unui nou produs;

Iniţierea unei afaceri;

Adoptarea politicii de preţuri.

Instrumentul punctului critic trebuie utilizat cu precauţie, deoarece el face abstracţie de o mulţime de factori care condiţionează mărimea profitului. Profitul este în primul rând o funcţie a volumului vânzărilor, dar el mai depinde şi de preţul de piaţă al produselor, de prezenţa sau de absenţa înlocuitorilor pe piaţă, de evoluţia costului factorilor de producţie etc. De aceea este recomandabil ca, prin folosirea acestui instrument, să se analizeze diferite variante de acţiune.

12.5. Controlul şi managementul producţiei

Controlul este un segment esenţial al managementului producţiei, în care accentul este pus întotdeauna pe utilizarea oamenilor, resurselor şi tehnologiei pentru a obţine cel mai bun management. Printre aspectele importante ale managementului producţiei, controlul aprovizionării, controlul stocului, controlul şi managementul proiectului, precum şi controlul statistic al calităţii, toate merită o atenţie deosebită.

12.6. Factori de contingenţă în procesul de control

În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efective de control prevăd direcţii bune de ghidare, validarea lor este influenţată de factorii situaţionali. Să vedem câteva dintre variabilele cheie de contingenţă pe care trebuie să le luăm în considerare când proiectăm un sistem de control (vezi Tabelul nr. 12.5.).

Mărimea organizaţiei: sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaţiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de control mai neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea directă, este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaţia creşte în mărime, supravegherea directă este mult mai probabil să fie suportată, sprijinită de un sistem formal extins. Organizaţiile foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back.

Poziţia şi nivelul din organizaţie: cu cât este mai înaltă poziţia unei persoane în organizaţie, cu atât un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanţei, cu cât o persoană se deplasează în sus din punct de vedere ierarhic. Invers, slujbele sau posturile de la nivelurile inferioare au definiţii clare ale performanţei, care permit o mai îngustă interpretare a performanţei slujbei. Controalele vor fi, de asemenea, croite să reflecte obiectivele unităţii. Criteriile şi tehnicile de măsurare folosite pentru a evalua departamentul de vânzări sunt nepotrivite pentru departamentul de inginerie. Flexibilitatea presupune ajustarea controalelor în şi între unităţi.

Gradul de descentralizare: cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanţa decidenţilor subordonaţi. Se observă că managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă instanţă responsabili pentru acţiunile acelora cărora le-au delegat autoritatea, ei vor dori siguranţa corespunzătoare deoarece deciziile subordonaţilor sunt atât eficace cât şi eficiente.

163

Dacă autoritatea este centralizată, feed-back-ul controalelor este esenţial.

Cultura organizaţională: cultura organizaţională poate fi una de încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una centrată pe teamă şi pe represalii. În prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformal şi de autocontrol, în ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaţiei la elaborarea deciziei, tipul şi nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaţională.

Importanţa activităţii: importanţa unei activităţi influenţează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă controlul este costisitor şi repercusiunile sau consecinţele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. Însă, dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaţie, este foarte probabil să se implementeze controale extinse şi intensive chiar şi atunci când costul este ridicat.

Tabelul nr. 12.6. Factori de contingenţă în proiectarea sistemului de control

Variabile de contingenţă Recomandări pentru controlMărimea organizaţiei

- mică

- mare

Neformal, personal, management prin plimbări itinerante;

Formal, impersonal, reguli şi reglementări extensive;

Poziţia şi nivelul - înalt

- jos

Multe criterii;

Criterii puţine şi uşor de măsurat;Grad de descentralizare

- înalt

- jos

Creşte numărul şi amplasarea controalelor;

Reduce numărul controalelor;Cultura organizaţională

- deschisă şi- sprijinitoare

- ameninţătoare

Neformal, autocontrol;

Formal, controale externe impuse;Importanţa activităţii

- ridicată

- joasă

Controale elaborate, cuprinzătoare;

Controale neformale, slabe.

12.7. Analiza punctului de echilibru (critic sau de rentabilitate)


Aplicaţia 1. Determinarea pragului de rentabilitate la nivel de produsÎn anul 2005 piaţa produsului P a fost de 650 milioane de um, preţul mediu unitar fiind de

27.000 de um. Pentru anul 2006 se estimează o creştere cu 35% a volumului valoric al desfacerilor produsului P, în condiţiile în care preţul mediu unitar va creşte cu 30%.

O firmă intenţionează ca în anul 2006 să lanseze pe această piaţă propriul produs A, la un preţ de 35.000 um. Firma înregistrează costuri variabile unitare de 22.000 um/produs şi costuri fixe de 26 de milioane de um. Ştiind că produsul A reprezintă singurul produs fabricat de această firmă, se cere să se determine cota de piaţă care trebuie cucerită pentru ca produsul A să fie rentabil.

RezolvareAnul 2005 – piaţa produsului P = 650.000.000 um (VD)

– preţ mediu unitar = 27.000 um (Pu)

164

Anul 2006 – piaţa produsului P +35% (creştere a volumului valoric al desfacerilor pentru produsul P) (VD’)

– preţul mediu unitar +30% (Pu’)O firmă intenţionează să lanseze în anul 2006, pe această piaţă produsul A:

– preţ A: PA = 35.000 um– costuri fixe Cf = 26.000.000 um– costuri variabile unitare Cv = 22.000 um/produs

Produsul A este singurul produs => determinăm cota de piaţă (CP) pe care firma trebuie să o cucerească pentru ca produsul să fie rentabil.

2005 VD = 650.000.000 um

Pu = 27.000 um/buc

=> Q2005 = VD / Pu = 650.000.000 / 27.000 = 24.074 buc. (cantitatea comercializată în 2005)

2006 VD’ = VD + 35% = 650.000.000 + 35%* 650.000.000 = 877.500.000 um

Pu’ = Pu + 30% = 27.000 + 30%*27.000 = 35.100 um/buc

=> Q2006 = VD’ / Pu’ = 877.500.000 / 35.100 = 25.000 buc. (cantitatea comercializată în 2006)

Firma şi produsul A:

CA = Preţ * Qmin = 35.000 * 2.000 = 70.000.000 umCota de piaţă: Valoric: %CA = (70.000.000 / 877.500.000) * 100 = 7,98%

Cantitativ: %Q = (2000 / 25.000) * 100 = 8%

Aplicaţia 2. Determinarea punctului critic în condiţiile mix-ului de produseLa nivelul unei firme se cunosc următoarele date cu privire la procesul de fabricaţie a unui

mix de 3 produse:

Produs Cantitate Preţ de vânzare um/buc.

