Suport Curs Management Strategic

7/21/2019 Suport Curs Management Strategic

1/102

Academia de Studii Economice din BucuretiFacultatea de Administrarea Afacerilor

Catedra UNESCOAdministrarea Afacerilor

Prof.univ.dr. Constantin Brtianu

MANAGEMENT

STRATEGIC

Program Masterat

Bucureti, 2010


2/102

1

CUPRINS

1. Gndirea strategic1.1.Modele de gndire1.2.Gndirea temporal1.3.Gndirea funcional1.4.Gndirea generativ1.5. Sumar

2. Managementul strategic2.1.Definirea managementului strategic2.2.Procesul de management strategic2.3.Politici i strategii2.4.Sumar

3. Viziunea i misiunea3.1.Viziunea organizaiei3.2.Misiunea organizaiei3.3.Obiective strategice3.4.Sumar

4. Analiza mediului intern4.1.Analiza potenialului valoric

4.1.Analiza lanului valoric4.3. Sumar

5. Analiza mediului extern5.1.Analiza mediului extern general5.2.Analiza mediului extern competiional5.3.Sumar

6. Elaborarea i implementarea strategiilor6.1.Analiza SWOT6.2.Elaborarea strategiilor6.3.Implementarea strategiilor6.4.Sumar

7. Strategii de performan7.1.Strategii de eficien7.2.Strategii de calitate7.3.Strategii de inovare7.4.Sumar


3/102

2

8. Strategii de afaceri8.1.Strategii de costuri8.2.Strategii de difereniere8.3.Strategii de focalizare8.4.Strategii de investiii8.5.Sumar

9. Strategii de competiie9.1.Strategii n industrii fragmentare9.2.Strategii n industrii embrionare9.3.Strategii n industrii mature9.4.Strategii n industrii aflate n declin9.5.Sumar

10.Cultura organizaional10.1. Cultura organizaional

10.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale10.3. Cultura organizaional a universitilor

10.4. Sumar

Bibliografie


4/102

1

GNDIREA STRATEGIC

Obiective

Prezentul capitol i propune:

S explice necesitatea modelelor de gndire n procesul de cunoatere S prezinte structura general a modelelor de gndire S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire temporale S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire funcionale S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire strategice

1.1. Modele de gndire

1.1.1. Paradoxul cunoaterii

Universul n care trim este infinit n complexitatea i n ntinderea lui. Capacitateanoastr de a gndi i a cunoate ceea ce exist i ceea ce se ntmpl n jurul nostru este nsfinit, att din punct de vedere biologic ct i din punct de vedere psihologic. Paradoxulcunoateriiconst n ncercarea noastr de a reprezenta infinitateauniversului n care trim,

printr-un sistem finit de cunotine. n acest context, procesul cognitiv nu este dect oaproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru cu elemente cognitivestructurate n modele de gndire (Brtianu 2000/d). Metaforic, A. Pleu a surprins acest

paradox ntr-o formulare mult mai elegant: Dar gndim intermitent i n alt sens: gndim cuun aparat finit infinitatea fiecrui gnd (Pleu 2003, p.82).

Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite

n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-auformat n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriiloreforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice ieconomice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva carea copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere alucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-anscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre ceidin Europa i ceidin America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nctconsecinele atitudinales conduc la gafe comportamentale.

Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avutansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia,

S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire formaten sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gndire americane, fapt


5/102

ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n viaa campusului american.ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns lacasa profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fostn concordan cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf.Aa cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute

mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele degndire noi, specifice vieii de acolo.Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel gndesc

matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei cunotinele de matematicsunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cuanaliza economic sau cu creaia inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii deactivitate care se caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. Deaceea, nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol importantn pregtirea managerilor i marketerilor.

1.1.2. Baza de cunotine

Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximarecognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai profund.Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structuralui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric dereferin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint

bogia datelor, informaiilor i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive.Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire suntmai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cinevale-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competenalingvistic este mai bun.

Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc demulte ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul cunotinelor ele nu suntechivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre ele este ns relativ i de aicidecurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu 2003/b).

Semnele sunt reprezentri grafice unitare, care au fost inventate de oameni pentru aputea comunica. De exemplu, literele alfabetului, cifrele sau simbolurile matematiceconstituie semne pe care le folosim n mod frevent n viaa de fiecare zi. Luate separat, acestesemne nu ne spun ns nimic. Ele capt sens numai atunci cnd sunt agregate mpreun iimersate ntr-un context semantic.

Datele sunt agregri de semne care reprezint diferite caracteristici ale unorevenimente sau procese. Datele sunt deci semne procesate. De exemplu, 2 i 0 sunt dousemne fr nici o semnificaie. Dac le agregm sub forma 20 i le imersm ntr-un contextsemantic, atunci am obinut date despre evenimentul al crui context semantic l -amconsiderat. De exemplu, putem considera un tabel cu evoluia temperaturii dintr-un ora, ntr-o anumit lun a anului. n acest context, 20 va reprezenta valoarea temperaturii dintr-oanumit zi. Toate valorile nscrise n tabelul respectiv constituie date. Ele, n sine, nu sunt

purttoare de semnificaie ci mprumut semnificaia contextului considerat. De exemplu,ntr-un tabel cu vrsta unor grupuri de tineri, 20 va nsemna vrsta unei persoane, iar toatevalorile din tabelul considerat vor constitui datele caracteristice pentru evaluarea vrsteigrupurilor respective de tineri.

Informaiile sunt date purttoare de semnificaii. De exemplu, 20 o

C reprezint oinformaie referitoare la temperatura dintr-o anumit zi i un anumit loc, iar 20 ani reprezint


6/102

vrsta unei anumite persoane. Deci datele au fost imersate ntr-un anumit context semantic iau devenit prin aceasta informaii. Cu alte cuvinte, informaiile sunt date procesate. De altfel,a informa nseamn a in-forma, respectiv a pune n form, a structura o anumit semnificaie

prin procesarea datelor, care sunt semne agregate. Se poate spune c informaiile sunt datecare produc diferene semantice, care constituie mesaje. Eficiena transmiterii mesajului

informaional depinde de suportul fizic prin care acesta se transmite, iar eficiena semanticdepinde de cantitatea de entropie informaional pe care o primete un receptor. De fapt,informaiile transmise obin calitatea de mesaj numai dac ele spun ceva nou receptorului. S

presupunem de exemplu, c ne aflm ntr-o ncpere fr ferestre i deci nu putem vedea ce sentmpl afar. Intr un coleg i ne spune c afar a nceput s plou. Aceasta este oinformaie, deoarece reprezint o noutate n raport cu ceea ce tiam noi nainte de venireacolegului. Dac intr un al doilea coleg i ne spune c afar plou, informaia respectiv estenul pentru noi deoarece nu a schimbat cu nimic starea noastr entropic.

Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care seproduc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i social depinde nesena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i t ehnologic n

care trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate iabstracie, de la teorii tiinifice la cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi.Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional iiraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere i respectiv, experiena mediat n

procesul nvrii (Wilson 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna lui s-a fripti a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu arenc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe viitor de atingereaobiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i transferul de cldurva nelege n mod raional pericolul atingerii obiectelor fierbini i se va feri de acestea.

Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate nc lanivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc explicite iconstituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelortacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n subcontientul nostru, Polanyi a a fcuturmtoarea remarc: Voi reconsidera cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a

faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de

evident, dar nu este de loc uor s spui exact ce nseamn (Polanyi 1983, p.4). Spredeosebire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite auun rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.

Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie cudimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are o anumit energie

potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. Pe msur ce ridicm un

corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul acestui corps cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic. Energiapotenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n moddirect. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare.Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al obiectelordin jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec unui corpi dimensiunea tacit a cunotinelor.

Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-amdezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai eficieni nceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul propriu al cunoaterii,dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie

cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la alta, deoarece i experienaindividual variaz. Totodat, variaz i capacitatea fiecrui individ de a putea procesa


7/102

aceast experien, n funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali propriii sociali (Brtianu 2003/b).

Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane cunoscutedintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s descriem detaliilecomponente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n imaginea pe care o putem

recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotineledobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele obinute printr-oexperien direct n practica medical din clinic. La acestea se pot aduga i rezultateleobinute n urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar icategoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.

Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare dintre noi,ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de via.Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar lanivelul organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea managementulcunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i decapacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de

conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau ndomeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-oorganizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei,ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului.

