1

SUPORT CURS MANAGER PROIECT

2

Motto :

"Un proiect este finalizat când începe el să lucreze pentru tine

şi nu tu pentru el"

Scott Allen

3

1. INTRODUCERE. DEFINIŢII.

Odată cu aderarea la Uniunea Europeană, organizaţiile, firmele şi instituţiile româneşti au intrat într-o reală competiţie pe piaţa internaţională, o piaţă unde succesul aparţine celor mai buni, activi, competitivi şi perseverenţi. Fie că activaţi într-o organizaţie neguvernamentală, companie, instituţie publică, dacă vă pasă cum va faceţi munca şi dacă doriţi succesul în activitatea dvs., atunci trebuie să luptaţi să faceţi parte dintre cei mai buni. Acest curs vă învaţă cum să porniţi şi să urcaţi pe scara celor mai buni manageri de proiect, să puteţi să vă atingeţi ţintele propuse, cu cel mai bun raport cost/calitate şi înconjuraţi de colegi care muncesc cu plăcere şi se simt motivaţi să facă parte din echipa dvs. Teme abordate în cadrul programului:

Elementele esenţiale ale proiectului Analiza problemei Analiza factorilor interesaţi Analiza SWOT Scop, obiective, activităţi, buget, resurse Analiza riscurilor Monitorizarea şi evaluarea Elementele de piaţă ale scrierii unei propuneri de finanţare Managementul resurselor umane, timpului, activităţilor, conflictelor Asigurarea respectării prevederilor contractuale ale proiectului Promovarea proiectului Controlul bugetului Raportarea proiectului Durabilitate

Din ce în ce mai des cuvântul „proiect” este folosit în mod neadecvat sau excesiv iar înţelegerea proceselor şi activităţilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între 2 extreme: de la ideea, foarte des invocată în zilele noastre, că „ totul este (sau poate fi) un proiect” pînă la cea prin care se spune că proiectele au existat de când lumea.

În ziua de azi, proiectele au devenit atât de complicate, diverse şi de complexe, încât s-a

creat o teamă în jurul lor, ceea ce duce câteodată la concluzia greşită că derularea unui proiect o pot face doar „câţiva iniţiaţi”. Ca şi în multe alte cazuri teama îşi are originea în neştiinţă. Pe de altă parte există păreri potrivit cărora „principiile managementului de proiect sunt simple, iar cea mai complexă tehnică, necsită maxim 10 minute pentru a fi asimilată”. 1

Cercetarea şi literatura indică o serie de domenii funcţionale care sunt componente

esenţiale ale competenţei şi performanţei managementului de proiect la acest nivel. Acestea sunt:

specificarea (stabilirea) cerinţelor;

estimarea resurselor;

realizarea programelor;

1 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2

4

asigurarea resurselor;

managementul contractelor;

identificarea şi controlul riscurilor;

managementul echipei de proiect;

managementul implemetării Schimbările economice din ultimii ani au deschis oportunităţi profesionale şi financiare atrăgătoare celor dispuşi să se pregătească într-un domeniu nou, interesant, şi anume managementul de proiect. Dar oare ce presupune managementul proiectelor? În primul rând, existenta unui manager de proiect eficient. Un manager de proiect se va ocupa de dezvoltarea unui proiect, estimarea resurselor, obţinerea finanţării, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane şi materiale implicate în proiect. El va răspunde în egală măsură de încadrarea în buget, de analizarea în fiecare etapă a stadiului de realizare, a riscurilor apărute sau potenţiale, de găsirea de soluţii pentru a micşora impactul acestora asupra bunei derulări a proiectului, de monitorizarea costurilor, evaluarea şi raportarea periodică, de coordonarea şi motivarea echipei etc. Avantajele pe care le puteti avea la finalul cursului se refera la posibilitatea de a lucra în gestionarea unor proiecte importante, atât în ţară, cât şi în străinatate. Managerul de proiect se ocupa cu asigurarea respectarii prevederilor contractuale ale proiectului, precizarea cerintelor proiectului, conducerea implementarii proiectului, identificarea si analizarea riscurilor si precizarea actiunilor de control al riscurilor pentru oameni, proprietati si mediu, orientarea muncii echipelor si indivizilor pentru realizarea obiectivelor organizationale si de proiect, estimarea resurselor necesare proiectului, identificarea surselor si elaborarea programelor pentru proiecte, precum si asigurarea resurselor operationale pentru proiect. Concepte specifice în managementul de proiect Ce este un Proiect?

Există o multitudine de definiţii, iată câteva :

Conform Institutului de Management de Proiect (IMP) un proiect este orice lucru care întâmplă o singură dată, are un început şi sfârşit clar definit şi intenţionează să creeze un produs sau serviciu unic.

Proiect – un ansamblu de activităţi controlate, planificate, care se adresează unei probleme specifice, îşi propune să atingă obiective în limite de timp şi cu fonduri bine definite

Proiect – foaie de drum câtre o destinaţie clară

Un proiect poate fi doar organizarea unui simplu eveniment de o zi sau foarte complex cum ar fi construirea unui pod peste un râu.

5

Ce este Managementul de Proiect ?

Managementul de proiect este punerea în practică a cunoştiinţelor, abilităţilor, instrumentelor şi tehnicilor de proiectare a activităţilor în vederea satisfacerii nevoilor şi aşteptărilor persoanelor interesate/implicare într-un proiect.

Managementul de proiect reprezintă o provocare continuă care necesită înţelegerea contextului mediului proiectului dar şi abilitatea de a echilibra cerinţele conflictuale dintre : o resursele disponibile şi aşteptări o priorităţile difertie ale părţilor interesate/implicate în proiect o nevoile identificate şi scopului proiectului o calitate şi cantitate Ce este un Program ? Program – o serie de proiecte, ale căror obiective coroborate contribuie la un obiectiv general comun. Un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.Este un efort pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergură cu o rază lungă de acţiune. Un program asigură baza strategică pentru proiecte, este mai larg ca şi acţiune, furnizează liniile directoare şi principiile, iar în Fondurile Structurale conţine axe prioritare şi operatiuni. Pentru a obţine finanţare de la Uniunea Europeană, proiectele trebuie să se încadreze într-un anumit program. Managementul de proiect vs. ciclul de viata al proiectului Există o oarecare confuzie între termenii "management de proiect" şi "ciclul de viaţă al proiectului", nefiind foarte clar ce trebuie inclus în fiecare dintre ei. Proiectele reprezintă mijlocul prin care se livrează noile lucrări. Toate proiectele au anumite caracteristici in comun:

Au date certe de început şi de sfârşit Rezultatul unui proiect este reprezentat de unul sau mai multe livrabile Proiectele au alocate resurse, fie full-time, fie part-time (sau amandouă)

Toate organizaţiile derulează proiecte, chiar dacă nu întotdeauna cu foarte multă disciplină şi rigoare.

Managementul proiectelor se poate face utilizând un set comun de procese special concepute. De fapt, aceste procese pot fi aceleaşi, indiferent de tipul proiectului. Toate proiectele trebuie definite şi planificate, urmând să aplicăm apoi managementul conţinutului, al riscurilor, al calităţii, etc. Managementul de proiect defineşte procesele generale de management şi control, aplicabile oricărui proiect. Managementul de proiect nu rezultă de fapt în execuţia proiectului. La un moment dat este necesară intervenţia acelor activităţi care au ca rezultat definirea şi realizarea livrabilelor. Aceste activităţi, grupate în faze şi etape, poartă denumirea de "ciclul de viaţă al proiectului".

6

Caracteristicile unui proiect de succes Proiectele de succes au următoarele caracteristici: o obiective clar definite o un bun plan de activităţi al proiectului o comunicare, comunicare, comunicare o un scop bine definit şi urmărit tot tinpul o sprijinul părţilor interesate/implicate în proiect. Tripla constrângere Proiectele se supun unei triple constrângeri:

o performanţă

o cost

o timp

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de performanţă, adică de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la cost/buget şi timp/ termene. Aceste trei elemente - performanţă, cost şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie înţeles din imaginea de mai sus este faptul că atunci când planul proiectului este unul conceput în mod realist, dacă pe parcursul derulării proiectului intervine un factor care forţează modificarea unuia din cei trei parametri, trebuie modificat şi cel puţin unul din ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde mai „joase” în ceea ce priveşte obiectivele. Manager de proiect Managerul de proiect este responsabil în proporţie de 100% de procesele folosite pentru managementul proiectului. Nu înseamnă însă că managerul de proiect trebuie să execute întreg volumul de munca. Managerul de proiect poate delega executarea unor activităţi către membrii echipei de proiect. Fişa de proiect Fişa de proiect sau Carta Proiectului este documentul care demonstrează sprijinul managemenului pentru proiect, autorizează managerul de proiect să conducă proiectul şi dovedeşte disponibilitatea alocării resurselor estimate a fi necesare. Înainte de a începe execuţia proiectului, managerul de proiect trebuie să se asigure că:

COST (RESURSE) TIMP

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

7

Au fost definite obiectivele, livrabilele, conţinutul (sfera de cuprindere), presupunerile, riscurile, organizarea proiectului, etc.

Există pregătit un program de activităţi care să indice cum va fi executată munca. Imediat ce proiectul este demarat, managerul de proiect trebuie să asigure cu succes managementul şi controlul activităţilor, incluzând:

Identificarea, urmărirea, managementul şi rezolvarea problemelor proiectului Diseminarea proactivă a informţtiilor legate de proiect către toţi participanţii la

proiect Identificarea, managementul şi atenuarea riscurilor proiectului Asigurarea unui nivel de calitate acceptabil al soluţiei Managementul proactiv al conţinutului (sferei de cuprindere) a proiectului (eng.

scope), pentru a se asigura ca proiectul va livra exact şi doar ceea ce s-a hotarat contractual, dacă nu au fost aprobate schimbări prin procesul de Management al Continuţului

Definirea şi colectarea de indicatori pentru a verifica progresul proiectului şi dacă livrabilele produse sunt conforme cu specificaţiile

Managementul planului general de lucru, pentru a se asigura că activităţile sunt alocate resurselor şi că vor fi finalizate la timp şi încadrându-se în buget

Precizăm, din nou, că managerul de proiect nu realizează la propriu toate aceste activităţi ci se asigură că ele vor fi executate. Managerul de proiect este responsabil dacă un proiect întâmpină probleme, se abate de la sfera de cuprindere, dacă se confruntă cu riscuri sau nu are stabilite corect aşteptările. Managementul proceselor de management de proiect trebuie realizat de o persoana bine organizată, cu abilităţi excelente pentru continuarea urmăririi unei secvenţe de acţiuni (follow up), orientată pe procese, capabilă să execute simultan mai multe activităţi, cu un proces logic de gândire, capabilă să identifice cauzele sursă, cu bune abilităţi analitice, de estimare şi management al costurilor şi autodisciplinată.

8

Ciclul de viata al unui proiect Responsabilităţi legate de managementul resursele umane

Responsabilităţile tradiţionale pentru rolul de manager de proiect au fost asimilate multă vreme cu cele referitoare la administrarea costurilor, resurselor şi a programului unui proiect. Aceste responsabilităţi sunt în continuare valabile şi presupun în principal cunoştinţe de natură tehnică din domeniul managementului de proiect (organizare, planificare, urmărire, control etc.). Pentru a acoperi aceste responsabilităţi managerul de proiect are de cele mai multe ori la dispoziţie instrumente software adecvate pe care le utilizează în scopul de a gestiona în mod eficient un proiect.

Managementul persoanelor cheie. Noile responsabilităţi ale managerului de proiect vin însă din zona socială şi vizează aspecte ce ţin de gestionarea echipei şi a organizaţiilor care fac parte din mediul proiectului. Este vorba de managementul persoanelor cheie din proiect (stakeholders management) şi presupune din partea persoanei care deţine rolul de manager de proiect abilităţi suplimentare, precum cele de negociere, comunicare, persuasiune, empatie sau motivare. La fel ca şi în cazul responsabilităţilor de natură tehnică şi pentru aceste responsabilităţi experienţa persoanei este determinantă. Numai că în acest al doilea caz experienţa se dobândeşte mai greu fiind nevoie de multe interacţiuni care să acopere un spectru larg de personalităţi sau de contexte specifice care să determine situaţii de sinergie sau de conflict cu ineresele proiectului. Din păcate însă şi în prezent multe dintre organizaţiile care furnizează proiecte selectează persoane pentru rolul de manager de proiect doar după nivelul cunoştinţelor tehnice, ignorând total pregătirea acestor persoane pentru latura socială a proiectelor. Indiferent că această abordare este cauzată de ignoranţa pentru aceste cerinţe sau

Finalizare

Initiere

Planificare

Finantare

Implementare

Executie

9

constrângerile de personal calificat, rezultatul este întotdeauna acelaşi: proiecte eşuate care produc pierderi de profit pentru furnizori, insatisfacţia beneficiarilor sau frustrări pentru echipa de proiect. Sunt şi cazuri în care în astfel de situaţii organizaţiile pierd resurse umane valoroase care nu au fost pregătite în acel moment corespunzator pentru rolul de manager de proiect, dar care posedă un potenţial ce le permite o dezvoltare rapidă către acest nivel.

Ce ar trebui să facă aceste organizaţii? În primul rând să asigure un sistem corespunzător de selectare a persoanelor care vor ocupa poziţia de manager de proiect. Nivelul abilităţilor de natură socială, precum şi cel al experienţei trebuie evaluate în acelaşi timp cu cele tehnice, iar acestea trebuie să fie adecvate complexităţii proiectului. Cea mai mare provocare pentru managementul unei organizaţii este aceea de a face o corelaţie corectă între pregătirea şi talentul unei persoane şi cerinţele rolului pe care această persoană va trebui să-l ocupe.

Nevoia de coaching În al doilea rând, organizaţiile ar trebui să investească în programe de dezvoltare a resurselor umane implicate în managementul proiectelor pentru a putea avea la un moment dat persoane pregătite pentru rolul de manager al unor proiecte complexe. Trebuie evaluate pe lângă cunoştinţele tehnice şi abilităţile care privesc capacitatea de a negocia, de a influenţa sau de a motiva şi atitudinea de leadership a persoanei. Trebuie pregătite programe care, pe lângă tradiţionala participare la sesiuni de instruire, să cuprindă şi activităţi de îndrumare directă (coaching) din partea unor persoane cu bogată experienţă profesională în domeniul managementului de proiect. Şi, nu în ultimul rând, organizaţiile trebuie să se asigure că persoanele care deţin rolul de manager de proiect şi care sunt direct răspunzătoare pentru succesul proiectului trebuie să fie împuternicite cu un nivel de autoritate adecvat care să le permită un management eficient al persoanelor cheie dintr-un proiect (Cătălin Tiseac Director Executiv, PMSolutions).

Relaţiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii - presupun un număr de aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură, orice om apelează la astfel de aptitudini, ori de câte ori are de-a face cu alţi oameni: când doreşte să-i influenţeze să facă un lucru care îl interesează, când negociaza ceva cu ei, când încearcă să depăşească un conflict izbucnit între el şi alţii. Mai jos sunt prezentate unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie să le utilizeze în cazul managementului în cele patru direcţii.Chiar dacă uneori vi se pare că este imposibil să poţi să selectezi un manager de proiect performant sau o echipă de proiect performantă, nu ezitaţi să identificaţi instrumente de evaluare care măsoară competenţe sau să apelaţi la servicii profesioniste de evaluare a performanţelor.La ora actuală există şi pe piaţa din România asemenea produse, de exemplu bateriile de teste Thomas sau Profiles. Un exemplu de astfel de test este cel elaborat de Profiles Inernational România 2:

2 http://www.profilesinternational.ro/ckp.html

10

Modelul cuprinde 8 categorii de abilitati necesare managerilor, fiecare categorie cuprinzand abilitati specifice. 2) RESPONSABILITĂŢI ALE UNUI MANAGER DE PROIECT EFICIENT În funcţie de dimensiunea proiectelor şi structura organizatorică a unei companii, timpul managerului de proiect este alocat într-unul din următoarele trei moduri:

Program întreg într-un proiect de mare anvergură. Responsabilităţi de management de proiect în mai multe proiecte. În fiecare proiect

timpul este mai mic decât cel din programul întreg, dar adunate formează un rol de program întreg.

Roluri multiple, fiecare presupunând un anumit nivel de abilităţi şi responsabilitate. De exemplu, într-un proiect, el poate fi simultan manager de proiect şi analist.

11

Abilităţi specifice

Stabilirea scopului proiectului

Stabilirea cerinţelor de management integrat al proiectului

Planificarea activităţilor şi jaloanelor proiectului

Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect

Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect

Managementul riscurilor

Managementul echipei de proiect

Managementul comunicării în cadrul proiectului

Managementul calităţii proiectului Conducere si lidership - conducerea implică orientarea spre producerea rezultatelor aşteptate de stakeholderi. Leadership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară şi motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare - este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi complete, la momentele oportune şi în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informaţii. Negocierea - apare în toate fazele unui proiect. Se negociază conţinutul proiectului, costuri şi durate, schimbări, termeni şi condiţii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor si gestiunea crizelor - definirea problemelor se referă la capacitatea de a face distincţie între cauze şi simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include analizarea soluţiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate şi alegerea uneia dintre ele. Odată luate, deciziile trebuie implementate. Influenţarea organizaţiei - Influenţarea la nivel de organizaţie implică intelegerea mecanismelor puterii şi politica (în sensul lor pozitiv). Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi politice moderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect.

Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi planificate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa.

Un proiect este un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul

12

unor organizaţii specializate. Proiectul are drept carcteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având puncte de plecare şi puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. În toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici a apărut necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când este vorba de Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care să corespundă necesităţilor exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decât ceea ce clientul / utilizatorul doreşte. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfaţă legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanţă. Necesităţile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi înţelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie să ţină cont, totodată şi de impactul pe care îl va avea produsul / serviciul asupra colectivităţii. Această lege este valabilă pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consorţiu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie să gestioneze toţi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre aceştia. Se are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producţie şi de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noţiunea de serviciu aşteptat de utilizator, produsul nefiind decât suportul acestuia. Astfel, satisfacţia este măsurată mai mult sub raportul serviciului oferit decât asupra produsului realizat în cadrul acestuia. Pentru ca noţiunea de calitate totală în cadrul proiectului să-şi păstreze sensul adevărat, trebuie avută în vedere importanţa relaţiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client- colectivitate, utilizator-colectivitate şi obligatoriu relaţia partener – partener în cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaţii duce la falimentul proiectului şi al structurii organizatorice din care fac Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici definitorii competenţa profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează comportamentul decizional şi acţional al altor persoane numite executanţi sau parteneri, cu scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte. Managerul se caracterizează ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupându-se cu problemele de conducere a activităţilor de concepţie, organizatorice şi general administrative ale structurii din care face parte (echipă, organizaţie, societate, consorţiu de proiect, etc.). Managerul trebuie să rentabilizeze activitatea celor care îl plătesc. În scopul dominării consorţiului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompetenţi creează în mod deliberat şi rău intenţionat situaţii conflictuale artificiale precis direcţionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste acţiuni conduc la stăpânirea structurii respective într-un mod forţat, despotic, dar conduc şi la falimentul dezastruos al acestei

13

Proceduri tipice utilizate în acest caz de falimentare sunt: denigrarea competenţei unor persoane remarcabile profesional şi recunoscute în

acest sens; supraestimarea competenţei unei persoane cu rezultate şi competenţe reale foarte

slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel încât deciziile

lor sunt direcţionate şi conduse din exteriorul structurii; instalarea în funcţii de conducere a unor persoane fără experienţă şi competenţă

profesională în detrimentul celor cu capacităţi reale şi dovedite; şantajul şi corupţia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activităţi / posturi fictive şi speciale în folosul anumitor persoane, dar în

dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice; crearea şi dezvoltarea continuă a unor stări conflictuale virtuale.

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe

şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile. Managementul riscului (MR) se defineşte drept gestionarea evenimentelor incerte în scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc. Câştigă cel care îşi asumă riscuri calculate. Într-un mediu din ce în ce mai concurenţial, aşa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu îţi permiţi să întârzii unele decizii pe seama unei prudenţe exagerate sau să eviţi inovaţia – produse noi, pieţe noi, etc, din acelaşi motiv. Este în natura managementului să îţi asumi riscuri, mari sau mici. Însă trebuie să ne asigurăm că ştim ce înseamnă aceste riscuri, care este costul potenţial al insuccesului şi până când să aşteptăm succesul. O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi planificate. Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfăşoară o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului economic concurenţial globalizat cu activităţi avînd un grad înalt de imprevizibilitate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor.

Înainte de a începe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu există proiecte fără obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaţia.

Specificaţia este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să răspundă produsul / serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor calitative şi cantitative furnizate de utilizator. În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în termeni tehnici, exigenţele pe care produsul realizat trebuie să le satisfacă. Specificaţia arată o solicitare actuală a unui client sau poate fi o previziune pentru potenţiali clienţi cuprinzând desene, modele, planuri, instrucţiuni ori o documentaţie scrisă care descrie obiectivul proiectului. Raporturile dintre cerinţe, specificaţii şi realizarea unui produs / serviciu.

Această constatare antrenează două observaţii:

14

– Pentru client, cererea sa este specificaţia sa – adică ceea ce aşteaptă el de la produsul realizat. Această cerere este exprimată cu vocabularul său.

– Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesară o specificaţie de substituţie, care acoperă cererea clientului, dar şi ansamblul constrângerilor indispensabile pentru asigurarea că va răspunde la această cerere. Ea este exprimată cu vocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale,

umane, financiare. Specificaţii. Realizări. Necesităţi.

Când este vorba de specificaţie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil şi asupra căruia se poate pune de acord. Se pun în evidenţă lucruri precise precum: cantităţi, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluţii tehnice şi logistice. Pot exista diferenţe considerabile între mai multe propuneri de proiect pentru aceeaşi specificaţie a unui lient. Singura soluţie care se promovează este cea aleasă de client sau care se presupune că va satisface un potenţial client ţinând cont că angajamentul proiectului nu se limitează doar la detalii tehnice, ci cuprinde şi îndeplinirea tuturor condiţiilor sociale, politice, economice, culturale şi comerciale specifice.

Realizarea şi implementarea proiectului are drept scop câştigarea unei pieţe-ţintă prin oferirea unei soluţii eficiente cerute de piaţă şi de către clientul potrivit. Clientul care beneficiază de produsul proiectului trebuie să aibă încredere în produsul proiectului, consorţiul proiectului şi să fie convins că cei care au realizat produsul de care beneficiază vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are.

O dată negociată, specificaţia se respectă, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaţiile au drept scop principal suprimarea insatisfacţiei prin respectarea calităţii şi eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea şi diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare şi fiabilitate mai mare, diminuând costurile de întreţinere şi de posesie va duce la creşterea satisfacţiei utilizatorului, furnizându-i acestuia prestaţii mai bune. Totodată se va facilita utilizarea unui produs / serviciu, care să confere dorinţa de utilizare şi creşte încrederea în furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea în acest caz creşteri semnificative economico-financiare, iar bunăstarea angajaţilor furnizorului va creşte. Vor creşte, de asemenea, şi performanţele structurii socio-economice, politice şi statale din care face parte furnizorul. Obţinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcţionate, cu un management de proiect performant. Cei care vor lua în considerare tematica abordată şi o vor aplica, vor avea cele mai mari şanse să facă parte dintre câştigătorii competiţiei economico-industriale globalizate. Ariile de cunoaştere ale managementului de proiect

1. Managementul integrării proiectului 2. Managementul scopului proiectului 3. Managementul timpului 4. Managementul costurilor proiectului 5. Managementul calităţii proiectului 6. Managementul resurselor umane din proiect 7. Managementul comunicării în cadrul proiectului 8. Managementul riscului 9. Managementul achiziţiilor

15

Între aria de cunoştinţe necesare dezvoltării şi implementării proiectelor şi procesele din ciclul de viaţă al managementului unui proiect există următoarele interdependenţe:

Procese Aria de cunostinţe

Iniţiere Planificare Implementare Finalizare

1.Managementul integrării proiectului

1.1 Dezvoltarea Planului proiectului

1.2 Execuţia planului proiectului

2.Managementul scopului proiectului

2.1 Iniţierea 2.2 Planificarea scopului 2.3 Definirea scopului

3. Managementul timpului

3.1 Definirea activităţilor 3.2 Secvenţele de activităţi 3.3 Estimarea duratei activităţilor 3.4 Dezvoltarea planificării efective

4. Managementul costurilor proiectului

4.1 Planificarea resurselor 4.2 Estimarea costurilor 4.3 Bugetarea efectivă

5. Managementul calităţii proiectului

5.1 Planificarea calităţii

5.2 Asigurarea calităţii

6. Managementul resurselor Umane din proiect

6.1 Planificarea organizaţională 6.2 Selecţia personalului

6.3 Dezvoltarea echipei

7. Managementul comunicării în cadrul proiectului

7.1 Planificarea comunicării

7.2 Distribuţia informaţiei

7.4 Închiderea administrativă a proiectului

8. Managementul riscului

8.1 Planificarea managementului riscului 8.2 Identificarea riscului 8.3 Analiza calitativă şi cantitativă a riscului 8.4 Planificarea răspunsului la risc

16

9. Managementul achiziţiilor

9.1 Planificarea achiziţiilor 9.2 Planificarea solicitării

9.3 Solicitarea efectivă 9.4 Selectarea surselor de achiziţie 9.5 Administrarea contractelor

9.6 Finalizarea contractelor

Sursa PMBOK 2000, pag. 38 3) CONTEXTUL EUROPEAN AL FONDURILOR STRUCTURALE

Politici Obiective Fonduri

Intervale de programare

de 7 ani (acum 2007-2013)

Politica de coeziune

Politica agricola

comuna

Convergenţă Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă Cooperare europeană Teritorială Dezvoltarea agriculturii

Dezvoltare rural

Fondul European pentru Dezvoltare Regionala Fondul Social European Fondul de coeziune Fondul European pentru agricultura si dezvoltare rurala

17

CONTEXTUL NAŢIONAL AL FONDURILOR STRUCTURALE

Fondurile Structurale şi de Coeziune (FSC) sau Instrumentele Structurale, sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană gestionează politica de coeziune, acţionând pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni. Regulile generale privind Fondurile Structurale şi de Coeziune sunt stabilite prin Regulamentul Consiliului Uniunii Europene nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006, care defineşte regulile generale privind Fondul European pentru Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul de Coeziune. În termeni financiari, aceste instrumente ocupă al doilea loc ca pondere în bugetul Uniunii Europene, destinat politicilor europene. a) Instrumentele structurale cuprind: Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul Social European (care împreună formează Fondurile Structurale) şi Fondul de Coeziune, Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală, Fondul European pentru Pescuit. Programe post aderare /Fonduri structurale vs. Programe de pre aderare

Pre-aderare Post-aderare

PHARE – Coeziune Economică şi socială Fondul European de Dezvoltare Regională Fondul European Social

Politici Obiective

Intervale de programare

de 7 ani (acum 2007-2013)

Politica de coeziune

Politica agricola

comuna

1.Creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere

2.Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport 3.Protejarea şi îmbunătăţirea calităţii mediului 4.Dezvoltarea resurselor

umane, promovarea ocupării, a incluziunii sociale şi întărirea capacităţii administrative

5.Dezvoltarea economiei rurale şi creşterea productivităţii în sectorul agricol

6.Diminuarea disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării

Fondul European pentru Dezvoltare Regionala Fondul Social European Fondul de coeziune Fondul European pentru agricultura si dezvoltare rurala

Fonduri

18

PHARE – Cooperare transfrontalieră Obiectivul Cooperare teritorială europeană – Fondul European de Dezvoltare Regională

ISPA Fondul de Coeziune

SAPARD Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală

b) Fondul European de Dezvoltare Regională Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) finanţează reducerea disparităţilor regionale şi sprijinirea ajustărilor structurale în special în zonele industriale în declin, susţinând dezvoltarea economică durabilă la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea structurilor economice în următoarele domenii:

o inovare, cercetare si dezvoltare tehnologică o antreprenoriat; IMM-uri o servicii de sprijin pentru afaceri şi crearea de fonduri de garantare o creare de noi locuri de muncă o investiţii o energie o turism o mediu – protecţia mediului şi prevenire accidente ecologice o infrastructură o educaţie o societatea informaţională o asistenţă tehnică

Fondul European de Dezvoltare Regională (European Regional Development Fund - ERDF) a fost înfiinţat în 1975 şi a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunităţii.

