http://www.comunicareonline.ro/?sn=userArea&zid=2&fid=3693

PLANUL DE AFACERI

Maria Costache

CAPITOLUL 1- Planul de afaceri-concept, importanţă, funcţii

1.1 Definirea planului de afaceri…………………………………………………………..1.2 Rolul si funcţiile planului de afaceri..............................................................................1.3 Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri.....................................................................1.4 Greseli intâlnite la întocmirea planului de afaceri.........................................................

CAPITOLUL 2- Componentele planului de afaceri

2.1 Descrierea afacerii...........................................................................................................2.2 Planul de marketing.........................................................................................................2.3 Planul operaţional si managementul afacerii..................................................................2.4 Planul financiar...............................................................................................................

CAPITOLUL 3 Descrierea firmei

3.1 Istoricul firmei.................................................................................................................3.2 Obiectul de activitate al firmei........................................................................................3.3 Descrierea produselor şi serviciilor.................................................................................3.4 Localizarea punctelor de lucru........................................................................................3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea.............................................................

CAPITOLUL 4 Planul de afaceri

4.1 Descrierea pietei şi segmentul de piaţă urmărit..............................................................4.2 Strategia de marketing......... ..........................................................................................4.3 Analiza SWOT.............................................................. .................................................

4.4 Planul operational si managementul afacerii…………………………………………..

4.5 Managemntul financiar al proiectului…………………………....................................

Planul de afaceri constituie instrumentul indispensabil întreprinzătorilor

Planul de afceri poate fi considerat o veritabilă „hartă a succesului”, el nu

garantează riscurile dar le poate anticipa, monitorizând evoluţia organizaţiei şi este

principalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

Planul de afaceri este un instrument managerial menit să reducă gradul de

incertitudine din activitatea organizaţiilor rolul lui fiind de a diminua vulnerabilitatea

acestora faţă de mediu.

Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc însemnat în limbajul

finanţatorilor şi investitorilor. Este important în toate sectoarele, industriale sau servicii,

în mod independent de gradul lor de inovaţie şi tind să devină din ce în ce mai complexe.

Viabilitatea prezentă a afacerii şi trendul viitor al acesteia sunt relevate cu ajutorul instrumentului consacrat de practica internaţională: planul de afceri.

Planul de afaceri este folosit în firmele din ţările cu economie de piaţă pentru:

Fixarea scopurilor şi a obiectivelor firmei;

Prevederea unei baze pentru evaluarea şi controlul performanţelor firmei;

Comunicarea unui mesaj lansat de firmă către managerii de la nivelul

ierarhic mediu al firmei, către directorii altor companii, către furnizorii şi

potenţialii investitori, precum şi către băncile finanţatoare.

1.PLANUL DE AFACERI – CONCEPT, IMPORTANŢĂ,

FUNCŢII

Definirea Planului de Afaceri

“Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii

succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod

realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi realizabil compromis între

ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă”1.

Conceperea planului de afaceri necesită timp şi efort, în funcţie de natura afacerii

şi de cantitatea de informaţie2 avută la dispoziţie.

Planul de afaceri este o necesitate absolută pentru orice afacere. El apropie ideea

de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare.

Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc insemnat in limbajul

finanţatorilor şi investitorilor. Este important in toate sectoarele, industriale sau servicii,

în mod independent de gradul lor de inovaţie si tind să devină din ce în ce mai complexe.

Planul de afaceri este în primul rând un document scris ce reflectă activitatea

companiei pe un anumit interval de timp,

În al doilea rând este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru începerea şi

derularea unei afaceri care necesită resurse financiare, materiale şi umane. Prin

1 Alan West – Planul de Afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag.172 L. Joseph. R. Richard, A. Schoke, Vital Business Secrets for New Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois 1989, pag. 23

intermediul său se valorifică experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta

viitorul cu ajutorul metodelor de estimare şi aproximare.

Planul de afaceri nu este o formă de clarviziune prin care se prezice ce anume se

va întâmpla cu firma în viitor – este un instrument bine elaborat şi fundamentat, este un

ghid al evoluţiei viitoare a afacerii.

Rolul şi funcţiile planului de afaceri

Întocmirea planului de afaceri are rolul de a prezenta afacerea, de a ghida, dar şi

de a demonstra că afacerea merită finanţată.

Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – arată unde se află firma în

momentul întocmirii acestuia şi unde vrea să ajungă.

În evoluţia unei firme este foarte importantă planificarea corectă – bazată pe

informaţii corecte. Planificarea corectă aduce succes firmei. O planificare bună se inspiră

după o regulă simplă: permite luarea celor mai bune decizii la momentul oportun.

Procesul de planificare constituie punctul central al soluţionării problemelor cu

care se confruntă o firmă3:

Identifică zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control

(managerii nu le–au acordat o suficientă importanţă) şi asupra cărora trebuie

acţionat cu măsuri speciale;

Asigură un cadru operativ şi direcţii noi de acţiune pentru angajaţi

şi pentru terţi;

Echipa managerială conştientizează şi analizează în detaliu

strategia firmei;

Identifică principalele domenii de dezvoltare în care firma nu are

suficiente cunoştinţe de specialitate;

3 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.12

Asigură baza necesară pentru analiza şanselor de succes ale unui

nou produs.

A nu face o prognoză corectă a afacerii înseamnă a nu descoperi adevăratele

capcane la momentul potrivit, lucru ce poate determina costuri mult mai mari sau chiar

falimentul firmei.

Planificarea are ca scop soluţionarea principalelor probleme cu care se confruntă

o firmă:

Probleme de constituire (în primii doi ani de activitate) – găsirea

de clienţi, dezvoltarea de produse;

Probleme de consolidare – găsirea de personal competitiv,

delegarea autorităţii, controlul întreprinderii;

probleme4 de expansiune – găsirea de finanţări, concurenţa cu

firme.

Oricare ar fi planul de afaceri trebuie să îndeplinească trei criterii:

o să fie simplu;

o să fie riguros;

o să fie util.

O redactare confuză sugerează o gândire confuză. Limbajul folosit trebuie să fie

direct, clar, să se evite stilul pasiv şi detaliile excesive. Rezultatele bune ale unei

planificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare.

4 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.15

Planul de afaceri are patru funcţii:

funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum

ar trebui condusă afacere presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi

obiectivele afacerii, să stabilească metodele de atingere (îndeplinire) a acestora, să

identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face după criterii de

maximizarea eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate

punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai

degrabă pe hârtie decât în realitate.

Planul va arăta cât şi când avem nevoie (evită subcapitalizarea şi deficitul de

numerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai

eficiente.

Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a

performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea

cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de la plan, precum şi modalităţile de acţiune a

companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi îmbunătăţesc experienţa profesională

şi cunoştinţele, sunt mai puţin expuşi la pericolele neprevăzute, supraveghează şi

controlează performanţele companiei şi sunt în măsură să ia măsuri corective în timp util

atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.

Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din

capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara şi

clasifica proiectele de investiţii. Totodată acest instrument de lucru conferă

încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţa în cazul în care

avem alte avantaje.

Funcţia de generator de finanţare – cei mai mulţi investitori şi

creditori finanţează firma numai după ce studiază planul de afaceri, văd abilitatea

planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plătesc datoriile şi generează

profitul. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani este nevoie, când este nevoie de ei,

cum vor fi alocaţi, dacă şi când firma este capabilă să recompenseze alocarea de fonduri.

Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de

a trasa obiectivele viitoare şi de a alege strategia optimă pentru atingerea acestora.

Conceperea unui plan de afaceri

Dacă exista un document care să fie cel mai important pentru o afacere, acela este

planul de afaceri. Deşi majoritatea îl văd ca un instrument de atragere a finanţării, experţii

sunt de părere că reprezintă mult mai mult decât atât. Un bun plan de afaceri este folosit

şi pentru a da o forma interelaţionării din cadrul întreprinderii. Dă fiecărei persoane

implicate o linie directoare, un scop şi modul sau modurile cum se poate ajunge acolo.

Ajutor profesionist.. Cel mai mare beneficiu al folosirii unui specialist este

obiectivitatea. Cu toate acestea, costurile sunt destul de ridicate. Un plan de afaceri bun

trebuie să fie clar, concis şi nu mai lung de 25 pagini (plus anexe). Este importantă

alegerea unei persoane care nu se încurcă în exprimări sentenţioase şi care este la curent

cu mişcările din cadrul sectorului în care activăm. Cel mai bun mod de a găsi pe cineva

rămâne recomandarea.

Un plan de afaceri este o unealtă esenţială. Exista directori care nu iau nici un fel

de decizie fără să aibă planul cu ei. Aceştia au un program de control foarte bine pus la

punct şi compara planul cu rezultatele lunar. Un plan poate include de la bugetul anual şi

numărul angajaţilor, până la linii noi de producţie, şi chiar costul asigurărilor.

În timp ce planul de afaceri este esenţial pentru conducerea unei afaceri, este şi

ceea ce vor să consulte băncile în cazul în care avem nevoie de finanţare. Orice bancher

experimentat poate face diferenţa între un plan bun şi unul rău dintr-o privire. Ceea ce

doresc să vadă sunt prognoze de cash flow. Aceasta în cazul unor afaceri care sunt pe

piaţă de câţiva ani. În cazul în care afacerea este nouă, îi interesează diferite evaluări,

inclusiv scenarii de tipul "în cel mai bun caz", "în cel mai rău caz", "cel mai probabil" şi

ce alte resurse mai sunt disponibile în cazul unui eşec.

Planul trebuie să conţină răspunsuri la cât mai multe întrebări "dar dacă...",”ce-ar

fi daca?” şi în funcţie de cât de realiste sunt, dovedesc cât de bine pregătită este compania

pentru schimbări în plan.

Elemente cheie ale planului.

Băncile se concentrează asupra numerelor: inputuri, outputuri, împrumuturi.

Dacă avem nevoie de o piesă de echipament, vor să ştie cât o să coste, cât dorim să

împrumutăm şi în câtă vreme o să plătim.

Sinceritatea este un element cheie într-un plan de afaceri - orice bancher poate

spune asta.

Întrebări cheie:

Ce tip de afacere avem?

Care este strategia companiei?

Care sunt pieţele-ţintă?

Cât de mult dorim să ne dezvoltăm?

. Scopurile unui plan de afaceri constau în focalizarea gândirii pentru obţinerea de

informaţii, examinarea alternativelor, dezvoltarea şi documentarea căilor de satisfacere a

nevoilor şi dorinţelor potenţialilor noştri clienţi. Toate acestea în mod profitabil pentru

noi.

Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situaţi

în afara sferei noastre de preocupări, care însă sunt interesaţi de afacerea noastră. Aceştia

pot fi indivizi sau organizaţii pe care le abordăm pentru finanţare sau pentru a participa la

afacerea noastră. Planul este folosit în interiorul organizaţiei pentru a canaliza şi ghida

eforturile managerilor şi angajaţilor şi pentru a reprezenta un standard cu care să ne

comparăm performanţele viitoare.

Un plan de afaceri încearcă să:

Forţeze pe manager sau pe proprietar să se gândească mai bine la

afacere, punându-si întrebări de genul: Ce fel de afacere facem? Ce fel de

afacere ar trebui să facem?

Ajute la cristalizarea gândirii şi la focalizarea obiectivelor de

îndeplinit.

Definească nevoile şi dorinţele potenţialilor clienţi şi să elaboreze

mijloacele pentru satisfacerea acestora.

Genereze pentru echipa de conducere o cale sigură de urmat.

Prin identificarea şi cuantificarea obiectivelor, creează standarde

cu ajutorul cărora se pot evalua progresele făcute.

Ofere un cadru pentru evaluarea afacerii de către potenţialii

finanţatori.

Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri.

Un plan de afaceri este legat în primul rând de finanţe, deşi este îmbogăţit cu

informaţii, statistici şi date.

În cazul unui plan de afaceri, cititorul doreşte cu siguranţă să găsească o

oportunitate de afaceri care să-i poată aduce un profit mare în schimbul investiţiei sale.

Acesta este un motiv suficient pentru cititor să deschidă pachetul pentru a vedea ce se

află în interior. În cazul unei scrisori de intenţie, posibilul partener este probabil precaut

faţă de ceea ce i se oferă şi poate fi nevoie de o perioadă de convingere pentru a ţine cont

de ofertă.

Secrete care ajută la cointeresarea cititorului

1 Rezumatul trebuie să fie perfect. De obicei rezumatul trebuie să conţină

cinci secţiuni

OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesităţi care nu sunt satisfăcute

sau, dacă acestea sunt satisfăcute parţial, prezentarea motivului pentru care

nu sunt satisfăcute în mod adecvat.

SOLUŢIA: Descrierea soluţiei la această problema şi de ce aceasta este mai

bună decât cele deja existente.

MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat

solicitantul şi echipa acestuia să ofere soluţia propusă.

DIMENSIUNEA PIEŢEI ŞI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE

POATE FI OCUPAT: Descrierea mărimii pieţei pentru care a fost găsită

soluţia şi prezentarea segmentului de piaţă care se doreşte a fi câştigat.

NECESITĂŢILE FINANCIARE ŞI STRATEGIA DE RETURNARE A

INVESTIŢIEI: Menţionarea sumei de bani necesare şi descrierea modului

de folosire a acestora, cu specificarea modului în care vor fi returnaţi aceştia

investitorului.

2) Inlocuirea comunicarii de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la

persoana întâi plural ("noi vom face..."). Acest lucru îl va face pe cititor să se simtă de

parcă ar face deja parte din echipă şi elimină sterilitatea pe care o au majoritatea

planurilor de afaceri.

3) Evitarea utilizării excesive de superlative: în general nu este indicat să se spună

că afacerea va fi cea mai bună sau cea mai ieftină. Trebuie arătat entuziasm pentru

produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri să arate că

încurajările unei galerii de suporteri.

4) Să nu se exagereze prin folosirea de tipărituri color, hârtie de lux şi de coperţi

pretenţioase. Dacă se doreşte atragerea unei persoane într-o afacere, trebuie demonstrată

grija faţă de bani prin utilizarea tipăriturilor alb-negru, cu cât mai puţine pagini color, şi a

hârtiei normale. De asemenea trebuie evitate tipăriturile şi îndosarierile scumpe. Acestea

îi pot provoca investitorului o stare de nervozitate.

5) Concentrarea este foarte importantă: Dacă explicarea afacerii are nevoie de zece

pagini de text, atât spaţiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta să ocupe zeci de

pagini. Trebuie ţinut minte în permanenţă că scopul care se doreşte a fi atins este cel de a

atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obţine o întâlnire

cu el şi acesta este momentul în care se poate intra în detalii avansate.

Greşeli frecvente întâlnite la întocmirea planului de afaceri

Principalele greşeli structurate pe domenii de activitate sunt următoarele:5

A. Greşeli de marketing:

Exagerarea caracteristicilor produsului/serviciului;

Lipsa previziunii clare asupra vânzărilor;

Lipsa avantajelor din punctul de vedere al clientului;

Lipsa strategiei de nişă;

Lipsa abordării ciclului de viaţă al produsului;

Lipsa analizei duratei de timp de la sosirea comenzii clientului în

firmă, până la onorarea acesteia;

Nerecunoaşterea forţei competitorilor.

B. Greşeli de management:

Manageri „fantomă”;

Egalitatea membrilor echipei de conducere;

Lipsa experienţei relevante a managerilor.

C. Greşeli de management financiar:

Exagerarea numărului de situaţii financiare prezentate şi

convingerea personală cum că, planul de afaceri constă în prezentarea

exclusivă a situaţiilor financiare;

Lipsa calculului privind pragul de profitabilitate;

5 D.F.Muzyka – „Business Plan and the Business Plan Course”, EFER, INSEAD, FRANCE, 1992

Lipsa abordării impactului creşterii economice asupra cerinţelor

financiare;

O strategie nefundamentată a preţurilor;

Lipsa unei abordări clare şi detaliate a fluxului de trezorerie şi a

cerinţelor de fonduri la diferite momente de timp;

Lipsa ipotezelor financiare specifice;

Subestimarea fluxului de producţie, a efectului „curbei de

învăţare”(variaţia costului în timp);

Nespecificarea circuitului fondurilor;

Nediscutarea utilizării fondurilor.

