Suport Curs Metodist-1

Curs formare pentru Curs formare pentru ocupaţia ocupaţia

METODISTMETODIST

COD COR: 214906 COD COR: 214906 INFOEDUCAŢIA IAŞI INFOEDUCAŢIA IAŞI

De ce metodist?

Avantaje - îmbunătăţirea competenţelor în următoarele domenii:

organizarea muncii; proiectarea-dimensionarea-măsurarea-controlul-

îmbunătăţirea-conducerea proceselor; managementul calităţii; managementul proiectelor;

Descriere ocupaţie

Metodistul proiectează şi dimensionează

Procesele şi procedeele specifice

de lucru desfăşurate într-o organizaţie; sectorului/domeniului de activitate pentru care are o

pregătire iniţială adecvată;

Ocupaţia de Metodist presupune înţelegerea modului în care se desfăşoară activitatea la nivelul

unei instituţii;

determinarea metodelor adecvate de lucru, precum şi a metodelor de măsurare şi control;

identificarea condiţiilor specifice de lucru;

identificarea indicatorilor relevanţi de urmărit;

identificarea metodelor şi mijloacelor de organizare a activităţii (umane, materiale, metodologice);

Metodistul trebuie să deţină

cunoştinţe teoretice generale iniţiale în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea;

competenţe specifice;

Competenţe metodist

Fundamentale

dezvoltarea personală continuă;

comunicarea pe fluxul de proces;

Generale

organizarea locului de muncă;

Competenţe metodist

Specifice ocupaţiei

identificarea contextului organizaţional al desfăşurării proceselor;

identificarea criteriilor de care depind performanţele proceselor;

gestionarea cunoştinţelor pentru proiectarea proceselor;

proiectarea proceselor;

organizarea proceselor;

Aptitudini necesare

atenţie;

îndemânare;

corectitudine;

spirit de echipă;

putere de analiză şi decizie;

adaptabilitate la situaţii noi;

rezistenţă la factori de stres etc.

Metodistul proiectează procese

Organizare proces

Monitorizare/control

Proiectare proces/context organizaţional

Evaluare şi

îmbunătăţire

Metodist

Proces ComunicareOrganizare

Activitate ciclică Flux de proces Loc de muncă

Cunoştinţe necesare

utilizare PC;

limbă străină de circulaţie internaţională (opţional);

cerinţele de bază ale domeniului ocupaţional / ocupaţiei respective;

caracterizarea proceselor şi relaţiilor din domeniul ocupaţional în care activează;

tipurile de oportunităţi de dezvoltarea a competenţelor proprii/profesionale şi sociale;

metode de monitorizare, autoevaluare şi de evaluare a propriei activităţi;


terminologie clară şi adecvată;

tehnici de obţinere şi transmitere a informaţiilor;

metode de raportare;

tehnici de ascultare activă, feedback şi comunicare persuasivă;

metode de comunicare eficientă;

metode de lucru în echipă;


caracterizarea locurilor de muncă din domeniul ocupaţional în care activează;

metode de măsurare a rezultatelor şi performanţelor şi cuantificarea de indicatori;

elemente de ergonomie şi de securitatea muncii;


caracterizarea proceselor, echipamentelor, materialelor, altor resurse specifice necesare pentru realizarea proceselor;

metode de analiză a proceselor;

metode de proiectare şi dezvoltare a proceselor;


caracterizarea proceselor din domeniul ocupaţional în care activează;

identificarea şi formularea problemelor cronice specifice procesului considerat;


Metode de înregistrare, culegere, structurare, reprezentare şi

păstrare a datelor; de identificare de noi surse de informaţie; de analiză a datelor; de diagnostic şi analiză a cauzelor problemelor; pentru identificarea soluţiilor; de organizare a muncii, specifice domeniului ocupaţional

de bază;

Calităţi necesare metodistului

Elaborare Flexibilitate

Găndire divergentă

Comunicare

Găndireconvergentă

Originalitate

Productivitate Empatie

Iniţiativă

Inovaţie

Motivaţie afectivă

Motivaţie cognitivă

Curiozitate

Codul de conduită al metodiştilorTrebuie să fie cadre didactice: cu experienţă; cunoscute pentru

rezultatele bune obţinute în instruirea şi educarea elevilor;

cu o bună pregătire metodică şi de specialitate;

vor acţiona în unităţile de învăţământ, respectând prevederile Regulamentului de Inspecţie şcolară;

vor fi conştienţi de faptul că, deşi au dreptul de a intra în unitatea de învăţământ pentru evaluarea activităţii instructiv – educative/manageriale în orice moment al desfăşurării programului de lucru al unităţii de învăţământ, vor trebui să acţioneze în aşa fel încât să nu perturbe desfăşurarea normală a procesului educaţional;

Codul de conduită al metodiştilor rolul - de sprijin şi de evaluare, nu

unul exclusiv de control birocratic;

nu trebuie să-şi folosească poziţia pentru a obţine profituri personale;

vor fi conştienţi de faptul că personalul unităţii de învăţământ este alcătuit din învăţători/educatoare, institutori, profesori, personal didactic-auxiliar şi personal nedidactic, şi îl vor trata ca atare;

vor comunica celor inspectaţi obiectivele urmărite, procedurile de inspecţie aplicate şi criteriile de apreciere folosite;

vor avea o discuţie preliminară cu personalul didactic referitoare la activitatea care va fi inspectată, iar la sfârşit îşi vor expune cât mai echilibrat opiniile asupra celor observate;

nu vor interveni în timpul lecţiei decât dacă observă că cel inspectat pune în pericol viaţa, sănătatea elevilor/preşcolarilor, a lui sau a asistenţei;

Codul de conduită al metodiştilor nu vor solicita personalului

didactic date, informaţii sau lucruri nerelevante;

vor discuta cele observate la clasă/grupă mai întâi cu cadrele didactice respective şi, ulterior, şi cu alte persoane implicate în procesul educaţional;

vor respecta elevii/preşcolarii în calitate de participanţi la procesul educaţional;

vor dialoga formal şi informal cu elevi/preşcolarii de diferite vârste şi grade de pregătire, vor asculta cu atenţie pe cei care doresc să-şi expună opiniile în legătură cu unitatea de învăţământ;

se vor comporta ca nişte profesionişti cu elevii/preşcolarii şi vor evita declanşarea vreunui conflict;

vor acţiona întotdeauna spre binele şi siguranţa elevilor/preşcolari;

Codul de conduită al metodiştilor

Dialog cu: cei inspectaţi; elevii/preşcolarii; părinţii; cu personalul instituţiei; cu membrii Consiliului de

administraţie; şefii de catedre/comisii

metodice; parteneri sociali, sponsori

etc.;

Pentru a-i face să înţeleagă: scopul inspecţiei; modul în care vor fi implicaţi în

acest proces;

Culegerea de informaţii: desfăşurarea procesului

instructiv- educativ; managementul unităţii de

învăţământ; relaţiile cu comunitatea locală

şi cu partenerii implicaţi în educaţie;

Codul de conduită al metodiştilor vor depune toate eforturile pentru a reduce, pe cât

posibil, starea de stress a celor implicaţi în inspecţie;

vor menţine un dialog practic şi constructiv cu cei imlicaţi în inspecţie;

vor comunica deschis, asigurând în acelaşi timp confidenţialitatea datelor care se referă la unitatea de învăţământ şi personalul ei;

Codul de conduită al metodiştilor vor prezenta personalului

didactic un raport verbal asupra rezultatelor inspecţiei pentru a cunoaşte opiniile şi comentariile acestora, înainte de a trece la redactarea raportului final de inspecţie;

atât raportul verbal, cât şi cel scris vor cuprinde, în esenţă, aceleaşi aprecieri, vor evita limbajul extrem de specializat şi nu vor lăsa loc ambiguităţilor;

vor evalua obiectiv; vor fi flexibili în aplicarea

procedurilor de inspecţie pentru a se putea adapta situaţiilor concrete întâlnite;

îşi vor baza aprecierile pe criterii stabilite la nivel naţional, pe datele şi probele colectate, având in vedere numai probe sigure şi neechivoce;

Codul de conduită al metodiştilorVor colecta date din mai multe surse

pentru a investiga toate aspectele semnificative:

analiza documentelor şcolii; discuţiile/interviurile cu cadrele

didactice, părinţii, elevii/preşcolarii şi alte persoane implicate în actul educativ;

observarea diferitelor activităţi educaţionale care au loc în unitatea de învăţământ, a lecţiilor, a comportamentului elevilor, a relaţiilor dintre angajaţii unităţii de învăţământ şi conducere, a climatului de lucru existent în unitatea de învăţământ, a managementului unităţii de învăţământ în general;

se vor folosi şi de datele care provin de la nivel local, judeţean şi de la Ministerul Educaţiei Cercetării şi Tineretului;

vor face deosebire între chestiunile minore şi cele majore, între aspectele pozitive şi cele negative şi vor elabora un raport corect, cu judecăţi exacte,comunicate cu claritate, onestitate şi fără părtinire;

vor avea un mod de lucru transparent şi deschis şi vor oferi permanent feed-back, informând conducerea cu problemele care apar şi cu constatările lor;

Atribuţiile metodiştilorart. 39 al Regulamentului de organizare şi funcţionare a unităţilor de

învăţământ preuniversitar

întocmeşte planul de activitate al cercului pedagogic, consultându-se cu ceilalţi membri;

conduce şedinţele cercului, orientând discuţiile către dezbaterea în profunzime a problemelor;

convoacă după grafic şedinţele cercului pedagogic în conformitate cu Programul activităţilor metodice ale ISJ;

Atribuţiile metodiştilor art. 39 al Regulamentului de organizare şi funcţionare a unităţilor de

învăţământ preuniversitar

realizează evidenţa activităţii desfăşurate în cadrul cercului pedagogic;

urmăreşte articolele, studiile şi dezbaterile din presa de specialitate;

acordă sprijin şi îndrumare cadrelor didactice care susţin activitatea demonstrativă pentru reuşita acesteia;

Atribuţii specifice metodiştilor efectuează inspecţii şcolare de specialitate/speciale, conform graficului

elaborat;

consiliază cadrele didactice în vederea inspecţiei la clasă;

monitorizează cadrele didactice debutante repartizate, pe tot parcursul anului şcolar;

participă la organizarea şi desfăşurarea concursurilor şcolare;

participă la evaluarea dosarelor pentru obţinerea gradaţiilor de merit/distincţiilor;

se implică în diverse activităţi, la solicitarea inspectorului de specialitate;

Evaluarea realizată prin inspecţia şcolară Aspecte urmărite

pregătirea de specialitate a cadrului didactic;

competenţa pedagogică şi metodică a candidatului;

rezultatele obţinute în instruirea şi educarea elevilor;

rezultatele obţinute în pregătirea elevilor cu interese şi aptitudini speciale;

comportamentul cadrului didactic în relaţie cu elevii;

participarea şi rezultatele obţinute în activitatea educativă;

contribuţia la dezvoltarea bazei didactico-materiale;

conduita în cadrul şcolii şi a comunităţii locale;

Forme şi metode de investigare şi apreciere

asistenţe la desfăşurarea lecţiilor şi a celorlalte activităţi desfăşurate cu elevii;

discuţii cu directorul, responsabilul comisiei metodice, cu cadrul didactic asistat, precum şi cu reprezentanţi ai părinţilor;

verificarea pregătirii elevilor;

informare asupra rezultatelor obţinute de elevii pregătiţi în anul şcolar anterior;

studierea unor documente şcolare;

Portofoliul profesorului metodist Decizia Inspectoratului Şcolar; Curriculum Vitae; Fişa postului; Fişa de autoevaluare; Încadrarea personalului didactic; Graficul şi tematica inspecţiei de specialitate; Repartizarea inspecţiilor speciale; Copie a documentelor de inspecţie; Modele de documente de planificare şi proiecte didactice la

nivelul învăţământului primar, gimnazial şi liceal; Legi, ordine, note ale M.E.N. şi ale Guvernului etc.