Cheltuielile neeligibile pentru FEDR sunt:

• Dobânda la credite

• TVA recuperabil

• Achiziţia de terenuri cu o valoare ce depăşeşte 10% din totalul cheltuielilor eligibile pentru proiectul respectiv

• Construcţia de locuinţe (cu excepţia celor sociale)

• Dezafectarea centralelor nucleare

Rata maximă de finanţare a programelor finanţabile din FEDR pentru România este 85%.

Pentru perioada următoare, FEDR este reglementat prin Regulamentul nr.1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European.

19

c) Fondul Social European

Fondul Social European (FSE), primul fond comunitar, a fost înfiinţat în 1958, cu scopul de a întări coeziunea economică şi socială şi de a contribui la implementarea "Strategiei europene privind ocuparea forţei de muncă"

Reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European, în perioada urmatoare acest fond va contribui la sporirea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor, creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă, prevenirea şomajului, prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi imigranţilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea discriminării, prin acţiuni cum ar fi:

promovarea includerii sociale şi a şanselor egale pentru toţi;

dezvoltarea educaţiei şi a formării continue;

promovarea unei forţe de muncă adaptabile şi calificate, sprijinirea inovaţiei în organizarea muncii;

sprijinirea întreprinzătorilor şi a creării de locuri de muncă;

susţinerea potenţialului uman în cercetare, ştiinţă şi tehnologie;

imbunătăţirea participării femeilor pe piaţa muncii.

Cheltuielile neeligibile prin FSE sunt:

• Dobânda la credite

• Achiziţiile de mobilier, echipamente, vehicule, bunuri imobiliare (clădiri şi terenuri)

• TVA recuperabil

FSE poate rambursa o parte din cheltuielile curente (salarii, costuri indirecte asociate proiectului)

Rata maximă de finanţare a programelor finanţabile prin FSE pentru România este de 85%.

d) Fondul de Coeziune

Fondul de Coeziune (FC) a fost creat de Tratatul de la Maastricht în 1992 pentru a furniza contribuţia financiară necesară proiectelor din domeniul mediului şi a reţelelor trans-europene de infrastructură de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre al căror VNB pe locuitor este sub 90% din media UE.

Pentru perioada următoare, FC este reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi va finanţa proiecte în domeniile:

protecţia mediului;

reţelele de transport transeuropene;

sursele regenerabile de energie care promovează dezvoltarea durabilă;

îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier;

modernizarea transportului urban;

20

dezvoltărea şi modernizării transportului multimodal;

dezvoltarea durabilă.

Rata maximă de finanţare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publică.

Cheltuielile neeligibile pentru FC sunt:

• Dobânda la credite

• TVA recuperabil

• Achiziţia de terenuri cu o valoare ce depăşeşte 10% din totalul cheltuielilor eligibile pentru proiectul respectiv

• Construcţia de locuinţe (cu excepţia celor sociale)

• Dezafectarea centralelor nucleare Rezumând, obiectivele şi instrumentele financiare pentru perioada de programare 2007-2013 sunt cuprinse în tabelul alăturat.

Instrumente FEDR FSE FC

Obiective Convergenţa Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă Cooperare teritorială europeană

Convergenţă Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă

Convergenţă

Priorităţi Accent pe Strategia Lisabona Infrastructura Investiţii Cercetare şi Dezvoltare IMM-uri

Accent pe Strategia Lisabona Training Ocupare Capacitate instituţională şi eficienţă administrativă

Infrastructura de mediu şi transport (TEN) Transport în afara TEN Transport Urban Energie

Cota maximă de finanţare de la UE

85% 85% 85%

4) PRINCIPIILE ASISTENŢEI FINANCIARE NERAMBURSABILE Principiile care stau la baza gestionării şi utilizării instrumentelor structurale, stipulate în Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 sunt :

• Complementaritate, coerenţă, consistenţă, coordonare

• Programare

• Parteneriat

• Implementare la nivel teritorial

• Proporţionalitate

21

• Împărţirea responsabilităţilor între Comisia Europeană - Statele membre (management impărţit)

• Adiţionalitate

• Egalitate de şanse

• Dezvoltare durabilă Complementaritate, coerenţă consistenţă, coordonare Fondurile trebuie să fie complementare resurselor naţionale, inclusiv a celor regionale şi locale. Comisia Europeana şi SM trebuie să se asigure că fondurile vor fi folosite în conformitate cu activităţile, politicile şi priorităţile Comunităţii şi în acelaşi timp vor fi complementare cu alte instrumente financiare ale Comunităţii. Programare Acţiunea comună a UE şi Statelor Membre trebuie să fie implementată pe o bază multianuală, printr-un proces de organizare, luare de decizii şi finanţare bazat pe formularea de strategii integrate şi coerente multi-anuale şi definirea de obiective concrete. Parteneriat Acţiunile Comunitare trebuie realizate printr-o strânsă consultare între Comisie şi Statele Membre, împreună cu autorităţi şi organisme numite de Statele Membre, cum ar fi autorităţi regionale şi locale, parteneri economici şi sociali. Parteneriatul trebuie să acopere pregătirea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea asistenţei financiare. Statele Membre trebuie să asigure asocierea partenerilor relevanţi la diferite stadii ale programării. Rambursabilitatea Costurile proiectului sunt suportate iniţial de beneficiar şi apoi sunt rambursate de către Autoritatea de management. Implementare la nivel teritorial Implementarea programelor operaţionale se realizează în responsabilitatea SM, la nivelul teritorial adecvat, în conformitate cu sistemul instituţional specific fiecărui SM. Responsabilitatea va fi exercitată în conformitate cu regulamentele. Proporţionalitate Intervenţiile respectă sistemul instituţional al statului membru şi managementul este proporţional cu contribuţia Comunităţii în domeniile de control, evaluare şi monitorizare. Management împărţit Statele Membre şi Comisia împart responsabilitatea pentru buget şi control. Adiţionalitate Ajutorul Comunitar nu poate înlocui cheltuieli structurale publice sau altele echivalente ale Statelor Membre. Bugetele Programului pot include atât fonduri UE, cât şi fonduri naţionale din surse publice sau private.

22

Egalitatea de sanse Operaţiunile finanţate de Fondurile Structurale trebuie să fie în conformitate cu prevederile Tratatului UE, precum şi cu politicile şi acţiunile UE, inclusiv regulile privind promovarea egalităţii între bărbaţi şi femei, ca şi eliminarea discriminărilor de orice fel. Comisia şi SM trebuie să ia măsuri de prevenire a discriminării bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie, dizabilităţi, vârstă sau orientare sexuală, în toate fazele implementării fondurilor. Dezvoltarea durabilă Obiectivele fondurilor trebuie să se înscrie în cadrul dezvoltării durabile şi al promovării scopului Comunităţii de a proteja şi imbunătăţi mediul, aşa cum este prevăzut în articolul 6 din Tratat.

5) PROGRAMELE OPERAŢIONALE DIN ROMÂNIA

La nivelul României, sub obiectivul Convergenţă, s-au elaborat 7 programe operaţionale (6 sectoriale şi un program regional), care vor fi finanţate prin instrumentele structurale.

La nivelul obiectivului Cooperare europeană teritorială, s-au definitivat următoarele categorii de programe operaţionale :

PO pentru cooperare transfrontalieră, care se împart în:

- PO pentru graniţa internă, care vor fi finanţate din FEDR - PO pentru graniţa externă, care vor fi finanţate din Instrumentul European

pentru Vecinătate şi Parteneriat (ENPI) şi din Instrumentul de Pre-aderare (IPA)

PO pentru cooperare transnaţională, care vor fi finanţate de FEDR.

România va face parte din programul operaţional - Spaţiul Sud-Est European, alături de o serie de ţări membre UE (Ungaria, Slovacia, Slovenia, Italia, Grecia, Austria, Bulgaria) şi ţări nemembre (Croaţia, Serbia, Muntenegru, Macedonia, Bosnia, Herzegovina, Albania, Ucraina, Moldova şi Turcia)

PO pentru cooperare inter-regională (finanţat din FEDR)

PROGRAM OPERAŢIONAL INSTRUMENT

Competitivitate FEDR

Dezvoltarea Resurselor Umane FSE

Infrastructură Transport FEDR+FC

Protecţia mediului FEDR+FC

Dezvoltare regională FEDR

Asistenţă tehnică FEDR

Administraţie Publică / Capacitate administrativă

FSE

23

Cooperare transfrontalieră FEDR + IPA + ENPI

Cooperare transnationala, interregionala FEDR

6) SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR. CADRUL INSTITUŢIONAL.

POS Competitivitate POS DRU

PO REGIONAL

POS MEDIU

Planul Naţional pentru Dezvoltare Rurală

PO Asistenta Tehnică PO Administraţie publică

POS Infrastructură

AM PO Asistenta tehnica

AM POS “Cresterea

competitivitatii economice ”

AUTORITATEA DE AUDIT

AUTORITATEA DE CERTIFICARE/PLATA

Organisme intermedia

re MEdC(Educatie) ANOFM,

8 Agentii Regionale de

Ocupare a Fortei de Munca FDSC FRDS

AM POS Transport

COMITETUL NATIONAL DE COORDONARE - IS

AM POS Mediu

AM POS Dezvoltarea resurselor

umane

AM PO Dezvoltarea capacitatii

administrative

AM PO Regional

AUTORITATEA NATIONALA PENTRU COORDONAREA INSTRUMENTELOR STRUCTURALE

Organisme intermedia

re 8 Agentii

Regionale de

Protectie a Mediului

Organisme intermedia

re 8 Agentii

de Dezvoltare Regionale

Organisme intermedia

re ANIMMC

ANCS MCTI MEC

(Energie) ANT

Programe Operaţionale

24

Cadrul instituţional

Instituţiile sau entităţile implicate în coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale sunt următoarele: Comitetul Naţional de Coordonare pentru Instrumentele Structurale Comitetele de Monitorizare Autoritatea Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale Autorităţile de Management pentru Programele Operaţionale Sectoriale şi Programul

Operaţional Regional Organismele Intermediare Autorităţile de Certificare şi Plăţi Autoritatea de Audit Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achizitiilor Publice Beneficiarii finali

Comitetul Naţional de Coordonare este un organism interministerial, al cărui scop este coordonarea instrumentelor structurale la nivel politic. (HG 1200/2004). Astfel, el asigură o coordonare eficientă la nivel naţional a procesului de pregătire a cadrului legislativ, instituţional şi procedural pentru implementarea instrumentelor structurale, în concordanţă cu angajamentele asumate de România în cadrul negocierilor de aderare. Pentru aspectele de management, administrative şi orizontale relevante pentru Programele Operaţionale va funcţiona Comitetul de Management pentru Coordonare. Comitetele de Monitorizare Comitetele de monitorizare sunt organismele care asigură coordonarea instrumentelor structurale, precum şi urmărirea eficacităţii şi calităţii implementării asistenţei comunitare, modul de utilizare şi impactul acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare în materie. Există: un comitet de monitorizare pentru Cadrul de sprijin comunitar câte un comitet de monitorizare pentru fiecare program operaţional, precum şi pentru

Fondul de coeziune. Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar (AMCSC) - Autoritatea Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale(ANCIS) AMCSC – ANCIS (HG 497/2004), în calitate de coordonator naţional al asistenţei nerambursabile acordate de Uniunea Europeană, are atribuţii şi responsabilităţi atât în ceea ceea ce priveşte asistenţa financiară de pre-aderare, cât şi în pregătirea mecanismului de accesare, după data aderării, a Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene. În privinţa instrumentelor structurale, AMCSC are următoarele atribuţii: Elaborarea cadrului strategic general

Coordonarea cadrului strategic şi instituţional

Coordonarea procesului de programare

Elaborarea legislaţiei referitoare la gestionarea instrumentelor structurale

Coordonarea implementării fondurilor structurale şi de coeziune

25

Coordonarea dezvoltării capacităţii administrative în toate instituţiile implicate în gestionarea fondurilor europene

Practic, AMCSC este responsabilă pentru activităţile de: programare, monitorizare, coordonarea Sistemului Informatic Unic de Management, coordonarea implementării CSC, evaluare, construcţia capacităţii administrative, publicitate pentru PND/CSC. Comitetele Regionale de Coordonare vor fi înfiinţate în cele 8 Regiuni pentru a contribui la corelarea intervenţiilor din diversele Programe Operaţionale. Autorităţile de Management pentru Programele Operaţionale Sectoriale şi Programul Operaţional Regional Autorităţile de Management (AM) pentru Programele Operaţionale Sectoriale (POS) şi Programul Operaţional Regional (POR) sunt organismele publice care asigură gestionarea asistenţei financiare din instrumentele structurale. În general, AM sunt responsabile cu asigurarea unui management şi a unei implementări eficiente şi corecte a programelor finanţate din Fondurile Structurale, pentru a aduce beneficii economice maxime domeniilor vizate – în concordanţă cu politicile guvernamentale orizontale. AM ale Programelor Operaţionale (PO) au următoarele atribuţii principale: coordonează armonizarea cadrului instituţional şi dezvoltarea capacităţii administrative şi

urmăresc consolidarea şi extinderea parteneriatelor în procesul de planificare, precum şi în toate fazele de implementare a CSC;

sunt responsabile pentru utilizarea eficientă, efectivă şi transparentă a fondurilor din PO, precum şi pentru îndeplinirea sarcinilor delegate Organismelor Intermediare (OI);

dezvoltă şi promovează parteneriatele la nivel central, precum şi între nivelurile central, regional şi local, inclusiv parteneriatul public – privat;

asigură informarea cetăţenilor şi mass–media cu privire la rolul Uniunii Europene în derularea programelor şi conştientizarea potenţialilor beneficiari şi a organizaţiilor profesionale cu privire la oportunităţile generate de implementarea programelor.

Concret, autorităţtile de management sunt implicate în toate procesele de programare, monitorizare, evaluare, implementare, management financiar şi controlul utilizării instrumentelor structurale. Autorităţile de management ale programelor operaţionale din România sunt menţionate în tabelul din capitolul Programe Operaţionale. Organismele intermediare Organismele intermediare (OI) sunt instituţiile desemnate de autorităţile de management şi care, prin delegare de atribuţii de la acestea, implementează axele prioritare din programele operaţionale. Ele sunt o interfaţă între AM şi beneficiari. Nu toate autorităţile de management şi-au desemnat organisme intermediare. OI pentru fiecare program operaţional (acolo unde există) sunt prezentate tot în tabelul din capitolul Programe Operaţionale.

26

Autoritatea de Certificare (AC) funcţionează în cadrul Ministerului Finanţelor Publice (Fondul Naţional) şi este organismul care certifică declaraţiile de cheltuieli şi solicitările de plată ale beneficiarilor înainte ca acestea să fie transmise CE. Autoritatea de plată (AP), din cadrul Ministerului Finanţelor Publice (direcţie în cadrul Fondului Naţional din MFP) este organismul care elaborează şi înaintează cererile de plată şi primeşte de la CE sumele aferente FS în vederea transmiterii lor către beneficiarii finali. Autoritatea de Audit, care funcţionează pe langă Curtea de Conturi, este responsabilă pentru verificarea corectitudinii managementului şi controlului implementării POS. Autoritatea de Audit va realiza auditul de sistem, verificări pe bază de eşantion pentru FC, FEDR şi FSE şi declaraţii la finalizarea proiectelor. Pentru fiecare autoritate de management, autoritate de plată, organism intermediar, se constituie câte o unitate de audit intern independentă. Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice: asigură respectarea legislaţiei în domeniul achiziţiilor publice monitorizează, analizează şi evaluează metodele folosite pentru atribuirea contractelor

publice oferă consultanţă şi programe de pregătire profesională pentru personalul implicat în

domeniul achiziţiilor publice. Beneficiarii finali Beneficiarii finali sunt cei care vor putea depune cereri de finanţare (îndeplinind condiţiile de eligibilitate, specifice fiecărui program operaţional) şi vor implementa proiecte. Condiţiile de eligibilitate a beneficiarilor pentru fiecare operaţiune/axă prioritară/program operaţional sunt prevăzute în programele complement. Pre-condiţii de bază:

• detinerea unei idei de proiect • cunoasterea Ghidului Solicitantului • aflarea Apelului relevant pentru Proiecte • verificarea criteriilor de eligibilitate pentru finantare • transformarea ideii de proiect intr-o propunere de proiect • completarea cererii de finantare • trimiterea cererilor de finantare AM/OI

Propunere de finanţare - etape Promovarea şi lansarea schemelor de finanţare (OI) Depunerea cererilor de finantare de catre beneficiari Verificarea conformitatii administrative (OI) Verificarea eligibilităţii proiectelor (OI) Evaluarea tehnica şi financiară de către evaluatorii independenţi Aprobarea proiectelor de Autoritatea de Management si incheierea contractului Inceperea implementarii si solicitarea pre-finantarii Derularea proiectelor de către beneficiar Solicitarea rambursarii si raportare

27

Documentele proiectului 1. Apel pentru proiecte

• document DISTINCTIV pentru fiecare domeniu major de intervenţie • descrierea cerinţelor specifice pentru solicitările de contribuţie FS (DMI specific) • lansarea oficială a Apelului pentru Proiecte – decizia Autorităţii de Management • seminar de informare pentru potenţialii beneficiari organizate în regiuni • informaţiile sunt publicate pe site-ul web al AM/OI şi în presă

Pachetul Apel pentru proiecte conţine:

• Aspecte generale: - aspecte contractuale - achizitii publice, monitorizare, publicitate

• Aspecte specifice: - obiective - eligibilitate - scheme financiare, ajutor de stat

• Aspecte tehnice: cum se trimite solicitarea via Internet 2. Ghidul solicitantului

• Furnizează îndrumare GENERALĂ cu privire la regulile generale ale FS • Asistă in solicitarea contribuţiei FS • Detaliază realizarea solicitării şi cerinţele pentru finanţare • Furnizează informaţii esenţiale în vederea administrării şi controlului eficient al proiectului

3. Cererea de finanţare Structura Cererii de finanţare este: SECTIUNEA A – Informatii de baza despre Solicitant Informatii cu privire la Solicitant si partenerii acestuia Informatii cu privire la Axele Prioritare si DMI ale POS Rezumatul propunerii

SECTIUNEA B – Descrierea Proiectului Obiective generale si specifice Fundamentarea Proiectului Grupuri Tinta Descrierea activitatilor de implementat (inclusiv program/agenda) Indicatori de performanta Managementul proiectului Informare si publicitate

SECTIUNEA C – Coerenta cu politicile si strategiile nationale si europene Politicile si strategiile relevante pentru sectorul corespunzator Aspecte orizontale

SECTIUNEA D – Bugetul Proiectului

28

7) MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PROIECTULUI. NEGOCIEREA. Ciclului de viaţă al proiectului Ciclul de viaţă a unui proiect serveşte la definirea începutului şi sfârşitului unui proiect, la determinarea apartenenţei diverselor acţiuni la o fază sau alta a proiectului. Descrierea unui ciclu de viaţă a proiectului poate fi foarte generală sau foarte detaliată. Descrierile detaliate pot cuprinde diverse formate, liste de verificare, tabele care sa ofere detalii privind fazele proiectului. De obicei, descrierile privind ciclul de viata a unui proiect au unele puncte caracteristice commune:

resursele (finaniciare si de personal) sunt mici la inceputul proiectului, cresc accentuat spre sfirsit si descresc brusc la finalizarea proiectului

posibilitatea factorilor cheie de a influenta atingerea obiectivelor finale este maxima la inceputul proiectului si scade spre sfirsitul acestuia

probabilitatea de a atinge rezultatele propuse creste odata cu inaintarea proiectului. Trebuie tinut seama si de faptul ca si sub-proiectele componente ale unui proiect mai mare pot avea propriile lor cicluri de viata.

In figura de mai jos se poate vedea o diagrama a implicarii resurselor unui proiect pe

intreaga durata a proiectului.Astfel, in perioada de initiere atit resursele de personal cit si cele financiare sunt foarte reduse. Investitia este mica deoarece inca nu se stie daca se va trece la

CCeerreerreeaa ddee FFiinnaannţţaarree ÎÎnnrreeggiissttrraarreeaa cceerreerriilloorr

EEvvaalluuaarreeaa aaddmmiinniissttrraattiivvăă

EEvvaalluuaarreeaa ffiinnaanncciiaarrăă EEvvaalluuaarreeaa tteehhnniiccăă

RRaappoorrtt ddee eevvaalluuaarree

RRaappoorrtt ddee sseelleeccţţiiee ((DDeecciizziiaa ooffiicciiaallăă ddee aapprroobbaarree aa

pprrooiieecctteelloorr)) IInnşşttiiiinnţţaarreeaa bbeenneeffiicciiaarriilloorr

Procesul de selecţie

29

faza urmatoare (planificarea) sau se va considera ca proiectul nu este, din diverse motive, viabil si ideea va fi abandonata. Pe masura ce se inainteaza in ciclul proiectului, sunt necesare resurse umane si financiare tot mai mari, avind un maxim de efort in faza de executie. Pe masura ce tot mai multe rezultate sunt realizate si proiectul se apropie de final, resursele umane necesare se reduc, impreuna cu resursele financiare.

Ciclul de viaţă a unui proiect - resurse

In ceea ce priveste gradul de implicare si efortul cerut managerului de proiect pe durata

derularii proiectului, se poate observa o anumita defazare fata de ciclul de viata a proiectului. Astfel managerul de proiect trebuie sa depuna un efort mai mare in perioada de

planificare, atunci cind trebuie determinate resursele umane si financiare necesare proiectului, cind este necesara determinarea activitatilor ce trebuie implementate pentru atingerea obiectivelor si obtinerea rezultatelor propuse si succesiunea lor, cind se face alocarea resurselor pentru fiecare activitate si actiune, cind se impart sarcinile pe fiecare membru al echipei etc.

Faza de executie solicita mai putin managerul de proiect (daca planificarea a fost realizata bine), fiind necesara o implicare mai mare a expertilor care urmeaza sa realizeze fiecare activitate in parte.

In faza de executie, rolul managerului de proiect se rezuma la a coordona echipa de

proiect si la a monitoriza si evalua respectarea graficelor, precum si la a lua masuri in cazul in care rezultatele obtinute nu corespund cu cele planificate.

Resurse

Timp

Initiere Planificarea Executia (Testarea) Finalizarea

30

Ciclul de viaţă a unui proiect – implicarea managerului de proiect Cum ajungem de la IDEE LA PROIECT? Faza de iniţiere trebuie să cuprindă, odată problema identificată sau necesitatea stabilită, o muncă de documentare asupra acesteia. De cele mai multe ori, acest lucru presupune identificarea cauzelor care au dus la apariţia problemei/necesităţii respective, a efectelor pe care acestea le produc, precum şi a modului în care cauzele respective pot sau nu pot a fi abordate 1. Identificarea problemei/nevoii şi documentarea INSTRUMENT: arborele problemelor Pentru identificarea problemelor si solutiilor, managerul de proiect utilizeaza un set de instrumente care cuprinde Arbori decizionali (Arborele problemelor şi Arborele obiectvielor)

Arborii decizionali „Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine:

enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente, la un moment dat, în domeniul de care se ocupă organizaţia;

identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor în ordinea dată de aceste legături;

Resurse

Initiere Planificare Implementare (Testare) Finalizare

Efortul managerului de proiect

31

alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;

considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.

Figura 1 Arborele problemelor 2. Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului INSTRUMENT: arborele solutiilor Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului, situaţia descrisă de problema/nevoia identificată. Scopul trebuie să fie clar şi concis, de aşa natură încât să poată fi enunţat într-o singură propoziţie.

Un obiectiv trebuie să întrunească o serie de caracteristici care pot fi uşor de ţinut minte dacă ne gândim la cuvântul SMART („isteţ”, în limba engleză), format din iniţialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:

în engleză în română

Specific Specific

Measurable Măsurabil

Achievable Tangibil/Realizabil

Realistic Realist

Timebounded Încadrat în timp

Faptul că un obiectiv trebuie să fie „specific” este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv să aibă legătură cu scopul sau, altfel spus, urmărirea şi atingerea lui să apropie echipa de proiect de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne ajută să avansăm către scopul pe care ni l-am propus nu îşi are sensul.

PROBLEMA

EFECT EFECT

CAUZA CAUZA CAUZA

EFECTE

CAUZE

32

Măsurabilitatea este o caracteristică extrem de importantă pentru că numai atunci când ne propunem obiective măsurabile ne putem da seama dacă le-am atins şi, implicit, dacă am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este măsurabil dacă enunţul lui conţine sau din el pot fi deduse cel puţin un standard (nivelul până la care ne propunem să ne ridicăm cu „performanţa”) şi un indicator de măsurare, fie ele cantitative şi/sau calitative. Cât priveşte faptul că un obiectiv trebuie să fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de făcut, având în vedere că, în general, pentru oricine, este un non-sens să îşi propună obiective nerealizabile. Diferenţa dintre „reaizabil” şi „realist” este legată de faptul că un obiectiv poate fi, în sine, realizabil, însă se pune întrebarea dacă este şi realist pentru organizaţia care iniţiază proiectul să îşi propună obiectivul respectiv. În fine, pentru orice obiectiv trebuie să se stabilească din capul locului termenul până la care el urmează a fi îndeplinit. Fără termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect. Cât priveşte faza de iniţiere, dacă nu estimăm timpii de care avem nevoie pentru atingerea obiectivelor, nu ne putem da seama dacă proiectul pe care intenţionăm să îl iniţiem se încadrează în termenele impuse de client/beneficiar sau dacă nu perturbă întreaga strategie a organizeţiei. Dupa determinarea problemelor urmeaza identificarea solutiilor. Pentru aceasta se utilizeaza un arbore decizional cu o structura identica cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele solutiilor. Pentru constructia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultata in urma analizei, fara continutul casutelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitiveaza (se transforma in aspecte dezirabile, pozitive). Prin aceasta transformare, se obtine o structura cu aceeasi logica cauzala, de jos in sus: mijloacele sunt necesare pentru obtinerea reazultatelor, care impreuna servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat in obiective. Obiectivele, odata indeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.