D. Greşeli vizând afacerea firmei:

Lipsa scopului întocmirii planului de afaceri;

Afacerea nu este sensibilă la cerinţele investitorilor;

Riscul nu este clar identificat;

Cereri pentru o acţiune rapidă nerealistă.

E. Greşeli de prezentarea a planului de afaceri:

Prea exact;

Prea diluat;

Prea uşor;

Prea complicat de înţeles;

Prea lung;

Prea scurt.

F. Greşeli de ansamblu ale planului de afaceri:

Convingerea personală cum că planul de afaceri, este însăşi

afacerea;

Exces de paginaţie;

Încredinţarea prezentării planului de afaceri unei persoane

mediocre;

Teama de imperfecţiune;

Supercontrolul etapizării, în special al informaţiei conţinute;

Teama că planul de afaceri poate fi refuzat;

Convingerea cum că planul propriu este mult mai important decât

comenzile clienţilor;

Eforturi premature de găsire a fondurilor financiare;

Convingerea că, capitalul de risc (venture capital) este singura

sursă de capital;

Neconsiderarea informaţiilor negative privind firma.

11. COMPONENTELE PLANULUI DE AFACERI

D escrierea afacerii

Descrierea afacerii se face cu ajutorul datelor şi informaţiilor disponibile. Datele

reprezintă cifre brute, neprelucrate, valori absolute. Informaţiile se obţin în urma unor

procese de prelucrare, interpretare şi analiză a datelor.

Datele şi informaţiile utilizate în descrierea afacerii trebuie să fie caracterizate

prin:

Relevanţă

Actualitate

Exactitate

Pentru a descrie o afacere trebuie avute în vedere următoarele6:

a) Descrierea ideii afacerii

b) Descrierea societăţii

c) Descrierea produselor / serviciilor

d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii

e) Descrierea mediului în care evoluează afacerea

6 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.43

Figura 2.1- Caracteristicile unei afaceri

exact actual relevant

-DESCRIEREA AFACERII-

Ideea de afaceri

Societatea Produsele /Serviciile

Avantajele localizării

Mediul de evoluţie al afacerii

a) Descrierea ideii afacerii.

În urma descrierii afacerii, cel care citeşte planul de afaceri trebuie să-şi dea

seama cum s-a ajuns la această idee de afaceri, de ce consideră cel care îşi deschide

afacerea că va fi cumpărat produsul sau serviciul respectiv de către clienţi, care sunt

scopurile şi obiectivele afacerii.

Este necesar ca oricare plan de afaceri să aibă în spatele său o strategie. Cuvântul

„strategie” provine din grecescul „strategos” care înseamnă organizarea şi folosirea

mijloacelor pentru atingerea obiectivelor.

Strategia afacerii are ca obiectiv general obţinerea unui echilibru cât mai bun

între: riscurile proiectului/condiţiile de mediu, resursele disponibile, concurenţa, etc.

Structura logică ce guvernează procesul de planificarea afacerii este compusă din:

Scopul trebuie să fie precizat clar

Obiectivele ce urmează a fi atinse trebuie identificate

Sarcinile ce urmează să fie realizate trebuie fixate

Precizarea acţiunilor planificate

Schema 2.2- Structura logică a unui demers antreprenorial 7

Scopurile şi obiectivele ce sunt prea generale generează planuri de afaceri dificil

de controlat şi implementat8.

Scopul şi obiectivele reprezintă începutul procesului de planificare. Ele au un

caracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori

confruntându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iar

obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.

7 J.Bessis, D Galai, P Kienast-„Planul de Afaceri- cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri”, Ed. Stiinţifică şi Tehnică, Bucuresti 1997, p.308 R.D. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Entreprise, Second Edition, Irvin, Boston, 1992, p.129

Scop Obiective Sarcini Acţiuni

Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de cuprinzător dar şi suficient de

restrâns; cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său,

şi restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei.

Obiectivele se pot împărţi în:

Obiective pe termen scurt (12-18 luni)

Obiective pe termen mediu şi lung (1,5-5 ani)

Scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:

Domeniul de activitate în care se încadrează afacerea

Ce se vrea să se realizeze în următoarea perioadă

Estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii.

b) Descrierea societăţii

Datele furnizate aici trebuie să fie suficiente şi exacte, dându-i astfel

examinatorului un sentiment de siguranţă şi încredere. În acest punct sunt prezentate, de

regulă, următoarele elemente:

Forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere

limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni);

Stadiul de evoluţie la care a ajuns compania;

Tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări

servicii);

Produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe

piaţă şi succesul acestora;

Elemente privind trecutul firmei:

Data înfiinţării

Scopul întemeierii

Care au fost realizările ei majore

Care au fost deficienţele ei (contribuie la sinceritatea şi

credibilitatea planului)

Modificări în tendinţele generale

Elemente privind situaţia actuală:

Activitatea curentă

Stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al

afacerii

Identificarea produselor/serviciilor actuale

Numărul de salariaţi ai firmei

Cota de piaţă deţinută şi resursele firmei

Tendinţa vânzărilor firmei

Echilibrul social

Calificarea personalului

Detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital

propriu, împrumuturi)

Scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi

poziţia fiecăruia în cadrul firmei.

c) Descrierea produselor şi serviciilor

Se realizează prin detalierea următoarelor aspecte:

1. Prezentarea produselor/serviciilor

2. Tehnologia actuală şi poziţionarea

produsului/serviciului pe piaţă

3. Dezvoltarea ulterioară a produsului/serviciului

4. Planul de producţie

5. Asigurarea calităţii

1. Din punct de vedere economic, produsul este definit

ca fiind o sumă de atribute economice şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice, reunite

într-o formă identificabilă.

Produsul nu este numai un articol fizic ci şi un concept complex. Atunci când se

prezintă un produs sau serviciu, trebuie făcută atât o descriere fizică cât şi o identificare a

utilităţii sau interesului pentru acesta.

Descrierea fizică include prezentarea caracteristicilor fizice ale unui produs, sau,

în cazul serviciilor, se pot utiliza diagrame pentru o descriere cât mai schematică.

Utilitatea şi interesul cuprind prezentarea diferitelor utilizări şi interesul

manifestat faţă de produs/serviciu. Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă

legătură cu ciclul de viaţă al acestuia.

Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape:

I. Etapa creării produsului – compania identifică şi

dezvoltă ideea noului produs;

II. Etapa de introducere – caracterizată de vânzări

uşor crescătoare şi profituri reduse;

III. Etapa de creştere – caracterizată de creşterea

rapidă a vânzărilor şi profitului; în acest interval, firma va încerca să

îmbunătăţească produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de

distribuţie, să reducă uşor preţurile;

IV. Etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi

profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea

vânzărilor (modificări ale pieţei, produsului sau mixului de marketing);

V. Etapa de declin – vânzările şi profiturile scad,

iar compania va trebui să decidă dacă produsul trebuie menţinut, valorificat

sau eliminat.

2. Informaţiile cuprinse aici trebuie să fie analitice şi

comparative. Principalele puncte de urmărit aici sunt:

Capacitatea firmei de a dispune de

resurse tehnologice

Caracteristicile esenţiale (asemănări

şi deosebiri faţă de concurenţă)

Unde se încadrează

produsul/serviciul în mediul tehnologic:

Poziţia în ciclul de viaţă

Tehnologie uşor imitabilă sau

protejată

Gradul de rezistenţă a noilor

tehnologii – au fost testate în prealabil

Inovaţiile tehnologice propuse sunt

suficiente pentru a reuşi pe piaţă

Există brevete sau licenţe pentru

produse

Au fost îndeplinite reglementările

legale

3. Este importantă în special în domeniile care presupun

raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste o anumită perioadă de timp. Este

important să se ştie care vor fi tendinţele şi aşteptările privitoare la produsul respectiv.

4. Este necesar doar în cazul firmelor de producţie.

5. Acest capitol abordează calitatea ofertei prin prisma

clientului. Dacă nu se realizează acest lucru, se poate obţine o imagine negativă a

prezentării produsului/serviciului.

Pentru a obţine o satisfacere a clienţilor trebuie îndeplinite 4 reguli:

I. Produsul/serviciul furnizat să îndeplinească

standardele de calitate cerute pe piaţă

II. Clientul trebuie tratat astfel încât să îşi dea

seama că este respectat

III. Preţul la care se vinde produsul/serviciul trebuie

să fie corect

IV. Atunci când apar probleme cu calitatea

produsului/serviciului, acestea să se poată remedia.

Satisfacerea clienţilor joacă un rol foarte important în dezvoltarea afacerii. Dacă

un client e satisfăcut atunci el rămâne fidel firmei pe o perioadă mai îndelungată, este mai

puţin sensibil la preţ şi vorbeşte apreciativ faţă de firmă.9

Atunci când apar nemulţumiri ale clienţilor, acestea trebuie rezolvate

pentru a nu se crea o imagine negativă asupra firmei.

d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii

Descrierea localizării societăţii se referă la:

9 P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pag. 558

Precizarea locului fizic unde este amplasată

aceasta

Felul amplasamentului

Utilitatea zonei sau a clădirii

Modalităţi de acces la aceasta

Avantajele localizării afacerii reprezintă o importanţă majoră atât pentru clienţi

cât şi pentru firmă. Pentru clienţi, importantă este uşurinţa accesului la societate,

conferindu-le astfel ideea de siguranţă. Pentru firmă, localizarea în proximitatea surselor

de materii prime este foarte importantă.

e) Descrierea mediului în care funcţionează afacerea:

Mediul de funcţionare, reprezintă totalitatea forţelor şi a factorilor care se află în

afara posibilităţii de control din partea firmei şi care afectează modul de conducere al

afacerii şi succesul în activităţile sale10.

Afacerea poate fi influenţată de factori de mediu de natură:

Politică

Economică

Juridică

Socială

Mediu

Economic

Juridic Social

Politic

Figura 2.3 - Influenţa factorilor de mediu asupra activităţii firmei

Între factorii de mediu se pot aminti: 11

10 R. Lloyd, H.P. Muth, F.N. Gerlach – Planul de afaceri, Casa de Editura Capital, Editura Expert, Bucureşti, 1997, p.2111 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.64

Firmă

Sistemul politic – creşterea încrederii finanţatorilor influenţată de

stabilitatea acestuia;

Politicile macroeconomice – au implicaţii asupra riscurilor anticipate,

atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea

unor relaţii pe termen lung;

Sistemul juridic – respectarea standardelor internaţionale în domeniu

este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri străini;

Performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare,

atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor clienţilor şi

chiar deciziilor guvernului;

Tendinţele în industria respectivă – argumentează riscurile şi

oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei actuale şi

potenţiale;

Nivelul tehnologic – influenţează evoluţia produselor, cererea

previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de producţie;

Caracteristicile resurselor umane – au implicaţie asupra resurselor

umane disponibile, costurilor de salarizare estimate, etc.;

Caracteristicile pieţei financiare – influenţează capacitatea de a obţine

fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;

Caracteristicile pieţei imobiliare – influenţează valoarea estimată a

infrastructurilor, a chiriilor pentru spaţiile necesare, a garanţiilor pentru

acordarea creditelor.

Figura 2.4- Factorii de mediu ce acţionează asupra dezvoltării afacerii 12

În funcţie de mediul de evoluţie în care activează firma, se determină ramura

industrială. O cunoaştere cât mai bună a factorilor de mediu, determină drumul spre

succes.

12 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.65

Firma

Sistemul politic Politici macroeconomice

Piaţa imobiliară

Piaţa financiară

Resursele umane

Nivel tehnologic

Tendinţele industriei respective

Performanţele macroeconomice

Sistemul juridic

2.2 Planurile de marketing

Firma are nevoie de o viziune, viziunea impune o strategie, strategia are nevoie de

un plan, iar planul impune acţiune. Există un proverb japonez care spune: „Viziunea fără

acţiune e un vis frumos. Acţiunea fără viziune e un coşmar”. Trebuie să se elaboreze un

plan de marketing detaliat, dar mai logic trebuie denumit planul de bătaie. Planul

imaginat trebuie să dea încredere celui care-l gândeşte că va câştiga.

Un plan de marketing se face în 6 etape.13

1. Analiză situaţională

2. Obiective

3. Strategie

4. Tactică

5. Buget

6. Pârghii de control

1. Firma examinează forţele macro (economice, politico-legale,

socio-culturale) şi actorii (firma, concurenţii, distribuitorii şi furnizorii din

mediul în care acţionează). Firma face o analiză SWOT(SWOT = strenghts,

weaknesses, opportunities, threats, ceea ce reprezintă atuurile, plusurile sau

punctele tari, slăbiciunile – minusuri sau puncte slabe, oportunităţile şi

ameninţările), deşi practic ar trebui intitulată analiză TWOS (ameninţări,

oportunităţi, puncte slabe şi puncte tari), fiindcă ordinea factorilor ar trebui

să înceapă dinspre exterior spre interior, nu invers. Orientarea introspectivă

a analizei SWOT riscă să acorde prea multă atenţie factorilor interni,

reducând identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor doar la cele care sunt

compatibile cu atuurile firmei.

2. Obiectivele – oportunităţile identificate în analiza situaţională sunt

clasificate în ordinea importanţei lor pentru a putea fi fructificate.

Oportunităţile unei firme au legătură atât cu analiza situaţională cât şi cu

mediul extern (clienţi, furnizori, reputaţia firmei, climatul economic, politic,

juridic, natural, etc.)

13 P. Kotler – Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.137

3. Strategia – reprezintă calea de acţiune a firmei în vederea atingerii

obiectivelor propuse

4. Tacticile – reprezintă modalitatea de punere în practică a unei

strategii. Pentru aceasta se au în vedere mixul de marketing şi acţiunile ce

urmează a fi întreprinse. Mixul de marketing se referă la modul de

întrepătrundere al celor 4 puncte: product – price – prace – promovation.

5. Bugetul – cuprinde totalitatea cheltuielilor efectuate în scopul

punerii în aplicare a acţiunilor şi activităţilor planificate. Acesta este necesar

pentru atingerea obiectivelor firmei.

6. Pârghiile de control – reprezintă modalitatea firmei de a-şi verifica

îndeplinirea obiectivelor propuse, a strategiilor sau acţiunilor întreprinse.

Cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi satisfacerea acestora reprezintă un

pilon important în implementarea cu succes a planului de marketing.

Principalul obiectiv al oricărui plan de marketing este reprezentat de asigurarea

vânzării produsului.

Participanţii la procesul de marketing sunt:

Furnizori

Clienţi

Intermediari

Întocmirea planului de marketing trebuie realizată în strânsă corelare cu

planificarea strategică.

Fifura 2.5 – Relatia dintre planificarea de marketing si planificarea strategica14

2.3 Planul operaţional şi managementul afacerii

Planul operaţional cuprinde următoarele elemente:15

a. Forţa de vânzare;

b. Producţia;

c. Personalul;

d. Protecţia împotriva riscurilor.

Obiective şi ţinte intermediare

14 M.Dalotă, L.Donath - Planul de Afaceri al firmei-Instrument de Management, Ed. Sedona,Bucuresti, 1995, p.2815 C. Barrow, P. Barrow, R. Brown, The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992, p.38

Informaţiile de marketing

Plan de marketing

Implementarea planului de marketing

Analiza planificării strategice

Obiective şi resurse aprobate

Evaluarea rezultatelor

Departamentul de marketing

Departamentul de planificare strategică

Timp

Figura 2.6. Elemente definitorii ale planului operaţional

Forţa de vânzare

Personalul

Planul operaţional

Producţia

Protecţia împotriva riscurilor

Managementul afacerii – are un rol foarte important în cadrul unei firme. El poate

să influenţeze creşterea sau scăderea vânzărilor.

Managementul afacerii cuprinde următoarele elemente:

1. stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi

calitativ;

2. personalul de conducere;

3. organizarea de ansamblu a personalului;

4. modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului;

5. modalităţi de menţinere şi motivare a personalului.

