MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS

1

I. DEFINIREA NOTIUNII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE – FUNCTIUNEA DE PERSONAL/FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE (EVOLUTIE-CONTINUT - ORGANIZARE)

II. SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

III. DEFINIREA SI ANALIZA POSTURILOR

IV. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

V. INTEGRAREA

VI. MOTIVAREA

VII. FORMAREA PROFESIONALA

VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

IX. COMUNICAREA

X. REMUNERAREA

XI. CE ESTE REVISAL-UL ?

XII. NOUTATI REFERITOARE LA CODUL MUNCII

2

I. FUNCTIUNEA DE PERSONAL

EVOLUTIE

“Oamenii reprezinta principala resursa strategica a organizatiei”

Inaintea celui de-al II-lea razboi mondial salariatii erau priviti ca “forta de munca” sau ca “mana de lucru”, importanta fiind capacitatea acestora de a pune in valoare resursele materiale si financiare de care dispune organizatia. Dupa al II-lea razboi mondial insa, capitalul financiar practic a fost inlocuit ca importanta strategica de catre capitalul uman.

In evolutia functiei de personal a managementului unei organizatii sunt cunoscute mai multe etape structurate astfel:

a. FAZA PRIMARA (Scoala”organizatoare”)Este faza corespunzatoare inceputurilor industrializarii caracterizata prin

faptul ca mecanismele de piata erau suverane: muncitorul isi inchiria forta de munca, forta care era supusa cererii si ofertei ca orice alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utilizeaza contractul de munca individual negociat intre salariat si organizatie. Desi aparent contractul reprezenta un act de egala valoare pentru ambele parti, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile, individul nefiind motivat decat prin stimulente materiale.

Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a intreprins diferite cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus urmatoarelor masuri:

- diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin cresterea productivitatii)

- planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor – muncitori specializati)

- utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui uman

Desi exista unele diferente intre ideile emise de Taylor si Fayol raman comune patru ipoteze principale:

- munca e prin natura sa neplacuta pentru marea majoritate a indivizilor- obtinere unor performante ridicate este compatibila cu satisfactia

salariatilor- castigul realizat de intreprinderi e mai important decat natura muncii

prestate- putine persoane doresc sa se implice in activitati ce necesita

responsabilitati

3

Se remarca astfel ca in cadrul acestei etape nu s-a acordat personalului decat un rol limitat in intreprindere, sarcinile preponderente fiind de natura administrativ-juridica, de evidenta a timpului lucrat, de plata a salariilor, de concedieri, de mentinere a disciplinei, etc.

Cum satisfactia omului nu interesa sau interesa pre putin, au aparut inevitabil consecinte negative cu impact defectuos asupra functionarii intreprinderii: accidentele de munca, lipsa calitatii, risipa si pierderi, conflicte individuale si colective (greve). Astfel ca, incepand cu anii `30 apar noi ipoteze asupra comportamentului uman in munca, diferite cercetari bazandu-se pe doua postulate fundamentale caracteristice celei de-a doua faze (psiho-sociala):

- orice individ, indiferent de locul sau in ierarhie are nevoie de consideratie

- recunoasterea cerintelor de a fi util si de apartenenta la un grup este o motivatie la fel de importanta, daca nu mai importanta decat remunerarea financiara

b. FAZA PSIHO-SOCIALA (scoala “relatiilor umane”– Elton Mayo)Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii:a. – principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii

relatiilor sociale si de muncab. – principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucruc. - principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a

colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiala conform performantelor individuale)

Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajare, salarizare, organizare si normare a muncii are si preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurari de sanatate si de satisfacere a unor probleme particulare ale salariatilor, oferind totodata si posibilitatea atribuirii unor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara loc de munca.

In 1953 psihologul Elton Mayo a realizat un studiu la uzinele Hawthorne ale firmei Western Electric Company din Chicago prin care si-a propus verificarea tezei lui Taylor referitoare la dependenta productivitatii muncii de conditiile materiale oferite. Surprinzatorul rezultat negativ a relevat faptul ca, indiferent de modificarile climatului de munca productivitatea a crescut si moralul s-a ameliorat. Conditiile materiale nu stateau la originea variatiilor de productivitate ci, acordarea unei constiinte de grup persoanelor supuse observatiei a fost determinanta pentru realizarea unei mai mari autonomii de munca grupului.

Asadar, cercetarile moderne asupra factorului uman se bazeaza pe doua ipoteze:

4

a. Munca nu este neplacuta prin natura sa, acest lucru fiind si mai evident in cazul in care indivizii contribuie la stabilirea propriilor obiective;

b. Cea mai mare parte a salariatilor pot face fata unei mai mari initiative si unui mai mare simt al responsabilitatii decat atunci cand acest lucruri nu le sunt solicitate in mod expres.

Incepand cu anii `50, mai multi cercetatori au pus accentul pe faptul ca omul are pe langa nevoile sale primare sau psihologice, nevoi secundare – de ordin secundar si nevoi tertiare – de realizare de sine, in acest sens cele mai importante abordari ale problematicii motivatiilor omului in munca apartinandu-i lui Abraham Maslow – creatorul celebrei piramide a trebuintelor (nevoilor/cerintelor) umane.

Maslow creioneaza scala trebuintelor umane in cinci trepte astfel:I – Trebuinte fiziologice si de ordin psihologic – apa, hrana,

imbracamintea, locuintaII – Trebuinte de securitate – de protectie impotriva pericolelor prezente si

viitoareIII – Trebuinte sociale – de apartenenta la grup cu scopul de a nu trai

izolatIV – Trebuinte de stima – de incredere in sine, de recunoastere a meritelorV – Trebuinte de autorealizare – de realizare personala, de creativitate si

perenitateOmul simte o frustrare permanenta, pentru ca daca una din trebuintele sale

îi este satisfacuta, o alta îi ia locul. Teoria lui A. Maslow a repurtat un real succes, insa tentativele de verificare empirica a prevederilor sale nu au putut confirma ordinea cerintelor umane.

c. FAZA CONTRACTELOR c. FAZA contractelor

5

I - Nevoi fiziologice si de ordin psihologic

II – Nevoi de securitate

III - Nevoi sociale

IV – Nevoi de stima

V – Nevoi de autorealizare

Se caracterizeaza prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca, acest sistem al contractelor nepermitand patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara. Din punct de vedere managerial faza contractelor a contribuit la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a personalului si la adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala.

Plecand de la clasificarea trebuintelor efectuata de Maslow, Donald Mc Gregor (anii `70) a considerat ca se pot emite doua conceptii despre om – cunoscutele teorii X si Y de la care deriva doua stiluri de conducere:

Teoria X descrie conceptia traditionala a functiei de conducere in sensul ca ea este aceea care trebuie sa dirijeze eforturile indivizilor, sa-i motiveze, sa-i controleze, sa le modifice comportamentele, indivizii necesitand supraveghere, recompensare sau pedeapsa.

Ipotezele de la care pleaca aceasta teorie – caracteristice fazei primare: munca neplacuta datorata indolentei, evitarea responsabilitatilor, obiective opuse celor ale firmei – induc un stil birocratic bazat pe functionarea mecanica.

Teoria Y reprezinta constructia inversa a teoriei X, in sensul ca ea se axeaza pe urmatoarele ipoteze:

a. munca nu este agreabila pentru ca nu s-a actionat in acest sens si ca atare este posibil ca omul sa fie determinat pozitiv prin masuri specifice;

b. metodele autoritare pot avea rezultate pozitive pe termen scurt, dar ele provoaca efecte negative pe termen mediu;

c. cea mai mare parte a indivizilor sunt capabili sa-si stabileasca obiective si sa doreasca sa le realizeze;

d. indivizii isi asuma responsabilitati, considerandu-le chiar o ocazie de imbogatire si de diversificare a muncii;

Multe din ideile novatoare ale teoriei Y se aplica astazi cu succes – spre exemplu descentralizarea sau delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.

In cadrul noilor conceptii referitoare la factorul uman se inscrie si Hertzberg, care prin cercetarile sale cu privire la factorii “de motivare” si “de igiena” pleaca de la consideratia ca elementele care dau satisfactie in munca sunt de natura diferita fata de cele care provoaca insatisfactie. Hertzberg identifica doua categorii de factori ce exercita o influenta asupra comportamentului uman in munca:

- “factorii de igiena” care se refera la ambianta generala a muncii (remunerare, durata muncii, conditii de munca)

- “factorii de motivare” “de motivare” care vizeaza la consideratia pentru realizarile individului, pentru initiativa, responsabilitati, etc. “de motivare”

6

Aceste consideratii teoretice sunt extrem de necesare pentru a putea intelege parcursul evolutional al functiunii de personal si transformarea sa in notiune de functiune de resurse umane.

FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE

CONŢINUT – ORGANIZARE

Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor umane, prezentat in schema de mai jos.

Nr.Crt.

Elemente definitorii

Functia de personal Managementulresurselor umane

1. Natura sarcinilor Administrarea personalului (incadrare, salarizare); aplicarea prevederilordreptului muncii

Administrarea personalului Definirea si aplicarea politicilor sociale; de relatiiumane; de integrare si de motivare; de comunicare si negocieri

2. Cunostinte necesare

Juridice si administrative Juridice, administrative, economice, psihologice,psiho-sociologice

3. Orizontul problemelor specifice

Termen scurt Termen mediu – plan depregatire profesionalaTermen lung – plen deperspectiva de pregatire profesionala

4. CalificareaTitularului functiei

Jurist Jurist, economist, specialistin management, psiholog,sociolog

5. Preocupari prioritare

Respectarea legislatiei;calculul salariilor;aplicareametodelor si tehnicilorde organizare a muncii

Integrarea strategiei socialein politica generala aorganizatiei; antrenareapersonalului la realizarea proiectelor de dezvoltarein intreprindere

6. Responsabilul functiei

Seful de personal Director de Resurse Umane;Director al dezvoltariiumane si sociale

7

Insa, o foarte bună sinteză a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane şi a funcţiunilor subsumate realizeaza economistul francez Jean – Marie Peretti în lucrarea – “ Gestiunea resurselor umane”:

a) administrarea curentă a personalului;b) gestiunea propriu-zisă a personalului;c) formarea personalului;d) dezvoltarea socială;e) gestiunea costurilor cu personalul;f) informarea şi comunicarea;g) mediul şi condiţiile de muncă;h) relaţiile sociale;i) reprezentarea conducerii în problemele de gestiune a personalului;j) relaţiile externe.

a) ADMINISTRAREA CURENTĂ A PERSONALULUI reprezintă subdomeniul prin intermediul căruia se asigură funcţionarea cotidiană a întreprinderii: angajări, remunerări, relaţii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se ocupă de rezolvarea unor sarcini cum ar fi: - înregistrarea, urmărirea şi controlul datelor individuale şi colective ale

personalului ( dosare individuale, fişiere de bază, realizarea de statistici)- aplicarea dispoziţiilor legale şi ale reglementărilor în vigoare- administrarea remuneraţiilor- calcularea cheltuielilor sociale: securitate socială, pensionări, etc.

b) GESTIUNEA PROPRIU-ZISĂ A PERSONALULUI are ca principal obiectiv ansamblul acţiunilor legate de ocuparea locurilor de muncă: - previziunea cerinţelor de ordin cantitativ şi calitativ- recrutarea/selecţia- evaluarea locurilor de muncă şi a posturilor- evaluarea persoanelor- promovarea şi mobilitatea persoanelor

c) FORMAREA PERSONALULUI asigură creşterea şi transmiterea patrimoniului cultural al întreprinderii şi se preocupă de realizarea următoarelor sarcini: - determinarea cerinţelor de formare- întocmirea planului de formare aferent- îndeplinirea acţiunilor planului de formare adoptat- evaluarea rezultatelor obţinute

8

d) DEZVOLTAREA SOCIALĂ acoperă mai multe aspecte şi anume:- organizarea muncii în cadrul compartimentelor şi locurilor de muncă- definirea posturilor de lucru- adaptarea forţei de muncă la cerinţele nevoilor tehnologice

e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmărire a cheltuielilor referitoare la instruirea şi perfecţionarea personalului, la remunerarea postului de muncă

f) INFORMAREA ŞI COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective să ofere informaţii necesare atât conducerii cât şi personalului organizaţiei, să apropie conducerea şi salariaţii, să o facă mai comunicativă.

g) MEDIUL ŞI CONDIŢIILE DE MUNCĂ vizeaza în principal două domenii diferite:- contextul în cadrul căruia evoluează angajatul- conţinutul propriu-zis al muncii

Se urmăreşte realizarea unor condiţii mai bune în ceea ce priveşte securitatea şi igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile, etc.

h) RELAŢIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvată în cadrul acestui domeniu ţine de prevenirea disfuncţionalităţilor sociale şi stabilirea acelor persoane care conduc reuniunile cu delegaţii, întâlnirile cu sindicatele ( care se ocupă cu negocierea anuală a salariilor şi a timpului de lucru)

i) REPREZENTAREA CONDUCERII ÎN PROBLEMELE DE GESTIUNE A PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice, departamentele de resurse umane sunt subordonate direct conducerii şi îndeplineşte multe din structurile conducerii în acest domeniu: - soluţionarea conflictelor individuale – colective- rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientării carierei

j) RELAŢIILE EXTERNE asigură legatura organizaţiei cu diferite organe şi organisme specializate care se ocupă cu : inspecţia muncii, securitatea societăţii, cu patronatul, administraţia locală, învăţământul, etc.

