66
1 Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iaşi Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor Prof. dr. Ioan Ciobanu Conf. dr. Ruxandra CIULU MANAGEMENT STRATEGIC Suport de curs 2014-2015

SUPORT CURS mastere de specializare+MRU zi _2014-2015

Embed Size (px)

DESCRIPTION

management strategic

Citation preview

  • 1

    Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai

    Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

    Prof. dr. Ioan Ciobanu Conf. dr. Ruxandra CIULU

    MANAGEMENT STRATEGIC

    Suport de curs

    2014-2015

  • 2

    CUPRINS INTRODUCERE ........................................................................................................... 3 1. MISIUNEA FIRMEI......................................................................................................5 2. OBIECTIVELE FIRMEI..............................................................................................6 3. STRATEGIA FIRMEI .............................................................................................. 9 3.1. Noiune ..................................................................................................................... 9 3.2 O via de tactic pentru o zi de strategie ................................................................. 11 3.3. Modaliti de formulare strategic ........................................................................... 18 3.4. Implementarea strategiei ......................................................................................... 20 4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE ............................................... 22

    4.1.Dominarea global prin costuri ......................................................................... 26 4.1.1 Efectul experienei .......................................................................................... 26 4.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor .......................................................... 29 4.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului ............................ 31

    4.2. Strategia diferenierii ........................................................................................ 34 4.3. Concentrarea ..................................................................................................... 43

    4.3.1. Concentrarea vertical ................................................................................... 44 4.3.2. Concentrarea orizontal ................................................................................. 44

    5. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI ..................................... 45 5.1. Strategii ofensive i defensive ............................................................................ 45

    5.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial ........................ 45 5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial ...................... 50

    5.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei ....................... 51 5.2.1 Strategii n sectoarele fragmentate .................................................................. 51 5.2.2. Strategiile liderilor ......................................................................................... 53 5.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor .................................................. 54 5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 55 5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 56

    5.3. Strategiile antreprenoriale ................................................................................ 57 5.3.1. Aruncarea n lupt a tuturor resurselor ........................................................... 58 5.3.2. Lovirea zonelor libere .................................................................................... 58 5.3.3. Imitaia creatoare ........................................................................................... 58 5.3.4. Judo-ul antreprenorial .................................................................................... 59 5.3.5. Breele ecologice ........................................................................................... 60 5.3.6. Schimbarea valorilor i a caracteristicilor....................................................... 61

    BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 64 Capitole n limba englez (surse bibliografice la final): Corporate strategy and diversification Internationalization strategy Mergers, acquisitions and alliances Leadership and strategic change

  • 3

    INTRODUCERE

    Scopul abordrii strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a grei precum si crearea condiiilor performanei superioare prin dezvoltarea coerenei procesului i a rigorii metodologiilor de aciune.

    Succesul firmelor occidentale tine, in mare parte, de calitatea strategiilor, chiar mai mult dect de tehnologii sau resurse financiare.

    Strategia nu este planificare, chiar daca aceast activitate are un aport util; ea nu este marketing, dei cunoaterea dinamicii pieelor este esenial; ea nu este coordonarea diferitor funciuni, chiar dac aceasta este necesar in executarea strategiei.

    ntr-un mediu tot mai turbulent, pregtirea strategic a firmei opereaz cu dou extreme: 1. informaia disponibil este destul de bogat pentru a permite aciuni strategice precise; 2. atitudinea cea mai frecvent este espectativ pn cnd se identific tendine nete. Aceasta din

    urm devine mai periculoas n msura n care crete vizibil cadena schimbrilor. Firma se confrunt cu

    urmtoarele dileme: a) dac ateapt ca certitudinea s creasc, risc s fie surprins de o criz; b) dac se

    mulumete cu informaiile disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declana manevre strategice definitive.

    n toate cazurile se pune problema reaciei progresive la semnalele slabe. Aa cum un tenismen ncepe s se mobilizeze nainte de a cunoate traiectoria, viteza i efectul mingii adversarului, firma va proceda la o pregtire, n principal, axat pe creterea flexibilitii sale pe baza unui incrementalism

    permanent (practic decizional care se exprim prin tatonare sistematic i naintare n pai mici). Un alt neajuns este managementul pe baz de regul pus la punct de birocratism. Desigur,

    normativitatea este necesar, regulile structurilor i procedurilor fiind printre cele mai utile. Dar, a ajunge s conduci exclusiv pe baz de reguli reprezint simptomul unei maladii serioase. Un management

    eficient nu se asigur printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin acte coerente integrate ntr-un sistem.

    Observarea reuitelor i eecurilor unor firme arat c strategiile pure care neglijeaz

    cererile partenerilor interni i externi, de exemplu, controlul fuziunilor, controlul polurilor,

    mbogirea muncii expun firmele tot mai mult la contraperformane severe. La noi persist o anumit confuzie ntre termeni ca: evoluie, inovaie, modificare, mutaie,

    transformare, adaptare. Din punct de vedere semantic, acetia pot fi definii astfel: evoluie: o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau

    format din etape succesive; inovaie: introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut; modificare: aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena; mutaie: schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau

    fundamentale; transformare: trecerea de la o form la alta sau aciunea de a da un alt aspect; adaptare: ajustarea unui organism la condiiile interne i externe asigurndu-i perenitatea. Un impact important asupra strategiilor firmei l prezint urmtorii factori:

  • 4

    psihologici, ce corespund noilor ateptri ale oamenilor, de exemplu, n domeniul calitii vieii induse de creterea competenelor i care conine ideologii individualiste;

    culturali, legai de dezvoltarea cunotinelor , de schimburi, de mijloace de comunicare i care asigur transformarea valorilor i mentalitilor tradiionale (declinul motivrii securitii economice n

    favoarea cutrii plcerilor i autoexprimrii salariailor); sociologici, legai de evoluia normelor i a modurilor de via, explozia cadrelor tradiionale

    de activitate (fenomen multinaional, schimburi ntre indivizi, grupurile sociale, naiunile din ce n ce mai

    dezvoltate i complexe); tehnologici, care promoveaz actele moderne de progres tehnic; n prezent asistm la o

    perioad de o mare turbulen tehnologic, att cantitativ ct i calitativ, ceea ce incit firmele s

    reflecteze la ceea ce numim uzina viitorului sau ntreprinderea supl; economici, determinai de micri de concentrare i fuziune, dar i de accentuarea dramatic a

    dezechilibrelor internaionale. Au intrat n limbajul economic obiective compuse precum sociotehnie sau socioeconomie ceea ce demonstreaz intensificarea micrii de interaciune permanent dintre om

    i natur. Gndirea strategic este: inovatoare: bazat pe analiz i experien. Ea are multiple surse de informaie i caut noi

    conexiuni ntre idei i concepte strine. sistemic: ea evit explicaiile unidimensionale i schemele cauzale prea simple. Gndirea

    strategic procedeaz la o nelegere holistic a firmei n care imaginaia, intuiia i flerul au un rol

    important. practic: ea nu const n salturi periculoase n conjuncturi, ine seama de motenirea