1. S tabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi calitativ :

Pentru a stabili necesarul de personal, trebuiesc parcurse următoarele etape:

a.Întocmirea previziunilor privind necesarul pe viitor de personal

b.Întocmirea unui inventar al resurselor umane care să conţină

numele, vârsta, educaţia, calificările, cursurile de perfecţionare ale fiecărui

posibil angajat. Aceste situaţii evidenţiază gradul de instruire al forţei de

muncă.

b. Întocmirea analizelor muncii – acestea urmăresc sarcinile

angajaţilor pe posturi. Analiza postului oferă informaţii de descriere şi

evaluare a acestuia. Descrierea postului conţine:

Specificarea obiectivelor muncii

Specificarea tipului de muncă prestată

Responsabilităţile angajatului

Calităţile necesare persoanei pentru a ocupa postul

respectiv

Condiţiile de lucru

Relaţiile ierarhice ale postului

c.Fixarea nevoilor viitoare – personalul trebuie instruit înaintea

apariţiei schimbării tehnologice (dacă este cazul)

d. Fixarea surselor de personal pe viitor

e.Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, instruirea şi

motivarea forţei de muncă

2. personalul de conducere este format din manageri. Există 3 tipuri de

manageri:

1) - top manageri

2) - manageri de mijloc

3) – manageri la nivel de bază

Talentele manageriale necesare diferitelor nivele ierarhice sunt specificate în

următoarea figură:

Figura 2.7- Variaţia talentului managerial pe nivelele ierarhice ale managementului

firmei

1 – CUNOSTINŞE TEHNICE

2 –CUNOŞTINŢE DE MANAGEMENT

3 – ABILITĂŢI DE COMUNICARE INTERUMANĂ

1) Top managerii – sunt cei care îndrumă şi controlează averea firmei. Aceştia

sunt: preşedintele, vicepreşedintele, directorul executiv şi directorul operaţional.

2 - 35% 1 – 30% 3 – 35%

TOP MANAGERI

MANAGERIDE MIJLOC

MANAGERI LA NIVEL DEBAZĂ

2) Managerii de mijloc – implementează strategia şi politicile principale care vin

de la nivelul superior al firmei. Aceştia sunt: managerul de divizie, şef de departament,

manager executiv şi manager operaţional.

3) Managerii la nivel de bază – sunt cei care coordonează şi supervizează

activităţile angajaţilor operaţionali.

După aria specializării managerii se clasifică în:

Manageri financiari – răspund de resursele financiare ale firmei.

Managerii operativi – creează şi conduc sistemele care transformă

resursele în bunuri şi servicii.

Managerii de marketing – răspund de facilitarea schimbului de

produse între firmă şi clienţii săi.

Managerii de resurse umane – gestionează resursele umane ale

firmei

Managerii administrativi – se ocupă cu îndrumarea administrativă de

ansamblu

3. Organizarea de ansamblu a personalului

Structura organizatorică reprezintă ansamblul de persoane, de compartimente şi

relaţiile dintre acestea plasate într-o configuraţie coerentă care asigură premisele

organizatorice atingându-se astfel obiectivele planificate.

Tipurile de structuri organizatorice:

A. După criteriul morfologic există:

a) Structura ierarhică – are un număr redus de compartimente

care au vocaţie exclusiv operaţională, ai căror şefi exercită toate

sarcinile de conducere fără ajutorul unor compartimente funcţionale.

În astfel de structuri, fiecare angajat este subordonat unui singur

cadru de conducere. Acest tip de structură se găseşte la firmele mici

(cu un număr mic de angajaţi) şi de obicei exercită un singur

domeniu activ.

b) Structura funcţională – este caracterizată prin multiplă

subordonare a angajaţilor faţă de şefii lor ierarhici şi concomitent

faţă de conducătorii compartimentelor funcţionale.

c) Structura ierarhic – funcţională – este specifică firmelor

care deţin compartimente funcţionale şi operaţionale. În cadrul

acestei structuri este eliminată multipla subordonare aplicându-se

principiul unităţii de decizie şi antrenare.

B. După criteriul specializării activităţilor şi divizării pe

compartimente:

a) Structura antreprenorială – întreaga activitate este

subordonată direct managerului general. În unele cazuri pot să apară

unul sau doi adjuncţi ai managerului general care asigură conducerea

unor departamente în funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară

activitatea firma respectivă. Dezavantaje ale acestui tip de structură:

Definirea precisă a responsabilităţilor lipseşte

Managerului general îi este subordonat direct un

număr mare de angajaţi

b) Structura funcţională – este formată din compartimente

funcţionale care acoperă funcţiile firmei. Ea poate fi:

Teritorială

Pe pieţi

Pe produs

Organigrama este principalul mijloc de prezentare a structurii organizatorice.

Organigramele sunt de 3 tipuri:

Piramidale

„de la stânga la dreapta”

Circulară

4) Modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului

Recrutarea personalului într-o firmă joacă un rol important. Dacă nu se face o

planificare minimă a recrutărilor, firma riscă să funcţioneze cu efectiv nesatisfăcător.

Pentru o planificare corectă a recrutărilor, trebuie să se ţină cont clar de misiunile

şi obiectivele responsabililor şi personalului.

Prin recrutarea de personal se urmăreşte:

Obţinerea celor mai buni candidaţi disponibili

Evaluarea lor să fie corectă

Potenţialii angajaţi trebuie verificaţi pentru a vedea dacă dispun de

competenţele pe care pretind că le au

Se analizează corect dacă nu ar fi mai eficient să se apeleze la

angajaţi cu normă parţială în locul celor cu normă întreagă

Perfecţionarea angajaţilor se face de obicei prin training-uri organizate în cadrul

firmei (dacă dispune) sau prin cursuri de specialitate.

5) Strategii de menţinere, motivare a personalului

Motivarea personalului se face prin:

a. Mijloace tradiţionale (băneşti sau materiale). Acestea se împart în:

1. retribuţia dinamică, împărţirea reuşitei. Firma trebuie să

reuşească şi oamenii să-şi câştige existenţa şi nu numai. Pentru a-şi

îndeplini performanţele, ei trebuie motivaţi, printre altele, acordându-li-

se o parte din reuşita organizaţiei. Este de fapt, aplicarea principiului

judecăţii prin prisma rezultatelor, care se concretizează prin:

remunerare, prime şi avantaje diverse, promovare, totul

prin intermediul evaluărilor periodice;

participarea la beneficii, opţiunea de a cumpăra acţiuni,

acţionarea salariaţilor.

2. condiţii fizice de muncă şi orare. Munca nu este o

pedeapsă. Se susţine adesea necesitatea disciplinei şi a constrângerilor

pentru a fi eficienţi, dar trebuie evitate măsurile punibile, acordându-se

prioritate unor facilităţi utile şi agreabile, uşor acceptate de colaboratori.

Întreprinderea trebuie să studieze condiţiile de muncă, aşa cum studiază

designul unui produs, pentru a-i aduce îmbunătăţiri (adesea numeroase),

chiar dacă aceasta influenţează sensibil costurile; ameliorările cele mai

dificile, dar şi cele mai eficiente ţin de restructurarea echipamentelor şi

de reducerea orarelor.

b. Mijloace moderne de motivare (nebăneşti)

1. crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de

muncă oferă angajaţilor condiţiile în care ei să îşi dezvolte dinamismul

autonom şi conform cu interesele lor. Acest cadru este necesar la toate

nivelurile ierarhice. Reuşita nu se poate realiza dacă între salariaţi nu

există o comunicare într-un cadru deschis şi bazat pe încredere. Valorile

etice specifice întreprinderii trebuie să includă dreptatea, respectul

persoanelor şi respectul clienţilor

2. obiective ambiţioase, conducere competentă, informare

asupra desfăşurării acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă

personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui. Angajaţii se pot

ambiţiona de a fi primii în profesia lor sau de a lupta pentru

supravieţuirea organizaţiei, printr-o redresare spectaculoasă, în faţa unor

concurenţi puternici, redutabili.

3. o bună formare şi instrumentele necesare

4. autonomie, marjă de decizie, putere

5. contribuţia la progres, iniţiativă

6. legături sociale, munca în echipă

7. comunicarea în muncă, unirea eforturilor

8. dreptul la cuvânt şi libertate personală

9. însuşirea de cunoştinţe

10. viitor profesional acceptabil

2.4 Planul financiar

Planificarea financiară reprezintă o necesitate şi o realizare în realizarea planului

de afaceri.

Planul financiar reuneşte toate elementele ce permit ca performanţele afacerii să

fie prevăzute pe termen lung. În special, trebuie să cuprindă:

investiţiile propuse şi nevoile în fonduri de rulment

sursele de finanţare şi nevoile de fonduri proprii

performanţele financiare

Elaborarea planului de finanţare trebuie realizată în momentul în care deciziile au

fost cunoscute.

Obiectivele financiare ale planului de acţiune sunt:

reducerea riscurilor financiare

rezolvarea situaţiilor neprevăzute

reducerea costului finanţării

obţinerea de surse de finanţare externe.

Figura 2.8- Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Obiectivele financiare ale

planului Reducerea riscurilor financiare

Reducerea situaţiilor neprevăzute

Reducerea costurilor finanţării

Obţinerea de surse de finanţare externe

Lipsa lichidităţilor

Împrumuturi supradimensionate

Împrumuturi subdimensionate

Întreruperea producţiei

Introducerea unui produs superior de un concurent

Dispariţia unui concurent

dobânzile

dividendele

Structura planului financiar:

1. analiza existenţei anterioare a afacerii – dacă este

cazul;

2. prezentarea ipotezelor pe care se bazează

previziunile;

3. întocmirea situaţiilor financiare previzionale (bilanţ,

cont de profit şi pierdere);

4. identificarea riscurilor asociate.

Figura 2.9- Structura planului financiar

PRAGUL DE RENTABILITATE

1. Pragul de rentabilitate Pr (punct de echilibru, punct mort sau cifra de afaceri critica)- arata volumul sau valoarea productiei realizate si vandute de la care putem vorbi de rentabilitate, totalitatea cheltuielilor fiind acoperita de veniturile obtinute din vanzari. In punctul mort, rezultatul intreprinderii este zero; va fi profit pentru o cifra de afaceri mai mare decat valoarea cifrei de afaceri critice si pierdere pentru una inferioara acesteia.

Metode de determinare a pragului de rentabilitate:

Metoda grafica- foloseste aproximari lineare care inlatura multitudinea si complexitatea parametrilor de estimat, dar ofera rapiditate in obtinerea informatiei si relevanta, in conditiile mentinerii plajei pertinente a

Analiza existenţei anterioare a afacerii

Situaţiile financiare previzionate

Planul financiar

Prezentarea ipotezelor de previziune

Analiza de sensibilitate

volumului productiei. Prezentarea grafica permite exprimarea simpla a procesului de realizare a profitului tinand cont de faptul ca in interiorul intervalului de relevanta, rezultatul este:

R=(PvxQ) – (CxQ)-Chf

si ca pretul de vanzare, costul unitar si cheltuielile fixe sunt constante in interior.

Costul cifra de afaceri-Si cifra de afaceri PvxQ

Profit

Cheltuieli fixe Chf

Pierdere

Cheltuieli variabile Chv=cxQ

Prag de rentabilitateProductia

Pretul costurilor

CF/Q+ V

Pret Unitar P

V Costul unitar total

Q0 Cantitate produsa

Semnificatia si limitele

Semnificatia punctului mort este in mod clar perceptibila transferand formularile si reprezentarile precedente. Punctul mort reprezinta PRAGUL DE RENTABILITATE in masura in care:

- de la acest volum Q intreprinderea degaja profit (CA> CT);

- pana la acest volum Q intreprinderea degaja pierderi (CT< CA).

Cu toata simplicitatea enuntului sau, analiza punctului mort reprezinta un interes analitic si practic. Pe de alta parte, el atrage atentia asupra problemelor puse prin absorbtia de cheltuieli fixe, dand o vizualizare sugestiva a probelmei puse. Pe de alta parte, ne permite sa observam ca, cresterea sumei totale a costurilor fixe antreneaza o instabilitate crescuta a rezultatului si deci o agravare a riscului masurat prin variabilitatea sa

Metoda ecuatiei furnizeaza abordarea cea mai generala si usor de retinut pentru acest model.

(Pv x Q)-(C x Q) - Chf = R

Venituri - Cost variabil - Costuri fixe = Rezultat

In punctul critic, rezultatul este, prin definitie, zero. Deci: Q=Chf/ Pv - C

Metoda marjei de contributie- este un derivat al metodei ecuatiei. Marja de contributie/ contributia de acoperire (Ca) este diferenta dintre venituri si costurile variabile care se modifica functie de numarul de unitati produse si vandute.

Q=(Chf+R)/ Ca*

Relatia de calcul a pragului de rentabilitate cand R=0 devine:

In cazul in care intreprinderea fabrica si vinde un produs:

Pr=

In ipoteza in care intreprinderea fabrica si vinde doua sau mai multe produse:

Pr= unde:

= = unde: - contributia de acoperire medie

In cazul unui mix de produse este relevanta structura pragului de rentabilitate. Pentru a obtine structura punctului de echilibru apelam la ponderea volumului fiecarui purtator de costuri g in totalul productiei.

Pr =g xPr unde: g =

Cifra de afaceri critica- Pragul de rentabilitate exprimat in unitati monetare se numeste cifra de afaceri critica Cac sau valoarea vanzarilor in pragul de rentabilitate.

Cac= Chf/ Rc unde Rc= Cax100/ CA sau Rc*=Ca*/ Pv unde:

Rc- rata contributiei globale

Rc*- rata contributiei unitare

Profitul previzionat – Pragul de rentabilitate poate fi utilizat si pentru a determina volumul fizic al activitatii astfel incat sa se obtina un anumit profit (P).

In unitati fizice: Prp=(Chf+P)/ Ca* unde Prp- pragul de rentabilitate pentru atingerea profitului P

In unitati monetare: Cap= (Chf+P)/ Rc unde Cap- cifra de afaceri necesara pentru a obtine profitul P

Rata profitului previzionata- cu ajutorul pragului de rentabilitate se poate calcula cifra de afaceri necesara pentru a atinge o anumita rata a profitului (profit/vanzari). Daca managerul doreste sa atinga si sa mentina intreprinderea la o anumita rata a profitului, el poate afla cu ajutorul pragului de rentabilitate ce volumde activitate ii asigura aceasta tinta.

CArp= Chf/ (Rc-Rp)

CArp- cifra de afaceri necesara pentru atingerea unei anumite rate de profit

Rp- rata profitului

Perioada critica- Din momentul in care intreprinderea produce, cheltuielile fixe angajate vor trebui suportate din primele zile ale functionarii. Cu timpul, valoarea cumulata a vanzarilor creste, iar contributia de acoperire este suficienta pentru a suporta in totalitate cheltuielile fixe. In acest moment rezultatul este zero, acesta fiind punctul de echilibru in timp. Contributia de acoperire pe care intreprinderea o va realiza din acest moment este in totalitate profit.

Pragul de rentabilitate in functie de timp se determina pornind de la valoarea vanzarilor pe luna.

