SUPORT DE CURS

COMUNICARECOMERCIALĂ

CAPITOLUL I

1.1. COMUNICAREA ÎN AFACERI CA PROCES GENERAL

Comunicarea poate fi definită ca:- “procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut

conceptual (o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă etc.) unei alte persoane sau unui alt grup”1

- “arta transmiterii informaţiilor, ideilor şi atitudinilor de la o persoană la alta”2

- “trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor”3

- “comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a fiinţei umane şi exprimă universalul, spre deosebire de comunicaţie, care se referă la instrumentele, la tehnicile şitehnologiile ce înlesnesc şi amplifică procesul decomunicare între indivizi şi între colectivităţi, conferindule,în anumite cazuri, un caracter de masă”4

- “a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, aspune”5

- “ansamblul proceselor fizice şi psihologice prin care se efectuează operaţia în relaţie cu una sau mai multe persoane în vederea obţinerii unor anumite obiective”66

1 Monica Voicu, Costache Rusu – ABC-ul comunicării manageriale, Editura “Danubius”, Brăila, 1998, pag. 112 id.3 id.4 id.5 id.6 id.

2

Paul Watzlawick considera comunicarea ca fiind “conditio sine qua non’’ a vieţii omeneşti şi a ordinii sociale”7. Părerile diferă, însă, de la autor la autor, aşa încât unii văd în comunicare, ca act în sine, o premisă necesară pentru funcţionarea oricărui sistem social.

Aceştia arată că termenul de “comunicatio” nu se referă doar la comunicare ci şi la comunitate, care la rândul ei înseamnă organizare, implicând obligatoriu comunicarea între indivizii care o alcătuiesc.8

O formă simplă de comunicare a fost propusă de Karl Bűhler, în 1934, în lucrarea sa “Die Sprachtheorie”9 (Fig. 1), completată ulterior de Roman Jakobson (Fig. 2)

Fig. 2 Schema lui Roman Jakobson

E.M.R. = emiţător, mesaj, receptor

7 Michael Kunczik, Astrid Zipfel – Introducere în ştiinţa publicisticii şi acomunicării, Ed. Presa Universitară Clujeană, 1998, pag. 128 id.9 Ion Haineş – Introducere în teoria comunicării, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1998, pag. 18

3

Schema lui Jakobson este mai complexă, deoarece acesta i-a adăugat trei componente C.C.C. = cod, canal, context

Dicţionar de termeni:

E = emiţător, cel care emite un mesaj sau iniţiază comunicareaR = receptor, cel care primeşte mesajulM = mesajul, informaţia emisă de E şi receptată de RRelaţia de comunicare se realizează după cum urmează:- emiţătorul trimite un mesaj, care va fi înscris într-un cod prin

procesul numit codare; odată ajuns la receptor, mesajul va fi supusacţiunii de decodare, adică de descifrare a informaţiei transmise.Mesajul în ca uză are întotdeauna un scop bine determinat, în sensul

că emitentul are scopul de a oferi informaţia, iar receptorul are scopul de a o recepta.

Roman Jakobson arată în lucrarea sa “Probleme de stilistică”ce presupune procesul comunicării: un transmiţător (emiţător,

vorbitor), care trimite un mesaj unui destinatar (receptor, ascultător), mesajul raportându-se la un context. Mesajul e constituit din elementele unui cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflaţi în contact”10. Trebuie să fim atenţi la distincţia dintre cod şi mesaj, care nu sunt acelaşi lucru – primul este abstract, are un număr redus de semne (28) şi poate fi verbal sau scris, în timp ce al doilea este concret, nuanţat şi mai bogat. De asemenea, codul verbal dispune de vorbire, mimică, gestică, privire, iar cel scris numai de punctuaţie şi de unele categorii gramaticale. Supremaţia mesajului în raport cu codul este evidentă, una dintre principalele tendinţe ale comunicării fiind o cât mai bună adecvare a codului la mesaj.

Comunicarea poate să apară sub mai multe forme, spre exemplu, ca mesaj scris (scrisoare, raport), mesaj oral (dialog) sau

echipament de comunicaţie (mass-media).11 Trebuie să fim foarte atenţi atunci când ne referim la comunicare, deoarece nu orice mesaj sau schimb de mesaje înseamnă a comunica. Este nevoie ca

interlocutorii (emiţător şi receptor), indiferent de numărul lor, să asculte şi să înţeleagă cât mai corect şi mai exact mesajele transmise.

Procesul de comunicare este dinamic şi ireversibil. Faptul că este dinamic se referă la calitatea pe care o are comunicarea de a evolua şi de a se adapta la nevoile interlocutorilor, iar ireversibilitatea constă în întipărirea mesajului original în mintea receptorului.12

10 Ion Haineş, op.cit., pag. 1711 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit., pag. 11-1212 id.

4

The World Book Dictionary defineşte comunicarea ca avândurmătoarele sensuri:1. furnizarea de informaţii sau ştiri pe cale orală sau scrisă2. scrisoare, mesaj, informaţie sau ştiri3. un mijloc de a trece de la unul la celălalt; legătură4. actul de a transmite; transfer13

Pentru Pierre Guiraud, comunicarea reprezintă “transferul de informaţie prin intermediul mesajelor” iar în opinia lui Robert Escarpit “a comunica nu înseamnă numai a emite şi a primi, ci a participa, la toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se încrucişează şi interferează unele cu altele”.14

În lucrarea sa “Wirtschaft und Gesellschaft” (Economie şi societate), Max Weber arată că interacţiunea şi comunicarea sunt două feluri de acţiune socială1515, interacţiunea fiind termenul mai cuprinzător şi înţeles ca sinonim pentru acţiunea socială, în vreme ce comunicarea e definită ca interacţiune cu ajutorul unor simboluri. În acest context, procesul comunicării este văzut ca transfer de sensuri între partenerii comunicării. Din cele precizate mai sus am putea desprinde următoarea definiţie a comunicării – comportament care, din punctul de vedere al celui care comunică, are ca ţel transmiterea de mesaje cu ajutorul unor simboluri către una sau mai multepersoane16.

Matematicienii Claude Shannon şi Warren Weaver, ambii angajaţi la “Bell Telephone Laboratory” , au elaborat în anul 1949 un prim model de comunicare, pe care îl vom prezenta mai jos, pornind de la definiţia comunicării (Fig. 3).

Fig. 3 Modelul comunicării după Shannon şi Weaver17

13 Ion Haineş, op.cit., pag. 814 id., pag. 915 Michael Kunczik, Astrid Zipfel , op.cit., pag. 1416 id.17 Id. pag. 16

5

Ei au prezentat comunicarea din punct de vedere tehnic, ca în cazul unei convorbiri telefonice, în care apar: sursa de informaţii (persoana care vorbeşte) care transformă mesajul în semnale pe care le transmite prin emiţător (telefonul), aparat care este în acelaşi timp şi canalul detectabil de către receptor. Ţinta emiţătorului este creierul ascultătorului sau receptorului, care la rândul lui trebuie să decodifice mesajul, adică să îl retransforme într-o informaţie inteligibilă. Codul, ne referim aici atât la codificare, cât şi la decodificare, presupune nişte reguli de transformare a mesajului dintr-o formă în alta. În ceea ce priveşte sursa de bruiaj, aceasta poate însemna zgomot, perturbare, diminuând recepţia optimă a mesajului.

Singura deficienţă a acestui model de comunicare liniară însens unic constă în lipsa feed-back-ului, respectiv a caracterului

reciproc al comunicării. Nu sunt luate în considerare situaţiile care pot apărea în cazul în care comunicarea nu este bună. Schema lui Shannon şi a lui Weaver este construită pur matematic, fără a ţine seama de caracterul comunicării umane intepersonale, în care reacţia inversă există, cei doi, emiţătorul şi receptorul schimbându-şi permanent rolurile. Ei au prezentat comunicarea ca pornind dintr-un punct şi finalizându-se în altul, fără a avea o formă circulară.

Trecând dincolo de schema simplă a procesului de comunicare, vom încerca să evidenţiem grafic o paradigmă a sistemului de comunicare umană. Autorul ei, Dan Voiculescu consideră că “în mod cert comunicarea umană este un sistem complex şi din această cauză trebuie înţeleasă holistic”18.

Comunicarea, ca act în sine, este un sistem de transmitere amesajelor, care sunt preluate de către oameni (receptori) de la oamenii

din jurul lor (emiţători) şi prelucrate pentru a fi înţelese.Paradigma sistemului de comunicare, ca sumă de cinci procese, poate

fi explicată prin schema prezentată mai jos (Fig. 4) :1 = categorizare; percepţia, memorarea şi redareainformaţiilor (individul, aflat fie pe poziţie de emisie, fie de recepţie,

localizează informaţii pe care le clasifică şi le înmagazinează pentru folosinţă ulterioară)

2 = conceptualizare; natura cunoaşterii, obţinerea şiinterpretarea informaţiilor (o dată memorate, datele sunt interpretate,

primesc sensuri noi)3 = simbolizare; natura simbolurilor şi selectarea lor

18 Dan Voiculescu – Negocierea – formă de comunicare în relaţiileinterumane, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991, pag. 20

6

(sensurile noi reprezintă şi moduri noi de exprimare a conţinutului)4 = organizare; modul de ordonare şi stabilire a cadrului derelaţii (noile simboluri sunt adaptate al contextul social în funcţie de

selectarea cadrului de relaţii)5 = operaţionalizare; modul de transmitere a mesajului (dupădefinitivare urmează transmiterea mesajului printr-o formă fizică)

Fig. 4 Paradigma sistemului de comunicare19

1.2. Canale de comunicare

Canalele de comunicare se împart în două mari categorii:verbale şi non-verbale, pe de o parte, şi formale şi neformale, pe de

altă parte. Canalul de comunicare are un rol important în transmiterea mesajului de la emitent la receptor. Totalitatea canalelor formează mediul de comunicare, de care depinde calitatea şi exactitatea receptării mesajului.

19 ibid., pag. 19-20

7

Fig. 5 Procesul de comunicare20

Canalele pot apărea sub mai multe forme: sunet, imagine,miros, gust; receptorii le preferă pe unele în defavoarea altora. Depildă, unii indivizii preferă imaginile (televiziune, film), alţii lectura

(cărţi, ziare, reviste) iar alţii sunetul (radioul) etc.În privinţa caract erului formal al canalelor se arată că, de obicei,

acestea reprezintă traseele pe care le parcurg informaţiile încadrul unei instituţii. Putem identifica patru tipuri de astfel de canale

în funcţie de direcţia de propagare a informaţiilor: verticaleascendente, verticale descendente, orizontale şi oblice21.Comunicările verticale ascendente (↑) asigură transmitereainformaţiilor de la nivelurile inferioare la cele superioare precum şi

feed-back-ul. Cele descendente (↓) sunt cele mai răspândite, au loc în mod constant

şi continuu iar informaţiile transmise vin de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare.

Comunicările orizontale (↔) înseamnă mai degrabă dialog, permiţând comunicarea între membrii grupului, care se află la acelaşi nivel ierarhic.

Comunicărileoblice ( ⁄ )au uneori un caracter neformal, darîn general sunt folosite pentru rezolvarea problemelor urgente, oferind

o cale de evitare a contactului pe scară ierarhică.22Canalele de comunicare neformale apar în momentul în careau loc discuţii sau comunicări neoficiale, cum ar fi cele între prieteni

sau cunoscuţi. Un canal neformal foarte cunoscut nouă tuturor ia naştere odată cu apariţia zvonului. Zvonul poate să aibă impact negativ sau pozitiv în funcţie de cine l-a lansat, de scopul pe care urmăreşte să îl atingă etc. Deşi zvonurile sunt privite cu indiferenţă de mulţi oameni, ele merită să fie analizate pentru a vedea dacă au la bază un fapt real, dacă ne-ar putea afecta în cazul în care se adevereşte, dacă sunt sau nu şanse să fie adevărate. Este adevărat că, de multe ori, persoane interesate să producă pagube sau să

20 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit. pag. 3021 ibid.,pag. 132

8

inducă în eroare reuşesc cu succes acest lucru pentru că nimeni nu verifică dacă zvonul e adevărat sau nu.

De exemplu: se zvoneşte că măcelăria X foloseşte carne de cal în prepararea cărnii tocate. Se poate ca zvonul să nu fie adevărat, dar oamenii, receptorii mesajului nu verifică acest lucru ci nu mai cumpără de acolo pentru simplul motiv că “aşa au auzit”.

Canalele de comunicare, prin natura lor, afectează modalităţile de receptare, de acceptare, de evaluare şi de procesare. O dată cu schimbarea canalelor, se schimbă şi impactul mesajului asupra receptorului. De aceea, trebuie multă atenţie în identificarea canalelor care oferă rezultate optime pentru procesul de comunicare.

Cum este şi firesc, canalele mai eficiente au un impact mai mare.

1.3. Bariere de comunicare În cadrul procesului de comunicare, pe lângă elementele constitutive

şi fără de care nu poate exista propriu-zis comunicarea

Fig. 6 Barierele în procesul de comunicareAsemeni canalului de comunicare, care prin natura sa păstrează intact

sau deformează conţinutul, respectiv sensul mesajului, obstacolele reduc fidelitatea şi eficienţa transferului de

mesaj.

Există patru tipuri de bariere de comunicare :- bariere de limbaj (dificultăţi de exprimare, expresii şi cuvinte

confuze sau cu sensuri diferite)- bariere de mediu (suporţi informaţionali necorespunzători,diferenţe între pregătirea emiţătorului si a receptorului, climat de

muncă necorespunzător)- bariere datorate poziţiei emitentului sau receptorului (imaginea

despre celălalt însoţită uneori de idei preconcepute, sentimentele comunicatorilor, percepţia eronată despre subiectul în discuţie)

9

- bariere de concepţie (presupuneri, lipsa de atenţie şi de interes la receptare, exprimarea greşită a mesajului,concluzii grăbite)

Soluţiile pentru înlăturarea acestor bariere constau în :planificarea comunicării;determinarea scopului acesteia;alegerea momentului oportun pentru efectuarea ei;clarificarea ideilor înainte de punerea în practică, folosirea unui limbaj

adecvat.O altă clasificare împarte obstacolele în:- bariere fizice (distanţa, spaţiul)- bariere sociale (concepţii diferite despre viaţă)- bariere gnoseologice (lipsa experienţei, cunoştinţelor)- bariere sociopsihologice (obiceiuri, tradiţii, prejudecăţi)Dar se pare că există mai multe decât cele evidenţiate până acum:- bariere geografice (distanţa în spaţiu)- bariere istorice (distanţa în timp)- bariere statalo-politice (regimuri politice diferite)- bariere economice (lipsa mijloacelor financiare)- bariere tehnice (lipsa tehnicii)- bariere lingvistice (necunoaşterea sau slaba cunoaştere a limbilor

străine)- bariere psihologice (percepţie, memorie, convingeri)- bariere de rezonanţă (mesajul nu răspunde nevoilor individului)Comunicarea este eficientă şi productivă numai atunci cândexistă un limbaj şi un vocabular comun. Ideal ar fi să existe un limbaj

universal neutru, însă din păcate nu se poate încă vorbi de aşa ceva.Cu toate acestea, situaţii de comunicare relativ ideală se întâlnesc în

comunităţile închise, în laboratoarele ştiinţifice, unde s-au format în timp tehnici comune de problematizare şi organizare mentală.22

1.4. Reţele de comunicarePentru ca să se poată vorbi de o reţea şi în special de una decomunicare, este imperios nevoie să existe cel puţin doi indivizi care

să comunice, să facă schimb de informaţii. Reţeaua presupune un ansamblu de canale de comunicare care trebuie să fie dispuse într-o anumită configuraţie.

22 ibid., pag. 23-25

10

Toate reţelele se caracterizează prin faptul că au formă geometrică, au un anumit număr de verigi şi un anumit grad de flexibilitate care le permite să se transforme în alt tip de reţea. Alte

elemente comune, care contribuie la o mai bună identificare a organizării şi, implicit, a comunicării din interiorul grupului, ar fi:

indicele de conexiune al lui Luce;suma distanţelor dintre participanţi;indicele de centralitate al fiecărei poziţii din reţea,indicele de centralitate al reţelei, indicele de periferie.25Câteva dintre cele mai cunoscute tipuri de reţele sunt: cerc, înX, în Y şi în lanţ.23

În cadrul reţelei în formă de cerc toţi participanţii beneficiază de şanse egale în procesul de comunicare şi se adaptează uşor sarcinilor care le revin. Gradul de satisfacţie este ridicat deoarece nici unul nu ocupă poziţie de lider. Este un tip de comunicare specific grupurilor creative şi neformale.

Fig.7 Reţea în formă de cerc24

În reţeaua în formă de stea există şi un lider, poziţia A, ceilalţi membri având unele restricţii de comunicare. Este un tip de reţea specific grupurilor neformale iar satisfacţia grupului este moderată, pentru că fluxurile informaţionale sunt controlate de persoana de la centru.

23 Monica Voicu, Costache Rusu , op. cit., pag. 13424 id.

11

Fig. 8 Reţea în formă de stea sau XReţeaua în formă de lanţ este specifică grupurilor neformale şipermite tuturor membrilor să comunice simultan. Apare aici şi unlider, iar satisfacţia grupului este moderată.

Fig. 9 Reţea în formă de lanţ25

Reţeaua în Y este practicată în conducerile centralizate,activităţile acestor grupuri fiind preponderent operative. Din cauzacentralizării puternice satisfacţia medie a grupului este redusă.Fig. 10 Reţea în formă de Y 26

25 Id.26 Id.

12

În funcţie de aceste reţele diferă climatul unui grup şi tipul de lider. Astfel, s-au putut clasifica grupurile, s-a putut calcula performanţa comunicaţională a diverselor grupuri. Conceptul de distanţă reprezintă numărul de ochiuri pe care trebuie să-l parcurgă

mesajul de la emiţător la receptor. Cu cât un individ are o poziţie mai centrală în reţea, cu atât paşii, pe care îi are de parcurs în relaţia cu ceilalţi indivizi, sunt mai mulţi. Dar, cu cât suma distanţei este mai mică, cu atât reţeaua este mai performantă.

Pot fi stabilite pentru grup rutele pe care circulă comunicarea, altfel numite “reţele de comunicare” şi care structurează schemele sociale, schemele dintre indivizi. Unităţile sau situaţiile de agregare ale indivizilor sunt următoarele: diada, triada, tetrada.

Cea mai simplă unitate este diada sau un fel de “moleculă socială” şi este formată dintr-un cuplu de persoane aflate într-o situaţie de comunicare. Când climatul afectiv este foarte intens, diada are tendinţa de a se izola de grup devenind “atom al comunicării”.

Acest lucru se explică prin faptul că, în diade, potenţialul decomunicare este absorbit de comunicarea în doi, de schimburi demesaje în doi. Abraham Moles interpretează acest fapt în sensul căfiecare dintre noi are un anumit potenţial de comunicare, pe care el îl

numeşte “valenţă comunicaţională”.

13

Triada este microgrupul de trei persoane şi nu se referă înspecial la triunghiul conjugal. Aici există dificultăţi de restructurare

datorate raporturilor afective care domină comunicarea. De ce?Pentru că raporturile afective tind să creeze căi privilegiate de

comunicare. În cazul triadei, aproape în orice situaţie, unul dintre membri joacă rolul de personalitate dominatoare.

În cadrul tetradei, relaţia de comunicare se realizează într-ungrup format din patru indivizi. Această relaţie conservă egalitatea

persoanelor, există chiar urme de stabilitate a grupului iar comunicarea se poate stabili ca o comunicare între două diade. De exemplu, prieteniile între cupluri.

De la tetradă încolo începe stratificarea puternică a grupului, apar relaţii de dominare. Din perspectivă comunicaţională, al patrulea tip ar fi, psihologic vorbind, grupul de prieteni. În general, un grup este format din 5-8 persoane legate printr-o relaţie socioafectivă, ar una clară şi distinctă, un fel de relaţie vizibilă care are drept scop comunitatea de reacţii la anumiţi stimuli. Pentru a fi mai expliciţi putem da următorul exemplu: Toţi sar la bătaie dacă un membru al grupului este atacat. Acest lucru se întâmplă deoarece apar procese de identificare internă, se creează un limbaj comun, o solidaritate foarte puternică care determină coeziunea defensivă a grupului faţă de celelalte grupuri.27

1.5. Mijloace de comunicareÎn opoziţie cu alte păreri conform cărora dezvoltarea comunicării s-a

realizat concomitent cu evoluţia societăţii, potrivit lui Marshall McLuhan, istoria omenirii se împarte în patru etape mari în funcţie de evoluţia mijloacelor de comunicare. Această etapizare nu ţine cont de impactul pe care l-au avut factorii sociali şi economici din societate.

Iată, cronologic, etapele despre care vorbeam mai sus:- era tribalismului prealfabetic (cultura orală)- era scrisului (Grecia antică după Homer)- era tiparului (1500-1900)- era electronică (epoca modernă)Alţi autori consideră că, de fapt, cele patru etape pot fi incluse în trei

tipuri fundamentale de cultură, tot în funcţie de tehnicile de comunicare folosite:

- cultura orală, tribală, mitică (urechea – organ de simţ privilegiat)

27 Vasile Dâncu – Note de curs: Cultură şi comunicare de masă

14

- cultura vizuală sau Galaxia Gutenberg (ochiul – organ de simţ privilegiat)

- cultura electronică, audiovizuală sau Era Marconi28, Bernard Voyenne identifică, la rândul lui, patru moduri de comunicare ce se suprapun, în fond, cu etapele propuse de McLuhan:

- comunicarea directă- comunicare indirectă- comunicarea multiplă- comunicarea colectivăDincolo de încercările de clasificare se află mijloacele de comunicare

propriu-zise care se caracterizează prin, şi vom aminti câteva dintre avantajele acestora: capacitatea de a transmite simultan un pachet de informaţii; comunicarea rapidă la distanţă; diversitatea mare de servicii; asigurarea unui feed-back rapid; comunicarea operativă; comoditatea în exploatare; înregistrarea mesajului; costul mai mult sau mai puţin scăzut, în funcţie de mijloc etc. Desigur, mijloacele de comunicare au şi dezavantaje, însă acestea sunt nesemnificative în raport cu avantajele pe care le oferă: costul ridicat şi aria restrânsă de operare a unora dintre ele; calitatea slabă a echipamentului; lipsa controlului asupra mesajelor în unele situaţii etc.29

Mijloacele de comunicare sunt extrem de variate: dialogul sau comunicarea interpersonală, zgomotele, memoriile, documentele, poşta clasică, poşta voice şi poşta electronică, telefonul, faxul, telexul, telefaxul, calculatorul, internetul, mass-media.

Progresul tehnic a permis dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a mijloacelor, atât de indispensabile în perioada actuală. Să nu uităm că totul a pornit de la zgomot, gest, cuvânt, care treptat au contribuit la apariţia scrisului, modalitate de comunicare ce a constituit adevăratul start a ceea ce se poate numi astăzi sistemul mijloacelor de comunicare de masă sau nu.

28 ibid., pag. 26-2729 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit., pag. 34

15

1.6. Tipuri de comunicare

Studiul comunicării şi, în principal, al formelor de comunicare umană a început să prindă contur în deceniile cinci şi şase ale secolului nostru prin activitatea Institutului de Cercetare Mentală (Institute of Mental Research). Aici, nume precum Paul Watzlawick şi Don D. Jackson (psihiatri) şi-au adus din plin contribuţia la aprofundarea dimensiunii non-verbale a comunicării.

Deşi cercetărilor lor erau de ordin medical, rezultatele la care au ajuns le au permis formularea unui număr de axiome ce caracterizează comunicarea interumană. Fără a intra în detalii le vom enumera încele ce urmează:

- Comunicarea este inevitabilă, respectiv non-comunicarea esteimposibilă.- Comunicarea se desfăşoară la două niveluri: informaţional şirelaţional, cel de-al doilea oferind indicaţii de interpretare aconţinutului celui dintâi.- Comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi tratat întermeni de cauză-efect sau stimul-răspuns.- Comunicarea îmbracă fie o formă digitală, fie o formă analogică.- Comunicarea este ireversibilă.- Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea implică tranzacţiisimetrice şi complementare.- Comunicarea presupune procese de ajustare şi acordare.30

În funcţie de autori, comunicarea se împarte după cum urmează: unii arată că există două tipuri de bază ale comunicării –verbală şi non-verbală, fiecare dintre ele beneficiind de o dublă ipostază: într-un singur sens sau în ambele sensuri, aşa după cum reiese din schema următoare:

30 Revista Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Ephemerides, anul XLII, 1997,pag. 90-92

16

Fig. 11 Tipurile comunicării umane31

Bernard Voyenne susţine că există patru moduri sau modele decomunicare (Fig. 12). În opinia sa acestea sunt:- comunicarea directă- comunicarea indirectă- comunicarea multiplă- comunicarea colectivă32

Fig 12 Tipuri de comunicare (Bernard Voyenne)Comunicarea directă presupune o formă completă decomunicare, actul comunicării realizându-se prin mijoace detransmitere a informaţiilor astfel:- One-to-one (de la o persoană către altă persoană)

31 ibid., pag. 9332 Ion Haineş, op.cit., pag. 27

17

- One-to-many (de la o persoană către mai multe persoane)- Many-to-one (de la mai multe persoane către o persoană)- Many-to-many (de la mai multe persoane către mai multepersoane)Comunicarea indirectă a reprezentat trecerea de la faza culturii orale la

faza culturii vizuale, provocând o “ruptură între lumea magică a auzului şi lumea indiferentă a văzului”33.

Caracteristicile acestui tip de comunicare constau în lipsa apropierii fizice, care nu mai este obligatorie ca în cazul comunicării directe;

Transmiterea informaţiilor poate fi în lanţ cu posibilitatea declanşării de ecouri asupra indivizilor sau grupurilor; răspunsul (feed-back-ul) este mai lent decât în comunicarea directă.

Se poate vorbi de comunicarea multiplă odată cu apariţia tiparului, care a revoluţionat istoria comunicării. Caracteristicile sunt cele ale comunicării indirecte cu deosebirea că, de această dată, numărul mesajelor este mai mare şi ele sunt transmise razant, prin propagare. De altfel, inventarea tiparului a introdus în procesul de comunicare posibilitatea multiplicării mesajelor într-un anumit număr, implicit fidelitatea informaţiei, propagarea ei în lanţ şi caracterul multidirecţional al difuzării.

În cazul comunicării colective, emiţătorul şi receptorul nu mai sunt indivizi, ci grupuri, care sunt alcătuite la rândul lor din indivizi şi grupuri mai mici. Mesajele sunt multiple şi numeroase, ele trebuind să treacă, în mod obligatoriu, printr-un organ de informare, care este mass-media. Din acest motiv, atât mesajul, cât şi comunicarea se socializează, adică devin colective.

Specialiştii34 sunt unanimi în a sublinia că plasarea comunicării globale în “vârful” evoluţiei pieţelor, în ultimele trei decenii, s-a realizat prin mari eforturi, atât teoretice, cât şi, mai ales, practice.

1.7 Trecerea de la societatea de consum, la societatea de comunicare

Demersul comunicării globale nu poate fi disociat de o succintă caracterizare a întreprinderii precedentelor trei decenii, mai ales din perspectiva strategiei acesteia.