    trecutului i de ritmul de schimbare al oamenilor i instituiilor. Managerii romni sunt tot mai preocupai de domeniul strategiilor concureniale, acesta fiind

    strns legat de cunoaterea sectoarelor de activitate i a concurenilor. Domeniul strategic a oferit pn

    acum puine tehnici analitice pentru aprofundarea acestor cunotine. n plus, tehnicilor existente le

    lipsesc profunzimea i complexitatea necesare. Cu toate c economitii studiaz structura sectoarelor

    economice, ei o fac din perspectiva politicii publice, motiv pentru care cercetarea economic nu a dat

    rspunsurile ateptate de managerii firmelor. Studiul strategiilor firmei este un demers raional i obiectiv, o filosofie a managerului firmei

    deschise spre exterior. El ofer sistemul structural necesar pentru descrierea i evaluarea strategiei,

    legnd-o de comportamentul firmei i nelegnd sursele avantajului competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct strategia nu mai este doar o optic general, ci acea configuraie particular a activitilor pe care o

    adopt firma comparativ cu rivalii si. Fiecare strategie trebuie s se ncadreze n regulile comportamentului convenional dezirabil din

    punct de vedere social, reguli care au la baz normele de etic i politic public. Regulile nu pot produce

    efectul dorit dac nu anticipeaz corect modul n care firmele reacioneaz din punct de vedere strategic la ameninrile i oportunitile ivite pe pia.

    Studiile strategice la nivelul firmei elaborate la noi, apelndu-se adesea la firmele de consultan, s-au axat pe tratarea problemelor din perspectiva unei firme diversificate i nu din perspectiva sectorial, ori au luat n considerare numai un aspect al structurii sectorului de activitate, cum ar fi evoluia

  • 5

    costurilor, scpnd din vedere complexitatea i diversitatea formelor de concuren din acele sectoare de activitate.

    n multe ramuri ale economiei noastre firmele mici i mijlocii le depesc n performan pe cele

    mari. Chiar i acolo unde mrimea i segmentul de pia sunt asociate cu performan superioar, ele sunt

    adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. n prezent, sarcina cea mai urgent a strategiei noastre economice este dinamizarea produciei i

    creterea produsului intern brut. Fr acest obiectiv fundamental nu se poate vorbi de soluionarea nici

    unei probleme social-economice cheie. Trebuie stimulat cointeresarea salariailor pentru o munc de mai bun calitate i mai mult

    creativitate. Acestea vizeaz egalitarismul n veniturile salariailor, care trebuie eradicat, ca i monopolul

    asupra locului de munc (indiferent de atitudinea salariatului fa de munc), socializarea pierderilor (unii

    le creeaz, alii le asaneaz). Altfel spus: este necesar s se fac o delimitare net ntre munc i trndvie,

    ntre succes i insucces. Criza economic nu este o slbiciune trectoare a economiei, o simpl depresiune cum au mai

    fost attea n trecut, ci manifestarea economic a unei rsturnri mai vaste, care pune sub semnul

    ntrebrii concepia despre lume i care influeneaz ansamblul rilor lumii1. Didacticismul i numeroasele acte de caritate promovate de unele guverne postdecembriste

    cum sunt: creterea iraional a salariilor, reducerea normelor de producie, scderea produciei fizice au

    constituit un veritabil cal troian al economiei, avnd ca efect imediat deformarea eticii muncii i perpetuarea periculoas a vechiului reflex de dezinteres a unor lucrtori fa de soarta i rezultatul muncii

    lor. Autoritile trebuie s adopte o atitudine mult mai activ fa de descoperirile tiinifice i

    tehnice contemporane. Fr aceasta nu se poate vorbi de o dezvoltare social-economic mai accelerat. Romnia are nevoie nu numai de reforme economice profunde pentru a reduce decalajul economic ci i de adaptarea sa la cerinele noii revoluii tiinifice i tehnice mondiale.

    Noile noiuni i reprezentri economice nu sunt practic nsuite de ctre cei vizai odat cu

    trecerea la economia funcional de pia. Realitatea arat c stereotipurile nvechite persist mult timp n

    gndirea economic. O economie de pia liber cu adevrat funcional implic nu numai relaii economice

    complexe, ci i cristalizarea unei culturi eficace a iniiativei economice. Ea implic i o schimbare de

    natur psihologic (onoare, profesionalism, legalitate i patriotism).

    1. MISIUNEA FIRMEI

    Misiunea unei firme reflect viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaie

    ncearc s realizeze sau s devin pe termen lung. Misiunea n sine reprezint o formulare care

    precizeaz cine este, ce face i ncotro se ndreapt organizaia. Aceasta poate fi o companie mic abia

    intrat n afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galai, dar i o organizaie non-profit.

    1 Michel Didier, Economia:regulile jocului, Editura Humanitas, Bucureti, 1994, p. 46

  • 6

    Aadar misiunea personalizeaz firma ntr-un anumit sector i i dau o identitate i o direcie de evoluie specifice. Primul pas n definirea unei misiuni l constituie nelegerea i definirea tipului de

    afacere n care compania se afl deja. n definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importani:

    1. nevoile consumatorilor ceea ce este satisfcut? 2. grupurile de consumatori cine este satisfcut? 3. tehnologiile folosite cum sunt satisfcute nevoile?

    De multe ori, misiunea este o afirmaie cu caracter general. Totui ea trebuie s fie suficient de

    precis pentru a marca zona real de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practic. O dat precizat, misiunea trebuie comunicat managerilor inferiori i tuturor celorlali angajai

    ntr-o manier clar i generatoare de inspiraie. Repetarea ei zilnic ntr-un stil provocator i convingtor va ndrepta atitudinea i comportamentul subordonailor n direcia dorit.

    Misiunea are ntotdeauna o dimensiune limitat n timp, diferii factori de influen determin

    schimbri n structura pieelor i tehnologiilor, n gesturile i preferinele consumatorilor. Formularea misiunii trebuie, la rndul ei, s urmeze noile tendine pentru c o misiune bine aleas pregtete firma

    pentru viitor.

    2. OBIECTIVELE FIRMEI

    Pn n momentul n care misiunea este transpus n obiective de performan msurabile iar managerii lucreaz sub presiunea realizrii de progrese n direcia dorit, misiunea reprezint doar bune

    intenii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, att pe termen lung ct i

    scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate acum pentru atingerea performanelor viitoare i impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indic

    viteza de micare a companiei pe drumul ales, precum i nivelul de performan intit. Obiectivele de performan trebuie s fie stabilite n termeni msurabili, de realizat n intervale

    precizate. Este vorba, deci, de a specifica ct de mult i pn cnd ntr-o manier stimulativ dar realizabil. Obiectivele nu trebuie s includ sintagme precum maximizarea profiturilor sau minimizarea costurilor i nici nu pot s ncorporeze ceea ce managementul companiei consider c ar fi

    deosebit de frumos. n stabilirea unor obiective realizabile se caut un echilibru ntre condiiile exterioare

    ntreprinderii i performanele de care aceasta este capabil. De aceea, n acest moment, sarcinile de stabilire a obiectivelor i de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente.

