NOUA ORGANIZATIE PUBLICA

Suport de curs

Bucuresti, 2015

1

Cuprins

Cap. I Sistemul administrativ românesc. Componente și reguli de funcționare 1.1. Sistemul instituțional………………………………………………………………………

1.2 Principiile care stau la baza organizării şi funcţionării administraţiei publice româneşti…

1.3 Descentralizarea administrativă pe baza principiului autonomiei locale………………….. Cap. II Managementul public modern. Comportamentul etic 2.1 Noul management public (NMP) …………………………………………………………..

2.2 Caracteristicile NMP………………………………………………………………………..

2.3 Eficienţă şi eficacitate în instituţiile publice ……………………………………………….

2.4 Performanța în sectorul public și managementul performanțelor………………………….

Cap. III Planificarea si stabilirea obiectivelor in organizatia publica

3.1. Stabilirea obiectivelor specifice la nivelul compartimentelor din cadrul institutiei. …..…

3.2 Cerintele SMART. Exemple de stabilire a obiectivelor conform cerintelor SMART….…

3.3 Indicatorii de performanta. Cerinte si caracteristici……………………………………….

3.4 Monitorizarea indeplinirii obiectivelor cu ajutorul indicatorilor de performanta…………

Cap. IV Managementul riscurilor in organizatia publica

4.1 Riscul. Notiune. Terminologie specifica. Categorii de riscuri……………………….…….

4.2 Identificarea riscurilor. Analiza riscurilor. Determinarea nivelului si impactului riscurilor.

Ierarhizarea riscurilor……………………………………………………………………..…….

4.3 Atitudinea managementului fata de riscurile identificate. Controlul riscurilor……………..

Cap.V Guvernanta in sistemul public

5.1 Clarificări conceptuale şi evoluţia conceptului…………………………………………..…

5.2 Conceptul de guvernanţă corporativă………………………………………………………

2

Cap. 1 Sistemul administrativ românesc. Componente si reguli de funcționare

1.1 Sistemul instituțional

Administraţia publică se realizează printr-o multitudine de forme organizatorice, care

alcătuiesc sistemul administraţiei publice. Acest angrenaj este la rândul său un subsistem al

sistemului organizării sociale a societăţii globale.

Având rolul de realizare a valorilor politice, prin care se exprimă interesele generale ale

societăţii, administraţia publică, privită ca activitate, este legată de puterea în stat.

Sistemul administraţiei publice este legat, organizatoric şi funcţional, de puterea

legiuitoare şi de puterea executivă.

Puterea executivă este cea care asigură conducerea şi controlul întregului sistem al

administraţiei publice, pentru realizarea puterii statului.

Gruparea colectivităţilor sociale, în raport cu care se construieşte sistemul administraţiei

publice, se face pe criteriul teritorial şi pe cel funcţional, care sunt criterii de organizare a

societăţii.

Colectivităţile sociale în raport cu care se construieşte sistemul administraţiei publice

alcătuiesc populaţia ţării, element definitoriu al statului.

Sistemul administraţiei publice se construieşte pentru realizarea unor activităţi de

organizare a executării şi de executare a legii, care se referă la întreaga populaţie a ţării şi se

aplică pe întreg teritoriul statului şi în unităţile teritorial-administrative ale acestuia.

În temeiul Constituţiei României conducerea generală a administraţiei publice este

încredinţată Guvernului, care alături de Preşedintele României alcătuiesc autorităţile puterii

executive.

Alături de funcţia de guvernare, puterea executivă exercită şi funcţia de administrare.

Componentele sistemului administraţiei publice se pot grupa, după raportul acestora

faţă de stat, în două subsisteme:

subsistemul administraţiei publice statale;

subsistemul administraţiei publice locale autonome.

3

I. Subsistemul administraţiei publice statale se organizează, în raport cu teritoriul, pe două

paliere:

A. palierul central;

B. palierul teritorial.

A. În palierul central pot fi identificate următoarele componente ale sistemului

administraţiei publice:

Administraţia prezidenţială (Preşedintele României – ca şef al executivului şi instituţia

Preşedinţiei);

Administraţia guvernamentală (alcătuită din Guvern – ca unul din cei doi şefi ai

executivului şi instituţia publică a Guvernului);

Administraţia publică centrală de specialitate;

o ministere şi alte organe de specialitate organizate în subordinea Guvernului;

o organe de specialitate înfiinţate în subordinea ministerelor;

Autorităţile administrative autonome:

o cu statut constituţional: Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, Curtea de Conturi,

Avocatul Poporului, Consiliul Legislativ;

o cu statut legal: Serviciul Român de Informaţii Externe, Banca Naţională, Consiliul

Naţional de Evaluare şi Acreditare Academică, Comisia Naţională de Valori

Mobiliare, Consiliul Concurenţei, Consiliul Naţional al Audiovizualului, Consiliul

Economic şi Social, Academia Româna etc.;

B. În palierul teritorial al administraţiei publice statale se constituie, pe baza deconcentrării

administrative, următoarele componente ale sistemului administraţiei publice:

prefectul, înalt funcţionar public, este reprezentantul Guvernului pe plan local şi conduce

serviciile publice deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei

publice centrale din unităţile administrativ-teritoriale, funcţionând împreună cu instituţia

prefectului, aceasta din urmă fiind o instituţie publică cu personalitate juridică, cu

patrimoniu şi buget propriu;

TIPUL UNITĂŢII AUTORITATEA AUTORITATEA EXECUTIVĂ

4

ADMINISTRATIV-

TERITORIALEDELIBERATIVĂ

COMUNACONSILIUL LOCAL PRIMARUL

ORAŞUL*)

JUDEŢUL CONSILIUL JUDEŢEANPREŞEDINTELE CONSILIULUI

JUDEŢEAN

serviciile ministeriale exterioare, deconcentrate, aflate în raporturi de subordonare

faţă de ministerele care le-au constituit şi sub coordonarea prefectului judeţului.

II.Subsistemul administraţiei publice locale este alcătuit din autorităţi ale colectivităţilor

locale, deliberative şi executive, după cum urmează:

*) În municipiul Bucureşti, autoritatea deliberativă este Consiliul General al Municipiului

Bucureşti, iar cea executivă este primarul general al municipiului Bucureşti; la nivelul

sectoarelor municipiului Bucureşti, autoritatea deliberativă este Consiliul local al Sectorului …,

iar cea executivă este primarul sectorului ….

1.2 Principiile care stau la baza organizării şi funcţionării administraţiei publice româneşti

Principiul legalităţii

Legalitatea reprezintă un principiu fundamental care stă la baza fenomenului

administrativ şi căruia i se subordonează acţiunea administraţiei publice.

Administraţia publică, supusă rigorilor acestui principiu trebuie să se întemeieze pe

lege, care reprezintă baza de referinţă în aprecierea acesteia. Legalitatea este sinonimă cu

regularitatea juridică şi presupune că acţiunea administraţiei trebuie să ţină seama de două

elemente:

obligaţia de conformare faţă de lege ;

obligaţia de iniţiativă pentru a asigura aplicarea legii.

Scopul fundamental al administraţiei publice este acela de a asigura realizarea

interesului general, public, exprimat de voinţa suverană a poporului transpusă în lege.

5

Exigenţele statului de drept presupun ca, în activitatea sa, administraţia publică să

respecte strict legalitatea, iar în cazul încalcarii ei, să fie constituite mecanismele care să asigure

restabilirea acesteia.

Actul administrativ ca principal instrument prin care se realizează administraţia publică,

este un act unilateral, în sensul că autoritaţile de executie adoptă acte obligatorii şi executorii,

fără concursul sau acordul de voinţă al celor cărora actele respective le reglementează

conduita.

În realizarea activităţii lor, autoritaţile administraţiei publice exercită atribuţii de putere

publică, astfel putându-şi impune voinţa pe cale unilaterală.

Dacă legalitatea activitaţii administraţiei publice este supusă controlului jurisdicţional,

oportunitatea, dimpotrivă, este exclusă de la acest control. Sfera oportunităţii, a puterii

discreţionare a administraţiei este foarte largă si, ca atare, există posibilitatea de a se confunda

uneori cu abuzul.

Prin puterea discreţionară a administraţiei se întelege puterea de a alege între mai

multe decizii sau mai multe comportamente conforme cu legea.

În exercitarea competenţei sale de alegere, decidentul se înscrie în coordonatele

dreptului, astfel că nu poate face decât ceea ce îi permite legea.

Principiul permanenţei şi al continuităţii

Acest principiu exprimă perenitatea activităţilor de organizare a executării şi de

executare în concret a legii realizată de către administraţia publică.

Menţinerea echilibrului social şi a ordinii publice impun satisfacerea anumitor interese

generale, publice. Raţiunea existenţei societaţii organizate statal nu poate fi înţeleasă fără

satisfacerea unor nevoi comune printr-o colaborare în comun a membrilor corpului social.

Guvernanţii sunt obligaţi să organizeze acţiuni de menţinere a ordinii publice şi să gireze

servicii publice fără de care societatea nu ar putea exista. Desigur, în viziunea actuală asupra

administraţiei publice, caracterul regulat şi continuu vizeaza toate acţiunile acesteia prin care se

organizează executarea şi se execută în concret legea, nu numai serviciul public.

Faţă de un peisaj politic schimbător, administraţia publică reprezintă continuitatea,

permanentă şi stabilitatea, ceea ce îi sporeşte influenţa asupra societăţii.

6

Principiul egalităţii şi al neutralităţii

Deoarece vizează satisfacerea unor interese generale, administraţia publică trebuie să

asigure un acces egalitar la serviciile oferite, pentru toţi cetăţenii, fapt ce decurge din egalitatea

tuturor în faţa legii.

Administraţia publică trebuie să funcţioneze pentru a satisface interesul general şi nu

un interes particular, în sensul că ea furnizează servicii tuturor, fără a face distincţie de origine,

vârstă, rasă, partide politice, religie etc..

Principiul separarii funcțiilor publice de cele politice

Eficienta instituțiilor administratiei publice, în realizarea sarcinilor care le revin depinde

in mare masura de calitatea umana si capacitatea profesionala a celor care alcătuiesc aceste

organe. Se impune astfel, o demarcare clară a nivelului personalului de carieră (funcționari

publici) de nivelul politic al administrației. Aplicarea acestui principiu vizează următoarele

obiective:

Crearea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, imparţial, onest, stabil şi eficient;

Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi selecţie a funcţionarilor publici;

Îmbunătăţirea sistemelor de perfecţionare profesională;

Dezvoltarea mecanismelor ce au ca rezultat creşterea mobilităţii funcţionarilor publici în

cadrul funcţiei publice.

Delimitarea funcţionarilor publici de alţi angajaţi ai statului din cadrul puterii executive.

Definirea funcţiei publice trebuie să se realizeze în special prin luarea în considerare a

atribuţiilor funcţionarilor publici şi mai puţin a instituţiilor unde aceştia îşi desfăşoară

activitatea;

Imbunătăţirea coordonării funcţionarilor publici şi garantarea aplicării uniforme de către

aceştia a principiilor administrative;

Realizarea unui sistem de salarizare şi de recompense pentru activitatea funcţionarilor

publici care să ia în considerare în primul rând performanţele acestora;

Realizarea unui sistem de recrutare şi promovare bazat pe merit, care să ofere garanţia

că cei mai buni funcţionari publici sunt promovaţi.

Principiul transparenței

7

Administraţia publică, incluzând toate structurile sale, nu este şi nici nu poate fi

considerată ca un sistem izolat de cadrul social general, de aceea relaţia administraţie publică –

cetăţean se impune ca o problemă de foarte mare actualitate.

În acest context se pornește de la premiza că cetăţeanul nu poate fi indiferent la

mediul social şi economic în care îşi duce existenţa şi nici la modul în care administraţia locală

lucrează pentru îmbunătăţirea condiţiilor lui de viaţă.

De asemenea considerăm că în sistemul administrativ românesc trebuie să se acorde

prioritate creării condiţiilor necesare asumării responsabilităţilor care privesc dezvoltarea

localităţilor, precum şi a tuturor serviciilor publice de interes local, în special, prin accentuarea

descentralizării şi a transferului gestiunii responsabilităţilor, pe de o parte, din planul central în

planul local, iar pe de altă parte, de la administraţia publică la cetăţeni.

Principiul deconcentrării

Prin deconcentrare administrativă se înţelege redistribuirea de competenţe

administrative şi financiare de către ministere şi celelalte instituții de specialitate ale

administraţiei publice centrale către propriile structuri de specialitate din teritoriu.

Deconcentrarea administrativă constă în deplasarea în teritoriu a unei părţi importante a

activităţii administraţiei publice centrale. Instituţiile deconcentrate ale administraţiei statului

sunt numite, revocabile şi răspunzătoare în faţa instituţiilor administraţiei centrale de stat. Ele

sunt înzestrate cu competenţă proprie de decizie.

1.3 Descentralizarea administrativă pe baza principiului autonomiei locale

Descentralizarea este acel sistem potrivit căruia administrarea intereselor locale,

comunale, orăşeneşti sau judeţene se realizează de către autorităţi liber alese de către cetăţenii

colectivităţii respective. Având la dispoziţie, conform prevederilor constituţionale, mijloace

financiare proprii şi beneficiind de putere autonomă de decizie, acest sistem răspunde ideii de

libertate.