Transformarea societăţii în sensul trecerii acesteia, tot mai preganante, la valori bazate pe comunicare este un proces atât de durată, cât şi deosebit de complex, proces care

33 id.pag.44.34 C. Regouby - La Communication Globale, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1992; P. Weil – La Communication Oblige !, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

18

a cunoscut, în evoluţia sa, trei mari etape, concentrate în a doua jumătate a secolului trecut, după cum urmează:

Anii ’60: o societate centrată asupra valorilor de consumÎntreprinderile anilor ’60 s-au încadrat în “epoca creşterii susţinute”. Astfel, producţia şi

puterea de cumpărare au sporit cu regularitate, fapt ce a determinat ca erorile de politică şi conducere a întreprinderilor să fie, adeseori, minimalizate sau chiar trecute cu vederea.

Producţia răspundea valorilor primare de echipamente şi de consum. O dată descoperită o piaţă potenţială, fabricanţii lansau, imediat, noi produse, adeseori bazându-se pe “artificii” ce răspundeau unor nevoi secundare sau superflue. În universul concurenţial, produsele se diferenţiau prin performanţe şi/sau, adeseori exclusiv, prin ambalaje care de care mai tentante şi atrăgătoare.

În acest interval de timp, doi factori au devenit determinanţi pentru viabilitatea întreprinderilor: formarea unor “tehno-structuri” din ce în ce mai puternice; apariţia şi dezvoltarea marii distribuţii a produselor.

Pentru beneficiari, perioada anilor ’60 a constituit o veritabilă epocă a celebrei “societăţii de consum”. Astfel, preocuparea predominantă a societăţii o constituia consumul, în timp ce produsul naţional brut “rima” cu fericirea şi bunăstarea. Modalităţile de a fi şi de a trăi cunoşteau rapide transformări. Extrem de dinamic, modul de viaţă american - bazat, aproape exclusiv, pe abundenţă, a “invadat”, rapid, şi Europa (occidentală). Reuşita socială era indisolubil legată de creşterea cantitativă a consumului, în timp ce ierarhia codurilor valorice depindea de accesul la bunurile cele mai costisitoare. În consecinta, daca dispuneai de x zile, y maşini, z haine din blană etc., aveai un “standing” elevat, “de clasă”. Daca nu, …

Modelul social era personificat, pe planul “carierei promiţătoare”, de “tânărul cadru dinamic”, capabil să se “bată” cu ardoare pentru propria-i reuşită, iar singurele “raporturi de forţă” care începeau să apară se manifestau în domeniul concurenţei între producători şi în cel al relaţiilor existente între fabricanţi şi distribuitori.

Tot în aceasta perioada au apărut şi primii profesionişti în comunicare. Practic, ei erau profesionişti doar în publicitate, domeniu pentru care contextul socio-economic era extrem de favorizant, facilitându-i o rapidă dezvoltare. Fenomenul era interactiv, astfel încât publicitatea juca un rol motor pentru consumul de masă, după cum pentru fabricanţi era vital să îşi informeze consumatorii despre “nevoile şi enormele lor realizări cotidiene”. Cu certitudine, publicitatea susţinea activ si dinamiza concurenţa. Agenţii publicitari trăiau o “vârstă de aur”: nu erau închistaţi de reglementări în domeniu, nu erau contestaţi de consumatori, încrederea “oarbă” nu lăsa semne vizibile asupra incompetenţei în domeniu etc.

Totul a avut, însă, o limită. Iar aceasta avea să fie relevată de bine cunoscutele “explozii de liberalism” declanşate, în primăvara anului 1968, în multe ţări (îndeosebi europene). Saturarea cantitativă a unei societăţi centrate în mod esenţial pe lumea raţională a “bunurilor” a condus la apariţia nevoii de utopie şi de visare …

Anii ’70: o societate centrată pe valorile de liberalizareŞocul “exploziilor de liberalism”, şoc resimţit din plin în luna mai a anului 1968, a

constituit punctul de “plecare” pentru repunerea în cauză a logicii producţiei şi consumului.

19

Practic, începând cu a doua jumătate a anului 1968, totul a fost contestat, atât în demeniul producţiei, cât şi în cel al consumului. Această criză a sistemului industrial avea să-şi cunoască punctele de maximă amploare în intervalul anilor 1973 (“şocul petrolier”) şi 1975 (criza economiei mondiale).

Din punctul de vedere al consumatorului anilor ’70, “explozia libertăţilor câştigate” s-a concretizat, prioritar, într-o serie de libertăţi, cum au fost cea sexuală, cea a femeii, cea culturală etc. “Şocul petrolier” (1973) şi criza economică mondială (1975) au generat o “repliere de sine”, o tendinţă defensivă, dar şi realistă, având drept consecinţă dezvoltarea individualismului, sub cele mai diverse forme de exprimare: “libertatea" şi “cultura” propriului corp, gimnastica şi dansul aerobic, îmbrăcămintea “destructurată”, narcisismul etc.

Deşi publicitatea era suficient de des contestată şi chiar pusă sub “semnul îndoielii”, către finele deceniului al şaptelea au apărut mijloace evoluate de analiză a mentalităţii consumatorilor, adaptate noilor condiţii şi comportamente sociale, precum şi dinamicii lor evolutive. Astfel, cel mai important mijloc l-a constituit analiza pe baza “obiectelor-semn”, respectiv cea a elementelor componente ale unui limbaj ce definea un "areal" relativ omogen de mentalitate şi comportament în termeni de stil de viaţă. În acest sens, fiecare mentalitate genera un sistem de “valori-referinţă”, sistem “declinat” în funcţie de sensibilitatea fiecărui “socio-stil”35.

În contextul destul de abstract al perioadei abordate, momentele ’73 şi ’75 au influenţat major atât strategiile generale ale întreprinderii, cât şi pe cele de marketing, acestea fiind adaptate “bulversărilor” mediului ambiental şi reorientării sistemului de valori sociale.

Brusc, întreprinderile au devenit conştiente de faptul că era imperios necesar să îşi integreze o multitudine de limite ale creşterii economice, concretizate în noi şi noi constrângeri: ecologia; informarea clară şi cât mai completă a consumatorului; bunăstarea socială; durabilitatea produsului; etc.

Agenţii publicitari şi-au ameliorat, adaptat şi perfecţionat dinamic tehnicile de lucru. Centralele de achiziţii s-au dezvoltat rapid, “înghiţind” orice mică agenţie şi/sau birou incapabile să reziste noii dinamici (adeseori aberante) a stilului de consum. Investiţiile publicitare au cunoscut creşteri valorice semnificative, mare parte din ele fiind orientate către “out media”, respectiv spre tehnici şi modalităţi ce au avut doar menirea de a favoriza direct şi rapid vânzările, cu rezultate concrete şi imediate. Drept consecinţă, agenţiile de marketing direct şi/sau de relaţii publice au început, din anii ’78 - ’79, să se dezvolte considerabil.

O dată cu trecerea timpului, într-un mediu ambiental concurenţial din ce în ce mai complex şi dinamic, profesioniştii în comunicare au fost constrânşi să se adapteze “universului” în general dificil creat în şi ca urmare a perioadei de criză economică. Drept consecinţă, reclama publicitară s-a adaptat flexibil modificării intervenite în raportul de forţe dintre producători şi agenţii publicitari şi, astfel, cei implicaţi în domeniu au cumpărat, înainte de orice, creativitatea publicitară, în scopul de a “marca”, prioritar, spiritul consumatorului (în mod deosebit, mentalitatea acestuia).

Anii ’80 şi finalului mileniului II: o societate centrată asupra valorilor de comunicareAnii ’80 sunt cei care ne-au introdus în “societatea comunicării”. “Exploziile” audio-

vizualului, telematicii şi biroticii, “conexate” atât la noile procese ale “mondializării” şi

35 C. Regouby - op. cit., p. 31

20

“internaţionalizării” pieţelor36, cât şi la schimburile din ce în ce mai rapide şi performante de informaţii, au fost de natură să genereze nu numai profunde transformări cu caracter socio-economic, ci şi depăşirea perioadei de criză şi “boom-ul” comunicării. Publicitatea şi importanţa acesteia nu au mai fost deloc contestate. Mai mult, au fost “atacate” noi şi noi domenii, din ce în ce mai complexe, ca: politicul, administraţiile, colectivităţile locale etc.

Din punctul de vedere al comunicării, anii '80 au rămas “marcaţi” de şi prin puternica accelerare a concentrării acesteia atât pe plan naţional, cât şi internaţional. Faptul se explică prin apariţia mai multor factori favorizatori, ca:

mondializarea rapidă a produselor şi a schimburilor (fapt care a implicat punerea la punct a unor structuri de comunicare capabile să răspundă noului context, noilor cerinţe);

intensificarea concurenţei pe toate pieţele;trecerea de la “comunicarea generală” la cea bazată pe tehnologii din ce în ce mai

sofisticate şi mai costisitoare;dezvoltarea spectaculoasă a comunicării de tip “out media” (promovare, marketing

direct, design, comunicare internă, relaţii publice, sponsorizare etc.), fapt ce a demonstrat elocvent că agenţiile publicitare nu mai puteau revendica, exclusiv, monopolul comunicării.

Cea mai relevantă tendinţă a comunicării a constat în “închiderea” şi “limitarea” domeniului. Astfel, comunicarea a devenit apanajul unor “super-calificaţi”, “super-specialişti” etc., “plini” de ei înşişi şi cu o (uneori, pseudo-) “importanţă incalculabilă” a activităţii lor. Agenţiile de publicitate s-au lansat în noi investiţii, din ce în ce mai costisitoare, iar relaţiile stabilite cu personalul de specialitate au devenit o cerinţă primordială pentru reuşită. În contextul creat, situaţiile în care recrutările se (mai) făceau din afara profesiunii au devenit din ce în ce mai rare.

În acest mod, publicitatea a devenit un “mediu închis” şi/sau în care era foarte dificil să penetrezi, deşi sectorul s-a dezvoltat şi adaptat noilor condiţii de mediu mai bine de două decenii.

După euforia anilor ’60 şi adaptabilitatea impusă de anii ’70, întreprinderile anilor ’80 au fost puse în faţa unor noi caracteristici ale mediului lor ambiental: “banalizarea produselor”; “explozia tehnologiilor”; “individualizarea consumului”; creşterea puternică a intensităţii mediatizării etc.

Saturarea mass-mediei a implicat necesitatea obţinerii, de către întreprinderi, a unor “bilete de intrare” din ce în ce mai scumpe. Dar, cu toate eforturile financiare făcute, publicitatea a început să se dovedească insuficientă pentru a răspunde necesităţilor tot mai complexe cu care se confruntau întreprinderile în domeniul atât de delicat al comunicării.

Drept urmare, chiar şi la începutul anilor ’80, consumatorii negau, colectiv, criza declanşată la mijlocul precedentului deceniu. Abia către finele anului 1982 "barometrul" stilurilor de viaţă a început să releve conştientizarea colectivă (uneori brutală) a crizei economice.

Evoluţiile demografică şi sociologică, favorizatoare individualismului, au generat, prioritar: reorientarea consumului şi, implicit, a producătorilor; noi concepţii de fabricare a produselor destinate individului; “personalizarea” ambalajelor etc.

Mediul ambiental mediatic a incitat la un “consum” crescând de imagini şi de audio-vizual, în timp ce interacţiunea dintre modificarea mediului ambiental şi cea a comportamentelor

36 idem, p. 37.

21

era tot mai des resimţită, îndeosebi la copii. Se întrevedeau, în consecinţă, noi evoluţii ale întregii societăţi.

În acelaşi timp, consumatorul nu se mai mulţumea cu o publicitate stimulativ-sugestivă, cerând o publicitate mai curând conceptuală, uneori simulatoare de imagini şi/sau creatoare de senzaţii.

Prin urmare, se impunea crearea unei noi concepţii asupra comunicării.

1.8 Apariţia unui nou concept de comunicare

O succintă analiză a noilor relaţii de comunicare implică relevarea a cel puţin trei aspecte, referitoare la:

noile relaţii întreprindere - piaţă;noile relaţii întreprindere - agenţi economici;noile tendinţe ale pieţei comunicării.În domeniul noilor relaţii întreprindere-piaţă, tendintele manifestate sunt cel puţin

paradoxale: evoluţiei psiho-sociologice accelerate a consumatorilor i se “opun” comportamentele acestora, care releva o supraaglomerare de imagini şi sunete, susţinută şi favorizată de “explozia” tehnologiilor din domeniul comunicaţiilor.

Totul devine din ce în ce mai “fugitiv”, “noul” se uzeaza foarte repede, iar conceptele abia “născute” devin, foarte curând, vechi ... Marile valori ale consensului social se confrunta cu presiunea tendinţelor de contestare şi de libertinism aparute în anii ’70. În acest context, cel mai frapant exemplu îl constituie moda. În fapt, se poate constata că nu mai există mode cu adevărat dominante, totul fiind supus unui continuu si complex proces de suprapunere şi de juxtapunere. “Ultrascurtul” coexistă cu rochia sau fusta lungă ... Aceasta se poartă peste ultrascurt … Fiecare îşi alege moda după cum consideră că este mai avantajat(ă) ... Într-o lume “strălucind” feeric de efemer si în care individul consumă imagini cu, de fiecare dată, un plus de intensitate, totul a devenit şi este modă si la moda ...

Aspiraţia paradoxală constă în căutarea continuă a identităţii şi a perenităţii, acesta fiind punctul în care se exprimă nevoia aparitiei de noi coduri de referinţă. Astfel, spre exemplu, nu se mai poate vorbi despre o populaţie omogenă tânără, ci despre mai multe grupuri, în cadrul cărora fiecare individ îşi defineşte şi îşi afirmă, (adeseori) chiar ostentativ, propriile valori şi “teritoriul de diferenţiere”: punk, funk, pop, retro, new wave, rock, psychedelic, manele etc.

În asemenea conditii apare, deci, evident faptul ca, într-un mediu ambiental adeseori ostil si contradictoriu, consumatorul-cetăţean aspiră la o nouă relaţie de comunicare cu întreprinderea.

Problema primordială a fiecărei întreprinderi constă în a ieşi din “zgomotul comunicaţiilor”, dar şi din cel al comunicării cotidiene. Un “zgomot” capabil să îi altereze, cu fiecare zi trecută, imaginea vizavi de consumatori. Întreprinderea, mărcile şi produsele sale trebuie identificate şi recunoscute. Mesajele lor trebuie înţelese şi memorizate durabil de clientelă.

Dar mass-media este, în general, saturată. În consecinţă, este din ce în ce mai dificil a asigura o relaţie construită şi permanentă între întreprindere şi cetăţeanul-consumator. Abordând problema acestuia, apare din ce în ce mai evident faptul că întreprinderea nu mai poate vinde

22

produsele sale dezvoltând doar o simplă relaţie de comunicare a cărei unică origine consta în funcţiunea economică. Evoluţia, în perspectivă, a relaţiilor cu consumatorul-cetăţean a fost şi este condiţionată şi de conştientizarea profundelor mutaţii apărute în structurile şi metodele de lucru. Şi, în acest domeniu, numeroase întreprinderi au, deja, faţă de o acerbă concurenţă, un avans considerabil.

Elementul central şi motor al acestor transformări îl constituie comunicarea. Astfel, pentru a exista şi a se dezvolta durabil, întreprinderea trebuie să apeleze la ansamblul propriilor mesaje privind construirea unui veritabil teritoriu al identităţii şi personalităţii sale. Fundamentele acestui teritoriu îşi au originea în cultura fiecărei întreprinderi. Ele sunt constituite din şi de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creează) cultura fiecărei întreprinderi şi “garantează”, printr-o memorie colectivă şi o formidabilă energie, comunicarea interna si cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevăratul “motor” al dezvoltării întreprinderii, al cuceririi de noi pieţe de desfacere a propriilor produse. Pentru ca, finalmente, în funcţie de propriul grup psiho-socio-profesional de care dispune, fiecare întreprindere îşi “propulsează” cultura spre şi în viitor, făcând astfel viabile, cu forţă şi coerenţă, conceptele de marcă şi produs.

În aceste condiţii, încercând sa optimizeze fiecare unitate monetară investită si incluzând, în perfectă sinergie, consumatorul şi cetăţeanul, într-o relaţie viabilă şi durabilă cu întreprinderea, comunicarea devine globală.

În ceea ce priveşte noile relaţii întreprindere-agenţi de comunicare, aşa cum o demonstrează experienţa, comunicarea a devenit, astăzi, factorul central şi dominant al supravieţuirii şi dezvoltării fiecărei întreprinderi.

Agenţii publicitari tradiţionali, cei specializaţi, ca şi cele mai puternice grupuri publicitare multi-media “plonjează” într-un nou concept de agent: agentul de comunicare, capabil să răspundă unor nevoi şi doleanţe ale clientelei, generate şi apărute din mutaţiile produse în binomul “întreprindere-piaţă”.

Pentru a fi credibil, dincolo de aparenţe şi discursuri declarative, agentul de comunicare va trebui să stăpânească, la perfecţiune, tehnica conceptuală şi cea aplicativă a comunicării globale (şi, după cum vom vedea, mai ales pe cea a comunicării inter-personale). Practic, el se va transforma într-un consilier în comunicare - o meserie absolut nouă şi, în opinia autorului, de o reală perspectivă.

Agenţii de comunicare (şi, într-o perspectivă aflată la latitudinea fiecărei firme, consilierii în comunicare) vor trebui să se implice în cultura întreprinderii şi să ia în considerare - preferabil, să ajute la - definirea proiectelor acesteia. De asemenea, agentul sau consilierul în comunicare va trebui să “planeze” comunicarea nu numai în interiorul, ci şi către exteriorul întreprinderii, în cadrul unui proiect şi al unei strategii a “imaginii firmei” perfect stăpânite.

Drept urmare, agentul sau consilierul în comunicare va avea rolul prioritar şi fundamental de a optimiza fiecare unitate monetară investită în comunicare, atât pentru a răspunde obiectivelor de vânzări, cât şi pentru a construi o imagine de marcă durabilă a propriei întreprinderi. Şi, nu în ultimă instanţă, singurul management eficient se va dovedi a fi (desi înca prea putini o recunosc) managementul prin comunicare.

În fine, abordând problematica noilor tendinţe ale pieţei comunicarii, relevăm, de la început, faptul că aceasta înregistrează o dinamica sustinut ascendenta …

23

La începutul anilor ’90, piaţa mondială a comunicării era estimată la 630 miliarde dolari37, din care Europa deţinea 30%.

Încă din anii ’80, evoluţia pieţei comunicării a cunoscut o serie de tendinţe, sub influenţa: mutaţiilor rapide produse în mediul ambiental macroeconomic; modificării nevoilor şi doleanţelor întreprinderilor; apariţiei şi afirmării nevoilor mass-media; intensificării concurenţei în domeniu.

Noile tendinţe ale pieţei comunicării constau în:concentrarea capitalului investit în comunicare în cadrul grupurilor şi companiilor

publicitare extrem de puternice. Strategia de concentrare se “completează” cu cursa pentru internaţionalizarea comunicării, dar şi cu cea pentru dezvoltarea acesteia în teritoriile naţionale ale fiecărei ţări (în cadrul strategiei de implantare regională a marilor grupuri şi companii publicitare);

specializarea agenţilor de mărime mijlocie. Este vorba despre agenţiile specializate în: comunicarea financiară; promovarea produselor; marketingul direct; relaţiile publice; sponsorizare; marketing telefonic etc.;

concurenţa dintre marile grupuri şi companii pentru achiziţionarea agenţiilor specializate. Evident, scopul constă în a oferi întreprinderilor o gamă cât mai completă de prestaţii în domeniul comunicării.

1.9 Comunicarea globală - între demers şi strategie

Comunicarea globală a semnificat, pentru diverşi specialişti, accepţiuni mai mult sau mai puţin apropiate.

Astfel, unii autori38 au prezentat-o ca “ … îmbinare a două tehnici: publicitate şi relaţii publice”. Alţi autori39, ca “… reuniunea mai multor societăţi specializate, fiecare într-o disciplină de comunicare, animate de un coordonator central”. În opinia lui WEIL40, comunicarea globală “… face apel la toate mijloacele posibile de exprimare”… Şi exemplele pot continua ...

Concomitent, autori cum sunt cei citaţi apelează şi la o serie de concepte (aparent) asemănătoare, caracteristice comunicării: comunicarea totală; comunicarea holistică; comunicarea integrală; comunicarea simbiotică; bio-comunicarea etc. În consecinţă, pentru un concept şi aşa prea puţin cunoscut (şi aplicat) în România, cititorul îşi poate pune (pe bună dreptate) întrebarea: ce este comunicarea globală şi ce semnifică o atare abundenţă de termeni aferenţi acesteia ?

Comunicarea globală constituie ansamblul acţiunilor ce vizează, în esenta, conceptualizarea cuantumului potenţialului de comunicare al unei întreprinderi, prin:

transpunerea în practică a strategiei de construire şi capitalizare a imaginii de marcă;aplicarea politicii de coerenţă şi a celei de sinergie a mijloacelor disponibile;conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalităţilor de comunicare.

37 C. Regouby - op. cit., p. 53. În cadrul acesteia sunt incluse: cheltuieli publicitare şi promoţionale; mici anunţuri cotidiene; design-ul publicitar etc.38 A. E. Giordan - Exporter Plus, Economica, 1988, p. 17.39 B. Cathelat - Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, 1985, p. 6.40 P. Wiel - op. cit., p. 14-15.

24

Comunicarea globală pleacă de la un principiu de bază extrem de clar: într-o întreprindere, totul comunică. Fiecare expresie de comunicare trebuie considerată ca un element vital al identităţii şi personalităţii întreprinderii.

De asemenea, comunicarea globală porneşte de la dimensiunea istorică a întreprinderii, de la cultura acesteia şi de la proiecţia sa în viitor. Bazându-se, în construcţia sa, pe ambiţiile fiecărui proiect al întreprinderii, comunicarea globală identifică şi integrează valorile fundamentale ce vor permite întreprinderii să se dezvolte şi să se adapteze schimbărilor rapide ale mediului său ambiant.

Să analizăm, succint, în continuare, semnificaţia şi conţinutul celor trei componente ale modalităţilor de realizare a comunicării globale.

Transpunerea în practică a strategiei de construire şi capitalizare a imaginii de marcă41 a întreprinderii se bazează pe luarea în considerare a mai mulţi factori determinanţi, ca:

aşteptările propriilor salariaţi;aşteptările persoanelor din afara întreprinderii;mediul ambiental al comunicării;mediul ambiental al pieţelor;voinţa strategică a întreprinderii;Ca elemente componente, imaginea de marcă (“conceptul sau teritoriul de marcă”42)

include:componentele de identificare;codul grafic;codul coloristic;codul de punere în pagină;codul sonor;componentele de personalitate:semnătura de marcă;conţinutul şi coerenţa mesajelor;stilul şi tonul campaniilor publicitare.Dacă astăzi imaginea de marcă constituie singura veritabilă diferenţiere şi exclusivitate

durabilă a întreprinderii, pentru viitor ea va fi singura şansă de supravieţuire, cucerire a pieţelor şi perenitate. Rezultă, deci, în mod absolut clar, importanţa ei totală pentru fiecare întreprindere.

Schematic, conţinutul imaginii de marcă a întreprinderii poate fi redat ca în fig. 13:

41 Imaginea de marcă este reprezentarea pe care o are publicul asupra unui firme sau a unui produs. Drept consecinta, ea este, întotdeauna, subiectivă - n.a. 42 C. Regouby - op. cit., p. 64-67.

25

Fig. 13. Conţinutul imaginii de marcă a întreprinderii

La nivelul unei firme (întreprinderi), componentele principale ale imaginii de marcă vizează aspecte:

instituţionale, date de întreprindere la nivelul instituţiilor din ţările în care se dezvoltă;profesionale, date de profilul activităţii exercitate (agenţie de voiaj; creator de parfum;

tehnologie dezvoltată - fabricarea de ordinatoare - ; etc.);componente relaţionale, date de contractele generate de întreprindere, atât în amontele cât

şi în avalul acesteia;componente afective, date de legăturile întreprinderii cu propriii salariati: capitalul de

simpatie; ataşamentul emoţional; etc.În ceea ce priveşte aplicarea politicii de coerenţă şi a celei de sinergie a mijloacelor

disponibile, precizăm că problema cea mai importantă constă în selecţionarea tuturor mijloacelor mediatice posibile, capabile să servească strategiei întreprinderii.

Evident, alegerea acestor mijloace nu se poate baza, a priori, pe o anume disciplină de comunicare sau pe alta (altele) şi se face funcţie de obiectivele propuse.

Prin urmare, apreciem că demersul comunicării globale trebuie să aibă la bază perfecta stăpânire a fiecărei discipline specifice (design, promovare, marketing direct etc.), precum şi articularea extrem de fină a ansamblului mijloacelor apelate pentru atingerea obiectivului de coerenţă şi sinergie (ne referim la coerenţa şi sinergia în spaţiu, timp, conţinut şi formă).

26

Codul puneriiîn paginăCodul graficCodul coloristicCodul sonor

IMAGINEADE MARCĂ

Semnătura de marcăCoerenţa mesajelor Stilul şi tonul campaniilor publicitare

CULTURA ÎNTREPRINDERIIPROIECTELE ÎNTREPRINDERII

CULTURA ÎNTREPRINDERIIPROIECTELE ÎNTREPRINDERII

Mediul ambiental al pieţelor de desfacere

Mediul ambiental al pieţelor de desfacereMediul ambiental al

comunicăriiMediul ambiental al comunicării

Strategia întreprinderiiStrategia întreprinderii

Aşteptările persoanelor din afara întreprinderii

Aşteptările persoanelor din afara întreprinderii

În fine, conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalităţilor de comunicare, porneşte de la premisa că sistemul comunicării globale este deschis, activ, interactiv şi puternic reactiv.

Aceasta implică observarea, controlul şi animarea permanente ale sistemului şi elementelor sale componente. Şi, ca rezultat, comunicarea globală constituie, în fapt, o veritabilă revoluţie culturală atât pentru întreprindere, cât şi pentru consumatorul-cetăţean şi profesioniştii în comunicare.

Pentru întreprindere, “intrarea” în sistemul comunicării globale ilustrează o filosofie de a fi şi, în acest context, o alegere (opţiune) socio-culturală şi politică. În consecinţă, comunicarea globală înglobează toate realităţile întreprinderii şi îi determină logica dezvoltării.

Pentru consumatorul-cetăţean, comunicarea globală constituie raportorul unei noi prezentări a întreprinderii, clar identificabilă şi puternic interactivă. Ea generează, în acelaşi timp, un sistem de valori şi de referinţe, construit în urma veritabilului dialog permanent dintre întreprindere şi consumatorul-cetăţean, dialog purtat într-un mediu ambiental aflat într-o continuă dinamică.

