Suport Curs MRU 2012

Embed Size (px)

Text of Suport Curs MRU 2012

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE BUSINESS

Managementul resurselor umaneSupport de cursAsistent drd. Aurelian Sofic, sofica@tbs.ubbcluj.ro

Atenie: acest material este nc n lucru!!!

Lector doctor Ioan Pop, Asistent drd. Aurelian Sofic Cluj-Napoca, 2012

1. Caracteristicile RU, Definirea MRU, Metode specifice, Interdependena activitilor de MRU, Actorii care influeneaz MRU. Terminologie, Strategii funcionale, Politici de resurse umane Definirea posturilor, Analiza posturilor, Fia postului, Proiectarea posturilor, Evaluarea posturilor. Necesitatea planificrii RU, Cerinele planificrii RU, Activitatea de planificare a RU n ansamblul activitii de planificare a organizaiei, Modele si metode de planificare a RU. Definirea conceptului, Surse de recrutare, Metode de recrutare, Sincronizarea surselor si metodelor de recrutare, Intermediari in procesul de recrutare, Mesaje de recrutare. Definirea conceptului, Etapele procesului de selecie, Planificarea procesului de selecie. 7. Conceptul de discriminare, Tipuri de discriminare, Efectele discriminrii, Cadrul legal privind discriminarea, Instituiile implicate. Conceptul de cariera, Stadiile carierei, Tendine privind organizaiile i cariera, Planificarea carierelor.

Practicile din domeniul resurselor umane, conceptele, ocupaiile, sunt elemente care variaz n timp cu o vitez tot mai mare. Diferena dintre contextul ocupaional n care interacionau actorii de pe piaa muncii la nceputul secolului i cel n care interacioneaz acum este de la pmnt la cer, iar aceast distan continu s creasc. Dac urmrim doar cteva coordonate: competenele generale necesare angajrii; titulatura posturilor; mobilitatea resurselor umane; raportul angajat angajator, etc. (Tabelul n), realizm c doar pe parcursul unei generaii peisajul se schimb radical. Dac pentru bunicii notri studiile nu erau relevante, n ziua de astzi studiile universitare par s fie la ordinea zilei (putem spune c avem de-a face cu o inflaie a studiilor universitare; acestea i pierd din valoare fiindc tot mai mult lume le are). Dac e s anticipm anumite tendine, n viitor, probabil, numrul de ani de studiu nu va mai fi un criteriu suficient de departajare, iar educaia sau nvarea continu va fi regula pentru a rmne pe piaa muncii. Putem observa de asemenea c titulatura posturilor se schimb n timp pe msur ce diferite valuri ocupaionale intr n scen (valul agricol, valul industrial, valul serviciilor, valul informaional) i c avem de a face cu un proces de specializare tot mai puternic, ocupaiile fiind concentrate pe aspecte profesionale tot mai specifice. Unele ocupaii dispar n timp, iar altele noi, inimaginabile n urm cu ani n urm apar. Mobilitatea resurselor umane de asemenea este un indicator spaio-temporal demn de urmrit, legat de dou coordonate: politic i tehnologic. Politic mobilitatea ocupaional este limitat de cutumele, legile i situaia politic specific unui moment istoric, iar tehnologic, de posibilitatea tehnic efectiv de deplasare. Astfel dac bunicii notri i-au trit viaa ntr-un cerc cu o raz de 25km, prinii notri ntr-un cerc cu o raz de cteva sute de km; noi putem vorbi deja de mii de km.

3

Raportul angajat, angajator este un alt aspect definitoriu pentru mediul ocupaional. Dac la nceputul secolului raportul de subordonare era absolut, marcat de cutum i de religie; n ziua de astzi raportul este unul de subordonare negociat contractual, n care fiecare parte poate s se retrag atunci cnd condiiile negociate sunt nclcate. Poziionarea celor doi actori este definitorie pentru relaiile de munc; pentru toate activitile de resurse umane. Comunicarea n organizaie, indiferent de forma pe care organizaia o ia variaz de la informare unilateral la nceputul secolului (form subdezvoltat de comunicare n care nu exist feedback, nu are loc un schimb de informaii n ambele sensuri), la ndoctrinare n anii `50 i comunicare (informaia circul n ambele sensuri, de la emitor spre receptor informare i de la receptor spre emitor - feedback). Chiar dac azi putem vorbi de comunicare n organizaie, de cele mai multe ori informaia este filtrat de ctre participanii la procesul de comunicare n funcie de interesele proprii. Angajatorii filtreaz informaiile legate de organizaie n ansamblu, problemele care apar, pentru a nu pierde credibilitatea i autoritatea la care in; iar angajaii filtreaz informaiile care ar putea s-i dezavantajeze n procesul de evaluare a performanelor (greelile fcute, informaii delicate legate de colegi, informaii care i pot furniza avantaje n negociere etc). Influena tehnologiei este un aspect care influeneaz radical procedurile, produsele, echipamentele, comportamentul la locul de munc. Munca se schimb odat cu tehnologia, n valuri de schimbare sau de dezvoltare. Dac dosarele de personal ocupau n anii `50 depozite ntregi, iar procedurile erau influenate de acest aspect, astzi, dosarele de personal ocup o parte dintr-un hard-disk. Procedurile i viteza de lucru sunt evident influenate de acest aspect: timpul necesar administrrii informaiilor de personal a sczut vertiginos, posibilitatea de a face publicitate postului cu ajutorul unor medii i metode noi a crescut, numrul celor la care ajunge mesajul de recrutare a crescut etc. Tehnologia nou duce ns la nevoi de instruire pe competene diferite, iar ntregul sistem social reacioneaz. Recompensarea angajailor a ajuns de la nevoile de baz statuate n piramida lui Maslow (hran, ap, somn); la vrful piramidei: nevoia de stim (ncredere, respectul celorlali, realizare profesional) i nevoia de actualizare (creativitate, rezolvarea problemelor, depirea prejudecilor). Recrutarea angajailor are loc n contexte diferite, cu metode diferite. Dac la nceputul secolului se dispunea discreionar de fora de munc, raportul fiind unul de subordonare, angajaii fiind cei care aveau nevoie de o slujb; n noul mileniu, raportul de munc a nceput s se echilibreze, deoarece nevoia de personal a crescut foarte mult. Angajatorii au ajuns s curteze pe cei de pe piaa muncii folosind o gam variat de metode: zile deschise, head-hunting, internship, reeaua social etc.