1.1.3. Reguli de inferen

Regulile de inferendefinesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordancu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul de aezare a unorsoldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folositn acest caz este comparaia. Dac soldaii se aaz n linie dreapt, dup nlimi caredescresc de la stnga la dreapta, atunci se face comparaia: A B. DacA > B, atunci B seaeaz la dreapta lui A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acesteireguli de inferen, pn ce toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.

Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare iputerea operaional a acestor reguli (Reed 1982). Chiar dac baza de cunotine este binedezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste.Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient demulte cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatulexprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru.

Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i putereafunciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. Deexemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dectfolosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai puternic dect ceade adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu olinie format din segmente de dreapt.

1.1.4. Sistemul valoric de referin

Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase,

economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de referin nluarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou


8/102

persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate devenivegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c sacrificarea animaleloreste incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin.

Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric dereferin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau a

nonperformanei (Abrudan 1999; Beatty 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea,disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la performanelemanageriale i econnomice ale Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire,nu acelai lucru se poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemulnostru refenial conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de

performan s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorbanu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat. Antimanagementul nunseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu culturalcaracterizat prin antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetena,etc. Antimanagementul este managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, nsensul opus performanei i avantajului strategic (Bratianu 2003/c).

Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele carese desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic partedin imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerearezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este maievoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund imai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, nliteratura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive,pentru cntr-un anumit fel privim lumea prin ele.

1.2. Gndirea temporal

1.2.1. Gndirea static

Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim doar subforma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele reflect elementeleinvariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele, lumea este

static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt attde puine i de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din micile oraede provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere panice, a unei lumi n care nu sentmpl nimic, aa cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale.

Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor rezult nunumai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa timpului.Este adevratc anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn iaceste alternane proiectate la scara existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentrucine iubete muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii, modelulstatic de gndire este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dacurcnd pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n locul lor am gsiAcele Cleopatrei din munii Fgra?

Modelul static este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i dedinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Echilibrul stabilreprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c

echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil excepia. Dei acrobaii ne-audemonstrat de nenumrate ori c se poate merge pe srm, oamenii prefer s simt sub


9/102

picioarele lor o suprafa solid i stabil. Ne confer siguranapentru ziua de mine i pentruacele procese pe care le dorim tot timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cuateptrile acestui model ne provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cunotine amodelelor statice este relativ srac i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferensunt puine i sunt dominate de cerinele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu

timpul. Sistemul valoric de referin conine elemente care ne confer sentimente de stabilitatei sigurana zilei de mine.Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat neschimbtor i

etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri idealizate, simplificatela maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate,

pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate ale schimbrii. ntr-o analiz psihosociala poporului romn devenit clasic, D. Drghicescu arat: O a doua trstur mai puin

pronunat i caracteristic a istoriei noastre i care se rsfrnge foarte simitor n natura

sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus,

nfrnt, lipsa de energie ofensiv(Drghicescu 1996, p.344).Orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important

deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o variabil fundamental amodelului nostru de gndire. Dac modelul static de gndire nu conine variabila timp, atuncicu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai multchiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndireastatic devine astfel o for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri.Profund cunosctor al spiritualitii romneti, L.Blaga nota n acest sens:Romnul nu vancerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configuraia pmntuluiUliele unui

sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros ocolesc

stncile, n loc de a le tia(Blaga 1990, p.255).Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament pasiv

caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale puternice la oricencercare de schimbare (Brtianu i Atanasiu 2000). Se formeaz o mentalitate care devineinvariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde. Dac totui se produc astfel deschimbri, modelul genereaz ocuri de adaptare, care pun n dificultate comportamentul

persoanei n cauz. Folosind o metafor, modelul static de gndire este un model de gelatin.Limbajul de lemn i gndirea de gelatin sunt moteniri ale trecutului i se fac nc prezenten comportamentul nostru datorit ineriei foarte mari a mentalitii.

Nu putem ncheia argumentaia noastr despre acest model de gelatin fr a-l cita peFarfuridi din celebra oper a lui I. L. Caragiale O scrisoare pierdut: Iat dar opinia mea.

Din dou una, dai-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu se schimbe nimica; ori

s nu se revizuiasc, primesc! Dar atunci s se schimbe pe ici, pe colo, i anume n punctele

eseniale Din aceast dilem nu putem iei.

1.2.2. Gndirea dinamic

Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul,ca o mrime fundamental. Timpul esteliniar i unidirecional, aa cum suntem asigurai n orice moment de ceasurile care neimpregneaz existena zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele dinamice sunt modele deechilibrudeoarece timpul este prezent ca o variabil de stare, care nu are sens preferenial. De exemplu,deplasarea unui automobil se caracterizeaz prin vitez, dar viteza nu ncorporeaz sensul dedeplasare al automobilului, respectiv sensul desfurrii n raport cu axa timpului.

Modelele dinamice de echilibru au la baz procese reversibile i legi de conservare.Totodat, procesele se dezvolt liniar permind aplicarea principiului de suprapunere a


10/102

efectelor. Modelele dinamice de echilibru au fost construite i introduse n educaia noastrcolar cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv, a termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestormodele a fost posibil nu numai explicarea naturii n secolele trecute, dar i construirea unuiunivers tehnologic cu care ne-am obinuit att de mult, nct am crede c este i el ocomponent a naturii nconjurtoare. Pentru a nelege esena unui model dinamic vom

considera deplasarea unui automobil de la Bucureti la Piteti. Schematic acest proces seprezint n fig. 1.1. Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele etape:- Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o ecuaiematematic.- Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti parametri pot fi viteza iacceleraia.- Definirea forelor care genereaz micarea i evaluarea comportrii lor n timp.- Generalizarea modelului.Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea mobilului M se poate face n

ambele sensuri fr nici un fel de restricie, ceea ce permite ca micarea s fie reversibil.Procesele reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui echilibru intern iextern

n timpul transformrii. Procesele reversibile sunt procese ideale, dar ele au fost folosite nmecanica clasic i termodinamic pentru simplitatea lor i pentru puterea lor analitic.Modelele dinamice se caracterizeaz printr-o baz de cunotine mult mai bogat dect ncazul modelelor statice i prin reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil.Sistemul valoric de referin cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or esteechivalent cu o alt or, indiferent de coninutul valoric al orelor respective.

n management i marketing modelele dinamice permit schimbarea i se bucur de unreal interes n acest sens. Cu ajutorul lor se pot identifica i analiza parametrii schimbrii,

precum i forele generalizate care produc aceast micare. Pentru cei care lucreaz nmanagementul schimbrii, modelele dinamice pot contribui la anticiparea i definirea strilorideale ale transformrii, urmnd ca pentru adecvarea rezultatelor la viaa real s se foloseasci alte modele de gndire.

1.2.3. Gndirea entropic

Modelele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axatimpului. Schimbrile care se produc n viaa real sunt ireversibile, iar aceste modeleentropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea.

Conceptul de ireversibilitatea fost introdus pentru prima dat n termodinamic, iar camsur a ireversibilitii a fost propus de ctre Clausius entropia.n procesele reale, n timp

ce energia unui sistem perfect izolat rmne constant, entropia lui crete la oricetransformare. Conceptul de entropie a fost preluat i generalizat i n alte domenii, devenindastfel un indicator de evoluie.Entropia introduce osgeat a timpului, viitorul fiind sensul ncare crete entropia.

S relum exemplul prezentat n fig. 1.1 i s considerm timpuln evoluia lui dinspretrecut spre viitor (fig. 1.2). Dac ncorporm n modelul de gndiresensul desfurrii n timpa procesului, deplasarea mobilului M de la Bucureti la Piteti nu mai este echivalent cudeplasarea aceluiai mobil de la Piteti la Bucureti. Un astfel de model de gndire se apropiefoarte mult de viaa real, n care sensul desfurrii proceselor dat de timp este determinant.

Modelele entropice sunt modele dinamice de non-echilibru, deoarece ntre foreleinterne i cele externe entitii care este supus procesului de transformare exist n


11/102

Bucureti PitetiM

Spaiul

Timpul

Bucureti Piteti

Fig. 1.1 Modelul dinamic de echilibru

Bucureti PitetiM

Spaiul

Timpul

Bucureti Piteti Bucureti

Fig. 1.2Modelul entropic

permanen un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz nevoia de schimbare pentrua ajunge la o stare de echilibru (Drucker 1999; Drucker 2000). Dar strile de echilibru suntstri ideale, care au sens numai n modelele noastre de gndire, nu i n viaa real.