Figura 1: Arborele soluţiilor

SCOP

OBIECTIV GENERAL

Impact Impact

OBIECTIV GENERAL

REZULTAT REZULTAT REZULTAT

Mijloace Mijloace

OBIECTIVE

REZULTATE

33

3. Analiza capacitatii organizatiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat INSTRUMENT: SWOT Analiza potentialului organizatiei de a duce un proiect la bun sfarsit este realizata prin metoda SWOT Analiza SWOT SWOT este un instrument de analiza a potentialului unei entitati (individ, grup, organizatie) de a duce la buns sfarsit un proiect.Este structurat pe doua dimensiuni: Intern/extern si pozitiv negativ, in baza carora se identifica 4 categorii de aspecte: Puncte tari si slabe, Oportinitati si amenintari, dupa cum urmeaza:

POZITIVE NEGATIVE

INT

ER

NE

Strenghts

(Puncte tari)

Weakneses

(Puncte slabe)

EX

TE

RN

E

Opportunities (Oportunitati)

Threats (Amenintari)

Figura 2: Analiza SWOT

Caracteristicile unui proiect de succes Proiectele de succes au următoarele caracteristici: o obiective clar definite o un bun plan de activităţi al proiectului o comunicare, comunicare, comunicare o un scop bine definit şi urmărit tot tinpul o sprijinul părţilor interesate/implicate în proiect. Tripla constrângere Proiectele se supun unei triple constrângeri:

o performanţă

o cost

o timp

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de performanţă, adică de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la cost/buget şi timp/

COST (RESURSE) TIMP

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

34

termene. Aceste trei elemente - performanţă, cost şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes. 4. Identificarea posibilelor influenţe pe care proiectul le-ar putea avea asupra diferitelor medii si viceversa INSTRUMENT: Matricea factorilor interesaţi (Stakeholders’ matrix) Dincolo de stringenţa problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma să o rezolve, pentru luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, foarte important este să se aibă în vedere posibilele influenţe pe care viitorul proiect le-ar putea avea asupra diferitor „factorilor interesaţi”. Primul şi poate cel mai important „factor interesat” este chiar organizaţia care se află pe punctul de a iniţia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de stabilit dacă scopul şi obiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice sau cele pe termen mai lung ale organizaţiei, dacă proiectul nu va pune probleme organizaţiei în gestionarea celorlalte proiecte şi programe aflate în derulare sau asupra cărora s-a luat deja decizia de a fi demarate. În ceea ce îi priveşte pe ceilalţi factori interesaţi, este important de ştiut ce fel de impact va avea acesta asupra lor şi cât de mare va fi acesta, pentru a putea estima modul în care fiecare dintre aceştia se va raporta la proiect – dacă îl vor susţine sau dacă se vor opune lui. În literatura de specialitate în limba engleză, acest instrument poată numele de „stakeholder analysis”. Stake" în limba engleză înseamnă "rămăşag" sau "pariu". Într-un joc de poker, fiecare jucător poate să-şi păstreze cărţile şi să parieze pe ele sau să renunţe la cărţi şi să iasă din joc. Un jucător care pariază este o "persoană interesată" (stakeholder) – banii lui sunt pe masă şi el, bineînţeles, este interesat de rezultatul jocului. În managementul proiectului, "factorii interesaţi" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau organizaţii ale căror opinii, idei şi interese ar putea să influenţeze proiectul, îndreptându-l câtre succes sau eşec, astfel încât este important pentru reprezentanţii administraţiei să înţeleagă cine sunt aceştia şi care este motivaţia lor. Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt determinate. Pentru faza de iniţiere, acest lucru este deosebit de important pentru estimarea oportnităţii de demarare a proiectului, plecându-se de la modul şi măsura în care persoanele sau grupurile sau organizaţiile respective ar urma să fie influenţate de proiect.

Spre exemplu, construirea unui complex comercial şi de afaceri într-o anumită zonă ar putea fi, în sine, un lucru benefic şi necesar pentru dezvoltarea localităţii, însă dacă singura soluţie pentru realizarea acestui lucru o reprezintă distrugerea, cel puţin parţială, a unui mare şi frumos parc, proiectul s-ar putea lovi de o asemenea opoziţie (din partea majorităţii locuitorilor oraşului, organizaţiilor ecologiste, agenţilor economici care prestează servicii de întreţinere şi de altă natură pentru parcul respectiv, etc.), încât, în cele din urmă, decizia ar putea fi aceea de a nu fi demarat un astfel de proiect. Odată depăşită faza de iniţiere a proiectului, analiza factorilor interesaţi ne ajută să ţinem cont de interesele factorilor respectivi în fiecare etapă a proiectului.

35

Un instrument de lucru util în analiza factorilor interesaţi îl reprezintă matricea factorilor interesaţi, care poate avea următoarea formă:

Factor interesat

Rolul în proiect

Potenţialul impact al proiectului asupra lui

Potenţialul impact al lui asupra proiectului

Atitudinea presupusă

Strategia care trebuie adoptată faţă de el

Responsabilul de relaţi cu factorul

1.

2.

3.

4.

Figura 3: Matricea factorilor interesati

Exemplu: Într-un anumit oraş se pune problema unui demarării unui proiect de îmbunătăţire a serviciului de alimentare cu apă. Matricea factorilor interesaţi ar putea arăta în felul următor:

Factor interesat

Rolul în proiect

Potenţialul impact al proiectului asupra lui

Potenţialul impact al lui asupra proiectului

Atitudinea presupusă

Strategia care trebuie adoptată faţă de el

Responsabilul de relaţi cu factorul

Executivul primăriei

organizare; control

4 5 Sprijin - Managerul de proiect

Consiliul local

Decizie 4 5 Sprijin Informare, implicare

Managerul de proiect

Cetăţenii Beneficiar (consum) şi finanţator (plată)

4 3 Sprijin/ opoziţie

Informare, consultare, implicare în planificare

Promotorul,

Regia de apă

executie 5 5 Sprijin Implicare Managerul de proiect

Regia de drumuri

colaborare 3 2 Opoziţie Informare, implicare

Managerul de proiect

Asociaţii de proprietari

beneficiar (consum)

4 2-3 Sprijin Informare, consultare, implicare în planificare

Echipa de proiect

Direcţia de sănătate publică

beneficiar 3 3 Sprijin Implicare în promovarea proiectului

Promotorul

ONG ecologiste

- 2 2 Sprijin/ opoziţie

Informare Promotorul

Figura 4: Matricea factorilor interesati (exemplu)

36

5. Stabilirea rezultatelor aşteptate si a impactului INSTRUMENT: STEP / PEST De la bun început (în faza de iniţiere) trebuie stabilite rezultatele care se preconizează a fi obţinute în urma derulării proiectului, respectiv a atingerii scopului şi a obiectivelor, pentru comunitate, anumite segmente ale populaţiei, pentru administraţie, etc. Rezultatele aşteptate pot fi privite şi ca efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit.

Ca instrument pentru analiza impactului proiectului asupra mediului si viceversa se foloseste analiza STEP / PEST

Analiza STEP / PEST Este un instrument de analiza a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru direcţii : Mediul Social valorile, atitudinile şi caracteristicile demografice ale clienţilor unei instituţii. Structura forţei de muncă, atitudinea oamenilor faţă de muncă stilul de viaţă, religia/etica

Mediul Tehnologic Tipul tehnologiei utilizate in proiect. Reducerea costurilor rezultata prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii. Necesitati de training si capacitate de implementare (Resurse umane)

Mediul economic variabilele economice cheie (economia naţională/locala, cursul de schimb, taxele şi

tarifele, rata dobânzii etc.) Eficienta si eficacitate, Analiza cost-beneficii (Pareto – principiul 20% => 80%)

Mediul politic: politica guvernului, diversele legi de reglementare adoptate de administraţia centrală şi locală, stabilitatea politică, securitate, noua politică administrativă, modificări la nivelul sistemului administrativ etc.

6. Identificarea constrângerilor INSTRUMENT: Tripla constrangere Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere al aprecierii oportunităţii de a demara proiectul, ci şi pentru definirea strategiei proiectului. Constrângerile pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget, etc. Cu toate că identificarea modalităţilor de evitare sau minimalizare a riscurilor reprezintă una din activităţile fazei de planificare, încă din faza de iniţiere riscurile trebuie descoperite şi conştientizate. Un număr mare de riscuri, dar mai ales nivelul acestora poate să conducă la decizia de a nu fi demarat proiectul.

37

Decizia privind demararea propunerii de proiect Această activitate apare în situaţiile în care nu există o decizie sau „comandă” de a fi iniţiat proiectul emisă, eventual, de la un nivel ierarhic superior şi presupune luarea în considerare a celor rezultate în urma activităţilor precedente. Pînă la obţinerea aprobării unei Cereri de finanţare vorbim despre Propunere de proiect, care devine Proiect din momentul aprobării Cererii de finanţare. În faza de iniţiere există o serie de structuri şi/sau persoane care trebuie să îşi asume un rol cheie. Acestea sunt descrise în cele ce urmează.

„Promotorul” proiectului este, de regulă, persoana sau grupul de persoane care, prin poziţia ierarhică înaltă pe care o ocupă în structura organizaţiei poate asigura suportul necesar derulării proiectului în cele mai bune condiţii. De cele mai multe ori, „promotorul” este şi cel care are drept de decizie cu privire la fondurile din care urmează a finanţat proiectul. Spre exemplu, pentru un proiect iniţiat la nivelul administraţiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local. În cazul unui proiect pe cale de a fi iniţiat de departamentul unei firme, „promotorul” poate fi grupul de asociaţi care deţin firma sau managerul acesteia. Rolul promotorului în cadrul fazei de iniţiere poate fi legat, în primul rând, de faptul că el este acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui stă chiar la baza începerii fazei de iniţiere. În cazurile în care iniţiativa aparţine unor departamente sau direcţii ale organizaţiei, de regulă promotorul este cel căruia îi aparţine, la finalul fazei de iniţiere, decizia de a se demara sau nu proiectul. Pe de altă parte, trebuie avut în vedere că promotorul nu participă în mod activ la activităţile de zi cu zi din cadrul proiectului, însă ia parte, de regulă, la activităţile din cadrul fazei de iniţiere, în specil cele legate de stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului.

Comisia de supervizare este un alt element necesar în special în cazul proiectelor de amploare. Este formată din persoane reprezentând departamente/structuri diferite ale organizaţiei, ba mai mult, sunt cazuri în care ea are în componenţă persoane din afara organizaţiei, însă legate de proiect prin pregătire, experienţă, expertiză sau prin faptul că urmează a fi beneficiari ai proiectului. În faza de iniţiere, comisia de supervizare, în cazul în care este formată înainte sau la începutul acestei faze, poate să asigure sprijinul necesar parcurgerii activităţilor specifice fazei şi asigură garanţia morală a celor implicaţi în coordonarea şi derularea acestor activităţi în faţa promotorului.

Managerul proiectului este un alt personaj cheie în faza de iniţiere, în primul rând prin simplul fapt că el trebuie să asigure parcugerea tuturor paşilor specifici acestei faze, să coordoneze activităţile din cadrul fazei. În multe cazuri, managerul de proiect provine din rândul celor care au avut iniţiativa de a demara proiectul şi se află în prim-planul eforturilor de promovare a proiectului în faţa promotorului.

38

Negocierea.

DEF. NEGOCIEREA =

Negocierea afacerilor = formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui produs/serviciu, pe de-o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte.

Acordul = are un caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, sau doar în schimbarea unor clauze, a unor niveluri de preţuri, a unor condiţii de calitate sau livrare etc.

Condiţii pentru ca negocierea să fie necesară şi să devină posibilă:

(a) există interese complementare între părţi. Cererea sau oferta făcută de una din părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea celeilalte părţi, între ele există un dezacord, dar nu unul de fond;

(b) există dorinţa şi interesul ambelor părţi de a obţine un acord, pentru care sunt

dispuse să-şi facă reciproc concesii;

(c) lipsa unor reguli prestabilite şi obligatorii/lipsa unei autorităţi aflate asupra părţilor în divergenţă, care să impună acordul peste voinţa acestora.

orice formă de confruntare prin care 2 / mai multe părţi, cu interese şi poziţii

contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament

reciproc avantajos, ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.

Negocierea permite crearea,

menţinerea sau dezvoltarea unei

relaţii interumane (relaţie de afaceri,

de muncă etc.)

39

1. AVANTAJUL RECIPROC 2. DO UT DES 3. MORALITATE ŞI LEGALITATE

REŢINEŢI!

- fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi îşi revizuieşte

obiectivele;

- după mai multe runde succesive se construieşte acordul final, un fel

de „compromis satisfăcător” pentru toate părţile;

- negocierea funcţionează după principiul avantajului reciproc

(=acordul este bun atunci când toate părţile au ceva de câştigat şi nici

una ceva de pierdut); când toate părţile câştigă, toate susţin soluţia

aleasă şi respectă acordul încheiat;

- acest principiu nu exclude însă posibilitatea ca avantajele obţinute de

una din părţi să fie mai mari sau mai mici decât ale celorlalte părţi.

REŢINEŢI!

- legea psihologică a reciprocităţii = dacă cineva dă sau ia ceva,

partenerul va simţi automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua

ceva în schimb; chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv,

rămânem cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm;

- orice negociere este guvernată de principiul acţiunilor compensatorii,

consecinţa fiind reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a

ameninţărilor etc.;

- expresiile latineşti: „do ut des”, „facio ut facias”

- fără a face concesii partenerului, nu poţi obţine concesii din partea lui,

nu poţi primi ceva dacă, la rândul tău, nu dai ceva.

REŢINEŢI!

- principiul moralităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor (moralitate

şi legalitate prevăzute prin lege), ci şi la utilizarea abuzivă a

procedurilor şi a tehnicilor de manipulare şi comunicare care scapă

complet sau parţial controlului conştient al partenerului (hipnoză,

mesaje subliminale, droguri etc.)

40

CULTURA

Cultura = sistemul de valori dominante în societate, normele morale, atitudinile, comportamentele, credinţele şi tradiţiile religioase care constituie liantul social şi semnele apartenenţei la un grup

FACTORI DE INFLUENŢĂ:

- cultura

- personalitatea

- puterea de negociere

PROCESUL DE NEGOCIERE:

- Pregătirea negocierii

Studiul pieţei

Obiectivele

Oferta

- Negocierea propriu-zisă

Comunicarea

Argumentarea

Obiecţiile

Concesiile

Acordul

CONDIŢIILE NEGOCIERII:

- Obiectul

- Mandatul

- Ordinea de zi

- Echipa

- Ambianţa

- Plasamentul la masă etc.

REZULTATE

41

Exemplu: în nordul SUA, negocierile durează mai puţin, deoarece, caracterul verbal al

comunicării este predominant în raport cu cel non-verbal, cu ambianţa şi contextul global. În Orientul Mijlociu, în Japonia şi în aproape toată lumea latină, raportul este invers, durata fiind mai lungă şi rezultatele negocierii mai puţin certe.

PERSONALITATEA NEGOCIATORILOR

A fi un bun negociator = a parcurge etape succesive de învăţare, formare şi experimentare, a-ţi însuşi pe parcursul vieţii secretele retoricii şi argumentării, secretele psihologiei şi comunicării interumane, ştiinţa negocierii.

Calităţile negociatorului de succes :

PUTEREA DE NEGOCIERE

Raporturi de dominaţie-supunere – des întâlnite în situaţiile de negociere, acest lucru permite uneia dintre părţi să impună soluţii cât mai apropiate de propria poziţie şi de propriile interese

Puterea de negociere = totalitatea atuurilor, poziţiilor, conjuncturilor şi instrumentelor pe care una din părţi le poate folosi pentru a obţine concesii, pentru a atrage avantaje şi a ajunge la un acord favorabil

Surse ale puterii de negociere:

Coercizia

Autoritatea

Legitimitatea

Alianţele

Concurenţa

Competenţa şi expertiza

Ascendentul interpersonal

Informaţia

Cota de piaţă şi imaginea de marcă etc.

ONESTITATEA

OPTIMISMUL ŞI PRUDENŢĂ RĂBDAREA, PERSEVERENŢA ŞI CAPACITATEA DE A ASCULTA SPIRITUL COMPETITIV

EXPERIENŢA

SĂNĂTATEA

STIMA DE SINE CRESCUTĂ

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI CULTURA GENERALĂ SOLIDĂ

MOTIVAŢIA

42

Obiectul negocierii

în sens juridic, obiectul negocierii este reprezentat de ansamblul obligaţiilor şi al drepturilor pe care şi le asumă părţile

în sens practic, obiectul contractului îl reprezintă produsul / serviciul asupra căruia se asumă obligaţii; acest lucru presupune precizarea următoarelor aspecte:

o Denumirea mărfii – astfel încât să se evite orice confuzii (descrieri

generale, caracteristici tehnice principale, tehnologie, poziţie pe catalog etc.)

o Cantitatea de mărfă – se utilizează unităţi de măsură de pe piaţa clientului; se precizează întotdeauna toleranţele admisibile (+,-), concentraţia, procentul de umiditate etc

o Calitatea mărfii – se realizează prin procedee şi metode care trebuie convenite în momentul negocierii:

- descriere sau specificare - mostre - standarde - indicarea mărcii de fabrică - încercare - formule clauze: tel quel, marfă sănătoasă la descărcare, clauza

comerţului cu secară, neto, neto plus ambalajul, bruto per neto o Negocierea preţului – etape:

- se aduce în discuţie interesul partenerului pentru produs - se argumentează faptul că produsul satisface exigenţele şi

interesele partenerului - se fac comparaţii între produsul oferit şi altele similare - dacă argumentaţia a fost convingătoare până la acest punct, se

punctează avantajele pe care le-ar obţine partenerul cumpărând acest produs

Condiţiile negocierii = ceea ce

precede negocierea, ambianţa imediată

şi ce se petrece în timpul negocierilor

43

- se aşteaptă cu răbdare momentul în care partenerul se interesează, din proprie iniţiativă de preţ

- abia în acel moment se anunţă preţul, ferm, clar, fără reţineri şi şovăieli

- dacă este vorba de o gamă mai largă, se începe cu produsul care are preţul cel mai mare (este mai uşor de coborât, decât de urcat pe scala preţurilor)

- dacă partenerul spune că preţul este prea mare, se întreabă „prea mare în raport cu ce anume?”

o Condiţii de livrare şi plată – determinarea locului şi a momentului în care, odată cu transferul mărfii, are loc şi transferarea cheltuielilor şi a riscurilor pe care le implică livrarea; se precizează şi termenul de livrare, modalitatea de livrare şi modalitatea de plată

Mandatul negociatorilor – ansamblul de instrucţiuni şi împuterniciri pe care şeful echipei de

negociere le primeşte de la conducerea firmei pe care o reprezintă. În el sunt precizate următoarele:

- cine este negociatorul şef - care este echipa de negociere - sinteza informaţiilor care privesc produsul, piaţa,

partenerul, condiţiile de livrare şi plată etc. - termenele calendaristice cheie, programul orientativ

al negocierilor, data finalizării şi înapoierii

Timpul disponibil şi ordinea de zi

Partea aflată în criză de timp este cea care face concesii cu mai mare uşurinţă.

Atunci când una din părţi a investit prea mult efort şi timp în negociere, ea nu mai e dispusă să nu încheie tranzacţia, chiar dacă termenii acordului nu sunt cei mai favorabili

Prima problemă care se negociază între părţi e ordinea de zi, unde se au în vedere următoarele aspecte:

- stabilirea problemelor - programarea timpului de discuţie - în principiu, nu se admite existenţa unor pretenţii care nu sunt

negociabile, practic, însă, ele există şi chiar se abuzează de ele Numărul participanţilor. Echipa

Numărul participanţilor la negociere diferă în funcţie de complexitatea situaţiilor

Echipele de negociatori se utilizează pentru a face faţă unor dificultăţi şi competenţe diverse

Domeniile care trebuie acoperite prin echipa de negociatori sunt: - comercial - tehnic - financiar - juridic

Dezavantajele unei negocieri cu un singur om: - este improbabil că va prezenta o argumentaţie completă şi

convingătoare

44

- îi va fi dificil să asculte, să noteze şi să observe toate reacţiile partenerului

- îi va fi dificil să evalueze corect evoluţia parametrilor întregii afaceri, în fiecare moment al discuţiei

Numărul membrilor din echipă trebuie să fie cel optim (între 5 şi maximum 10); echipa mai numeroasă poate determina o presiune psihologică care îi sporeşte puterea de negociere

Auditoriul – toate părţile care se adaugă părţilor negociatoare, fără a participa efectiv la

negociere (sunt cei care pot observa, evalua şi informa sau care pot fi indirect afectaţi de rezultatele negocierii) – reprezentanţi mass-media, sindicate etc.

Locul negocierilor

Negocierea pe teren propriu conferă un plus de siguranţă şi o bună familiaritate cu ambianţa

Un element care trebuie luat în considerare este distanţa până la locul întâlnirii (cel care parcurge distanţe mai mari este dezavantajat în raport cu cel care aşteaptă comod vizita)

Locurile de negociere neutre sunt cele mai recomandate în negocierea afacerilor, în negocierile diplomatice şi cele politice

Alte elemente: luminozitatea, temperatura, zgomotul etc.

Plasamentul la masa tratativelor

Aşezarea partenerilor cu faţa la soare, cu spatele a uşă, lângă un calorifer dogoritor sau pe un scaun care scârţâie poate constitui avantaj clar pentru cealaltă parte

Importanţa fiecărui membru de echipă este apreciată în funcţie de distanţa la care se aşază ea de negociatorul şef

Variante tipice de aşezare la masa negocierilor:

N

P N

P

45

N

P

P

N

N N

P

N

N

P

N N

P

N

P

N

P P P

N N N

P P

N N

N

P

M

46

Etape în negociere

Pregătirea negocierilor

Negocierea propriu-zisă

PREGĂTIREA NEGOCIERILOR Elemente care nu trebuie uitate în pregătirea negocierilor:

Studierea ramurii şi a pieţei: identificarea partenerilor şi a concurenţilor potenţiali - se estimează capacitatea pieţei ţintă - se delimitează segmentul căruia se adresează produsul - se analizează legislaţia şi uzanţele comerciale, posibilităţile de

distribuţie, condiţiile de promovare - se culeg informaţii despre situaţia financiară a partenerilor şi poziţia

lor pe piaţă - se culeg informaţii despre concurenţa potenţială - se încearcă evaluarea celui mai bun moment/celei mai bune

conjuncturi în care să se lanseze oferta

Stabilirea obiectivelor – raportarea propriilor obiective la potenţialele obiective ale partenerului

P

P

P

N

N

N Masa rotundă

47

- obiectivele proprii se referă concret şi precis la toate aspectele negocierii: volum al vânzărilor, nivel de calitate, nivel maxim şi minim de preţ, condiţii de livrare şi de plată etc.

- anticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţiei sale trebuie făcute paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii

- metodă des utilizată este simularea negocierilor şi fişele cu argumente, obiecţii şi contraargumente posibil a fi aduse în discuţie de partener

Iniţierea contactelor şi a relaţiilor de afaceri - modalităţi: telefon, fax, corespondenţă clasică, poştă elecronică,

Internet etc. - cele mai bune rezultate se obţin prin contacte directe - în cazul contactelor stabilite prin corespondenţă, un rol important îl

au oferta şi cererea de ofertă

Reguli de formulare a obiectivelor: 1) obiectivul trebuie să fie transpus în cifre precise, fără marje şi abateri

relative (a obţine o reducere între 5-10% - greşit; a obţine o reducere de 9% - corect)

2) obiectivele se formulează după ce li se afectează un buget (după ce s-a asigurat că resursele financiare, tehnice umane sunt disponibile)

3) formularea clară a termenilor calendaristici ai concretizării sale 4) precizarea clară a metodelor şi instrumentelor de control şi evaluare

a gradului de realizare a obiectivului 5) nominalizarea clară a responsabililor pentru finalizarea obiectivului 6) stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi

concesiilor ce vor fi formulate faţă de partener. Întrebări ajutătoare: Ce?, În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?

7) Dacă negocierea se poartă în mai multe secvenţe, este nevoie ca obiectivele finale să fie împărţite în obiective parţiale

8) Este importantă inventarierea punctelor de acord dintre părţi (cele posibile), astfel încât începerea negocierilor să nu fie plină de animozităţi şi răceală din start

NEGOCIEREA PROPRIU-ZISĂ

Negocierea propriu-zisă – o succesiune de contacte şi runde de discuţii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc., ce conduc treptat la realizarea unui acord de voinţă între părţi

Debutul – odată cu declararea oficială a interesului părţilor în realizarea unei tranzacţii/a

unei relaţii comerciale între părţi Faze:

Protocolul de prezentare şi priza de contact - partea de început a negocierilor care, în aparenţă, este dedicată

oricăror alte preocupări, altele decât negocierile

48

- se fac prezentări, se schimbă fraze de politeţe. Se poartă discuţii despre familie, cunoştinţe comune, sport, politică etc.

- protocolul rafinat şi micile favoruri pot influenţa marile decizii - o ambianţă plăcută, micile cadouri, o masă la restaurant nu sunt

considerate în nici un fel mită - bugetele de protocol zgârcite fac negocierile dificile şi perdante

Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor - părţile îşi furnizează informaţii reciproc, cu privire la obiectul

negocierii şi la problemele aflate în discuţie - frazele sunt construite cu grijă, în limitele celei mai desăvârşite

politeţi - comunicarea între parteneri trebuie să respecte anumite cerinţe de

ordin tehnic: lansarea unei probleme se face numai după o anumită

anticipare a reacţiei provocate partenerului se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca

anumite schimbări în propriul raţionament se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau

preponderent emoţională în funcţie de structura de personalitate a partenerilor

soluţiile divergente sunt aduse în discuţie cu tact şi delicateţe sau, dacă este cazul, cu fermitate şi autoritate

Argumentaţia şi persuasiunea - se consolidează poziţiile de negociere deja declarate prin

argumente, probe şi declaraţii - argumentele trebuie să fie clare, formulate logic şi în concordanţă cu

interesele urmărite - se evită superlativele şi formulările bombastice sau artificiale - credibilitatea creşte atunci când discursul este concret şi precis, nu

când este plin de adjective - pentru a fi mai convingătoare, argumentaţia trebuie să se sprijine pe

oferire de exemple: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole şi tăieturi din presă, publicaţii de specialitate, cazuri concrete etc.; o demonstraţie de câteva minute poate fi mai convingătoare decât ceasuri întregi de explicaţii descriptive

- tactici de influenţă pozitivă: promisiunile – “Mai târziu, dacă veţi cumpăra mai mult,

vom putea livra şi pe credit comercial” recomandările – “Pe piaţa A intraţi mai uşor cu marca

Y, dar pe piaţa B intraţi cu produsul nostru…” recompensele – “Acordaţi-ne exclusivitate pe piaţă şi

renunţăm la 2 procente din preţ” - tactici cu influenţă negativă:

avertismentul – “Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător, noi putem contacta clienţii dumneavoastră în mod direct sau prin altcineva…”

49

ameninţarea – “În eventualitatea că nu faceţi livrări de Crăciun, am fi nevoiţi să găsim alt furnizor”

represaliile – “Aţi tergiversat inutil acceptarea unor condiţii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X şi suspendăm temporar negocierile”

Concesiile şi acordul - partenerii, resemnaţi cu ceea ce au reuşit să obţină, devin mai

concesivi şi pot să cadă la o înţelegere - un bun negociator va continua să argumenteze, atâta timp cât

partenerul face încă acelaşi lucru - punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor este

reprezentat prin faptul că partenerii încep să discute elemente colaterale, cum ar fi: locul în care se vor semna documentele sau modul în care se va sărbători înţelegearea

concesia – renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai multe din poziţiile declarate, pentru a crea condiţii favorabile înţelegerii

concesiile reale: se poartă asupra unor interese reale ale partenerului concesiv

concesiile false: se poartă doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale (este un truc de negociere)

compromisul – abordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor “Dacă eu aş face asta, tu ce mi-ai oferi în schimb?”

obiecţiile – acolo unde se fac concesii, apar şi obiecţiile

obiecţiile formale: făcute din raţiuni tactice obiecţiile reale: bazate pe interese şi poziţii durabile; în

acest caz, combaterea lor se face cu contraargumente solide

Concilierea

Acţiune , mai curând informală şi nesistematică, prin care o terţă persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părţile aflate în conflict, încercând să le readucă la masa tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere

Arbitrajul

Formă de mediere în care soluţia sau procedura devine obligatorie pentru părţile în litigiu. Poate fi oficializat (prin apelul la o instituţie) sau voluntar (când părţile aleg un arbitru de comun acord)

Medierea

Formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile aflate în conflict, în care treţa persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părţile pot accepta procedurile de concilierea propuse de mediator

50

Pretenţii care nu sunt negociabile

Privesc aspecte în care una dintre părţi consideră că nici un compromis nu este posibil (credinţe religioase, convingeri politice, valori culturale specifice, uzanţe comerciale etc.)

8) PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI JALOANELOR PROIECTULUI. PLANUL PROIECTULUI.

Planificare

Ce este ? Este faza în care se trece la dezvoltarea propunerii de proiect. Adică se stabilesc paşii, activităţile pe care trebuie să le parcurgem pentru atingerea obiectivelor proiectului.

Ce se face?

Identificarea acţiuni necesare a se întreprinde pentru atingerea obiectivelor şi obţinerea dovezii că s-au atins obiectivele adică estimarea rezltatelor aşteptate a se obţine la finalul proiectului. Încadrarea în timp a activităţilor identificate Identificarea resurselor necesare pentru realizarea activităţilor propuse Cuantificarea cantitativă şi calitativă a fiecărui tip de resursă identificată. Stabilirea bugetului proiectului Definitivarea poziţiilor necesare pentru crearea echipei proiectului Definirea responsabilităţilor pentru fiecare poziţie necesară implementării proiectului Planificarea modului de comunicare în cadrul echipei proiectului Identificarea posibilelor riscuri, estimarea probabilităţii apariţiei riscului identificat şi planificarea răspunsului de reacţie la acel risc. Planificarea modului de monitorizare a proiectului Elaborarea planului de comunicare în cadrul proiectului

Cum se face?