    Filozofia firmei de succes precizeaz c dac un compartiment este suficient de important pentru a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performan i o strategie de

    realizare a lor. Aceast viziune sugereaz cel puin dou tipuri de proces n stabilirea obiectivelor: de la

    vrf la baz i de la baz la vrf. Procesul de tip vrf-baz este cel mai utilizat pentru c definete mai clar ce rezultate sunt

    ateptate i cine rspunde de realizarea lor; n acelai timp, se realizeaz o coeziune a aciunilor i

    deciziilor luate n diferitele pri ale companiei. n procesul de tip baz-vrf, obiectivele ce rezult din sugestiile nivelurilor inferioare pot s nu

    fie coerente din punct de vedere strategic i, chiar mai mult, pot s nu corespund cu prioritile

    conducerii de vrf.

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 7

    n majoritatea firmelor originalitatea formulrii procesului nu e att de important precum interaciunea dintre nivele ierarhice astfel nct obiectivele, strategiile, bugetele i procedurile sufer un

    proces continuu de ajustare. Fazele procesului de alegere i natura obiectivelor strategice ale firmei se prezint n fig.1. Managerii strategi admit c maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bun abatere

    pentru a susine expansiunea i profitabilitatea pe ansamblu. n scopul asigurrii performanei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele n

    apte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricrei firme n cele din urm, depinde

    de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristic profitul exprimat prin ctiguri pe aciune. Aceasta are puin relevan deoarece profitul nu se aplic

    dect la o economie static, imobil i nchis. n cadrul unei economii deschise, n perpetu mutare,

    dominat de risc, incertitudine i schimbare, profitul nu exist dect dac este vorba de profitul efemer al

    inovatorului autentic, aa cum remarca J. Schumpeter2.

    2 D. Bell, Crise et renouveau de la thorie conomique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33

    Situaia existent i evoluiile sale posibile

    Scopuri vizate (rezultate dorite)

    Analiza cauzelor (i determinismele)

    Interese sau mize prioritare

    Identificarea ecarturilor i posibilitilor - frne, pericole i oportuniti, - fore i slbiciuni, - mijloace i restricii etc.

    Cercetarea diferitelor soluii alternative

    Identificarea criteriilor de alegere

    Decizia: alegerea unei aciuni i concepia

    proiectului realizrii corespunztoare

    Incertitudini

    1 2

    3

    4

    5

    Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 8

    Un alt domeniu ce atrage atenia n stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care i

    sporesc sistematic productivitatea i asigur, pe cale de consecin, i creterea permanent a

    profitabilitii. Poziia concurenial a firmei constituie al treilea domeniu ce prezint interes n formularea

    obiectivelor strategiei. De exemplu o firm poate stabili drept obiectiv o durat de 5 ani pentru a trece de la poziia a 5-a la a patra ntr-un anumit sector industrial.

    Al patrulea domeniu avut n vedere este dezvoltarea resurselor umane. n scopul gestiunii sarcinilor proprii de munc, trebuie evideniate disfunciile, care reduc dramatic randamentul profesional. Inamicul principal este netiina de a ne pregti fizic, spiritual i volitiv pentru aceast etap de

    concentrare. Aceast netiin se acumuleaz printr-o dozare nejudicioas a efortului diurn, printr-o suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilitii creative, din anxieti afective, din aspiraii i triri

    submediocre, dintr-o anormal ecologie a timpului liber. Performana uman n planul exerciiului profesional, dar i al actului creativ, se ntemeiaz pe

    renvarea, reinstruirea i readecvarea rapid a disponibilitilor creative i pe relansarea competenelor,

    n funcie de reevaluarea propriilor motivaii. Relaiile interpersonale pot constitui un obiectiv. ntotdeauna firmele caut relaii bune cu

    salariaii si dezvoltnd managementul participativ. Managerii sunt convini c nivelul productivitii

    muncii depinde n mare msur de ataamentul salariailor fa de firm. Al aselea domeniu vizat este conducerea tehnologic. De exemplu, CATERPILLAR

    TRACTOR COMPANY i-a asigurat devreme reputaia i poziia dominant crend centrul inovaiilor tehnologice.

    Un ultim domeniu ce preocup managerii n momentul stabilirii obiectivelor l constituie relaiile

    publice. Munca depus vizeaz nu numai dezvoltarea reputaiei prin produse i servicii la preuri moderate ci i responsabiliti fa de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc aciuni caritabile i

    educaionale. Principalele caliti ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) s fie acceptabile. Managerii sunt

    nclinai s continue obiective ce sunt potrivite preferinelor lor. Ei pot s ignore sau chiar s blocheze

    realizarea obiectivelor ce i jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) s fie flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbrile imprevizibile ale concurenei i prognozei cu privire la mediu. n acelai timp, ar putea fi atins ncrederea salariailor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le

    poate afecta slujbele; 3) s fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: Dac nu putei msura, rezultatele voastre sunt nesatisfctoare. Vom evita formulri de tipul mbuntiri substaniale i vom accepta, de

    exemplu, obiectivul creterea beneficiului unei investiii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) s fie motivante. Studiile arat c salariaii sunt foarte eficieni atunci cnd obiectivele se bazeaz pe un substrat motivaional suficient de nalt pentru a provoca, dar nu att de nalt nct s frustreze sau att

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 9

    de jos nct sa fie uor de realizat. Problema este aceea c indivizii i grupurile difer n ceea ce

    privete concepia lor cu privire la ce este destul de nalt. De regul, un obiectiv clar ce provoac un

    grup, frustreaz un altul i prezint interes minim pentru al treilea. O recomandare valoroas este ca obiectivele s fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea

    acestor obiective cere timp i efort, dar sunt mai uor de motivat; 5) s fie adaptabile particularitilor

    firmei. Obiectivele trebuie s fie potrivite cu inta firmei exprimat prin misiune. Obiectivele ce nu coincid cu misiunea firmei pot submina intele acesteia. De exemplu, dac misiunea firmei este creterea

    orizontal, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) s fie inteligibile. Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag ce este de realizat precum i criteriul major dup care se evalueaz

    performana lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluionate participativ. Este necesar s nvm s

    tolerm greelile. Dac acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinele ce decurg; 7) s

    fie realizabile. Turbulena crescnd i influena dezvoltrii operaiunilor internaionale ale firmei creeaz incertitudini care conduc la diluarea coninutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creterea aberant a preului ieiului va afecta negativ vnzrile de bunuri de folosin ndelungat, n special, automobile.

    Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confrunt managerii este stabilirea prioritii obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea ntre firm i obiectivele

    afacerilor sau ntre afaceri i obiectivele funcionale. Unele strategii i obiective operaionale aproape

    ntotdeauna sunt conflictuale.

    MOTTO: Exist cinci tipuri de firme: cele care acioneaz, cele care cred c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii,

    cele care se ntreab ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva

    Anonim

    3. STRATEGIA FIRMEI

    3.1. Noiune

    Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n antichitatea greac timpurie,

    termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . H.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . H.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.

    Generalul CLAUSEWITZ afirm c strategia este arte de a nu lupta dect n poziia de

    superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei.