Descentralizarea administrativă se îmbină cu autonomia locală, în sensul că în unităţile

administrativ-teritoriale există şi autorităţile administrative locale autonome, alese de

colectivităţile locale care satisfac interesele publice locale, precum şi autorităţile administraţiei

8

teritoriale de stat deconcentrate la nivelul circumscripţiilor teritoriale care servesc interesele

publice locale şi exercită, prin delegare, unele atribuţii statale, cât şi faptul că organele

administraţiei statului în teritoriu satisfac şi interese ale colectivităţilor locale.

Autonomia locală, privită exclusiv din punct de vedere administrativ, nu apare decât ca o

ultimă treaptă de dezvoltare a descentralizării administrative; în esenţă, aceasta reprezintă

transferarea unor competenţe administrative de la nivel central către diverse organe sau

autorităţi administrative, care funcţionează autonom în unităţile administrativ-teritoriale, fiind

alese de către colectivităţile locale respective.

Cap. II Managementul public modern. Comportamentul etic

Managementul public este un sistem dinamic, flexibil, prin care se realizează interesele

publice generale şi specifice ale membrilor societăţii.

Managementul public studiază procesele şi relaţiile de management existente între

componentele sistemului administrativ, dar şi în cadrul acestora în vederea descoperirii de

principii şi legităţi generale, de metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii, organizării şi

coordonării, administrării resurselor şi controlul-evaluării activităţilor cu scopul creşterii

gradului de satisfacere a interesului public.

Obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de satisfacere

a interesului public, fiind determinat de nevoile generale şi specifice.

Managementul public consideră că guvernele şi instituţiile publice se aseamănă, în

multe privinţe, cu organizaţiile din sectorul privat. Ca urmare, există unele instrumente

manageriale care pot fi utilizate cu succes atât în domeniul privat, cât şi în cel public, în special

instrumente manageriale care se referă la creşterea eficacităţii şi eficienţei organizaţionale.

Această interpretare răstoarnă abordarea tradiţională a managementului public care

argumenta că, prin componentele sale sociale şi culturale, instituţiile publice (şi, în speţă,

guvernul) sunt atât de diferite de organizaţiile sectorului privat.

2.1 Noul management public (NMP)

9

Începând cu anii ’80, odată cu reformele sectorului public aduse de guvernul Margaret

Thatcher în Marea Britanie şi de administraţia Ronald Regan din Statele Unite, începe să capete

contur o nouă abordare în administraţia publică.

Bazat pe mai larga participare a cetăţenilor la deciziile publice şi susţinut teoretic de

curentele liberale dezvoltate de marile şcoli de afaceri, NMP caută să îmbunătăţească eficienţa

sectorului public şi a controlului pe care guvernul îl are asupra sa.

Ideea principală care stă la baza NMP susţine că o mai bună orientare a sectorului public

către necesităţile pieţei şi ale cetăţenilor conduce la eficienţa sporită a costurilor guvernului,

fără a avea efecte secundare negative asupra altor obiective sau domenii. De fapt, NMP reflectă

o schimbare de atitudine, bazat pe ideea că instituţiile din sistemul public pot şi trebuie să

funcţioneze ca şi organizaţiile din sectorul privat.

Eficienţa şi eficacitatea în sectorul public trebuie să fie îmbunătăţite, managementul

public în instituţiile publice trebuie orientat asupra obiectivelor şi rezultatelor, iar managerii

publici trebuie să fie apreciaţi în funcţie de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale

şi specifice.

2.2 Caracteristicile NMP

1. Rolul catalitic al guvernării – Guvernarea ar trebui să aibă un rol de catalizator sau să fie un

mecanism de direcţie pentru diferiţii furnizori de servicii, aşa cum sunt sectorul public, sectorul

privat şi diversele organizaţii non-guvernamentale;

2. Responsabilizarea cetăţenilor – Guvernul ar trebui să promoveze şi să faciliteze

responsabilizarea cetăţenilor şi a comunităţilor, astfel încât acestea să poată rezolva propriile

probleme;

3. Eficienţă şi economie în funcţie de performanţă – Performanţa agenţiilor din sectorul public

trebuie să fie atinsa in conditii de economie si eficienta. Astfel, agenţiile ar trebui să se

concentreze asupra rezultatelor lor;

4. Focalizarea pe scopuri mai curând decât pe reguli – Perspectiva NMP pledează în favoarea

unei administraţii orientată spre scop. Abordarea administraţiei nu ar trebui să fie o supra-

accentuare a regulilor şi reglementărilor;

10

5. Guvernarea orientată spre beneficiari – Perspectiva NMP defineşte beneficiarii ca şi

„cumpărători interesaţi” şi pledează în a le oferi acestora posibilitatea de a alege, furnizând

servicii convenabile şi fiind interesaţi de sugestiile beneficiarilor;

6. Guvernare competitivă – Guvernarea ar trebui să promoveze un mediu competitiv între

diferitele servicii atât din sectorul public cât şi din cel privat, ceea ce ar genera eficienţă şi o

economie solidă;

7. Abordarea anticipativă – Aceasta înseamnă că guvernarea trebuie să anticipeze în cea mai

mare măsură problemele care pot apărea, mai curând decât să conceapă şi să aplice

tratamente ulterior, într-o situaţie agravată;

8. Guvernare antreprenorială (Guvern întreprinzător) – Perspectiva NMP sugerează că

guvernarea ar trebui să se concentreze pe câştigul salarial şi economisirea de bani, mai curând

decât asupra cheltuielilor. Resursele monetare pot fi mobilizate prin economisire, taxe de

utilizare, etc;

9. Descentralizarea autorităţii – Structurile de autoritate ale guvernării ar trebui să fie

descentralizate pentru evitarea consecinţelor negative ale ierarhiei. Autoritatea descentralizată

ar trebui să promoveze managementul participativ şi lucrul în echipă;

10. Focalizarea pe mecanismul de piaţă – Fiind influenţată de filozofia neo-liberală şi de

abordarea opţiunii publice, perspectiva NMP pledează pentru adoptarea mecanismului pieţei

mai curând decât mecanismului birocratic;

În esenţă, perspectiva NMP include creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea raportului

cost-eficienţă în serviciile publice, adoptarea strategiilor de piaţă de către sectorul public,

orientarea pe beneficiar (client), descentralizarea structurilor de autoritate, şi distincţia între

elaborarea unei politici şi punerea sa în aplicare.

Implicaţiile practice ale acestor principii sunt: accentuarea abilităţilor manageriale în

elaborarea de politici, adoptarea practicilor adecvate de management, identificarea si

gestionarea eficienta a riscurilor, stabilirea de standarde pentru măsurarea performanţei,

preferinţă pentru dereglementarea proprietăţii private şi promovarea competiţiei, contractarea

de servicii externe adecvate pentru guvernare, receptivitate şi eficienţă în furnizarea serviciilor

publice, etc.

11

Noul management public se fundamentează pe următoarele valori de bază:

• orientare asupra managementului în instituţiile publice, nu asupra politicii generale

promovate de politicieni;

• axare pe evaluarea performanţelor din instituţiile publice şi considerarea eficienţei

economice ca forma finală de reflectare a acesteia;

• promovarea competiţiei între furnizorii de servicii;

• dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea

controlului din afara sistemului birocratic de către membrii comunităţii, respectiv

cetăţenii;

• măsurarea performanţei instituţiilor publice în funcţie de rezultatele obţinute şi nu de

volumul şi valoarea intrărilor;

• orientarea conducerii instituţiilor publice către realizarea obiectivelor derivate din

misiune şi nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente şi norme

metodologice;

• considerarea beneficiarilor de servicii drept clienţi cărora li se pune la dispoziţie o ofertă

variată de servicii de către diverşi furnizori;

• accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a

conţinutului serviciilor şi de prevenire a apariţiei unor situaţii problemă;

• concentrarea energiilor în atragerea şi câştigarea de resurse şi nu consumarea acestora;

• descentralizarea autorităţii şi încurajarea managementului participativ;

• promovarea mecanismelor de piaţă în locul celor birocratice;

• coordonarea şi integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de

sectorul public sau privat pentru a soluţiona problemele specifice ale comunităţilor.

NMP îi consideră pe beneficiarii serviciilor publice drept clienţi, iar cetăţenii sunt

asimilaţi acţionarilor unei organizaţii private – acestea fiind alte asemănări cu mediul privat.

Unii autori consideră că NMP este într-o continuă schimbare şi dezvoltare intrând în ceea ce ei

numesc “era digitală a guvernării” (digital era governance) prin care comunicarea dintre

cetăţeni şi instituţiile publice, precum şi multe din serviciile oferite de aceste instituţii se fac

prin intermediul internetului şi al mediilor digitale.

12

Unificarea agenţiilor şi abordarea holistică a multor servicii publice devine posibilă prin

utilizarea în contextul guvernării a noilor mijloace informaţionale. Influenţa mediilor

comunicaţionale moderne asupra managementului public se realizează printr-o arie largă de

schimbări cognitive, comportamentale, organizaţionale, politice şi culturale legate de sistemele

informaţionale – guvernarea erei digitale (Dunleavy et all., 2005). Guvernarea erei digitale a

propus, în schimb, o centrare pe nevoile clientului şi eliminarea birocraţiei, nu atât prin

introducerea competiţiei, cât prin folosirea mijloacelor informaţionale în furnizarea serviciilor

publice. Astfel, apar servicii ce economisesc timpul şi facilitează accesul clienţilor, de tipul “one-

stop”. Furnizarea serviciilor de tipul “one-stop” îmbracă forme diferite, incluzând “ghişee unice”

(“one-stop agencies” - multiple servicii administrative sunt furnizate de personal co-localizat),

“ferestre web unice” (o interfaţă integrată centrată pe client unde servicii multiple sunt

integrate electronic). De asemenea, astfel de servicii presupun o transparenţă sporită a

proceselor manageriale publice. NMP nu a putut determina agilitatea guvernării de a se adapta

noilor provocări globale, de a îşi reactualiza structurile pentru a răspunde unor nevoi în

schimbare şi volatilităţii mediului exterior. El a rămas preocupat pentru eficienţă şi reducerea

costurilor, pierzând din vedere tocmai specificul sectorului public şi mecanismele de guvernare

în favoarea unor tehnici de eficientizare ce nu se pot însă substitui proceselor complexe de

decizii colective şi implementare responsabilă.

2.3 Eficienţă şi eficacitate în instituţiile publice

Pentru a stabili cât de bine sau de rău funcţionează o operaţiune, avem nevoie de anumite

criterii de performanţă. Unul din modelele pe baza cărora putem porni în identificarea acestor

criterii de performanţă este teoria celor 4E.

• Economie

• Eficienţă

• Eficacitate

• Etică

Prin economie înţelegem obţinerea resurselor la cel mai mic preţ, în condițiile

respectării specificaţiilor.

13

Din păcate, nu foarte mulţi manageri îşi dau seama de diferenţa dintre eficacitate şi

eficienţă.

Eficienţa înseamnă a face bine ceea ce faci, în timp ce eficacitatea înseamnă să faci ceea

ce trebuie făcut. Dacă eficienţa descrie cât de bine reuşeşte organizaţia să-şi transforme

intrările (resursele) în ieşiri (rezultate), atunci eficacitatea arată măsura în care organizaţia îşi

atinge scopurile.

Dacă primele trei criterii existau şi erau puse în practică de foarte mult timp, cel de-al

patrulea criteriu – etica – a apărut mai târziu ca o necesitate stringentă introdusă, mai întâi la

nivelul organizaţiilor private, dar preluată foarte rapid de către instituţiile publice. Etica

reprezintă măsura în care comportamentul unei organizaţii şi al membrilor săi se ridică la standardele

morale acceptate de societate. Acest criteriu este cu atât mai important cu cât el este strâns legat de

fenomenul corupţiei.

Cei 4E Semnificația termenilor

Eficacitate A face ceea ce trebuie (CE)

Eficienţă A face bine ceea ce faceţi (CUM)

Economie A face ieftin ceea ce faceţi (fără scăderea calităţii)

Etică A face moral ceea ce faceţi

Cei 4E sunt folosiţi drept criterii în evaluarea performanţei.

Pornind de la mandatul instituţiei şi de la obiectivele pe care le propune se pot stabili

criterii, pot fi definiţi indicatori de măsurare, iar apoi standarde de performanţă.

Administraţia clasică Noul Management Public

Managementul Public Modern

Indicatori de performanţă

Legalitatea, respectarea procedurilor

Rezultate obţinute (termeni

preponderent cantitativi)

Caracteristici ale procesului:

transparenţă, reprezentativitate,

participareTipul de Închis: administraţia Deschis: Natural: guvernarea

14

sistemeste centrată pe

respectarea propriilor reguli

managementul este centrat pe producerea de rezultate destinate

clienţilor

este axată pe servirea cetăţenilor şi trebuie să asigure accesul şi

participarea acestora

2.4 Performanța în sectorul public și managementul performanțelor

Performanţa poate fi definită atât prin rezultate, cât şi prin comportament. Cuvântul

„performanţă” reflectă un demers progresist, caracterizat de efort voluntar, orientarea pentru a

face lucrurile mai bine. Evoluţiile din ultimii 20 de ani în managementul public au generalizat

orientarea către performanţă şi spre obţinerea de rezultate măsurabile. Există astăzi în

managementul modern al administraţiei un set complex de instrumente, metode şi tehnici prin

care orientarea către performanţă nu este o simplă lozincă, ci cadrul principal în care se

fundamentează deciziile, sunt implementate şi apoi se măsoară rezultatele obţinute şi distanţa

faţă de cele preconizate.

