1

Universitatea Babeş-Bolyai

Departamentul de Psihologie

Învăţământ Deschis la Distanţă

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ I

SOFIA CHIRICĂ

2014-2015

2

I. Informaţii generale

1.1.Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de

curs:

Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chirică

Birou: Biroul 2, sediul Fac. de

Psihologie şi

Ştiinţe ale Educaţiei, str. Republicii

37

Telefon: 0264-590967

Fax: 0264-590967

E-mail: sofia.chirica@ubbcluj.ro

Consultaţii: Miercuri, 12-14

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului – Psihologie Organizaţională I Codul

cursului – PLR1522

Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1

Tipul cursului: obligatoriu

Pagina web a cursului:

http://psychology.psiedu.ubbcluj.ro/

Tutori:

Asist. univ. dr. Lucia Raţiu, Asist. univ. drd. Cătălina Oțoiu

Corespondenţă:

organizationalatutor@psychology.ro

ID yahoo messenger: organizationalatutor

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiţionată de achiziţionarea prealabilă a unor

prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia personalităţii.

Mai mult, stăpânirea cunoştinţelor de Psihologie Experimentală se va dovedi foarte utilă pentru

aplicarea practică a cunoştinţelor de psihologie organizaţională în demersuri investigative şi de

cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor facilita accesarea materialului de curs şi înţelegerea de

profunzime a acestuia în vederea promovării examenului final la această disciplină.

1.3. Descrierea cursului

Cursul de Psihologie Organizaţională reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale specializării

psihologie nivel licenţă din cadrul Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei a Universităţii „Babeş-

Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursul Psihologia Muncii şi a Personalului

parcurs în acelaşi an academic conturează un modul al psihologiei aplicate în domeniul organizaţional.

În ansamblul său, acest modul pregăteşte specializarea tinerilor absolvenţi pentru consultanţă şi

intervenţie în cadrul organizaţiilor, iar formarea în această ramură aplicată a psihologiei este continuată

la nivel masteral prin programul Psihologia Resurselor Umane şi Sănătate Organizaţională. Acest curs

va debuta prin introducerea studenţilor în diversele perspective prin care organizaţia poate fi studiată:

3

Organizaţia ca grup social, organizaţia ca sistem cognitiv distribuit socio-cultural, organizaţia ca

politică şi organizaţia ca și cultură. Aceste perspective urmează să fie aprofundate pe parcursul

modulelor cursului. În acest semestru vom insista asupra abordării organizaţiilor ca grup social, în special

asupra problemelor care ţin de constituirea şi dinamica grupurilor, pentru a trece ulterior înspre abordarea

cognitivă a organizaţiei.

Abordarea organizaţiei ca grup îşi are rădăcinile în perspectiva psihologiei sociale care consideră

organizaţiile ca fiind grupuri de persoane care interacţionează în baza unor reguli sau norme şi care

au o identitate colectivă. Eficienţa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenţă socială,

comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. În această abordare, nu există o distincţie clară

între studiul dinamicii grupului şi fenomenele organizaţionale, organizaţiile fiind considerate grupuri.

Unii autori (Weick, 1969) încearcă, totuşi, mai vizibil, să aplice conceptele grupului social rezolvării

problemelor din organizaţii.

În cadrul abordării organizaţiei ca sistem cognitiv distribuit socio-cultural, modelul „cogniţiei

distribuite” socio-cultural este ales drept cadru teoretic pentru studiul rezolvării problemelor în situaţii

de muncă, dar şi pentru a aduce o nouă perspectivă în ştiinţele cognitive. Modelul deserveşte înţelegerea

organizării sistemelor cognitive. Ca în alte teorii din ştiinţele cognitive, procesele cognitive sunt cele

implicate în memorie, luarea deciziei, inferenţă, raţionament, învăţare, etc. Intuiţia teoriei cogniţiei

distribuite este că în general, fenomenele cognitive sunt mai bine înţelese ca procese distribuite, nu

individuale. Procesele distribuite sunt cognitive în sens tradiţional: adică sunt procese

„computaţionale”. În studierea cazurilor de cogniţie distribuită socio-cultural, accentul se pune pe

modul cum este distribuită cogniţia între diferite persoane şi variate artefacte şi modul cum depinde

cogniţia atât de reprezentările interne, din mintea oamenilor, cât şi de reprezentările externe, în

mijloace tehnice şi alte artefacte culturale. Hutchins (1995a, b) a demonstrat cum într-o sarcină

îndeplinită în echipă, indivizii utilizează diferite instrumente şi mijloace pentru a genera şi menţine

reprezentări care sunt propagate în „sistem”, cu scopul de a produce un răspuns al întregului

sistem în rezolvarea sarcinii curente. „Sistemul” este deopotrivă social - prin implicarea interacţiunii

complexe a mai multor persoane, tehnic/cultural - prin utilizarea mijloacelor şi instrumentelor

tehnologice/culturale şi cognitiv - prin natura activităţii. În sistemul cogniţiei distribuite este importantă

analiza interacţiunilor între persoane şi a interacţiunii între persoane şi instrumentele pe care le

utilizează pentru generarea, menţinerea şi propagarea reprezentărilor. Scopul aplicat al modelului

cogniţiei distribuite este contribuţia la design-ul şi implementarea sistemelor (sisteme socio-

tehnice/culturale). Realizarea acestui scop presupune detectarea şi analiza problemelor din tehnologiile

şi practicile curente şi formularea unor recomandări privind practicile de muncă ce trebuie păstrate şi

cele care trebuie reproiectate pentru a susţine şi a îmbunătăţi participarea persoanelor implicate, precum

şi pentru a coordona mai bine activităţile particulare în realizarea sarcinii colective.

4

Atenţia acordată abordării cognitive a organizaţiei este menită să scoată în evidenţă o proprietate

esenţială a cogniţiei distribuite ce consistă în faptul că membrii unui sistem funcţional sunt în acelaşi

timp posesorii unor cunoştinţe diferite cât şi a unor cunoştinţe redundante. Ca posesori ai celor

două categorii de cunoştinţe, membrii sistemului funcţional colaborează la rezolvarea sarcinii.

Colaborarea este uşor susţinută de partea împărtăşită a cunoştinţelor. Dar în punerea împreună a

cunoştinţelor diferite se pot distinge relaţii între contributori atenţi la contribuţiile celorlalţi şi

încrezători în capacitatea celorlalţi de a contribui la rezolvarea sarcinii şi relaţii întemeiate pe alte

raţiuni decât încrederea în oportunitatea contribuţiilor flexibile, reciproc adaptative. De aceea, o

problemă centrală a cercetării sistemelor funcţionale este ontologia cunoştinţelor individuale şi

împărtăşite, analiza condiţiilor, mijloacelor şi modalităţilor prin care ele sunt comunicate şi adaptate

cu scopul de a fi utilizate ca resurse în desfăşurarea activităţii cognitive distribuite.

Un modul important este cel referitor la procesul organizaţional conducerea în care sunt

prezentate funcţiile conducerii în organizaţii, precum şi o serie de modele: conducerea ca indicare a

drumului spre scop, managementul prin obiective, modelul legăturilor diadice verticale, percepţia

conducerii: un model al procesării informaţiei sociale, modelul tranzacţional al conducerii cu subteme

ca trăsăturile liderului, comportamente şi stiluri de conducere, apoi modelul contingenţei, modelul

răspunsului social: valori care orientează comportamentul în context social – organizaţional, şi în final,

modelul conducerii transformaţionale, charismatice.

Ceea ce vom încerca să subliniem, atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul exerciţiilor

propuse, va fi faptul că, dată fiind natura complexă a organizaţiilor, aplicarea cunoştinţelor dobândite

va trebuie să fie dinamică, interrelaţionată. Astfel, modul de structurare a cunoştinţelor teoretice în

modulele propuse urmează în primul rând o logică pedagogică, însă achiziţia de bază pe care o urmărim

este dezvoltarea capacităţii de utiliza aceste cunoştinţe interrelaţionate ca grilă utilă de înţelegere a

fenomenelor organizaţionale.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Cursul este format din mai multe teme de învăţare, organizate în 3 module. În primul modul

vom insista asupra abordării organizaţiei ca grup social, una dintre cele mai utilizate şi bine susţinute

abordări ale organizaţiilor din punct de vedere al cercetării ştiinţifice. Această abordare este ilustrată

prin problematica influenţei sociale, cea a luptei pentru putere, designului organizaţional şi a sistemelor

distribuite socio-cultural. Modulul 2 abordează tema sinelui ca organizaţie de cunoaştere, iar modulul 3

vizează un proces organizaţional principal: conducerea. Alegerea acestor problematici de discuţie este

motivată atât de susţinerea lor teoretică şi empirică cât şi de utilitatea lor din perspectiva aplicabilităţii

practice.

Pentru atingerea unui nivel de înţelegere aprofundată şi de operare eficientă cu noţiunile

5

prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice menţionate, în paralel cu parcurgerea

suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o listă bibliografică recomandată la

finalul fiecărui modul. În situaţia în care nu veţi reuşi să accesaţi anumite materialele bibliografice,

sunteţi invitaţi să contactaţi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Pentru a parcurge modulele menţionate, modalitatea principală de muncă este cea individuală,

completată cu întâlniri faţă în faţă (consultaţii) facultative, consultaţii prin intermediul forumului de discuţii

sau întrebări adresate tutorilor. În cadrul celor 2 consultaţii planificate în decursul semestrului, titularul

cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanţial pentru înţelegerea noţiunilor parcurse, precum şi

posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi obstacolele întâmpinate în pregătire. Pentru asigurarea unui nivel

ridicat al învăţării în cadrul acestor sesiuni de consultaţii, este recomandat ca studenţii să se prezinte având

în prealabil materia parcursă şi să pună în discuţie noţiuni sau probleme practice asociate acestora.

Activitatea de învăţare individuală va fi gestionată de către cursanţi şi va trebui să aibă în vedere

parcurgerea cursului şi a materialelor bibliografice obligatorii, precum şi rezolvarea exerciţiilor proiectate

pentru fiecare modul. Planificarea activităţii de studiu individual şi a rezolvării exerciţiilor propuse se va

face în acord cu calendarul disciplinei, comunicat şi monitorizat de către echipa responsabilă de acest curs.

Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este precizată în secţiunea aferentă.

Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă, dar şi reglementările interne ale

CFCID al UBB, parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenţilor în

următoarele tipuri de activităţi:

a. consultaţii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaţii faţă în faţă;

prezenţa la aceste întâlniri este facultativă;

b. realizarea unor lucrări şi teme (facultativ)

c. forumul de discuţii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul

disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinţe bibliografice, atât obligatorii cât şi

facultative. Consultarea acestora este esenţială pentru înţelegerea noţiunilor prezentate în curs sau adâncirea

cunoaşterii acestora. Referinţele de bază ale acestui curs sunt reprezentate de volumele: Chirică, S. (1996)

Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de Editură şi Consultanţă Studiul

Organizării, Cluj-Napoca; Chirică, S. (2003) Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii

colective. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca şi Chirică, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2009).

Aplicaţii practice ale Psihologiei Organizaţionale, Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca. În

6

completarea acestor lucrări, am adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică recomandată.

Lucrările menţionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca Facultăţii

de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Optimizarea secvenţelor de formare reclamă accesul studenţilor la următoarele resurse:

- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice suplimentare

dar şi pentru a putea participa la secvenţele de formare interactivă on-line)

- imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)

- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)

- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului V în care se studiază disciplina de faţă, sunt programate 2 întâlniri faţă în

faţă (consultaţii) cu toţi studenţii; ele sunt destinate soluţionării, nemediate, a oricăror nelămuriri de

conţinut sau a celor privind temele de gândire. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a

primului modul; la cea de a doua se discută ultimele două module şi se realizează o secvenţă recapitulativă

pentru pregătirea examenului final. De asemenea, în cadrul celor două întâlniri, studenţii au posibilitatea de

a solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gândire sau a exerciţiilor.

Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri, studenţii sunt atenţionaţi asupra necesităţii

suplimentării lecturii din suportul d e curs cu parcurgerea obligatorie a cel puţin uneia dintre sursele

bibliografice de referinţă.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea finală se va realiza pe baza unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la finele

semestrului V. Nota finală se compune din punctajul obţinut la acest examen, în proporţie de 70% şi a unui

proiect de evaluare predat pe parcursul semestrului (30%).

Condiţiile de promovare sunt simultan, obţinerea a minimum 4,5 puncte (din maxim 10 posibile) la

examenul scris, iar nota cumulată (proiect + examen) să reprezinte o notă de trecere.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:

7

- Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii. Studenţii

ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate vor fi sancționați.

- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordarea notei minime sau, în

anumite condiţii, prin exmatriculare.

- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj electronic.

- Contestaţiile pot fi adresate în maxim 48 de ore de la afişarea rezultatelor iar soluţionarea lor nu va depăşi

48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi

Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice şi

de timp, de a adapta conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor precum şi modalităţile de evaluare

(examen oral, examen online, etc.) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Altfel spus, avem în vedere

facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice şi de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Date fiind caracteristicile învăţământului la distanţă, se recomandă studenţilor o planificare foarte

riguroasă a secvenţelor de studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog, mediate de reţeaua net, cu

tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea exerciţiilor garantează nivele

înalte de înţelegere a conţinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării acestei discipline.

8

2.1 Introducere

Modulul 1 ORGANIZAŢIA CA GRUP SOCIAL

Scopul modului: Înţelegerea analizei şi dezvoltării organizaţiei din perspectiva dinamicii grupului

Obiectivele modulului:

Înţelegerea dezvoltării organizaţiilor ca dinamică a diferenţierii şi

specializării rolurilor profesionale şi a coordonării şi

departamentalizării acestora după diferite criterii justificate de

adaptarea la mediul în care funcţionează organizaţia.

Înţelegerea modului în care sistemele de roluri, statusuri şi norme

afectează comportamentul şi performanţa.

Înţelegerea cauzelor conformării la normele grupului.

Conştientizarea aspectelor pozitive şi negative ale conformităţii:

funcţionarea eficientă a individului şi grupului.

Înţelegerea surselor conflictului organizaţional.

Înţelegerea legăturii conflictelor cu lupta pentru putere în organizaţii.

Recunoaşterea transformărilor grupului în timpul conflictului şi a

tacticilor luptei pentru putere.

1.1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL

1.1.1. Roluri

Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activităţi

complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii), (2) de

grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către subordonaţi a

autorităţii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structură organizaţională formală, care

reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre ele . După criteriile care stau la

baza departamentalizării (funcţional, al produsului, regional) dar şi după gradul de specializare şi

forma delegării autorităţii, se obţin variate grupuri formale de angajaţi. Ele pot fi grupuri funcţionale

(grupul oamenilor care lucrează în departamentul de personal, marketing, finanţe etc.) grupuri de

proiect sau forţe de realizare a sarcinii (v. structura matriceală), grupuri "antreprenoriale" sau de

iniţiativă (cărora organizaţia le permite utilizarea resurselor în căutarea unor idei şi desfăşurarea unor

acţiuni de tip antreprenorial).

Când cineva este angajat în organizaţie, dobândeşte, prin aceasta, un anumit status. În conformitate cu

statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea organizaţie. Statusul corespunde

poziţiei sau funcţiei din structura organizaţională, dobândirea lui fiind condiţionată de competenţele

individului (grad de instruire, experienţă, atitudini ş.a.). Rolul poate fi definit ca expectanţele altora

privind comportamentul corespunzător într-o anumită situaţie. Originea şi conţinutul acestor expectanţe

(sau, altfel spus, originea şi conţinutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaţionale. În strânsă

legătură cu structura - antreprenorială, funcţională, matriceală sau cluster - se dezvoltă o cultură a

puterii, o cultură birocratică, o cultură centrată pe sarcini sau o cultură centrată pe persoane. Rolurile

operează cel mai înalt grad de control comportamental în structura birocratică. Aici, funcţia ocupată

de individ determină, în mai mare măsură decât individul însuşi, expectanţele celorlalţi privind

comportamentul său. În acest tip de cultură rolurile sunt dificil de modificat.

Pentru că alţii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie să fie rolul diferă. Probabil provenienţa

conţinutului rolurilor organizaţionale este, indiferent de cultură, variabila cea mai informativă privind

particularităţile funcţionale ale grupurilor din organizaţii.

Cum ne vedem noi înşine rolul, cum îl văd alţii şi cum îl îndeplinim în mod real pot fi lucruri destul de

diferite. Aceste diferenţe sunt indicii ale socializării organizaţionale şi ale coeziunii grupului. Cauzele

9

diferenţelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei făcută de organizaţie postului de muncă;

calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului;

priceperea şi interesul acestuia de a recepţiona expectanţele; comportamentul de rol efectiv şi, în

sfârşit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului.

Uneori este important să facem evident rolul pe care îl deţinem. Ceea ce ne ajută în acest sens sunt

semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul în care ne îmbrăcăm poate fi un

semn al rolului, fără a fi, totuşi, o uniformă. Locul de desfăşurare a activităţii (de exemplu, biroul)

poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fără diferite semne putem ajunge la expectanţe diferite

ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificării rolului.

Personalitatea ocupantului unui post şi perceperea ei de către organizaţie pot, totuşi, induce modificări

în conţinutul rolului, chiar într-o cultură birocratică. Analiza surselor care modifică rolurile poate fi un

indice în diagnoza organizaţională, oferind informaţii în privinţa centralizării, caracterului organic ori

rigid al structurii, întrepătrunderii tipurilor diferite de cultură organizaţională, etc.

Într-o primă accepţiune, dezvoltarea organizaţiilor poate fi văzută ca dinamica diferenţierii/specializării

rolurilor profesionale şi coordonarea/ departamentalizarea lor după diferite criterii (funcţionale, pe linii

de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care funcţionează organizaţia.

1.1.1.1. Setul de roluri

Într-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabilă în înţelegerea organizaţiilor, Handy (1993)

acordă un loc important conceptului de "set de roluri". Individul asupra căruia centrăm analiza este

numit "persoana focală". El are "rolul focal" şi poate fi privit ca situat în centrul unui grup de

oameni, interacţionând cu fiecare într-un anumit fel, într-o situaţie dată. Acest grup de oameni este

numit "setul de roluri".

1.1.1.2. Probleme legate de roluri

Expectanţa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanţa individului care îndeplineşte

rolul. Dacă imaginea acestuia privind rolul său este neclară sau este diferită de a celorlalţi, apare un

grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.

Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai sărace, însă, pe măsură ce

nivelul ierarhic la care se află rolul creşte. Descrierile rolurilor din managementul mediu şi superior se

rezumă, de cele mai multe ori, la liste de îndatoriri, fără referire la expectanţe mai subtile ori informale.

Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului în

care îi este evaluată munca, incertitudinea legată de expectanţele altora privind propria performanţă

sporesc ambiguitatea rolului. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează şi la ceilalţi insecuritate,

neîncredere, iritare sau, chiar, mânie. Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer,

politician, expert, distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului,

ţap ispăşitor, consilier, profesor şi prieten.

Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul

superior arată că doreşte din partea subalternilor săi un stil de conducere strâns structurat, bazat pe

reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc. În organizaţiile în care se păstrează distincţia între

managerii "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) şi cei din "staff" (care oferă consiliere) pot, de

asemenea, apărea incompatibilităţi între expectanţele unei categorii şi ale celeilalte.

Între imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alţii aşteaptă de la ea poate fi o diferenţă mare.

Astfel, practicile şi standardele organizaţiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de standardele

personale ale individului.

Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie, poate apărea conflictul de

rol. Expectanţele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile însele pot fi în conflict. Între multiplele

roluri ale managerului pot apărea astfel de conflicte: într-o situaţie managerul trebuie să reprezinte

interesele grupului său şi să fie, în acelaşi timp, ţapul ispăşitor pentru rezultatele acestuia, care

contravin expectanţelor superiorilor. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanţele privind rolul,

10

conflictul de rol poate determina stresul.

O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini, ci,

mai mult, o prea mare diversitate a sarcinilor. Fenomenul poate fi vizibil când o persoană este

promovată din calitatea de executant în aceea de manager. Cu toate că funcţia de a conduce o

anumită activitate i-a fost încredinţată, în primul rând, pentru calităţile manifestate în acea activitate,

adăugarea rolului de manager poate fi trăită atât de intens ca o supraîncărcare, încât să conducă la o

modificare a strategiei de abordare a muncii sale.

O persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub dimensiunea rolului pe

care l-ar putea îndeplini. Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii absolvenţi ai unei facultăţi,

care au fost pregătiţi pentru sarcini complexe, ca, apoi, în prima perioadă a angajării lor la o firmă să

fie, după opinia lor, subsolicitaţi. Există, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau

controlor financiar - în care, dacă lucrurile merg bine, sunt prea puţine lucruri de făcut. În sfârşit,

unii manageri se opun delegării autorităţii subalternilor şi din teama unei subîncărcări a rolului care,

astfel, le rămâne.

1.1.1.3. Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, supraîncărcarea

şi, mai ales, subîncărcarea - reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei

eficienţei organizaţionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea,

moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.

Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă de lucruri banale, prea mare atenţie acordată

preciziei şi prin îmbolnăviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaţiilor în "albe" sau "negre",

răspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centrează atenţia pe aspectele imediate, cele

mai apropiate, "urgente".

Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, insatisfacţie a muncii şi sentiment al zădărniciei.

Dificultăţile de comunicare cu cei din jur merg până la evitarea persoanelor cu care individul este

obligat să interacţioneze, evitare posibilă prin absenteism.

Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele legate de rol şi, în plus, problemele legate de

rol pot să nu se manifeste în aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping.

Aceste mecanisme fiind inconştiente, persoanele apar, la o privire superficială, ca neavând probleme

de îndeplinire a rolului, individul însuşi neadmiţând că are vreo problemă. Că este vorba nu de

absenţa problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea

consecvent ironică sau de şicanare din partea persoanei aflate în rol.

Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol îşi pot avea, pe de o

parte, originea în situaţie, a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate,

incompatibilitate, conflict, supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor) poate fi mai mare sau mai mică.

Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de altă parte, originea în personalitatea individului

care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obţine un beneficiu motivaţional de pe urma

stresului.

Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt:

Situaţiile manageriale, în general. Sarcina managerului este, aproape întotdeauna, de a reconcilia

obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaţiei ca întreg, ale grupului cu

cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa faţă de grup poate

intra în conflict cu responsabilitatea sa faţă de organizaţie sau faţă de indivizi; interesele sale personale pot

contraveni intereselor superiorilor etc.

Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare şi dezvoltare, responsabilii oricăror

activităţi inovative se pot confrunta, adesea, cu situaţii care generează conflicte de rol. În calitate de

subordonaţi ai managementului superior, ei trebuie să "facă politica" acestuia, care, ca orice putere

centrală, urmăreşte, în general, menţinerea status quo-ului. Ca reprezentanţi ai grupurilor de inovare, ei

trebuie să lupte pentru schimbare. Cele două categorii de scopuri iau forma foarte concretă a două

11

categorii opuse de constrângeri faţă de variatele decizii administrative. Probabil "structura matriceală" a

organizaţiilor în care "managerul de proiect" dublează managerii departamentelor funcţionale se dezvoltă

şi ca răspuns la conflictul de rol.

Funcţia integratoare sau de coordonare, fie că priveşte interacţiunile interne ale componentelor

organizaţiei, fie că are în vedere relaţiile organizaţiei cu mediul, este destinată prevenirii sau rezolvării

situaţiilor tensionale. Aşa cum am amintit deja, sub tensiune, percepţia se radicalizează; diferenţele

dintre obiective, activităţi etc. par mai accentuate.

Insuficienţa feed-back-ului managerial privind performanţa individuală poate crea în percepţia

rolului, atât probleme de ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate în percepţia rolului.

Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de îndeplinirea

rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să prezinte caracteristici

personale care să le permită perceperea echivocului (v. problema "varietăţii interne" în capitolele 5 şi 9

Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie), tolerarea ambiguităţii şi

incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaţiilor problematice.

1.1.1.4. Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau incompatibilitate a

rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral să adere la expectanţele altora, de regulă persoane mai

influente, sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra altora, fie (b) va cere

clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinţa diferenţelor de percepţie.

Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanţei unora dintre rolurile concurente ce

trebuie îndeplinite sau a performanţelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor

de rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o ierarhizare a priorităţilor, în funcţie de natura situaţiei

(ex. cu subalternii trebuie să fii mai ales instructor) sau în funcţie de timp (ex. pauza de prânz

trebuie rezervată discuţiilor cu colegii).

Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemănător conflictului de rol (a) prin minimalizarea

importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp cu perceperea

scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităţilor

şi priorităţilor.

Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori

importanţa în organizaţie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy, 1993).

Aceste strategii sunt legale; ele pot apărea ca dorinţă a iniţiatorului de a contribui la eficienţa

organizaţională, dar, în realitate, pot stânjeni serios desfăşurarea firească a lucrurilor în organizaţie.

Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră proprie şi

conjuncturală a priorităţilor, a responsabilităţilor şi a scopului activităţii postului ocupat. Deşi reprezintă

o cale de rezolvare a disonanţei cognitive, strategiile unilaterale determină reacţii, tot unilaterale,

ale altora, degenerând în tactici caracteristice conflictului. Din nefericire, în condiţii de constrângere

(care, adesea, înseamnă tensiune şi evitare) strategiile unilaterale apar mai natural e în mintea noastră

decât cele cooperative (Handy, 1993, p. 70).

Strategiile notate mai sus cu (b), absente în cazul subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele sunt

mai eficiente. Persoana cu relaţii interpersonale puternice este mai tolerantă decât indivizii independenţi,

ale căror relaţii superficiale nu rezistă situaţiilor tensionate. În aceste situaţii, indivizii independenţi

evită interacţiunea şi recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot să nu fie copleşiţi

de emoţie şi tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar tocmai prin

aceasta, generatori de relaţii rele cu ceilalţi. O receptivitate selectivă este mai potrivită în rezolvarea

situaţiilor problematice de rol. Relaţiile interpersonale puternice şi strategiile cooperative par să fie

principalele piese de rezistenţă în calea problemelor de rol şi a consecinţelor lor negative asupra

eficienţei organizaţiei. Subîncărcarea rolului, care nu beneficiază de astfel de strategii, reprezintă, de

aceea, problema de rol cea mai ameninţătoare pentru eficienţa organizaţiilor, deşi cel mai frecvent

ignorată.

12

1.1.1.5. Rolurile, stresul şi îmbolnăvirea

În studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene s-a constatat o legătură semnificativă

între lucrul în două posturi de muncă, sau într-un post solicitând peste şaizeci de ore pe săptămână, şi

îmbolnăvire. S-au găsit, de asemenea, corelaţii între experienţa conflictului de rol şi electro-cardiogramă

indicând boala, la pacienţi cu funcţii manageriale.

Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres. Stresul legat de

timpul insuficient, stresul situaţional, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu oamenii.

Managerii sunt presaţi de termene, de priorităţi conflictuale. Ei pot fi, adesea, îngrijoraţi pentru

desfăşurarea lucrurilor într-un viitor puţin previzibil, neliniştiţi de reacţiile posibile ale indivizilor şi ale

grupurilor la măsurile manageriale. Stresul cu origine în rolul asumat depinde, aşa cum deja am

arătat, de personalitatea deţinătorului rolului. O anumită categorie de persoane, de regulă oamenii de

încredere ai organizaţiilor, care le asigură dinamismul, caracterizaţi prin competitivitate ridicată,

perseverenţă, agresivitate, care sunt mereu grăbiţi, neobosiţi, neliniştiţi, predispuşi la "explozii" verbale,

tensionaţi, presaţi de timp şi foarte responsabili au fost identificaţi ca susceptibili de îmbolnăviri

cardio-vasculare. Friedman şi Rosenman (1974) au făcut pentru prima dată distincţia între persoanele

cu aceste caracteristici (Tipul A) şi persoanele mai nepăsătoare, care iau lucrurile mai uşor, care sunt

mai puţin susceptibile să devină pacienţii domeniului cardio-vascular. Mai exact, nu este vorba de două

tipuri de oameni, A şi B, ci, mai curând de un continuum dimensional; la o extremă situându-se tipul

A, iar la cealaltă tipul B. În esenţă, dimensiunea se referă la "strategia de adaptare la evenimentele

potrivnice, necontrolabile" (Glass, 1977); diferenţele între tipul A şi tipul B sunt diferenţele în motivaţia

de a controla mediul.

Relaţia dintre problemele legate de rol şi stres şi îmbolnăvire evidenţiază cel puţin trei aspecte:

valoarea relaţiilor interpersonale şi a soluţiilor cooperative la problemele de rol; importanţa teritoriilor

psihologice, personal controlabile, ca modalităţi de odihnă şi recreere; asigurarea unei perspective

suficient de ample (eliberate de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea

corespunzătoare a posturilor de muncă, iniţierea discuţiilor de grup pentru clarificarea

responsabilităţilor, un loc important al odihnei şi recreării în cultura organizaţiei, conceptualizarea

problemelor etc. constituie tactici organizaţionale de recunoaştere a celor trei aspecte evidenţiate de

covarianţe: probleme de rol - stres - îmbolnăvire.

Temă de reflecţie nr. 1 Amintiţi-vă de primele săptămâni petrecute în calitate de student. V-ați confruntat cu cel puţin una

dintre problemele de rol? Analizaţi cauzele care au stat la baza apariţiei acesteia şi modul în care

dvs. aţi rezolvat-o.

1.1.2. Norme

1.1.2.1. Definiţia şi caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. În timp ce rolurile definesc ceea ce

este corespunzător pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului.

Rolurile diferenţiază comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricărui membru al

grupului. Cât să producă, cum să se poarte cu superiorii, când să-şi bea cafeaua, cum să se îmbrace -

sunt reguli care guvernează comportamentul. Deşi nescrise, normele reglementează comportamentul

grupului mai constant şi mai puternic decât regulile şi procedurile formale. Prima proprietate a

normelor este, aşadar, caracterul lor prescriptiv.

Normele se aplică numai comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private. Supunerea

faţă de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi convingeri le private

ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii săi să nu

exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea directă a grupului asupra oricărui membru

13

care exprimă argumente împotriva angajărilor comune sau strategiilor, însoţită de autocenzura devierilor

de la consensul grupului sunt două dintre condiţiile dezvoltării fenomenului groupthink (Janis, 1983).

Normele se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate importante de membrii

grupului. Grupul nu controlează orice acţiune a fiecărui membru. Controlul normativ priveşte numai

ceea ce grupul consideră important. Cât să producă fiecare membru este un astfel de lucru

important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puţin capabil să definească şi să comunice normele,

explicit sau implicit, să monitorizeze comportamentul membrilor, să aprecieze dacă norma este

respectată şi să recompenseze conformarea ori să pedepsească nonconformarea. Predictibilitatea

comportamentului în cadrul grupului şi coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capacităţi. Normele

grupurilor pot veni în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaţiei. Gradul de concordanţă dintre

norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei organizaţiei. Normele prevăd un

anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate între care comportamentul

rămâne acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreţia individului indică tendinţa spre

conformitate a membrilor grupului şi natura controlului sau puterii existente în grup.

1.1.2.2. Sursele normelor

Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că anumite

comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul poate fi însă scurtat prin acordul

membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Feldman şi Arnold (1983) indică următoarele surse ale

normelor:

Transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţii de grup anterioare. Normele pot apărea

pentru că diferiţi membri ai grupului aduc cu ei experienţa dobândită în alte grupuri sau în alte

organizaţii. Experienţa dobândită de membrii grupului în departamentele din care provin (de exemplu,

finanţe, personal, producţie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. Comportamentul

consultanţilor în management este, din cauza generalizărilor normelor de tratare a clienţilor, foarte

asemănător, indiferent de firma din care provin.

Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge în grup stabileşte, adesea,

expectanţele grupului. Natura formală sau informală a discuţiei şi interacţiunii din prima şedinţă a

grupului, structura comunicării (în formă de roată, cerc sau păianjen, v. capitolele 4 şi 7 în Chirică

(1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie), locul membrilor grupului în

sala de şedinţă etc. sunt lucruri influenţate de comportamentul membrilor în prima şedinţă.

Cu toate că rolurile asumate în grup de către membrii acestuia depind, în mare parte, de nevoile

personale ale fiecăruia (de ex. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activităţii îşi va asuma

rolul întocmirii procesului verbal), prima şedinţă păstrează, totuşi, un control important în diferenţierea

rolurilor care se conturează în grup. Prima structură socială a grupului, primele intervenţii şi răspunsuri

creează expectanţe de rol membrilor săi. Expectanţele se reflectă, în continuare, în comportamentul

individual, a cărui percepţie îi va determina pe cei vizaţi să se conformeze rolului atribuit de grup.

Interacţiunea între expectanţele de rol ale grupului şi adaptarea membrilor la rolurile atribuite de grup

este reglementată de norme. Similar altor norme ale grupului acestea pot fi implicite, dar se pot revela

când sunt încălcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale grupului faţă de "intrarea" în rolurile

prescrise membrilor săi este o caracteristică importantă a identităţii sale.

Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului poate naşte norme (privind

preîntâmpinarea reapariţiei sale, dacă a fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic) precum şi

conduite diferenţiate ale membrilor grupului. Deşi efectul proactiv al experienţei este la fel de important

ca şi în sursa prezentată anterior, s-ar putea ca în cazul incidentelor critice caracterul conştient al

stabilirii normelor să fie mai pronunţat.

Formulări explicite. Naşterea unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea comportamentului

unui membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului. Acelaşi comportament

poate fi categorizat diferit, în funcţie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului.

Calificarea rezultată din prelucrarea subiectivă a informaţiilor percepute poate genera, de exemplu,

afirmaţia "Acesta nu este felul în care procedăm noi ...". Unul din motivele pentru care noii veniţi

14

într-un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulărilor

explicite pe care şeful sau colegii le fac în efortul de a-i socializa. Mai puţin conştienţi sunt socializatorii,

de corecţiile pe care, involuntar, le fac chiar normelor în momentul formulării lor. Investigarea în

domeniul normelor. În capitolul "Învăţarea organizaţională" din Chirică (1996). Psihologie

Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie se subliniază faptul că grupurile învaţă, în

general, să-şi optimizeze activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori şi norme. Doar

mijloacele se schimbă. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilităţii, grupurile şi

organizaţiile iau scopurile, valorile şi normele ca obiect al investigaţiei. Este o decizie conştientă a

grupului de a pune în chestiune, explicit, eficienţa normelor existente sau nevoia altor norme. Când

nevoia de investigare periodică a normelor, scopurilor şi valorilor se fixează în memoria grupului sub

forma unei norme care reglează comportamentele de grup relevante, grupul a învăţat să se

perfecţioneze, sau să înveţe.

1.1.2.3. Funcţiile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de succes şi a

micşora şansele de eşec, de a facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea

scopurilor, de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a preveni disconfortul

interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului sunt scopurile urmărite prin norme. Normele

asigură succesul sau supravieţuirea grupului. Ele joacă un rol important în determinarea faptului

dacă grupul va fi productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca susţinător al nevoilor sale grupul

va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Dacă, dimpotrivă, grupul percepe managementul

ca antagonic, normele sale vor împiedica performanţa. În cazul din urmă grupul va dezvolta norme

prin care se protejează de intruziunile membrilor altor grupuri. Pot a părea norme privind secretul

nivelului salariilor în grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita concurenţa; norme privind

limitarea productivităţii individuale, preîntâmpinarea reevaluării activităţii sau păstrarea secretului

privind depăşirea producţiei într-o zi, pentru a o raporta în altă zi cu producţie insuficientă etc.

Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Când preferinţele

şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul să adopte

norme care să preia aceste preferinţe. Managerul are un rol important în stabilirea şi schimbarea

normelor grupului, nu doar ca urmare a formulării explicite, dar şi ca o consecinţă a faptului că

majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinţele celor ce deţin puterea.

Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe. Normele

clarifică expectanţele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaţii, clasificându-le în

acord cu interesele sale. Ele prevăd care tip de comportamente sunt adecvate într-o anumită situaţie.

De exemplu, o normă poate stabili că, în prezenţa unui şef superior, grupul nu trebuie să îşi dezvăluie

tensiunile şi problemele, pentru a nu fi perceput ca ineficient, dar că o discuţie deschisă a acestora este

oportună când grupul nu are "oaspeţi". Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor

după categorii de situaţii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificând în acest fel atitudini

ambivalente.

Normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină succesul

ori să supravieţuiască. Funcţia de bază a normelor este de a stabili comportamentul de membru al

grupului, iar rezultatul acţiunii lor este uniformizarea. Totuşi, mai ales în etape superioare ale

dezvoltării sale, grupul conştientizează faptul că diferenţierea contribuţiei sau specializarea membrilor

poate servi mai bine scopurilor sale decât uniformitatea comportamentelor. Grupul îşi dezvoltă

anumite expectanţe privind cine anume este mai potrivit într-o acţiune sau alta (Bales şi Slater,

1955). Persoanele "vizate" ştiu, odată cu grupul, acest lucru şi se conformează acestei presiuni.

"Bufonul" grupului ştie, odată cu ceilalţi când este momentul să intervină pentru a detensiona o

situaţie, iar "contestatarul" sesizează, odată cu grupul momentul în care este "delegat" să pună în

discuţie o "directivă" venită "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezintă îndatoriri formale, dar

sunt acţiuni sau mijloace prin intermediul cărora grupul îşi urmăreşte ţelurile.

Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de

15

grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte modalităţi de abordare

care produc stânjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poate stabili norma abordării

raţionale, fără "balastul" emoţiilor, a oricărei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte "tabu".

Pornind de la ideea asigurării unui bun climat, grupul stabileşte norma ca fiecare membru să se poată

prezenta în faţa altora aşa cum doreşte. Aceste gen de norme servesc funcţia de menţinere a grupului,

care urmărită în sine, ruptă de realizarea scopului pentru care grupul a fost creat, poate reduce

eficienţa grupului. Protecţia indivizilor şi evitarea emoţiilor pot introduce limitări în investigarea comună

a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un tratament adresat, adesea, simptomelor şi,

de aceea, ineficient pe termen lung.

1.1.2.4. Diagnoza normelor

Modelul recompensei potenţiale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi

March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului şi intensităţii aprobării variatelor

comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor primi

membrii grupului pentru cantităţi (număr de unităţi) diferite de comportament: număr de piese peste

normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei de lucru cu 1% poate

primi maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate

primi maximă dezaprobare.

Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit comportament

sunt reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale" elaborat de Jackson, (Figura 1.).

Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului.

Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care generează cea mai mare aprobare

din partea altora. În figura 1.2 aceasta este reprezentată de un număr între 6 şi 7.

Figura 1. Modelul recompensei potenţiale

Marja de toleranţă a comportamentului. Intervalul de comportament aprobat, mai mult sau mai puţin, de

ceilalţi. În figura 1.2 el este cuprins între diviziunile 3 şi 9.

Diferenţa de recompensă potenţială. Cantitatea de aprobare raportată la cantitatea de dezaprobare asociată

cu un comportament poate fi stabilită urmărind dacă majoritatea curbei se află deasupra sau sub punctul

neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.

Intensitatea. Este un indice care descrie forţa generală a aprobării sau dezaprobării asociate unui

comportament; de exemplu, cât de puternic simt membrii grupului o normă.

Cristalizarea. Gradul de consens între membrii grupului privind cantitatea de aprobare şi dezaprobare

asociată unui comportament. Dacă analizăm răspunsurile individuale ale membrilor grupului la întrebări

privind normele grupului vom identifica diferenţe mici între membri, la o normă accentuat cristalizată şi

diferenţe mai mari între membri, dacă norma este slab cristalizată.

Testul "valorii preferate". Ilustrarea făcută de Feldman şi Arnold (1983) modelului lui Jackson,

evidenţiază faptul că grupul acceptă numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Prea puţin

16

comportament de un anumit tip şi prea mult comportament de acel tip este dezaprobat. Grupul preferă o

anumită valoare sau cantitate din acel comportament. Normele care reglează aceste comportamente se

numesc norme ale valorii preferate. Normele de productivitate, impuse de grup membrilor săi sunt norme

ale valorii preferate. Când un membru al grupului produce prea puţin el este dezaprobat, grupul considerând

că îl "duce în spate". Când un membru al grupului produce prea mult, el este, de asemenea, dezaprobat,

pentru că atrage pericolul reevaluării activităţii şi creşterii normei stabilite, oficial, de organizaţie. Există o

marjă a productivităţii acceptabile de la care abaterea, în ambele sensuri, este dezaprobată.

Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente în organizaţii. Ele reglează aspectele cele mai diferite ale

comportamentului organizat. Participarea la o discuţie în grup, unde izolarea ca şi monopolizarea discuţiei

sunt dezaprobate; adoptarea unui rol, spre pildă, acela de a-i înveseli pe alţii, situaţie în care lipsa umorului

ca şi bufoneria sunt dezaprobate sunt comportamente "normalizate" spre valori preferate de grup.

Norma valorii preferate nu indică preferinţa grupurilor spre o valoare medie abstractă, indiferentă de grupul

concret, ci tocmai caracterul diferenţial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea preferată de un grup

pentru un tip de comportament sau altul are virtuţi diagnostice, fiind un "descriptor" sau un "test". În

concluzie, diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică: (1) identificarea

comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modalităţi de cuantificare a

comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de grup în privinţa fiecărui comportament relevant.

Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa grupului. Norma

idealului de neatins prevede, în esenţă, "cu cât mai mult, cu atât mai bine". Într-o firmă de consultanţă, cu

cât mai mulţi clienţi aduce un partener, cu atât mai mare va fi aprobarea de care se bucură din partea

colegilor din firmă. Într-o agenţie de publicitate, generarea ideilor creative este, de asemenea, un

comportament normat conform modelului idealului de neatins. În sfârşit, planificarea riguroasă şi exactă

poate constitui idealul niciodată atins apreciat de diviziunea de proiectare a unei organizaţii.

O modalitate de diagnoză a eficienţei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de muncă

critice pentru scopul în care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de

neatins.

Figura 2. Modelul idealului de neatins

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamentul membrilor grupului

încurajându-i numai până la un anumit punct. Dincolo de această valoare, comportamentul nu mai primeşte

recompensa grupului. Socializarea organizaţională este reglată de acest tip de norme. De exemplu, grupul

aprobă angajarea membrilor săi în acţiuni menite a-i apropia, cum sunt întâlniri sportive sau masa luată

împreună. Grupul poate, însă, considera că aceste întâlniri sunt prea frecvente şi de la un "punct" să refuze

aprecierea lor ca acţiuni pozitive.

Normele idealului realizabil reglează comportamente mai periferice, în raport cu activitatea de bază a

grupului. Diagnoza eficienţei grupului poate, însă, verifica dacă normele idealului realizabil nu se extind şi

la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme, de exemplu, ce le ale idealului de neatins. O

17

substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica

inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activităţii sale, incapacitatea grupului de a

funcţiona ca sistem deschis.