Inspecţia şcolară

acţiuni care urmăresc îndrumarea, controlul şi evaluarea activităţii desfăşurate de cadrele didactice, de comisiile metodice, de conducerile unităţilor de învăţământ în cadrul procesului de învăţământ;

asigură o evaluare externă de proces a calităţii şi a nivelului atingerii standardelor educaţionale;

Obiective ale inspecţiei şcolare

cunoaşterea şi aplicarea documentelor de politică educaţională şi a finalităţilor pe nivele de şcolarizare/modificările legislative curente;

stabilirea ofertei curriculare în unităţile şcolare/nevoile specifice ale comunităţii;

Obiective ale inspecţiei şcolare

aplicarea de norme, proceduri, metode de evaluare a competenţelor/obiectivelor de referinţă, a conţinuturilor vizate de curriculum şcolar;

asigurarea cadrului de organizare şi desfăşurare a examenelor naţionale şi a concursurilor şcolare pe discipline;

Obiective ale inspecţiei şcolareFinalitate

creşterea calităţii procesului instructiv-educativ prin atingerea standardelor educaţionale, pentru dezvoltarea personală a a elevului;

îmbunătăţirea activităţii la clasă;

Puncte tari ale inspecţiilor

îmbunătăţirea relaţiilor cadre didactice – metodişti/inspectori;

o mai bună colaborare ISJ – şcoală;

o evaluare corectă a stării învăţământului;

evaluarea nivelului elevilor;

Puncte tari ale inspecţiilor

feed-back-ul oferit cadrelor didactice;

promovarea strategiilor moderne;

determinarea elevilor să fie mai motivaţi;

strategie de motivare a cadrelor didactice;

Aspecte vizate

Activitatea la nivelul instituţiei nivelul atingerii standardelor educaţionale de către elevi;

modul în care unitatea şcolară sprijină dezvoltarea personală a elevilor;

calitatea activităţii personalului didactic;

calitatea managementului şcolar şi eficienţa cu care sunt utilizate resursele;

calitatea curriculum-ului;

Aspecte vizate

Activitatea la nivelul instituţiei

calitatea activităţilor extraşcolare;

relaţiile unităţii şcolare cu părinţii;

relaţiile unităţii şcolare cu comunitatea locală;

respectarea legislaţiei în vigoare;

atitudinea elevilor faţă de educaţia furnizată de şcoală;

Aspecte vizate

Activitatea cadrului didactic Pregătirea de specialitate achiziţii cognitive specifice

disciplinei; cantitatea/calitatea

informaţiilor transmise elevilor;

formarea continuă de specialitate;

informarea ştiinţifică actualizată permanent;

Pregătirea psihopedagogică/metodică

verificarea documentelor şcolare;

relaţia cu elevii, conducerea şcolii, colegii, personalul auxiliar, părinţii;

utilizarea unei metodologii adecvate de lucru;

asigurarea feed-back-ului către elevi;

realizarea unei evaluări obiective a elevilor;

Aspecte vizate

Activitatea cadrului didactic

Implicarea în viaţa culturală a şcolii/comunităţii

participarea la concursuri, olimpiade, manifestări culturale etc.;

implicarea în parteneriate, proiecte etc.;

participarea la manifestări ştiinţifice etc.;

Conduita morală

Criterii de evaluare

Evaluarea activităţii: ce ştiu; ce înţeleg; ce pot să facă elevii;

Nivelul de atingere a standardelor naţionale la discipline.

Identificarea contextului organizaţional al desfăşurării proceselor

Elemente de competenţă

1. Identifică contextul specific domeniului de activitate

2. Identifică procesele din organizaţie

3. Se orienteză către client

Identifică contextul specific domeniului de activitate

identificarea contextelor specifice se realizează aplicând legislaţia, reglementările, directivele sau codurile de bună practică specifice proceselor derulate şi mediului de activitate al instituţiei

Aspecte referitoare la legislaţia şcolară

cunoaşterea legislaţiei din domeniul învăţământului;

cunoaşterea metodologiiilor specifice postului;

cunoaşterea documentelor de reglementare a inspecţiei şcolare;

Documente legislative

Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar;

Statutul personalului didactic;

Legea învăţământului nr. 84/24 iulie 1995 – (republicată în legea nr. 151/1999);

Metodologia formării continue a personalului didactic (O.M.E.N.nr. 3770/1998);

Regulamentul privind actele de studii şi documentele şcolare în învăţământul preuniversitar

Documente legislative

planurile cadru; documente specifice perfecţionării; metodologia mişcării cadrelor didactice; calendarul concursurilor/olimpiadelor şcolare; normele de protecţie şi seciritate a muncii; norme PSI etc.;

Identifică procesele din organizaţie diferitele tipuri de procese şi metodele adecvate de lucru sunt

identificate;

evoluţia sistemelor tehnologice interne şi a celor specifice pentru propriul domeniu de activitate este monitorizată pentru a caracteriza aspectele de care depinde stabilitatea proceselor;

principiile fundamentale de organizare a diferitelor sisteme de activitate şi metodele de îmbunătăţire sunt aplicate în funcţie de fiecare situaţie specifică;

aspectele ce caracterizează eficienţa proceselor sunt identificate pentru cazuri specifice;

Abordarea procesuală

Clasificarea proceselor

1. Procese de management (leadership, viziune, misiune, strategie, politici, etc);

2. Procese suport (asigurarea resurselor financiare, umane, logistice, informatice, etc);

3. Procese de realizare (elaborarea programelor, efectuarea instruirii);

4. Procese de măsurare (audit intern/extern, măsurarea satisfacţiei elevilor / familiilor, măsurarea neconformităţilor, etc.);

Exemplu de hartă a proceselor

GESTIONARE PERSONALAlocare personal

ADMINISTRAREA PERSONALULUI ŞI EF. PLĂŢIGestionarea dosarelor administrative şi reglementare ale

personaluluiEfectuarea plăţilor

Profiluri de competenţă ale colaboratorilor existenţi

Cereri, evenimente, ore lucrate,…

realocare

Plăţi,declaraţii

Necesar de competenţe

Personal competent alocat

decizii

ANALIZA COMPETENŢE

Identificarea necesarului de competenţe

RECRUTARErecrutarea

colaboratorilor

FORMAREobţinerea

competenţelor

Competenţe de obţinut

RESURSE UMANE

PROCES

PROCES

Harta proceselor într-o unitate şcolară evaluare furnizori de materiale

şi servicii; aplicarea gradată a cerinţelor

SMC; descrierea serviciului de

educaţie; ofertarea/contractarea; analiza datelor; audit intern; monitorizarea şi măsurarea

proceselor; aprovizionare; audit extern;

proiectare dezvoltare; elaborarea tehnologiei

didactice; măsurarea satisfacţiei

clientului/beneficiarului; pregătirea mijloacelor

didactice; identificare şi trasabilitate; evaluarea neconformităţii

serviciilor; analiza efectuată de

management; îmbunătăţirea continuă şi

utilizarea experienţei;

Harta proceselor într-o unitate şcolară prestarea serviciilor; aplicarea standardelor de

pregătire profesională; monitorizare servicii de

educaţie; acţiunea corectivă; autoconsum servicii; elaborarea documentaţiei

tehnologice; acţiunea preventivă; competenţă conştientizare

instruire;

achiziţionare echipamente de birotică şi laborator;

consum servicii; planificarea strategică şi

operativă; responsabilitate, autoritate,

comunicare; stabilirea şi îndeplinirea politicii

şi a obiectivelor; controlul activităţii laboranţilor; controlul interfeţelor, feed-

back client-beneficiar; oferta educaţională;

Se orienteză către client

toate aspectele unui proces sunt verificate pentru a satisface aşteptările beneficiarului, dar şi standardele interne;

metodele de lucru adecvate sunt alese pentru a satisface aşteptările beneficiarului, corelate cu constrângerile interne şi resursele disponibile;

activităţile care adaugă valoare şi cele care nu adaugă valoare sunt identificate cu determinarea parametrilor necesari pentru cuantificare;

Identificarea criteriilor de care depind performanţele proceselor

Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru determinarea aspectelor necesare

pentru îmbunătăţirea proceselor dintr-o instituţie

aplicarea metodologiei de rezolvare a problemelor

luarea deciziilor pentru aplicarea soluţiilor identificate


1. Determinarea cauzelor problemelor

2. Prezentarea soluţiilor pentru îmbunătăţirea proceselor

Criterii de realizare

Determinarea cauzelor problemelor

formularea problemelor specifice este realizată în mod clar şi corelat cu specificul mediului;

impactul deciziei de îmbunătăţire propus poate fi cuantificat;

cauzele potenţiale ale problemelor sunt identificate prin utilizarea unei metodologii adecvate;

Criterii de realizare

Prezentarea soluţiilor pentru îmbunătăţirea proceselor

soluţiile propuse sunt incluse în faza de proiectare a procesului;

soluţiile sunt identificate prin utilizarea unor metode de analiză a datelor culese;

soluţiile sunt adaptate la specificul domeniului de activitate;

Gestionarea cunoştinţelor pentru proiectarea proceselor

Gestionare informaţii

Culegere

Organizare

Prelucrare Reprezentare

Difuzare


1. Aplicarea adecvată a metodelor de culegere a informaţiilor

2. Utilizarea adecvată a datelor disponibile pentru managementul proceselor

3. Organizarea datelor colectate necesare pentru managementul proceselor

Aplicarea adecvată a metodelor de culegere a informaţiilor

folosirea eficientă a resurselor în concordanţă cu cerinţele organizatorice;

utilizarea resurselor tehnologice şi informaţionale în concordanţă cu necesităţile specifice;

obţinerea de date relevante pentru a satisface cerinţele din documentele tehnice şi materialele de referinţă;

Utilizarea adecvată a datelor disponibile pentru managementul proceselor datele necesare pentru managementul proceselor sunt

identificate, analizate, prelucrate, înregistrate şi interpretate corespunzător;

metodele de analiză sunt sigure şi potrivite scopurilor;

concluziile şi interpretarea datelor sunt susţinute prin date şi fapte care să contribuie la atingerea obiectivelor urmărite;

Utilizarea adecvată a datelor disponibile pentru managementul proceselor documentele care specifică metodele de lucru sunt

pregătite şi gestionate în mod adecvat;

concluziile, rapoartele şi documentele de lucru sunt prezentate într-o formă clară, cu stil, structură potrivite domeniului de activitate;

Organizarea datelor colectate necesare pentru managementul proceselor

fluxul informaţional continuu este asigurat;

datele colectate sunt înregistrate adecvat pentru accesarea lor ulterioară facilă;

tehnologia informaţiei este folosită pentru accesarea, organizarea şi monitorizarea informaţiilor în concordanţă cu cerinţele organizatorice;

Organizarea datelor colectate necesare pentru managementul proceselor informaţia este reactualizată, modificată, menţinută şi

stocată în concordanţă cu necesităţile definite;

înregistrările sunt clare, logice pentru a asigura ,,trasabilitatea,, datelor disponibile;

Proiectarea proceselor

Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru proiectarea proceselor realizate într-o

instituţie, pentru atingerea obiectivelor dorite, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi

cerinţele identificate


1. Proiectează procese

2. Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor

3. Implementează programe de asigurare a calităţii

Proiectează procese

Identifică caracteristicile procesului în coelaţie cu – cerinţele specifice din instrucţiunile, procedurile, documentele, normele de securitate etc.