Costul variabil um/buc.

Cheltuieli fixe mii umBuc. % în total

A 600 30 % 800 525B 900 35 % 600 340C 500 25 % 680 400

Cf, C

v, C

t CA

2006

π > 0

Ct

π < 0 (pierdere) Cv

π = 0

α Cf

α

0 V’’ V

Cv = 22.000 um/buc.

Cf = 26.000.000 um

Preţ A: PA = 35.000 um/buc

În pragul de rentabilitate: π = 0, iar π = CA - C

t => CA = C

t în pragul de

rentabilitate, adică:CA = C

f + C

v *

Q

min

Qmin

= Cf / (Preţ – V

v) =

26.000.000 / (35.000 – 22.000) =2.000 buc.

165

Total 2000 100 % - - 298,6

Analizaţi şi stabiliţi punctul critic la nivelul mix-ului de produse şi pentru fiecare produs. Calculaţi în acest caz şi intervalul de siguranţă.

Rezolvare

Calculăm: Preţul de vânzare mediu Cost variabil mediu

A: 800 * (600 / 2000) = 240 A: 525 * 30% = 157,5

B: 600 * (900 / 2000) = 270 B: 340 * 35% = 153

C: 680 * (500 / 2000) = 170 C: 400 * 25% = 100

TOTAL: Preţ mediu Pm(A+B+C) = 680 um/buc Cost variabil mediu Cv(A+B+C) = 410,5 um/buc

Calculăm cantitatea ce trebuie vândută pentru punctul critic (CA = Ct şi π = 0)Qpct. critic = Cf / (Preţ mediu - Cv mediu) = 298.600 / (680 - 410,5) = 1.108 buc., din care:

Mix-ul de produse (1.108 buc.):- %A = 1108 * 30% = 332 buc.- %B = 1108 * 45% = 499 buc.- %C = 1108 * 25% = 277 buc.

Indicatorul/Intervalul de siguranţă (IS):Indicatorul sau intervalul de siguranţă este diferenţa dintre CA totală şi CA corespunzătoare

punctului de echilibru (CAcritică). Se utilizează în analiza şi aprecierea riscului de exploatare al firmei.

IS = CAtotală – CAcritică sau IS = [1-(Qmin, critic / Q)] * 100

VALORIC:CAtotală = 600 * 800 + 900 * 600 + 500 * 680 = 1.360.000 sau CAtotală = 2000 * preţ mediuCAcritică = Qcritică * preţ mediu = 1108 * 680 = 753.440

IS = CAtotală – CAcritică = 1.360.000 – 753.440 = 606.560

=> procentual: IS / CAtotală = 44,6 %

CANTITATIV:

IS = [1 – (Qmin, critică / Qtotală)] * 100 = (1 – 1108/2000) * 100 = 44,6 %

Aplicaţia 3 Utilizarea analizei punctului critic în procesul decizionalO firmă comercializează 2 tipuri de produse. Pentru primul produs firma plăteşte 9,95 $ şi îl

vinde cu 13,6 $, iar la cel de-al doilea costul de achiziţie este de 17$ şi se vinde cu 19,7 $. Dacă firma doreşte să obţină un profit brut de 1.000$ şi are o comandă fermă pentru primul produs de 70 de bucăţi, care trebuie să fie vânzarea din cel de-al doilea produs?

Continuare:

166

După o perioadă de timp cererea pentru produsele firmei se modifică dramatic, astfel că firma constată că nu mai există cerere pentru primul tip de produs şi firma trebuie să se concentreze pe comercializarea celui de-al doilea produs. În aceste noi condiţii, firma caută şi identifică alţi doi furnizori cu condiţii mai bune de aprovizionare.

Furnizorul 1: oferă un pachet de 100 de produse la un preţ fix de 1.700$, iar peste acest nivel un preţ de 15$ pe bucată.

Furnizorul 2: oferă pachetul de 100 de produse la costul de 2.000$, iar peste acest nivel un preţ de 10 $ pe bucată.

Stabiliţi punctele cererii pentru care un furnizor este mai eficient decât celălalt în aprovizionare.

Rezolvarea) dacă firma doreşte să obţină un πbrut = 1000 $ şi are o comandă fermă pentru primul produs:

QA = 70 buc., ce cantitate din QB trebuie să vândă?b) După o perioadă, cererea pentru produsele firmei se modifică dramatic => nu mai există

cerere pentru produsul A şi firma trebuie să se concentreze pe comercializarea produsului B, pentru care are doi furnizori:

Furnizor 1: pachet 100 buc. B la preţ fix de 1.700 $, iar peste 100 buc. => Preţ2B = 15 $/buc.Furnizor 2: pachet 100 buc. B la preţ fix de 2.000 $, iar peste 100 buc. => Preţ2B = 10 $/buc.

a) Produs A - preţ de cumpărare: PCA = 9,95 $- preţ de vânzare: PVA = 13,6 $ => πunitar A = PVA – PCA = 3,65 $/buc.

Produs B - preţ de cumpărare: PCB = 17 $- preţ de vânzare: PVB = 19,7 $ => πunitar B = PVB – PCB = 2,7 $/buc.

πbrut dorit = 1.000 $ şi πbrut = πVA + πVB

=> πVB = πVânzări B = 1000 – 255,5 = 744,5 $QA = 70 buc. => πVA = πVânzări A = 70 * 3,65 = 255,5 $

=> QB = πVB / πunitar B = 744,5 / 2,7 = 276 buc.

b) Furnizor actual: PCB = 17 $Produsul B Furnizor F1: 100 buc. la 1.700 $/100buc. şi PC1 = 15 $/buc. pt. cant. > 100 buc. B

Furnizor F2: 100 buc. la 2.000 $/100buc. şi PC2 = 10 $/buc. pt. cant. > 100 buc. B


Stabilirea costurilor (Pct. de interferenţă): C1=C

2

Costurile: C1 = 1700 + 15*Q’

C2 = 2000 + 10*Q’