12/102

S considerm o companie oarecare, ntr-o perspectiv de timp de 4-5 ani. Spresupunem c la nceputul analizei noastre compania se afla ntr-o stare aproape de echilibru.Evaluarea mediului extern companiei conduce la concluzia c n perspectiva celor 4 -5 ani,mediul de afaceri va nregistra modificri importante care vor intensifica concurena. Pentrurealizarea unei competitiviti strategice, compania va trebui s adopte decizii care s conduc

la reducerea dezechilibrului pe care forele competiiei l vor produce i respectiv, larealizarea unei evoluii n timp caracterizat printr-o cretere minim de entropie. Modelul degndire folosit ntr-o astfel de situaie trebuie s ncorporeze reguli de inferen bazate peecuaii matematice complexe i pe o baz de cunotine foarte bogat att n caracterizareamediului intern companiei ct i a celui extern de afaceri.

Dezechilibrul existent ntre forele interne i cele externe organizaiei trebuie s fiefuncional, n sensul capacitii de a-l controla i nu disfuncional, n sensul producerii unorocuri cu consecine dramatice pentru companie, care pot provoca falimentarea ei. Modeleleentropice de gndire permit aproximarea foarte bun a unor astfel de realiti i de aceea, eletrebuie bine nsuite de ctre manageri i folosite cu eficien n managementul schimbrii.

1.3. Gndirea funcional

1.3.1. Gndirea liniar

Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune.Ele au ptruns att de mult n viaa noastr de fiecare zi, nct le considerm ca fiind normalei de multe ori facem greeala s considerm c sunt singurele modele de gndire de care

beneficiem.Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea tiinei i tehnologieipn la

nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare. Folosirea lormasiv a fcut cagndirea liniars devin aproape un standard, toate celelalte modaliti dea gndi fiind considerate excepii. Educaia colar este centrat aproape exclusiv pe gndirealiniar ncepnd cu primele clase, cnd se nva conceptele de baz. Aritmetica esterezultatul unei gndiri liniare i prin nvarea ei n mod instituionalizat se formeaz n bun

parte acest mod de a gndi.S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme: un muncitor lucreaz la

strung 5 piese ntr-o or; cte piese face muncitorul n 2 ore? Rspunsul este simplu: 5x 2=10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe piese dect ntr-o singuror, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur or .a.m.d. Este evident faptul c

problema are un puternic caracter didactic, dar rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce

la ideea c, ntr-adevr, o or de lucru la strung luni dimineaa este echivalent cu o or delucru miercuri la prnz sau cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu esteadevrat. Dei orele reprezint durate de timp echivalente, coninutul lor cu activiti ledifereniaz din punct de vedere calitativ. Gndirea liniar apare astfel ca o simplificare aunor procese cognitive mult mai complexe.

La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv i sistemul de msurare amrimilor fizice,care face parte, parc, din existena noastr. Este normal ca 2 kg de mere

plus 3 kg de mere s fac 5 kg de mere. Suntem de acord ca ntr-o sticl s putem turna apsau vin i s considerm c avem aceeai capacitate. Msurm lungimile cu metrul i suntemde acord c o sfoar cu lungimea de 4 m care este mprit n mod egal la dou persoaneconduce la un rezultat de 2 m de sfoar pentrufiecare. Banalitatea acestor exemple nu face

dect s sublinieze ct de mult ne domin gndirea liniar i ct de greu este s-i definimlimitele de acceptabilitate.


13/102

Gndirea liniar a creat un cmp de atracie att de puternic n jurul nostru, nct cugreu vom reui s ne desprindem de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar reprezint pentrunoi toi un ctig extraordinar i nu ne propunem s o aruncm la co. Mai avem nevoie de ea.Dar a sosit timpul s-i definim mai bine domeniul de aplicabilitate i s fim contieni defaptul c liniaritateanu constituie dect o modalitate de aproximarea realitii i nu realitatea

nsi. Sistemul democraticpermite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un voteste egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Dar, pentru ca folosirea modulului liniarde gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere a proceselor sociale i respectiv asistemului democratic. Din nefericire pentru noi, dup 1990, societatea a considerat un

panaceu general i a introdus modul de gndire i de aciune democratic n toate domeniilevieii sociale, chiar i acolo unde istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, laromni, acest lucru a fost posibil tocmai ca o dovad a nenelegerii adevratelor funcii iatribuii ale modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitares se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un concept neliniar i, deci nu

poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot democratic, care este de

tip liniar. Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care am supune votului democtratic devalidare nsi legile lui Newton (Brtianu 2002/d).

Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este bogat, dar structurat nelemente cognitive aditive. Regulile de inferen au la baz proprietile spaiilor liniare i

principiul suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii liniare carepermite construirea de soluii mai complicate prin suprapunerea unor soluii mai simple. Cualte cuvinte, orice problem poate fi descompus, conform acestui principiu, ntr-o serie de

probleme mai simple, care au soluii evidente sau mai uor de obinut. Odat obinute, acestesoluii se suprapun astfel ca rezultatul final s reprezinte suma soluiilor elementare. Sistemulvaloric al gndirii liniare se caracterizeaz prin ideea de echivalen a evenimentelor. Este,evident, o simplificare, dar opereaz eficient n domenii n care viaa real se apropie foartemult de principiul suprapunerii efectelor.

Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai folosit model de gndire nadministraia public (Alexandru 1999; Alexandru 2000). Combinnd gndirea liniar culimbajul de lemn i birocraia s-au produs sisteme administrative extrem de puternice, darineficiente. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale managementului strategic nadministraia public este de a schimba modelul de gndire liniar cu un model de gndireneliniar, respectiv atitudinea plat i incolor cu o atitudine valoric difereniat fa deoameni i problemele lor.

1.3.2. Gndirea neliniar

Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desfurarea difereniat aproceselor, natura se prezint ca un continuum neliniar. Totodat, psihologia i sociologia punn eviden esena neliniar a omului i respectiv, a societii. ntr-un astfel de mediu saucontext nu se mai poate aplica principiul suprapunerii efectelor. Modelul de gndire neliniarrmne o aproximare a realului, dar o aproximare mult mai adecvat dect modelul de gndireliniar, deoarece eroarea de aproximare cognitivpoate fi fcut foarte mic.

Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice. La fel i academiile sauinstitutele de cercetare tiinific. n aceste medii intelectuale, gndirea liniar estefalimentar. De aceea, modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om nu este egal

cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de creaie diferit. O or numai este egal cu o alt or din punct de vedere al muncii de creaie. Gndirea neliniar nu se


14/102

mai poate msura n ore de activitate, ci n rezultate produse. Specialitii n creativitate audemonstrat cum variaz densitatea de idei n timpul procesului de creaie i cum se dilat sause contract din punct de vedere psihologic n aceast activitate att de complex. A folosicondica de prezen pentru munca de creaie este un paradox creat tocmai de o cultur

birocratic bazat pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar.

Din pcate, finanitii folosesc nc modele de gndire liniar pentru a evalua o seriede activiti tipic neliniare i de a stabili grile de salarizare pentru cei implicai n acesteactiviti. O demonstraie n acest caz o constituie legislaia financiar i legislaia muncii.Aceast abordare a condus n mod sistematic la descurajarea valorilor s produc i la

promovarea non-valorilor. Rezultatele le cunoatem foarte bine: scderea drastic a producieitiinifice i plecarea definitv din ar a multor tineri inteligeni i valoroi.

Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a transformat ntr-o cultur amediocritii, care respinge prin centrifugare orice valoare. Singura alternativ viabil laaceast stare de lucruri o constituie introducerea competiiei n toate domeniile vieii sociale inlocuirea modelelor liniare cu modele neliniare pentru sistemele valorice. Administraia

public este unul dintre domeniile cele mai importante n care este necesar aceast schimbare

(Brtianu 2002/c).Dac realizarea modelelor de gndire neliniar este dificil, atunci implementarea lor

n organizaiile nonprofit i n administraia public este foarte dificil, dac nu chiarimposibil uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se face prin schimbareaintegral a regulilor de inferen i respectiv a sistemului valoric de referin. Baza decunotine a modelului poate rmne aceeai ntr-o prim etap i mbogi ulterior.Caracteristic pentru regulile de inferen ale modelului neliniar este efectul desinergiepe carel poate produce, respectiv obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ sumacomponentelor luate n consideraie. Este rezultatul principiului de amplificare a efectelor princorelarea lor. Acest principiu este foarte important n managementul strategic, n special netapa de implementare a strategiilor.