Identifică cerinţele şi sarcinile de realizat pentru realizarea proceselor

Aplicarea metodelor de proiectare şi dezvoltare a proceselor se face cu estimarea corectă a caracteristicilor activităţilor, resurselor disponibile


durata activităţilor de realizat este stabilită în corelaţie cu timpul de lucru disponibil;

se asigură flexibilitatea programului pentru a se putea face modificări şi adaptări la situaţii neprevăzute, fără afectarea termenului real;

elementele specifice pentru asigurarea calităţii activităţii sunt aplicate adecvat;

prevederile referitoare la securitatea muncii sunt identificate şi integrate în faza de proiectare a proceselor

Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor strategiile şi obiectivele specifice de îmbunătăţire sunt

identificate pe fluxul de proces;

planurile pentru stabilirea priorităţilor de îmbunătăţire sunt realizate în concordanţă cu obiectivele urmărite;

organizarea muncii şi realizarea sarcinilor proprii/echipei sunt monitorizate pe parcursul aplicării acţiunilor de îmbunătăţire;

resursele necesare sunt estimare corespunzător în perioada de elaborare a planului;

Implementează programe de asigurare a calităţii

implementarea programelor de asigurare a calităţii este inclusă în faza de proiectare a procesului;

proiectul de realizare a procesului include acţiunile preventive necesare;

procesul proiectat este realizat pentru a cuantifica eficacitatea şi eficienţa acestuia;

Organizarea proceselor

Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru organizarea şi gestiunea activităţilor

specifice, pentru atingerea obiectivelor dorite, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi

cerinţele identificate într-o organizaţie/instituţie


1. Identifică metode adecvate de organizare a muncii pe fluxul de proces

2. Alege metodele de organizare a muncii în faza de proiectare a proceselor specifice

Identifică metode adecvate de organizare a muncii pe fluxul de proces modul propriu de organizare a fiecărui tip de

activitate este stabilit, ca un standard la nivel de instituţie;

metodele adecvate de organizare sunt identificate în funcţie de cerinţele/aşteptările beneficiarului;

Alege metodele de organizare a muncii în faza de proiectare a proceselor specifice

metodele specifice de optimizare a activităţii sunt aplicate corespunzător;

alegerea metodelor este în corelaţie cu utilizarea eficientă a resurselor disponibile;

bugetul pentru aplicarea soluţiei alese de organizare este cuantificat adecvat;

Organizarea locului de

muncă

Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru organizarea locurilor de muncă de pe

fluxul procesului considerat, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi

cerinţele identificatw în cadrul organizaţiei/instituţiei


1. Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă

2. Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă

Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă

modul de organizare a fiecărui tip de post este stabilit ca un standard la nivel de instituţie;

metodele tehnice şi organizatorice generale şi specifice domeniului de activitate sunt clar identificate;

cele mai eficiente metode de organizare a locurilor de muncă sunt selectate în funcţie de situaţia specifică existentă;

Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă

metodele de organizare eficace a locului de muncă sunt proiectate şi planificate cu promptitudine;

metodele de organizare a locului de muncă sunt monitorizate în mod eficace;

Comunicarea pe fluxul de proces

Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a stabili relaţii adecvate de lucru cu

ceilalţi, pentru derularea activităţilor de proiectare,

monitorizare, control şi îmbunătăţire continuuă a proceselor dintr-o

organizaţie/instituţie


1. Primeşte informaţii

2. Transmite informaţii

Primeşte informaţii

informaţiile primite sunt analizate cu discernământ înainte de a fi utilizate;

metode adecvate de comunicare verbală şi în scris sunt utilizate în relaţie cu celelalte părţi implicate;

datele disponibile sunt adecvat utilizate pentru proiectarea proceselor;

Transmite informaţii

informaţiile disponibile sunt selectate cu discernământ înainte de a fi transmise părţilor interesate;

informaţii corecte, precise şi relevante sunt transmise cu operativitate celorlalte părţi interesate;

impactul informaţiilor furnizate este determinat în funcţie de diferitele părţi implicate;

Dezvoltarea personală continuă

Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru aplicarea principiului învăţării

permanente dezvoltare propriilor competenţe sociale dezvoltarea profesională se realizează de la diagnosticarea propriilor nevoi de

dezvoltare profesională şi

de la necesităţile organizaţiei


1. Identifică nevoile proprii de pregătire profesională

2. Stabileşte sursele şi formele de pregătire profesională

3. Participă la diverse forme de perfecţionare

Stabileşte sursele şi formele de pregătire profesională

nivelul propriu de pregătire profesională este evaluat corect;

necesarul de instruire este stabilit şi analizat pe baza rezultatelor autoevaluării activităţii;

nevoile de perfecţionare/autoperfecţionare sunt identificate în raport cu cerinţele din domeniul de activitate;

Identifică nevoile proprii de pregătire profesională

sursele de instruire sunt identificate corect, prin raportare la posibilităţile concrete de documentare;

sursele şi formele de pregătire profesională sunt analizate cu discernământ, referitor la avantajele specifice;

formele de pregătire sunt alese cu obiectivitate, în corelare cu posibilităţile existente;

Participă la diverse forme de perfecţionare

perfecţionarea se realizează prin participare activă, urmărindu-se permanent obiectivele urmărite;

instruirea este considerată eficientă, dacă se asigură însuşirea în timp optim a cunoştinţelor necesare;

instruirea este considerată completă, dacă se asigură nivelul de pregătire solicitat la nivelul de progres tehnic din domeniul de activitate;

autoperfecţionarea se realizează continuu prin receptarea promptă a oricărui gen de informaţie relevantă pentru domeniul de activitate;

Proiectarea proceselor

Organizarea proceselor

Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru proiectarea proceselor realizate

într-o instituţie, pentru atingerea obiectivelor dorite, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi

cerinţele identificate


1. Proiectează procese

1. Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor

1. Implementează programe de asigurare a calităţii


Identifică caracteristicile procesului în corelaţie cu: cerinţele specifice din instrucţiunile, procedurile, documentele, normele de securitate etc.

Identifică cerinţele şi sarcinile de realizat pentru realizarea proceselor

Aplicarea metodelor de proiectare şi dezvoltare a proceselor se face cu estimarea corectă a caracteristicilor activităţilor, resurselor disponibile


Durata activităţilor de realizat este stabilită în corelaţie cu timpul de lucru disponibil

Se asigură flexibilitatea programului pentru a se putea face modificări şi adaptări la situaţii neprevăzute, fără afectarea termenului real

Elementele specifice pentru asigurarea calităţii activităţii sunt aplicate adecvat

Prevederile referitoare la securitatea muncii sunt identificate şi integrate în faza de proiectare a proceselor

Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor Strategiile şi obiectivele specifice de îmbunătăţire sunt

identificate pe fluxul de proces

Planurile pentru stabilirea priorităţilor de îmbunătăţire sunt realizate în concordanţă cu obiectivele urmărite

Organizarea muncii şi realizarea sarcinilor proprii/echipei sunt monitorizate pe parcursul aplicării acţiunilor de îmbunătăţire

Resursele necesare sunt estimare corespunzător în perioada de elaborare a planului

Implementează programe de asigurare a calităţii

Implementarea programelor de asigurare a calităţii este inclusă în faza de proiectare a procesului

Proiectul de realizare a procesului include acţiunile preventive necesare

Procesul proiectat este realizat pentru a cuantifica eficacitatea şi eficienţa acestuia


Proces ansamblu de activităţi corelate sau în

interacţiune care transformă intrările în ieşiri;

Activitate Identificaţi intrările şi ieşirile din cadrul

unui proces educaţional.

Procesele în sistemul educaţional Identificarea Administrarea Examinarea şi

ameliorarea

la nivelul instituţiei a nivelul instituţiei a propriilor procesepropriilor procese care asigură ansamblul mijloacelor şi activităţilor, care transformă elementele transformă elementele de intrare în elemente de intrare în elemente de ieşire.de ieşire.


Clasificarea proceselor

1. Procese de management (leadership, viziune, misiune, strategie, politici, etc);

2. Procese suport (asigurarea resurselor financiare, umane, logistice, informatice, etc);

3. Procese de realizare (elaborarea programelor, efectuarea instruirii);

4. Procese de măsurare (audit intern/extern, măsurarea satisfacţiei elevilor / familiilor, măsurarea neconformităţilor, etc.);

Exemplu de hartă a proceselor

GESTIONARE PERSONALAlocare personal

ADMINISTRAREA PERSONALULUI ŞI EF. PLĂŢIGestionarea dosarelor administrative şi reglementare ale

personaluluiEfectuarea plăţilor

Profiluri de competenţă ale colaboratorilor existenţi

Cereri, evenimente, ore lucrate,…

realocare

Plăţi,declaraţii

Necesar de competenţe

Personal competent alocat

decizii

ANALIZA COMPETENŢE

Identificarea necesarului de competenţe

RECRUTARErecrutarea

colaboratorilor

FORMAREobţinerea

competenţelor

Competenţe de obţinut

RESURSE UMANE

PROCES

PROCES

Abordarea sistemică a proceselor şi relaţia cu cercul Demming (U- intrari, Y- iesiri, R-resurse, P- perturbati, F- feedback)

,R )

Cercul lui Demmning

Act

Plan

Do

Check

HARTA PROCESELOR

LEADERSHIP

POLITICĂ ŞI STRATEGIE

RESURSE ŞI PARTENERIATE

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

PROCESE

PREDARE-ÎNVĂŢARE

SECRETARIAT

ADMINISTRAŢIE

MANAGEMENTUL REZULTATELOR

ADMINISTRAŢIE

SOCIETATE

ALTE ŞCOLI

ÎNTREPRINDERI

FAMILII

FURNIZORI

ELEVI

PĂRINŢI

ÎNTREPRINDERI

ALŢII

ADMINISTRAŢIE

Abordare sistemică a proceselorProcese de gestiune1. Leadership

2. Politică şi strategie

3. Managementul personalului

4. Resurse

5. Rezultate

Procese operative 1. Predare-învăţare

2. Secretariat

3. Administraţie

4. Servicii generale şi complementare

Procese de gestiune

1. Leadership planificare şi urmărire;

2. Politică şi strategie comunicare; reflexie strategică; întălniri de coordonare

generală;

Procese de gestiune

3. Managementul personalului

primirea noilor angajaţi; asigurarea orarului; formare; gestiune prin competenţe; recunoaştere; selectare-angajare de

personal;

4. Resurse administrare instituţie; parteneriate; ,,atragere elevi,,; elaborarea şi urmărirea

bugetului anual; planificare şi investiţii la

termen mediu; prevenire;

Procese de gestiune

5. Rezultate gestiunea rezultatelor; ,,vocea clientului,,

(beneficiarului);

Procese operativeProces de predare –învăţare 1. Programe curriculare adecvarea şi revizuirea planurilor

de învăţământ adecvarea şi revizuirea

programelor curriculare pe domeniu şi an

adecvarea şi revizuirea PC pe materii şi module

practica comasată şi formare la agenţi economici

programarea unităţilor de învăţare (planuri de lecţii)

activităţi complementare proiecte de inovare integrarea noilor tehnologii

2. Evaluarea elevilor plan şi activităţi de evaluare

Procese operativeProces de predare –învăţare

3. Activităţi extracurriculare

plan de activităţi extracurriculare

activităţi sportive activităţi culturale schimb de experienţe

4. Coordonare pedagogică

plan de asistenţe la ore evaluarea cadrelor

didactice planul comisiilor de

specialitate întălniri cu părinţii elevilor managementul

conflictelor

Procese operativeProces de predare –învăţare

6. Pastorală plan şi coordonarea

activităţilor pastorale

Procese operativeSecretariat

selectare, înscriere, dosare, foi matricole etc.

urmărirea diplomelor elaborarea buletinelor de

rezultate supravegherea

documentelor şcolare cataloage şi condica telefon xeros noutăţi legislative etc.