Figura 3 - Modelul idealului realizabil

1.1.3. Diagnoza identităţii grupului

Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme. Normele sunt instrumente pe care grupul le

dezvoltă pentru a face faţă problemelor sale specifice. De aceea, ele revelă multe despre natura grupului: ce

crede grupul că este important, imaginea de sine a grupului, ce consideră grupul că are vulnerabil şi care îi

sunt mecanismele de coping în care are încredere. Normele sunt, în consecinţă, o cale sigură de diagnoză a

dinamicii grupului. Stabilirea identităţii grupului urmează trei paşi:

Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul stabileşte multe norme

în legătură cu un set restrâns de comportamente, foarte probabil el consideră aceste comportamente ca

foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite diagnosticianului să

stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul organizaţional în care grupul a fost constituit, sau doar

pentru supravieţuirea grupului.

Care sunt comportamentele, fără legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai multe norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme

interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să le evite. Ele pot fi probleme de status sau

de încredere în seriozitatea şi auto-implicarea angajaţilor (De exemplu, grupul stabileşte nevoia servirii

prânzului în incinta firmei sau aceea a existenţei unor camere separate pentru categorii diferite de personal).

Dihotomia între retorică şi comportament. Organizaţiile în care managementul are cunoştinţe privind

problemele critice legate de dezvoltarea organizaţiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice,

adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. Managerilor li se recomandă, frecvent, adoptarea

unui comportament antreprenorial, asigurându-i libertatea de care se bucură. În fapt, managerii observă că

persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de iniţiativă se bucură, sistematic, de recompense mai mari.

Inconsecvenţa poate fi semnul ambivalenţei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi conştient de importanţa

încurajării efortului antreprenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient şi de competiţia care, astfel, ia

naştere şi de ameninţarea status quo-ului. Inconsecvenţa poate fi, de asemenea, semnul unor diferenţe între

subgrupuri. Membrii grupului pot alcătui sub-grupuri, fiecare având convingerile sale. Inconsecvenţa poate

fi, însă, semnul unei accentuate conştiinţe de sine a grupului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator

şi că se complace într-un stil de muncă ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenţial. În consecinţă,

pretinde că este cum ştie că ar trebui să fie.

Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar, simptomul unor tensiuni şi probleme cărora

grupul încearcă, astfel, să le facă faţă.

18

Temă de reflecţie nr. 2 Analizaţi care sunt principalele norme care reglementează comportamentul studenţilor din facultatea

noastră. Ce legătură există între acestea şi conţinutul rolului de student?

1.2. CONFORMITATE ŞI INFLUENŢĂ SOCIALĂ

1.2.1. Funcţia cognitivă a conformităţii

Evidenţele care se impun cunoaşterii noastre sunt, mai curând, rare. Majoritatea proceselor cognitive

implică o marjă de interpretare. Această marjă este cu atât mai mare cu cât mai ambiguă şi mai

nestructurată este realitatea asupra căreia ne pronunţăm. Când, aflaţi în grup, oamenii fac aprecieri

asupra unui stimul ambiguu, judecăţile lor converg spre o normă colectivă. Într-un studiu clasic,

Sherif (1935) a demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optică. Dacă un punct staţionar de lumină

se află pe un fond întunecat, deci fără nici un cadru de referinţă, el pare oscilant. În experimentul său,

Sherif a cerut subiecţilor să facă estimări asupra amplitudinii acestor oscilaţii. Autorul a comparat

două situaţii. Într-o situaţie subiecţii îşi exprimau aprecierile, mai întâi, individual şi, apoi, în grup, iar

în a doua situaţie ordinea se inversa. În prima situaţie, subiecţii şi-au modificat judecăţile individuale,

pentru a reduce discrepanţa dintre ei şi membrii grupului. În a doua situaţie, norma stabilită în grup a

afectat judecăţile subiecţilor şi atunci când aceştia se aflau în afara grupului. Influenţa normei colective

s-a făcut simţită şi la o retestare a subiecţilor, după un an.

O problemă ridicată de aceste rezultate a fost dacă emergenţa normei colective este inevitabilă în

situaţiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a găsit, experimental, că în 60% din cazuri nu

apare nici o convergenţă spre judecăţile celorlalţi din grup, când subiecţilor li se spune: "Aceasta este

doar o iluzie optică, singurul adevăr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecţii în legătură

cu mişcarea punctului de lumină, anume, dacă este reală sau iluzorie, afectează influenţa reciprocă a

răspunsurilor. Când sursa nesiguranţei poate fi atribuită stimulului ("mişcarea e numai o iluzie")

diferenţa propriului răspuns în raport cu grupul nu îngrijorează. Dezacordul asupra mărimii unei iluzii

este tolerabil. Dezacordul privind realitatea obiectivă este departe de a fi astfel. Într-o sarcină dificilă

adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul de eficientă de estimare a răspunsului

corect.

Alte rezultate experimentale arată că influenţa răspunsurilor celorlalţi din grup nu apare în

experimentele în care un complice al experimentatorului dă răspunsuri din ce în ce mai divergente şi

variabile, în raport cu ceilalţi din grup. Când, însă, complicele experimentatorului dă, în mod

consecvent, răspunsuri din ce în ce mai apropiate de cele ale grupului influenţa apare. Când complicele

este o persoană plăcută, prietenoasă sau are un status ridicat este mai probabil ca aprecierile sale să

influenţeze judecata celorlalţi (Sherif şi Sherif, 1969, Sampson şi Insko, 1964).

În experimentele făcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era deloc dificilă. Grupuri de la patru până la

zece subiecţi trebuiau să aprecieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparată cu altele

trei, dintre care una era egală cu linia standard. Fiecare subiect trebuia să spună care din cele trei linii

era egală cu standardul. Stabilirea diferenţei era atât de uşoară, încât greşelile erau imposibile. Cu

excepţia unei singure persoane, restul grupului erau complicii experimentatorului. Subiectul naiv auzea

răspunsurile evident greşite ale celorlalţi. În medie, unul din trei răspunsuri ale subiectului naiv erau

greşite, numai pentru a nu se deosebi de ceilalţi.

Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ răspunsurile

incorecte conforme grupului. Tot experimental, s-a demonstrat (Allen şi Levine, 1968) că factorul

care reduce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majorităţii, mai

curând decât prezenţa unui sprijin pentru subiectul naiv.

Teama că devianţii sunt respinşi de ceilalţi membri ai grupului îi presează pe fiecare dintre ei la

răspunsuri asemănătoare cu ale celorlalţi (Schachter, 1951). Dacă încrederea în sine este subminată,

subiectul răspunde, chiar în afara prezenţei altora, în acord cu ceea ce crede că trebuia să vadă (Raven,

1959).

Când, asistând la răspunsurile unanime, individul nu-şi pune, de la început, întrebarea "Ce-i cu

19

mine?", trăind neîncrederea în capacitatea sa de a răspunde corect, el poate ajunge să se întrebe "Ce se

va întâmpla cu mine dacă răspund altfel decât toţi ceilalţi?", trăind teama de a fi ridicol sau

respins.

1.2.1.1. Conformarea la "adevărul" puterii

În experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformează răspunsului, evident

greşit, al celorlalţi nu are nici o indiciu asupra sincerităţii acestora. Credinţa că aceştia sunt sinceri

când afirmă că văd altceva decât el, îl face să se îndoiască de ceea ce vede el însuşi. În grupurile

sociale structurate de cultura puterii influenţa socială normativă este, în majoritatea situaţiilor, dublată

de cerinţe explicite de a adopta poziţia grupului, cel puţin public. În situaţiile experimentale prezentate,

conformitatea creşte când subiecţii au convingerea că o singură descriere a situaţiei (reale) este

corectă (spre deosebire de iluzie). Într-o cultură a puterii factorul care conduce la conformitate este

convingerea că o singură descriere a situaţiei este acceptată de grup, de putere. În sistemele politice

totalitare, persoanele se confruntă cu presiuni puternice de a se conforma "adevărului" unic. Oamenii

adoptă, consecvent, poziţia sau decizia grupului, alegând alternative uneori evident eronate. Ei ştiu,

din experienţă, că devianţii trezesc mânia celorlalţi membri, ei înşişi panicaţi de gândul că ar putea fi

socotiţi devianţi. Cu cât mai mare este frica de a fi discriminat, cu atât mai mare este mânia împotriva

devianţilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu discrimina suficient devianţii.

Iniţial, o persoană îşi poate manifesta doar public acordul cu grupul său, printr-un comportament ce

contravine atitudinilor sale. O dată exprimat, comportamentul său îl va conduce fie la o convertire

veritabilă (o schimbare a atitudinii iniţiale), fie la trăirea anxietăţii rezultate din disonanţa existentă

între comportamentul public şi convingerile personale, reprimate.

În comportamentele pentru ea importante, puterea totalitară înlocuieşte demersul cognitiv aut nom al

persoanelor, cu seturi de convingeri (ideologii) colective. În locul concluziilor logice bazate pe gândirea

autonomă a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate fiecărei

situaţii. Realitatea este pas cu pas reinventată. Dar clişeele şi formulele fixe, care îndepărtează

realitatea şi "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gândirii. A gândi, spune L. L. Thurstone,

înseamnă a adăuga noi atribute lucrului la care ne gândim. Înseamnă a face acest lucru din ce în ce

mai puţin abstract. Gândirea nu este numai o cale de cunoaştere, de a ajunge la o descriere corectă a

obiectului, a situaţiei, dar şi o cale de a reduce anxietatea. O cale pe care, în acord cu Thurstone, o

identificăm cu introducerea atributelor diferenţiatoare în procesul categorizării. O cale opusă

mecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme interpretative stereotipe. Cu cât mai

mare este ponderea acestor scheme stereotipe sau a convingerilor colective în procesele cognitive

individuale, cu atât mai mare este anxietatea (chiar inconştientă) şi cu atât mai frecvent recursul la

conformitate, ca unic mecanism de reducere a anxietăţii şi de stabilire a adevărului într-o situaţie sau

alta.

Internalizate în seturi de convingeri, stereotipiile colective nu pot îndeplini funcţia de scheme mentale

deschise realităţii; ele nu pot fi decât reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor neschimbată, care

duce la facilitatea activării (reamintirii) lor poate fi trăită, subiectiv, de individ, ca valoare mai mare de

adevăr, ca ceva fără îndoială corect sau sigur. Vechile sloganuri operează ca forme de influenţă

socială automată. Automat nu înseamnă că eficienţa sloganurilor familiare este inevitabilă, dar mai

curând că ele activează rutine supraînvăţate care funcţionează ca mijloace de stereotipare a

evenimentelor şi a situaţiilor ambigue, ca prejudecăţi. Rezultatul cognitiv al prejudecăţilor constituie

categorii contrastante, necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice este fie "alb", fie "negru".

Neaplicarea, întocmai, a unei judecăţi are drept consecinţă renunţarea la ea, înlocuirea cu alta, fără

legătură cu prima, sau cel mult, opusă. În domeniul acţiunii stereotipiilor şi prejudecăţilor sale,

comportamentul cognitiv al adultului apare la fel de inconsecvent ("Nu este A, este B") iar aprecierile

sale la fel de rigide, de inflexibile, ca ale copilului care nu a atins încă stadiul dimensiunilor

conceptuale.

1.2.1.2. Până unde merge conformitatea?

20

În 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set de experimente pentru a testa câtă

durere este o persoană în stare să provoace alteia, pentru simplul motiv că i s-a ordonat să facă acest

lucru de către cineva aflat într-o poziţie de autoritate. În fiecare experiment participau doi subiecţi,

cărora experimentul le era descris ca un studiu al efectelor pedepsei asupra învăţării. Unul din cei

doi subiecţi, "elevul", era aşezat pe un scaun şi i se fixau nişte electrozi la încheieturi. I se cerea să

citească o listă cu perechi de cuvinte şi să le memoreze, astfel încât la testarea ulterioară să poată

spune al doilea cuvânt când îl aude pe primul. Celălalt subiect era "profesorul". Lui i se cerea să

administreze elevului un şoc electric de intensitate din ce în ce mai mare cu fiecare răspuns greşit.

Şocul era etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era însă

un complice al experimentatorului. El nu primea, în realitate, nici un fel de şoc, dar era plătit să

răspundă la şocurile din ce în ce mai puternice prin proteste mai uşoare, proteste vehemente, crize

emoţionale, gemete agonizante şi, la cel mai ridicat şoc, cu linişte. Centrarea experimentului era

deci asupra "profesorului": "Câtă durere îi va pricinui victimei care protestează?"

Înaintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatrii să facă predicţii asupra rezultatelor studiului.

Aceştia au prevăzut că numai 4% din subiecţi vor administra şocuri foarte puternice şi numai 1 la

1000 vor administra şocul periculos. Majoritatea subiecţilor nu vor trece de şocul moderat. Rezultatele

au fost foarte diferite de aceste predicţii. Aproape 2/3 din subiecţi şi-au pedepsit victima cu cel mai

puternic şoc.

În 1973, Haney şi Zimbardo au obţinut, la închisoarea din Stanford, rezultate la fel de neaşteptate.

Autorii au studiat consecinţele comportamentale şi psihologice ale situaţiei de închisoare, atât asupra

deţinuţilor cât şi asupra gardienilor. În experiment au fost folosiţi 20 de studenţi de la Stanford,

testaţi anterior, foarte serios şi diagnosticaţi ca sănătoşi psihologic. Unii studenţi jucau rolul de

gardieni, alţii de deţinuţi. În foarte scurt timp, gardienii au început să manifeste o plăcere sadică în

chinuirea şi înjosirea deţinuţilor, întrecându-se în a-i umili. Deţinuţii, de asemenea, au devenit total

controlaţi. Au devenit supuşi, au acceptat atitudinea negativă a gardienilor şi au răspuns la ea.

Experimentul a fost întrerupt după şase zile, deşi era planificat pentru două săptămâni. Cele două

experimente relevă (după părerea autorilor Feldman şi Arnold, 1983) trei aspecte importante ale

presiunii spre conformitate.

Renunţarea la responsabilitate. Avem înclinaţia de a pune în grija organizaţiei sau liderilor

desemnaţi îndoiala că ceea ce ni se cere să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica

comportamentul. Ne gândim că, dacă este brutalitate în închisoare, atunci deţinuţii trebuie să fi făcut

ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui să fie în închisoare. Dacă experimentatorul cere subiecţilor să

administreze şocuri elevului, aceasta nu ne ridică îndoieli, căci experimentatorul este profesor la

Yale şi ştie el ce face.

Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deţinem poate înăbuşi complet alte aspecte ale identităţii

noastre. El poate fi atât de puternic încât pierdem din vedere unde se sfârşeşte şi unde începe eul

nostru.

Generalitatea conformităţii. Mai neliniştitor încă, aceste studii sugerează cum comportamentul rău

sau imoral nu este apanajul personalităţilor patologice. Subiecţii care au administrat şocuri sau au

umilit "deţinuţi" erau oameni obişnuiţi, nu aveau tendinţe agresive şi se găseau în afara oricărei

obligaţii.

Totuşi, nu oricine se conformează. O treime din subiecţii lui Milgram au refuzat să administreze

şocul, justificând simplu şi raţional nesupunerea lor: "Regret, cred că şocurile devin periculoase. L-

am întrebat dacă vrea să întrerupă. Voinţa sa aceasta este. Nu vreau să fiu responsabil, dacă i se

întâmplă ceva".

Există, totuşi, diferenţe individuale în felul în care oamenii reacţionează la presiunile grupului. Unii

oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total independenţi. Unii adoptă

poziţia grupului numai în public. Ei se supun doar. Alţii adoptă poziţia grupului chiar în absenţa

celorlalţi. Ei se identifică cu grupul sau interiorizează normele şi valorile acestuia. Unii oameni pot

considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a răspunsului corect sau, cel puţin,

calea preferabilă. Astfel, motivul conformării poate fi conştient, dar adesea individul poate fi inconştient

21

privind influenţa socială. El crede că are opţiuni similare altora nu din cauza conformismului său cronic

sau pentru că în acel moment conformarea este răspunsul potrivit, ci pentru că "acela" este

adevărul, evidenţa. Analiza funcţiei cognitive a conformităţii ne permite să o definim ca un

comportament congruent cu o convingere a individului privind adevărul, relativ la un stimul sau ţintă.

Iar calea prin care el ajunge la acest adevăr este semnificativă pentru mecanismele conformităţii.

1.2.1.3. Groupthink sau pericolul conformităţii

În pofida funcţiei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ şi pentru societate.

În "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascos", Irving

Janis (1972) numeşte groupthink fenomenul care, o dată dezvoltat în grup, alterează desfăşurarea

procesului de decizie, împiedicând grupul să beneficieze de contribuţiile gândirii autonome a membrilor

săi. Janis identifică simptomele groupthink în evenimente istorice recunoscute ca decizii politice

eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938, eşecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez

la Pearl Harbour, diferite erori ale unor cabinete prezidenţiale ale SUA. Când grupurile devin prea

coezive şi cer prea multă conformitate, ele dezvoltă patternuri de comportament care subminează

luarea unei decizii corecte. Menţinerea unei atmosfere plăcute în grup ajunge mai importantă decât

calitatea deciziei. Janis enumeră următoarele simptome ale groupthink (v. şi capitolul 6).

1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecinţa asumării unor riscuri extreme.

2. Eforturile colective de raţionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea conduce

membrii grupului la reconsiderarea prezumţiilor care au fundamentat o decizie.

3. O convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului, care-i determină pe membrii

grupului să ignore consecinţele deciziilor lor.

4. Percepţia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraţi prea răi, pentru a justifica încercări de

negociere şi prea slabi şi stupizi ca să poată constitui un pericol.

5. Presiune directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii stereotipiilor, iluziilor

sau angajamentelor grupului, care consideră acest comportament ca ne loialitate.

6. Autocenzurarea oricăror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricărei îndoieli şi a

contraargumentelor personale.

7. Iluzia împărtăşită a unanimităţii judecăţilor conforme punctului de vedere majoritar, provenită,

parţial, din autocenzurarea devianţelor şi, parţial, din interpretarea tăcerii drept consimţământ.

8. Emergenţa cenzorilor autonumiţi - persoane care protejează grupul de informaţia adversă care ar

putea zdruncina convingerea membrilor privind eficienţa şi moralitatea deciziilor lor.

O primă problemă care se ridică (Eiser, 1986) este dacă fenomenul groupthink este produs prin

presiunile unei crize imediate sau dacă factori instituţionali selectează pentru funcţii de responsabilitate

indivizi mai înclinaţi spre conformitate. Eiser citează, în context, o cercetare făcută de Dixon (1976)

care arată că, cel puţin în instituţiile militare, comandantul militar creativ, chiar dacă nu este o

excepţie, este, în schimb, o persoană care a reuşit în ciuda sistemului.

O a doua problemă se referă la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot mai

multe exemple de groupthink apar în industrie (Feldman şi Arnold, 1983). Grupurile care cer prea

multă conformitate au mai puţine şanse să examineze sistematic riscurile cursurilor de acţiune

propuse. Au la fel de puţine şanse să prelucreze cu grijă datele negative, contraargumentele. Chiar în

faţa eşecului, este puţin probabil să acorde atenţie altor alternative, preferând raţionalizarea eşecului şi

persistenţa în vechile opţiuni.

1.2.2. Diagnoza conformităţii

Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate - sistemele politice totalitare

reprezintă o culme înspăimântătoare în această direcţie - ajung să o instituţionalizeze. Cu toate că nu va

22

apărea între valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe

care mediul organizaţional o cultivă printr-un proces de selecţie naturală (v. modelul lui Weick în

capitolul "Memoria şi învăţarea organizaţională", Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele

de diagnoză şi intervenţie). Întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice investigării valorilor

(inventarierea declaraţiilor subiecţilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg membrii

grupurilor, diagnoza conformităţii se va orienta spre cauzele şi efectele conformităţii, atât la nivel de

grup cât şi individual.

1.2.2.1. Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii

Funcţia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că o diagnoză a stilului / tipului cognitiv

al persoanelor (v. capitolul 5 în Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi

intervenţie) oferă o măsură a înclinaţiei lor spre conformitate. Stilurile cognitive caracterizate prin

simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării complexe sau coordonării schemelor cognitive) sunt

mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin complexitate cognitivă. Schemele

neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile, prejudecăţile, convingerile înguste,

limitează receptivitatea individului la informaţie; incongruenţa cognitivă este greu tolerată. Atitudinea

radicală, seducţia primelor impresii, supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive"

prin intermediul unor scheme neintegrate reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea

schemelor cognitive şi nivelul de ambiguitate informaţională sau de incertitudine, tolerat de individ,

constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv. Operaţionalizarea acestor

dimensiuni permite alcătuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenţei

răspunsurilor şi scala FIRS (Forţa integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive:

"obiectiv", "complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu excepţia ultimului, toate

celelalte sunt înclinate, din cauze diferite, spre conformitate. (Nemeş-Chirică,1992).

Indivizii sunt mai înclinaţi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup

pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaţiei individuale spre

conformitate. Există două căi prin care individul caută informaţie despre sine ca membru al grupului. El

poate face "aprecieri comparative", stabilind poziţia relativă prin observarea altor membri ai grupului.

Poate face, de asemenea, o "apreciere reflectată" obţinând informaţie despre el însuşi prin observarea şi

interpretarea comportamentului altora faţă de el (Jones şi Gerard, 1967). În timp ce căutarea

informaţiei privind propriile abilităţi şi performanţe, prin compararea cu alţii sau prin interpretarea

reacţiilor altora la aceste performanţe este destul de obişnuită la noii veniţi într-o organizaţie sau într-

un grup, acest comportament diferenţiază membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al

nesiguranţei personale cronice şi nevoii de grup, pentru afirmarea proprie. Individul nesigur se

compară cu alţii şi caută aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale, pe care le consideră

a avea vreo legătură cu reuşita personală, de la performanţa în rolul organizaţional, la modalităţile de

expresie şi comunicare. O persoană cu înclinaţie spre conformitate alimentată de nesiguranţă şi nevoia

de grup poate descrie mai precis decât alţii cum trebuie să reacţioneze grupul în anumite situaţii şi care

trebuie să fie reacţia faţă de devianţi. De asemenea, ea consideră consensul drept criteriul indiscutabil al

adevărului, în orice privinţă.

Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală, îşi asumă roluri informale prin care

câştigă bunăvoinţa şi aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinţă, nu în competiţie, ci

în tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru putere în organizaţii" în Chirică (1996). Psihologie

Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie).

1.2.2.2. Identificarea normelor şi strategiilor de interacţiune autoritaristă

Normele şi strategiile care definesc interacţiunea interpersonală autoritaristă, pot fi grupate în

următoarele patru categorii.

23

1. Definirea privată a scopurilor; designul şi managementul unilateral al mediului. Membrii

grupului nu încearcă să ajungă împreună cu alţii la o definire mutuală a scopurilor, nici nu se lasă

influenţaţi de alţii în felul cum percep sarcinile. Planifică acţiuni şi conving sau linguşesc pe alţii

pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de dominanţă sau supunere se

schimbă în funcţie de ţinta influenţei şi de estimarea subiectivă a şanselor de reuşită.

2. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor. Fiecare dintre membrii grupului crede că de

îndată ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a renunţa la el este un semn

de slăbiciune.

3. Manifestarea publică raţională. Norma prevede ca interacţiunile să se bazeze pe discutarea

obiectivă a problemelor, oricare ar fi sentimentele încercate personal. Generarea şi exprimarea emoţiilor

ar trebui suprimată. A le exprima ar înseamnă nu doar lipsă de diplomaţie dar şi incompetenţă.

4. Autoprotecţie şi protecţie unilaterală asupra altora. Conform acestei norme persoanele ar trebui să

evite să devină vulnerabile. În acest scop ele vor vorbi cât mai abstract, vor evita orice referire la

evenimentele observate şi îşi vor ascunde gândurile care le-au determinat să acţioneze în felul în care o

fac. Ceea ce gândesc şi simt trebuie să rămână un mister.

Ceilalţi ar trebui protejaţi la fel de unilateral. Nu ar trebui să le fie comunicată informaţia evaluativă şi

importantă pentru ei. Minciunile inofensive vor înlocui feedback-ul real. În loc să le comunici ceea

ce simţi faţă de ei, le arăţi o simpatie falsă. Ceilalţi trebuie protejaţi, feriţi de ofense.

Persoana cu acest comportament încearcă să îi controleze pe alţii şi să nu se lase influenţat de ei.

Dar ea însăşi este percepută ca defensivă. Relaţiile interpersonale iau şi ele un caracter defensiv,

devenind din ce în ce mai mult o problemă de victorie-înfrângere şi nu de colaborare.

Normele şi comportamentele se întăresc reciproc. Comportamentele conforme normelor de interacţiune

autoritaristă împiedică testarea publică a vreunei norme. Testarea publică ar presupune confruntarea

atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensivă a altuia. Persoanele trebuie, totuşi, să acţioneze

cumva şi o fac fără a verifica teoriile şi normele în baza cărora acţionează. O parte a membrilor

grupului presupune că cealaltă parte nu îşi va comunica opiniile. Fără a verifica, măcar o dată, acest

lucru, ei decid privat sau unilateral ce este de făcut. Astfel, de fiecare dată, ceilalţi membri îşi

confirmă presupunerea că nu va fi luată în considerare nici o altă opinie. Ei vor persista în

comportamentul la care primii se aşteaptă din partea lor, fără a afla motivele acestei persistenţe sau

suprimându-le conştient exprimarea publică.

1.2.3. Adaptarea individului sănătos psihologic

Oamenii adaptaţi cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt oamenii sănătoşi din punct de vedere

psihologic "psychologically healthy people". Ei sunt motivaţi să ofere iubire şi să îşi realizeze

potenţialul individual. Sunt mai puţin constrânşi de normele şi deprinderile sociale, se simt mai

liberi să îşi exprime dorinţele pentru că nu se îngrijorează şi nu se simt excesiv de vinovaţi pentru

greşelile lor. Îşi acceptă slăbiciunile, ca părţi ale personalităţii lor care mai trebuie îmbunătăţită. În

loc să se conformeze automat regulilor şi standardelor sociale, oamenii psihologic sănătoşi se întreabă

dacă aceste reguli sunt congruente cu concepţia lor de sine.

Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii adaptaţi cel mai bine este "funcţionarea deplină",

"fully functioning". A funcţiona deplin înseamnă a fi deschis fluxului constant al existenţei noastre.

Aceşti oameni sunt deschişi la experienţă, la ceea ce se întâmplă "aici" şi "acum". Se încred în propriile

trăiri. Când simt că e bine să facă ceva, fac într-adevăr. Pot greşi, dar comportamentul lor este

susţinut de motive constructive şi de afecţiune. Sunt mai puţin tentaţi să se conformeze cerinţelor sociale

şi sunt mai sensibili la propriile lor interese, valori şi trebuinţe. Oamenii nu reuşesc să "funcţioneze

deplin" când recurg la mecanisme defensive pentru a-şi reduce anxietatea. Anxietatea se dezvoltă

când imaginea de sine sau alte convingeri sunt contrazise de informaţie incongruentă (v. Festinger,

1957).

Un al treilea concept cu care au fost descrişi oamenii adaptaţi cel mai bine este "dezvăluirea eului",

"self-discolsure", abilitatea de a ne face cunoscuţi altora. Jourard (1971) sugerează că abilitatea de a ne

revela altora este semnul unei personalităţi sănătoase dar şi un instrument de adaptare personală. Eul

24

nostru se dezvoltă ca o consecinţă a fiinţării, spune Jourard. Eurile încetează să se dezvolte când sunt

reprimate. Dezvăluind altora informaţie personală, ne înţelegem, noi înşine, mai bine şi progresăm spre

auto-realizare. Dar sunt oare oamenii cei mai indiscreţi, cel mai bine adaptaţi? Procesul de

dezvăluire a informaţiei personale nu poate fi decât unul selectiv. Dezvăluitorul trebuie să selecteze

atât pe primitorul dezvăluirii cât şi situaţia în care autodezvăluirea este potrivită. Oamenii adaptaţi cel

mai bine sunt cei care au o flexibilitate a dezvăluirii" (Chelune, 1977) care ştiu când este potrivită

dezvăluirea şi pot să-şi adapteze corespunzător gradul de dezvăluire (Burger, 1986).

Aşadar, deschiderea faţă de fluxul experienţei, faţă de sine şi faţă de alţii este caracteristica esenţială a

oamenilor sănătoşi psihologic şi autorealizaţi. Ei sunt receptivi la presiunile externe. Dar receptivitatea

lor este însoţită de o prelucrare a informaţiei care nu duce la anxietate. Propriile slăbiciuni şi

eventualele erori nu-i înspăimântă. Normele, deprinderile şi regulile sociale nu îi conduc la supunere

automată sau forţată, sunt confruntate cu propriile scopuri şi dorinţe, iar rezultatul este o selecţie

personală. Auto-dezvăluirea nu le creează probleme, pentru că flexibilitatea le permite să aprecieze

când este potrivită dezvăluirea informaţiei cu caracter personal. Exprimându-ne în termeni cognitivi,

putem spune că în primul caz, o schemă particulară care descrie fiinţele umane îi permite individului

să-şi aprecieze propriile scăderi ca relative, perfectibile. În al doilea caz, o schemă particulară privind

autonomia individuală face ca nevoia de conformitate faţă de normele sociale să fie chestionabilă,

relativă. Şi, în al treilea caz, o cale - schemă procedurală - particulară de a percepe relaţiile sociale face

auto-dezvăluirea relativă la context. Trăsătura comună celor trei cazuri este natura schemelor /

categoriilor utilizate de individ în procesul cunoaşterii: categorii non-rigide, flexibile.

Temă de reflecţie nr. 3 Amintiţi-vă şi notaţi pe scurt cât mai multe situaţii în care comportamentul diferit al celorlalţi din

grupurile din care aţi făcut parte v-a produs satisfacţii. Ce consecinţe a avut fiecare comportament

asupra celorlalţi?

Amintiţi-vă şi notaţi pe scurt situaţii în care comportamentul diferit al altora din grupurile din care

aţi făcut parte v-a produs insatisfacţie. Ce consecinţe a avut fiecare comportament asupra celorlalţi?

1.3. LUPTA PENTRU PUTERE ÎN ORGANIZAŢII

1.3.1. Cauzele conflictului organizaţional

Organizaţiile, observă Handy, 1993, sunt comunităţi umane care se comportă ca oricare alte

comunităţi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există diferenţe de opinii şi

valori, conflicte de priorităţi şi de scopuri; există confruntarea dintre cei care vor să schimbe

lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă liniştită la locul lor de muncă; există grupuri de presiune, clici

şi cabale, rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi alianţe. Nu numai că nu există

un sistem social ideal în care aceste diferenţe dispar. Diferenţele sunt chiar necesare, pentru ca o

organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă schimbare. Ele alcătuiesc

"varietatea necesară" (v. capitolul 8 în Chirică (1996). Psihologie Organizaţională. Modele de

diagnoză şi intervenţie) receptării complexităţii acestei lumi. Sarcina managerului este să capteze aceste

energii şi să folosească diferenţele din interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.

1.3.1.1. Competiţia ca sursă de conflict

Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane ca o cale de obţinere a unei performanţe mai

ridicate din partea fiecăruia. Competiţia stimulează şi canalizează energii. Când grupurile concurează,

membrii se identifică mai mult cu grupul, uită diferenţele individuale şi acceptă scopul comun. Grupul

devine mai structurat, mai organizat. Competiţia selecţionează, alege pe cei eficienţi de ineficienţi,

25

poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performanţei (Handy, 1993).

Există cercetări care afirmă că, dimpotrivă, noncompetiţia duce la o productivitate mai ridicată a

grupurilor. Grupurile care cooperează pot să coordoneze mai bine activităţile, să schimbe informaţie şi

idei. Productivitatea scade substanţial dacă grupurile care concurează au sarcini interdependente.

Strategiile competiţiei ori ale conflictului (controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei ş.a.) sunt

responsabile de această scădere. Când grupurile concurente au sarcini independente pot obţine

avantaj doar producând mai mult. Dacă sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obţine acest

avantaj blocând activităţile altor grupuri (Miller şi Hamblin, 1963).

Competiţia între grupuri poate, atunci când nu este însoţită de colaborare, să degenereze în conflict.

Aceasta se întâmplă în formele "închise" ale competiţiei (Handy, 1993) în care cineva învinge în

detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obţinerea resurselor.

Două subunităţi pot concura pentru alocaţii bugetare sau personal adiţional provenit din corporaţie ori

alt organism în subordinea căruia se găsesc. Două departamente de producţie pot concura pentru timpul

alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentul de marketing. Competiţia pentru

resurse riscă să degenereze în conflict, mai ales în întreprinderile care se dezvoltă încet sau nu se

dezvoltă deloc. Conflictul poate fi, de aceea, un simptom al organizaţiilor prea stabile.

Modalitatea în care este organizat sistemul de recompense în organizaţie face ca un grup să-şi poată

realiza scopul doar în detrimentul altui grup. Dacă, de exemplu, departamentele sunt recompensate,

pentru reducerea costurilor, ele vor refuza să-şi împrumute unul altuia personal şi echipament, fără o

ajustare corespunzătoare a indicelui costurilor (Jewell şi Reitz, 1981). Un alt exemplu de organizare

deficitară a sistemului de recompensă este acela în care serviciul administrativ este recompensat

pentru reducerea costurilor şi personalului, iar departamentele care folosesc acest serviciu sunt

recompensate pentru realizări care presupun creşterea costurilor şi personalului administrativ.

O competiţie poate fi percepută ca deschisă nu numai când resursele sunt obiectiv suficiente, ori

funcţiile sunt disponibile, de exemplu, când dezvoltarea organizaţiei creează un acut deficit

managerial. Competiţia poate fi psihologic deschisă când oricare dintre competitori ar putea, în cele

din urmă, câştiga. O perspectivă mai largă în timp, un control al determinanţilor majori ai

succesului, reguli şi proceduri corecte şi adecvate pot asigura fiecărui competitor credinţa că poate

reuşi. Atitudinea de colaborare este posibilă numai în aceste condiţii. În afara lor, oamenii fie evită

competiţia, fie recurg la tactici de luptă caracteristice conflictului.

În majoritatea situaţiilor organizaţionale, resursele şi oportunităţile nu sunt nelimitate, iar grupurile ori

indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuşita. De aceea, în situaţii organizaţionale,

competiţia poate duce, destul de frecvent, la conflict.

Puterea derivată din funcţiile de conducere poate fi scopul ascuns (v. şi punctul următor) al

competiţiei. Puterea este restrânsă la numărul acestor funcţii. Puţine persoane pot fi în vârful

piramidei, pot controla resursele. Competiţia pentru putere este, de aceea, o competiţie închisă, care

poate duce, cu uşurinţă la conflict. Există, totuşi, forme de putere mai disponibile. Oricine, într-o

organizaţie, se poate strădui să-şi ridice competenţa şi, în calitate de expert, să acceadă la o anumită

putere. Dacă regulile dobândirii funcţiilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reuşita

promovării nu aparţin suficient competitorilor, în organizaţie dominând fenomene de selecţie subiectivă,

cum este nepotismul ori contraselecţia defensivă, competiţia pentru putere degenerează în conflict

păgubitor.

În general, competiţia pentru putere nu este utilă organizaţiei. Ea distrage oamenii de la activităţi le şi

scopurile importante pentru organizaţie. Uneori, însă, este important ca organizaţia să diferenţieze între

indivizi şi grupuri în procesul selecţiei şi promovării. Când selecţia şi promovarea se bazează pe

desemnarea celui mai bun şi nu pe raportarea la un standard, atunci conflictul de putere nu este în

interesul organizaţiei.

1.3.1.2. Scopurile şi convingerile, surse ale conflictului organizaţional

Interdependenţa sarcinilor este, frecvent, considerată o cauză principală a conflictului

organizaţional. Cu cât mai multe activităţi ale unui grup afectează performanţa altui grup, cu atât

26

este mai probabilă apariţia conflictului între cele două grupuri. Interacţiunea nu este, totuşi, o cauză în

sine. Ea este, dimpotrivă, esenţa organizaţiei însăşi. Colaborarea, evitarea, compromisul şi competiţia

sunt tot atâtea tipuri de interacţiune care pot să nu dea naştere conflictului. Probabilitatea conflictului

apare, însă, când două sau mai multe grupuri cu scopuri diferite, priorităţi sau standarde

diferite interacţionează. Cu cât mai mare este gradul de interdependenţă al grupurilor sau persoanelor,

cu atât mai importantă este legătura dintre obiectivele ideologiilor lor. (Ideologia este un set de

convingeri despre felul în care trebuie să acţionezi, despre standarde şi valori). Tipurile de interacţiune

sunt tipurile de stabilire a legăturilor dintre scopuri şi ideologii mai mult sau mai puţin diferite.

Colaborarea este posibilă când scopurile grupurilor sunt compatibile. Colaborarea nu se reduce la un

simplu acord în privinţa obiectivelor, a importanţei acestora şi asupra mijloacelor de realizare a lor.

Relaţiile de colaborare pot lua forma unei investigaţii comune (v. capitolul 8 în Chirică (1996).

Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie) al cărei rezultat să fie idei şi soluţii

pentru chiar diferenţele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este considerată o cale de

soluţionare a conflictului.

Acomodarea reprezintă o parţială renunţare la scopuri mai puţin importante pentru propriul grup, în

favoarea rezolvării unora mai importante, dacă un alt grup pretinde acest lucru.

Evitarea apare când miza este mică, când scopurile, deşi incompatibile, nu merită competiţia. Grupurile

evită interacţiunea. Tensiunea rezultată din incompatibilitate se reduce, dar rămâne prezentă,

putând să reapară, să creeze noi probleme în viitor.

Compromisul şi negocierea. Când scopurile nu sunt în întregime incompatibile, fiecare parte

renunţă la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema centrală a interacţiunii nu este complet

rezolvată. Negocierea este modalitatea prin care părţile în interacţiune renunţă, dau câte ceva, ca să

obţină ceva. Fiecare, însă, renunţă la lucrurile mai puţin importante. Pentru că diferenţa rămâne tocmai

la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia în repetate runde. Negocierile patronat - sindicate

sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un compromis.

Conflictul între obiective apare când: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt ambigue,

relaţiile contractuale neclare, există obiective ascunse.

Obiectivele formale diferă semnificativ în organizaţii de la o unitate funcţională la alta. Evaluarea,

recompensele şi penalizările fiecărei unităţi depinde de realizarea obiectivelor sale specifice. Astfel,

departamentul comercial este preocupat de rata vânzărilor, cantitatea livrărilor, satisfacerea

clienţilor etc. Departamentul de producţie este, în primul rând, preocupat de costuri, planuri

optimale. Satisfacerea cerinţelor clienţilor poate impune cerinţe speciale de organizare care

bulversează planurile iniţiale, orientările neeconomice pe termen scurt. Cele două departamente

opun, fiecare, rezistenţă la scopurile celuilalt.

Diferenţe importante, date de orientarea în timp a muncii, apar şi între departamentul de cercetare -

dezvoltare şi departamentul de producţie. Cercetătorii au scopuri de mai lungă durată decât membrii

departamentului de producţie. Ultimii sunt evaluaţi după cât de repede fac produse de calitate

ridicată, primii sunt evaluaţi după o perioadă îndelungată de dezvoltare şi testare a noilor produse.

Scopurile departamentului de producţie sunt mai specifice şi mai bine precizate decât cele ale

departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care precizează volumul producţiei,

economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercetătorilor sunt mai largi, mai greu

măsurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei de date ori fundamentarea sugestiilor pentru

extinderea pieţei. Membrii departamentului de producţie pot suspecta cercetătorii care nu raportează

suficient de frecvent realizări palpabile, că nu-şi justifică costurile, iar cercetătorii pot interpreta

preocuparea celor din departamentul de producţie pentru indicii de cost şi volum, ca lipsă de

perspectivă, îngustime profesională.

Este mai probabil să apară conflictul când cele două departamente trebuie să coopereze, să

introducă, de pildă, un nou produs în producţia de serie; când fiecare grup aduce cu sine un stil de

muncă adaptat naturii obiectivelor: mai liber şi informal la cercetători, structurat şi supravegheat la cei

din departamentul de producţie. Comportamentul cercetătorilor poate conduce personalul de producţie

la atribuirea eronată a duratei "prea lungi" şi a dificultăţilor, inerente fazei de

implementare, unor cauze ce ţin de personalitatea cercetătorilor: caracter nedisciplinat sau

27

competenţă scăzută. Prejudecăţile cercetătorilor, legate de perspectiva îngustă a specialiştilor din

departamentul de producţie îi poate determina să nu ofere acestora suficiente detalii legate de

dificultatea izvorâtă din natura problemei şi metodologia cercetării ştiinţifice. Slaba comunicare

favorizează atribuiri cauzale greşite şi perpetuarea conflictului.

Conflictul între obiective formale divergente nu apare când interacţiunea grupurilor permite următoarele

condiţii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor alternative de

realizare a aceluiaşi obiectiv, încrederea în celălalt grup, probabilitatea unor beneficii pentru ambele

părţi. În absenţa acestor condiţii fiecare parte vede justificată susţinerea propriilor priorităţi, ajungându-

se la conflict.

Sarcinile ambigue, relaţiile contractuale neclare constituie o sursă importantă de conflict între

grupuri. Când nu se ştie clar cine este responsabil de îndeplinirea unei anumite activităţi, grupurile

devin ostile unul faţă de celălalt. În organizaţii există, de pildă, un departament "de personal",

responsabil, între altele, cu recrutarea angajaţilor pentru celelalte departamente funcţionale: de

producţie, marketing etc. Departamentul de personal identifică, intervievează candidaţii, ia decizii

privind selecţia şi negociază salariile cu aceştia. Conflictul între departamentul de personal şi

departamentul funcţional în care va lucra noul angajat apare când nu se ştie exact cine ia decizia

finală privind selecţia şi angajarea. Departamentul de personal răspunde doar de realizarea efectivă a

operaţiunilor de selecţie, decizia finală aparţinând departamentului funcţional, căruia îi furnizează în

acest scop rezultatele investigaţiilor? În absenţa unor reglementări clare, departamentul de

personal poate susţine că întregul demers al angajării intră în prerogativele sale.

Alteori, grupurile intră în conflict pentru că ambele evită să-şi asume o sarcină. Cine răspunde, de

exemplu, de stabilirea cuantumului producţiei: departamentul de producţie ori departamentul comercial?

Conflictul între grupuri poate apărea când, din cauza unor schimbări rapide, în interiorul

organizaţiei sau în mediul acesteia, apar responsabilităţi şi sarcini noi, neprevăzute în structura

formală existentă a organizaţiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile la

conflictul născut din diferenţele de expectanță, legate de activitatea fiecăruia şi de atribuirea sarcinilor.

Obiective ascunse. Interacţiunea poate degenera în conflict şi în situaţii în care obiectivele formale nu

par divergente. În afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista însă obiective ascunse.

Participarea în măsură mai mare la împărţirea resurselor, la luarea deciziilor, încercarea de ridicare a

statusului pot fi astfel de obiective ascunse.

1.3.1.3. Teritoriul ca sursă de conflict

În context organizaţional teritoriul trebuie interpretat mai curând psihologic decât fizic. Graniţele

teritoriului pot fi fixate fizic -- clădiri, birouri, paravane; procedural -- reguli care stabilesc calitatea de

membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul reprezintă sfera de influenţă a unei

persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de muncă indică, parţial, proprietatea

teritoriului. Ocupanţii postului pot, la rândul lor, modifica dimensiunile proprietăţilor lor psihologice.

Teritoriile (psihologice) sunt proprietăţi de care ocupanţii lor pot fi mândri, care pot stârni gelozia.