Instrumente specifice pentru:

1. Planificarea activităţilor

Planul de acţiune

Graficul Gantt

2. Planificarea responsabilităţilor

Matricea responsabilităţlor

3.Bugetul proiectului

Specificaţiile bugetului

Formularul Buget din Pachetul aplicantului

4.Analiza riscurilor

Matricea riscului

Strategia de răspuns la riscurile identificate

5. Monitorizarea proiectului

Formulare de monitorizare a proiectului

6. Comunicarea

Planul de comunicare

Cine face? Grupul de iniţiativă al proiectului care include potenţialul Manager de proiect

Când se După lansarea Apelului pentru Proiecte

51

face? sau

Când ideea de proeict este foarte clară şi se urmează să se identifice surse de finanţare sau co-finanţare

Ce se obţine la finalul fazei?

Cererea de finanţare completată cu toate anexele solicitate în Ghidul aplicantului Descrierea detaliată a activităţilor Structura ocupaţională a echipei proiectului Specificaţiile bugetului/Bugetul detaliat Planul de management al riscurilor Planul de monitorizare al proiectului

Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor proiectului într-un mod structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor proiectului către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului. Planificarea implică numeroase abilităţi, dar aduce şi următoarele beneficii:

1. O imagine mai clară asupra ceea ce doreşte să realizeze 2. Încredere în ceea ce face 3. Ordonare în acţiuni 4. Modalităţi de validare a activităţilor 5. Facilitarea schimbului de informaţii cu cei implicaţi în proiect şi 6. Facilitarea coordonarii proiectului.

Din cauza unei planificari necorespunzatoare multe proiecte esueaza : obiectivele nu sunt realizate in timpul si in limita bugetului alocat. Odată ce scopul şi obiectivele pe care ar trebui să le urmărească proiectul au fost deja stabilite (în faza de iniţiere), din acest moment trebuie stabilite elementele care să asigure îndeplinirea scopului şi a obiectivelor respective, elemente care compun planul proiectului – rezultatul cel mai important al fazei de planificare. Paşii care trebuie urmaţi în faza de planificare ar putea fi structuraţi la modul următor: 1.Întocmirea planului de lucru – desfăşurarea pe lucrări (WBS)

Scop: descompunerea proiectului in activitati, sub-activitati (lucrari/sarcini) si pachete de lucrari in scopul determinarii duratei proiectului, a resurselor necesare si a programului de lucru.

Continut: se descompun activitatile proiectului in sarcini de munca elementara pentru a se asigura o coordonare eficienta.

Documente: Descrierea detaliată a activităţilor/ desfasuratorul de lucrari (Work Breakdown Structure)

2. Întocmirea planului de lucru – planificarea în timp

Scop: estimarea timpului si costurilor pe sarcini/lucrari. Rezultatul acestei activitati constituie informatiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru.

52

Continut: se stabilesc estimarile de timp pentru fiecare sarcina/lucrare pe baza disponibilitatii si capabilitatii resurselor

Documente: Graficul Gantt

3. Planificarea strategiei de management al riscurilor Scop: definirea modului de identificare a riscurilor, stabilirea persoanelor

responsabile de identificare a riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a riscurilor, alegerea modalitatilor de transfer a riscurilor si a tratarii riscurilor.

Continut: se defineste procesul de identificare a riscurilor precum si responsabilitatile privind managementul riscurilor. Se intocmeste matricea riscurilor pentru evaluarea atributelor si impactului.

Documente: planul de management al riscurilor. 4. Planificarea strategiei de comunicare

Scop: stabilirea strategiei de comunicare astfel incat sa se asigure furnizarea informatiilor necesare pentru executia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor proiectului precum si celorlalte persoane interesate.

Continut: se definesc grupurile tinta pentru diferite tipuri de comunicatii, frecventa, formatul si rezultatele comunicarii.

Documente: planul de management al comunicarii.

5. Planificarea achiziţiilor

Scop: stabilirea metodelor de achizitii ce urmeaza a se aplica, a scopului achizitiilor de produse si servicii si identificarea responsabilitatilor privind achizitiile pe durata intregului ciclu al proiectului .

Continut: se stabilesc produsele si serviciile necesare proiectului si se determina/justifica necesarul de achizitii ca diferenta intre nevoi si existent. Se stabilesc criterii de evaluare pentru oferte si sursele de finantare.

Documente: planul de achizitii.

6. Planificarea monitorizării şi evaluării Scop: Stabilirea instrumentelor şi a metodelor pe baza cărora urmează a fi monitorizat şi

evaluat proiectului pe parcursul derulării lui: Conţinut: Se identifică metodele de culegere a informaţiilor în procesul de monitorizare, se

stabileşte ce anume urmează să se monitorizeze şi să se evaluaze în timpul derulării proiectului, se stabilesc indicatorii de evaluare, precum şi responsabilităţile legate de monitorizare şi evaluare.

Documente: planul de monitorizare şi evaluare

9) GESTIUNEA UTILIZĂRII COSTURILOR ŞI A RESURSELOR OPERAŢIONALE PENTRU PROIECT

Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului. În acest scop managerul de proiect trebuie:

53

să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic, relevanţa şi prioritatea proiectului;

să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului;

să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi aduce contribuţia la întocmirea planului şi la executia proiectului;

să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;

să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;

să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al proiectului;

să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei

să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul proiectului;

sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finantatorului proiectului - în cazul unor schimbări complexe.

Instrumente şi metode folosite în faza de planificare Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea acordului tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop, structurarea componentelor proiectului este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului alocat. In acest scop in cadrul cunostintelor in domeniul managementului de proiect au fost dezvoltate metode si instrumente de planificare specifice .

Programarea activităţilor proiectului necesita următoarele etape:

1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie; 2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor

de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate; 3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi: 4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip); 5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane („milestones‟- în limba

engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

6. Construirea diagramei logice; 7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine identificate

precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?) 8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a realiza

proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?) 9. Calculul drumului critic

54

10. Finalizarea variantei preliminare 11. Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse; 12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse; 13. Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului. Graficul de realizare al proiectului (Project Schedule) Progresul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şi activităţile necesare pentru executia unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare a unui proiect.

În acest scop sunt utilizate 2 tehnici principale de programare a proiectelor:

1) Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile de cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care sa prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de flexibilitate necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul de eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:

Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare cele mai devreme;

Program majorant - conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare cele mai târzii;

Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel majorant.

2) Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon („milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind realizarea programului, care se refera de obicei la două perioade de timp privind: (i) evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică..

3) Stabilirea costurilor proiectului

Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient

55

pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului. a. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect; b. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor

categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure); c. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc; d. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul

principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;

e. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza alocării procentuale din total buget;

f. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în realizarea componentelor proiectului;

g. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă.

h. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect următoarele seturi de date:

i. Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor) j. Ghidul de calcul al costurilor; k. Analiza cost –performanţă; l. Propuneri de structuri de costuri alternative. m. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile

acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului; n. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele

proiectului; o. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de

proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri la nivel de proiect;

p. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

10) MANAGEMENTUL RISCULUI

Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea proiectului şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în executia acestuia. Identificarea riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse. Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar intr-o a doua etapă stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă

56

un proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor. Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:

Reuniuni de brainstorming

Chestionare şi interviuri

Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte

Metoda scenariilor

Analiza de sistem

Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:

În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale?

Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?

Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

Probabilitatea de a se produce riscul identificat se poate face prin acordarea unei note în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de apariţie, iar 9 semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei persoanelor consultate în privinţa riscurilor. Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului se poate evalua prin 3 calificative, astfel: 1. Mare – în cazul în care pot fi afectate grav costurile, termenele sau calitatea, putand duce

chiar la esecul proiectului 2. Mediu – în cazul în care pot fi afectate costurile, termenele sau calitatea. 3. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor proiectului. Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc :

IMPACT

Impact minor Impact mediu

Impact major

Probabilitate 90-99% Mediu Mare Inacceptabil

70-80%

50-60% Mic Mediu Inacceptabil

30-40%

10-20% Mic Mediu Mediu

Figura 5: Matricea gradului de risc

Gradul de risc se interpretează în felul următor:

Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;

Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;

57

Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.

Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de acţiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:

Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;

Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;

Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni. Tipuri de rezultate aşteptate la finalul fazei de planificare Principalul rezultat al fazei de planificare îl constituie planul proiectului. Acesta este in esenta un fisier (pe hartie sau in format electronic) care contine toata documentatia de planificare. Continutul tipic al planului de proiect este urmatorul:

1. Strategia de implementare

enunţarea clara a obiectivelor proiectului;

strategia propusa pentru o implementare eficienta (ex. costuri minime, timp optim, etc.);

structura organizatorica a managementului

planul de acţiune, incluzând toate activităţile, planificate în timp

fezabilitatea tehnica

logistica proiectului

cerinte legale privind proceduri de achizitie

planul de monitorizare şi evaluare

planificarea relatiilor cu persoanele interesate in proiect (stakeholders)

bugetul, politici financiare, de finantare si de planificare a costurilor

2. Planul de management al proiectului

managementul timpului

managementul riscurilor

managementul achizitiilor

managementul costurilor

revizuiri

raportarea progreselor proiectului

controlul proiectului si documentelor

asigurarea calitatii

managementul comunicarii Planul de management al proiectului este un document dinamic care trebuie sa permita tratarea schimbarilor prin masuri de actualizare si re-planificare. Aceste schimbari insa trebuie facute cu grije comform unor cerinte stabilite initial prin s Resursele materiale şi umane alocate implementării proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect. Executia proiectului este faza în care planurile sunt puse în aplicare. La sfârşitul acestei faze se aşteaptă obţinerea de rezultate concrete. Realizarea si executia proiectului are drept scop oferirea unei solutii eficiente cerute de către clientul sau beneficiarul proiectului.

58

Toate categoriile de participanţi la executia proiectului doresc să asiste, conform intereselor particulare, la derularea şi controlul activităţilor. Astfel: A. Finanţatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare-dezvoltare sau dealta natura).

poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul.

poate cere un grad mare de control în executia proiectului pentru a se asigura că el se realizeaza la timp şi în standardele prevăzute.

pentru că poate oferi facilităţi prin concesionări, dezvoltări ulterioare, după terminarea proiectului, poate cere control monetar.

B. Managerul de proiect - este responsabil de securitatea financiară a proiectului, precum şi de executia acestuia. C. Promotor - poate solicita participare la anumite etape de realizare. D. Partener - sunt direct interesaţi în strategia proiectului pentru că trebuie să îşi îndeplinească sarcinile conform acordurilor sau contractelor E. Utilizator (client) - sunt organizaţii, instituţii sau companii care sunt sau vor fi beneficiarii direcţi ai rezultatelor acestuia. 11) MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT. COMUNICAREA. Organizarea şi motivarea echipei De echipa de proiect depinde soarta bună sau rea a unui proiect. Adesea, managerul de proiect nu prea are multe de spus în ceea ce priveşte persoanele implicate în proiect: echipa este alcătuită din persoanele cu abilităţile necesare (dacă acestea există), care nu sunt ocupate la momentul respectiv cu lucrări mai importante decât proiectul. Abilitatea unui manager de proiect stă în capacitatea lui de a grupa oamenii astfel încât aceştia să formeze o echipă - să-i motiveze, să le aplaneze, să le asigure o bună comunicare. Organizarea unei echipe de proiect eficiente şi coordonarea ei constituie, de cele mai multe ori, unele dintre cele mai dificile sarcini pe care le are de îndeplinit managerul de proiect. Orice manager de proiect trebuie sa aibă în vedere faptul că, pe parcursul derulării proiectului, echipa parcurge mai multe faze de dezvoltare până în momentul în care devine cu adevărat eficientă. Înţelegerea acestor etape ajută la prevenirea panicii în situaţiile în care echipa trece prin momente de dificultate, momente care, de cele mai multe ori sunt inerente. Stabilirea modului de comunicare în echipă Un manager de proiect trebuie să gândească încă din faza de început a formării unei echipe la modul în care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie că este vorba de întalniri (individuale sau în grup), prin telefon, în scris, e-mail sau combinaţii ale acestora. Dacă veţi utiliza comunicare în scris trebuie să definiţi ce trebuie să se comunice, nivelul de detaliere şi formatul comunicării. Trebuie să ţineţi cont ca formatul să fie creat în aşa fel încât să poată fi utilizat de oricare membru al echipei indiferent de nivelul lui de instruire. Indiferent de metoda adoptată important este ca managerul de proiect să se gândească la cât de des este nevoie să comunice cu echipa. Uni membrii ai echipei au nevoie sau doresc să comunice mai des decât alţi. De aceea existenţa unui document privind modul de comunicare şi a unui plan formal al întâlnirilor echipei de proiect, vă va scuti de consumul inutil de resurse şi timp.

In crearea unui plan de comunicare eficient se recomadă;

59

o implicarea tuturor membrilor echipei de proiect în realizarea planului de comunicare o lucrul cu fiecare membru al echipei pentru stabilirea a stabili cand şi cum se va comunica o dezvoltarea unei strategii prin care să vă asiguraţi că informaţia ajunge la fiecare

membru al echipei fără întârzieri, lipsuri sau neclară. Stabilirea si alocarea sarcinilor Stabilirea ţelurilor echipei

O echipă are mai mari şanse să acţioneze cu eficacitate dacă i se fixează sarcini clare, care să fie considerate de membrii ei importante şi folositoare. Pe de altă parte, asemenea sarcini pot fi mai lesne fixate dacă echipa este lăsată să participe la formularea lor şi la stabilirea căii către realizarea lor. Totuşi, opiniile echipei trebuie cumpănite cu nevoile şi exigenţele întregii organizaţii. Pentru o echipă înfiinţată pentru un timp îndelungat sau pentru una în care există o mare fluctuaţie a componenţei, sarcinile fixate la început trebuie din când în când reafirmate şi consolidate.

Sunt trei aspecte importante pe care trebuie să le ia managerul în considerare, la repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor:

în ce măsură se potriveşte o anumită sarcină rolului pe care şi-l asumă persoana vizată;

cine are aptitudinile şi experienţa de a duce la îndeplinire sarcina cu cea mai mare competenţă şi eficacitate;

cine poate considera sarcina în cauză o oportunitate de dezvoltare personală.

Găsirea unui echilibru între aceste aspecte adesea divergente depinde de circumstanţe. Dacă sarcina este extrem de importantă sau urgentă, probabil că trebuie alocată unui membru foarte experimentat şi competent al echipei. În alte situaţii, balanţa s-ar putea înclina în favoarea unei persoane care ar putea profita cel mai mult din execuţia sarcinii. O altă posibilitate de a ajunge la un echilibru este să se aleagă două persoane pentru aceeaşi sarcină, una având de învăţat de la cealaltă. Presupunând că li se acordă suficient sprijin în vederea instruirii, împărţirea unei lucrări cu un coleg experimentat îi ajută pe începători să înveţe şi să dobândească noi aptitudini, le sporeşte nivelul motivaţional şi le dă o mai mare încredere.

Forma cea mai utilizată pentru alocarea rolurilor şi responsabilităţilor în managementul proiectului este matricea de alocare a responsabilităţilor (Responsability Assignment Matrix). Pentru fiecare dintre sarcinile identificate în proiect se desemnează un responsabil din cadrul echipei de proiect. Există un singur responsabil cu sarcinna respectivă, dar pot participa sau pot fi consultaţi şi/sau informaţi mai mulţi membri. Pentru crearea matricei se listează pe coloană sarcinile şi pe linie fiecare membru al echipei. Apoi, la fiecare sarcină se desemnează persoana responsabilă şi,0 dacă este cazul, pe cine trebuie să informeze sau să consulte. Matricea de alocare a responsabilităţilor

Responsabil Sarcină

manager de proiect

membru 1 echipa

membru 2 echipa

...........

Sarcina 1 R P I

Sarcina 2 R I I

Sarcina 3 I R P

..............

60

R - responsabil - obligatoriu o singură persoană P - participă C - consultat I - informat

Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilităţile ci şi relaţiile dintre membrii echipei. Se recomadă respectarea a 4 reguli atunci când se alcătuieşte matricea responsabilităţilor: 1. atribuţi sarcinile acele persoane care are cunoştiinţele şi abilităţile necesare şi nu pentru ca

este liber 2. nu atribuiţi prea multe sarcini unei singure persoane 3. tine-ţi cont de cine este te bun la ce, cine vrea să facă ce, cine poate sau nu poate lucra

împreună 4. tine-ţi cont de ce cunoştinţe sunt necesare pentru îndeplinirea sarcini şi cine dintre membrii

echipei are acele cunostinţe, dacă se întâmplă ca să redistribuiţi una dintre sarcini Ideal este ca un manager de proiect să poată inspecta înainte de realizarea matricei cunoştinţele şi abilităţile membrilor echipei. Experienţa, completată cu un pic de intuiţie, un pic de psihologie şi un pic de noroc, poate face ca atribuirea sarcinilor dintr-un proiect să se fie un proces provocator şi în acelaş timp de recompensă pentru membrii echipei. Managementul echipei Evoluţia de la stadiul de grup la cel de echipă eficientă, cu traversarea celor 4 faze prezentate mai sus, poate fi îngreunată de o serie de mentalităţi, atitudini, caracteristici etc. aparţinând persoanelor care compun grupul. Dincolo de acestea, pot exista şi o serie de deficienţe de ordin managerial care pot bloca această evoluţie şi, în final, lucrul în echipă. Lista care urmează poate fi folosită pentru a descoperi de ce un grup, o echipă sau chiar o organizaţie nu este atât de eficientă pe cât ar putea fi în rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustivă - pot exista zeci de alte motive. Lipsa de claritate a obiectivelor Este nevoie ca obiectivele să fie clarificate astfel încât membrii grupului să ştie exact ce au de făcut şi de ce. Lipsa de claritate a responsabilităţilor Descrierile de post trebuie concepute sau aduse la zi. O listă cu responsabilităţile membrilor de comitet managerial trebuie elaborată şi distribuită tuturor membrilor comitetului. Lipsa de comunicare între manager şi echipă şi/sau între membrii echipei Poate fi necesară clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte interpersonale. Procese consultative defectuoase Este bine să se stabilească de la început cine si ce va face, cine şi de ce va participa la luarea deciziilor. În acest mod se vor evita apariţia conflictelor din cauza "luptei pentru putere"

61

Informaţie neadecvată Toţi membrii echipei trebuie să aibă acces la informaţiile necesare îndeplinirii sarcinilor primite. Trebuie oferit timpul necesar testării informaţiei, selectării părţilor irelevante, identificării lacunelor şi obţinerii informaţiei necesare. De asemenea se recomandă folosirea unui limbaj mai simplu şi a unui format standard pentru rapoartele verbale sau scrise pot uşura comunicarea. Planificare defectuoasă a timpului O bună planificare şi un bun management al timpului sunt necesare. Este necesară o mai bună conducere a întâlnirilor – astfel încât toţi să aibă ocazia să-şi susţină punctele de vedere. Dominarea Cei „vechi” sunt tentaţi să domine discuţiile şi să-şi impună punctele de vedere. Ei sunt probabil prea implicaţi emoţional în viata grupului. Ei trebuie sa stea mai deoparte, pentru a permite celorlalţi să se implice, chiar dacă asta va aduce schimbări în organizaţie. Lipsa de încredere Introducerea procedurilor de supervizare poate îmbunătăţi situaţia, deşi pot apărea probleme dacă persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se bucură de încredere. Teama de implicare Uneori membrilor echipei le este teamă ca ar putea lua o hotărâre „greşită” care i-ar duce spre eşec. O bună informare şi comunicare este necesară, însă nimeni nu este imun la greşeli. Oamenii vor fi mai dispuşi să-şi asume riscuri într-o atmosferă în care domină încrederea şi convingerea că din greşeli se învaţă. Un instrument recomandat a fi folosit în faza de executie la formarea echipe este Testul Belbin. Sursa originală este lucrarerea lui R.M. Belbin (1981) Management Teams: Why They Succeed or Fail editată de Buttersworth – Heinemann.

Pentru a construi o echipă echilibrată, managerul echipei trebuie să ia în consideraţie potrivirea între rolurile membrilor echipei şi profilul personal al fiecărui membru.Testul Belbin este prezentat în anexa cu formulare de lucru. Membrii individuali ai echipei vor avea anumite preferinţe în privinţa rolului lor în echipă.

Cercetările lui Belbin au sugerat că echipele cele mai reuşite conţin un mix de roluri.

Pentru ca o echipă să beneficieze la maximum de gama lor de roluri, este important ca membrii săi să poată analiza punctele lor tari şi slabe în cadrul echipei.

Rolul îndeplinit de o persoană nu este fix şi se poate schimba în funcţie de circumstanţe.

Este posibil ca nu toate rolurile Belbin să fie acoperite într-o echipă. Mulţi oameni reuşesc să acţioneze bine în mai multe domenii şi pot avea o afinitate cu un al doilea rol în echipă.

Pentru liderul echipei, o sarcină importantă este să îi conştientizeze pe membri asupra rolurilor lor şi să îi facă capabili să-şi pună în valoare punctele tari şi compenseze punctele slabe.

Unii manageri încearcă să justifice echipele neechilibrate din punct de vedere al rolurilor asumate de către membrii săi prin faptul că şi-au creat deja echipe de oameni şi trebuie să

62

lucreze în continuare cu ei. Atenţia ar trebui îndreptată înspre încurajarea membrilor echipei de a-şi îmbunătăţi calităţile şi experienţa şi în cadrul funcţiilor echipei care nu au fost îndeplinite.

În cadrul celor mai multe dintre locurile de muncă din ziua de azi există o mişcare stabilă şi regulată a personalului în şi din departamentele şi grupurile manageriale; managerii care înţeleg importanţa echipei vor avea în vedere calităţile acesteia în considerarea altor roluri funcţionale.

În general, modelul lui Belbin arată că o echipă de succes are nevoie de mai mult decât cunoştinţe profesionale – trebuie să se regăsească aici atributele personale numite roluri Belbin.

Concluzii asupra rolurilor Belbin: Fiecare dintre noi îndeplinim cel puţin unul, dacă nu mai multe roluri, în cadrul unei echipe

(uneori până la patru). De regulă, avem tendinţa de a îndeplini şi unele roluri secundare, care nu fac parte în mod

firesc din tabloul personalităţii noastre, dar pe care ni le putem asuma fără prea mult efort. Dacă am încerca să îndeplinim roluri care nu sunt nici fireşti, nici secundare, ne-am simţi

incomodaţi şi am acţiona probabil fără eficacitate. Orice echipă, indiferent de mărime, are de regulă mai multă eficacitate dacă îşi realizează

echilibrul dintre rolurile de echipă ale membrilor ei şi dacă îi stimulează pe aceştia să şi le îndeplinească fiecare pe cele potrivite diferitelor etape de funcţionare.

Slăbiciunile fireşti ale membrilor echipei trebuie mai degrabă acceptate şi compensate decât combătute.

Cercetările efectuate arată că aproximativ 10% dintre oameni nu funcţionează bine în cadrul unei echipe. Aceşti oameni nu trebuie incluşi cu forţa într-un grup. Există sarcini pe care ei le pot îndeplini mai bine singuri.

Dezvoltarea încrederii În orice relaţie, indiferent dacă este individuală, colectivă sau între grupuri, succesul depinde de existenţa unui nivel rezonabil de încredere. În lipsa acesteia, comunicarea se deteriorează iar oamenii încep să-şi ascundă adevăratele sentimente şi păreri.

Fiecare membru al unei echipe are obligaţii faţă de crearea unei atmosfere de încredere. Dar probabil cea mai mare responsabilitate cade în seama celui pe care echipa îl vede la cârma ei, pentru că acesta poate exercita cea mai mare influenţă asupra membrilor. Încrederea se poate dezvolta numai atunci când oamenii îşi respectă reciproc opiniile, indiferent dacă sunt sau nu de acord cu ele, când se ascultă reciproc cu atenţie şi fără întreruperi, când simt că-şi pot exprima ideile fără teama de reproş.

Una dintre cele mai clare modalităţi în care o echipă poate demonstra realizarea unui adevărat climat de încredere este cea a implicării şi autonomiei membrilor. Oamenii simt că li se acordă încredere atunci când sunt invitaţi să participe la formularea scopurilor individuale şi colective după care li se acordă autonomia trebuincioasă ca să-şi execute sarcinile, fără teama unor intervenţii inutile din afară. Pe de altă parte, excesul de încredere sau teama de a fi considerat prea critic sau prea autoritar pot fi şi ele surse de probleme. Acest lucru se întâmplă atunci când, în loc să delege responsabilităţi unui membru al echipei, managerul abdică de la exercitarea autorităţii - adică încetează să mai monitorizeze performanţa oamenilor. Chiar dacă încrederea este un ingredient vital, echipa trebuie să deţină mecanisme de monitorizare şi de furnizare de feedback asupra performanţei membrilor ei. Orice echipă bună trebuie să-şi facă

63

periodic analiza felului în care funcţionează atât la nivel individual, cât şi la nivel colectiv, pentru a putea lua, la nevoie, măsurile de remediere necesare. Administrarea şi coordonarea activităţilor Odată ce proiectul a început, sarcina managerului de proiect este de a administra activităţile desfăşurate şi de a coordona eforturile diferiţilor membri ai echipei şi ale diferitelor grupuri din organizaţiei, astfel încât să fie atinse obiectivele proiectului. Monitorizarea şi evaluarea proiectului Monitorizarea înseamnă în primul rând observarea situaţiei curente a diferitelor acţiuni şi situaţii. Monitorizarea oferă informaţii ce pot duce la luarea de măsuri/decizii în vederea schimbării unor evenimente prezente sau viitoare. Monitorizarea reprezintă verificarea progresului. Modul de monitorizare al proiectului se proiectează în faza de planificare, dar monitorizarea este continuă şi are loc doar în faza de implementare. Dacă monitorizarea se ocupă cu verificarea progresului, evaluarea reprezintã aprecierea performanţei proiectului în atingerea obiectivelor propuse iniţial. Mai multe informaţii despre evaluarea proiectului pot fi găsite în capitolul următor. Organizaţiile folosesc monitorizarea ca parte a sistemului de control managerial. Scopul este menţinerea şi îmbunătăţirea performanţei. Pentru managementul de proiect, monitorizarea riguroasă a activităţilor şi bugetelor este esenţială. Monitorizarea se face adesea pe baza unor "indicatori". Indicatorii oferă semnale în puncte de mare importanţă. Monitorizarea este folosită pentru:

a controla - monitorizarea este folosită ca mijloc de control şi înseamnă verificarea

acţiunilor sau situaţiilor prin observare şi măsurători.

a obţine date şi rezultate ale măsurătorilor - dacă nu putem analiza şi aprecia ceea ce facem, nu putem şti ce şi cum facem, şi nici dacă trebuie să schimbăm ceva.

a verifica respectarea etaloanelor - etaloanele sunt standarde, planuri, jaloane, norme

sau limite folosite ca şi criterii pentru monitorizarea performanţei. De exemplu, se compară cheltuielile efectuate cu bugetul.

a verifica progresul proiectului - un manager de proiect trebuie să poată monitoriza felul cum progresează "produsele" proiectului în raport cu planificarea proiectului.

Raportarea şi contactele Managerul de proiect este purtătorul de cuvânt al proiectului. Menţinerea legăturilor cu conducerea, cu clienţii, cu autorităţile şi cu toţi cei care participă la proiect cade în responsabilitatea sa. Managementul schimbării Există foarte puţine proiecte care se încheie exact aşa cum s-a planificat iniţial. Pe parcurs, apar o serie de probleme ce necesită modificări ale planurilor iniţiale: aceste modificări pot fi pe termen scurt (de exemplu, întârzierea unei anumite activităţi, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung. Utilizatorii sau clienţii îşi pot schimba cerinţele pe măsură ce se familiarizează cu produsul ce va fi obţinut

64

la sfârşitul proiectului. De asemenea, climatul legislativ şi financiar în care se desfăşoară proiectul poate suferi schimbări pe durata derulării acestuia. Acest set de activitati este detaliat in sectiunea urmatoare.