Procese operativeAdministraţie

1. Contabilitate şi inventar

managementul fondurilor

sponsorizări, cereri de sponsorizare, dare de seamă etc

taxe şcolare campania 2% etc

2. Cumpărături şi investiţii

plăţi

Procese operativeAdministraţie

3. Personal angajat statele de plată, taxe şi

impozite normele angajaţilor vacanţele angajaţilor

Procese operative

Servicii generale

curăţenie întreţinere generală întreţinerea sistemului

informatic

Servicii complementare achiziţionare de cărţi achiziţionare de materiale

informatice şi soft achiziţionare de materii

prime pentru ateliere gestionarea revistei

şcolare serviciu de bibliotecă etc

Managementul timpului - planificarea activităţilor

Include procesele necesare asigurării încheierii procesului în durata de timp planificată.

Planificarea activităţilor presupune:

1. Enunţarea fiecărei activităţi în parte;2. Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează

activităţile; 3. Specificarea responsabilului activităţii respective;4. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal,

echipament, timp);

Activitate Relatia cu alte

activităţi

Responsabil Data de început Data de încheiere Obs

Planificată

Reală Planificată

Reală

Planificarea activităţilor

Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:

1. Pentru fiecare obiectiv al procesului, decideţi strategia optimă şi activităţile pe care le implică.

2. Elaboraţi o singură listă pentru toate activităţile planificate.

3. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile.

4. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare.


5. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa

ordonaţi activităţile în succesiunea lor logică;

unele activităţi pot avea loc în paralel;

legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa;

activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc.

sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei;


6. Evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse.

unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială);

acestea vor trebui reordonate în succesiune;

7. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină.

fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere;

Graficul Gantt (diagrama Gantt)

Henry Gantt, care le-a inventat în perioada primului război mondial;

reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de activităţi;

presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus în jos, şi, utilizează o scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii respective;

graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea unui proces de activitate şi pentru monitorizarea evoluţiei acestuia;

Scopul utilizării unei diagrame Gantt ajută să “vedeţi în timp” activităţile care trebuie

desfăşurate;

permite să planificaţi alocarea resurselor necesare pentru aducerea la îndeplinire a activităţilor;

permite să evaluaţi cât de lung va fi un proces şi să stabiliţi ordinea în care activităţile şi sarcinile ar trebui îndeplinite in mod optim;

util în stabilirea dependenţelor dintre activităţi;

ajută în monitorizarea progresului procesului ( se poate vizualiza foarte uşor ce anume s-a realizat până la un anumit moment şi astfel se poate, dacă este cazul, să fie implementate măsuri de remediere a eventualelor întarzieri înregistrate);

Graficul Gantt vă permite:

evaluarea duratei unui proiect;

determinarea resurselor necesare;

planificarea alocării resurselor în timp;

gestionarea legăturilor dintre sarcini;

planificarea sarcinilor care trebuie finalizate înainte de începerea altor activităţi;

planificarea activităţilor de raportare şi monitorizare;

Activităţi 15 iulie–31 aug1 sept – 30 sept 1oct- 7nov

1. Realizarea site-ului şi a materialelor promoţionale

2. Promovarea proiectului

3. Înscrierea participanţilor

4. Selecţia participanţilor

5. Confirmarea participării

6. Desfăşurarea seminarului ●

7. Definitivarea şi tipărirea ghidului

8. Pregătirea întâlnirii de diseminare

9. Întâlnirea de diseminare ●

10. Evaluare şi monitorizare

Organizarea activităţilor pe Working package

datele de început şi sfârşit ale activităţii;

responsabili/participanţi;

obiective;

descrierea activităţilor;

produse;

buget;

Managementul pe bază de activităţi - ABM

metodă de management care permite abordarea strategică a organizaţiei în scopul ameliorării performanţei printr-un demers de perfecţionare permanentă;

priveşte instituţia ca pe o reţea de activităţi organizate în procese transversale care conduce la crearea de valoare;

Managementul pe bază de activităţi - ABM

o nouă perspectivă asupra ,,produsului,,;

instituţia este văzută ca un ansamblu de ,,procese,,;

presupune metode de reducere a costurilor;

Procesele la nivelul unei instituţii procesul = ansamblul de activităţi legate între ele prin fluxuri

informaţionale sau materiale şi care concură la furnizarea unui produs material sau imaterial bine definit;

problematica activitatilor creatoare de valoare: Porter (a pus în evidenţă interacţiunea dintre diferite activităţi în cercetarea performanţei);

ABM şi măsurarea performanţei

performanţa devine multicriterială: integrează aspecte legate de costuri, de întârzieri, de calitatea prestaţiilor şi de participare la crearea de valoare;

trebuie să reflecte eforturile de ansamblu ale activităţilor integrate în proces = interfuncţională;

trebuie să conducă la manifestarea unor comportamente coerente cu obiectivele strategice;

Cauzele inductorului de activitate

Inductor de activitate

Frecventa declansarii activitatii

MANAGEMENTUL COSTURILOR

Inductor de costuri

Consumuri la fiecare declansare

ABC

Finalitatile activitatii

Performantele asteptate ale activitatii

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Costul unei activitati

Imputarea costurilor sale la prorate unitatii sale de lucru

Schema ABMSursa: H. Bouquin

Ingineria valorii (analiza valorii) metodă utilizată în abordarea costului-ţintă;

presupune o examinare sistematică interdisciplinară a factorilor ce afectează costul produsului în scopul de a determina mijloacele de atingere garantată a caracteristicilor specificate, la anumite cerinţe de calitate şi de cost-ţintă;

Ingineria (analiza) valorii

analiza valorii necesită utilizarea analizei funcţionale;

acest proces presupune descompunerea produsului în părţi componente care specifică funcţiile produsului;

orientându-şi atenţia pe funcţiile produsului, echipa de lucru va ţine cont de componentele care îndeplinesc aceeaşi funcţie, fiind elemente constitutive ale altor produse, crescând astfel posibilitatea de a utiliza componente standard;

apoi, se identifică anume cât intenţionează să plătească clientul pentru fiecare funcţie şi care este costul acesteia;

Sistem de management al calităţii

Sistem de management

Asigurarea calităţii

Îmbunătăţire continuă

Eficacitate

Eficienţă

Sistem de management al calităţii Sistem de management - prin care se orientează şi se controlează

o organizaţie în ceea ce priveste calitatea; Asigurarea calităţii - parte a managementului calităţii concentratăpe furnizarea încrederii ca cerinţele referitoare la calitate vor fiîndeplinite; Îmbunătăţire continuă - activitate repetată pentru a creşteabilitatea de a îndeplini cerinţe; Eficacitate - măsura în care sunt realizate activităţile planificateşi sunt obţinute rezultatele planificate; Eficienţa- relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate;

Principiile managementului calităţii1. Orientarea către client2. Leadership3. Implicarea personalului4. Abordarea bazată pe proces5. Abordarea managementului ca sistem6. Îmbunătăţirea continuă7. Abordarea pe bază de fapte în luarea

deciziilor8. Relaţii reciproc avantajoase cu

furnizorul/beneficiarul

Structura modelului de asigurare a calităţii (CQAF)

Revizie şi îmbunătăţire(feedback şi proceduri pentru îmbunătăţire)

Planificare(scop şi planificare)

Implementare

Evaluare

Modelul EFQM

este un instrument pentru a realiza un examen complet, sistematic şi permanent al activităţilor şi rezultatelor unui organism, prin compararea cu un model de performanţă denumit model de autoevaluare;

se bazeaza pe principiul că satisfacţia clientului/beneficiarului, satisfacţia personalului şi integrarea în viaţa colectivităţii sunt obţinute prin funcţia de leadership, politica şi strategia de gestiune a personalului, resurselor şi proceselor;

TQM

prezintă calitatea într-o multitudine de ipostaze legate de calitatea proceselor desfăşurate de organizaţie/instituţie pentru satisfacerea unui număr cât mai mare de consumatori/beneficiari;

TQMFocalizarea atenţiei asupra calităţii prin:

reducerea complexităţii sistemului prin simplificarea procesului şi a desfăşurării acestuia, coerenţă internă, comunicare, instruire etc.;

orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului/beneficiarului şi satisfacerea nevoilor sale reale;

orientarea pe creşterea conştientizării prin participarea, inovarea şi adaptarea la probleme (când acestea apar);

prevenirea sau corectarea erorilor umane când acestea survin;

Cercurile de calitate

cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariaţi (de regulă între 6-12) care se întâlnesc pentru a analiza asigurarea calităţii unui anumit proiect/proces de lucru şi a comunica direct managementului soluţiile lor la aceste probleme prin intermediul unor şedinţe formale de prezentare;

conceptul de “cerc de calitate” poate fi definit prin intermediul celor trei atribute ale sale:

1. formă a managementului participativ;

2. tehnică de dezvoltare a resursei umane;

3. tehnică de rezolvare a unor probleme.