    MadalinaEvideniere

  • 10

    n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru a

    atinge un obiectiv. M. PORTER afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot

    fi aprate pe o perioad lung de timp. R. A. Thitart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea

    mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop. Igor ANSOFF3 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz

    comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii

    sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie

    trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest

    ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; 3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute

    sub numele de strategie administrativ; 4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri

    operaionale. Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot

    fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este c, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic.

    Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv,

    creativ, i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de punerea n practic reuit a ideilor spontane i

    absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza4. Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia. Strategia definete cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n

    condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual

    accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n: 1. trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, a

    segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor;

    2. a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, ca i de mrimea riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante.

    n opinia noastr, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n mutare constant.

    Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i

    obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani de-a rndul, strategiile evolueaz permanent ca rezultat al schimbrii mediului extern i intern ale firmei.

    3 I. Ansoff, Strategi du dveloppment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 11

    Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale5. Primul este atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv poate totui s nu realizeze profituri atractive, dac a ales o poziie competitiv slab. Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector att de slab nct s nu fie foarte profitabil. 3.2. O via de tactic pentru o zi de strategie

    Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea

    prognozelor serioase i a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile. Limitarea riscului,

    dup ce s-a calculat miza fiecrei pierderi n parte, nltur aciunea a crui risc poate fi fatal. Pe de alt parte, proiectele strategice fr riscuri au toate ansele s nu fie rentabile.

    Prezervarea libertii de aciune este principiul care echilibreaz i calmeaz concentrarea

    forelor. Aceasta ns este necesar numai pn la un punct, care nu va lsa nici o cale de repliere n caz de eec. Supravegherea unei liberti de aciune, n aceste condiii, presupune c au fost conservate

    rezerve i exist planuri de schimbare ce permit redesfurarea parial a forelor pe un alt teren.

    Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai

    avantajoase ipoteze de evoluie. Aadar, un punct-cheie pentru reuita strategic este capacitatea de schimbare rapid a

    planurilor i structurilor. O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici: 1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia ; 2. strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea va permite mai

    nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n

    contradicie cu aceasta; 3. strategia devine inutil n msura n care procesul de explorare este deja orientat spre

    sectoarele preferate; 4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat-toate posibilitile care vor fi

    descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la

    tipurile alternativelor ; 5. cnd explorarea face s apar alternative particulare; noi informaii, mai puin generale, te

    poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea permanent la

    feedback; 6. cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot fi croite similar, dei sunt

    net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil n funcie de obiective sigure i poate pierde valoarea sa cnd obiectivele organizrii se schimb;

    7. n definitiv, strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n funcie de timp i de nivelurile

    ierarhice. Astfel, criterii certe de performan (de exemplu, segmentul de pia) pot fi un obiectiv, la un

    4 K. Ohmae, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998, p.42

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 12

    moment dat, i o strategie altdat. Pe de alt parte, tiind c obiectivele i strategia sunt puse la punct la

    diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la

    un ealon inferior6. Constituirea atuurilor, a superioriti1or este esenial i d gndirii strategice profunzime n

    timp. n configurarea. concurenial acestea vizeaz: 1. cunoaterea profund a unui domeniu dat; 2. inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un avantaj de cost sau de

    performan n raport cu ceilali concureni. Managerii ar trebui s respecte sistematic deviza: Noi nu

    abordm un produs fr un avantaj de cost de 15-20% fa de concurenii actuali"; 3. necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs, controlul unei

    resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitiv ; 4. unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare (avantajul concurentului

    care are mai mult experien acumulat asupra produsului). Combinarea acestora asigur avantajele

    poziiei dominante (leadership) ; 5. constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect o mic

    parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament. Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc nivelul energiei"; tiina ridicrii deasupra mediei nivelului energiei salariailor si

    constituie pentru firm un atu strategic major7. Pentru ntreprinderea mic ce decide singur, esena strategiei este un coninut, un fapt pe care l

    sesizeaz, o idee tehnic sau comercial adesea foarte precis i un plan de aciune care se va aplica. n

    acest caz, strategia este o emanaie exterioar firmei i calitatea sa depinde prea puin de management :

    ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fin i creativ: ntr-o prim accepiune, un segment produs-pia este o dat constatat, care rezult din varietatea produselor i a tipurilor clienilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiz util, dar prea static i banal pentru a fi singurul suport al

    unei strategii. n a doua accepiune, un segment produs-pia poate deveni o structur care se descoper. Ideile

    sale conductoare sunt : 1. segmentarea fin i creativ predispus strategic const n identificarea grupelor produse-

    clieni ce pot aduce un avantaj economic durabil n raport cu concurenii ; 2. efectuarea unei asemenea segmentri permite firmei s se diferenieze, deoarece : 2.1. piaa nu este omogen ; clienii difer prin nevoile i structura costurilor necesare pentru a

    rspunde ; 2.2. concurenii sunt identici ; produsele i tradiiile lor antreneaz structuri de costuri diferite. Legturile i elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai

    puin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa managerial care a tiut s orienteze

    o bun strategie; instaurnd n ntreprindere un spirit de comunicare deschis; de rspundere, de ajutorare

    interpersonal i ntre compartimente, n vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivnd

    puternic elanul uman.

    5 Menionm c exist i strategii relaionale, care ocolesc concurena dur la nivelul sectorului de activitate. 6 Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris; 1970, p: 47.

    7 A. Thompson Jr., A. Strickland III, Strategic management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987, p. 44.

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 13

    Strategii trebuie s cunoasc importana deosebit a moralului trupelor" care avanseaz ca

    infanteria n cmp : n ritmul celor mai leni. Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele

    eseniale : dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Deci, cnd tii i vrei s

    faci, dar nu tii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizat prin faptul c nu se tie ce trebuie fcut n etapa urmtoare, nainte de a ncheia etapa precedent. Este vorba de strategie

    numai dac : 1. obiectivele devin explicite ; 2. managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic satisface dou criterii : 2.1. coeziune intern ; mijloacele i aciunile s nu devin antagonice ; 2.2. coeziune extern ; mijloacele s asigure obinerea rezultatelor dorite. n aceste condiii,

    sarcina esenial a managementului const n : a) trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a ntreprinderii, n termenii nevoilor, a segmentelor

    de pia, a gamei produselor i serviciilor, n spaiu i timp, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor ;

    b) luarea n considerare a posibilitilor oferite de mediu i pia, ca i a mrimii riscului, a

    restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante posibile. n toate aceste cazuri, manageriatul opereaz cu decizii. Ele se pot clarifica n urmtoarele trei categorii :

    i) deciziile operaionale, al cror scop este obinerea exploatrii curente cu maximum de profit :

    fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie, nivelul stocurilor ; ii) deciziile administrative, care vizeaz structura managerial a firmei i achiziionarea

    resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii i informaiei ; iii) deciziile strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care firma le alege, obiectivele

    sale de dezvoltare i orientrile care se dau: strategii concureniale generice. Pentru delimitarea mai net a acestor decizii trebuie s se apeleze la urmtoarele lor