=> 1700 + 15*Q’ = 2000 + 10*Q’=> 5*Q’ = 300 => Q’ = 60 buc.Înlocuim în: C

1 = 1700 + 15*Q’ = 2600

C2 = 2000 + 10*Q’ = 2600

=> C1=C

2 pentru cantitatea suplimentară Q’ = 60

Alegerea furnizorilor:Pt. Q < 100 => furnizorul actualPt. 100 < Q < 160 => furnizorul F

1 (pt. că:

1700+50*15=2450 < 2000+50*10=2500)Pt. Q > 160 => furnizorul F

2 (2000+70*10=2700 <

1700+70*15=2750)

Preţ C1

C2

2600 20001700 Punct de interferenţă

100 Q’=160 Q (Produse)

167

Aplicaţii propuse

1. În anul 2008 piaţa produsului P a fost de 860 milioane de um, preţul mediu unitar fiind de 21.500 de um. Pentru anul 2009 se estimează o scădere cu 35% a volumului valoric al desfacerilor produsului P, în vreme ce pentru preţul mediu unitar se anticipează o creştere cu 10%.

O firmă intenţionează ca în anul 2009 să lanseze pe această piaţă propriul produs A, la un preţ de 23.000 um. Firma înregistrează costuri variabile unitare de 15.000 um/produs şi costuri fixe de 20 de milioane de um. Ştiind că produsul A reprezintă singurul produs fabricat de această firmă, se cere să se determine cota de piaţă care trebuie cucerită pentru ca produsul A să fie rentabil.

2. La nivelul firmei „XYZ” se cunosc următoarele date cu privire la procesul de fabricaţie a unui mix de 3 produse:

ProdusCantitate Preţ de vânzare

u.m./bucCostul variabilu.m./buc

Cheltuieli fixe mii. u.m.Buc. % în total

X 1.250 650 225Y 750 800 345Z 500 550 450Total 2.500 100 480,4

Analizaţi şi stabiliţi punctul critic la nivelul mix-ului de produse şi pentru fiecare produs. Calculaţi în acest caz intervalul de siguranţă.

3. O firmă comercializează 2 tipuri de produse. Pentru primul produs, P1, firma plăteşte 11,75 $ şi îl vinde cu 15,85 $, iar la cel de-al doilea, P2, costul de achiziţie este de 24,5 $ şi se vinde cu 27,6 $. Dacă firma doreşte să obţină un profit brut de 3.700$ şi are o comandă fermă pentru al doilea produs de 345 de bucăţi, care trebuie să fie vânzarea din primul produs?

Continuare: După o perioadă de timp cererea pentru produsele firmei se modifică dramatic, astfel că firma constată că nu mai există cerere pentru primul tip de produs şi trebuie să se concentreze pe comercializarea celui de-al doilea produs. În aceste noi condiţii, firma caută şi identifică alţi doi furnizori cu condiţii mai bune de aprovizionare.

Furnizorul 1: oferă un pachet de 150 de produse la un preţ fix de 3.675 $, iar peste acest nivel un preţ de 21 $ pe bucată.

Furnizorul 2: oferă pachetul de 150 de produse la costul de 4.050 $, iar peste acest nivel un preţ de 17 $ pe bucată.

Stabiliţi punctele cererii pentru care un furnizor este mai eficient decât celălalt în aprovizionare şi reprezentaţi-le grafic.

4. O firmă comercializează 2 tipuri de ciocolată C1 şi C2. Pentru C1 firma plăteşte 13,4 $ şi o vinde cu 15,5 $, iar la C2 costul de achiziţie este de 18,6 $ şi se vinde cu 20 $. Dacă firma doreşte să obţină un profit brut de 2.500 $ şi are o comandă fermă pentru primul tip de ciocolată de 105 bucăţi, care trebuie să fie vânzarea din cel de-al doilea tip de ciocolată?

După o perioadă de timp cererea pentru produsele firmei se modifică dramatic, astfel că firma constată că nu mai există cerere pentru C1 şi firma trebuie să se concentreze pe comercializarea lui C2. În aceste noi condiţii firma caută şi identifică alţi trei furnizori cu condiţii mai bune de aprovizionare.

Furnizorul1 oferă un pachet de 200 bucăţi C2 la un preţ fix de 3.800 $, iar peste acest nivel un preţ de 18 $ pe bucată;

Furnizorul 2 oferă pachetul de 200 bucăţi C2 la costul de 4.000 $, iar peste acest nivel un preţ de 14 $ pe bucată;

Furnizorul 3 oferă pachetul de 200 bucăţi C2 la costul de 4.800 $, iar peste acest nivel un preţ de 10 $ pe bucată.

Stabiliţi punctele cererii pentru care un furnizor este mai eficient decât celălalt în aprovizionare.

168


Care este rolul controlului în procesul managerial? Explicaţi legătura dintre planificare şi control.

Enumeraţi şi definiţi cele trei tipuri de bază ale controlului care pot fi întreprinse în cadrul organizaţiei.

Ce tip de control recomandaţi unei organizaţii ce prestează servicii de educaţie, de exemplu o universitate? Cum se poate realiza postcontrolul?

Cum influenţează gradul de descentralizare realizarea funcţiei de control în cadrul unei organizaţii?

169

Unitatea a 13-a. Definirea sistemelor şi metodelor manageriale. Tipuri de sisteme de management

13.1. Definirea sistemelor şi metodelor manageriale

Întregul proces managerial din cadrul unei organizaţii are la bază proiectarea şi aplicarea unui grup de procese şi relaţii care au ca scop realizarea eficienţei şi eficacităţii în derularea funcţiilor procesului managerial.

Atât organizaţia, cât şi managementul său reprezintă sisteme, fiecare prezentând caracteristici diferite în ceea ce priveşte natura proceselor încorporate, dimensiunea şi felul componentelor, funcţionalitatea mecanismelor şi ieşirile sau performanţele. În acelaşi timp organizaţia şi managementul se află în relaţii de complementaritate, ce au ca bază organizaţia ca sistem de importanţă primordială, cu finalităţi economice, sociale şi tehnologice precis stabilite.

Astfel, prin sistem managerial trebuie să înţelegem ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi cât mai mari. În cadrul sistemului sunt încorporate o serie de metode şi tehnici manageriale ce determină majore de funcţionalitate şi performanţă. Dintre cele mai cunoscute sisteme de management amintim: managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MP), managementul prin bugete (MPB) şi managementul prin excepţie (MPE).

