Suport de Curs 8 Si 9 Management de Afaceri

Sesiunea 8 Management financiar

Cine i de ce este interesat de informaii financiare?

Managerii planificare, control, luarea deciziilor

Angajaii sigurana locului de munc

Acionari informaii despre afacerea pe care o dein; controlul managerilor (v mai aducei aminte de conflictul manager-acionar?)

Furnizori probabilitatea plii; pentru a ti ct timp organizaia va mai fi client

Clieni pentru a ti dac firma va mai exista n viitor (important mai ales dac exis cumprri repetate sau servicii post-vnzare, de exemplu garanie)

Rapoartele financiare

Cele mai importante rapoarte financiare sunt:

Bilanul

Contul de profit i pierderi

Situaia fluxului de numerar

Bilanul

Arat valoarea monetar a:

Ceea ce are o firm (activele sale)

Ceea ce datoreaz o firm (pasivele sale)

Bilanul - active

Activele au urmtoarele proprieti:

Este probabil c vor genera beneficii viitoare pentru companie

Sint deinute sau controlate de companie

Activele pot fi:

Fixe: sunt folosite n mai multe cicluri de producie

Circulante: sunt folosite n cadrul unui singur ciclu de producie

Bilanul - active

Exemple de active fixe:

Cldiri

Terenuri

Echipamente de producie

Autovehicule

Branduri

Patente de fabricaie

Bilanul - active

Exemple de active circulante:

Numerar

Conturi curente n bnci

Datorii ale altor entiti ctre firm

Stocuri

De materii prime

De produse aflate n curs de producie

De produse finite

Bilanul - pasive

Pasivele reprezint suma dintre datorii i capitaluri proprii

Datoriile reprezint obligaii ce vor trebui, cel mai probabil, pltite n viitor altor entiti

Capitalurile proprii reprezint drepturile proprietarilor asupra activelor unei companii, dup plata integral a datoriilor

Bilanul - pasive

Datoriile pot fi:

Pe termen scurt trebuie pltite n mai puin de un an; exemple:

Datorii ctre furnizori

Datorii ctre angajai

Credite bancare pe termen scurt

Pe termen lung trebuie pltite n mai mult de un an; exemple:

Credite bancare pe termen lung

Alte credite pe termen lung

Bilanul

Ecuaia bilanului:

capitaluri proprii = active datorii, sau

active = capitaluri proprii + datorii

Aceast ecuaie este adevrat tot timpul. Cnd o companie pierde sau ctig bani, ea nregistreaz o pierdere sau un profit, care ajusteaz valoarea capitalurilor proprii.

Bilanul reprezint o poz a activelor i pasivelor la un moment de timp.

Bilanul

Active fixe

Cladiri

Autoturisme

Active circulante

Numerar

Creane

Stocuri

100

50

20

25

35

Capitaluri proprii

Datorii TL

Credit bancar

Datorii TS

Furnizori

Credit bancar

150

50

10

20


Contul de profit i pierderi nregistreaz veniturile i cheltuielile dintr-o perioad de timp

Spre deosebire de bilan, care este o poz la un moment de timp, contul de profit i pierderi reflect activitatea companiei pe o perioad de timp.

Profit (pierdere) = venituri cheltuieli aferente realizrii veniturilor


Veniturile beneficiile obinute de o companie n schimbul livrrii unor produise sau al prestrii unor servicii

Aceste beneficii pot fi:

Banii pe care un client i pltete sau se angajeaz sa-i pltgeasc

Transferul unor active

Stingerea unor datorii


Cheltuielile active transferate (inclusiv bani), active consumate sau datorii asumate pentru producerea i livrarea de bunuri i servicii

Cumprarea unui activ fix nu reprezint o cheltuial, ci o investiie

Activele fixe se consum pe parcursul duratei lor de via; astfel, cheltuiala se nregistreaz gradual, pe msura utilizrii activului, i nu toat o dat, n momentul achiziiei


Exemple de cheltuieli:

Materii prime

Salarii

Chirie

Utiliti

Transport

Reclam

Dobnzi

Taxe


Vnzri

Materii prime

Distribuie

Dobnzi

Profit brut

Taxe

Profit net

1,000

- 500

-100

-100

300

-48

252

Fluxul de numerar

Arat ieirile i intrrile de numerar dintr-o anumit perioad

Este un raport foarte util deoarece lipsa chiar i temporar a numerarului poate duce la faliment sau la oprirea activitii, chiar i n cazul unei companii profitabile