9

II SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

Strategia intreprinderii este conditionata si conditioneaza la randul ei, strategia sociala. Pentru atingerea unor obiective viitoare este necesar sa existe o resursa umana adecvata, cu anumite dimensiuni cantitative, de o anumita calitate si o anumita structura.

Intreprinderea trebuie sa extrapoleze resursele la momentul ‘t’ si sa-si determine si cerintele la acelasi moment, cu scopul de realiza eventualele decalaje si a actiona pentru realizarea unui echilibru. Adoptarea resurselor de personal la cerintele pe termen mediu si lung poate fi redata sub forma unui sistem cibernetic sugestiv, care favorizeaza buna intelegere a continutului, a etapelor previziunii si controlului realizarii sale.

A. Echilibrul cerinte-resurse pe termen scurt (la nivel de zile, saptamani si luni) se realizeaza prin masuri diverse, dupa specificul situatiilor in care se gaseste intreprinderea:- in cazul sezonalitatii recrutarea de personal sezonier, ore de lucru suplimentare,

decalari ale programelor de concediu, de formare, de recrutare, etc.;- in caz de varf de activitate se poate recurge la: ore suplimentare de lucru,

angajari cu durata determinata, programe de cooperare in productie, reprogramarea concediilor si a recuperarilor, etc.;

- in caz de goluri de activitate: blocarea programului de recrutare si de cooperare in productie, somaj partial, renuntarea la ore suplimentare de lucru, etc. ;

- in caz de absenteism: ameliorarea conditiilor de munca, programarea adecvata a formarii, programarea adecvata a concediilor si delegatiilor etc.

Pentru realizarea unui astfel de echilibru nu mai pot fi luate in considare masuri temporare, de conjunctura. Ajustarile actioneaza atat asupra cerintelor, cat si asupra resurselor de personal.

1. Ajustarile interne. Sunt de preferat, deoarece sunt mai ieftine si imbunatatesc imaginea intreprinderii pe piata fortei de munca. Constau in:

a) modificari operate asupra sistemului productiv: investitii mai performante, reproiectarea organizarii muncii, etc., care cresc productivitatea;

b) reafectarea resurselor umane existente in cadrul unitatii: promovarea personalului, mobilitate orizontala, ambele puse in practica dupa sustinerea unor programe coerente de formare profesional.

2 Ajustarile externe. De cele mai multe ori ajustarile interne nu sunt suficiente pentru realizarea echilibrului, si astfel se recurge si la ajustari externe, care previn imbatrinirea personalului si aduc un “suflu” nou in intreprindere. Cele mai cunoscute parghii utilizate in practica sunt urmatoarele:

a) angajarea de noi salariatib) reducerea efectivelor prin pensionari anticipate, licentieri, etc.

10

Pentru gestionarea optima a echilibrului cerinte-resurse de personal, se pot utiliza modele complexe de simulare, utilizate deja de multi ani in intreprinderile occidentale.

B. Echilibrul cerinte-resurse pe termen mediu si lung

11

Asadar, sistemul de previziune a efectivelor de personal are ca obiect proiectarea pe termen mediu şi lung a necesarului şi a resurselor de personal ale unei organizaţii. Se proiectează sub forma unor modele coerente, formalizate şi informatizate ale căror recomandări stau la baza deciziilor pe linie de resurse umane.

Proiectarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere atat factorii naturali, exteriori organizaţiei (durata de activitate, cursul vieţii), cat şi factorii interni (promovabilitatea).

Situaţia existentă în majoritatea organizaţiilor pune în evidenţă o reducere a disponibilităţilor în resurse umane pe o perioadă de timp oarecare, ca urmare a pensionărilor, demisiilor, mobilităţii interne, a promovărilor sau deceselor.

În general moralitatea, plecările voluntare şi demisiile personalului sunt elemente care influenţează starea resurselor umane, în timp ce pensionările sunt mai uşor de anticipat.

Situaţia finală a resurselor umane e influenţată şi de politica de promovare a organizaţiei. În cazul în care gestiunea carierelor se bucură de atenţie şi include toate previziunile necesare, modificările specifice subsistemele de promovare sunt anticipate cu uşurinţă. Aceste promovări pot fi cuantificate într-o manieră mai simplificată prin proiectarea numărului de posturi.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE reprezintă procesul de găsire a numărului şi a tipului adecvat de angajaţi pentru a ocupa posturile din organizaţie, ce li se potrivesc, la momentul potrivit.

Beneficiile planificării resurselor umane:

Utilizarea mai eficientă a personalului disponibil Reducerea fluctuaţiei de personal

12

III. DEFINIREA ŞI ANALIZA POSTURILOR

Postul - reprezintă componenta primară a structurii organizatorice şi funcţionale a organizaţiei. Pentru individ, postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spaţiale şi de timp determinate.

Prin fişa postului sunt descrise cantitativ şi calitativ atribuţiile salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţilor zilnice, recompensele, etc.

Definirea posturilor reprezintă activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor salariaţilor care şi le vor asuma.

Sarcina proiectării postului revine managerilor organizaţiei, atât la înfiinţarea acesteia, precum şi pe toată durata activităţii.

Procesul de definire/proiectare a posturilor este: dinamic , fiind condiţionat de realizările organizaţiei, din transformările

tehnologice din domeniu de activitate al organizaţiei, de raportul cerere/ofertă de pe piaţa forţei de muncă şi de gradul de şcolarizare al populaţiei;

interactiv - organizaţia are capacitatea de a satisface solicitările de locuri de muncă

pentru un anumit segment social;- comunicarea dintre organizaţie şi oficiile pentru forţa de muncă neocupată

este benefică pentru părţile aflate în proces; - creşterea gradului de şcolarizare determină adoptarea unei politici specifice

privind forţa de muncă;Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:

- obiectivelor- sarcinilor- competenţelor- responsabilităţile

Obiectivele postului reprezintă motivaţia care astat la baza înfiinţării lui. Ele sunt clasificate în funcţie de:

a) aria de acoperire - obiective punctuale – sunt proiectate pentru realizarea unor activităţi

de moment care nu pot fi atinse prin activităţi desfăşurate în cadrul altor posturi

- obiective limitate – activităţile aferente postului acoperă o secvenţă bine definită din domeniul postului

- obiective largi – acoperă o plajă largă a domeniului

13

b) anvergura temporară - obiective instantanee – trebuie atinse imediat ce apare oportunitatea- obiective limitate – obiectivele sunt definite pe durate previzibile de

timp- obiective cvasi-permanente – vizează activităţile de rutină

c) durata de existenţă estimată - obiective tactice – vizează realizarea unor activităţi concrete,

planificate a se desfăşura în timp îndelungat- obiective strategice – de atins pentru momente îndepărtate de timp şi

care vizează dezvoltarea ulterioară a organizaţiei

Sarcinile postului – sunt de regulă concrete, bine definite în timp şi spaţiu, de cele mai multe ori repetabile/periodice, pe durată îndelungată de timp. Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparţine managerilor departamentelor şi organizaţiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristicile, diferitele obiective şi de a stabili funcţiile posturilor.

Competenţele postului – reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii, poate desfăşura activitatea şi în care are atribuţii de serviciu. Ele implică următoarele aspecte: autorizare, autoritate profesională şi putere de decizie.

Responsabilitate – este caracteristica postului care vizează obligaţia salariaţilor să gireze pentru calitatea, cantitatea şi termenele lucrărilor. Trebuie să fie corelată cu sarcinile şi cu autoritatea titularului postului.

Concluzionând, la proiectarea posturilor trebuie luate în considerare:a) variabilele mediului exterior organizaţiei

- caracteristicile mediului economic- cerearea, respectiv oferta pieţei muncii- gradul de pregătire a populaţiei active şi disponibile- pragul atins de dezvoltare tehnologică în domeniul de activitate al

organizaţieib) variabilele mediului interior organizaţiei

- capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior- politica de dezvoltare a organizaţiei- resursele organizaţiei

c) caracteristica segmentului activ recrutat de organizaţie - pregătirea generală- pregătirea profesională- indicatorii motivării

14

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizaţiei cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia.

ANALIZA POSTURILOR

Analiza postului – este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un anuit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului acestuia.

Două motive o fac utilă şi necesară:1. furnizarea informaţiei corecte despre posturi2. justifică deciziile de personal

Este importantă pentru că formează baza de plecare în multe activităţi ale managerului de resurse umane:- proiectarea ( previziunea) posturilor- recrutarea şi selecţia- instruirea- dezvoltarea carierei- protecţia şi siguranţa angajaţilor- evaluarea performanţelor- recompensarea

Analiza poate fi realizată de mai multe persoane:- managerul organizaţiei- titularul postului- superiorul acestuia

Când analiza este efectuată de titular, trebuie aprobată de superior. Prezintă avantajul că titularul cunoaşte cel mai bine postul respectiv.

Chestionarul pentru analiza posturilor trebuie să furnizeze următoarele informaţii de bază:

1. denumirea postului2. denumirea postului superiorului direct3. denumirea posturilor supervizate4. descrierea postului ( job descprition)lista pentru sarcini şi responsabilităţi

15

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

Organizatia…………………………………………………………………....Denumirea postului …………………………………………………………..Analizat de ……………………………………………………………………Informatii obtinute de la ……………………………………………………...

1. ClarificareA. EducatieB. Cunostinte despre echipamenteC. Folosirea mijloacelor tehniceD. Cunostinte despre materialeE. Dexteritati (care este natura dexteritatilor cerute0

2. Responsabilitati:A. MaterialeB. EchipamentC. Influenta asupra altor operatiiD. Responsabilitati pentru reclamatiile beneficiarilorE. CoordonareF. Decizii

3. Cerinte fiziceA. MonotoniaB. Pozitia de lucruC. Puterea D. Efortul

4. Conditii de lucruA. Conditii deosebite de lucruB. Riscuri.

16

Metode de obtinere a informatiilor necesare analizei postului

Metoda Persoane implicate Caracteristici

ObservareaSeful directAnalistul postului

Continua – instantaneeLimitata (multe posturi nu au cicluri de munca care sa poata fi descrise usor)Se foloseste in paralel cu alte metode

AutofotografiereaAngajatul Exista tendinta de

exagerare a datelor si a timpuluiPoate fi foarte subiectiva

InterviulAnalistul postului Asigura obtinerea

informatiilor necesareRelativ obiectiva

Chestionarul de analiza a postului

AngajatulSeful directAnalistul postului

Permite obtinerea informatiilor necesareExactaPermite implicarea angajatului

Chestionare specializateAnalistul postului Este fundamentata

stiintificConsuma timp in concepere si aplicare

1. Observarea – este metoda directă prin care sunt puse în evidenţă următoarele aspecte: activităţi care se desfăşoară, modul de desfăşurare, participanţii, factorii care împiedică derularea activităţilor, sursele de disconfort fizica sau psihic, de pericol şi de stagnare, suprapunerea de activităţi precum şi cauzele care induc stări confuze. Pentru a fi eficient se

17

aplică sistematic. Dezavantaje: stresul, timpul limitat, faptul că activităţile mentale nu pot fi observate.