Pentru profesioniştii în comunicare, emergenţa în comunicarea globală, necesitatea sa vitală pentru întreprindere, marchează instituţionalizarea comunicării la nivel macro-socio-economic, în urma căreia se defineşte nu numai un angajament etic ci şi, în primul rând, o nouă meserie: specialistul în comunicare globală.Sintetic, demersul strategic şi managerial, precum şi transpunerea în practică a comunicării globale pot fi reprezentate ca în fig. 14 şi fig. 15:

27

Fig. 14. Comunicarea globală: demers strategic şi managerial al întreprinderii

28

CULTURA ÎNTREPRINDERII ŞI PROIECTELE ACESTEIA

CULTURA ÎNTREPRINDERII ŞI PROIECTELE ACESTEIACONCEPŢIA INTEGRATOARE A ÎNTREPRINDERII

CONCEPŢIA INTEGRATOARE A ÎNTREPRINDERIISTRATEGIA DE CONSTRUIRE ŞI CAPITALIZARE A IMAGINII DE MARCĂ

STRATEGIA DE CONSTRUIRE ŞI CAPITALIZARE A IMAGINII DE MARCĂIMAGINEA DE MARCĂ

IMAGINEA DE MARCĂOPŢIUNI STRATEGICE

PENTRU ÎNTREPRINDEREConceperea a noi produseCucerirea de noi pieţeCrearea de noi pieţe

OPŢIUNI STRATEGICE PENTRU ÎNTREPRINDEREConceperea a noi produseCucerirea de noi pieţeCrearea de noi pieţe

POLITICA DE COERENŢĂ ŞI SINERGIE A MIJLOACELOR

POLITICA DE COERENŢĂ ŞI SINERGIE A MIJLOACELOR

CAMPANII PUBLICITARE

CAMPANII PUBLICITAREALEGEREA

MANAGERIALĂ A ÎNTREPRINDERIIArticularea mijloacelor disponibile

ALEGEREA MANAGERIALĂ A ÎNTREPRINDERIIArticularea mijloacelor disponibile

PLANURI DE ACŢIUNESELECŢIA ŞI GESTIONAREA MIJLOACELOR DE COMUNICARE

PLANURI DE ACŢIUNESELECŢIA ŞI GESTIONAREA MIJLOACELOR DE COMUNICARESCHEMA DIRECTOARE A COMUNICĂRIICoerenţă şi sinergie în:TIMP - planificareSPAŢIU - planificareCONŢINUT- mesajeFORMĂ - cadrul de identitate

SCHEMA DIRECTOARE A COMUNICĂRIICoerenţă şi sinergie în:TIMP - planificareSPAŢIU - planificareCONŢINUT- mesajeFORMĂ - cadrul de identitate

VALOARE ADĂUGATĂ CAPITAL

VALOARE ADĂUGATĂ PRODUCTIVITATE

Fig. 15. Transpunerea în practică a comunicării globale

29

INTERACTIVITATE ENDOGENĂ

Sistem de interdependenţe cu caracter permanent:între fiecare tehnică şi “teritoriul

INTERACTIVITATE EXOGENĂ

Sistem de interdependenţe cu caracter

COMUNICAREA

CAPITOLUL II : COMUNICAREA GLOBALĂ - O NOUĂ PROFESIE

În cadrul acestui capitol ne propunem abordarea următoarelor două probleme capabile să genereze, prin răspunsurile lor, relevarea necesităţii şi oportunităţii apariţiei noii profesii a specialistului în comunicare globală:

structurarea arealului de acţiune a comunicării globale, în funcţie de trei modalităţi: cea de expresie; cea de destinaţie; cea de transmitere.

definirea şi apariţia unei noi profesii: specialistul în comunicarea globală.

2.1 Arealul de acţiune a comunicării globale

Structurarea arealului de acţiune a comunicării globale poate fi efectuată în funcţie de trei modalităţi, respectiv, de cea de expresie (exprimare), de cea de destinaţie şi de cea de transmitere.

Această structurare vizează clarificarea şi asigurarea coerenţei diferitelor expresii şi clasificări utilizate în arealul de acţiune a comunicării globale.

Schematic, modul de exprimare a comunicării globale poate fi redat conform structurării din fig. 16:

Fig. 16. Modalităţi de expresie (exprimare) a comunicării globale

În ceea ce priveşte destinatarii cărora li se adresează comunicarea globală, aceştia pot fi structuraţi astfel (fig. 17):

30

Expresia valorilor de

COMUNICAREA FIRMEI

Expresia socio-culturală a Expresia realităţii fizice

COMUNICAREA LA NIVEL

IMAGINEA DE MARCĂ

Fig. 17. Destinatarii comunicării globale

31

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂ

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂ

Comunicare internăComunicare internă

personalul întreprinderiisindicatulmanageriiacţionariifilialelegrupurile constitutive

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂ

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂ

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTAL

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTAL

Comunicare de afaceri

Comunicare de afaceri

Comunicare profesională

Comunicare profesională

Comunicare cu marele public

Comunicare cu marele public

întreprinderi- client

distribuitoriprescriptori profesionali

consumatoriprescriptori din marele public

Comunicare pt. opinia publică

Comunicare pt. opinia publică

Comunicare socială

Comunicare socială

Comunicare politică

Comunicare politică

Comunicare financiară

Comunicare financiară

Comunicare pentru recrutare

Comunicare pentru recrutare Cetăţeansindicate

asociaţiilobby

puterea politicăadministraţiecolectivităţi locale

mediul financiarmediul bursiermediul afacerilor

persoane ce caută de lucruşcoli şi universităţi

Modalităţile de transmitere la care apelează comunicarea globală sunt constituite, practic, din tehnicile utilizate în acest scop, şi anume:

32

proiecte ale întreprinderiipolitica şi gestiunea comunicării internerelaţii cu mass-medialobbyingcrearea de evenimentecu mediul ambientalsponsorizaremecenat

AUDIO, prin:

CAMPANIIDIRECTE

Comunicaredirecta

AUDIO - VIZUALE, prin TV + nr. de telefonINTERNE

PUBLICERELAŢII

Comunicaresocio-relatională INSTITUŢION

ALE

logotipurisisteme de identitate vizualăpackagingeditarepublicitate la locul de vânzare (PLV)

produs industrialbun de larg consumarhitectură interioarăstructură de expunereamenajări standuri expoziţionalepresă cotidianăpresă - magazinpresă profesionalăpresă gratuităafişaj urbanafişaj ruralafişaj rutierafişaj pe mijloacele de transportafişaj prin reţele specialeafişaj mobil (panouri variabile)afişaj pe imobilestimularea forţei de vânzăristimularea distribuţiei

telefonradio

promovare pentru marele publicanimare prin reduceri de preţurimerchandising

poştăvânzare prin cataloganunţuri în presă + cuponul de comandăanunţuri colanteimprimate fără adresătelextelematicăanunţuri afişate în mijlocul de transport

GRAFIC

Comunicare prin design DE PRODUSDESIGN

PENTRU MEDUIL AMBIENTAL

PRIN PRESĂ

Comunicare prin publicitate

PRIN AFIŞAJ

CAMPANII

PRIN RADIO (posturi de stat şi private) PRIN TV (publică, privată şi prin cablu)

PRIN CINEMADE VÂNZĂRI ÎN

INTERIORComunicare“în teren” CAMPANII

DE VÂNZĂRI ÎN EXTERIORULÎNTREPRINDERII (FIRMEI)

SCRISE, prin:

Fig. 17. Tehnici de comunicare globală

2.1.1 Comunicarea prin design

Design este un cuvânt cu etimologie engleza, care semnifică fie “desen”, fie “proiect” sau “plan”43.

Într-o accepţiune mai largă, designul este o disciplină de comunicare ce vizează să “stăpânească” şi să structureze semnele grafice, astfel încât acestea să traducă, pe baze estetice, o identitate conceptuală determinată şi exclusivă.

Activitatea design, în contextul comunicării, s-a dezvoltat în trei direcţii (domenii) distincte,:

designul grafic;designul de produs;designul pentru mediul ambiental.Comunicarea prin intermediul designului grafic poate fi efectuată apelând:a) logotipurile - urmăresc evidenţierea identităţii unei întreprinderi (ca raţiune socială)

sau a unei mărci.Spre deosebire de simboluri - care reprezintă semne ale recunoaşterii - , logotipurile sunt

ansambluri tipografice caracteristice desenelor letrice ale unei mărci.Etimologia cuvântului “logotip” provine de la logo (limbaj) şi tip (tipografie). Aşadar, în

sens larg, se poate constata că uzitarea cuvântului “logotip” îi conferă acestuia caracteristica de a îngloba ansamblul semnelor grafice simbolice constitutive ale unei mărci pentru un produs şi/sau pentru o întreprindere.

Structura unui logotip poate fi concepută în modalităţi diferite, după cum urmează:tipografie personalizată simplă;tipografie personalizată cu caractere grafice specifice;tipografie personalizată cu “cartuş” specific;tipografie personalizată asociată unui simbol abstract;tipografie personalizată asociată unui simbol figurativ.Logotipul se aplică unei raţiuni sociale sau unei mărci, acestea putând fi reprezentate

printr-un cuvânt sau printr-o siglă (spre exemplu: CIISA, IBM, SNCFR, BNR etc.).Menţionăm faptul că logotipul se deosebeşte nu numai de simbol, ci şi de emblemă

(aceasta este definită ca o figură simbolică însoţită, în general, de o deviză). Asociat emblemei, logotipul constituie condiţia de existenţă a unei mărci şi, în acelaşi timp, condiţia de identificare a unui produs şi/sau întreprindere.

De asemenea, logotipul constituie baza elaborării programului (sistemului) de identitate vizuală, fiind primul vector de comunicare pentru orice întreprindere. Şi, dacă, la acest fapt îl

43 C. Regouby - op. cit., p. 82

33

adaugăm şi pe cel conform căruia peste cinci milioane de mărci înregistrate în lume permit identificarea preponderent vizuală a tot atâtea întreprinderi, este necesar să subliniem că fiecare logotip trebuie - pentru a avea şansa de a fi corect perceput - să răspundă unor criterii de alcătuire foarte riguroase, respectiv să fie:

exclusiv, pentru a evita confuzia cu alte semne, simboluri, logotipuri etc.;evocator al identităţii profunde a întreprinderii;durabil, în scopul de a capitaliza percepţia (memorizarea) vizuală a identităţii fiecărei

întreprinderi;declinabil (utilizabil) pe orice tip de suporţi de comunicare;coerent cu realitatea existentă în fiecare întreprindere, precum şi cu proiectele de viitor

ale acesteia.b) sistemele de identitate vizuală - constituie o rezultantă a transpunerii în practică a

logicii de legătură şi coerenţă între toţi suporţii de identitate a unei întreprinderi.Conceperea unui sistem de identitate vizuală necesită o analiză în amonte a întreprinderii

şi implică luarea în considerare a trei aspecte:care sunt elementele constitutive ale identităţii vizuale existente (istoricul întreprinderii,

etapele evoluţiei sale, precum şi structurile de producţie şi manageriale prezente);cum este percepută, de către public, identitatea (imaginea) prezentă a întreprinderii;dinamica strategică în care întreprinderea îşi reproiectează viitoarea evoluţie.În general, orice sistem de identitate vizuală poate apela la 3 elemente:- cartea normelor; aceasta este un document care defineşte regulile de aplicare a

sistemului de identitate vizuală pe orice tip de suporţi de comunicare. Cartea normelor constituie un mijloc de referinţă pentru orice întreprindere, capabil să asigure perfecta coerenţă şi omogenitatea aplicării codurilor logotipice şi emblematice, tipografice, coloristice, de structurare în spaţiu etc. În general, o carte a normelor cuprinde 6 părţi: conceptul de identitate şi definirea structurii logotipurilor; aplicaţiile “staţionare” (referitoare la suporţii administrativi); aplicaţiile asupra produselor şi/sau serviciilor întreprinderii; aplicaţiile exterioare (semnalmente, însemne, faţade etc.); aplicaţiile interioare (arhitectura interioară a întreprinderii); aplicaţiile efectuate în publicaţii şi prin publicitatea la locul de vânzare;

- cartea grafică; ea este “alcătuită” în amonte, înainte de transpunerea în practică a sistemului de identitate vizuală. Într-un document sintetic, cartea grafică (placheta sau “mapa”) defineşte marile principii ale conceptului de identitate şi pe cele ale sistemului de identificare a întreprinderii;

- aplicaţiile directe ale designului grafic (cărţi de vizită, foi cu antet, mape, plicuri, dosare, însemne, marcaje ale autovehiculelor, ale materialelor, ale uniformelor etc.);

c) packaging-ul - “inflaţia” termenilor de origine britanică şi/sau americană nu “iartă” numai Europa de Vest, ci şi România. Dar structurarea profesională a “pieţelor” cuvintelor apelate şi uzitate rămâne, cel puţin pentru moment, confuză, în timp ce terminologia folosită nu face obiectul unor definiţii clare. În acest sens, se pot întâlni, în marea majoritate a situaţiilor, cuvinte ca packaging, ambalaj, condiţionare, design de produs, design industrial etc., cuvinte care, în opinia multor utilizatori, au aceeaşi semnificaţie. Evident, acest fapt nu este corect, şi repetarea sa abuzivă dă naştere unor regretabile confuzii.

Packaging-ul este compus din urmatoarele 3 elemente:

34

ambalajul, care defineşte materia conţinutului;condiţionarea, care defineşte structura conţinutului;expresia grafică, ce defineşte marcajul conţinutului.Ambalajul, ca element constitutiv al packaging-ului, urmează o evoluţie tehnologică de

fabricaţie axată, prioritar, către:aspectul vizual şi senzaţia tactilă a materialului pentru consumator;posibilităţile fizice de fasonare, în vederea creării de noi forme;proprietăţile de conservare, pentru a asigura noi posibilităţi de condiţionare;caracteristicile marcajului pentru expresia grafică;fezabilitatea industrială;etc.;Designul de produs intervine în structura formala a oricărui bun material, punându-şi,

decisiv, amprenta asupra elaborării industriale a acestuia. În context, cu cât actul cumpărării este rezultanta unei reflecţii mai bine fundamentate a viitorului beneficiar al respectivului bun, cu atât înseamnă că designul produsului si-a pus mai mult “amprenta” asupra concepţiei fabricantului.

În multe dintre ţările Uniunii Europene designul produsului, ca disciplină de studiu, a început să se dezvolte abia în a doua jumătate a anilor ’80, el nemaiputând fi (aşa cum, din nefericire, se mai încearcă, încă, si la noi) “apanajul” amatorilor şi/sau al celor “specializaţi în improvizaţii”.

Relevăm faptul că designul produsului asigură, practic, “supravieţuirea” oricărei întreprinderi, definindu-i acesteia identitatea si diferenţiind-o de concurenţă. Si, nu în ultimă instanţă, designul produsului constituie unul dintre cele mai importante elemente avute în vedere la stabilirea strategiei de dezvoltare a unei mărci44.

În ceea ce priveşte designul pentru mediul ambiental, acesta regrupează toate tehnicile care se referă la amenajarea spaţiilor: arhitectura interioară şi exterioară pentru punctele de vânzări, structurarea spaţiilor expoziţiilor (standuri, vitrine) etc.

Acest tip de design este un element constitutiv foarte important nu numai al identităţii mărcii produsului, ci şi un “ax central” al comunicării întreprinderii cu mediul ambiental45.

2.1.2 Comunicarea prin publicitate După cum am relevat şi în fig.6., comunicarea prin publicitate poate fi efectuată sub mai

multe forme, respectiv prin campanii de: presă; afişaj; radio; televiziune;

44 Iată şi motivul pentru care ţări ca Japonia (îndeosebi), Marea Britanie şi S.U.A. au înţeles să investească sume uriaşe în designul produselor pe care le fabrică - n.a.45 În acest context, nu arareori se folosesc exprimări de genul: “În oraş sunt clădiri mute...sau care vorbesc ..., ... care cântă ...” etc.

35

cinema; Campaniile de presă pot fi organizate şi/sau efectuate prin intermediul:ziarelor şi/sau revistelor cotidiene (naţionale, regionale, locale etc.);presei de tip “magazin” ;presei profesionale (de specialitate);presei distribuite gratuit (destinată preponderent lumii afacerilor şi segmentelor populaţiei

tinere);Indiferent de forma de prezentare, comunicarea prin publicitate efectuată în presă trebuie

să respecte câteva reguli de bază, şi anume:acordaţi maximă atenţie amplasamentului în pagină - este recomandabil ca articolele

publicitare cele mai “percutante” să fie înscrise în prima pagină şi/sau în pagina a doua (experienţa demonstrează că, psihologic, atenţia este majorată pe pagina a doua a ziarelor/revistelor);

utilizaţi, încă de la debutul fiecărui paragraf, anumite expresii (formulări) de tipul: “tranziţiilor” (cum sunt, spre exemplu: “Deci, …”; “Mai mult decât atât, …”; “Astfel, …”; “Din nou, …”; “Si acum, …”; etc.); “acroşeurilor” (“Iată cum …”; “Secretul …”; “ În ce mod … ? “; “Nu vi s-a întâmplat să … ?”; “Să descoperim, împreună …”; etc.); verbelor care atrag atenţia (“Descoperiţi …”; “Deveniţi …”; “Regăsiţi …”; “Incercaţi …”; "Acceptaţi să …”; “Utilizaţi …”; “Fiţi …”; “Participaţi la …”; “Câştigaţi …”; “Imaginaţi-vă …”; “Beneficiaţi de …”; “Economisiţi …”; “Alegeţi …”; etc.);

încercaţi să utilizaţi (aplicaţi), în măsura posibilităţilor şi/sau a disponibilităţilor, metoda AIDA (Atrage; Interes; Dorinţă; Acţiune);

apelaţi la “Regula în Z” a amplasării în pagină. În acest context, ştiut fiind faptul că tendinţa normală este de a citi “în Z”, amplasamentul cuvintelor importante în pagină este recomandabil să respecte cursul acestei litere;

ţineţi cont de zonele de lectură rapidă (imediată).Numit, nu arareori, veritabil “spectacol al străzii”, afişajul constituie un media “suplu” şi

selectiv, indiferent de forma sa de prezentare: afişaj urban; afişaj rutier; afişaj rural; afişaj pe mijloacele de transport; afişaj pe clădiri; afişaj mobil; afişaj prin reţele speciale (spre exemplu, în parcări, standuri şi/sau în supermarket-uri) etc.

Anii ’80 şi, îndeosebi, ’90 au adus progrese spectaculoase în ceea ce priveşte tehnicile apelate şi/sau utilizate în afişaj (“relief”, “cadre permutante”, “mişcări ale actorilor” etc.) dar, în România, acest aspect a fost şi/sau este, încă, insuficient înţeles (a se vedea “campaniile” extrem de agresive exercitate de PRO TV pe unele drumuri publice de interes naţional, uneori frizând concurenţa neleală şi nu numai …).

Campaniile de afişaj sunt, de regulă, utilizate “în reţea” sau “individual” şi au durate de “conservare” de 3 până la 14 zile devenind, din ce în ce mai mult, o alternativă la cele organizate prin intermediul radioului şi/sau al televiziunii.

Veritabil “media al efemerului”46, radioul permite o reacţie rapidă şi “suplă” asupra comportamentului “actorilor” lumii afacerilor, mai ales după autorizarea funcţionării posturilor locale private (care se bucură de cea mai mare audienţă). Dorim să relevăm că acest fapt nu a fost, însă, de natură să aducă “salturi” spectaculoase în eficienţa publicităţii, îndeosebi datorită fie

46 C. Regouby - op.cit., p. 107

36

lipsei de imaginaţie (fantezie) a realizatorilor, fie copierii “mecanice” a textului unor spoturi publicitare difuzate prin intermediul televiziunii.

Considerată mult timp ca un media excepţional de eficace şi deosebit de puternic, televiziunea nu mai poate avea acelaşi impact ca în urmă cu doi-trei ani, mai ales din cauza profundelor mutaţii ale “peisajului” audio-vizual din România. Astfel, deşi sunt urmărite cel puţin o dată pe zi de marea majoritate a populaţiei, programele de televiziune nu mai pot avea acelaşi impact psihologic, atât din cauza multiplicării progresive a numărului posturilor, cât mai ales din cauza penetrării puternice şi chiar “agresive” a televiziunii prin cablu. Iar dacă la aceste aspecte adăugăm diletantismul multor “copiatori” de reclame publicitare prin TV şi, mai ales, faptul că telespectatorii au început să “realizeze” că foarte rar ceea ce văd pe micile ecrane este şi adevărat (mai ales din punct de vedere calitativ), putem avea o explicaţie asupra diminuării eficienţei unui asemenea tip de publicitate. Astfel, lipsa unui “echilibru” în “facerea banilor” a dus la situaţii de genul celor întâlnite în cazul reclamelor publicitare pentru “Ciocolata KENT”, “Cafeaua sau telefonul LUCKY STRIKE” (cât de penibilă şi ostentativ împotriva bunului simţ este întreruperea imaginii TV după difuzarea “filmelor LUCKY STRIKE” !…), “Monte Carlo prezintă …” (ce ?!?…), “Drumul 66 - către ce ? - LM”, “Gustul libertăţii … WINSTON” etc. Nu putem omite şi faptul că legislaţia română în domeniu, de altfel foarte intransigentă cu corupţia şi fărădelegile, mai are “pasi de parcurs” până la alinierea la standardele şi normele ţărilor civilizate (spre exemplu, de la 1 ianuarie 1998, printr-o hotărâre a Comisiei de specialitate a Consiliului Uniunii Europene47, orice reclamă publicitară, directă, indirectă şi/sau “mascată” pentru ţigări este interzisă cu desăvârşire până în anul 2006).

Media foarte selectiv, cinematograful poate atrage o audienţă psiho-socio-profesională elevată, preponderent tânără, mai ales din mediul urban. Selectivitatea sa se exercită nu numai la nivel de zonă geografică, regiune şi/sau oraş, ci chiar la nivel de cartier şi, mai ales, de sală de spectacole. În acest context, condiţiile percepţiei mesajului publicitar sunt excepţionale: spectatorul este total captiv, iar dimensiunea ecranului îi creează un amplu efect spectacular şi emoţional, ceea ce face ca memorizarea mesajelor să atingă niveluri de percepţie foarte ridicate. Si, totuşi, în România, pe fondul actual de acută criză extinsă şi la domeniul cultural, impactul publicitar realizat prin intermediul cinematografului este încă mult prea redus, el limitându-se, prioritar, la reclamele pentru ţigări, reclame “plătite” de cei care nu îşi mai găsesc de mult locul în ţări membre ale Uniunii Europene. Iar dacă se doreşte a se merge în detalii (pentru că, fapt evident demonstrat de-a lungul timpului, acestea “fac” întregul), vom putea facil observa că realizatorii de peste ocean, spre exemplu, nu ezită să confere oricărui film american peste 50% din conţinut pentru publicitate. Orice prim plan “începe” şi/sau “se termină” cu reclama publicitară mai mult sau mai puţin “mascată” pentru anumite firme producătoare de automobile (siglele FORD, MITSUBISHI, CHRYSLER, RANGE ROVER etc. fiind prioritare), după cum apogeul condiţiilor domotice în care trăiesc cei mai “năpăstuiţi” ai soartei (a se vedea interioarele realmente “mizerabile” ale apartamentelor în care trăiesc săracii …) şi/sau extrem de facila identificare a mărcilor de băuturi consumate constituie exemple elocvente pentru ştiinţa şi arta de a face publicitate “din umbră”.

47 hotarâre adoptata la începutul lunii decembrie 1997 - n.a.

37

2.1.3 Comunicarea în teren

Acest tip de comunicare a început să se dezvolte îndeosebi după anii ‘80 şi se referă, prioritar, la următoarele două forme (tehnici):

- stimularea vânzărilor, centrată, iniţial, pe obiective unic cantitative (motivarea şi dinamizarea “forţei de a vinde” sau a reţelei de distribuţie în scopul de a obţine rezultate comerciale precise). În precedenţii ani, de o importanţă majoră se “bucura” stimularea vânzărilor apelând, în ordine cronologică, la unele elemente definitorii ale culturii fiecărei firme (întreprinderi): sensibilizarea potenţialilor cumpărători la imaginea de marcă a respectivei firme (întreprinderi); urmărirea evoluţiei mărcii în timp, în scopul de a creşte dorinţa potenţialului public de a beneficia de respectiva marcă; “exploatarea” a posteriori a imaginii mărcii, pentru a profita la maximum de impactul creat asupra publicului consumator; etc.;

- acţiunile promoţionale, desfăşurate (“articulate”), tradiţional, în “jurul” a patru mari mecanisme de bază: acţiuni asupra preţurilor; jocuri şi concursuri; premii; oferte de “încercare”. Ca mijloc tactic, ale cărui efecte sunt, în general, mai rapide şi mai facil de comensurat comparativ cu situaţia acţiunilor publicitare, acţiunile promoţionale pot “atinge” cel puţin patru obiective: a te face să cunoşti; a te face să încerci; a te determina să cumperi; a te determina să creşti consumul pentru un anumit produs şi/sau serviciu. O din ce în ce mai mare amploare au dobândit-o, de curând, aşa-numitele “animări de acţiuni promoţionale”, care presupun şi implică tehnici de organizare a resurselor umane foarte performante. Astfel, arealul acestor activităţi de “animare” este deosebit de bogat şi complex, de la “eşantionaj şi distribuţie de prospecte în sistem poartă-în-poartă”, “distribuţie de cupoane de redacţie” şi “animare prin jocuri promoţionale la locul de vânzare a produsului”, până la “organizare de degustări” şi trimitere “accidentală” de “clienţi-mister” (extrem de dornici în a cumpăra produsul respectiv, tocmai pe cale de a se “epuiza” din cauza “vânzărilor masive” …). Mai mult, aceste acţiuni de animare necesită, pentru a fi cât mai eficiente, rapiditate, o excelentă organizare, perfecta cunoaştere a “terenului” şi, nu în ultimul rând, o mare capacitate de seducţie în contactul cu consumatorul. Si, (nu) numai pentru a incita interesul cititorului, amintim în context rolul extrem de important al merchandising-ului, tehnică “de vârf” utilizată în vederea determinării publicului vizitator să cumpere … ce vor vânzătorii din marile suprafeţe ale supermarket-urilor 48…

2.1.4 Comunicarea directa

Tehnica vizând “atingerea” directa si individuala a scopurilor propuse de catre vânzător, determinându-l pe potenţialul client sa acţioneze şi/sau sa reacţioneze imediat, acest tip de comunicare permite obţinerea unor rezultate concrete (comensurabile) si facilitează, astfel,

48 Statisticile (studiu SEGACE, 1996-1997, Cruden Bay, Scoţia) demonstrează că, din totalul cumpărătorilor care intră într-un supermarket din ţări membre ale Uniunii Europene, numai maximum 15% cumpără ceea ce, iniţial, şi-au propus. Restul, datorită ştiinţei merchandising-ului, conform “dorinţei individuale liber exprimate”, cumpără ceea ce, cu profund profesionalism, au amplasat în standuri responsabilii respectivului magazin …

38

determinarea numărului de “contacte” generate prin acţiunea exercitată nemijlocit asupra potenţialului viitor cumpărător.

Metodologiile apelate si utilizate în comunicarea directă se dezvoltă, se perfecţionează si sunt, din an în an, din ce în ce mai sofisticate. Astfel, mailing-ul, catalogul de vânzări prin corespondenţă, anunţul în presă cu cupon-răspuns, telefonul, “imprimatele fără adresă” distribuite direct în cutiile poştale, telematica etc., constituie tot atâtea mijloace moderne şi eficace care permit atât o adaptare mai rapidă a ofertei la cerinţele crescânde ale anumitor segmente ale pieţei, cât şi majorarea impactului psihologic al comunicării directe asupra publicului consumator.

2.1.5 Comunicarea socio-relaţională

Comunicarea socio-relaţională vizează următoarele trei niveluri distincte:relaţiile interne;relaţiile publice;relaţiile instituţionale.Relaţiile interne se referă la:proiectul întreprinderii; politica de şi gestionarea comunicării interne.În contextul comunicării socio-relaţionale, proiectul întreprinderii constituie formularea

unei viziuni şi a unor principii cu caracter intern asupra vocaţiei instituţionale a întreprinderii, “acoperind” toate “dimensiunile” acesteia: economică, socială, culturală şi publică.