Fluxul de numerar

Sold iniial, 1 feb 2014

Plat furnizor, 5 feb 2014

Incasare client, 8 feb 2014

Plat chirie, 10 feb 2014

Plat dobnd, 10 feb 2014

ncasare client, 15 feb 2014

ncasare client, 25 feb 2014

Sold final, 28 feb 2014

1,000

-200

300

-100

-50

250

200

1400

Fluxul de numerar

Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec

Plai active fixe

0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Plati furnizori

0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

Incasari 0 0 10 30 50 150 250 300 300 300 300 300

Sold 1500 1300 110 -60 -210 -260 -210 -110 -10 90 190 290

Analiza financiar

Costurile iniiale (start up)

Analiza pragului de rentabilitate Stabilirea unei uniti a bunului sau serviciului;

Analiza costurilor fixe i variabile;

Stabilirea preului.

Ce sunt costurile iniiale?

Totalitatea costurilor necesare nainte de a deschide (sau a extinde) o

afacere;

Costurile iniiale se pltesc o singur dat! O cheltuial repetat nu mai este cost iniial.

Exerciiu

Pragul de rentabilitate

Ce este?

La ce ne folosete?

Calcularea pragului de rentabilitate

Analiza costurilor

Costuri fixe

Costuri pe care afacerea dvs. le pltete regulat i care nu depind de volumul

produciei;

Ex: chirie, utiliti, salarii indirecte ale personalului

administrativ, echipamente,

etc.

Costuri variabile

Costuri care sunt direct legate de produsului sau serviciul

oferit - pltite odat cu fiecare produs vndut;

Se calculeaz pe unitatea de produs;

Depind de volumul produciei;

Ex: costul materialelor, costuri de livrare

Prag de rentabilitate

Prag de

rentabilitate =

Costuri fixe

Pret unitar-Cost variabil unitar

Exerciiu

Calcularea pragului de rentabilitate

Stabilirea preului pe unitatea de produs

Costuri fixe pe unitatea de timp

Costuri variabile pe unitatea de produs

Cate unitati de produs trebuie sa vindem pentru a ne acoperi cheltuielile?

Bugete

Fiecare departament al unei companii are un buget anual

Fiecare manager are, de regul, un buget

Bugetele se costruiesc prin dou metode:

Indexarea bugetului din anul anterior

Construirea de la zero, n funcie de intrrile i ieirile previzionate

Bugete

De ce este important bugetrarea corect:

Dac bugetul este prea mic, managerul nu va obine cele mai bune rezultate

Dac bugetul este prea mare, se va face risip (de regul, managerii consum tot bugetul disponibil deoarece orice economie se va reflecta i n bugetele viitoare, mai ales dac bugetele sunt ntocmite plecnd de la cele din anul anterior)

Bugete

O metod de analiz a corectitudinii bugetului unui manager este analiza cheltuirii acestuia n timp i observrii formei de J a graficului cheltuielilor

Buget prea mic:

Buget prea mare:

Sesiunea 9

Surse de finanare Capcane psihologice

Managementul timpului

Surse de finanare

Sursele posibile de finantare:

Capital atragerea de parteneri n afacere care s-i asume riscul i s participe la profit (persoane fizice, business angels, fonduri de investiii)

Datorie mprumut: garanii i dobnd (bnci, furnizori, clieni, personal, stat)

Surse de finanare

O afacere necesit o investiie de 1,000 lei i aduce un profit estimat de 200 lei pe an.

Opiunea 1: antreprenorul finaneaz ntreaga afacere i ctig 20% pe an.

Opiunea 2: antreprenorul mprumut 500 lei, pentru care pltete bncii 10% pe an, adic 50 lei. Antreprenorul ctig 150 lei pe an, adic 30%.

Surse de finanare

nseamn asta c trebuie s ne finanm numai prin datorie?