COMUNICAREA UMANĂ

CCoommuunniiccaarreeaa uummaannăă = proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă: emoţii,

sentimente, cunoştinţe, semnificaţii etc. SSccooppuull ccoommuunniiccăărriiii = a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se

comporte într-un anumit fel AA ccoommuunniiccaa == aa eemmiittee şşii//ssaauu aa rreecceeppţţiioonnaa: stimuli senzoriali, simboluri, semne,

semnale care au la plecare semnificaţia care li se atribuie la sosire

NIVELURI DE COMUNICARE UMANĂ

CCoommuunniiccaarreeaa iinnttrraappeerrssoonnaallăă

Discuţia individului cu sine (“vocea sa interioară”)

Persoana întreabă şi tot ea răspunde

Asigură echilibrul psihic, mai ales cel emoţional

CCoommuunniiccaarreeaa iinntteerrppeerrssoonnaallăă

Comunicarea cu altă persoană

Este baza formării, menţinerii sau a distrugerii unei relaţii umane (prietenii sau chiar relaţii de afaceri)

CCoommuunniiccaarreeaa ddee ggrruupp

Asigură schimburile în interiorul echipei de lucru, în micile colectivităţi

Prin intermediul grupului oamenii împărtăşesc cunoştinţe, rezolvă probleme, dezvoltă idei noi

Ce este comunicarea umană?

La câte niveluri putem comunica?

65

CCoommuunniiccaarreeaa ddee mmaassăă

Ansamblu de mijloace sau tehnici care permit difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale către un auditoriu mai mult sau mai puţin vast şi eterogen

CONTEXTUL COMUNICĂRII UMANE

Contextul fizic

Mediul fizic concret şi imediat tangibil (interiorul unei camere, microclimatul, ambianţa sonoră, lumina, culoarea etc.)

CCoonntteexxttuull ccuullttuurraall

Cuprinde credinţe, convingeri, tradiţii, obişnuinţe, stiluri de viaţă, valori, reguli implicite sau explicite, norme etc. după care se conduce o persoană sau un grup

CCoonntteexxttuull ssoocciioo –– ppssiihhoollooggiicc

Statutul social al partenerilor cuprinşi în comunicare, caracterul oficial sau informal al modului în care discută

Aspectele psihologice legate de sistemul de cunoştinţe, reacţii emoţionale, atitudini, tip de personalitate etc. ce caracterizează persoanele implicate în procesul de comunicare

CCoonntteexxttuull tteemmppoorraall

Momentul şi ordinea cronologică a mesajului în ansamblul altor secvenţe de mesaje

SCHEMA COMUNICĂRII UMANE

Emiţător-receptor

Dubla ipostază a persoanei implicate în actul comunicării: transmite şi primeşte

Ce influenţează comunicarea umană?

Care sunt elementele de bază implicate în comunicarea umană?

66

CCooddiiffiiccaarree--ddeeccooddiiffiiccaarree

A codifica = a produce mesaje (intenţionat sau neintenţionat), a transforma ceea ce simţi, trăieşti, gândeşti în sunet, imagine, comportament, cuvânt, gest etc.

A decodifica = a recepţiona un mesaj transmis şi a-i acorda o interpretare (identică sau diferită de ceea ce a dorit să transmită emiţătorul)

Codificarea/decodificarea sunt complementare şi simultane sau urmează imediat celeilalte componente

Competenţa de comunicare

= aptitudinea de a comunica eficace

Presupune capacitatea de a evalua influenţele contextului/situaţiei asupra conţinutului şi/sau formei comunicării

MMeessaajjuull

Mesaj = semnificaţia expediată de emiţător, transmisă pe canal (media), primită şi interpretată de receptor

Mesaj = media Media

= calea pe care este transportat şi distribuit mesajul

= “vehiculul”, dar şi suportul fizic al mesajului

Omul utilizează mai multe canale simultan, numărul lor fiind diferit de la o situaţie la alta (! la suprastimulare, bombardament informaţional)

ZZggoommoottuull

= factori care alterează procesul de comunicare

Efectele zgomotului distorsionează mesajul şi afectează media

Paraziţi: o De natură fizică: zgomotul străzii, un geam trântit, lentile de ochelari pline de

praf, un telefon defect o De natură psihologică: elemente ce ţin de convingeri, prejudecăţi experienţe

anterioare etc o De natură semantică: jargon, argou, limbaj prea tehnic sau prea poetic

Efectele

Asupra protagoniştilor: creează sau recepţionează mesaje

Asupra cogniţiilor (cunoştinţelor), afectelor sau comportamentului

CCoonneexxiiuunneeaa iinnvveerrssăă

= mesajul returnat ca răspuns la stimulii expediaţi de emiţător

Poate proveni de la expeditorul însuşi sau de la cel care a recepţionat mesajul

COD

COMUN Codificare/emiţător

Codificare/emiţător

67

DDee ccee??

De ce comunic?

Ce sper să realizez? Schimbare de atitudine? Modificare de cunoştinţe?

Care este scopul meu real? Să informez? Să influenţez? Să manipulez?

CCiinnee??

Cine este cel căruia mă adresez?

Ce ştiu despre el?

Cum va reacţiona la mesajul meu?

Ce ştie el despre mesajul meu? Puţin, nimic, mult? Ştie mai mult sau mai puţin decât mine?

UUnnddee şşii ccâânndd??

Unde va fi receptorul când va primi mesajul? Pe teritoriul lui sau al meu?

În ce moment ajunge mesajul meu? Am mai avut discuţii pe tema respectivă sau este prima dată când persoana cu care vorbesc ia contact cu problema respectivă?

În ce relaţii mă aflu cu receptorul? Cordiale sau de conflict?

CCee??

Ce vreau exact să spun? Ce aş dori să spun?

Ce doreşte el să afle?

Ce informaţii pot omite?

Ce informaţii pot să dau pentru a fi: o Clar o Concis o Corect o Concret o Complet

Cum?

Cum voi comunica mesajul? o Imagini (ce fel de?) o Cuvinte (ce fel de?)

5C

De ce? Cine? Unde şi când? Ce? Cum?

68

o Cuvinte şi imagini (ce fel de? aranjate cum?)

Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare sau o discuţie personală? Directă sau la telefon?

Cum să organizez informaţiile pe care vreau să le transmit? Va fi o prezentare: o inductivă (dau esenţa, apoi ofer exemple şi ilustrări pentru o mai bună

înţelegere a mesajului) o deductivă (pornesc de la exemple şi apoi ofer concluzia, care reprezintă, în

fapt, esenţa mesajului meu)

! Părerea dvs. trebuie comparată cu ceea ce aşteaptă în mod real interlocutorul

CCoommuunniiccaarree vvoolluunnttaarrăă

În spatele actului de comunicare există:

o Intenţie o Scop o Voinţă

CCoommuunniiccaarree iinnvvoolluunnttaarrăă

Persoana comunică şi atunci când nu doreşte acest lucru

Se transmite un mesaj (verbal sau non-verbal) fără voia emitentului

Descoperire de noutăţi

Apropierea cuiva

Convingerea cuiva

Jocul psihologic

Descoperire de noutăţi

Apropierea cuiva

Convingerea cuiva

Jocul psihologic

De ce? Cine? Unde şi când? Ce? Cum?

69

Tranzacţii simetrice

Relaţii între parteneri de comunicare ce îşi reflectă / imită comportamentele

Accentul cade pe minimalizarea diferenţelor între partenerii comunicării

Sunt dificil de controlat

TTrraannzzaaccţţiiii ccoommpplleemmeennttaarree

Partenerii de comunicare adoptă comportamente diferite şi compatibile

Accentul cade pe maximizarea diferenţelor între partenerii comunicării

IIMMPPLLIICCAAŢŢIIII::

Mai bine amâni/eviţi decât să spui lucruri pe care să le regreţi mai apoi

Când lansezi un mesaj care te implică din plin, merită să-l cântăreşti cu atenţie şi luciditate

Ireversibilitatea comunicării trebuie tratată special în cazul comunicării publice (încercarea de retragere publică a mesajului nu face decât un plus de publicitate asupra gafei)

Putem spune “Am greşit” sau “M-a luat gura pe dinainte”, dar mesajul nu mai poate fi şters

MESAJ EMIS

(ne) intenţionat

MESAJ RECEPŢIONAT

Interpretare corectă / nu

Efect produs

70

ZZoonnaa iinnttiimmăă ((00 ccmm--4455 ccmm))

Specific raporturilor cu persoanele apropiate din punct de vedere emoţional (rude, îndrăgostiţi, prieteni)

Apreciem apropierea celor dragi, dar îi ţinem la distanţă pe ceilalţi

Diferă în funcţie de cultură (diferenţă între Europa şi lumea arabă)

ZZoonnaa ppeerrssoonnaallăă ((4466 ccmm –– 11,,2222 mm))

Specifică în relaţiile cu un interlocutor relativ apropiat, la o petrecere sau în afaceri

Persoana în spaţiul căreia ai pătruns, face un pas înapoi

ZZoonnaa ssoocciiaallăă ((11,,2222 mm –– 33,,55 mm))

Distanţa între noi şi necunoscuţi sau interlocutori ocazionali când discutăm afaceri pentru prima dată

Evidenţiază tendinţe de dominare, interes, dezinteres, putere sau superioritate

ZZoonnaa ppuubblliiccăă

Specifică raporturilor oficiale (directori, profesori, judecători) care se adresează unui grup de ascultători

PPuuppiilleellee

Dilatarea pupilei = interes, încântare, acord

Contractarea pupilei = nemulţumire, teamă

Unghiul intern al globului ocular

Unghi vizibil = interes crescut

Unghi acoperit = lipsă de interes / dezacord

PPrriivviirreeaa ooffiicciiaallăă

Fixează doar fruntea interlocutorului

PPrriivviirreeaa ddee aannttuurraajj

Triunghiul ale cărui unghiuri sunt formate din ochi şi gură

PPrriivviirreeaa iinnttiimmăă

Privire oscilantă de la nivelul ochilor la nivelul coapselor

71

IInnfflluueennţţeeaazzăă ssuubbccoonnşşttiieenntt comportamentul partenerului Elemente importante

Viteza de strângere

Forţa de strângere

Oscilaţia mâinilor

Durata strângerii mâinii

RReeccoommaannddăărrii::

Când cineva îţi întinde mâna, aşteaptă să simţi forţa de strângere şi, apoi, răspunde cu aceeaşi forţă

Păstrează contactul vizual

Lasă partenerul să impună ritmul strângerii şi oscilaţia de sus în jos, precum şi durata

Dă drumul mâinii de îndată ce partenerul o eliberează pe a ta

PPoossttuurraa

Linia trupului, poziţia umerilor, a capului, a gâtului etc.

Semnifică disponibilitate sau nepăsare, dominare sau umilinţă, teamă sau superioritate

FFoolloosseeşşttee ggeessttuurrii ddeesscchhiissee!!

Orientarea braţelor şi a mâinilor către partener

Orientarea corpului şi a feţei către partener

Înclinarea corpului către interlocutor

Evitarea poziţiei cu braţele şi picioarele încrucişate

Tipuri identice de comportament

Identificare cu partenerul

Tip complementar de

comportamente

Modificarea comportamentului

celuilalt

72

Evită răspunsul negativ!

Un NU hotărât, atunci când celălalt se aşteaptă la DA, este asociat cu: îndepărtare, încruntare, încrucişarea braţelor, micşorarea pupilei etc.

Nu aştepta să auzi NU! Pune o întrebare! Fă un compliment!

Urmăreşte reacţiile interlocutorului, iar când vezi că ceva nu-i place, întreabă dacă poţi continua.

PPrroovvooaaccăă rrăăssppuunnssuull ppoozziittiivv!!

Atunci când o persoană este prost dispusă, caută să îi schimbi starea

Apelează la întrebări de genul: “Nu-i aşa?” la care să primeşti răspunsul DA (influenţează inconştient starea de confort a persoanei)

CCoonncceeppee ffoorrmmuullăărrii ppoozziittiivvee!!

ÎÎnnttââllnniimm aaddeesseeaa::

Persoane aparent interesate, dar care, de fapt, nu înţeleg nimic din ce le povestim

Manageri care spun: “Veniţi să vorbim deschis dacă aveţi vreo problemă!”, dar când stabiliţi o întrevedere cu el, acesta vorbeşte tot timpul de propriile-i probleme

Persoane care stau lângă dvs. la o conferinţă şi care, după ce un vorbitor îşi termină discursul, spune: “Asta chiar a fost plictisitor! Nici nu ştie despre ce vorbeşte şi, oricum, eu nu suport oamenii care poartă mănuşile în buzunarul de sus al hainei”.

DDee ccee eessttee nneevvooiiee ddee aassccuullttaarree??

încurajarea celorlalţi

obţinerea întregii informaţii

rezolvarea problemelor

îmbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi

mai bună înţelegere a oamenilor

RReeccoommaannddăărrii ppeennttrruu oo bbuunnăă aassccuullttaarree::

Fiţi pregătit să ascultaţi

Fiţi interesat

Arătaţi-vă interesat

73

Păstraţi-vă mintea deschisă

Urmăriţi ideile principale

Ascultaţi critic

Ascultaţi cu atenţie

Luaţi notiţe

Ajutaţi vorbitorul

Diferenţe de percepţie

Influenţe date de experienţele anterioare, vârstă, sex, ocupaţie etc.

Diferenţe reflectate la nivel de: Preluare / formulare a mesajului Interpretare Efecte etc.

CCoonncclluuzziiii ggrrăăbbiittee

Vedem ceea ce dorim să vedem, auzim ceea ce dorim să auzim

SStteerreeoottiippiiii

Experienţa anterioară, educaţia, cultura în care trăim etc. ne fac să “tratăm” superficial anumite aspecte (situaţii, persoane) ţinând cont doar de 1 sau 2 elemente (stereotipii de sex, stereotipii rasiale etc.)

Lipsa de cunoaştere

Discuţia cu un specialist sau cu un novice

LLiippssaa ddee iinntteerreess

În general, suntem mai interesaţi de problemele noastre decât de problemele altora

Mesajul emis trebuie să fie abil formulat, astfel încât să corespundă, măcar în parte intereselor şi nevoilor celuilalt

DDiiffiiccuullttăăţţii ddee eexxpprriimmaarree

Cauze: lipsă de încredere în forţele proprii, lipsa antrenamentului, eşecuri în cazuri de comunicare, situaţii stresante etc.

Efecte: nu îţi găseşti cuvintele potrivite

EEmmooţţiiii

Emoţiile puternice pot fi cauza blocajelor totale în comunicare (emisie şi recepţie)

Emoţiile puternice pot schimba sensul mesajului comunicat

74

Vorbeşte mai puţin şi ascultă mai mult

Nu te grăbi să-şi expui punctul de vedere înaintea partenerului

Ia notiţe

Nu întrerupe partenerul cu prea mare uşurinţă; rişti să îl iriţi

Pune întrebări de control şi de orientare a cursului discuţiilor

Evită tonul arţăgos; amabilitatea şi calmul sunt mai economicoase şi mai convingătoare

Când ai două mesaje pentru interlocutor, unul plăcut şi unul neplăcut, prezintă-l mai întâi pe cel plăcut

Focalizează-ţi atenţia pe elementele esenţiale şi importante; câştigi timp

Pregăteşte foarte bine începutul şi sfârşitul mesajului (se reţin mai uşor şi au un impact mai mare)

Repetă mesajele importante (celălalt le va reţine mai uşor)

Începe discuţia cu aspecte pozitive, pentru care acordul celuilalt este uşor de obţinut

Evită folosirea expresiei NU! Expresia “Da…, dar” are aceleaşi semnificaţii, dar nu blochează comunicarea

Evită expresii care îl pot irita pe partenerul comunicării: “Treceţi printr-o situaţie mai dificilă acum şi oferta noastră este generoasă!”

Lasă mereu impresia că vrei, sincer, să ajungi la un acord avantajos pentru amândoi

Nu începeţi intervenţia cu o negare directă a celor afirmate de interlocutor: “Nu sunt de acord cu dumneavoastră!”, expuneţi motivele dezacordului, astfel încât acesta să vină de la sine

Creează permanent impresia că lucrezi “cu cărţile pe faţă” (prin ce spui şi prin ce arăţi)

Accentuează avantajele şi dezavantajele unei relaţii eficiente între cele două părţi (beneficiile directe şi costurile unui relaţii ineficiente)

!

75

12) CONTROLUL PROIECTULUI. MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA. Controlul proiectului implică proceduri, procese şi metode utilizate pentru a determina situaţia proiectului, evalua performanţa, raporta progresul şi implementa schimbarea. In faza de executie principalul rol al managerului de proiect este de a se asigura că se respectă planul proiectului şi obiectivele sunt atinse. Întrebările cheie pentru un manager de proiect sunt:

unde ne află? - ne arată situaţia curentă a proiectului

unde ar trebui să fim? - se compară situaţia actuală cu planul proiectului

cum ajungem acolo? - dacă există schimbări faţă de planul ce schimbări trebuiesc efectuate pentru a reveni în plan

vom ajunge acolo? – cum afectează (financiar, material, uman, timp) schimbările apărute planul iniţial al proiectului şi respectarea lui

Pentru a realiza acest lucru este necesar crearea unui sistem de control al proiectului. Un bun sistem de control are următoarele caracteristici:

este focalizat pe obiectivele proiectului pentru a se asigura ce ele vor fi îndeplinite; pentru a reuşi acest lucru recomandăm ca pe tot parcursul proiectului managerul să se gândească la următoarele întrebări: ce este cel mai important pentru proiect, ce trebuie să realizeze proiectul, care sunt cele mai importante aspecte care trebuiesc controlate şi unde se află punctele critice în care trebuie efectuat controlul

este capabil să dea răspunsuri corecte şi informate; pentru a reuşi acest lucru sistemul trebuie să fie focalizat pe răspuns, adică să reacţioneze la orice variaţie faţă de planul iniţial; dacă nu se întâmpla acest lucru atunci sistemul este ineficient şi se transformă dintr-un sistem de control într-un sistem de monitorizare.

să reacţioneze rapid şi la timp; dacă corecţia apare prea târziu sistemul este inutil; petru ca sistemul să reacţioneze rapid cel mai important este modul în care se culeg

Un sistem de control eficient nu trebuie să fie complicat, dar nici foarte simplu. Se recomandă ca el să fie cât mai simplu posibil, orice parte a sistemului care nu este esenţială fiind eliminată. Greşelile frecvent întâlnite la crearea unui sistem de control sunt: un sistem complex pentru un proiect mic sau un sistem prea simplu pentru un proiect mare. De ce să controlăm proiectul? Nu exista proiect care sa se realizeze exact conform planificării asa cum nu exista meteorolog care sa prevada mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potentialul unor evolutii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmareste observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciaza consecintele şi introduce corecturile necesare. Principalele aspecte controlate sunt: Controlul timpului Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevăzutul. Aceasta sugerează ca un frumos plan ”pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate... Este incontestabil ca neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce se poate face este să gandim cum minimalizam efectele pe care ceva neprevazut le are asupra

76

proiectului. Un sistem de control care poate oferi informaţii detaliate şi corecte ajută la realizarea unei planificări flexibile ce duce la reducerea parţială riscurilor Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întarzie executia sau deoarece efectele schimbarilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea costurilor sau educerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin monitorizare minunţioasă şi acţionând la timpul potrivit Controlul resurselor umane Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândita şi flexibila la schimbari, mai degraba decât superficiala şi rigida, însotita de planuri de contingenta şi selectarea unei forte de munca flexibile. Iata cele mai frecvente probleme cu care se poate confrunta un manager de proiect: membrii echipei muncesc prea mult peste programul normal sau nu mai ajung să-şi termine sarcinile. De cele mai multe ori această problemă apare din cauza alocări

neuniforme a sarcinilor în faza de planificare; membri ai echipei care sunt distribuiţi în mai multe proiecte. În această situaţia este

importantă planificarea în timp a utilizarii lor în cadrul proiectului, punerea de acord cu ceilalţi manageri de proiect privind programul lor de lucru în cadrul fiecărui proiect şi monitorizarea permanentă a activităţii lor în cadrul proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbarile ce pot apărea.

membrii ai echipei devin busc indisponibili (boală, probleme personale). Această situaţie poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de rezervă pentru asemenea cazuri.

Controlul costurilor Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat reprezintă una dintre responsabilităţile majore ale managerului de proiect. Pentru a reuşi un bun control al costurilor un manager de proiect trebuie să se asigure că: bugetul iniţial a fost bine conceput şi în concordanţă cu cerinţele proiectului. Un buget prost întocmit este un slab instrument de control. bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.

Monitorizarea bugetului permite managerului de proiect să aibă o evidenţă la zi a acestuia, să poată prevedea şi controla fluxul banilor pentru a evita depăşirea bugetului. Prevederea şi controlul fluxului de bani se realizeaza cel mai usor prin utilizarea diagramei fluxului de numerar. Monitorizarea presupune de asemenea existenţa unui sistem clar de raportare financiară. Desemnarea unui responsabil principal pentru activitati este obligatorie intotdeauna O greseala comuna este sa se aloce doua sau mai multe persoane unei activitati, fara ca cineva sa fie desemnat principal responsabil pentru asigurarea executiei corecte si complete a muncii. Lipsa unei responsabilitati principale ii face pe oameni sa-si paseze unul altuia munca si sa intarzie in final executia activitatilor care trebuie sa inceapa rapid. Probleme apar si cand mai multi oameni nu executa activitati pentru ca fiecare crede ca altcineva se ocupa de ele. Daca o singura persoana este desemnata sa execute o activitate este clar cine poarta responsabilitatea. Dar daca doua sau mai multe persoane sunt alocate aceleiasi activitati, responsabilitatea principala pentru coordonarea activitatii trebuie atribuita uneia dintre ele

77

pentru a fi siguri ca va fi executata integral, corect si incadrandu-se in estimarile de calitate, efort si durata. Rezolvările posibile includ:

Alocarea mai multor resurse proiectului. De obicei, aceasta este prima masura ce trebuie luata, cu toate ca valoarea fiecarei resurse suplimentare este diminuata.

Ore suplimentare lucrate de catre echipa, intelegand totusi ca munca peste program va aduce un castig diminuat pentru fiecare ora lucrata si ca, pe termen lung, poate avea chiar efecte negative.

Reconfigurarea impreuna cu clientul, a caracteristicilor livrabilelor solicitate la termenul limita. Poate fi vorba despre eliminarea integrala a unor livrabile sau a unor functionalitati ale livrabilelor cerute.

Identificarea posibilitatilor de a finaliza unele livrabile sau caracteristici ale lor mai tarziu decat termenul limita stabilit. In aceste cazuri, este posibil ca o solutie sa fie viabila in proportie de 90% la momentul de final al proiectului, urmand ca volumul de munca suplimentara sa fie finalizat la putin timp dupa aceasta data.

Finanţarea

Ce este ? Este faza în care semnează şi se negociază dacă procedura de finanţare permite Contractul de finanţare al proiectului.

Ce se face? Se pregătesc şi se transmit exact atunci când sunt solicitate doar acele documente care sunt solicitate de finanţator

Cum se face? Pregătirea anexelor solicitate

Citirea cu foarte mare atenţie a Contractului de finanţare

Clarificarea oricărei neînţelegeri din contract

Cine face? Grupul de iniţiativă al proiectului care include potenţialul Manager de proiect

Când se face? După primirea comunicării de acceptare la finaţare a propunerii de proiect

Ce se obţine la finalul fazei?

Contractul de finanţare sau de co-finanţare a proiectului

Implementarea

Ce este ? Este faza în care se trece la punerea în practică a ceea ce s-a planificat

Ce se face? Se face exact ceea ce s-a planificat că trebuie făcut şi doar ceea ce s-a planificat, conform Propunerii de proiect aprobate la finanţare

Cum se face? Monitorizand tot timpul ceea ce se intampla in timp ce se intampla

Realizand exact ceea ce s-a planificat, cand s-a planificat si cum s-a planificat

Respectand toate conditiile de implementare mentionate in Contract, inclusiv anexele acestuia si conform cu documentatia Apelului

Urmarind permanent incadrarea in costurile alocate prin bugetul aprobat al proiectului

Asigurand disponibilitatea tuturor resurselor necesare si aprobate

78

Diseminand rezultatele proiectului

Respectand reglementarile privind achizitiile de bunuri, ucrari si servicii

Cine face? Toată Echipa proiectului sub coordonarea Managerului de proiect

Când se face? Pe toată durata implementării proiectului şi doar în acel interval de timp

Ce se obţine la finalul fazei?

Rezultatele estimate a se obţine, inclusiv out put-uri.

În faza de implementare activităţile importante ale acestei faze sunt: comunicarea cu clientul, utilizatorul şi cu managementul; revizuirea progresului; monitorizarea costurilor; controlul calităţii şi modul de acceptare al schimbării. Aceasta este etapa când apar produsele proiectului, esenţiale pentru succesul proiectului. In aceasta faza, activitatile-cheie pentru managerul de proiect sunt monitorarea permanenta a costurilor şi activitatilor, evaluarea periodica a progresului proiectului şi introducerea de actiuni corective când este cazul. MONITORIZAREA PROIECTULUI Monitorizarea înseamnă în primul rând observarea situaţiei curente a diferitelor acţiuni şi situaţii. Monitorizarea oferă informaţii ce pot duce la luarea de măsuri/decizii în vederea schimbării unor evenimente prezente sau viitoare. Reţineţi ! Monitorizarea se realizează continuu pe toată durata fazei de implementare şi numai în faza de implementare. Finalizarea

Ce este ? Faza de inchidere a proiectului

Ce se face? Evaluarea externa, audit, arhivarea intregii documentatii a proiectului, dizolvarea echipei de proiect, predarea–primirea bunurilor, realocare resurselor, diseminarea rezultatelor

Cum se face? Contractand evaluarea externa si auditul proiectului

Arhivarea documentatiei proiectului, in format hartie si electronic, inclusiv documentatia Apelului pentru proiecte

Procese verbale de predare-primire

Rapoarte tehnice si financiare finale

Organizarea de evenimente de PR

Inchiderea si arhivarea contractelor

Prelungirea contractelor de service

Cine face? Toata sau macar parte din echipa proiectului sub coordonarea managerului de proiect

Când se face? Incepand cu ultima luna de implementare

In maxim 3 luni de la finalizarea implementarii proiectului

Ce se obţine la finalul fazei?

Rapoarte de evaluare externa Raport de audit Procese verbale de predare-primire Documentele proiectului arhivate

79

Ultima faza majora a ciclului de viata a unui proiect este Finalizarea proiectului. Un proiect nu se incheiere automat odata cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrarii serviciilor (aceasta fiind doar un jalon de parcurs care marcheaza inceperea fazei de Incheiere). Unul din motivele pentru care proiectele esueaza este asa numitul „Sindrom al jucatorului”. Daca un proiect nu isi atinge obiectivele si nu livreaza rezultatele scontate, iar bugetul si timpul alocat s-au scurs, proiectul trebuie incheiat! Riscul major este cel al unui rationament de genul: „Daca am investit atat de multi bani, timp si efort, nu se merita sa ne oprim aici! Mai bine alocam resurse suplimentare, in speranta ca totusi se vor atinge obiectivele” . Acest sindrom este specific jucatorilor (jocuri de noroc) care, dupa ce au pierdut sume semnificative, spera sa le recupereze investind „inca putin”. Din punctul de vedere a managerului de proiect sau al promotorului, investirea unor resurse fara atingerea unor rezultate reprezintă pierderea suferita de jucator. Sentimentul de „proprietate” a ideii de proiect sau a proiectului in sine poate impinge pe acestia sa prelungeasca constant termene sau sa majoreze constant bugetele. Acest sindrom poate fi observat in toate aspectele socio-umane, pana la scara globala (a se vedea razboaiele din Viet-Nam si Afganistan, unde administratile americana si respectiv rusa au simtit nevoia sa investeasca intr-un „proiect” mult timp dupa ce majoritatea analistilor au avertizat asupra inutilitatii acestora). In mod normal, la o evaluare intermediara se poate observa devierea de pe traiectul drumului critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocarii de resurse suplimentare este doar acela al evaluarilor intermediare. In mod exceptional si doar in urma unei analize cost / beneficiu, daca la expirarea termenului / consumarea bugetului / incheierea activitatilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-au obtinut produsele/serviciile preconizate intr-o masura satisfacatoare, se poate suplimenta bugetul sau se poate prelungi termenul final, daca aceste suplimentari sunt minore in raport cu beneficiile potentiale. Activităţi specifice fazei de finalizare Evaluarea finală a proiectului Evaluarea este activitatea de management care are ca scop măsurarea gradului de împlinire a obiectivelor, determinarea impactului si a rezultatelor proiectului.