În contextul administrației publice, performanța reprezintă îmbunătăţirea continuă a

parametrilor serviciului public furnizat atât în ceea ce priveşte eficacitatea şi eficienţa, dar și

asigurarea unui grad ridicat de satisfacție al cetăţenilor în raport cu nevoile și așteptările lor.

Ideea de performanţă înseamnă adoptarea unui set de standarde de calitate, perfecționarea și

îmbunătăţirea continuă a metodelor şi procedurilor utilizate, respectiv implicarea beneficiarilor,

personalului şi a nivelurilor ierarhice superioare.

Performanţa include ansamblul etapelor logice elementare ale acţiunii, de la intenţie la

rezultatul efectiv. Aceasta nu trebuie doar urmărită şi măsurată ci trebuie gestionată avându-se

în vedere patru variabile: costul, calitatea, timpul şi organizarea.

Managementul performanţei presupune obţinerea rezultatelor cele mai bune de la

organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei. Este o abordare

sistematică pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare şi măsurare a

rezultatelor, în concordanţă cu obiectivele sale strategice. Premisa de bază este că realizarea

rezultatelor dorite conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi la asigurarea performanţei

acesteia.

15

Managementul performanţei trebuie înţeles ca un proces continuu, reflectând practici

normale de management, şi nu ca tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul său conceptual

include termeni cum sunt: “managementul performanţei”, “performanţă”, “organizaţie

performantă”.

Întrucât managementul este ansamblul de metode şi procese de definire a obiectivelor,

de antrenare şi control în serviciul calităţii a prestaţiilor externe şi a modalităţilor de funcţionare

internă, managementul interesează organizaţia publică. În opinia unor specialişti, există o

puternică mişcare managerială care caută să transforme mai mult sau mai puţin sectorul public,

prin intermediul a următoarelor patru mutaţii majore:

de la o administraţie centrală pe propria sa funcţionare la o administraţie deschisă;

de la o administraţie de procedură şi de supunere la o administraţie de

responsabilitate;

de la o administraţie verticală, unde totul este comandat de piramida ierarhică, la o

administraţie transversală, existând în reţea;

de la o administraţie cu cheltuieli la o administraţie cu rezultate.

Performanţa poate fie evaluată prin raportarea la standarde stabilite la nivel naţional şi

aplicabile tuturor furnizorilor unui anumit serviciu sau la standarde locale, utilizate numai de

administraţia locală în cauză.

Managementul performanţei presupune adoptarea unei abordări sistematice pentru

îmbunătăţirea performanţei individuale şi a echipei şi se bazează pe următoarele două supoziţii:

1. Este de aşteptat că oamenii să lucreze bine atunci când ştiu ce se aşteaptă de la ei şi

când au participat la stabilirea acestor aşteptări.

2. Capacitatea de a îndeplini aceste aşteptări depinde de nivelul de competenţă şi

motivaţie individuală, precum şi de conducerea şi sprijinul pe care îl primesc de la

manageri.

Managementul performanţei implică pe de o parte capacitatea managerilor de a stabili

direcţia strategică, de a stabili obiective clare şi relevante, şi pe de altă parte eficacitatea

personalului în îndeplinirea acestora. Urmăreşte obţinerea celei mai bune performanţe din

partea personalului şi a managerilor, motivându-i în sensul atingerii obiectivelor organizaţiei. Pe

16

lângă evaluarea personalului, managementul performanţei mai foloseşte o gamă de alte tehnici

pentru încurajarea performanţelor; acestea includ construirea echipei (team-building), cercuri

de calitate, stabilirea de repere, sisteme de management al calităţii totale, precum şi o varietate

de „standarde de calitate” (unele dintre ele fiind recunoscute internaţional). Sistemele de

managementul performanţei cuprind modalităţi de integrare a angajaţilor precum şi tehnici de

evaluare şi măsurare a performanţei şi de control al performanţei slabe.

Caracteristicile managementului performanţei includ:

• Legături clare cu obiectivele organizaţiei;

• Legături clare cu cerinţele postului;

• Procese de evaluare riguroase şi obiectivă;

• Accent pe planurile de dezvoltare individuală;

• Evaluare continuă;

• Sisteme de recompensare bazate pe evaluare.

Legătura cu obiectivele organizaţiei. Obiectivele echipelor şi oamenilor derivă din obiectivele

strategice generale, astfel încât aceştia să înţeleagă ceea ce trebuie să facă pentru a contribui la

eficacitatea organizaţiei. Pe lângă performanţa individuală, eficacitatea echipei este de

asemenea importantă; se stabilesc obiectivele echipei, iar performanţele sunt evaluate şi

revizuite. O bună comunicare şi implicare reprezintă un aspect esenţial al managementului

performanţei. Trebuie înţelese în mod egal misiunea şi obiectivele organizaţiei. Comunicarea nu

trebuie să se facă doar de sus în jos, ci trebuie să existe comunicare şi de jos în sus şi, de

asemenea, pe orizontală.

Legătura cu fişa postului. În sistemele de management al performanţei, fişele de post sunt

revizuite în mod regulat, managerii şi angajaţii căzând de acord asupra lor. Cerinţele postului

trebuie să fie clar formulate şi uşor de înţeles. Este mai puţin probabil că cerinţele complexe vor

fi revizuite, iar cele foarte stufoase sunt puţin probabil că vor fi îndeplinite.

17

Evaluarea riguroasă şi obiectivă. Managerul şi angajaţii definesc obiectivele împreună şi îşi

propun ţinte clare, măsurabile, care să contribuie la dezvoltarea individuală, reprezentând o

provocare şi care contribuie în mod egal la scopurile generale. Echipele sau grupurile de lucru

pot avea de asemenea ţinte şi obiective de îndeplinit. Indicatorii de performanţă pot fi folosiţi la

stabilirea standardelor şi la măsurarea eficacităţii; de exemplu, se va lua cunoştinţă de toată

corespondenţa în cel mult 2 zile lucrătoare. Sistemul are nevoie de proceduri care să

controleze, să monitorizeze şi să evalueze activitatea. Se mai folosesc de asemenea tehnici de

măsurare şi de evaluare a performanţei scăzute, acestea incluzând analiza Pareto, diagrame ”os

de peşte”, analiza SWOT etc.

Planuri de dezvoltare individuală. Fiecare individ în parte poate să aibă un plan de dezvoltare

personal, destinat să furnizeze scopuri şi activităţi care să permită individului să atingă o serie

de obiective şi să-şi dezvolte cariera profesională. Aceasta se potriveşte cu standardul de

calitate, precum şi cu conceptul modern de „organizaţie ce învaţă pe toată durata vieţii”.

Organizaţiile sunt din ce în ce mai dinamice, fiind supuse schimbărilor. Iată de ce angajaţii au

nevoie de capacitatea de a dezvolta noi aptitudini şi abilităţi.

Evaluare continuă. La fel ca la evaluarea personalului, va avea loc o evaluare anuală, dar de

obicei evaluarea este mult mai frecventă. Este probabil că acest proces de evaluare să implice

echipe, indivizi şi manageri pentru a-i ajuta să se concentreze asupra performanţei şi a

modalităţilor de îmbunătăţire a acesteia. În acest context comunicarea este importantă.

Sisteme de recompensare. În sistemele de management al performanţei, evaluarea anuală este

adesea legată de remunerare şi intenţionează răsplătirea celor care au reuşit să-şi atingă

obiectivele. Există probleme privind legătura dintre performanţă şi plată, şi anume: urmărim să

răsplătim rezultatele obţinute sau efortul depus? Mai poate exista de asemenea un conflict

între nevoia personalului de a vorbi deschis despre performanţele lor şi teama de a face astfel

în cazul în care aceasta le poate afecta salariul. Din acest motiv întâlnirile de evaluare se

organizează de obicei separat de revizuirile de salariu.

18

Performanţe manageriale generale și specifice

a. Performanţe metodologico-manageriale.

Cea mai importantă performanţă o constituie calitatea instrumentarului managerial. Aceasta se

evidenţiază prin:

oportunitatea apelării şi utilizării unui anumit instrument managerial (sistem,

metodă sau tehnică de management);

integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, în

sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare

trunchiată fiind sortită, mai devreme sau mai târziu, eşecului;

respectarea metodologiei specifice de operaţionalizare a instrumentarului

managerial ales;

sincronizarea dintre cerinţele şi exigenţele sistemului, metodei sau tehnicii

manageriale alese pentru promovare şi utilizare, pe de o parte, şi competenţa

managerilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea lor;

sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat şi funcţiile

managementului la a căror exercitare participă nemijlocit.

Cea de-a doua performanţă metodologico-managerială o constituie calitatea metodologilor de

concepere, funcţionare şi întreţinere a managementului şi componentelor sale. Aceasta se

reflectă prin:

respectarea etapelor şi fazelor specifice de proiectare/reproiectare

managerială, ca premisă fundamentală a succesului unui asemenea demers

complex, de natură strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional;

luarea în considerare a specificului mediului aplicativ (organizaţia ori

componentele procesuale şi structurale la nivelul cărora se

operaţionalizează);

corespondenţa dintre conţinutul metodologiei, cerinţele şi exigenţele impuse

de aplicarea sa şi competenţa celor care o operaţionalizează; este foarte

important ca metodologia, indiferent de complexitate, să fie înţeleasă de

19

manageri şi executanţi, în aşa fel încât aplicarea să decurgă liniştit spre

performanţă;

oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, evidenţiată de

perioada solicitată pentru aplicare; este foarte importantă operaţionalizarea

metodologiei într-un interval de timp optim, atunci când schimbarea,

modernizarea ori îmbunătăţirea de fond a unui domeniu este necesară.

b. Performanţe decizionale.

Cea mai importantă performanţă o constituie calitatea deciziilor manageriale. Aceasta se poate

evidenţia prin:

fundamentarea ştiinţifică - asigurată, pe de o parte, de existenţa şi

valorificarea unor informaţii pertinente referitoare la problemele ce urmează

a fi soluţionate şi, pe de altă parte, mai ales în cazul deciziilor strategice, de

folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea şi

adoptarea deciziilor, în funcţie de situaţia decizională în care se înscrie

problema ce trebuie rezolvată;

împuternicirea deciziei - dată de implicarea efectivă a persoanei sau

persoanelor ce dispun de autoritatea necesară (puterea decizională sau

dreptul de a decide într-un anumit domeniu);

competența decizională – presupune că cei care adoptă decizii dispun de

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea

oficială conferită postului, adică au autoritatea personală solicitată de

rezolvarea problemelor cu care se confruntă;

oportunitatea deciziei - respectiv, adoptarea şi aplicarea deciziei într-un

interval de timp considerat optim; orice depăşire a acestuia face inutilă decizia

adoptată. Astfel, este de preferat o decizie mai puţin fundamentată adoptată

în perioada optimă decât o decizie superior fundamentată, adoptată în afara

acesteia;

20

integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice implică, în primul rând,

conturarea unor obiective, care să aparţină sistemului categorial de obiective

al organizaţiei (fundamentale, derivate sau specifice). În al doilea rând, este

necesară o corelare pe orizontală, în sensul armonizării deciziilor adoptate de

manageri amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, referitoare la probleme

decizionale complexe, ce reclamă prezenţa mai multor compartimente;

formularea corespunzătoare a deciziei, adică regăsirea, în textul acesteia

(responsabil de acesta este decidentul), a următorilor parametri: decidentul

(exprimat explicit), obiectivele decizionale, modalităţile de realizare, resursele

necesare, data adoptării, data aplicării, locul aplicării şi responsabilul cu

aplicarea deciziei.

De asemenea, o importanţă deosebită o are şi calitatea mecanismelor decizionale (acte şi

procese decizionale):

oportunitatea fundamentării, adoptării şi aplicării deciziilor pe bază de acte

sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o

reprezintă încadrarea tipologică a deciziilor adoptate. Doar deciziile curente

sunt consecinţa actelor decizionale, în adoptarea lor fiind necesare, cu

prioritate, experienţa, flerul, talentul, intuiţia managerului (decidentului);

respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice,

adică regăsirea unor etape reprezentative, fără de care calitatea „produsului

finit", adică a deciziilor adoptate şi eficienţa sa, are de suferit;

calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asigurată de:

competenţa decidenţilor, individuali şi de grup; cu referire la cunoştinţele,

calităţile şi aptitudinile acestora (autoritatea personală); realismul obiectivelor

decizionale; acurateţea criteriilor decizionale; fundamentarea variantelor

decizionale; realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale;

21

sincronizarea dintre poziţia ierarhică a managerilor (decidenţilor) şi tipurile de

decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extrem de ridicată a deciziilor

adoptate şi implicarea decizională la fel de diversificată a managerilor;

corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecărei funcţii a

managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizională pe funcţii ale

proceselor de management).

corespondenţa funcţiunilor organizaţiei - decizii adoptate (intensitatea

decizională pe funcţiuni). Dat fiind faptul că exercitarea funcţiilor manageriale

afectează componentele procesuale (procesele de muncă, regăsite în formule

de agregare diferite, de la sarcini la atribuţii, activităţi şi funcţiuni), este foarte

importantă acordarea unei atenţii distributive acestora, în raport cu

importanţa lor în economia organizaţiei şi cu contribuţia la realizarea

diverselor tipuri de obiective.

corespondenţa autoritate oficială - autoritate personală (competenţă

acordată - competenţă propriu-zisă);

corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor tendinţe în

management şi în componentele sale majore.

c. Performanţe informaţionale.