2. Interviul individual – are avantaj că, fiind condus de analişti, pune în evidenţă aspecte care nu au fost înregistrate în alte documente, care scapă observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Dezavantaje: subiectivismul salariatului şi teama de a-şi pierde locul de muncă.

3. Chestionarele – se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiorii direcţi ai acestora. Avantaje: economie de timp în strângerea datelor, posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din timp, economie de bani, posibilitatea de exprimare fără stânjeneală, producerea de date care se sintetizează şi se raportează uşor. Dezavantaje:

- posibilitatea ca informaţia să fie interpretată greşit fie de cel chestionat, fie de analist;

- necesitatea unui volum important de timp ( şi abilităţi tehnice) pentru eleborarea unor chestionare eficace

- neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate.

Descrierea postului constă în identificarea postului ( poziţie, rol, atribuţii) şi în specificarea postului – cerinţe privind educaţia, trăsăturile comportamentale, experienţa şi aptitudinile:- pregătirea generală- pregătirea profesională- abilităţi fizice şi deprinderi intelectuale- experienţa de muncă- nivelul competenţelor relaţionale- capacitatea de a lucra în condiţii de stres- atitudinea faţă de risc- spiritul de echipă

Job descpriton se concretizează printr-un document standardizat denumit fişa postului. Documentul este eleborat de analiştii care au evaluat rezultatele obţinute la analiza postului.

Fişa postului este documentul care formalizează angajarea şi salarizarea personalului – fiind obligatorie de semnat de către titularul postului.Aceasta include:- denumirea- departamentul- codul, conform nomenclatorului de profesii şi meserii- categoria de încadrare- numele titularului postului ( şi numele analistului)

18

- descrierea sumară a postului- activităţile de efectuat- cerinţele postului- contextul postului

Structura unei fise de post

Fisa de post are urmatoarea structura:

I. Titlul postului

se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale)

II. Scopul postului

se precizeaza de ce exista acel post in organizatie

III. Structura organizatorica (de care apartine)

se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.)

IV. Managerul ierarhic superior

se mentioneaza ce post are autoritate ierarhica in raport cu postul descris in fisa de post.

V. Competenta minima necesara

1. Educatia minima necesara

o ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare - elementare, medii etc.)

o ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin educatie necesara pentru ocuparea postului)

2. Experienta minima necesara:

o in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului)

o in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)

o in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului)

o in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie pentru ocuparea postului)

19

3. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesare

o se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare pentru ocuparea postului – sunt altele decat cele dobandite prin educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj, specializarea intr-o anumita tehnologie etc.).

4. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesare

o se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel.

VI. Principale atributii

se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel incat sa fie atins scopul pentru care exista postul)

VII. Relatii organizatorice

Relatii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonati)

Relatii de autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita problema/ pe un anumit domeniu)

Relatii de autoritate de stat major (pe cine poate inlocui)

Relatii de reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei si pe ce probleme poate reprezenta organizatia)

Relatii de cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct)

Relatii de control (pe cine poate controla in mod direct)

VIII. Autoritate si decizie

se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce limite poate decide.

20

IV. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie, a unui grup de persoane capabile şi interesate să ocupe posturile vacante, din interiorul căruia se pot alege candidaţi corespunzători pentru acest post.

Recrutarea este activitatea premergătoare selecţiei personalului, care reprezintă procesul prin care sunt aleşi, dintre candidaţii recrutaţi, cei care vor primi oferta de angajare.

Recrutarea este de două tipuri: recrutarea internă ( reorientarea profesională a unor angajaţi)Avantaje: - salariaţii sunt bine cunoscuţi de organizaţie;

- salariaţii cunosc bine organizaţia;- cheltuielile privind selecţia în vederea reorientării profesionale

sunt minime;- timpul aferent acestei activităţi este minim;- aspiraţiile salariaţilor de a urca pe scara ierarhică sau de a fi

promovaţi în alte posturi sunt îndeplinite;- motivarea personalului creşte;- performanţele organizaţiei cresc.

recrutarea externă Avantaje: - atragerea unui nou eşantion de personal, bine selecţionat, motivează indirect vechii salariaţi, care vor fi nevoiţi să-şi dovedească pe deplin competenţele;

- candidaţii la selecţie pot furniza specialiştii pe care aceasta nu-I avea şi care pot contribui la dezvoltarea proiectelor;

- portofoliul cultural al organizaţiei devine mai bogat;- se poate cultiva o nouă filozofie a organizaţiei;- performanţele organizaţiei cresc;

O bună recrutare permite organizaţiei să angajeze persoane ale căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinţelor postului. Caracterul adaptabil al cunoştinţelor, aptitudini şi personalitate face ca indivizii aleşi să se plieze la posturi şi să le îmbunătăţească. Sistemul post – titular de post devine astfel dinamic şi adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerinţe cu caracter ideal şi resurse efectiv disponibile, cu calităţi diferite, ce nu corespund descrierilor iniţiale.

21

Primul pas în recrutare îl constituie descrierea postului, care are ca rezultat întocmirea fişei postului. Aceasta specifică sarcinile şi responsabilităţile ce revin titularului postului, condiţiile de lucru, modalitatea de recompensare, caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerinţelor postului, poziţia pe linie ierarhică, etc.

Practic, pe baza cerinţelor postului, trebuie creat portretul candidatului ideal, portret ce ar trebui să includă trei categorii de însuşiri:- indispensabile , în absenţa cărora nu se poate obţine postul;- esenţiale , care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea

corectă a obiectivelor postului;- dorite , care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice

postului.Mai exact, elementele care sunt în general examinate sunt următoarele:- Caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex- Experienţă : în acelaşi post, într-un alt post apropiat, într-un post pregătitor.- Competenţe specifice: cunoştinţe tehnice, nivelul acestora;- Motivaţia : dorinţa de evoluţie, de securitate, de ordin economic, de

perfecţionare;- Trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de

muncă, stabilitate, aptitudini de apartenenţă la grup.

22

PIAŢA MUNCII ORGANIZAŢIA

Indivizii şi aptitudini diverse

(Testarea) Extragerea aptitudinilor individului

Ierarhizarea candidaţilor

Posturi şi profiluri diverse

Descrierea posturilor de creat

Ierarhizarea cerinţelor

Selectarea unui candidatSelectarea unui post

O angajare

SURSELE DE RECRUTARE

Interne – politica de promovare şi transfer Externe – candidaturi directe

- referinţe ale angajaţilor- angenţii de plasare a forţei de muncă- instituţii de învăţământ- candidaţi găsiţi prin anunţ de recrutare- candidaţi anterior- reangajări- oficiul forţelor de muncă.

1. Candidaturi directe – cei ce se prezintă din proprie iniţiativă la sediul organizaţiei sau expediază prin poştă un CV însoţit de o scrisoare de intenţie. De obicei sunt incluşi într-o bază de date şi astfel intră în procesul de recrutare atunci când se ivesc posturi vacante.

2. Referinţe ale angajaţilor – sursă de recrutare rapidă, relativ ieftină şi agreată de candidaţi. Candidaţii proveniţi din această sursă prezintă garanţii morale suplimentare şi permit o mai mare stabilitate pe post. Există riscul însă să se dezvolte “ adevărate mici familii” în cadrul firmei, în condiţiile în care angajaţii au tendinţa de a recomanda doar prieteni şi rude.

3. Agenţiile de plasare a forţei de muncă – primul inconvenient îl constituie costul ridicat al acestor servicii.

4. Instituţii de învăţământ – multe firme îşi concentrează annual eforturile de recrutare asupra absolvenţilor ( ultimul an) sau studenţilor. Ofertele ( de multe ori în regim part-time) pot fi atractive pentru cei care doresc să-şi adauge o experienţă practică cunoştinţelor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel mai adesea sub forma târgurilor de job-uri, promovând astfel şi imaginea firmei.

5. Candidaţii găsiţi prin anunţ de recrutare Anunţul de recrutare include patru etape pentru a putea fi considerat obiectiv şi profesional:

a) identificarea segmentelor care interesează pentru recrutare – presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însuşirile candidatului să corespundă în mare parte profilului postului. În această fază, echipa de recrutare trebuie să ţină cont de starea pieţei forţei de muncă în general şi a segmentului vizat, imaginea organizaţiei pe aceleaşi pieţe, caracteristica populaţiei la care urmează să ajungă comunicarea.

b) stabilirea duratei şi a parcursului campaniei – un singur anunţ poate fi ineficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă. De cele mai multe ori campania trebuie să dureze 2-3

23

săptămâni şi să înregistreze mai multe apariţii ale anunţului. În general trei apariţii duc la rezultate sigure din punct de vedere al eficienţei.

c) selectarea categoriei de mass-media şi a mijloacelor adecvate – presa scrisă, comunicarea audio, audiovizuală. Ca variante eficiente pot fi alese trei anunţuri publicate pe acelaşi suport, la o săptămână interval, sau se poate recurge la trei anunţuri identice, care apar într-o săptămână pe trei suporţi diferiţi.

d) conceperea textului ce trebuie comunicat. – textul anunţului ce urmează a fi publicat trebuie să capteze atenţia şi să atragă către organizaţie mai mulţi candidaţi. Pentru a corespunde unei astfel de cerinţe, trebuie să aibă în vedere următoarele: să conţină datele de identificare ale organizaţiei, descrierea postului, profilul candidatului, criterii de selecţie avute în vedere, remunerări şi alte avantaje, precum şi modalităţi de contactare.

6. Candidaţi anterior – sunt foarte multe situaţii în care candidaţii de valoare nu sunt acceptaţi pentru că nu există un post liber adecvat lor.

7. Reangajări – o persoană reangajată prezintă avantaje majore faţă de un nou venit ( cunoaşte activitatea firmei şi angajaţii). Desigur trebuie avut în vedere şi motivele plecării.

8. Oficiul forţelor de muncă – pot pune la dispoziţie liste cu posibili candidaţi.

SELECŢIASelecţia reprezintă procesul prin care se aleg, conform unor principii

şi criterii prestabilite de către organizaţie şi aplicate de departamentul de resurse umane, cei mai potriviţi candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create.

Selecţia presupune două etape.Etapa I – presupune verificarea preliminară a documenteleor prezentate

de candidaţi .Sugestie !!! – Dosarul de selecţie trebuie să fie de bună calitate –

culoare gri, albastru, negru – şi să includă cerere de înscriere sau scrisoare de intenţie / motivaţie, CV, copii legalizate după documentele de identitate, studii, carnetul de muncă, recomandări sau caracterizări de la precedentele locuri de muncă.

Reprezentanţii departamentului de resusrse umane sunt abilitaţi să eleboreze testele preliminare şi să le administreze, în vederea eliminării din concurs a candidaţilor care nu corespund cerinţelor minime impuse de posturile vacante sau care urmează a fi create.

Una din formele curente de selecţie o reprezintă interviul. Definit ca o conversaţie dirijată, interviul este foarte utilizat pentru acei candidaţi care au depăşit faza preliminară a selecţiei. El permite desfăşurarea unei dicuţii menite să identifice multiplele caracteristici de natură profesională şi psihologică pe care candidatul le dezvăluie, fiindu-le analizate trăsăturile de caracter şi psihice,

24

temperamentul, comportamentul şi pregătirea generală. De asemenea, el poate constitui şi probă de rezistenţă la efortul fizic şi intelectual. O repriză de interviu nu poate dura mai mult de 60-90 minute.