Evaluarea trebuie realizată inclusive pe parcursul proiectului, însă evaluarea finală poate fi considerata o faza specifica a ciclului de proiect sau poate fi inclusa in faza de inchidere a proiectului. Observaţie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea utilizarii juste/optime/legale a resurselor.

Evaluarea trebuie sa fie impartiala si credibila – pentru a se asigura impartialitatea, in cazul proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Daca evaluarea cuprinde numai aspecte negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea impartialitatii si credibilitatii, trebuie sa se asigure participarea sau consultarea tuturor factorilor implicati si interesati.

Evaluarea trebuie sa fie utila, si nu doar o simpla formalitate necesara pentru incheierea proiectului. Utilitatea este data in principal de feed-back.

1. Relevanta – Capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva problemele/necesitatile carora li se adreseaza proiectul. Include analiza calitatii procesului de planificare

80

2. Eficienta – obtinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost / beneficiu); Se analizeaza cat de bine au fost utilizate resursele pentru obtinerea produselor/serviciilor; Este o analiza comparativa: se compara diferite variante de obtinere a rezzultatelor dorite.

3. Eficacitate – obţinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatele proiectului si contributia factorilor externi la acest impact.

4. Durabilitate – Auto-finantarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dupa terminarea finantarii.

Predarea-primirea produselor si/sau finalizarea livrării serviciilor; descărcarea de gestiune Acesta activitate se concretizeaza in predarea-primirea bunurilor in prezenta reprezentantilor ambelor parti in baza unui proces verbal scris si semnat, de regula intr-un format standard. Daca este cazul, tot in aceasta etapa se face si descarcarea de gestiune. Ambele activitati au rolul de a stinge raporturile juridice dintre parti. Incetarea totala a raporturilor juridice poate surveni la o data ulterioara (de exemplu, dupa evaluare, sau dupa dizolvarea echipei). Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului Masurarea gradului de satisfactie a clientului este un instrument al managementului calitatii, si este o activitate optionala, practicata in general de organizatiile orientate spre client. Constituie feed-back pentru raportul si sesiunea de evaluare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect. Elaborarea documentatiei finale In functie de finantator, legislatia existenta si standardele organizatiei, este posibil sa existe cerinta depunerii unui set de documente finale. Uneori, acestea stau la baza auditului extern, cerut de finantator. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect. Audit Auditul nu este o activitate componenta a managementului de proiect, si se realizeaza doar de catre experti externi proiectului si organizatiei, contra cost. Responsabil pentru aceasta activitate este promotorul sau finantatorul. Costurile sunt insa incluse in bugetul proiectului, iar recomandarile auditorilor vor fi analizate in sesiunea de evaluare si vor fi luate in consideratie ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare. Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare) Intreaga documentatie a proiectului se arhiveaza pentru a putea fi utilizata ca baza de pronire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect. Dizolvarea echipei, realocarea resurselor. Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simpla sesiune finala insotita sau nu de un eveniment social, cu participarea intregii echipe, in care se adreseaza multumiri, se prezinta rezultatele si evaluarea lor, se acorda eventuale prime, premii, cadouri, elemente de recunoastere formala a profesionalismului etc; Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect. Daca proiectul a fost derulat de o organizatie si resursele umane si materiale au fost preluate din interiorul acestea, se returneaza sau se realoca aceste resurse.

81

Daca proiectul urmeaza sa fie repetat / continuat, se prezinta aceasta posibilitate si se prospecteaza disponibilitatea pentru o viitoare colaborare Evenimente sociale de incheiere, networking si PR. Odata proiectul incheiat, este recomandabila organizarea unor evenimente de PR, pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale (receptie, dineu etc), conferinte de presa, emisiuni (radio)televizate, articole in presa, publicare pe internet, brosuri (proceedings) si materiale de prezentare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect. In cazul in care se preconizeaza proiecte similare ulterioare, este posibila initierea unei retele profesionale sau a altor activitati de networking.

13) PROIECTE DE SUCCES

13

1. sunt legate de obiectivele

sectoriale şi naţionale

2. implică beneficiarii de la

început în procesul

de planificare

3. se bazează pe o

analiză a problemelor

4. au obiective clar definite în

termeni de beneficii

pentru grupurile ţintă

1. au obiective

logice şi

măsurabile

2.iau în

considerare

riscurile şi

ipotezele

1.sunt viabile din punct de

vedere economic şi

financiar şi generează

beneficii pe termen lung

2.utilizează tehnologii

adecvate

3. iau în considerare mediul

socio-cultural al populaţiei

4. iau în considerare

capacitatea de

management a

Instituţiilor implicate

Relevant Fezabil Sustenabil

AAuuddiittuull eessttee oo ffoorrmmaa ssppeecciiaallăă ddee eevvaalluuaarree,, îînn aaffaarraa mmaannaaggeemmeennttuulluuii pprrooiieeccttuulluuii.. AArree ccaa

ssccoopp vveerriiffiiccaarreeaa uuttiilliizzaarriiii jjuussttee//ooppttiimmee//lleeggaallee aa rreessuurrsseelloorr..

MMoonniittoorriizzaarreeaa,, ccoonnttrroolluull,, eevvaalluuaarreeaa ssuunntt aaccttiivviittaattii ddee mmaannaaggeemmeenntt,, rreeaalliizzaattee ddee

mmaannaaggeerruull ssii eecchhiippaa ddee iimmpplleemmeennttaarree aapprrooiieeccttuulluuii//pprrooggrraammuulluuii

SSpprree ddeeoosseebbiirree ddee aacceesstteeaa,, aauuddiittuull eessttee ddeerruullaatt iinn mmoodd iinnddeeppeennddeenntt ddee oo tteerrttaa ppaarrttee,,

aalleeaassaa ssii//ssaauu aapprroobbaattaa ddee ffiinnaannttaattoorr..

82

14) MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTULUI

Elemente de principiu privind managementul calităţii În cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebită importanţă este

acordată sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru managementul calităţii. Organizaţiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calităţii se aplică în mod necesar şi implicit proiectelor.

Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în cadrul unei structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape: 1. Cunoaşterea şi identificarea necesităţilor în domeniu; 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate; 3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient; 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătăţirii continue a proceselor.

Importanta stabilirii politicii si obiectivelor în domeniul calitatii Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaţii

îl constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a obiectivelor, prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi performanţelor financiare.

Îmbunătăţirea managementului unei companii, respectiv îmbunătăţirea managementului calităţii companiei respective se face ca urmare a îmbunătăţirii managementului proiectelor companiei, respectiv managementul calităţii proiectelor respective. Astfel, interfaţa dintre funcţiile, departamentele şi compartimentele companiei devine flexibilă şi, în acelaşi timp, mai solidă cu adaptabilitate la cerinţele pieţii. Se pun în evidenţă două aspecte la managementul calităţii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activităţi etc.) şi calitatea produsului proiectului. Falimentul oricărui aspect

menţionat are implicaţii majore negative asupra produsului proiectului, organizării proiectului şi a partenerilor consorţiului proiectului. Realizarea calităţii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunându-se implementarea calităţii la toate nivelele consorţiului şi partanerilor proiectului, fiecare asumându-şi responsabilităţi pentru procesele şi produsele în care sunt implicaţi. Crearea şi menţinerea calităţii proceselor şi produselor unui proiect impun o supraveghere sistematică. Această supraveghere are drept scop asigurarea că cerinţele clientului şi a pietei potenţiale a proiectului sunt luate în considerare şi că politica de calitate a companiilor implicate în proiect este luată în considerare pentru implementarea în managementul proiectului.

Modele de management al calităţii Datorită complexităţii factorilor ce sunt implicaţi în dezvoltarea unei afaceri, teoriile

moderne sugereaza abordarea modelului de management al calităţii prin prisma a două direcţii distincte: managementul continuu al calităţii şi managementul calităţii procesului afacerii.

Modelul de management continuu al calităţii este aplicabil în mod special în organizaţii direcţionate către beneficiar/client. Acest model este caracterizat prin bucle de reacţie inversă ca răspuns la impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaţiilor dintre identificarea factorilor critici de succes şi identificarea structurii afacerii, cu modificarea întregului proces relaţional. Modelul de managent continuu al calităţii este utilizat cu precădere în cadrul organizaţiilor pe proiecte şi orientate exclusiv către cerinţele consumatorilor. Exemple

83

de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt înregistrate la nivel mondial, de către mari corporaţii precum: Xerox, Motorola, Levi Strauss etc.

Modelul de management al calităţii procesului afacerii arată modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calităţtii aplicabil la managementul proiectelor care are impusă o creştere a programului calităţii în cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul că consorţiul proiectului are deja puse în evidenţă scopurile, viziunea şi factorii de succes ai proiectului. Structura fiecărei afaceri este caracterizată prin grade de comparaţie a calităţii, în ordine descrescătoare.

Elemente de principiu Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că

proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin «planificarea calităţii», «asigurarea calităţii», «controlul calităţii», «creşterea calităţii», cuprinse în «sistemul calităţii».

Managementul calitatii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.

Fiecare dintre aceste etape prezintă urmatoarea structură: 1. Planificarea calităţii proiectului – identifică standardele de calitate relevante (de referinţă) pentru proiect si determină modalităţile de satisfacere a acestora şi cuprinde:

A. Intrări 1. Politica de calitate 2 Obiectivele stabilite 3 Descrierea produsului 4 Standarde si reglementari 5 Ieşirile altor procese

B. Instrumente şi tehnici 1 Analize beneficiu / cost 2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei 3. Diagrame de flux 4. Simulări 5. Costul calităţii

C. Ieşiri 1. Planul de management al calităţii 2. Definirea specificaţiilor de calitate 3. Liste de control 4. Intrări pentru alte procese 2. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului pentru asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă şi cuprinde:

A. Intrări 1 Planul de management al calităţii 2 Rezultatele controlului calităţii 3 Definirea specificaţiilor de calitate

B. Instrumente şi tehnici 1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii 2 Audituri ale calităţii

C. Ieşiri 1 Creşterea calităţii

84

3. Controlul calităţii proiectului – monitorizează rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă.

A. Intrări 1.Rezultatele activităţilor 2.Planul de management al calităţii 3.Definirea specificaţiilor de calitate 4.Liste de control

B. Instrumente şi tehnici 1.Inspecţii 2.Diagrame de control 3.Diagrame Pareto 4.Eşantionare statistică 5.Diagrame de flux 6.Analize privind politica de vitor

C. Ieşiri 1.Creşterea calităţii 2.Elaborarea deciziilor 3.Corecţii 4.Completarea listelor de control 5.Procese de ajustare

Aceste trei procese interactionează atât între ele, cât si cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile proiectului. Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului. Deşi procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfeţe clar definite, în practică ele pot interacţiona unele cu altele.

Structura de baza a managementului calităţii proiectului este astfel realizată, încât asigură compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandările iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi altii) precum si cu dezvoltarile ulterioare (TQM – managementul calităţii totale, creşterea continuă a calităţii). Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului propriu-zis, cât şi produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de «produs» este generic utilizat în literatura referitoare la calitate, el referindu-se atât la produse, cât şi la servicii. Absenţa cerinţelor de calitate în fiecare fază a proiectului poate avea consecinţe negative asupra partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu:

√ Modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuţiei proiectului, în reuniunile (şedintele) de fază, pot avea consecinţe negative în sensul creşterii sarcinilor echipei de proiect.

√ Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinţe negative prin apariţia unor erori neprevăzute.

85

Planificarea calităţii proiectului Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru

proiect. şi determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului. Realizarea activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în procesul de asigurare a calităţii. Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.

A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii

1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor partenerilor implicaţi. 3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii. 4. Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului şi ieşirile altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii 1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimările costurilor şi beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii. 2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor. 3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ: – Diagrama cauză-efect, numită si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”.

86

– Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor. 4. Simulări. Simularea este o metoda statistică care ajută la identificarea factorilor care pot influenţa variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea, cât şi neconformitatea produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii

1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii». Planul de management al calităţii are ca intrări rezultatele (ieşirile) tuturor proceselor de planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi cresterea calităţii proiectului. Planul de management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în funcţie de cerinţele proiectului. 2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice data de început şi de sfârsit a acesteia, dacă activitatea va fi masurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume. 3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corectie a performanţelor proiectului. 4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

Asigurarea calităţii proiectului Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi

realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al organizatiei, dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).

A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii 1 Planul de management al calităţii. 2. Rezultatele controlului calităţii. 3. Definirea specificaţiilor de calitate.

B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii 1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.

87

2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele) în vederea îmbunătăţtirii performanţelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei.

C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii 1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunatăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului.

Controlul calităţii proiectului Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea

măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementarile de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinte de control statistic al calităţii.

A. Intrări ale controlului calităţtii 1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare. 2. Planul de management al calităţii 3. Definirea specificaţiilor de calitate. 4. Liste de control

B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii 1. Inspectii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele acesteia. Este o metoda de decizie şi control care permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante. 4. Eşantionare statisticăa. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii. 5. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei disfunctionalităţilor.

88

6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:

√ Performantelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas necorectate.

√ Costului şi programării activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au fost realizate cu abateri semnificative. C. Ieşiri ale controlului calităţii

1. Creşterea calităţii. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective. 3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi. 4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de înregistrari şi de informaţii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară odată cu procesele de control integrat al proiectului. Responsabilităţi ale unui manager de proiect eficient Conducere si lidership - conducerea implică orientarea spre producerea rezultatelor aşteptate de stakeholderi. Leadership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară şi motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare - este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi complete, la momentele oportune şi în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informaţii. Negocierea - apare în toate fazele unui proiect. Se negociază conţinutul proiectului, costuri şi durate, schimbări, termeni şi condiţii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor si gestiunea crizelor - definirea problemelor se referă la capacitatea de a face distincţie între cauze şi simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include analizarea soluţiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate şi alegerea uneia dintre ele. Odată luate, deciziile trebuie implementate. Influentarea organizatiei - Influenţarea la nivel de organizaţie implică intelegerea mecanismelor puterii şi politica (în sensul lor pozitiv). Relaţiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii - presupun un număr de aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură, orice om apelează la astfel de aptitudini, ori de câte ori are de-a face cu alţi oameni: când doreşte să-i influenţeze să facă un lucru care îl interesează, când negociaza ceva cu ei, când încearcă să depăşească un conflict izbucnit între el şi alţii. Mai jos sunt prezentate unele dintre aptitudinile interpersonale

89

cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie să le utilizeze în cazul managementului în cele patru direcţii. Managementul în patru direcţii Managementul în patru direcţii este un concept prezentat de David Body si David Buchanon în cartea „Preluaţi conducerea‟, concept care prezintă responsabilităţile managerului de proiect precum şi instrumentele prin care poate să-şi asigure suportul stakeholderilor, toate acestea private prin prisma comunicării.

Managementul în sus Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de scopurile proiectului, susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuţiilor managerului este să le ofere celor din conducere atât informaţiile necesare despre mersul lucrărilor, cât şi argumente care să-i convingă de beneficiile pe care proiectul le poate aduce întregii organizaţii. Pentru a avea relaţii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie să se gândească ce anume doreşte acesta să obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu, sponsorul trebuie: să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de proiect şi în echipa sa; să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de proiect au aceeaşi viziune

asupra ţelurilor proiectului; să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii respective; să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu succesele înregistrate şi cu dificultăţile

întâmpinate; să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi manageri din eşalonul superior al

organizaţiei. Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri): un interes activ faţă de proiect; o imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă sponsorul de la proiect; definirea clară a parametrilor şi restricţiilor cu care trebuie să opereze proiectul; avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilor proiectului la

nivelul organizaţiei. Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice aşteptările sponsorului pe măsură ce apar schimbări în componenta proiectului.

Managementul in sus

Managementul echipei

Managementul relatiilor

transversale

Managementul personalului

Managerul de proiect

90

Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la sponsori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să ia în considerare şi relaţiile cu ceilalţi membrii ai conducerii, cărora trebuie: să le asigure date despre conţinutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte şi

lesne de asimilat de nişte persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu răspund direct;

să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi directă, provenită din partea managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fără fir" ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să-şi creeze canalele de comunicare corespunzătoare;

să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni; managerii din eşalonul superior doresc să se simtă cât de cât implicaţi în găsirea soluţiilor.

Managementul relaţiilor transversale Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse organizaţii externe, cum ar fi cele ale subcontractanţilor. Managerul de proiect trebuie să apeleze la aceste relaţii pentru a obţine asistenţă de specialitate, pentru consultaţii în privinţa lucrărilor de specialitate, ca să recruteze specialişti pentru echipa de proiect sau ca să încerce să schimbe modul în care lucrează anumite departamente, odată introduse schimbările implicate de proiect. Date fiind situaţiile şi interesele diferite ale fiecărui departament, această sarcină este adesea foarte dificilă, deoarece ea înseamnă de multe ori nu numai să se ia măsuri ca departamentele să ştie ce anume trebuie să facă ci şi să-şi păstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbărilor propuse, mai ales atunci când aceste schimbări afectează propriile resurse. Conflictele şi dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, în permanenţă fiind necesar să se depună eforturi pentru întreţinerea sentimentului de proprietate faţă de proiect. Managerii de proiect trebuie, de asemenea, să-şi creeze, să utilizeze şi să dezvolte câte o reţea de contacte. Chiar dacă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra căreia se lucrează, ele pot servi la informarea permanentă a managerilor în legătură cu schimbările din alte locuri, schimbări ce ar putea avea implicaţii asupra proiectului lor. Managementul echipei Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor şi să le menţină sentimentul de motivare şi de implicare, indiferent dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parţială. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunoştinţe şi diferenţele între interesele membrilor lor, precum şi loialitatea lor împărţită trasformă conducerea unui astfel de grupîintr-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie să gestioneze procesele de comunicare şi să asigure calitatea, atât în interiorul echipei cât şi între aceasta şi departamentele care îi susţin activitatea. Managementul personalului Managerul de proiect trebuie să convingă personalul afectat de proiect să se implice în activităţile acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinşi să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute echipa de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi să depună o muncă suplimentară pentru adaptarea la schimbare, păstrând însă în exploatare şi vechile sisteme cu care trebuie să livreze în continuare produse sau servicii către clienţi. Toate aceste activităţi necesită

91

întreţinerea unui grad ridicat de implicare şi motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează sa fie afectaţi de planificarea şi implementarea schimbărilor implicate de proiect. Capacitatea de a comunica Este foarte clar ca această este principală calitate necesară pentru un manager de proiect eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în rapida schimbare al acestora, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare creşte. O sensibilitate deosebită şi o capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea la timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţând prin aceasta tot ceea ce se face în proiect. Aceasta implicî o atenţie sporitî acordată aspectelor structurate ale fluxului informaţional şi, în acelaşi timp, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoane şi instituţii care trebuie să ştie cum evoluează lucrurile. Ea presupune de asemenea şi capacitatea de a comunica, în scris şi verbal,îin discuţiile individuale şi atunci când se fac prezentări formale în faţa unor grupuri mari de oameni. Comunicarea mai cuprinde şi ascultatul, o activitate de importanţă critică, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele şi persoanele cu relevanţă pentru schimbare şi, în general, de a ţine mâna pe pulsul procesului de schimbare. Cunoştinţe şi abilităţi de negociere Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerinţele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, ca să obţină ceea ce are nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă - şi care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la negociere, fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrările). Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect: resurse, programe sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate, proceduri, costuri şi aspecte legate de forţa de muncă. Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rândul membrilor echipei de proiect Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie să fie în stare să le insufle spriritul de echipă, să îi determine să colaboreze în vederea obţinerii rezultatului aşteptat. Capacitatea de a influenţa Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunilor celorlalţi, chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere, influenţa şi ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare.

92

Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să-şi câştige autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de realizările cunoscute de ceilalţi, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă - pe scurt, el trebuie să-şi folosească puterea de influenţă. Abilitatea de a delega Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să-i clarifice şi să-i scoată în evidenţă ţelurile, să facă uz de capacitatea sa de a influenţa pentru a-şi atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrărilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucrări stabileşte nivelul de calitate; tehnicile de analiză de reţea indica scara de timp care trebuie respectată. De regula, într-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăşi apartenenţa cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. Mai jos sunt sugerate căteva reguli care pot duce la reuşita delegării:

1. delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoţită de atribuirea, către persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare acelui subproiect, fază, etapă sau activitate. O responsabilitate fără autoritatea corespunzătoare înseamnă o poziţie extrem de ingrată, care poate duce la frustrări şi genera alte tipuri de probleme;

2. delegaţi, dar evitaţi apoi să vă amestecaţi prea mult în ceea ce face persoana respectivă.

În practică, delegarea înseamnă să discutaţi cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar putea să le adopte dar, după ce discuţiile s-au încheiat, trebuie să fiţi în stare să acceptaţi eventualele greşeli fără iritare şi reproşuri.

Oamenii învaţă din greşelile pe care le fac - de aceea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise şi, dacă sunt lăsaţi să şi le corecteze singuri fără să li se reproşeze, ei pot câştiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi şi inovative. (Evident că acest lucru este valabil şi pentru managerul de proiect, şi pentru membrii echipei sale.) Desigur că dacă un membru al echipei care răspunde de o anumită etapă a proiectului este pe cale să facă o greşeală serioasă, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lăsând lucrurile să se agraveze. În afara acestor abilităţi de management general, un bun manager de proiect mai trebuie să aibă:

Entuziasm faţă de proiect Abilitatea de a răspunde la schimbări Atitudine tolerantă faţă de situaţiile ambigue Orientarea spre client Cunoaşterea industriei sau a tehnologiei din proiect ... şi multe altele...

93

Concluzii Pe tot parcursul acestui manual am avut posibilitatea de a afla ce trebuie facut pentru a avea un proiect de success, incepind de la gasirea ideii de proiect pina la atingerea obiectivelor si finalizarea cu bine a proiectului. S-ar putea trage concluzia ca nu exista nici un motiv pentru care proiectul nostru sa nu se incheie cu bine, sa nu ajungem la rezultatele propuse. De ce unele proiect esueaza? Si de ce altele au success? Si totusi, nu de putine ori, proiectele esueaza. Fie in atingerea obiectivelor, fie a termenelor stabilite, fie a bugetului aprobat. Printre cele mai frecvente motive pentru care proiectele sfirsesc printr-un esec sunt:

slaba definire a obiectivelor proiectului

termene nerealiste

personal nepotrivit cu sarcinile proiectului

nereusita in aducerea modificarilor necesare proiectului Si poate cel mai important motiv este, un factor important intr-un proiect fiind oamenii, ca in unele proiecte relatiile dintre cei implicati in proiect nu sunt administrate eficient. Citeva motive pentru care unele proiecte au success:

structura organizationala se potriveste cu echipa proiectului

echipa de proiect participa la faza de planificare a proiectului

echipa de proiect este angajata in stabilirea termenelor

echipa de proiect este angajata in stabilirea unui buget realistic

proiectul utilizeaza in mod corespunzator tehnicile de planificare si nu permite ca planul sa devina un scop final

echipa de proiect lucreaza in accord cu birocratia, oamenii politici si procedurile de reglementare, si nu impotriva lor

echipa de proiect cade de accord asupra unor obiective realistice ale proiectului

publicul tinta este implicat inca de la inceputul proiectului Contrar celor descrise mai sus, motivele pentru care unele proiecte esueaza:

autoritate insuficienta sau inadecvata

lipsa participarii echipei de proiect in faza de planificare

lipsa participarii echipei de proiect in rezolvarea problemelor ce apar pe parcursul proiectului

lipsa abilitatilor de comunicare

lipsa abilitatilor tehnice

lipsa abilitatilor administrative

termene nerealistice

obiective neclare ale proiectului Pe scurt, un proiect are nevoie, pentru a fi finalizat cu success, de existenta a patru factori majori:

a) Existenta unei nevoi sau a unei probleme ce trebuie rezolvata – este foarte importanta identificarea corecta a problemei sau a nevoii careia proiectul sa se adreseze. Cei

94

implicati in proiect vor lucra mai bine daca inteleg si accepta problemele ce trebuie rezolvate prin proiectul respective.

b) Existenta unei idei commune sau a unei viziuni – proiectul are nevoie de o idée pentru care sa se puna laolalta eforturi. Pornind de la acea idée se dezvolta obiectivele, strategiile si planurile de activitati.

c) Oportunitatea realizarii proiectului – proiectele au nevoie de mai mult decit bani, ele au nevoie de sustinere din partea personalitatilor importante, dar si din partea grupului tinta vizat

d) Capacitate – proiectele au nevoie de abilitati, resurse si organizare pentru a putea da rezultate

95

Micile secrete ale realizarii unui proiect de success. Ce facem si ce nu facem?

Ce facem Ce nu facem

I N I T I E R E

- Cereti parerea celor ce sunt implicati in proiect (beneficiari, parteneri, promotori, alte parti interesate), cu ei veti lucra de acum incolo

- Verificati daca s-au mai facut proiecte similare. Au avut succes sau nu? De ce? Puteti evita cauzele esecului sau puteti urmari calea succesului?

- Nu uitati ca o analiza complet obiectiva si completa a nevoilor nu exista

- Verificati daca acum este momentul pentru acest tip de proiect, daca nu cumva aveti nevoie de conditii care nu sunt inca asigurate

- Asigurati-va angajamente clare din partea institutiilor si organizatiilor de care aveti nevoie, nu doar vorbe

- Admiteti ca membrii echipei au personalitati diferite dar si nevoi diferite, managementul echipei va fi foarte importanta pe parcursul proiectului

- nu incepeti proiectul daca nu avem sustinere locala, nu puteti avea rezultate bune si durabilitate daca acestea nu sunt asumate de institutiile care ar trebui sa aiba un interes in proiectul dumneavoastra

- nu considerati ca sunteti atoatestiutori, cereti si parerea, dar si ajutorul altora

- nu faceti proiectul pentru beneficiari ci cu beneficiarii

- nu porniti proiectul singuri, cautati persoane sau organizatii care sa va sprijine

- nu modificati continutul proiectului pina in punctul in care nu va mai reprezinta, daca dumneavoastra nu mai credeti in el, atunci cine sa o mai faca?