Elevii de liceu nva la fizic teoria scripeilor. Aplicnd aceast teorie la scoatereaapei dintr-o fntn, ei tiu c exist o relaie direct, de proporionalitatentre fora cu carese trage lanul i greutatea apei dingleat. Pentru a realiza deci un proces de scoatere a apeidintr-o fntn cu ajutorul unui scripete, gndirea liniar este perfect. Dac se trece ns lascoaterea apei din aceeai fntn folosindu-se o pomp acionat cu un motor electric, ntreapsarea butonului de pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn nu mai exist orelaie de proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de sistem dealimentare cu ap, gndirea liniar devine inutilizabil. Ea trebuie nlocuit cu gndireaneliniar bazat pe interaciunea cmpurilor i nu a unor mecanisme rigide.

Schimbnd planul forelor, n administraia public exist un mod preponderent o

gndire liniar dei majoritatea proceselor sunt neliniare.Nenelegerea acestui fapt conducen mod necesar la proasta organizare a serviciilor pentru populaie i, respectiv, la o folosireineficienta timpului. Totodat, interminabilele iruri de ateptare la casele de plat a taxelori impozitelor sau la obinerea unor aprobri de la diferitele birouri din primrii demonstreazimposibilitatea rezolvrii eficiente a problemelor neliniare folosind modele de gndire i decomportament liniare.

1.3.3. Gndirea determinist

Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele precedente i au

contribuit n mod esenial la progresul tiinelor i dezvoltarea tehnologic. Aspiraia omuluipentru stabilitate i sigurana zilei de mine a condus n mod nemijlocit la dezvoltarea


15/102

modelelor deterministe, care au la baz ideea c fenomenele i procesele din natur i dinuniversul tehnologic se produc pe baza unor legi fundamentale deterministe. Aceastanseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se

produc ntotdeauna la fel (Brtianu 2000/d).Pentru a ilustra cum acioneaz un model de gndire determinist s considerm un

experiment simplu, cu dou corpuri aflate la temperaturi diferite care sunt puse n contactdirect. Rezultatul este ntotdeauna acelai: cldura se transfer de la corpul cu temperaturamai ridicat la corpul cu temperatura mai sczut. Deoarece acest lucru este valabil n oricesituaie i orice secol al istoriei umane, modelul de gndire corespunztor a fost folosit n modeficient la construcia caselor, la confecionarea mbrcminii, la realizarea echipamentelortermice industriale, precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folositedin ce n ce mai mult.

Modelele deterministe se construiesc n coal, prin aproape ntreg curriculumadministrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic idin chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a adevrurilor unice, toate aucontribuit i continu s contribuie la formarea modelelorde gndire deterministe.

De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S negndim, de pild, la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa cum se prezintn orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntr-adevr un rezultat tipic pentrugndirea determinist. Nu numai orele de plecare a trenurilor au importana lor, dar iconexiunile care se fac pentru diferite destinaii din ar i din strintate. Totul este

programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aici decurge i puterea modelului degndire determinist n reglementarea i progamareaunor activiti sociale, n mod eficient iuor controlabile.

Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o constituiecirculaia rutierpe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de circulaie i ordonareatraficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri care sunt obligatorii pentru toiconductorii de automobile. Pentru a impune respectarea acestor reglementri, legile prevd oserie de penalizri, a cror aplicare este asigurat de agenii de circulaie. Circulaia rutiereste un proces tipic de management deterministaplicat unor evenimente aleatoare.

Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate anticipate pebaza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena acestui paradoxconduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de securitate isiguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru cea de mine. Ca i modelele liniare,modelele de gndire deterministe sunt foarte mult folosite n administraia public. Eleconfer organizaiei rigurozitate i disciplin a muncii, iar cetenilor care beneficiaz deactivitatea organizaiei le confer certitudine i stabilitate. Afirmaia este valabil ns numai

pentru rile cu grad superior de civilizaie, n care administraia public i exercit curesponsabilitate atribuiile. Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma acestor modeledeterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz structuri funcionale care evolueaz stabil isigur. Modelele deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia sistemelor i respectiv,

pentru a crete gradul de control al funcionrii acestor sisteme. Modelele deterministe nutrebuie ns folosite n mod exclusivist, mai ales n acele domenii n care procesele au o naturaleatoare. Ele conduc n mod necesar la birocraie i rutin, la ineficien i erodarea

progresiv a motivaiei.

1.3.4. Gndirea probabilist

Poate c modelul aleator cel mai cunoscut esteprognoza meteorologic. O urmrim nfiecare sear la radio sau la televizor ca s tim ce ne ateapt a doua zi i respectiv, cum s ne


16/102

mbrcm. Dei s-a ntmplat de attea ori s purtm umbrela cu noi degeaba, s ne mbrcmmai gros dect a fost nevoie sau s constatm c frigul de afar a depit ateptrile noastre,continum s urmrim aceste prognoze meteo.

Spre deosebire de modelele deterministe de gndire, modelele aleatoare au la bazideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit probabilitate. Cu ct

valoarea probabilitii este mai mare, cu att ansele de a se produce evenimentul respectivsunt mai mari i noi avem o anumit garanie. De exemplu, dac probabilitatea ca mine splou este de 90%, suntem aproape siguri c va ploua. Dac valoarea acestei probabilitieste de numai 5%, nici mcar nu ne mai ostenim s lum umbrela cu noi.

Modelul de gndire probabilist sau aleatoare este un model general fa de caregndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea producerii unuieveniment este egal cu unitatea. n cazul modelului determinist evenimentele se produc saunu se produc, iar n cazul producerii lor exist o certitudine bazat pe legi sau pe reglementri.n cazul gndirii aleatoare evenimentele se produc sau nu se produc, dar regulile de inferenale modelului nu confer certitudine producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se potcondiionantre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul unor combinaii de

probaliti elementare. S ne gndim, de exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o anumitzon a rii. Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilorrecoltai, care depinde larndul ei de attea alte condiionri.

Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de construit i mai ales, deimplementat, n raport cu modelele deterministe, dei natura i societatea uman genereazevenimente aleatoare i nu deterministe. Dificultatea provine i din tendina noastr de aasocia probabilitilor conotaii subiective, respectiv de a include n sistemul valoric dereferin al modelului de gndire aleator proieciile cmpului nostru motivaional. Folosireamodelelor de gndire aleatoare este extrem de util n acele domenii de activitate n care se

produc evenimente rare, dar cu consecine importante asupra societii. n aceast categorie deevenimente rare intr calamitile naturale, accidentele aviatice, accidentele din industriachimic i accidentele nucleare.

Managementul modern are nevoie de modele de gndire aleatoare, pentru a creteansele de succes. Procesele de selecie a personalului, de motivare a lui sau de echilibrare a

puterii formale cu cea informal dintr-o organizaie nu sunt procese deterministe, ci aleatoare.Rezultatele acestor procese nu sunt evenimente certe. De asemenea, managementul calitiiare la baz o serie de metode statistice cu care opereaz i care fac modelele de gndire s fiealeatoare.

Managementul i marketingul strategic opereaz, practic, numai cu modele aleatoare,deoarece crearea de strategiipe termen lung se face lund n consideraie parametrii interni aiorganizaiei, care au variaii diferite n timp i care nu pot fi estimai cu certitudine. Tocmai n

aceasta const secretul managementului strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiatede condiiile reale ale vieii i de evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelorevenimente n evoluia lor dinamic. Totodat, modelele aleatoare iau n consideraie i

posibilitatea apariiei unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens,modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare,care au ca scop generareade noi soluii. Importana modelelor aleatoare pentru administraia public este foarte marentruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz sunt evenimente aleatoare.


17/102

1.4. Gndirea generativ

1.4.1. Gndirea inteligent

S-ar putea ca sintagma de gndire inteligents par forat, deoarece fiecare model

de gndire nglobeaz o anumit inteligen. Gndirea nsi nu poate exista fr inteligen,indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom folosi aceast sintagm pentru aevidenia rolul jucat de inteligen n modul nostru de gndire i aciune. Modelele inteligente

pun accentul pe contribuia intensiv a inteligenei n optimizarea resurselor de gndirei nfolosirea eficient a bazei de cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai

performante.Modelele inteligente genereaz soluii din mulimea soluiilor posibile i existente. n

interpretarea noastr, modelele inteligente nu creeaz soluii noi, inexistente n spectrulsoluiilor posibile, ci ofer cele mai bune soluii dintre cele existente deja. Scopul acestuimodul nu este s elaborm o teorie a inteligenei, ci s folosim sintagma de gndire inteligent

pentru a evidenia capacitatea unei persoane de a formula cele mai bune soluii pentru o

problem dat. Spunem c o soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net ncomparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp.