Metoda managerială se concretizează în procedee, tehnici şi instrumente de lucru. Prin metoda managerială se stabileşte calea de urmat pentru obţinerea unui rezultat sau pentru atingerea obiectivului stabilit. Spre deosebire de sisteme, metodele sunt mult mai precise şi riguroase, primind în funcţie de domeniul în care se aplică anumite particularităţi, dar rămânând aceleaşi în structură şi abordare.

Luând în considerare câteva criterii de clasificare a metodelor manageriale, în Tabelul nr. 13.1. este redată tipologia acestora după domeniul de aplicare şi în funcţie de obiectivul urmărit.

Tehnica managerială urmăreşte realizarea unor sarcini manageriale sau rezolvarea unor probleme simple foarte bine conturate şi stabile.

Întrucât limita dintre tehnici şi metode este extrem de fragilă, deseori în practica managerială acestea devin sinonime. Delimitarea devine din ce în ce mai greu de realizat şi datorită faptului că s-au dezvoltat multiple variante pentru ambele concepte. Importantă, însă, nu este delimitarea conceptuală a acestora, cât mai ales aplicarea lor corectă şi raţională cu efectele scontate.

Amintim dintre tehnicile manageriale: tehnica Delphi, tehnica Gordon, tehnica punctului critic, tehnica tabloului de bord, ELECTRE, etc.

170

Tabelul nr. 13.1. Tipologia metodelor utilizate în management

Criteriul MetodaDomeniul de aplicare:cercetare-dezvoltare

producţie

comercială

financiar-contabilă

personal

-analiza valorii, matricea descoperirilor, brainstorming, cutia cu idei;

-metoda drumului critic, sisteme de normative M.T.M., cronometrarea, fotografierea, programarea liniară;

-analiza tipologică a pieţei, anchetele, analiza valorii, proiectarea exponenţială, analiza seriilor dinamice;

-analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza bugetelor;

-metode pentru testarea aptitudinilor, rotaţia pe posturi, formarea cadrelor prin participare la conducere, sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentru stimularea motivaţiei.

În exercitarea funcţiilor managementuluia) planificare

b) organizare

c) decizie

d) motivare, antrenare

e) control şi evaluare

-tehnica Delphi, extrapolarea tendinţelor, cercetarea morfologică;

-metoda drumului critic, metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de aşteptare, fotografierea muncii, rotaţia pe posturi;

-teoria jocurilor, brainstorming, teoria utilităţii, cercetarea operaţională;

-actele normative, decizia, conexiunea inversă, metoda entropiei, procedeul optimizării operaţionale;

-control statistic, control ierarhic, control funcţional, controlul preventiv, auto-controlul.

13.2. Metode manageriale

a) Metoda Brainstorming

Metoda mai este cunoscută şi sub denumirea de „asaltul ideilor” şi este prin excelenţă creativă şi spontană. Se utilizează atunci când se caută idei pentru soluţionarea unei probleme (de la modificarea unui logo, până la inovarea unui produs). Se organizează grupuri de 5 până la 12 persoane, se creează un cadru destins şi relaxat. Cel mai important aspect al acestei tehnici constă în faptul că se delimitează clar faza de generare a ideilor de cea de analiză a acestora. Prin urmare, în prima etapă se notează toate ideile enunţate (fie ele bune sau proaste), urmând ca în etapa a doua să se realizeze analiza şi selecţia lor. Principiul care stă la baza acestei tehnici este cel al generării unei reacţii în lanţ care facilitează asociaţiile de idei. Tehnica stimulează dezvoltarea încrederii în propriile forţe şi exploatarea potenţialului de creativitate al angajaţilor.

Brainsorming-ul presupune parcurgerea a trei etape:

1. pregătirea discuţiei:

o se stabilesc membrii grupului (se recomandă includerea unor persoane care să se găsească pe aceleaşi niveluri ierarhice şi a specialiştilor din diverse domenii);

o se recomandă crearea unor grupuri eterogene, situaţie care contribuie la diversitatea ideilor emise;

171

o se stabileşte moderatorul grupului (care are menirea de a se asigura ca toţi participanţii îşi exprimă opiniile într-un interval de timp rezonabil şi că nu se fac în această etapă aprecieri);

2. analiza problemei în cadrul grupului:

o faza introductivă – expunerea problemei;

o faza discuţiilor propriu-zise; pentru generarea ideilor se pot utiliza mai multe procedee (comparaţii simple; comparaţii funcţionale; procedeul factorilor ştiinţifici); ideile se pot genera (pe o cale progresiv liniară – dezvoltarea ideilor altor participanţi; pe o cale catalitică – prin analogie sau prin idei opuse; pe o cale mixtă);

3. selectarea ideilor emise:

o ideile generate sunt împărţite în trei categorii: idei utilizabile imediat, idei utilizabile mai târziu şi idei neutulizabile.

Succesul acestei tehnici depinde de o serie de factori:

- selectarea atentă a participanţilor;

- delimitarea clară şi prezentarea corespunzătoare a problemei;

- atmosfera degajată;

- acceptarea tuturor ideilor pe măsură ce sunt generate.

b) Analiza valorii

Analiza valorii s-a născut acum mai bine de 60 de ani din nevoia General Motors de a identifica soluţii mai ieftine pentru construirea de maşini. În esenţă, analiza valorii este o metodă de cercetare-proiectare sistematică şi creativă. Funcţiile obiectivului analizat şi conceput sunt abordate funcţional cu scopul de a fi realizat cu cheltuieli minime, în condiţiile respectării standardelor calitative impuse de nevoile consumatorilor.

Metoda poate fi caracterizată pe baza următoarelor aspecte:

o analiză sistematică a funcţiilor produselor (funcţiile pot fi: de importanţă principală/secundară; obiective şi măsurabile/subiective; necesare/inutile; existente/noi – dezvoltate din funcţii utile deja existente);

o presupune muncă în grup şi interdisciplinaritate;

o apelează la metode şi tehnici specifice cercetării ştiinţifice (analiză tehnico-economică; sondaj statistic; modelare matematică, cercetare morfologică etc.).

Obiectivele urmărite pot fi sintetizate astfel:

o cercetarea valorii de utilizare a obiectului analizat şi reducerea cheltuielilor aferente producerii lui (în special a celor materiale);

o îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

o sporirea productivităţii muncii;

o maximizarea raportului dintre valoarea de utilizare şi costurile de producţie.