    caracteristici8 (v. tabelul nr.1). Tabelul 1

    Caracteristici Decizia strategic Decizia curent 1. impactul 2. durata 3. reversibilitatea 4. dimensiunea 5. mediul 6. timpul 7. obiectivele 8. informaia 9. structurarea 10. modelele

    global lung slab pluri

    variabil variabil

    vagi parial, agregat

    slab euristice

    local scurt

    puternic mono

    dat restrictiv

    clare larg, fin puternic

    algoritmice

    8 A.Ch. Martinet, Strategie; Vuibert, Paris, 1983, p. 12

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 14

    11. nivelul 12. natura

    ridicat antreprenorial, creaie

    variabil gestiune

    Prima diferen fundamental dintre decizia strategic i cea curent vizeaz impactul asupra

    firmei. n timp ce o decizie tactic are un efect local, ntr-un sector al firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vnzrilor), o decizie strategic provoac, n mod normal,

    consecine pe ansamblul ntreprinderii : echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producie,

    reelele de concesiune, imaginea mrcii etc. n mod obinuit, o decizie strategic nu are o etichet bine precizat i pune n joc mai multe

    obiective : profitabilitatea, creterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puin clar formulate. O decizie tactic urmrete s ating un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea

    costurilor de producie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit numr de raionamente relevante n

    domeniul su de competen, n timp ce strategul este copleit de mulimea variabilelor i a parametrilor pe care trebuie s o ia n considerare. n acest caz; el este obligat s apeleze la metode euristice, care

    permit. n principal, structurarea problemei i apoi descoperirea cmpului soluiilor posibile. Aadar se impune o analiz fin i exhaustiv pentru deciziile tactice i o mare capacitate de

    sintez pentru deciziile strategice ; aplicarea sistematic a metodelor riguroase pentru primele i mai

    mult conceptualizare pentru ultimele. Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i dinamic. Este

    diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii este ndemnarea antreprenorial

    n poziionarea i organizarea mediului su pentru a se menine pe drumul pe care se fac numai faptele

    bune i necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie

    bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Aceasta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta.

    Strategia este aproape ntotdeauna un amestec de mutri anterioare, micri de desfurare i noi

    aciuni n definire. n afar de situaiile de criz, cnd noi strategii trebuie elaborate aproape peste noapte i de cazul firmelor noi, strategia este format treptat, n piese, pe msur ce evenimentele se desfoar i

    experiena managerial se acumuleaz. O strategie, n cea mai mare parte, nou de-a lungul unor lungi perioade de timp este semnul unui management de proast calitate care creeaz haos intern n confuzia

    clienilor. Muli manageri, mai ales n economiile de tranzacie, pun la ndoial necesitatea elaborrii unei

    strategii. Ei tind s aib mai mult ncredere n comoditatea principiului vnznd i fcnd, pe loc dect n fora unei strategii pe termen mediu sau lung. Desigur, aceast atitudine va caracteriza ntotdeauna

    indivizii care se descurc i nu pe cei implicai n afaceri de anvergur.

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 15

    Stilul de moment poate nregistra un succes relativ numai n cazul unei mici afaceri n dezvoltare ntr-un sistem concurenial fragmentat; totui, aplicarea lui n managementul oricrei firme de dimensiuni mari ar conduce la dezorganizare i prbuirea ntr-un interval scurt, de cteva luni.

    Fr o strategie i o linie de aciune global firma se va chinui ineficient s genereze un rspuns

    coerent la situaiile i problemele cu care se confrunt. n plus, ea are nevoie de strategii pentru a-i depi rivalii, a manevra n situaiile periculoase i pentru a-i concentra eforturile. Etapele reflexiei strategice se prezint n fig. 2.

    Definirea

    obiectivelor

    Analiza mediului

    Analiza meseriilor

    firmei

    Analiza potenialului

    firmei

    Studiul sinergiilor medii/potenialiti

    Etalonarea strategiilor posibile

    Strategia oportun

    Coerena finaliti/strategii

    e

    Impactul asupra structurii i a mijloacelor

    Actualizare

    Planuri tactice Obiective Programe de aciune Mijloace

    Criterii

    Materializarea

    Msurarea rezultatelor

    Aciuni corective

    Strategie realizabil

    oportuniti/pericole fore/slbiciuni

    faza strategic faza tactic

    Fig. 2 Etapele reflexiei strategice

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 16

    n general, marea firm diversificat, numit i corporaie, are trei niveluri de elaborare i implementare a strategiei (fig. 3): 1. nivelul de corporaie; 2. nivelul de afacere; 3. nivelul funcional9.

    Fig. 3 Modelul gestiunii strategice Sursa: Ch. Cadiou, Le redploiement stratgique de l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1990, p. 156

    Strict legate de strategii, politicile companiei ofer cile de urmat n luarea deciziilor, fiind

    destinate coordonrii etapei de formulare a strategiei cu cea de implementare. Succesul unei firme depinde n mod fundamental de politicile i strategiile alese, acestea trebuie

    s fie n concordan cu resursele de care dispune firma, cu caracteristicile domeniului de activitate i ale

    mediului extern. n cazul n care nu mai corespund, trebuie modificate sau abandonate n favoarea altora. Strategia de corporaie analizeaz modalitile de dezvoltare a unui portofoliu strategic

    echilibrat i profitabil pentru multiplele sale activiti. Deciziile se refer la tipurile de afaceri n care

    firma este sau ar trebui s fie implicat, fluxurile financiare sau circulaia altor tipuri de resurse ntre departamentele, relaiile dezvoltate ntre firm i grupurile cheie din mediul su exterior, precum i

    posibilitile de cretere a rentabilitii investiiilor. Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei i este conceput pentru a mbunti poziia

    concurenial a produselor i serviciilor corporaiei n interiorul unui sector sau al unui segment de pia

    9 T. Wheelen, D. Hunger, Strategie Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989, p. 10

    Misiuni i obiective

    Plan strategic

    Misiuni i obiective

    Obiective

    Obiectiv

    Strategie

    Strategia

    produsului

    Planul sectorului de

    activitate

    Planul

    produsului

    Plan funcional

    Management corporatist

    Control Stocarea resurselor

    Business

    Management

    Produse servicii

    Domeniul funcional

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 17

    precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentrii activitilor unei corporaii n funcie de produse, piee,

    tehnologii sau alte criterii. O poziie concurenial bun este ntotdeauna consecina existenei unui

    avantaj concurenial precum: cost mai mic, accesul la anumite piee sau reele de distribuie, gam de

    produse mai larg sau imagine de marc mai bun, toate acestea evaluate n comparaie cu situaia

    firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competene distinctive

    ntr-una sau mai multe activiti funcionale ale companiei i apoi utilizarea acestor competene n deschiderea unui avantaj concurenial.

    Fig. 4. Ierarhizarea obiectivelor i strategiilor n cadrul CMN

    O competen distinctiv reprezint ceva ce firma face foarte bine n comparaie cu rivalii si.