Tcrt= unde Tcrt- perioada critica iar T- perioada de timp

relevantaCosturiSi cifra de afaceri Cifra de afaceri

Cifra de afaceri Contributia de acoperire

Critica =(Pv-c)Q

Profit

Cheltuieli fixe

Chf

Timp (luni)

CONCLUZII

Pragul de rentabilitate poate servi drept instrument de previziune pe termen scurt, intr-o structura de productie si desfacere data. El permite de asemenea:

Evaluarea gradului de reactie al intreprinderii la modificari conjucturale. Se determina impactul asupra pragului de rentabilitate, a modificarii de conjunctura a unuia dintre ceilalti trei termeni ai ecuatiei: pret de vanzare, cheltuieli variabile si cheltuieli fixe;

In cadrul procesului previzional, validarea diverselor ipoteze de desfasurate a activitatii si apoi urmarirea executiei variantei adoptate;

Orientarea politicii de productie si desfacere, prin masurarea unei modificari de pret, a unui promovari de vanzari, a unei politici de credit asupra cresterii nivelului vanzarilor;

Determinarea marjei de securitate a intreprinderii (interval de siguranta), adica intervalul in care poate fi redus volumul vanzarilor fara a risca de a deveni nerentabila;

Identificarea gradului in care rentabilitatea unui anumit proces de productie este compatibil cu capacitatea de absorbtie a rezultatelor finale ale acestuia de catre piata;

Aprecierea efectului asupra rezultatului, a inlocuirii unui utilaj cu unul nou, competitiv. Aceasta actiune modifica raportul dintre cheltuielile fixe si cele variabile, cu influente serioase asupra rezultatului

2. Factorul de acoperire (Fa)- arata cate procente din vanzari sunt necesare pentru acoperirea cheltuielilor fixe si obtinerea unui profit. Se calculeaza ca raport intre contributia de acoperire globala si cifra de afaceri. Acest factor este de fapt rata contributiei de acoperire si ofera informatii despre rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si la rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si la rentabilitatea intregii activitati. Cu ajutorul informatiilor pe care le ofera, se poate modifica structura activitatii in favoarea purtatorului de costuri cel mai rentabil, adica cel cu factorul de acoperire cel mai mare.

Modelele de calcul ale factorului de acoperire sunt:

Pe purtatori de costuri: Fa = x100

Global Fa= x100 sau Fa=

Pretul de vanzare O alta latura a factorului de acoperire este aceea ca pornind de la o valoare cunoscuta, putem determina pretul de vanzare pe purtatori de costuri. Se pleaca de la principiul ca pretul este suma dintre costul variabil unitar si contributia de acoperire unitara.

Pvi=C * + Ca *Factorul de acoperire pe purtatori de costuri este raportul dintre

contributia de acoperire unitara si pretul de vanzare. Ca *=Fa xPv deci: pv

*=

Cifra de afaceri critica se calculeaza astfel: CA*=

3. Rata marjei de siguranta (RMs) exprima cu cat pot sa scada vanzarile astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor, sa ajunga in pragul de rentabilitate. Modele de calcul:

RMs= x100

sau RMs=

care reprezinta ponderea rezultatului in contributia de acoperire globala. Cu cat este mai mare cu atat intreprinderea este mai departe de zona pierderilor; sau:

RMs=100%-g

unde g - gradul de ocupare a capacitatii de productie in pragul de rentabilitate

Acest ultim model ofera informatii utile pentru proiectarea si utilizarea capacitatii de productie. Orice reducere a gradului de utilizare a capacitatii sub cel aferent activitatii in pragul de rentabilitate, duce intreprinderea in zona pierderilor.

4. Marja de siguranta (Ms) exprima cu cat poate sa scada activitatea astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor. Relatia de calcul este:

Ms=CA - CA*

. Elementele procesului de analiză a riscului

Elementele procesului de analiză a riscului sunt elemente tehnice şi analitice ale programului de management al riscului necesare pentru evaluarea riscurilor, identificarea căilor posibile de a le controla, de a aloca resursele de control al riscurilor, de a monitoriza performanţele şi de a utiliza informaţiile pentru a îmbunătăţi procesul [24].

Dintre acestea se menţionează:1) Evaluarea riscului Pentru evaluarea riscului trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:1) Care sunt tipurile de risc la care se referă?2) Care sunt evenimentele adverse ce pot apare?3) Cât este de probabil ca aceste evenimente să apară?4)Cât de severe sunt consecinţele dacă aceste evenimente apar?Evaluările de risc sunt efectuate de cele mai multe ori într-un mod iterativ,

începându-se cu o evaluare sumară, preliminară, care permite să se evidenţieze complexitatea programului şi să se identifice acele zone care necesită efectuarea unor analize mai detaliate.

3.1.2. Controlul riscului şi suportul deciziilor

În acest segment al programului de analiză a riscului se examinează opţiunile de control al riscurilor identificate la paşii anteriori şi iau decizii privind activităţile precise de control al riscului necesar a fi desfăşurate şi termenele la care să le desfăşoare.

O activitate de control al riscului poate fi o practică curentă sau o schimbare în modul de proiectare, construcţie, testare, exploatare sau întreţinere şi mentenanţă în scopul îmbunătăţirii profilului de risc al proiectului.

Rezultatul acestui pas este identificarea unui ansamblu de activităţi de control al riscului care împreună contribuie la atingerea obiectivelor de management al riscului organizaţiei şi produce un nivel de siguranţă egal sau mai mare decât cel anterior. Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

1) Cum se poate controla riscul?2) Care sunt meritele relative ale diverselor opţiuni de control al riscului?3) Care set de activităţi ating cel mai bine scopurile managementului de

risc?

3.1.3. Monitorizarea performanţelor

În acest segment al programului de analiză a riscului organizaţia stabileşte niveluri de performanţă şi căi de dezvoltare ce trebuie parcurse pentru a asigura realizarea efectelor intenţionate prin acţiunile sale.

Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:1) Ce îmbunătăţiri se aşteaptă de la deciziile de control al riscului?2) Care sunt măsurile care conduc cel mai bine la rezultatele scontate?3) Activităţile de control al riscului au efectele intenţionate?4) Cum poate fi îmbunătăţit procesul de management al riscului?Pentru a se răspunde la aceste întrebări, în procesul de luare a deciziilor

trebuie să se parcurg următoarele etape :- identificarea riscurilor şi analiza expunerii la pierderi; - dezvoltarea strategiilor de management al riscului;- dezvoltarea şi implementarea tehnicii (lor) de management al riscului;- măsurarea şi monitorizarea performanţei;- îmbunătăţirea procesului de management al riscului.

3.1.4. Tipologia investiţiilor

Economiştii delimitează riguros investiţiile financiare şi investiţiile materiale sau reale [74].

Termenul de investiţii capătă în practică două conotaţii: cea a actului de a investi – sensul atribuit deciziilor de cheltuire a fondurilor de către un investitor individual sau instituţional – şi cea a obiectului însăşi al actului investiţional, care poate fi un bun material durabil sau un bun imaterial, precum: procedee de fabricaţie, formula unui mijloc tehnic nou etc.

În aceste condiţii, o tipologie globală a investiţiilor este următoarea: - investiţii imobiliare, privesc cumpărarea sau realizarea de bunuri

imobiliare: terenuri, imobile de locuit, imobile administrative şi publice etc.;

- investiţii financiare, constau în cumpărarea de valori mobiliare şi de participanţii la alte societăţi. Nivelul acestora se poate identifica în activul bilanţului unei întreprinderi, însumând plasamentele şi titlurile de participaţie;

- investiţii industriale şi/sau comerciale care vizează realizarea de active fixe corporale şi necorporale, indispensabile la activităţile de fabricaţie sau comercializare de bunuri şi servicii.

De fapt, oricare ar fi obiectul actului de investiţii, derularea lui are la bază un proces decizional. Or, decizia d a investi pleacă de la un program tehnic şi financiar pe care cea mai mare parte a specialiştilor îl denumesc proiect de investiţii.

Proiectul de investiţii constituie un program complet şi autonom de acţiune, implicând cumpărarea şi exploatarea de imobilizări corporale şi necorporale.

Se pare că, acest concept este mai operativ decât cel de investiţii şi din această perspectivă distingem următoarele tipuri de proiecte investiţionale:

a) Proiecte de inovare, vizând lansarea de noi activităţi de producţie şi/sau comercializare în scopul creşterii cifrei de afaceri a întreprinderii;

b) Proiecte de expansiune se referă la creşterea dimensiunii capacităţii de producţie, fără a modifica natura produselor existente;

c) Proiecte de raţionalizare sau de sporire a productivităţii, care nu au ca scop creşterea cifrei de afaceri, ci reducerea costurilor de producţie şi/sau de comercializare comportând atât idei de modernizare, cât şi idei de înlocuire sau reînnoire a maşinilor, utilajelor şi instalaţilor existente;

d) Proiecte strategice, care se divid, de regulă, în două categorii: - proiecte „economice inevitabile” se referă la investiţiile de

protecţie sau asigurare a surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale (prin integrarea pe verticală), pe de o parte şi la asigurarea pieţelor de desfacere a produselor şi serviciilor (prin integrare orizontală), pe de altă parte. De asemenea, aceste programe guvernamentale de protecţie socială şi protecţie a meiului, politica fiscală etc., pot înregistra traiecte imprevizibile în momentul luării deciziei.

Iată, deci, un complex de factori care obligă managementul firmei să ţină seama de risc şi incertitudine.

Riscul este definit ca: „posibilitatea de pierdere sau stricăciune, hazard, pericol, primejdie”. O accepţiune similară este atribuită riscului în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române: „posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă; pericol posibil”. Din punct de vedere economic, riscul este şansa ori posibilitatea de apariţie a unui eveniment nefavorabil legat de variabilele deciziei. În literatura de specialitate se consideră că , spre deosebire de risc care implică cunoaşterea probabilităţilor de apariţie a evenimentelor, incertitudinea semnifică cunoaşterea aproximativă a evenimentelor posibile, dar nu şi a probabilităţilor de apariţie. Dacă ne referim strict la decizia de investiţii, riscul acesteia poate fi definit ca „orice situaţie în care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile unui eveniment viitor, dar în care se cunosc cel puţin: numărul de alternative posibile ale valorilor respective şi probabilitatea de apariţie a fiecăruia dintre ele.

3.2. METODE INTUITIVE SAU EMPIRICE DE ANALIZĂ A RISCULUI

Metodele empirice sunt destul de simple, dar şi puţin riguroase din punct de vedere teoretic [66]. Ele se referă la una din următoarele alternative:

- aprecierea subiectivă globală asupra riscului unuia sau mai multor proiecte;

- luarea în considerare a estimărilor mai pesimiste;

- ajutarea fluxurilor de lichidităţi în funcţie de riscul specific fiecăruia şi actualizarea lor cu o rată fără „risc”;

ajustarea obiectivelor de rentabilitate minimală

Riscul total Rt al unui program este dat de produsul Rt = ∏ Ri în care Ri

reprezintă unul dintre următoarele riscuri:R1 - riscul tehnic, la rândul său, stabilit ca un produs de factori,

corespunzător probabilităţilor de funcţionarea componentelor, subansamblurilor, reperelor produsului complex - problemă de fiabilitate – sau , echivalent, pentru sistemul tehnologic;

R2 – riscul economic comercial, generat de apariţia unor cerinţe noi, de fenomene conjuncturale, de evoluţii ale cursului de schimb, consecinţe ale unor reglementări noi, concepte noi, acorduri interne şi internaţionale;

R3 – riscul financiar, expresie a capacităţii financiare de susţinere a proiectului sau programului respectiv;

R4 – criteriul social: expresie matematică a consecinţelor în plan social ale unor programe (şomaj, greve, insatisfacţii, confruntări de interese diferite);

R5 – riscul cultural: schimbări în cultura întreprinderii şi în impactul pe care îl generează în sistemul economic (afectarea unor raporturi economice datorită unor mentalităţi , tradiţii diferite).

Problema este amplă şi, în condiţiile unei economii de piaţă, nu se poate face abstracţie de cuantificarea probabilităţii de a se ajunge într-o situaţie nedorită, respectiv a riscului în funcţionarea produselor sau a sistemului.

Mai jos vom descrie trei moduri de management strategic al riscurilor şi incertitudinii la care ar trebui să se apeleze pentru a dirija destinul companiei şi a reduce vulnerabilitatea acesteia:

1)Modul tehnocratic, care constă în folosirea celor mai bune tehnici previzionale în scopul de a anticipa contextele viitoare şi de a elabora planuri de contingenţă;

2)Modul politic, conform căruia managerii creează sau controlează viitorul firmei prin dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine;

3)Modul structural, care constă în imunizarea întreprinderii împotriva incertitudinilor, dotând-o cu o structură care să fie flexibilă şi să se adapteze uşor contingenţelor imprevizibile din mediul său.

Considerăm că r simbolizează costul real al capitalului permanent pentru un proiect oarecare (deci rata de actualizare) şi Rt simbolizează fluxurile de lichidităţi exprimate în preţuri reale. În acest caz, valoarea actuală netă a unui proiect oarecare este:

unde I0= valoarea investiţiei.

În condiţiile de inflaţie ne aşteptăm ca atât preţurile vânzărilor, cât şi costurile factorilor de producţie să crească cu rata ri (aceeaşi rată a inflaţiei care este introdusă în costul estimat al capitalurilor care pot fi mobilizate pe piaţa financiară).

Fluxurile de lichidităţi nominale (FLt) vor creşte anual cu o rată procentuală ri, astfel că:

De exemplu, dacă un investitor se aşteaptă la un flux de lichidităţi nete la sfârşitul anului 5, în absenţa inflaţiei, de 10000 mii lei, atunci cu o rată a inflaţiei de 5%, FLt = 10000 (1+0,05)5=12763 mii lei. Deoarece aceeaşi rată ri influenţează costul capitalului, valoarea actuală netă calculată în preţuri nominale sau curente este

Evident ipoteza că aceeaşi rată influenţează preţurile produselor, costul

materiei prime şi salariale, cheltuielile de capital ca şi rata de actualizare este la o

echivalenţă a ultimei formule cu cea a VAN

în preţuri constante

rata de actualizare=

8

Valoarea actuala neta (VAN)

Ecuaţia pentru Valoarea Actualizată Netă este:

Valoarea actualizata neta trebuie deci să fie pozitivă şi superioarădobânzii compuse ce s-ar încasa pe piaţa de capital, pentru a justifica investiţia in termenii gestiunii financiare.

Cu cât cash-flow-urile actualizate (Vo) vor fi mai mari decatcapitalurile investite, cu atât proiectul de investiţii va fi maieficient.

nn

k

CF

k

CF

k

CF

k

CFVAN

)1(....

)1()1()1( 22

11

00

9

Rata interna de rentabilitate (RIR)

Rata internă de rentabilitate este costul maxim pe careîntreprinderea ar putea să-l suporte pentru finanţarea unei investiţii.

RIR este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezoreriepentru care VAN este egala cu zero.

În cazul în care RIR > k înseamnă că investiţia este justificatăîntrucât se compensează costurile de finanţare.

În cazul în care RIR < k înseamnă că investiţia estedezavantajoasă pentru societate, pentru că nu permite costuride finanţare.

In cazul proiectelor care se exclud reciproc, se va alege proiectulcu cea mai mare RIR.

n

tt

t

RIR

CF

0

0)1(

10

Rata internă de rentabilitate modificată

Problemele ridicate de criteriul RIR sunt determinate de asumarea reinvestirii cash-flow-urilor la rate de rentabilitate egale cu RIR. Specialiştii financiari au propus un indicator corectat care să depăşească această dificultate. El porneşte de la posibilitatea reinvestirii fluxurilor de trezorerie la o rată medie de rentabilitate a întreprinderii (rezultată în exerciţiile anterioare) şi în funcţie de aceasta se determină o rată internă de rentabilitate modificată (RIRM) care este mult mai realistă în evaluarea eficienţei investiţiilor.

VT reprezintă valoarea terminală, adică suma valorilor viitoare ale intrărilor de numerar, presupunând că aceste sume se reinvestesc la o rată egală cu rata costului capitalului.

nturi RIRM

VTVP

)1(cos

11

Comparaţie între criteriile VAN şi RIR

Cele două metode oferă aceleaşi metode de acceptare saurespingere pentru anumite proiecte - adică, dacă proiectul esteacceptabil după criteriile metodei VAN, este, de asemenea, acceptabil dupa cele ale metodei RIR.

Daca insa firma trebuie sa aleaga intre doua proiecte care se exclud reciproc, metodele VAN si RIR pot da rezultatecontradictorii. Ori de cate ori profilele VAN a doua proiecte se intersecteaza, vor aparea rezultate contradictorii daca rata costului capitalului este mai mica decat rata punctului de intersectie a celor doua grafice. Totusi se va alege proiectul pecare metoda VAN il indica mai bun, deoarece astfel se alegeproiectul care adauga valoarea cea mai mare capitalului social al actionarilor.