Elaborarea proiectului întreprinderii constituie baza strategică a oricărei forme de comunicare internă, iar conţinutul acestuia este, prioritar, determinat de ansamblul comunicării globale adoptate de respectiva întreprindere. Proiectul întreprinderii se elaborează, de regulă, în jurul a şase “puncte-cheie”, respectiv:

fundamentele culturale (principalele etape/faze ale evoluţiei istorice a întreprinderii, în contextul “trăirii” acestora de către cultura organizaţională internă);

vocaţia întreprinderii (rolul pe care aceasta doreşte să îl joace în contextul relaţional generat de mediul ambiental din ce în ce mai concurenţial);

ideea centrală a activităţii întreprinderii (ce vrea aceasta să realizeze);mijloacele apelate de întreprindere în vederea realizării ideii centrale a activităţii sale;marile alegeri de politică a întreprinderii (care vor permite nominalizarea mijloacelor

apelate în scopul realizării ideii centrale);valorile fundamentale ale întreprinderii (împărtăşite, în consens, de către toţi “actorii”

acesteia).Cele trei importante roluri pe care le are proiectul întreprinderii pe planul intern al

acesteia sunt următoarele:rolul mobilizator: salariaţii întreprinderii sunt direct implicaţi, atât prin intermediul unei

viziuni clare asupra viitorului, cât şi prin vocaţia şi dimensiunea etică atribuite întreprinderii, prin clarificarea tuturor mijloacelor necesar a fi apelate în vederea atingerii scopurilor şi/sau obiectivelor propuse;

39

rolul unificator: proiectul contribuie la afirmarea identităţii întreprinderii şi a colaboratorilor acesteia într-un context social. Astfel, se stabileşte un sistem comun de referinţe liber acceptat de către întregul personal, sistem care joacă rolul unui adevărat liant al coeziunii interne a salariaţilor;

rolul integrator: proiectul favorizează convergenţa voinţei tuturor salariaţilor în direcţia atingerii scopurilor şi/sau obiectivelor comune ale întreprinderii, dincolo de interesele individuale specifice fiecăruia. În acest mod, proiectul conferă fiecărui salariat o viziune globală asupra întreprinderii, fapt capabil să genereze o semnificaţie profundă şi plină de sens eforturilor individuale îndreptate spre atingerea unui ţel comun.

Metodologia generală de elaborare a unui proiect al întreprinderii, deşi complexă şi, uneori, chiar delicată (nu există un model-tip de elaborare a sa), comportă respectarea următoarelor două principii esenţiale:

luarea în considerare a logicii generale a respectivei organizaţii, a organigramei şi a stilului de management adoptat;

favorizarea, la maximum, a implicării tuturor categoriilor de salariaţi, precum şi facilitarea organizării fluxurilor şi a circuitelor informaţionale.

De asemenea, constituind un veritabil “motor” al schimbărilor care urmează a fi adoptate de către întreprindere, proiectul de comunicare al acesteia permite fiecărui salariat nu numai să confere un sens mai larg aportului său cotidian la realizările echipei pentru şi în care lucrează, ci şi să comensureze, cât mai exact şi fidel, participarea sa la construcţia şi realizarea comună a unor scopuri şi/sau obiective bine definite.

Politica de şi gestionarea comunicării interne urmăresc determinarea convergenţei tuturor energiilor existente în întreprindere în vederea atingerii unui scop şi/sau obiectiv comun.

Unul dintre punctele fundamentale ale politicii de comunicare internă, dar şi ale gestiunii acesteia îl constituie perfecta cunoaştere a diferitelor profile de activitate reprezentate prin şi/sau în cadrul unui studiu de specialitate asupra datelor psiho-sociologice ale respectivei întreprinderi. Astfel, utilizarea din ce în ce mai frecventă a noilor tehnologii în comunicare, precum şi personalizarea acesteia - printr-o mai mare şi efectivă implicare a structurilor manageriale - constituie tot atâţia factori care pot favoriza dezvoltarea rapidă a comunicării interne. În acest fel, comunicarea internă are vocaţia de deveni, destul de rapid, o veritabilă tehnică de management, constituind, concomitent, şi fundamentul strategiei şi politicii de comunicare globală a întreprinderii.

Relaţiile publice ale întreprinderii, în contextul comunicării globale, se referă la:- relaţiile cu presa: acestea constituie un domeniu care solicită maximum de

profesionalism, îndeosebi prin intermediul purtătorilor de cuvânt, abilitaţi de fiecare întreprindere în vederea promovării imaginii acesteia, a produselor şi/sau serviciilor sale, a salariaţilor etc. În contextul evocat, purtătorul de cuvânt al fiecărei întreprinderi trebuie să cunoască, până în cele mai mici detalii, atât fiecare jurnalist/ziarist (stilul şi obiceiurile profesionale ale acestuia, centrele sale de interes etc.), cât şi rubricile jurnaliere şi tipul de informaţii pe care acestea îl promovează prin intermediul respectivului reprezentant al presei. Bine stăpânite şi conduse, relaţiile cu presa constituie o forţă extrem de puternică a comunicării globale şi, de asemenea, un multiplicator de impact psiho-socio-relaţional cu mediul ambiental;

40

- lobbying-ul49: acesta reprezintă apărarea sau promovarea intereselor individuale şi/sau colective, prin utilizarea unor “grupuri de presiune” asupra decidenţilor. Părţile implicate în cadrul lobbying-ului sunt:

comanditarii. Într-o situaţie avantajoasă, persoane, asociaţii, întreprinderi (firme) etc. se pot grupa, în funcţie de un interes comun, fapt care reprezintă stadiul formării “grupului de interes”. Respectivul grup îşi va face simţită prezenţa prin intermediul lobby-ului, respectiv al celor care vor efectua presiuni asupra structurilor decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate (urmărite);

prestatarii. O operaţiune de lobbying este, întotdeauna, dificil de condus. Ea presupune cunoştinţe şi competenţe aferente unor specialişti (agenţii specializate sau integrate unor structuri organizatorice mai largi).

Lobby-ul (grupul de presiune) acţionează, de regulă, în următoarele trei direcţii:canalizează, raţionalizează şi exprimă aspiraţiile şi nevoile grupului de interese;îndeplineşte rol de intermediar între respectivul grup şi organul de putere (economică,

politică, administrativă etc.) vizat;culege şi prelucrează informaţiile provenite din rândul opiniei publice şi ale puterii, în

scopul de a le favoriza sau frâna acţiunile.Orice lobbying se exercită în funcţie de “regula celor 5 de 20%”, astfel:20% drept. Pentru a întreprinde lobbying-ul, este necesară cunoaşterea textelor

legislative, precum şi înţelegerea “meandrelor” acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea face propuneri de legi sau de amendamente la acestea;

20% politică. Un dosar poate fi prezentat decidenţilor politici în funcţie de strategia adecvată adoptată. Cunoaşterea persoanelor (fizice şi/sau juridice) cărora li se adresează respectivul dosar, a puterilor şi competenţelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuşita lobbying-ului. În acelaşi sens şi pe aceleaşi principii se constituie şi grupurile parlamentare;

20% economie. Un dosar sau un demers este cu atât mai preţios, cu cât se fundamentează pe date economice solide. În consecinţă, este obligatoriu ca, premergător lobbying-ului, să fie efectuate (de către întreprinzători) studii, sondaje etc. capabile să convingă factorii decizionali “presaţi”;

20% diplomaţie. Pentru a se face mai receptivă, o acţiune de lobbying trebuie să şocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea să fie “gestionată” cu maximum de diplomaţie;

20% comunicare. Scopul lobbying-ului este să fie soluţionate anumite revendicări, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de convingere (în sensul constrictiv al acesteia). Prin urmare, apelarea la cele mai adecvate şi oportune modalităţi de comunicare este obligatorie.

Factorii cel mai uzual apelaţi în cadrul campaniilor de lobbying sunt: studiile de specialitate; studiile de opinii; mijloacele politice; presa; publicitatea; relaţiile publice etc.;

- crearea de “evenimente”: aceasta se aseamănă, oarecum, cu brainstorming-ul şi constă în reunirea “accidentală” (“întâmplătoare”) a unui grup de indivizi, în scopul de a-i determina pe

49 lobbying-ul a apărut în S.U.A. şi este, adeseori, întâlnit în literatura de specialitate din România, sub denumirea de lobby ! … Confuzia este regretabilă, întrucât lobby-ul este numai o componentă a acţiunilor specifice (însăşi sufixul ing desemnează, în limba engleză, aspectul continuu).

41

aceştia să participe, împreună, la un anumit eveniment creat şi/sau “exploatat” într-un context definit. Spre exemplu, în stabilirea grilei “SONCBS - CAD”50, cu prilejul operaţiunilor premergătoare lansării unor noi produse etc., se urmăreşte crearea unei “emoţii generale” şi chiar a unui “şoc afectiv comun”, înscrise în logica minuţios (pre-)stabilită a unei veritabile strategii a comunicării globale.

În ceea ce priveşte relaţiile instituţionale, acestea includ, ca elemente esenţiale, sponsorizarea, mecenatul şi relaţiile întreprinderii (instituţiei) cu alte firme.

Sponsorizarea. Indiferent de domeniul abordat (economic, cultural, social etc. - şi etc.-ul are, încă, adeseori, în contextul menţionat, semnificaţii politice ! … - n.a.), sponsorizarea instituţionalizează marca unui produs şi/sau a unui serviciu, permiţând şi facilitând asocierea imaginii acestuia celei aferente unor evenimente “spectaculoase” petrecute în viaţa cotidiană. În acest mod, sponsorizarea permite crearea unui raport între marca produsului şi/sau a serviciului şi cetăţean, raport aferent unui mod de convivialitate majoritar acceptat. Considerată nu arareori mai mult sau mai puţin “gratuită”, sponsorizarea a început să câştige tot mai mult “teren” şi în România, înscriindu-se atât într-o expresie de comunicare instituţională pentru întreprindere, cât şi într-o reflecţie strategică de comunicare globală pe termene mediu şi lung. Menţionăm, de asemenea, faptul că, în contextul abordat, alegerea unei politici de sponsorizare şi selecţia activităţilor (domeniilor) vizate se fac în strânsă interdependenţă cu dimensiunile şi arealul promovării imaginii de marcă a unui produs şi/sau serviciu.

Mecenatul. Concept relativ nou întâlnit în literatura de specialitate51, mecenatul semnifică acţiunile de protejare (ocrotire) a ştiinţei, artei, literaturii etc., constituind un demers strategic care trebuie utilizat cu precizie şi în strânsă corelaţie cu proiectul întreprinderii. Practic, mecenatul ilustrează şi promovează cultura întreprinderii, legitimând-o şi personalizând-o în diferite grade de intensitate. În acest mod, mecenatul se integrează activ în strategia de comunicare globală a întreprinderii şi constituie o importantă modalitate de valorizare şi de implicare pentru ansamblul colaboratorilor acesteia.

Relaţiile întreprinderii (instituţiei) cu alte firme se referă la ansamblul tehnicilor specifice de atragere a “publicului” către întreprindere: comunicarea de recrutare, efectuată prin şi pentru “căutătorii” de locuri de muncă (inclusiv în şcoli şi universităţi); comunicarea financiară (în mediile financiar-bancare şi bursiere); comunicarea politică (respectiv, cea desfăşurată cu autorităţile publice, administrative etc. instituţionalizate); comunicarea socială (relaţiile de comunicare a întreprinderii cu sindicatele, asociaţiile, fundaţiile etc.); comunicarea de opinie publică (comunicarea întreprinderii cu cetăţenii). Subliniem, finalmente, faptul că fiecare categorie de “public” trebuie atent şi minuţios studiată şi “tratată”, în funcţie de referinţele sale culturale şi psiho-sociologice, în scopul de a i se stabili (determina) “codurile” şi tehnicile de comunicare eficient a fi abordate.

2.2 O nouă profesie: specialistul în comunicare globală

50 a se vedea capitolul X - n.a.51 C. Regouby - op. Cit., p. 116

42

În ţările dezvoltate, apariţia şi dezvoltarea comunicării globale a însemnat, pe lângă “salturile” spectaculoase înregistrate în domeniul relaţiilor inter-instituţionale şi interpersonale (evident, în sensul facilitării acestora), conceperea, apariţia şi dezvoltarea unei noi profesii pasionante şi dificile: specialistul în comunicare.

Pasionantă, deoarece demersul său este capabil să bulverseze un anumit sistem (confortabil) de reguli bine stabilite. Pasionantă, de asemenea, deoarece specialistul în comunicare globală este capabil să răspundă unor cerinţe cotidiene concrete ale managementului oricărei întreprinderi şi/sau instituţii.

Dificilă, deoarece “piaţa” comunicării nu este, cel puţin pentru moment, capabilă să răspundă realmente satisfăcător complexelor solicitări care îi sunt formulate într-un ritm din ce în ce mi alert, întrucât:

structurile şi metodele de comunicare au fost, în general, elaborate şi bazate pe logica vieţii economice, sociale, politice etc. a anilor ’60 -’70. Astfel, în pofida progresului permanent şi continuu al mijloacelor şi tehnicilor promoţionale, cercetarea şi inovativitatea publicitară s-au orientat, prioritar, spre producţie şi nu spre restructurarea creativă şi adaptarea funcţiilor acesteia la realităţile pieţei;

comunicarea globală nu se prezintă ca o nouă oportunitate de afaceri pe termen scurt, ci este concepută în vederea “fabricării” şi “gestionării” unui “produs” pe termen lung, “produs” perfect coerent, cizelat şi novator. În acest context, problema rentabilităţii se pune din ce în ce mai “acut”, mai ales în contextul în care eficienţa comunicării globale nu poate rezulta din simpla “suprapunere” a unor tehnici şi/sau modele promoţionale, ci din şi prin combinarea unor structuri şi metode de lucru determinate de apariţia noii profesii.

2.2.1 Noile structuri şi metode implicate de apariţia profesiei

Apariţia şi dezvoltarea comunicării globale implică studierea şi crearea unor noi structuri de lucru, adaptate sau adaptabile conceptualizării şi “stăpânirii” acestui demers novator de intervenţie în cotidian, structuri concretizate în agenţii de publicitate, de design, de promovare, de marketing direct, de relaţii publice etc.

De asemenea, conceperea şi “fabricarea” noului “produs” performant comunicarea globală, implică crearea, testarea şi “punerea în funcţiune” a unor structuri realmente adaptate noii profesii, după cum urmează:

structuri de natură geografică (pentru a regrupa, în acelaşi loc, principalele discipline constitutive ale comunicării globale. În acest context, unicitatea locului de concepere şi realizare a noii profesii este fundamentală, deoarece:

permite dezvoltarea rapidă a unei autentice şi reale culturi comune, capabilă să integreze şi să valorifice fiecare disciplină; îmbogăţeşte reflecţia conceptuală asupra domeniului, prin intermediul interacţiunilor apărute în activităţile specializate ale unor oameni diferiţi (nu numai) ca formare profesională;

favorizează atât rapiditatea transpunerii în practică a tuturor “parametrilor” specifici comunicării globale, cât şi majorarea substanţială a “vitezei de reacţie” a acestora la stimulii proveniţi din mediul ambiental);

43

structuri de ordin fizic (concepţia arhitecturală, amenajarea spaţiilor, amplasarea fiecărui birou, a fiecărui loc de muncă, a sălilor de şedinţe etc., precum şi “trasarea” fluxurilor de circulaţie, constituie tot atâtea probleme care necesită o soluţionare impecabilă, în vederea creării unei imagini adecvate asupra propriei întreprinderi sau instituţii);

structuri pe fiecare funcţiune a întreprinderii sau instituţiei de apartenenţă (problema de fond, în acest context, constă în capacitatea de a integra eficient, în viaţa firmei, dualitatea generalist-specialist, întrucât comunicarea globală trebuie să poată face apel la fiecare disciplină specializată - design, publicitate, marketing direct, relaţii publice - , după cum trebuie să poată “orchestra” , impecabil, ansamblul;

structuri de formare profesională (actualmente nu există o formare teoretică şi/sau practică “pură” în domeniul comunicării globale, lucrurile fiind făcute, majoritar şi prioritar, “după ureche”);

structuri de cercetare (capabile să asigure cel puţin două tipuri de prestaţii, respectiv explorarea potenţialelor schimbări care pot interveni în domeniu şi conceperea unor strategii creative, capabile să genereze “fabricarea” de noi produse, mărci, proiecte de dezvoltare etc.).

Noile metode de elaborare a unei strategii eficiente de comunicare globală vizează, în general, următoarele aspecte:

auditul diagnostic (analiza detaliată a situaţiei comunicării globale în funcţie de: logica întreprinderii sau instituţiei; logica concurenţei; logica structurii şi evoluţiei pieţei; logica clientului final);

stabilirea “platformei” strategice a comunicării globale (respectiv: definirea obiectivelor strategice; identificarea şi analizarea structurii comunicării globale; identificarea şi “definirea” poziţiei mărcii pe piaţă; alegerea strategiei şi a planurilor

de acţiune; etc.), conform reprezentării schematice din fig. 8.

2.2.2 Un nou produs

Noul produs implicat de apariţia şi dezvoltarea comunicării globale presupune şi implică atât creativitate, cât şi creaţie.

Creativitatea constituie însăşi esenţa comunicării globale şi îi condiţionează legitimitatea. În acest mod, comunicarea globală, ca o nouă profesie, îşi lărgeşte apreciabil câmpul creativ. Creativitatea intervine în cercetarea noilor structuri şi metode, a căror adaptabilitate la realităţi trebuie să fie activă şi dinamică. De asemenea, ea este fundamentală pentru reuşita oricărei acţiuni iniţiate în cadrul stării de spirit marketing, permiţând generarea unor soluţii noi şi originale, puternice şi discriminante faţă de cele ale concurenţei. Şi, nu în ultimul rând, creativitatea este vitală la fiecare nivel al elaborării produsului comunicare globală, constituind o “afacere” a fiecărui salariat.

În demersul comunicării globale, creaţia nu mai poate fi redusă numai la un simplu “exerciţiu” destinat să mire şi/sau să seducă. Ea constituie valoarea centrală şi structurantă a noului produs şi, în acelaşi timp, depăşeşte simplele şi “tradiţionalele” noţiuni de bază apelate şi utilizate în publicitate. Altfel exprimat, creaţia constituie un subansamblu esenţial al produsului comunicare globală şi, pentru a i se asigura eficienţa, este recomandabilă respectarea

44

următoarelor 10 principii de bază creaţia trebuie să inducă o percepţie imediată (important este nu ce vrem să spunem, ci ce înţelege interlocutorul nostru);

creaţia trebuie să fie simplă (într-un mediu ambiental în care enorma majoritate a oamenilor încă sunt prea complicaţi, “forţa” indusă de simplicitate ne permite să comunicăm cu maximă eficienţă);

creaţia trebuie să fie legitimă la nivel: instituţional (legitimitate culturală şi ideologică); de marcă (legitimitate imaginară şi simbolică); de produs (legitimitate funcţională de performanţă);

creaţia trebuie să fie coerentă;creaţia trebuie să fie seducătoare la niveluri: inteligenţă (creativitatea

imaginarului); fizic (frumuseţe, estetică şi puritate); afectiv (interpelare emoţională);

creaţia trebuie să fie facil memorizabilă (uşor de “reţinut”);creaţia trebuie să fie durabilă (să îşi păstreze forţa şi “personalitatea”

de-a lungul timpului, contribuind decisiv la crearea şi promovarea imaginii de marcă);

creaţia trebuie să “povestească” ceva în exclusivitate (să fie “activă” şi nu “statică”, stimulând, astfel, la maximum imaginarul şi generând, simultan, “decuparea” şi "demultiplicarea” altor imagini derivate din aceeaşi “poveste”, astfel încât “spectatorul” sau “auditoriul” să fie transpus într-o “lume fantastică” şi simbolică în exclusivitate);

creaţia trebuie să dezvolte imaginea de marcă a produsului;creaţia trebuie adăugată realizării (fabricării) produsului finit (nici nu

mai poate fi vorba despre o bună creaţie, fără o calitate corespunzătoare a produsului finit).

2.2.3 Noii oameni, specialişti în comunicare globală

Valorile umane ale comunicării globale au trei dimensiuni: o dimensiune profesională (“stăpânirea” unei noi şi veritabile meserii care îmbină elementele tehnice cu experienţa şi talentul fiecărui individ); o dimensiune psihologică (comportamentul fiecăruia dintre noi în relaţiile interpersonale); o dimensiune culturală (viziunea mai largă a unui mare proiect, în cadrul căruia se înscrie fiecare logică individuală).

Pentru fiecare dintre noi, comunicarea globală presupune şi implică, prioritar:

diferenţe personale (fiecare individ trebuie privit ca persoană unică în felul său);

responsabilitate (întreprinderea sau instituţia în care ne desfăşurăm activitatea nu mai constituie un loc de asistenţă socială, ci devine un veritabil “creuzet” al noilor valori societale);

45

cinste intelectuală (veritabil liant al fiecăruia dintre noi cu sine însuşi şi, mai ales, cu grupul sau, preferabil, cu echipa de apartenenţă, cinstea intelectuală impune clientului raporturi profesionale şi nu de putere politică şi/sau de forţă);

maturitate psihologică (toată lumea are dreptul la erori, dar nimeni nu are dreptul să le ascundă sau să încerce să le justifice. Şi, după cum un produs performant înseamnă competenţă, a fi primii care ne recunoaştem erorile este, încă din debut, cel mai important mod de a ne dovedi competenţa, după cum, tot în acest fel, ne dovedim maturitatea, forţa şi eleganţa propriului caracter);

transparenţă (adevărata forţă a fiecăruia dintre noi derivă, în special, şi din credibilitatea pe care o inducem permanent, ca rezultantă a transparenţei comunicării interpersonale);

curiozitatea spiritului (denotată de dorinţa de a “sfredeli” mereu, cu caracter de continuitate, prezentul şi, mai ales, viitorul);

refuzul de a refuza a priori (nimeni şi nimic nu poate fi judecat a priori, întrucât a priori este exprimarea total negativă atât a unui grav, periculos, nejustificabil şi absolut dăunător confort intelectual, cât şi a fricii de a înfrunta teama şi necunoscutul);

capacitate de a pune mereu întrebări (nu foloseşte, realmente, nimănui şi la nimic să găsim răspunsuri, dacă nu ştim să punem şi să ne punem întrebări);

capacitate de a asculta (aceasta se “cultivă” foarte rar; iată de ce trebuie să exersăm foarte mult, permanent, astfel încât să fim capabili să “absolvim cu brio” o veritabilă “şcoală de umilinţă”);

capacitate de a dialoga (practic, acesta înseamnă a şti să schimbăm informaţii, fapt care se învaţă şi se exersează, de asemenea, în regim de permanenţă şi cu caracter de continuitate);

înţelegerea logicii interlocutorului (ascultarea şi dialogul sunt necesare dar nu şi suficiente pentru o bună comunicare. Bogăţia şi performanţa relaţiilor umane în cadrul unui grup derivă şi din înalta capacitate a fiecăruia dintre membrii acestuia de a îşi “părăsi” propria logică şi de a înţelege logica semenilor săi);

entuziasm (energia vitală necesară atât fiecăruia dintre noi, cât şi grupului, întreprinderii, instituţiei etc. de apartenenţă);

solidaritate (este foarte adevărat că erorile sunt individuale, dar ele trebuie asumate de întregul grup. Originea fiecărei erori trebuie identificată, explicată clar şi fără dramatizare, astfel încât să fie asigurate calitatea şi succesul final ale oricărui produs şi/sau serviciu);

capacitate de creaţie;

46

competenţă şi deontologie profesională;disponibilitate şi înaltă capacitate de a lupta pentru realizarea unor

performanţe de excepţie pentru grup/echipă şi pentru fiecare dintre noi;Aceste reale valori ale fiecăruia dintre noi nu trebuie abordate (“luate”) în sens normativ,

deoarece arealul lor poate fi substanţial majorat, în funcţie de dorinţele, posibilităţile, capacităţile şi disponibilităţile noastre. Esenţial este să conştientizăm şi să înţelegem faptul că o comunicare globală eficientă depinde (este condiţionată) de aportul comunicativ al fiecăruia dintre noi, de rolul pe care reuşim să ni-l asumăm în amplul, complexul şi dificilul proces al dialogului cu semenii noştri. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, încă dezarmant de frecvent, comunicarea este mai mult “o modă” şi (încă) mult prea puţin o conştientizare a nevoii noastre de a exista (nu oricum).

Capitolul III

3.1. Comunicarea în cadrul negocierii afacerii

Comunicarea din cadrul negocierii afacerilor se rezumă la mai multe părţi. Comunicarea va conţine elaborarea proiectului ordinii de zi a negocierii propriu zisă. Proiectul ordinii de zi ce va fi prezentată partenerului înainte de începerea negocierii sau în faza iniţială a acesteia , motiv pentru care se vor urmări clarificare la începutul negocierii următoarele aspecte:

problemele ce au fost incluse de parteneri în agendă.motivele pentru care unele probleme nu au fost incluse.dacă au fost incluse anumite probleme ce nu sunt negociabile.dacă ordinea abordării punctelor de pe agendă nu este cea convenită

anterior.Tot la începutul negocierii, partenerii vor ajunge la un acord privind

negocierile, respectiv acesta să fie punct cu punct sau punctat.După ce au fost clarificate acestea, aspectele privind negocierile se vor

realiza într-un sistem în care unele puncte pot fi modificate până la convenirea finală, respectiv unele pot avea forma definitivă.

În cadrul negocierilor comerciale vom întâlni, în general 6 tipuri de dezbateri:

47

dezbateri referitoare la convenţii tehnice şi calitative.dezbateri referitoare la condiţii comerciale.dezbateri referitoare la condiţii de plată.dezbateri referitoare la expediţii, transport.dezbateri referitoare la elaborarea proiectului de contract.dezbateri referitoare la diverse probleme auxiliare.Pornind de la premisa ce le revine şefilor echipelor de negocieri,

respectiv aceştia având calitatea de negociator coordonator şi cunoscând atitudinea partenerului în negocieri se poate ajunge la dezvoltarea unei afaceri sau tranzacţii pentru toate părţile.

3.2.Reguli de comportament ale negociatorilor vis a vis de sistemele de comunicare

Un bun negociatorul trebuie să respecte pe parcursul negocieri

următoarele reguli de o însemnătate deosebită pe parcursul derulării negocierii :

educarea voinţei pentru a-şi păstra calmul şi a nu se enerva .păstrarea stimei şi respectului faţă de partener fără a subestima sau

supraestima.nici o acuzaţie sau reproş să nu fie lăsată fără un răspuns diplomatic.sub nici o formă să nu se admită ştirbirea demnităţii negociatorului.educarea voinţei de a asculta argumentele partenerului.exprimarea bucuriei cu privire la înţelegere dar să nu se transforme în

entuziasm. acţiunile protocolare să fie solide, fără să degenereze.nici un angajament să nu fie asumat ferm fără posibilitatea

reconsiderării lui în contextul rezultatelor generale finale.să nu existe discuţii contradictorii în aceea echipă.intervenţia unui membru al echipei nu se face spontan ci numai cu

acordul şefului.echipa oponentă nu va fi lăsată să greşească datorită ignoranţei grave

sau unor circumstanţe de moment.niciodată în negocieri nu se va merge cu idei preconcepute.partenerul nu va fi întrerupt în timpul intervenţiei chiar şi atunci când

argumentele sale sunt neadevărate.pe cât este posibil cadrul unei negocieri nu se va întrerupe brusc, ci se

va cere o amânare a rezolvării problemelor.