Semnele unui status ridicat, ca eleganţa biroului, maşina, secretara etc. pot trezi invidia. Ele sunt

indicii vizibile ale influenţei sau statusului.

Teritoriile sunt păzite de ocupanţii lor. Aceştia nu renunţă la ele şi nu permit încălcarea lor.

Subunităţile unei organizaţii adesea se acuză între ele de violarea teritoriului. Felul în care un

departament cere informaţia aparţinând altui departament poate fi interpretată ca o încălcare a

teritoriului. În organizaţii, indivizi şi grupuri sunt tentaţi să creadă că sunt excluşi de la informaţia

disponibilă pentru alţii. Acest lucru poate fi adevărat, chiar dacă nu întotdeauna în măsura în care

cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autorităţii, de exemplu) managerii pot întări credinţa

subordonaţilor că există informaţie importantă, care le este interzisă, ori pentru care trebuie să

"emită" dovezi de loialitate.

1.3.2. Diagnoza conflictului

28

1.3.2.1. Transformările grupurilor în timpul conflictului

Conflictul între grupuri antrenează schimbări în interiorul grupurilor precum şi în relaţiile dintre

grupuri.

Loialitatea faţă de propriul grup devine mai importantă. În timpul conflictului nu sunt încurajate,

pot fi chiar penalizate, interacţiunile cu persoane din grupul advers ori, în cazuri extreme, cu orice

persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicţii stă în posibila divulgare a strategiei şi

secretelor grupului.

Coeziunea grupului creşte. În faţa unei ameninţări comune, diferenţele şi dificultăţile relaţiilor

dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoperă mai agreabili, grupul ca întreg pare un

"loc" mai plăcut decât înainte de conflict.

Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea atenţiei faţă de

problemele personale.

Stilul de conducere devine mai autoritar. În timpul conflictului este important ca grupul să poată

reacţiona rapid şi unitar la comportamentul şi rezultatele grupului concurent. Capacitatea de reacţie

este mai lentă în cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv în privinţa exprimării

opiniilor diferite.

Organizarea muncii în grup este mai rigidă. Centrarea pe sarcină, stilul autoritar de conducere şi

atribuirea strictă a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaţională destul de rigidă.

Coordonarea activităţilor sporeşte, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea sarcinilor curente,

dar pierde din flexibilitate şi adaptabilitate.

În ceea ce priveşte relaţiile dintre grupuri, interacţiunea şi comunicarea scad, în timp ce suspiciunea şi

ostilitatea cresc.

Conflictul favorizează distorsiunile perceptive, atât în ceea ce priveşte perceperea propriului

grup, cât şi a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale adversarului şi

numai pe cele pozitive proprii (Blake şi Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor pozitive ale

adversarului şi a celor negative proprii) este rezultatul perceperii prin intermediul unor scheme

cognitive sărace şi rigide care omit (sau reprimă) detaliile obiectului, pentru care nu deţin un

corespondent cognitiv şi la care nu pot acomoda componentele proprii (Chirică, 1993).

Grupul percepe global, nediferenţiat, comportamentul adversarului, judecăţile sale sunt categoriale:

ceilalţi sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "trişori" etc. Concomitent, diferenţele dintre cele două

grupuri în conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenţelor intragrup şi exagerarea diferenţelor

intergrupuri antrenează o simplificare a reacţiilor grupului care adoptă comportamente iraţionale,

reflexe. În aceste condiţii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se adâncesc. Membrii celuilalt

grup sunt văzuţi ca duşmani, demni de dispreţ, inferiori, nemeritând să câştige.

Orientare ineficientă. Nu fără legătură cu distorsiunile perceptive, grupurile în conflict se

orientează mai puţin asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu

piardă. Clişeele perceptive obstrucţionează sesizarea diferenţelor, schimbărilor, problema (obiectul

luptei) este definită unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile câştigării luptei sunt

supraapreciate, iar consecinţele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caută o soluţie,

care poate fi considerată o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt contează mai mult decât

consecinţele pe o perioadă mai îndelungată.

Momentele de bilanţ, de încheiere a unei perioade de activitate şi de planificare a celei care urmează pot

fi însoţite, în organizaţii, nu doar de o "strângere a rândurilor" propriului grup. E adevărat, grupul

se centrează mai mult pe sarcină, timpul de muncă se poate prelungi suplimentar (se fac recuperări, se

alcătuiesc planuri); conducerea este mai directivă (coordonarea activităţilor membrilor

contează vizibil); diferenţele de opinie cedează locul frontului comun. Dar, momentele de bilanţ sunt

şi cele în care fiecare grup se pregăteşte să "iasă mai bine decât ceilalţi" la întâlnirea cu superiorii,

pentru a câştiga, din resursele limitate, o parte semnificativă de recompense şi resurse pentru perioada

următoare. Mijloacele competiţiei pot degenera în tactici caracteristice conflictului: denigrarea

adversarului, distorsiunea şi controlul informaţiei etc.

29

1.3.3. Tacticile luptei pentru putere în organizaţii

Controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei, instituirea de noi reguli şi reglementări, stabilirea

relaţiilor informale, controlul recompenselor, născocirile denigratoare sunt frecvent considerate, în

practica organizării şi conducerii, drept cauze ale conflictului organizaţional. Deşi, ele pot fi puncte de

declanşare a unor conflicte ulterioare, încercările de rezolvare dovedesc că ele au, de regulă, rădăcini

într-un conflict mai profund (Handy, 1993).

1.3.3.1. Controlul informaţiei

Controlul informaţiei nu este doar "ticul" unor persoane sau mentalitatea, inocentă, a unora din

"conducătorii" sau responsabilii grupurilor sau organizaţiilor. Nici dezinteresul "celorlalţi" ţinuţi departe

de informaţie nu constituie cauza controlului informaţiei, dar mai curând justificarea lui. A deţine

informaţia înseamnă a avea putere. Există diferite căi prin care informaţia este controlată, cu scopul de

a proteja sfere de influenţă (teritorii) şi interese (obiective).

Există condiţii care limitează, independent de vreo intenţie, accesul persoanelor şi grupurilor la

informaţie. Caracterul specializat al informaţiei este una dintre cele mai importante astfel de

condiţii. De exemplu, un manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea) ori

respinge (afectând moralul grupului de specialişti), o propunere formulată de aceştia în termeni pur

tehnici, pe care el nu are pregătirea să-i înţeleagă. Prin lipsa, firească uneori, a competenţei în acel

domeniu specializat, în legătură cu care este chemat să se pronunţe formal, managerul este, în

realitate, privat de controlul real asupra deciziei, în afară de cazul în care ar consulta opinia cuiva

din afară. El ar risca, prin aceasta, să zdruncine încrederea şi moralul grupului, dar ar putea, de

asemenea, să prevină consecinţele nedorite, prin reglementarea formală a nevoii consultanţei:

posturi de consilieri sau apelul la organizaţii externe.

Angajarea experţilor din afara organizaţiei poate constitui, în sine, o tactică într-un conflict de

putere. Managerul poate angaja un consultant care îi susţine propriile convingeri şi interese, care să

recomande cursuri ale acţiunii dorite de el. Pornind de la ideea competenţei şi neutralităţii

consultantului, ceilalţi din organizaţie pot accepta recomandările consultantului fără a le testa

suficient. În plus, situarea de aceeaşi parte cu expertul ale cărui recomandări sun t urmate de întreaga

organizaţie permite managerului să-şi construiască o bună imagine, persoana sa fiind asociată cu

proiecte de succes.

Controlul informaţiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Acest lucru se poate realiza

prin controlul agendei discuţiilor şi prin controlul parametrilor deciziei. Un manager poate să nu

includă în agenda discuţiilor grupului decizional o anumită propunere, justificând că nu este

pregătită suficient, pentru a fi luată în considerare. Poate să-i rezerve timp insuficient în "ordinea de

zi". Sau, mai subtil, poate pregăti psihologic grupul de decidenţi, discutând probleme asupra cărora

membrii grupului sunt de acord, activându-şi sentimentul că ei constituie o echipă. Pe acest fond,

propunerea care nu este susţinută de unul din membri poate antrena opoziţia întregii echipe. Controlul

parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnică subtilă din categoria controlului informaţiei.

Pentru a înlătura suspiciunea unei argumentări pro domo, unii membri ai grupului decizional

încearcă să controleze criteriile pe baza cărora decizia este luată. Ei pot ajunge, astfel, la rezultatul

dorit, fără să joace un rol evident în adoptarea deciziei.

Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, controla liniile de comunicare, accesul altora la

informaţie. Natura funcţiei poate oferi mai mult sau mai puţin acest prilej. Astfel, secretarele pot

favoriza anumite persoane în contactul cu şefii lor, pot să ţină departe pe altele.

Utilizarea controlului informaţiei transferă influenţa majoră asupra deciziei la persoana ori grupul, de

obicei restrâns, care păzeşte informaţia: "gatekeepers". Persoanele care se autonumesc în aceste

funcţii, ascunse, chiar când nu conştientizează fiecare mişcare orientată spre controlul informaţiei,

percep, desigur, efectul acţiunilor lor asupra câştigării puterii.

30

1.3.3.2. Distorsiunea informaţiei

Utilizarea incorectă a informaţiei poate să nu fie deliberată. Specializarea, interesele profesionale şi

rolul organizaţional imprimă subiectivism în perceperea şi utilizarea informaţiei. Specialiştii

implicaţi în departamentul de producţie pot fi atât de preocupaţi de calitatea, de standardele

performanţei, încât să ignore informaţia privitoare la costuri. Frecvent, propunerile pentru noi

echipamente în organizaţie sunt neînsoţite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de achiziţionare este

luată numai pe baza costului şi calităţii echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune involuntară,

prin neluarea în seamă a tuturor informaţiilor necesare unei decizii raţionale. Percepţia datelor este

distorsionată prin lipsa “varietăţii necesare” (v. capitolul 8 în Chirică (1996). Psihologie

Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie) a observatorului.

Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaţiei să se producă nu sunt necesare numai diferenţe

evidente între utilizatori, ca, de pildă, diferenţele dintre variate profesiuni sau roluri organizaţionale.

Încrederea fermă sau, dimpotrivă, neîncrederea totală în experienţa anterioară pot introduce

distorsiuni semnificative în perceperea informaţiei. Placate pe fluxul curent al evenimentelor,

schemele cognitive distorsionează, deopotrivă, prin ignorarea unor elemente şi prin completarea cu

elemente străine, aduse din experienţe similare.

În conflictul pentru teritorii şi scopuri, distorsiunile involuntare ale unora pot fi fructificate,

intenţionat, de alţii. Aceştia din urmă pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale

"specialiştilor", în dezvoltarea unei linii de argumentare în serviciul propriilor scopuri, pozând

echidistanţa, printr-o abilă subliniere a argumentelor prezentate de alţii. Distorsiunea apare cu

uşurinţă pe fondul unui proces indispensabil de interacţiune cognitivă, care este organizaţia însăşi.

Organizaţia nu reprezintă decât sistemul interacţiunilor prin care se instituie ordinea într-un flux de

evenimente, pe măsură ce, consensual, se decid interpretări congruente (v. capitolul 8 în Chirică

(1996). Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie). Unii sunt mai convingători

decât alţii în edificarea acestui consens, mai abili în folosirea (argumentărilor) altora în urmărirea

propriilor interese.

1.3.3.3. Reguli şi reglementări suplimentare

Regulile, reglementările şi cerinţele oficiale constituie o tactică în lupta pentru putere , pentru că prin

ele, persoane sau grupuri reuşesc să atragă atenţia asupra lor, să-şi afişeze excelenţa ori autoritatea,

precum şi pentru că îngrădesc pe alţii, rezervând autorilor lor libertatea de acţiune.

O plasă prea deasă de reguli, reglementări şi cerinţe conduce, în plus, la un comportament submisiv,

dependent, pentru că subminează autonomia gândirii individului şi dezvoltă nesiguranţă,

incertitudine. Regulile şi reglementările excesive împiedică individul să facă propriile lui inferenţe şi

generalizări. El trebuie numai să-şi amintească regula potrivită fiecărei situaţii. Şi, pentru că

oricât de deasă ar fi plasa regulilor gata elaborate, ea nu va putea prevedea întreaga varietate a situaţiilor

unui mediu organizaţional complex, persoanele şi grupurile lipsite de libertatea de acţiune, vor

fi silite să apeleze la cei care au elaborat regulile pentru verificarea aplicabilităţii. Paradoxal, cei

îngrădiţi de reguli "cer" înmulţirea lor.

1.3.3.4. Relaţii informale

Regulile şi reglementările pot fi ocolite prin stabilirea relaţiilor informale. Utilizarea unui protector

influent este o cale uzuală de urmărire a intereselor proprii în organizaţii. Uneori reţelele şi clicile

informale pot rămâne singura cale sigură de realizare a sistemului de sarcini al întreprinderilor. Deşi

formarea lor poate porni de la bune intenţii, ele se pot transforma în "teritorii" (sfere de influenţă)

care funcţionează paralel ori, chiar împotriva obiectivelor declarate ale organizaţiei.

1.3.3.5. Controlul recompenselor

31

Puterea de a recompensa este forma cea mai eficientă de influenţare a comportamentului. Sistemul de

recompense funcţionează, de regulă, astfel încât recompensele stimulează performanţe şi comportamente

care conduc la realizarea obiectivelor organizaţiei. Regulile şi reglementările după care se acordă

recompensele pot lăsa un loc mai mare sau mai mic libertăţii de acţiune a celor care deţin această

putere. Această marjă de libertate poate fi folosită pentru stimularea unor comportamente

care servesc interese personale, paralele sau chiar opuse intereselor organizaţiei. De la o anumită cotă

a salariului, la recomandări pentru promovare, o gamă largă de recompense pot fi oferite sau refuzate

abuziv. Controlul recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorectă a energiilor individuale

şi de grup.

1.3.3.6. Denigrarea

În situaţii de conflict există o tentaţie puternică de evidenţiere şi exagerare a defectelor părţii

adverse. Locul datelor privind fapte şi comportamente reale este cedat unor inferenţe cu originea în

stereotipiile negative. Cu cât acestea sunt mai "sigure" şi mai unilaterale, cu atât sunt mai prolifice în

generarea născocirilor răuvoitoare. Surprinzătoare este credibilitatea lor în grupul propriu.

Absenţa dorinţei de a verifica informaţiile negative se explică prin caracterul izolat al stereotipiilor în

mintea individului şi, prin aceasta, prin posibilitatea redusă de activare a informaţiilor care să-l

contrazică. Stereotipiile şi prejudecăţile sunt scheme cognitive izolate, sărace în dimensiuni şi de

aceea opace (Chirică, 1993).

Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului, în care fiecare

tactică este întâmpinată cu altele.

1.3.4. Managementul conflictului

Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea cauzelor care au generat

conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaţii. Acţiunile de management

pot avea două orientări: (a) organizarea mediului intern pentru a preveni degenerarea competiţiei în

conflict şi, respectiv, pentru a transforma conflictul în competiţie şi (b) controlul conflictului

(Handy, 1993). Prima orientare este o strategie ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o

strategie la care managerii recurg de multe ori pentru o soluţionare pe termen scurt a conflictului.

1.3.4.1. Organizarea mediului competiţional

1.3.4.1.1. Apelul la scopuri comune, supraordonate.

Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiţiei din exteriorul organizaţiei (avantajele

liberei concurenţe) dacă în interiorul organizaţiei promovăm o economie planificată centralizat.

Competiţia internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi grupuri fiind puşi să concureze

pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiaşi probleme. Câştigul este însă mai mare pe termen lung în

privinţa nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor producţiei sunt recuperate

prin "competitivitatea" crescută a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a producţiei

("IBM" sau "Procter & Gambler" au experienţe convingătoare în această direcţie).

Organizarea unui mediu competiţional benefic în interiorul organizaţiei este posibilă când

organizaţia este sigură în privinţa orientării şi valorilor sale, când există scopuri comune, clare ale

organizaţiei. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict, managerul face apel la aceste

scopuri supraordonate, în raport cu care divergenţele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul

patronat-sindicat se rezolvă dacă supravieţuirea întreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este în

pericol.

Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor,

32

informaţia trebuie să fie adecvate urmăririi scopului comun. Creşterea calităţii produselor va

rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informaţia, recompensele şi controlul urmăresc

doar costurile şi respectarea termenelor, de către fiecare departament.

O bună competiţie încurajează asumarea riscului şi acceptarea eşecului, dacă sunt precedate de strădanii

oneste. Sistemul nu trebuie să pedepsească eşecul, ci doar neangajarea.

Comunicarea deschisă -- care poate, de exemplu, constitui baza alocării resurselor şi reducerea

incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi regulilor, limitează posibilitatea degenerării competiţiei în

conflict.

1.3.4.1.2. Structurarea interacţiunii grupurilor. Reguli şi proceduri de interacţiune.

Managerii consideră, uneori, că dacă grupurile interacţionează mai mult, persoanele se vor cunoaşte mai

bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte unul împotriva altuia. Simpla interacţiune poate fi, însă,

ineficientă, fiecare grup căutând informaţii care să-i confirme părerile negative, stereotipiile prin

care îi apreciază pe ceilalţi. Structurarea interacţiunii dintre grupuri, fixarea cerinţelor privind cât şi

cum trebuie discutate problemele care au dat naştere conflictului poate readuce conflictul la

competiţie şi colaborare. Între strategiile de structurare se includ: (a) scăderea numărului de

interacţiuni în primele etape ale colaborării; (b) reducerea timpului dintre interacţiuni; (c) reducerea

caracterului oficial în prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei; (e) utilizarea

mediatorilor (Feldman şi Arnold, 1983).

Grupurile în conflict sunt puse să lucreze împreună, în condiţii strâns controlate, pentru a defini

problema şi a identifica soluţii care reconciliază sau "integrează" nevoile ambelor părţi. În acest

scop trebuie respectate anumite condiţii (Wexley şi Yukl, 1977).

a) Definirea problemei trebuie să se bazeze pe fapte acceptate de ambele grupuri, nu pe percepţii

subiective.

b) Trebuie evitată tratarea problemei la un nivel prea abstract.

c) Vor fi identificate scopuri şi convingeri asupra cărora părţile sunt de acord.

d) În discuţii trebuie evitate evaluările, atenţia se va orienta spre informaţie.

e) Dacă grupurile nu sunt pregătite suficient pentru lucrul împreună la găsirea unei soluţii, vor

prezenta, fiecare, un evantai de soluţii posibile, evitând fixarea rigidă pe o singură poziţie.

f) Vor fi căutate beneficii pentru ambele părţi.

g) Orice acorduri asupra unor aspecte parţiale vor fi considerate simple tentative, până la rezolvarea

problemei integrale.

1.3.4.1.3. Crearea funcţiei de coordonare.

În structura organizaţiei poate fi creată o funcţie care să asigure reconcilierea nevoilor divergente

ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au, însă,

interesul să menţină problema pentru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcţia de

coordonare creată poate complica mai mult comunicarea, accentuând conflictul (Lawrence şi

Lorsch, 1969). Crearea funcţiei de coordonare este justificată acolo unde nevoia de comunicare

interdepartamentală este permanentă, iar interacţiunea nu este suficient de predictibilă pentru a fi

cuprinsă în reguli şi reglementări.

1.3.4.2. Controlul conflictului

Când nu pot organiza mediul competiţional astfel încât să inducă relaţii de colaborare ale

persoanelor şi grupurilor, managerii sunt forţaţi să controleze, să reglementeze conflictul. În acest, fel

ei îl recunosc, îl legitimizează şi, prin aceasta, pot să-l perpetueze, dacă strategiile organizării

mediului sunt neglijate prea mult timp. Între strategiile de control ale conflictului se includ

următoarele:

1.3.4.2.1. Confruntarea

33

Este o tehnică folosită de managerii capabili să medieze "deschiderea" comunicării organizaţionale.

Această strategie este eficientă atunci când problema poate fi clar definită, când nu este numai un

simptom al unor divergenţe mai profunde. Soluţia problemei aparţine ambelor grupuri şi nu este impusă,

ca în cazul arbitrajului. O variantă interesantă de confruntare, dezvoltată de Harrison (1972) este

"negocierea rolului". În acest tip de confruntare părţile în conflict negociază făcând schimb de

comportamente ("voi înceta să fac X dacă vei înceta să faci Y"). Acest schimb poate reduce

conflictul, deşi cauza lui principală poate rămâne neatinsă.

1.3.4.2.2. Folosirea reprezentanţilor

Managerii consideră, frecvent, că este mai eficient să se întâlnească cu reprezentanţii grupurilor

opuse decât cu toţi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susţinut mai coerent prin

reprezentanţi bine informaţi, decât prin intervenţiile prea multor membri, care pot deţine fiecare,

doar o cunoaştere parţială a problemei. Cercetările au arătat, însă, că folosirea reprezentanţilor poate

avea consecinţe negative (Blake şi Mouton, 1961, b). Reprezentanţii nu au întreaga libertate de a se

angaja în compromisul necesar rezolvării conflictului. Ei trebuie să rămână loiali grupul ui lor şi sunt

motivaţi să învingă sau cel puţin să evite înfrângerea, chiar sacrificând, în acest demers, soluţia

problemei. Un reprezentant care cedează trezeşte suspiciuni în grupul său. În cercetarea amintită,

doar 2 din 62 reprezentanţi au capitulat în faţa grupului opus. Toţi ceilalţi au ajuns în impas. Se

poate întâmpla, de asemenea, şi ca reprezentanţii să distorsioneze informaţia, atât în ceea ce priveşte

propria performanţă de reprezentare cât şi privind nevoile şi dorinţele încredinţate de grup s pre

negociere.

Pentru a depăşi dificultăţile apărute în negociere, din teama reprezentanţilor individuali de a nu fi

repudiaţi de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentanţi. O echipă are un suport mai larg în

propriul grup decât o singură persoană şi, în plus, membrii echipei îşi oferă sprijin unul altuia când

trebuie să facă concesii grupului advers. În negocierile sindicate -patronat se foloseşte frecvent

această strategie.

1.3.4.2.3. Negocierea

Negocierea poate fi definită ca un proces de schimb al concesiilor, până când se ajunge la o soluţie de

compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar, de multe ori, fără o

rezolvare reală a problemei care l-a generat.

Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. Niciuna din

părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slăbiciune. În

negociere există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează celeilalte dorinţa de a fi flexibilă, de a

face concesii, fără să facă o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi ulterior

negată, dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat (Pruitt, 1971). Negocierea continuă până la un

acord mutual. Această înţelegere între părţi poate fi atinsă fără o analiză reală a problemei centrale a

conflictului şi fără prea multă preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley şi

Yukl (1977) demonstrează, într-un exemplu, ineficienţa unei soluţii negociate. Două departamente

concurează pentru controlul asupra unui nou proces de producţie. Negocierea a dus la împărţirea

egală între cele două departamente a utilajelor şi a personalului. Costul duplicării operaţiilor s-a

ridicat atât de mult, că cele două departamente au ajuns în situaţia de a concura, mereu, unul cu altul

pentru comenzi. Compromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaţie şi nesatisfăcător pentru

părţile în conflict.

Diferenţa de putere între părţile care negociază împiedică şi mai mult găsirea unei soluţii viabile.

Grupul mai puternic impune, pur şi simplu, celuilalt soluţia care îi convine. Numai în cazul puterii

echivalente părţile sunt dispuse să caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singură

poziţie, cea mai convenabilă pentru sine, duce negocierea în impas.

1.3.4.2.4. Minimalizarea

Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între părţile în conflict, adoptând o tactică de

minimalizare a importanţei problemei şi a amplorii conflictului, în dorinţa de a stăvili escaladarea

34

sentimentelor de ostilitate ale părţilor. Departe de a rezolva problema, această tactică poate calma

temporar părţile, ferindu-le de reacţii care ar accentua ostilitatea şi conflictul. Temperarea

comportamentelor ostile permite părţilor o "distanţare" afectivă, favorabilă schimbărilor de poziţie şi

creşterii flexibilităţii. Ea poate, de asemenea, preîntâmpina extinderea conflictului către alte

aspecte ale interacţiunii grupurilor.

1.3.4.2.5. Impunerea unei soluţii

Când conflictul este evident şi specific, managementul caută să arbitreze rezolvarea acestuia. Arbitrarea

trebuie situată la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificând o extindere a conflictului.

Frecvent, părţile în conflict sunt forţate să accepte o soluţie "de sus". Impunerea unei soluţii este

ineficientă, mai ales când conflictul este continuu, având episodic manifestări deschise. Această

strategie poate fi adecvată, când situaţia impune o decizie rapidă (de exemplu, o investiţie) sau lipsită

de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor).

1.3.4.2.6. Separarea părţilor

Separarea părţilor poate constitui o strategie de control a conflictului dacă realizarea sarcinilor nu

presupune, cu necesitate, interacţiunea. Când interacţiunea este indispensabilă, structurarea ei prin

reguli şi proceduri sau funcţii de coordonare este o strategie mai potrivită. Separarea este adecvată în

interacţiuni conjuncturale sau când cauza reală a conflictului este incompatibilitatea a două

persoane. Cel mai frecvent însă, neînţelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza acestuia.

În acest caz alţi indivizi vor lua rolul celor transferaţi în scopul separării.

1.3.4.2.7. Ignorarea conflictului

Când obiectul conflictului este lipsit de importanţă, ori este doar un simptom al altei cauze,

managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorării este improprie în toate situaţiile în

care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncţionale ale interacţiunii dintre grupuri şi

persoane care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie să fie, mai degrabă

concluzia unei investigaţii organizaţionale, decât o convingere managerială.

1.3.5. Conflictul şi adaptarea organizaţională

Diferenţele de interese, de opinii şi comportament, generatoare ale conflictului organizaţional sunt,

totodată, condiţii esenţiale pentru schimbare, înnoire. În afara competiţiei şi dezacordului, o

organizaţie este mulţumită de sine şi apatică. Într-un mediu în continuă schimbare, ambele stări

declanşează declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită în organizaţiile în care aceasta

constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice, generalizate, care face din organizaţie un

sistem închis, inadaptabil. Lupta pentru putere poate fi, aşadar, semnul că diferenţele au fost

înăbuşite prin strategiile organizaţionale reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.

Diferenţele pot fi nu numai tolerate, dar şi stimulate şi canalizate pentru înnoirea şi dezvoltarea

organizaţională. Oportunităţile de schimbare pozitivă, oferite de diferenţele dintre comportamente şi

atitudini individuale şi de grup permit managementului conştientizarea că extinderea nu este singura

cale de dezvoltare. Dezvoltarea organizaţiilor poate însemna produse mai bune şi personal mai

competent.

Între condiţiile organizaţionale care permit promovarea diferenţelor, dar şi canalizarea lor în scopul

dezvoltării organizaţionale se numără:

(a) O definire clară a orientării organizaţiei, a scopului ei cel mai general, care să poată fi

concretizat în performanţe şi comportamente măsurabile, ale fiecărui grup sau individ. Astfel, se

poate proiecta un sistem de supraveghere şi recompense şi un sistem informaţional prin care fiecare

grup şi membru să primească feedbackul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii

organizaţiei. Dacă o întreprindere îşi defineşte scopul în termeni improprii -- ca de pildă "să fim

numărul 1 în ramura noastră" -- va avea dificultăţi în privinţa alegerii criteriilor de apreciere a

35

performanţelor şi comportamentelor, un astfel de scop neputând fi particularizat în comportamente

măsurabile.

(b) Asigurarea unui climat de experimentare. Înnoirea nu poate fi, totuşi, planificată integral.

Alături de eficienţa diferenţierii riguroase a scopurilor şi definirii lor în termeni măsurabili de

comportament (v. în capitolul 5, "Managementul prin obiective" Chirică (1996). Psihologie

Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie) organizaţiile au constatat şi beneficiile

încercării, experimentării. Cultivarea competiţiei deschise, în care nimeni nu câştigă în detrimentul

altora este o bună cale pentru a încuraja experimentul, creativitatea. Sistemul de control şi

recompense trebuie să încurajeze grupurile şi indivizii să perfecţioneze ceea ce fac, să imagineze

noi căi de realizare a ceea ce fac, să imagineze noi lucruri de realizat. Orientarea acestui sistem exclusiv

pe cheltuieli şi termene nu va putea susţine astfel de obiective.

Un climat de experimentare se exprimă în natura sistemului informaţional, a controlului şi a

aprecierii performanţelor, precum şi în atitudinile managerilor de orice nivel. În situaţiile experimentale,

eşecurile nu sunt excluse. Eşecurile nu trebuie sancţionate, pentru că atunci când creşte riscul

erorii, dorinţa experimentării scade. Dreptul şi dorinţa subordonaţilor de a pune întrebări,

manifestări ale curiozităţii, trebuie respectate de şefi. Curiozitatea este o condiţie esenţială a creaţiei

individuale şi de grup.

Permisivitatea experimentării impune cerinţe suplimentare faţă de calitatea personalului. Normarea

strictă şi conducerea directivă cedează autonomiei angajaţilor. O organizare a timpului şi resurselor pe

bază de încredere este exclusă însă în condiţiile în care angajaţii nu garantează competenţă şi loialitate.

(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniţiativelor. Angajarea persoanelor în

realizarea scopurilor organizaţiei este condiţionată de respectarea identităţii lor. Comunicarea

trebuie să fie liberă, informaţia să circule pretutindeni, pentru ca organizaţia să prospere, dar

proprietatea ideilor şi iniţiativelor trebuie respectată, prin sistemul de recompense şi apreciere a

performanţei. Într-o organizare matriceală acest lucru este posibil pentru că fiecare este răspunzător

pentru performanţa personală, a grupului şi a organizaţiei.

(d) Implementarea: de la proiecte nedirecţionate la activitate planificată. Proiectele nedirecţionate

ale activităţii experimentale trebuie, într-un stadiu ulterior, să devină parte a muncii direcţionate din

organizaţie. Activitatea de cercetare-dezvoltare, organizată după natura sarcinilor şi caracteristici

personale ale cercetătorilor, se integrează cu destulă dificultate restului activităţii unei companii

organizată pe bază de putere şi rol. Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi

tehnologii, dar nu şi pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelalte diviziuni

ale organizaţiei care sunt, de multe ori, reticente în privinţa asumării riscului unui nou produs sau

proces. A face grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil

numai dacă organizaţia se divide în mini organizaţii, renunţând la baza de funcţionare piramidală

tradiţională. Organizarea unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe piaţă a noilor

produse, păstrând, în restul organizaţiei, funcţionarea piramidală tradiţională, poate duce la

ineficienţa cercetării. Într-un caz analizat de Argyris şi Schön (1978) proiectele unei diviziuni de

cercetare erau sufocate între cerinţa managementului superior faţă de afaceri "familiare", rezultate

din recombinarea afacerilor deja existente în restul diviziunilor şi reticenţa managerilor diviziunilor

de a renunţa la o parte din propriile afaceri pentru una nouă, a corporaţiei, în condiţiile în care

sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

Temă de reflecţie nr. 4 Identificaţi în experienţa curentă tipuri de acţiuni pentru care s-ar potrivi eticheta „comportament

politic”.

36

1.4. DESIGNUL GRUPURILOR ŞI ORGANIZAŢIILOR

1.4.1. Designul grupului

1.4.1.1. Nevoia şi pericolul grupului

Indivizii, ca şi organizaţiile, au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutaţi să

realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale

organizaţiei; (2) pentru a-şi satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-şi forma o imagine de sine,

relaţiile cu alţii ajutându-i să se autodefinească; (4) pentru a realiza o activitate împreună cu alţii.

O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul individualităţii. Dar fără grupuri indivizii ar

deveni prea egocentrici pentru a fi eficienţi din punct de vedere organizaţional.

Organizaţiile folosesc grupurile (1) pentru că alocarea unor sarcini de muncă implică priceperi şi

responsabilităţi care depăşesc posibilităţile unui singur individ; (2) pentru managementul şi

controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme şi a lua decizii; (4) pentru comunicarea informaţiei; (5)

pentru întărirea implicării angajaţilor; (6) pentru negocierea şi rezolvarea conflictelor; (7) pentru

investigarea activităţii anterioare etc.

Grupurile sunt indispensabile funcţionării organizaţiilor. Dacă n-ar fi cerute de organizarea muncii,

ele ar fi formate de către indivizi. Contrar părerii generale privind brainstormingul, grupul produce

mai puţine idei decât totalul ideilor care ar fi produse de indivizii ce le compun – dacă ar lucra

individual – dar le verifică mai bine. Grupul îşi asumă decizii mai riscante decât persoanele care

decid individual.

Grupurile pot avea consecinţe negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de către indivizi

sau organizaţie pentru a disipa sau a îndepărta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o cale

bună de "recunoaştere" a problemelor, dar nu la fel de bună pentru rezolvarea problemelor; ele pot

accepta importanţa unei probleme, dar îi pot întârzia soluţionarea; (3) grupul poate anihila calităţile

unui individ şi poate susţine un altul, fără calităţi; (4) grupurile pot fi constituite într-un scop

inadecvat: poate fi alcătuit un comitet care să îmbunătăţească activitatea altor două comitete; (5)

grupurile pot fi rău conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conţine oameni nepotriviţi

scopului sau sarcinii, sau prea mulţi oameni; (6) pot avea prea puţină putere şi de aceea pot tinde

către puterea negativă.

1.4.1.2. Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor într-o

echipă. Prima echipă cercetată a fost constituită din participanţii la un curs de management,

implicaţi în situaţii de simulare a managementului. Autorul a constatat că o echipă alcătuită numai

din oameni străluciţi nu este cea mai bună echipă. Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă de

persoane cu remarcabile calităţi individuale a fost numit sindromul Apolo. Belbin afirmă că pentru

a alcătui o echipă bună este necesară asigurarea a opt roluri.

Preşedintele. Este o persoană care prezidează echipa şi-i coordonează eforturile. El trebuie să fie

disciplinat, orientat şi echilibrat; un bun evaluator al oamenilor şi al activităţilor; un om care este

eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilităţile persoanelor şi oportunităţile de valorificare a

lor.

Formatorul. Este lider în raport cu sarcina grupului. Este mobilizat, perseverent şi dominant. În

absenţa preşedintelui îi preia rolul. Forţa sa se află în pasiunea pentru sarcină, dar el poate fi prea

receptiv, iritabil şi neliniştit. Este nevoie de el ca stimulent al acţiunii celorlalţi.

Producătorul. Spre deosebire de "formator", "producătorul" este introvertit, dar dominant

intelectual. El este sursa ideilor şi propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ şi cel mai

inteligent membru din echipă. El poate, totuşi, să fie neatent la detalii şi poate fi intolerant la critică. El

are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a nu întrerupe legăturile cu grupul.

Monitorul-evaluatorul. Este şi el inteligent, dar are o inteligenţă analitică mai curând decât creativă.

Contribuţia lui este disecarea atentă a ideilor şi abilitatea de a urmări cursul unei argumentări. El

37

este adesea mai puţin implicat decât alţii, retras, dar necesar în rolul de controlor de calitate. Este o

persoană demnă de încredere, pe care te poţi bizui, dar poate fi rece în relaţiile cu alţii.

Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei, extravertit, sociabil şi relaxat.

Este cel care poate face noi relaţii, propune idei şi direcţii de dezvoltare pentru grup, fiind totodată

responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu "vânzările"), diplomatul şi omul relaţiilor. El nu este un

original şi nici un conducător şi de aceea echipa trebuie să-i capteze contribuţiile.

Muncitorul (sau omul) companiei. Lucrătorul companiei este organizatorul practic. El este cel care

transformă ideile în sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparţin.

Metodic, demn de încredere şi eficient, nu se entuziasmează. El nu conduce, mai curând

administrează.

Coechipierul. Este omul "de echipă" este liantul ei. Este susţinătorul altora, ştie să-i asculte, să-i

încurajeze. Armonizează şi înţelege. Plăcut şi popular dar necompetitiv, este omul pe care nu-l

observi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa.

Vătaful (ispravnicul). Fără el echipa nu-şi poate niciodată respecta termenul de "predare" a lucrării, de

încheiere a proiectului, a sarcinii. El verifică detaliile, se îngrijorează asupra termenelor şi îi plictiseşte

pe alţii cu nevoia de urgentare a lucrărilor pe care el însuşi o resimte. Preocuparea sa neîncetată

faţă de termenul final este importantă, dar nu este niciodată agreată.

Într-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât un singur rol. Setul complet de roluri,

susţine Belbin, este important când sunt necesare schimbări rapide în forţa de muncă, tehnologie,

piaţă sau produs. Grupurile mai stabile pot funcţiona eficient şi fără un set complet de roluri.

1.4.1.3. Varietate personală şi compatibilitate

Cea mai importantă cerinţă în alegerea persoanelor care vor alcătui un grup de muncă este, desigur, ca

ele să posede priceperile şi abilităţile necesare îndeplinirii sarcinii sau funcţiei grupului.

Gradul de omogenitate a grupului, de similaritate a atitudinilor, a valorilor şi a convingerilor

persoanelor produce, în general, satisfacţia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenţele de

atitudini, valori şi convingeri personale tind să genereze conflicte, dar aceste grupuri sunt, uneori,

mai productive decât grupurile omogene. Concluzia la care au condus cercetările în acest domeniu

este că varietatea personală a membrilor grupului este preferabilă omogenităţii, dar varietatea

trebuie să fie de aşa natură încât să poată fi organizată. Dacă prea mulţi lideri potenţiali vor

împiedica un grup să devină eficient, la fel se va întâmpla şi dacă diferenţele dintre persoane se

referă la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dacă, însă, varietatea se referă la gradul de

dependenţă faţă de grup (persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora în

raport cu al altora, creativitatea unora faţă de caracterul analitic al inteligenţei altora, preferinţa

unora pentru producţia individuală a ideilor faţă de capacitatea altora de organizare practică, de

transformare a ideilor în sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de o varietate necesară realizării

unor activităţi complexe, varietate care, în acelaşi timp, poate fi organizată.

1.4.1.4. Managementul stadiilor incipiente ale maturizării grupului

Când sunt alcătuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de cele mai multe ori, după funcţia pe

care fiecare o are în organizaţie: de exemplu, se alege cineva de la departamentul de finanţe, cineva de

la personal, altcineva de la producţie etc. Rar sunt luate în considerare comportamentul

persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine în grup, rolurile pe care va încerca să şi le asume

sau la care se va conforma mai mult sau mai puţin conştient. Dar eficienţa grupului, timpul necesar ca

grupul să atingă gradul optim de funcţionare depind, în mare măsură, de aceste variabile

personale.

Când o persoană este aleasă ca membru al unui grup îşi va pune o serie de întrebări. Care va fi

ocupaţia mea în acest grup? Voi reprezenta unitatea din care provin sau voi acţiona doar în numele meu?

Ce se aşteaptă de la mine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu însumi? Cine îmi va evalua

38

performanţa în viitorul rol? Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere, de decizie)? Este în

interesul meu să schimb ceva în această direcţie? Cum voi acţiona în acest scop? Am interese

diferite de ale celorlalţi? Dacă ele nu sunt acceptate, ce-mi rămâne de făcut?

Designerul trebuie să fie conştient de aceste probleme personale şi să decidă care dintre ele vor constitui

obiectul unei prealabile comunicări deschise şi care vor fi lăsate să se rezolve "de la sine", în etapele

dinamicii grupului.

Maturizarea grupurilor se realizează stadial. Stadiile dezvoltării grupului sunt următoarele (Tuckman,

1965):

Formarea. Fără a fi încă un grup, viitorii săi membri discută despre natura şi scopul grupului,

compoziţia, conducerea şi durata existenţei acestuia. Deja, în aceste discuţii, fiecare individ încearcă să-

şi câştige o viitoare identitate în grup.

Conflictul. Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de conflict, în care consensul preliminar,

superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor şi normelor muncii şi asupra comportamentului sunt

puse în discuţie. Stadiul este important pentru că dezvăluie o serie de interese personale şi obiective

ascunse. De felul cum este depăşit acest stadiu depinde restabilirea unor obiective, proceduri şi

norme, mai realiste.

Normalizarea. Este stadiul stabilirii normelor şi practicilor privind munca, luarea deciziei şi

comportamentul membrilor. Indivizii află, prin experienţă şi testări personale, gradul corespunzător de

deschidere şi încredere, nivelul de angajare necesară etc.

Funcţionarea. Este stadiul în care grupul devine sensibil mai productiv decât în stadiile anterioare - în

care interese personale, probleme de conducere şi de roluri izbucneau la fiecare discuţie de grup,

împiedicând centrarea pe sarcini şi cooperarea.

Ciclul de maturizare al grupului se scurtează, atingerea stadiului în care nivelul performanţei este

optim se realizează rapid, când sarcina este foarte importantă, când membrii grupului sunt foarte

angajaţi, iar obiectivele lor şi cele ale grupului sunt identice.

Timpul şi costurile necesare conducerii unui grup către stadiul de maturitate, renunţând la alte

priorităţi ale organizaţiei, nu sunt justificate întotdeauna. Multe organizaţii recunosc, însă, că în anumite

situaţii - cum este începerea unei noi activităţi sau alcătuirea unui grup nou, rezultat din

reorganizare - este mai eficient să cheltuieşti timp şi resurse, special, pentru alcătuirea unui grup.

Sunt folosite, în acest scop, variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum sunt

"Consultaţia de proces", "T-grup" şi trainingul Coverdale (Schein, 1969, Coverdale, 1967). În

esenţă, aceste tehnici încearcă să grăbească maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvare a

problemelor şi analizarea fenomenelor care se dezvoltă în fiecare stadiu.

1.4.1.5. Recunoaşterea presiunilor mediului organizaţional

Mediul în care funcţionează grupul organizaţional este organizaţia în ansamblu. Expectanţele

organizaţiei, poziţia liderului, relaţiile grupului cu alte grupuri şi localizarea fizică sunt dimensiunile

care permit descrierea influenţei mediului organizaţional asupra grupului.

Norme şi expectanţe. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai puţin importante pentru

organizaţie. Atenţia acordată performanţei grupului este, corespunzător, mai mare sau mai mică. Mai

important decât gradul de atenţie acordată grupului este modalitatea ei de manifestare. Organizaţia

poate să exprime atenţia faţă de grup prin expectanţe ridicate faţă de eficienţa grupului. Poate, de

asemenea, să exprime acest lucru prin creşterea supravegherii şi controlului. Expectanţa, transmiterea

percepţiei privind importanţa sarcinii la indivizii care alcătuiesc grupul are rezultate pozitive asupra

motivării şi autoimplicării acestora. Sporirea controlului poate fi, însă, interpretată ca lipsă de încredere în

capacităţile şi loialitatea membrilor grupului, cu rezultate negative asupra angajării acestora faţă de grup.

Organizaţia are, în plus, anumite norme privind modalităţile de lucru, stilul şedinţelor, metodele de

raportare a rezultatelor şi metodele de coordonare sau interacţiune. Grupul se conformează acestor

norme care, uneori, pot să contravină intereselor sale particulare. Conflictul dintre presiunea

normelor exterioare şi nevoile interne ale grupului poate fi, uneori, rezolvat numai prin schimbări la

nivelul structurii organizaţiei.

39

1.4.1.6. Poziţia liderului

Cu cât liderul grupului are mai multă putere în organizaţie, cu atât este mai mare libertatea sa de a

opta pentru un stil de conducere. Consecinţele, pentru eficienţa grupului, ale covarianţei puterii şi

libertăţii de acţiune ale liderului, depind la rândul lor de calităţile şi interesele lui personale, precum şi

de normele organizaţiei.