Calitatea informaţiilor constituie o cerinţă fundamentală, care se asigură prin:

realismul, respectiv, utilizarea de informaţii care să reflecte fidel situaţia

organizaţiei şi a mediului său contextual;

multilateralitatea, asigurată de abordarea fenomenelor şi proceselor prim

prisma unor aspecte de natură economică, tehnică, socială etc. şi regăsirea

acestora în informaţii;

dinamismul, în sensul evidenţierii proceselor de muncă în evoluţia lor;

oportunitatea, adică culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea

informaţiilor în timp util, asigurându-se astfel derularea de procese

decizionale şi operaţionale eficace;

22

adaptabilitatea. Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale se evaluează

în funcţie de lungimea, conţinutul şi costurile privind transmiterea

informaţiilor. Calitatea procedurilor informaţionale se poate evidenţia prin:

calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor şi calitatea situaţiilor

(documentelor) informaţionale.

d. Performanţe organizatorice.

Aceste performanţe se referă îndeosebi la organizarea procesuală şi organizarea

structurală.

Organizarea procesuală se poate evalua prin acurateţea delimitărilor şi dimensionării

componentelor procesuale (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni). Organizarea structurală se

poate evalua prin: acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale.

Practic, procesele de muncă, delimitate în sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni nu pot fi

exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi individuale, nu pot fi

realizate dacă nu se delimitează şi dimensionează corespunzător componentele structural-

organizatorice: posturi, funcţii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii

organizatorice. Semnificative sunt posturile şi compartimentele (indiferent de denumirea lor),

acolo unde procesele de muncă prind contur.

o Corespondenţa niveluri ierarhice - ponderi ierarhice, presupune conturarea unor

dimensiuni ale normelor de conducere cât mai echilibrate pentru manageri amplasaţi pe

acelaşi nivel ierarhic.

o Aplatizarea structurii organizatorice, care reclamă un număr cât mai rezonabil de niveluri

ierarhice, care să permită o fluenţă a informaţiilor (circuite şi fluxuri informaţionale cât

mai scurte) şi, pe această bază, o informare rapidă a managerilor şi executanţilor

implicaţi în fundamentarea şi adoptarea de decizii şi acţiuni.

o Calitatea relaţiilor organizatorice, este dependentă de caracteristicile constructive şi

funcţionale ale organizaţiei şi de tipul de structură organizatorică adoptat. De dorit ar fi

ca structura relaţiilor organizatorice să fie orientate spre relaţiile de cooperare şi de

autoritate de tip funcţional, mult mai apropiate de managementul participativ.

23

o Gradul de specializare funcţională a posturilor şi compartimentelor este un alt criteriu de

performanţă organizatorică, ce presupune o anumită dotare procesuală a acestor două

componente structurale. O specializare exagerată mai ales la nivel de posturi, poate

genera ocupanţilor acestora rutină în tot ceea ce fac şi, cu timpul, chiar ineficienţă.

o Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ important în

aprecierea sistemului organizatoric. Presupune ca regulamentul de organizare şi

funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi fişele de post să reflecte fidel,

procesual şi structural, organizaţia, compartimentele, funcţiile şi posturile de

management şi execuţie.

o Corespondenţa mobilitate - stabilitate este un atu al oricărui tip de structură

organizatorică, în măsura în care permite operarea de modificări ori de câte ori este

nevoie, fără însă a deranja substanţial funcţionarea în condiţii de normalitate a

organizaţiei.

Cap. III Planificarea si stabilirea obiectivelor in organizatia publica

3.1. Stabilirea obiectivelor specifice in cadrul institutiei

Managementul prin obiective (MPO) este definit ca planificarea orientată către atingerea scopului organizaţiei, in cel mai eficient mod posibil. MPO este instrumentul managerilor prin excelenţă, deoarece ei decid, dar şi argumentează, ce se face, cine face, cum se realizează şi în ce termen.

MPO face legătura între scopul organizaţiei şi performanţa individuală prin implicarea

participativă a managerilor la toate nivelele şi în toate activităţile de planificare, organizare,

dirijare şi control în vederea executării lucrării.

24

Managementul prin obiective (MPO) este metoda cea mai uzitată de evaluare a

performanţei managerilor. Sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordări tip ale

evaluării personalului şi impune evaluatorului experienţă, raţionament şi capacitate de

previzionare.

Astfel, managementul prin obiective prin componenta lui de evaluare apreciază

realizările în termeni cantitativi şi calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra cărora au căzut

de acord cele două părţi ( şef + subordonat ).

Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu

(şefii sectoarelor, atelierelor, serviciilor). Obiectivele şi indicatori sunt stabiliţi în acord cu

subordonatul, cu o perioadă fixă de timp înainte de evaluare (de obicei un an). Se presupune că

aceşti manageri sunt bine instruiţi cu privire la elementele strategice al procesului decizional şi

de planificare managerială. Pe de altă parte, şi evaluatorul trebuie să cunoască elementele

teoretice şi practice ale procesul de previziune, de stabilire a obiectivelor, de evaluare şi de

tehnică a interviului.

Observăm faptul că în managementul prin obiective accentul nu cade pe activităţile din

cadrul proceselor, ci pe rezultatele acestora, care se revizuiesc continuu, într-un ciclu de evaluare

continuă.

Pe de altă parte, managerii identifică acţiunile întreprinse în zonele de rezultat cheie care

contribuie astfel la obiectivele generale. Ulterior fiecare sarcină trebuie definită şi stabilite

standarde de performantă ca fiind obiective ce reflectă calitatea, cantitatea, costul şi timpul

asupra căruia s-a convenit de acord de către manageri împreună cu angajaţii. Standardele pot fi

descrise ca fiind o „declaraţie a condiţiilor ce vor exista atunci când rezultatele cerute vor fi

îndeplinite în mod satisfăcător”. Nu reprezintă o serie de acţiuni, ci rezultatul final al acestora.

Un standard se stabileşte în funcţie de sarcină şi nu trebuie să varieze în funcţie de angajat.

În practică există obiective ce pot fi cuantificate şi măsurate prin indicatori de cantitate

prin bugete, costuri, munca prestată etc, dar de multe ori obiectivele trebuie apreciate prin

indicatori de calitate, cum ar fi acele standarde care deşi nu pot fi măsurate direct, pot fi apreciate

sau observate, de exemplu relaţiile cu beneficiarii.

Modul de stabilire a obiectivelor este hotărâtor pentru performanţa realizării lor. Astfel

dacă obiectivele sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate,

25

managerii, indiferent de forma de motivare (pozitivă sau negativă) nu vor ajunge la realizarea

scopului propus.

Gradul de îndeplinire a obiectivelor depinde şi de sistemul de informare/raportare

implementat de către manageri. Acesta presupune dezvoltarea unor modalităţi de strângere de

informaţiilor în legătură cu obiectivele de control ale managerilor. Informaţiile precise - care pot

fi strânse cu uşurinţă – cu privire la ceea ce s-a realizat sunt esenţiale. Ele sunt apoi comparate cu

ceea ce ar fi trebuit realizat şi se analizează dacă se pot lua măsurile necesare pentru a

îndrepta/imbunatati performanţa. Este important să se decidă ce informaţii sunt cruciale pentru

scopurile de control şi să se întocmească rapoarte care să transmită aceste informaţii acelora care

au nevoie de ele şi care pot întreprinde ceva. Sistemele informaţionale pot ajuta, de asemenea, la

identificarea constrângerilor ce pot împiedica realizarea obiectivelor.

Planurile de acţiune, care descriu obiectivele instituţiei se revizuiesc periodic.

Performanţele departamentelor, unităţilor şi funcţiilor specifice în organizaţie sunt şi ele

revizuite în mod regulat în comparaţie cu obiectivele şi standardele stabilite. Performanţa

individuală a angajatului este de asemenea revizuită, deseori prin intermediul rapoartelor de

evaluare a personalului.

Scopul acestor revizuiri îl reprezintă sprijinirea angajaţilor la locul de muncă şi

dezvoltarea continuă a organizatiei.

3.2 Cerintele SMART. Exemple de stabilire a obiectivelor conform cerintelor SMART

Orice institutie publică trebuie să-si definească obiectivele generale si specifice în acord

cu scopul pentru care a fost creată si conformitatea cu legile, regulamentele şi politicile interne.

Cerinţele generale privind definirea obiectivelor sunt:

o Obiectivele generale sunt concordante cu misiunea institutiei publice;

o Obiectivele generale sunt detaliate în obiective specifice şi în rezultate asteptate pentru

fiecare activitate;

o Obiectivele trebuie astfel definite încât sa răspundã setului de conditionalităti

"S.M.A.R.T.";

o Stabilirea obiectivelor reprezintã atributul managementului, iar responsabilitatea realizãrii

acestora revine atât managementului, cât şi angajatilor;

26

o Pentru fiecare obiectiv trebuie definite rezultatele asteptate (tintele);

o Obiectivele stabilite si rezultatele asteptate trebuie comunicate angajatilor si părtilor

interesate (stakeholderi).

Obiectivele generale ale oricărei instituții publice se referă la realizarea unor servicii

publice de bună calitate, în condiţii de eficienţă şi eficacitate maximă, astfel cum sunt prezentate

aceste obiective în actul normativ care-i reglementează organizarea şi funcţionarea.

Conditionalitătile de tip S.M.A.R.T. aplicate obiectivelor:

1. Precis (în engleză „Specific”): are în vedere faptul că obiectivul trebuie să fie clar şi

bine definit, cu alte cuvinte orice angajat în domeniu îl poate înţelege, iar

interpretarea acestuia de către angajati este unitară.

Exemplu de obiectiv care nu este precis: “Îmbunătăţirea procesului de achiziţie“. (nu se

poate şti ce se doreşte cu privire la îmbunătăţirea acestui proces - achiziţia unui soft, noi

angajări, pregătire profesională etc.).

2. Măsurabil şi verificabil (în engleză „Measurable/Verifiable”): reprezintă atributul cel

mai important şi ajută în stabilirea următoarelor elemente:

obiectivul poate fi îndeplinit;

perioada de timp stabilită până la realizarea lui totală;

când a fost îndeplinit obiectivul (în cazul evaluării performanţelor entităţii).

Exemplu de obiectiv care nu este măsurabil: “creşterea competenţelor şi abilităţilor

personalului” fără a preciza rezultatele aşteptate (de exemplu un curs de achiziţii pentru 10

persoane).

3. Necesar (în engleză „Appropriate”): urmăreşte dacă obiectivul este corelat cu

misiunea şi obiectivul strategic al institutiei. De asemenea, se are în vedere evitarea

unor aspecte ilegale sau care sunt inacceptabile din punct de vedere etic şi moral.

Exemplu de obiectiv care nu este întotdeauna necesar: “achiziţionarea unui software

specializat performant de comerţ electronic“ în condiţiile în care nu poate fi utilizat de structura

de achiziţii, ”achiziţia unui Porsche”, ”cel mai bun/scump laptop de pe piată”, etc.

27

4. Realist (în engleză „Realistic”): presupune că obiectivul poate fi atins (nu este

imposibil) şi că angajaţii dispun de competenţele, cunoştinţele resursele şi timpul

necesar îndeplinirii acestuia.

Exemplu de obiectiv care nu este realist: “reducerea costurilor de achiziţie pentru combustibil

cu 20%“, în condiţiile în care se prognozează o creştere cu 50% a preţului combustibilului pe

piaţă.

5. Termen de realizare (în engleză „Time-dependent”): vizează stabilirea unui termen

clar în timp. Acest termen trebuie să permită atingerea obiectivului, dar să nu fie

exagerat de mare astfel încât să afecteze performanţele activităţii (adică să determine

o eficienţă scăzută).

Exemplu de obiectiv care nu are termen de realizare: “achiziţionarea în regim de urgenţă a unei reţele IT”. În acest caz, pentru anumite persoane regimul de urgenţă poate însemna câteva zile, iar pentru altele o lună sau două.

3.3 Indicatorii de performanta. Cerinte si caracteristici

Indicatorul reprezintă o măsurare cantitativă, calitativă sau după alt criteriu prin care sunt

evaluate performanţele unui proces, adesea prin comparare cu un standard sau obiectiv, agreat în

prealabil.