- nu incercati sa luati locul altor persoane in ceea ce priveste rolul si competentele lor

- nu va temeti sa cereti ajutor

P L A N I F I C A R E

- ginditi-va cum va veti masura/evalua obiectivele la sfirsitul proiectului

- evaluati in ce masura partenerii si beneficiarii vor intelege procesul pe care il propuneti, aveti nevoie ca si ei sa il inteleaga si accepte

- ginditi alternative pentru planul/activitatile pe care le propuneti si abia dupa aceea luati decizia finala

- evaluati realistic daca activitatile propuse pot fi realizate la termenele propuse

- rezervati-va timp suficient pentru planificare, pregatire, executie si evaluare, dar si pentru scrierea rapoartelor necesare

- nu confundati obiectivele cu activitatile - nu puneti multe activitati in planul

dumneavoastra, sperind ca pina la urma vor aparea si legaturi intre ele, creati legaturile de la inceput

- nu lasati ca proiectul sa depinda de o singura activitate (daca aceasta nu se realizeaza veti rata tot proiectul)

- nu subestimati timpul necesar, mai mult ca sigur nu o sa va ajunga (exista perioade de concedii pentru membrii echipei dar si pentru beneficiari, exista perioade aglomerate cind nu veti gasi sala de conferinte necesara, exista perioade in care expertii dumneavoastra nu mai sunt disponibili conform planului, etc.), lasati-va timp de rezerva pentru situatii neprevazute

- nu puneti prea multe activitati intr-o perioada de timp, va va fi foarte greu sa le coordonati pe toate

I M

- apreciati si puneti in valoare rezultatele obtinute care nu au fost

- nu incercati sa faceti totul singur, delegati - nu intrati in panica asteptind ca rezultatele

96

P L E M E N T A R E

prevazute initial de proiect - dati importanta si managementului

financiar al proiectului, proiectul dumneavoastra are si un buget care trebuie sa fie administrat corect, nu doar activitati

- fiti atenti la micile “devieri” sau ajustari necesare proiectului si discutati despre necesitatea lor cu cei implicati

sa apara (pentru rezultate durabile este nevoie de timp)

- nu aminati deciziile inevitabile, cu cit trece mai mult timp o sa va coste mai mult corectarea greselilor

- nu actionati de parca ati fi singurul “proprietar” al proiectului

- nu lasati pe altii sa va impuna ce sa faceti in proiect

- nu subestimati riscul unor probleme financiare

F I N A L I Z A R E

- implicati persoane diverse in evaluarea proiectului si luati-le in serios parerile

- amintiti-va rezultatele analizei nevoilor initiala si obiectivele propuse

- nu uitati ca nu exista o evaluare “obiectiva”, dar incercati sa limitati subiectivitatea prin diversificarea metodelor si a surselor

- ginditi si pregatiti evaluarea inca din faza de planificare si executie a proiectului, nu lasati totul pentru ultima faza

- fiti realist dar nu fatalist - ginditi mai multe alternative cind

elaborati concluziile si propuneti continuari ale proiectului

- nu va lasati prada aprecierilor negative din unele evaluari (nu uitati ca pentru unii oameni evaluarea se refera doar la ce nu a mers bine)

- nu va blocati pe ceea ce nu poate fi schimbat, cautati zonele in care schimbarea este inca posibila

- nu va asteptati ca toata lumea sa fie la fel de entuziasta ca dumneavoastra

- nu lasati sa se piarda legaturile create pe timpul proiectului

97

15) DICŢIONAR DE TERMENI

Agenţie pentru Dezvoltare Regională Organism neguvernamental, nonprofit, de utilitate publică, cu personalitate juridică, care funcţionează în domeniul dezvoltării regionale şi care se organizează şi funcţionează în condiţiile Legii nr. 315 din 20043 privind dezvoltarea regională în România, cu modificările şi completările ulterioare.

Ajutor de stat Orice ajutor acordat de stat sau din resurse ale statului în orice formă care distorsionează sau ameninţă să distorsioneze concurenţa prin favorizarea unor întreprinderi sau producţia anumitor bunuri, în măsura în care afectează comerţul între statele membre.

Autoritatea de management pentru Programul Operaţional Regional

Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor are responsabilitatea managementului, gestionării şi implementării asistenţei financiare din instrumente structurale ale Uniunii Europene pentru Programul Operaţional Regional în cadrul perioadei de programare 2007 – 2013, în conformitate cu prevederile Hotărârii de Guvern nr. 497 din 20044 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale şi ale Hotărârii de Guvern nr. 361 din 20075 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor.

Autoritatea de Audit Autoritatea publică, la nivel naţional, responsabilă cu verificarea operaţiunilor de management şi a sistemului de control pentru fiecare program operaţional, independentă funcţional de Autoritatea de Management şi de Autoritatea de Certificare. În România, pentru toate programele operaţionale, Autoritatea de Audit funcţionează pe lângă Curtea de Conturi.

98

Autoritatea de Certificare şi Plată Structură organizatorică în cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor, responsabilă de certificarea sumelor cuprinse în declaraţiile de cheltuieli transmise la Comisia Europeană şi pentru primirea fondurilor transferate României din Fondul european de dezvoltare regională, Fondul social european şi Fondul de coeziune şi asigurarea transferului acestora către beneficiari, precum şi a sumelor de prefinanţare şi cofinanţare aferente acestora din fonduri alocate de la bugetul de stat (Ordonanţa nr. 29 din 20076 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naţional de dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea instrumentelor structurale şi utilizarea acestora pentru obiectivul convergenţă, art. 1 alin. (2) lit. c))

Autoritate a administraţiei publice locale

Consiliile locale ale comunelor, oraşelor, municipiilor, sectoarelor municipiului Bucureşti, consiliile judeţene şi Consiliul General al Municipiului Bucureşti, ca autorităţi deliberative, primarii, primarii de sectoare şi primarul general al municipiului Bucureşti, ca autorităţi executive.

Avans Sume transferate de către Beneficiar unui contractor, în baza documentelor justificative, conform legii, în cadrul unui proiect finanţat din instrumente structurale (Ordonanţa nr. 29 din 2006, art. 1 alin (2) lit. j)).

Axă prioritară Una dintre priorităţile strategice dintr-un program operaţional; cuprinde un grup de operaţiuni legate între ele şi având obiective specifice măsurabile. (Regulamentul Consiliului nr. 1083 din 20067)

Beneficiar Autorităţi ale administraţiei publice locale, societãţi comerciale (publice/private) responsabile pentru iniţierea ori iniţierea şi implementarea proiectelor aprobate spre finanţare în cadrul Programul Operaţional Regional (Ordonanţa nr. 29 din 2006, art. 1 alin (2) lit. g))

99

Cadrul Naţional Strategic de Referinţă

Documentul aprobat de Comisia Europeană, negociat în prealabil cu România, ca stat membru, în urma evaluării Planului naţional de dezvoltare. CNSR conţine contribuţia din instrumentele structurale şi celelalte resurse financiare pentru realizarea priorităţilor si măsurilor conţinute în Planul Naţional de Dezvoltare. Prevederile acestui document se implementează prin intermediul programelor operaţionale (Hotărârea de Guvern nr. 497 din 2004 cu modificările şi completările ulterioare)

Cerere de finanţare Formularul completat de către Solicitant, în vederea obţinerii finanţării prin Programul Operaţional Regional.

Cheltuielile conexe Cheltuielile care intervin în derularea proiectului, fără de care proiectul nu poate fi implementat şi care nu pot fi finanţate din instrumente structurale.

Cheltuieli eligibile Cheltuieli realizate de către un Beneficiar, aferente proiectelor finanţate în cadrul programelor operaţionale, care pot fi finanţate atât din instrumente structurale, cât şi din bugetul de stat şi/sau contribuţia proprie a Beneficiarului (Ordonanţa nr. 29 din 2006, art. 1 alin. (2) lit. m))

Cheltuieli neeligibile Cheltuieli inerente realizării proiectelor finanţate din instrumentele structurale în cadrul programelor operaţionale, care nu pot fi finanţate din instrumentele structurale, conform reglementărilor comunitare şi naţionale (Ordonanţa nr. 29 din 2006, art. 1 alin. (2) lit. n)).

Comitet de Monitorizare Organism care asigură coordonarea instrumentelor structurale, precum şi urmărirea eficacităţii şi calităţii implementării asistenţei comunitare, modul de utilizare şi impactul acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare. (Hotărârea de Guvern nr. 765 din 2007 pentru aprobarea constituirii Comitetului de monitorizare a Programului Operaţional Regional 2007 – 2013 şi a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare al acestuia)8

100

Comitet Regional de Evaluare Strategică şi Corelare

Organismul regional, fără personalitate juridică, constituit în scopul evaluării gradului în care proiectele finanţabile în cadrul POR 2007 – 2013 pot contribui la atingerea obiectivelor strategiilor de dezvoltare a regiunilor, precum şi a corelării la nivel regional a proiectelor finanţabile din fonduri publice.

(Hotărârea de Guvern nr. 764/2007 privind aprobarea constituirii comitetelor regionale de evaluare strategică şi corelare şi a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a acestora9)

Construcţii / lucrări de construcţii Lucrările de construcţii sunt operaţiunile specifice prin care se realizează (edifică) construcţii de orice fel sau se desfiinţează construcţii şi/sau amenajări asimilabile construcţiilor (Ordinul nr. 1430 din 200510 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 50 din 1991 privind autorizarea executării lucrărilor de construcţii, cu modificările şi completările ulterioare).

Contract Actul juridic cu titlu oneros, încheiat între Beneficiar si contractor, în vederea execuţiei unei lucrări, furnizării unor produse sau prestării unor servicii.

Contract de finanţare Actul juridic cu titlu oneros, încheiat între Organismul Intermediar şi Beneficiar, prin care se aprobă spre finanţare un proiect, în cadrul Programului Operaţional Regional 2007-2013.

Contractor Persoana fizică sau juridică, de drept public sau privat, cu care Beneficiarul a încheiat contractul de execuţie a unei lucrări, de furnizare a unor produse sau de prestare a unor servicii

101

Finanţare publică Finanţare din fonduri publice.

Conform Legii nr. 500 din 200211 privind finanţele publice, cu modificările şi completările ulterioare, fondurile publice reprezintă sumele alocate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale, bugetul trezoreriei statului, bugetele instituţiilor publice autonome, bugetele instituţiilor publice finanţate integral sau parţial din bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat şi bugetele fondurilor speciale, după caz, bugetele instituţiilor publice finanţate integral din venituri proprii, bugetul fondurilor provenite din credite externe contractate sau garantate de stat şi ale căror rambursare, dobânzi şi alte costuri se asigură din fonduri publice; bugetul fondurilor externe nerambursabile.

Conform Legii 273 din 200612 privind finanţele publice locale, cu modificările şi completările ulterioare, fonduri publice locale reprezintă sumele alocate de la bugetele locale ale comunelor, oraşelor, municipiilor, sectoarelor municipiului Bucureşti, judeţelor şi municipiului Bucureşti, bugetele instituţiilor publice finanţate integral sau parţial din bugetele locale, după caz, bugetele instituţiilor publice finanţate integral din venituri proprii, bugetul împrumuturilor externe şi interne, pentru care rambursarea, plata dobânzilor, comisioanelor, spezelor şi a altor costuri se asigură din bugetele locale (şi care provin din: împrumuturi externe contractate de stat şi subîmprumutate autorităţilor administraţiei publice locale şi/sau agenţilor economici şi serviciilor publice din subordinea acestora), împrumuturi contractate de autorităţile administraţiei publice locale şi garantate de stat, împrumuturi externe şi/sau interne contractate sau garantate de autorităţile administraţiei publice locale, bugetul fondurilor externe nerambursabile.

Infrastructură În sensul prezentului Ghid: clădiri, construcţii, drumuri de acces, străzi interioare, reţea de utilităţi publice, reţea de comunicaţii, exclusiv terenul pe care acestea se află.

102

Întreprinderi mici şi mijlocii Întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;

realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane de euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane de euro, conform ultimei situaţii financiare aprobate. Prin active totale se înţelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în avans.

Tipuri de întreprinderi mici şi mijlocii, IMM:

microîntreprinderi – au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane de euro, echivalent în lei

întreprinderi mici – au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane de euro, echivalent în lei

întreprinderi mijlocii – au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 de milioane de euro.

(Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii13, cu modificările şi completările ulterioare)

Investiţie iniţială Investiţie în active corporale şi/sau necorporale în scopul înfiinţării unei unităţi noi, extinderii unei unităţi existente, diversificării producţiei aferente unei unităţi cu noi produse şi a schimbării fundamentale a procesului de producţie, în ansamblul său, aferent unei unităţi existente.

103

Licitaţie deschisă de proiecte Invitaţie publică adresată de către Autoritatea de management / Organismul intermediar unei categorii clar identificate de solicitanţi, în vederea depunerii cererilor de finanţare pentru proiecte, în cadrul unui domeniu de intervenţie al axelor prioritare din Programul Operaţional Regional 2007-2013.

Lucrări de extindere În cazul lucrărilor civile, în special clădiri, lucrări de construcţie de anexe noi la ansamblu de clădiri existente.

Lucrări de modernizare / reabilitare Lucrări de construcţii şi instalaţii aferente construcţiilor existe precum şi lucrările de retehnologizare ce se realizează peste durata normală de funcţionare a unei construcţii, lucrări care odată realizate aduc construcţia respectivă la o nouă stare de exploatare

NATURA 2000, Obiectiv de tip NATURA 2000

Conform art.14, alineatele (1) şi (2) din Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 236 din 200014 privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice, ariile naturale protejate (inclusiv ariile speciale de conservare şi ariile de protecţie specială avifaunistică) sunt evidenţiate în mod obligatoriu în planurile naţionale, zonale şi locale de amenajare a teritoriului şi de urbanism, în perimetrul şi în vecinătatea acestora fiind interzisă orice lucrare sau activitate susceptibilă să genereze un impact negativ asupra acestora.

Alte norme legale în vigoare:

Ordinul ministrului agriculturii, pădurilor, apelor şi mediului, nr. 552 din 200315 privind aprobarea zonării interioare a parcurilor naţionale şi a parcurilor naturale, din punct de vedere al necesităţii de conservare a diversităţii biologice

Legea nr. 462 din 200116 pentru aprobarea Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr. 236 din 2000 privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale

104

şi a speciilor de floră şi faună sălbatică

Directiva nr. 92/43/EEC17 privind conservarea habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice

Neregulă Orice abatere de la legalitate, regularitate şi conformitate, precum şi orice nerespectare a prevederilor memorandumurilor de finanţare, memorandumurilor de înţelegere, acordurilor de finanţare privind asistenţa financiară nerambursabilă acordată României de Comunitatea Europeană, precum şi a prevederilor contractelor încheiate în baza acestor memorandumuri/acorduri, rezultând dintr-o acţiune sau omisiune a operatorului economic, care, printr-o cheltuială neeligibilă, are ca efect prejudicierea bugetului general al Comunităţii Europene şi/sau a bugetelor prevăzute la art.1 alin (2) lit. a) – f) şi i) din Legea nr. 500 din 2002 privind finanţele publice, cu modificările şi completările ulterioare, şi la art. 1 alin (2) lit. a) – d) din Legea 273 din 2006 privind finanţele publice locale cu modificările şi completările ulterioare

Organism intermediar pentru Programul Operaţional Regional

Reprezintă instituţia desemnată de Autoritatea de Management care, prin delegare de atribuţii de la aceasta, implementează axele prioritare / domeniile de intervenţie din Programul Operaţional Regional 2007-2013.

În conformitate cu prevederile Hotărârii de Guvern nr. 497 din 2004, au fost desemnate cele opt Agenţii de Dezvoltare Regională.

Pentru domeniul major de intervenţie – Promovarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare, în scopul creşterii atractivităţii României ca destinaţie turistică, Organism intermediar este Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Comerţ, Turism şi Profesii Liberale

105

Planul Naţional de Dezvoltare Document de planificare strategică şi programare financiară, care are ca scop să orienteze şi să stimuleze dezvoltarea economică şi financiară a României pentru atingerea obiectivului UE, respectiv realizarea coeziunii economice şi sociale (Hotărârea de Guvern nr. 497 din 2004 cu modificările şi completările ulterioare)

Pre-finanţare Sume transferate din bugetul de stat sau din instrumente structurale către un Beneficiar din sectorul public sau unei organizaţii non-guvernamentale – prin transfer direct sau prin intermediul unei unităţi de plată - pentru lichidarea angajamentelor iniţiale de plată faţă de un contractor, în cadrul unui proiect co-finanţat din instrumente structurale, în baza unui contract de finanţare încheiat între Beneficiar şi Autoritatea de Management/Organismul intermediar responsabil(ă), în vederea asigurării derulării corespunzătoare a proiectelor (Ordonanţa nr. 29 din 2007, art.1 alin (2) lit. i)).

Program operaţional Document strategic de programare elaborat de Statul Membru şi aprobat de Comisia Europeană, prin care este stabilită o strategie de dezvoltare sectorială sau regională printr-un set de priorităţi coerente

Programul Operaţional Regional Program care implementează elemente importante ale Strategiei Naţionale de Dezvoltare Regională a Planului Naţional de Dezvoltare, contribuind, alături de celelalte Programe Operaţionale, la realizarea obiectivului Strategiei Naţionale de Dezvoltare Regională a PND şi Cadrului Naţional Strategic de Referinţă, anume diminuarea disparităţilor între Regiunile de dezvoltare ale României.

Regiuni de dezvoltare Unităţi teritorial - statistice, alcătuite din 4-7 judeţe prin asocierea liberă a Consiliilor Judeţene. Ele corespund nivelului NUTS II în Nomenclatorul Unităţilor Statistice Teritoriale (NUTS) ale EUROSTAT, pentru care se colectează date statistice specifice, în conformitate cu reglementările EUROSTAT pentru teritoriile de nivel NUTS II.

106

Schemă de ajutor de stat Orice act în baza căruia, în condiţiile îndeplinirii anumitor criterii, pot fi acordate ajutoare individuale unor întreprinderi definite în cadrul actului, în mod general şi abstract şi, orice act în baza căruia un ajutor care nu este legat de un proiect specific poate fi acordat uneia sau mai multor întreprinderi pentru o perioadă nedefinită şi/ sau într-o valoare nedefinită.

Strategia Naţională de Dezvoltare Regională din PND

Cuprinde priorităţile de dezvoltare ale României la nivel naţional, regional şi local şi propune susţinerea acestora prin investiţii publice concentrate, alocate pe bază de programe şi proiecte.

Strategia reflectă politica României de dezvoltare regională, conform Legii dezvoltării regionale (Legea nr. 315 din 2004) şi procesul de descentralizare aşa cum este detaliat în Legea Cadru privind Descentralizarea nr. 195 din 200618 precum şi alte legi relevante. De asemenea, Strategia ia în considerare Orientările Strategice de Coeziune ale UE pentru perioada 2007–2013 şi Agenda Lisabona.

Strategie de Dezvoltare Regională 2007-2013

Document elaborat pentru fiecare regiune de dezvoltare, conţine priorităţi şi măsuri ce vor putea fi finanţate din instrumente structurale prin Programul Operaţional Regional, Programe Operaţionale Sectoriale, Planul Naţional Strategic pentru Dezvoltare Rurală, precum şi din alte surse de finanţare.

Structuri de sprijinire a afacerilor Structuri clar delimitate care asigură o serie de facilităţi (accesul la utilităţi publice etc) şi/sau spaţii pentru desfăşurarea unor activităţi economice de producţie, servicii, având ca scop atragerea investiţiilor, astfel încât să se valorifice potenţialul material şi uman al zonei în care sunt amplasate.

Unitate de plată pentru POR Structură din cadrul Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor, având responsabilitatea transferării sumelor de pre-finanţare, co-finanţare alocate de la bugetul de stat, precum şi a sumelor din asistenţa financiară nerambursabilă către beneficiari (Ordonanţa nr. 29 din 2007, art. 1 alin (2) lit. f)).

107

Utilităţi publice (servicii comunitare de utilităţi publice / infrastructura de utilităţi publice)

Totalitatea activităţilor de utilitate şi interes public general, desfăşurate la nivelul comunelor, oraşelor, municipiilor sau judeţelor sub conducerea, coordonarea şi responsabilitatea autorităţilor administraţiei publice locale, în scopul satisfacerii cerinţelor comunităţilor locale, prin care se asigură următoarele utilităţi: alimentarea cu apă; canalizarea şi epurarea apelor uzate; colectarea, canalizarea şi evacuarea apelor pluviale; producţia, transportul, distribuţia şi furnizarea de energie termică în sistem centralizat; salubrizarea localităţilor; iluminatul public; administrarea domeniului public şi privat al unităţilor administrativ - teritoriale, precum şi altele asemenea; transportul public local.

108

Aplicaţii practice

1. Analiza factorilor interesaţi

(F)actori interesati

Capacitate si motivatie de a genera/sustine schimbarea (willing & able) Interese: cum va fi afectat de proiect?; cum va afecta proiectul?

Posibile actiuni pentru a adresa interesele factorilor: Ce facem noi in privinta lui?

Vrea? Ce (de ce) vrea?

Poate? Ce poate?

109

2. Arborele obiectivelor

3. Arborele problemelor

110

4. Chestionare de autoevaluare

a. Chestionar de evaluare iniţial 1.Exprimati procentual cat de bine credeti ca intelegeti sensul conceptelor de mai jos 2.Exprimati in cuvinte cheie specifice fiecarui concept de mai jos

Nr crt.

Concept % Cuvinte cheie

1 Proiect

1

2

3

2 Program

1

2

3

3 Obiectiv

1

2

3

4 Fonduri structurale

1

2

3

5 Ciclul de viata al proiectului

1

2

3

6 P.O.S

1

2

3

7 Implementare

1

2

3

8 Echipa de proiect

1

2

3

9 Activitate tip jalon/reper

1

2

3

10 Manager de proiect

1

2

3

111

b. Chestionar de evaluare finală

1. Exprimati procentual cat de bine credeti ca intelegeti sensul conceptelor de mai jos 2. Exprimati in cuvinte cheie specifice fiecarui concept de mai jos

Nr crt.

Concept % Cuvinte cheie

1 Proiect

1

2

3

2 Program

1

2

3

3 Obiectiv

1

2

3

4 Fonduri structurale

1

2

3

5 Ciclul de viata al proiectului

1

2

3

6 P.O.S

1

2

3

7 Implementare

1

2

3

8 Echipa de proiect

1

2

3

9 Activitate tip jalon/reper

1

2

3

10 Manager de proiect

1

2

3

112

5. Chestionar referitor la stilurile de învăţare

Nume: ................................................................... Acest chestionar te va ajuta să găseşti modul în care poţi învăţa cel mai bine.

Nu există răspunsuri corecte sau greşite.

Pentru completarea chestionarului ai la dispoziţie atât timp cât ai nevoie.

În mod normal, completarea chestionarului durează între 20 şi 30 minute, dar nu este NICI O PROBLEMĂ dacă durează mai mult.

Răspunde la întrebări prin DA sau NU.

Încercuieşte doar un singur răspuns la fiecare întrebare.

Pentru a obţine cele mai bune rezultate, sinceritatea este foarte importantă pentru completarea acetui chestioanar.

Completează chestionarul pe cont propriu.

1. Când descrii o vacanţă/o petrecere unui prieten, vorbeşti în detaliu despre muzica, sunetele şi zgomotele pe care le-ai ascultat acolo?

DA NU

2. Te foloseşti de gestica mâinii când scrii? DA NU

3. În locul ziarelor, preferi radioul sau televizorul pentru a te ţine la curent cu ultimele noutăţi sau ştiri sportive?

DA NU

4. La utilizarea unui calculator consideri că imaginile vizuale sunt utile, de exemplu: icoanele, imaginile din bara de meniuri, sublinierile colorate etc?

DA NU

5. Când notezi anumite informaţii preferi să nu iei notiţe, ci să desenezi diagrame, imagini reprezentative?

DA NU

6. Când joci ,,X şi O” sau dame poţi să-ţi imaginezi semnele de ,,X” sau ,,O” în diferite poziţii?

DA NU

7. Îţi place să desfaci în elemente componente anumite obiecte şi să repari diferite lucruri (ex. bicicleta)?

DA NU

8. Când încerci să-ţi aminteşti ortografia unui cuvânt ai tendinţa de a scrie cuvântul respectiv de câteva ori pe o bucată de hârtie până găseşti o ortografie care arată corect?

DA NU

9. Când înveţi ceva nou, îţi plac instrucţiunile citite cu voce tare, discuţiile sau/şi cursurile orale?

DA NU

10. Îţi place să asamblezi diferite lucruri? DA NU

11. La utilizarea calculatorului consideri că este util ca sunetele emise să avertizeze utilizatorul asupra unei greşeli făcute sau asupra terminării unui moment de lucru?

DA NU

12. Când recapitulezi/studiezi sau înveţi ceva nou, îţi place să utilizezi diagrame şi/sau imagini?

DA NU

13. Ai rapiditate şi eficienţă la copierea pe hârtie a unor informaţii? DA NU

14. Dacă ţi se spune ceva, îţi aminteşti ce ţi s-a spus, fără repetarea acelei informaţii?

DA NU

15. Îţi place să efectuezi activităţi fizice în timpul liber (ex. sport, grădinărit, plimbări etc.)?

DA NU

16. Îţi place să asculţi muzică în timpul liber? DA NU

17. Când vizitezi o galerie sau o expoziţie, sau când te uiţi la vitrinele magazinelor, îţi place să priveşti singur, în linişte?

DA NU

18. Găseşti că este mai uşor să îţi aminteşti numele oamenilor decât feţele lor? DA NU

19. Când ortografiezi un cuvânt, scrii cuvântul pe hârtie înainte? DA NU

113

20. Îţi place să te mişti în voie când lucrezi? DA NU

21. Înveţi să ortografiezi un cuvânt prin pronunţarea acestuia? DA NU

22. Când descrii o vacanţă/o petrecere unui prieten, vorbeşti despre cum arătau oamenii, despre hainele lor şi despre culorile acestora?

DA NU

23. Când începi o sarcină nouă, îţi place să începi imediat şi să rezolvi ceva atunci, pe loc?

DA NU

24. Înveţi mai bine dacă asişti la demonstrarea practică a unei abilităţi? DA NU

25. Găseşti mai uşor să îţi aminteşti feţele oamenilor decât numele lor? DA NU

26. Pronunţarea cu voce tare a unor lucruri te ajută să înveţi mai bine? DA NU

27. Îţi place să demonstrezi şi să araţi altora diverse lucruri? DA NU

28. Îţi plac discuţiile şi îţi place să asculţi opiniile celorlalţi? DA NU

29. La îndeplinirea unei sarcini urmaţi anumite diagrame? DA NU

30. Îţi place să joci diverse roluri? DA NU

31. Preferi să mergi ,,pe teren” şi să afli singur informaţii, decât să îţi petreci timpul singur într-o bibliotecă?

DA NU

32. Când vizitezi o galerie sau o expoziţie, sau când te uiţi la vitrinele magazinelor, îţi place să vorbeşti despre articolele expuse şi să asculţi comentariile celorlaţi?

DA NU

33. Urmăreşti uşor un drum pe hartă? DA NU

34. Crezi că unul din cele mai bune moduri de apreciere a unui exponat sau a unei sculpturi este să o atingi?

DA NU

35. Când citeşti o poveste sau un articol dintr-o revistă, îţi imaginezi scenele descrise în text?

DA NU

36. Când îndeplineşti diferite sarcini, ai tendinţa de a fredona în surdină un cântec sau de a vorbi cu tine însuţi?

DA NU

37. Te uiţi la imaginile dintr-o revistă înainte de a decide ce să îmbraci? DA NU

38. Când planifici o călătorie nouă, îţi place să te sfătuieşti cu cineva în legătură cu locul destinaţiei?

DA NU

39. Ţi-a fost întotdeauna dificil să stai liniştit mult timp şi preferi să stai liniştit puţin timp, şi preferi să fii activ aproape tot timpul?

DA NU

Interpretarea chestionarului După completarea chestionarului, află care este stilul tău de învăţare. Încercuieşte

numai numărul întrebăriilor la care ai răspuns cu DA.

Vizual/A vedea

Auditiv/ Ascultare

Practic

4 6 8 12 13 17 22 24

1 3 9

11 14 16 18 21

2 5 7

10 15 19 20 23

114

25 29 33 35 37

26 28 32 36 38

27 30 31 34 39

Total întrebări

încercuite: .............

Total întrebări

încercuite: .............

Total întrebări încercuite:

............

Acum marchează pe graficul de mai jos numărul total de întrebări încercuite pentru fiecare stil de învăţare. Cea mai înaltă curbă din grafic arată stilul tău de învăţare preferat. Dacă curba are o evoluţie aproximativ egală înseamnă că îţi place să utilizezi toate stilurile de învăţare.

6. CITEŞTE ŞI EXECUTĂ Timp limită 3 minute POŢI URMA INSTRUCŢIUNI? 1. Citeşte tot ce urmează înainte de a face ceva. 2. Scrie-ţi numele în colţul din dreapta sus a paginii. 3. Încercuieşte cuvântul "colţ" din propoziţia a doua. 4. Desenează 5 pătrate mici în colţul din stâng paginii. 5. Pune câte un "'X" în fiecare pătrat. 6. Încercuieşte fiecare pătrat. 7. Semnează-te sub linia 5.