Aplicabilitatea metodei:

o cercetarea şi dezvoltarea, inovarea de produse;

172

o modernizarea produselor deja existente;

o ameliorarea organizării şi sistemelor informatice;

o proiectarea şi realizarea investiţiilor;

o îmbunătăţirea proceselor operaţionale.

Utilizarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:

o identificarea funcţiilor produsului şi dimensionarea tehnică a acestora (unele funcţii au o contribuţie mai mare în realizarea efectului util, iar altele mai mică sau deloc) – evaluarea se realizează într-o matrice pătratică în care se compară funcţiile două câte două şi se alocă 1 punct celei cu utilitate mai mare, respectiv 0 puncte celei surclasate; se însumează punctele obţinute pe coloane; pot fi implicaţi şi utilizatorii;

o dimensionarea economică – se determină costurile aferente fiecărei funcţii în parte (de la piesă, manoperă la produsul finit);

o stabilirea ponderii fiecărei funcţii în cost şi în valoarea de utilizare – reprezentare grafică ce permite compararea mult mai uşoară;

o se stabilesc criteriile de prioritate pentru modernizarea sau inovarea produselor:

importanţă economică;

producţie;

eficienţă;

o priorităţile se stabilesc:

prin decizie individuală sau de grup (în special în cazurile în care costurile sunt foarte mari);

prin metoda coeficienţilor minimi – se atribuie coeficienţi criteriilor (în ordinea crescătoare a importanţei)şi se calculează scorurile fiecărui produs; în caz de scoruri egale, va avea prioritate produsul cu ponderea cea mai mare în costul de producţie;

prin metoda clasică de adoptare a deciziilor multicriteriale – transformare în utilităţi.

Analiza valorii este eficientă dacă se stabileşte un raport de cel puţin 1/10 între cheltuieli şi costurile de producţie.

13.3. Sisteme de management

a) Managementul prin obiective (MBO)

Aşa cum am precizat în Unitatea a 6-a Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management prin care se stabilesc obiective ca bază pentru realizarea unei eficienţe ridicate.

b) Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti din

173

subdiviziuni organizatorice diferite şi integrarea lor temporară într-o reţea organizatorică autonomă.

Caracteristicile esenţiale ale managementului prin proiecte sunt:

Obiectivul proiectului este o lucrare complexă;

Există un singur beneficiar al proiectului;

Participă un număr mare de specialişti din domenii diverse;

Activitatea este temporară;

Resursele sunt importante pentru finalizarea proiectului de aceea se impune realizarea în avans a unui grafic, a unui calendar de termene şi de succesiune în realizarea lucrării.

Managementul prin proiecte se poate întâlni sub câteva forme:

MPP cu responsabilitate individuală, când atribuirea întregii responsabilităţi pentru realizarea proiectului revine unei singure persoane, care devine manager de proiect şi care coordonează toate activităţile impuse de finalizarea lui;

MPP cu stat-major – când la realizarea proiectului participă mai multe grupuri de specialişti şi persoane, atât din cadrul organizaţiei, cât şi din afară; activităţile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;

MPP mixt – îmbină cele două sisteme, fiind şi cel mai des utilizat.

Fazele parcurse în aplicarea MPP sunt:

1. Definirea generală a proiectului ce implică precizarea obiectivului, amplorii proiectului, stabilirea subdiviziunilor organizatorice şi a criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

2. Definirea organizatorică a proiectului, care presupune stabilirea activităţilor din punctul de vedere al termenului de realizare şi al resurselor necesare, şi a responsabilităţilor realizării acestora;

3. Desemnarea managerului de proiect şi a colaboratorilor acestuia;

4. Pregătirea climatului pentru implementarea MPP, prin formarea relaţiilor de colaborarea dintre diversele grupuri care participă la realizarea proiectului;

5. Derularea activităţilor;

6. Evaluarea periodică a stadiului de realizare a proiectului.

Avantajele pe care le prezintă acest sistem sunt:

Prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice;

Pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ceea ce priveşte resursele şi termenele activităţilor;

Asigură managerilor posibilitatea de afirmare şi în acelaşi timp de asumare a responsabilităţii.

c) Managementul prin excepţie (MPE)

Conceptul de management prin excepţie a apărut ulterior managementului prin obiective întrucât s-a simţit nevoia de a găsi un alt criteriu care să stea la baza

174

simplificării activităţii manageriale, fără a defini apriori ce este important şi ce nu. La aceasta s-au adăugat condiţiile creşterii complexităţii şi dimensiunilor organizaţiei şi ale exploziei de informaţii, în toate domeniile de activitate şi în toate funcţiile managementului.

Prin managementul prin excepţie se înţelege un sistem de diviziune a activităţii manageriale, de identificare şi comunicare a situaţiilor în care intervenţia managerilor este necesară şi care permite intervenţia unui manager situat la un anumit nivel ierarhic în raport cu importanţa problemei şi cu posibilităţile de intervenţie. Astfel, în cadrul organizaţiei apar două categorii de cazuri sau situaţii:

- cazuri normale, în care problemele pot fi rezolvate de către subalterni în mod independent;

- cazuri excepţionale, în care intervin superiorii prin decizii.

În concluzie, se merge pe un sistem de identificare a problemelor şi de comunicare, ce semnalează managerului când este nevoie ca el să intervină şi când se poate baza pe subordonaţii săi. În acest context, principala problemă este să se identifice pentru fiecare nivel ierarhic cazurile excepţionale, în care se impune intervenţia managerului în rezolvarea abaterilor.

Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin excepţie în toate domeniile de activitate şi la toate nivelurile ierarhice necesită întrunirea prealabilă a următoarelor condiţii:

Managementul să accepte delegarea de sarcini, competenţe şi răspunderi subalternilor, până la nivelul de care aparţin, potrivit naturii lor;

Deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive, care să evite reglementările rigide-birocratice şi care să se refere în special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului de egoism local;

Trebuie să se asigure existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe prelucrarea automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului managerial, să poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminare şi să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepţionale după reguli prestabilite.