Pentru a ilustra aceast caracteristic fundamental a gndirii inteligente s reamintimuna dintre ntmplrile de la Menlo Park, legat de viaa celebrului Edison. Se lucra intens lagsirea unei forme geometrice ct mai funcionale a becului electric, n sensul de a permitefuncionarea lui n timp ct mai ndelungat. Aceasta nsemna s se dimensioneze bulbul desticl astfel nct cldura degajat de filament s poat fi evacuat ct mai rapid spre exterior.mprit n probleme mai simple, problema iniial a condus la nevoia de a evalua volumulde aer coninut de bulbul de sticl, n condiiile n care se testau bulbi de sticl cu geometriivariate i foarte complicate. Calculele matematice erau laborioase i durau prea mult pentruritmul n care se desfurau celelalte activiti.

Edison a renunat la aceste calcule i a oferit o soluie uluitor de simpl i eficient. Ela umplut bulbul de sticl cu ap, pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru gradat n uniti devolum. Elementele cognitive elaborrii acestei soluii erau cunoscute i disponibile pentru toicei care lucrau n laborator. Metoda de msurare cu cilindrul gradat era, de asemenea,cunoscut. A fost ns nevoie de o gndire inteligent pentru a oferi o soluie net avantajoasfa de toate celelalte soluii posibile pe care le gndeau colaboratorii lui Edison.

Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior, gndireainteligent funcioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c baza de cunotine amodelului de gndire inteligent este dinamic i adaptativ. Este dinamic n sensul c se

poate modifica n timp nu numai prin mbogire, aa cum se poate ntmpla i n alte cazuri

prezentate anterior, dar se i poate restructura n timp. Restructurarea cunotinelor se facepentru adaptarea modelului de gndire prin integrarea experienei. n acest sens, uniispecialiti consider inteligena ca fiind capacitatea de utilizare a experienei proprii nadaptarea la mprejurri noi, iar Piaget sublinia importana funciei de adaptare a inteligenei.

n timp ce pentru baza de cunotine este important adaptarea ei permanent prinmbogire i restructurare, pentru regulile de inferen este important puterea lorcombinatoric. Aceasta este principala cale de generare a soluiilor posibile. Cu ct cretenumrul soluiilor posibile, cu att cresc ansele obinerii unor rspunsuri dintre cele maieficiente i mai bune din punct de vedere calitativ. De fapt, testele de inteligen exploreazndeosebi aceast putere combinatoric. Dac pentru o problem dat o persoan dotat cu ogndire inteligent medie ofer 2-3 soluii, o persoan ntr-adevr inteligent poate oferi 20-

30 de soluii posibile. n aceste condiii, ansa gsirii celei mai bune soluii cretesemnificativ. Subliniem nc o dat faptul c toate aceste soluii au elemente cunoscute i nu


18/102

implic invenii sau inovaii. Revenind la experienele lui Edison i la soluia oferit de elpentru evaluarea volumului de aer din bulbul de sticl al unui bec electric, el nu a creat nimicnou i nu a inventat niciun aparat pentru msurare, ci a folosit o foarte cunoscut metod demsurare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat.

n via sunt situaii limit, cnd soluia unei probleme trebuie dat practic instantaneu,

n secunde sau fraciuni de secunde. n acest context, cnd marea majoritate a oamenilorrmn practic blocai de evenimentele produse, oamenii inteligeni gsesc soluii. n situaiilimit, de supravieuire, cnd timpul devine restricia cea mai important,generarea desoluiieste vital i nu eficiena lor. Astfel de situaii apar frecvent n cazurile care pot duce laaccidentele rutiere, la accidentele de navigaie maritim i aerospaial, precum i n cazulincidentelor i accidentelor din industrii cu potenial de risc ridicat. Instrucia i antrenamentul

pot contribui n acest context la simularea elementelor cognitive i atitudinale de experieni la integrarea lor n baza de cunotine i respectiv, n mulimea regulilor de inferen.

Intenia noastr de a contura gndirea inteligent n zona soluiilor cunoscute este purmetodic. n realitate, inteligena integreaz i elemente de creativitate, dup cum icreativitatea integreaz elemente de inteligen. Uneori, este chiar foarte greu s distingi ntre

valorificarea inteligent a experienei i contribuia creativitii n generarea soluiilor.Aceast zon de interferen a fost numit de specialiti gndirea lateral. Principalacaracteristic a acestui model de gndire este de a genera ct mai multe soluii posibile, pentrua crete baza de selecie a celor mai bune.

Revenind la gndirea inteligent, trebuie s subliniem c rolul ei este nu numai de agenera soluii eficiente, dar i de a avea modele de comportament inteligente care scontribuie la implementarea soluiilor. Dac am rmne doar la enunarea unei soluii nu amrealizat nimic. Succesul gndirii inteligente este asigurat tocmai de implementarea soluiei icrearea condiiilor necesare pentru obinerea obiectivelor propuse. Din acest punct de vedere,gndirea inteligent este mai puternic dect gndirea creatoare, la care accentul se pune peelementele de inovare i de invenie. Gndirea inteligent este prin excelen o gndiredinamic, cu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru manageri i management, dezvoltareaunei gndiri inteligente este esenial att n elaborarea strategiilor, ct i n implementarealor, asigurnd eficien n procesul de management al schimbrii.

1.4.2. Gndirea creatoare

Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele de gndire prin accentul pecare l pune pe elementele de noutate ale soluiilor. Ea este complementar gndiriiinteligente, dei exist o zon de interferen greu de definit, dar uor de acceptat.

Soluiile generate de gndirea creatoare exploreaz necunoscutul,propunnd abordrioriginale, cu un coninut variabil de noutate care le proiecteaz n gndirea convenional nspectrul inovaiei i al inveniei. Creatorii au aceast putere intelectual i artistic de a cutasoluii acolo unde oamenii de rnd nu tiu sau nu cuteaz s caute. Creatorii au aceast puterede a iei din procedurile prestabilite i din gndirea standardizat.

Modelele creatoare pot genera i soluii neadecvate sau nenecesare, dar acesta este unrisc infinit de mic n comparaie cu avantajele pe care le ncorporeaz soluiile noi, care nu aufost gndite de alii. De altfel, putem afirma fr a grei prea mult c ntregul progres alomenirii nu ar fi fost posibil fr existena i folosirea modelelor creatoare de g ndire.Universul tehnologic n care trim i fr de care viaa noastr ar fi practic lipsit de sens esteun produs al cutezanei creatoare a omenirii, al performanei acestor modele de gndire

creatoare.


19/102

Gndirea creatoare este prin excelen dinamic,aleatoare i neliniar.Componenta eicare se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia. De fapt, inspiraia poate ficonsiderat o component fundamental a creativitii, deoarece fr inspiraie nu pot ficoncepute soluiile originale.Ea poate fi considerat un fel de mas critic a procesului deinovare, care s produc i s asigure reacia n lan a soluiei. Edison spunea deseori c n

munca de creaie 99% este transpiraie i numai 1% este inspiraie. A uitat ns s subliniezefaptul c fr acest 1% de inspiraie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpiraia nsine este necesar, dar nu i suficient.

Managementul modern i n mod deosebit managementul strategic nu poate ficonceput fr participarea direct a modelelor inteligente i a celor creatoare, care secompleteaz reciproc ntr-un mod fericit. n management, modelul creator particip nu numaila elaborarea soluiei dar i la implementarea ei. Aceasta nseamn o analiz atent aobstacolelor posibile n calea implementrii soluiei i nlturarea lor. O soluie posibil, caredin variate motive nu poate fi implementat nu are valoare pragmatic.

Managementul strategic folosete foarte mult modelele creatoare pentru a obinestrategii care s conduc la realizarea avantajelor competitive n mediul concurenial al

afacerilor. i cum acest mediu are o dinamic foarte puternic, modelele creatoare suntsingurele care pot genera pentru noile condiii i poziii ale competitorilor soluii viabilecares asigure nu numai supravieuirea, dar i succesul organizaiei. Aparent, administraia

public reprezint un domeniu de implementare a mecanismelor i deciziilor legislative, faptce creeaz o cultur instituional bazat ndeosebi pe modele de gndire statice, liniare ideterministe. ntr-un astfel de mediu intelectual i instituional, modelele de gndire creatoaresunt de obicei respinse. Soluiile originale sunt privite cu suspiciune, iar cei care ncearc sschimbe ceva prin promovarea elementelor de noutate sunt marginalizai sau chiar penalizai.

i totui, administraia public este mai mult dect o munc de rutin i o structurstatic n timp, fapt ce impune abordri moderne oferite de managementul strategic. n acestcontext, modelele de gndire creatoare sunt necesare i contribuie n mod direct la generareaunor soluii eficiente prin originalitatea lor, care permit organizaiilor non-profit iadministraiei publice s se adapteze continuu la cerinele unui mediu extern dinamic i

pretenios.