Obiective: schimbarea atitudinii de

la “nu-mi pasă” la “îmi pasă” contribuind la ameliorarea calităţii muncii prin implicare emoţională;

dezvoltare personală respectiv dezvăluirea potenţialului ascuns al salariaţilor, dobândirea unor noi abilităţi de către lucrătorii implicaţi;

dezvoltarea spiritului de echipă presupunând trecerea de la “eu nu pot” la “ noi putem” şi eliminarea conflictelor interdepartamentale;

dezvoltarea culturii organizaţionale prin crearea unui climat de muncă favorabil, implicarea totală a personalului, printr-un nivel înalt al motivaţiei, prin stimularea managementului participativ;


Tehnici şi instrumente utilizate: brainstormingul; analiza Pareto; diagrama cauză-efect; metoda Poka-Yoke;


Procesul de rezolvare a problemelor parcurs de către cercurile de calitate presupune următoarele etape

• obţinerea informaţiilor de la membrii grupului, specialişti sau manageri;

• stabilirea problemelor care urmează să fie analizate;

• determinarea motivelor pentru care au fost alese problemele respective;

• determinarea stadiului actual al problemelor;

• stabilirea frecvenţei acţiunilor care privesc respectivele probleme;

• stabilirea obiectivelor care urmează a fi analizate;

• determinarea informaţiilor ţintă;

• analiza detaliata a cauzelor problemelor abordate;

• luarea unor contramăsuri;• conceperea şi testarea noii

proceduri în mod distinct şi în raport cu obiectivele stabilite în etapa 6;

• stabilirea informaţiilor ţintă pentru implementare;

• implementarea noii proceduri;

Nivelele de documentare a sistemului de management al calităţii Harta proceselor

Evaluarea performanţelor

Benchmarking

Sustenabilitatea rezultatelor

Măsurarea eficacităţii proceselor

Sondaje de satisfacţie

Key performance indicators

Instrumente informatice

Nivelele de documentare a sistemului de management al calităţii Manualul calităţii Proceduri de sistem Controlul

documentelor Controlul

înregistrării calităţii Audituri interne Controlul

neconformităţii

Acţiuni corective Acţiuni preventive Proceduri specifice Regulamente Formulare Baze de date

Metodologie de lucru

Metode, tehnici, instrumente

Categorii de metode

1. Culegere date

2. Analiză şi interpretare date obţinute

Metode de colectare (culegere) a datelorCele mai utilizate metode

Interviul Observaţia Studiul de caz Analiza documentelor Interviul de grup (focus grup) Chestionarul

Metode de analiză

Analiza Pareto Diagrama cauză-efect Histogramele Diagrame de corelaţie Diagrame de control etc.

Ancheta pe bază de chestionar

Avantaje : usurinţă şi rapiditate în administrare; evitarea pierderilor de timp de muncă (acesta

putând fi completat în afara programului de lucru); posibilitatea cuantificării rezultatelor şi procesării lor

cu ajutorul calculatorului; diminuarea costurilor analizei (financiare şi de timp),

atunci când numărul celor investigaţi este mare;

Ancheta pe bază de chestionar

Dezavantaje

dificultatea si costul ridicat al întocmirii unui bun chestionar; absenţa contactului analist (cel care a conceput chestionarul) -

profesionist poate avea efecte negative asupra cooperării si motivării acestuia din urmă;

subiectivitate în interpretarea rezultatelor din partea analistului; întrebările de un interes deosebit sunt cele care ne permit să

constatăm dacă există similitudini/ diferenţe între ceea ce este recomandat şi activitatea efectivă;

Interviul

una dintre cele mai utilizate forme de culegere a informaţiilor;

tehnică de culegere a informaţiilor care se bazează pe comunicarea verbală;

Tipuri de interviu

structurat nestructurat semistructurat

Interviul structurat

este numit şi interviu standardizat;

întrebările sunt identice pentru toţi respondenţii;

întrebările sunt aranjate în aceiaşi ordine;

este recomandat atunci cînd dorim să comparăm punctele de vedere ale persoanelor intervievate;

Interviul nestructurat

este cunoscut şi sub numele de interviu informal sau conversaţie;

nu are un set de întrebări predeterminate, cei doi discutând liber;

tehnica se utilizează în combinaţie cu observaţia participativă;

este dificil de utilizat, deoarece persoanele fără experienţă trebuie să se adapteze în permanenţă la conţinutul discuţiei şi să genereze întrebări în funcţie de răspunsurile oferite de intervievat;

Interviul semistructurat

numit şi interviu ghidat, se află la graniţa dintre celelalte 2 tipuri;

se utilizează un ghid de interviu, care constă dintr-un set de întrebări;

ghidul permite conducătorului interviului să genereze propriile întrebări în funcţie de aspectele interesante care apar pe parcurs şi pot fi aprofundate;

Interviul

Avantaje

permite intervievatului să descrie activităţi şi comportamente care nu ar putea fi altfel identificate;

oferă posibilitatea exprimării opiniilor, frustrărilor;

un mod simplu de a obţine informaţii;

Dezavantaje

risc crescut de denaturare a informaţiilor din cauza unor falsificări intenţionate sau a unor neînţelegeri;

Observaţia

Scop - obţinerea de informaţii cu privire la:

sarcinile care revin postului respectiv; echipamentul/metodologia utilizată; comportamentul real al specialistului în îndeplinirea

sarcinilor:«Ce are de făcut ?», «Cum face ?», «Cât timp afectează fiecărei operaţiuni ?»

Observaţia

Recomandată în cazul activităţilor de muncă cu:

caracter ciclic, repetitiv;

Avantaje : obţinerea directă de informaţii despre activitatea specialistului respectiv.

Dezavantaje: consum mare de timp; subiectivitate din partea

observatorului;

Analiza proprie – Matricea SWOT

1. Strengths (puncte forte)

punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea echipei de analiză cât şi a factorilor interesaţi;

2. Weaknesses (puncte vulnerabile)

punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea organizaţiei cât şi modul în care slăbiciunile organizaţiei sunt percepute în exterior;

3. Opportunities (oportunităţi)

oportunităţile pot avea diferite surse: evoluţia tehnologică, dinamica pieţelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de viaţă al populaţiei etc.

4. Threats (ameninţări)

cu identificarea surselor posibile ale ameninţărilor;

Analiza proprie – Matricea SWOT

Metoda Kepner-Tregoe (KT)

metodă raţională de abordare a contextului organizaţional;

metodă de gândire sistematică;

se bazează pe fapte şi analiza acestora;

se bazează pe creativitate;


Model de analiză utilizat în cadrul acesteia

1. Ce se întămplă: evaluarea situaţiei

2. Din ce cauză se întămplă acest lucru: analiza problemei

3. Ce cale urmează să aleg: proces de luare a deciziei

4. Ce-mi rezervă viitorul: analiza riscului


Varianta sintetizată a modelului de analiză propus răspunde la următoarele întrebări:

Ce e de făcut?

Cum fac asta?

De ce fac asta?


Caracteristici

abordează o activitate ca un proces, aşa cum se desfăşoară ea în practică;

ajută la înţelegerea de ansamblu a activităţii, înainte de a începe derularea efectivă a acesteia;

îmbunătăţeşte abilităţile de organizare, planificare şi control a celor care derulează activitatea respectivă;

oferă tehnici şi abilităţi care ajută la creşterea motivării şi implicării echipei în activitate;


Cine este implicat în abordarea/aplicarea acestei metode?

managerii indiferent de nivelul de decizie la care se află;

angajaţii/specialistii care sunt implicaţi în derularea activităţii respective;


Etape în implementarea practică a acestei abordări de lucru

1. Rezultate strategice şi operaţionale

2. Gândirea raţională

3. Colaborarea

4. Transfer de abilităţi

5. Rezultate rapide

6. Valoare de durată

Rezultate strategice şi operaţionaleLucrăm alături de colegii noştiri

la soluţionarea tuturor tipurilor de probleme;

la formularea unei strategii;

la implementarea strategiei;

la rezolvarea detaliilor operaţionale;

Gândirea raţională

stă la baza filosofiei KT; permite oamenilor să elimine emoţiile şi subiectivitatea; conduce la obţinerea unor rezultate eficiente;

Colaborarea – transfer de abilităţi

presupune formarea unei echipe;

o tehnică de lucru care a condus la un rezultat aşteptat poate fi transformată într-o experienţă de bună practică;

Rezultate rapide- valoare de durată

fiecare măsură propusă trebuie să conducă la rezultate imediate şi măsurabile;

Prin fiecare măsură propusă se doreşte aducerea unor îmbunătăţiri indicatorilor de performanţă din toate punctele de vedere:

financiar; al instituţiei; al beneficiarului;

Metoda Kanban

metodă de origine japoneză;

vizează optimizarea desfăşurării activităţii prin gestionarea eficientă a resurselor disponibile/necesare;

Metoda Kanban

,,kan,, - etichetă; ,,ban,, - o singură

etichetă;

Principiul de bază: ,, un furnizor fabrică îi

livrează clientului său, numai produsele care

i-au fost comandate anterior prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete,,

Metoda Kanban

Scopul metodei

de a stăpîni şi adapta în permanenţă activitatea la cererea/aşteptările manifestate de beneficiari;

presupune transformări la nivelul principiilor de organizare şi funcţionare - ,,gestiunea fluxurilor,,;

Metoda ,, Fix la timp,,

originile se află în sistemul productiv, dar poate fi utilizată în orice domeniu de activitate;

În practică este întălnită sub diverse denumiri:

producţia în flux continuu; producţie fără stocuri; sistemul de producţie

repetitiv; management la vedere; producţie în ciclu scurt; competiţia bazată pe timp; sistemul Toyota;


presupune reducerea drastică a timpului de răspuns;

flux continuu de activitate, fără existenţa unor timpi morţi;

activităţi de scurtă durată şi eficiente;


Principii

1. Eliminarea pierderilor2. Rezolvarea obligatorie a problemelor şi perfecţionarea

continuă3. Oamenii fac ca ,,sistemul,,să funcţioneze4. Managementul calităţii totale (MCT)5. Activitatea în paralel6. Controlul activităţii Kanban


Caracteristici se face apel la conceptul ,,Kaizen,,: perfecţionarea continuă în toate

fazele de activitate; la nivelul instituţiei ,,trebuie să existe ,,o cultură a încrederii

reciproce şi a muncii în echipă,,; încurajarea găsirii unor soluţii de durată; identificarea unor căi de realizare eficientă a scopurilor propuse; promovează atitudinea de loialitate faţă de echipă; promovează disciplina personală; promovează împuternicirea membrilor echipei să rezolve probleme

atunci cănd le identifică (în momentul respectiv);


Conceptul Kaizen

concept de origine japoneză; în artele martiale, prin Kaizen se înţelege "a înainta cu

paşi mici şi repezi“; în alte domenii de activitate are scopul de a îmbunătăţi

gradual managementul instituţiei prin implicarea tuturor angajaţilor;

necesită implementarea unui set de reguli în instituţie, începând de la păstrarea curăţeniei la locul de muncă, pînă laabordarea unui stil de lucru standardizat;


Conceptul Kanban

sistem de planificare şi control al activităţii;

în producţie întălnim: introducerea de cartele kanban: cartele de transport (C-Kanban) şi cartele de producţie (P-Kanban);

instrumentele folosite în alte domenii de activitate: formularele de control;

Exemplu de implementare a metodei ,,Fix la timp,,Încălcarea ROI

Descriere situaţie

activitate la clasă bazată pe un flux continuu de activitate, dar şi competiţie între elevi într-un anumit interval de timp;

un elev a solicitat să meargă la grupul sanitar şi a obţinut acordul c.d.;

acesta a fost găsit pe hol de un alt c.d. vorbind la telefon

Încălcarea ROI– metoda ,,Fix la timp,,Analiză incident elevul discuta la telefon

cu unul din părinţi pentru a rezolva unul din exerciţiile primite în timpul activităţii din clasă;

a motivat că nu a înţeles cum trebuia rezolvat şi că nu dorea să greşească;

Propuneri pentru remedierea situaţiei

discuţii cu elevii clasei; discuţii cu elevul

implicat; discuţii cu părinţii;