Etapa II a selecţiei e constituită din testele privind profesia. În funcţie de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, orale, aplicaţii practice, teste medicalespeciale şi altele.

Câteodată candidaţilor li se poate cere realizarea unui proiect ( managerial de exemplu, dacă natura postului o cere). Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, într-un interval de timp dat şi poate fi prezentat chiar la inetrviu.

În final are loc evaluarea generală a performanţelor candidaţilor şi aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaţilor care nu întrunesc condiţii minime de angajare, se continuă selecţia prin compararea calităţilor, definirea pretenţiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii şi prestaţiei la probele selecţiei pentru candidaţii rămaşi în cursă.

Urmează adoptarea deciziei de angajare ( de regulă pe o perioadă determinată – “ de probă”), angajare care debutează cu integrarea.

25

CURRICULUM VITAE

1. Family name:

2. First name:

3. Date of birth:

4. Nationality:

5. Civil status:

6. Education

Institution (from… to) Degree(s) or Diploma(s) obtained:

7. Language skills: (1 is the highest)

Language Reading Speaking Writing

8. Membership of professional bodies:

9. Other skills:

10. Present position:

11. Years within the firm:

12. Key qualifications:

13. Professional experience record

Date from - Date toLocationCompanyPositionDescription

14. Other relevant information

26

SCRISOARE DE INTENŢIENUMELE

ADRESATELEFONUL

COMPANIA caruia i se adreseaza scrisoarea DATA

Domnule/Doamnă

Aş vrea să propun atenţiei dumneavoastră scrisoarea mea de intentie pentru postul de ……………. din cadrul companiei ………………..

Am activat timp de X ani in principala companie ……….. in cadrul careia mi-am perfectionat permanent competenta utilizarii PC-ului, deprinderile de lucru cu publicul, etc.. Mediul profesional si de o necontestabila calitate al acestei companii ma determina să caut in continuare acel loc de muncă unde să întâlnesc maxima seriozitate si inalte standarde de excelenţă.

Consider că acest post de ………………… din cadrul companiei ………… îmi ofera oportunitatea de a-mi folosi aptitudinile, instruirea şi experienţa acumulate in acesti X ani. Pot să mă definesc ca fiind o persoană perseverentă, care ştie cum să-şi atingă obiectivele, dedicată muncii sale şi capabilă de a trece cu succes peste toate provocările potrivite personalitatii si dorinţei de succes. În opinia mea, ceea ce cred că mă caracterizează cel mai bine sunt abilităţile de comunicare excelente, lucrul in echipa, receptivitatea si constiinciozitatea.

Dacă dumneavoastră consideraţi că vă atrag atenţia cunoştinţele acumulate şi capacităţile mele de lucru, aş fi onorată să lucrez în cadrul companiei ………………..

Pentru informaţii suplimentare voi anexa Curriculum Vitae.

Cu respect,

SEMNATURA

27

V. INTEGRAREA

Integrarea – înseamnă realizarea conformităţii dintre competenţele, abilităţile şi aspiraţiile angajatului şi caracteristicile postului, şi compatibilizarea trăsăturilor comportamentale cu cele ale colegilor şi ale şefilor ierarhici.

Fiecare angajat se află permanent în situaţia de a se adapta condiţiilor de muncă aflate în continuă schimbare; pe de altă parte, însăşi pregătirea, comportamnentul, starea socială şi materială a angajatului se schimbă permanent astfel încât integrarea devine proces dinamic din care ambele părţi pot şi trebuie să câştige.

În această fază ulterioară angajării ce presupune intocmirea dosarului angajatului si a CIM-ului, angajaţii trebuie să fie conduşi, îndrumaţi şi monitorizaţi de către şeful direct, de către delegatul acestuia sau de către managerul de carieră ( şef departament resurse umane).

Angajatul trebuie să primească informaţii referitoare la:- legislaţia muncii- prevederile ROF adoptat de organizaţie- prevederile RI- obiectivele organizaţiei- schema structurală şi funcţională a organizaţiei- procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice- caracteristicile compartimentului şi ale locului de muncă- structura colectivului de lucru- atribuţiile generale ale postului- fişa postului

Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi administrativ. Astfel, printre scopurile integrării pot fi menţionate: formalizarea cu noile condiţii de muncă, stabilirea regimului normal de comunicare între noii angajaţi şi ceilalţi salariaţi precum şi crearea unei atmosfere de siguranţă pentru cei intraţi în sistem.

Regulamentul de Ordine si Functionare – detaliază modul de organizare a companiei şi a subdiviziunilor organizatorice, stabileşte regulile de funcţionare, normele de conduită, drepturile şi obligaţiile pentru personalul organizaţiei.

În funcţie de tipul organizaţiei, regulile de funcţionare pot lua forma politicilor şi procedurilor de firmă, iar normele de conduită, drepturile şi obligaţiile personalului sunt denumite uzual Regulament Intern. Regulile de funcţionare în cazul activităţii departamentului de resurse umane împreună cu ROI ( ROF + ROI) sunt denumite în multe organizaţii MANUALUL PERSONALULUI.

28

R.O.F.-ul include: a) descrierea organizaţiei şi a subdiviziunilor organizatorice:

1. scurt istoric al organizaţiei2. misiunea şi scopul companiei3. motivele legate de existenţa organizaţiei ( statutul

acesteia)4. descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizaţiei5. descrierea subdiviziunilor executive ale organizaţiei

b) reguli de funcţionare în cazul principalelor activităţi ale companiei ( politici / proceduri de firmă)

c) normele de conduită, drepturile şi obligaţiile personalului ( ROI)R.I. include:

a) condiţiile de lucrub) timpul de lucru şi pauzelec) modalitatea de recompensare/penalizare a personaluluid) concediile de odihnăe) alte tipuri de concedii, cu plată sau fără platăf) reguli privitoare la consumul de băuturi alcoolice şi fumat în interiorul

organizaţieig) reguli referitoare la relaţia dintre persoane în cadrul organizaţiei.

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCA

incheiat si inregistrat sub nr. …/… in registrul general de evidenta a salariatilor*)

Partile contractuluiAngajator – persoana juridica/fizica ……………………………… cu sediul/domiciliul in

……………... inregistrata la Registrul comertului/autoritatile administratiei publice din ……………. Sub nr. ………….., cod fiscal ……………….., telefon …………., reprezentata legal prin …………………………..., in calitate de ………………………………….,

sisalariatul/salariata – domnul/doamna ………………………………………., domiciliat/

domiciliata in localitatea …………………., str. ………………….., nr. ………….., judetul …………., posesor/posesoare al/a buletinului/cartii de identitate/pasaportului seria ………, nr. …………., eliberat/eliberata de ……………………….. la data de ……………, CNP …………………………., permis de munca seria ……… nr. ……………….. din data de ……………………….,

am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora am convenit:

29

Obiectul contractului: …………………………………………………………………………………

Durata contractului:a) nedeterminata, salariatul/salariata …………………………….. urmand sa inceapa

activitatea la data de ……………….b) determinata, de ………………. Luni, pe perioada cuprinsa intre data de

…………………………. si data de ………………… / pe perioada suspendarii contractului individual de munca al titularului de post.

Locul de munca1. Activitatea se desfasoara la

…………………………………………………………………………….2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel:

…………………………..

Felul munciiFunctia/meseria …………………………………….., conform clasificarii ocupatiilor din Romania

Atributiile postuluiAtributiile postului sunt prevazute in fisa postului, anexa la contractul individual de munca *).

Conditii de munca1. Activitatea se desfasoara in conditii grele, vatamatoare sau periculoase, potrivit Legii

nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore pe zi pentru salariatii care lucreaza in conditii deosebite – vatamatoare, grele sau periculoase.

2. Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale/deosebite/speciale de munca, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale, cu modificarile si completarile ulterioare.

Durata muncii1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ……… ore/zi, ………..

ore/saptamana.a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: …… (ore zi/ore

noapte/inegal)b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului

colectiv de munca aplicabil.2. O fractiune de norma de ……… ore/zi (cel putin 2 ore/zi), ………. ore/saptamanaa) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: …… (ore zi/ore

noapte).b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului

colectiv de munca aplicabil.c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majora sau pentru

alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau inlaturarii consecintelor acestora.

30

ConcediulDurata concediului anual de odihna este de …………….. zile lucratoare, in raport cu durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma).De asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de ………………………..

Salarizare1. Salariul de baza lunar este de ………………. lei, din care:a) sporuri ………………………..b) indemnizatii …………………..c) alte adaosuri ………………….2. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul muncii.3. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt ……………………………..

Drepturi specifice legate de sanatatea si securitatea in munca:a) echipament de protectie ……………..;

b) echipament de lucru ………………….;c) antidoturi ……………………………….;d) alimentatie de protectie ………………;e) alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca …………………

Alte clauzea) perioada de proba este de b) perioada de preaviz in cazul concedierii este de zile lucratoare, conform

Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractul colectiv de munca;c) perioada de preaviz in cazul demisiei este de zile calendaristice, conform

Legii nr. 53/2003 - Codul Muncii sau contractul colectiv de munca;d) in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea in strainatate,

informatiile prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regasi si in contractul individual de munca;

e) alte clauze.

M. Drepturi si obligatii generale ale partilor1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:a) dreptul la salarizare pentru munca depusa;b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal;c) dreptul la concediu de odihna anual;d) dreptul la egalitate de sanse si tratament;e) dreptul la securitate si sanatate in munca;f) dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale.

2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii

revin conform fisei postului;b) obligatia de a respecta disciplina muncii;c) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu;d) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate;

31

e) Obligatia de a respecta secretul de serviciu.

3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:a) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor;b) sa exercite controlul asupra modului de inmdeplinire a sarcinilor de serviciu;c) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile

corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern.

4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:a) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de

munca, din contractul colectiv de munca aplivabil si din lege;b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la

elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca;c) sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care

privesc desfasurarea relatiilor de munca;d) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a

solicitantului;e) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispozitii finalePrevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii

nr. 53/2003 – Codul Muncii si ale contractului colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr. …../………. la Directia generala de munca si solidaritate sociala a judetului/municipiului ………/ Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale.

Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte.

O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii.

Angajator, Salariat,…………… …………

Reprezentant legal,…………………………

Pe data de …………… prezentul contract inceteaza in temeiul art. …… din Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii, in urma indeplinirii procedurii legale.

32

VI. MOTIVAREA

Motivarea reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care, o dată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi.

Energiile interne care determină motivaţia – nevoile de bază sau primare (hrană, somn, adăpost), nevoi de securitate, de recunoaştere şi de apartenenţă la grup, stima de sine, autoafirmarea şi autodepăşirea.

Energiile externe care influenţează motivaţia sunt date de conexiunea manager – salariat.

În practică oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite ( ceea ce motivează un salariat poate să nu fie suficient pentru altul).

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-I răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi effort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale .

Recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea performanţei salariaţilor.

Beneficiile constituie de asemenea o importantă sursă motivaţională şi reprezintă o formă de recompensare indirectă oferită angajaţilor plata timpului nelucrat – concedii, zile libere, diferite tipuri de asigurări, ajutoare, compensaţii şi premii.

Avantaje complementare = ansamblu acţiunilor unei organizaţii, prin care se permite unui salariat să beneficieze gratuit, sau la un preţ redus, de posesiunea sau folosinţa unui bun sau serviciu.