Un lider puternic ridică moralul grupului. Oamenilor le face plăcere să aibă un şef respectat, eficient în

rolul de reprezentant al intereselor lor. Un lider puternic modelează percepţia organizaţiei asupra

importanţei grupului său, lucru ce ridică spiritul de echipă al grupului. Un lider ineficient în

atragerea atenţiei asupra obiectivelor, sarcinilor şi performanţelor grupului său va determina

îndepărtarea membrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile au demonstrat că

grupurile foarte productive consideră că liderul lor este mult mai influent decât liderii altor grupuri.

1.4.2. Locul de desfăşurare a activităţii

Deşi poate cea mai frecvent neglijată condiţie în designul grupului, localizarea spaţială rămâne un

factor important care determină dezvoltarea unui grup social, în situaţii organizaţionale. Raţiunile

considerării acestei condiţii în designul grupului sunt diferenţiate. (1) Proximitatea sporeşte

interacţiunea. Un simplu paravan poate să o reducă. O linie de asamblare este o barieră fizică în

dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de muncă, favorizând, în schimb, dezvoltarea altor

grupuri, informale. (2) Locul de desfăşurare a activităţii este un "teritoriu psihic" cu semnificaţii

sociale privind statusul; el poate conduce la invidie, poate fi apărat sau violat. (3) Nu doar

facilităţile împărtăşite, dar chiar disconfortul legat de folosirea spaţiului poate produce cooperare şi

coeziune.

1.4.2.1. Organizarea activităţii şi susţinerea grupului

Pentru ca un grup să fie eficient, trebuie îndeplinite anumite procese sau funcţii de către o anumită

persoană sau mai multe persoane sau, în anumite condiţii, de către toţi membrii grupului.

Responsabilitatea acestor procese sau funcţii revine liderului, dar în funcţie de stilul de conducere

adoptat, el va hotărî dacă el însuşi va îndeplini anumite procese sau funcţii sau acestea vor fi

împărţite între membrii grupului.

Procesele sau funcţiile organizaţionale la nivelul grupului pot fi clasificate în două categorii: funcţii

legate de activitatea grupului şi funcţii legate de susţinerea grupului.

1.4.2.2. Organizarea activităţii

Procesele sau funcţiile legate de activitatea grupului includ: structurarea, căutarea informaţiei,

diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea şi direcţionarea deciziei. Ele nu trebuie

considerate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate sau contrase, dar, mai curând, ca

procese sau funcţii distincte care ar trebui să apară, toate, în orice situaţie de rezolvare a

problemelor şi chiar în ordinea în care sunt enumerate. După cum observă Handy "prea adesea discuţiile

de grup sar de la iniţiere, printr-o rudimentară formulare a opiniilor, la evaluare. Şeful anunţă

problema, se propune o soluţie şi se ia o decizie. Separarea informaţiei de opinie, a diagnozei de

evaluare îmbunătăţeşte semnificativ calitatea soluţiei" (Handy, 1993, p. 171).

Structurarea. Proces cu care începe orice activitate de grup, structurarea iniţială indică tipurile de

comportament în care se vor angaja membrii grupului şi şeful acestora, stilul de conducere al şefului şi

modalităţile habituale de răspuns ale membrilor grupului. Spre exemplu, un şef defineşte precis rolul

fiecărui membru în acea situaţie, atribuie sarcini, stabileşte termene, modalităţi sau metode de realizare

a sarcinilor individuale. Altfel spus, el structurează precis activitatea grupului. La rândul lor,

membrii grupului aşteaptă aceste precizări ale rolului fiecăruia şi indicaţii în privinţa metodelor de

40

acţiune individuală, conformându-se expectanţelor liderului.

Structurarea accentuată a activităţii fiecărui membru al grupului poate să fie sau poate să nu fie

însoţită de considerarea nevoilor individuale (v. capitolul 5 în Chirică (1996). Psihologie

Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie). Nevoile individuale sunt luate în considerare nu

dintr-o atitudine caritabilă. "Considerarea", respectul acordat capacităţilor, intereselor individuale

este baza funcţiunilor sau proceselor de susţinere a grupului. Promovarea intereselor grupului cere

comportamente bazate pe încredere mutuală, comunicare şi grijă pentru valorificarea optimă a

disponibilităţilor fiecărui membru.

Căutarea informaţiei şi diagnoza. Separarea informaţiei de opinie şi a diagnozei de evaluare

îmbunătăţeşte calitatea soluţiilor la care ajunge grupul. Grupul şi, în special, liderul poate controla acest

lucru prin paternul de comunicare instituit în abordarea oricărei probleme. Organizaţiile cu structură

funcţional-birocratică întâmpină adesea dificultăţi în transformarea comitetului superior de

management într-un grup-de-management. De regulă, un astfel de grup este compus din şeful

diviziei şi managerii principalelor funcţiuni sau departamente: finanţe, producţie, etc. Şedinţele comitetului

încep, în mod curent cu un fel de "investigare" făcută de şeful diviziei care solicită, pe rând, la dialog,

membrii comitetului, fapt care “împinge” managerii în rolurile lor departamentale. Problema este abordată

de fiecare dintre aceştia prin prisma funcţiei deţinute. Comunicarea ia forma de roată; fiecare manager

expune şefului perspectiva sa. Este greu ca ei să schimbe aceste roluri şi să adopte o perspectivă mai

largă, a companiei, ori una pe termen mai lung. Astfel, puterea sau influenţa şefului diviziei creşte, stilul

său devenind tot mai autoritar. Informarea legată de problemă şi diagnoza sunt restrânse, dacă nu

chiar cedează în întregime locul, formulării opiniilor şi evaluării. Agenda prea încărcată a şedinţei şi

timpul scurt, situarea birourilor managerilor departamentali în cadrul departamentului fiecăruia pot

creşte dificultatea situării acestora pe poziţii organizaţionale, mai ample şi renunţarea la roluri

ambasadoriale sau departamentale.

Formularea opiniilor şi evaluarea. Evaluarea este, în esenţa ei, un proces comparativ: o soluţie se

compară cu alte soluţii disponibile. O evaluare corectă presupune ca toate soluţiile să fie cunoscute

înainte ca vreuna să fie evaluată. De aceea, formularea ideilor şi opiniilor trebuie să fie separată de

evaluare. Folosirea mijloacelor - o cutie, o coală mare de hârtie, un computer - trebuie să permită,

membrilor, atât înregistrarea propriilor idei, cât şi cunoaşterea tuturor opiniilor. Grupul trebuie să fie

conştient de factorii care pot influenţa evaluarea calităţii opiniilor (de exemplu, credibilitatea sursei) şi

să aleagă momentul în care paternitatea opiniilor să fie cunoscută.

Managementul deciziei. Grupul este conştient, în special, de soluţiile, ideile, poziţiile sau

atitudinile adoptate, favorizate, promovate şi mai puţin de cele respinse, obstrucţionate, ignorate sau

reprimate. Unele dintre formele luării deciziei în grup - decizia luată de o minoritate ori decizia

luată prin lipsa oricărui răspuns la opiniile contrarii - sunt astfel de decizii negative. În primul caz, o

minoritate blochează considerarea opiniilor care nu-i convin, exercitându-şi dreptul de veto. În cel de-

al doilea, grupul nu manifestă nici o reacţie la o anumită propunere care, din această cauză, cade.

Separarea evaluării de luarea deciziei permite grupului să conştientizeze toate opiniile formulate,

inclusiv cele respinse.

Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majorităţii şi prin consens. La fel

cu celelalte funcţii, procedura de luare a deciziei se stabilizează, se "normalizează" în fazele

iniţiale ale "vieţii" grupului.

Susţinerea grupului. Procesele şi procedurile de organizare a activităţii grupului sunt intim legate de

funcţiile orientate spre susţinerea sa. În grupurile ineficiente, procesele şi procedurile de tip participativ

sunt propuse în legătură cu probleme şi activităţi banale, în timp ce în sarcinile importante

grupul adoptă un stil autoritar. Într-un astfel de stil de lucru funcţiile orientate spre susţinerea grupului

sunt ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale grupului. Cum nimeni nu este

dornic să se implice în rezolvarea fleacurilor, procesele de susţinere, desprinse de activităţile de bază

ale grupului se sting curând, pe măsură ce membrii grupului conştientizează formalismul iniţierii lor.

Funcţiile de susţinere implică încurajarea în scopul utilizării optime a resurselor umane de care

dispune grupul şi ajutarea facţiunilor rivale să ajungă la compromis sau la alte forme de

management al conflictului. Contribuţiile şi punctele de vedere individuale trebuie clarificate,

41

sintetizate, depăşind situaţia în care fiecare membru este centrat pe intervenţiile şi contribuţiile

personale, cu dispoziţie în general mai redusă de a asculta pe alţii. Performanţa grupului are nevoie de

standarde pe care cineva trebuie să le propună şi să urmărească adoptarea lor. Nu numai liderul

îndeplineşte aceste funcţii de susţinere a grupului; ele pot fi împărţite între membrii grupului.

Grupurile în care procesele de susţinere au loc sunt grupuri cooperative. Ele pot fi recunoscute după

rezultatele activităţii. Astfel, grupurile în care există funcţii şi procese de susţinere sunt mai

productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicată; sunt mai motivate înspre realizarea

sarcinilor; deşi au o diviziune accentuată a muncii, au o foarte bună coordonare a acţiunilor rezultate din

această diviziune; comunicarea se realizează fără dificultăţi, cu dezvoltarea unor relaţii de prietenie;

membrii grupului sunt satisfăcuţi de activitatea şi climatul grupului.

Toate aceste rezultate ale grupului cu funcţiuni de susţinere, pot fi considerate obiective sau

standarde, pe care designerul grupului sau echipei le urmăreşte conştient. Calea cea mai sigură de

atingere a funcţiilor sau proceselor de susţinere este implementarea lor în fiecare proces legat de

realizarea sarcinilor şi scopurilor de bază pentru care grupul a fost constituit (în iniţierea sarcinii, în

căutarea informaţiei, în diagnoză, etc.).

1.4.3. Controlul motivaţiei activităţilor de grup

Motivarea subordonaţilor este, cu siguranţă, sarcina crucială a oricărui şef sau lider formal al

grupului. Ea începe cu asigurarea prezenţei membrilor grupului în activitatea pentru care a fost

creat, deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaţiei, şi vizează atingerea standardului superior, de

teritoriu psihosocial dorit, de ţintă a aspiraţiilor individuale. Cele două standarde pot fi, însă, atinse

fără ca grupul să fie unul productiv, în raport cu scopurile organizaţiei. Altfel spus, membrii

grupului pot trăi satisfacţia de a fi împreună, prieteni, grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din

afară, fără ca indivizii să fie motivaţi să investească efort în realizarea sarcinilor. În schimb, un grup

poate fi productiv, poate avea un status la care alţii, din exterior aspiră fără ca, totuşi, membrii săi să se

placă ori să fie prieteni. Condiţia este ca ei să adere la scopul grupului şi să aibă o imagine asemănătoare

privind modalităţile şi mijloacele prin care grupul atinge acel scop. Satisfacţia este aşadar o condiţie

necesară, dar insuficientă pentru motivarea grupului, pentru că poate avea surse variate, unele fără

legătură cu productivitatea sau chiar în corelaţie inversă cu ea. Situaţia din urmă poate apărea când

acceptarea individului de către grup este condiţionată de respectarea standardelor (normelor) de

performanţă, relativ reduse, impuse de grup.

Controlul motivaţiei grupului, va fi posibil în măsura în care organizaţia păstrează controlul

standardelor de performanţă. Metodele şi teoriile motivaţiei, fie că descriu calculele individuale

conştiente, care ridică sau reduc efortul persoanelor, fie că prezintă comportament e iniţiate şi

susţinute fără ca individul să le poată recunoaşte cauza reală, au ca notă comună rezultatele scontate de

către individ. Controlul motivaţiei grupului ia forma controlului sau influenţei expectanţelor individuale

asupra rezultatelor fiecărui comportament. Natura şi calitatea grupurilor dintr-o organizaţie reflectă

valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate, intenţionat sau neintenţionat, de acea

organizaţie. Reducerea discrepanţei dintre obiectivele declarate sau dorite de organizaţie şi cele care se

revelă în comportamentul indivizilor şi grupurilor este o problemă de conştientizare a tuturor

formelor de recompensă, individual scontată de fiecare membru al organizaţiei, pentru oricare

din comportamentele personale apărute în situaţii organizaţionale. Această discrepanţă este cu atât

mai mică cu cât mai deplină este coincidenţa între ceea ce, formal sau informal, organizaţia

recompensează şi ceea ce individul consideră a fi o recompensă. Câteva condiţii sunt necesare în

acest scop:

a) Comunicarea standardelor organizaţionale de performanţă şi asigurarea informaţiei (feedback)

privind rezultatele, comportamentele individuale. Redefinirea sarcinii astfel ca ea să devină

"inamicul" comun al membrilor grupului.

b) Împiedicarea recompensării, în orice formă, a comportamentelor individuale care contravin

intereselor de productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie să aibă ca unic scop propria satisfacţie şi

supravieţuire.

c) Recunoaşterea, în sistemul formal de recompensă, a contribuţiilor individuale şi a

comportamentelor convenabile organizaţiei.

42

d) Considerarea posibilităţii ca persoanele să acţioneze în afara oricărei condiţii percepute conştient ca

recompensă.

Designul structurii organizaţionale Majoritatea organizaţiilor nu încep cu un design al structurii. Ele "cresc" pur şi simplu. Dar multe

(probabil 30% dintre ele) "mor" în prima zi a vieţii lor. Pentru a supravieţui, pentru a se putea

dezvolta continuu, organizaţiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie, înainte de a încerca să fie ceva.

Designul structurii unei organizaţii este designul muncii din acea organizaţie. "Structura" este

modalitatea de alocare a responsabilităţilor reprezentate uzual în organigramă. Structura include, de

asemenea, mecanismele de coordonare, de legătură dintre diferitele roluri din organizaţie.

Cum decid organizaţiile care este structura cea mai bună pentru ele? Dimensiunea, oamenii, tehnologia,

piaţa sunt tot atâţia factori care determină adecvarea structurii.

1.4.4. Tipuri de structură

Pânza de păianjen. Organizaţiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaţii comerciale sau

financiare, au o structură care poate fi reprezentată ca o pânză de păianjen. În mijloc este patronul, o

sursă de putere centrală, a cărui autoritate şi influenţă se propagă în alte cercuri de activitate şi influenţă,

mai periferice, conectate de “raze” funcţionale sau de specialişti. Structura funcţionează mai mult

empatic cu puţine reguli şi proceduri. Eficienţa ei depinde de alegerea corectă a oamenilor care

gândesc în acelaşi fel cu patronul lor.

Figura 4.1 - Structura organizaţiilor mici antreprenoriale

Clusterul. Organizaţiile mici pot, mai rar, lua forma unui cluster. Dacă există o structură sau o

organizare, aceasta există numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaţiei. Organizaţia apare

când un grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se asocieze, folosind aceleaşi

servicii (de ex. de secretariat) ori acelaşi echipament. Structura este simplă, un cluster.

Parteneriatele de specialişti, organizaţiile de consultanţă, birourile de avocaţi, etc. sunt organizaţii cu

această structură.

Figura 4.2 - Structura birourilor asociate

Structura funcţională ierarhică. Este numită şi structură birocratică. Structura funcţională se

obţine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe

funcţiuni (gruparea tuturor posturilor de muncă cu aceeaşi activitate. De exemplu, tot personalul din

43

marketing este grupat în acelaşi departament, personalul din producţie alcătuieşte un alt

departament etc.). (2) Delegarea formală şi precisă a autorităţii. (3) Anvergură mică a controlului,

care duce la o organizaţie înaltă.

Figura 4.3 - Structura funcţională, ierarhică

Forţa organizaţiei cu această structură rezidă în funcţiunile sale. Departamentele funcţionale sunt

coordonate, la vârf, de un grup restrâns de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare.

Departamentele îşi fac munca separat, după reguli şi proceduri care le conduc la

rezultateleplanificate.

Descrierea rolului este, în această structură, mai importantă decât individul care-l îndeplineşte.

Indivizii sunt selectaţi pentru a îndeplini satisfăcător rolul, iar rolul este astfel descris încât o gamă

largă de indivizi ar putea să corespundă. Eficienţa structurii depinde mai curând de raţionalitatea alocării

muncii şi responsabilităţii decât de personalităţi individuale.

Structura funcţională este eficientă dacă organizaţia funcţionează într-un mediu stabil sau dacă

poate controla mediul (ex. este guvernamentală, monopol) sau, în sfârşit, dacă ciclul de viaţă al

produsului este lung (ca în industria de automobile sau companiile de asigurări). Rigiditatea

regulilor ei formale permite structurii birocratice să se ocupe corespunzător de un mare număr de

oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei de flexibilitate.

Organizaţiile se schimbă greu şi au dificultăţi în adaptarea la lucruri neaşteptate. Într-un mediu

dinamic şi complex, structura birocratică poate fi inadecvată.

Structura organică, descentralizată. Este o structură bazată pe cooperare şi autoritate legată de

competenţe. Este mai puţin formală şi mai flexibilă. Se obţine prin: (1) nivel scăzut de specializare a

posturilor de muncă; (2) departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clienţi; (3) delegare

informală a autorităţii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5) anvergură mare a controlului, cu

consecinţă în aspectul plat al structurii; (6) lipsă de delimitare clară a formaţiilor de "staff"

(consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). În figura de mai jos sunt reprezentate două

tipuri de structuri organice una în care descentralizarea se bazează pe linie de produs, a doua, în care

descentralizarea ia în considerare locul amplasării organizaţiilor, diferenţele regionale.

Structura matriceală. Este probabil cea mai nouă şi mai complicată formă de structură. Cea mai

importantă caracteristică a sa este sistemul de comandă multiplă, în care indivizii au mai mulţi şefi, în

acelaşi timp. Structura matriceală combină liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Ea este

produsul suprapunerii departamentalizării pe baza produselor pe o departamentalizare funcţională

(birocratică) deja existentă. Când este necesar, se constituie, de exemplu, un grup cu sarcini speciale, o

echipă, un nou proiect. Se realizează un departament centrat pe produs, condus de un manager de produs.

Orice individ care lucrează în acest grup raportează atât managerului de proiect, dar şi şefului său din

departamentul de unde provine (finanţe, producţie etc.). În figura de mai jos este prezentată o structură

matriceală propusă de Griffin, 1990 (după Pride, Hughes, Kapor, 1991).

44

Figura 4. 4 - Structura matriceală

Structura matriceală se dezvoltă pe măsură ce creşte importanţa unor grupuri interdepartamentale,

apărute într-o structură funcţională / birocratică. Într-o matrice "matură" autoritatea managerilor de

proiect este echivalentă cu aceea a managerilor de funcţiuni (finanţe, vânzări ş.a.). Grupările pe proiecte

pot ajunge chiar la o importanţă mai mare decât departamentele pe funcţiuni.

Alături de o flexibilitate mai mare în raport cu structura funcţională structura matriceală este un

cadru în care motivaţia oamenilor creşte; ei se implică mai mult în proiectele la care lucrează.

Competenţele personale se dezvoltă din experienţa unor proiecte variate. Comunicarea

interpersonală şi interdepartamentală se îmbunătăţeşte.

Structura matriceală este adecvată când flexibilitatea şi receptivitatea la mediu sau piaţă sunt

condiţii importante ale eficienţei. Când piaţa este competitivă, iar viaţa produsului scurtă, structura

matriceală este preferabilă. Ea are însă şi unele dezavantaje. Sistemul de comandă multiplă poate crea

confuzie. Pot apărea situaţii în care nu se ştie sigur cine are autoritatea. Controlul este dificil. În esenţă, el

aparţine managementului de vârf, de care depinde alocarea proiectelor, oamenilor şi resurselor. Controlul

zilnic trebuie să fie mai relaxat. Dar când resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie să-şi

intensifice controlul metodelor şi rezultatelor. Climatul de încredere poate scădea. Cooperarea cedează

tacticilor luptei politice. Cultura capătă caracteristicile celei birocratice, centrată pe roluri. Numărul mai

mare de manageri poate ridica prea mult costurile. Munca în grupul de proiect poate ridica probleme

de cooperare. Specializarea persoanelor poate fi mai scăzută decât în structura funcţională. Personalul cu

astfel de caracteristici este preferabil numai când creativitatea şi inovaţia sunt mai importante decât

specializarea. Structura matriceală poate fi potrivită organizaţiilor care fuzionează, unor secţii ale

băncilor comerciale, grupurilor de contabilitate ale agenţiilor de publicitate, instituţii de învăţământ şi

cercetare, etc.

Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenoriale pot fi încurajate să apară în

interiorul organizaţiilor când acestea au nevoie de inovaţie. "Intraprenorul" este un antreprenor care

lucrează într-o firmă, în care îşi dezvoltă propria idee privind un produs şi conduce realizarea

acestuia în interiorul firmei. Intraprenorul se bucură de încrederea managementului superior, care-i

permite să folosească resursele organizaţionale în dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal, de

resursele necesare realizării întreprinderii pe care o susţine şi, de aceea, le foloseşte pe cele ale firmei

în care este angajat.

1.4.4.1. Structura ca răspuns la presiuni contradictorii

Structura organizaţiei reprezintă modalitatea ei de răspuns la două categorii, opuse, de cerinţe: de

uniformitate şi de diversitate.

Presiunile pentru uniformitate şi sursele lor

Costurile reduse ale produselor şi procedurilor standardizate. Costă mai puţin să

produci şi să prelucrezi în forme standard. Pregătirea profesională pentru proceduri standardizate

este mai uşoară şi mai ieftină.

Necesitatea relaţiilor. Diferite servicii, cum sunt cele bancare, poştale etc. au operaţiuni

care trebuie să se bazeze pe proceduri comune, astfel încât interacţiunile din interior şi cu

alte organizaţii să fie facilitate.

Necesitatea unui control de proces. În timp ce în unele organizaţii trebuie supravegheate

mai ales rezultatele, în altele trebuie supravegheată desfăşurarea procesului. Acestea sunt

45

organizaţiile în care o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de

proces sau cele integrate vertical sau, în sfârşit, organizaţiile uniforme, în care modificările

condiţiilor unei unităţi se reflectă în operaţiile altei unităţi. În general, orice interdependenţă a

operaţiilor presupune o uniformitate a metodelor.

Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul superior să controleze mai

curând procesul decât produsul impune cerinţe de uniformitate. În condiţii de uniformitate poate

fi primită o cantitate mai mare de informaţie la nivel central, pentru că informaţia relevantă

despre fiecare unitate a organizaţiei este de acelaşi tip.

Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru uniformitatea produselor poate fi

impusă de piaţă, de vânzarea acestora sau de conformarea la un standard legal (de exemplu, în

cazul produselor farmaceutice).

Necesitatea specializării. Toate operaţiunile de întreţinere şi reparaţii ca şi alte servicii pot fi

adunate într-un departament, care oferă angajaţilor săi posibilităţi de avansare în carieră.

Alcătuirea unui astfel de departament impune, însă, cerinţe de uniformizare a procedurilor de

apel la aceste servicii.

Cerinţele pentru diversitate

Diversitatea regională. O organizaţie poate avea unităţi în arii geografice diferite.

Organizaţia poate percepe diferenţele derivate din localizarea geografică, dar poate, de

asemenea, să le ignore.

Diversitatea de piaţă. Piaţa poate fi definită în termeni regionali (de exemplu, fostul

CAER); sau în termeni socio-economici (populaţia săracă); prin natura activităţii clientului

(agricultori, industria de construcţii); sau obişnuinţe sociale (telespectatori). Numărul

categoriilor pieţei şi gradul diferenţei dintre ele reprezintă aspecte ale diversităţii.

Diversitatea produselor. Piaţa, imaginea, nevoia serviciilor pentru realizarea produselor,

calitatea etc. sunt indici în funcţie de care se consideră că este vorba de un singur produs sau de

produse diferite. Includerea într-o categorie sau diferenţierea produselor depinde de importanţa,

prin consecinţele pentru organizare, a aspectelor-criteriu. Deşi de mărimi foarte variate, o

masă poate fi considerată un singur produs al unei fabrici de mobilă, consecinţele

organizaţionale realizării la dimensiuni diferite ale acestui produs nefiind semnificative

pentru diferite departamente ale întreprinderii (producţie, marketing, întreţinere).

Diversitatea tehnologică. După cum tehnologia este mai costisitoare sau mai ieftină

organizaţia are nevoie de diversitate tehnologică sau de uniformizare. Tehnologia ridicată atrage

costuri ridicate de pregătire profesională. Uniformizarea tehnologică la acest nivel, ridicat, poate

să nu fie necesară pentru întreaga organizaţie.

Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale variatelor subunităţi organizaţionale

sunt probleme fundamentale pentru coordonarea organizaţională. Departamentul sau serviciul de

marketing are în vedere satisfacerea clientului, chiar cu preţul bulversării activităţii

planificate a departamentului de producţie. Scopul de asigurare a stării de sănătate fizică şi

psihică, care preocupă serviciul de personal, poate să contravină departamentului de producţie,

preocupat de ridicarea automatizării, pentru care consecinţele psihologice ale lucrului la

bandă automată nu constituie o problemă. Necesitatea diversificării scopurilor este impusă de

o piaţă instabilă, de un mediu schimbător. Doar organizaţiile care includ diversitatea în practicile

curente pot identifica orientări şi direcţii care să le conserve adaptabilitatea, în ciuda

schimbărilor exterioare.

Specializarea antrenează, de asemenea, diferenţe la nivelul scopurilor. Aderarea la scopuri

generale este dificilă. Dificultatea identificării indivizilor cu ţelurile generale ale organizaţiei (de

exemplu, creşterea profitului), posibilitatea de a se identifica, în schimb, cu grupări mai mici,

specializate, este o sursă a presiunii pentru diversitatea scopurilor.

Nevoia de control de jos în sus. Managerii de la niveluri periferice urmăresc să "smulgă" de

la puterea centrală mai mult control asupra resurselor pe care le au în organizare şi administrare.

Când aceste resurse se găsesc sub controlul total al managementului superior, rolul

46

managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului în relaţiile cu subalternii.

Responsabilitatea complet lipsită de putere este la fel de ineficientă ca şi puterea lipsită de

responsabilitate.

Nevoia experimentării. Într-un mediu în schimbare viitorul nu poate fi în întregime

planificat. Noile tehnologii sau produse pot să nu pară la început cea mai logică opţiune, în

timp ce, alternativa cea mai logică se poate dovedi inadecvată, când este pusă în aplicare.

Organizaţiile care au conştientizat astfel de experienţe acordă mai mare importanţă

experimentării, care oferă posibilitatea alegerii din mai multe alternative.

Organizarea poate fi definită ca modalitatea în care organizaţiile rezolvă, prin structura lor, cele

două cerinţe contradictorii: uniformitatea şi diversitatea. În căutarea unei structuri optime,

organizaţiile încearcă să rămână "cât se poate de simple şi să fie atât de complexe cât este necesar".

Organizaţiile preferă controlul strâns şi uniformitatea. Ele le asigură previzibilitate şi eficienţă; dar

aceste caracteristici nu pot fi de nici un folos în timpuri de criză în care organizaţiile trebuie să fie

creative şi să experimenteze.

Nu există o măsură obiectivă a cantităţii de uniformitate şi de diversitate necesare unei structuri optime.

În funcţie de rolul lor organizaţional, membrii organizaţiei pot avea opinii foarte diferite în această

problemă. Pot fi, însă, examinate sistematic fiecare cerinţă pentru uniformitate şi diversitate pentru a

aprecia dacă trebuie luată în considerare şi în ce ordine de prioritate.

Descentralizarea ca recunoaştere a nevoilor de diversitate. Diversitate regională, de produse şi de piaţă. O organizaţie bazată pe produse de consum va

sacrifica consideraţiile privind previzibilitatea pentru a preîntâmpina nevoile clienţilor. Pe termen

lung, însă, această orientare se va face în limitele costurilor produselor. Organizaţia va considera că este

dificil să se adapteze nevoilor pieţei şi clienţilor şi va încerca, în schimb, să se menţină pe piaţă indiferent

de calitatea produselor. Această tendinţă de a pune priorităţile de producţie înaintea nevoilor

clienţilor poate duce la eşec sau în cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea grupelor de

produse sau beneficiari / clienţi cu consecinţe asupra funcţionării diversificate a organizaţiei reprezintă o

modalitate de echilibrare a uniformităţii cu diversitatea.

În multe scheme de descentralizare organizaţională se păstrează un singur departament central, finanţele,

ceea ce înseamnă că este singura presiune pentru uniformitate recunoscută. În rest, în toate celelalte

aspecte se ţine seama de presiunile pentru diversitate. În timp ce în corporaţiile americane este mai

importantă descentralizarea în funcţie de produse, în Europa diferenţele regionale sunt

recunoscute în structurile corporaţiilor multinaţionale. Pe măsură ce Europa va ajunge să fie privită

ca o singură piaţă, organizarea regională va lăsa loc organizării pe linii de produse diferite.

Recunoaşterea nevoilor de diferenţiere a scopurilor, a orientării în timp, a practicilor de muncă

duce la o structură în care diferite părţi ale organizaţiei diferă foarte mult între ele. Această

diferenţiere vizează adaptarea organizaţiei la schimbările în planul tehnologiilor şi la fluctuaţiile

pieţei.

Recunoaşterea presiunilor spre diferenţiere regională şi de piaţă, împreună cu recunoaşterea

scopurilor, orientării în timp şi practicilor diferite duce la design-ul unei organizaţii descentralizate şi

diferenţiate. Recunoaşterea nevoii de interacţiune continuă (ca în cazul serviciilor bancare) şi de

produse uniforme (de exemplu, medicamente) alături de nevoile de diversitate a scopurilor,

orientării în timp şi practicilor de muncă duce la design-ul unei organizaţii centralizate şi

diferenţiate. "Băncile de clearing din Marea Britanie se confruntă cu presiuni puternice de standardizare a

procedurilor, care să permită supravegherea şi interacţiunea. Dar, în acelaşi timp, ele se confruntă cu o

piaţă schimbătoare, competiţie crescândă şi presiuni de diversificare şi de utilizare a noilor tehnologii.

Răspunsul se află în diversificare fără descentralizare. Răspândirea departamentelor de marketing,

oficii bancar-comerciale, secţii de dezvoltare, toate cu personal, sisteme şi stiluri diferite de cele

tradiţionale, în băncile de clearing este semnul că organizaţiile reacţionează corespunzător" (Handy,

1993, p. 263-264).

Descentralizarea este o practică organizaţională ridicată azi la rang de principiu, de teoreticieni şi

practicieni, deopotrivă. Unul din argumente este mai puternica angajare a managerului individual. Un

47

altul este faptul că, în condiţiile descentralizării, individul se identifică mai bine cu scopurile şi valorile

grupului său, iar identificarea duce la satisfacţie. Satisfacţia muncii nu duce, însă, cu necesitate, la

creşterea productivităţii. Pentru ca descentralizarea să fie o măsură eficientă, ea trebuie să fie un

răspuns la presiunile pentru diversitate. Numai dacă aceste presiuni sunt mai puternice decât presiunile

pentru uniformitate, descentralizarea este justificată. Nevoia de identitate şi de control al resurselor sunt

doar două dintre presiunile pentru diversitate. Absenţa nevoii de diferenţiere poate să cântărească mult în

opţiunea pentru diversitate, pentru descentralizare. Descentralizarea fără diferenţiere poate conduce la

design-ul unei organizaţii uniforme dar complicate. Structura, în sine, rezolvă puţine probleme.

Poate apărea o structură descentralizată cu oameni orientaţi spre rol, obişnuiţi cu reguli şi reglementări şi

neobişnuiţi cu iniţiativa. Ei se vor afla la conducerea unor grupuri descentralizate, aşteptându-se de

la ei un comportament de întreprinzător, după o viaţă de obedienţă. Se poate aştepta de la ei putere /

influenţă de expert, fără a fi avut timpul s-o dobândească. Ei nu pot fi decât birocraţi transformaţi peste

noapte în lideri.

Temă de reflecţie nr. 5

Care este structura organizaţională a Universităţii Babeş-Bolyai? Ce impact are acest tip de

structură asupra activităţii grupurilor de profesori şi studenţi?

Rezumat

Roluri. Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activităţi complexe în

componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor şi

activităţilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către subordonaţi a autorităţii unui manager. Rezultatul

acestui proces este o structură organizaţională formală, care reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri

formale şi relaţiile dintre ele. Corespondenţa între status şi rol, originea şi conţinutul expectanţelor de rol sunt

analizate ca aspecte ale culturii organizaţionale. Relaţia între percepţia rolului, expectanţele altora şi

comportamentul de rol sunt aspecte ale socializării organizaţionale. Cauzele diferenţelor perceptive sunt căutate în

calitate a analizei făcută de organizaţie postului de muncă; calitatea comunicării interpersonale şi calitatea feedback-

ului privind comportamentul angajatului; priceperea şi interesul acestuia de a recepţiona expectanţele;

comportamentul de rol efectiv şi, în sfârşit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului. Analiza

surselor care modifică rolurile este considerată un indice în diagnoza organizaţională, oferind informaţii în privinţa

centralizării, caracterului organic ori rigid al structurii, interpătrunderii tipurilor diferite de cultură organizaţională

etc. Dezvoltarea organizaţiilor este văzută ca dinamica diferenţierii/specializării rolurilor profesionale şi coordonarea

/ departamentalizarea lor după diferite criterii (funcţionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de

adaptarea la mediul în care funcţionează organizaţia.

Probleme legate de roluri. Dacă percepţia rolului propriu este neclară sau este diferită de a celorlalţi, dacă expectanţele

privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.

Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie, poate apărea conflictul de rol.

Expectanţele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în conflict. Ca şi incompatibilitatea dintre

expectanţele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul. O persoană poate trăi experienţa

supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Dar o

persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea

îndeplini.

Diagnoza problemelor legate de rol. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,

supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea - reduc eficienţa organizaţiilor. Simptomele problemelor legate de rol sunt

simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.

Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea în

situaţia a cărei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate, conflict, supraîncărcare şi

subîncărcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai mică. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de

altă parte, originea în personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obţine un

benefic iu motivaţional de pe urma stresului. Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea

problemelor de rol sunt: situaţiile manageriale în general, situaţiile inovative, situaţiile de coordonare sau

48

integratoare, insuficienţa feedback-ului managerial privind performanţa individuală. Variabilele de personalitate pot,

de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul

celor mai sus prezentate trebuie să prezinte caracteristici personale care să le permite perceperea echivocului,

tolerarea ambiguităţii şi incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaţiilor

problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau

incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral să adere la expectanţele altora sau, dimpotrivă,

să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând

realizarea unui acord în privinţa diferenţelor de percepţie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea

importanţei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanţelor în aceste roluri

sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o ierarhizare a

priorităţilor. Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată (a) prin minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la

performanţă ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b)

printr-o redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor. Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin

iniţierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori importanţa în organizaţie, dar vor îngrădi libertatea altora

(instituirea "puterii negative").

Strategiile notate, mai sus, cu a sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală

a priorităţilor, a responsabilităţilor şi scopului activităţii postului ocupat. Strategiile unilaterale determină

reacţii, tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici caracteristice conflictului. Strategiile notate mai sus cu b,

absente în cazul subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente.

Norme. Definiţia şi caracteristicile normelor. Normele prescriu comportamentul de membru al grupului; se aplică

numai

comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private; se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate

importante de membrii grupului. Normele grupurilor pot veni în sprijinul, sau pot contraveni scopurilor

organizaţiei. Gradul de concordanţă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei

organizaţiei. Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate între care

comportamentul rămâne acceptabil.

Sursele normelor Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că

anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul poate fi însă scurtat prin acordul

membrilor grupului în a stabili o anumită normă.) Indicăm următoarele surse ale normelor: transferul expectanţelor

dobândite de individ în situaţii de grup anterioare, crearea unui precedent, incidentele critice, formulări

explicite, investigarea în domeniul normelor (v. Feldman şi Arnold 1983).

Funcţiile normelor. Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de succes şi a

micşora şansele de eşec; de a facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor; de a

ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanţei

şi moralul grupului ar trebui să fie scopurile formale urmărite prin norme. Normele asigură succesul sau supravieţuirea

grupului, normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane, influente, din grup, normele reduc

incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe; normele forţează membrii grupului în

asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină succesul ori să supravieţuiască, normele ajută grupul să-şi rezolve

problemele interpersonale.

Diagnoza normelor. Conform modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March (1954) putem analiza normele

prin stabilirea paternului şi intensităţii aprobării variatelor comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu,

stabili câtă aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantităţi (număr de unităţi) diferite de

comportament: număr de piese peste normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a normei d e

lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului în timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate

primi maximă dezaprobare.

Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit comportament sunt

reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale".

Testul "valorii preferate". Diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un obiectiv particular implică: (1) identificarea

comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modalităţi de cuantificare

a comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de grup în privinţa fiecărui comportament relevant.

Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienţa grupului. O modalitate

de

diagnoză a eficienţei grupurilor consistă în a urmări dacă comportamentele de muncă critice pentru scopul în care

grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de neatins.

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil reglează comportamente mai periferice, în raport cu activitatea

de bază a grupului. Diagnoza eficienţei grupului poate, însă, verifica dacă normele idealului realizabil nu se extind şi

la comportamente care ar trebui reglate după alt tip de norme, de exemplu, cele ale idealului de neatins. O

49

substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea

grupului la mediul relevant pentru natura activităţii sale, incapacitatea grupului de a funcţiona ca sistem deschis.

Funcţia cognitivă a conformităţii. Într-o sarcină dificilă adoptarea unei "norme colective" poate apărea ca o cale destul

de eficientă de estimare a răspunsului corect. Factorul care reduce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de

consens din interiorul majorităţii, mai curând decât prezenţa unui sprijin pentru subiectul influenţat. Teama că

devianţii sunt respinşi de ceilalţi membri ai grupului presează pe fiecare dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu

ale celorlalţi. Dacă încrederea în sine este subminată, subiectul răspunde, chiar în afara prezenţei altora, în acord cu

ceea ce crede că trebuia să vadă. Conformitatea creşte când subiecţii au convingerea că o singură descriere a situaţiei

(reale) este corectă sau că o singură descriere a situaţiei este acceptată de grup. Cu cât mai mare este frica de a fi

discriminat, cu atât mai mare este mânia împotriva devianţilor. Frica de a fi respins este dublată de frica de a nu

discrimina suficient devianţii.

Diagnoza conformităţii. Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate ajung să o

instituţionalizeze. Cu toate că nu va apărea între valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea

fundamentală pe care mediul organizaţional o cultivă printr-un proces de selecţie naturală (v. modelul lui Weick

în capitolul "Memoria şi învăţarea organizaţională"). Întrucât, conformitatea se refuză mijloacelor specifice

investigării valorilor (inventarierea declaraţiilor subiecţilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg

membrii grupurilor, diagnoza conformităţii se va orienta spre cauzele şi efectele conformităţii, atât la nivel de grup cât

şi individual.

Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii. Funcţia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că

o diagnoză a stilului şi tipului cognitiv al persoanelor (v. modelul răspunsului social) oferă o măsură a înclinaţiei lor

spre conformitate. Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării

complexe sau coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre conformitate decât stilul caracterizat prin

complexitate cognitivă. Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile, prejudecăţile,

convingerile înguste, limitează receptivitatea individului la informaţie; incongruenţa cognitivă este greu tolerată.

Atitudinea radicală, seducţia primelor impresii, supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive"

prin intermediul unor scheme neintegrate reciproc şi, prin aceasta, inflexibile. Integrarea şi mobilitatea schemelor

cognitive şi nivelul de ambiguitate informaţională sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie dimensiunile

semnificative pentru definirea stilului cognitiv. Operaţionalizarea acestor dimensiuni permite alcătuirea unor

instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenţei răspunsurilor şi scala FIRS (Forţa

integratoare relativă a schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv", "complex", "cooperant",

"ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu excepţia ultimului, toate celelalte sunt înclinate, din cauze diferite, spre

conformitate. (Nemeş-Chirică,1992).

Indivizii sunt mai înclinaţi să se conformeze când sunt nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup pentru a se

afirma. Diagnoza nevoii de grup oferă indicii asupra înclinaţiei individuale spre conformitate. În timp ce căutarea

informaţiei privind propriile abilităţi şi performanţe, prin compararea cu alţii sau prin interpretarea reacţiilor

altora la aceste performanţe este destul de obişnuită la noii veniţi într-o organizaţie sau într-un grup, acest

comportament diferenţiază membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranţei personale cronice şi

nevoii de grup, pentru afirmarea proprie. Individul nesigur se compară cu alţii şi caută aprecierea lor pentru oricare din

comportamentele sale, pe care le consideră a avea vreo legătură cu reuşita personală, de la performanţa în rolul

organizaţional, la modalităţile de expresie ş i comunicare. O persoană cu înclinaţie spre conformitate alimentată de

nesiguranţă şi nevoia de grup, poate descrie mai precis decât alţii cum trebuie să reacţioneze grupul în anumite

situaţii şi care trebuie să fie reacţia faţă de devianţi. De asemenea, ea consideră consensul drept criteriul indiscutabil

al adevărului, în orice privinţă.

Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită personală îşi asumă roluri informale prin care câştigă bunăvoinţa

ş i aprecierea favorabilă a grupului şi se angajează cu uşurinţă, nu în competiţie, ci tacticile conflictului (v. capitolul

"Lupta pentru putere în organizaţii").

Cauzele conflictului organizaţional. Organizaţiile sunt comunităţi umane care se comportă ca oricare alte comunităţi.

În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există diferenţe de opinii şi valori, conflicte de priorităţi

şi de scopuri; există confruntarea dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă liniştită la

locul l or de muncă; există grupuri de presiune, clici şi cabale, rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere

şi alianţe. Nu numai că nu există un sistem social ideal în care aceste diferenţe dispar. Diferenţele sunt chiar

necesare, pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă schimbare. Sarcina mana

gerului este să capteze aceste energii şi să folosească diferenţele din interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.

Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane ca o cale de obţinere a unei performanţe mai ridicate din

partea fiecăruia ; un mijloc prin care se stimulează şi canalizează energii; un context în care membrii se identifică mai

mult cu grupul, uită diferenţele individuale şi acceptă scopul comun; un context în care grupul devine mai structurat,

mai organizat; un instrument car e separă pe cei eficienţi de neeficienţi, un stimulent pentru niveluri mai ridicate ale

performanţei.

50

Competiţia. Scopurile şi convingerile ca surse ale conflictului organizaţional.

Diagnoza conflictului are ca ţinte transformările grupurilor în timpul conflictului. Loialitatea faţă de propriul

grup devine mai importantă Coeziunea grupului creşte. Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează,

concomitent cu scăderea atenţiei faţă de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. Organizarea

muncii în grup este mai rigidă. Conflictul favorizează distorsiunile perceptive. Orientare ineficientă, grupurile sunt

mai puţin concentrate asupra problemei, sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu piardă.