Nu neaprat, pentru c exist i reversul medaliei: dac afacerea aduce doar 75 lei pe an, antreprenorul va ctiga 7.5% n prima situaie i 5% n a doua.

n cazul unei recesiuni, dac afacerea aduce doar 25 lei ntr-un an, ea nu va supravieui n a doua situaie

Capcane psihologice

Exist mai multe capcane psiholigice n care pot cdea antreprenorii, printre acestea fiind:

Excesul de ncredere (overconfidence)

Aversiunea la pierdere (loss aversion)

Capcane psihologice

Excesul de incredere (overconfidence):

Oamenii au mult ncredere n opiniile lor, dei sunt greite de multe ori

Exemplu: la unele ntrebri, participanii sunt 99% siguri de rspuns, dei acurateea este de doar 60%

Capcane psihologice


Efecte negative pentru antreprenori:

Sunt siguri c vor avea succes n afacerea urmtoare, dei nu au motive ntemeiate

Efecte pozitive

ncredere

Motivaie pentru aiune i risc financiar

Capcane psihologice


Ce e de fcut

Studii de pia

Plan de afaceri bine ntocmit

ncercare de detaare i analiz obiectiv a informaiilor

Susinerea poziiei contrare: fie singur, fie ajutat de alte persoane, antreprenorul ncearc s joace rolul de Gic Contra, adic s gseasc argumente pentru eecului ideii sale

Capcane psihologice

Aversiunea la pierdere (loss aversion):

Experiment 1: alegei ntre urmtoarele situaii:

Situaia A: 100% primii 50 lei

Situaia B: 50% primii 100 lei, 50% nimic

Capcane psihologice


Experiment 2: ai pierdut 50 lei, dar avei ansa urmtoare:

Situaia A: nu facei nimic, pltii 50 lei

Situaia B: 50% recuperai pierderea de 50 lei, 50% pierdei nc 50 lei

Capcane psihologice


Oamenilor nu le place s piard, nu vor s accepte c s-au nelat

Oamenii sunt mai motiva s evite o pierdere de $1 dect s ctige $1

Posibile efecte negative:

Menin o afacere n pierdere, dei ar trebui s fie evident c nu mai exist anse de revenire

Pot continua s investeasc n ea n sperana c lucrurile se vor remedia

Capcane psihologice


Ce e de fcut:

Contientizarea acestui efect

Analiza obiectiv a informaiilor noi

Capcane psihologice

Efecte nrudite cu excesul de ncredere i aversiunea la pierdere:

Oamenii pun o valoare mai mare pe obiectele pe care le au dect pe cele pe care doresc s le cumpere (endowment effect); din acest motiv, cei care vnd pot cere preuri nerealist de mari

Interpretarea prtinitoare a informaiei (confirmation bias): oamenii se uit doar la informaiile noi care le confirm ideile, ignorndu-le pe cele care i contrazic


De ce unii oameni, de exemplu Prinesa Diana, fac att de multe, iar alii att de puine?

Unii din colegii votri nva bine, fac sport i ies i n ora. Cum reuesc? Au mai mult timp? Dorm mai puin? Sunt mai detepi dect alii?


Timpul este o resurs limitat toi oamenii au 24 de ore/zi

n funcie de modul n care i foloseti timpul, poi obine rezultate diferite

Nu trebuie s renuni la somn pentru a avea rezultate mai bune; de cele mai multe ori, efectul este contrar: lipsa somnului i oboseala duc la stres, ceeea ce duce la un i mai prost management al timpului


Sarcinile dintr-o zi pot fi clasificate n funcie de importana i urgena lor:

Urgent Nu urgent

Important Administreaz Focus

Neimportant Trateaz cu

atenie sau evit Evit


Cadranul I: Sarcini importante i urgente

Exemple: crize, termene limit

Trebuie rezolvate neaprat

ncepem cu ele


Cadranul IV: Sarcini neimportante i nu urgente

Exemple: activiti de evadare, brf, unele emailuri, unele telefoane, privitul la televizor sau cititul tirilor care, de fapt, nu ne intereseaz

Evident, trebuie evitate

Cu ct sunt mai multe activiti n cadranul I, cu att stresul este mai mare, prin urmare i nevoia de a evada n activiti neproductive din cadranul IV, care au iluzia relaxrii


Cadranul III: Sarcini neimportante, dar urgente

Exemple: diverse ntreruperi, ateptrile altora, cele mai multe emailuri, unele telefoane, unele ntlniri

Trebuie tratate cu atenie sau evitate


Cadranul II: Sarcini importante, dar nu urgente

Exemple: planificare, elaborarea strategiilor, crearea relaiilor, dezvoltare personal, relaxare autentic

Aici trebuie s fie focusul nostru

Cu ct aceste activiti sunt amnate, cu att zilele din viitor se vor umple de activiti urgente i importante (cadranul I), ceea ce va duce la o cretere a timpului acordat activitilor din cadranul IV, efectul fiind o slab performan

Documents

Suport de Curs 8 Si 9 Management de Afaceri