Ele se pot împărţi în două categorii:a) cele care sunt la dispoziţia întregului personal al organizaţieib) cele atribuite într-o manieră selectivăa) - include preţuri şi tarife preferenţiale pentru produsele sau serviciile

organizaţiei ( SNCFR, ROMTELECOM)- dobânzi preferenţiale pentru salariaţii instituţiilor bancare- mese gratuite la restaurante sau cantine proprii- punerea la dispoziţie salariaţilor a unor terenuri de sport- organizarea unor magazine cu articole diferite şi practicarea în cadrul lor a

unor preţuri avantoaje pentru propriul personal b) sunt acordate îndeosebi persoanelor situate pe nivele ierarhice superioare, ele

includ automobil, PC, mobil, laptop.33

Concediile

A. Concediul de odihnăOrice salariat încadrat în muncă are dreptul să beneficieze în fiecare an

calendaristic de concediu de odihnă plătit. Durata minimă a concediului de odihnă plătit, stabilită prin art. 140 din Codul Muncii este de 20 zile lucrătoare.

Durata efectiva a concediului de odihna anual se stabileste in contractul individual de munca, cu respectarea legii si a contractelor colective aplicabile si se acorda proportional cua activitatea prestata intr-un an calendaristic.

Tinerii sub 18 ani au dreptul la minim 23 zile lucrătoare ( art.142 CM)Salariaţii din Administraţia Publică au dreptul ( art.1, alin.1 din HG

250/1992, republicată) la un concediu de odihnă anual plătit de :- 21 zile pentru o vechime <10 ani- 25 zile pentru o vechime >10 ani

Salariaţii din Regiile Autonome au dreptul ( art.1, alin.2 din HG 250/1992, republicată) la un concediu de odihnă anual plătit de :- 18 zile pentru o vechime<5 ani- 21 zile pentru o vechime cuprinsă între 5-15 ani- 25 zile pentru o vechime >15 ani

Conform art. 5 alin.2 din Legea 6/1992, programarea efectuării concediului de odihnă se stabileşte anual de către conducerea unităţii împreună cu sindicatele sau reprezentanţii salariaţilor. Se stabileşte la sfârşitul anului calendaristic pentru anul următor ( art.143 CM).

In cazul in care programarea concediilor se face fractionat, angajatorul este obligat sa stabileasca programarea astfel incat fiecare salariat sa efectueze intr-un an calendaristic cel putin 10 zile lucratoare de concediu neintrerupt.

B). Concediu pentru evenimente familiale deosebiteÎn afara concediului de odihnă, salariaţii au dreptul la zile libere plătite în

cazul unor evenimente familiale deosebite ( art.10 alin 1 din Legea 6/1992)- salariaţii din Administraţia publică, regiile autonome şi instituţiile bugetare

au dreptul la zile de concediu plătite în următoarele cazuri:- căsătoria salariatului –5 zile- naşterea sau căsătoria unui copil – 3 zile- decesul soţului sau al unei rude până la gradul II – 3 zile

În contractele colective se prevede dreptul la zile libere plătite astfel:- căsătoria salariatului – 5 zile- căsătoria/naşterea unui copil – 2 zile- decesul soţ, copil, părinţi, socri – 3 zile

34

- deces bunic, fraţi, surori – 1 zi- donatorii de sânge – 2 zile (una în ziua donării)

C). Repausul între două zile de muncăEste de cel puţin 12 ore consecutive, cuprinse între sfârşitul programului

dintr-o zi şi începutul programului din ziua următoare. Acest interval poate fi mai mic la schimbul turelor, dar nu sub 8 ore.

D). Repausul săptămânal – art.132 CM se acordă în două zile consecutiveSăptămâna de lucru este de 5 zile (40 ore) corespunzător duratei medii

lunare a timpului de lucru.

E). Pauza de masăSe poate acorda pentru cel mult ½ oră în cursul programului de lucru, fără

introducerea ei în durata timpului de muncă.

F). Zilele de sărbătoare legală in care nu se lucrează sunt (art.134 CM): - 1 si 2 ianuarie; - prima si a doua zi de Pasti; - 1 mai; - 1 decembrie; - prima si a doua zi de Crăciun; - prima si a doua zi de Rusalii ;- Adormirea Maicii Domnului- 15 august ;- 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele crestine, pentru persoanele apartinând acestora.

Fiecare societate e liberă să-şi stabilească prin negocieri cu salariaţii şi alte zile nelucrătoare care să fie menţionate în CCM.

G). Concediul fără platăPoate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaţii personale:

- susţinerea examenului de BAC sau examenului de admitere în instituţiile de învăţământ superior

- susţinerea examenelor de an universitar şi a examenului de diplomă in temeiul art.10 alin2 Legea 6/1992Conform art.26 alin 2 din HG nr.250/1992 republicată, perioada acestor

concedii se consideră vechime în muncă.

35

Concediile fără plată pot fi acordate de mai multe ori pe an, singura condiţie impusă de lege fiind aceea că nr. total de zile de CFS să nu depăşească 90 zile lucrătoare anual.

H). Concediul medicalConstă în intervalul de timp (plătit) în care salariatul şi-a pierdut temporar

capacitatea de muncă în urma unui accident sau boală obişnuită, ca urmare unui accident de muncă sau boală profesională,

Indemnizaţia pentru incapacitate temporară de muncă dobândită în afara muncii se suportă astfel:

a) de către angajator, în funcţie de numărul de angajaţi:- <20 angajaţi – din a 4a zi ->10 zi de concediu medical- 21-100 angajaţi – din a 4a zi -> 15 zi- >100 angajaţi – din a 4a zi -> 20 zi

b) de bugetul asigurărilor sociale de stat:- cu a 4a zi de concediu medical pentru persoanele care beneficiază de

şomaj+toate categoriile care desfăşoară activităţi ca: agricultura, PFA,..şi care contribuie la CAS

- din ziua următoare celei suportate de angajator conform a) maxim 90 zile şi se prelungeşte la 180 zilePentru incapacitate temporară de muncă determinată de accidente de muncă

sau boli profesionale idemnizatia este de 100%.Începând cu a 90 zi de concediu medical este necesar un aviz medical.

I).Concediul de maternitateFemeile au dreptul la concediu de maternitate plătit, care se compune din

63 zile de concediu prenatal şi 63 zile de concediu postnatal.

J). Concediul pentru creşterea copilului în vârstă de până la 1 an, respectiv 2 ani

Conform OUG nr.111/2010 oricare dintre părinţii salariaţi are dreptul la un concediu plătit pentru creşterea copilului până la 1 an, respectiv 2 ani. De mentionat faptul ca noua lege se aplica doar copiilor nascuti dupa 01.01.2011. Acest concediu se acordă la cerere în continuarea concediului de maternitate până la împlinirea vârstei de 1 an, respectiv 2 ani, o singură dată pentru un copil. Parintele care va beneficia de indemnizatie trebuie sa opteze intre a sta un an acasa si a incasa lunar o suma reprezentand 75% din media veniturilor nete realizate in ultimele 12 luni, dar nu mai mare de 3400 lei sau a sta doi ani acasa cu o suma lunara reprezentand 75% din media veniturilor nete realizate in ultimele 12 luni, dar nu mai mare de 1200 lei. Suma indemnizatiei lunare nu poate fi mai mica de 600 lei, iar daca parintele a optat sa stea doar un an acasa cu copilul, la data revenirii la serviciu va mai primi un stimulent de insertie de

36

500 lei lunar, pana la implinirea de catre copil a varstei de 2 ani. Această perioadă constituie vechime în muncă.K). Concediul pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 3 ani

Femeile care au copii bolnavi în vârstă până la 3 ani au dreptul la concediu plătit pentru îngrijirea acestora. Indemnizaţia la care au dreptul salariatele în acest caz este stabilită în aceleaşi procente, pe tranşe de vechime, ca în cazul indemnizaţiilor de boală

VII.FORMAREA PERSONALULUI

Formarea se defineşte astfel ca „ansamblul acţiunilor capabile să aducă indivizii şi grupurile lor în stare să-şi realizeze cu competenţă sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizaţiei”. Formarea înglobează toate activităţile educaţionale cărora li se consacră un adult, indiferent că este vorba de studii generale, reciclare sau de perfecţionare.

Formarea profesionala este procesul de schimbare sistematică a comportamentului si atitudinilor angajaţilor, cu scopul de a creşte eficienţa lor în cadrul organizaţiei.

Termeni utilizaţi în activitatea de formareTERMENI DEFINIREA TERMENILOR

Formare Transfer al cunoştinţelor şi al experienţei către salariaţi, pentru a le permite să se achite cu bine de sarcinile lor; ansamblul acţiunilor care vizează să pună în valoare salariaţii, urmat sau nu de promovare; termen care înglobează perfecţionarea, ucenicia, reciclarea, iniţierea, primirea, antrenarea etc.

Formare generală Nivelul acumulărilor din şcolaritatea generală sau profesională, solicitat de un post pentru a se putea da un randament acceptabil la ocuparea lui

Formare profesională

Formare obţinută într-o instituţie şcolară, tehnică etc., care să permită obţinerea unor cunoştinţe temeinice şi practice într-un domeniu specific, şi necesare pentru exercitarea unei meserii sau a unei profesii

Formare în alternanţă

Formare organizată în maniera de a face să alterneze perioadele de pregătire în instituţiile şcolare sau de alt tip, cu perioade de stagiu sau de muncă în ucenicie în cadrul organizaţiei, remunerate sau neremunerate

Coaching Acompaniere individuală realizată de un membru al organizaţiei sau de un consultant extern, în scopul de a

37

ajuta un salariat să-şi mărească performanţaAntrenament Formare dispersată în mersul activităţii unui salariat, care

se poate întinde de la câteva ore la mai multe luni, în funcţie de complexitatea sarcinilor. Ea vizează să permită salariatului să obţină competenţele imediate pentru a putea îndeplini obligaţiile postului

Concediu de formare/

perfectionare

Concediu acordat oricărui salariat în cursul vieţii sale profesionale care să-i permită să urmeze cu titlu individual acţiuni de formare/perfectionare, cu remunerare întreagă sau parţială pentru o perioadă dată. Aceste acţiuni trebuie să permită salariatilor să acumuleze noi cunoştinţe sau să acceadă la un nivel superior de calificare.

Formarea continuă

Reciclare sau formare neîncetată a salariatului, care să-i permită acestuia să-şi pună la zi cunoştinţele într-o disciplină, o tehnică, o meserie sau o profesie. Această formare îi permite implicit să se adapteze la schimbările tehnice şi ale condiţiilor de muncă.

Formare la locul de muncă

Formare de sprijin prin care un salariat învaţă în acelaşi timp să efectueze diverse sarcini şi să se familiarizeze cu noi procedee şi tehnici utilizate într-o profesie sau o meserie, cu scopul de a realiza munca în condiţii de satisfacţie

Formare în afara timpului de muncă

Acţiune de formare urmată de salariat în afara orelor sale de muncă şi pentru care angajatorul înscrie cheltuielile în buget separat de salarii. Se mai foloseşte şi termenul de buget de perfecţionare

Iniţiere Ansamblul acţiunilor care constau în a arăta unui salariat sarcinile unui nou loc de muncă sau mânuirea unui instrument sau maşini noi

Reciclare Termen care desemnează toate programele (patronale, sindicale, legale) destinate să formeze salariaţii din cauza unei schimbări datorate automatizării, să-i familiarizeze cu noile sarcini sau să-i înveţe o nouă meserie sau o nouă profesie

Autoformare Termen care concentrează concepţiile formării orientate spre luarea în calcul şi dezvoltarea autonomiei de a învăţa

Conform art. 188. din Codul Muncii, formarea profesionalã a salariatilor are urmãtoarele obiective principale:a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de muncã;b) obtinerea unei calificãri profesionale;

38

c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de muncã si perfectionarea pregãtirii profesionale pentru ocupatia de bazã;d) reconversia profesionalã determinatã de restructurãri socioeconomice;e) dobândirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru realizarea activitãtilor profesionale;f) prevenirea riscului somajului;g) promovarea în muncã si dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea profesionalã si evaluarea cunostintelor se fac pe baza standardelor ocupationale si se poate realiza prin urmãtoarele forme:a) participarea la cursuri organizate de cãtre angajator sau de cãtre furnizorii de servicii de formare profesionalã din tarã sau din strãinãtate;b) stagii de adaptare profesionalã la cerintele postului si ale locului de muncã;c) stagii de practicã si specializare în tarã si în strãinãtate;d) ucenicie organizatã la locul de muncã;e) formare individualizatã;f) alte forme de pregãtire convenite între angajator si salariat.