Încălcarea ROI– metoda ,,Fix la timp,,Recomandări

aplicarea principiilor pentru organizarea activităţii bazate pe managementul calităţii totale: să ne asigurăm că toţi elevii au înţeles sarcina de lucru corect (aspect care nu a fost respectat de către c.d.);

promovarea disciplinei personale în rîndul elevilor; promovarea atitudinii de loialitate faţă de echipă;

Diagrama cauză-efect

autor japonezul Ishikawa;

Denumiri diverse

diagrama Ishikawa; ,,schelet de peşte,, ,,os de peşte,, ,,spinare de peşte,,


Caracteristici

este un instrument de analiză;

are două părţi: o parte care evidenţiază cauzele şi o altă parte care evidenţiază efectele;

exprimă relaţia cauză-problemă-efect;

se realizează în grup, prin procesul de brainstorming;

problema care trebuie rezolvată este notată în ,,capul peştelui, apoi sunt identificate /înşirate) cauzele de-a lungul ,,oaselor,, şi împărţite pe categorii;

cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi ramificaţii;

Diagrama cauză –efect Structură


Finalitate

ilustrarea grafică a legăturii dintre un rezultat şi factorii care au condus la apariţia acestuia;

determinarea cauzelor de bază ale unei probleme;

îndreptarea atenţiei către o problemă anume,într-o manieră discretă;

identificarea zonelor cu informaţii insuficiente;


Aplicabilitate

pentru înţelegerea situaţiei/problemei actuale;

sprijin în identificarea cauzelor;

sprijin în gestionarea factorilor care stau la baza problemei (cauze), deoarece pentru a găsi cauza se investighează şi se analizează toţi factorii care au legătură cu problema respectivă;


Aplicabilitate îndreptăm atenţia echipei asupra cauzelor şi nu a

simptomelor; ilustrăm grafic diferitele ,,teorii,, despre cauzele care

ar putea sta la baza unei probleme; identificăm legătura dintre factorii diverşi care pot

sta la baza unei probleme; descoperim legăturile importante dintre diferite

variabile şi posibile cauze; înţelegem mai bine cum funcţionează procesul

respectiv;

Elaborarea unei diagrame cauză – efect

1. Identificarea problemei (efectului)- trebuie formulată în termeni clari- trebuie agreată de toţi membrii grupului

2. Problema devine “capul peştelui”- se desenează coloana vertebrală.

3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming

4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.

5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale 6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi. 7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit

- de obicei pe 4 sau 5 niveluri. 8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor

- poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice. 9. Adoptarea de decizii

Exemplu

Paşii 1 & 2:

Abandon şcolar crescut în rândul

copiilor romi(“coloana”)

(“capul peştelui”)

Paşii 3 & 4:

Cauze materiale

Cauze pedagocice

Specificitatea culturală

Cauze psihologice


copiilor romi

Paşii 5, 6, & 7:

Munca de la vârste fragede

Discriminare

Domiciliu instabil

Căsătorii timpurii

Deficit de personal calificat sau personal slab pregătit

Lipsa de programe destinate copiilor cu risc de abandon


copiilor romi

Cauze materialeSpecificitatea culturală

Cauze psihologiceCauze pedagocice


Avantaje

ajută la identificarea cauzelor de bază;

stimulează participarea grupului;

este ordonată şi uşor de descifrat, scoate în evidenţă relaţiile dintre cauză şi efect;

arată ce poate fi schimbat;

participanţii obţin informaţii noi, legate de procesul respectiv – deoarece află mai multe detalii despre factorii ce influenţează acest proces şi relaţiile din cadrul acestuia;


Condiţii pentru utilizarea ei

o problemă are un număr limitat de cauze, care la răndul lor au o serie de subcauze;

identificarea cauzelor şi subcauzelor este un prim pas în soluţionarea problemei;

Analiza Pareto

Denumiri diverse principiul Pareto; diagrama Pareto;

iniţiată de un economist de origine italiană Vilfredo Pareto;

acesta a elaborat următorul principiu: ,,urmărind performanţa unui grup de persoane se constată adesea că un număr mic dintre aceştia prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă mai redusă,,

Analiza Pareto

M.D.Lorenz pe baza acestui principiu a proiectat o diagramă prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale;

el a observat că în Anglia sec.al XX-lea 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din bogăţia naţională;

de fapt denumirea de ,,Pareto,, este utilizată incorect în realitate;

Analiza Pareto

Valoarea principiului în activitatea curentă

sprijin în organizarea timpului; sprijin în studiul problemelor de calitate;

Analiza Pareto

Caracteristici

reprezentare grafică a unor date (cauzele problemei);

delimitează deficienţele cu ponderea cea mai mare;

sprijină echipa de lucru să îşi ierarhizeze obiectivele;

cauzele sunt ordonate în mod descrescător, în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei;

Analiza Pareto

Caracteristici

pe abcisă se redă mărimea/amplitudinea cauzelor;

analiza diagramei permite cunoaşterea cauzelor;

pentru obţinerea unei eficienţe imediate se recomamdă eliminarea cauzelor cu valoarea cea mai mare;

Analiza Pareto

graficul prezintă pentru fiecare cauză totalul efectelor;

cauzele sunt aranjate în ordinea descrescătoare a numărului efectelor fiecăruia;

0

20

40

60

80

100

efecte

Histograma

reprezentare grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului de analizat;

formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomenelor analizate;

permite o bună prezentare a datelor pe clase;

numărul de puncte – premisă pentru construcţie empirică a unei distribuţii de responsabilitate;

Histograma

Se utilizează pentru

măsurarea parametrilor de tendinţă medie;

măsurarea parametrilor de dispersie;

vizualizarea distribuţiei şi o mai bună apreciere a dispersiei cauzelor fenomelui studiat;

Rol - datele din tabel pot fi interpretate mult mai uşor şi cu mai multă precizie

Histograma

Etape

culegerea datelor;

întocmirea/înregistrarea datelor într-un tabel;

stabilirea unui număr determinat de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat;

determinarea valorilor maximă (Vmax) şi minimă (Vmin) şi a mărimii inervalelor;

trasarea limitelor fiecărui interval pe abcisă şi a frecvenţei datelor acestora pe ordonată;

desenarea dreptunghiurilor/figurilor identificate;

Metoda Toyota

este o metodă de aprofundare a demersurilor de căutare a cauzelor principale prin repetarea unei secvenţe de 5 întrebări „DE CE?”;

studiile au demonstrat că o succesiune în care, de cinci ori consecutiv, răspunsului la întrebarea„de ce?” i se aplică o nouă căutare a cauzelor, conduce la identificarea unei cauze principale, numită şi „cauză rădăcină”;

De ce?...Răspuns... De ce?...

Răspuns... De ce?...Răspuns...

De ce?...Răspuns....

Metoda KJ (diagrama de afinităţi) este un instrument care

structurează date detaliate pentru a trage concluzii generale, cel mai adesea în stadiul de definire al problemei;

este utilizată pentru a furniza o structură generală de tratare a problemei;

este facil de folosit pentru a căuta şi a structura răspunsuri la întrebări de tipul „Ce se întâmplă?”;

Diagrama de relaţii

o reţea de relaţii de tip cauză-efect;

utilizată frecvent pentru a găsi răspuns la întrebarea „De ce se întâmplă....?”;

utilizată atunci când situaţia este prea complicată pentru a folosi o diagramă Ishikawa, spre exemplu când este o problemă interdepartamentală;

Diagrama matriceală (casa calităţii)

este o matrice utilizată pentru a realiza comparaţii între grupuri de caracteristici multiple;

permite prezentarea structurată a tuturor acestor comparaţii;

Feature

Product

Product

Product

Product

Product

Product

Feature

Feature

Feature

Feature

Feature by Feature Comparison

Diagrama matriceală (casa calităţii)

este folosită frecvent pentru activităţi de concepţie şi pentru a găsi răspuns la întrebări de tipul „ de ce activitatea/produsul nu satisface toate exigenţele?”;

denumirea de ,,casa calităţii,, se utilizează datorită formei pe care o ia la final, când la comparaţia între două grupuri de caracteristici se adaugă şi o căutare a corelaţiilor din cadrul uneia dintre categorii;

Diagrama arbore

Alte denumiri diagrama sistemică diagrama arborescentă

Utilizată pentru a căuta mijloacele cele mai

potrivite pentru a atinge un obiectiv, a construi o soluţie sau o strategie;

a structura răspunsuri la întrebarea „cum?” (cum să implementăm acest sistem de măsurare?);

Diagrama arborescentă

Graficul deciziilor (PDPC - process decision program chart)

diagramă; utilizată pentru a prezenta

fluxurile situaţionale şi măsurile de întreprins la întâlnirea fiecărei situaţii în parte;

este concepută pentru a avea răspunsuri pregătite şi verificate la situaţii de criză, pornind de la răspunsurile la întrebarea „Ce s-ar întâmpla dacă?”;

Analiza strategiilor

Diagrama sagitală

este o diagramă similară cu diagrama PERT dar mai simplificată;

utilizată pentru optimizarea proceselor prin identificarea drumului critic;

răspunde la întrebarea „când?” (când ar trebui începută fabricaţia/activitatea pentru a putea livra/finaliza la timp?)

Comunicarea pe fluxul de proces

Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a stabili relaţii adecvate de lucru cu

ceilalţi, pentru derularea activităţilor de proiectare,

monitorizare, control şi îmbunătăţire continuuă a proceselor dintr-o

organizaţie/instituţie


1. Primeşte informaţii

2. Transmite informaţii

Primeşte informaţii

informaţiile primite sunt analizate cu discernământ înainte de a fi utilizate;

stăpîneşte metode adecvate de comunicare verbală şi în scris; acestea sunt utilizate corespunzător în relaţia cu părţile implicate;

datele disponibile sunt adecvat utilizate pentru proiectarea proceselor;

Transmite informaţii

informaţiile disponibile sunt selectate cu discernământ înainte de a fi transmise părţilor interesate;

informaţiile corecte, precise şi relevante sunt transmise cu operativitate celorlalte părţi interesate;

impactul informaţiilor furnizate este determinat în funcţie de diferitele părţi implicate;

Specificul comunicării organizaţionale

comunicarea este fluxul vital care face posibilă obţinerea performanţelor la nivelul unei organizaţii;

Este foarte importantă: calitatea comunicării; funcţionalitatea

comunicării;

Specificul comunicării organizaţionaleEficienţa unei organizaţii

se bazează pe:

specializarea funcţiilor la nivel de compartimente/indivizi;

complementaritatea acestor funcţii;

Necesitatea schimbului de informaţii:

între compartimente; între indivizi; între organizaţie şi

mediul său socio-economic;

Funcţiile organizaţionale ale comunicării

1. Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.

2. Informare - să furnizeze baza deciziilor.

3. Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.

4. Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.

5. Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc.

Forme ale comunicării organizaţionale interpersonală;

intraorganizaţională (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii);

extraorganizaţională (cu persoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea organizaţiei: furnizori, clienţi, public, etc.);

Aspecte relevante rolurile organizaţionale

(superior /subordonat, compartimente de decizie /execuţie);

norme specifice activităţii; structura organizaţiei;

Circulaţia informaţiei

Informaţia circulă prin reţele de comunicare, cuprinzând mai multe persoane, grupuri, compartimente, care îndeplinesc atât roluri de emiţător cât şi de receptor.