12

Profilul valorii actualizate

13

Indicele de profitabilitate (IP)

Indicele de profitabilitate sau de rentabilitate (IP) –se utilizeaza atunci când doua sau mai multeproiecte necesită alocari de fonduri iniţiale inegale. El arată surplusul de trezorerie actualizat pentrufiecare leu investit. Daca indicele este supraunitar,

proiectul este acceptat.

Sunt reţinute acele proiecte de investiţii care au Ip>0.

10

I

VNAIp

14

2. Criterii bazate pe rentabilitatea medie

Rata medie a rentabilităţii contabileRata medie a rentabilităţii contabile este media profiturilornete (de impozite şi de amortizare) ale investiţiei înexploatare raportată la media valorii contabile a investiţieinete (de amortizare) pe toată durata ei de viaţă.

Termenul de recuperarePerioada (termenul) de recuperare a sumei alocate pentru investiţie reprezintă numărul de ani în care o firmă îşi recuperează investiţia iniţială din fluxurile nete de numerar.

19

1. Analiza de sensibilitate

Analiză de senzitivitate (sensibilitate) îşi propune săstabilească cât de sensibil va fi viitorul obiectiv de investiţii la unele modificări, îndeosebi negative, ce aparcu siguranţă în cursul funcţionării sale viitoare.

Analiza de sensibilitate este o metoda care indica exact cu cat se va schimba VAN ca raspuns la o modificare a uneivariabile de intrare, mentinand constante celelaltevaribile.

In general, riscul individual al unui proiect depinde de (1) sensibilitatea VAN la variatii ale variabilelor si (2) de gamavalorilor probabile ale acestor variabile, reflectata de distributia de probabilitate. Deorece analiza de sensibilitate considera doar primul factor, aceasta esteincompleta.

Analiza existenţei anterioare a afacerii – reprezintă analiza performanţelor

anterioare realizate de firmă.

Principalele categorii de indicatori:

a. Indicatori de lichiditate

b. Indicatori de solvabilitate

c. Indicatori de gestiune

d. Indicatori de rentabilitate

a. Indicatori de lichiditate

Lichiditatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă datoriilor folosindu-se de

evaluarea activelor curente.

Indicatorii de lichiditate sunt compuşi din:

1. rata lichidităţii generale – arată marja conferită firmei de

activele sale curente în respectarea obligaţiilor curente:

Valoarea minimă admisă a RLG variază între 1.2 şi 1.8.

2. rata lichidităţii intermediare – arată posibilitatea firmei de

a-şi acoperi imediat obligaţiile pe termen scurt.

Este recomandat ca LRI să aibă valoarea între 0.2 – 0.3.

3. lichiditate imediată(starea disponibilităţilor) – este un

indicator care se foloseşte mai rar

b. Indicatori de solvabilitate (îndatorare)

Îndatorarea reprezintă măsura în care fondurile folosite de o firmă sunt asigurate

de creditor.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a-şi onora obligaţiile faţă de

partenerii de afaceri din activele sale.

Principalii indicatori de solvabilitate sunt:

1. rata datoriilor – calculează proporţia în care activul total

este finanţat prin datorii

2. gradul de îndatorare – cuantifică mărimea finanţării externe

în raport cu finanţarea asigurată de proprietar.

Capital propriu=activ total – valoarea datoriilor

totale.

Cu cât valoarea RL este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de

creditorii săi.

Este indicat ca RL<0,5.

Dacă RL>1 rezultă un risc mai mare pentru creditor.

3. rata de solvabilitate – indică ponderea datoriei pe termen

lung în capitalul propriu

4. rata de acoperire a activelor imobilizate – arată de câte ori

valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen

lung.

5. rata de acoperire a serviciului datoriei – tratează

solvabilitatea proiectelor de investiţii.

Indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor

acoperă rata anuală de rambursare a împrumutului, plus rata dobânzilor aferente.

RAD se calculează înainte de impozitare:

RAD se calculează după impozitare:

6. rata de acoperire a dobânzilor – măsoară gradul în care

câştigurile nete ale unei firme se pot diminua fără a influenţa major

capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzi anuale.

Cu cât rata de acoperire a dobânzilor este mai mare, cu atât firma dispune de un

interval de siguranţă suficient de mare.

c. Indicatori de gestiune – măsoară eficacitatea unei firme în administrarea

resurselor stabilite şi derularea activităţilor.

Această categorie de indicatori este formată din:

1. viteza de rotaţie a activelor circulante – arată:

politica de dimensionare a activelor circunlate

eficienţa conducerii pentru a realiza cifra de afaceri corespunzător

dimensionate în raport cu valoarea activelor circulate antrenate în afacere

2. viteza de rotaţie a stocurilor – exprimă viteza cu care o firmă îşi

roteşte stocurile necesare pentru a susţine o valoare dată a vânzărilor

3. viteza de rotaţie a furnizorilor – arată gradul de dependenţă a

firmei pe finanţarea pe baza creditului furnizor

4. viteza de rotaţie a creanţelor – arată viteza cu care o firmă îşi

roteşte creanţele obţinute pentru a realiza un anumit volum al vânzărilor

5. controlul cheltuielilor administrative – acest indice masoară

influenţa pe care o exercită evoluşţia cifrei de afaceri asupra cheltuielilor

administrative ale companiei şi se calculează:

d. indicatori de rentabilitate

Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a realiza vânzări care

depăşesc costurile implicate pentru realizarea lor.

În grupa aceasta intră:

1. marja profitului – arată procentul din cifra de afaceri care rămâne

după scăderea costurilor şi a cheltuielilor.

2. marja costului bunurilor vândute – ajută la compararea activităţii

firmei cu firmele concurente

3. rentabilitatea capitalului propriu – poate varia de la o firmă la alta

şi de la o perioadă la alta, ca urmare a diferenţei de structură de finanţare.

4. rentabilitatea activelor totale – măsoară rentabilitatea unei firme ca

procentaj din ansamblul activelor angajate de aceasta

5. rentabilitatea activelor fixe – raportează profitul numai la activele

fixe ce au contribuit la crearea lui

6. rentabilitatea capitalului permanent – caracterizează cel mai bine

profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa

provenienţă.

7. marja profitului net – este cea mai bună metodă de diagnosticare a

capacităţii globale a firmei de a obţine profit, dat fiind faptul ca atât

cheltuielile financiare cât şi impozitul plătit sunt luate în calcul. Formula de

calcul este:

CAPITOLUL 3– DESCRIEREA FIRMEI SC ECO HORTICULTURA SRL

Numele firmei ECO HORTICULTURA SRL

ActionariOLTEANU IONCHESNOIU EMIL

Adresa sediu Str.Nemira Nr.13 ,sector 2 , Bucuresti

Adresa punct de lucruB-dul Timisoara nr.89 ,sector 6 Bucuresti

Telefon 0040-21-7773072

Fax 0040-21-7773072

E-mail ecohorticultura@yahoo.com

Website: www.ecohorticultura.ro

Numarul de ordine din ONRC J40/1140/1998

Codul Unic de Inregistrare: 10204555

Atribut fiscal: R

Cont IBAN –lei RO66 RNCB 5065 0000 0909 0001

Cont IBAN –euro RO82 RNCB 5065 0000 0909 0004

Banca BCR –FILIALA PLEVNA

Cont lei trezorerie RO83 TREZ 7025 069X XX00 0390

Trezoreria Trezorerie Sector 2 Bucuresti

3.1 Istoricul firmei

Societatea comercială Eco Horticultura SRL este persoana juridică română cu

sediul social în str. Nemira, nr.13, sector 2, Bucureşti, fiind înfiinţată în actuala formă

juridică- societate cu răspundere limitată- şi sub actuala denumire la data de 1998.

Obiectul principal de activitate îl constituie “cultivarea legumelor, a specialităţilor

horticole”, conform codului CAEN 0112, societatea a fost înmatriculată la Oficiul

Registrului Comerţului din Bucureşti sub numărul J40/1140/1998 şi are codul unic de

înregisrare 102045555 cu atribut fiscal R, numărul de telefon/ fax 0040-21-7773072.

În primul an de activitate, societatea a închiriat de la SC HORTICOLA SA două

sere în suprafaţă de două hectare în care a cultivat iniţial legume, după care a început

producţia de specialităţi horticole şi dendrologice; parale şi-a creat o echipă pentru

prestări servicii de amenajări spaţii verzi. În următorii ani de activitate datorită creşterii

cererii pentru serviciile sale capacitatea de producţie a fost depaşită şi societatea a recurs

la importul de plante, în acelaşi timp a dezvoltat şi sectorul de amenajări prin formarea

mai multor echipe şi dotarea lor cu cele mai noi utilaje existente pe plan european (aceste

utilaje au fost achiziţionate prin reinvestirea profitului).

3.2 Obiectul de activitate al firmei

Societatea comercială ECO HORTICULTURA SRL, desfăşoară activităţi de

producţie şi comercializare a plantelor dendrologice, precum şi servicii de amenajare şi

întreţinere a spaţiilor verzi (arhitectură peisageră). Plantele au fost în general importate

din ţări precum Olanda, Italia, Germania dar în ultimii ani societatea şi-a regăndit

strategia importând din aceste ţări butaşi de bună calitate cu ajutorul cărora a înfiinţat

culturi proprii de plante dendrologice, plante ce pot fi comercializate în câţiva ani la

preţuri competitive.

Portofoliu de clienţi cuprinde în special persoane juridice şi fizice din zona de sud

şi centrală a ţării, dar şi clienţi din Dobrogea sau Târgu Mureş. Diversitatea ofertei,

politica de preţ, precum şi calitatea serviciilor oferite a creat firmei un bun renume.

Datorită specificului mărfurilor (plante şi flori), clienţii vin la punctul nostru de

lucru pentru a vizualiza marfa (cea mai importantă caracteristică a plantelor fiind cea

estetică), lansează comenzile pentru plante sau pentru o amenajare de gradină sau alt

spaţiu verde iar firma efectuează livrarea, transportul şi execuţia serviciilor cerute.

Pentru a extinde activitatea firma are nevoie de mai multe puncte în care clienţii

noştrii să poată viziona plantele şi pentru a comanda plante şi servicii de la firma noastră.

În acest scop firma s-a gândit la achiziţionarea unor terenuri pentru a amenaja câte

un garden shop în puncte strategice ale oraşului, cum ar fi noi zone rezidenţiale, sau la

ieşirile principale ale oraşului care fac legătura cu alte localităţi.

Extinderea activităţii firmei se justifică deoarece în ultimii ani există o tendinţă

generală de expansiune a locuitorilor spre periferia oraşelor, unde se construiesc case şi

implicit grădini şi spaţii verzi. Pentru a face faţă acestei extinderi a oraşului şi implicit

pentru a cuprinde în portofoliu nostru acest segment de piaţă este nevoie de o localizare

mai apropiată de ei pentru a venii în întâmpinarea nevoilor lor şi pentru a realiza o

creştere a volumului activitţăii companiei.

Strategia afacerii

Obiectivul general urmărit de managerul companiei (inclusiv prin derularea

prezentului proiect antreprenorial) este de creştere a volumului activităţii şi implicit a

profitabilităţii.

Pe baza cunoştinţelor dobândite, succeselor anterioare şi tipului de servicii oferite,

strategia viitoare a afacerii va fi una de diferenţiere calitativă, diversitate sortimentală,

preţuri competitive faţă de oferta concurenţei.

Cu toate că mai există şi alte firme care dezvoltă acelaşi tip de activitate, pentru

atragerea şi menţinerea clienţilor ţintă vizaţi de societate, acest tip de strategie s-a dovedit

a fi cel mai performant. Experienţa şi succesul anilor anteriori de activitate argumentează

foarte bine alegerea acestei strategii.

Scopuri şi obiective

Afacerea îşi propune să se distingă ca exponent de marcă pentru tipul de servicii

şi mărfuri oferit. Recunoaşterea acestei poziţii se va face prin atingerea în interval de 4

ani a unui volum al cifrei de afacerii de circa 140 miliarde lei. Conform studiilor de piaţă

efectuate, o asemenea cifră de afacerii va asigura firmei cota de piaţă de aproximativ 25%

din piaţa ţintă.

Pentru a-şi atinge scopul, firma va avea în vedere următoarele obiective:

- deschiderea în anul N a cinci puncte de desfacere, în următoarele zone rezidenţiale:

1. zona Pipera – Henri Coandă;

2. zona Mogoşoaia;

3. Autostrada Bucureşti – Piteşti;

4. Bucureşti – Ploieşti;

5. Com. Voluntari DN2

- îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor şi diversificarea sortimentelor de

plante dendrologice şi servicii oferite.

În vederea atingerii primelor două obiective se va contracta un credit în valoare de

până la 500.000 euro rambursabil într-o perioadă de 5 ani.

Acest proiect va permite sporirea capacităţii de desfacere cu peste 300% prin

deschiderea celor 5 noi puncte de desfacere.

Diversificarea ofertei se va face prin diversificarea importurilor precum şi a

producţiei proprii.

Calitatea serviciilor va fi asigurată şi îmbunătăţită prin menţinerea unui control

strict din partea managerului, organizarea de pregătiri periodice pentru personalul ce va fi

angajat şi pentru cel existent.

3.3 Descrierea produselor şi serviciilor.

Produse

Societatea ECO HORTICULTURA SRL oferă un sortiment variat de peste două

mii de specii şi varietăţi de plante dentrologice şi flori pentru exterior precum şi flori

pentru apartamente şi birouri.

Urmărind preferinţele actuale ale clienţilor societatea are un număr mare de plante

ajunse la maturitate cu care se poate construi o grădină în câteva zile (există un segment

important de clienţi care solicită aceste plante care sunt şi scumpe având motivaţia că

sunt la o vârstă când nu mai pot aştepta ca planta să crească la dânşi în grădină şi solicită

o gradină daja matură de care să se bucure cât mai mult timp).

De asemenea pentru cei tineri, care acum formeaza clasa de mijloc şi care

reprezintă segmentul cel mai dinamic reuşind foarte repede să îşi construiască case (prin

sistemul de credite ipotecare) şi care doresc să aibă şi o mică grădină, societatea noastră

are un variat sortiment de plante medii şi mici care pot ajunge la maturitate în grădina

clienţilor; acest segment este cel care revine cel mai des la noi şi mai cumpără sau solicită

ajutor pentru întreţinere (motivaţia fiind lipsa timpului sau a înclinaţiei). În cadrul

strategiei noastre actuale acest segment de piaţă este unul care se va bucura de cea mai

mare atenţie din partea noastră, deoarece ne promovează cel mai bine brandul.

De asemenea, în cadrul magazinului nostru, clienţii găsesc tot ce au nevoie pentru

întreţinerea grădinii sau plantelor: unelte, stropitori, furtune, substanţe fertilizante,

ghivece, pământ de flori, pompe materiale pentru realizarea lacurilor şi a cursurilor de

apă artificiale etc.

Servicii oferite

Serviciile prestate de societate sunt de două categorii:

Proiectare, creaţie şi execuţie

- Proiectare arhitectură peisageră: amenajări grădini, decoraţiuni de spaţii verzi,

decoraţiuni interioare, aranjamente florale, stadioane, terenuri golf, locuri de joacă pentru

copii.

Întreţineri curente

- Fasonare coroane arbori şi arbuşti, tăierea gardului viu, controlul masei

vegetative şi al formei, cosire peluze, drenare.

Asigurarea calităţii

Fiind unul din principalele avantaje competiţionale ale societăţii, ECO

HORTICULTURA SRL , şi-a dezvoltat un program performant de asigurare a calităţii

produselor şi serviciilor oferite prin :

- angajarea de personal specializat pentru realizarea şi supravegherea lucrărilor

de amenajări.

- asigurarea celui mai bun material săditor din import

- asigurarea promptitudinii în executarea lucrărilor.

3.4 Localizarea punctelor de lucru

Expoziţia cu vânzare a societăţii se află în Bucureşti, B-dul Timişoara nr.89,

sector 6, la intersecţia cu str. Valea Cascadelor ( Zona Rezidenţială Constantin Brâncuşi )

Necesitatea extinderii apare şi datorită amplasării actuale, deoarece aceasta nu

oferă o deschidere propice vânzării, actualul val de clienţi fiind căştigat prin

recomandările de la om la om sau prin apariţia în diverse reviste de specialitate.