Tacticile luptei pentru putere în organizaţii. Controlul informaţiei: prin angajarea experţilor din afara

organizaţiei; controlul subtil al deciziilor. prin controlul agendei discuţiilor şi prin controlul parametrilor deciziei,

controlul liniilor de comunicare, "gatekeepers", etc. Distorsiunea informaţiei. Instituirea de reguli şi reglementări

suplimentare; ocolirea regulilor şi reglementărilor prin stabilirea relaţiilor informale. Controlul recompenselor.

Denigrarea.

Managementul conflictului. Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea cauzelor care au

generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaţii. Acţiunile de management

pot avea două orientări: (a) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict

şi, respectiv, pentru a transforma conflictul în competiţie şi (b) controlul conflictului Prima orientare este o strategie

ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluţionare,

pe termen scurt, a conflictului. Organizarea mediului intern: Organizarea mediului competiţional; Reguli şi

proceduri de interacţiune; Crearea funcţiei de coordonare.

Controlul conflictului: confruntarea, folosirea reprezentanţilor, negocierea, minimalizarea, impunerea unei

soluţii, separarea părţilor, ignorarea conflictului.

Conflictul şi adaptarea organizaţională. Conflictul şi lupta pentru putere pot constitui singura cale de schimbare a unei

organizaţii încremenite. O organizaţie flexibilă promovează diferenţele şi le canalizează în folosul său prin:

(a) O definire clară a orientării organizaţiei,

(b) Asigurarea unui climat de experimentare.

(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi iniţiativelor. (d) Implementarea: de la proiecte

nondirecţionate la activitate planificată.

Exerciţii de evaluare

1.Ce comportament aveţi în grup? Gândiţi-vă la situaţie tipică în care vă găsiţi adesea (grup de

studiu, de muncă, etc.) şi stabiliţi pe o scală de la 1 la 4 frecvenţa cu care:

interveniţi ca membrii grupului să nu facă altceva decât ceea ce sarcina le cere;

ajutaţi grupul în clarificarea unei teme;

comunicaţi celorlalţi legătura observată între idei separate până în acel moment;

vă comunicaţi opinia privind nevoia de a continua activitatea, în momentul în care alţi

participanţi sunt tentaţi să o întrerupă;

interveniţi pentru calmarea unui conflict interpersonal;

căutaţi să-i ajutaţi pe ceilalţi în recunoaşterea şi integrarea contribuţiilor individuale la progresul

în sarcina colectivă.

Ce nume daţi caracteristicii care însumează scorurile obţinute? Documentaţi şi argumentaţi

întregul demers.

2. Analizaţi de ce următoarele acţiuni limitează efectele comportamentului politic în organizaţii:

A face cât mai clare bazele şi procesele de evaluare a persoanelor.

Diferenţierea recompenselor.

Apropierea în timp a recompensei de rezultatele obţinute.

Disiparea subgrupurilor foarte coezive.

Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a atitudinii opuse

Rezolvarea acestor exerciţii nu e obligatorie, dar reprezintă cea mai adecvată formă de pregătire pentru examinarea finală.

51

Bibliografie minimală pentru acest modul Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de

editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei Organizaţionale.

Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)

Chirică-Nemeş, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babeş-Bolyai, Psychologia-

Paedagogia, XXXVII, 1. (Facultativ)

52

Modulul 2

ORGANIZAŢIILE CA SISTEME COGNITIVE DISTRIBUITE SOCIO-CULTURAL. SINELE

CA „ORGANIZAŢIE” DE CUNOAŞTERE

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu mecanismele totalitare ale sinelui şi implicaţiile

acestora în organizarea socială.

Obiective modulului:

Înţelegerea mecanismelor care fac din sine o organizaţie totalitară

Evidenţierea valorii cognitive diferite a principiilor după care este

organizată înţelegerea într-un sistem de cunoştinţe.

Recunoaşterea originilor distorsiunilor cognitive

Recunoaşterea implicaţiilor teoriei sinelui totalitar pentru organizarea

socială

Modulul 2 utilizează descoperirea distorsiunilor cognitive - mecanisme care fac din sine o organizaţie

„totalitară” - pentru a evidenţia valoarea cognitivă diferită a principiilor după care este organizată

înţelegerea într-un sistem de cunoştinţe.

Egocentrismul, conservatorismul cognitiv şi percepţia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive

care organizează memoria colectivă şi individuală. Predispoziţia indivizilor şi a grupurilor de a-şi

rescrie memoria permite informaţiei noi să fie primită şi încorporată în structuri cognitive, fără ca

sistemul să înregistreze apariţia schimbării. Invers, schimbarea pozitivă poate fi percepută fără ca

nimic să se fi schimbat în mod real, din cauza evidenţei flexibile sau selectivităţii indicatorilor

schimbării, în lumina unor cadre de referinţă variabile.

În timp ce în evoluţia genetică reproducerea este criteriul supravieţuirii, în evoluţia intra psihică

cogniţia (percepţia, categoria, judecata, etc.) supravieţuieşte prin faptul că este cunoscută din nou,

adică este „recunoscută”. Reexperimentarea unei cogniţii anterioare sau regăsirea ei în memorie este

posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. Distorsiunile există pentru că menţin organizarea

făcând recunoaşterea cunoştinţelor posibilă.

Valoarea principiilor organizării poate fi stabilită după rolul cognitiv al unităţilor structurale în

producerea şi reproducerea (recunoaşterea) cunoştinţelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de

organizare, structurile de cunoaştere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mănunchi

de unităţi cu reacţii identice la cogniţiile (percepţiile, judecăţile, atitudinile, etc.) structurilor

supraordonate. Conceptualizările prezentate în acest capitol prefigurează ideea organizării după alte

principii (de interacţiune cognitivă inteligentă), în care contribuţiile fiecărei unităţi la înţelegerea şi

acţiunea asupra realităţii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - în contribuţia

celorlalte structuri coordonate la răspunsul cognitiv şi acţional.

2.1. ACTUALIZAREA MEMORIEI ŞI FABRICAREA SCHIMBĂRII

Urmând parcă îndemnul faimosului personaj din comedia lui Ion Luca Caragiale - care cere: „Ori să se

revizuiască...dar să nu se schimbe nimic; ori să nu se revizuiască.. dar atunci să se schimbe ceva .....şi

anume în punctele esenţiale” – ego-ul îşi revizuieşte istoria, astfel încât nimic esenţial (din prezent) să

nu-i apară schimbat faţă de trecutul său şi fabrică, inventează schimbarea (unde, obiectiv, ea este

absentă) când, în lumina unuia sau altuia din motivele sale, schimbarea este o implicaţie logică.

În legătură cu aceste strategii, Anthony G. Greenwald demonstrează, într-un articol publicat în 1980,

următoarele teze privitoare la ceea ce el numeşte eul totalitar: sinele (ego sau self ) este o

„organizaţie” (un organism) de cunoştinţe; sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge

strategiilor totalitare1 de control al gândirii şi aceste distorsiuni au funcţia de a păstra organizarea în

structuri a cunoştinţelor personale.

53

Există o corespondenţă supărătoare, observă Greenwald, între distorsiunile cognitive şi mijloacele de

control al gândirii şi propagandă, caracteristice sistemului totalitar. Aceste caracteristici, care par cu

totul indezirabile la un sistem politic, pot fi adaptative în organizarea personală a cunoştinţelor.

Distorsiunile cognitive au un rol important pentru personalitatea normală, fiind de fapt, manifestări ale

funcţionării eficiente a organizaţiei de cunoştinţe. Ele apar în forma egocentrismului, în cea a asumării

responsabilităţii pentru rezultatele dorite şi refuzul responsabilităţii pentru rezultatele nedorite şi, în

sfârşit, în forma conservatorismului cognitiv. Ca structură/organizaţie de cunoştinţe, eul serveşte

funcţiile de observare (percepere/interpretare) şi înregistrare (memorare) a experienţei personale2.

2.1.1. Organizarea egocentrică a memoriei personale

Există tendinţa ca evenimentele să fie memorate de o persoană în termeni caracteristici locului pe care

ea îl avea sau rolului pe care îl îndeplinea în timpul desfăşurării evenimentului. Recunoscut în

psihologie ca aspect al memoriei autobiografice sau episodice (v. Tulving, 1972; Norman, 1976)

fenomenul referirii la sine în percepţie şi memorie a primit mai recent confirmarea datelor

experimentale. În acord cu cercetările prezentate în sinteză de Greenwald (1980), informaţia este mai

bine memorată dacă persoana ia în considerare relaţia informaţiei cu sine-însuşi; într-un grup individul

îşi concentrează atenţia asupra performanţelor proprii; persoanele îşi percep comportamentul

responsabil pentru rezultate care în realitate s-au datorat şansei (a se vedea iluzia controlului

rezultatelor în jocurile de noroc); sinele este perceput în mod eronat ca ţintă a acţiunilor altora.

(Această distorsiune este caracteristica esenţială în paranoia, afecţiune în care individul se vede

victima acţiunilor intenţionate ale altora, inofensivi în realitate)3.

În concluzie, ego poate fie să ignore, fie să inventeze schimbări în structurile sale cognitive,

actualizând amintirile sau completând golurile memoriei în cadrul procesului de acomodare reciprocă a

schemelor sale cognitive care este totodată procesul echilibrărilor motivaţionale.

2.1.2. Asumarea succeselor şi refuzul responsabilităţii pentru eşecuri

Oamenii sunt, în general, mai pregătiţi să-şi accepte rolul jucat în acţiuni soldate cu succes, decât să-şi

asume responsabilitatea pentru eşec. Studiile au demonstrat cu mult timp în urmă că indivizii îşi

amintesc mai bine sarcinile neîncheiate decât cele rezolvate (efectul Zeigarnic, 1927). Excepţii au fost

semnalate totuşi: când acţiunile neterminate evocă insuccese personale ni le amintim mai greu decât

acţiunile încheiate, dar care evocă succese. În situaţii de grup, în care nu există feedback pentru

contribuţiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt şi mai tentaţi să creadă că au contribuit mai

mult la un rezultat de succes şi mai puţin la un eşec. Conform rezultatelor sintetizate de Greenwald

(1980) fenomenul a fost demonstrat şi în privinţa asumării responsabilităţii pentru răul provocat altora:

indivizii îşi asumă mai uşor responsabilitatea pentru prejudiciul moral moderat, decât pentru un

prejudiciu serios provocat altora. A fost demonstrată şi o formă vicariantă a fenomenului. Astfel,

1

„Secretul ... - spune un personaj din romanul 1984 al lui Orwell (1948) - este de a combina convingerea în propria

infailibilitate cu puterea de a învăţa din greşelile trecutului” (citat de Greenwald, 1980). „Dispoziţia oamenilor de a-şi

rescrie memoria permite noii informaţii să fie primită şi încorporată în structuri cognitive fără ca sistemul să

înregistreze apariţia schimbării. Acest fel de corectare sau actualizare a memoriei (adică de învăţare) nu afectează

sentimentul infailibilităţii”... În „cazul special al perceperii unei îmbunătăţiri” schimbarea este percepută fără ca nimic

să se fi întâmplat în mod real. Acest fenomen al fabricării schimbării este posibil „printr-o evidenţă flexibilă sau

selectivitate a indicatorilor favorabili” (p. 608). 2 După cum demonstrează Nelson şi Winter, 1982 (v. capitolul VI) rutinele organizaţionale servesc aceleaşi funcţii în

organizaţii: de percepere, interpretare şi înregistrare a experienţei organizaţionale. 3

Conform argumentării care va urma în acest studiu, în organizaţii există tendinţa de percepţie, interpretare şi înregistrare

a evenimentelor organizaţionale în funcţie de structurile de interacţiune sau rutinele activate de eveniment.

Informaţia despre orice eveniment este memorată şi actualizată (în forme şi conţinuturi) dependente de relevanţa

evenimentului

pentru rutinele activate repetitiv în organizaţie. Evenimentul este apreciat ca important sau mai puţin important după

cum este perceput şi înregistrat prin rutinele cele mai frecvent activate în organizaţie.

54

studenţii au fost mai bucuroşi să se identifice cu universitatea la care studiază când imaginea acesteia a

fost asociată cu succesul recent al sportivilor care o reprezentau.

2.1.3. Conservatorismul cognitiv

Conservatorismul cognitiv este dispoziţia de a păstra structurile cognitive existente cum sunt

rezultatele percepţiilor, schemele (categoriile) şi amintirile. „Conservarea obiectului” – percepţia

existenţei permanente a unui obiect scos în afara privirilor copilului mic după ce a fost văzut în

prealabil – reprezintă achiziţia cognitivă fundamentală care, aşa cum subliniază Greenwald (1980),

este urmată mai târziu de procesul asimilării, reprezentând, în definiţia acestui autor, conservarea

categoriei.

Oamenii îşi organizează în aşa fel cunoştinţele încât să poată, în mod selectiv, menţine disponibilă

informaţia care confirmă judecăţile pe care le-au făcut deja. Fenomenul este cunoscut sub numele de

distorsiune de confirmare. Tendinţa de confirmare a fost dovedită în căutarea informaţiei4, în amintirea

selectivă5, în răspunsul la persuasiune6 şi în ponderea mai importantă pe care o deţine în formarea

impresiei, informaţia primită la începutul unei descrieri (primacy)7.

Aparent improbabila combinaţie între convingerea individului în propria infailibilitate şi puterea de a

învăţa din greşelile trecutului poate fi, aşadar, obţinută prin distorsiunile de confirmare de către

judecăţile deja făcute şi prin tendinţa oamenilor de a fi gata să îşi rescrie memoria (amintindu-şi

lucruri pe care nu le-au făcut, atitudini opuse celor pe care, în fapt le-au exprimat, etc.). Tendinţa de a

rescrie memoria permite informaţiei noi să fie primită în sistemul cognitiv fără ca acesta să

înregistreze schimbarea.

2.1.4. Originile distorsiunilor cognitive ale organizaţiei de cunoştinţe

Interpretările teoretice existente atribuie cauzele distorsiunilor cognitive fie factorilor motivaţionali,

fie factorilor informaţionali.8 „Aceste forţe – arată Greenwald (1980) – sunt interne organismului,

respectiv externe organismului, dar în fiecare caz sunt externe organizării cognitive ce trebuie

explicată. Al treilea tip de interpretare, unul care este legat de explicaţiile evoluţioniste din biologie,

permite distorsiunilor cognitive să ofere propria lor explicaţie” (p. 612). În această explicaţie, bazată

pe „evoluţia intrapsihică”, răspândirea la întreaga populaţie a caracteristicilor sistemului cognitiv, cum

este şi cazul distorsiunilor cognitive nu poate fi înţeleasă în afara unui criteriu de supravieţuire. În

evoluţia biologică a speciilor - arată Greenwald – caracteristicile care supravieţuiesc sunt prin definiţie

adaptative, iar „speciile care supravieţuiesc oferă înregistrările vii ale variaţiilor adaptative” (p. 613).

În cadrul interpretării evoluţioniste a distorsiunilor ego-ului trebuie investigat de ce sistemele

cognitive care conţin aceste distorsiuni supravieţuiesc mai bine decât cele lipsite de distorsiuni. 4

Fenomenul de căutare selectivă a informaţiei a fost dovedit în domeniul aprecierii persoanelor – o dată ce apreciem o

persoană drept demnă de încredere, găsim uşor argumente în această direcţie; căutarea selectivă a informaţiei a fost

semnalată în cercetarea experimentală, unde expectanţele cercetătorului sau, respectiv, paradigmele ştiinţei sunt mai frecvent

confirmate, decât infirmate. 5

Încrederea ridicată în datele reţinute în memorie vine din selectivitatea căutării datelor confirmative. 6 Impactul persuasiv al unui mesaj este previzibil mai degrabă pe baza cunoaşterii opiniei anterioare a destinatarului, decât

pe baza cunoaşterii poziţiei susţinute în mesaj sau a ceea ce îşi aminteşte destinatarul mesajului din conţinutul acestuia. Astfel,

oamenii tind să respingă mesajele care sunt în dezacord cu opiniile lor anterioare şi să accepte mesajele care le întăresc aceste

opinii. Acest lucru reflectă „un proces de răspuns cognitiv”. Răspunsul cognitiv este, în definiţia lui Greenwald, o formă

complexă de distorsiune de confirmare. „Aceasta este complexă nu numai prin faptul că implică regăsirea selectivă în

memorie a informaţiei care susţine opinia existentă, dar, de asemenea, construcţia activă de noi argumente cerute pentru a

respinge noile argumente care se opun acesteia” (Greenwald, op. cit., p. 607). 7 Când experimental subiecţii sunt conduşi să-şi formeze impresii despre o persoană pe baza descrierilor relativ

contradictorii ale acesteia în două paragrafe diferite, subiecţii se sprijină mai ales pe primul paragraf pentru că, probabil, acesta

stabileşte o impresie pe care subiectul caută să şi-o confirme prin căutarea selectivă a informaţiei în paragraful următor. 8 Explicaţiile motivaţionale interpretează distorsiunile cognitive ca apărând în serviciul trebuinţelor ( cum sunt nevoia de

consistenţă cognitivă, stima de sine, nevoia de control eficient, de competenţă subiectivă, etc.). explicaţiile

informaţionale presupun că distorsiunile sunt transmise persoanei de către mediu. Ele sunt puse pe seama covarianţei

percepute, percepţiei consistenţei, transmiterea selectivă a informaţiei favorabile, etc.

55

Formele cognitive alternative ale sistemului nervos individual ar fi o organizare fără distorsiuni sau o

lipsă a organizării. „În timp ce în evoluţia genetică reproducerea este criteriul supravieţuirii, în

evoluţia intrapsihică cogniţia (percepţia, categoria, judecata, etc.) supravieţuieşte prin faptul că este

cunoscută din nou, adică este recunoscută....” (p.613). Reexperimentarea unei cogniţii anterioare sau

regăsirea ei în memorie este posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. Organizarea stabilă a

memoriei umane este cea care permite recunoaşterea. Rolul distorsiunilor cognitive în facilitarea

supravieţuirii intrapsihice (care ia forma recunoaşterii) poate fi înţeles prin demonstrarea funcţiei lor în

menţinerea organizării. Prin organizarea memoriei în legătură cu sinele, egocentrismul asigură

menţinerea scopurilor sinelui; prin reţinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca

informaţia similară să fie memorată în aceleaşi categorii, asigurând continuitatea; în sfârşit,

experimentele care au demonstrat că subiecţii sunt predispuşi să-şi asume succesul, au arătat, de

asemenea şi că ei au obţinut rezultate mai bune, decât cei care au obţinut feedback de eşec. Scăderea

performanţei la aceştia din urmă este asociată scăderii autoevaluării9.

În concluzie, „distorsiunile ego-ului totalitar reuşesc intrapsihic pentru că păstrează organizarea

cognitivă în care ele există şi reuşesc comportamental pentru că facilitează atingerea scopului prin

perseverenţa în urmărirea acestuia” (p. 614). Distorsiunile menţin organizarea sistemului cognitiv şi îl

leagă de comportamentul eficient.

2.1.5. Organizarea cunoştinţelor şi implicarea personală

Distorsiunile cognitive semnalează existenţa unei organizaţii care funcţionează activ. Afirmaţia că

această organizaţie este ego sau sinele poate fi cu adevărat susţinută prin probarea fenomenului

implicării personale, a faptului că sentimentul de importanţă personală intensifică fiecare tip de

distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite şi conservatorismul cognitiv. În cercetarea

experimentală se consideră că procesele sinelui sunt activate de sarcinile sau situaţiile care au o

importanţă personală pentru subiecţi (au legătură cu inteligenţa acestora sau cu alte lucruri importante

pentru ei). După aprecierea lui Greenwald (1980), există puţine studii care pun egocentrismul,

asumarea succesului sau conservatorismul cognitiv în relaţie cu implicarea personală (ego-

involvement). Totuşi, se poate dovedi că cele trei tipuri de distorsiune se intensifică în prezenţa auto -

implicării. În ceea ce priveşte egocentrismul, există multe date care atestă că memorăm mai bine un

material important din punct de vedere personal, dar date privind faptul că această memorare mai bună

este asociată cu sporirea referirilor la sine în timpul memorării sunt relativ mai puţine. A fost totuşi

demonstrat că amintirea colectivă a unor evenimente trăite, de asemenea, împreună de către cei care le

povestesc poartă amprente personale. Personalizarea repovestirii faptelor este interpretată de unii

autori ca rezultat al rolului asumat în actul comun al repovestirii. Rolul conversaţional pe care îl

adoptă persoanele care îşi repovestesc experienţe trăite în comun are involuntar efecte asupra

conţinutului reamintit (Hirst şi Manier, 1995). Cu toate că putem alătura acest rezultat datelor care

demonstrează că ne amintim mai bine lucrurile care au legătură cu noi înşine, rămâne totuşi de

demonstrat că participanţii au avut aceleaşi roluri în momentul memorării ca în acela al repovestirii

faptelor şi că asumarea unuia sau altuia din roluri este o manifestarea stabilă în grupul respectiv10. Am

făcut legătura între cele două categorii de rezultate, într-o cercetare – Chirică (1997) - având ca subiect

reamintirea, mai întâi individuală şi apoi prin repovestire colectivă a unui incident dintr-un spectacol

de operă prezentat la Cluj. Patru dintre artiştii care au cântat în spectacol şi-au amintit, fiecare separat,

evenimentul emoţionant trăit în spectacol: protagonistul, un artist de mare recunoaştere, a suferit o

perturbare vocală în timpul executării unei piese importante din spectacol. Amintirile individuale au

fost înregistrate şi supuse analizei structurale folosind tehnica elaborată de Hirst şi Manier (1995)

9

În capitolul privitor la rutine organizaţionale arătăm, în mod similar, cum rutinele care nu duc la succes, neasigurându-şi

costurile, nu mai pot fi susţinute de organizaţie. 10 Acest lucru ar fi important pentru înţelegerea organizaţiilor: asumarea stabilă a aceloraşi roluri în comunicarea în grupul

organizaţional ar face din comunicare nu mijloc al organizării ci organizarea însăşi. Activarea repetată a unui patern de

comunicare este calea spre o structură de organizare stabilă. La rândul ei structura reprezintă, aşa cum am arătat, design-

ul sau proiectul intenţionat sau inconştient al învăţării ulterioare, având ca rezultat priceperi şi rutine.

56

precum şi unei analize de conţinut. Ele au fost comparate cu repovestirea colectivă, analizată prin

aceleaşi tehnici. Pe de o parte, rezultatele au demonstrat rolul important al referirilor personale în

reamintirea evenimentului: relatările legate de locul fizic în care se afla fiecare din cei patru artişti,

contribuţiile proprii, legate de rol, anterioare şi ulterioare incidentului, referirile la emoţiile personale

din acele momente. Pe de altă parte, în contribuţiile particulare ale celor patru subiecţi la repovestirea

colectivă a incidentului, referirile la sine din reamintirea individuală s-au regăsit în proporţie

semnificativă.

În situaţiile marcate de implicarea personală se intensifică, de asemenea, efectul asumării succesului şi

respingerii responsabilităţii pentru eşec. Diferenţele de interpretare a cauzelor succesului şi eşecului

sunt cu atât mai pronunţate cu cât rezultatele sunt mai importante pentru individ.

Implicarea personală creşte, de asemenea, conservatorismul, în forma rezistenţei la schimbare a

judecăţilor anterioare. Date privind acest fenomen sunt aduse de cercetările în domeniul persuasiunii.

Rezistenţa la persuasiune este mai puternică în temele importante personal, şi când există ataşament

faţă de o poziţie exprimată anterior. S-a arătat că uneori importanţa temei facilitează schimbarea, dar

în aceste ocazii implicarea poate fi asociată mai mult cu o judecată făcută după persuasiune decât cu

judecata făcută înainte de aceasta. Greenwald (1980) se alătură autorilor cărora li s-ar părea interesant

de studiat dacă subiecţii sunt conştienţi de schimbarea judecăţii lor.

Consistenţa cognitivă creşte în situaţii de implicare personală. În formularea teoriei disonanţei

(Festinger, 1957) se menţionează că disonanţa între cogniţii apare când acestea sunt importante pentru

persoană. Greenwald (1980) evocă cercetări care manipulează implicarea personală şi care susţin că

disonanţa nu apare în absenţa implicării personale. Consistenţa cognitivă nu a fost grupată împreună

cu distorsiunile cognitive pentru că obţinerea ei poate fi apreciată în multe cazuri ca o procesare

nedistorsionată a informaţiei. Greenwald observă că ar fi posibil să considerăm consistenţa cognitivă,

în special când implică procesarea informaţiei noi într-o manieră congruentă cu cunoştinţele existente,

ca o formă de conservatorism.

2.1.6. Păstrarea sau pierderea individualităţii în organizarea socială

Lecţia lui Greenwald (1980) trece dincolo de utilizarea organizării societăţii totalitare ca metaforă în

înţelegerea funcţionării minţii individuale. Explicarea distorsiunilor (a mecanismelor organizării) prin

ele însele, explicaţie posibilă în cadrul principiului evoluţionist al selecţiei naturale, ne atrage atenţia

asupra continuităţii organizării la niveluri diferite, individual şi social. Organizarea transcende niveluri

sau medii diferite. Tipul de organizare socială, interpersonală, nu rămâne separat de organizarea

sinelui şi viceversa.11 Distorsiunile cognitive menţin organizarea sistemului cognitiv şi îl leagă de

comportamentul eficient în mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se obţine ca urmare a

integrării unice a cunoştinţelor extrase din experienţele individului în lumea în care trăieşte 12, integrare

şi unicitate obţinute şi menţinute şi ca urmare a distorsiunilor cognitive. Egocentrismul cognitiv,

conservatorismul cognitiv şi percepţia subiectivă în serviciul sinelui a rezultatelor dorite contribuie la

realizarea pluralităţii fiinţei umane. Geniul fiinţei umane include, probabil ca parte esenţială,

organizarea socială a diferenţierii infinite a persoanelor în acord cu anumite principii şi valori.

Analogia între ego şi totalitarism nu este totală. După cum observă Greenwald, teroarea ca mijloc de

control social nu are corespondent în organizarea individuală a cunoştinţelor (în ego sau sine).

„Această prăbuşire a analogiei între ego şi totalitarism este interesantă în contemplarea posibilităţii ca

organizarea cunoştinţelor la nivel interindividual (social) să poată deveni dominantă asupra organizării

la nivel individual” (p. 609). Organizarea socială totalitară este organizarea în care alte organisme

(individuale sau colective) decât sinele dobândesc preemţiune şi subminează organizările cognitive la

nivel individual. „Dominarea totală (din societatea totalitară n.n.) care încearcă să organizeze

pluralitatea şi diferenţierea infinită a fiinţei umane ca şi cum toată umanitatea ar fi un singur individ

este posibilă numai dacă fiecare persoană poate fi redusă la o identitate de reacţii, care nu se schimbă

11 v. şi Neculau (1991). 12 v. Mecanismele Construcţiei Colective a Sinelui în Cultura Educaţională Românească (Chirică, 2000).

57

niciodată, astfel că oricare din aceste mănunchiuri de reacţii pot fi înlocuite, la întâmplare, unele cu

altele. (Arendt, 1966, citată de Greenwald, 1980, p. 609).

Relaţia socială autoritaristă a fost explicată în psihologie prin acţiunea unor principii care organizează

fie mediul intrapsihic – personalitatea autoritaristă – fie cel extern, social – totalitarismul. În primul

caz relaţia autoritaristă are cauze intrapersonale, personalitatea autoritaristă instituie în mediul său

relaţii sado-masochiste. În al doilea caz, sunt considerate cauze extrapersonale. Concepţia Hannei

Arendt despre totalitarism are ca parte centrală utilizarea terorii ca mijloc de control social.

În perspectivă evoluţionistă dezvoltarea, expansiunea sau contractarea, reducerea anumitor tipuri de

structuri cognitive (spre exemplu, tipul structurilor care alcătuiesc sinele, sau tipul structurilor care

alcătuiesc priceperile individuale sau rutinele organizaţionale de control şi recompensă) sunt înţelese

ca rezultat al acţiunii selective a unui mediu deopotrivă intern şi extern structurii. În această viziune

sinele sau ego-ul este rezultatul organizării (prin egocentrism, conservatorism şi alte mecanisme)

experienţelor relaţionale favorizate (selectate) de mediul său în care ego-uri particulare – infinit

diferenţiate sau, dimpotrivă alcătuind doar „un mănunchi de reacţii identice” – fac regulile relaţionării

interpersonale sau altfel spus, natura democratică sau autoritară a mediului de selecţie. În mediul

intrapsihic, dar şi în mediul social rezultat, represia tipurilor de structuri şi emergenţa lor în conştiinţa

(individuală sau colectivă) sunt rezultatul mecanismelor de atenţie şi control ale organismelor, care în

mod automat sau prin deliberare conştientă, le pot activa mai frecvent sau mai rar, le pot inhiba şi

determina să se disimuleze prin mecanisme defensive pentru a putea fi exprimate. „Procesarea

selectivă” a fiecărei unităţi de experienţă poate fi adusă în serviciul structurilor cognitive care

controlează traseul activării în „organizaţia” de cunoştinţe.13

Temă de reflecţie nr.1 Urmăriţi filmul 1984 realizat după cartea lui Orwell. Care sunt mecanismele totalitare pe care le puteţi

identifica în secvenţele acestuia?

Temă de reflecţie nr.2 Discutaţi cu părinţii sau bunicii voştri despre stilul lor de viaţă în perioada comunistă. Identificaţi

mecanismele de acţiune ale statului totalitar.

2.2. INTERACŢIUNILE CA SUBSTRAT MATERIAL AL MINŢII COLECTIVE

Am arătat în subcapitolul 2.1 că indivizii au tendinţa de a-şi reafirma interpretările anterioare şi de a

ignora sau reinterpreta datele care contrazic o interpretare deja formată. Ne putem întreba dacă nu ar fi

posibil ca lucrurile să stea diferit în cadrul grupului, unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte 13

v. şi problematica sinelui în psihologia transpersonală ( Mitrofan, 2000).

58

doar de el ştiute sau, altfel spus, unde cunoaşterea este distribuită între membrii grupului. Poate

grupul să fie organizat astfel încât, mai mult decât oricare individ separat, să ajungă la cea mai bună

interpretare posibilă sau să respingă interpretări care funcţionează când apar interpretări mai bune?

Grupul nu reuşeşte întotdeauna să corecteze, ba dimpotrivă întăreşte interpretările greşite. Simţul

comun pare să susţină, totuşi, o convingere diferită, şi anume, că sunt mai numeroase situaţiile în care

un grup de persoane poate ajunge, mai degrabă decât orice individ singur, la interpretări corecte ale

evenimentelor. Superioritatea grupului ar veni în primul rând din faptul că informaţiile deţinute de

fiecare individ în parte tind să se completeze şi să se combine, favorizând astfel mai buna lor

procesare. Aplicarea conexionismului la activitatea cognitivă distribuită social moderează această idee.

Completarea şi combinarea informaţiilor în procesul formării în grup a interpretărilor nu are loc cu

necesitate. Organizarea socială a activităţii cognitive distribuite între membrii grupului poate pro duce

proprietăţi dezirabile sau patologii. Există o legătură foarte strânsă între modul de conectare a

acţiunilor în organizaţii şi interpretările date evenimentelor organizaţionale de către membrii

organizaţiei. Dacă o comunitate de reţele individuale diferă în oricare din parametri – structura iniţială

a schemei de interpretare, accesul la datele din mediu, sau paternul iniţial de activare (probabilitatea

atribuită variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge, probabil, la interpretări diferite. Aceasta înseamnă că

este destul de uşor ca diversitatea interpretărilor să apară, atâta timp cât comunicarea dintre membri nu

este prea bogată.

Organizaţiile îşi pot păstra, deliberat, un mare număr de actori independenţi care interacţionează.

Independenţa actorilor este asigurată de structură: prin responsabilitatea clară a acţiunilor integrale,

semnificative; priorităţi respectate, dar supuse verificării; interacţiune asigurată prin „coregrafii”

procedurale şi perioade previzibile de introducere a schimbării.

2.2.1.Organizarea socială: forma relaţiilor între activităţile individuale

Ceea ce conferă organizaţiei un status unic, care nu se reduce nici la activităţile particulare, nici la

caracteristicile indivizilor, este felul în care acţiunile individuale inter-relaţionează. Asch (1952) vede

organizaţia ca forma definită pe care o iau relaţiile dintre acţiunile unui număr de indivizi: forma relaţiilor

dintre acţiunile individuale reprezintă „un datum de exact acelaşi fel ca orice alt fapt”. După cum arată

Sandelands şi Stablein (1987), două lucruri trebuie observate în definiţia dată de Asch. În primul rând,

ideea că organizaţiile consistă în comportamente, nu în indivizi. Al doilea, că accentul cade pe relaţiile

dintre comportamente. Nu individul este unitatea în sistemele sociale, dar mai degrabă felul în care el îşi

îndeplineşte rolul, notează Sandelands şi Stablein, citându-l pe Parsons (1961)14. Sandelands şi Stablein

evocă idei apărute în cursul timpului în filosofie şi psihologie, în care mintea este definită prin ce este în

stare să facă. Pentru pragmatici ca Dewey (1929) şi Mead (1934) - arată Sandelands şi Stablein (1987)

„mind, (mintea, raţiunea) nu este atât o substanţă cu puteri intelectuale, cât un proces de formare a

ideilor” (p. 138). Proces care la indivizi are ca substrat material creierul. Dar este rezonabil să

presupunem, consideră Sandelands şi Stablein, că alt fel de substrat material, spre exemplu computerul,

va ajunge într-o zi să permită producerea de idei la fel de sofisticate ca cele ale fiinţelor umane. Oricare ar

fi natura substratului material utilizat, afirmă autorii, este important să recunoaştem că acesta pune

anumite limite posibilităţilor minţii sau procesului de producere al ideilor. Organizarea socială, adică

forma relaţiilor dintre acţiunile individuale, pune, în acelaşi fel, limite asupra posibilităţilor minţii

organizaţionale sau a calităţii ideilor apărute în organizaţie. Altfel spus, forme diferite de relaţii între

acţiunile individuale sunt rezultatul şi, în acelaşi timp, mijlocul menţinerii unor idei calitativ diferite

despre acţiunile comune.

Pentru a susţine ideea că organizaţia posedă minte sau „este minte” Sandelands şi Stablein afirmă mai

întâi necesitatea a trei condiţii: substratul material, codarea ideilor şi interacţiunea ide ilor. Pentru că

ideile sunt pure abstracţii, pentru ca ele să existe şi să interacţioneze, trebuie, într-un fel, să fie

reprezentate fizic. Se presupune că în mintea umană ideile sunt reprezentate de configuraţiile activităţii

electrochimice din creier (impulsurile neurale). Ideile apar și se dezvoltă în interacțiunile și combinările

acestor configurații electrochimice. Corespondentul activităţii creierului în organizaţii rezidă în

configuraţiile comportamentelor umane. Comportamentele reflectă idei fără ca nimeni să aibă vreo

59

intenţie în acest sens. Nu orice comportamente sunt suficiente pentru a fi substratul procesului de

producere a ideilor. Un astfel de substrat trebuie să fie suficient de complex pentru a reprezenta o gamă

largă de idei şi suficient de dinamic ca să permită interacţiunea dintre ele. Analogia dintre dinamica

comportamentului în organizaţii şi excitarea neurală în creierul uman este susţinută prin evidenţierea

următoarelor caracteristici ale substratului. Mai întâi, la fel cum excitarea unui neuron declanşează

excitarea neuronilor adiacenţi şi astfel formează un traseu de activare, comportamentele pot declanşa

alte comportamente şi astfel formează un traseu al activităţii. În ambele cazuri traseul astfel format

poate simboliza o idee. Sau chiar o secvenţă sau un lanţ de idei. Apoi, există o dinamică similară

a comportamentelor organizaţionale şi a neuronilor. În creier, dacă un neuron influenţează sau nu

un altul, depinde de un set complex de factori, cum sunt proximitatea fizică, disponibilitatea căilor

de legătură, intensitatea semnalului electrochimic şi faptul dacă neuronul ţintă este inhibat sau nu

de alţi neuroni. Similar, dacă un comportament influenţează un alt comportament în

organizaţiile sociale depinde de accesul fizic, liniile d e comunicare, puterea şi competiţia altor

comportamente. La un nivel abstract, politicile de organizare socială şi fiziologia creierului au multe în

comun, apreciază Sandelands şi Stablein (1987).

În creier anumiţi neuroni sunt atât de strâns interconectaţi încât dacă unul este activat, se activează tot

grupul. Când se întâmplă acest lucru, grupul de neuroni trebuie privit ca o singură unitate neurală. La

fel este şi în cazul comportamentelor organizaţionale, susţin cei doi autori. Anumite comportamente

sunt atât de strâns interconectate (de exemplu, manifestarea indignării unui şef cu prematura adoptare

a unei atitudini similare de către subalterni) încât atunci când acest comportament este activat, grupul

întreg de comportamente consistente atitudinal este, de asemenea, activat.

2.2.2. Codificarea ideilor în patternuri de interacţiuni comportamentale

Sandelands şi Stablein (1987) ridică întrebarea cum pot comportamentele, atât de concrete, să

simbolizeze idei care sunt abstracte şi efemere? În acord cu Allport (1955) ei arată că semnificaţia

oricărei configuraţii particulare este determinată parţial de structura ei internă şi parţial de relaţiile cu

alte configuraţii. Spre exemplu, aşa cum s-a demonstrat în literatura din domeniul organizaţional,

forma unui comportament de comunicare şi integrarea lui în configuraţiile de comunicare formale

dintr-o structură de autoritate centralizată, care au fost caracterizate în literatura organizaţională ca

mecaniciste, codează funcţionarea organizaţiei într-un mediu previzibil, lipsit de incertitudine.

Dimpotrivă, forma unui comportament de comunicare şi inserarea lui în configuraţiile informale ale

unei structuri de autoritate descentralizate, codează funcţionarea organizaţiei într-un mediu incert,

instabil. (Burns şi Stalker, 1961, Lawrence şi Lorsch, 1967, citaţi de Sandelands şi Stablein, 1987).

Codificările sunt, de asemenea, identificate de Sandelands şi Stablein în structurile comportamentale

de alocare a resurselor (de timp, bani, de personal şi de atenţie) de control al performanţei, de acordare

a stimulenţilor, în procedurile de operare standardizată, în selecţia şi instruirea personalului. Toate

aceste structuri comportamentale simbolizează natura scopurilor organizaţiei, politicile şi modurile

particulare ale punerii lor în acţiune.

Sandelands şi Stablein văd cultura organizaţională ca un alt exemplu de codare. Cultura cuprinde un

întreg set de idei despre organizaţie, codificate de discursul simbolic şi operaţionalizate în cuvintele,

acţiunile şi interacţiunile membrilor organizaţiei (v. şi Barley, 1983 şi Riley, 1983). Nu este necesar ca

membrii organizaţiei să fie conştienţi de anumite idei ca acestea să fie codificate în comportamentul

lor. Tocmai de aceea concepţia conform căreia patternurile de comportament din organizaţii

codează idei are o mare valoare epistemică. Studiul patternurilor de comportament poate

conduce la descoperirea unor semnificaţii pe care nu le putem afla din investigarea relatărilor

membrilor organizaţiei.

2.2.3. Interacţiunile ca bază a înţelegerii evenimentelor curente

Există o legătură foarte strânsă (menţionează Sandelands şi Stablein, în acord cu Ranson, Hinings şi

60

Greenwood, 1980 şi cu Bartunek, 1984) între modul de conectare a acţiunilor în organizaţii şi

interpretările date evenimentelor organizaţionale de către membrii organizaţiei.

Codificarea apare la niveluri diferite ale comportamentului şi acestea diferă în inteligibilitate, arată

Sandelands şi Stablein. Cu cât comportamentul este mai concret, mai uşor de observat, cu atât est e mai

greu de interpretat. Invers, cu cât structurile comportamentale sunt mai abstracte (spre exemplu,

comunicarea în structurile de autoritate sau de alocare a resurselor) cu atât sunt mai uşor de interpretat,

susţin autorii. Fără o codificare la multiple niveluri, înţelegerea, învăţarea şi învăţarea despre învăţare

nu ar putea avea loc în organizaţii.

Înţelegerea evenimentelor se bazează pe interpretarea şi reinterpretarea mesajelor în „locuri” diferite

din organizaţie. Astfel, felul în care un grup departamental înţelege un eveniment care îl priveşte (spre

exemplu, cerinţa exprimată în consiliul de administraţie de către managementul superior, ca

departamentele subordonate să analizeze şi să decidă asupra creării de noi oportunităţi de promovare a

personalului propriu) depinde de o serie de factori, şi anume:

a) felul în care cerinţa formală este codificată în gândirea şi comportamentul individual al celor

care o recepţionează direct (semnificaţiile ei personale - speranţele, ameninţările, frustrările etc.-

declanşate de această cerinţă la fiecare participant);

b) formele habituale în care fiecare reprezentant în consiliu îşi îndeplineşte rolul (spre exemplu,

respectând mai mult sau mai puţin cerinţele privitoare la reprezentarea grupului care l-a delegat);

c) formele habituale de interrelaţionare comportamentală la nivelul informal, precum şi

d) prescripţiile formale privind comportamentul de reprezentare departamentală în structurile de

autoritate supraordonate.

Ne putem imagina felul particular al înţelegerii oportunităţilor de promovare la nivelul grupului

departamental dacă introducem, spre exemplificare, următoarele caracteristici contextuale. Astfel, să

presupunem că: (1) cel puţin unul din reprezentanţii unui departament se simte ameninţat într-un fel

oarecare, de aplicarea cerinţei privind creşterea oportunităţilor de promovare intradepartamentală a

personalului; (2) el activează, la nivel informal, un comportament similar la un număr de colegi din

departamentul propriu, împreună cu care reacţionează habitual cu neîncredere la mesajele structurilor

de autoritate superioară; (3) strategia de management nu prevede nimic special în privinţa

comportamentului de rol al reprezentanţilor departamentali, al modului în care ei comunică informaţia

formală şi nici un fel de proceduri de feedback relativ la receptarea informaţiei comunicate

departamentelor. În aceste condiţii, la nivelul grupului departamental înţelegerea mesajului privind

crearea oportunităţilor de promovare este în mare măsură dependentă de felul în care mesajul a fost

codificat în mintea reprezentantului în consiliu şi împărtăşit de grupul informal. Semnificaţia

mesajului poate fi foarte diferită de înţelegerea sa la nivelul managementului superior. În plus, în

condiţiile din exemplu, organizaţia nu are nici un alt element de previzibilitate al diferenţelor posibile

de înţelegere, decât intuiţiile managerilor particulari şi nici un element de control al acestor diferenţe.

Managementul superior acţionează ca şi cum interesele şi competenţele reprezentanţilor departamentali îi

conduc la definiţii ale obiectivelor şi a modalităţilor de implementare în departamentul propriu,

care coincid cu definiţiile date obiectivelor la nivelul managementului de vârf. Mintea, arată

Sandelands şi Stablein, există în măsura în care ideile codificate la niveluri diferite

interacţionează. În exemplul dat, ameninţarea exprimată în comportamentul defensiv al unuia din

reprezentanţi codifică ideea privind posibilitatea ca modificările structurale sugerate „de sus” să aibă

o agendă ascunsă, să favorizeze pe unii în detrimentul altora; activarea comportamentelor defensive

adiacente ale colegilor din grupul informal codifică, în modul de interacţiune coezivă al grupului,

ideea rezistenţei colective la măsuri ameninţătoare; lipsa de reacţie a restului membrilor

departamentului la decalajul de timp cu care membri diferiţi ai departamentului primesc informaţia

despre modificarea structurală codifică ideile care alcătuiesc teoria managerială implicită. Astfel,

membrii departamentului ignoră diferenţa între receptarea faptelor şi a interpretărilor deja făcute de

alţii, în condiţii de asemenea ignorate şi în plus, consideră rolul de reprezentant al grupului în

structurile superioare de autoritate ca o problemă de competenţă şi opţiune personal ă, în afara unor

prescripţii formale, de a căror respectare reprezentantul ar trebui să răspundă în faţa celor reprezentaţi.