Reţelele de comunicare în organizaţie1. Reţeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care

sunt stabilite modalităţile de circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant.

2. Tipul de reţea de comunicare influenţează eficienţa comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanţi:

reţele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu la întreaga informaţie

reţele flexibile, în care participanţii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.

Modalităţi de comunicare organizaţionalăFormală

realizată pe canale impuse de structura organizaţiei;

depinde de normele existente; depinde de relaţiile funcţionale dintre

persoane, grupuri, compartimente, în conformitate cu reguli explicite şi, uneori, implicite);

este preponderent legată de activitatea comună;

Informală

informaţia nu are legătură directă cu activitatea, poate avea o puternică tentă afectivă);

canalele folosite sunt altele decât cele formale;

regulile de comunicare sunt mai puţin stricte;

Reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală

Modalităţi de comunicare organizaţională

reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori interferente;

uneori cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală;

Comunicarea formală

1. reţelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigramă, document care reprezintă organizarea funcţională a activităţilor şi natura relaţiilor de subordonare şi coordonare dintre compartimente şi persoane.

2. derularea comunicării formale scrise sau orale este guvernată de o serie de reguli implicite şi explicite privind conţinutul

(ce fel de informaţie se transmite), responsabilitatea (cine emite şi cine controlează şi semnează –

în cazul mesajelor scrise), forma (orală / scrisă, modul de structurarea a mesajului,

conţinutul părţii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) destinaţia mesajelor (cui sunt adresate).1.

Comunicarea formală

Forme

Unidirecţională E R mai facilă; mai rapidă;

Bidirecţională E R mai lentă, necesită: răbdare, timp

alocat, abilităţi comunicaţionale;

Conduce la: decizii mai bune; acceptarea mai largă a

acestora de către executanţi;

Tehnici de comunicare

Comunicare descendentă cererii de situaţii, date, etc.; emiterii de decizii, dispoziţii,

instrucţiuni, informaţii;Formele concrete folosite de o

organizaţie pot fi: decizii; circulare de informare; broşuri sau manuale cu norme şi

instrucţiuni; scrisori către fiecare angajat; mesaje la staţia radio; dări de seamă, rapoarte în faţa adunării generale a

salariaţilor sau acţionarilor.

Comunicarea ascendentă poate fi un răspuns la cererile de

situaţii şi date ale conducerii emiterea unor cereri, plângeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu,

rapoarte, dări de seamă, reglementate prin normele de organizare şi funcţionare.

Alte forme de comunicare

şedinţele; comisiile; interviurile individuale, de grup; grupurile de discuţie;

Comunicarea informală

reţele informale de comunicare sunt bazate pe criterii afective simpatie/antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaţie;

regulile de comunicare sunt mai puţin stricte;

structura reţelelor este aleatorie, orizontală şi verticală;

formele mai frecvente de comunicare organizaţională informală sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise;

Comunicarea scrisă şi comunicarea orală"Vorbele zboară, scrisul rămâne" spune un proverb.

Modalităţile de comunicare organizaţională (faţă în faţă, scrisă, etc.) sunt alese în funcţie de:

natura sarcinii, conţinutul mesajului, specificul receptorului.

Comunicarea scrisă şi comunicarea oralăComunicările scrise sunt folosite

în organizaţie cănd mesajelor care trebuie să

dureze în timp trebuie prevenită uitarea sau

fixată responsabilitatea într-o manieră lipsită de echivoc.

Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări

contabile documente care vor fi păstrate

un anumit timp în fonduri arhivistice

pot fi folosite ca probe în justiţie.

Comunicările scrise pot fi:

standardizate - toate formularele care sistematizează informaţii despre diferite aspecte ale activităţii;

ocazionale;

Implementarea Sistemului de Asigurare a Calităţii (SAC) presupune reguli şi proceduri complete pentru:

organizarea fluxului informaţional;

tipizarea şi codificarea tuturor documentelor scrise care circulă în sistem;

Sistemul SAC

constituie un model de organizare a comunicări scrise;

identifică responsabilităţi pentru fiecare tip de post;

asigură ,,trasabilitatea,, în domeniul procesării documentelor;

Variabile procesuale ale comunicării

1. Acurateţea

2. Deschiderea

3. Distorsiunea

4. Excesul de informaţie

5. Apărări faţă de excesul de informaţie

6. Deficitul de informaţie

Efectele comunicării la nivel individual şi organizaţional

1. Climatul de comunicare

2. Performanţa în muncă

3. Satisfacţia în muncă

4. Eficienţa activităţii la nivelul grupului

Sisteme de comunicare

Un sistem de comunicare organizaţională presupune existenţa:

principii şi norme formale (reglementări legale, regulamente interne, proceduri);

tradiţii, principii, proceduri etc.;

reţele de comunicare, mijloace şi tehnici de comunicare;

roluri comunicaţionale îndeplinite de actorii procesului (indivizii şi compartimentele), responsabilităţi;

Eficienţa sistemului de comunicareTrebuie să se bazeze pe următoarele principii:

1. Eficienţă

2. Transparenţă

3. Responsabilitate

Eficienţa sistemului de comunicareEficienţă

documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practică a organizaţiei;

ele trebuie concepute într-o formă simplă şi clară (acurateţe), trebuie sa fie complete şi întocmite / procesate la timp;

reţelele de comunicare trebuie, la rândul lor, să fie explicit stabilite ca structură şi direcţie de circulaţie a informaţiei;

procedurile de procesare trebuie să cuprindă termene şi responsabilităţi de procesare;

Eficienţa sistemului de comunicareTransparenţă

Toţi participanţii la sistemul de comunicare scrisă trebuie să cunoască:

conţinutul şi forma documentelor standardizate; conţinutul şi forma orientative ale celor

nestandardizate; reţelele (circuitul) şi procedurile de procesare pentru

fiecare document cu care lucrează;

Eficienţa sistemului de comunicareResponsabilitate

fiecare participant la sistemul de comunicare trebuie să fie conştient de importanţa asumării responsabilităţii pentru emiterea, recepţia şi procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu;

stabilirea unor proceduri standard fixează în mod clar responsabilităţile şi previne orice ambiguitate şi pasare a responsabilităţii;

Documente de bază

Procesul verbal - consemnează o relaţie precisă, scrisă de o persoană calificată şi autorizată în acest sens, pentru a fi citită în public (de unde şi numele ei).

Procesul verbal conţine: constatarea unui fapt, incident,

eveniment; consemnarea unei mărturii, a

unei declaraţii; acordul la care au ajuns două

părţi; rezoluţiile luate cu o anumită

ocazie.

Autorul comunicării relatează cu fidelitate evenimentul, declaraţia, rezoluţia, acordul, dar nu comentează în nici un fel conţinutul.

Procesul verbal este datat şi semnat de autor şi de declaranţi sau martori pentru a confirma autenticitatea.

Documente de bază

Darea de seamă

comunică detaliat modul de îndeplinire a unei însărcinări;

faptele sunt descrise cât mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, într-o manieră obiectivă, fără a analiza sau comenta;

se va menţiona data întocmirii, emitentul şi destinatarul;

Documente de bază

Raportul o comunicare mai

complexă, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaţii;

are scopul de a orienta un for superior spre o anumită decizie sau acţiune;

are o formă riguroasă;

Trebuie să respecte câteva reguli:

1. să dea date precise despre subiect;

2. înlănţuirea ideilor să fie logică şi să cuprindă argumentări şi aprecieri personale;

3. să tindă în final spre prezentarea unor propuneri practice;

Structura unui raport simplu

Presupune două părţi distincte:

A. Prezentarea (partea introductivă)

Datele de identificare (în antet)- numele emitentului şi

calitatea - data emiterii - destinatarul Obiectul raportului - titlul şi

/ sau

- expunerea condensată a faptelor.

B

B. Textul raportului

Corpul raportului:a)fapte (descriere)

b) analiză- apreciere asupra faptelor şi

concluzia aprecierii;- - explicaţie şi concluzia explicaţiei

Concluzii: propuneri rezultate din analiza şi explicaţia faptelor

Structura unui raport complexRaportul complex are o întindere de mai multe pagini.

Elementele componente:

1. Partea introductivă

2. Textul propriu-zis al raportului

3. Concluziile

4. Anexele

Structura unui raport complexA. Partea introductivă Pagina de titlu:- datele de identificare a emitentului şi destinatarului- data emiterii- titlul raportului

Pagina de cuprins:- cuprinsul raportului cu indicarea numărului paginii pentru

fiecare subdiviziune, astfel încât să permită o orientare rapidă a cititorului asupra conţinutului raportului (dacă este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini)

- - un rezumat dacă este un raport mai scurt.

Structura unui raport complexB. Textul propriu-zis al raportului Expunerea: - prezentarea subiectului- punerea problemei, la care, se poate adăuga, după caz,- secţiunea preliminară, care conţine explicaţii complementare despre

(conjunctura sau istoricul situaţiei, metoda de informare, rezumatul secţiunii preliminare);

Corpul raportului - cuprinde o analiză detaliată a faptelor, organizată pe probleme;- pentru fiecare problemă se va urmări o tratare logică în

succesiunea: fapte - analiză - concluzie parţială; - după fiecare secţiune parţială problema tratată va fi legată de cea

următoare printr-o frază de tranziţie;

Structura unui raport complexC. Concluziile:

- se reiau concluziile parţiale

- se prezintă concluzia generală

- se fac propuneri

Structura unui raport complexD. Anexele

multe rapoarte necesită prezentarea unor date statistice; în corpul raportului includem doar prezentări sugestive

ale faptelor (cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii să facem trimitere la anexe (tabele, situaţii statistice complexe);

pot fi incluse şi alte documente care susţin cele afirmate în corpul raportului: declaraţii, procese verbale de constatare, fotografii, studii de caz etc.;

Organizarea locului de muncă

Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru organizarea locurilor de muncă de pe

fluxul procesului considerat, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi

cerinţele identificatw în cadrul organizaţiei/instituţiei


1. Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă

2. Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă

Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă

modul de organizare a fiecărui tip de post este stabilit ca un standard la nivel de instituţie;

metodele tehnice şi organizatorice generale şi specifice domeniului de activitate sunt clar identificate;

cele mai eficiente metode de organizare a locurilor de muncă sunt selectate în funcţie de situaţia specifică existentă;

Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă

metodele de organizare eficace a locului de muncă sunt proiectate şi planificate cu promptitudine;

metodele de organizare a locului de muncă sunt monitorizate în mod eficace;

Abordarea ergonomică a activităţilor

creşterea calităţii muncii;

specialistul modern trebuie ajutat să obţină performanţe;

dimensiunea ergonomică are în vedere o zonă intens calitativă, urmăreşte toate tipurile de corelări, din perspectiva unuia sau mai multor factori;

Organizarea muncii

Relaţii între formele de organizare a muncii şi dimensiuni ale calităţii muncii:

factorii de risc fizici; timpul de lucru; riscurile pentru sănătate şi securitate de la locul de muncă; echilibrul dintre viaţa profesională şi cea privată; satisfacţiile intrinseci; condiţiile psihologice de muncă asociate cu gestionarea

resurselor umane; integrarea socială la locul de muncă;