13 13

12 12

11 11

10 10

9 9

8 8

7 7

6 6

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

Vizual/A vedea Auditiv/A aculta Practic

115

8. După numele tău scrie "da, da, da. ". 9. Încercuieşte numărul 7. 10. Pune un X în colţul din stânga de jos a paginii. 11. Desenează un triunghi în jurul "X" - ului pe care tocmai l-ai pus. 12. Strigă-ţi prenumele când ai ajuns la acest punct din text. 13. Dacă consideri că ai urmat atent instrucţiunile până la acest punct, strigă "EU DA !". 14. Adaugă pe reversul paginii 6950 si 9805 15. Încercuieşte-ţi numărul de la această etapă. 16. Numără încet, cu vocea ta normală, de la 10 la 1. 17. Fă trei găuri cu pixul în partea de sus a paginii. 18. Dacă eşti prima persoană care a ajuns până aici, spune "Sunt primul care am ajuns

până aici şi sunt primul în respectarea instrucţiunilor". 19. Spune cu voce tare "Sunt aproape gata. Am respectat instrucţiunile”. 20. Acum, că ai terminat de citit atent, fă doar acele lucruri care sunt cerute în propoziţiile

1 şi 2. Ai citit tot de pe această pagină înainte să faci ceva..?

7. Evaluarea factorilor imnteresaţi

8.

Exercitiu – Dosarul proiectului – checklist

Completaţi structura dosarului proiectului

Nr crt

Denumire document DA sau NU Cine il foloseste

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

116

14

15

16

9. FIŞA CADRU DE PROIECT

1 Date privind solicitantul

Numele instituţiei

Adresa

Persoana de contact şi funcţia

E-mail persoana de contact

Telefon şi fax

2 Date privind proiectul 2.1 Titlu:

2.2 Axa prioritară/Domeniul de intervenţie:

2.3 Justificarea proiectului

2.3.1 Analiza problemei pe care proiectul doreşte să o rezolve:

2.3.2 Încadrarea proiectului în documentele strategice ale solicitantului/ale

domeniului căruia i se adresează, precum şi legătura cu alte proiecte/programe şi strategii:

2.4 Obiectivele proiectului:

2.5 Descrierea activităţilor propuse:

117

2.6 Grupul ţintă Precizaţi entităţile cărora proiectul li se adresează şi o estimare a volumului (ex. număr):

2.7 Durata proiectului: Prezentaţi durata exprimată în luni şi data estimată pentru începerea proiectului.

2.8 Mijloace şi resurse: Prezentaţi mijloacele materiale necesare pentru implementarea proiectului.

2.9 Costuri estimate: În cazul în care durata proiectului este mai mare de 1 an, prezentaţi costurile pe fiecare an în parte.

2.10 Echipa de management a proiectului: Prezentaţi membrii echipei din perspectiva rolurilor acestora în proiect şi a experienţei necesare pentru realizarea rolului său.

Semnătura Data

118

10. Oglinda arborilor

11. SSIINNEERRGGIIAA GGRRUUPPUULLUUII

METODA PIERDUT PE MARE

Acest exerciţiu explorează conceptul de sinergie în relaţie cu rezultatele Luării-Deciziei şi Rezolvării-Problemei în grup. Prilejuieşte pentru fiecare participant ocazia de a compara deciziile individuale şi de grup, ilustrând în mod dramatic valoarea utilizării resurselor unei echipe faţă de bazarea doar pe abilităţile unui singur membru. Această simulare poate fi utilizată deasemenea pentru explorarea unor comportamente în cadrul grupului cum ar fi participarea, stilul de conducere şi comunicarea. MOD DE REALIZARE 1. Fiecare participant primeşte formularul de lucru “Pierdut pe mare” care conţine un

număr de 15 obiecte necesare supravieţuirii pe mare. Se alocă 15 minute pentru soluţionarea individuală a problemei.

2. Facilitatorul va conduce grupul într-o discuţie cu privire la Luarea Deciziei prin Consens folosind îndrumarul corespunzător.

119

3. Grupul va fi divizat în subgrupe de 6-10 persoane. Fiecare subgrupă va fi rugată să discute scenariul şi să obţină consensul cu privire la prioritatea necesităţii obiectelor recomandate. Se alocă 30 minute pentru soluţionarea în grup a problemei.

4. Atât soluţia individuală cât şi cea în grup vor fi evaluate în comparaţie cu soluţia recomandată de către experţii în supravieţuirea pe mare. Rezultatele individuale vor fi comparate cu cele ale subgrupurilor.

5. Facilitatorul va conduce grupul într-o discuţie cu privire la: - atitudini care au ajutat sau împiedicat procesul de luare a deciziei prin consens - cine a influenţat şi cum - cum a descoperit şi utilizat grupul resursele de informaţii din cadrul său - implicaţiile căutării consensului şi a rezultatelor sinergiei pentru tema grupului - consecinţele procesului faţă de atitudinile grupului MATERIALE NECESARE Scenariul “Pierdut pe mare” Formulare de lucru “Pierdut pe mare” Flip-chart şi foi de flip-chart Markere şi pixuri. SCENARIU Unul dintre amicii dumneavoastră (bogat), care posedă un iaht, v-a invitat să efectuaţi o croazieră în vacanţă, în sudul Pacificului.

Pe neaşteptate, vasul, echipamentul şi conţinutul lui au fost distruse de un incendiu a cărui cauză nu se cunoaşte. Vă aflaţi în derivă, iar iahtul este pe cale să se scufunde lent. Aveţi o poziţie extrem de nesigură, deoarece principalele instrumente de navigaţie au fost distruse în timp ce ceilalţi pasageri şi echipajul vă solicitau, în mod prioritar, să luptaţi contra incendiului. Cea mai bună estimare pe care o puteţi face este că vă aflaţi la aproximativ o mie de mile marine sud-sud-vest faţă de cea mai apropiată coastă. Veţi găsi mai jos cincisprezece articole care au rămas intacte în urma incendiului. Pe de altă parte, barca de salvare pneumatică, prevăzută cu vâsle, este în perfectă stare şi e suficient de mare pentru a vă transporta împreună cu ceilalţi pasageri şi marinari, inclusiv cu cele cincisprezece articole enumerate mai jos. Inventarul buzunarelor celor scăpaţi cu viaţă este următorul: un pachet de ţigări, mai multe cutii de chibrituri şi cinci bancnote. Sarcina dumneavoastră constă în a aranja cele cinsprezece articole în funcţie de importanţa lor, din perspectiva supravieţuirii dumneavoastră. Puneţi cifra 1 pentru articolul care vi se pare cel mai important, cifra 2 pentru următorul ca importanţă, şi aşa mai departe până la cifra 15 pentru cel mai puţin important.

120

FORMULAR DE LUCRU

Obiect Clasament individual

Puncte de abatere

Clasament colectiv

Puncte de abatere

Clasament recomandat

Sextant

Oglindă

Bidon 20L de apă

Plasă de ţânţari

14 raţii de mâncare

Hărţi ale Oceanului Pacific

Vestă de salvare

Bidon 10L de motorină

Radio mic

Loţiune anti-rechin

5MP Folie de plastic opacă

1L Rom de 80

5M Funie de nylon

Două cutii de ciocolată

1 Trusă de pescuit

Total

Clasamentul recomandat de ofiţerii Marinei Comerciale a SUA Elementele cele mai importante atunci când cineva este pierdut în mijlocul oceanului sunt articolele care atrag atenţia şi care asigură supravieţuirea până la sosirea salvatorilor. Instrumentele de navigaţie sunt de mică importanţă. Chiar dacă un mic vas de salvare ar fi capabil să atingă uscatul, ar fi imposibil sa fie încărcat cu destulă apă şi hrană pentru asigurarea subzistenţei în toată această perioadă. Prin urmare, oglinda şi bidonul cu zece litri amestec de ulei şi benzină sunt de primă importanţă. Aceste articole pot servi

121

ca semnale pentru intervenţiile de ajutor aeriene sau maritime. De o importanţă secundă sunt apa şi hrana. Scurtele explicaţii care însoţesc clasamentul nu reprezintă toate utilizările potenţiale ale articolelor clasate, ci mai curând importanţa prioritară a fiecăruia dintre ele.

Sextant 15 Fără valoare, în absenţa unor suporturi şi a unui

cronometru.

Oglindă 1

Semnal pentru intervenţii maritime şi aeriene

Bidon 20L de apă 3 Importanţă evidentă

Plasă de ţânţari 14 Nu există ţânţari în mijlocul Pacificului.

14 raţii de mâncare 4 Asigură alimentaţia de bază

Hărţi ale Oceanului Pacific

13 Fără valoare, în absenţa unui echipament de navigaţie adiţional; important nu este unde ne găsim, ci unde se află salvatorii.

Vestă de salvare 9 Utilă în caz că cineva cade în apă.

Bidon 10L de motorină 2 Pluteşte pe apă şi îl putem aprinde cu ajutorul unei bancnote şi a unui chibrit

Radio mic 12 Mică valoare, nefiind emiţător. Pe de altă parte nu este în apropiere nici un emiţător.

Loţiune anti-rechin 10 Importanţă evidentă

5MP Folie de plastic opacă

5 Utilizabilă pentru colectarea apei de ploaie, putând constitui totodată un element protector

1L Rom de 80 11 Poate servi ca antiseptic în cazul unor răniri; dacă este consumat produce deshidratarea.

5M Funie de nylon 8 Poate fi utilizată pentru prinderea unor echipamente, prevenindu-se căderea lor peste bord.

Două cutii de ciocolată 6 Rezervă de hrană

1 Trusă de pescuit 7 Clasat mai jos decât ciocolata deoarece “puţin valoreaza mai mult decât nimic”. Nu există nici o certitudine că se va putea prinde peşte.

Cheia logică a exerciţiului face ca, în clasament, articolele de semnalizare să fie plasate înaintea hranei şi a apei de băut, deoarece, fără acestea nu există practic şanse de a fi reperat şi salvat. În plus, cea mai mare parte a acţiunilor de salvare au loc în primele 36 de ore, şi pe această durată se poate supravieţui fără hrană şi apă.

12. Studiu de caz 1 – Managementul riscului

In urma unei analize a riscurilor in proiectul Alfa - care se ocupa de implementarea unei tehnologii de ultima ora, ati decis sa alocati o resursa care sa lucreze alaturi de singurul expert pe care il aveti in echipa. Aceasta resursa va avea sarcina sa invete de la expert, pe parcursul derularii proiectului, cat mai multe despre tehnologia noua si modul in care este ea aplicata in proiect. Managerul de proiect a facut acest lucru in urma identificarii riscului ca expertul sa plece din proiect.

122

Care este Strategia abordata de el ?

Variante de discutat:

1. Reducerea probabilitatii de aparitie

2. Reducerea impactului

3. Transferul riscului

4. Evitare

13. Studiu de caz 2

Esti project manager pentru proiectul Alfa. Din cauza unei probleme tehnice pe care nu o poate rezolva, echipa de proiect a ramas in urma cu realizarea activitatilor prevazute pentru saptamana in curs. Departamentul tehnic cu care esti permanent in contact poate sa-ti rezolve problema dar sunt si ei presati de implicarea in alte proiecte considerate prioritare. Ti s-a promis o solutie pentru finalul saptamanii, ceea ce implica o intarziere de aproape doua saptamani pentru proiectul tau. Ce vei face la intalnirea saptamanala cu managementul superior?

1. vei raporta situatia pentru a putea sa-si faca o imagine corecta asupra evolutiei proiectului si a intarzierii aparute

2. vei cere realocarea unui specialist din departamentul tehnic pe proiectul tau pentru a recupera macar o parte din intarzierea produsa de problema tehnica aparuta

3. vei negocia cu departamentul tehnic obtinerea unui raspuns mai rapid care sa reduca din intarzierea de aproape doua saptamani

4. te vei plange de lipsa de cooperare a departamentului tehnic fortand acceptarea intarzierii de doua saptamani si imputarea acesteia departamentului tehnic

14. Studiu de caz 3

Managerului de proiect ii revine responsabilitatea finala in succesul sau esecul proiectului. Pentru realizarea cu succes a acestuia, managerul de proiect se bazeaza pe echipa de proiect, echipa pentru care este responsabil cu identificarea resurselor, negocierile pentru obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in vederea unei utilizari eficiente. In acest context, care este numarul corect de resurse din echipa de proiect a Albei ca Zapada:

Variante de discutat:

7

8, ca adunam si printul

14, ca erau mici

cine stie cati pitici erau ascunsi prin casa ?!

123

15. TESTUL BELBIN Identificarea Rolurilor Belbin îndeplinite de participanţi În fiecare dintre cele şapte secţiuni, repartizaţi un total de 10 puncte răspunsurilor posibile, în funcţie de cât de potrivite vi se par propriei dvs. conduite. Puteţi să distribuiţi punctele uniform sau nu, ori chiar unui singur răspuns. Plasaţi punctajul alături de fiecare răspuns. Citiţi toate afirmaţiile înainte de a distribui punctele. 1) Cum consider că pot contribui în cadrul echipei:

a) Cred că întrezăresc rapid eventualele oportunităţi şi profit de ele. b) Pot colabora bine cu o gamă largă de oameni. c) Capacitatea de a produce idei constituie una dintre calităţile mele înnăscute. d) Abilitatea mea constă în faptul că sunt în stare să însufleţesc oamenii când

detectez ceva care poate avea o contribuţie valoroasă la activitatea grupului. e) Capacitatea mea de a pune proiectele în aplicare se datorează eficacităţii mele

personale. f) Sunt gata să accept o scădere temporară a popularităţii mele personale dacă

acest lucru duce, până la urmă, la rezultate bune. g) Pot, de regulă, să simt dacă o idee este realistă şi aplicabilă. h) Sunt, de regulă, capabil să ofer şi să justific un curs de acţiune alternativ, fără

părtinire sau prejudecăţi. 2) Dacă am un cusur în ceea ce priveşte munca de echipă, acesta ar putea fi:

a) Nu mă simt în largul meu într-o şedinţă, decât dacă este bine structurată şi, în general, bine condusă.

b) Sunt înclinat să arăt generozitate celor care au un punct de vedere valid, dar care nu a fost expus corespunzător.

c) Am tendinţa să vorbesc prea mult, de îndată ce grupul atacă o idee nouă. d) Perspectiva mea obiectivă mă face să-mi fie greu să mă alătur colegilor cu

uşurinţă şi entuziasm. e) Dacă trebuie ceva îndeplinit, sunt considerat uneori dominator şi autoritar. f) Mi se pare dificil să conduc "în focul luptei"; probabil că reacţionez prea mult la

atmosfera din cadrul grupului. g) Mi se întâmplă adesea să mă las captivat de o idee de-a mea şi să pierd contactul

cu ceea ce se petrece. h) Colegii mei consideră că mă preocup prea mult de detalii şi de posibilitatea ca

lucrurile să meargă prost. 3) Când mă implic într-un proiect alături de alte persoane:

a) Sunt capabil să influenţez oamenii fără a-i supune unor presiuni. b) Vigilenţa de care dau dovadă în general împiedică manifestarea neglijenţelor şi

erorilor. c) Sunt gata să exercit presiuni pentru a se trece la măsuri, ca să mă asigur că

şedinţa nu constituie o pierdere de vreme şi nu se scapă din vedere obiectivele principale.

d) Se poate bune bază pe mine în ceea ce priveşte aducerea unor contribuţii originale.

e) Sunt întotdeauna dispus să sprijin o propunere bună şi în interesul colectivului. f) Îmi place foarte mult să găsesc cea mai nouă idee şi cea mai recentă evoluţie. g) Ştiu că sunt capabil să judec astfel încât să contribui la elaborarea deciziilor

corecte.

124

h) Se poate pune bază pe mine în ceea ce priveşte organizarea tuturor activităţilor esenţiale.

4) În legătură cu abordarea mea caracteristică în ceea ce priveşte munca în echipă: a) Manifest un interes discret faţă de colegi, pe care doresc să-i cunosc mai bine. b) Nu mă dau în lături să mă confrunt cu părerile celorlalţi sau să susţin eu însumi o

opinie minoritară. c) Sunt în stare, de regulă, să găsesc argumentele necesare pentru a combate o

propunere nejudicioasă. d) Cred că am talentul de a pune lucrurile în mişcare, de îndată ce s-a stabilit un

plan. e) Am tendinţa să evit lucrurile evidente şi să vin cu propuneri neaşteptate. f) Aduc o notă de perfecţiune tuturor lucrărilor pe care le execut. g) Sunt gata să-mi folosesc contactele din afara locului de muncă. h) Deşi sunt interesat de toate opiniile, nu am nici o dificultate în a mă hotărî atunci

când trebuie adoptată o decizie. 5) Obţin satisfacţii în muncă deoarece:

a) Îmi place să analizez diferitele situaţii şi să cântăresc toate opţiunile posibile. b) Sunt interesat să găsesc soluţii practice la problemele ivite. c) Îmi place să stimulez dezvoltarea unor relaţii bune de colaborare. d) Pot exercita o influenţă considerabilă asupra deciziilor care se iau. e) Îmi place să pot întâlni oameni care au ceva nou de oferit. f) Îi pot face pe oameni să convină asupra cursului de acţiune necesar. g) Mă simt în elementul meu atunci când pot acorda întreaga mea atenţie sarcinii de

care mă ocup. h) Îmi place să găsesc un domeniu care să-mi solicite la maximum imaginaţia.

6) Dacă mi s-ar repartiza pe nepregătite o sarcină dificilă, care trebuie îndeplinită într-un timp limitat şi cu oameni pe care nu-i cunosc: a) Aş simţi nevoia să mă ascund într-un colţ şi să pun la punct o strategie de ieşire

din impas, înainte de a dezvolta o linie de acţiune. b) Aş fi gata să colaborez cu persoana care ar arăta atitudinea cea mai pozitivă faţă

de respectiva problemă. c) Aş găsi căi de a-mi reduce amploarea sarcinii, stabilind persoanele care ar putea

aduce contribuţiile cele mai bune. d) Capacitatea mea înnăscută de a simţi urgenţa unei probleme m-ar ajuta să mă

asigur că nu rămân în urma planificării. e) Sunt convins că mi-aş păstra calmul şi capacitatea de a gândi corect. f) Aş reuşi să menţin un ritm stabil şi sigur, în ciuda presiunilor. g) Aş fi gata să iau activ conducerea, dacă aş simţi că grupul nu face nici un progres. h) Aş declanşa discuţii care să stimuleze generarea de idei noi şi care să conducă la

un progres. 7) Gândindu-mă la problemele pe care le am când lucrez într-un grup, pot să-mi

dau seama că: a) Mi se întâmplă adesea să-mi pierd răbdarea cu cei care obstrucţionează

progresele echipei. b) Ceilalţi mă pot critica fiindcă sunt prea analitic şi insuficient de intuitiv. c) Dorinţa mea de a mă asigura că totul este făcut aşa cum se cuvine poate întârzia

lucrările echipei. d) Am tendinţa să mă plictisesc destul de uşor şi mă bazez pe unul sau doi dintre

membrii echipei care mă pot stimula să intru în acţiune.

125

e) Dacă ţelurile nu sunt clare, mi se pare dificil să mă pun în mişcare. f) Mie greu adesea să explic şi să clarific complexitatea unora dintre ideile care-mi

vin. g) Sunt conştient că pretind de la alţii ceea ce eu însumi nu pot face. h) Dacă întâmpin o opoziţie veritabilă, ezit să-mi impun punctele de vedere.

Inventarul de auto-percepere a rolulurilor Belbin Aveţi grijă ca punctele acordate în cadrul unui set să nu depăşească 10. Numărul total de puncte este deci de 70. Completaţi tabelul de mai jos şi însumaţi scorurile pentru a vă determina profilul. Reţineţi că acest tabel de analiză "decodifică" scorurile, şi nu este doar o simplă însumare a punctajului. După ce adunaţi rezultatele pe verticală, veţi obţine o valoare a scorului pentru fiecare rol. Scor de peste 10 = un rol natural pentru Dvs. De la 4 la 9 = roluri pe care le puteti accepta cu ceva efort; Sub 3 = roluri de evitat, pentru că nu vă simţiţi confortabil. De exemplu, dacă punctele pe care le-aţi acordat la grupa 1 au fost: a-1, b-4, c-2, d-0, e-1, f-2, g-0 şi h-0, tabelul de decodificare va avea, în prima linie:

Grupa DE RE FI ME IR MO LE CO

1 g - 0 d – 0 f – 2 c – 2 a – 1 h - 0 b - 4 e - 1

Iniţialele din linia de sus reprezintă denumirile rolurilor lui Belbin, pe care le veţi găsi pe următoarea pagină. Completaţi, deci, în tabel scorul pe care vi l-aţi acordat. Diagrama de estimare Belbin

Grupa DE RE FI ME IR MO LE CO

1 g d f c a h b e

2 a b e g c d f h

3 h a c d f g e b

4 d h b e g c a f

5 b f d h e a c g

6 f c g a h e b d

7 e g a f d b h c

Total

Pentru a echilibra echipa, conducătorul echipei va trebui să ia în considerare potrivirea dintre rolurile din cadrul echipei şi profilul fiecărui membru. Belbin a elaborat o clasificare a rolurilor membrilor unei echipe prezentate în tabelul următor.

126

Rolurile Belbin

Tipul Contribuţiile la activitatea echipei Slăbiciunile "permise"

Designer/Inovator DE

Creativ, cu imaginaţie, neortodox. Inovator. Sursă de idei originale în echipă.

Nu se pricepe prea bine să comunice. Se supără uşor. Întârzie mult asupra unor "idei interesante".

Implementator/Realizator RE

Transformă ideile în măsuri practice. Transformă deciziile în sarcini concrete. Asigură activităţii echipei o trăsătură metodică.

Oarecum lipsit de flexibilitate. Nu-i plac ideile "trăznite". Îl deranjează schimbările frecvente de plan.

Finalizatorul FI

Meticulos, scrupulos. Are capacitatea de a urmări un lucru până la capăt. Respectă termenele de predare.

Anxios, introvertit. Are tendinţa să-şi facă tot felul de griji. Nemulţumit de abordările "relaxate" ale celorlalţi.

Monitor-evaluator ME

Capabil de analize critice, detaşate şi obiective. Are o viziune strategică, plină de discernământ. Are o judecată analitică, fără cusur; ia în seamă toate opţiunile.

Nu prea are inspiraţie şi mobilizare. Lipsit de căldură şi imaginaţie. Poate să-i demotiveze pe ceilalţi, "trezindu-i la realitate".

Investigatorul de resurse IR

Diplomat, are multe contacte. Are capacitatea de a improviza, de a explora noi oportunităţi. Entuziast, comunicativ. Capacitate pentru contacte umane şi pentru explorarea noului. Capacitate de a răspunde la provocări.

Îşi pierde interesul pentru o sarcină de îndată ce se risipeşte entuziasmul iniţial. Sare de la o problemă la alta. Pentru a funcţiona corect trebuie să se acţioneze asupra sa cu presiuni mai mari decât asupra celorlalţi.

Modelatorul MO

Foarte sârguincios; capabil să mobilizeze echipa. Activ, pune lucrurile în mişcare, poate exercita presiuni. Dinamic, deschis, capabil să-i antreneze pe ceilalţi în activităţi provocatoare.

Se poate simţi cu uşurinţă iritat sau frustrat. Impulsiv şi nerăbdător. Intolerant cu problemele sau persoanele confuze ori indecise.

Lucrătorul de echipă LE

Promovează spiritul de echipă; risipeşte fricţiunile. Ştie să asculte şi să folosească ideile celorlalţi. Sensibil şi uşor asertiv.

Indecizie în momentele de criză. Tinde să evite confruntările. Tinde să evite situaţiile în care trebuie luate decizii dificile.

127

Coordonatorul CO

În stare să clarifice obiectivele; poate modera cu succes o discuţie. Stimulează procesul decizional. Capabil să comunice; bun lider; aptitudini sociale.

Poate fi acuzat uneori că încearcă să manipuleze oamenii. Înclinat să-i pună pe ceilalţi să execute sarcinile. Tinde să-şi asume el succesele echipei.

128

16) BIBLIOGRAFIE:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition by Project Management Institute

An Introduction to Project Management – Institute of Public Administration 2006

Ana Zsok- Curs MANAGER PROIECT

Androniceanu, Armenia-Managementul proiectelor cu finanţare externă, editura Universitară, 2006.

Body of Knowledge – fourth edition – Association for Project Management 2000

Bouvier, Alain – Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.

Catana, Aida, - Fonduri structurale pentru administraţia publică, Editura Contaplus, 2008.

Clifton, H.D. –Business Data Systems, Pretince Hall, Ed a 4-a, 1998

Collin, HMH Dictionnary of Computing Peter Collin, 1990

Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenţia Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer tehnologic – Politehnică; Editura

Drăgan, Ilie Falan, Cezarina, Catana Aida- Elaborarea proiectelor cu finanţare din fondurile structurale pentru IMM-uri ( 2007-2013), editura Contaplus, 2007.

Fundamentals of Project Management - James P. Lewis - AMACOM 1995

Grosu, Dan - Managementul proiectelor educaţionale. În Istrate, I. (coord.) Comunităţi în mişcare. Programe şi intervenţii sociale. Bucureşti: Agata, 2004.

http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii_proiectului-37656.html

http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii_proiectului-37656.html

http://qualite.in2p3.fr/telechargement/telechargement/pdf/notice/msproject.pdf

http://www.apubb.ro/Documents/Concursuri/asist%20poz%2038.pdf

I. Lambrescu, I.Nae, ”Managementul proiectelor”, Ed.Univ.Ploesti, 2004

James McCollum, Management de proiect o abordare practică, ed.Universitară Bucureşti 2005

James P. Lewis - Fundamentals of Project Management - AMACOM 1995

Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.

Kotler, Philip, Dubois, B. – Marketing management, Public Union, 1994.

Look, Dennis, - Management de proiect, editura Codecs, Bucureşti, 2000.

Managementul proiectelor – Constantin Opran (coordonator), editura „comunicare.ro”

Managementul Proiectului - Curs , SNSPA - Facultatea de Comunicare si Relatii Publice "David Ogilvy" 2004

Managementul Proiectului - Suport de curs, EuroSucces Consulting SRL 2005

McCollum, K. James, Banacu, S. Cristian – Management de proiect – o abordare practică, ediţie bilingva engleză-română, editura Universitară, Bucureşti, 2005.

Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen – Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competivităţii, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, supliment la revista Tribuna Economică, colecţia “Metode, Tehnici ,Instrumente”, Bucureşti 1992

Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluţa, Abaza, Bogdan – Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002.

129

Osman, Gulbin. Managementul proiectelor. În ALMAS – Program de învăţământ deschis la distanţă pentru promotorii de servicii alternative pe piaţa muncii. CNS Cartel Alfa. Bucureşti: 2003.

Portny, Stanley, E - Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc.2001.

Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition

Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Association for Project Management

Radu Ioan, Informatică pentru Managementul firmei-, Editura ALMI, 1998

Radu Ioan, Ursăcescu Minodora, Ioniţă Florin -Informatică pentru managementul firmei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

Raymond Mc Leod, Jr Management Information Systems , Macmillian Publishing Company

Richman, Larry – Project management step-by-step, edited by American management Association, USA, 2002.

Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), Bucureşti, 2002.

Smyrk, John - ITO Methodology

Smyrk, John - ITO Methodology

Stanciu, Victoria Proiectarea sistemelor informatice de gestiune, Editura Cison, Bucureşti 2000,

The AMA Handbook of Project Management – Paul C. Dinsmore 1993

Udrica, Mioara “Date şi prelucrări în conducerea operativă a firmei “, Editura Best Publishing -2003 Bucureşti

Weiss, Joseph, Wysocki, Robert, - 5-Phase project managemen, Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

www.adabe-solutions.com/en/web%20design/cursurionline.html

www.comsoc.org/tomsk/en/courses/curs_con.htm

www.fonduri-structurale .ro

www.fonduri-structurale .ro

www.madr.ro

www.madr.ro

Young, Trevor – Cum să devii un bun manager de proiect, editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002.