48

3.2.1. Deschiderea discuţiilor

Pentru prima şedinţă de negocieri partenerii trebuie să facă o prezentare a membrilor delegaţiei sau pot să respecte un aşa zis ghid orientativ ce va conţine anumite generalităţi şi anumite forme de protocol cum ar fi :

să mulţumească gazdei pentru amabilitatea de a acorda o întrevedere în ciuda unui program încărcat

să facă o reflecţia admirativă vis a vis de unele angajamentepentru început se pot invoca unele subiecte banale sau unele

evenimente locale sau naţionalese vor cere unele informaţii vis a vis de obiectivele turistice din zonăse vor face unele referiri vis a vis de corespondenţa purtatăse vor căuta modalităţi de a stimula partenerul ca acesta să ofere unele

informaţii despre problemele sale asigurându-l de bunele intenţii pe care le aveţi.

se va analiza scopul întrevederii pentru a putea descoperi adevăratele nevoi sau voinţe ale partenerilor

Înainte de a răspunde unor probleme ale partenerilor de afaceri este necesară testarea membrilor din echipa adversă dacă sunt de aceeaşi părere sau nu. În acest sens negociatorul poate să pună următoarea întrebare: “Există şi alte puncte de vedere pe care doriţi să le ridicaţi?”

Se notează răspunsurile şi persoanele ce le-au dat iar negociatorul va încerca să-şi impună punctul de vedere pregătit anterior. Negociatorul va ţine seama de următoarele aspecte:

pentru început va comunica cât mai puţine puncte de vedere.este preferabil ca negociatorul principal să respecte aceeaşi idee în mai

multe feluri pentru a fi înţeleasă.negociatorul va evita să pună întrebări categorice pentru a nu pierde

iniţiativa.negociatorul va trebui să identifice punctele de acord şi le va soluţiona

cât mai repede creând impresia că negocierea este pe calea cea bună.şeful echipei de negociere va folosi un limbaj clar pe înţelesul tuturor.va încerca să adapteze opiniile părţii adverse pentru a obţine o situaţie

favorabilă.răspunsurile pe care acesta le va da părţii adverse vor fi făcute de el

personal, nu de către alţi membrii ai echipei de negociere.Tranziţia de la faza iniţială la cea de-a doua fază a negocierii este de

regulă neclară, iar o cale de recunoaştere a acestei treceri o constituie unele modificări de ton ale delegaţiei, cum ar fi:

49

luările de cuvânt sunt mai reduse ca durată şi mai puţin formale.construcţia frazelor şi vocabularul începe să fie natural, fără fraze

pompoase.nr. de vorbitori creşte, iar poziţiile celor două tabere încep să se

clarifice.atmosfera devine mai destinsă, se observă o aşezare mai comodă în

scaun, unii participanţi au acces la un minim protocol.luările de cuvânt şi schimbările de argumente apar în nume personal,

iar unii participanţi caută o desprindere de rolul oficial.Una sau mai multe pauze la cererea părţilor sunt necesare pentru

clarificarea tuturor punctelor de pe agenda de negociere cum ar fi:permiterea echipei adverse să analizeze o nouă ofertă sau o nouă

informaţie.totodată această echipă va trebui să raporteze celor din afară situaţia

existentă.echipa de negociere va trebui să prevină oboseala fizică şi psihică, iar

utilizarea pauzelor nu este un semn de slăbiciune pentru cine uzează.

3.2.2. Comunicarea în timpul negocierilor

Cercetările în domeniu au demonstrat faptul că un om poate vorbi în medie 125 cuvinte/minut, dar poate asculta în medie 500 cuvinte/minut, ceea ce duce la o diferenţă mare între a asculta şi a vorbi.

A asculta înseamnă a contopi două activităţi mentale, a auzi şi a înţelege în una singură. Negociatorul va încerca pe parcursul derulării afacerii să înţeleagă şi să reţină toate aspectele puse în dezbatere.

3.2.3. Legăturile de comunicare ale echipei de negociere

Cel mai important aspect în această situaţie este ca în timpul negocierilor discuţiile între membrii aceleaşi echipe să fie reduse la minim. Englezii au o zicală “no news, good news" (nici o veste înseamnă totuşi o veste bună), care se utilizează în negocieri.

Motivele pentru care o echipă de negociere nu trebuie să poarte discuţii la masa tratativelor sunt următoarele:

legături de comunicaţie nesigurecomunicarea presupune o întârziere în luarea deciziilor vizavi de

competitori, care o poate lua operativ

50

Chiar dacă informarea este detailată este greu pentru cei de acasă (conducerea firmei) să afle atmosfera existentă în echipa de negociere. După unele opinii convorbirile telefonice sunt cele mai nesigure.

Protejarea faţă de riscurile pe care le ridică convorbirile la telefon se pot realiza după cum urmează:

să asculţi dar să nu vorbeşti la telefon, dând răspunsul mai târziu.să se noteze datele transmise telefonic şi să se transmită ulterior prin

alte mijloace.

3.3. Protejarea informaţiei şi a documentelorNegociatorii aflaţi într-o ţară străină pot să-şi lase documentele cu

caracter confidenţial în camerele de hotel cu o pază strictă sau în cutiile de valori de la societăţile bancare. Oponentul poate să profite de această neglijenţă.

Negociatorii comerciali trebuie să aibă în vedere şi să cunoască următoarele probleme ce ţin de siguranţa informaţiilor:

să nu discute afaceri în locuri unde poate fi intreceptat (camera de hotel, holuri, etc.).

să nu discute afaceri în maşina condusă de un şofer profesionist pusă la dispoziţie de gazdă.

să nu pornească de la premisa că alţii nu pot pricepe decât propria lor limbă.

să nu lase documente în sala de negocieri în momentul când se merge la masă.

să nu apeleze la oponent pentru a xeroxa unele documente.la masa negocierilor să nu aibă documente şi cifre la vedere.să nu aibă încredere în personalul ce lucrează pentru comisionarul

afacerii.Zicala lui Henri Ford “secretul succesului constă în a oferi mult şi a

cere puţin”

3.3.1. Politici de preţ şi tehnici de promovare directă

Preţul constituie obstacolul cel mai greu de trecut în actul de negociere, majoritatea clienţilor manifestă o reacţie la anunţarea preţului. Sunt hotărâţi să cumpere şi convinşi de oportunitatea produsului până li se spune preţul, atunci obiectează şi se retrag. Preţul inhibă, de aceea în preţ partenerul trebuie să se regăsească şi să fie un element de atracţie sau de

51

convingere. Diferenţa din anumite reduceri se recuperează din vânzări şi viteza de rotaţie a capitalului.

Negociatorul va trebui să prezinte potenţialilor parteneri produsele folosindu-se de următoarele trucuri:

vânzările în rate înlesneşte cumpărarea produsului.produceţi un prim produs scump şi foarte bun, apoi unul ieftin dar de

calitate redusă şi veţi sesiza că clientul îl va cumpăra pe cel scump.transferaţi o parte din preţ serviciilor şi pieselor de schimb.reduceţi preţul dacă cantitatea cumpărată este mare.în zilele cu vânzări slabe practicaţi preţuri mai mici.emiteţi cupoane de vânzare pentru a condiţiona clientul să revină să

cumpere un alt produs cu 5-6% reducere.acordarea de prime şi premii pentru prezentarea a 3-5 cupoane

cumpărate de la acelaşi magazin.vindeţi pe încredere la persoanele cunoscute pentru reclamă.

3.3.2. Calităţile necesare personalului în ceea ce priveşte comunicarea

Aceste calităţi din punct de vedere sociologic pot fi identificate în funcţie de 3 criterii:

1.aprecierea calităţii negociatorului atât de propria firmă cât şi de către partenerii de afaceri

2.urmărirea rezultatelor obţinute pe termen lung pentru a se putea evidenţia constanţa comportamentului managerului şi pentru a se elimina cauzele de succes datorită conjuncturii

3.urmărirea nu numai a eficienţei soluţiei ci şi a viabilităţii acesteia, respectiv a derulării cu succes a tranzacţiei

Activitatea de comunicare şi negociere presupune:existenţa unor negociatori cu anumite calităţi şi trăsături de

personalitate, dotaţi cu temeinice cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate.

Ca urmare personalitatea unui bun negociator trebuie să cuprindă o serie de caracteristici:

pregătire profesională (tehnico, economico, juridică) având capacitatea de a judeca comportamentul partenerului.

să aibă trăsături complexe de personalitate.să cunoască perfect problema pusă în discuţiesă fie temperat şi neentuziast.să fie cooperant şi intrasigent.

52

să fie în stare să facă unele însumări de fapte, fragmente şi informaţii.să aibă experienţă în purtarea negocierilor.să cunoască o limbă de circulaţie internaţională.să prezinte la momentul oportun şi într-un mod cât mai explicit

argumentele concrete pe care le are cu o eficienţă maximă.să-şi controleze permanent tonul replicilor date partenerilor şi

expresiile folosite.să aibă calitaţi de empatie (de a se transpune în situaţia partenerului).să aibă calitatea de a asista activitatea partenerului, de a gândi şi căuta

soluţii de ieşire din impas pentru acesta.să aibă în vedere faptul că forţa sa de negociere este strâns legată de

asocierea cu indivizi puternici şi autorităţi locale.să aibă curajul să definească soluţiile în termeni hotărâţi.să aibă înnăscut spiritul bunelor relaţii umane.să fie diplomat şi convingător.să ştie când să se reţină şi când să preseze, când să contracareze şi

când să se eschiveze.să aibă simţul momentului, să nu ofere soluţii utopice.să ştie să negocieze sub presiunea timpului şi a altor factori externi.să fie inteligent, cu spirit de observaţie şi cu o memorie bună.să aibă imaginaţie.să aibă claritate în gândire, mobilitate şi adaptabilitate în situaţii

complexe, disciplină şi punctualitate, respect pentru adevăr, cinste şi loialitate, demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie şi manieri elegante.

să nu subaprecieze partenerii de negociere, să dovedească promptitudine şi prudenţă, tact, discreţie şi seriozitate vizavi de parteneri.

să aibă unele noţiuni psihologice şi capacitate de simulare, etc.Desigur, unele dintre aceste calităţi sunt înnăscute, sau dobândite

datorită muncii îndelungate în acest domeniu toate acestea în funcţie de personalitatea individului.

53

3.4 Strategiile de comunicare

Noţiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane folosesc, în mod curent, această noţiune, chiar şi atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace.

Originea noţiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în marketing. Spre exemplificare, conceptul “cercetare operaţională” a fost definit de americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a şti dacă era mai bine să-şi concentreze navele de transport în Pacific şi să le protejeze cu ajutorul unor mari unităţi maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decât de o protecţie mică. Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noţiunea “strategie” la nivelul opţiunilor principale ale organizaţiei şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.

Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în domeniile: industrial; social; financiar şi comercial. În figura nr. 18 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaţie.

54

Figura nr. 18: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii52

În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare este globală şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia, în toate direcţiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare, dar necesită colaborarea celorlalte departamente. Aşadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizaţiei, ce reflectă filozofia organizaţiei în ceea ce priveşte domeniul comunicării, al imaginii organizaţiei, al relaţiilor acesteia cu alte organizaţii.

Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaţii, respectiv: strategia de comunicare instituţională; strategia de comunicare internă; strategia de comunicare comercială.

Organizaţia se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă “vânzarea” produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizaţiei ca

52 KEMPF A., UTARD J.-M. – Communication d’entreprise et publicité, Ed. Techniplus, 1992, p.33

55

STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII

OBIECTIVELE

obiective industriale

obiective sociale obiective financiare

obiective comerciale

OBIECTIVELE COMUNICĂRII

STRATEGIA DE COMUNICARE INSTITUŢIONALĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE INTERNĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE COMERCIALĂ

instituţie atât pentru angajaţii săi (comunicare internă), cât şi pentru ansamblul agenţilor economici şi sociali (comunicare instituţională). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaţiei se poate descompune în două strategii distincte şi, în acelaşi timp, complementare: strategia de comunicare instituţională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituţională, comunicarea financiară, mecenatul) şi strategia de comunicare internă.

Dezvoltarea comercială a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii şi distribuitorii produselor comerciale ale organizaţiei. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei întreprinderi, din cadrul ei făcând parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoţională, sponsorizarea etc. Subliniem faptul că, în general, comunicare comercială a constituit, şi constituie încă, singura formă de comunicare a întreprinderilor mici şi mijlocii, ea purtând numele generic de “publicitate”. Strategia de comunicare comercială deţine, din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate).

Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituţională, comunicare internă şi comunicare comercială. Orice acţiune întreprinsă în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din, cel puţin, două motive, şi anume:

din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleaşi;

din punct de vedere al coerenţei lor, chiar dacă “publicul” căreia li se adresează este diferit, adeseori, acţiunile vizează aceleaşi persoane.

Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea funcţiei “director de comunicare”, rolul său constând fie în formularea acestor strategii, fie în asigurarea coeziunii între ele.

3.4.1 Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare

Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a organizaţiei în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor

56

stabilite în acest domeniu de către conducerea organizaţiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea şi definirea, pentru următorii 3-5 ani următoarele elemente:

imaginea dorită a fi propagată şi, corelat cu această, mesajul general ce urmează a fi transmis despre organizaţie. Exemplificăm, mesajul Băncii Comerciale Române: “avem acelaşi drum”…;

principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. Acestea se concretizează în: determinarea binoamelor “public-mesaj”; interdependenţele dintre comunicarea externă a organizaţiei şi cea internă; repartizarea în timp a eforturilor;

mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale, acţiuni directe pentru unele segmente ale publicului, acţiuni orientate către presă etc.). Precizăm faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul planului de comunicare;

articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv a comunicării externe non-publicitare, publicităţii instituţionale, publicităţii produselor sau serviciilor, promovării, comunicării interne etc.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape53:

Etapa I: Analiza situaţiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât şi de tehnicile de comunicare utilizate. Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare:

comunicarea internă existentă (climatul social, gradul de participare şi de implicare al fiecărui angajat, imaginea percepută de angajaţi etc.);

contextul comercial (punctele forte şi fiabile ale organizaţiei, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercială etc.);

acţionarii organizaţiei, mediul financiar (relaţiile actuale, evaluarea riscurilor etc.);

puterea publică (relaţiile actuale, importanţa rolului prezent şi viitor al acesteia);

53 cf. SCHNEIDER C. – Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Ed.Masson, Paris, 1990, p.73-74

57

principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie, în ceea ce priveşte imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);

proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte);

organizarea (puncte slabe şi puncte forte în raport cu proiectele organizaţiei şi cu concurenţii).

Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj

La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi trebuie determinat mesajul, respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia doreşte să le transmită, informaţii care au ca scop să schimbe atitudinea publicului faţă de organizaţie. Astfel, se realizează o serie de binoame public-mesaj.

În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaţiei, din cadrul căruia să se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, în cadrul acestei etape trebuie analizată coerenţa imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public.

Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare

În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare, ci mai multe. Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singură strategie de comunicare. Este însă preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi compararea lor, înainte de a alege una.

Opţiunea pentru o anumită strategie de comunicare trebuie să ia în considerare următoarele elemente:

definirea imaginii dorite;alegerea şi ierarhizarea publicului;definirea binoamelor public-mesaj;principalele mijloace de realizare, interdependenţa şi coerenţa lor;repartizarea eforturilor în timp;gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea

ce ele implică pentru direcţii diferite;riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor;supleţea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie

schimbată, şi consecinţele acestei schimbări. Adeseori strategia de comunicare este elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi iniţiate de către concurenţii organizaţiei;

58

bugetul de cheltuieli.Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicareFaza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare

cea mai adecvată pentru obiectivele organizaţiei. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată în scris pentru a evita orice eroare de înţelegere a ei şi, de asemenea, trebuie aprobată de către comitetul executiv sau managerul general. După aprobarea acesteia, se elaborează planul de comunicare.

Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezenta strategia de comunicare direcţiei generale a organizaţiei, trebuie să se asigure că au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor şefilor de departamente. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei, mai întâi, fiecărui şef de departament, ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizaţiei şi, în acelaşi timp, o acţiune de sensibilizare necesară pentru realizarea ei ulterioară.Adeseori suntem tentaţi să confundăm comunicarea instituţională cu cea comercială sau cea internă. În continuare sunt prezentate elementele de bază pentru elaborarea fiecărui tip de strategie.

Strategia de comunicare instituţională

Obiectivele comunicării:

1. cunoaşterea organizaţiei (numele, sectorul de activitate, performanţele acesteia);

2. recunoaşterea organizaţiei (respectiv, punerea în valoare a organizaţiei)

Grupul “ţintă”:

Ansamblul publicului extern organizaţiei, respectiv partenerii acesteia sau cei care exercită o anumită influenţă asupra realizării obiectivelor organizaţiei. Spre exemplificare:

“ţintele” comunicării financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituţiilor susceptibile să procure resursele financiare de care are nevoie organizaţia;

“ţintele” comunicării de recrutare cuprind fie salariaţii organizaţiei de origine sau cei ai altor organizaţii, fie elevii, studenţii etc. din şcoli, licee, universităţi.

“ţintele” comunicării de opinie (tip de comunicare instituţională care vizează schimbarea opiniilor publicului despre o organizaţie) constituie: instituţiile, asociaţiile, marele public.

Mijloacele de

publicitate în mass-media;

difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaţiei;

59

comunicare:

relaţiile cu presa (apariţiile în public, conferinţele de presă, comunicatul de presă etc.);

mecenatul (ansamblul operaţiilor care susţin material şi financiar pe care o organizaţiei le oferă unei instituţii, asociaţii sau unei manifestări de tip cultural, umanitar sau ştiinţific):

participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi expoziţii).

Conţinutul şi forma mesajelor:

formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor);

formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);

dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.

Strategia de comunicare comercială

Obiectivele comunicării:

informare (cunoaşterea mărcii sau a produsului de către consumator);

crearea unei imagini de marcă (respectiv, reprezentarea psihologică sau simbolică a unui produs sau a unei mărci în spiritul consumatorului);

provocarea unei reacţii a consumatorului (respectiv, determinarea unui anumit comportament al consumatorului faţă de un produs).

Grupurile “ţintă”:

Pentru definirea unei strategii de comunicare comercială trebuie specificate caracteristicile “ţintelor”, şi anume: este formată din persoane fizice; trebuie definită cantitativ şi calitativ.

publicul larg;

forţa de vânzare;

distribuitorii: angrosişti, detailişti, cooperative de distribuţie etc.

profesioniştii (tehnicieni, gestionari etc.).

liderii de opinie (jurnalişti, responsabili ai unor organizaţii profesionale etc.)

Mi Combinarea inteligentă a mijloacelor de comunicare are un

60

jloacele de comunicare:

efect de sinergie (fiecare acţiune trebuie să întărească eficacitatea celorlalte). De asemenea, trebuie respectată coerenţa şi complementaritatea acestora.

publicitate în mass-media (presă, afişaj, radio, televiziune, cinematograf);

publicitate directă (mesaje adresate prin poştă, imprimate fără adresă distribuite sistematic într-o anumită zonă, telefonul, INTERNET-ul);

mesajele adresate consumatorilor la locul de vânzare a produselor (ambalajul produselor, publicitatea la locul de vânzare, demonstraţiile la locul de vânzare);

promovarea vânzărilor (reduceri de preţ, acordarea unor prime, eşantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii etc.);

participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi expoziţii);

crearea unor evenimente (organizarea unei manifestări care să permită punerea în scenă a unui mesaj);

relaţiile de presă (în vederea includerii în articolele jurnalelor sau în emisiunile de televiziune sau radio);

realizarea unor documente şi obiecte publicitare (cataloage, pliante, broşuri, dosare tehnice, embleme etc.)

Conţinutul şi forma mesajelor:

formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor)

formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);

dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.

61

Strategia de comunicare internă

Obiectivele comunicării:

1. cunoaşterea orientărilor strategice ale conducerii organizaţiei;

2. crearea consensului salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei (aceasta presupune găsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariaţilor)

Grupurile “ţintă”:

Ansamblul salariaţilor. În funcţie de mărimea organizaţiei, structura şi cultura sa determină sau nu segmentarea publicului.

Mijloacele de comunicare:

broşura de prezentare a organizaţiei;

jurnalul organizaţiei;

“cutia cu idei” (respectiv orice formă de receptare a sugestiilor salariaţilor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaţa organizaţiei);

grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc. (favorizează schimburi de opinii despre activitatea organizaţiei);

participarea la seminarii, serbări, călătorii etc.

Conţinutul şi forma mesajelor:

formularea mesajelor trebuie să determine stimularea schimburilor de opinii şi crearea spiritului de echipă

Concluzionând, putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii este globală, în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. Însă, elaborarea ei trebuie să ţină cont, în primul rând, de realităţile organizaţiei, de sistemul organizatoric, misiunea şi obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competenţe de reorganizator, ci trebuie să fie realist şi să adapteze strategia de comunicare structurilor organizaţiei.

3.4.2. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii

Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele elemente:

62

totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze;

repartizarea rolurilor (“cine, ce face”);calendarul acţiunilor;bugetul de cheltuieli;relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor;Programul general se elaborează de către departamentul de

comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări pentru următorii doi ani. Astfel, se asigură continuitatea acţiunilor întreprinse. Acest document, numit şi “biblia departamentului de comunicare”, oferă posibilitatea fiecărui departament al organizaţiei să cunoască:

acţiunile pe care le realizează direct departamentul de comunicare;acţiunile pe care le realizează celelalte departamente (acestea pot fi

precizate direct în cadrul programului sau pot fi relevate de însăşi misiunea unui departament - spre exemplificare, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing);

obstacolele ce trebuie evitate;persoanele sau instituţiile care intervin în cadrul acţiunilor (spre

exemplificare, relaţiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie şi cel al mediului implică o acţiune concertată a departamentului de cercetare, a celui de producţie şi a celui de comunicare).

Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape (fig.nr.20):

63

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEIstabilirea

obiectivelor strategiei de comunicare

stabilirea obiectivelor strategiei de comunicare

alegerea “ţintelor” de comunicare

alegerea “ţintelor” de comunicare

alegerea axelor de comunicare

alegerea axelor de comunicare

elaborarea planului de comunicare

elaborarea planului de comunicare

alegerea mijloacelor de comunicare

alegerea mijloacelor de comunicare

conceperea mesajelor

conceperea mesajelor

pătrunderea pe o piaţă;penetrarea unei filiere etc.cunoaşterea organizaţiei;cunoaşterea produselor organizaţiei;construirea imaginii de marcă;creşterea vânzărilor produselor etc.

“ţinte” finale (consumatori actuali sau potenţiali);“ţinte” intermediare etc.

elementul central al comunicării

comunicare interpersonală;publicitate.

Fig. nr. 20: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat după J.P. FARGANEL – Créateurs d’entreprise, Les Editions d’organisation, 1990, p.150)

3.5 Principii de comunicare în cadrul organizaţiei

Lee IACCOCA, preşedintele-director general al concernului Chrysler declara în anul 1988: “mi-am petrecut viaţa făcând 80% management şi 20% comunicare. Dacă aş începe din nou, aş reinversa aceste proporţii”. Pornind de la această afirmaţie, putem spune că aspectele impresionante şi totodată pasionante ale comunicării rezidă în obligaţia celui care o realizează de a desfiinţa frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare.

Principiile de comunicare prezentate în continuare …Produsul dumneavoastră nu interesează pe nimeni.Acest principiu poate părea ce puţin bizar. Cum îndrăznim să vorbim

despre comunicare şi, în acelaşi timp, să pretindem că mesajul cel mai eficient al unei organizaţii este cel care nu se bazează pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta îl realizează ? Ce ne determină să denigrăm calităţile produsului şi capacitatea lui de a se vinde ? Răspunsul este foarte simplu: cel care decide cumpărarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul însăşi, ci de cea ce reprezintă el. De aceea, comunicarea trebuie să se ocupe, prioritar, de definirea produsului, de realizarea unui conţinut explicit al produsului astfel încât acesta să fie capabil să atragă atenţia grupului “ţintă”. Spre exemplificare, atunci când achiziţionaţi un fotocopiator, faceţi acest lucru pentru a realiza fotocopii şi nu pentru a avea un echipament suplimentar în biroul dumneavoastră.

64

Orice organizaţie trebuie să vehiculeze o imagine instituţională de prestatoare de servicii.

Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru forţa de vânzare a organizaţiei, ci şi pentru clienţii organizaţiei, din cel puţin cinci considerente:

oferind clienţilor instrumente de lucru – strict dependente de produsele realizate, organizaţia le demonstrează capacitatea de a îi ajuta şi deci de a îi înţelege;

aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaţiei, pe care nici un alt concurent nu se poate baza;

se demonstrează, prin fapte, grija organizaţiei de a stabili o legătura permanentă cu clienţii, actualizând periodic aceste instrumente de lucru;

se pot concepe cu uşurinţă campanii publicitare pe baza cupoanelor-răspuns, utilizând ca axă de comunicare aceste instrumente;

se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în domeniul său de activitate.

Vă recomandăm deci, să accentuaţi conceptul “serviciu”, chiar denumind unele departamente ale organizaţiei “servicii”.

Integrarea acestei noţiuni în politica de comunicare necesită analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaţia le oferă clienţilor săi, şi anume: servicii înainte de cumpărare; servicii în timpul cumpărării; servicii după cumpărare; servicii post-vânzare. Deci, serviciile nu relevă numai disponibilitatea unei echipe de intervenţii după actul de cumpărare al produselor.

Comunicarea trebuie să influenţeze, nu să convingă.Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din

cartea “Ogilvy on advertising” publicată în editura Crown Publishers, pe care îl redăm în continuare:

“Nu ştiu cine sunteţi.Nu ştiu nimic despre întreprinderea dumneavoastră.Nu ştiu nimic despre produsele întreprinderii dumneavoastră.Nu ştiu ceea ce reprezintă întreprinderea dumneavoastră.Nu ştiu nimic despre clientela întreprinderii dumneavoastră.Nu ştiu nimic despre reputaţia întreprinderii dumneavoastră.Aşadar, ce doreaţi să-mi vindeţi ?MORALA: vânzările încep înainte de vizita reprezentatului

comercial.”Comunicarea trebuie să devină un “sesam deschide-te” al

vânzătorului. De aceea este necesară realizarea unei simbioze între eficienţa

65

publicităţii şi cea a vânzătorului. Acest lucru se poate realiza dacă se iau în considerare următoarele elemente:

crearea unei atitudini favorabile despre organizaţie în cadrul grupului “ţintă” vizat de politica de comunicare;

dezvoltarea unui comportament al grupului “ţintă” care să suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vândute;

crearea sentimentului că un interviu cu vânzătorul trebuie să fie, a priori, util pentru clientul potenţial.

Aceste elemente creează un climat indispensabil pentru reuşita unei acţiuni comerciale. În majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumpărare se desfăşoară astfel: informare – interes – evaluare – încercare – cumpărare.

Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelor-pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii.