Amplasarea actuală va fi foarte bună în viitor datorită poziţiei faţă de cartierul

rezidenţial Brâncuşi, care este în construcţie şi de asemenea apropierea de zona Valea

Oltului unde sunt în construcţie o serie de case de locuit şi sedii de firme.

3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea

Mediul de evoluţie al afacerii poate fi caracterizat ca fiind unul transparent,

relativ predictibil şi care urmează trendul economiei naţionale.

Serviciile de amenajări spaţii verzi au fost întotdeauna o afacere permisivă şi

permeabilă, deci uşor de imitat şi deschis competiţiei susţinute. Prin urmare şi riscul de

faliment este destul de mare.

În acest gen de activitate influenţele generate de sistemul politic, politicile

macroeconomice şi stemul juridic au importanţă destul de mare.

Abilităţile managementului de a anticipa şi percepe tendinţele pieţei, de a

satisface dorinţele clienţilor şi de a-l fideliza, are o importanţă deosebită.

Afacerea se încadrează într-o piaţă segmentată pornind de la micii producători

individuali până la societăţi mari cu participare mixtă stat – privat ( ADPP – sector 4 )

CAPITOLUL 4 – PLANUL DE MARKETING

4.1 Descrierea pieţei şi segmentul de piaţă urmărit.

Piaţa specifică este formată din instituţii ale administraţiei locale, firme care au

sedii dotate cu spaţiu verde, persoane fizice care locuiesc la casă cu curte şi care au venit

mediu lunar peste 12 milioane lei.

Acesti potenţiali clienţi sunt vizaţi de aproximativ 120 de firme, care au în

domeniul de activitate vânzarea de material dendrologic şi amenajarea de spaţii verzi.

Avantajul firmei constă în faptul că numărul de firme care produc material

dendrologic propriu este foarte mic, circa 5 firme identificate. Având producţie proprie

firma poate ajusta preţurile mult mai flexibil în raport cu cererea şi oferta.

Prin deschiderea noilor puncte de lucru , firma intenţionează să se apropie mai

mult de clienţii persoane fizice sau firme care au sediu în cartierele rezidenţiale de la

periferie.

Concurenţa şi alte influenţe

Nivelul concurenţei în acest domeniu este unul mediu, datorită gradului de

specialitate a acestui tip de serviciu posibilitatea de imitaţie fiind mică; cu toate acestea

numărul firmelor cu acelaşi domeniu fiind de circa 120, ECO HORTICULTURA SRL,

încearcând să se diferenţieze prin preţuri şi prin calitatea serviciilor.

De asemenea o parte a firmelor concurente sunt şi clienţi ai societăţii, firma

furnizează material dendrologic pentru lucrările efectuate sau execută o parte din lucrări

atunci când capacitatea lor este depăşită.

Companiile ce sunt percepute concurenţ,i în mod direct, sunt perzentate în tabelul

de mai jos:

Concurent Nr.

Salariaţi

Cifra de

afaceri

lunară

Calitate Preţuri Amplasament

Cris Style

Garden

11 4.000.000 Mai

slabă

Mai mari 11 km

DecoFlora 20 6.000.000 Identică Mai mari 6 km

Romstal

Garden

15 4.000.000 Mai slab Identic 8 km

Semperflorens 6 3.000.000 Identica Identic 4 km

Green Shop 8 1.400.000 Mai

slabă

Mai mari 14 km

Tbelul 4.1- Concurenţii firmei

Pentru celelalte puncte de lucru care vor fii deschise, concurenţii rămân aceeaşi.

4.2 Strategia de marketing

ECO HORTICULTURA SRL îşi propune să-si dubleze cota de piaţă deţinută, prin deschiderea

celor cinci puncte de desfacere.

Acest proiect se va desfăşura step-by-step prin deschiderea succesivă a celor cinci

puncte urmărindu-se optimizarea activităţii fiecărui punct şi după aceea trecerea la

deschidere.

Politica de preţ

Politica de preţ nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos

commercial acceptabil.

Costurile pentru producţie şi servicii sunt destul de mici, societatea dispunând de

un mare grad de mecanizare.

Strategia de distribuţie

Se va menţine în continuare strategia adoptată în prezent, ce şi-a dovedit eficienţă

în continuare se va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor

de livrare către alţi clienţi din ţară persoane fizice sau juridice care se află în portofoliu de

clienţi sau care vor intra în continuare în portofoliul firmei.

Flota de autovehicule a societăţii cuprinde 4 transportoare Iveco cu capacitate

între 3.5 şi 7 tone precum şi un număr de 6 Dacia Drop-Side folosite pentru transportul

mărfurilor şi muncitorilor în zonele de lucru.

Promovarea si relaţiile publice

Bugetul previzionat alocat promovării în primul an de previziune este de 220.000 mii lei

şi cuprinde:

Tip de promovare Valoare Detalii

Apariţie în reviste şiPublicaţii de specialitate

120.000 - Revistele Grădina mea de vis, Casa de vacanţă, Casa mea, periodic pe tot parcursul anului

Pliante cu oferta de produse; fluturaşi

100.000 Relizate la înalt nivel grafic - livrate la domiciliu prin agenţi proprii şi la sediile firmelor

Tabelul 4.2- Bugetul previzionat alocat promovării în primul an

Campania de promovare şi programul de relaţii vor fi conduse în mod direct de d-

ra Curelea Mihaela, ce a desfăşurat o activitate similară în cadrul firmei Brady (

distribuitor Skoda)

Amenajările necesare

Terenurile ce vor fi achizitionaţe în suprafaţa de circa 1000 mp, vor fi cumpărate

cu un preţ cuprins între 30 – 60 euro / mp în funcţie de zona de amplasare adică 30.000 –

60.000 euro / lot.

Amenajările necesare sunt următoarele:

- împrejmuire teren :

- stâlpi metalici şi plasă pe trei laturi gard metalic pe o latură - 1000 euro

- clădire birou + grup social ( construcţie mixtă beton ) 28 mp x 170 euro =

4760 euro

- platforme şi alei betonate 200 mp – 1300 euro

- puţ forat - 1000 euro

- bazin suprateran - 300 euro

- utilităţi energie electrică, telefon - 500 euro

- birotică ( calculator + soft + casă marcat ) - 900 euro

- autorizaţii + proiecte - 1000 euro

Valoarea totală a amenajărilor şi dotarilor este de 9860 euro. Manopera va fi

asigurată de către salariaţii existenţi ai societăţii, cheltuiala suplimentară reprezentând-o

contravaloarea materialelor şi taxelor.

4.3 Analiza SWOT

Tabelul 4.3- Analiza SWOT

Puncte tari ( Strenghts ) Puncte slabe ( Weaknesses )

- experienţa în domeniu

- imagine foarte bună pe piaţă

- echipa de conducere experimentată şi

unită

- amplasament favorabil al punctelor de

lucru

- strategie de marketing eficientă

- servicii variate şi de calitate

- raport preţ-calitate favorabil

- lipsa spaţiilor mari de parcare

pentru noile puncte de lucru

- distanţa mare faţă de

pepiniere şi faţă de locul de

depozitare din B-dul

Timişoara 89

- posibilitatea de expunere–

diversitatea sortimentală este

mai mică

- nu există posibilitatea de a

realiza un spaţiu verde

demonstrativ

Oportunităţi ( Opportunities ) Ameninţări ( Treats )

- creşterea macroeconomică prognozată

- cadru legislativ favorabil pentru IMM

- utilizarea comenzilor prin e-mail

- extinderea construcţiilor în zonele vizate

- apariţia pe piaţa românească

a unor firme intenţionate cu

acelaşi domeniu de activitate

şi putere economică mai mare

- posibilitatea introducerii unor

taxe vamale mai mari la

importul de butaşi şi plante

4.4. Planul operaţional şi managementul afacerii

Implementarea planului operaţional

Etapele operaţionale ce vor defini implementarea planului investiţional sunt

cuprinse în diagrama următoare

OperaţiuniAnul I1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Achiziţionare terenuri

* * * *

Proiecte, aprobări, avize

* * *

Amenajare spaţiu, împrejmuire, birou, platforme

* * * *

Achiziţie mobilier

* * *

Amenajarea şi aprovizionarea cu plante a expoziţiei

* * *

Inaugurare punct lucru

* * *

OperaţiuniAnul II1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Achiziţionare terenuriProiecte, aprobări, avize

* *

Amenajare spaţiu,

* * * *

împrejmuire, birou, platformeAchiziţie mobilier

* *

Amenajarea şi aprovizionarea cu plante a expoziţiei

* *

Inaugurare punct lucru

* *

Amenajările necesare vor fi executate în regie proprie, o parte din materialele

folosite sunt recuperate, altele sunt în stocul de materiale a societăţii. Amenajarea şi

dotarea nu reperezintă un efort financiar mare pentru societate.

Managementul afacerii

Proprietarii afacerii

Bazele afacerii au fost puse în anul 1996 prin participarea egală la capitalul social

al societăţii a domnilor OLTEANU ION si CHESNOIU EMIL. Structura capitalului

social a variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social a

fost următoarea:

OLTEANU ION – 95%

CHESNOIU EMIL – 5%

Toate părţile sociale conferă drept de vot în AGA.

Descrierea echipei manageriale

1. OLTEANU ION

2. MARIUS ZAHARIA

3. APOSTOIU GEORGETA

4. ALEXANDRU PETRIŞOR

Consultanţii – cheie

De-a lungul timpului societatea şi-a consolidat o serie de relaţii de consultanţă cu

persoane fizice care prin experienţa şi specificul activităţii lor, contribuie la buna

desfăşurare a afacerii.

Prof. Dr. PETRESCU - colaborează cu societatea în domeniul producţiei şi

întreţinerii plantelor, fiind colaborator activ, ţine permanent sub analiză şi observaţie

întreaga producţie a societăţii.

DIANA SVORONOS – avocat membru al baroului Bucureşti colaborează cu

societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea contractelor şi

reprezentarea eventuală în justiţie.

Organizarea afacerii

Organizarea afacerii este una mixtă în care, plecând de la o organizare pe

responsabilităţi, se ajunge la organizarea pe produs, respectiv pentru cele cinci puncte de

lucru.

Conducerea operativă este asigurată de cei 4 membri ai echipei manageriale

(Olteanu Ion, Apostoiu Georgeta, Petrioşor Alexandru, Marius Zaharia).

Politica de management a resurselor umane

Programul de recrutare şi verificare a personalului se va derula conform

precizărilor din planul operaţional.

Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea se va face cu

salariu fix şi se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obţinerea unor

rezultate deosebite. Evoluţia salarială şi primele se vor corela cu rezultatetele individuale

ale fiecărui angajat.

Politica societăţii de management a resurselor umane presupune programe de

pregătire comună a angajaţilor tuturor punctelor de lucru, mai ales în perioada de

acomodare a persoanelor noi angajate.

4.5. Managemnetul financiar al proiectului

Necesarul de finanţare

Destinaţia fondurilor

Pentru realizarea proiectului de investiţii specificat, societatea identifică un

necesar de finanţare de 250.000 euro, sumă care se argumentează astfel:

Afaceri de fonduri Suma

- achiziţie terenuri 50 euro x 5000 mp

- împrejmuire (gard) 5 x 1000 euro

- clădire + grup social 5 x 4760 euro

- platforme + alei betonate 5 x 1300 euro

- puţ forat 5 x 1000 euro

- bazin 5 x 300 euro

- utilităţi 5 x 500 euro

- birotică 5 x 900 euro

- autorizaţii şi proiecte 5 x 1000 euro

250.000

5.000

23.800

6.500

5.000

1.500

2.500

4.500

5.000.

TOTAL NECESAR303.800 EURO

Acoperit de surse proprii53.800 EURO

NECESAR DE FINANŢARE250.000 EURO

Modul de finanţare

Se intenţionează ca necesarul de finanţare astfel obţinut să fie acoperit prin

obţinerea unui credit din partea unei instituţii specializate.

Momentul finanţării

Datorită momentului scurt în care se va efectua investiţia, creditul se va face într-

un an, mai exact în primul semestru după cum urmează:

Beneficiul finanţatorului

Pentru suma împrumutată (250.000 euro) instituţia creditoare va primi o dobândă

la sold de până la 12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până

la momentul recuperării totale a sumelor avansate, finanţatorul va încasa o dobândă totală

de 76.250 euro (2.871.023 mii lei) la un curs de 37.679 lei/ euro.

În plus ECO HORTICULTURA SRL va garanta împrumutul primit printr-un

contract de gaj şi ipotecă asupra activelor societăţii (terenurile şi amenajările aferente şi

clădirea din B-dul Timişoara nr. 89). Evaluarea acestor active dovedeşte că garanţia

constituită va fi suficient de acoperitoare.

N N+1 N+2 N+3 N+4 TOTAL

Rambursare50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Dobândă 27.250 21.250 15.250 9.250 3.250 76.250

Anuitate 77.250 71.250 65.250 50.250 53.250 326.250

Diagnosticul financiar al perioadei anterioare

BILANTUL PENTRIOADEI 2003-2004 (tabelul 6.1)

TABELUL 6.1

EXPLICATII 2003 2004ACTIVE  

Active fixe      

Active brute(201+208+2131+2132+2133+214+267) 1 4,841,241 9,856,762Amortizari aferente (280+281) 2 389,354 1,365,065ACTIVE FIXE NETE(1-2) 3 4,451,887 8,491,697Active curente      Stocuri (371) 4 290,907 2,601,466Creante-clienti (409+411) 5 3,940,383 7,528,432Alte active curente (442+446+461+471+473) 6 491,868 2,125,286Numerar utilizabil (512+531) 7 285,286 506,244TOTAL ACTIVE CURENTE(4+5+6+7) 8 5,008,444 12,761,428TOTAL ACTIVE(3+8) 9 9,460,331 21,253,125       Datorii pe termen mediu si lung 10    Datorii strainatate 11    Datorii in tara (167+168) 12 2,546,482 5,811,638

TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG 13 2,546,482 5,811,638Datorii curente      Furnizori si conturi asimilate (401+404+408) 14 1,907,739 3,183,337Impozit pe profit (441) 15 235,130 529,836Dividende datorate(457) 16 65,649 35,649

Alte pasive curente (421+431+437+444+447+455+462) 17 3,600,469 8,572,199TOTAL DATORII CURENTE(14+15+16+17) 18 5,808,988 12,321,021ACTIV NET(9-13-18) 19 1,104,861 3,120,466       PASIVE 20 9,460,331 21,253,125Capitaluri proprii      Capital social (101) 21 2,000 2,000Rezultatul exercitiului (121) 22 915,110 2,015,603 - Repartizarea profitului la dividende 23 0 0 - Repartizarea profitului la rezerve 24 -915,110 -2,015,603Rezerve 25 187,751 1,102,863TOTAL CAPITALURI PROPRII(21+22+25)   1,104,861 3,120,466

CA (RD.1 DIN CONTUL DE PROF SI PIERDERE) 26 14,990,499 36,573,617COSTUL BUNURILOR VANDUTE(607) 27 4,287,907 17,919,625REZULTAT DIN EXPLOATARE (RD.31 CPP) 28 1,352,943 2,965,059PROFIT NET(RD.62 CPP) 29 915,110 2,015,603PROFIT BRUT (RD.58 CPP) 30 1,230,865 2,774,809

DOBANZI (RD.44 CPP) 31 62,425 287,503

Diagnosticul financiar al perioadei anterioare (tabelul 6.2)

TABELUL 6.2

INDICATORI DE LICHIDITATE  2003 2004

RLG=active curente/pasive curente=(8/18) 0.86 1.04LRI=active curente-stocuri/pasive curente=(8-4/18) 0.81 0.82SD=disponibilităţi+titluri de valoare/pasive curente= (7/18) 0.05 0.04