Definirea corectă a indicatorilor de performantă înseamnă evaluarea eficientă a strategiei

unei institutii publice, deoarece permite:

cunoasterea gradului de realizare al obiectivelor stabilite prin strategie;

monitorizarea si evaluarea performanţelor fiecărui proces;

analiza sistemului si proceselor din interiorul său după mai multe criterii/variabile, care

pot fi ce pot fi combinate: cantitatea, calitatea, costul şi timpul;

Scopul utilizării indicatorilor de performantă:

Evaluarea, la anumite momente de timp a stadiului îndeplinirii obiectivelor;

Implementarea unui sistem de avertizare timpurie privind apariţia unor probleme, care să

permită luarea în timp util de măsuri corective;

Creşterea responsabilităţii manageriale în entităţile publice prin stabilirea unor criterii

obiective de evaluare a performanţelor activităţii;

Efectuarea de comparaţii pentru a identifica oportunităţi de îmbunătăţire a activităţilor;

28

Promovarea îmbunătăţirii activităţilor prin publicarea nivelurilor de performanţă realizate

de către entităţi etc.

Caracteristicile indicatorilor de performantă:

• Consistenţa – să asigure compararea în timp şi pentru diferite entităţi cu aceeaşi

activitate;

• Claritatea – indicatorii trebuie să fie simpli, bine definiţi şi uşor de înţeles;

• Controlabilitatea – performanţa trebuie măsurată în domeniile care pot fi controlate de

manageri. Totuşi, pot fi mulţi alţi factori care influenţează performanţa şi care nu se află

sub controlul managementului.

• Aria de cuprindere - indicatorii trebuie să acopere toate aspectele importante ale

activităţii. Totuşi, folosirea excesivă de indicatori poate genera confuzii şi conduce la

disiparea eforturilor.

• Credibilitatea - indicatorii definiţi trebuie să fie acceptaţi ca fiind potriviţi pentru

măsurarea performanţei şi trebuie să se bazeze pe surse adecvate de informare.

3.4 Monitorizarea indeplinirii obiectivelor cu ajutorul indicatorilor de performanta

Categorii de indicatori ce pot fi utilizati pentru monitorizarea performantelor

6.3.1 Indicatorii de produs/serviciu

Indicatorii de produs indică cantitatea sau volumul de produse si servicii publice oferite

în cadrul planului de activitati pentru realizarea obiectivelor.

Indicatorii de produs sunt rezultatul direct al activitătilor în timpul implementării planului

de activitati. Produsele sunt măsurabile atât din punctul de vedere cantitativ, cât și cel

calitativ.

Indicatorii de produs sunt folositi pentru a evalua necesitătile de finantare si pentru a stabili

rezultatele necesare pentru un plan de activitati.

6.3.2 Indicatorii de eficienţă

• Indicatorii de eficientă exprimă relatia dintre serviciile oferite si resursele folosite pentru

furnizarea serviciilor.

• De regulă, indicatorii de eficientă exprimă cantitatea medie a resurselor consumate

(timpul, costul) pentru obtinerea unei unităti de produs sau rezultat.

6.3.3 Indicatorii de rezultat 29

• Indicatorii de rezultat reflectă nivelul realizării scopului si obiectivelor planului de

activitati si descriu calitatea implementării acestuia.

• Indicatorii de rezultat sunt de o importantă deosebită pentru analiza activitatilor si

obiectivelor din cauza faptului că evaluează impactul si scot în evidentă progresele

inregistrate

6.3.4  Indicatori de progres

• Procesul de realizare al fiecarui obiectiv trebuie sa poata fi monitorizat si evaluat pe

parcurs si in final.

• Realizarea unui obiectiv nu trebuie considerata in momentul incheierii lucrarilor, ci in

momentul in care se obtin parametrii functionali pentru care a fost proiectat obiectivul.

La nivelul institutiei publice fluxul de monitorizare a performantelor si a gradului de

indeplinire al obiectivelor si activitailro planificate este urmatorul

În contextul adoptării de către o serie de institutii publice importante a managementului

performantei (strategie, plan strategic, obiective si indicatori de performantă etc), un pas evolutiv

30

Efectuarea analizelor asupra obiectivelor stabilite la nivel de structuri interne

Definirea, pentru fiecare obiectiv stabilit, a unor indicatori cantitativi şi calitativi relevanţi de monitorizare a performanţelor

Stabilirea activităților si perioadele de efectuare a acestora

Comunicarea indicatorilor de monitorizare a performanţelor stabiliţi tuturor angajaţilor

Stabilirea unui sistem funcţional de monitorizare şi raportare a performanţelor

Evaluarea periodică a performanţelor obţinute, iar în cazul existenţei unor abateri de la obiective dispunerea măsurilor corective care se impun

Analizarea de către management a impactului măsurilor corective asupra performanţelor şi să decidă, dacă este cazul, ajustarea obiectivului

Înaintarea raportărilor ierarhice cu privire la stadiul indeplinirii planului de activități

Analizarea periodică a relevanţei indicatorilor de monitorizare ai performanţelor

l-a reprezentat implementarea unor instrumente manageriale (dezvoltate pe platformele TIC) care

să ofere informatii despre performantă în timp real.

Modelul „Balanced Scorecard” a devenit o platformă conceptuală pe care aceste institutii

di-au proiectat procesele si fluxurile interne/externe astfel încât personalul si ceilalti factori

interesati să poată monitoriza progresele, asuma responsabilitătile si gestiona rezultatele.

„Balance Scorecard” defineste în esentă arhitectura oricărui sistem integrat de

management al performantei dintr-o institutie sau dintre mai multe institutii aflate în raporturi

functionale, astfel încât sistemul în ansamblu să se concentreze pe valoarea adăugată a serviciilor

publice furnizate si pe îmbunătătirea performantei institutionale.

Cap. IV Managementul riscurilor in procesul de planificare

4.1 Riscul. Notiune. Terminologie specifica. Categorii de riscuri

În dimensiunea sa istorică, riscul este un concept tânăr şi în acelaşi timp unul din puţinii

termeni de afaceri cu origini directe în mediul comercial şi financiar şi nu derivat din vocabularul

militar, psihologic sau ştiinţific.

Cuvântul „risc” derivă de la cuvântul italian „risicare”, care înseamnă „a îndrăzni”. În

acest sens, riscul este o alegere, nu o soartă.

Din această definiţie rezultă că într-adevăr suntem supuşi riscurilor în viaţa de zi cu zi,

dar deţinem controlul în coordonarea lor, deoarece putem schimba variabile diferite, dacă avem

timpul şi înclinaţia necesară.În termeni generali, riscul este parte din orice efort uman. Din

momentul în care plecăm de acasă şi până ne reîntoarcem, suntem expuşi la riscuri de diferite

niveluri şi grade.

Semnificativ este faptul că, unele riscuri sunt complet voluntare de noi, iar altele ni le

creăm singuri prin natura activităţilor desfăşurate. Putem afirma că există risc în tot ceea ce

întreprindem, în orice activitate pe care o desfăşurăm, în orice decizie pe care o luăm.

Acestea se manifestă într-un sens sau altul, chiar dacă noi nu vrem să recunoaştem,

înţelept este să înţelegem riscurile şi să încercăm să le administrăm. În prezent nu există o

definiţie unanim acceptată a conceptului de risc de către toţi specialiştii în domeniu.

Dintre definiţiile cele mai des utilizate prezentăm următoarele:

31

"Riscul reprezintă posibilitatea de a obtine rezultate favorabile sau nefavorabile într-o actiune

viitoare exprimata în termeni probabilistici."

"Riscul este posibilitatea ca un eveniment viitor să se concretizeze putând provoca anumite

pierderi."

"Riscul este ameninţarea ca un eveniment sau o acţiune să afecteze negativ capacitatea

unei organizaţii de a-şi îndeplini obiectivele stabilite."

Din analiza acestor definiţii cu privire la risc se desprind următoarele concluzii:

a. Probabilitate versus consecinţe. În timp ce unele definiţii date riscului se

concentrează doar pe probabilitatea de apariţie a unui eveniment, alte definiţii sunt mai

cuprinzătoare, incluzând atât probabilitatea de manifestare a riscului, cât şi consecinţele

evenimentului.

b. Risc şi ameninţare. În definirea conceptului unii specialişti au pus semnul de

egalitate între risc şi ameninţare. Precizăm că, o ameninţare reprezintă un eveniment cu o

probabilitate de manifestare scăzută, însă cu consecinţe negative ridicate, având în vedere faptul

că probabilitatea de manifestare este greu de evaluat în aceste cazuri. Un risc reprezintă un

eveniment cu o probabilitate de manifestare mai ridicată, fapt pentru care există informaţii

suficiente pentru a realiza o evaluare a probabilităţii şi consecinţelor.

c. Compararea doar a rezultatelor negative. Unele concepte cu privire la risc sunt

concentrate doar asupra evenimentelor negative, în timp ce altele iau în considerare toate

variabilele, respectiv atât ameninţările, cât şi oportunităţile.

d. Riscul este legat de rentabilitate şi pierdere. Obţinerea rezultatului aşteptat al unei

activităţi este sub influenţa unor factori aleatori, ce o însoţesc în toate etapele desfăşurării acesteia,

indiferent de domeniul de activitate.

Termenul de risc luat singular este lipsit de semnificaţie, atâta timp cât acesta nu este

completat cu tipul de pierdere, pentru cine se calculează (entitatea supusă pierderii) şi tipul de

condiţii sau circumstanţe pentru care se face evaluarea (expunerea la pericol).

Nu constituie riscuri probleme (situaţii, evenimente) care nu pot apare. În limbajul de

specialitate al teoriei riscurilor, acestea se numesc ficţiuni.

Riscurile sunt probleme care pot apare şi nu probleme (situaţii, evenimente) a căror

apariţie este imposibilă.

32

Considerarea unor ficţiuni ca fiind riscuri generează risipă de resurse şi disiparea

eforturilor spre probleme ipotetice, ştiut fiind faptul că fiecare risc identificat necesită elaborarea

unui plan de răspuns.

Cu titlu de exemplu, redăm mai jos categoriile de riscuri identificate de Ministerul

Finanţelor din Anglia (Treasury) menit să sprijine organizaţiile să verifice dacă au luat în

considerare întreaga gama de riscuri ce pot apare:

A. Riscuri externe, decurg din mediul extern şi nu pot fi controlate în totalitate de

organizaţie, dar pentru care pot fi luate măsuri de atenuare, respectiv:

- politice- economice- socio-culturale- tehnologice- juridice- de mediuB. Riscuri operaţionale, sunt legate de activităţile curente, atât modul curent de

desfăşurare a activităţii, cât şi construirea şi menţinerea capacităţii şi capabilităţii, respectiv:

- legate de desfăşurarea activităţii:

a) posibilitatea de a furniza un produs / serviciu

b) derularea activităţilor / proiectelor

- legate de capacitate şi capabilitate;

a) resurse (active, umane, financiare, informaţionale)

b) relaţii

c) operaţiuni (obţinerea rezultatelor)

c) reputaţie

- legate de modul şi capacitatea de gestionare a riscurilor

a) guvernanţă (regularitate şi corectitudine)

b) explorare (capacitatea de identificare riscuri şi oportunităţi)

c) flexibilitate şi adaptabilitate

d) securitate (active, socială, informaţională)

C. Schimbarea, sunt riscurile ce ţin de obiective, strategii şi politici, respectiv:

- noi strategii

- noi politici

- noi programe

33

- noi proiecte

Riscurile tipice cu care se confruntă entităţile publice (adaptare după INTOSAI GOV 9130)

Riscul inerent este riscul apărut în cadrul unei entităţi în absenţa oricăror acţiuni ale

managementului pentru schimbarea/transformarea probabilităţii sau impactului evenimentelor.

Riscul rezidual/rămas este riscul ce rămâne după ce s-a luat în considerare răspunsul

existent al managementului.

Tehnologia de evaluare a celor două tipuri de riscuri este acelaşi motiv pentru care,

anterior, s-a făcut referire la evaluarea riscului în general şi nu despre evaluarea unui tip de risc.

Riscul inerent şi riscul rezidual sunt două ipostaze ale aceluiaşi risc: înainte de

introducerea unui instrument de control intern şi, respectiv, după introducerea unui instrument de

control intern. Prin urmare expunerea la riscul inerent este o măsură a “cantităţii” de risc la care

se expune organizaţia dacă nu funcţionează sistemul de control intern, iar expunerea la riscul

rezidual este o măsură a cantităţii de risc rămase după ce au fost implementate instrumentele de

control intern. Riscul inerent, în sensul că nu există niciun instrument de control intern, nu

este cazul cel mai des întâlnit în organizaţii. Acestea au sisteme de control intern pentru multe

dintre riscuri, chiar dacă situaţiile sau evenimentele ce sunt ţinute sub control nu sunt percepute

(conştientizate) ca riscuri. Despre sistemele de control intern se poate afirma că sunt adecvate

34

Schimbările economice, cum ar fi slaba creştere economică, reduc veniturile din taxe şi oportunităţile

de a furniza o categorie de servicii, sau limitează disponibilitatea sau calitatea serviciilor existente

Lipsa introducerii unor inovaţii / înnoiri conduce către servicii

neconforme

Pierderea sau delapidarea fondurilor prin fraudă sau

incorectitudine

Distrugeri de mediu cauzate de nerespecta rea reglementărilor

sau a regimului inspecţiilor guvernamentale

Politici de obiective nepotrivite sau contradictorii,

finalizate în rezultate nedorite

Întârzierea în realizarea proiectelor duce la depăşirea

costurilor şi la calitate inadecvată

Aptitudini sau resurse necorespunzătoare pentru

furnizarea serviciilor solicitate

Lipsa contractorilor, a partenerilor sau a altor agenţii

guvernamentale pentru

furnizarea serviciilor în confor mitate cu cerinţele

Eşecul în evaluarea adecvată a proiectelor pilot înainte ca

un nou serviciu să fie introdus

Eşecul de a măsura în mod adecvat performanta

Riscuri tehnice – eşec în a ţine pasul cu dezvoltările tehnice, sau investiţii în tehnologii neadecvate

Servicii inadecvate care continuă să fie furnizate

Eşecul monitorizării implementării

recomandărilor auditului intern

Realizarea Obiectivelor

EntităţiiPublice

sau nu, dar nu se poate susţine că nu există. Din această cauză, riscul inerent şi rezidual au un

caracter relativ şi nu absolut.