61

În feluri particulare, ca acela din exemplu, ideile codificate la niveluri diferite interacţionează (se

întăresc sau se corectează reciproc). Astfel, ideea privind posibilitatea favorizării unora în detrimentul

altora, codificată în comportamentul individual defensiv, a fost întărită de comportamentele

congruente activate la membrii sub-grupului informal. Ideea comună că îndeplinirea rolului de

reprezentare a departamentului este doar o problemă de competenţă şi opţiune individuală (acţiunile de

comunicare ale reprezentantului fiind în afara oricăror prescripţii formale) codificată în lipsa de reacţie

a membrilor grupului la decalajul informării, favorizează afirmarea ideii rezistenţei colective la

măsurile ameninţătoare ale structurilor ierarhice superioare şi defavorizează exprimarea altor posibile

interpretări, autocenzurate. Ideea, prezentă în cultura noastră, că numărul persoanelor care

interpretează consensual un eveniment este o măsură a calităţii interpretării favorizează şi ea rezistenţa

faţă de mesajul comunicat. În acest fel, departamentul poate ajunge la o înţelegere a ideii privind

creşterea oportunităţilor de promovare, care să fie complet diferită de formularea ei în consiliul de

administraţie, printr-un proces de interacţiune a ideilor codate în patternuri particulare

de comportament. Participanţii la formarea interpretării pot să ignore complet întregul proces în care

s-au făcut codările şi au interacţionat ideile codate, fiind conştienţi doar de rezultatul acestui proces.

Acurateţea rezultatului poate să nu fie deloc pusă în chestiune, sau poate fi evaluată altfel decât prin

analiza proceselor organizaţionale care au generat rezultatul, şi anume, paternul particular al

interacţiunilor. Valoarea ideii împărtăşite în departament reflectă însă tocmai calitatea interacţiunilor

care pot reflecta, mai mult sau mai puţin fidel, intenţiile structurii superioare de autoritate. „În general,

valoarea minţii (fie ea a unei persoane, organizaţii sau computer) depinde de fidelitatea cu care ea

reprezintă realitatea şi se adaptează la ea” (Sandelands şi Stablein, 1987, p. 144).

Pe exemplul anterior mai poate fi făcută o altă observaţie, legată de procesul decizional în organizaţii.

În cazul ilustrat grupul ajunge, în cele din urmă, să aibă o „decizie” privind cerinţa managementului

superior, fără să putem identifica în procesele care au condus la ea etapele luării deciziei. În

organizaţii, deciziile rareori sunt „luate”. Rareori putem identifica un proces în care un număr de

alternative sunt propuse evaluării („la rece”), aşa cum prevăd teoriile normative ale deciziei. În acord

cu conceptualizarea minţii organizaţionale propusă de Sandelands şi Stablein, rezultă că deciziile mai

degrabă „se aleg la suprafaţă” din interacţiunile curente, din comportamente şi influenţe observate şi

neobservate, semnificative sau neînsemnate, intenţionate şi neintenţionate. Deşi managerul

departamentului din exemplu îşi poate anunţa superiorii că grupul are o decizie privind creşterea

oportunităţilor de promovare a personalului, ar fi greşit să presupunem că decizia are la bază un proces

deliberat de analiză şi evaluare a informaţiilor în scopul alegerii alternativei optime. Nici managerul în

mod individual, nici grupul departamental nu au urmat un proces de căutare intenţionată a

informaţiilor relevante, animaţi de preocuparea de a nu omite nimic din ceea ce ar fi important, de

acurateţea rezultatului la care va ajunge, deşi un astfel de proces este, teoretic, posibil. Ceea ce putem

însă localiza sunt reacţii şi interacţiuni comportamentale (reprezentând codări de idei şi interacţiunile

lor) distribuite în diferite „locuri”: în comportamentul fiecăruia dintre reprezentanţii departamentali,

care au receptat iniţial cerinţa managementului superior, în interacţiunea unuia din reprezentanţi şi

apropiaţii lui din grupul informal, în interacţiunea între acest sub-grup şi restul membrilor în întrunirea

formală a departamentului, etc. Procesările s-au desfăşurat paralel sau/şi succesiv. Interpretările

cerinţei exprimate de managementul superior în fiecare din aceste „locuri” poartă influenţele unor

factori multipli, ce ţin de istoria personală a fiecărui individ sau de memoria organizaţională. Astfel,

interpretarea unuia din reprezentanţi poartă amprenta mecanismului defensiv cu care a întâmpinat o

cerinţă percepută de el ca personal ameninţătoare. Această interpretare a fost întărită de grupul celor

apropiaţi, printr-un proces marcat de distorsiuni, în care numai detalii congruente poziţiei atitudinale

deja exprimate au fost selectate de membrii sub-grupului. Interpretarea la care grupul departamental a

ajuns în întâlnirea formală a rezultat dintr-o procesare distribuită între actori cu putere socială diferită

(subgrupul care acţiona ca o singură unitate, manager şi alţi membri), fără ca grupul să acţioneze

conştient de impactul acestor factori asupra acurateţei soluţiei. În aceste condiţii, putem presupune că

o aderare prematură la poziţia defensivă a reprezentantului departamental, susţinută de reacţiile

consistente ale subgrupului informal a fost favorizată de experienţa anterioară a departamentului şi de

62

absenţa prescripţiilor formale ale organizaţiei privind comportamentul de comunicare al

reprezentanţilor departamentali în structurile ierarhice superioare. În concluzie, euristici şi distorsiuni,

mai curând decât prezentarea, inventarierea, evaluarea şi selecţia alternativelor apar a fi mai aproape

de emergenţa deciziilor în situaţii organizaţionale asemănătoare celei din exemplul dat.

Cele trei „locuri” în care a avut loc interpretarea cerinţei formulată de structura superioară de

autoritate sunt percepţia individuală, interacţiunile în grupul informal şi relaţiile într-o situaţie de

comunicare formală (şedinţa departamentului).

2.2.4 Distorsiuni de interpretare în cunoaşterea distribuită

2.2.4.1. Tendinţa de autoconfirmare

Exemplul anterior sugera că cel puţin una din persoanele care au receptat cerinţa managementului

superior a ajuns să o interpreteze eronat, pentru că a perceput în ea o ameninţare. Exemplul mai

sugerează şi faptul că grupul (atât informal cât şi formal) nu a reuşit să corecteze, ba dimpotrivă a

întărit această interpretare greşită. Simţul comun pare să susţină totuşi o convingere diferită, şi anume,

că sunt mai numeroase situaţiile în care un grup de persoane poate ajunge, mai degrabă decât orice

individ singur, la interpretări corecte ale evenimentelor. Superioritatea grupului vine în primul rând

din faptul că informaţiile deţinute de fiecare individ în parte tind să se completeze şi să se combine,

favorizând astfel mai buna lor procesare.

Indivizii au tendinţa de a-şi afirma interpretările anterioare şi de a ignora sau reinterpreta datele care

contrazic o interpretare deja formată. Dificultatea de a face pe cineva să se răzgândească, o dată ce şi-a

pus ceva în gând este o observaţie comună. Oamenii dau importanţă „primelor impresii”. După cum

arată Hutchins (1991), există, de asemenea, date de cercetare ştiinţifică, privind aşa numita distorsiune

de confirmare „confirmation bias”, care au identificat acest fenomen în atribuire (v. Anderson, Lepper

şi Ross, 1980), în aria trăsăturilor de personalitate (v. Hastie şi Kumar, 1979) în sarcini de inferenţă

logică (v. Watson şi Johnson-Laird, 1972) în convingeri privind importanţa unor probleme sociale (v.

Lord, Lepper şi Ross, 1979) şi chiar în cercetarea ştiinţifică (v. de asemenea, în capitolul anterior,

conservatorismul cognitiv ca distorsiune care păstrează organizarea sinelui).

În măsura în care tendinţa de a de a te agăţa de interpretările anterioare reducând importanţa datelor

contradictorii îi poate face pe oameni să persevereze în interpretări greşite ale faptelor din lumea în

care trăiesc, tendinţa este neadaptativă. O proprietate a procesării cognitive care ne împiedică să găsim

o interpretare mai bună de îndată ce avem una „bună” pare foarte neadaptativă, observă Hutchins

(1991). „Cu siguranţă trebuie să fie o negociere între abilitatea de a trece de la o anumită interpretare

la una mai bună şi nevoia de a avea o interpretare – orice interpretare – ca să te poţi adapta

evenimentelor”, presupune Hutchins. Acceptând distorsiunea de confirmare ca o caracteristică

generală a cogniţiei individuale, Hutchins se întreabă dacă nu ar fi posibil ca lucrurile să stea diferit în

cadrul grupului, unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte doar de el ştiute sau, altfel spus, unde

cunoaşterea este distribuită între membrii grupului. „Adică, poate grupul să fie organizat astfel încât,

mai mult decât oricare individ separat, să ajungă la cea mai bună interpretare posibilă sau să respingă

interpretări care funcţionează când apare una mai bună?” (Hutchins, 1991, p. 287).

2.2.4.2. Distribuirea activităţii de interpretare între membrii grupului.

Diviziunea muncii este unul din cele mai răspândite concepte în studiul societăţilor umane. În orice

societate, activităţile complexe se îndeplinesc de către sisteme în care sarcinile sunt distribuite între

mai mulţi indivizi sau grupuri de indivizi. Feluri particulare de organizare socială permit combinarea

(mai eficientă sau mai puţin eficientă) a eforturilor indivizilor în ceea ce obişnuit se numeşte sistemul

tehnologic al activităţii respective. Orice diviziune a muncii are ne voie de o cunoaştere distribuită

pentru ca activităţile participanţilor să se coordoneze. Fiecare participant, individ sau grup, trebuie să

63

cunoască activitatea celorlalţi suficient pentru a-şi putea coordona activitatea proprie cu a lor. Dată

fiind importanţa organizării sociale şi diviziunii muncii în transformarea posibilităţilor fiinţei umane,

este surprinzător, apreciază Hutchins, că diviziunea muncii cognitive a jucat un rol atât de mic în

antropologia cognitivă. Au fost puţin studiate „modurile în care proprietăţile cognitive ale grupurilor

umane pot depinde de organizarea socială a capacităţilor cognitive individuale”. Nu au fost aproape

deloc studiate „proprietăţile grupului care rezultă dintr-o distribuire sau alta a cunoştinţelor între

membrii săi” (Hutchins, 1991 p. 184).

Cunoaşterea poate fi concentrată în mintea unui singur individ sau distribuită între membrii unui grup.

Complexitatea unui sistem poate face imposibilă integrarea informaţiei necesare funcţionării

sistemului in mintea unui singur individ. Actori multipli încearcă să formeze interpretări coerente ale

unui anumit set de fenomene care descriu o situaţie curentă.

2.2.4.2.1. Satisfacerea constrângerilor între ipoteze

Hutchins consideră că formarea unei interpretări este un exemplu de ceea ce cercetătorii din ştiinţa

computerelor numesc o problemă de satisfacere a constrângerilor. Orice interpretare coerentă consistă

dintr-un număr de părţi sau ipoteze. Unele părţi „merg” unele cu altele în timp ce altele se exclud sau

se inhibă reciproc. Aceste relaţii între părţile interpretării sunt numite constrângeri. O interpretare bună

este consistentă, congruentă intern şi în acelaşi timp în acord cu datele disponibile. Datele privind

lucrurile interpretate fac anumite ipoteze ale interpretării mai probabile decât altele. Aceste ipoteze

care sunt direct legate de date au relaţii de constrângere cu alte ipoteze pentru care nu există date

directe. Problema formării interpretărilor poate fi văzută ca o atribuire de probabilităţi ipotezelor,

astfel încât constrângerile dintre ipoteze şi dintre ipoteze şi datele disponibile să fie pe cât posibil

satisfăcute. Satisfacerea constrângerilor explică felul cum formarea interpretărilor într-o situaţie

depinde de o serie de factori din mediu şi de comunicarea cu alţi participanţi la o situaţie. Astfel, în

exemplul de mai sus al percepţiei cerinţei de modificare structurală exprimată de o structură de

autoritate superioară, putem remarca probabilitatea ridicată a interpretării susţinută de una din

persoanele care receptează iniţial cerinţa managementului superior şi o prezintă ca nedezirabilă mai

întâi apropiaţilor săi, iar apoi cu sprijinul acestora, întregului departament. Interpretarea lor este o

ipoteză cu o probabilitate de confirmare mai mare decât a altor ipoteze, pentru că este ipoteza legată de

datele din contextul concret deţinute de persoana care a perceput-o direct. Această ipoteză poate intra

în competiţie doar cu ipoteza susţinută de altă persoană care a receptat cerinţa în acelaşi context.

Asupra oricăror ipoteze de interpretare avansate de alte persoane, ea exercită constrângeri cu forţa dată

de congruenţa cu „datele” de context invocate.

Modelul reţelei cu satisfacere de constrângeri este un tip de reţea conexionistă folosit de Hutchins

pentru a analiza atât ceea ce se petrece în mintea indivizilor cât şi între indivizi, când aceştia formează

o interpretare. Valorificând ideile lui Rumelhart (v. Rumelhart et al. 1986) Hutchins defineşte o reţea

cu satisfacere de constrângeri, ca o reţea în care fiecare unitate reprezintă o ipoteză de un anumit fel

(de exemplu, ipoteza că cerinţa avansată de structura superioară de autoritate are o agendă ascunsă) şi

în care fiecare conexiune reprezintă constrângeri între ipoteze. O conexiune pozitivă înseamnă că ori

de câte ori o caracteristică este prezentă, cealaltă caracteristică este prezentă şi ea, iar o conexiune

negativă înseamnă că ori de câte ori prima caracteristică este prezentă, a doua este exclusă. Între

anumite unităţi din reţea pot fi conexiuni pozitive, ele formând un cluster. Toate conexiunile acestor

unităţi cu restul unităţilor din reţea pot fi negative, dar restul unităţilor din reţea pot avea, de asemenea,

conexiuni pozitive unele cu altele, formând un al doilea cluster. Aceasta înseamnă că ipotezele

reprezentate de unităţile unui cluster sunt inconsistente cu ipotezele reprezentate de celălalt cluster.

Când o astfel de reţea încearcă să satisfacă cât mai multe constrângeri dintre ipoteze ajunge în starea în

care toate unităţile dintr-un cluster să fie active şi toate unităţile din celălalt cluster să fie inactive.

Adică, se ajunge la o interpretare în care un set de ipoteze este considerat adevărat şi celălalt este

considerat fals.

64

2.2.4.2.2. Comunităţi de reţele

Pentru că procesarea în reţelele de conexiuni din creier este distribuită între unităţile dintr-o reţea, iar

procesarea într-un sistem de cogniţie distribuită social este distribuită între un număr de persoane,

există tentaţia de a suprapune cele două domenii, unităţile dintr-o reţea fiind corespunzătoare

indivizilor, iar conexiunile dintre neuroni fiind corespunzătoare legăturilor de comunicare dintre

persoane. Valoarea reală a conexionismului pentru înţelegerea cogniţiei distribuite social, precizează

Hutchins, vine dintr-o analogie mai complicată, în care persoanele individuale sunt modelate prin

reţele întregi sau ansambluri de reţele, iar sistemele de cogniţie distribuită social sunt modelate prin

comunităţi de reţele.

Paternul legăturilor dintre unităţile unei reţele definesc schema evenimentului de interpretat. În

sistemul cu cogniţie social distribuită schemele evenimentului sunt distribuite pe membrii comunităţii.

Schemele pot fi asemănătoare în privinţa reţelei de constrângeri pe care fiecare o reprezintă sau pot

avea constrângeri foarte diferite una de alta. A utiliza aceeaşi schemă în interpretarea unui eveniment

nu înseamnă a ajunge la aceeaşi interpretare, pentru că alţi parametri pot fi diferiţi. Astfel, accesul la

datele din mediu este şi el distribuit, diferă de la o reţea la alta. Accesul diferit la datele din mediu

poate duce la interpretări foarte diferite ale unui eveniment. Un alt parametru este paternul de activare

al unităţilor dintr-o reţea, care reprezintă starea convingerilor reprezentate în acea reţea, sau

predispoziţia reţelei. Predispoziţiile sunt, de asemenea, distribuite între reţelele unei comunităţi de

reţele. Aşadar, reţelele pot fi diferite în funcţie de trei parametri: reţeaua de constrângeri în care

evenimentul este reprezentat, sau probabilitatea atribuită variatelor ipoteze, accesul la datele din

mediu şi paternul de activare a unităţilor reţelei sau predispoziţia ei.

In afara proprietăţilor reţelelor individuale, modelul prevede patru parametri ai comunicării dintre

reţele. Comunicarea între reţelele individuale este reprezentată de transmiterea nivelurilor de activare

ale unităţilor dintr-o reţea unităţilor din altă reţea. Paternul conexiunilor dintre reţele indică cine cu

cine vorbeşte. Fiecare reţea care comunică cu alta face acest lucru prin trecerea activării de la unităţile

proprii la unităţile celeilalte reţele. Paternul conexiunilor dintre unităţile reţelelor determină ce unităţi

din fiecare reţea îşi trec activarea unităţilor corespunzătoare din celelalte reţele. Acest lucru determină

despre ce se vorbeşte în reţele. Deoarece unităţile din reţele reprezintă ipoteze, natura unităţilor între

care se stabilesc conexiuni limitează comunicarea la activarea anumitor ipoteze. În exemplul prezentat

anterior este probabil ca persoana care s-a simţit ameninţată de cerinţa superiorilor să discute cu cei

apropiaţi doar din perspectiva ameninţării pe care aceştia o împărtăşesc.

Reţeaua trece doar o fracţiune a activităţii din unităţile sale unităţilor corespunzătoare din cealaltă

reţea. Fracţiunea din activitatea unei unităţi care trece sub forma unui input extern la unitatea

corespunzătoare din cealaltă reţea este numită de Hutchins persuasivitatea sursei. Persuasivitatea

determină cât de important este pentru o unitate să fie în acord cu unitatea corespunzătoare di n altă

reţea, faţă de importanţa satisfacerii constrângerilor impuse de alte unităţi din propria reţea. În

exemplul nostru, pentru fiecare membru al grupului informal este mult mai important ca oricare din

convingerile sale să fie împărtăşită de ceilalţi membri decât să verifice coerenţa internă a sistemului

său de convingeri. De aceea el aduce în discuţie doar idei care confirmă convingerea ignorând

alternativele. Nevoia de consens în atribuirea probabilităţii maxime ipotezei că cerinţa este

ameninţătoare este mai puternică decât nevoia de congruenţă internă.

Un ultim parametru este timpul comunicării. Timpul schimburilor de inputuri externe poate varia de la

schimbul continuu de inputuri până la absenţa oricărei comunicări.

2.2.4.2.3. Efecte negative ale comunicării

Prima idee importantă la care ajunge Hutchins, aplicând modelul prezentat anterior în analiza

proprietăţilor cognitive ale grupului, contrazice ideea comună că pentru a îmbunătăţi performanţa

grupurilor trebuie să îmbunătăţeşti comunicarea. Pe baza modelului propus, autorul susţine că a

comunica mai mult nu este întotdeauna, în principiu, mai bine decât a comunica mai puţin . În anumite

condiţii, comunicarea mai bogată poate rezulta în proprietăţi nedorite ale grupului. Să observăm, ce se

65

întâmplă de exemplu, când creşte persuasivitatea comunicării într-o comunitate de reţele în care toate

au aceeaşi structură de constrângeri (ex. aceeaşi schemă a unui eveniment), acelaşi acces la datele din

mediu, doar că fiecare are un patern de activare uşor diferit (convingerile în probabilitatea fiecărei

ipoteze sunt uşor diferite). Să presupunem că toate unităţile reţelelor comunică una cu alta şi toate

unităţile fiecărei reţele sunt conectate la toate unităţile celorlalte reţele, iar timpul de comunicare este

continuu. Velocitatea unei astfel de comunităţi este extremă. Reţelele se reped spre interpretările

disponibile, când spre una când spre alta, şi o dată ajunse acolo răspund foarte puţin la date adiţionale

din mediu. Un astfel de grup manifestă o mult mai pronunţată distorsiune de confirmare decât un

individ singur. „Oriunde merg reţelele în spaţiul conceptual, ele merg mână în mână şi rămân strâns

împreună. Pentru că sunt în continuă comunicare, nu există nici o oportunitate ca una din ele să

formeze o interpretare care să difere semnificativ de a celorlalte. O dată ajunse în consens, ele rămân

în consens, chiar dacă trebuie să se răzgândească (să schimbe interpretarea cu alta) pentru a-l

menţine. Caracterul comun al interpretării prevalează asupra coerenţei acesteia” (Hutchins, op.cit.,

p.299)

Într-o reţea individuală, pe măsură ce o interpretare se formează, unităţi reprezentând ipoteze care nu

au nici un suport direct în lumea reală primesc confirmări de la unităţile cognitive vecine, alcătuindu-

se astfel o întreagă schemă coerentă. Acest efect binecunoscut în cogniţia individuală este chiar mai

puternic în unele situaţii de grup. Ipoteze care nu au nici un suport în lumea reală primesc confirmări

de la unităţi vecine şi un întreg cognitiv (o schemă) se completează „cu detalii incorecte şi stereotipe”.

În această situaţie, în care nu aduc decât completări congruente, membrii unui grup se fixează rigid

într-o interpretare coerentă chiar mai mult decât dacă ar gândi singuri.

Dacă, în contrast, o comunitate de reţele individuale diferă în oricare din parametri – structura iniţială

a constrângerilor (sau, altfel spus, unităţile prezente în schema de interpretare), accesul la datele din

mediu, sau paternul iniţial de activare (probabilitatea atribuită variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge

probabil la interpretări diferite. Astfel, după cum conchide Hutchins, diversitatea interpretărilor este

destul de uşor să se producă, atâta timp cât comunicarea dintre membri nu este prea bogată.

Conform modelului propus, proprietăţile cognitive ale grupului nu sunt numai rezultatul structurii

cognitive interne a indivizilor sau a organizării lor externe. Ele sunt rezultatul unei interacţiuni între

structuri interne indivizilor şi structuri externe acestora. De câte ori sarcinile cognitive depăşesc

capacitatea unui singur individ, cogniţia distribuită între mai multe persoane este organizată social. Iar

organizarea socială poate să corespundă sau să nu corespundă sarcinii cognitive a grupului, „poate

produce proprietăţi dezirabile sau patologii” (Hutchins 1991).

2.2.5. Impactul structurii asupra procesului de înţelegere în organizaţii

2.2.5.1. Structura organizaţională şi procesul de înţelegere.

Structurile organizaţionale îi ajută pe membrii lor să înţeleagă mediul în care lucrează. Mai ales când

acţionezi într-un mediu schimbător, poţi deveni confuz, poţi face erori, poţi ajunge să fii depăşit.

Cercetări anterioare (Burns şi Stalker, 1961) susţin că structurile organice, cu descrieri fluide ale

posturilor, cu organizare lejeră, comunicare bogată şi reguli puţine, spre deosebire de structurile opuse,

mecanice, rigide, permit firmelor să înţeleagă şi să se adapteze flexibil şi eficient mediilor

schimbătoare. Cercetări mai recente arată însă că structura ajută oamenii să înţeleagă mersul lucrurilor.

Weick (1993) demonstrează că pierderea structurii organizaţionale împiedică înţelegerea

evenimentelor, iar când evenimentele sunt extreme, pierderea structurii conduce la o pierdere totală a

înţelegerii, fapt care duce la scăparea evenimentelor de sub orice control şi la tragedii. Eisenhardt

(1989) găseşte, de asemenea, că decidenţii care trebuie să hotărască rapid utilizează structurile ca să

înţeleagă mediul înconjurător şi să edifice încrederea de a acţiona. Aceste rezultate mai recente sunt

asociate de Brown şi Eisenhardt (1997) explicării rezultatelor unei cercetări laborioase a artei

schimbării continue în companiile constrânse de piaţă să dezvolte mereu produse noi. Brown şi

Eisenhardt caută răspunsul la întrebarea „De ce unele firme au largi portofolii de produse cu succes de

66

piaţă, iar altele, nu?”. Rezultatele arată că în timp ce comunicarea poate fi asociată cu portofoliile de

succes, structurile organice nu duc la acumularea succeselor în dezvoltarea produselor multiple. „ În

fapt, precizează autoarele, nici structura organică, nici structura mecanică nu constituie răspunsul. Mai

curând managerii acestor firme balansează între organic şi mecanic prin combinarea responsabilităţilor

şi priorităţilor clare cu comunicarea extensivă”. Astfel, la una din firmele cu portofolii de produse de

succes responsabilităţile erau clar precizate. Managerii de marketing erau explicit responsabili de

definirea produsului şi de performanţa financiară a proiectelor, în timp ce managerii de produc ţie

făceau planificarea proiectelor. Rolul lor era să asigure condiţiile ca acţiunile legate de aceste

responsabilităţi să aibă loc. Acest mod de organizare era un rezultat important de învăţare

organizaţională. După cum au mărturisit managerii, în structurile organizaţionale din trecutul firmei

era destul de greu să faci pe cineva responsabil de o activitate integrală, semnificativă, cum ar fi

performanţa financiară sau definirea produsului. În mod similar, priorităţile erau strict definite şi ele.

Priorităţile erau stabilite după potenţialul de piaţă al proiectelor. Produsele cu cel mai mare potenţial

de piaţă câştigau cea mai înaltă prioritate. Deşi priorităţile erau reanalizate ritmic, ordinea priorităţilor

era respectată cu stricteţe o dată ce era stabilită. Locul în lista priorităţilor echivala cu locul în

atribuirea resurselor. Aceste structuri (de responsabilităţi şi priorităţi) erau completate cu o comunicare

apreciată de autoare ca extensivă. Comunicarea formală era completată cu comunicarea în situaţii

informale, iar comunicarea în interiorul proiectelor, cu o comunicare eficientă între proiecte. După

relatările managerilor intervievaţi, dacă în trecut, a nu utiliza ideile altora pentru a îmbunătăţi lucrurile

pe baza lor era un titlu de glorie, la momentul interviului, se obişnuia împrumutarea staff-ului tuturor,

pentru a face faţă presiunilor. Mult din această comunicare, arată Brown şi Eisenhardt (op. cit), avea

loc în întâlnirile formale. Săptămânal, într-o astfel de întâlnire se revizuia planificarea întregului

proces de dezvoltare a produselor în toate proiectele. Se deschidea astfel oportunitatea de a schimba

idei, între proiecte, privind modalităţi de lucru. Chiar când propriul proiect nu era în discuţie, relatau

managerii, toţi erau prezenţi pentru că descopereau ceea ce făceau alţii.

2.2.5.2. Respectarea structurii: libertatea de acţiune a managerului.

Brown şi Eisenhardt apreciază ca important şi ceea ce nu era structurat. În timp ce responsabilităţile,

priorităţile şi anumite comunicări erau structurate, design-ul procesului de dezvoltare a unui produs nu

era structurat. Cei care dezvoltau produsele erau liberi să creeze un design iterativ şi flexibil. În timp

ce responsabilităţile şi priorităţile erau precis stabilite, procesul de design nu era specificat. Rolurile

manageriale erau definite ca „proprietari ai planului proiectului”. Managerul de proiect era responsabil

cu definirea produsului şi planificarea lui, iar şeful departamentului era responsabil de profitabilitatea

produsului.

Rezultatele cercetării mai arată că, în contrast, în firmele cu portofolii sărace în produse de succes,

procesele de dezvoltare a produselor sunt insuficient structurate sau, dimpotrivă, au structuri foarte

detaliate. În una din firmele în care Brown şi Eisenhardt au desfăşurat investigaţia, responsabilităţile şi

priorităţile nu erau bine definite. Priorităţile nu erau stabilite sau managerii nu erau de acord cu ele.

Responsabilităţile pentru profitabilitatea, definirea şi planificarea produsului erau adesea neclare. Deşi

exista comunicare în interiorul proiectelor, între proiecte comunicarea era scăzută. În altă firmă în care

procesele erau, de asemenea foarte nestructurate, managerii descriau cultura organizaţiei lor ca

favorizând încălcarea normelor („rule breaking”). Era acceptabil şi chiar încurajat să minimalizezi

structura şi să încalci regulile. „Face parte din cultura noastră, afirma un manager citat de Brown şi

Eisenhardt, să nu foloseşti materiale scrise. Şedinţele există dar au formă liberă”. Un alt manager

spunea, „Unul din lucrurile pe care le-am observat când am venit aici a fost lipsa de organizare a

şedinţelor ca formă de comunicare...” Responsabilităţile erau neclare; nimeni nu era responsabil de

performanţa financiară a diferitelor produse care se dezvoltau. Responsabilitatea definirii produsului

era ambiguă, împărţită între două grupuri. Un alt grup care răspundea de planificarea tuturor

proiectelor, fiind non-tehnic, avea puţină autoritate. Structura era obscură pentru că directorii de la

nivelul superior adesea treceau de managerii programului pentru a vorbi direct cu cei care dezvoltau

67

produsele despre ceea ce credeau că trebuie schimbat. Prin astfel de intervenţii adesea

conceptualizarea produselor era schimbată.

Într-o altă firmă cu portofolii sărace în produse de succes procesul de dezvoltare a produselor era, în

schimb, deosebit de structurat. Managerii au creat procese în care munca era divizată în sarcini foarte

mici şi planificată secvenţial. Ei îşi îndeplineau sarcinile atribuite, iar apo i treceau proiectul altor

manageri. Întregul proces era guvernat de specificări, proceduri şi momente de verificare, arată Brown

şi Eisenhardt. În ciuda acestei structuri, nimeni nu era, în realitate, responsabil de sarcini generale, ca

definirea produsului, planificare sau performanţă financiară. Cei mai mulţi oameni erau preocupaţi de

munca lor, nefiind interesaţi de ceea ce făceau alţii. În contrast, în firmele cu largi portofolii de succes

munca era mai iterativă, şi mai ad-hoc, cu toate că responsabilităţile şi priorităţile erau precis stabilite

(Brown şi Eisenhardt, 1997).

Combinaţia dintre responsabilităţi şi priorităţi clare, care asigură libertate de acţiune (în opoziţie cu

specificarea detaliată a fiecărei operaţiuni şi cu planificarea lor în secvenţe stricte) şi comunicarea

extensivă permite improvizaţia. Brown şi Eisenhardt definesc improvizaţia ca o strategie specifică de

organizare în care execuţia acţiunii se combină cu concepţia ei. Pentru că execuţia proiectelor de

dezvoltare a produselor se desfăşoară în condiţiile specifice ale adaptării la pieţe schimbătoare şi ale

integrării ideilor împrumutate din alte proiecte paralele, execuţia proiectelor curente se combină cu

crearea proiectelor noi. Execuţia proiectelor curente se face, de asemenea, în condiţiile integrării

ritmice, la anumite intervale, a execuţiei experimentale a proiectelor noi. Astfel, proiectele sunt

adaptate la circumstanţele schimbătoare, chiar în timp ce se dezvoltă. Managerii nu fac planificări în

detaliu, dar nu sunt nici reactivi. Ei evită „rigiditatea planificării dar şi haosul reacţiei” prin tactici care

probează (la costuri scăzute) viitorul: produse experimentale, specialişti în studierea viitorului,

parteneriate strategice şi şedinţe care organizează comunicarea.

Managerii din firmele cu ample portofolii de produse de succes ţin sub control legătura dintre

produsele curente şi cele destinate viitorului. Datele au arătat că ei dirijează cu grijă tranziţia, în

contrast cu firmele cu portofolii sărace care se gândesc retroactiv la felul în care s-a făcut trecerea la

un nou proiect. În loc să le lase la întâmplare sau să le evite, managerii din firmele cu multe produse

de succes au creat o trecere aproape nesesizabilă de la un proiect la celălalt. Tacticile urmate de ei au

fost stabilirea unor intervale de timp previzibile între proiecte şi prefigurarea („coregrafia”)

procedurilor de tranziţie. Dar rutinele de tranziţie nu erau rigide. Managerii reevaluau frecvent

tranziţiile dintre proiectele lor, ajustându-şi procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau

modificau procedurile.

Firmele cu succese puţine nu aveau nici intervale previzibile între proiecte, nici proceduri de tranziţie

prestabilite. Proiectele aveau durată variabilă şi se sfârşeau pe neaşteptate. Procedurile de tranziţie

nefiind definite, managementul tranziţiei se făcea la întâmplare. Când se ivea oportunitatea unui nou

proiect managerii încercau să negocieze unul cu altul alcătuirea echipei. Cine se întâmpla să fie liber

primea o sarcină. Aceste proceduri creau probleme; când era prea mult personal disponibil, când

proiectele se desfăşurau cu prea puţini oameni. Erau, de asemenea, proiecte care se derulau perioade

mult prea îndelungate, fără nici o verificare sau ajustare, pentru că nu era prevăzută o astfel de

procedură în procesul de dezvoltarea a produselor.

În firmele cu multe produse de succes unii manageri dezvoltau produse curente, alţii încercau să

înţeleagă viitorul. Procedurile de tranziţie cuplau cele două perspective. Managerii au creat proceduri

care combinau în intervale previzibile cele două categorii de comportamente creând în acest fel un

ritm. Ritmul care depinde de un ritual consistent al comportamentelor ce se repetă uniform îi face

capabili pe oameni să-şi sincronizeze energiile şi să dea astfel continuitate, fluenţă muncii lor,

apreciază Brown şi Eisenhardt (op. cit.). Ei devin orientaţi, eficienţi şi mai încrezători în sarcina

respectivă.

Inovaţia la nivelul produselor multiple şi schimbarea continuă pe care o creează este o evoluţie în

timp, diferită de schimbarea prin evenimente particulare. Această evoluţie creează oportunitatea

regulată, explicită de a reevalua acţiunile. În contrast cu schimbarea prin evenimente care se produce

ca reacţie la eşec, Brown şi Eisenhardt propun în această cercetare un model al schimbării progresive,

68

bazată pe inovaţie. Trei rezultate principale susţin modelul. Astfel, managerii care inovează cu succes

în domeniul dezvoltării produselor multiple combină responsabilităţi şi priorităţi clare cu comunicarea

extensivă. Ei studiază viitorul cu o varietate de probe cu costuri reduse. În sfârşit, ei leagă produsele

curente de cele care le înlocuiesc utilizând intervale previzibile pentru introducerea produselor noi şi

prefigurând procedurile de tranziţie.

Datele prezentate de Brown şi Eisehhardt referitoare la modul în care managerii au dobândit

competenţele necesare schimbării continue constituie ipostaze ale organizării procesului de înţelegere

care ne permit observarea caracteristicilor esenţiale ale acestui proces. Rezultatele arată că două firme,

una cu bogate portofolii de succes, cealaltă cu portofolii sărace, au avut probleme serioase în inovarea

produselor multiple. Doar în prima firmă managerii au reuşit să le rezolve. Ei au descris cu suficiente

detalii cum au modificat procesele prin care dezvoltau produsele. Astfel, managerii şi-au concentrat

atenţia pe procesele curente, nemaiconsiderând procesul secvenţial, birocratic, cu etape fixe, ca unica

soluţie tehnologică; au stabilit responsabilităţi legate de acţiuni integrale, semnificative în cadrul

proiectelor (ca de exemplu, definirea proiectelor, profitabilitatea lor, etc.) şi au organizat comunicarea.

Ei s-au concentrat, de asemenea, pe înţelegerea viitorului, prin tactici cum sunt utilizarea specialiştilor

în prospectarea viitorului sau formarea unor alianţe cu ofertanţii celor mai dezvoltate tehnologii. În

sfârşit, ei au dat atenţie tranziţiei de la proiectele curente la cele din viitor concentrându-se asupra

duratei şi ritmului schimbării proiectelor. Cealaltă firmă, în faţa aceloraşi probleme, a adoptat o

strategie diferită. În interviuri, managerii au descris dezvoltarea unei strategii de viitor şi încercările de

aplicare a ei. Dar au lăsat nestudiate problemele proiectelor curente şi până la urmă nu a u reuşit să

revizuiască şi să implementeze viziunea lor asupra viitorului. Comparaţia între cele două strategii

evidenţiază faptul că există o diferenţă de înţelegere a proceselor de dezvoltare a produselor. În firma

care a reuşit, managerii încep cu înţelegerea prezentului, a proceselor curente prin care se dezvoltă

produsele proiectelor în derulare. Această înţelegere permite redefinirea produselor, prin integrarea

informaţiei despre viitor, revizuirea proiectelor şi prefigurarea procedurilor care fac legătura între

produsul curent şi cel redefinit şi, în sfârşit, prin previziunea duratei proiectelor. Pe aceste repere de

timp şi „coregrafii procedurale” managerii improvizează, la fel cum o orchestră de jazz creează

muzică în timp ce îşi ajustează interpretarea la interpretările variabile ale celorlalţi membri ai formaţiei

şi, având în minte cântecul, anticipează momentele ulterioare, susţin Brown şi Eisenhardt, (op. cit.).

Autoarele apreciază că prin aceste „tranzacţii prefigurate ritmic de la prezent la viitor” are loc „o

schimbare frecventă, persistentă şi endemică asociată cu succesul firmelor cu velocitate ridicată în

situaţii competitive”. Datorită acestor caracteristici organizaţiile sunt sisteme cu caracteristici

complexe. La fel ca sistemele complexe (afirmă Brown şi Eisenhardt citându-i pe Gell-Mann, 1994 şi

Kauffman, 1995) organizaţiile au un mare număr de actori independenţi care interacţionează.

Independenţa este asigurată de structură, prin responsabilitatea clară a acţiunilor integrale,

semnificative, priorităţi respectate dar supuse verificării, iar interacţiunea este asigurată prin

„coregrafii” procedurale şi perioade previzibile de schimbare.

Rezumat Egocentrismul, conservatorismul cognitiv şi percepţia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive care organizează

memoria colectivă şi individuală. Predispoziţia indivizilor şi a grupurilor de a-şi rescrie memoria permite informaţiei noi să

fie primită şi încorporată în structuri cognitive, fără ca sistemul să înregistreze apariţia schimbării. Invers, schimbarea

pozitivă poate fi percepută fără ca nimic să se fi schimbat în mod real, din cauza evidenţei flexibile sau selectivităţii

indicatorilor schimbării, în lumina unor cadre de referinţă variabile.

În timp ce în evoluţia genetică reproducerea este criteriul supravieţuirii, în evoluţia intrapsihică cogniţia (percepţia, categoria,

judecata, etc.) supravieţuieşte prin faptul că este cunoscută din nou, adică este „recunoscută”. Reexperimentarea unei

cogniţii anterioare sau regăsirea ei în memorie este posibilă datorită organizării sistemului cognitiv. Distorsiunile există

pentru că menţin organizarea făcând recunoaşterea cunoştinţelor posibilă.

Valoarea principiilor organizării poate fi stabilită după rolul cognitiv al unităţilor structural e în producerea şi

reproducerea (recunoaşterea) cunoştinţelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de organizare, structurile de

cunoaştere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mănunchi de unităţi cu reacţii identice la cogniţiile

(percepţiile, judecăţile, atitudinile, etc.) structurilor supraordonate. Conceptualizările prezentate în acest capitol prefigurează

69

ideea organizării după alte principii (de interacţiune cognitivă inteligentă), în care contribuţiile fiecărei unităţi la

înţelegerea şi acţiunea asupra realităţii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - în contribuţia

celorlalte structuri coordonate la răspunsul cognitiv şi acţional.

Actualizarea memoriei şi fabricarea schimbării Ego-ul îşi revizuieşte istoria, astfel încât nimic esenţial (din prezent) să nu-i apară schimbat faţă de trecutul său şi

fabrică, inventează, schimbarea (unde, obiectiv, ea este absentă) când, în lumina unuia sau altuia din motivele sale,

schimbarea este o implicaţie logică. Anthony G. Greenwald demonstrează, într-un articol publicat în 1980,

următoarele teze privitoare la ceea ce el numeşte eul totalitar:

(a) sinele (ego sau self ) este o „organizaţie” (un organism) de cunoştinţe ,

(b) sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge strategiilor totalitare de control al gândirii, şi

(c) aceste distorsiuni au funcţia de a păstra organizarea în structuri a cunoştinţelor personale.

Organizarea egocentrică a memoriei personale. Există tendinţa ca evenimentele să fie memorate de o persoană în termeni caracteristici locului pe care ea îl avea sau

rolului pe care îl îndeplinea în timpul desfăşurării evenimentului. Ego poate fie să ignore, fie să inventeze schimbări în

structurile sale cognitive, actualizând amintirile sau completând golurile memoriei în cadrul procesului de acomodare

reciprocă a schemelor sale cognitive care este totodată procesul echilibrărilor motivaţionale.

Asumarea succeselor şi refuzul responsabilităţii pentru eşecuri. Oamenii sunt, în general, mai pregătiţi să-şi

accepte rolul jucat în acţiuni soldate cu succes, decât să-şi asume responsabilitatea pentru eşec. În situaţii de grup, în care

nu există feedback pentru contribuţiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt şi mai tentaţi să creadă că au contribuit

mai mult la un rezultat de succes şi mai puţin la un eşec.

Conservatorismul cognitiv. Conservatorismul cognitiv este dispoziţia de a păstra structurile cognitive existente cum sunt

rezultatele percepţiilor, schemele (categoriile) şi amintirile. Oamenii îşi organizează în aşa fel cunoştinţele încât să poată,

în mod selectiv, menţine disponibilă informaţia care confirmă judecăţile pe care le-au făcut deja. Tendinţa de a rescrie

memoria permite informaţiei noi să fie primită în sistemul cognitiv fără ca ace sta să înregistreze schimbarea. Originile

distorsiunilor cognitive ale organizaţiei de cunoştinţe. Rolul distorsiunilor cognitive în facilitarea supravieţuirii

intrapsihice (care ia forma recunoaşterii) poate fi înţeles prin demonstrarea funcţiei lor în menţinerea organizării. Prin

organizarea memoriei în legătură cu sinele, egocentrismul asigură menţinerea scopurilor sinelui; prin reţinerea categoriilor

utilizate anterior, conservatorismul permite ca informaţia similară să fie memorată în aceleaşi categorii, asigurând

continuitatea; în sfârşit, asumarea predilectă a succesului corelează cu rezultate mai bune. Organizarea cunoştinţelor şi

implicarea personală. Distorsiunile cognitive semnalează existenţa unei organizaţii care funcţionează activ. Afirmaţia

că această organizaţie este ego sau sinele poate fi cu adevărat susţinută prin probarea fenomenului implicării

personale, a faptului că sentimentul de importanţă personală intensifică fiecare tip de distorsiune: egocentrismul, asumarea

rezultatelor dorite şi conservatorismul cognitiv. Se poate dovedi că cele trei tipuri de distorsiune se intensifică în

prezenţa auto-implicării.