INDICATORI DE SOLVABILITATE 

RD=datorii pe termen scurt+datorii pe termen lung/total active=(13+18/9) 0.88 0.85RL=datorii pe temen scurt+datorii pe temen lung/capital propriu=(13+18/9-13-18) 7.56 5.81RS=imprumut pe termen lung/capital propriu=(13/9-13-18) 2.30 1.86RAI=active brute-amotrtizare cumulata/imprumut pe termen lung=(1-2/13) 1.75 1.46

INDICATORI DE GESTIUNE 

RAC=active circulante*365/CA=(8/26)*365 122 127

RS=valoarea stocurilor*365/costul bunurilor vandute=(4/26)*365 7 26RCr=creante*365/CA=(5/26)*365 96 75

INDICATORI DE RENTABILITATE 

MPE=profit din exploatare*100/CA=(28/26)*100 9.03 8.11MPN=profit net*100/CA=(29/26)*100 6.10 5.51ROI=profit net*100/capital propriu=(29/1104861)*100 82.83 64.59RAT=profit inainte de impozitare+dobanzi)*100/total active=(30+31)/9*100 13.67 14.41MCV=costul bunurilor vandute*100/CA=(27/26)*100 28.60 49.00

LICHIDITATE GLOBALĂ

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Active circulante 13,118,498 33,394,487 55,386,178 79,205,425 104,327,092Obligaţii (datorii pe termen scurt ) 1,436,811 1,005,040 1,067,917 1,153,720 4,930,675

Lichiditate globală ( Lg )

9.13 33.23 51.86 68.65 21.16

LICHIDITATE MEDIATĂ

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Disponibilităţi 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073 95,409,874Pasive curente 1,436,811 1,005,040 1,067,918 1,153,720 4,930,675Lichiditate imediată

3.08 25.86 44.54 61.34 19.35

RATA DATORIILOR

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Total datorii 9,436,811 7,005,040 5,067,917 3,153,720 4,930,675Total active 29,025,127 47,376,115 67,317,806 88,962,054 111,783,720Rata datoriilor 0.33 0.15 0.08 0.04 0.04

RATA DE SOLVABILITATE 

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Împrumut pe termen lung 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0Capital propriu 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045Rata de solvabilitate 0.41 0.15 0.06 0.02 0.00

RATA DE ACOPERIRE A CAPITALULUI PROPRIU

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009

Total datorii 9,436,811 7,005,040 5,067,917 3,153,720 4,930,675Capital propriu 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045Rata de acoperire a capitalului propriu

0.48 0.17 0.08 0.04 0.05

RATA DE ACOPERIRE A SERVICIULUI DATORIILOR

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Profit din activitate după impozitare

6,611,398 20,782,759 21,878,813 23,558,446 24,758,483

Dobânzi 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,400

TOTAL 9,613,065 22,058,159 22,794,213 24,113,846 24,953,883

Dobânzi 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,400

Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000

TOTAL 5,001,667 3,275,400 2,915,400 2,555,400 2,195,400

Rata de acoperire a datoriilor

1.92 6.73 7.82 9.44 11.37

VITEZA DE ROTAŢIE A ACTIVELOR CIRCULANTE PRIN CIFRA DE AFACERI (RAC)

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Active circulante 13,118,498 33,394,487 55,386,178 79,205,425 104,327,092Cifra de afaceri 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,299

Număr de zile 365 365 365 365 365

RAC 60.70 147.97 234.97 311.90 393.19

VITEZA DE ROTAŢIE A STOCURILOR

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Valoarea stocurilor 7,980,297 6,101,842 6,373,033 6,865,922 7,173,948

Cifra de afaceri 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,299Număr de zile 365 365 365 365 365

Viteza de rotaţie a stocurilor

36.93 27.04 27.04 27.04 27.04

VITEZA DE ROTAŢIE A CREANŢELOR

Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Valoarea creanţelor

598,522 274,583 382,382 411,955 538,046

Cifra de afaceri 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,299Număr de zile 365 365 365 365 365

Viteza de rotaţie a creanţelor

2.77 1.22 1.62 1.62 2.03

Ipoteze de Calcul a Amortizarii Previzionate a Mijloacelor Fixe

  Perioada Intrări mijl.fixeAmortizarea

intrarilor

Mijloace fixe aduse ca aport la capital 1 7,641,628 125,000

  1 2,000,000 5,000  2   0  3 2,000,000 5,000  4   0  5 2,000,000 5,000

2005 6 0 0  7 2,000,000 5,000  8   0  9 2,000,000 5,000  10   0  11 0 0  12   0

TOTAL   17,641,628 150,000N+1     125,000N+2     125,000N+3   0 125,000N+4   0 125,000

B. La nivel de an - pentru anii 2006-2009        

EXPLICATII 2006 2007 2008 2009

Venituri din vanzari de marfuri 5 5 9 5Venituri din vanzarea produselor şi 2 2 2 2

serviciilor Alte venituri din exploatare 1 1 1 1Adaos comercial practicat(%) 30 30 30 30Cheltuieli salariale direct productive 5 0 0 0Cheltuieli salariale- personal indirect productiv 3 0 0 0

Reclama si publicitate 10% 0 0 0Taxe postale si de telecomunicatii 0 0 0 0Servicii bancare 0 0 0 0Taxe si impozite indirecte 0 0 0 0Venituri financiare 7,000 7,000 7,000 7,000Alte cheltuieli financiare în afara dobanzilor la credit 400 400 400 400

Cota de impozit pe profit 16% 16% 16% 16%Coeficient de repartizare a dividendelor 0% 0% 0% 15%

Ipoteze de Previziune a Bilanţului  

A. La nivel de luna - pentru anul 2005  EXPLICATII 1

Aport la capitalul social 2,000Vanzari pe credit (% CA) 25%Stocuri la 01.01.N (aport la cap. social) 6,000,000Stocuri la 31.01.N 4,000,000Clienti 300,000Alte active curente 56,000

Numerar utilizabil la 01.01.N (aport la cap. social) 300,000Achiziţii pe credit (% Cheltuielile materiale) 25%Furnizori si conturi asimilate la 31.01.N 20,000Alte pasive curente 85

B. La nivel de an - pentru anii 2006-2009      

EXPLICATII 2006 2007 2008 2009

Vanzari pe credit (% CA) 15% 20% 20% 25%Achiziţii pe credit (% Cheltuielile materiale) 15% 25% 30% 35%

alte pasive curente 0 0 0 0Retragere de capital social 0 0 0 0

Ipoteze de Calcul a Indicatorilor de Evaluare a Afacerii

Rata de actualizare (%) 19Valoarea reziduala în Anul N+9 20,000,000

PLAN DE RAMBURSARE   

         

Plan de Rambursare Detaliat           

Anul Luna Anuitate Dobanda RambursareSold

credit INTRARI  1 316,667 150,000 166,667 9,833,333 10,000,000  2 314,167 147,500 166,667 9,666,667    3 311,667 145,000 166,667 9,500,000    4 309,167 142,500 166,667 9,333,333    5 306,667 140,000 166,667 9,166,667  

2005 6 304,167 137,500 166,667 9,000,000    7 301,667 135,000 166,667 8,833,333    8 299,167 132,500 166,667 8,666,667    9 296,667 130,000 166,667 8,500,000    10 294,167 127,500 166,667 8,333,333    11 291,667 125,000 166,667 8,166,667    12 289,167 122,500 166,667 8,000,000    1 286,667 120,000 166,667 7,833,333    2 284,167 117,500 166,667 7,666,667    3 281,667 115,000 166,667 7,500,000    4 279,167 112,500 166,667 7,333,333    5 276,667 110,000 166,667 7,166,667  

2006 6 274,167 107,500 166,667 7,000,000    7 271,667 105,000 166,667 6,833,333    8 269,167 102,500 166,667 6,666,667    9 266,667 100,000 166,667 6,500,000    10 264,167 97,500 166,667 6,333,333    11 261,667 95,000 166,667 6,166,667    12 259,167 92,500 166,667 6,000,000    1 256,667 90,000 166,667 5,833,333    2 254,167 87,500 166,667 5,666,667    3 251,667 85,000 166,667 5,500,000    4 249,167 82,500 166,667 5,333,333    5 246,667 80,000 166,667 5,166,667  

2007 6 244,167 77,500 166,667 5,000,000    7 241,667 75,000 166,667 4,833,333  

  8 239,167 72,500 166,667 4,666,667    9 236,667 70,000 166,667 4,500,000    10 234,167 67,500 166,667 4,333,333    11 231,667 65,000 166,667 4,166,667    12 229,167 62,500 166,667 4,000,000    1 226,667 60,000 166,667 3,833,333    2 224,167 57,500 166,667 3,666,667    3 221,667 55,000 166,667 3,500,000    4 219,167 52,500 166,667 3,333,333    5 216,667 50,000 166,667 3,166,667  

2008 6 214,167 47,500 166,667 3,000,000    7 211,667 45,000 166,667 2,833,333    8 209,167 42,500 166,667 2,666,667    9 206,667 40,000 166,667 2,500,000    10 204,167 37,500 166,667 2,333,333    11 201,667 35,000 166,667 2,166,667    12 199,167 32,500 166,667 2,000,000    1 196,667 30,000 166,667 1,833,333    2 194,167 27,500 166,667 1,666,667    3 191,667 25,000 166,667 1,500,000    4 189,167 22,500 166,667 1,333,333    5 186,667 20,000 166,667 1,166,667  

2009 6 184,167 17,500 166,667 1,000,000    7 181,667 15,000 166,667 833,333    8 179,167 12,500 166,667 666,667    9 176,667 10,000 166,667 500,000    10 174,167 7,500 166,667 333,333    11 171,667 5,000 166,667 166,667    12 169,167 2,500 166,667 0      14,575,000 4,575,000 10,000,000    

CONT DE REZULTAT

Contul de Rezultat Lunar Pentru anul 2005

 

EXPLICATII LUNA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

1 Vanzari de marfuri 3,500,000 3,675,000 3,858,750 4,051,688 4,456,856 4,902,542 5,392,796 5,932,076 6,228,679 6,851,547 7,536,702 7,536,702

2Venituri din vânzarea produse sau servicii 1,000,000 1,050,000 1,081,500 1,124,760 1,124,760 1,237,236 1,286,725 1,286,725 1,441,132 1,441,132 1,441,132 1,441,132

3 Cifra de afaceri (1+2) 4,500,000 4,725,000 4,940,250 5,176,448 5,581,616 6,139,778 6,679,522 7,218,801 7,669,812 8,292,680 8,977,835 8,977,835

4 Alte venituri din exploatare 100 110 110 110 110 110 110 121 121 121 121 121

5Total venituri din exploatare (3+4) 4,500,100 4,725,110 4,940,360 5,176,558 5,581,726 6,139,888 6,679,632 7,218,922 7,669,933 8,292,801 8,977,956 8,977,956

6 Costul marfurilor vandute 3,479,125 3,653,082 3,835,736 4,027,522 4,430,275 4,873,302 5,360,632 5,896,695 6,191,530 6,810,683 7,491,752 7,491,752

7

Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil 30,155 31,663 32,613 33,917 33,917 37,309 38,801 38,801 43,457 43,457 43,457 43,457

8Lucrari si servicii executate de terti 40,675 42,709 42,741 42,776 42,837 45,121 45,202 45,283 45,350 45,444 45,547 49,177

9Impozite si varsaminte asimilate 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000

10Cheltuieli cu remuneratiile personalului 80,000 81,200 81,200 81,200 81,200 82,424 82,424 82,424 82,424 83,672 83,672 83,672

11Cheltuielile societatii cu contributiile sociale 30,400 30,856 30,856 30,856 30,856 31,321 31,321 31,321 31,321 31,796 31,796 31,796

12Total cheltuieli cu personalul (10+11) 110,400 112,056 112,056 112,056 112,056 113,745 113,745 113,745 113,745 115,468 115,468 115,468

13Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare 130,000 135,000 135,000 140,000 140,000 145,000 145,000 150,000 150,000 155,000 155,000 155,000

14

Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13) 3,823,355 4,007,509 4,191,145 4,389,272 4,792,085 5,247,477 5,736,381 6,277,525 6,577,083 7,203,053 7,884,224 7,887,854

15Rezultat din exploatare (5-14) 676,745 717,601 749,215 787,286 789,641 892,411 943,251 941,397 1,092,850 1,089,748 1,093,732 1,090,102

16 Venituri financiare 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700

17 Cheltuieli financiare 250,000 247,500 245,000 242,500 240,000 404,167 235,000 232,500 230,000 227,500 225,000 222,500

18 Rezultat financiar (16-17) -249,300 -246,800 -244,300 -241,800 -239,300 -403,467 -234,300 -231,800 -229,300 -226,800 -224,300 -221,800

19Rezultat curent al exercitiului (15+18) 427,445 470,801 504,915 545,486 550,341 488,944 708,951 709,597 863,550 862,948 869,432 868,302

20 Venituri totale (5+16) 4,500,800 4,725,810 4,941,060 5,177,258 5,582,426 6,140,588 6,680,332 7,219,622 7,670,633 8,293,501 8,978,656 8,978,656

21 Cheltuieli totale (14+17) 4,073,355 4,255,009 4,436,145 4,631,772 5,032,085 5,651,644 5,971,381 6,510,025 6,807,083 7,430,553 8,109,224 8,110,354

22 Rezultatul brut (15+18) 427,445 470,801 504,915 545,486 550,341 488,944 708,951 709,597 863,550 862,948 869,432 868,302

23 Impozit pe profit 68,391 75,328 80,786 87,278 88,055 78,231 113,432 113,536 138,168 138,072 139,109 138,928

24 Rezultat net (22-23) 359,054 395,473 424,128 458,208 462,287 410,713 595,519 596,062 725,382 724,877 730,323 729,374

                             

  repartizari dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 991,710

CONTUL DE REZULTAT ANUAL PENTRU PERIOADA 2005-2009

  EXPLICATII 2005 2006 2007 2008 2009             

1 Vanzari de marfuri 63923338 67,119,505 70,475,481 76,818,274 80,659,1882 Venituri din vânzarea produse sau servicii 14,956,237 15,255,362 15,560,469 15,871,678 16,189,1123 Cifra de afaceri (1+2) 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,2994 Alte venituri din exploatare 1,365 1,379 1,392 1,406 1,4205 Total venituri din exploatare (3+4) 78,880,940 82,376,246 86,037,342 92,691,358 96,849,7206 Costul marfurilor vandute 63,542,086 51,630,389 54,211,908 59,090,980 62,045,529

7Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil 451,005 460,025 469,226 478,610 488,183

8 Lucrari si servicii executate de terti 532,862 533,667 534,216 535,215 535,8389 Impozite si varsaminte asimilate 396,000 396,000 396,000 396,000 396,000

10 Cheltuieli cu remuneratiile personalului 985,513 1,029,989 1,029,989 1,029,989 1,029,989

11Cheltuielile societatii cu contributiile sociale 374,495 391,396 391,396 391,396 391,396

12 Total cheltuieli cu personalul (10+11) 1,360,009 1,421,385 1,421,385 1,421,385 1,421,385

13Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare 1,735,000 1,925,000 2,050,000 2,175,000 2,300,000

14Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13) 68,016,962 56,366,466 59,082,736 64,097,190 67,186,935

15 Rezultat din exploatare (5-14) 10,863,979 26,009,779 26,954,606 28,594,169 29,662,78516 Venituri financiare 8,400 7,000 7,000 7,000 7,00017 Cheltuieli financiare 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,40018 Rezultat financiar (16-17) -2,993,267 -1,268,400 -908,400 -548,400 -188,40019 Rezultat curent al exercitiului (15+18) 7,870,712 24,741,379 26,046,206 28,045,769 29,474,38520 Venituri totale (5+16) 78,889,340 82,383,246 86,044,342 92,698,358 96,856,72021 Cheltuieli totale (14+17) 71,018,628 57,641,866 59,998,136 64,652,590 67,382,33522 Rezultatul brut (15+18) 7,870,712 24,741,379 26,046,206 28,045,769 29,474,38523 Impozit pe profit 1,259,314 3,958,621 4,167,393 4,487,323 4,715,90224 Rezultat net (22-23) 6,611,398 20,782,759 21,878,813 23,558,446 24,758,483