Angajatorul are obligatia de a asigura salariatilor acces periodic la formarea profesionalã si conform art. 191 elaboreazã anual planuri de formare profesionalã, cu consultarea sindicatului sau, dupã caz, a reprezentantilor salariatilor. Planul de formare profesionalã face parte integrantã din contractul colectiv de muncã aplicabil, salariatii avand dreptul sã fie informati cu privire la continutul planului de formare profesionalã.

Formarea profesionalã individualizatã se stabileste de cãtre angajator împreunã cu salariatul în cauzã, tinând seama de criteriile avute în vedere în cadrul planului anual de formare profesionalã si de conditiile de desfãsurare a activitãtii la locul de muncã.

Modalitatea concretã de formare profesionalã, drepturile si obligatiile pãrtilor, durata formãrii profesionale, precum si orice alte aspecte legate de formarea profesionalã fac obiectul unor acte aditionale la contractele individuale de muncã.

În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionalã este initiatã de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceastã participare sunt suportate de cãtre acesta. În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionalã presupune scoaterea partialã din activitate, salariatul participant va beneficia de drepturi salariale astfel:a) dacã participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioadã ce nu depãseste 25% din durata zilnicã a timpului normal de lucru, acesta va beneficia, pe toatã durata formãrii profesionale, de salariul integral corespunzãtor postului si functiei detinute, cu toate indemnizatiile, sporurile si adaosurile la acesta;b) dacã participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioadã mai mare de 25% din durata zilnicã a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de bazã si, dupã caz, de sporul de vechime.

39

(3) Dacã participarea la cursurile sau la stagiul de formare profesionalã presupune scoaterea integralã din activitate, contractul individual de muncã al salariatului respective se suspendã, acesta beneficiind de o indemnizatie plãtitã de angajator, prevãzutã în contractul colectiv de muncã aplicabil sau în contractul individual de muncã, dupã caz.(4) Pe perioada suspendãrii contractului individual de muncã în conditiile prevãzute la alin. (3), salariatul beneficiazã de vechime la acel loc de muncã, aceastã perioadã fiind consideratã stagiu de cotizare în sistemul asigurãrilor sociale de stat.Salariatii au dreptul sã beneficieze, la cerere, de concedii pentru formare profesionalã, care se pot acorda cu sau fãrã platã. Concediile fãrã platã pentru formare profesionalã se acordã la solicitarea salariatului, pe perioada formãrii profesionale pe care salariatul o urmeazã din initiativa sa. Cererea de concediu fãrã platã pentru formare profesionalã trebuie sã fie înaintatã angajatorului cu cel putin o lunã înainte de efectuarea acestuia si trebuie sã precizeze data de începere a stagiului de formare profesionalã, domeniul si durata acestuia, precum si denumirea institutiei de formare profesionalã. Efectuarea concediului fãrã platã pentru formare profesionalã se poate realiza si fractionat în cursul unui an calendaristic, pentru sustinerea examenelor de absolvire a unor forme de învãtãmânt sau pentru sustinerea examenelor de promovare în anul urmãtor în cadrul institutiilor de învãtãmânt superior.

Durata concediului pentru formare profesionalã nu poate fi dedusã din durata concediului de odihnã anual si este asimilatã unei perioade de muncã efectivã în ceea ce priveste drepturile cuvenite salariatului, altele decât salariul.

Conform art. 195, salariatii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesionalã mai mare de 60 de zile, nu pot avea initiativa încetãrii contractului individual de muncã o perioadã de cel putin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesionalã. Durata obligatiei salariatului de a presta muncã în favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesionalã, precum si orice alte aspecte în legãturã cu obligatiile salariatului, ulterioare formãrii profesionale, se stabilesc prin act aditional la contractul individual de muncã. Nerespectarea de cãtre salariat a acestei dispozitii determinã obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregãtirea sa profesionalã, proportional cu perioada nelucratã din perioada stabilitã conform actului aditional la contractul individual de muncã. Aceasta obligatie revine si salariatilor care au fost concediati în perioada stabilitã prin actul aditional, pentru motive disciplinare, sau al cãror contract individual de muncã a încetat ca urmare a arestãrii preventive pentru o perioadã mai mare de 60 de zile, a condamnãrii printr-o hotãrâre judecãtoreascã definitivã pentru o infractiune în legãturã cu munca lor, precum si în cazul în care instanta penalã a pronuntat interdictia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.

40

În cazul în care salariatul este cel care are initiativa participãrii la o formã de pregãtire profesionalã cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului, împreunã cu sindicatul sau, dupã caz, cu reprezentantii salariatilor. Angajatorul va decide cu privire la cererea formulatã de salariat, în termen de 15 zile de la primirea solicitãrii. Totodatã angajatorul va decide cu privire la conditiile în care va permite salariatului participarea la forma de pregãtire profesionalã, inclusiv dacã va suporta în totalitate sau în parte costul ocazionat de aceasta.

Salariatii care au încheiat un act aditional la contractul individual de muncã cu privire la formarea profesionalã pot primi în afara salariului corespunzãtor locului de muncã si alte avantaje în naturã pentru formarea profesionalã.

VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Procesul de evaluare a performanţelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al salariaţilor.

Evaluarea performanţelor se realizează pentru:- exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor;- determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare profesională a

salariaţilor şi de mărire a performanţelor lor;- stabilirea abaterilor faţă de obiectivele adoptate şi de efectuarea corecţiilor;- micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor

persoane incompetente;Existã trei tipuri de criterii: trãsãturile de personalitate, comportamentele si

rezultatul. Evaluarea trãsãturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simtul responsabilitãtii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de mãsurat dar mai ales de comunicat.

Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sã se facã întotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dacã se doresc schimbãri în comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea sã fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajãrii angajatilor este necesar sã se gãseascã criteriile de evaluare a performantei individuale. În general, criteriul care defineste performanta profesionalã, partialã sau totalã, este construit de manager din elemente specifice locului de muncã si postului.

Dimensiunile în baza cãrora se realizeazã aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrãrii, încadrarea în termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesionalã dobânditã în timp.

41

Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sã fie analizatã cu discernãmânt. Simpla comparatie spontanã între persoane nu poate conduce la o evaluare corectã a performantei profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performantã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitãtile de rutinã, repetitive si stereotipe, sã-l facã sã-si întãreascã si consolideze motivatia în activitãtile pe care le desfãsoarã. Activitatea cea mai complexã care trebuie sã fie mai bine stimulatã este aceea de creatie.

La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important îl are managerul cãruia îi revine obligatia sã asigure angajatilor un climat socio-profesional corespunzãtor.

Evaluarea incorectã de cãtre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteazã asupra productivitãtii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzãtoare a produselor, lucrãrilor si serviciilor. Climatul de muncã nefavorabil se caracterizeazã prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, ratã ridicatã a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc.

Evaluarea performanţelor înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregătire, etc, cu criteriile de performanţă. Altfel spus, criteriile de performanţă stabilesc ce trrebuie făcut, iar standardele de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut.

Evaluarea performanţelor salariaţilor este axată pe următoarele aspecte:- trăsăturile de caracter şi temperamentale;- potenţielul fizic şi intelectual- performanţe generale- performanţe specifice- potenţialul de perfecţionare profesionalăCriteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona:

1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate); 1. competenta; 2. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol); 3. interesul pentru resursele alocate postului; 4. orientarea catre excelenta; 5. preocuparea pentru interesul general al firmei; 6. adaptabilitatea la post; 7. capacitatea de decizie; 8. capacitatea de inovare; 9. spiritul de echipa; 10.delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; 11.comunicarea, etc.

42

Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor

Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament

FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUINumele si prenumele Data nasterii Vechi

mea in unitate

Locul de munca Vechimea la locul de munca

De cat timp este cunoscut salariatul de catre seful sau?De cat timp este salariatul subalternul sefului sau?

I. Aprecierea performantei(se incercuieste numarul corespunzator;

1-performanta minima, … 5-performanta maxima)1. Cunoasterea lucrarilor1.1. Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile? 1 2 3 4 51.2. Care sunt cunostintele complementare care trebuie assimilate?

1 2 3 4 5

2. Calitatea lucrului prestat2.1 Calitatea lucrului este corespunzatoare? 1 2 3 4 52.2 Daca nu, cum se poate ameliora? …………………….

.3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat3.1 Volumul este satisfacator? 1 2 3 4 53.2 Daca nu, de ce? …………………….

.4. Respectarea reglementarilor4.1. Respectarea reglementarilor privind activitatile atribuite

1 2 3 4 5

4.2. Respectarea reglementarilor privind protectia muncii 1 2 3 4 54.3. Precizari privind rezolvarea aspectelor negative …………………….

.

43

5. Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind munca 1 2 3 4 56. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 57. Calitati personale7.1. Memorie 1 2 3 4 57.2. Spirit de echipa 1 2 3 4 57.3.Initiativa 1 2 3 4 57.4. Creativitate 1 2 3 4 57.5. Care sunt calitatile specifice salariatului? …………………….

.7.6. Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? …………………….

.Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P IAprecierea generala P I permite stabilirea performantei la nivelul actual:a. salariatul se afla in progres fata de evaluarea anterioarab. salariatul a progresat c. salariatul are aceeasi performantad. salariatul a regresat

II. Orientarea profesionalaA. Salariatul este incadrat corespunzator pe locul pe care il ocupa?

…………………………………………………………

Da – 5 puncte

Nu – 0 puncteB. Salariatul este calificat pentru alte lucrari? (care si de ce?)

…………………………………………………………

Da – 5 puncte

Nu – 0 puncteAprecierea generala P II (suma punctajelor de mai sus)

III. PotentialulPotential de conducere (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii de conducere?)

1 2 3 4 5

Potential de promovare (salariatul are cunostinte si competente pentru a ocupa functii superioare?)

1 2 3 4 5

C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? ……………………..

D. Care este functia pe care o poate detine salariatul? ……………………..

Aprecierea generala P III se face prin aditiunea punctelor pentru randurile C si DAPRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II si P III

Prezentul chestionar a fost:Intocmit de seful compartimentului

Avizorul superioruluisefului de compartiment

Vizat de seful

departamen

44

tuluiNumele si prenumeleDataSemnatura

IX. COMUNICAREA

Comunicarea = schimb de informaţii, opinii, sentimente. În ceea ce îl priveşte pe manager, comunicarea cu ceilalţi este indispensabilă pentru a putea coordona, motiva şi informa personalul pe care îl conduce.

În cadrul grupului de muncă are următoarele obiective: informarea corectă şi la timp a membrilor grupului; formarea de opinii în legătură cu diferite evenimete, discutarea acestora şi

trensmiterea către cei interesaţi; vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi

nemulţumirilor între membrii grupului; luarea deciziilor şi transmiterea acestora; evaluarea performanţelor obţinute.

Mediul prin care se face trensmiterea mesajelor poate deforma mesajul şi chiar procesul de înţelegere datorită unor perturbaţii care pot să apară ( zgomot, posibilitatea de percepere ale receptorului, personalitatea emiţătorului).

Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri: verbală, scrisă, nonverbală; formală sau neformală; interpersonală; de grup ( intragrup şi intergrup);

Comunicările din cadrul grupului sunt influenţate de: calitatea mesajului; viteza şi ritmul de comunicare; sensul comunicării ( ascendent, descendent, orizontal); mărimea grupului;

Relaţia manager – subordonat trebuie să se realizeze prin dialog de tip solicitare – răspuns. Prin solicitare mnagerul va repartiza sarcini subordonaţilor pe măsura calificării lor şi chiar mai dificile şi va controla modul de îndeplinire. Prin răspuns managerul va răspunde repede şi sincer la problemele ridicate de subordonaţi.