Întâlnim în practică multe organizaţii a căror politică de comunicare, în loc să sublinieze caracteristicile unui produs sau altul, este bazată pe asocierea organizaţiei cu o piaţă sau cu o funcţie anume. Spre exemplificare IBM sau RANK XEROX, “în informatică veţi găsi întotdeauna o soluţie la IBM”. Aceasta constituie ideea de bază a campaniilor publicitare a acestor firme. Succesul şi poziţia pe piaţă a acestora au la bază patru concepte:

piaţa: domeniul informatic;întotdeauna: cuvânt care are conotaţii de perenitate;soluţia: evidenţiază serviciile pe care organizaţia le pune la dispoziţia

clienţilor săi;numele organizaţiei: IBM (sau RANK XEROX).Aceste două organizaţii şi-au construit puterea şi s-au dezvoltat pe aceste patru idei şi,

evident, au obţinut şi au dovedit credibilitatea clienţilor lor. Aşadar, este suficient să asociem prestaţia unei organizaţii pe piaţă cu publicul “ţintă” şi să impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activităţii acestuia.

Comunicarea trebuie să găsească adeziunea afectivă a “ţintei” cu scopul de a crea personalitatea organizaţiei.

“Între două produse comparabile din punctul de vedere al preţului, funcţionalităţii, calităţii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele.”54 Noţiunea “frumuseţe” este, prin esenţă, o caracteristică a propriei persoane, o oglindă a dorinţelor şi expresia emoţiilor noastre. Aşadar, “frumuseţea” nu are un numitor comun. Percepţia ei relevă o reacţie afectivă care antrenează adeziunea iraţională a imaginii unui obiect, apoi a obiectului însuşi.

54 definiţie dată de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenţia importanţa esteticii în actul de cumpărare.

66

Publicitatea nu scapă acestei reguli, însă adaugă o altă dificultate: “frumuseţea” nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este asociată cu înţelegerea mesajului comercial al acesteia. În publicitate “frumuseţea” se segmentează în funcţie de o anumită tipologie, pentru a se adapta diverselor pieţe sau unor mărci ale concurenţilor.

“Frumuseţea” resimţită are un avantaj indiscutabil asupra neutralităţii emoţionale. Ea creează inconştient o personalitate distinctă mesajului transmis. Această personalitate poate fi mai mult sau mai puţin în concordanţă cu conţinutul mesajului, însă ea asigură o identitate produsului şi firmei, diferită de cea a concurenţei.

Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp (linii grafice declinabile, culori specifice, semnătura permanentă a instituţiei).

Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii. Împreună creează logotipul organizaţiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficientă pentru comunicarea organizaţiei, iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. De aceea vă recomandăm câteva principii pentru evitarea acestor erori:

Modificarea unei sigle trebuie să se integreze în elaborarea oricărei politici de comunicare a organizaţiei. Asociaţi permanent sigla şi semnătura instituţională în cadrul documentelor administrative, de la hârtiile pentru scrisori, până la facturi. Această legătură dintre siglă şi semnătura instituţională constituie baza poziţiei organizaţiei pe piaţă. Ea relevă o reală reprezentare vizuală şi redacţională a imaginii de marcă a organizaţiei şi nu numai logotipul.

Carta grafică trebuie să devină o “biblie” oficială, caracteristică întregii organizaţii. Carta unei organizaţii grupează toate constrângerile grafice pe care o organizaţie şi-i le impune pentru a crea coeziunea vizuală a tuturor mass-media pe care le utilizează. Ea fixează regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricărui mesaj în mass-media.

Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare în domeniile: marketing şi exprimare în public, prin crearea spiritului de echipă, prin stimularea personalului.

Forţa de vânzare a unei organizaţii o constituie toţi colaboratorii acesteia, acesta ar trebui să fie deviza oricărei societăţi care are ca prioritate piaţa. De la telefonistă până la preşedinte, fiecare membru al unei organizaţii participă la procesul de vânzare. Nu este mai puţin adevărat că vânzătorii, respectiv cei care sunt în contact direct cu clienţii, constituie un grup “cu risc ridicat” deoarece de ei depinde reuşita finală sau eşecul oricărei acţiuni comerciale. Motivarea acestora relevă un sistem coerent de impulsuri în care

67

se intersectează stimuli financiari, valorizarea propriei persoane, spiritul de echipă, accentul pe competiţie etc. Formarea vânzătorilor este deosebit de importantă deoarece astfel ei vor şti să informeze, respectiv să creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o “circulaţie fluidă” între client , vânzător şi departamentul de marketing.

Comunicarea trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei.

Adeseori întâlnim întrebarea: “ce sa facem să câştigăm mai mult ?”. Răspunsul este foarte simplu: faceţi astfel încât să câştige mai întâi distribuitorul produselor firmei dumneavoastră prin vânzarea lor. Pe cât de simplu pare această soluţie, pe atât de puţin este recunoscută de către organizaţii. Astfel, responsabilitatea organizaţiilor constă nu numai în crearea unui produs, ci şi în imaginarea felului în care acesta este utilizat de către consumatorii finali. Aşadar, organizaţia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiţii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate următoarele principii:

colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai întâi propriilor clienţi;

colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie şi, în acelaşi timp, pentru a cunoaşte mai bine organizaţia;

colaborarea cu distribuitorii în vederea integrării lor în cultura şi în climatul organizaţiei;

colaborarea cu distribuitorii în vederea participării lor la elaborarea politicii de marketing;

acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al organizaţiei sale;

favorizarea solidarităţii dintre forţa de vânzare a organizaţiei şi cea a distribuitorilor;

acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-şi dezvolta politica de prospectare a clientelei;

vindeţi clienţilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creşterea vânzărilor de materiale (în acelaşi timp, este necesară anunţarea distribuitorilor).

Comunicarea trebuie să se realizeze ca un adevărat “tablou de bord” prin utilizarea permanentă a mijloacelor de cercetare şi studiu.

În practică, este destul de greu să calculăm impactul pe care îl are o campanie de publicitate asupra evoluţiei vânzărilor. Nu există o singură ecuaţie care să definească, printr-o analiză precisă, relaţia comunicare – vânzări deoarece publicitatea integrează o multitudine de criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de analizat. Însă, pentru a putea realiza

68

acest lucru, putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. Acesta evidenţiază trei priorităţi ale activităţii de marketing sau comunicare ale unei organizaţii, şi anume:

informaţii despre pieţele “ţintă”;tipologia clientelei care realizează 90% din cifra de afaceri a

organizaţiei;principalii concurenţi.În domeniul marketingului, tabloul de bord indică, într-un singur

document, date din bugetele anilor anteriori şi evidenţiază cotele de piaţă, principalii clienţi şi bugetele de marketing alocate (în continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activităţile de marketing şi comunicare).

Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă exportată.

René SAUTIER, preşedintele Grupului francez SANOFI, declara, la începutul anilor 1990, că “cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. Într-o organizaţie comunicarea externă nu este posibilă decât dacă aceasta este bine pusă la punct pe plan intern”. Aşadar, înainte de a formula un obiectiv în domeniul comunicării, este necesară definirea valorilor-cheie ale organizaţiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaţiei, care să specifice:

funcţia organizaţiei, ca actor vital al mediului economic naţional, european, mondial;

personalitatea organizaţiei ca interlocutor afectiv al clienţilor şi partenerilor săi;

climatul intern al organizaţiei, ca reflectare a relaţiilor interpersonale dintre angajaţi, indiferent de structura organizatorică.

De asemenea, în cadrul organizaţiei se pot defini principiile unei politici a calităţii globale (numită şi “politica zero defecte”) sau se poate aplica o politică de comunicare internă care să promoveze conceptul calităţii totale. Astfel, comunicarea internă îşi poate dovedi eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în exterior şi, totodată, un instrument de reflectare a angajamentului fiecărui angajat în cadrul politicii “zero defecte”.

Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazează pe patru acţiuni redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. În paralel, politica de publicitate a organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape:

etapa de alertă, în cadrul căreia toţi managerii de departamente sunt informaţi despre conceptul de management al calităţii totale şi importanţa lui

69

pentru cultura organizaţională, iar aceştia suscită interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina să adere la acest concept;

etapa de revelaţie, care poate fi realizată prin creare unui eveniment media oficial, destinat tuturor angajaţilor. Prin aceasta se provoacă adeziunea tuturor angajaţilor prin dinamismul campaniei de comunicare.

etapa de sensibilizare permanentă, presupune crearea unei politici de comunicare în cadrul cercurilor de calitate şi evidenţierea succesului obţinut prin aplicarea principiilor “calităţii totale”.

etapa de control, care constă în crearea sentimentului de mândrie colectivă ca urmare a apariţiei rezultatelor aplicării “politicii calităţii totale”. În cadrul acesteia etape se recompensează echipele care au obţinut rezultatele cele mai bune şi se instituţionalizează evenimente specifice “calităţii totale” integrându-le în cultura organizaţională.

Precizăm că este necesar crearea unor condiţii favorabile, în cadrul cărora calitatea produselor să fie asociată cu calitatea vieţii reale a angajaţilor.

70

CAPITOLUL IV

COMUNICAREA MEDIA

În timp, instituţiile mass-media au ajuns să ocupe un loc bine determinat în societate, iar actualmente se bucură de autonomie deplină. Din acest motiv, jurnalistul a trecut de la stadiul de observator ocazional al evenimentelor, la cel de analist sau de interpret, exercitând o puternică influenţă asupra opiniei publice.

Ce este, însă, mass-media? Când rostim această sintagmă trebuie să avem în vedere două aspecte esenţiale: tehnologia specifică de comunicare şi limbajul specific de comunicare. În ceea ce priveşte tehnologia, instituţiile mass-media propriu-zise şi cu impact mare sunt: radioul, televiziunea, ziarele şi filmul; cele cu impact redus dar cu obiective specifice sunt: afişul, broşura publicitară, pliantul, sau dezbaterea publică.

Din punctul de vedere al modelării conţinutului ne intereseazăcum se transmite informaţia, iar din punctul de vedere al conţinutului ne interesează ce se transmite. Obiectivele mass-mediei constau în a satisface interesul uman, a informa corect şi în timp real, a atrage o audienţă mare şi în continuă creştere.

Principala problemă cu care se confruntă media se referă la ceea ce merită sau nu să fie publicat, transmis, comunicat. Ce calităţi trebuie să aibă informaţia pentru a fi valoroasă? Jurnalistul David Randall arăta că “spre deosebire de vin, informaţia nu câştigă în calitate dacă de învecheşte”55, afirmaţie cu care suntem perfect de acord. Jurnaliştii estimează zilnic acea newswothiness (valoare de informaţie) a evenimentelor. De aceea, evenimentele nu trebuie niciodată confundate cu ştirile, care nu sunt altceva decât relatarea faptelor pentru cei care nu au fost de faţă.

Schema de sus este una extrem de simplă, având în vederecomplexitatea mediilor de comunicare din perioada actuală. Aşadar, vom arăta în continuare cum stau lucrurile în procesul de comunicare la nivelul instituţiilor mediatice:

55 Mihai Coman – Manual de Jurnalism. Tehnici fundamentale de redactare,Vol. I, Ed. Polirom, 1997, pag. 23

71

Fig.21 . Schema generală de Transmitere a informaţiilor56

În acest capitol dedicat mass-mediei şi comunicării vom încerca să prezentăm instituţiile mediatice şi rolul pe care acestea îl au în procesul general de comunicare. De asemenea, ne preocupă ponderea şi frecvenţa cu care mass-media românească tratează subiectele legate de problemele europene şi care dintre media dă o mai mare importanţă acestei teme de mare actualitate atât în Europa cât şi în România.

4.1. Presa scrisăFiţi imparţiali, obiectivi, exacţi, exhaustivi, detaliaţi, profesionali,

ofensivi şi cu consideraţie pentru cititori.57 Societatea Americană a Redactorilor de ZiarDintre toate mijloacele de comunicare – ziare, reviste,

radio,televiziune sau new media – ziarul sau, mai corect spus, mesajele scrise datează din cele mai vechi timpuri. Evident, evoluţia societăţii, condiţiile politice, economice, socio-culturale au influenţat puternic dezvoltarea publicaţiilor. Mai mult, trebuie să fim conştienţi de faptul că media în general reprezintă produsul fiecărei societăţi în parte, al fiecărei

56 Revista Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Ephemerides, XLI, I, 1996, pag. 457 F. Malcom Mallette (editor) – manual pentru ziariştii din europa centrală şi de est,editura world press free committee, 1992, pag. 86

72

epoci şi are, deci, anumite trăsături specifice în ceea ce priveşte abordarea şi tratarea subiectelor, a informaţiilor.

Preocuparea noastră se va orienta, în acest subcapitol, spre domeniul presei, respectiv spre presa de masă. Pentru aceasta, vom prezenta o scurtă istorie a publicaţiilor: popoarele care foloseau hârtia cu mult timp înainte ca aceasta să apară în Europa erau cele chineze şi coreene – ele deţineau şi secretul tipăritului (foloseau caractere încrustate în lemn pentru tipărire); romanii obişnuiau, înainte de naşterea lui Hristos, să afişeze în locurile publice aşa numitele acta diurna (jurnale de format redus); în secolul XVI, după apariţia tiparului, la Veneţia se putea cumpăra o mică foaie de ştiri în schimbul unei gazeta (monedă micuţă). După cum ştim cu toţii, ziarul de astăzi sau cotidianul mai poartă şi denumirea de gazetă, care s-a impus în timp şi a reuşit să se menţină. Prima publicaţie care se apropie mult de ceea ce înţelegem noi prin ziar a apărut la începutul anilor 1600 în Germania.

Deşi în timp s-au schimbat multe şi publicaţiile s-au adaptat constant pentru a satisface dorinţa de informare a celor care cumpărau ziarele, trăsăturile ziarului modern datează de multă vreme, se poate spune chiar dinainte ca adevărata presă să ia naştere. Aceste trăsături ar fi: editorialul, articolele sportive, politice, umoristice şi ilustraţiile.58

Desigur, evoluţia sa rapidă şi impactul său puternic pe piaţă de la început au fost afectate, ulterior, de apariţia mai întâi a radioului şi apoi a televiziunii, iar mai nou a presei electronice. Perioada anilor ‘20 a fost aceea în care au apărut mass-media concurente şi care s-au impus relativ repede: reviste săptămânale de ştiri, care s-au bucurat de o largă acceptare, filmul de cinema, iar în anii ‘40-’50 televiziunea. Tirajul presei a fost diminuat din cauză că toate noile apariţii de pe piaţa mediatică foloseau acelaşi tip de marfă –informaţia – indiferent de forma pe care o îmbrăca: politică sau de divertisment, informaţie care înainte era exclusiv de domeniul ziarului.59

Costurile radioului şi ale televiziunii, mai scăzute aşa cum bine ştim, au determinat o concurenţă puternică. În plus, acestea obţineau venituri numai din vânzarea spaţiului publicitar şi nu solicitau taxe de la radioascultători sau telespectatori, în vreme accesul la publicaţii erau contra cost.

Într-adevăr, dintre mediile enumerate mai sus, ziarul este cel mai scump, cel mai incomod de studiat, dar cele mai detaliat. Dacă radioul şi televiziunea nu au timp şi spaţiu suficient petru detalii, acest lucru revine ziarului. Însă, presa electronică vine puternic din spate ameninţând – 58 Melvin DeFleur, Sandra Ball-Rokeach – Teorii ale comunicării de masă, EdituraPolirom, Iaşi, 1999, pag. 6059 ibid., pag. 70

73

informaţiile oferite de aceasta sunt aceleaşi pe care le prezintă şi ziarele dar nu costă nimic, citirea se face mult mai uşor, poţi găsi subiectele care te interesează fără a căuta în tot ziarului, cerând doar informaţia respectivă etc.

Ideea pe care o putem desprinde este că “deşi mass-media de ultimă oară şi cele care vor urma reprezintă o provocare pentru ziare, acestea rămân un complex de cultură instituţionalizat, fiind unul dintre modurile noastre fundamentale de comunicare de masă”60.

Presa scrisă din zilele noastre este foarte diversificată, pornind de la ziare, săptămânale, publicaţii bilunare şi lunare, reviste ştiinţifice, de specialitate, de divertisment, de analiză politică, economică şi financiară etc. În ciuda faptului că există o concurenţă acerbă între instituţiile mass-media, publicaţiile se cumpără, sunt cerute.

Mai mult decât atât, instituţiile concurente – radioul şi televiziunea –prezintă zilnic informaţiile oferite de ziare prin intermediul revistei presei, rubrică ce nu lipseşte din nici o emisiune matinală.

În ceea ce priveşte modul de prezentare a informaţiei într-o publicaţie, indiferent de tipul ei, aceasta trebuie să respecte aceeaşi deontologie ca şi celelalte media. Acurateţea, corectitudinea, responsabilitatea, verificarea obligatorie a surselor, imparţialitatea, neutralitatea, consideraţia faţă de cititor, etica şi buna cuviinţă61 sunt numai câtea dintre elementele pe care trebuie să le urmărească în activitatea sa fiecare instituţie de presă.

Una dintre cele mai importante condiţii pe care trebuie să le îndeplinească un mijloc de comunicare de masă, în cazul nostru un ziar, este credibilitatea. Fără aceasta, şansele de succes sunt infime, deoarece nimeni nu doreşte să cumpere un ziar care îi oferă informaţii neverificate, false sau incomplete. Şi acest lucru este absolut obligatoriu pentru că, aşa cum spunea un umorist american din anii 1920-1930, “Tot ce ştiu este ceea ce citesc în ziare”62.

Dar, astăzi, cititorii au posibilitatea de a verifica exactitatea şi autenticitatea celor citite în ziar, de a face comparaţii cu alte surse de ştiri şi de a hotărî singuri pe cine să creadă.

Multe publicaţii nu ţin cont de aceste reguli, ignorându-le dinadins tocmai pentru a-şi vinde mai bine marfa. Bineînţeles, ziarele urmăresc, pe de o parte, să ofere informaţii şi ştiri cu impact cât mai mare asupra publicului, dar, pe de altă parte, nu respectă regulile esenţiale, devenind astfel publicaţii de scandal. Unele dintre ele sunt trimise în instanţă de către cei care sunt

60 id.61 F. Malcom Mallette (editor), op. cit., pag. 75-8562 ibid., pag. 76

74

nemulţumiţi de distorsionarea adevărului sau de utilizarea intenţionat eronată a datelor ce au fost publicate.

Rolul pe care îl deţine ziarul într-o societate democratică este acela de “câine de pază al democraţiei” (watchdog of democracy), adică cititorii aşteaptă, şi aceasta pe bună dreptate, ca ziarul pe care îl citesc să fie “un paznic vigilent al fericirii întregii comunităţi – să scoată la iveală toate nedreptăţile şi greşelile oficialităţilor, să îi apere pe cei cinstiţi, să fie ofensiv şi consecvent în urmărirea adevărului, să înarmeze electoratul cu acele informaţii de care acesta are nevoie.63

În general, fiecare publicaţie scrie pentru un anumit segment de public – publicul ţintă – căruia îi cunoaşte aşteptările, în urma sondajelor de opinie comandate periodic. Aceste sondaje ajută ziarul să identifice problemele specifice ale cititorilor astfel încât informaţiilor pe care publicul le doreşte să fie adecvate, potrivite şi satisfăcătoare.

În cele din urmă, putem preciza că presa scrisă a fost, este şi va fi întotdeauna un mijloc de comunicare de masă care îşi va avea receptorii săi fideli şi modul specific de transmitere a informaţiilor.

Cât despre concurenţa omniprezentă în acest domeniu nu ne rămâne decât să sperăm că presa scrisă îşi va păstra locul pe care îl merită şi că va reuşi să se menţină ca şi până acum în ceea se numeşte azi sistemul mass-media.

4.2. RadioRadioul a fost produsul unei serii de realizări – descoperirea undelor

electromagnetice “în eter” de către James Clerk Maxwell din Scoţia şi Heinrich Hertz din Germania în a doua jumătate a secolului XIX; inventarea metodelor pentru încărcarea acelor unde cu mesaje codate de către Guglielmo Marconi din Italia la sfârşitul secolului; dezvoltarea tehnicilor pentru transformarea vocii umane din şi în astfel de coduri (“telegrafia fără fir”) de către Lee De Forest şi

Reginald Fesseden din Statele Unite chiar la începutul secolului.Aceste invenţii au urmărit realizarea unor anumite obiective: navele

puteau comunica cu ţărmul, avioanele de război şi soldaţii cu bazele, operatorii de radio amatori unii cu alţii. Cu toate acestea, utilizarea cea mai semnificativă a radioului, cea din ziua de azi, a depăşit aşteptările inventatorilor, nu a putut fi prevăzută. 64

63 ibid., pag. 8564 Stephens Mitchell – A History of News, Harcourt Brace College Publishers,

75

Trebuie să reţinem faptul că data de naştere a radioului este dificil de aflat pentru că, deşi radiodifuziunea a apărut după primul război mondial, experimentele de transmisie sunt adesea confundate cu primele programe, care târziu au început să fie încadrate într-o grilă de programe, cu orar zilnic şi cu oameni care munceau constant în radio.

Deşi prima transmisiune radio a fost realizată în anul 1895, de abia în ziua de 15 iunie 1920 radioul începe să fie considerat un mijloc de comunicare în masă, adică să fie utilizat în favoarea publicului.

În mass-media, radioul a devenit noul partener al presei scrise şi al televiziunii şi nu concurent, cum consideră unii. Radioul a reuşit să supravieţuiască şi să prospere chiar şi în epoca televiziunii prin abilitatea sa de a ţinti spre grupuri demografice specifice. Cei care au profitat din plin de apariţia radioului au fost oamenii politici, care la-u folosit ca mijloc de propagandă.

Filosoful Theodor Adorno, în operele sale Dialectica Iluminismului şi Minima Moralia prevedea că radioul (şi doar mai târziu televiziunea) ar avea efectul de a produce “o omologare generală a societăţii, permiţând şi chiar favorizând, printr-un soi de tendinţă demonică internă ce-i este proprie, formarea de dictaturi şi de guverne totalitare, capabile să exercite un control capilar asupra cetăţenilor, cu ajutorul distribuirii de sloganuri, de propagandă (comercială, ca şi politică), de viziuni stereotipizate ale lumii”65.

Noutatea pe care o aduce radioul, din punctul de vedere al receptării mesajului, este aceea că receptorul intră în posesia evenimentelor pe măsură ce acestea se derulează. Mai mult, nu se poate compara rapiditatea transmiterii informaţiilor de către radio cu cea a presei scrise sau chiar cu cea a televiziunii.

Cu toate acestea, radioul nu are timp de comentarii foarte ample, în timp ce presa scrisă dispune de spaţiu suficient pentru aceasta.

Fiecare canal mediatic se caracterizează prin diferite trăsături, iar radioul nu face excepţie de la aceasta. Mass-media lucrează cu transmiterea de informaţii, însă această transmitere se realizează de către fiecare în parte într-un mod specific.

Astfel, radioul se situează undeva între presa scrisă şi televiziune, delimitându-se clar de ele.

Din punctul de vedere al modalităţilor de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor, radioul este cel mai avantajos, datorită rapidităţii

Orlando, USA, 1997, pag. 27065 13 Gianni Vattimo – Societatea transparentă, sub îngrijirea lui Marin Mincu,Ed. Pontica, 1995, pag. 9

76

în prelucrare şi timpului redus consumat de la obţinerea informaţiei şi până la difuzarea acesteia. În presa scrisă lucrurile stau puţin altfel, deoarece aici intervine culegerea informaţiilor, introducerea pe pagină şi tipărirea, care consumă mult timp, informaţia ajungând astfel cu întârziere la cititor.

Canalul de televiziune se aseamănă parţial cu radioul prin rapiditate, dar obţinerea informaţiilor şi necesitatea unui montaj adecvat sporesc durata de timp în care îi parvine publicului informaţia.

În timp ce presa, în general, are cele cinci întrebări de bază (cine, ce, unde, când, de ce), radioteleviziunea mai are şi cele patru exigenţe sau cei patru C:

Corectitudinea;Claritatea ; Concizia Culoarea.66

Publicul aşteaptă ca informaţia pe care o primeşte să fie corectă şi veridică, să fie exprimată clar şi logic, să fie concisă, să nu existe multe amănunte inutile şi să aibă culoare, să fie atractivă. Tot ce întreprinde jurnalistul de radio trebuie să contribuie la relatarea informaţiilor exacte, să faciliteze şi nu să împiedice prezentarea exactă a unui eveniment.

Dacă cei “patru C” sunt respectaţi, atunci credibilitatea radioului nu mai poate fi pusă la îndoială. Credibilitatea mai este dată şi de faptul că o informaţie difuzată de un post de radio este deseori reluată, comentată şi de presa scrisă şi de televiziune, iar publicul poate verifica dacă ceea ce a receptat el este sau nu adevărat.

Radioul este un canal mediatic foarte comod, dacă putem să îl numim aşa, pentru că receptorul percepe informaţia fără un efort prea mare, putând chiar desfăşura activităţi secundare. Dar, mesajul este repede uitat pentru că nu i se acordă o atenţie sporită ca în cazul lecturării unui ziar sau a urmăririi unui buletin de ştiri la televizor, însoţit de imagini elocvente, această deficienţă a stilului audio numindu-se efemeritate. Există un remediu care constă în repetarea ştirilor în cadrul mai multor buletine de ştiri din ziua respectivă, iar această practică ne relevă o altă caracteristică, şi anume redundanţa.

Accesibilitatea este o altă caracteristică presei radiofonice. Prin aceasta se înţelege accesul la informaţie a persoanelor cu handicap fizic sau a celor izolate geografic. Ziarele ajung greu în anumite regiuni iar televizorul nu este prea des întâlnit în casele locuitorilor din zone neelectrificate.

66 Mallette F. Malcom , op. cit., pag. 141

77

Atât radioul cât şi televiziunea au împrumutat mult de la media existentă până atunci, de la presa scrisă, dar şi de la film, muzică şi sport. Probabil, cea mai mare parte a inovaţiilor din radio au avut la bază posibilitatea observării directe, a transmisiunii şi a înregistrării evenimentelor pe măsură ce acestea au loc.

O altă trăsătură distinctivă a radioului a fost gradul ridicat de control venit din partea autorităţii publice.

O ultimă trăsătură specifică radioului a fost modelul de distribuire centru-periferie şi asocierea cu viaţa politică şi cu centrele de putere din societate, devenind aşadar popular şi important din punct de vedere politic. În ciuda sau poate din cauza acestei apropieri de mediul politic, radioul a obţinut cu greu aceeaşi libertate de care se bucură presa scrisă, pentru a putea să îşi exprime părerile şi să acţioneze independent.67

4.3.Televiziunea

Televiziunea, mijloc complex al comunicării de masă, a constituit la începuturile sale “un fel de apendice neînsemnat al radioului”, dar cu timpul a dobândit teren şi experienţă, impunându-se cu succes pe piaţa comunicării.

Descoperirile din domeniul tehnicii, mai precis a fotoelectricităţii, au fost promotoarele apariţiei televiziunii – capacitatea unor corpuri de a transforma un fascicul de electroni din energie electrică în energie luminoasă.68

Înainte de al doilea război mondial, SUA, Marea Britanie, Franţa şi Germania sunt cele care realizează experimente în acest domeniu, fiind susţinute aproape întotdeauna de puterea politică.

Adevăratul start, însă, are loc în anul 1945 când SUA se află pe primul loc, urmată de Marea Britanie şi apoi de Franţa, Germania,Olanda, Belgia şi Danemarca, unde evoluţia este foarte lentă, drept consecinţă a războiului care a devastat Europa. Finanţarea se realiza exclusiv din publicitate iar evenimentele, de orice fel erau ele, erau puternic exploatate de televiziune.