Sistemul managementului prin excepţie se aplică pe parcursul următoarelor etape:

1. stabilirea mărimilor planificate este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului şi se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul organizaţiei;

2. determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte. Se pune problema esenţială, ce abateri sunt admisibile, înainte ca activitatea desfăşurată să nu mai poată fi considerată normală. Stabilirea valorilor abaterilor nu se poate face după reguli general valabile, întrucât, cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului planificat, limitele devin tot mai importante şi mai stricte, iar cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate din cadrul sistemului general, cu atât toleranţele vor putea fi mai mari;

3. compararea nivelului realizat cu cel planificat şi stabilirea cazurilor excepţionale; în cazul existenţei unui sistem informaţional bazat pe

175

prelucrarea automată a datelor, operaţiile acestei etape pot fi prelucrate integral de către acesta. Aspectele de fond ale acestei etape se rezumă la înregistrarea exactă a nivelului realizărilor şi la stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale. În ceea ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea informaţiilor se cunosc trei modalităţi:

a) transmiterea în bloc a cazurilor excepţionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat este extrem de utilizată atunci când firma nu beneficiază de un sistem informaţional eficient şi nici de un sistem raţional de diviziune a muncii manageriale;

b) transmiterea cazurilor excepţionale doar la primul nivel ierarhic, situaţie în care rămâne la latitudinea managerului de la nivelul de bază căruia dintre managerii situaţi pe un nivel ierarhic superior să îi solicite sprijin în soluţionarea problemei;

c) informarea managerilor despre cazurile excepţionale, pe baza schemei cerinţei de a lua măsuri reprezintă o tehnică prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în funcţie de importanţa problemei şi de posibilităţile ei de soluţionare, în virtutea funcţiei pe care o îndeplinesc;

4. analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor: pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a analiza cazurile excepţionale şi de a interveni în soluţionarea acestora. Cunoscându-se cauzele care au generat cazurile excepţionale se pot stabili categoriile de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate, eliminarea cauzelor nerealizărilor, eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu efecte negative în alte domenii, modificarea nivelului planificat sau al toleranţelor.

Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultate ale unor cauze cunoscute şi admise, intervenţia constă în adoptarea unor măsuri de generalizare a metodelor utilizate în vederea multiplicării efectelor la toate locurile de muncă. Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând în măsuri ce vizează eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de acestea.

Dacă abaterile pozitive dintr-un domeniu au incidenţe critice în alte domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile care se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile. Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat este greşit stabilit sau că toleranţele prea strânse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea, după caz, a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.

Avantajele MPE:

- aplicarea permanentă a conceptului de excepţie conduce la o diviziune raţională a muncii în cadrul procesului de management;

- sistemul de delegare a atribuţiilor conduce la o încărcare echilibrată a managerilor de la toate nivelurile ierarhice;

- se asigură managerilor de la toate nivelurile timpul necesar pentru a se ocupa de problemele importante şi de perspectivă ale organizaţiei sporindu-se astfel eficienţa managerială;

- se reduce frecvenţa deciziilor în cadrul managementului, întrucât obiectul acestora îl constituie numai cazurile excepţionale;

- se asigură condiţiile conceperii şi realizării unui sistem informaţional bazat pe

176

prelucrarea automată a datelor, astfel încât cea mai mare parte a sistemului informaţional poate fi preluată de sistemele informatice.

d) Managementul prin bugete (MPB)

După cum aminteam în capitolul de planificare (Unitatea a 5-a), bugetul reprezintă un plan pe o anumită perioadă de timp ce se exprimă în unităţi fizice şi termeni financiari, ce încredinţează resursele activităţilor, proiectelor şi programelor. Un sistem de management bazat pe bugete urmăreşte stabilirea unui buget pentru fiecare grup de obiective în domeniile principale de activitate sau pentru proiectele importante ale organizaţiei.

Acest sistem are la bază următoarele trei principii:

1) Principiul participării presupune ca întreg personalul, dar mai ales managerii să participe efectiv atât la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară.

2) Principiul realismului are în vedere ca, pe de-o parte, obiectivele să nu fie prea ambiţioase devenind nerealizabile şi, pe de altă parte, normativele care stau la baza bugetelor trebuie să fie prea strânse astfel încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să demobilizeze membrii echipei;

3) Principiul flexibilităţii bugetelor se referă la acordarea unei marje de acţiune celor care aduc la îndeplinire activitatea sau proiectul bugetat.

MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de prefigurarea a viitorului prin obiective şi prin controlarea realizării acestora prin activităţile bugetate. De aceea, se recomandă ca MPB să nu se aplice acolo unde situaţia financiară a organizaţiei nu este bună.

Indiferent de amploarea activităţii economice care se supune bugetării, operaţiunea respectivă parcurge următoarele etape:

1. etapa premergătoare, în care se stabileşte pentru fiecare activitate în parte tipul de buget aplicat. De exemplu, la un proces economic întâlnim bugetul exploatării şi bugetele activităţilor de consum, în funcţie de perioada estimată a atingerii obiectivului putem întâlni bugete pe termen scurt sau lung, după desfăşurarea în timp putem stabili un buget fix sau un buget cu bază zero etc.

2. etapa bugetării efective, când activităţile de consum şi de producţie, precum şi fluxurile fondurilor externe sunt transformate în informaţii financiare şi, apoi, în decizii încorporabile în macheta bugetelor;

3. etapa reglării bugetului încearcă să asigure pe baza realizării unor bugete intermediare reducerea abaterilor de la planificările făcute. Aceste bugete pot fi de natura deciziilor financiare privind investiţiile, mijloacele circulante, cercetarea ştiinţifică, acţiunile sociale, refacerea mediului etc.

Semnul repartiţiei financiare determinate de acest buget intermediar este pozitiv, atunci când se aduc fonduri suplimentare pentru corectarea structurii economice a organizaţiei şi negativ, atunci când au loc vărsăminte de fonduri în afara firmei, pentru rambursarea de credite, renunţarea la o parte din capitalul social sau la împrumuturile obligatare.