Atunci când controlul intern implementat la un moment dat în organizaţie în raport cu un

anumit risc are drept consecinţă o expunere la risc ce depăşeşte limitele de tolerabilitate, riscul

rezidual anterior este considerat risc inerent în raport cu ajustările şi dezvoltările sistemului de

control intern existent.

Relaţia dintre riscul inerent – riscul rezidual

(Sursa: David Griffiths, Risk Based Internal Auditing. Three Views on Implementation; p. 6)

În conformitate cu precizările Unităţii Centrale pentru Armonizarea Sistemelor de

Management Financiar şi Control din cadrul Ministerului Finanţelor Publice elaborate în vederea

implemnentării standardului de control intern “managementul riscurilor” ( standardul nr. 11 din

OMFP nr. 946/2005) conceptele fundamentale ale managementului riscurilor în instituţiile

publice din România sunt următoarele:

a) organizaţia - persoanele care lucrează împreună pentru atingerea unor obiective

prestabilite. O organizaţie poate fi o autoritate publică, un serviciu guvernamental (minister,

instituţie publică, agenţie, oficiu etc), o întreprindere constituită sau nu în societate, o asociere de

persoane fară scop lucrativ, o colectivitate locală, etc. De asemenea, tot organizaţii sunt

considerate şi componentele structurale (divizii, departamente, direcţii, servicii, birouri,

compartimente, etc).

35

Risc rezidual

Risc inerent

Control

Apetit la risc

Auditul riscurilor oferă asigurarea că acţiunile de

control funcţionează eficient

Impa

ct

Probabilitate

b) obiectivele - scopurile pe care şi le stabileşte o organizaţie. Obiectivele generale se

descompun, la nivel operaţional, în obiective derivate şi specifice. La nivel global obiectivele pot

fi exprimate în termeni generali dar, la nivel operaţional, obiectivele se definesc precis, prin

indicatori de rezultate măsurabili. Din acest motiv, obiectivele reprezintă rezultatele care trebuie

obţinute la nivelul organizaţiei şi la nivelul fiecărei componente structurale din cadrul acesteia.

c) riscul – o problemă (situaţie, eveniment etc) care nu a apărut încă, dar care poate

apare în viitor, caz în care obţinerea rezultatelor fixate în prealabil este ameninţată sau potenţată.

În prima situaţie riscul reprezintă o ameninţare, iar în cea de-a doua riscul reprezintă o

oportunitate. Riscul reprezintă incertitudinea în obţinerea rezultatelor dorite şi trebuie privit ca o

combinaţie între probabilitate şi impact.

d) probabilitatea de materializare a riscului - posibilitatea sau eventualitatea ca un risc

să se materializeze. Reprezintă o măsură a posibilităţii de apariţie a riscului, determinată

apreciativ sau prin cuantificare, atunci când natura riscului şi informaţiile disponibile permit o

astfel de evaluare.

e) impactul - reprezintă consecinţa asupra rezultatelor (obiectivelor) dacă riscul s-ar

materializa. Dacă riscul este o ameninţare, consecinţa asupra rezultatelor este negativă, iar dacă

riscul este o oportunitate, consecinţa este pozitivă.

f) expunerea la risc - consecinţele, ca o combinaţie de probabilitate şi impact, pe care le

poate resimţi o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care riscul se

materializează.

g) materializarea riscului - translatarea riscului din domeniul incertitudinii (posibilului)

în cel al certitudinii (al faptului împlinit). Riscul materializat se transformă dintr-o problemă

posibilă într-o problema dificilă, dacă riscul reprezintă o ameninţare, sau într-o situaţie

favorabilă, dacă riscul reprezintă o oportunitate.

h) atenuarea riscului - măsurile întreprinse pentru diminuarea probabilităţii (posibilităţii)

de apariţie a riscului sau/şi de diminuare a consecinţelor (impactului) asupra rezultatelor

(obiectivelor) dacă riscul s-ar materializa. Mai concis, atenuarea riscului reprezintă diminuarea

expunerii la risc, dacă acesta este o ameninţare.

i) evaluarea riscului - evaluarea consecinţelor materializării riscului, în combinaţie cu

evaluarea probabilităţii de materializare a riscului. Mai concis, evaluarea riscului reprezintă

evaluarea expunerii la risc.

36

j) profilul de risc - un tablou cuprinzând evaluarea generală documentată şi prioritizată a

gamei de riscuri specifice cu care se confruntă organizaţia.

k) strategia de risc - abordarea generală pe care o are organizaţia în privinţa riscurilor. Ea

trebuie să fie documentată şi uşor accesibilă în organizaţie. În cadrul strategiei de risc se

defineşte toleranţa la risc

l) toleranţa la risc - „cantitatea" de risc pe care o organizaţie este pregătită să o tolereze

sau la care este dispusă să se expună la un moment dat.

m) riscul inerent - expunerea la un anumit risc, înainte să fie luată vreo măsură de

atenuare a riscului.

n) riscul rezidual - expunerea cauzată de un anumit risc, după ce au fost luate măsuri de

atenuare a riscului. Măsurile de atenuare a riscurilor aparţin controlului intern. Din această cauză

riscul rezidual este o măsură a eficacităţii controlului intern, fapt pentru care unele ţări au

înlocuit termenul de risc rezidual cu cel de risc de control.

o) gestionarea riscurilor sau managementul riscurilor – totalitatea proceselor privind

identificarea, evaluarea şi aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilităţilor, luarea de măsuri de

atenuare sau anticipare a acestora, revizuirea periodică şi monitorizarea progresului.

p) tratarea riscurilor - orice acţiune/măsură provenită din organizaţie, luată în scopul

gestionării riscurilor. Aceste acţiuni/măsuri pot fi luate fie pentru a diminua impactul în cazul

materializării riscurilor, fie pentru a reduce probabilitatea de materializare a riscurilor. Cu alte

cuvinte, tratarea riscurilor reprezintă însăşi esenţa managementul riscurilor, deoarece, prin

măsurile adoptate, se obţine o asigurare rezonabilă că obiectivele organizaţiei vor fi atinse.

4.2 Identificarea riscurilor. Analiza riscurilor. Determinarea nivelului si impactului

riscurilor. Ierarhizarea riscurilor

Pentru a se gestiona riscurile într-o organizaţie este necesar, înainte de toate, să se cunoască

aceste riscuri, adică să fie identificate. Identificarea riscurilor constituie primul pas în realizarea

registrului de riscuri al organizaţiei.

Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizează că există consecinţe asupra

atingerii obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a problemelor ridicate de

37

respectivele riscuri. Riscurile nu pot fi identificate şi definite decât în raport cu obiectivele a

căror realizare este afectată de materializarea lor.

Existenţa unui sistem de obiective clar definite în organizaţie constituie premiza esentială

pentru identificarea şi definirea riscurilor.

Un risc identificat poate avea semnificatie pentru mai multe obiective ale organizaţiei, iar

impactul său poate varia în funcţie de fiecare obiectiv în parte.

În functie de stadiul de dezvoltare al organizaţiei, realizarea registrului de riscuri

presupune:

Identificarea initială a riscurilor pentru organizaţiile noi sau care nu şi-au identificat

anterior riscurile, într-o manieră structurată.

Spre exemplu, situaţie se întâlneşte în cazul demarării unui nou proiect sau atunci când o

activitate nouă este introdusă în organizaţie;

Actualizarea permanentă a riscurilor în cazul organizaţiilor care au un management al

riscurilor. Actualizare continuă înseamnă identificarea riscurilor care nu s-au manifestat

anterior în actualele circumstanţe sau altele noi apărute datorită schimbării circumstanţelor

sau chiar eliminarea riscurilor care desi identificate s-au dovedit irelevante pentru

organizaţie.

La identificarea şi definirea riscurilor trebuie avute în vedere câteva reguli importante:

• Riscul este o incertitudine, nicidecum ceva sigur. Prin urmare, atunci când se identifică

un “risc” trebuie analizat dacă nu este vorba despre o situaţie existentă, care are deja un

impact asupra obiectivului. De cele mai multe ori, situaţia existentă reprezintă un risc

materializat, adică un risc care s-a produs. În niciunul din cazurile de mai sus nu mai este

vorba despre un risc, ci despre o problemă dificilă, care trebuie gestionată, sau despre o

oportunitate care trebuie exploatată.

• Nu ignoraţi problemele dificile identificate. Ele pot deveni riscuri în situaţii repetitive din

cadrul aceleiaşi organizaţii.

• Nu constituie riscuri problemele (situaţii, evenimente) care nu pot apărea. În limbajul de

specialitate al teoriei riscurilor, acestea se numesc ficţiuni. Riscurile sunt probleme care

pot apărea şi nu fictiuni (situaţii, evenimente) a căror apariţie este imposibilă.

• Nu identificaţi drept riscuri probleme care vor apare cu siguranţă. Acestea nu sunt riscuri,

ci certitudini.

38

• Riscurile nu trebuie definite prin impactul lor asupra obiectivelor. Impactul nu este risc,

ci consecinţa materializării riscurilor asupra realizării obiectivelor. Impactul este un efect

ce îşi are originea în risc şi nu riscul însuşi.

• Riscurile sunt situaţii, evenimente probabile, care dacă s-ar materializa ar avea consecinţe

asupra obiectivelor.

• Nu definiţi riscurile prin negarea obiectivelor. O astfel de definire nu este adecvată nici

pentru impact şi cu atât mai puţin pentru riscuri.

• Doar riscurile care afectează obiectivele vor fi luate în consideratie. Nu există riscuri în

mod absolut, ci numai riscuri corelate cu obiectivele. Identificarea riscurilor nu este un

scop în sine. Scopul identificării riscurilor este tocmai inventarierea acelor probleme care,

dacă s-ar materializa, ar putea conduce la nerealizarea obiectivelor.

• Riscurile au o cauză şi un efect. Există o cauză pentru fiecare risc şi un efect dacă riscul

se materializeaza. Efectul (consecinţa) este, aşa dupa cum s-a arătat, impactul. Cauza este

o situaţie care există (circumstanţa) şi care favorizează apariţia riscului.

• Faceti deosebirea intre riscul inerent şi riscul rezidual.

Identificarea riscurilor nu este întotdeauna o operatiune strict obiectivă ci, în primul rând,

o problemă de percepţie. De fapt, se poate afirma că nu se operează cu riscuri în sine, ci cu

percepţii asupra riscurilor.

Însă pentru a atenua subiectivismul în perceperea riscurilor este recomandat să se recurgă

la două metode complementare de identificare a riscurilor din registrul de riscuri al organizaţiei:

• Autoevaluarea riscurilor.

Metoda are avantajul că fiecare grup, care participă la o activitate repetitivă din

organizaţie, cunoaşte mult mai bine problemele cu care se confruntă în realizarea obiectivelor

proprii.

Totodată, atunci când membrii colectivului sunt puşi în situaţia de a descoperi ei înşişi

riscurile, ei tind să devină mai conştienţi şi mai responsabili în gestionarea acestora.

Dezavantajul metodei constă în faptul că fiind implicati direct în activitate,

subiectivismul în perceperea riscurilor este mai accentuat.

Se întâmplă să se identifice riscuri nerelevante, dar care în percepţia colectivă par

importante şi invers.

39

• Desemnarea unei echipe, interna sau externa (eventual angajată prin contract), care să

analizeze toate operaţiunile şi activităţile organizaţiei în corelare cu obiectivele şi să

identifice riscurile asociate.

Echipa trebuie să realizeze matricea de risc a organizaţiei. Avantajul acestei metode

consta în atenuarea subiectivismului şi corelarea riscurilor pe diferite paliere. Dezavantajul

rezidă în faptul că anumite riscuri, aparent neimportante, pot fi ignorate.

Identificarea riscurilor curente este necesară, dar nu şi suficientă. Adaptarea la schimbare

impune identificarea unor riscuri ce pot apare în viitor ca urmare a unor transformări previzibile.