    Aceast competen se poate referi la CD, know-how, capacitate de producie, distribuie, service sau orice alt aspect important n crearea, producerea i vnzarea produselor firmei.

    Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie s coordoneze diferitele activiti funcionale astfel nct obiectivele diviziei s fie atinse.

    Principalul obiectiv al strategiilor funcionale este maximizarea productivitii resurselor. Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al afacerii: CD, producie, distribuie, marketing, finane, resurse umane, sisteme de informaie etc.

    Aciunile desfurate la nivel funcional trebuie s conduc la realizarea obiectivelor de performan ale

    nivelului sprijinind, n acelai timp, strategia de afacere imediat superioar. Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaiei. Ele

    interacioneaz i presupun o coordonare att a strategiilor ct i a obiectivelor strategice. De fapt, planul strategic al unei companii este o colecie de strategii.

    Misiunea firmei

    Obiective organizaionale

    Strategii organizaionale

    Misiunea afacerii

    Obiective pe afaceri

    Strategii de afaceri

    Obiective funcionale

    Strategii funcionale

    Obiective departamentale

    Strategii departamentale

    Nivelul I Firma

    Nivelul II Afacerea

    Nivelul III Divizia

    Nivelul IV Departamentul

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 18

    3.3. Modaliti de formulare strategic

    Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i elaboreaz planurile

    strategice fr a se conforma unei proceduri metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns

    efectueaz opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d managerului o mai mare

    flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului. Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd

    sunt liberi s acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic. Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a planificrii logice i

    cronologice de tip strategic. Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus

    n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom. 1. Elaborarea de jos n sus Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i, apoi, urc prin structur

    pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete

    strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s urmeze circumstanele

    particulare cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s fie continuri ale activitilor prezente.

    Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i

    operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust.

    Managementul corporatist poate fi neoficial implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen

    de sus n jos aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate

    subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta

    spre aprobare. Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia

    fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca

    ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n

    concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun. Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre

    fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare

    a strategiei. 2. Elaborarea strategiei de sus n jos Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut

    ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o

    reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale,

    orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile

    managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice

    pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 19

    prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd

    este necesar directivele centrale. 3. Elaborarea interactiv i negociat Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia

    afacerii cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre

    obiectivele firmei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri.

    Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate

    prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe

    msur ce managerii firmei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic,

    rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale afacerilor individualizate ntr-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele i direciile firmei. Orice conflicte care

    apar ntre strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea

    cercetrii detaliate i a negocierii. 4. Abordarea semiautonom Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la

    nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s

    corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu

    accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor;

    deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne in portofoliul firmei:

    Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor portofoliului ca un ntreg,

    fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor. Strategia firmei, odat formulat, poate sau nu s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul

    tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de strategie primar, pot s nu conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' i n detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n

    gndurile neexprimate ale strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar

    pot s deduc pri din strategia unei firme din aciuni vizibile cum ar fi achiziiile i comportamentele pe

    pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor. Din punctul de vedere al unui manager general, partea important din planul strategic nu este

    ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul

    general - planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu ceea ce a fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente

    i circumstane. Creterea rapid a complexitii formulrii i execuia strategiei fac indispensabil planificarea.

    Dac se asociaz i variabila timp, exist dou tipuri de planificare (vezi fig. 5).

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 20

    Alegerea aparine firmei. Ea poate opta ntre planificarea diferenial (planuri programe bugete) i planificarea strategic i operaional integrat.

    Fig. 5. Planificarea logic i cronologic n ntreprinderi n cadrul planificrii difereniate se disting urmtoarele faze: 1) Analiza i diagnosticul poziiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliat

    a potenialitilor interne ale firmei i la evidenierea dezechilibrelor majore. 2) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobism, putere

    public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind ca ghid de aciune.

    3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenierea unei abateri strategice ntre poziia pe care firma o va atinge vremelnic, dac va evolua natural i poziia dorit.

    4) Planul operaional. Acesta const n traducerea n programe relativ detaliate a aciunilor impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitii lor financiare.

    5) Bugetele. Acestea au trsturi normative i restrictive pentru indivizi.

    3.4. Implementarea strategiei

    Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltat ca cea privitoare la

    formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident c succesul firmei depinde de implementarea

    efectiv a strategiilor. Thomas PETERS i Robert WATERMAN arat c primul atribut distinctiv al firmei pentru

    excelen este legat de viziunea sa asupra implementrii10. O strategie executat slab atrage rezultate slabe la fel de uor ca i o strategie slab formulat.

    Planificare logic Planificare cronologic

    Programe strategice

    planificare strategic plan pe termen lung

    plan pe termen mediu

    plan pe termen scurt planificarea tactic

    Bugete anuale

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 21

    Implementarea este, n esen, o ndatorire administrativ i de comportament, n timp ce

    formularea strategiei este mai analitic. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaional n

    timp ce formularea este un produs al managementului strategic. Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin aciuni prin dezvoltarea unor

    programe, bugete i proceduri. Acest proces poate implica schimbri n cultura, structura i stilul de

    management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini ntre modul obinuit de operare i aciunile impuse de execuia strategiei.

    Cele mai importante similitudini sunt ntre: strategie resurse interne, strategie cultur i proceduri interne i strategie structur de recompens. ntr-un mediu ntr-o continu micare, schimbrile nu pot fi prevzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizeaz. Firma

    prevztoare va introduce strategiile contingente sau de rezerv, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze

    diferite. La acestea se adaug strategia ocurent, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic n comun cu strategia iniial, bazndu-se pe intuiia i imaginaia managerilor, dar i pe omisiunea reactualizrii strategiei iniiale.

    Managerul general are un rol important n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i de a ntri angajarea emoional a salariailor firmei n planul strategic. Pe lng clarificarea i aprarea

    obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne ca i mpotriva atacului extern, apar diferite situaii

    n care managerul general trebuie s conving, s inspire ncredere, s propun, s asculte, s preia conducerea unor situaii dificile. n pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general

    are posibilitatea s diferenieze activitile firmei i s ajute la instalarea unui tonus de entuziasm i

    motivaie care duc la crearea personalitii firmei. Exist i o alt latur a rolului de manager strategic. ntotdeauna, politicile firmei se aeaz ntr-

    un tablou strategic. Trebuie s tii exact cnd s accelerezi, cnd s ncetineti, cnd s faci

    compromisuri i cnd s sporeti ceea ce oamenii sunt capabili s fac, dar nu fac. n primul rnd,

    salariaii firmei sunt fora principal de implementare a strategiei i vehiculul prin care strategia trebuie s fie fcut s aib succes. De asemenea, este important s se lucreze intens la stimularea i ncurajarea

    curentului de idei i propuneri de la baz spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lng faptul c

    managerul general nu-i poate asuma toate deciziile importante i nu poate manevra personal toate problemele manageriale, exist un numr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta.

    Astfel, este esenial s implice atia oameni ct este necesar n elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic n aciuni zilnice i s-l fac s mearg.

    Aadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da form,

    de a croi structura managerial, relaiile neoficiale i schema sarcin- -autoritate-buget-recompens-stimulent la specificul cerinelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menine energiile i

    resursele firmei grupate n jurul obiectivelor i strategiei i de a evita capcana de a lsa munca i funciile

    s fie focalizate n jurul activitii i a problemelor. Nimeni nu poate admite c numai deoarece oamenii

    sunt ocupai i muncesc din greu, sperana pentru obinerea rezultatelor i a performanelor va aprea.

    Din acest motiv funcia de implementare a strategiei i de execuie este, n mod inerent, una de

    transpunere a planului strategic n definirea i organizarea activitilor-cheie, n autoritate i nominalizri, n operaii bugetare, n programe orare i de mai lung durat cu precizarea criteriului de judecare dac

    10 Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 22

    salariaii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o munc de calitate i nu numai dac Am atins

    obiectivele i a fost strategia la fel de bun cum ar fi fost i n alte circumstane ? ". Toate acestea formeaz un model al procesului de management strategic (fig. 6).

    Fig. 6. Procesul continuu al managementului strategic

    Fazele 1, 2, 3 conin funcia managementului de stabilire a direciei; combinate, ele constituie

    planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare i

    reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiilor pieelor i a

    dezvoltrilor competitive i a unor circumstane i prioriti interne noi. Uneori este dificil de fcut o distincie strict ntre scop i obiective, ntre obiective i strategie,

    ntre formularea strategiei, implementarea i execuia strategiei. n practic, aceste delimitri nu sunt

    nelese uniform, ci n maniera acordeon , dei exist preocupri n direcia structurrii ansamblului

    obiectivelor. Datoria unui strateg este de a vedea firma

    nu aa cum este, ci aa cum va deveni (John W. TEETS, CEO la GREYHOUD, Inc.)

    4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor

    elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale11: 1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un domeniu de

    activitate strategic (DAS)12 dat;

    11 M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 25 12 Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei pieei specifice avnd factori cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei.

    Definirea scopului i

    misiunii afacerilor

    Formularea strategiei

    Stabilirea

    obiectivelor performanei

    Implementarea i execuia planului strategic

    Analiza i evaluarea

    performanelor strategice

    Redefinire Reciclare la

    faza 1, 2, 3, 4 dup nevoi

    Reevaluare Reformulare Revizuire

    Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvidenierede retinut

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 23

    2) scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un segment unic de pia.

    M. Porter prezint n maniera urmtoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 2). El consider c toate firmele, ntr-un DAS dat, trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii: cele care ezit sau refuz s opteze se vor gsi n declin fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un anumit numr de firme considerate falimentare de ctre M. Porter, se dezvolt cu succes.

    Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea

    lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele

    accept necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.

    Tabelul 2. Avantaj strategic

    Obiectiv strategic

    Unicitatea ofertei

    Pre mic

    Tot sectorul

    Diferenierea

    Dominarea prin

    costuri Un segment particular

    Concentrarea

    Apare, aadar o alt tipologie care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 3).

    Tabelul 3. Tipologia strategiilor generice Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizat

    Dominarea prin costuri Pre de vnzare Toate segmentele de pia ale DAS-ului

    Diferenierea Avantaje, altele dect preul de vnzare (de tip calitativ)

    Toate segmentele de pia ale DAS-ului

    Concentrarea: - cost focus

    - difereniere focus

    Pre de vnzare Avantaje, altele dect preul de

    vnzare

    Un segment al DAS-ului

    Confruntarea Fr avantaje competitive durabile, dar o rennoire permanent avantajelor competitive prin

    creativitate

    Toate segmentele de pia ale DAS-ului

    Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de

    caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre

    calitate i pre fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt

    programe de produse fr s aib o viziune foarte exact a DAS-urilor n care acioneaz. Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel:

    1) cost focus, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS-ului;

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 24

    2) difereniere focus reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al DAS-ului.

    O strategie de tip cost focus const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost focus este dat de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a

    produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie. Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare el

    trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm. O strategie de tip difereniere focus const n propunerea unei oferte mai scumpe dect cea

    a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a cror ofert este destinat n

    special unui segment particular de pia. Firma care aplic strategia difereniere focus se va gsi pe un anumit segment de pia n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele.

    Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul

    supravieuirii.

    Firma angajat pe strategia confruntrii va

    depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv.

    Strategiile confruntrii necesit o mare

    suplee structural a firmei, un management dinamic

    i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau

    crearea de noi avantaje competitive. F. R. David exprim un alt punct de vedere

    conform cruia strategiile concureniale generice sunt structurate astfel13: 1. Integrarea n aval, recomandat atunci cnd:

    distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie ale firmei;

    distribuitorii care ofer o calitate superioar a serviciilor sunt puini i astfel firma care se integreaz n aval obine avantaje competitive importante;

    firma deine capital i resurse umane pentru a se integra; 2. Integrarea n amonte recomandat cnd:

    furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei; numrul funcionarilor este mic i al concurenilor mare; avantajele preurilor stabile sunt importante; firma dispune de resursele necesare;

    3. Integrarea orizontal, recomandat cnd:

    13 F. R. David, Strategic management, a 3-a ediie, Mac Millan Publishing Company, New York, 1991, p. 31

    pre / cost

    funcionalitate calitate

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 25

    firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere; economiile de scar asigur avantaje competitive majore; firma dispune de resursele necesare; firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector;

    4. Penetrarea pieei recomandat cnd: piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm; rata consumatorilor cureni poate fi mrit; prile de pia ale concurenilor s-au redus;

    5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd: noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere; firma este puternic n sectorul su de activitate; exist piee nesaturate; firma are capacitate de producie neutilizat;

    6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd: sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide; concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile; sectorul de activitate crete rapid; firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii;

    7. Diversificarea concentric, recomandat cnd: domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent; adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la cele curente; noile produse pot fi oferite la preuri comparabile;

    8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat de: sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profiturilor; piaa nu este saturat;

    9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd: canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse; concurena este foarte puternic i sectorul de activitate n stagnare;

    10. Joint-Venture, recomandat cnd: competena celor dou firme este complementar; obiectivul urmrit este profitabil; exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii;

    11. Restrngerea, recomandat cnd: firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor propuse; deine o poziie slab n sectorul de activitate; firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit; firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa;

    12. Dezinvestiiile se recomand cnd: firma a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea modificrilor necesare; reglementrile guvernamentale amenin firma;

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 26

    13. Lichidarea se recomand cnd: firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes; singura alternativ a firmei este falimentul; acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei.

    4.1.Dominarea global prin costuri

    Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile

    ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe

    postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial.