Păstrarea sau pierderea individualităţii în organizarea socială. Lecţia lui Greenwald (1980) trece dincolo de

utilizarea organizării societăţii totalitare ca metaforă în înţelegerea funcţionării minţii individuale. Explicarea

distorsiunilor (a mecanismelor organizării) prin ele însele, în cadrul principiului evoluţionist al selecţiei naturale, ne

atrage atenţia asupra continuităţii organizării la niveluri diferite, individual şi social. Tipul de organizare socială,

interpersonală nu rămâne separat de organizarea sinelui şi viceversa. Distorsiunile cognitive menţin organizarea

sistemului cognitiv şi îl leagă de comportamentul eficient în mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se

obţine ca urmare a integrării unice a cunoştinţelor extrase din experienţele individului în lumea în care trăieşte,

integrare şi unicitate obţinute şi menţinute şi ca urmare a distorsiunilor cognitive.

Cazul relaţiilor sociale autoritariste. Relaţia socială autoritaristă a fost explicată în psihologie prin acţiunea unor

principii care organizează fie mediul intrapsihic - personalitatea autoritaristă - fie cel extern, social – totalitarismul. În

primul caz relaţia autoritaristă are cauze intrapersonale, personalitatea autoritaristă instituie în mediul său relaţii sado -

masochiste. În al doilea caz, sunt considerate cauze extrapersonale. Propunem utilizarea aceloraşi concepte – structuri

cognitive şi procese cognitive – în înţelegerea personalităţii umane ca şi a organizaţiilor umane, precum şi a

principiilor unice care organizează ambele tipuri de organisme. În această viziune sinele sau ego-ul este rezultatul

organizării (prin egocentrism, conservatorism şi alte mecanisme) experienţelor relaţionale favorizate (selectate) de

mediul său în care tipurile de preponderente de ego – infinit diferenţiate sau, dimpotrivă alcătuind doar „un mănunchi de

reacţii identice” – fac regulile relaţionării interpersonale sau altfel spus, natura democratică sau autoritară a mediului

de selecţie.

Exerciţii aplicative

Alcătuiţi un grup de trei patru colegi. Amintiţi-vă o activitate la care aţi participat

toţi. Înregistraţi conversaţia pe această temă.

În ziua următoare amintiţi-vă fiecare aceeaşi activitate, dar individual de data aceasta.

70

Scrieţi tot ce vă amintiţi.

Transcrieţi înregistrarea discuţiei colective.

Comparaţi ceea ce fiecare a spus cu ceea ce a scris ulterior. Folosiţi ca ghid de analiză idei

din tema „Sinele ca ‘organizaţie’ de cunoaştere”

Demonstraţi că modul în care un grup înţelege cerinţele formale formulate într-o

structură organizaţională supraordonată depinde de o serie de factori, şi anume:

felul în care cerinţa formală este codificată în gândirea şi comportamentul individual al

reprezentanţilor grupului, care o recepţionează direct (semnificaţiile ei personale - speranţele,

ameninţările, frustrările, etc.- declanşate de această cerinţă la fiecare participant);

formele habituale în care fiecare reprezentant îşi îndeplineşte rolul (spre exemplu,

respectând mai mult sau mai puţin cerinţele privitoare la reprezentarea grupului care l-a delegat);

formele habituale de interrelaţionare comportamentală la nivelul informal, precum

şi prescripţiile formale privind comportamentul de reprezentare departamentală în structurile de

autoritate supraordonate.

Aceste exerciţii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, însă rezolvarea lor reprezintă cea mai adecvată formă

de pregătire pentru examinarea finală.

Bibliografie minimală Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de editură

şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Chirică, S. (2003) Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective.

Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Greenwald, A.G. (1980). The totalitarian Ego. Fabrication and revision of personal history. American

Psychologist. 35 (7): 603-618. (Facultativ)

71

MODULUL 3

CONDUCEREA

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul conducerii în organizaţii

Obiectivele modulului:

3.1. FUNCŢIILE CONDUCERII ÎN ORGANIZAŢII

Conducerea (termen engl. leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele băncii), o

caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) şi o categorie de comportament (ceea ce face o persoană

ca să influenţeze alte persoane). O persoană conduce când îi poate influenţa pe alţii să facă ceva pentru că

"aşa vor", iar nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun automat cerinţelor

oficiale. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include conduce-rea în categoria proceselor

de influenţă socială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978). Aceasta înseamnă că persoanele aflate în posturi de

conducere, managerii trebuie să aibă priceperi de a-i influenţa pe alţii. Nevoia acestor priceperi este cu atât

mai mare cu cât organizaţiile sunt mai puţin structurate, liniile de autoritate, obiectivele şi momentele

realizării lor sunt mai puţin precizate.

În fapt, oricât de structurată este o organizaţie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilităţilor în

realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat să ştie exact ce

trebuie să facă, în fiecare moment. O coordonare a acţiunilor indivizilor şi grupurilor este necesară şi aceasta

este una din funcţiile conducerii.

Mediul extern relevant pentru organizaţii şi mediul organizaţional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai

stabile sau mereu în schimbare. Într-un mediu turbulent conducerea asigură stabilitatea, prin acomodarea

rapidă a organizaţiei sau grupului. Într-un mediu "încremenit" funcţia conducerii este să provoace

schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să "perceapă" alternative de acţiune.

Organizaţia este compusă din compartimente, grupuri şi persoane de o natură diversă, cu nevoi şi interese,

nu o dată, contradictorii. Funcţia conducerii este să recunoască aceste diferenţe şi să menţină o forţă de

muncă stabilă. Conducerea poate acţiona ca un tampon între părţi aflate în conflict, poate facilita satisfacerea

unor trebuinţe şi atingerea unor scopuri personale sau poate inspira şi orienta persoanele spre motive

superioare de autorealizare, în locul satisfacerii unor interese imediate.

Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de muncă, ca abilităţi şi

priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaţional - o primă constatare este aceea a

diferenţelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenţiei sau responsabilitatea principală a

managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de a introduce schimbări structurale, de a lua

decizii strategice, de a formula politici organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului. Persoanele

capabile de acest tip de comportament posedă abilităţi şi priceperi specifice. În plan cognitiv o viziune sau

perspectivă asupra întregului sistem organizaţional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele

caracteristici ale liderului din vârful ierarhiei manageriale.

La niveluri organizaţionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea

golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu

aceste funcţii sunt responsabile de un departament, de oamenii şi activităţile din cadrul acestuia. Priceperile

în domeniul relaţiilor umane vor fi suportul dublei lor orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul

organizaţiei.

Cunoaşterea funcţiilor conducerii în organizaţii.

Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale conducerii.

Înţelegerea conducerii ca fenomen de influenţă socială.

Utilizarea prescripţiilor teoriilor şi modelelor conducerii în aprecierea eficienţei

liderului.

Aplicarea cunoştinţelor privind trăsăturile liderului şi stilurile de conducere la

comportamentul managerial.

72

Administrarea structurii formale existente este tipul de comportament al conducerii de nivel primar.

Înţelegerea regulilor formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigură funcţionarea sistemului

şi motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abilităţi care asigură succesul

conducerii la acest nivel.

Aşadar, nu toţi liderii dintr-o organizaţie au aceleaşi responsabilităţi. Tipurile diferite de conducere sau

comportament la care poziţiile lor îi obligă necesită stiluri cognitive şi caracteristici afective sau atitudinale

diferite: viziune amplă şi charismă - "la vârf", realizarea politicilor prin operaţiunile de zi cu zi ale unui grup

- "la bază", integrarea celor două perspective - la nivel intermediar, departamental.

3.2. CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP

(PATH-GOAL THEORY)

Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea înseamnă felul în care liderii pot

facilita performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi instrumentale în obţinerea recompenselor dorite

de ei.

3.2.1. Comportamentele prin care liderul orientează spre scop.

Conducerea - susţine Evans (1970) - are două funcţii importante. Prima, clarificarea căilor (path clarification)

se referă la măsura în care liderul ajută subordonaţii să înţeleagă prin ce comportamente pot fi atinse scopurile şi

obţinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie să asigure contingenţa satisfacţiei subordonaţilor de

performanţa eficientă; el trebuie să ofere suficientă direcţionare spre obiectivele încredinţate; să înlăture

obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcţie a liderului este să crească numărul de recompense

disponibile subordonaţilor, fiindu-le sprijin şi acordând atenţie prosperităţii, statusului şi confortului

subordonaţilor. El trebuie să recunoască şi să activeze trebuinţele subordonaţilor faţă de lucrurile pe care un lider

le are sub control: bani, recunoaştere socială, promovare etc. Să ajute subordonaţii să-şi clarifice expectanţele şi

să sporească oportunităţile de satisfacţie personală legată de performanţa eficientă. Toate acestea sunt strategii

de conducere prin care liderul integrează scopurile personale ale subordonaţilor cu scopurile organizaţionale şi

facilitează realizarea sarcinilor. Când congruenţa celor două categorii de scopuri este asigurată, angajaţii

urmăresc ceea ce ei înşişi doresc, dar prin aceasta realizează directivele manageriale. Liderii eficienţi sunt aceia

care reuşesc să arate subordonaţilor cum pot să-şi atingă propriile scopuri cooperând, iar nu opunându-se

şefilor lor.

3.2.2. Factorii contingenţiali.

Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul contingenţial (Fiedler, 1964) rolul factorilor

situaţionali în determinarea eficienţei comportamentelor de conducere. Caracteristicile subordonaţilor şi factorii

de mediu sunt cele două categorii de variabile situaţionale conţinute de teoria drumului spre scop.

3.2.2.1. Caracteristicile subordonaţilor

Aceştia determină reacţia lor la comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determină felul în

care subordonaţii răspund la influenţele sociale. Mediul social în care se dezvoltă o persoană controlează

natura experienţelor şi situaţiilor cu care aceasta se confruntă, valorile şi caracteristicile de personalitate care

vor fi întărite şi învăţate.

Autoritarismul. Între dimensiunile care definesc felul în care persoanele răspund la influenţele mediului

social cea mai pregnantă este autoritarismul. Ieşirea societăţilor central şi est europene dintr-un regim

totalitar aduce în prim plan problema orientării individului în raport cu autoritatea. Fromm (1941) a

argumentat că există două tipuri de răspuns la propria noastră libertate. Putem încerca să evadăm din ea sau

putem progresa spre "libertatea pozitivă", adică ne putem continua procesul de individuaţie. Autoritarismul

este, în opinia lui Fromm, alături de "destructivitate" şi "conformitate automată", o strategie de a scăpa de

libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobândi forţa care-i lipseşte

eului individual" (Burger, 1986). Îndepărtarea plasei dense de constrângeri din viaţa socială a oamenilor nu

conduce, automat, la autoguvernare şi independenţă individuală. Ceva din viaţa socială a regimului totalitar

a fost internalizat în mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, în

schimb, modul personal în care fiecare a funcţionat în prezenţa acestor reguli. Modul în care oamenii au

"văzut" puterea este partea importantă a acestei funcţionări. În timp ce persoanele non-autoritariste cred, în

general, că puterea şi diferenţele de status trebuie minimalizate, autoritariştii sunt ferm convinşi că puterea şi

73

diferenţele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al. (1950) descriu personalitatea

autoritaristă astfel: cu subalternii autoritaristul este pretenţios, directiv, exercitând un intens control; cu

superiorii este supus şi respectuos; este rigid intelectual; se teme de schimbări sociale; judecă intens şi

categoric pe alţii; neîncrezător, bănuitor; răspunde agresiv la constrângere.

În situaţii organizaţionale subordonaţii autoritarişti recunosc liderul într-o persoană, de asemenea,

autoritaristă. Ei tind să fie mai puţin receptivi la stilul participativ de conducere. Preferă competiţia,

restrângându-şi disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului

(v. capitolul 3) transformând competiţia în conflict, fragmentând grupul şi dezvoltând percepţii "in-out" grup

(v. subcapitolul "Modelul legăturilor diadice verticale").

Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca un stil

cognitiv particular caracterizat prin închistare intelectuală (closed-mindedness) şi inflexibilitate. În timp ce

un manager dogmatic este înclinat spre luarea rapidă a deciziilor, bazat pe informare limitată, fiind puternic

convins de corectitudinea lor, subordonaţii dogmatici au un comportament complementar şefului lor. Ei

înşişi sunt satisfăcuţi de o informare limitată. Dintre ei se selectează şi se auto-stabilesc acei "gardieni

intelectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite.

Complementaritatea celor două tipuri de comportamente poate conduce la o structură socială de tip

"groupthink" (Janis, 1972).

Complexitate - simplitate cognitivă. Complexitatea cognitivă reprezintă capacitatea persoanei de a utiliza

mai multe dimensiuni conceptuale în percepţia realităţii şi prin aceasta de a prelua şi sorta unităţi variate de

informaţie din mediu şi de a le organiza, în aşa fel, încât să dobândească un sens. Oamenii cu complexitate

cognitivă redusă tind să utilizeze judecăţi radicale, stereotipe. Bazaţi pe reguli simple de integrare a

experienţei anterioare, ei sunt înclinaţi să genereze puţine relaţii alternative între unităţi de informaţie şi mai

curând să minimalizeze informaţia contradictorie faţă de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor

este ancorat în condiţiile externe, iar contribuţia personală la organizarea cunoştinţelor despre realitate este

mică. Realitatea li se prezintă ca situaţii disparate, puţine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global.

Angajaţii caracterizaţi prin complexitate cognitivă răspund diferit la stilul de conducere în raport cu cei

caracterizaţi prin simplitate cognitivă. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru că

ei sunt capabili să înţeleagă situaţii complexe, să utilizeze mai multă informaţie, să integreze informaţia

discrepantă, să ia în considerare un număr mai mare de soluţii posibile la o problemă. Indivizii caracterizaţi

prin simplitate cognitivă sunt mai puţin contributivi la analiza situaţiilor şi luarea deciziilor. Ei sunt tentaţi să

adere rapid la un punct de vedere. Când acesta este diferit de al celorlalţi, ei fie că încearcă să îl impună, fie

că îl minimalizează, acceptând un punct de vedere diferit, la un nivel superficial de percepţie, fără a reuşi o

integrare a perspectivelor diferite. Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe cât de partizană pe atât de

inconsecventă.

Locul controlului. Acţiunile liderului de a-i face pe subalterni să vadă în sarcinile organizaţionale

instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care au un loc

intern al controlului (care cred că rezultatele şi recompensele depind de eforturile şi capacităţile proprii)

sunt, în general, mai mulţumiţi de un stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului

(care cred că personal nu pot avea nici un control al recompenselor) sunt, în general, mai satisfăcuţi de un

stil directiv.

3.2.2.2. Factori de mediu.

Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugerează că factorii de mediu pot influenţa impactul

stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii îndeplinite de subordonaţi, autoritatea

formală din organizaţie şi grupul primar de muncă sunt cei mai importanţi dintre ei.

Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al muncii. În munca la o linie de asamblare,

comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) poate

include reguli şi proceduri stricte de acţiune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ varietatea

comportamentală a membrilor grupului, considerând devianţă orice diferenţă faţă de expectanţele grupului.

În aceste condiţii, scopurile şi căile de atingere a scopurilor dorite sunt evidente, iar încercările liderului de a

le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutilă, a controlului. În schimb, în

sarcinile care pot fi îndeplinite printr-o mare varietate de căi şi proceduri individuale controlul

74

organizaţional formal este orientat spre rezultate, lăsând suficientă libertate de acţiune; când grupul nu are

expectanţe clare privind comportamentul de membru acceptat, există considerabil "loc" pentru intervenţia

liderului. Impactul stilului de conducere asupra eficienţei organizaţionale este proporţional cu acest "loc".

Desigur, factorii de mediu nu evoluează atât de liniar, în acelaşi sens, cum au fost prezentaţi aici. Astfel,

adesea, când natura sarcinilor şi controlul organizaţional formal lasă suficientă libertate individuală de

acţiune, grupul nu întârzie să preia controlul comportamental al membrilor, dezvoltând norme stricte care

îngrădesc iniţiativele personale în modalităţile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un moderator

important al impactului stilului de conducere asupra rezultatelor.

3.2.3. Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor

În modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat variabilă de intrare

(input), caracteristicile subordonaţilor şi, respectiv, factorii mediului intern sunt consideraţi factori situaţionali,

de contingenţă, iar atitudinile şi comportamentul angajaţilor sunt rezultatele, ieşirile (output) acestui sistem.

Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii situaţionali, se măsoară, aşadar, în atitudinea de acceptare

sau neacceptare a liderului de către angajaţi, creşterea sau scăderea motivaţiei acestora, gradul în care angajaţii

sunt satisfăcuţi la locul lor de muncă. Un stil de conducere directiv sau centrat pe sarcini va influenţa pozitiv

angajaţii cu complexitate cognitivă redusă, care nu se încred în posibilităţile proprii de a influenţa rezultatele

("locus extern al controlului") sau care se confruntă cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat

de consideraţie şi susţinere a subalternilor este adecvat când aceştia prestează activităţi stresante, frustrante ori

nesatisfăcătoare prin ele însele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajaţi, caracterizaţi prin complexitate

cognitivă şi încrezători în posibilităţile personale de a influenţa cursul evenimentelor se potrivesc stilului

participativ de conducere.

3.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

3.3.1. Capcana activităţii

Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi direcţii orientative şi o

încercare de a determina pe fiecare membru al organizaţiei să facă la fel, la locul său de muncă" (Odiorne,

1981). Centrarea managementului pe obiective a apărut ca o reacţie la dificultăţile organizaţiilor de a se

adapta unui mediu în continuă schimbare. Aşa cum observă Odiorne, mediul acestor organizaţii se schimbă,

preferinţele clienţilor se schimbă şi ele. Chiar valoarea angajaţilor se poate schimba. Totuşi metodele rămân

statice şi organizaţia încremenită în acţiunile depăşite ale propriilor ei angajaţi. Dacă am alege oricare diadă

şef-subordonat dintr-o astfel de organizaţie, am constata că cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor

urmărite, cu toate că pot avea o părere foarte asemănătoare asupra activităţii pe care o desfăşoară.

Dezacordul în privinţa rezultatelor are drept consecinţă dezacordul privind problemele majore ale

subordonatului şi, inevitabil, dezacordul privind felul în care munca subordonatului poate fi îmbunătăţită.

Performanţele scad, iar apărarea amândurora este să se menţină activi. Activitatea devine un scop în sine.

Cei implicaţi nu văd "capcana activităţii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, într-un timp foarte scurt, se

lasă atât de prinşi de activitatea de a ajunge la el, încât uită unde merg. "Capcana activităţii este un

mecanism cu auto-alimentare (...). Fiecare se ataşează emoţional de ceva irelevant şi îşi face treaba prea

bine. Ultimul ei stadiu este atins când chiar preşedintele pierde claritatea motivelor pentru care se află în

afaceri şi cere din ce în ce mai multă activitate, mai curând decât rezultate. Alţi şi alţi profesionişti sunt

adăugaţi pentru a ajuta la controlul activităţii. Marile corporaţii au nenumăraţi avocaţi, care se întrec în a

împiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad şi preşedintele adaugă o serie de contabili. Şi ce se

întâmplă? Este produsă considerabilă contabilitate, costurile cresc. Inginerii luptă cu problemele inginereşti

angajând mai mulţi ingineri, fiecare cu o opinie tehnică destinată să împiedice a se întâmpla ceva altundeva

în firmă. Mulţi profesionişti îşi petrec întreaga viaţă îngrădindu-se unul pe altul prin măsuri administrative,

creând funcţii şi ierarhii administrative pentru a genera mai multă activitate, care este din ce în ce mai fără

legătură cu scopul existenţei companiei (...). Pe lângă faptul evident că activitatea reduce profituri, ratează

ocazii unice, nu reuşeşte să realizeze scopuri, ea are, în acelaşi timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei

sunt reduşi personal şi profesional (...). Efectul este cumulativ. Pentru că oamenii nu cunosc obiectivele

curente ale muncii lor, ei sunt loviţi de eşecuri născute din ignorarea măsurilor eficiente. Aceasta duce la un

75

refuz de a descoperi neajunsurile. Sugerarea a ceva nou într-un astfel de mediu este riscantă. Mai bine rămâi

credincios vechii activităţi. A părea ocupat este mai sigur decât a fi productiv" (1981, p. 92-94).

Managementul prin obiective este o tehnică destinată restrângerii activităţii, desfăşurat de dragul activităţii.

Ea creează un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diadă şef - subordonat dintr-un

astfel de sistem se pot spune următoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe activitate; fiecare ştie ce se aşteaptă

de la el şi poate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil pentru rezultate şi este angajat în

obţinerea lor; fiecare se simte liber să ia deciziile necesare şi să desfăşoare acţiunile necesare realizării

obiectivelor; la finele unei etape, ambii (şef şi subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului şi stabili

direcţia etapei următoare.

Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana din vârful ierarhiei. De această persoană depinde

dacă organizaţia va fi condusă prin obiective şi care vor fi aceste obiective. Managerii nivelurilor

subordonate vor desprinde obiective operaţionale din scopurile şi strategiile conturate la vârf. Definirea

obiectivelor permite grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare latitudine în activitate şi

comportament. Definirea obiectivelor aminteşte fiecărui membru că organizaţia nu este un scop în sine ci un

mijloc de a atinge obiective specifice.

3.3.2. Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare şi consimţire

Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi managerii

subordonaţi dintr-o organizaţie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore de responsabilitate

ale fiecăruia, în termeni de rezultate expectate şi utilizează măsurarea lor ca ghid pentru funcţionarea unităţii

şi evaluarea contribuţiei fiecărui membru.

Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager, ci o cale sau o metodă de

management. O metodă prin care mana-gerul superior şi managerul subordonat dintr-o organizaţie:

a) identifică obiective;

b) programează munca - fixează termene ale sarcinilor;

c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor;

d) administrează salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale şi evaluează

promovabilitatea persoanelor.

a) Logic, stabilirea obiectivelor începe "la vârf". Totuşi, managementul prin obiective nu este numai un

proces de sus în jos. Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori nu rămâne rigid. El se acomodează

experienţei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos în sus, în care scopurile de scurtă durată,

ale variatelor grupuri organizaţionale puse împreună devin planul pe cinci ani al organizaţiei. MPO este

calea prin care scopurile anuale şi bugetarea fiecărui an se confruntă cu planul de perspectivă, acceptându-şi

unul altuia constrângerile.

b) MPO permite o legătură reală între controlurile operative imediate şi planul de perspectivă, care devin

cele două dimensiuni ale aceluiaşi proces. Practic acest proces include:

Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Când primul an s-a încheiat şi a fost revizuit, procesul se repetă. Planul

pe cinci ani este elaborat anual, adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin încheierea primului.

Controlul strict şi consimţământul fiecărui manager pentru primul an.

Revizia trimestrială a rezultatelor, care va ajusta activităţile, în acord cu obiectivele anului în curs.

Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie criteriile în funcţie de

care este măsurată performanţa.

Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să fie făcută pentru fiecare departament: editarea

anuală a planului pe cinci ani privind personalul, a planului financiar, tehnic etc. Editarea anuală a planului

pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea

bugetară poate fi revizuită, resursele pot primi noi destinaţii, se pot lua decizii privind renunţarea la anumite

proiecte.

c) La începutul anului fiecare manager şi manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaţionale

specifice poziţiei postului subordonatului în anul care vine. Anterior dialogului fiecare îşi revede situaţia,

rezultatele anului anterior şi identifică cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la discuţie

pregătit să ajungă la consimţăminte şi să îşi asume responsabilităţile delegate lui.

76

Şeful se pregăteşte cu informaţie privind limitările bugetului, scopurile strategice asupra cărora s-au făcut

anterior acorduri şi cu informaţii privind rezultatele reale obţinute în perioada anterioară.

Subalternul vine cu expectanţele şi cunoaşterea personală a punctelor tari, slăbiciunilor şi problemelor

performanţei particulare, a ameninţărilor, riscurilor şi oportunităţilor.

Managementul prin obiective prilejuieşte o relaţie directă, faţă în faţă cu superiorul şi, prin el, cu însăşi

organizaţia. Este un management prin consimţământ. Consimţământul sau auto-obligarea înseamnă

promisiunile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie este importantă. Consimţământul nu este

general, ci specific, explicit şi măsurabil şi priveşte lucruri importante. Persoana acceptă responsabilitatea

rezultatelor care vor fi obţinute în perioada consimţământului, fără nici o scuză sau explicaţie care să o

disculpe. Aceasta nu înseamnă că persoana responsabilă nu poate, din diferite motive să scape controlul

rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asumă.

d) Superiorul face şi el un consimţământ. Dacă se admite, în avans, că obiectivele propuse sunt valoroase,

atunci aceste obiective trebuie să fie criteriile de apreciere a performanţei la sfârşitul perioadei. Aprecierea

include ajustarea salariului, recomandări pentru salariu de merit, calificative pentru promovare, etc.

Acceptând obiectivele la începutul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri întâmplătoare sau în afara

cerinţelor funcţiei. "Cheia managementului prin consimţământ este că negocierea principală asupra a ceea ce

constituie excelenţa performanţei este făcută înainte de începerea perioadei, nu după un an de efort"

(Odiorne, 1981, p. 103).

3.3.3. Fixarea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice indică tendinţele şi misiunile şi definesc opţiunile strategice împreună cu consecinţele

fiecărei opţiuni. Ele răspund la întrebarea: "facem ceea ce este mai bine?", în timp ce obiectivele

operaţionale răspund la întrebarea: "Cum să facem acest lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite

de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politică a personalului etc. Ele trebuie

stabilite înaintea deciziilor bugetare. Punctele forte, slăbiciunile, problemele, riscurile şi oportunităţile

trebuie să-şi găsească reflectarea în obiectivele strategice.

Prin definirea obiectivelor strategice - arată Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de management trebuie

să răspundă la următoarele întrebări:

Orientarea spre piaţă. Suntem centraţi pe piaţă sau pe tehnologie? Producem pentru ca departamentul de

vânzări să vândă sau găsim oportunităţi şi inventăm lucruri corespunzătoare oportunităţilor?

Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor noastre?

De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior fixează cuantumul vânzărilor şi dezvoltării care se

diferenţiază apoi la niveluri inferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi le cumulăm în scopurile

companiei?

Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaţiei, în ansamblu? Profitul în bani?

Profitul în procente? Reinvestiţiile? Piaţa?

Stabilirea preţurilor. Suntem noi cei care fixăm preţul? Sau cei care reducem preţul? Suntem într-o

competiţie a preţurilor?

Etică. Suntem corecţi sau ne considerăm puternici şi duri cu competitorii, furnizorii, clienţii, angajaţii?

Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienţa şi procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele

computerelor sau de analiză a muncii?

Stimulenţi. Împărţim profitul şi succesele cu angajaţii, cu câţiva manageri sau nu-l împărţim deloc?

Dezvoltarea carierei angajaţilor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personală a angajaţilor noştri sau îi

lăsăm să se descurce singuri şi angajăm alţii, din afară, când avem nevoie de noi competenţe?

Tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi urmăm pe alţii?

Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilităţile?

Status. Vrem să fim priviţi cu respect de comunitate sau firmele competitoare? Să ne situăm mai sus, la

acelaşi nivel sau mai jos decât alţii?

Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinţele guvernului, ne permitem afirmarea poziţiei faţă de guvern?

(Odiorne, 1981, p. 101-102).

3.3.4. Consimţirea la obiectivele operaţionale

77

Obiectivele operaţionale constituie o cale de management al managerilor. Obiectivele operaţionale sunt,

pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfârşitul anului în diferite scopuri: de compensare,

calificative acordate personalului, definirea promovabilităţii persoanelor, instruirea subordonaţilor şi

administrarea măsurilor disciplinare.

Subordonatului, obiectivele operaţionale îi indică: ce anume se aşteaptă de la el, de ce ajutor şi resurse va

beneficia, câtă libertate de acţiune are, când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza recompensa. Ele

definesc standarde ale postului, măsura rezultatelor, detaliile analizelor, alternativele acţiunii şi prevăd

efectele scopurilor.

Obiectivele operaţionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de conţinut ale muncii sale:

(1) responsabilităţile curente ale funcţiei: obiectivele măsurabile, repetitive, ca, de exemplu, volumul

vânzărilor; (2) problemele majore pe care această funcţie managerială trebuie să le rezolve în perioada

următoare; (3) inovaţiile intenţionate, proiectele de îmbunătăţire a calităţii vieţii personalului, preţurilor,

securităţii etc.

Obiectivele operaţionale apar ca rezultatele măsurabile ale unei perioade particulare. Activităţile nu sunt

obiective ci mijloace. Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimţit la adoptarea lor şi la asumarea

rezultatelor. Dimpotrivă, ele îi permit să sesizeze, primul, necesitatea deviaţiilor, a acţiunilor corective

posibile, să solicite sprijinul adecvat.

Obiectivele operaţionale permit managerilor o revizuire continuă a propriei performanţe. Ei pot compara

rezultatele obţinute cu obiectivele la care au consimţit. Compararea constituie baza rapoartelor săptămânale,

lunare şi trimestriale făcute superiorilor. Este un autocontrol în raport cu obiectivele cu care a fost de acord

la începutul perioadei. Valenţele motivaţionale ale acestui autocontrol pot fi sporite prin includerea auto-

corecţiei. Obiectivele constituie criteriile în funcţie de care sunt evaluate regulile şi reglementările

organizaţionale. Managementul prin obiective implică o revizuire periodică a regulilor şi reglementărilor,

pentru a vedea dacă acestea sunt productive. Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie, datorită lor, când

să se îndepărteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective şi, deci, pe rezultate, permite o reducere a

controlului asupra acţiunii, o libertate mai mare de acţiune.

La sfârşitul fiecărui an managerul superior şi managerul subordonat revizuiesc împreună rezultatele,

raportându-le la obiective. Acesta este primul pas în definirea obiectivelor pentru perioada următoare. Este,

în acelaşi timp, baza oricăror decizii pe care superiorul le ia în legătură cu personalul.

Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la locul de muncă. un sistem diferit de sistemele

de disciplină tradiţionale. În timp ce în aceste sisteme disciplina este, în esenţă, un sistem de pedeapsă,

disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, în acord cu teoria

condiţionării operante, sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi organizarea situaţiei, astfel

încât acest comportament să nu mai apară. Acţiunea disciplinară este, în acest sistem, consecinţa

nefavorabilă a comportamentului organizaţional nedorit.

3.3.5. Surse de rezistenţă la managementul prin obiective

MPO schimbă locul puterii în organizaţie. MPO întâmpină rezistenţa acelora care îşi văd puterea

ameninţată. O persoană care se găseşte într-o relaţie strânsă cu managerii superiori, al cărui sfat este cerut în

toate problemele este clar ameninţată de un management sistematic. Relaţiile bazate pe favoruri se simt, de

asemenea, ameninţate.

Relaţii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este fragilă când

programul MPO se propune unor persoane care un timp îndelungat, poate întreaga viaţă, s-au supus unor

ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. Pe fondul unei participări fragile, controlul centralizat se

reinstaurează cu uşurinţă.

Contrareacţia. Când "mişcarea" de introducere a MPO este puternică poate activa o mişcare contrară. Este

posibilul răspuns la schimbare, în general, nu neapărat la MPO. Ameliorările aduse în fazele iniţiale ale

implementării pot reduce acest tip de rezistenţă.

Loialitatea faţă de subunitatea proprie. De regulă, oamenii se simt legaţi de cea mai mică diviziune a

organizaţiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaţiei. Ei nu se vor simţi motivaţi de strategiile

globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legăturii lor cu obiectivele fiecărui departament

sau post reduce rezistenţa la MPO.

78

Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre conformitate şi uniformizare. MPO propune un

set de proceduri pentru oricare din relaţiile superior - subordonat. Persoanele, în special cele cu un nivel

relativ ridicat de instruire, ţin la individualitatea lor profesională. Un set de proceduri de management poate

întâmpina rezistenţă, poate părea "neprofesional" şi uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii

programului la variate departamente poate reduce rezistenţa la implementarea acestuia.

3.4. MODELUL LEGĂTURILOR DIADICE VERTICALE

Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Cu timpul, ei dezvoltă relaţii mai strânse cu unii

subordonaţi, păstrând distanţa faţă de alţii. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaţii biunivoce se

constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecţiune, influenţă reciprocă, scopuri comune. Ei se percep ca

grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). Aceştia din urmă vor fi, în general, excluşi

din deciziile şi activităţile importante.

Deşi aceste relaţii au fost studiate insuficient, se poate presupune că dezvoltarea unor relaţii diferite ale

şefului cu subalternii au la bază fenomene caracteristice oricăror relaţii interpersonale, ce ţin de

compatibilitatea personală. Includerea lor într-un model al conducerii sugerează că liderul este cu atât mai

eficient cu cât "in-group"-ul său organizaţional este mai cuprinzător, cu cât este mai ridicat procentul

subalternilor care se simt apropiaţi lui, susţinuţi, valorizaţi, recompensaţi.

Competenţa liderului consistă, pe de o parte, în extinderea "in-group"-ului, prin calitatea relaţiilor sale

interpersonale, iar pe de altă parte, prin limitarea consecinţelor negative ale separării "in-group/ out-group".

El trebuie să fie conştient că:

Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară - de a aparţine grupului recompensat sau, dimpotrivă, celui

nerecompensat şi indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariţia unor aprecieri discriminatorii

în favoarea propriului grup (Ferguson şi Kelly, 1964). Stabilirea unor diferenţe între grupuri în favoarea

propriului grup apare chiar în situaţiile în care membrii celor două grupuri nu au interese divergente şi nici

motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).

Complementar, se manifestă o diminuare a diferenţelor dintre membrii aceluiaşi grup (Tajfel, 1978, Brown,

1984). Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciaţi, iar unii membrii din "out-group" subapreciaţi,

fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi aparţine.

Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faţă de membrii propriului grup şi mai competitiv şi

încordat în relaţiile cu cei din afara grupului său.

Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaţional şi "out-group" este maximă, când interacţiunea

membrilor celor două grupuri este determinată, exclusiv, de apartenenţa la un anumit grup, atributele

personale pierzându-şi cu totul relevanţa. (În terminologia lui Tajfel, 1978, situaţia socială se situează la

extrema intergrup a continuumului extremă interpersonală -- extremă intergrup). Această formă extremă de

relaţii sociale depinde de convingerea celor din out-grup că accesul lor în in-group este imposibil, iar a celor

din in-group, că decăderea lor în out-group este exclusă, atâta timp cât anumiţi factori (v. caracteristicile

groupthink, capitolele 2 şi 6) sunt ţinuţi sub control. Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile

favorizează, în schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de

membru al unuia din grupuri.

Membrii out-group-ului pot trăi sentimentul inechităţii sociale, adică se pot simţi defavorizaţi, doar pentru că

aparţin acestui grup. Pentru a-şi menţine o imagine de sine pozitivă, unii dintre ei se pot separa de grupul

care le oferă o identitate negativă, rămânând izolaţi. Alţii îşi pot însuşi aprecierile negative venite din in-

group. În toate cazurile, scade satisfacţia şi performanţa.

3.5. PERCEPŢIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESĂRII INFORMAŢIEI SOCIALE

Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectivă cognitivă - este necesar să specificăm atât

factorii care separă liderii de non-lideri, dar şi procesele perceptive prin care liderii sunt identificaţi de către

cei care îi urmează. Teoriile trăsăturilor descriu numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele

percepţiei conducerii subliniază că exprimarea anumitor caracteristici de către lider trebuie dublată de

observarea lor de către cei care, prin aceasta, îl urmează. Ei codează comportamentele liderului, implicarea

lui în anumite evenimente, într-o manieră personal semnificativă, care îi determină să îl urmeze.

Într-un model de procesare a informaţiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin două procese calitativ

diferite: unul bazat pe recunoaştere şi un altul, inferenţial. De exemplu, dacă cineva este inteligent, onest,

79

deschis, înţelegător, posesor al artei vorbirii este probabil să fie recunoscut ca având puternice calităţi de

conducere. De asemenea, când o persoană este considerată direct responsabilă de rezultatul favorabil al unei

activităţi complexe sau importante poate fi inferată conducerea activităţii de către acea persoană. Ambele

procese, recunoaşterea şi inferenţa pot fi automate sau controlate conştient. Citând autorii Hasher şi Zacks

(1979) şi Shiffrin şi Schneider (1977), Lord şi Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care

apar în afara conştiinţei sau intenţiei, fără efort şi fără a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc

procesele controlate, ca procese cu caracter conştient, care cer intenţie, efort şi care interferează cu alte

activităţi.

3.5.1. Recunoaşterea ca proces al percepţiei conducerii

Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităţilor interpersonale presupune utilizarea unor cunoştinţe

preexistente despre conducerea în contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive, categorii organizate

ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord, DeVader, Alliger, 1986). Aplicând teoria lui Rosch (1978)

despre categorizarea cognitivă (v. şi Miclea, 1994), Lord et al. consideră conducerea o categorie generală,

esenţială, supraordonată; contextul, situaţia diferenţiază această categorie la un nivel inferior (de exemplu,

liderul în afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci, trăsături şi comportamente care descriu liderul într-un

context particular. Conform teoriei categorizării, conducerea este o structură cognitivă aflată în memoria

celor care o percep, formată prin asimilarea experienţei lor cu liderii în contexte particulare. Când percep

conducerea, ei utilizează gradul de adecvare a informaţiei prezente la această structură, deja existentă. De

exemplu, într-un context de business cineva bine îmbrăcat, onest, activ, inteligent şi harnic va fi văzut ca

lider. La fel, în politică, cineva care doreşte pacea, are convingeri puternice, este charismatic şi bun

administrator va fi etichetat ca lider. "Un astfel de proces de adecvare la prototip se desfăşoară uşor, poate

automat (...) iar acest proces de percepere (= recunoaştere, n.n.) a conducerii poate fi utilizat în condiţii de

informaţie bogată sau săracă (...)" (Lord şi Maher, 1990). Gradul de adecvare la schema preexistentă este o

variabilă care diferenţiază persoanele. De exemplu, cineva recunoaşte corect sau greşit, dar fără ezitare, un

lider, într-o persoană care îi oferă destul de puţină informaţie în acest sens, în timp ce un altul, în ciuda

numeroaselor comportamente la care a fost martor, nu "vede" liderul câtă vreme eticheta generalizatoare nu

vine de la alţii. Lord şi Maher (1990) consideră că acelaşi proces de recunoaştere, prin mecanismul adecvării

la prototip are loc în percepţiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în

experienţa directă (contactul faţă în faţă) dar şi în experienţa indirectă, când informaţia comportamentală

este comunicată social. De exemplu, când analiştii politici sau comentatorii sportivi discută direct calităţile

conducerii, ei desfăşoară un proces de recunoaştere, dacă utilizează trăsături şi comportamente ale liderului

şi nu rezultate şi evenimente din mediu.

"Conducerea ("leadership") - arată Lord et al., 1986, 1990 - este o categorie organizată ierarhic, într-o

manieră similară altor categorii de obiecte şi persoane". La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai ridicat,

supraordonat, liderii sunt deosebiţi de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar general. Pentru a

dezvolta conceptualizări ale conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat, constructul conducere este combinat

cu informaţie contextuală" (1990, p. 133). Printr-o analiză de conţinut a felului în care noţiunea de

conducere (leadership) este utilizată în presă, autorii au identificat 11 contexte diferite care sunt folosite în

specificarea tipurilor de lideri: militar, educaţional, business, religios, în sport, în viaţa politică, în politică

naţională, financiar, minorităţi, media şi în situaţii de muncă. Atributele prezente în cele mai multe categorii

de conducere, de la nivelul de bază definesc prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt puţine

atribute care se aplică la toate cele 11 categorii; liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături.

Chiar dacă este lider eficient într-un context, persoana poate avea dificultăţi în activitatea de lider dacă

schimbă contextul. Un lider al minorităţilor poate avea dificultăţi ca lider politic naţional. Cele două

contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conţin mai multe trăsături comune decât altele

(v. principiul "asemănării familiale" al categoriilor, Rosch, 1978). Dacă există un grad ridicat de suprapunere

între trăsăturile care caracterizează liderii din două contexte (de exemplu, financiar şi de business) liderii pot

schimba un context cu altul fără mare dificultate.

Percepţia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca implicaţie ideea că "în oricare context, liderii pot

funcţiona mai bine, dacă ei corespund prototipului comun deţinut de cei destinaţi să-l urmeze. Aceasta

80

pentru că ei vor fi mai uşor categorizaţi ca lideri, ceea ce le întăreşte puterea socială şi posibilitatea de a-i

influenţa pe alţii" (Lord et al., 1990, p. 134).

3.5.2. Procese inferenţiale în percepţia conducerii

În cea mai mare parte aceste procese sunt - în cazul percepţiei conducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt

utilizate pentru a lega percepţia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaţionale. În acord cu

teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu cât oamenii vor fi consideraţi mai responsabili de rezultatele favorabile şi

mai puţin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este mai accentuată. Experimental

s-a dovedit că subiecţii care au urmărit înregistrarea pe film a aceleiaşi sarcini de rezolvare a problemei în

grup evaluau diferit existenţa sau absenţa conducerii în acel grup, după cum li se spunea că grupul a ajuns la

rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe. Când subiecţilor li s-au furnizat alte informaţii pentru explicarea

rezultatelor ele au fost legate puţin de lider. De exemplu, când subiecţilor li s-a spus că grupul a obţinut

rezultate bune şi că membrii grupului erau foarte pricepuţi şi motivaţi sau că grupul a obţinut rezultate slabe,

iar membrii săi erau nepricepuţi şi nemotivaţi, subiecţii au atribuit liderului un rol mai scăzut. Când

intervenţia celor patru factori a fost încrucişată (rezultate bune + pricepere şi motivaţie scăzută, respectiv,

rezultate slabe + pricepere şi motivaţie ridicată) rezultatele au fost, din nou, atribuite, în mai mare măsură,

liderului. În acord cu Kelley (1973) această integrare logică a informaţiei este considerată de către Philips şi

Lord (1981) o procesare controlată. Philips şi Lord (op.cit.) au arătat, tot experimental, că evaluarea rolului

conducerii într-o activitate poate fi mai puţin un proces raţional. Subiecţii care au urmărit activitatea filmată

a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului în funcţie de unghiul din care acesta era filmat

- ceea ce-l făcea mai proeminent sau mai puţin proeminent - deşi au fost înregistrate exact aceleaşi

comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care subiecţii ajung la aceste concluzii sunt mai

automate, mai puţin reflexive.

Este firesc ca în majoritatea cazurilor de percepţie, în timp, a conducerii, recunoaşterea dar şi procesele

inferenţiale să intervină. Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniţiale să se bazeze pe recunoaşterea

comportamentelor prototipice, procese inferenţiale vor revizui aceste impresii integrând rezultate legate de

performanţă. Un manager poate fi angajat pentru că el corespunde prototipului de lider. Performanţa lui bună

realizată ulterior este asimilată, automat, de cei care o percep, în categoria cognitivă a conducerii. Dacă însă

managerul nu reuşeşte să obţină rezultate bune, cei care sesizează acest lucru încep să caute factorii care au

putut conduce la rezultatele slabe. Este, deci, mai probabil, ca procesele controlate (conştiente) să fie folosite

de către cei care percep conducerea, pentru a integra informaţia care este incongruentă cu expectanţele

anterior formate ale celor care percep conducerea. Ceea ce totuşi apreciază oamenii a fi congruent sau

incongruent cu expectanţele lor este o variabilă care îi diferenţiază (v. în subcapitolul Modelul răspunsului

social, tolerarea incongruenţei).