4

5

ACTIVITILE DE MRUActivitile de resurse umane sunt acele activiti menite s furnizeze i s menin fora de munc necesar organizaiei. Nu fiecare departament de resurse umane susine fiecare activitate... cele mici duc lips de bugete suficient de mari sau de personal. Fiecare se focalizeaz pe cele mai importante activiti pentru organizaie. (Werther and Davis, 1993, p.13)

Debutul i dezvoltarea unei afaceri de succes depind n mare msur de o serie de activiti de MRU ce in de: analiza postului, recrutarea, selectarea., instruirea i dezvoltarea, evaluarea, motivarea, managementul carierei, aspecte legale etc. Pentru a folosi din plin oportunitatea managerial oferit de ctre MRU, activitile desfurate trebuie s depeasc nivelul bunului sim, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul sim n MRU, ntr-un sistem economic dinamic, nseamn incompeten. Chiar dac resursele financiare sunt reduse pentru a investi de la nceput ntrun departament de resurse umane sau ntr-un specialist, informarea temeinic nainte de a ncepe jocul poate scutii de pierderi financiare, crize de timp, aspecte etice, legale etc. Soluiile n domeniul resurselor umane in de o logic managerial ce devine vizibil odat cu exerciiile, studiile de caz, experienele personale. Pentru a exemplifica prezentm n continuare cteva studii de caz pentru fiecare dintre activitile amintite. Soluiile adoptate la probleme de MRU de ctre actorii studiilor de caz sunt de bun credin ns toate au dus la alt out-put dect cel dorit. La finalul fiecrui studiu de caz au fost puse cteva ntrebri care s catalizeze formularea unor opinii i s sugereze cursul potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de caz va fi precedat de o scurt descriere a activitii corespondente.

Analiza postului Analiza postului este un procesul de colectare i organizare a informaiilor legate de un post, urmrind dou direcii: descrierea postului (accent pus pe condiiile de munc, pe atribuiile postului) i specificaiile de personal (accent pus pe persoana care va ocupa postul, pe abilitile, educaia sau alte trsturi ale acesteia). n urma analize postului rezult un document care nsumeaz caracteristicile acestuia, pe direciile amintite, care poart numele de fia postului.Studiu de caz. La ntreprinderea Frigidaire, departamentul de resurse umane ntotdeauna a cutat cei mai buni muncitori pe care i putea gsi. Cei mai buni nsemna, printre altele, cei mai strlucii, cei mai inteligeni aplicani. n ciuda ateptrilor, strategia aleas a creat o fluctuaie mare de personal n cazul unui post. Postul n cauz cerea angajatului doar s gureasc nite plci de metal. Angajatul ridica o plac de metal, o centra pe o pres i o gurea. Majoritatea angajailor renunau la post n primele trei luni. (Werther and Davis, 1993, p.12)

6

De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face pentru a rezolva situaia? Putei da exemple de cazuri similare? Care ar trebui s fie specificaiile de personal pentru postul n cauz sau altfel spus cum trebuie s arate angajatul ideal?

Recrutarea personaluluiRecrutarea este procesul de atragere constant a indivizilor n numr suficient de mare, avnd calificrile potrivite i ncurajarea lor s aplice pentru un post n cadrul unei organizaii. (Mondy and Noe, 1987, p.190)

Dac ar fi s folosim o metafor, recrutarea personalului este etapa de ndire, n care se atrage suficient pete necesar pentru un pescuit de succes. Este o activitate important care dac este ignorat sau prost administrat, are consecine puternice asupra procesului de selectare.Studiu de caz. Un proaspt absolvent al unei faculti cu profil uman rspunde unui anun de recrutare tentant, aprut n presa local. Anunul suna n mare astfel: Firm de succes angajeaz personal. Oferim salariu atractiv i oportuniti de promovare. Sunai la numrul de telefon 0264 0560