177

Managementul prin bugete asigură managementului organizaţiei care îl adoptă câteva avantaje, dintre care amintim:

- este un sistem raţional de alocare a resurselor în raport cu eficienţa pe care aceste consumuri o asigură;

- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor, responsabilitatea controlului asupra consumului de resurse şi atingerea obiectivelor se realizează prin autocontrol;

- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru ridicarea nivelului motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului în atingerea obiectivelor şi a consumului raţional de resurse;

- realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare şi apreciere a personalului.

e) Managementul pe produs (MP)

Acest sistem s-a impus ca urmare a schimbărilor intervenite la nivelul tehnologiilor, prin invenţii, inovaţii, precum şi a scurtării duratei de viaţă a produselor, determinând astfel formarea unor planificări detaliate pe produse. Intensificarea concurenţei şi dezvoltarea cerinţelor clienţilor a impus la nivelul organizaţiilor o orientare a managementului spre produsele etalon. Deci, managementul pe produs ar consta într-un sistem de management în care sarcinile şi responsabilităţile de concepere, producere şi comercializare a unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare sunt în exclusivitate ale unui manager ce are la dispoziţie o echipă de lucru. Prin aplicarea sa corectă managementul pe produs asigură la nivel organizaţional un proces inovaţional rapid, o poziţionare bună a produsului în piaţă şi o eficienţă a rezultatelor organizaţionale obţinute pe seama unui produs. Managementul orientat pe produs îşi găseşte aplicarea nu numai pentru corelarea producţiei cu cerinţele consumatorilor, măsura specifică marketingului, ci şi în orientarea nouă a managementului privind cercetarea şi lansarea, fabricaţia şi distribuţia, vânzarea şi postvânzarea produsului.

Principalele etape pe care le presupune aplicarea cu succes a sistemului managementului pe produs şi care răspund în mare măsură condiţiilor existente din organizaţiile româneşti în actuala etapă de tranziţie spre economia de piaţă sunt:

1. Stabilirea de către managementul de vârf a produselor sau a grupelor de produse care vor face obiectul sistemului;

2. Proiectarea posturilor de manageri de produse şi stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţile acestora, precum şi desemnarea acestor persoane;

3. Elaborarea de către fiecare manager a obiectivelor şi strategiilor legate de fabricarea şi comercializarea produselor sau a grupelor de produse de care răspunde;

4. Evaluarea periodică a produselor, a obiectivelor şi strategiilor şi căutarea prin activitatea de cercetare-dezvoltarea de noi concepte de produse ce pot fi aduse în fabricaţie, respectiv pe piaţă.

Managerul de produs are un rol activ în acest sistem el fiind în relaţii de subordonare şi autoritate cu membrii diferitelor compartimente din cadrul organizaţiei. Subordonarea managerului de produs, managerului general este specifică firmelor mici şi mijlocii, în timp ce în marile organizaţii acesta se subordonează managerilor de marketing. În acest

178

context, el are ca sarcină dezvoltarea planului de marketing a produsului, coordonând implementarea acestuia în colaborare cu departamentele funcţionale.

Avantajul principal adus de managementul pe produs este acela că fiecare produs se află în atenţia organizaţiei, iar obiectivele la nivel organizaţional pot fi identificate pe baza fiecărui produs în parte. De asemenea, creşte gradul de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse, ca urmare a abordării lor sistematice, centrate pe eficienţă. Managerul de produs se poate concentra asupra elaborării unor strategii de marketing eficiente adaptate condiţiilor impuse de piaţă. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că organizaţia este orientată spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor, în aceste condiţii o serie de compartimente funcţionale cu sarcini curente în aceste domeniu sunt mult descentralizate. Nu în ultimul rând trebuie amintit şi faptul că se îmbunătăţeşte comunicarea şi coordonarea între compartimente.

Studiu de cazPlecări rapide la USAir

Ed Vilchis este un om grăbit, la fel şi patronul său USAir Group.Supervizor al agenţilor de la rampă la terminalul firmei de pe aeroportul Baltimore-

Washington, Vilchis avea la dispoziţie 45 de minute pentru descărcarea şi încărcarea bagajelor în avioane între două zboruri. Astăzi, el şi personalul său au la dispoziţie aproape jumătate din acest timp. „Când avionul îşi face apariţia pe pistă pur şi simplu îl atacăm”, spune Vilchis, un veteran al USAir, fiind prezent în această organizaţie de 17 ani. „Îl încărcăm, îl alimentăm cu combustibil, îl aprovizionăm cu alimente, iar apoi totul este în regulă”.

Ce e cu graba aceasta? Ea face parte din strategia „plecărilor rapide” care este implementată de o serie de linii aeriene din SUA. Pentru a-şi îmbunătăţi productivitatea şi pentru a-şi micşora costurile de operare, aceste linii aeriene încearcă să reducă timpul petrecut de avioane la sol. Înainte de toate, avioanele fac bani transportând pasageri şi nicidecum stând pe pistă.


Care sunt principalele caracteristici prin care se diferenţiază managementul prin excepţie de celelalte sisteme de management?

Enumeraţi etapele pe care le presupune managementul prin obiective. Ce avantaje aduce acest sistem organizaţiei?

Care sunt condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o organizaţie pentru a putea implementa cu succes managementul pe produs?

Care sunt avantajele pe care le aduce aplicarea

179

Strategia oferă un mare avantaj celor care zboară cu avionul. Datorită întârzierilor care apăreau în pregătirea avionului pentru zbor, „oamenii ne spuneau că nu îşi puteau rezolva treburile doar într-o singură zi” mărturiseşte o purtătoare de cuvânt a firmei USAir. Renunţarea la o serie de înlesniri, cum ar fi mesele, pernele şi păturile, le permite celor care pregătesc avionul de zbor să îşi termine mai repede treaba, motiv pentru care şi pasagerii vor ajunge mai repede la destinaţie, spune purtătoarea de cuvânt.

Totuşi, pasagerii pierd o serie de înlesniri, iar în cursul procesului apar şi alte capcane. O serie de clienţi nu agreează procedurile stricte de plecare. De exemplu, USAir are o „regulă a celor 10 minute”, care solicită îmbarcarea în avion cu cel puţin 10 minute înainte de plecare. Firma insistă, de asemenea, ca toate bagajele de mână să se încadreze la poarta de acces în terminal într-o cutie de dimensiunea spaţiului disponibil pentru depozitarea bagajelor în avion, deasupra locurilor destinate pasagerilor. În acest fel se interzice aducerea în avion a unor bagaje prea mari, care ar putea bloca culoarele de trecere dintre scaunele pasagerilor.

O serie de salariaţi sunt nemulţumiţi că trebuie să se mişte aşa de repede. „Ei nu sunt obişnuiţi să lucreze atât de intens”, mărturiseşte Tom Goodrich, un salariat din echipa USAir, care lucrează la sol în Baltimore. „În trecut aveai la dispoziţie 30-40 de minute să-ţi faci treaba. Acum trebuie să-ţi accelerezi ritmul sau să pleci din firmă”.