3.5.3. Percepţia conducerii şi puterea liderilor

Percepţia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă, alături de teoriile trăsăturilor sau teoriile

contingenţei, în abordarea fenomenului conducerii. Percepţia conducerii oferă explicaţii unor probleme încă

chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte abordări. O problemă importantă în domeniu este cât

contribuie conducerea la eficienţa organizaţională. Studiile al căror model este cel prezentat în figura 5.1 pot

infera pe baza corelaţiilor între cele două categorii de date comporta-mentale, o contribuţie mai mare sau

mai mică a liderului. Discuţiile, în acest cadru, sunt inevitabile (Pfeffer, 1977).

Figura 3.5.1 - Legături cauzale între componente

Percepţia conducerii poate oferi o explicaţie rezultatelor diferite privitoare la contribuţia liderului. Unii

autori au argumentat că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaţionale depinde de "gradul de

discreţie (= libertate) managerială" (Hambrick şi Finkelstein, 1987, Lord şi Maher, 1990). Numai dacă

managerii au libertate de acţiune, pot influenţa performanţa. Percepţiile conducerii - susţin Lord şi Maher,

op.cit. - extind ceea ce Hambrick şi Finkelstein au numit zona de acceptare a constituenţilor puternici din

organizaţie. Dacă un manager corespunde prototipului de lider eficient, deţinut de membrii constituenţilor

81

puternici (de exemplu, consiliul de administraţie) atunci zona de acceptare se va extinde atât prin procese de

recunoaştere automate cât şi controlate (informaţie comportamentală comunicată social). Categorizarea

odată făcută, acţiunile ulterioare ale liderului şi rezultatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor

categorizări pe baza unor procese inferenţiale. Percepţiile conducerii afectează cantitatea de libertate pe care

managerii şi-o pot permite în acţiunile lor fizice (alocarea resurselor, opţiuni administrative) dar şi în

comportamentul lor simbolic, legat de valorile organizaţiei (limbaj, natura relaţiilor etc.). Influenţa, puterea

liderului, derivă, în parte, din percepţiile subordonaţilor (figura 3. 5.2).

Percepţiile subordonaţilor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul percepe exprimarea

acestui lucru în comportamentul subordonaţilor, ajustându-şi comportamentul propriu.

Figura 3.5.2 - Percepţiile subordonaţilor ţi percepţiile liderului ca variabile intermediare.

Percepţiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comportamentelor subordonaţilor; subordonaţii

percep exprimarea acestui lucru în comportamentul liderului, ajustându-şi comportamentele proprii.

Temă de reflecţie nr. 1

Gândiţi-vă la câteva persoane pe care le consideraţi exemple de buni lideri. Ce caracteristici au toţi aceştia în

comun? Ce se întâmplă când în activitatea de zi cu zi interacţionaţi cu persoane care întrunesc aceste

caracteristici?

3.6. MODELUL TRANZACŢIONAL AL CONDUCERII

Natura procesului de conducere poate fi înţeleasă prin examinarea tranzacţiilor dintre lideri şi cei care îl

urmează. În acord cu această abordare liderii eficienţi ar fi aceia care "dau" ceva şi primesc ceva în schimb.

Conducerea este concepută ca un proces de schimb social (Hollander, 1978). Într-o situaţie organizaţională

cu caracteristici unice -- o anumită disponibilitate a resurselor, reguli şi norme, o istorie particulară -- liderul,

pe de o parte, subalternii, pe de altă parte, intră cu expectanţele, legitimitatea, motivaţiile, competenţele,

caracteristicile de personalitate şi definiţia proprie a situaţiei sociale. Nimeni nu îşi este suficient. Structura

socială particulară rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în schimb, în situaţia specifică este

locul geometric al conducerii.

În conformitate cu modelul tranzacţional, studiul conducerii în organizaţii trebuie să examineze toate cele

trei variabile: lideri, subalterni şi situaţii precum şi interacţiunile dintre ele. Trebuie să determine cum poate

fi afectată performanţa prin manipularea puterii, relaţiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii şi un design

al situaţiilor organizaţionale, al muncii, orientat spre adecvarea manager-subalterni.

Comportamentul

subordonatului

Comportamentul

liderului

Percepţiile liderului

privind

subordonaţii

Percepţiile

subordonaţilor

privind liderul

82

Figura 3.6.1 - Modelul tranzacţional al conducerii

(după E.P. Hollander, 1978 şi R.M. Steers, 1991)

3.6.1. Atributele şi comportamentele liderilor

Ideile privind natura conducerii afectează nu numai instituţii şi organizaţii particulare, dar întregul sistem

politic al unei ţări, guvernarea ei şi design-ul sistemului educaţional. Convingerea că liderii sunt persoane

care au anumite caracteristici, cu care s-au născut sau le-au dobândit timpuriu, într-un mediu adecvat,

conduce la ideea unui sistem educaţional destinat dezvoltării trăsăturilor dezirabile ale liderilor. Situaţiile de

criză din istoria umanităţii, cum a fost al doilea război mondial, au dovedit, însă, că orice oameni, cu orice

origine socială şi educaţie pot deveni lideri eficienţi. Recunoaşterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu

referire la Marea Britanie - a avut consecinţe asupra educaţiei, procedurilor de admitere a persoanelor în

serviciile guvernamentale şi asupra managementului întreprinderilor industriale.

Totuşi poate oricine să fie un lider eficient?

3.6.1.1. Studiul trăsăturilor

Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor caracteristici

personale sau trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri, de cei care îi urmează. Rezultatele unui număr

mare din aceste cercetări au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arată că liderii se diferenţiază de non-

lideri prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea

problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă

dominanţă şi controlul altora. Rezultatele nu sunt, însă, foarte clare ori consecvente. Foarte puţine însuşiri

pot fi regăsite în toate studiile; ele ar fi inteligenţa, iniţiativa, încrederea în sine. Dacă aceste trăsături sunt

condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente. Liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le

posedă pot fi lideri eficienţi. Există şi foarte multe excepţii; persoane fără aceste trăsături care sunt buni

lideri.

Aceste constatări au reorientat cercetările trăsăturilor. S-a trecut de la identificarea trăsăturilor care

diferenţiază liderii de non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei

ineficienţi. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetările au vizat, în special, previziunea eficienţei

conducerii managerului.

În 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-1974.

Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, că, deşi trăsăturile liderului nu pot explica, singure

eficienţa conducerii, la fel de clar apare faptul că ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. Deoarece

83

toate situaţiile de conducere au anumite caracteristici comune, încercările de a identifica trăsăturile specifice

necesare eficienţei în orice situaţie de conducere sunt perfect legitime. O listă minimală a lor ar include:

Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a se ridica

deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe în relaţii cu ansamblul

mediului relevant.

Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent.

Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca

şi un nivel de aspiraţie ridicat.

Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul cercetătorilor care şi-au orientat

interviurile şi alte instrumente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se aşteptau să le găsească la

liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un

fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie

de conducere la alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului

cer diferite tipuri de lider.

3.7. MODELUL CONTINGENŢEI (FIEDLER)

3.7.1. Componentele modelului

Modelul (Fiedler, 1964) postulează că performanţa grupurilor este contingentă interacţiunii dintre stilul de

conducere şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaţiei. Se preia, aşadar, ideea, apărută în literatura

începutului de secol că eficienţa grupului depinde de atributele liderului şi de situaţie. Întrebarea la care

modelul contingenţei sugerează răspuns este "ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de

situaţie?" El precizează că liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte favorabile şi în

situaţii foarte nefavorabile, în timp ce liderii orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii

intermediar favorabile. Autorul operaţionalizează atât stilul de conducere, cât şi caracterul favorabil-

nefavorabil al situaţiei.

Teoria distinge două tipuri de grupuri: grupurile în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc

dependenţi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor nu poate fi cu

uşurinţă izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup; grupurile în care membrii

coacţionează, realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt individual recompensaţi sau penalizaţi.

Temă de reflecţie nr. 2

Amintiţi-vă o experienţă personală când aţi interacţionat cu un lider ineficient. Care credeţi că a fost cauza

ineficienţei acestuia? Reanalizaţi aceasta cauză prin prisma consonanţei condiţiilor.

3.8. MODELUL RĂSPUNSULUI SOCIAL

3.8.1. Valori care orientează comportamentul în context social / organizaţional

O deziluzie crescândă privind teoria şi cercetarea conducerii se manifestă la începutul anilor 1980. Distincţia

între conducere orientată spre sarcini şi conducere orientată spre persoane se dovedeşte inadecvată

explicării unor aspecte importante ale conducerii organizaţionale, cum sunt managementul schimbării,

oferirea unei viziuni strategice şi inspirarea subordonaţilor (Conger şi Kanungo, 1994). O întoarcere la o

clasificare mai rafinată a orientării valorice, apărută şi mai devreme, în literatură (Bass, 1962) ni se pare

potrivită, ca punct de pornire în dezvoltarea propriei clasificări, pe care o vom prezenta în continuare.

3.8.1.1. Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine.

Când indivizii formează un grup, diferite lucruri din situaţia socială vor fi pentru ei recompense potenţiale.

Sarcina grupului poate fi centrul atenţiei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de Bass (1967) aceştia

sunt oameni orientaţi spre sarcini (task - oriented). Însăşi prezenţa grupului poate fi în centrul atenţiei altora:

aceştia sunt oameni orientaţi spre interacţiune (interaction - oriented). Propria persoană poate centra atenţia

altora: ei sunt oamenii orientaţi spre ei înşişi (self - oriented). În timp ce orientarea spre interacţiuni şi

includere socială pare apropiată concepţiilor mai vechi privind "trebuinţa de afiliere", orientarea spre sarcini

şi orientarea spre propria persoană sunt mai puţin complexe şi mai independente de conceptul, mai vechi şi

84

el, de "nevoie de realizare". Diferit de nevoia de realizare, măsurată prin Testul de Apercepţie Tematică

(TAT), care include elemente asociate interesului pentru putere şi recunoaştere, conceptul "orientare spre

sarcini" propus de Bass este axat pe satisfacţia intrinsecă asociată cu o muncă interesantă, pe îndeplinirea

unei sarcini şi perseverenţa în realizarea ei completă.

Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare" (Orientation Inventory, Bass, 1962) orientarea spre

sarcini corelează pozitiv, cu atitudinea raţională în faţa problemelor (thoughtfulness) aşa cum este aceasta

măsurată de chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman şi negativ, cu dogmatismul, măsurat de

scala Rokeach (1960).

Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul măsurat prin scala Rokeach, cu frica de eşec din

scala "Famous Sayings" elaborată de Bass şi cu lipsa de schimbare, măsurată prin scala de preferinţe

personale, alcătuită de Edwards (1954).

Orientarea spre interacţiune corelează pozitiv cu nevoia de afiliere, măsurată prin scala Edwards şi cu

dependenţa socială de grup, măsurată de scalele 16PF; corelează negativ cu nevoia de autonomie, măsurată

prin acelaşi 16PF şi, tot negativ, cu atitudinea raţională şi obiectivitatea, măsurată prin chestionarul de

temperament Guilford - Zimmerman.

În situaţii experimentale, stimulii sociali personal ameninţători sau conflictuali dau naştere la diferenţe de

răspuns în funcţie de orientarea subiecţilor. Când subiecţii au fost adunaţi în grupuri omogene, după

orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor devianţi, sau când grupul a fost supus unei

conduceri autoritare, o considerabilă varianţă a răspunsurilor a putut fi asociată cu orientarea particulară a

persoanelor. Membrii grupului orientaţi spre sarcină nu au fost personal perturbaţi de dezacorduri, în

schimb, membrii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sine au fost destul de deranjaţi de aceleaşi

certuri. Când li s-a cerut să folosească stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au

alunecat repede spre o conducere directivă, în timp ce indivizii orientaţi spre sarcini au fost mai eficienţi ca

lideri permisivi (Bass, 1967, Anderson şi Fiedler, 1964).

În situaţii experimentale, în care subiecţii controlau comunicarea (Kanfer, Bass şi Guyet, 1963) subiecţii

orientaţi spre sine s-au arătat preocupaţi să audă cât mai multe despre cât de bune şi corecte sunt propriile lor

opinii; subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini i-au încurajat pe alţii să exprime cât mai

multe opinii şi idei.

În situaţii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecţii orientaţi spre sine erau înclinaţi să

favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanţei anterioare, în timp ce subiecţii orientaţi spre

interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini s-au arătat mai interesaţi de fixarea scopurilor viitoare. Subiecţii

orientaţi spre sine preferau să asculte cât de buni au fost, în timp ce subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei

orientaţi spre sarcini preferau să se concentreze pe ceea ce ar putea să facă, în viitor, pentru a-şi menţine sau

îmbunătăţi performanţa.

În grupuri mici, ca şi în mari organizaţii, subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai toleranţi faţă de opinia

deviantă, faţă de ideile contradictorii şi faţă de supraveghere directivă, deşi ei înşişi reuşesc mai bine ca

supraveghetori permisivi, manifestând, în acelaşi timp, motivare şi perseverenţă până la încheierea sarcinilor

grupului. Subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai preocupaţi să ajute la atingerea scopurilor grupului.

Subiecţii orientaţi spre sine sunt mai preocupaţi de propriul lor succes în influenţarea altora, indiferent dacă

influenţa lor este sau nu benefică. Cu cât mai pronunţată este orientarea spre sarcină a subiecţilor, cu atât

mai probabil este ca ei să vadă deschiderea şi încrederea ca o cale spre succes în activităţile grupului.

3.8.1.2. Contextul cultural şi funcţiile individuale ale valorilor.

Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine, aşa cum au fost definite de Bass

nu epuizează, totuşi, valenţele grupului social organizaţional. Valorile nu sunt doar predispoziţii intra-

individuale cu influenţă cauzală asupra comportamentului individual în situaţii sociale. Ca definiţii

evaluative ale situaţiilor, evenimentelor şi obiectelor, valorile se promovează social şi se învaţă în actul

comunicării. Grupul poate favoriza o categorie în raport cu alta. De aceea, stabilirea categoriilor de orientare

individuală trebuie să ia în considerare atât contextul cultural care dezvoltă valorile, cât şi funcţiile

individuale pe care exprimarea acestor valori în comportament le serveşte. În grupuri mici ca şi în mari

organizaţii în care centrarea pe propriile nevoi nu este social dezirabilă, persoana orientată spre sine, dar care

doreşte recunoaşterea din partea celorlalţi nu îşi va exprima deschis convingerile. Ajustarea orientării

85

individuale la valorile grupului poate constitui un mecanism mai conştient aşa cum este abordat de teoriile

auto - prezentării sau managementului impresiei Tedeski, et. al. (1971) sau inconştient, defensiv, cum este

studiat de psihologia freudiană. Aşadar, alături de "orientarea spre sine" cum este aceasta definită de Bass,

luăm în considerare orientarea spre sine raţionalizată sau exprimată social dezirabil. Persoana cu o

orientare spre sine raţionalizată va exprima, spre exemplu, preţuirea "competiţiei" iar nu învingerea cu orice

preţ, preţuirea "conducerii", nu a puterii, preţuirea "exigenţei" iar nu respingerea diferenţei, etc.

În sfârşit, o a cincea categorie valorică poate orienta comportamentul individual. Aşadar, grupul însuşi poate

fi centrul atenţiei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul orientării spre interacţiuni) dar din

nevoia de securitate. Neîncrederea în sine, în posibilităţile individuale, în general, însoţită de nevoia

comparării cu altul şi de teama diferenţei faţă de consensul majoritar definesc această orientare spre grup.

3.8.2. Cadrul ipotetic general: consecvenţa câmpului fenomenologic individual

Tendinţa spre consecvenţă este, poate, cel mai general principiu al organizării câmpului psihologic. Teoria

freudiană arată cum individul tinde să asigure consecvenţa diferitelor aspecte ale funcţionării sale

psihologice, cum "logica" inconştientului reconciliază discrepanţele şi inconsecvenţele. Au existat multe alte

teoretizări ale consecvenţei, în domenii particulare: Heider (1946), Newcomb (1953), Cartwright şi Harary

(1956), Osgood şi Tannenbaum (1955), Festinger (1954), Rosenberg şi Abelson (1960). Aşa cum este

utilizată în aceste teorii, consecvenţa nu este un principiu al logicii, dar o înclinaţie care influenţează felul în

care gândurile şi trăirile noastre sunt organizate. Totuşi, organizarea sau integrarea sunt termeni utilizaţi

pentru a nota relaţia dintre aceste experienţe evaluative într-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. O

astfel de generalizare poate fi văzută de altcineva ca "nejustificată" sau poate fi criticată pentru că nu

corespunde, într-un fel sau altul, standardelor raţionale de obiectivitate (Brigham, 1971).

Variate diferenţe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost evidenţiate în procesul categorizării

sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o "bază inacceptabilă de

achiziţie", de exemplu, prin preluarea răspunsului modal al unui grup. Din punctul de vedere al organizării

câmpului psihologic individual este necesar să distingem între convingeri foarte diferenţiate, cu

disponibilitate ridicată de discriminare şi structurile simple, rigide care au fost numite stereotipii (Katz şi

Stotland, 1959). Convingerile diferenţiate şi discriminative sunt susceptibile de schimbare prin "percepte"

noi. În schimb, a fost de multă vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943) că stereotipiile nu se dezvoltă, ci

rămân osificate. Când apreciază stereotip, individul nu utilizează informaţia disponibilă într-o situaţie, dar

defineşte situaţia prin opiniile sale preconcepute, distorsionându-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele

percepţiei selective, proiecţiei, raţionalizării şi negării au fost adesea utilizate în descrierea aprecierii

stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz şi Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).

Este de presupus că tendinţa generală către consecvenţă în funcţionarea psihologică este limitată de gradul

de integrare a sistemelor cognitive şi valorice ale individului. Putem concepe unităţile molare (de exemplu,

atitudinile) mai mult sau mai puţin izolate sau dimpotrivă, puternic integrate într-un sistem. Putem, de

asemenea, concepe o unitate molară legată de mai mult decât de un singur sistem valoric. Cel mai ridicat

nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este concepţia de sine a individului. El are o imagine a sa

ca având anumite valori.

Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la orice fel de

separare a unei unităţi molare de alte unităţi sau sisteme. Vom folosi, însă, termenul de disociere (Katz şi

Stotland preferă termenul compartamentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel de izolare, anume,

separarea unei unităţi molare datorată operării unor mecanisme defensive.

Prima ipoteză, generală, a modelului nostru este că disponibilitatea de răspuns a unui individ poate fi

interpretată nu doar ca predispoziţie, dar ca un fel personal de a atinge consecvenţa într-o situaţie

particulară. Definirea evaluativă a situaţiei de către o anumită persoană poate fi mai îngustă, în cadrul unei

atitudini izolate sau disociate defensiv, sau mai largă, implicând mai multe din sistemele sale valorice

integrate. Fenomenul poate fi privit atât ca o capacitate - disponibilitatea integrativă a structurilor sale

cognitive - precum şi ca motivaţie, ca nevoie de consecvenţă.

3.8.3. Consecvenţa ca selectivitate atitudinală

Într-o sinteză recentă asupra studierii atitudinilor în psihologia socială, Eagly (1992) a subliniat că una din

cele mai venerabile prezumţii în teoria atitudinilor este aceea a selectivităţii atitudinale în prelucrarea

86

informaţiei (Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea comportamentală a urmărit, în special, să demonstreze

prezumţia particulară că atitudinile oamenilor afectează prelucrarea informaţiei, favorizând materialul

atitudinal congruent ("efectul congenialităţii").

În fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităţii au fost studiate - expunerea selectivă sau atenţia,

aprecierea sau judecata selectivă şi memoria selectivă - variabilitatea rezultatelor a dus, mai întâi, la o

scădere a interesului iniţial în studierea acestor efecte, iar, apoi, la o concepţie mai nuanţată asupra

selectivităţii atitudinale.

Astfel, o concepţie "contingentă" a fost dezvoltată şi susţinută experimental, în domeniul expunerii selective

şi atenţiei. Cel puţin în anumite circumstanţe "determinanţii primari"1 ai atenţiei par să concureze

selectivitatea atitudinală (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, Albert şi Becker, 1970).

În ceea ce priveşte percepţia şi judecata selectivă, cercetarea experimentală (Manis, 1960,1961, Judd şi

Kulik, 1980, Judd, Kenny şi Krosnick, 1983, Rower, 1983) susţine, într-o anumită măsură teoria

selectivităţii, conform căreia oamenii asimilează informaţia asemănătoare, sau minimalizează neasemănarea

informaţiei relativ apropiată de propriile lor atitudini şi contrastează informaţia sau exagerează

neasemănarea informaţiei relativ depărtată de acestea. Înţelegerea teoretică a fenomenelor de asimilare şi

contrast a fost pusă în legătură cu procesul de categorizare. (Eiser şi Stroebe, 1972, Judd şi Harrarkiewicz,

1980, Tajfel, 1981, 1982).

În timp ce primele studii privind efectul selectivităţii atitudinale asupra memoriei susţin că informaţia

atitudinal congruentă se memorează mai bine decât informaţia atitudinal incongruentă, o tendinţă opusă a

fost curând demonstrată (Jones şi Aneshansel 1956). Preferinţele pentru informaţia atitudinal incongruentă

au fost ulterior confirmate (Johnson şi Judd, 1983) ca şi preferinţele pentru informaţia extremă (Judd şi

Kulik, 1980). Pentru explicarea complexităţii acestor rezultate, au început să fie luate în considerare anumite

caracteristici structurale ale cunoştinţelor subiecţilor în domeniile atitudinale (v. Eagly, 1992).

În concluzie, specificarea condiţiilor în care: (1) expunerea selectivă şi atenţia depind fie de atitudini, fie de

determinanţii primari ai atenţiei; (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în percepţie şi judecată şi, în

sfârşit, (3) memoria favorizează informaţia congruentă, incongruentă sau extremă - este stadiul înţelegerii

teoretice în domeniu.

A doua ipoteză a modelului. Modelul nostru susţine că explicarea fiecăruia din cele trei aspecte -

expunerea selectivă şi atenţia, asimilarea / contrastul şi memoria selectivă - poate fi făcută prin

disponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de consecvenţă. Faţete

ale aceleiaşi monede, ele rezultă din realizarea consecvenţei în cadrul unei unităţi molare izolate (spre

exemplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau în cadrul unor largi sisteme de convingeri şi valori. Primele

două modalităţi de obţinere a consecvenţei se manifestă ca simplitate cognitivă şi rigiditate, iar cea de-a

treia, ca variabilitate internă capabilă să cuprindă, flexibil, complexitatea situaţiilor stimul.

3.8.4. Descrierea modelului

Modelul răspunsului social porneşte de la înţelegerea unui tip de răspuns social, conformitatea, ca

motivaţie şi cogniţie, deopotrivă. Conformitatea a fost definită ca un comportament intenţionat, de

îndeplinire a expectanţelor grupului, aşa cum sunt ele percepute în prezent, de către individ (Hollander şi

Willis, 1967). Asemănător celor doi autori distingem între conformitatea rezultată din habituarea cerinţelor

sociale din trecut, a cărei continuitate în prezent apare drept convenţionalitate şi o reacţie la o influenţă

imediată. Cea dintâi este un acord între răspunsul individului şi răspunsul mediu sau modal al grupului;

următoarea este trecerea de la opinia privată la opinia grupului sau, pur şi simplu, o schimbare a opiniei de la

o încercare la alta. Psihologic, cele două forme de conformitate pot fi explicate ca dorinţa, mai mare sau mai

mică, de a accepta influenţa prezentă, deci ca un aspect al dependenţei - independenţei situaţionale. Maxima

dependenţă situaţională poate fi interpretată ca un nivel scăzut de integrare cognitivă sau valorică a

individului (sau ca un nivel scăzut de conceptualizare). Maxima independenţă situaţională sau închidere faţă

de indicii situaţionali poate fi interpretată, de asemenea, ca un nivel scăzut de integrare a sistemelor

1 Proprietăţile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea, repetiţia, schimbarea, mişcarea, noutatea, congruenţa cu

conţinutul prezent al atenţiei sunt "determinanţi primari" ai atenţiei.

87

cognitive şi valorice individuale, datorată, în acest caz, unui mecanism de disociere2. Există o consecvenţă

maximă în interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar limitele lor înguste conduc la

inconsecvenţă comportamentală, când aprecierea comportamentului este transsituaţională (are în vedere

variate categorii de situaţii).

Relativ la dependenţa - independenţa situaţională distingem alte patru patternuri sociale posibile. Definirea a

trei dintre ele - conformitatea pură, anticonformitatea pură şi variabilitatea - este identică celei făcute de

Hollander şi Willis (1967). Al patrulea patern - mobilitatea - este complet diferit.

Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă în direcţia unei mai mari influenţe sociale.

Anticonformitatea pură corespunde mişcării, maxime şi consecvente, la fel ca în cazul conformităţii pure,

dar în direcţia unei mai mici congruenţe sociale. Crutchfield (1962) a conceput asemănător "personalitatea

contra - conformistă".

Variabilitatea pură sau anticonformitatea faţă de sine însuşi (self - anticonformity) este comportamentul

unui subiect care îşi schimbă mereu părerea , cu fiecare încercare, de la judecăţile iniţiale la cele care

urmează. Poate fi considerată un fel de independenţă pervertită, de vreme ce schimbarea continuă împiedică

luarea în considerare a expectanţelor normative. După cum au observat Hollander şi Willis (1967)

variabilitatea sau anticonformitatea faţă de sine a fost asociată de Aronson şi Carlsmith (1962) cu stima de

sine negativă sau, cel puţin, foarte scăzută.

Mobilitatea diferă de conceptul de "independenţă pură" văzut de Hollander şi Willis ca totala lipsă de

schimbare de la răspunsul dinaintea expunerii la cel de după expunerea la influenţa socială, care, în modelul

nostru, corespunde "maximei independenţe situaţionale". Expectanţele normative (la fel ca alte indicaţii

situaţionale) sunt percepute de către individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, după cum acestea corespund

sau nu standardelor rezultate din convingerile şi valorile personale. Cu cât mai integrate sunt convingerile şi

valorile personale cu atât mai mare este variabilitatea internă care poate cuprinde complexitatea

situaţională. Comportamentul individului apare ca normativ congruent într-o situaţie şi normativ

independent în alta. Dar comportamentul său apare consecvent dacă este apreciat dintr-o perspectivă

transsituaţională mai largă.

Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de

dependenţă ca şi conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenţă conştientă sau asumată,

diferă atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea excesivă; Variatele forme de conformitate structurează

un spaţiu al patternurilor posibile de răspunsuri sociale plasat între habitudinea pură (dependenţa de trecut) şi

reacţia pură (dependenţa de prezent) (v. Figura 5.6)

În termeni cognitivi aceste patternuri de răspuns social, cu excepţia "mobilităţii", sunt variate forme de

integrare sau conceptualizare imperfectă. În timp ce complexitatea cognitivă, datorată celei mai ridicate

integrări a convingerilor şi valorilor din domeniul social, reprezintă paternul "mobilitate", stereotiparea şi

alte forme de categorizare "nejustificată" datorate unor convingeri şi valori disociate caracterizează paternul

"independenţă situaţionala pură" (care a internalizat anterior răspunsul modal al grupului). "Conformitatea

pură" şi "anticonformitatea pură" sunt caracterizate printr-o acceptare - ignorare (doar parţial) conştientă a

indicilor situaţionali contradictorii, ca rezultat al presiunilor sociale. "Variabilitatea " / "anticonformitatea

faţă de sine" se caracterizează prin deţinerea conştientă a unor cogniţii conflictuale însoţită de trăirea

anxietăţii. "Reacţia imediată pură" corespunde unor convingeri şi valori izolate datorate sărăciei

dimensiunilor conceptuale integrative.

2 Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfectă poate avea aceleaşi

consecinţe asupra percepţiei indicilor situaţiei, ca mecanismele de disociere, şi anume, "repre-sia primară" şi

"neatenţia" (Chirică, 1993).

88

Figura 5.3 - Modelul răspunsului social

În termeni motivaţionali, "reacţia imediată pură" însoţeşte trebuinţele primare, situate la nivelul de bază al

piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leagă de trebuinţele de securitate; "conformitatea pură" exprimă

trebuinţele de afiliere; "anticonformitatea pură" şi "independenţa situaţională pură" (internalizarea anterioară

a răspunsului modal) sunt susţinute de trebuinţe de recunoaştere şi stimă de sine iar "mobilitatea" este,

probabil, însoţită de trebuinţe de autorealizare (termen engl. self - actualization).

Modelul conducerii transformaţionale, charismatice

Conform modelului conducerii transformaţionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate

induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la scopurile şi misiunea

organizaţiei. Modelul prescrie efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor, obţinute prin alte

mecanisme decât cele prescrise de modelul tranzacţional. Liderii tranzacţionali îşi motivează angajaţii

bazându-se pe interesele lor personale. Procesul conducerii este văzut ca o tranzacţie: "Am în vedere

interesele voastre - le comunică liderul - dacă şi voi ţineţi seama de ale mele, ale companiei". Pe această cale

sunt realizate sarcinile organizaţionale legate de obiective curente.

Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă. Conducerea prin întărire

contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri şi subordonaţi, prin care aceştia din urmă

sunt recompensaţi şi recunoscuţi pentru realizarea obiectivelor asupra cărora au convenit cu liderul.

Recompensele pot include recunoaşterea liderului pentru munca depusă, plăţi suplimentare etc. Liderii pot

tranzacţiona cu subalternii şi prin centrarea asupra greşelilor, amânând decizia ori evitând să intervină, până

când se întâmplă ceva rău. Managementul prin excepţie este numele dat acestor tranzacţii, care pot avea o

formă mai activă sau mai pasivă. Distincţia între forma activă şi forma pasivă a managementului prin

excepţie se bazează, în primul rând, pe momentul intervenţiei liderului. În forma activă liderul urmăreşte

continuu performanţa subordonaţilor, pentru a anticipa erorile, înainte ca acestea să creeze probleme mai

serioase şi a introduce, la nevoie, acţiuni corective. Liderul caută, aşadar, activ, orice deviaţie faţă de

expectanţe. El clarifică, dinainte, subordonaţilor aceste expectanţe şi le comunică standardele după care vor

fi apreciate rezultatele şi vor fi stabilite abaterile.

În forma pasivă a managementului prin excepţie liderul intervine cu critici şi reproşuri numai după ce au

apărut greşelile, fără să fi comunicat, anticipat, subordonaţilor, standardele şi expectanţele. Liderul aşteaptă

R.i.

A

FV

Cf

Cv

Reacţia imediată

Anticonformitate

Conformitate

FlexibilitateVariabilitate

Convenţionalism

89

ca sarcina să fie îndeplinită, apoi stabileşte dacă sunt probleme şi le aduce la cunoştinţa subordonaţilor. Doar

în acest moment liderul stabileşte standardele, în funcţie de care apreciază prestaţia subordonaţilor (Howell

şi Avolio, 1993, Hater şi Bass, 1988).

Conducerea tranzacţională, bazată pe întărire contingentă pozitivă determină subordonaţii să atingă nivelul

negociat de performanţă. În această privinţă liderul şi subordonatul ajung la o înţelegere asupra a ceea ce va

primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanţă negociat. Câtă vreme liderul şi subordonatul

găsesc schimbul mutual satisfăcător, relaţia organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat va fi

atins. Numeroase cercetări desfăşurate în anii '70 şi '80 au evidenţiat efecte pozitive ale întăririi contingente

asupra satisfacţiei şi performanţei. Recent, au fost relatate şi situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a

avut un impact negativ asupra performanţei (Howell şi Avolio, 1993, Yamarino şi Bass, 1990). Întărirea

contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor subordonaţilor şi reprezintă, astfel, un important aspect

al conducerii.

Schimbările organizaţionale majore, strategice, nu pot fi, însă, realizate prin acest gen de tranzacţii. Ele

necesită schimbări de concepţie şi atitudini ale angajaţilor care să-i conducă la o implicare profundă în

realizarea misiunii organizaţiei. Conducerea transformaţională este mai mult decât o tranzacţie corectivă

sau constructivă. Prin consideraţie individualizată, stimulare intelectuală şi charismă (cele trei componente

ale conducerii transformaţionale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil să transforme motivaţia

subordonaţilor şi să conducă la performanţe peste expectanţele iniţiale. Se presupune că acest lucru se obţine

prin trei mecanisme. Mai întâi liderii transformaţionali sporesc importanţa percepută şi valoarea rezultatelor

ce trebuie obţinute de subordonaţi. În al doilea rând, liderii motivează subordonaţii să transceandă interesele

imediate şi să se implice profund în misiunea organizaţiei. În sfârşit, liderul schimbă şi extinde trebuinţele

subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995).

Cercetările (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger şi Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers şi Terborg, 1995)

încep să se centreze pe aspecte ale conducerii şi respectiv, pe atribute ale liderului puţin sau deloc investigate

de psihologii şi cercetătorii managementului înainte de 1980. Liderii charismatici (transformaţionali) preferă

scopurile de lungă durată; ei au abilitatea de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a stării ideale pe care

organizaţia trebuie să o atingă în viitor. Ea poate fi foarte diferită de caracteristicile organizaţionale şi de

cursul acţiunilor curente. De aceea, liderul trebuie să aibă, de asemenea, abilitatea de a o comunica

subalternilor; abilitatea de a schimba şi alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale;

aptitudinea de a insufla subalternilor dorinţa şi de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltării personale şi a

celorlalţi cu care lucrează. "Prin adăugarea acestor dimensiuni, factorilor tranzacţionali ai conducerii

(recompenselor contingente şi managementului prin excepţie, care vizează trebuinţele subordonaţilor direct

legate de scopurile performanţelor contractate cu liderul) puterea explicativă a caracteristicilor măsurate ale

conducerii a crescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaţionale asupra actelor constructive şi

cooperative ale subordonaţilor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra identificării

individului cu organizaţia şi implicării lui în problemele acesteia, asupra satisfacţiei şi performanţei

subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonaţilor.

Rezumat Sunt prezentaţi factorii care separă liderii de non-lideri, precum şi procesele perceptive prin care liderii sunt identificaţi de către cei

care îi urmează. Fiecare teorie precizează comportamentele de conducere, indicând criterii şi tehnici de apreciere a eficienţei

liderilor. Astfel, conform teoriei indicării drumului spre scop conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita performanţele,

arătând subordonaţilor că ele pot fi instrumentale în obţinerea recompenselor dorite de ei. Modelul legăturilor diadice verticale

susţine că şefii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Ei dezvoltă relaţii mai strânse cu unii subordonaţi, păstrând distanţa faţă de

alţii. Competenţa liderului se manifestă în extinderea grupului de subordonaţi cu care are relaţii bazate pe încredere şi în limitarea

consecinţelor negative ale separării dintre oamenii consideraţi de încredere şi restul subordonaţilor. Modelul tranzacţional defineşte

conducerea ca un proces de schimb social. Într-o situaţie organizaţională cu caracteristici unice liderul, pe de o parte, subalternii, pe

de altă parte, intră cu expectanţele, legitimitatea, motivaţiile, competenţele, caracteristicile de personalitate şi definiţia proprie a

situaţiei sociale. Structura socială particulară rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în schimb, în situaţia specifică

este locul geometric al conducerii. Conform modelului conducerii transformaţionale sau charismatice, liderul eficient este acela care

poate induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la scopurile şi misiunea organizaţiei. Modelul

răspunsului social descrie valorile care orientează comportamentul în situaţii organizaţionale.

90

Exerciţiu aplicativ

Analizaţi eficienţa conducerii unui grup cunoscut ştiind că: a) este mai uşor să fii liderul unui grup care îşi

respectă şi acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în

liderul său şi îl respinge; b) este mai uşor să fi lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite,

decât într-un grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai uşor să fii lider când postul

este investit cu putere (când liderul are puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a

ridica sau reduce salariile) decât să fii lider care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor

grupului. Eficienţa liderului se măsoară prin performanţa grupului în sarcina sa majoră. Alte caracteristici

ale grupului, cum sunt moralul, satisfacţia şi autorealizarea membrilor sunt considerate contribuţii la

performanţă. Aceste exerciţii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, însă rezolvarea lor reprezintă cea mai adecvată formă de

pregătire pentru examinarea finală.

Bibliografie minimală

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de editură şi

consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Chirică, S. (2003) Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa Universitară

Clujeană, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)

Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei Organizaţionale. Editura

ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)

Chirica, S. (1993). Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency, Studia Universitatis Babeş-

Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. (Facultativ)

Fiedler, F.E. (1971). Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review

of empirical findings. Psychological Bulletin, 76, 128-148. (Facultativ)

House, R. (1970). A Path-goal theory of leadership, Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.

(Facultativ)

Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control,

and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance, Journal of Applied

Psychology, 78, 6, 891-902. (Facultativ)

Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). Judging the positions of political candidates: Models of

assimilation and contrast, Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963. (Facultativ)

Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127. (Facultativ)

Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). A metaanalysis of the relation between personality traits and

leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology,

71, 402-410. (Facultativ)

Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria. (Facultativ)

Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). An empirical examination of the esteem for least prefered

coworker (LPC) construct, Journal of Psychology, 98, 195-205. (Facultativ)

Stogdill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership, Journal of Psychology, 25, 35-71.

(Facultativ)

Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităţii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.

(Facultativ)

91

Calendarul sintetic al disciplinei

ACTIVITATEA

Consultaţii faţă în faţă: perioada noiembrie 2014; ianuarie 2015

Predarea proiectului: ianuarie 2015

Consultaţii online:

Ziua de marţi a fiecărei săptămâni, între orele 14-16 – consultaţii online prin intermediul yahoo

messenger, ID: organizationalatutor

92

III. Bibliografia completă a cursului

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.

Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York:

Harper and Row.

Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of

group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.

Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.

Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.:

Clark University Press.

Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity".

Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.

Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading,

Massachusetts.

Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive

consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.

Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of

Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.

Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.

Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.)

Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press.

Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority".

Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416).

Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372.

Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization

and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.

Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.

Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.

Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698.

Băban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate

Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.

Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.

Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological

Review, 74, 183-200.

Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross–cultural psychology. Research and applications.

Cambridge University Press.

Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup positions during intergroup competition."

Sociometry, 24, 177-183.

Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition.

Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.

Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.

Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.

Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of

information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.

Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent developements in intergroup relations research". British

Journal of Social Psychology, 23, 289-290.

Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the

behavioral scientist. Chicago: Aldine.

Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth.

Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dynamic-cognitive approach to decision making in

an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.

Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63,

277-293.

Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in

persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.

Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moţescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaţiei din

România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.

Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical

Psychology, 45, 1139-1143.

Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai,

Psychpaed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.

93

Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia,

XXXVII, 1.

Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory,

research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.

Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search

of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Research in Social Psychology, 1, 11-23.

Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organizations: perceived behavioral attributes and their

measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.

Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting",

Academy of Mangement Review, 12, 637-647.

Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.

Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.

Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).

Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.

Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review,

80, 2, 97-125.

Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce,

J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper

& Row.

DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.

DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management

Science, 33, 589-609.

Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". In: P.J.

Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.),

New York: Wiley.

Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social

Psychology, 63, 5, 693-710.

Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.

Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.

Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology,

7, 477-489.

Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.

Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and

Human Performance, 5, 277-298.

Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance,

Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.

Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.

Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of

Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.

Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.

Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.

Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social

Psychology, 58, 203-210.

Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in

experimental social psychology. New York: Academic Press.

Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of

empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.

Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered

coworker", Human Relations, 22, 173-188.

Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality

and Social Psychology, 33, 888-895.

Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.

Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social

Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press. Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.

Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.

Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in

collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale,

New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.

Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.

Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P.

94

Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.

Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.

Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.

Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.

Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational

outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI

Press.

Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.

Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.

Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.

Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in memory". Journal of Experimental Psychology:

General, 108, 356-388.

Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and

transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psychology, 21, 107-112.

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.

Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.

Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision–making. Chichester: Wiley.

Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings,

August, 1969, 125-130.

Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.)

Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.

Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions” . In: J.B. Deregowski,

S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.

Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A

qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.

Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităţii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1,

27-36.

Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.

Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity",

Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.

House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.

Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support

for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6,

891-902.

Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky

decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.

Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45.

Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social

psychology. New-York: Holt.

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.

Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social

interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.

Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New

York: Free Press.

Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.

Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political

statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.

Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and

Social Psychology , 53, 53-27.

Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation

hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.

Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of

Personality and Social Psychology , 38, 569-578.

Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation

and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.

Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-291.

Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of

Consulting Psychology, 27, 199-205. Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.

95

Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.

Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.).

Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.

Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.

Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.

Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art.

(Vol.3) New Delhi: Sage.

Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transformational leadership on teacher attitudes and

student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.

Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the

sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.

Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin.

113, 3, 440-450.

Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man and

Organization, 13, 75-96.

Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration.

Homewood, Ill.: Irwin.

Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on

defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.

Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates".

Journal of Social Psychology, 10, 271-299.

Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid

Publishing: Columbus, Ohio.

Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Rouma ine de Psychologie,

38, 1, 25-32.

Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality

and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.

Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic

Journal, 92, 805-824.

Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology,

20, 255-295.

Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in

organizations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT:

JAI Press.

Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership

perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.

Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll

(Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.

Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal

and Social Psychology, 60, 340-344.

Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude".

Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.

March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741

March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25.

Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.

Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.

Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of

France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86.

McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.

McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand

Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria.

Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D.

Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.

Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing

information", Psychological Review, 63, 81-97.

Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325.

Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological

Review, 28, 768-777.

Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence".

Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177.

Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.

Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Personality and Social Psychology 1970, 10, 166-

96

174.

MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press. Neculau,

A. (1994) "Rezistenţa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294. Neisser, U.

(1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.

Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaţiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.

Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32.

Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.

Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I.

Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage

Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S.

Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.

Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change",

Psychological Review, 62, 42-55.

Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison–Wesley.

Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more complex understanding of charisma in

organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28. Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.

Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de

Psychologie, 36, 1, 3-9.

Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York:

Harper and Row.

Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances

in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.

Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Management Review, 2, 104-112.

Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and

Human Performance, 28, 143-163.

Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.

Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social

Psychology, 1, 205-239.

Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.

Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality

and Social Psychology, 13, 38-45.

Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement

motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610.

Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations

Studies, 3, 201–219.

Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal

of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.

Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker

(LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.

Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice–Hall.

Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.

Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.

Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and

Social Psychology, 53, 3, 356-360.

Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.

Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization,

Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg

(Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann:

Yale University Press.

Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological

Monographs, 80, 1, Whole No. 609.

Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology,

44, 273-284.

Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The

manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.

Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.

Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal

of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.

Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological

Bulletin, 81, 11, 736-765.

97

Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group

cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.

Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-376.

Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communication, Urbana, IL: University of Illinois Press.

Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning,

automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190. Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of

Psychology, 25, 199-211.

Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social

Psychology, 25, 199-211.

Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational

communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational

settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.

Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.

Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and behavioral science", American Economic Review,

40, 3, 253-283.

Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.

Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16. Simonson,

I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer

Research, 16, 158-174. Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19,

17–29.

Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.

Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596-

605.

Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage.

Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577-

587. Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.

Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und

Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.

Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.

Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University

Press.

Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.

Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations.

London: Academic Press.

Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-114.

Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?",

American Psychologist, 26, 685-695. Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.

Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităţii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.

Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80,

204-217.

Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall.

Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.

Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a

conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21,

239-248.

Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the

evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130.

Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D.

Irwin, Inc.

Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psychology, 46, 59-90.

Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval

officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Measures of leadership. West Orange, NY:

Leadership Library of America.

Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organizational behavior and Human Performance, 6,

98

414-440.

Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal

of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.

Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology,

1948, 43, 127-141

Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und underledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.