Comunicarea poate fi orală/scrisă: descendentă

45

ascendentă pe orizontală/verticală prin intranet = reţea internă de calculatoare bazată pe tehnologia internetului.

Intranetul nu este public, fiind accesibil doar angajaţilor sau membrilor autorizaţi de organizaţie

Comunicarea descendentă asigură transparenţa necesară unei bune participări a salariaţilor la realizarea obiectivelor unei întreprinderi. Ea asigură coeziunea necesară colectivului, prin faptul că pune la dispoziţia acestuia instrucţiuni diverse, proceduri şi alte informaţii tehnico-organizatorice care permit o mai bună realizare a sarcinilor.

În acelaşi timp comunicarea descendentă constituie mijlocul principal prin intermediul căruia se cunoaşte întreprinderea şi mediul său profesional. Prin informaţii specifice, incluse în suporţi adecvaţi, întreprinderea asigură menţinerea unei ambianţe motivante, în cadrul căreia se regăsesc toţi salariaţii.

Rolul său fundamental este acela de a evita ca între organizarea generală a unei întreprinderi şi organizarea comunicării către propriul colectiv de salariaţi să existe un decalaj în defavoarea acesteia din urmă. Cu cât comunicarea internă descendentă este mai bine organizată, cu atât mai mult eficacitatea muncii personalului va fi mai ridicată.

Mijloacele cele mai utilizate în comunicarea descendentă sunt statutul întreprinderii, filme de prezentare, zilele cu „porţi deschise", jurnalul de întreprindere, alte publicaţii interne, şedinţele cu salariaţii etc.

În lipsa unui document mai redus de prezentare a întreprinderii, statutul acesteia permite o cunoaştere mai bună de către fiecare salariat a sistemului în care îşi desfăşoară activitatea, a obiectivelor şi organizării sale, a locului său în acest mecanism complex.

Filmele de prezentare a întreprinderii sunt un mijloc utilizat şi eficient în comunicarea internă descendentă. Mai sugestiv şi mai uşor de reţinut în ceea ce priveşte conţinutul informaţiilor, filmul poate face referiri la conducători, la furnizori, la clienţi, punând în evidenţă şi rolul întreprinderii în cadrul ecosistemului său.

Zilele „porti deschise" organizate de întreprindere sunt rezervate salaria-ţilor şi membrilor familiilor lor şi permit o aprofundare specifică a sistemului, într-un context nou, deosebit. Această cale de informare asupra întreprinderii s-a dovedit fructuoasă, pentru că în timpul lucrului salariaţii nu au timpul necesar de a pătrunde tot ceea ce se află ceva mai departe de propriul loc de muncă.

Jurnalul de întreprindere, care poate avea o periodicitate diferită de la o întreprindere la alta, îşi propune să prezinte viaţa şi problemele pe care aceasta le are cu mediul său. Adresându-se întregului personal jurnalul difuzează multe informaţii importante de ordin general asupra a ceea ce face şi asupra a ceea ce urmează să realizeze întreprinderea.

Şedinţele cu salariaţii. Toate mijloacele prezentate anterior se dovedesc uneori insuficiente în realizarea obiectivelor comunicării descendente. Infor-

46

maţiile incluse în jurnalul de întreprindere, în filme sau în alte mijloace sunt receptate de salariaţi ca reprezentând fapte deja consumate, asupra cărora nu se mai poate reveni, iar rolul lor decizional este scăzut. Pe de altă parte, există riscul ca multe din informaţiile transmise prin aceste mijloace să fie interpretate diferit, şi deci inexact faţă de ceea ce s-a urmărit de către conducători.

Pentru a se evita o lipsă de dialog cu salariaţii, conducătorii întreprinderii recurg la un mjloc clasic şi, evident, eficient din acest punct de vedere: şedinţele. Atunci când se doreşte cu adevărat mobilizarea personalului, evitarea interpretărilor şi a dificultăţilor ulterioare, conducătorii întreprinderii recurg la şedinţe, care deşi impun rezolvarea unor restricţii, sunt mai eficiente din acest punct de vedere.

Comunicarea ascendentă. Comunicarea nu este completă atunci când lipseşte latura sa ascendentă. Prin comunicarea descendentă salariaţii sunt suprainformaţi, dar acest lucru nu înseamnă că ei sunt bine informaţi. Lipsa unui retur al informaţiilor, a unui feed-back, linsa mijloacelor de exprimare la salariaţi înseamnă tot atâtea restricţii în calea comunicării.

Informarea ascendentă presupune existenţa unui sistem de mijloace prin intermediul căruia să se poată solicita şi/sau primi părerile salariaţilor în legătură cu o decizie sau cu un obiectiv oarecare, a unui flux de informaţii care va permite cunoaşterea nevoilor, a preocupărilor, aspiraţiilor şi propunerilor personalului.

Supremaţia îndelungată a comunicaţiei descendente a făcut ca realizarea comunicaţiei respectivă să nu fie deloc uşoară. Pentru a fi eficientă această comunicare nu trebuie realizată ad-hoc, ci trebuie insistat asupra bunei funcţionări a instrumentelor de care se dispune în acest sens: anchetele de opinie, cutia cu idei sau sugestii, întrebări scrise adresate conducerii etc.

Anchetele de opinie reprezintă calea cea mai utilizată pentru dezvoltarea comunicării ascendente în întreprindere. Având avantajul că pot fi folosite periodic sau ori de câte ori este nevoie, anchetele pot oferi informaţii diverse asupra stării de spirit şi a opiniilor salariaţilor în ceea ce priveşte modul în care cunosc obiectivele întreprinderii, a felului în care sunt trataţi de către superiorii lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate în ultimul timp, asupra gestiunii etc. Anchetele de opinie permit o mai bună cunoaştere a mediului psihosocial al întreprinderii şi sunt utile şi la elaborarea unei politici de comunicare. " .

Cutia cu idei sau sugestii. Deşi se consideră că nu mai prezintă un interes deosebit datorită apariţiei cercurilor de calitate şi a altor grupuri în care ideile se exprimă prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se păstrează încă în toate întreprinderile, deoarece există mulţi inovatori solitari. Pentru a beneficia de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime în funcţie de importanţa si de utilitatea lor pentru întreprindere.

Întrebări adresate conducerii întreprinderii. Un astfel de procedeu poate sau nu să fie adoptat şi formalizat de către întreprindere, care are prilejul unei

47

analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care apar în interior şi la care urmează să se răspundă fie individual, fie în general.

X. REMUNERAREA PERSONALULUI

Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si sociala, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte, prin proceduri cat mai obiective si cat mai rationale.

Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in atentia conducerii intreprinderii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un profit suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica o parte a acestui surplus trebuie sa revina personalului.

Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem coerent si evolutiv, cu caracteristici bine conturate.

1. Orice sistem de remunerare trebuie sa tina cont de trei elemente de baza: echilibrul financiar al intreprinderii, echitatea intre indivizi si competitivitatea externa.

Orice variatie a salariilor individuale are implicatii deosebite asupra fondului de rulment al intreprinderii si acest lucru trebuie sa fie permanent luat in considerare.

Echitatea intre salariati trebuie de asemenea avuta in vedere; remunerarea va fi stabilita in functie de responsabilitati si de modul de ocupare al postului (performanta ralizata intr-un post oarecare).

Competitivitatea externa exprima pozitia unitatii, comparativ cu piata fortei de munca, in domeniul salarizarii. Salarii mai mici inseamna o pozitie vulnerabila, cu consecinte negative: recrutare problematica si dificultati de mentinere a peersonalului pe posturi.

2. Sistemul remunerarii este unul dinamic si evolutiv. Echilibrul sistemului de remunerare trebuie sa fie mentinut permanent.

ETAPELE REALIZARII UNUI SISTEM DE REMUNERARE ECHILIBRAT

48

Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o conditie esentiala pentru bunul mers al unei organizatii, pentru depasirea restrictiilor ce conditioneaza viitorul sau.

Etapele realizarii unui astfel de sistem sunt urmatoarele:a) stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale;b) inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica;c) proiectarea structurii remunerarii posturilor;d) stabilirea remunerarilor caracteristice manierei de ocupare a

posturilor;e) stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc

comunicarea.

1. Stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale

Nielul fondului de salarii face obiectul calculelor de eficienta, dar depinde si de strategia intreprinderii si de optica manageriala. Din cifra de afaceri previzionala se dau la o parte cheltuielile materiale, profitul bine previzionat si alte cheltuieli cu munca vie, obtinandu-se o varianta a cheltuielilor cu salariile.

2. Inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatoricaIn intreprinderile mici si mijlocii, dar mai ales in cele de mari dimensiuni,

salarizarea in conditii de echitate nu se poate realiza in afara unei evaluari a posturilor, prin intermediul careia se realizeaza o legatura directa intre ierarhia dificultatii si importantei posturilor si ierarhizarea lor.

Dificultatea si importanta posturilor trebuie sa se stabileasca in functie de partea de contributie la realizarea obiectivelor pe care si le propune intreprinderea.

Ca metode de evaluare se pot folosi:- metode analitice noncantitative: piramida posturilor, metoda aprecierii

gradelor de autonomie, ierarhizarea pe nivele;- metode analitice cantitative: conditia posturilor, metoda Hay Metra

etc.Actiunile acestei etape se concretizeaza intr-un plan al posturilor in

functie de importanta lor in realizarea obiectivelor intreprinderii.

3. Proiectarea structurii remunerarii posturilorStabillirea nivelurilor de salarizare solicita comparatii cu alte

intreprinderi similare si cu media pe economie. Se impune realizarea unei anchete unei anchete specifice care sa “testeze” piata fortei de munca.

Pentru obtinerea unor nivele de referinta in salarizare, pot si trebuie luate in considerare acordurile contractuale existente intre conducere si organizatiile

49

salariatiilor sau sindicate. De cele mai multe ori contractele colective ofera baza planurilor de salarizare in intreprinderie mici si mijlocii.

Nivelul salariilor depinde atat de rezultatele intreprinderii, cat si de politica urmarita. O politica salariala activa, caracteristica intreprinderilor performante, urmareste imbunatatirea imaginii pe piata fortei de munca. Salariile se situeaza deasupra mediei ramurii sau economiei, urmarind si o imbunatatire continua a performantelor salariatilor. Un principiu fundamental ce trebuie respectat este acela ca retributiile personalului trebuie sa respecte pregatirea profesionala a salariatilor.

4. Stabilirea remunerarii caracteristice manierei de ocupare a posturilor

In intreprindere exista posturi multiple, sau multe posturi situate pe acelasi nivel de salarizare. Pe un astfel de post pot sa evolueze salariati care au o experienta diferita in munca, salariati care au aptitudini diferite si care pot sa inregistreze performante diferite. Se pune astfel problema de a departaja salariatii care evolueaza pe posturi asemanaotare dupa modul in care acestia isi indeplinesc sarcinile si isi asuma responsabilitatile, adica dupa performanta inregistrata de fiecare. Diferentierea este necesara si pentru faptul ca prin intermediul sau se mentine motivatia chiar la nivelul unui post oarecare din structura intreprinderii. La fel, aceasta diferentiere ofera perspective si promovari salariatilor.

O problema deosebita in cadrul acestei etape este aceea a raportului care trebuie sa existe intre salariul de baza si intervalul valoric suplimentar ce reprezinta performanta personala. Un raport de 1/10 sau 1/7 se considera indicat, deoarece sub sau peste poate fi nemotivat sau poate mari nejustificat diferenta intre cel mai mare si cel mai mic salariu.