În timp, impactul televiziunii a fost pus la îndoială: este sau nu ea un mijloc de manipulare? Dar, această dilemă este valabilă pentru toate mediile, nu doar pentru televiziune. Această idee este accentuată în cazul televiziunii

67 Denis Mc Quail - Mass Communication Theory, SAGE Publications,London, 1994, pag. 1868 Jean-Nőel Jeanneney – O istorie a mijloacelor de comunicare de la originipână în prezent, Institutul European, 1997, pag. 285-286

78

deoarece se consideră că “noul instrument influenţează alegerile, iar a-l stăpâni înseamnă a deţine o putere formidabilă”69. Studiile ulterioare, sociologice şi istorice, au demonstrat că imaginile şi informaţia televizată nu au decât impact secundar asupra opiniei publice şi că nu modifică esenţial comportamentul electoral.

Bourdieu consideră că “televiziunea este un instrument de comunicare foarte puţin autonom, asupra căruia apasă a serie întreagă de constrângeri ce derivă din relaţiile sociale existente între jurnalişti […]”70.

Apariţia televiziunii, ca fenomen nou în anii `60, a fost văzută ca venind să niveleze, să omogenizeze, să masifice publicul telespectator.

Istoria mediilor de comunicare a început o dată cu apariţia foii volante şi apoi a ziarului, urmată de inventarea radioului. Cea de a treia mare descoperire în domeniu a constituit-o televiziunea, complex şi important mediu de transmitere a informaţiilor pe cale auditivă şi vizuală. Astăzi, însă, media presupune şi televiziunea prin cablu, prin satelit, Internetul etc.

Televiziunea, ca mijloc de comunicare, beneficiază de anumite particularităţi în ceea ce priveşte transmiterea, prelucrarea şi receptarea informaţiilor. De altfel, diferenţele în modul de transmitere a unui text influenţează direct modul său de receptare.

Spre exemplu, de multe ori, conferinţe importante au devenit plictisitoare pentru simplul fapt că ele nu au fost adaptate audierii şi vizionării, ci lecturii.71

Vom încerca să prezentăm în continuare elementele specifice ale transmisiunilor televizate, ca parte componentă a comunicării de masă. Aşadar, mai întâi de toate, este necesară o adecvare a textului sau a informaţiei ce urmează a fi comunicată la mediul de comunicare. Emitentul mesajului îl poate pierde foarte uşor pe receptor în cazul în care informaţia nu este pregătită şi transmisă potrivit canalului prin care se emite. Mai precis, nu este acelaşi lucru

să comunici o ştire de ziar, lungă şi detaliată, într-un jurnal de televiziune deoarece receptorul se va plictisi repede, nu te va putea urmări cu toată atenţia şi va schimba programul.

O altă caracteristică a mesajelor televizate este determinată de faptul că acestea sunt transmise în flux continuu. Telespectatorul poate pierde

69 ibid., pag. 29270 Pierre Bourdieu – Despre televiziune, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1998, pag. 4071 Mihai Coman – Manual de Jurnalism. Tehnici fundamentale de redactare,Vol. I, Ed. Polirom, Iaşi, 1997, pag. 105

79

informaţia dacă aceasta nu este prezentată cu atenţie. La fel ca şi radioul, televiziunea este “un mediu al momentului, un mediu instantaneu”72.

Complexitatea televiziunii constă tocmai în simultaneitatea transmiterii mesajului vizual cu cel verbal. Atenţia trebuie să fie maximă pentru că aici poate să apară o capcană, în care cad, de obicei, începătorii. Ne referim îndeosebi la sensul pe care îl creează alăturarea imaginilor şi a textului, ce trebuie să fie sugestivă şi să transmită exact ceea ce doreşte emitentul. De aceea, textul va prezenta doar o parte a informaţiei, în vreme ce imaginile o alta, acestea având rolul de a arăta ce s-a întâmplat fără a comenta prea mult, lăsându-l pe telespectator să perceapă mai mult sau mai puţin direct evenimentele. Imixtiunea text-imagine generează trei tipuri de relaţii: de concurenţă, de redundanţă şi de complementaritate. Cele de concurenţă şi complementaritate sunt pozitive, deoarece aduc elemente de noutate, de interes, îmbogăţesc mesajul iar textul şi

imaginile se completează pe parcurs. Relaţia de redundanţă, situaţie mai puţin dorită, apare atunci când textul şi imaginea spun acelaşi lucru, mai precis textul transmite exact ceea ce se vede, devenind plictisitor pentru public.

În ceea ce priveşte modul de captare a atenţiei telespectatorilor, este nevoie ca materialul televizat să atragă atenţia de la bun început, în caz contrar îl va pierde pe telespectator. Astfel, receptorul ocupat, care iniţial ascultă textul, va urmări şi imaginile dacă mesajul i se va părea suficient de captivant. Rolul de creare a interesului îl au lead-urile, care, aşa cum preciza John Chancellor, prezentatorul reţelei NBC, sunt “ideile fundamentale, uverturile, loviturile la ţintă ale scriiturii ştirilor.

Compus corect, lead-ul răspunde la întrebări înainte ca ele să fie puse şi promite mai multe răspunsuri în continuare”73. Lead-ul trebuie să fie bine structurat, să folosească elemente incitante, să cunoască bine publicul ţintă şi să nu dezvăluie prea multe amănunte, iar întrebările la care va răspunde acesta sunt, de obicei, “ce” şi “unde”. De altfel, oamenii sunt curioşi să afle mai degrabă ce s-a întâmplat şi unde şi doar ulterior condiţiile în care evenimentul a avut loc, cauzele şi efectele posibile.

Aşa cum scopul comunicării este de a ne face înţeleşi şi de a transmite cât mai clar ceea ce dorim, la fel şi televiziunea, prin mesajele pe care le comunică, trebuie să permită telespectatorului o înţelegere imediată a evenimentelor, a sensului mesajului, astfel încât acestea să devină uşor accesibile tuturor. De ce tuturor? Pentru că publicul ţintă este eterogen, având în componenţă indivizi cu pregătire minimă, medie şi superioară. Din

72 Mihai Coman, op. cit., pag. 10573 id.108

80

acest motiv, principiile ce stau la baza construirii mesajului de televiziune ar fi: utilizarea unui text simplu (nu simplist), clar, concis şi direct; a unui limbaj obişnuit şi accesibil; a unor propoziţii şi fraze scurte. Se recomandă evitarea frazelor lungi, greoaie şi a detaliilor inutile. Cel mai important este ca mesajul să fie logic, firesc şi uşor de urmărit, iar relaţia text-imagine să fie armonizată.

Mai mult, există nişte cerinţe general valabile pentru orice media care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de o adevărată instituţie de presă: independenţa, imparţialitatea, responsabilitatea, onestitatea, obligativitatea informării permanente a publicului, spiritul critic, analiza şi comentariul.

Dintre tipurile de semnificaţii care apar odată cu integrarea televiziunii în viaţa noastră cotidiană le amintim pe cea emoţională – ca factor perturbator, pe de o parte şi liniştitor, pe de altă parte; pe cea cognitivă – ca factor informator şi dezinformator în acelaşi timp, pe cea spaţio-temporală şi pe cea care se referă la vizibilitatea sa.74

În final, putem aprecia că, alături de presa scrisă şi de radio, televiziunea rămâne în continuare un important mijloc de comunicare în masă. Pe de o parte, la nivelul comunicării de masă, feed-back-ul se reduce, procesul de role-taking este mai puţin accesibil; pe de altă parte, obţinerea unui feed-back puternic este o caracteristică a comunicării interpersonale. Cu toate acestea, gradul şi intensitatea receptării informaţiilor difuzate de media, interesul sau dezinteresul pe care acestea îl creează, sunt tot mai des verificate şi analizate prin sondajele de opiniei. Aşadar, feed-back-ul este unul indirect, dacă îl putem numi aşa, dar el există cu siguranţă şi influenţează modul de abordare şi de transmitere a mesajelor în viitor.

4.4. Mediile electronice sau new media

Noile media electronice sau aşa-numitele media telematice se constituie drept componente cheie ale ultimei revoluţii comunicaţionale, care tinde să înlocuiască televiziunea. Termenul “telematic”75 a rezultat din combinaţia telecomunicaţii – informatică.

Sintagma “media telematice” se referă la o multitudine de descoperiri ce aveau la bază o unitate de prezentare vizuală (ecranul televizorului) legată la o reţea computerizată.

Ceea ce numim noi chiar şi astăzi “noile media” (new media), care au apărut încă din anii ’70, reprezintă de fapt un set de tehnologii electronice

74 Roger Silverstone – Televiziunea în viaţa cotidiană, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pag.75 Mc Quail, Denis, op. cit., pag. 20

81

diferite cu aplicaţii variate care au primit denumirea de mass-media. Toate implică mai multe tipuri de tehnologii: de transmitere (prin cablu sau prin satelit); de miniaturizare; de stocare şi păstrare; de prezentare (folosind combinaţii flexibile de text şi grafică); de control (prin intermediul

calculatorului).Principalele caracteristici, în opoziţie cu “vechile media” ar fi:

descentralizare (transmiterea şi alegerea nu mai sunt de competenţafurnizorului de informaţii); capacitate mare (transmiterea prin cablu

sau satelit este mai avantajoasă din punct de vedere financiar, spaţial şi ca şi capacitate), interactivitate (receptorul poate selecta răspunde, poate face schimb de informaţii şi se poate conecta direct la alţi receptori) şi flexibilitate (de formă, conţinut şi utilizare).76

Dincolo de faptul că facilitează distribuirea informaţiilor radiofonice şi televizate, media telematice au fost oferite publicului larg sub două forme, cunoscute sub numele de teletext şi videotex.

Teletextul face posibilă suplimentarea informaţiei pentru telespectatori şi se poate folosi la iniţiativa acestora. În general, videotexul oferă, prin intermediul reţelei telefonice, o cantitate mare de informaţii computerizate, ce pot fi folosite ce acei utilizatori care sunt conectaţi cu un terminal şi cu un ecran de televizor. Mai oferă o gamă largă de servicii interactive, permiţând o legătură vizuală între centru şi terminale, precum şi între toţi cei conectaţi la aceeaşi reţea.

Videotexul furnizează şi material tipărit.Noile media includ, de asemenea, jocurile video computerizate,

realitatea virtuală şi înregistrările video de toate tipurile. Video la domiciliu este considerat o extensie a televiziunii şi a cinematografului, fiind extrem de mult folosit. De fapt, aparatul video este un mijloc de comunicare hibrid, care deţine în esenţă stilul televiziunii, dar împrumută şi elemente specifice filmului, industriei muzicale, cărţilor ca mod de distribuire (informaţia se vinde sau se împrumută). O altă inovaţie o reprezintă CD-ROM-ul (compact disc şi read only memory), care pune la dispoziţia utilizatorilor, pe discuri magnetice computerizate, o cantitate foarte mare de informaţii ce poate fi uşor accesată de aceştia.

Chiar dacă la început noile media erau considerate ca fiind o extensie a mediilor sau media audiovizuale, astăzi ele constituie o reală provocare pentru producţia, distribuirea şi formele de bază ale celor din urmă. Trăsăturile fundamentale ale mediilor telematice sunt77:

- tehnologii computerizate

76 ibid., pag. 2177 ibid., pag. 22

82

- caracterul flexibil, hibrid- potenţial interactiv interconexiune- funcţie publică şi privată în acelaşi timp- grad scăzut de reglementări- interconexiuneNoţiunea de “societate informaţională” încearcă se descrie unele

trăsături cheie ale societăţilor moderne cu referire la dezvoltarea serviciilor şi a locurilor de muncă computerizate, la creşterea cantităţii de informaţii, la dezvoltarea cunoaşterii - ca sursă de bogăţie şi putere – la puternica dependenţă faţă de sistemele politice şi economice puternice şi faţă de tehnologiile de comunicare.78

Comunicarea de masă este, deci, doar una din componentele societăţii informaţionale, însă una importantă care contribuie din plin la schimbările informaţionale din societate.

78 ibid., pag. 26-27

83

CAPITOLUL V

COMUNICAREA NON-VERBALĂ

Oamenii cred că doar cuvintele sunt capabile să poarte un mesaj, când, de fapt, orice gest, mimică, stil vestimentar, culoare, miros, formă contribuie la crearea dispoziţiei în care omul primeşte cuvintele. Sau chiar mai mult decât a crea dispoziţia, ele comunică aproape totul ca joc de simboluri în cazul partenerilor cu acelaşi background cultural.

Deşi oamenii sunt educaţi sa prefere cuvintele pentru a comunica, în procesul comunicarii interpersonale doar 7% din mesaj este comunicat verbal, in timp ce 93% este transmis non-verbal, din care : 38% este prin tonurile vocale si 55% prin expresiile faciale. Mişcările picioarelor, variaţiile de voce, expresiile faciale sunt toate modalităţi de comunicare non-verbala prin care individul transmite mesaje altora. Limbajul trupului este cel mai vechi limbaj.

Adesea este o mare discrepanţă între cuvintele cuiva si acţiunile sale fizice. De aceea, de multe ori apar confuzii in receptarea unui mesaj.Adesea, in asemenea situaţii, mesajele verbale si non-vebale sunt in conflict. Când eşti in dubiu, experţii spun să ai încredere în mesajul non-verbal (în ceea ce vezi). Cuvintele pot fi manipulate, dar gesturile sunt mai greu de controlat.

5. 1. Mic dicţionar non-verbal

5.1.1. Inălţimea

Marimea este asociată cu puterea. Orice mintea judecă ca fiind important, ochiul va judeca ca fiind mare. Oamenii mai mici pot simţi un sentiment de pericol care îi poate face temători sau în defensivă atunci când se află în preajma persoanelor mai înalte In afaceri, această percepţie a "puterii" (ca fiind înalt) poate fi o sabie cu două tăişuri : subordonaţii le vor

84

respecta "puterea", în timp ce superiorii s-ar putea simţi ameninţaţi. Clienţii se pot simţi intimidaţi şi/sau copleşiţi şi s-ar putea să se retragă.

5.1.2. OchiiComunici întotdeauna, iar comunicarea non-verbala este întotdeauna

revelată prin ochi. Ochii vorbesc întotdeauna şi pot furniza indicii valabile :- contactul normal al ochilor arată deschiderea către comunicare;- privitul in jos, arată, adesea, respingerea;- evitarea contactului vizual sugerează că cineva nu se simte sigur sau

inclus;- fixarea poate să însemne neplăcere.Întotdeauna trebuie sa ai in minte diferenţele culturale- Mişcarea ochilor.O persoana poate fi sinceră dacă : ochii se mişcă în sus (poveşti despre

trecut) ; ochii se mişcă dintr-o parte într-alta(observaţii despre prezent)Dar, dacă ochii se mişcă în sus atunci când se vorbeşte despre prezent,

atunci înseamnă că ţi se "livrează" un discurs preparat, memorat. Dacă ochii se mişcă dintr-o parte într-alta atunci când se vorbeşte despre trecut sau se cer fapte şi informatii, atunci poate fi vorba de un mincinos.

5.1.3 Mâinile

Câteva mişcări ale mâinilor, degetelor şi braţelor sunt direct legate de ceea ce se petrece în mintea cuiva, putând arăta ceea ce gandeste persoana respectiva. Oamenii de ştiinţă au observat că între creier şi mâini există mai mulţi nervi decât în orice altă porţiune a corpului. Dacă eşti calm, încrezator şi sigur pe tine, mâinile se mişca puţin sau pot atârna uşor în faţa persoanei sau să stea liniştite dacă persoana este aşezată ; mainile atârnânde pot semnifica plictiseala, neliniştea sau oboseala; în funcţie de situaţie pot semifica şi frustrare. A ciuguli sau a bate sunt gesturi comune situaţiilor tensionate.

Mâinile ţinute întinse cu palma in exterior înseamnă, de obicei, "nu ştiu". Dacă mâinile sunt destul de active, înseamnă că persoana este nervoasa sau ingrijorata (stânjenită). Mâinile strânse înseamnă adesea tensiune şi frustrare chiar furie. Dacă o persoană este pe cale să spună ceva, sau vrea să spună ceva are tendinţa de a ridica uşor un deget. Persoanele timide sau ruşinoase s-ar putea să nu treacă prin această fază.Un deget ridicat sau uşor ridicat este de obicei folosit de cei cu autoritate sau în semn de atenţionare.

85

Dacă degetul nu este ridicat cu tărie şi mâna/degetul sunt numai uşor ridicate aceasta indică, de obicei, incertitudine.

5.1.4. Zâmbetul

Există mai multe tipuri de zâmbet:1. zâmbetul voit, fabricat, chinuit – este o expresie realizată cu un

anumit scop, dar care are un slab efect asupra partenerului; intenţia de simulare este foarte clară;

2. zâmbetul dulceag – este evidentă legătura dintre zâmbet şi subreacţia la un “da” universal; buzele se întind şi se subţiază, de aceea el pare nefiresc, exagerat şi exprimă mai mult decât în realitate;

3. a zâmbi pe sub mustaţă – buzele sunt relativ tensionate şi rămân lipite; tensiunea afişată poate să semnifice fie o atenţie sporită, fie stăpânirea de sine;

4. râsul prostesc – este o grimasă a zâmbetului; se aseamănă cu reacţia la senzaţia de acreală; exprimă faptul că “mintea ne coace ceva”

5. zâmbetul depreciativ – colţurile gurii sunt trase puţin în jos;indică şi acord şi dezacord; este zâmbetul umorului negru, al

blazatului, al ironicului, al atotştiutorului sau al celui care se bucură de paguba sau necazul altora;

6. zâmbetul relaxat – este expresia unei bucurii trăite naiv; exprimă recunoaşterea valorii partenerului de discuţie;7. zâmbetul strâmb – un colţ al gurii este tras în sus, iar celălalt în jos;

exprimă conflictul interior, când dorinţa de respingere intră în conflict cu utilitatea contactului;

8. zâmbetul care exprimă frica – buzele sunt trase spre lateral, iar gura este puţin deschisă; colţurile gurii sunt ridicate în sus spre direcţia urechilor

5.1.5. Râsul

1. Râsul cu “a” – gura este larg deschisă, echivalând cu o mişcare spre exterior; este tipic persoanelor care se pot bucura fără reţinere şi care nu îi înşală pe alţii;

2. Râsul cu “e” – sună urât, ca un behăit; este expresia batjocurii sau a unei prietenii exagerate şi de aceea nu are un efect simpatic;generează o anumită distanţă; în spatele lui se poate afla şi intenţia de a atrage atenţia asupra propriei persoane; de multe ori, sună provocator şi şmecher;

86

3. Râsul cu “i” – se observă la persoanele tinere sau care vor să pară mai tinere şi sună naiv; exprimă şi bucuria în cazul pagubei unei persoane, dar după ce a fost analizată situaţia: este sau nu este nevoie de ajutor?

4. Râsul cu “o” – corespunde unor reacţii tensionate şi de surpriză; deseori, este o reacţie de apărare a individului căruia tocmai i s-a întâmplat ceva neplăcut; poate exprima, de asemenea, supărare, protest, ură şi poate ajunge până la hohot ameninţător;

5. Râsul cu “u” – aşa râde o persoană cuprinsă de groază sau vrea să o exprime; gura este deformată, indicând respingerea unei persoane, a unui obiect, a unei trăiri sau ţinerea la distanţă.

5.1.6. Sumar al expresiilor facialeSumarul expresiilor faciale cuprinde:- nasul: strângerea nărilor - trezire, stârnire ;- buzele: zâmbitoare - fericire, afiliere,- grimasa – teama- buze comprimate - furie, emoţie, frustrare;- "mârâitul" caninilor - dezgust ;-buze bosumflate - tristeţe, supunere, nesiguranţă ;-buze strânse – dezacord;-batjocoritoare – ruşine;- sprâncenele : încruntate - furie, tristeţe, concentrare;ridicate - intensitate;- limba : arătarea limbii - neplăcere, dezacord;- pleoapele : ochii măriţi - surpriza;larg deschise - excitare, surpriza;strânse - ameninţare, dezacord;clipire rapidă - trezire, stârnire;clipire normală - relaxare;- ochii: pupilele mari (stârnire, luptă-sau-fugi);pupilele mici (rămâne-şi-digeră);privire fixă - afiliere, ameninţare;privire tăioasă - neplăcere, dezacord;privire în jos - supunere, decepţie;Furia se manifestă prin:- maxilare tensionate într-o poziţie de muşcare;- mâinile puse în şolduri;- aluzii tăioase şi smucituri ale capului;- mâna pe după cap şi gesturi de lovire cu palma întoarsă înjos;

87

- expresii de încruntare şi gura tensionată;- tonuri ale vocii mârâite;- privire fixă;Dezgustul se manifestă prin:- încreţirea buzei de sus;- vocalizări digestive (de repulsie);- ochi îngustaţi (parţial închişi);- sprâncene lăsate în jos pe o faţă încruntată;- smuciri ale capului înapoi sau clătinări din cap;- scoateri de limbă vizibile;Teama se manifestă prin:- distanţă unghiulară mare;- eliminarea unui miros specific;- intensificarea ritmului respiraţiei;- clănţănitul dinţilor ;- ghemuire;- plâns;- mişcări deplasate;- clipiri rapide ale ochilor;- ochi foarte măriţi;- palme transpirate;- ţipete;- privire fixă, cu pupila dilatată;- gura tensionată;- tensiune a tonului vocii.Nesiguranţa se manifestă prin:- mişcări involuntare ale ochilor într-o parte;- gesturi de auto-atingere;- încruntare;- mâna dusă la ceafă;- clătinarea capului;- strângerea buzelor;- palmele orientate in sus;- ridicare din umeri.

5.1.7. Culorile

88

Culorile transmit informaţii despre emoţii, sentimente şi dispoziţii. În modă, a purta aceeaşi culoare sugerează o legatură socială, ca şi în cazul membrilor unui club, unei şcoli, unui trib etc.

RoşuDispoziţie (stare) : fierbinte, furios, suspicios, ostil, plin de vitalitate,excitare, dragoste.Semnificaţii simbolice : fericire, poftă, intimitate, dragoste, nelinişte,agitaţie, revoltă, regalitate, furie, păcat, sânge;Exemplu : în fotbal, pentru a-şi stimula jucătorii, un antrenor a folositvestiare cu pereţi roşii;AlbastruDispoziţie (stare) : rece (calm), agreabil, relaxat, distant, sigur,

transcendent, tandru;Semnificaţii simbolice : demnitate, tristeţe, tandreţe, adevăr;Exemplu : folosit în publicitate pentru a sugera relaxarea (timpul liber)

şi calmul.GalbenDispoziţie (stare) : neplăcut, excitant, ostil, jovial, bucuros, voios;Semnificaţii simbolice : strălucire superficială, soare, lumină,

înţelepciune, regalitate (China), vârsta (Grecia), prostituţie (Italia), foamete (Egipt)

PortocaliuDispoziţie (stare) : neplăcut, excitant, perturbat, supărat, neîncrezător,

ostil, stimulatorSemnificaţii simbolice : soare, roditor, recoltă, altruismExemplu : în aviaţie, cutiile negre sunt vopsite în portocaliu pentru a fi

mai vizibileVerdeDispoziţie (stare) : calm (rece), plăcut, relaxant, deţine controlulSemnificaţii simbolice : securitate, pace, gelozie, ură, agresivitate,

calmExemplu : verdele este folosit în produsele de consum şi în luminile

de trafic a atrage atenţiaNegruDispoziţie (stare) : trist, intens, anxietate, teamă, melancolie,

nefericire, deprimare;Semnificaţii simbolice : întunecime, putere, stăpânire, protecţie,mister, înţelepciune, moarte

89

5.1.8. Îmbrăcămintea

Ca regulă generală, ţinuta conservatoare şi protocolară în stil occidental nu ridică probleme aproape nicăieri în lume. Ţinuta de afaceri “standard” (cravată şi costum, nici măcar sacou şi pantaloni) este, practic, obligatorie şi în mediile de afaceri din Europa Occidentală şi SUA. În special, în mediile bancare, în administraţie şi în societăţile de asigurări ţinuta are caracter cvasiobligatoriu. Este respectată chiar şi de şeicii arabi, ca şi de jurnaliştii acreditaţi la diverse întâlniri internaţionale de afaceri, cu regim de protocol impus.

În cultura asiatică, în particular, în China şi Japonia, culoarea deschisă a îmbrăcămintei este inadecvată (ţinută de doliu). În Japonia, costumul şi cravata sunt austere şi de culoare închisă. În unele ţări islamice, bărbaţilor le este interzis să poarte pantaloni scurţi. În principiu, femeile arabe nu-şi scot feregeaua. Pe plajele Libanului, destule femei din lumea arabă intră şi în mare fără să se dezbrace.

5.1.9. Semnificaţii ale unor gesturi Gestul de a da din cap poate avea semnificaţii contradictorii în ţări şi

culturi diferite. In Bulgaria sau Albania, de exemplu, a da din cap de sus în jos înseamnă “NU”, iar a clătina din cap de la dreapta la stânga înseamnă “DA”. La turci, se semnalizează “NU” lasând capul pe spate, cu ochii închişi.

Există şi semnale universale, marcate de o puternică amprentă culturală. De exemplu, “V”-ul format prin deschiderea degetelor arătător şi mijlociu, folosit de Churchill în al doilea război mondial, a devenit semnul victoriei în întreaga lume. Cu toate acestea, chiar în Anglia, acest gest are şi semnificaţia unei propuneri indecente, dacă palma este puţin răsucită cu dosul către partener(ă).

Arătarea braţului drept încordat, cu pumnul închis, strângând cu cealaltă mână încheietura antebraţului constituie o insultă sexuală la noi şi la alţii. Acelaşi gest, în Austria, Tunisia şi în ţările scandinave, indică forţa masculină, este un fel de a omagia şi nu are nimic obscen. În Austria se urează succes arătând cu pumnul.

Pumnul strâns, cu degetul mare între arătător şi mijlociu, are la români, francezi, greci sau turci, semnificaţia unei insulte. Pentru portughezi, în schimb, acelaşi gest are semnificaţia unei urări de “ a fi ferit de tot ceea ce este rău”.

90

Gestul degetelor “ inel” pentru “ OK”-ul american are în unele ţări mediteraneene semnificaţia homosexualităţii, în Franţa înseamnă “zero”, iar în Japonia înseamnă” bani”. Gestul degetului mare în semn de “OK” are de asemenea mai multe înţelesuri, inclusiv unul ordinar şi obscen.

5.1.10 Limba şi translatorul

Diferenţa cea mai evidentă dintre două culturi este dată de limbă. Acest lucru nu trebuie să ne îngrijoreze, pentru că tocmai diferenţele cele mai evidente sunt şi cele mai puţin periculoase. Diferenţele lingvistice sunt uşor de depăşit. Indiferent de cultură, oamenii folosesc un amestec de limbaj verbal (oral şi scris), limbaj al vocii şi limbaj al trupului, ca şi o sumedenie de alte simboluri vizuale şi semnale acustice. Mai mulţi naufragiaţi în mijlocul unor populaţii cu limbi total necunoscute au găsit uşor elemente de legătură între limbi şi s-au înţeles surprinzător de repede cu băştinaşii.

Desigur, limba poate ridica bariere între culturi. Graba unor interpretări poate genera gafe, atunci când sunete şi cuvinte similare au înţelesuri total diferite în limbi diferite (de exemplu, „Cambei” este o urare în limba chineză, echivalentul românescului „Noroc” sau al englezescului „Cheers”).