1.4.3. Gndirea strategic

Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndireacreatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de gndire dinamice, entropice,neliniare i aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se

pot combina n proporii diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena

unui efect sinergetic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz ntimp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari, de 5-10 ani.Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi, marile companii sau

organizaii administrative i-au dezvoltat o cultur instituional proprie, menit s contribuiela succesul acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe logic,raionalitatei conformitate. Astfel, se asigur succesul organizaiei msurat n termeni de eficieneconomic i de stabilitate instituional. Dar este un succes proiectat pe termen scurt . Petermen mediu i lung, mediul extern organizaiei n cauz se schimb foarte mult i atunciapar probleme de adaptare dinamic i de elaborare care s asigure avantaje competitive.Pentru a face fa acestor cerine, modelul de gndire folosit trebuie s conin o puterniccomponent creatoare.

Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i liniar, ciapelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu declanarea creativitii. Marii


20/102

strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau inventatori au stpnit n mod eficientmetodele raionale de analiz, dar au generat soluii creatoare bazndu-se pe capacitiintelectuale indefinibile i intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, ogndire creatoare care poate genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci nviitorul dinamic (Brtianu 2002; Drucker 2000).

Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate deimplementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i aobstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare. Prin acestestrategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin transformareaelementelor de slbiciune i ineficien n puncte forte i prin transformarea unor ameninrivenite dinspre mediul exterior n oportuniti.

Istoric vorbind, gndirea strategic s-a dezvoltat i remarcat pe cmpul de lupt almarilor btlii armate. Conceptul de strategie a fost pentru mult vreme aproape sinonim custrategia militar, iar despre marii strategi ai lumii nvam din crile de istorie. Astzi,gndirea strategic a depit graniele artei militare i a ptruns puternic n business, nelaborarea programelor guvernamentale, precum i n viaa organizaiilor non-profit i a

administraiei publice. Practic, gndirea strategic a ptruns n toate domeniile vieiieconomice, politice i sociale, att la nivel macro ct i micro. De aici decurge i importana cunoaterii modelului de gndire strategic.

Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin schimbarea sistemului dereferin al evenimentelor i proceselor. n spaiu, fenomenul de globalizare a activitiloreconomice, politice i sociale conduce la acceptarea unui sistem de referin care s includ,efectiv, toate rile de pe mapamond. n timp, gndirea strategic nu mai opereaz cu trecutuli prezentul, ci cu viitorul. Perspectiva spre viitor se dimensioneaz corespunztor strategiilorconstruite. De obicei, proiecia se face pe o perioad de 3-5 ani sau 5-10 ani, n funcie deobiectivele strategice propuse i de anvergura organizaiei la care ne referim. Pentru ontreprindere mic sau pentru administraia unei coli ne putem gndi la operioad de 3-5ani, n timp ce pentru o mare companie transnaional sau primria unui mare ora vom lua o

proiecie de 5-10 ani.Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade exclusive, ci pe un continuum,

astfel ca s se permit adaptarea permanent a acestora la noile cerine i posibiliti. Sconsiderm, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem informatic, performant ntr-ouniversitate, pe baza unui grant cu Banca Modial sau a unui program Phare. Proiecia n timpeste de 4 ani. Pentru organizarea licitaiei se elaboreaz un caiet de sarcini n care se prevd

principalele clase de echipamente i caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz o gndirestrategic n elaborarea acestui program exist riscul ca n al 4-lea an de derulare a

programului s se foloseasc soluii i echipamente deja nvechite moral. Gndirea strategic

ofer deci soluii flexibile i adaptabile n timp.

1.5. Sumar

Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul crora putem nelege iexplica fenomenele i procesele din universul n care trim. Un model de gndire reprezint ostructur cognitiv format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i unsistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu,reprezintnd bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive. Regulile deinferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric

de referin. Acesta este format dintr-un set de valori pe care o persoan le consider ca fiindde referin n luarea deciziilor.


21/102

Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau cvasistatice. Evenimentele modelatecu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu conin timpul.Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desfoar n timp, dar ntr-untimp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele de echilibru. Modelele entropicencorporeaz sensul dezvoltrii n timp al proceselor i fenomenelor. Ele sunt modele

dinamice de non-echilibru i aproximeaz foarte bine existena real. Modelele de gndireliniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune. Ele au impregnat att de multviaa noastr nct le considerm ca fiind normale. Gndirea neliniar este superioar celeiliniare i conduce la erori de aproximare cognitive, care pot fi fcute foarte mici. Estegndirea specific mediilor intelectuale i culturale. Este gndirea care st la baza funcionriisistemelor valorice.

Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente certe i cu legifundamentale deterministe. Pentru aceleai condiii iniiale i funcionale, modelele de gndiredeterministe ne asigur c se obin aceleai rezultate.Modelele de gndire deterministe suntmodele dinamice cu rezultate care pot fi anticipate pe baza unor legiti sau reglementri denatur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i

respectiv, la crearea acelui sentiment de siguran pentru ziua de mine. Spre deosebire demodelele deterministe, modelele de gndire aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se

produc cu certitudine, ci cu o anumit posibilitate. Modelul de gndire aleatoare este unmodel general, fa de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd

probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu unitatea.Modelul de gndire aleatoareeste fundamental pentru managementul strategic, deoarece permite generarea de soluii ievaluarea anselor de succes.

Modelele inteligente genereaz soluii din spectrul soluiilor posibile, care exist dejantr-un alt context sau un alt aranjament. Aceste modele ofer cele mai bune soluii prinoptimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim a experienei acumulate.O soluieeste inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte soluii. Acestavantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp. Gndirea creatoare genereaz soluii noicare exploreaz necunoscutul, propunnd abordri originale cu un coninut variabil denoutate. Gndirea creatoare implic inteligen, dup cum i gndirea inteligent nu poate ficonceput fr o component creatoare. Gndirea creatoare este prin excelen dinamic,aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic esteinspiraia.Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndireacreatoare, cu proiectarea soluiilor pentru un viitor imediat de 3-5 ani sau chiar mai ndeprtat,de 5-10 ani. Gndirea strategic este complex, integrnd n proporii diferite modelele degndire dinamice, neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o largdeschidere spre creativitate.


22/102

2

MANAGEMENTUL STRATEGIC

Obiective

Prezentul capitol i propune: S explice ce este managementul strategic S explice care este diferena ntre managementul operaional

i managementul strategic S prezinte structura de baz a procesului de management strategic S prezinte cele mai semnificative definiii ale managementului strategic S explice n ce constau politicile i strategiile dintr-o organizaie

2.1. Definirea managementului strategic

2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic

S ne imaginm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva ntre Europa i America.Dac vremea este frumoas i vntul bate cu o intensitate aproape constant, fr s ischimbe direcia, echipajul poate naviga fr probleme i fr eforturi deosebite. O partedintre membri echipajului se pot chiar odihni. n acest context, putem afirma c exist unechilibru ntre forele care determin navigarea corabiei i forele rezistente generate devalurile oceanului. Deoarece aceste fore variaz lent n timp, ele pot fi consideratecvasistatice. De aceea putem spune despre aceast corabie c se afl ntr-un echilibru staticcumediul ambiant.

Dac ncepe ns furtuna, cu schimbri brute ale intensitii i direciei de acionare avntului, cu valuri mari care se npustesc asupra corabiei, echipajul intr integral n aciune,iar modalitatea de conducere a corabiei se schimb fundamental. Practic, se declaneaz luptacu ostilitatea mediului nconjurtor pentru supravieuire, cu efortul de a se pstra direcia denavigaie spre destinaie. La declanarea noilor fore n mediul nconjurtor care pun n

pericol soarta corabiei s-au mobilizat forele existente pe nav, pentru a realiza o stare defuncionalitate normal a navei. Generaliznd, putem spune c echipajul de pe corabie i-aadaptat comportamentul la schimbrile produse n mediul extern navei, astfel ca s se poatrealiza un echilibru dinamic ntre forele externe din mediul ambiant i cele interne de pecorabie. n acest caz, forele de pe corabie sunt fore reactive deoarece ele au reacionat laforele externe din mediul ambiant.

Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul mpreun cu cpitanulcorabiei s gndeasc dinamic, neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili s foloseasc


23/102

modele de gndire inteligente i creatoare pentru a gsi soluii la situaia foarte complex idinamic creat de furtun. Managementul operaional care s-a dovedit suficient n condiii denormalitate atmosferic, devine inoperant n condiii de furtun i de valuri foarte mari ihaotice. Managementul operaional este eficient atunci cnd contextul operaional este

predictibil i uor controlabil. Un astfel de management are la baz modele de gndire statice,

deterministe i liniare. Un cpitan lipsit de experiena necesar i de o pregtire adecvat vasfri n naufragiu, n timp ce un cpitan capabil s gndeasc inteligent i creator va gsisoluii s supravieuiasc furtunii i va asigura condiiile necesare ca nava s ajung ladestinaie. n acest ultim caz, managementul este de tip strategic i are la baz modele degndire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente i creatoare, integrate ntr-un model de

gndire strategic. Aceasta nseamn c managementul de pe corabie nuse mai face pe bazaunor tipare sau automatisme funcionale, ci pe baza unor modele de gndire generative,capabile s genereze soluii i comportamente noi.

S considerm un alt exemplu. n perioada anilor 1950-1960 viaa american eradominat de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. n 1960, una din

patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn. Aceast companie de

fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuitprin calitatea deosebit a produselor s se dezvolte continuu pn la a domina categoric piaabicicletelor din SUA. Pe la sfritul anilor 1980, compania a nceput s se clatine. Vnzrileau sczut dramatic, de la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul deinut pe piaaamerican a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992,compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Schwinn BicycleCompany a dat faliment n 1992 (Brtianu 2002/a).

O analiz atent a acestei situaii, cnd o companie de renume i cu un segmentimportant al pieii de desfacere a bicicletelor d faliment, conduce la constatarea cmanagementul de vrf al companiei a abordat un model static de gndire, deoarece a ignoratschimbrile produse n mediul extern i dinamica acestor schimbri. Ne referim la schimbrileeconomice, sociale, tiinifice i tehnologice care au influenat puternic mediile de afaceri icompetiia dintre firme. De obicei, aceste schimbri sunt lente ntimp fapt pentru care mulinici nu le iau n consideraie. Dar integrate n timp, aceste fore de schimbare devin puternice,iar efectele lor cumulate n timp conduc la distrugerea echilibrului funcional la interfaadintre firm i mediul ambiant.

Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesarexplorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea dinamicii cerinelorclienilor i mai ales, nu a luat niciodat n serios competiia existent pe piaa american.Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerineale consumatorilor i nu au ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern

concurenial. Conducerea firmei obinuia s spun cu mult emfaz: Noi nu avemconcuren. Noi suntem Schwinn. i aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluatimens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti superioare celor folosite de Schwinn au

permis altor companii cu management inteligent i creator s produc pentru piaa americanbiciclete ntr-o nou concepie, folosind materiale i tehnologii noi, cu caracteristicigeometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Folosirea succesului la un moment dat pentruconservarea managementului a fost fatal pentru firma Scwinn. De altfel, acest fenomen estecunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Brtianu 2002/a).

Cele dou exemple de mai sus pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii, dar cuaceleai evoluii i posibile consecine. Ceea ce este comun acestor situaii este modelul degndire, adoptat de managementul de vrf al organizaiei respective. Modelele statice sau

liniare pot oferi soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne n timpneschimbat i deci, predictibil. Pentru condiii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar


24/102

se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i prin apariia unor elemente noi sauimprevizibile, singurul model de gndire eficient este modelul strategic, care are la bazgndirea inteligent i respectiv, gndirea creatoare. Gndirea inteligent este dinamic iasigur generarea celor mai bune soluii, care integreaz i experiena anterioar a companiei.Gndirea creatoare ia n consideraie elementele imprevizibile sau complet noi cu care se

confrunt compania n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative, cu un spectrularg de contribuii originale.Managementul strategic este procesul managerial care are la baz o gndire

strategic.Indiferent de natura, dimensiunea sau funcionalitatea unei organizaii, indiferentde raportul dintre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de dinamica forelorexterne, managementul organizaiei nu fiineaz i nu funcioneaz ca un managementstrategic dect dac are la baz un model de gndire strategic (Dixit i Nalebuff 1991;Ohmae 1983; Brtianu 2002/a).Abordarea oricrui alt model de gndire va genera atitudini iaciuni care nu au eficiena i performana gndirii strategice. De asemenea, abordareaoricrui alt model de gndire nu asigur proiecia n timp a dezvoltrii organizaionale.Falimentul companiei de biciclete Schwinn este un exemplu convingtor de management

bazat pe o gndire static, liniar i determinist, incapabil s ofere soluii creatoare deadaptare a produciei de biciclete la noile cerine ale consumatorilor. Este un managementinerial bazat pe stabilitate, controlabilitate i predictibilitate (Brtianu 2004).

Managementul strategic este procesul prin care se asigur unechilibru dinamic ntre

forele existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care acioneaz asupra ei.Deoarece managementul operaional este centrat pe rezolvarea problemelor curente, ncondiii de staionaritate a forelor din mediul extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic alorganizaiei. Totodat, focalizarea managementului operaional pe asigurarea condiiilor deobinere a profitului maxim al firmei prin valorificarea oportunitilor imediate sau prinexorcitarea mediului intern constituie o miopie cronic, cu consecine grave pe termen lung.Aceast situaie devine i mai vulnerabil pentru firme atunci cnd n mediul extern se productransformri rapide i imprevizibile aa cum s-au produs n Romnia dup decembrie 1989.

2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor

Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiilepe care le elaboreaz i leimplementeaz managementul dintr-o firm sau dintr-o instituie public. Noi am optat ntr-o

prim perspectiv pentru varianta modelului de gndire strategic, deoarece ea se apropie deesena procesului managerial i evideniaz totodat performanele posibile ale

managementului strategic, n raport cu managementul bazat pe alte modele de gndire. n celece urmeaz vom schimba perspectiva de abordare, optnd pentru proiecia n viitorpe care oface managementul strategic (Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson 1999).

n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de laconceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistraisupremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferatconductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui AlexandruMacedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare ide a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetizndcapacitatea sau arta de a conduce un rzboi.

n Websters new collegiate dictionaryconceptul de strategie este definit ca fiind arta

i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grupde naiuni pentrua construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.


25/102

n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de strategie.Mintzberg grupeaz aceste definiii existente n cinci structuri semantice: plan de aciune,stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv. De exemplu, pentru prima grupsemantic, se poate lua n consideraie definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan,care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele

aciunii (Mintzberg i Quinn 1996).Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler:Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale uneiorganizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putemconsidera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor, iaraceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se

iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.

Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate definimanagementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se elaboreaz, se

implementeaz i se evalueaz strategii.Dar strategiile se construiesc pentru a proiecta unviitor posibil i probabil, un viitor incert dar abordabil. Managementul strategic se definete n

acest context ca un proces proiectat pentru a se dezvolta n viitor, pentru a construi irespectiv, pentru a controla acest viitor. Aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate,managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lungi performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulriatente, a unei implementricorecte i a unei continue evaluri a strategiei.

Thompson consider managementul strategicca fiind procesul prin care o organizaie:i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupraaciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioadde timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni iasigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz

progresul realizat i succesul obinut. Schimbrile pe care organizaia le genereaz att nmediul intern ct i n cel extern pot fi graduale sau dramatice.Organizaia se poate dezvoltainstituional printr-o evoluie continu sau prin salturi revoluionare. De exemplu, dezvoltareaunei organizaii prin creterea numrului de angajai i diversificarea spectrului de servicii sau

produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o cretere gradual. Dezvoltareaaceleiai organizaii prin integrarea altor organizaii sau prin schimbarea statutului de lanaional la transnaional, presupune momente de discontinuitate, care uneori pot fi, la scaraorganizaiei, considerate revoluionare (Thompson 1997).

Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c managementulstrategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale uneiorganizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategic a

managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturiorganizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial.Dimensiunea temporal este intrinsec acestui proces, managementul strategic asigurnd o

proiecie n viitor a dezvoltrii organizaionale.n literatura de specialitate se scrie tot mai mult despre schimbare i necesitatea

dezvoltrii unui management al schimbrii (Rusu 2003; Paton i McCalman 2000). nviziunea lui C. Rusu: Managementul schimbrilor presupune prevederea, coordonarea,organizarea i controlul desfurrii activitii de introducere a schimbrii pn la

funcionarea sistemului n noua sa stare (Rusu 2003, p.60). Cunoatem ns din legiletiinei c pe ct de natural i necesareste schimbarea, tot att de natural i necesar esterezistena la schimbare, care se manifest sub forma ineriei.De ce atunci nu se vorbete i

despre un management al ineriei, care ar presupune prevederea, coordonarea, organizarea icontrolul desfurrii activitii de rezisten la schimbare? Dac managementul schimbrii


26/102

reprezint forele active dintr-un proces, atunci managementul ineriei reprezint forelereactive din procesul respectiv. nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbriinu pot s se produc dect dac exist, n mod corespunztor, o nelegere a ineriei i aeficienei managementului inerial ntr-un context dat.

La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe ori mai

eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i H.R. Patapievici, voinapoporului romn este voina ineriei (Patapievici 2002, p.63). Este sufficient s analizmaceast perioad de tranziie, nceput n decembrie 1989, n care ne zbatem fr sperana iviziunea unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost forele de inerie i ctde eficient a fost managementul inerial, n special prin funcia lui de control. ntr-o

perspectiv istoric mai larg, E. Cioran nota cu durere: Doamne! Ce vom fi fcut o mie deani? Toat viaa nu este dect procesul prin care am ajuns s ne dm seama c n-am fcut

nimic (Cioran 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerial i la managementul asociatacestuia n mod implicit, E. Cioran concludea:Va trebui s vedem care este specificulnaional al Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida

mpreun cu mndria ridicol care ne ataeaz de el (Cioran 2001, p.50). Din nefericire

pentru noi, specialitii n domeniul managementului nu i-au pus nc aceast problem, faptpentru care dei avem teorii despre schimbare, nc nu nelegem foarte bine cumfuncioneaz managementul inerial. De aceea managementul strategic trebuie abordat n moddinamic, ca echilibru ntre forele de inerie i forele de schimbare, n procesul deimplementare a strategiilor pentru a construi un viitor posibil pentru companie.

2.1.3. Managementul strategic ca vector al competiiei

Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere o singur organizaie,respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, n lumea afacerilor seafl aproape ntotdeauna mai multe organizaii, ntr-o continu competiie pentru resurse i

piee de desfacere a produselor i serviciilor. Aceast competiie influeneaz puternicmanagementul i comportamentul organizaional. S considerm, de exemplu, o fabric deautomobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu numai de realizarea unui echilibrudinamic ntre managementul ei i mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar ide concurena pe care alte companii de automobile o fac, n zona respectiv. Aceastconcuren poate fi controlat ntr-o anumit msur printr-o serie de politici protecioniste,dar ea nu poate fi eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor economice,competiia ntre fabricanii de automobile capt dimensiuni i intensiti noi, care genereaz

presiuni formidabile asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al fiecruifabricant

de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast presiune a competiiei i s oferesoluii care s in seama i de strategiile celorlali competitori. ntr-un astfel de context,managementul operaional devine ineficient, el neputnd genera soluii de competitivitate.

Fenomenul competiional este prezent i n zona organizaiilor non-profit, dei laprima vedere aceast afirmaie pare hazardat (Brtianu 2002/b; McKinney i Howard 1998).S considerm, de exemplu, o fundaie care i-a propus s strng fonduri pentru a-i ajuta pecopiii supradotai s beneficieze de o educaie colar deosebit i de burse pentru a studia nstrintate. Dar aceasta nu este singura fundaie care s strng fonduri. Mai sunt multe altele,cu scopuri declarate la fel de nobile. i atunci, considernd aceste fonduri posibile ca fiindlimitate, obinerea lor de ctre o fundaie sau alta depinde foarte mult de strategiafundaiei ide managementul ei. Att la noi n ar ct i n strintate sunt numeroase fundaiile care i -

au propus scopuri umanitare ludabile, dar care nu au reuit s fac nimic datorit lipsei unei


27/102

viziuni manageriale strategice i a realizrii unui avantaj competitiv n raport cu celelaltefundaii aflate n competiie.

Indiferent de domeniul de activitate, ntr-o competiie putem identifica cel puin oorganizaie care se plaseaz ntr-un context avantajos. Spunem c organizaia respectiv areun avantaj competitiv n raport cu celelalte organizaii. El se explic prin faptul c organizaia

respectiv a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o potduplica sau imita pentru a obine aceleai beneficii. Importana avantajului competitiv cretecu att mai mult cu ct este mai durabil n timp. Reacia celorlalte organizaii este de a imitastrategia primei organizaii i de a obine aceleai beneficii pentru investiia fcut. Dac

prima organizaie nu gndete strategic i nu investete n perfecionarea strategiei creatoarede valoare implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv obinut.

Elaborarea i implementarea unei strategii implic asumarea unui risc. Pentru uninvestitor, riscul este dat de incertitudinea care exist asupra ctigurilor sau pierderiloreconomice asociate unuei anumite investiii. Dac se consider mai multe investiii posibilecu valori comparabile ale riscului investiional, veniturile obinute se numesc venituri medii.Obinerea acestor venituri este la ndemna mai multor organizaii sau investitori, fapt ce face

s le considerm medii. Ele nu reprezint medii aritmetice, ci valorile cele mai probabilepentru o anumit investiie i un anumit nivel de risc acceptat.

Un competitor inteligent i creator poate elabora i implementa o strategie care, laacelai nivel de risc cu celelalte strategii posibile, genereaz venituri suplimentare. Ele senumesc venituri deasupra mediei i confer organizaiei care a produs aceast strategie unavantaj competitiv, n raport cu celelalte organizaii aflate n competiie. Proiectat n timp,acest avantaj competitiv confer organizaiei n cauz o competitivitate strategic.

n acest context competiional, managementul strategic este procesul managerialprincare o organizaie obine o competitivitate strategic. Aceast definiie include definiiile

precedente bazate pe gndirea strategic i respectiv, pe elaborarea i implementareastrategiilor.

2.2. Procesul de management strategic

2.2.1. Structura de baz a procesului

Managementul strategic este un proces complex, care se proiecteaz i se realizeazinnd cont de specificul firmei sau al organizaiei non-profit. Indiferent ns de modul derealizare, procesul de management strategic are aceeai structur de baz. n fig.2.1 se

prezint componentele fundamentale ale acestui proces (Brtianu 2002/a). Punctul iniial al

procesului l constituie viziuneape care fondatorii o au despre organizaia pe care vor s oconstruiasc, pentru a satisface prin valoarea creat cerinele consumatorilor.Viziunea este o proiecievirtual n viitor, dar care trebuie s aib suficiente anse de

succes, deci trebuie s fie realist. Odat creat, organizaia i asum o anumit misiune nraport cu viziunea fondatorilor i cu cerinele consumatorilor, respectiv cu cerinele sociale ncazul instituiilor publice. Misiunea poate fi considerat un fel de lege de sistem sau o legeexistenial care s dea sens tuturor activitilor care urmeaz s fie realizate de organizaiarespectiv.

Viziunea i misiunea se consider, n general, pentru ntreaga existen a uneiorganizaii. Materializarea lor pentru durate de timp de 4-5 ani de zile se face prin definireaunor obiective strategice. Realizarea acestor obiective genereaz forele motrice ale


28/102

Fig. 2.1 Procesul de management strategic

Viziune

Misiune

Elaborarea

strategiilor

Analiza

SWOT

Obiective

strategice

Implementarea

strategiilor

Evaluarea

strategiilor

Adaptarea

strategiilor

Analiza

Mediului

Extern

Analiza

Mediului

Intern


29/102

organizaiei i constituie motivaia pentru elaborarea, implementarea i evaluarea strategiilor.nainte ns de a se trece la elaborarea strategiilor este necesar o cunoatere ct mai realist amediului de afaceri existent la un moment dat, precum i a dinamicii lui n domeniile deinteres pentru organizaie.

Analiza mediului extern ofer n acest sens o imagine a posibilitilor maxime de

afaceri pentru un anumit domeniu de activitate. Este evident faptul, c mediul de afaceriromnesc nu are n acest moment anvergura mediului de afacri din rile europene occidentalesau a celui din S.U.A. Cunoaterea potenialului

Documents

Suport Curs Management Strategic