Riscurile identificate trebuie grupate în categorii relevante. Fiecare organizaţie poate

adopta propriul sistem de clasificare a riscurilor cu scopul de a le administra corespunzător

Odată riscurile identificate se trece la etapa de evaluare a riscurilor.

Evaluarea riscurilor presupune evaluarea probabilităţii de materializare a riscurilor şi a

impactului (consecinţelor) asupra obiectivelor în cazul în care acestea se materializează.

Combinaţia dintre nivelul estimat al probabilităţii şi nivelul estimat al impactului

constituie expunerea la risc, în baza căreia se realizează profilul riscurilor. Scopul evaluării

riscurilor este de a stabili o ierarhie a riscurilor unei organizaţii care, în funcţie de toleranta la

risc, permite stabilirea celor mai adecvate modalităţi de abordare a riscurilor şi stabilirea

responsabilităţii pentru gestionarea riscurilor.

Odată identificată o sursă de risc, aceasta trebuie analizată, respectiv trebuie să i se

stabilească probabilitatea generării unui eveniment de risc şi impactul pe care îl poate avea

acest eveniment.

În funcţie de valorile astfel determinate, se va efectua o ierarhizare a riscurilor, urmând ca

celor din partea superioară a clasamentului să le acordăm o atenţie imediată pentru gestionarea

corespunzătoare astfel încât consecinţele manifestării lor să fie diminuate şi pe cât posibil

eliminate.

40

Stabilirea impacului si a probabilitatii de aparitie a riscului

Procesul de evaluare a riscurilor, presupune luarea în considerare a următoarelor

caracteristici:

- probabilitatea de materializare a riscului, este determinată de faptul că, la un moment

dat, în derularea activităţilor, pot exista condiţii care să favorizeze apariţia riscului. În aceste

condiţii, analiza cauzelor care au favorizat apariţia riscului poate conduce şi la o apreciere a

şanselor de materializare a acestuia;

- impactul riscului asupra obiectivelor, reprezintă consecinţa materializării riscului,

respectiv cum este afectată realizarea obiectivului de riscul care s-a manifestat.

41

Realizarea matricii riscurilor

- expunerea la risc, reprezintă nivelul până la care riscul poate fi acceptat de organizaţie,

în cazul în care acesta s-ar materializa (R1, R3);

- determinarea rezultatului specific, presupune evaluarea riscului după implementarea

instrumentelor de control. Rezultatul poate fi o expunere la risc sub limitele de acceptare, ceea ce

presupune că riscul este rezidual (R2), sau o expunere la risc ce depăşeşte limitele de acceptare,

ceea ce presupune că riscul este unul inerent (R4, R6, R7, R8), fapt care implică reexaminarea

instrumentelor de control intern existente, proiectarea şi implementarea altora noi, astfel încât

gestionarea acestor riscuri să fie eficace şi funcţională.

42

4.3 Atitudinea managementului fata de riscurile identificate. Controlul riscurilor

Controlul riscurilor reprezintă politicile, procedurile, controalele şi alte practici stabilite

de conducerea organizaţiei pentru realizarea unei administrări prudente a riscurilor, precum şi

pentru asigurarea realizării activităţilor aşa cum s-a prevăzut. De asemenea, scopul controlului

riscurilor este de a asigura managementul instituţiei că obiectivele stabilite sunt îndeplinite şi

riscurile semnificative sunt gestionate în mod corespunzător.

Conducerea instituţiei, în funcţie de evaluarea riscurilor va stabili răspunsul la risc, astfel:

Deciziile posibile ale managementului

Pentru evitarea conflictelor este recomandabila asigurarea unei independenţe a

controlului riscurilor faţă de structurile funcţionale ale organizaţiei care execută activităţile în

care riscul este identificat.

Orice măsură luată pentru controlul riscurilor trebuie încadrată în cunoscutul „sistem de

control intern”, de care conducerea organizaţiei este responsabilă în vederea implementării.

Controlul riscurilor presupune că, la nivelul structurii funcţionale unde riscul există, se

realizează monitorizarea continuă a riscurilor şi atenuarea corespunzătoare a probabilităţii de

materializare sau a impactul riscului. În caz contrar, riscurile sunt necontrolabile şi nu există

modalităţi de intervenţie în vederea limitării probabilităţii şi impactului riscului.

Monitorizarea riscurilor presupune revizuirea acestora şi urmărirea faptului dacă se

modifică profilul riscului ca urmare a implementării instrumentelor de control intern.

Procesele de revizuire sunt puse în aplicare pentru a analiza dacă: riscurile persistă; au

apărut riscuri noi; impactul şi probabilitatea riscurilor au suferit modificări; instrumentele de

control intern puse în operă sunt eficace sau anumite riscuri trebuie redefinite.

43

ACCEPTARE RISC

TRATARE

RISC

EVITARE

RISC

TRANSFER

RISC

DECIZII POSIBILE ALE MANAGEMENTULUI

CONTROLUL ŞI MONITORIZAREA RISCURILOR

Monitorizarea riscurilor presupune urmărirea cunoaşterii strategiilor aplicate pentru

administrarea riscurilor, a modalităţilor de punere în practică a acestora şi de evaluare a

performanţelor obţinute în urma implementării.

Zonele sensibile la risc sunt monitorizate continuu, iar rezultatele sunt transmise în etapa

iniţială în vederea reevaluării, identificării şi implementării de instrumente de control intern

adecvate sau aplicarea altor modalităţi pentru reducerea expunerii la risc.

Întârzierea în tratarea riscului poate diminua şansele de a face în viitor un management

eficace al riscurilor. Din această cauză, aplicarea strategiei de monitorizare permanentă a

riscurilor trebuie precedată de o analiză serioasă a duratei pe care o presupune implementarea

măsurilor de tratare a riscurilor. Dacă această durată este mare, este de preferat ca momentul de

debut al tratării riscurilor să nu fie amânat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu

riscurile cu probabilitate mică de apariţie, dar cu un impact ridicat dacă obiectivele afectate au

caracter strategic.

Cap.IV Guvernanta in sectorul public

5.1 Clarificări conceptuale şi evoluţia conceptului

Credem că se impune să răspundem la câteva întrebări privind guvernanţa corporativă,

respectiv: ce este şi ce aduce nou acest concept?

Termenul de „guvernanţă” în româneşte este sinonim cu termenul de

„administrare/procese de administrare”. De asemenea, în vocabularul limbii române există şi

termenul de „guvernanţă” care înseamnă „conducere” şi care implică toate activităţile din cadrul

unei entităţi care intră în sfera managementului.

În sistemul anglo-saxon este utilizat conceptul de Guvernanţă corporativă - Corporate

Governance, un termen intrat în practica auditorilor şi care este prevăzut şi de Standardele

internaţionale de audit intern. Dacă termenul de „guvernanţă” înseamnă „conducere”, rezultă că

termenul de „guvernanţă corporativă” aduce ceva în plus. În acest sens, termenul „corporativ”

vine de la „corp”, ceea ce induce ideea de ansamblu, întreg, unitate, organizaţie.

44

În consecinţă, putem afirma că acest concept – guvernanţa corporativă – înseamnă

conducerea în ansamblu a întregii organizaţii prin acceptarea tuturor componentelor interne,

care funcţionează împreună, care în final vor fi integrate conducerii, şi implementarea

managementului riscurilor din cadrul organizaţiei (ERM) şi a sistemului de management

financiar şi control intern (MFC), inclusiv a auditului intern,

Precizăm că, în practică, deşi incomplet, pentru mulţi sinonimul pentru GUVERNANŢĂ

este CONTROLUL.

În ultimele decenii, pe plan internaţional, s-a constatat creşterea numărului de companii

care au intrat în combinaţii financiare inadecvate şi frauduloase, care au fost promotoare ale unor

eşecuri răsunătoare. Deşi, în ultima perioadă a secolului XIX-lea şi începutul secolului XX, prin

comportamentul neprofesional sau chiar fraudulos al managerilor de vârf ai unor companii

internaţionale, guvernanţa corporativă a avut parte de o reclamă negativă este incorect să

minimalizăm importanţa acesteia pentru organizaţie.

Practica confirmă necesitatea intensificării eforturilor de acceptare a guvernanţei

corporative, deoarece s-a observat că organizaţiile care se dedică implementării principiilor

acesteia au reuşit chiar să ajungă să maximizeze profiturile.

O bună guvernanţă corporativă asigură îmbunătăţirea eficienţei economice şi stabilirea

unui climat de investiţii interactiv. Printre cele mai importante beneficii ale implementării unor

standarde înalte de administrare a companiilor se numără: utilizarea eficientă a resurselor,

scăderea costului capitalului, creşterea încrederii investitorilor datorită diminuării sensibile a

atitudinii discreţionare a managerilor şi reducerea nivelului corupţiei. La polul opus, o slabă

guvernanţă corporativă distorsionează alocarea eficientă a capitalului în economie, frânează

investiţiile străine, reduce încrederea deţinătorilor de capitaluri şi favorizează corupţia.

Guvernanţa corporativă are mai mult de a face cu managementul efectiv şi cu structurile

manageriale, dar este recunoscut că sunt probleme importante şi cele legate de responsabilitatea

socială şi etica practicilor de afaceri.

Guvernanţa corporativă este un concept cu o conotaţie foarte largă care include

următoarele elemente:

responsabilitatea managerilor pentru acurateţea informaţiilor din rapoartele financiare;

existenţa termenelor limită foarte strânse pentru raportarea financiară;

comunicare şi transparenţă totală asupra rezultatelor financiare;

45

transparenţa auditului intern, a proceselor şi a auditului extern.

Guvernanţa corporativă descrie metodele şi sistemele folosite pentru conducerea

organizaţiilor de toate tipurile şi mărimile, publice sau non-profit şi, de asemenea, companii din

sectorul privat şi cele construite sub forma parteneriatelor. În acest sens, Sir Adrian Cadbury

definea guvernanţa corporativă ca fiind „sistemul prin care companiile sunt îndrumate şi

controlate”.

Guvernanţa corporativă este un concept care a intrat în literatura de specialitate şi în buna

practică în domeniu în ultimele două decenii. Descrierea simplă de către Cadbury, ca modul în

care organizaţiile sunt direcţionate şi conduse, conţine elemente de mare profunzime şi face

trimitere la performanţă, care este o preocupare majoră a oricărei organizaţii.

Organizaţiile trebuie să adere la toate conceptele, principiile, standardele şi

reglementările guvernanţei corporative, pentru a fi evaluate şi a atinge politicile şi

performanţele relevante aşteptate, iar codurile şi politicile guvernanţei corporative au ajuns să

fie o balanţă între conformitate şi performanţă.

Privind lucrurile mai în detaliu, guvernanţa corporativă se referă la modul în care sunt

împărţite drepturile şi responsabilităţile între categoriile de participanţi la activitatea firmei, cum

ar fi consiliul de administraţie, managerii, acţionarii şi alte grupuri de interes, specificând

totodată modul cum se iau deciziile privind activitatea companiei, cum se definesc obiectivele

strategice, care sunt mijloacele de atingere a lor şi cum se monitorizează performanţele

financiare.

Conceptul de guvernanţă corporativă este văzut ca având două faţete: cea

comportamentală, care se referă la modul în care interacţionează managerii unei companii,

acţionarii, angajaţii, creditorii, generale a companiei şi cea normativă, care se referă la setul de

reglementări în care se încadrează aceste relaţii şi comportamente, descrise mai sus, respectiv

legea societăţilor comerciale, legea valorilor mobiliare şi a pieţelor de capital, legea falimentului,

legea concurenţei, cerinţe ale cotării la bursă etc.

Administrarea riscurilor în vederea implementării sistemului de control intern, cu

respectarea codurilor şi politicilor guvernanţei corporative, reprezintă asigurarea integrităţii,

sincerităţii, transparenţei şi responsabilităţii, în condiţii de performanţă.

46

În practică, orice organizaţie îşi doreşte implementarea acestor trei idealuri, respectiv

guvernanţa corporativă, administrarea riscurilor şi sistemul de control intern, iar AUDITUL

INTERN reprezintă acea componentă-cheie a monitorizării acestora.

Mai mult, auditul intern are un rol în educarea managementului de conducere, în găsirea

unor soluţii eficiente şi în asistarea procesului de implementare şi dezvoltare a tehnicilor şi

instrumentelor necesare în acest domeniu. De aceea, auditorul intern trebuie să aibă o

înţelegere profundă a guvernanţei corporative, este cel mai indicat în asumarea acestui rol

major în organizaţie în vederea realizării susţinerii managementului, şi asigurarea succesului

organizaţiei.

Institutul Auditorilor Interni, în anul 2004, a completat definiţia auditului intern,

elaborată în anul 2000, în concordanţă cu noul context în care a evoluat cadrul guvernanţei

corporative, respectiv:

Auditul intern este o activitate independentă, obiectivă de asigurare şi de consultanţă

concepută pentru a crea valoare şi pentru a îmbunătăţi operaţiunile unei organizaţii. Asistă o

organizaţie în îndeplinirea obiectivelor sale prin implementarea unei abordări sistematice şi

disciplinată în evaluarea şi îmbunătăţirea eficacităţii managementului riscurilor, a controlului şi a

proceselor de guvernanţă.