    4.1.1 Efectul experienei

    ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat ; constatarea acestei corelaii a dat

    natere conceptului de efect al experienei. Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la

    fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti

    monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat,

    diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30 % . Reprezentarea grafic a efectului experienei ia forma curbei experienei. Figura 7 ia n considerare sectorul construciei aeronautice civile ; ea descrie evoluia costurilor

    msurate n ore manoper pe 0,5 kg greutate a avionului realizat n funcie de producia cumulat a

    fiecrui model. D DC 10 (340) Airbus (500) 0 Fig. 7. Curba experienei n construcia aeronautic civil

    7 h 6 5 4 h 30 4 h 3 h 2 h 1 h 20 1 h 53` 35`

    Mercure (12)

    Locheed Tristar (250)

    Boeing 747 Boeing 737 (1003)

    Boeing 727 (1825)

    100 200 400 800 1700

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 27

    Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba precedent devine o dreapt. Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de, 67 % semnific

    faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % . O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se

    impune ansamblului firmelor concurente din sector. Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei

    ideale a activitii considerate, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor. Cauzele efectului experienei sunt : 1) economiile de scar i efectul taliei ; 2) efectul nvrii i

    3) inovaia i substituirea capital / munc. n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce

    capacitatea de producie i producia cresc14. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea

    cheltuielilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea

    costului investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete. De exemplu, n

    industria automobilului, costul concepiei unui model este un cost fix care va cntri de zece ori mai mult n costul unitar al modelului dac n loc de a produce un milion de uniti se realizeaz numai o sut

    de mii, n timp ce capacitile de producie corespunztoare unei producii de un milion de uniti nu vor

    nregistra un cost de zece ori mai mare dect cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sut de mii de automobile.

    Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea sa de negociere vizavi de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori ; ea va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.

    Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii

    muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade, reducnd astfel costul su. ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci funcie de timpul scurs i de

    producia fizic acumulat. Cu privire la inovaie i la substituirea capital / munc, acumularea experienei permite

    modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu componente mai economice.

    Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a

    minii de lucru. cu mijloace de producie (substituirea capital / munc). Astfel, realizarea unui televizor color necesita la nceput peste cinci mii de piese elementare ; astzi, datorit ameliorrilor aduse

    produsului i procesului su de fabricaie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe aceast baz, n rile

    dezvoltate, preul unui televizor color a sczut cu 60 % n preuri constante. n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un efect al experienei important, strategia

    fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte

    de a beneficia de costurile cele mai mici. Pentru a avea cea mai mare experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i

    piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum.

    14 . M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureri, 2001, p. 43-45

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaNot autoadezivretine

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 28

    Lupta dintre ntreprinderi pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup

    costurile concurenilor celor mai competitivi, altfel spus, dup producia cea mai important (fig.8).

    Fig. 8. Experiena i poziia

    concurenial

    Graficul reprezint curba

    experienei proprie unui domeniu de

    activitate. Se constat c, pentru un

    pre al pieei dat, firma A are

    experien cea mai mare obinnd

    marje net superioare fa de firmele B i C. n acest context, alternativele firmelor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia.

    Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative : pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat

    crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl

    astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor ; pe

    de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici.

    n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin firmele s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. '

    Cnd creterea domeniului de activitate este slab sau nul, este foarte dificil s se asigure

    evoluia prilor de pia: orice ctig al unui concurent nseamn reducerea produciei pentru ceilali,

    ceea ce antreneaz o reacie prompt pentru a conserva propriul segment de pia. Poziiile relative ale fiecrei firme n termenii experienei i, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenial a

    domeniului practic ngheat. n cazul n care producia demareaz ntr-un ritm constant sau crete ntr-un ritm lent, rata scderii costurilor tinde spre zero.

    Dimpotriv, dac domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s

    scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su i

    sporete segmentul de pia fr a afecta nivelul produciei concurenilor reducndu-i mai repede costurile. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial.

    Efectul experienei apare ca o barier la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare iar producia fizic cumulat a

    firmelor dominante mai important. Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a

    concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil.

    B A

    C

    Producie fizic cumulat

    Experien

    C

    Cost unitar

    Preul pieei

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 29

    Creterea domeniului de activitate nseamn pentru firm nevoi financiare importante n

    mobilizri (necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment. O evoluie clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n

    fig.9.

    Fig.9. Fixarea preurilor i stadiile maturitii

    n faza A (demarajul), firma trebuie s-i impun produsul prin

    politica preului redus chiar

    dac se expune pierderilor. n faza B

    (expansiunea), firma menine mai nti nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere important a preurilor. n faza C (maturitatea propriu-zis), se constat o stabilizare a concurenei, iar n faza de declin (D), firmele nc prezente i vor rentabiliza la maximum poziia lor.

    4.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor

    Pentru a spera la o anumit competitivitate, firma trebuie s controleze principalele costuri ce i

    greveaz contul de profit i pierderi. Pe ntregul ciclu economic (aprovizionare, producie, desfacere), aceste costuri variaz de la o activitate la alta i determin o structur a costurilor proprie fiecrui

    domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii-cheie de succes plecnd de la structura costurilor. Controlul celor mai importante elemente ale costului adugat n structura costurilor va asigura firmei un

    avantaj concurenial decisiv. n realitate, controlul unui element de cost adugat constituie traducerea financiar a unei

    competene. De exemplu, limitarea costurilor distribuiei necesit adoptarea tehnicilor particulare

    susceptibile s menin service-ul dorit pe pia diminund costul ofertei. Plecnd de la structura costurilor unei activiti se determin structura competenelor ideale

    pentru a reui, aa cum arat tabelul 4. Tabelul 4

    Elementele costului adugat Competene asigurate Achiziionarea de materii prime i

    materiale Surs de aprovizionare la cel mai bun pre.

    Contract de aprovizionare la pre fix Stocuri de materii prime i materiale Securitatea i regularitatea aprovizionrilor

    Controlul reelelor de aprovizionare

    D C B A

    Costuri i preuri

    Costuri

    Volum cumulat

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

    MadalinaEvideniere

  • 30

    Alte cheltuieli externe : 1. Cheltuieli de producie

    Standardizarea componentelor Substituirea componentelor

    Efectele experienei Automatizarea ciclului produciei Ordonanarea seriilor de fabricaie

    Rata rebuturilor 2. Cheltuieli comerciale Eficiena forei vnzrii

    Eficiena publicitii i a metodelor de promovare

    Costul i eficiena service-ului post-vnzare 3. Cheltuieli de distribuie Costul logisticii (al depozitrii i transportului) 4. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare Potenialul cercetrii (intelectual, uman,

    financiar i tehnic) Deinerea de brevete

    5. Cheltuieli cu personalul Politica recrutrii Politica promovrii i salarizrii

    6. Cheltuieli financiare Politica ndatorrii Controlul nevoilor n fonduri de rulment

    Gestiunea lichiditii i a trezoreriei 7. Cheltuieli cu baza tehnico-material Investiii

    In fig.10 se prezint structura costurilor a trei firme care ndeplinesc activiti complet diferite.

    Firma A este prestatoare de servicii n sectorul industrial. Se constat c factorul dominant const n

    gestiunea costurilor cu fora de munc. Firma B este o ntreprindere industrial de nalt tehnologie ce produce echipamente

    electronice. Structura costurilor identific patru factori dominani: aprovizionarea cu componente

    electronice, gestiunea costurilor de fabricaie, competena comercial i eforturile de cercetare-dezvoltare. n acest caz, firma va trebui s controleze i s coordoneze simultan cei patru facto