COSTURILE DE EXPLOATARE Costuri de Exploatare Lunare pentru Anul 2005

DETALIERE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11I. Costuri de productie (Directe) 3,592,080 3,769,200 3,952,804 4,145,896 4,548,648 4,996,756 5,485,579 6,021,642 6,321,133 6,942,009 7,623,077Costul marfurilor vandute 3,479,125 3,653,082 3,835,736 4,027,522 4,430,275 4,873,302 5,360,632 5,896,695 6,191,530 6,810,683 7,491,752Materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar 30,000 31,500 32,445 33,743 33,743 37,117 38,602 38,602 43,234 43,234 43,234Energie electrica si termica 155 163 168 174 174 192 199 199 223 223 223Salarii direct productive 60,000 61,200 61,200 61,200 61,200 62,424 62,424 62,424 62,424 63,672 63,672Asigurari sociale 22,800 23,256 23,256 23,256 23,256 23,721 23,721 23,721 23,721 24,196 24,196II. Costuri indirecte variabile 20,675 22,709 22,741 22,776 22,837 25,121 25,202 25,283 25,350 25,444 25,547Servicii de reparatii si intretinere 450 473 494 518 558 614 668 722 767 829 898Alte servicii executate de terti 225 236 247 259 279 307 334 361 383 415 449Reclama si publicitate 20,000 22,000 22,000 22,000 22,000 24,200 24,200 24,200 24,200 24,200 24,200III. Costuri indirecte fixe 210,600 215,600 215,600 220,600 220,600 225,600 225,600 230,600 230,600 235,600 235,600Amortizare indirect productiva 130,000 135,000 135,000 140,000 140,000 145,000 145,000 150,000 150,000 155,000 155,000Costuri salariale personal indirect productiv 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600Taxe postale si de telecomunicatii 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000Servicii bancare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Taxe si impozite indirecte 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE(I+II+III) 3,823,355 4,007,509 4,191,145 4,389,272 4,792,085 5,247,477 5,736,381 6,277,525 6,577,083 7,203,053 7,884,224

Costuri de Exploatare Anuale pentru perioada 2005-2009

DETALIERE 2005 2006 2007 2008 2009I. Costuri de productie (Directe)

65,021,900 53,170,663 55,761,383 60,649,839 63,613,961Costul marfurilor vandute 63,542,086 51,630,389 54,211,908 59,090,980 62,045,529Materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar 448,687 457,661 466,814 476,150 485,673Energie electrica si termica 2,318 2,365 2,412 2,460 2,509Salarii direct productive 745,513 782,789 782,789 782,789 782,789Asigurari sociale 283,295 297,460 297,460 297,460 297,460II. Costuri indirecte variabile 292,862 293,667 294,216 295,215 295,838Servicii de reparatii si intretinere 7,888 8,237 8,604 9,269 9,685Alte servicii executate de terti 3,944 4,119 4,302 4,634 4,842Reclama si publicitate 281,030 281,311 281,311 281,311 281,311III. Costuri indirecte fixe 2,702,200 2,902,136 3,027,136 3,152,136 3,277,136Amortizare indirect productiva 1,735,000 1,925,000 2,050,000 2,175,000 2,300,000Costuri salariale personal indirect productiv 331,200 341,136 341,136 341,136 341,136Taxe postale si de telecomunicatii 240,000 240,000 240,000 240,000 240,000Servicii bancare 0 0 0 0 0Taxe si impozite indirecte 396,000 396,000 396,000 396,000 396,000TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE(I+II+III) 68,016,962 56,366,466 59,082,736 64,097,190 67,186,935

Verificare 0 0 0 0 0

BILANŢ PREVIZIONATSituaţia Patrimonială Lunară pentru Anul 2005

EXPLICATII 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTALACTIVE                          

Active fixe                          Active brute 9,641,628 9,641,628 11,641,628 11,641,628 13,641,628 13,641,628 15,641,628 15,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628Amortizari aferente

130,000 265,000 400,000 540,000 680,000 825,000 970,000 1,120,000 1,270,000 1,425,000 1,580,000 1,735,000 1,735,000ACTIVE FIXE NETE 9,511,628 9,376,628 11,241,628 11,101,628 12,961,628 12,816,628 14,671,628 14,521,628 16,371,628 16,216,628 16,061,628 15,906,628 15,906,628Active curente                          Stocuri 4,000,000 4,200,000 4,391,333 4,601,287 4,961,437 5,457,580 5,937,352 6,416,712 6,817,611 7,371,271 7,980,297 7,980,297 7,980,297Creante-clienti 300,000 315,000 329,350 345,097 372,108 409,319 445,301 481,253 511,321 552,845 598,522 598,522 598,522Alte active curente

56,000 58,800 61,479 64,418 69,460 76,406 83,123 89,834 95,447 103,198 111,724 111,724 111,724Numerar utilizabil

10,356,863 10,579,202 8,869,722 8,936,265 7,067,744 6,996,982 4,909,231 5,080,149 3,493,550 3,376,772 3,571,320 4,427,955 4,427,955TOTAL ACTIVE CURENTE

14,712,863 15,153,002 13,651,884 13,947,067 12,470,749 12,940,287 11,375,007 12,067,948 10,917,928 11,404,086 12,261,864 13,118,499 13,118,499TOTAL ACTIVE 24,224,491 24,529,630 24,893,512 25,048,695 25,432,377 25,756,915 26,046,635 26,589,576 27,289,556 27,620,714 28,323,492 29,025,127 29,025,127Datorii pe termen mediu si lung                          Datorii strainatate

                         Datorii in tara 9,833,333 9,666,667 9,500,000 9,333,333 9,166,667 9,000,000 8,833,333 8,666,667 8,500,000 8,333,333 8,166,667 8,000,000 8,000,000TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG

9,833,333 9,666,667 9,500,000 9,333,333 9,166,667 9,000,000 8,833,333 8,666,667 8,500,000 8,333,333 8,166,667 8,000,000 8,000,000Datorii curente                          Furnizori si conturi asimilate

20,000 21,000 21,630 22,495 22,495 24,745 25,735 25,735 28,823 28,823 28,823 28,823 28,823Impozit pe profit 68,391 143,719 224,506 87,278 175,332 253,563 113,432 226,968 365,136 138,072 277,181 416,109 416,109Dividende datorate 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 991,710 991,710Alte pasive curente

85 89 93 98 105 116 126 136 145 157 170 170 170

TOTAL DATORII CURENTE

88,476 164,809 246,229 109,871 197,933 278,424 139,293 252,839 394,103 167,051 306,173 1,436,811 1,436,811ACTIV NET 14,302,682 14,698,154 15,147,283 15,605,491 16,067,777 16,478,490 17,074,009 17,670,071 18,395,453 19,120,330 19,850,652 19,588,316 19,588,316

PASIVE                          Capital                          Capital social

13,943,628 13,943,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628Rezultatul exercitiului

359,054 754,526 1,178,655 1,636,863 2,099,149 2,509,862 3,105,381 3,701,443 4,426,825 5,151,702 5,882,024 6,611,398 6,611,398 - Repartizarea profitului la dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 991,710 991,710 - Repartizarea profitului la rezerve 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,619,688 5,619,688Rezerve 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,619,688 5,619,688TOTAL CAPITAL

14,302,682 14,698,154 15,147,283 15,605,491 16,067,777 16,478,490 17,074,009 17,670,071 18,395,453 19,120,330 19,850,652 19,588,316 19,588,316

Verificare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bilanţ Previzionat pentru perioada 2005-2009

                  

Anul Pozitia 2005 2006 2007 2008 2009

ACTIVE          Active fixe          Active brute 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628Amortizari aferente 1,735,000 3,660,000 5,710,000 7,885,000 10,185,000ACTIVE FIXE NETE 15,906,628 13,981,628 11,931,628 9,756,628 7,456,628Active curente          Stocuri 7,980,297 6,101,842 6,373,033 6,865,922 7,173,948Creante-clienti 598,522 274,583 382,382 411,955 538,046Alte active curente 111,724 1,025,109 1,070,670 1,153,475 1,205,223Numerar utilizabil 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073 95,409,874TOTAL ACTIVE CURENTE 13,118,499 33,394,487 55,386,178 79,205,426 104,327,092TOTAL ACTIVE 29,025,127 47,376,115 67,317,806 88,962,054 111,783,720Datorii pe termen mediu si lung          Datorii strainatate 0 0 0 0 0Datorii in tara 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0Pasive curente          Furnizori si conturi asimilate 28,823 15,255 25,934 31,743 37,775

Impozit pe profit 416,109 989,655 1,041,848 1,121,831 1,178,975

Dividende datorate 991,710 0 0 0 3,713,773

Alte pasive curente 170 130 135 146 152

TOTAL PASIVE CURENTE 1,436,811 1,005,040 1,067,918 1,153,720 4,930,675

ACTIV NET 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045

Capital          Capital social 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628

Rezultatul exercitiului 6,611,398 20,782,759 21,878,813 23,558,446 24,758,483

- Repartizarea profitului la dividende 991,710 0 0 0 3,713,773

- Repartizarea profitului la rezerve/ acop. pierd. ant. 5,619,688 20,782,759 21,878,813 23,558,446 21,044,711

Rezerve 5,619,688 26,402,447 48,281,260 71,839,706 92,884,417

TOTAL CAPITAL 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045

Verificare 0 0 0 0 0

FLUX DE NUMERAR

Flux de Numerar Lunar pentru Anul 2005

EXPLICATII 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

1) Fluxul de numerar din exploatare 2,470,830 635,805 676,487 475,010 537,446 499,370 313,216 569,385 809,368 276,688 585,515 1,245,102 9,094,222

Profitul/pierderea activităţii de exploatare 676,745 717,601 749,215 787,286 789,641 892,411 943,251 941,397 1,092,850 1,089,748 1,093,732 1,090,102 10,863,979

+ Cheltuiala cu amortizarea şi provizioanele în exerciţiul curent 130,000 135,000 135,000 140,000 140,000 145,000 145,000 150,000 150,000 155,000 155,000 155,000 1,735,000

- Impozitul pe profit platit 0 0 0 224,506 0 0 253,563 0 0 365,136 0 0 843,205

± Variaţia Necesarului de fond de rulment (ΔNFR) 1,664,085 -216,796 -207,728 -227,770 -392,196 -538,040 -521,472 -522,012 -433,482 -602,924 -663,217 0 -2,661,552

2) Fluxul de numerar din activitatea de investiţii -2,000,000 0 -2,000,000 0

-2,000,000 0

-2,000,000 0

-2,000,000 0 0 0 -10,000,000

- Achiziţiile de imobilizări 2,000,000 0 2,000,000 0 2,000,000 0 2,000,000 0 2,000,000 0 0 0 10,000,000

3) Fluxul de numerar din activitatea financiară 9,586,033 -413,467 -385,967 -408,467 -405,967 -570,133 -400,967 -398,467 -395,967 -393,467 -390,967 -388,467 5,033,733

+ Creşterea creditelor pe termen lung şi scurt 10,000,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,000,000

- Rambursarea creditelor pe termen lung şi scurt 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 2,000,000

+ Creşterea capitalului social 2,000 0 25,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27,000

- Plăţi pentru dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

+ Venituri financiare încasate 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8,400

- Cheltuieli financiare plătite 250,000 247,500 245,000 242,500 240,000 404,167 235,000 232,500 230,000 227,500 225,000 222,500 3,001,667

Cash flow net 10,056,863 222,339 -1,709,480 66,544-

1,868,521 -70,763-

2,087,751 170,918-

1,586,599 -116,778 194,548 856,635 4,127,955

Lichidităţi la inceputul perioadei 300,000 10,356,863 10,579,202 8,869,722 8,936,265 7,067,744 6,996,982 4,909,231 5,080,149 3,493,550 3,376,772 3,571,320 300,000

Lichidităţi la sfârşitul perioadei 10,356,863 10,579,202 8,869,722 8,936,265 7,067,744 6,996,982 4,909,231 5,080,149 3,493,550 3,376,772 3,571,320 4,427,955 4,427,955

Flux de Numerar Anual pentru Perioada 2005-2009

EXPLICATII 2005 2006 2007 2008 2009

1) Fluxul de numerar din exploatare 9,094,222 25,825,107 24,475,540 25,762,380 26,824,201

Profitul/pierderea activităţii de exploatare 10,863,979 26,009,779 26,954,606 28,594,169 29,662,785

+ Cheltuiala cu amortizarea şi provizioanele în exerciţiul curent 1,735,000 1,925,000 2,050,000 2,175,000 2,300,000

- Impozitul pe profit platit 843,205 3,385,075 4,115,200 4,407,340 4,658,757

± Variaţia Necesarului de fond de rulment (ΔNFR) -2,661,552 1,275,402 -413,866 -599,448 -479,827

2) Fluxul de numerar din activitatea de investiţii

-10,000,000 0 0 0 0

- Achiziţiile de imobilizări 10,000,000 0 0 0 0

3) Fluxul de numerar din activitatea financiară 5,033,733 -4,260,110 -2,908,400 -2,548,400 -2,188,400

+ Creşterea creditelor pe termen lung şi scurt 10,000,000 0 0 0 0

- Rambursarea creditelor pe termen lung şi scurt 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000

+ Creşterea capitalului social 27,000 0 0 0 0

- Retragerea capitalului social 0 0 0 0 0

- Plăţi pentru dividende 0 991,710 0 0 0

+ Venituri financiare încasate 8,400 7,000 7,000 7,000 7,000

- Cheltuieli financiare plătite 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,400

Cash flow net 4,127,955 21,564,997 21,567,140 23,213,980 24,635,801

Lichidităţi la inceputul perioadei 300,000 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073

Lichidităţi la sfârşitul perioadei 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073 95,409,874

Ipoteze de Calcul a Amortizarii Previzionate a Mijloacelor Fixe

  Perioada Intrări mijl.fixeAmortizarea

intrarilor

Mijloace fixe aduse ca aport la capital 1 7,641,628 125,000

  1 2,000,000 5,000  2   0  3 2,000,000 5,000  4   0  5 2,000,000 5,000

2005 6 0 0  7 2,000,000 5,000  8   0  9 2,000,000 5,000  10   0  11 0 0  12   0

TOTAL   17,641,628 150,000N+1     125,000N+2     125,000N+3   0 125,000N+4   0 125,000

INDICATORI DE ANALIZĂ A AFACERII

Sinteza Indicatorilor de Analiza a Afacerii pe Perioada Previzionată

DENUMIRE 2005 2006 2007 2008 2009INDICATORI DE LICHIDITATE          LICHIDITATE GLOBALA 9.13 33.23 51.86 68.65 21.16

LICHIDITATEA IMEDIATA 3.08 25.86 44.54 61.34 19.35

INDICATORI DE INDATORARE          RATA DATORIILOR

0.33 0.15 0.08 0.04 0.04

RATA DE SOLVABILITATE 0.41 0.15 0.06 0.02 0.00

RATA DE ACOPERIRE A CAPITALULUI PROPRIU (GRADUL DE INDATORARE)

0.48 0.17 0.08 0.04 0.05

RATA DE ACOPERIRE A SERVICIULUI DATORIILOR

1.92 6.73 7.82 9.44 11.37

INDICATORI DE GESTIUNE          VITEZA DE ROTATIE A ACTIVELOR CIRCULANTE PRIN CIFRA DE AFACERI (zile)

60.70 147.97 234.97 311.90 393.19

VITEZA DE ROTATIE A STOCURILOR(zile) 36.93 27.04 27.04 27.04 27.04

VITEZA DE ROTATIE A CREANTELOR(zile) 11.08 8.11 8.11 8.11 8.11

VITEZA DE ROTATIE A FURNIZORILOR (zile) 93.31 80.69 80.69 80.69 80.69

INDICATORI DE RENTABILITATE          MARJA PROFITULUI DE EXPLOATARE (%) 13.77 31.57 31.33 30.85 30.63

MARJA PROFITULUI NET(%)8.38 25.23 25.43 25.42 25.56

RENTABILITATEA CAPITALULUI PROPRIU (%) 33.75 51.48 35.15 27.45 23.17

RENTABILITATEA ACTIVELOR TOTALE (%) 37.46 54.92 40.05 32.15 26.54