În consecinţă, numai după studierea domeniului guvernanţei corporative,

managementului riscurilor şi sistemului de control intern putem aborda la adevărata valoare

auditul intern şi rolul acestuia în cadrul organizaţiei.

Dacă ne referim la managementul de vârf al unei organizaţii, trebuie să avem în vedere

faptul că deţine responsabilitatea majoră în asigurarea funcţionării corecte şi eficiente a

sistemelor din cadrul organizaţiei.

În practică, se recunoaşte unanim că nu există o metodă universală de organizare a

managementului de conducere şi, în plus, trebuie să avem în vedere că termenul de conducere

(acţiunea de a conduce) nu este sinonim cu cel de management (ştiinţa, arta conducerii).

În SUA şi Marea Britanie practic conducerea se realizează de un consiliu unitar unde

DIRECTORUL EXECUTIV deţine responsabilitatea managementului organizaţiei, iar

PREŞEDINTELE asigură funcţionarea corectă şi eficientă a consiliului de administraţie.

Profesioniştii în domeniu afirmă că aceste roluri ar trebui separate, deşi există multe

exemple de companii de succes în care deciziile sunt luate de o singură persoană.

47

În Germania, există un sistem de guvernanţă dual, în care consiliul de execuţie este

responsabil pentru managementul organizaţiei, iar consiliul de administraţie este responsabil

pentru supravegherea consiliului de execuţie.

Structurile guvernamentale şi organizaţiile non-profit nu întotdeauna au un director

executiv şi un preşedinte propriu-zis, dar totuşi vor avea responsabili care să acţioneze în această

direcţie.

Referitor la consiliul de administraţie, managementul de conducere este responsabil

pentru strategia şi planificarea pe termen lung a unei organizaţii.

În companiile orientate spre profit, unde managerii acţionează în interesul acţionarilor,

managementul de conducere este organizat într-un consiliu de administraţie care raportează

acţionarilor companiei.

În celelalte sectoare de activitate, managementul de conducere s-ar putea să nu fie

organizat într-un consiliu, dar vor fi responsabili pentru acţiunile lor în faţa unui consiliu de

administraţie de la un nivel ierarhic superior. Însă, pentru asigurarea eficienţei în îndeplinirea

sarcinilor vor trebui constituite comitete cheie cum ar fi: comitetul de audit, comitetul de numire,

comitetul de remuneraţie, în subordinea consiliului de administraţie.

În teoria agentului/agenţiei, managerii în activitatea de conducere acţionează ca agenţi ai

consiliului de administraţie şi au o singură preocupare importantă – maximizarea rentabilităţii

investiţiei.

Teoria agentului este punctul de vedere tradiţional asupra modului în care organizaţia se

autoconduce.

5.2 Conceptul de guvernanţă corporativă

Conducerea corporativă este o abordare pe mai multe niveluri în sistemul relaţiilor

dintre grupurile de interese (salariaţi, manageri, acţionari, toţi partenerii de afaceri, organele

de reglementare, publicul larg şi mass-media), respectiv guvernanţa corporativă include

raporturile care se stabilesc între Consiliul de administraţie şi părţile interesate, interne sau

externe.

48

Guvernanţa corporativă îşi are originile în mecanismele corporaţiei şi legile falimentului

din fiecare ţară şi în mecanismele de sancţionare judiciară, care stabilesc regulile de bază ale

relaţiilor interne dintre diverşi participanţi într-o corporaţie.

Termenul de conducere corporativă a apărut în limbajul comun în anii ’70 în Statele

Unite ale Americii în mijlocul scandalului Watergate când s-a descoperit implicarea

companiilor americane în politică, prin contribuţii acordate diferitelor partide politice.

Conceptul de guvernanţă (corporativă) a fost utilizat în instituţiile naţionale, organizaţii

comerciale, dar şi în administrarea coloniilor şi teritoriilor ocupate. Ulterior, conceptul de

guvernanţă corporativă s-a dezvoltat în sectorul privat şi a fost preluat şi aplicat în majoritatea

domeniilor de activitate. În ultimii ani s-a extins rapid, în mod special, la organizaţiile din

sectorul public.

În prezent toate organizaţiile şi majoritatea ţărilor sunt preocupate de implementarea

principiilor guvernanţei corporative.

Guvernanţa este un concept foarte amplu care include o supervizare solidă şi eficace a

modului în care ceva este realizat, condus, controlat sau gestionat, în scopul protejării

intereselor componentelor respectivei arii, domeniu, organizaţii sau instituţii.

Practic, guvernanţa corporativă este o încercare de implementare a unor sisteme de

analiza riscurilor, verificare, evaluare, control care să contribuie la realizarea unui management

eficient pentru funcţionarea acestora. De aceea, conceptul de guvernanţă corporativă trebuie să

fie abordat împreună cu managementul riscurilor din întreaga organizaţie (ERM) şi cu

evoluţia sistemului de management financiar şi control intern (MFC).

Conceptul de guvernanţă corporativă este susţinut de auditul intern, care are un rol

important de jucat în asistarea reorganizării sistemului de control intern şi consilierea

managementului general.

Din aceste considerente, auditul intern a evoluat, în ultimele decenii, în consonanţă cu

implementarea guvernanţei corporative în organizaţii.

Auditul intern a devenit din ce în ce mai important de-a lungul anilor, lărgindu-şi

deopotrivă sfera de activitate şi gradul de acoperire a activităţilor auditabile. Interesul manifestat

peste tot în lume pentru guvernanţă, în ultimele două decenii, a alimentat forţa auditului intern.

49

În consecinţă, numai şi din aceste considerente este interesant să înţelegem ce este

conducerea corporativă în condiţiile în care majoritatea ţărilor vor să adopte reglementări în

acest sens.

Guvernanţa corporativă a apărut ca un răspuns la o serie de eşecuri spectaculoase în

domeniul privat, într-un timp relativ scurt, care au zguduit, prin amploarea lor, încrederea

investitorilor în modul cum erau conduse atât marile corporaţii, cât şi instituţiile publice.

Lipsa de încredere a investitorilor în managementul organizaţiilor ar fi diminuat viaţa

corporativă şi ar fi afectat atât sectorul privat, cât şi sectorul public, dar mai ales modul cum

acestea sunt conduse. Dacă o astfel de măsură nu ar fi fost luată, angajamentul investitorilor s-ar

fi diminuat, iar viaţa corporativă ar fi fost afectată, datorită acestei lipse de încredere.

În Marea Britanie, Sir Adrian Cadbury a avut preocupări pentru cercetarea cauzelor

comune ale eşecurilor corporaţiilor din sistemul privat, elaborând, după criza din anii ’80,

RAPORTUL CADBURY, în 1992.

Din raport a rezultat faptul că falimentele corporaţiilor s-au datorat problemelor majore

ale organizării şi funcţionării sistemului de control intern, adică probleme care se află în

competenţa conducerii de vârf. Managementul general nu numai că nu a reuşit să evite

catastrofele produse, dar, în unele situaţii, chiar a reprezentat sursa acestor eşecuri.

Ulterior au apărut şi alte rapoarte care au confirmat preocupările lordului Sir Adrian

Cadbury şi au contribuit la construirea de reguli şi coduri practice în toate domeniile.

Principiile şi codurile guvernanţei corporative au fost dezvoltate şi completate de OECD9

şi Banca Mondială, care s-au implicat în acest proces.

În anul 1999 au fost elaborate Principiile OECD privind administrarea corporaţiilor,

care sunt astăzi singurul set de principii unanim acceptate pe plan mondial, fiind recunoscute ca

unul dintre cei 12 piloni de bază ai stabilităţii financiare internaţionale.

Principiile OECD au servit ca punct de referinţă la realizarea codurilor naţionale

privind guvernanţa corporativă. Ele se concentrează în primul rând asupra societăţilor

tranzacţionate public, dar abordează de asemenea probleme referitoare la societăţile cu

acţionariat mare, dar care nu sunt listate la bursă. În ultimul timp, principiile guvernanţei

corporative sunt implementate şi pentru unele aspecte ale administrării organizatiilor private mici

şi întreprinderilor de stat.

50

Banca Mondială în definiţia dată guvernanţei corporative consideră că scopul acesteia

este de a menţine echilibrul între obiectivele economice şi sociale, între cele comune şi

individuale, ceea ce contribuie la încurajarea utilizării eficiente a resurselor şi responsabilizarea

celor care le gestionează. Cuvintele cheie din definiţia guvernanţei corporative sunt „echilibru”

şi „responsabilizare”.

Punctul de vedere al Băncii Mondiale este în concordanţă cu concluziile RAPORTULUI

CADBURY, respectiv: Scopul guvernanţei corporative este de a aduce cât mai aproape

interesele indivizilor, corporaţiilor şi societăţii.

Principiile guvernanţei corporative au fost enunţate extrem de general, lăsându-se la

latitudinea ţărilor posibilitatea de a le aplica şi de a acorda o importanţă mai mică sau mai mare

unora dintre aspecte.

Principiile guvernanţei corporative precizează că nu urmăresc impunerea unui model

universal de guvernanţă corporativă, însă tendinţa pe termen lung este de elaborare a unor

Standarde globale ale guvernanţei corporative.

Convingător a fost faptul că în sprijinul RAPORTULUI CADBURY au venit şi

concluziile celorlalte rapoarte care au confirmat atât constatările iniţiale, cât şi faptul că

managementul de vârf nu a învăţat din greşelile trecutului şi nu a acţionat în consecinţă.

Principiile şi practicile pe care a fost construită guvernanţa pot fi aplicate în egală măsură

şi în sectorul public sau al organizaţiilor non-profit. De fapt, mulţi ar putea susţine că acest

concept poate aduce mai multă valoare în sectorul public, acolo unde sunt în joc interesele

contribuabilului şi ale publicului larg, care au dreptul să se aştepte ca instituţiile publice să fie

bine conduse, în activitatea de furnizare a serviciilor din fonduri publice.

În mod similar, Uniunea Europeană aşteaptă ca proiectele pe care le finanţează să fie

gestionate la cele mai înalte standarde profesionale.

Conceptul de conducere corporativă se referă la transparenţa tranzacţiilor şi la

necesitatea monitorizării sistemului de control intern în vederea asigurării capabilităţii acestuia

de evaluare a riscurilor posibile care să dea un plus de siguranţă managementului

organizaţiilor.

51

Pentru a evita o guvernanţă necorespunzătoare, managementul de vârf trebuie să aibă

preocupări deosebite pentru realizarea de strategii, elaborarea de politici şi organizarea

sistemului de control intern cu ajutorul cărora să stăpânească şi să evalueze riscurile organizaţiei.

În ceea ce priveşte definirea conceptului guvernanţei corporative, în literatura de

specialitate, nu există o definiţie unanim acceptată, de aceea vom prezenta cele mai importante

concepte care aduc numeroase clarificări terminologice:

Guvernanţa reprezintă sistemul prin care organizatiile sunt conduse şi controlate;

O guvernanţă eficace va asigura deopotrivă stabilirea existenţei obiectivelor şi planurilor

strategice pe termen lung, dar şi existenţa conducerii şi a structurilor de conducere adecvate

atingerii acestor obiective, asigurând funcţionalitatea structurii în scopul menţinerii integrităţii,

reputaţiei şi răspunderii organizaţiei în faţa opiniei publice;

• Guvernanţa este o combinaţie de procese şi structuri implementate de consiliul de

administraţie pentru a informa, conduce, direcţiona şi monitoriza activităţile organizaţiei, în

scopul atingerii obiectivelor prestabilite;

• Conducerea corporativă reprezintă un set de legi, norme, regulamente şi coduri de conduită

adoptate în mod voluntar, care permit unei firme să atragă resursele umane şi materiale

necesare activităţii sale şi-i oferă totodată posibilitatea de a desfăşura o activitate eficientă, care

să genereze plusvaloare pe termen lung pentru acţionari, grupuri de interes şi pentru entitate în

ansamblu;

• Conducerea corporativă reprezintă:

- un set de relaţii între managementul entităţii, consiliul de administraţie, acţionarii săi şi alte

grupuri de interese în societate;

- structura prin care se stabilesc obiectivele entităţii şi mijloacele pentru realizarea acestor

obiective şi pentru monitorizarea performanţelor;

- sistemul de stimulente acordate Consiliului de Administraţie şi conducerii pentru a mări

obiectivele care sunt în interesul entităţii şi al acţionarilor şi pentru a facilita monitorizarea,

încurajând în acest fel organizatiile să-şi utilizeze resursele într-un mod cât mai eficient.

• Guvernanţa corporativă este un ansamblu de practici ale consiliului de administraţie şi ale

managementului executiv, exercitate cu scopul de a asigura direcţiile strategice de acţiune,

atingerea obiectivelor propuse, gestiunea riscurilor şi utilizarea responsabilă a resurselor

financiare.

52

Analizând definiţiile guvernanţei corporative, rezultă că cea mai completă dintre ele este cea dată

de OECD, deoarece sintetizează mai exact relaţiile unei companii atât cu mediul intern,

reprezentat de acţionari, angajaţi cât şi cu mediul extern reprezentat de furnizori, creditori,

comunitate, dar şi interacţiunea dintre cele două medii şi structurile de conducere, respectiv

consiliul de administraţie, managementul organizatiei.

53