Structura de salarizare generală include 6 grade majore de salarizare:1. conducerea firmei2. conducerea departamentelor firmei3. personal supervizor ( şefi de echipe)4. personal înalt calificat ( specialist) fără competenţe manageriale5. personal semicalificat ( maiştri)6. personal necalificat

Pentru fiecare grad de salarizare se stabileşte un interval de salarizare (cuprinzând un nivel minim, mediu şi maxim la salariului) corespunzător tuturor posturilor din cadrul acelui grad. Se determină nivelul exact al salariului fiecăruia în funcţie de calificările, performanţele, vechime în muncă, astfel încât un angajat care îndeplineşte (doar) cerinţele de bază pentru a ocupa postul respectiv şi are rezultate modeste va primi salariul minim al acelui interval de salarizare. Pe măsură ce dobândeşte experienţă şi înregistrează performanţe, salariul său va creşte. Limita de sus poate fi depăşită doar prin promovarea pe un post aflat într-un grad de salarizare superior.

50

Deci, se stabileşete un salariu iniţial plasat în intervalul de salarizare mai aproape de salariul minim, pentru a putea efectua creşteri salariale în cadrul aceluiaşi post fără a deforma structura de salarizare care operează în firmă.

Ideal ar fi să se eleboreze un sistem eficace de evaluare a performanţelor angajat pentru acordarea unor creşteri salariale şi a unor bonusuri, precum si pentru luarea deciziilor de promovare.

Politica de remunerare a unei organizaţii se bazează pe două principii importante:

a) personalizarea maximă a salariului, astfel încât fiecare salariat să fie retribuit în funcţie de adevărata sa performanţă

b) simplitatea modalităţilor de calcul astfel încât personalul să înţeleagă foarte clar ceea ce se aşteaptă din partea sa.

5. Stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc remunerarea

ELEMENTELE COMPONENTE ALE REMUNERARII

Codul Muncii defineste Salariul in art. 154 ca reprezentand contraprestatia muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncã. Pentru munca prestatã în baza contractului individual de muncã fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. La stabilirea si la acordarea salariului este interzisã orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexualã, caracteristici genetice, vârstã, apartenentã nationalã, rasã, culoare, etnie, religie, optiune politicã, origine socialã, handicap, situatie sau responsabilitate familialã, apartenentã ori activitate sindicalã.

Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective între angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora. Sistemul de salarizare a personalului din autoritãtile si institutiile publice finantate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurãrilor sociale de stat, bugetele locale si bugetele fondurilor speciale se stabileste prin lege, cu consultarea organizatiilor sindicale reprezentative

Salariul este confidential, angajatorul având obligatia de a lua mãsurile necesare pentru asigura- rea confidentialitãtii. În scopul promovãrii intereselor si apãrãrii drepturilor salariatilor, confidentialitatea salariilor nu poate fi opusã sindicatelor sau, dupã caz, reprezentantilor salariatilor, în strictã legãturã cu interesele acestora si în relatia lor directã cu angajatorul.

Salariile se plãtesc înaintea oricãror alte obligatii bãnesti ale angajatorilor.

Fixarea salariilor se face in mod liber, dar cu respectarea unui cadru reglementat prin lege si/sau contracte colective incheiate la nivel de ramura sau

51

intreprindere. Salariul este compus in general din doua parti: una destinata sa remunereze postul propriu-zis si alta maniera in care postul este ocupat de salariat.

Formele de salarizare:- remunerarea dupa timp si randament- remunerarea dupa productieRemunerarea in regie - salariul este stabilit pe o lună de zile într-un

cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare persoanăRemunerarea postului cuprinde:- salariul de baza fix;- remunerarea orelor suplimentare (pe baza unor acorduri intre

patronat si salariati, cu un plus de 25-50% etc. pentru timpul lucrat peste program);

- gratificatiile, sau “al treisprezecelea salariu”, reprezentand partea din profitul net repartizata salariatilor;

- primele, acordate cu ocazia obtinerii unor rezultate individuale sau colective deosebite, dar si pentru a compensa conditii de munca mai dificile, o situatie economica deosebita, sau cu ocazia unor evenimente familiale deosebite. Tot aici intra si primele (sporurile) de vechime;

- indemnizatiile, specifice posturilor de conducere, dar si altor posturi in diverse ocazii (pensionare, prepensionare, plecare in somaj);

- avantaje complementare, denumite si avantaje in natura, acordate pentru a reduce presiunea fiscalitatii, care nu a reactionat la o astfel de masura in tarile Uniunii Europene. Mai cunoscute sunt: preturi si tarife preferentiale pentru produsele si serviciile proprii (S.N.C.F.R.,ELECTRICA, etc), mese gratuite la cantinele proprii, autoturism la dispozitie, etc.

.

XI. CE ESTE REVISAL-UL?

Fiecare angajator are obligatia de a infiinta un registru general de evidenta a salariatilor si de a-l prezenta inspectorilor de munca, la solicitarea acestora. Registrul a fost conceput la inceputuri ( anul 2003) in forma scrisa, dar, incepand cu 31.12.2006, el a devenit obligatoriu de completat in format electronic, prin intermediul programului REVISAL, pus la dispozitie gratuit de catre Inspectoratele Teritoriale de Munca. Programul se poate descarca de pe site-ul Inspectoratelor Teritoriale de Munca. In prezent, Registrul se completeaza in ordinea angajarii si cuprinde urmatoarele elemente:

52

- elementele de identificare ale tuturor salariatilor: numele, prenumele, codul numeric personal;

- data angajarii;- functia/ocupatia, conform specificatiei Clasificarii Ocupatiilor din

Romania ( COR) sau altor acte normative;- tipul contractului de munca;- modificari ale contractului de munca: schimbari de incadrare,

prelungiri ale duratei contractului de munca;- data si temeiul incetarii contractului de munca.

La angajarea fiecarui salariat, inregistrarile in registru se efectueaza cel tarziu in ziua lucratoare anterioara inceperii activitatii de catre salariatul in cauza. La incetarea contractului de munca al fiecarui salariat, este permisa operarea in registru si in ziua in care se produce modificarea. Registrul astfel intocmit prin intermediul REVISAL se transmite la Inspectoratul Teritorial de Munca in format electronic, prin utilizarea uneia din urmatoarele modalitati:

- prin completarea on-line a bazei de date existente pe portalul Inspectiei Muncii;

- prin e-mail, pe baza de semnatura electronica;- prin depunerea la sediul ITM in format electronic ( discheta, CD),

insotit de o adresa de inaintare semnata de angajator. Programul REVISAL a fost creat de o companie privata, aceasta urmand sa efectueze si actualizarile impuse de modificarile legislative. In situatia in care, in REVISAL se vor inscrie si datele salariale ale angajatilor, utilizatorii vor trebui sa detina certificate digitale calificate, care permit crearea de semnatura electronica avand valoare legala. In prezent, exista cinci firme acreditate ca furnizori de servicii de certificare in conditiile Legii nr.455/2001 privind semnatura electronica, firme care in prezent acorda certificate digitale pentru transmiterea on-line a Declaratiilor Fiscale, dintre care doar trei sunt active: CertSign, DigiSign, Trans Sped. O astfel de semnatura electronica costa pentru declaratiile fiscale 56 Euro, taxa ce este urmata de un tarif anual pentru reinnoirea ei de 30 Euro. Inscrierea datelor referitoare la salarii in REVISAL ar fi practic ultima etapa a actualizarii acestuia, astfel incat sa se poata inlocui carnetul de munca cu Registrul general de evidenta a salariatilor. Se creeaza astfel un mediu electronic de stocare a datelor referitoare la un salariat, procedura care ar trebui sa usureze activitatea angajatorilor si a inspectorilor de munca. Din punct de vedere practic, s-a demonstrat de multe ori ca astfel de platforme sunt limitate, existand situatii neprevazute in care platforma on-line pe care functioneaza aplicatiile nu merge, astfel incat angajatorii se gasesc in imposibilitatea de a transmite la termen datele respective, fiind expusi la sanctiuni destul de drastice.

53

In orice caz, cu toate deficientele constatate in practica, transmiterea on-line a datelor si utilizarea certificatelor digitale calificate trebuie incurajata pentru a elimina birocratia, statul la cozi, pierderea/distrugerea fizica a documentelor ( carnete de munca, contracte individuale de munca, acte aditionale, decizii de incetare etc.).

XII. NOUTATI REFERITOARE LA CODUL MUNCII Varianta Codului Muncii propusa de guvern spre adoptare prin procedura asumarii raspunderii in Parlament, marti 08.03.2011, contine unele modificari fata de actualul Cod al Muncii ( Legea nr.53/2003). Daca varianta propusa va fi adoptata, Noul Cod va intra in vigoare intr-un termen de 30 de zile de la data publicarii sale in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I. Principalele modificari se refera la :

- informarea salariatilor privind fisa postului cu specificarea atributiilor postului;

- completarea drepturilor angajatorilor cu stabilirea obiectivelor de performanta individuala, precum si criteriile de evaluare a realizarii acestora;

- renuntarea unilaterala de catre angajator la clauza de neconcurenta prevazuta in contract, plata indemnizatiei de neconcurenta incetand din luna urmatoare notificarii scrise a angajatului privind denuntarea acesteia ( art.21 alin.5);

- specificarea in contractul individual de munca a cuantumului prestatiilor suplimentare in bani sau modalitatile prestatiilor suplimentare in natura;

- instituirea si pentru angajatorii persoane fizice a obligatiei de a incheia, in forma scrisa, contractul de munca anterior inceperii executarii contractului de munca;

- cresterea duratei perioadei de proba pana la cel mult 90 de zile calendaristice pentru functiile de executie si de cel mult 120 de zile calendaristice pentru functiile de conducere;

- interzicerea cumularii a mai mult de doua functii la acelasi angajator;- cand in timpul perioadei de suspendare a CIM va interveni o cauza de

incetare de drept a acestuia, cauza de incetare de drept va prevala;- suspendarea CIM din initiativa angajatorului ca sanctiune disciplinara

nu va mai exista;- introducerea la art.52 dupa alin.2 a alin.3 si 4 care prevad ca, in cazul

reducerii temporare a activitatii, pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare pe perioade care depasesc 30 de

54

zile, angajatorul va avea posibilitatea reducerii programului de lucru de la 5 zile la 4 zile pe saptamana, cu reducerea corespunzatoare a salariului, pana la remedierea situatiei. In cazul in care din motive obiective este necesara reducerea sau intreruperea temporara a activitatii pentru maximum 15 zile pe an, cu obligativitatea reluarii ei, angajatorul poate acorda concediu fara plata, dupa informarea sindicatului;

- abrogarea art.72 care facea referire la noile angajari de dupa concedierea colectiva, in sensul ca, dupa concediere se pot face oricand angajari pe aceleasi posturi, fara a mai astepta noua luni sau a trimite notificari despre noile locuri de munca fostilor angajati concediati;

- obligarea angajatorului la inregistrarea demisiei salariatului. Refuzul angajatorului de a inregistra demisia da dreptul salariatului de a face dovada acesteia prin orice mijloc de proba;

- marirea termenului de preaviz in cazul demisiei, care nu poate fi mai mic de 20 de zile lucratoare pentru salariatii cu functie de executie, respectiv nu mai putin de 45 de zile lucratoare pentru cei care ocupa functii de conducere;

- marirea cu 12 luni a duratei contractului individual de munca pe durata determinata, la 36 luni; (fata de 24 de luni cat este in prezent);

- compensarea muncii suplimentare prin ore libere platite in urmatoarele 60 de zile dupa efectuarea acesteia; in perioadele de reducere a activitatii, angajatorul are posibilitatea de a acorda zile libere platite ce se vor constitui intr-un cont cu care angajatorul sa poata sa compenseze, in avans, eventualele ore suplimentare ce vor fi prestate pe parcursul anului;

- programarea concediilor de odihna se va face astfel incat fiecare salariat sa efectueze intr-un an calendaristic cel putin 10 zile lucratoare de concediu neintrerupt;

- recuperarea din salariu a pagubelor provocate in exclusivitate de salariat;

- marirea cuantumului amenzilor aplicate de inspectorii de munca referitoare la munca la negru sau neinregistrarea demisiei;

- imposibilitatea incetarii CIM pe o perioada stabilita de comun acord printr-un act aditional de catre salariatii care au beneficiat de un curs sau stagiu de formare profesionala pe cheltuiala angajatorului.

55