USAir intenţionează să reducă timpul destinat pregătirii avioanelor Boeing 737 pentru zbor de la 45 de minute la 20 de minute. Prezentăm mai jos o listă de proceduri care trebuie îndeplinite înainte de decolare:

1. agenţii de bilete duc pilotului planul de zbor, iar acesta îl încarcă în calculatorul avionului. Circa 130 de pasageri coboară de la bordul avionului.

2. Salariaţii curăţă cutiile metalice de gunoi, buzunarele scaunelor, toaletele etc.3. Personalul responsabil cu aprovizionarea urcă la bord, aducând alimente şi

băuturi.4. Un camion cu combustibil încarcă în rezervorul avionului circa 20.000 de litri de

kerosen.5. Personalul responsabil cu bagajele descarcă bagaje cu o greutate de până la

2.000 de kilograme şi pachete de până la 1.000 de kilograme. Bagajele sunt transportate la benzile rulante de la terminal, de unde vor fi ridicate de către pasageri.

6. Agenţii de la rampă, care ajută avionul să se oprească la locul potrivit pe pistă „preiau” avionul de la poarta la care a aterizat.

Cerinţe:1. De ce încearcă USAir să mărească productivitatea prin staţionări mai scurte ale

avioanelor pe pistă între două zboruri? Din experienţa dumneavoastră personală de zbor cu liniile aeriene, în ce alte modalităţi credeţi că ar putea firma să îşi mărească productivitatea?

180

2. Enumeraţi trei concepte discutate în acest modul care pot ajuta managementul firmei USAir să îşi sporească productivitatea. Explicaţi modul în care fiecare concept poate veni în sprijinul managementului.

3. Ce concept enumerat la cea de-a doua întrebare credeţi că poate avea cel mai valoros impact asupra creşterii productivităţii? Explicaţi în mod aprofundat.

Surse bibliografice:1. Samuel C. Certo, Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti, pp.

582-622.2. ***USAir Group, Beoing Co.

181

Sumar

Ultimul modul al prezentului curs vizează familiarizarea studenţilor cu sistemele şi metodele de management. În munca managerială este deosebit de important ca fiecare decident să dispună de o varietate cât mai mare de informaţii pentru fundamentarea deciziilor sale, precum şi de cât mi multe soluţii pentru conducerea afacerii. Iată de ce considerăm esenţială cunoaşterea particularităţilor sistemelor clasice de management: management prin obiective; management prin bugete; management prin excepţie: management prin proiecte şi management pe produs.

Controlul, ultima funcţie a managementului, joacă un rol cheie în evaluarea performanţelor organizaţionale şi individuale, deoarece acesta furnizează instrument, metode şi tehnici specifice, care permit măsurarea rezultatelor obţinute. În fond, organizaţiile sunt interesate să ştie în ce măsură şi-au atins obiectivele, cu ce costuri şi cu ce probleme s-au confruntat pe parcursul desfăşurării unei anume activităţi. Controlul permite realizarea unor intervenţii corective, furnizând inclusiv instrumente de coerciţie.


Studenţii au obligaţia de a răspunde într-un caiet special întrebările studiilor de caz şi de a rezolva aplicaţiile propuse. Caietul se va aduce completat pentru fiecare modul la ultima întâlnire pentru a putea fi evaluata activitatea studentului pe parcurs. Nota obţinută are o pondere de 10% din nota finala.


Borza, Anca, Ilieş, Liviu, Lazăr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan, Sonea, Eugenia, Vereş, Vincenţiu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349.

Dănăiaţă, Ion, Bibu, Nicolae, Predişcan Mariana: Management, Editura Mirton, Timişoara 2002, pp. 270-313.


Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 337-398.

Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca pp. 432-477.

182

Bibliografia obligatorie1. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă: Fundamentele Managementului

organizaţiuonal, Editura Economică, Bucureşti, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

2. Ionescu, Gh, Cazan, Emil; Negruşa, Adina: Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

3. Mihuţ, Ioan (coord.): Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2004 – Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj-Napoca.

4. Negruşa, Adina: Principii şi concepte fundamentale în managementul organizaţiilor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

5. Nicolescu, Ovidiu (coord.): Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 – Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.

6. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

7. Stăncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe: Management: Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999 - Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

Bibliografia suplimentară sau recomandată ca lectură opţională1. Bibu, N.; Brândaş, C.: Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timişoara, 2000

– Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.2. Borza, Anca: Managementul strategic şi planificarea firmei, Editura Risoprint, Cluj-

Napoca, 1997 – Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj-Napoca. 3. Borza, Anca, Ilieş, Liviu, Lazăr Ioan, Mortan Maria, Popa, Mirela, Lungescu, Dan,

Sonea, Eugenia, Vereş, Vincenţiu: Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, pp. 332-336; 345-349. – Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj-Napoca.

4. Covey, Stephen R.,: Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile, Editura Alfa, Bucureşti, 2000 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

5. Dănăiaţă, Ion (coord.): Management – Bazele teoretice, Editura Mirton, Timişoara 2002 – Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca

6. Drucker, Peter: Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti, 2000 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

7. Ionescu, Gh.; Cazan, Emil; Negruşa, A.: Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 2001 – Biblioteca Catedrei de Business Cluj-Napoca.

8. Mintzberg, Henry: The Nature of Managerial Work, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. H.S. 1980 – Biblioteca Centrală a Universităţii.

9. Porter, Michael: Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti 2001 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

10.Russu, C. :Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993 – Biblioteca Centrală a Universităţii

11.Tichy, Noel: Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti 2000 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

183

12.Vroom, Victor; Deci, Edward: Management and Motivation, II-ed Penguin Books, London, 1992 – Biblioteca Facultăţii de Business Cluj-Napoca.

Scurtă biografie a titularului de curs

Conf. univ. dr Adina Letiţia Negruşa a obţinut titlul de doctor în ştiinţa managementului în anul 2004 la Universitatea de Vest din Timişoara şi a absolvit cursurile universitare şi postuniveritsare la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Doamna Negruşa predă cursuri de Management general, Management comparat şi Fundamentele industriei ospitalităţii la nivel licenţă, respectiv Management hotelier la nivel masterat la Facultatea de Business din cadrul Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca.

184

Documents

Suport Curs Management Genereal