Metoda 5 S

Scopul metodei

eficientizarea activităţii la locul de muncă;

eliminarea pierderilor;

Metoda 5 S

indiferent de domeniul de activitate este o metodă de a crea locuri de muncă de înaltă performanţă, în care orice obiect necesar desfăşurării optime a activităţii îşi are locul lui;

este elementul de bază în vederea promovării procesului de îmbunătăţire continuă în cadrul unei organizaţii;

reprezintă o transformare şi menţinere în 5 paşi a unui loc de muncă ce se caracterizeaza prin eficienţă maximă şi pierderi minime;

Metoda 5 S

există tendinţa de a asocia conceptul de “5 S” cu cel de ordine şi curăţenie dar de fapt aceste concepte reprezintă doar o parte din metoda “5 S”;

o idee de bază este reducerea la minim a pierderilor prin crearea unui mediu în care toate obiectele sunt mai uşor de găsit şi orice abatere de la situaţia normală devine evidentă prin metode de management vizual;

Metoda 5 S

Tehnicile ,,5 S,,

menţin calitatea; promovează o reducere semnificativă a

costurilor eliminând pierderi; oferă cadrul optim pentru progres în cadrul

organizaţiei/instituţiei;

Metoda 5 S

Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, care devin etape ale metodei

Seiri - sortare Seiton – stabilizare, ordine Seiso - strălucire Seiketsu - standardizare Shitsuke – susţinerea

schimbării

5S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic:

organizare; curăţenie; standardizare la locul de

muncă;

5 S contribuie la: îmbunătăţirea eficacităţii

activităţii la reducerea problemelor de

calitate a muncii; la reducerea problemelor de

securitatea muncii;

Metoda 5 S

Seiri (Sortare) eliberarea spaţiului de la locul de

muncă şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.);

sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la obiceiul de a strînge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte.

Seiton (Stabilizare, ordine) obţinerea eficienţei activităţii; reducerea timpului necesar pentru

accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru;

depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită, într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate sau aduse înapoi în acelaşi loc cît mai rapid;

locaţii fixe - rafturi modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane etc.;

depozitarea acestora trebuie făcută în funcţie de frecvenţa utilizării lor;

dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau materialfluxul muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv;

Metoda 5 S

Seiso (Strălucire)

curăţenia trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi pînă la operatori;

toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat observată;

Seiketsu (Standardizare) definirea standardelor (reguli,

obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie;

un element important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual;

codificarea cu culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă;

Metoda 5 S

Shitsuke (Susţinerea schimbării) disciplina şi respectarea celor 4 S anteriori; presupune voinţă comună a întregului personal de a

păstra ordinea şi de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru;

fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici;

fără susţinerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de început;

Metoda 5 S

Avantaje

creşterea calităţii proceselor; eliminarea ,,timpului mort,,; identificarea mai rapidă a problemelor; îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă; îmbunătăţirea moralului angajaţilor; introducerea celor mai bune practici; promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă; delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă;

Metoda 5 S

Implementarea 5S este benefică indiferent de domeniul de activitate;

Se spune că cei 5S într-un birou vin de la

1. Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de calculatoare),

2. Sustragere (de documente din teancuri şi tăviţe),

3. Strînsoare (de fel de fel de dosare, consumabile, căni şi calendare),

4. Spontaneitate („Se poate şi aşa!”)

5. Scotocire (pentru a găsi ceea ce „ştiu sigur unde am pus!”).

Metoda 5 S

Corelaţie cu principiul Pareto

doar 20% dintre obiectele şi documentele cu care lucrăm ne permit să realizăm 80% dintre

sarcinile curente;

Management vizual

“abilitatea de a înţelege starea unei zone de activitate în 5 minute sau mai puţin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computerul şi fără a vorbi cu cineva.”

Identificarea unor factori/cauze care pot conduce la producerea unei situaţii anormale;

face posibilă aplicarea unei acţiuni corective;

Management vizual

Metoda „Andon”

denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distanţă;

instrument specific managementului vizual, care constă în amplasarea de indicatoare luminoase şi sonore pentru a indica starea de funcţionare a procesului;

în prezent, prin Andon se înţelege un dispozitiv electronic, audio şi/sau vizual, care semnalizează, de exemplu, modul de funcţionare a unui echipament;

Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (roşu, verde şi galben) – iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare:

verde înseamnă că totul funcţionează normal;

galben (la care se adaugă de obicei şi un semnal sonor intermitent) semnifică faptul că există o problemă care necesită o atenţie specială – schimbarea producţiei sau mentenanţa planificată;

roşu indică o situaţie anormală / o avarie;

Metoda ,,Poka Yoke,,

previne apariţia unor erori accidentale; în literatura anglo-saxonă, este utilizată sub denumirea

de „Foolproof”; soluţiile de tip Poka Yoke includ diferite modalităţi de

semnalizare vizuală sau de alta natură care să indice starea specifică a unui proces - dispozitive de limitare a forţei / deplasării elementelor în mişcare (de exemplu la sertare, pentru a nu ieşi de pe şinele de rulare), dispozitive de asamblare, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat, etc.


are la bază una din legile lui Murphy: dacă ceva rău se poate întâmpla, atunci se va întâmpla;

Astfel că prin Poka Yoke se urmăreşte:

prevenirea/detectarea în timp real a anormalităţilor în momentul în care acestea apar;

stoparea imediată a proceselor, pentru a împiedica în generarea mai multor defecte;

îndepărtarea cauzei iniţiale generatoare de defecte, înainte de reluarea procesului de activitate;


Avantajul acestei metode:

soluţiile găsite sunt de obicei simple, ieftine şi identificate chiar de cei implicaţi nemijlocit în realizarea proceselor de lucru;

aşa au apărut sistemele de prindere a cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau procedura standard de numărare a elementelor instrumentarului din sălile de operaţii chirurgicale înainte şi după fiecare operaţie;

în cazul serviciilor, deoarece nu se poate aplica principiul „reprelucrării”, calitatea depinde esenţial de identificarea şi utilizarea de elemente de tip Poka Yoke.


Astfel de elemente includ:

definirea de fluxuri de proces;

stabilirea de puncte de control şi decizie;

utilizarea de metode de management al timpului şi de analiză – pentru eliminarea prejudecăţilor în procesul de luare a deciziilor;

utilizarea de liste de control, agende şi alte instrumente de verificare;

Exemple de implementare a metodelorUtilizarea eficientă a CDI – aplicarea metodei 5S

sortarea materialelor pe domenii de activitate (dulapuri, rafturi etc.);

respectarea destinaţiei iniţiale a fiecărui spaţiu; întreţinerea spaţiului de lucru după fiecare utilizare: închiderea

echipamentului tehnic, verificarea stării de funcţionare, semnalarea eventualelor defecţiuni în scopul remedierii acestora etc.);

realizarea unui orar/planificări/programări a activităţilor; utilizarea anumitor materiale /cromatică specifică;

realizarea unui set de reguli obligatoriu de respectat de către toţi utilizatorii/beneficiarii spaţiului respectiv;

Perfecţionare prin grade didactice

Proces specific de monitorizare de către metodist în sistemul educaţional

Variante ale inspecţiei de specialitate – după unele metodologii

inspecţia curentă de specialitate; inspecţia specială pentru acordarea gradelor didactice; preinspecţia pentru înscrierea la perfecţionare prin grade

didacice;

Definitivat

se efectuează o inspecţie specială în prezenţa directorului şcolii sau a unui membru din CA;

se finalizează cu notă;

nota minimă de promovare a inspecţiei este 7,00;

Gradul II

preinspecţie (curentă 1) înainte de depunerea dosarului de înscriere pe baza cererii adresate directorului unităţii;

se va transmite la ISJ solicitarea candidatului;

după înscriere se efectuează inspecţia curentă 2;

inspecţie finală; între două inspecţii trebuie să

fie o diferenţă de timp de cel puţin o lună de activitate (nu se iau în consideraţie vacanţele);

la inspecţiile curente calificativul minim de promovare este « BINE »;

dacă nu obţine la inspecţiile curente cel puţin calificativul « bine », se amână inspecţia finală cu un an şi i se reprogramează inspecţiile curente;

nota minimă de promovare pentru inspecţia finală este 8,00;

Gradul I

două inspecţii curente; inspecţie finală; la inspecţiile curente calificativul minim de promovare

este « Foarte bine »; nota minimă de promovare a inspecţiei finale este 8,00

(opt); media la inspecţia specială este de minim 8; media de susţinerea lucrării este de minim 7; raportul de la inspecţia finală trebuie înaintat şi la ISJ;

De reţinut ...

Inspecţia curentă / preinspecţia (IC1 şi IC2)

este valabilă trei ani şcolari;

Inspecţia specială (finală) inspecţia specială este valabilă inspecţia specială este valabilă

numai în anul şcolar respectiv;numai în anul şcolar respectiv;

Rapoartele scriseRapoartele scrise

se completează cu numele candidatului înscris;

se precizează tipul de inspecţie, examenul pentru care se face inspecţia, sesiunea, funcţia didactică (educatoare/învăţător/profesor), specialitatea, unitatea de învăţământ, data efectuării inspecţiei, cine efectuează inspecţia (funcţie, grad, nr. delegaţia ISJ);

la final calificativul/nota acordată);

se consemnează obligatoriu în Registrul unic de inspecţii;

copiile rapoartelor se autentifică şi se ştampilează;

Conţinutul raportului

1. Constatări şi aprecieri activitatea didactică activitatea educativă în şcoală şi în afara ei activitatea de perfecţionare metodică şi ştiinţifică aprecierea consiliului de administraţie al şcolii cu privire

la activitatea didactică şi conduita în cadrul şcolii şi a comunităţii locale

2. Concluzii (puncte forte şi puncte slabe )

3. Recomandări

Activitatea didactică

1. se precizează modalităţile de informare şi evaluare: discuţii, analiza documentelor, asistenţa la lecţii, analiza produselor elevilor, aplicarea de către evaluator de teste;

2. proiectarea activităţilor creativitatea în conceperea lecţiilor; formularea obiectivelor operaţionale; construirea situaţiilor de învăţare şi de evaluare; corelaţia între obiectivele operaţionale şi componentele

actului didactic, strategii didactice şi de evaluare;


Desfăşurarea activităţilor comportamentul cadrului

didactic; utilizarea strategiilor didactice; integrarea mijloacelor de

învăţământ în lecţie; creativitatea în conducerea

lecţiilor şi orientarea acţiunilor şi gândirii elevilor;

gestionarea timpului didactic; strategii de diferenţiere şi

individualizare;

Evaluarea randamentului şcolar forme şi tipuri de evaluare; modele de evaluare create

şi aplicate; metode şi tehnici de

evaluare a rezultatelor învăţării;


Climatul psihorelaţionalClimatul psihorelaţional stilul didactic şi managerial; conduita şi relaţiile cu

elevii, familia, colegii;

Autoanaliza şi Autoanaliza şi autoevaluareaautoevaluarea capacitate de a raporta propriul

comportament didactic la exigenţele unui stil didactic elevat;

capacitatea de a măsura propria prestaţie didactică şi de a aprecia corect reuşita acesteia;

Documents

Suport Curs Metodist-1