Problema limbii se ridică, inevitabil, în cazurile în care nu cunoaştem limba partenerului străin, dar şi atunci când (din raţiuni tactice) nu vrem să vorbim limba lui, chiar dacă o ştim. În mod firesc, cineva va formula opţiunea pentru o limbă vorbită în comun sau va cere un translator. Cine propune translatorul? Noi sau el? Nu cumva este mai sigur să avem translatorul nostru, chiar dacă există deja unul, adus de partener? Răspunsul la această întrebare este, de regulă, pozitiv; interpretul propriu, chiar dacă nu străluceşte, înseamnă un om în plus şu un grad de siguranţă sporit. Dar dacă aceasta va ofensa partenerul? Este corect şi protocolar să ne asigurăm că partenerul nu are nici o obiecţie faţă de interpretul propus de noi. N-ar trebui să învăţăm câteva cuvinte în limba partenerului (măcar unele expresii de salut şi mulţumire), pentru a-i arăta consideraţie şi bunăvoinţă? Am enunţat doar unele dintre întrebările care au nevoie de răspuns în astfel de situaţii.Documentele relevante pentru negociere se întocmesc în ambele limbi ale părţilor negociatoare, eventual încă într-o limbă, de largă circulaţie. În general, se cer scuze partenerului pentru faptul că nu-i vorbim limba, oricât de neînsemnată ar fi aceasta.Etica şi puterea de negociere

91

Problemele care se ridică din acest punct de vedere privesc gradul de importanţă pe care îl au factorii subiectivi în persuasiunea şi argumentaţia specifice comunicării interculturale. Aspectele religioase constituie un prim exemplu de „teren minat”. Într-o relaţie cu un fundamentalist arab, de pildă, nu se va putea trece uşor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discuţie ar putea fi o gravă greşeală tactică.Aspectele referitoare la percepţia autorităţii şi prestanţei vârstei pot fi o altă sursă de putere sau slăbiciune. Nu-i nici o problemă dacă trimitem o echipă de tineri să negocieze cu nord-americanii, dar poate fi un risc prea mare să nu includem în echipă şi persoane în vârstă dacă partenerii de negociere sunt japonezi, taiwanezi sau germani.

Sexul poate fi o altă sursă de putere sau slăbiciune. În ţările islamice, de pildă, ar fi riscant ca negociatorul-şef să fie o femeie.Descendenţa aristocratică, nivelul studiilor şi competenţa profesională sunt alte posibile surse de putere de negociere.Apartenenţa politică a partenerilor de negociere şi ideologia dominantă îmbrăţişată de ei pot fi o altă sursă de putere, slăbiciune sau conflict.Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau neîncrederea atribuită studiilor şi calificării. Titlurile ştiinţifice, diplomele de master sau renumele universităţilor absolvite de negociatori pot fi surse de probitate şi autoritate.

5.1.11 Contextul tehnologic

Sonda spaţială americană Climate Orbiter s-a prăbuşit pe Marte, în 1998, pentru că cele două echipe de supraveghere şi dirijare a zborului, una americană şi alta europeană, se raportau la sisteme metrice diferite. Americanii măsurau distanţele în mile, picioare şi inci, iar europenii în metri. Comenzile erau transmise într-un sistem şi aplicate în celălalt. Ignorarea diferenţelor a făcut ca sonda să se zdrobească în loc să se aşeze lin pe suprafaţa planetei.

În negocierea aspectelor tehnice şi tehnologice internaţionale pot apărea şi alte neînţelegeri de aceeaşi natură, dacă se ignoră diferenţele, în ultimă instanţă culturale, din sfera tehnicii şi tehnologiei.

Contextul religios şi politic

92

Într-un interviu televizat, antrenorul naţionalei de fotbal a României, Anghel Iordănescu, abia întors din Emirate, invoca nesiguranţa provocată europeanului de sintagma islamică „Ins Alah” („Cum o fi voia lui Alah”). Pentru că nu avea sensul explicit de afirmaţie sau negaţie, sintagma eluda angajamentul ferm al partenerilor.

Diferenţele privind contextul religios sunt adesea insurmontabile. Pe această temă, de pildă, ne putem întreba dacă anumite grupuri de negociatori, separate prin tradiţii religioase, pot sau nu să lucreze împreună şi să se îneţeleagă. Probleme asemănătoare ridică şi tradiţiile artistice. Helmuth Schmidt, de pildă, a afirmat că dezastrul operaţiunilor FMI în Rusia se explică şi prin necunoaşterea literaturii lui Dostoievski, a muzicii lui Ceaikovski şi a ortodoxiei de către experţii Fondului Monetar.În negocierea multiculturală, este obligatoriu să se caute răspunsuri la cel puţin câteva întrebări simple: „Ce agendă de lucru să propunem partenerului?”; „Care sunt zilele de sărbătoare în care nu se fac afaceri în ţara sa?”; „Care sunt orele de rugăciune?”; „Care sunt reperele cheie ale religiei sale?”; „Ce sistem politic este dominant în ţara lui?”. În lumea afacerilor este binecunoscut faptul că, de sărbători, se munceşte puţin, dar se cumpără mult.Astfel de întrebări nu privesc doar ţări din lumea arabă budistă sau shintoistă, ci chiar şi pe cele europene. În Germania sau Spania, de pildă, de Paşte nu se fac afaceri decât, ca excepţie, în micul comerţ stradal. Asta ca să nu mai vorbim de sărbătoarea Sabatului în cultul mozaic sau a Ramadanului în lumea islamică.

5.1.12 Prejudecăţile

Problemele care se ridică din acest punct de vedere se referă la faptul că, adesea, la începutul negocierilor, poate fi necesar şi oportun să luptăm pentru a demonta sau corecta părerile pe care alte popoare şi le-au format, în mod mai mult sau mai puţin eronat, faţă de noi, românii. Occidentalii, de pildă, ne percep uneori ca fiind hoţi, leneşi şi buni băutori sau, în orice caz, nu prea loiali şi harnici din fire. Uneori, ne văd şi puţintel barbari, copleşiţi de sărăcie, mizerie, copii handicapaţi şi copii ai străzii. Ne confundă adesea cu Romanian gipsies, dată fiind şi ponderea ridicată a rromilor în totalul populaţiei din România. În plus, prescurtarea „rom” din paşaportul cetăţenilor români favorizează această concepţie. Mulţi occidentali şi-au

93

format aceste prejudecăţi din prima pagină a ziarelor şi din observarea directă a ţiganilor ajunşi în Occident.Ca un alt exemplu, românii şi alţi est-europeni nu acordă o importanţă specială asigurărilor de capital, de viaţă şi sănătate, în folosul familiei. Occidentalii percep acest lucru ca pe o dovadă de iresponsabilitate şi imaturitate.La rândul nostru, avem propriile prejudecăţi în ceea ce-i priveşte pe occidentali. Îi percepem pe americani ca fiind buni băutori, fumători şi jucători etc., conform cu imaginea vândută în filmele comerciale. În realitate, nu este deloc aşa; opt din zece americani sunt ofensaţi de fumul de ţigară şi beau mai puţin decât noi.

5.1.14. Eticheta cuvântului scris

În mod cert, există o variabilitate culturală a etichetei cuvântului scris. Prima regulă importantă a corespondenţei de afaceri sună aşa: „Înţelege-l pe destinatar, mai înainte de a-i scrie!”. Apoi, asigură-te că ştii formula de adresare, numele şi adresa corecte. În continuare, evaluează şi indică nivelul de confidenţialitate al scrisorii: „Confidenţial”, „Personal şi confidenţial”, „Personal” sau „Secret”. Astfel de menţiuni limitează accesul la document.

În principiu, există corespondenţă de afaceri oficială, purtată cu respectarea aspectului formal al unor canoane precise, dar există şi corespondenţă informală. Există însă culturi, cea japoneză de pildă, în care scrierea poate avea doar un caracter formal, oficial. Umorul nu are loc aici. Mesajul scris este, întotdeauna, de foarte mare importanţă şi luat foarte în serios. Corespondenţa pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism şi rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii.Americanii sunt mult mai liberi şi neconvenţionali. Vest-europenii, cu excepţia germanilor, sunt la fel. În orice caz, documentarea afacerilor în ţări diferite nu se deosebeşte doar în forma de prezentare, ci şi în structură, în ton, în stil şi în ce priveşte gradul de detaliere. Documentele germane, de exemplu, sunt concise, sobre şi au un grad ridicat de detaliere şi precizie.Cele specifice popoarelor latine accentuează stilul politicos şi rămân adesea la nivelul unor concepte generale, destul de imprecise. Formulele finale de politeţe (de genul: „With our best regrds”) diferă de la o cultură la alta. În ţările europene, de regulă, se folosesc semnături, din care una a superiorului. La nord-americani este suficientă una singură. Francezii, ca şi americanii, recurg destul de repede la numele mic, ca semn de prietenie şi încredere, dar

94

germanii îl consideră mai curând o ofensă, un semn de dispreţ. La ei, respect înseamnă titlurile şi numele de familie. În plus, mai toţi germanii ţin mult la titlul „Doktor”.

5.2. Limbajul trupului la leaderi

Oamenii care deţin putere apar mai mari, mai puternici în posturi relaxate. Superioritatea este semnalată prin :

- stau aşezaţi în timp ce ceilalţi se află în picioare ;- se lasă pe spate în scaunele lor ;- au o gestică expansivă ;- vorbesc mai mult, cu voce mai tare ;- îi întrerup pe ceilalţi ;Oamenii te văd pe tine şi nu acreditările tale.Semnalele non-verbale pot să-ţi dea un început de învingător.Priveşte direct la persoana/oamenii cărora li te adresezi (nu contează

cât de mulţi sunt aceştia). Este cel mai important element in formarea unei impresii ; dar nu insista : 5-7 secunde maximum. Fii sigur că te centrezi pe ochii persoanei şi nu pe gura sau pe faţa acesteia. De regulă, când mint, oamenii "îngheaţă".

Posturile defensive şi de respingere includ : braţele strânse, picioarele încrucişate, trupul este întors de la cel cu care vorbeşte.

95

Fig 22 Decodarea limbajului trupului la manageri:

96

5.3. Clientul in afaceri

Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.

Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult decât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.

De asemenea, o afacere realizată de un ofertant poate răspunde, într-o mai mică sau mai mare măsură doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit “aventura” unei afaceri, clientul este cel care are de întâmpinat, adeseori, mai mulţi factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează.

Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiental la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...

Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această veritabilă “confruntare”, este întreprinzătorul79 afacerii, respectiv, cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei.

Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant, “vital” al oricărui gen de afacere.

5.4 Tipologia clienţilor în afaceri

În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este şi producător de bunuri şi/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă, de scopul proiectului său etc.

79 în conţinutul prezentului capitol, prin întreprinzător definim, de regulă, intermediatorul unei afaceri

97

Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată, conform opiniei specialiştilor80, după cum urmează:

a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o impun pe

a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.

În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el sete cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.

Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de automobile şi/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanţii cunosc, de regulă, cum doresc să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de întreprinzători creativi.

În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar “stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic.

În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea “opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.

Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:

modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi “adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel mai indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului, nevoia de a avea, în serviciul său, o întreprindere competentă, fiabilă şi competitivă;

“agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.

Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …

Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de “atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:

b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt absolut normal). De 80 H. Fraisse – op. cit., p. 37

98

aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consulanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi” multe întreprinderi.

În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit !) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii !”.

Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:

clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;

prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are;

nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul, decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;

în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz, este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;

Atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care există pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor practicate, concurenţei etc.).

Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. Faţă de cazul precedent al tipologiei clientului, în care se punea problema vânzării serviciilor, a “ajustării” punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm între părţile implicate în afacere. În acest sens, întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent evoluţia (“pulsul”) situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare;

c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul).

Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru marea majoritate a întreprinzătorilor, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii.

Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice în afaceri personale ...

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă.

99

Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:

abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;

înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;

antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare;

creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.

5.5 Derularea proiectului unei afaceri la client Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea

întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei “germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.

Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii “organizaţiei-client”. În acest context, întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu “spectator” ci, dimpotrivă, va trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, cu toată diplomaţia, în toate fazele derulării proiectului la client şi, ulterior, în cele de materializare a acestuia.

Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în continuare, fiecare fază a derulării proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII

O persoană din cadrul “organizaţiei - client” sesizează o anumită problemă în legătură cu “dezvoltarea” şi/sau creşterea rezultatelor întreprinderii, problemă a cărei rezolvare necesită cheltuieli de investiţii şi/sau de exploatare.

Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.

evită să pornească pe o pistă falsă, răspunzând la întrebările:

ce doreşte clientul ?

clientul are o idee sau întrezăreşte o soluţie ?

pot găsi chiar eu o soluţie viabilă pe care să i-o propun?

în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra:

100

originii problemei (a indivizilor şi motivaţiilor acestora);

sursei de inspiraţie în formularea problemei;

criteriilor care îl vor determina pe decident să avanseze proiectul.

Rezultatul va fi favorabil numai dacă:

problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; “produsul” este furnizat operativ de întreprinzător

2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE

Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei şi va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. În acest context, se va începe prin analiza tuturor datelor disponibile, apelându-se la ajutoare interne şi externe (specialişti, consultanţi, furnizori etc.).

Scopuri urmărite:

determinarea fezabilităţii proiectului;

schiţarea celor mai eficiente soluţii;

evaluarea primelor rezultate scontate.

răspunde la întrebările:

de ce să fac ? (idei, plan, buget);

care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa ?

cum sunt perceput eu de client ?

ce obiceiuri are clientul ?

de ce resurse (capacităţi) dispune clientul ?

care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului şi/ sau a serviciului, comparativ cu costul său ? (analiza valorii);

cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa ?

Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese.

Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului. Este cu adevărat ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute

3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ

Persoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului:

rezultatul posibil de realizat, precum şi costul global al proiectului;

răspunde la întrebările:

care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului ?

ce proiecte are concurenţa ?

101

costul proiectului, comparativ cu cel al concurenţei;

persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate.

de ce fonduri financiare dispune clientul ?

ce amortizări vor fi necesare ?

Rezultatul:

Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client

4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE

Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect, acesta urmând a evidenţia procedurile de soluţionare. Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie de competenţa şi reputaţia lor în domeniul tehnic, al operativităţii, al aptitudinilor de cooperare şi al costurilor

răspunde la întrebările:

care sunt criteriile de alegere ale clientului ?

cum vor trebui protejate aceste criterii ?

ce imagine am în faţa clientului, comparativ cu cea a actualilor şi/sau potenţialilor concurenţi ?

care sunt factorii decidenţi?

asupra căror “pârghii” de decizie pot acţiona ?

Rezultatul:

Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului

5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ

Conducătorul (şeful) proiectului se află în faţa a două riscuri:

lăsând ofertanţilor o mare libertate în elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile, riscă atât apariţia unor divergenţe, cât şi amânarea ofertelor;

constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, riscă atât să împiedice inovaţiile, cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau eronate.

Pe de altă parte, şeful de proiect ştie că acţiunea sa este evaluată cu unii

răspunde la întrebările:

cine conduce afacerea ?

m-a îndrumat clientul pe calea cea bună ?

cum să particip, împreună cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini ?

cum să protejez şi să “reliefez” calităţile elaboratorului ?

cine va fi vizat de propuneri şi cum va reacţiona ?

ce obstacole potenţiale voi avea

102

ochi critici (chiar cu invidie ! …).

Drept urmare, pentru a-şi putea “vinde” ideile din interior, va trebui să acţioneze într-o manieră care să îi atragă nu numai înţelegerea, ci şi sprijinul colaboratorilor.

de întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le putea depăşi ?

Rezultatul:

Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să realizeze contacte favorabile. În situaţiile în care clientul se manifestă ca “atotcunoscător”, întreprinzătorul are şanse considerabil diminuate de a reuşi

6. STUDIUL PROPUNERILOR

Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori impacientându-se) şi începe să cerceteze în ce măsură ofertanţii i-au înţeles toate doleanţele. Analizează preţul soluţiei alese.

soluţionează probleme generate de:

sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea înţelege întregul substrat al ofertei;

modalităţile concrete în care va fi continuat dialogul cu clientul;

necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care să furnizeze informaţii exterioare şi să le vândă în interior.

Rezultatul:

Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate

7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR

Propunerea făcută de ofertant circulă … Fiecare vrea mai mult, pentru acelaşi preţ, iar şeful de proiect este “presat” de exigenţe cel puţin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de altă parte, el caută să profite de toate şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa. În ultimă instanţă, va compara, în urma ajustării şi modificării ofertelor, acele oferte care îi permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii.

răspunde la întrebările:

ce propun alţii şi cum le pot eu devansa propunerile ?

suntem sau nu avantajaţi în urma cererilor de modificări formulate de client ?

va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor ?

pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel încât să păstrez iniţiativa ?

103

amânarea influenţează costurile ? Dacă da, cu cât?

Rezultatul:

Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc

8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI

În acest stadiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptării deciziei.

Dar, de regulă, apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu sau sunt reprogramate.

răspunde la întrebările:

este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului?

ce informaţii trebuie să deţin pentru a putea influenţa, cât mai favorabil, decizia clientului?

Aportul întreprinzătorului se poate concretiza în garanţii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv în relevarea unor câştiguri obţinute de alţi clienţi în acelaşi gen de afaceri.

Rezultatul:

Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări.

9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII

Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist în aprovizionare şi unul în contracte. Scopul său nu va fi acela de a “strica” preţul, ci de a putea obţine toate facilităţile pentru realizarea proiectului, fapt în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi ierarhic superiori.

soluţionează următoarele probleme:

după ce m-a adus pe drumul cel bun, cum mă apreciază clientul, comparativ cu concurenţa ?

câştigarea şi menţinerea încrederii clientului;

atenţie la piedicile ascunse ! …

compensează eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate în acţiune?

stăpânirea tehnicii negocierilor

104

Rezultatul:

Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar

10. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI

Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult, pentru acelaşi preţ.

De asemenea, sunt mai neliniştiţi, deoarece acum începe … “marea aventură” ! ...

răspunde la întrebările:

cum să calmez neliniştea?

cum să rezolv nemulţumirile?

cum să depăşesc unele eventuale “curse” întinse ? Deoarece ştiu că, niciodată, în afaceri nu este loc pentru sentimente ! …

Are în vedere faptul că:

soluţiile trebuie imaginate !;

toate “cadourile” se negociază !;

nimic nu se dă, totul se vinde!

Rezultatul:

Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală nu este suficientă ! Ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun !

11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE

Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii.

În acest caz, poate fi mai mult sau mai puţin “deschis” în relaţiile cu întreprinzătorul.

În general, urmăreşte să:

nu aibă neplăceri;

avanseze proiectul, încadrându-se strict în termenele promise;

prevină şi să înlăture eventualele erori;

soluţionează următoarele probleme:

consolidează legătura cu clientul;

sesizează starea de spirit a celor desemnaţi să realizeze proiectul;

observă, cu rigurozitate, regulile şi precauţilie impuse de realizarea proiectului

105

evite surprizele financiare (neplăcute).

Rezultatul:

Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere investiţional

12. EVALUAREA REZULTATELOR

La “ora bilanţului”, persoanele implicate atât în elaborarea, cât şi în derularea proiectului afacerii, confruntă aprecierile lor cantitative şi calitative.

Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită relativ repede eventualele neînţelegeri apărute pe parcurs.

Dar fiecare se întreabă … ce profit va avea de pe urma proiectului ?! …

În funcţie de răspuns, îl va“judeca” atât pe şeful de proiect, cât şi pe toţi ceilalţi parteneri.

Întreprinzătorul îşi va menţine sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita afacerii.

De asemenea, îşi va putea crea, împreună cu clientul său, premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile.

Rezultatul:

Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect ...

Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi poate pune întrebarea: “Cum să transform un client ocazional într-un client fidel ?”. Şi, evident, răspunsul afirmativ este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia.

După cum am mai subliniat, de regulă, vânzarea unei afaceri nu se adresează unei singure persoane (decident), ci unui grup, în cadrul căruia fiecare individ are, în mod succesiv, un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.

În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl constituie descoperirea, în profunzime, în fiecare fază de derulare a proiectului, a personalităţii fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit.

Având în vedere care sunt participanţii la elaborarea şi materializarea unui proiect

(respectiv: decidentul, iniţiatorul, şeful de proiect, organizaţiile exterioare, comanditarul81,

81 Persoană care, în temeiul unui contract de societate în comandită, răspunde faţă de creditorii societăţii pentru datoriile acesteia, în limitele părţii de capital social pe care a adus-o. – Mic dicţionar enciclopedic, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1998, p.217

106

responsabilii operaţionali, sursele exterioare organizaţiei - prescriptorii, cumpărătorul, beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relaţională a fazelor derulării unui proiect la client .

Precizăm faptul că sistemul interdependenţelor dintre fazele derulării proiectului la client este specific întreprinderilor occidentale.

5.6. Pregătirii vizitei la client

Oricât de minuţioasă ar fi, organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe, nemijlocite cu clientul.

Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta82.

Aşadar, pentru a putea realiza o afacere eficientă, este absolut indispensabilă prezenţa activă la client, ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă. Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.

Vom prezenta, în continuare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de abordare şi derulare a relaţiilor interpersonale, precum şi o serie de principii şi reguli ale comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale cu clientul: individual şi în grup.

Dar, mai întâi, pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă, până în cele mai mici detalii, a întâlnirii cu acesta.

În contextul prezentat, cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.

Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui structurare se prezintă astfel:

A. Interlocutorul: nume şi prenume, funcţie şi titlu;naţionalitate şi limbă de conversaţie;locul şi rolul în structura decizională a clientului;experienţa anterioară în afaceri;capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;stil comportamental;particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;motivaţii profesionale şi personale;atitudini manifestate faţă de concurenţă.

82 cf. cu Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, “ … Scara eficacităţii formelor de comunicare, în ordine crescătoare, este următoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunţuri publicitare; 8. articole în ziare şi/sau reviste; 7. broşuri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin poşta electronică şi faxuri; 3. discuţii în grup lărgit; 2. discuţii în grup restrâns; l. conversaţia directă cu clientul” …

107

B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:este interesat de vizita mea ?care sunt motivaţiile sale pentru proiect ?ce va căuta ? …

- să se informeze asupra mea;- să se asigure de ...;- să obţină o cooperare;- să se elibereze de o muncă;- să obţină un anumit gen de profit (care ?);

C. Obiectivele mele:- motivul vizitei;- legături cu eventualele vizite precedente:

- cum să continuăm ?; - în ce condiţii să ne revedem ?;

- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat ?D. Mijloacele mele:- cum să îl determin să acţioneze ? Maximă atenţie la:

- suportul intelectual; - suportul comunicării “pedagogice” ; - suportul uman;

- propunerea locului vizitei;- planul desfăşurării acţiunii:

- cum să începem contractul ? - lista întrebărilor pe care i le voi pune; - prezentarea argumentelor;

E. Răspunsurile mele:- cum să îi arăt simpatia mea ?- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său ?- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur ?- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi ?Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât şi

discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui întreprinzător.

5.6.1 Cum se conduce vizita la client

A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client, întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:

în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită !

108

nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt” !fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie !fiţi simplu şi direct !în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător !în etapa derulării vizitei:manifestaţi agresivitate cât mai redusă ! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă,

prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă !să ştiţi să vă dovediţi competenţa !. Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice

şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie ! … Când un client afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu, un compliment ! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.

Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul;

În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta.

Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a clientului, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.

5.6.2 Comportamentul în faţa unui grup

Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricărui întreprinzător.

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.

Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei elemente, şi anume:

analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile, dovedite de practică;

contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;

proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.

Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;

109

observării atente a caracteristicilor acesteia;comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:atragerea atenţiei interlocutorilor;inspirarea interesului şi încrederii acestora;declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a

scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă organizare

a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:1. PREGĂTIREAPlanul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesară

soluţionarea unor probleme cum sunt: cine sunt participanţii;ce aşteaptă ei de la expunere;care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;ce scop urmăresc;ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de

derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi stimulează

creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora;

eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul participanţilor; durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Oricum, ea

nu trebuie să depăşească două ore;Pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee

nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi criticată ! …sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca

auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă ! …fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic

faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă ! …

EXPRESIA În enorma majoritate a situaţiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului

cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o ! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.

110

În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:apelăm la “istorioare” nostime;formulăm întrebări “glumeţe”;provocăm auditoriul să ne răspundă.3. CONDUITAAceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei negocieri83, respectiv

“legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea; concluzionarea; consolidarea).4. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTALAvând ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel

ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.

În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).

Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).

Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune, adeseori în mod artificial84, autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.

83 subiectul va fi tratat, pe larg, în capitolul următor84 spre exemplu, dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos decât celelalte existente în încăpere, acest fapt nu denotă, în mod obligatoriu, poziţia ierarhică a persoanei respective ci, mai degrabă, lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori – n.a.

111

CAPITOLUL VI

COMUNICAREA INTERPERSONALĂ

Comunicarea umană îmbracă două forme – interpersonală şi mediată – care se construiesc pe baza a două tipuri de relaţii: directe şi indirecte. Vom trece în revistă o succintă prezentare a celor două, pentru a ne ocupa în cele ce urmează doar de comunicarea interpersonală, căreia îi este dedicat acest capitol. Comunicarea interpersonală, respectiv directă, se realizează între două sau mai multe persoane, care se află în poziţii de proximitate (spaţială, de regulă) şi care interacţionează sau se influenţează reciproc.85

Comunicarea mediată, cea indirectă, se numeşte astfel deoarece este “mediată de un suport mai mult sau mai puţin complex din punct de vedere tehnologic (scrisoarea, telefonul, calculatorul) sau de un bun produs de un ansamblu de instituţii, specialişti şi dotări tehnologice (cărţile, filmele, ziarele, radioul, televiziunea, Internetul)”86. Spre deosebire de comunicarea interpersonală, cea mediată permite o mai mare capacitate de înmagazinare a datelor, o amplificare a audienţei mesajelor şi o creştere a vitezei de transmitere a acestora pe distanţe foarte mari.

Comunicarea interpersonală presupune trei lucruri extrem de importante: cum se realizează comunicarea, adică cum comunică oamenii între ei; între cine şi cine are ea loc; frecvenţa cu care grupe de indivizi comunică între ele.

Trebuie precizat de la bun început că vorbăria nu este comunicare. De aceea, este foarte important ca procesul de comunicare să fie controlat. La ce se referă acest lucru? Se referă la faptul că cel cu care vorbeşti trebuie să te înţeleagă şi să dea un semnal că a înţeles exact ceea ce doreai să transmiţi. Modul prin care interlocutorul poate să facă acest lucru este feed-back-ul.

Scopul comunicării constă în patru elemente: a fi recepţionaţi corect; a fi înţeleşi; a fi acceptaţi; a primi o reacţie, dovadă a faptului că am fost înţeleşi. De altfel, comunicarea serveşte acţiunii, ea nu este doar gratuită sau dezinteresată, iar tot ceea ce este legat de acţiune presupune un scop.

Comunicare interpersonală, indiferent de forma în care apare – verbală sau non-verbală – presupune:

85 Mihai Coman – Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pag.1486 id.

112

în primul rând, existenţa unui emiţător, a unui receptor şi a unui mesaj;

în al doilea rând, a unui referent (în calitate de emiţător poţi emite în numele unei instituţii);

în al treilea rând, a unui cod sau a unui canal.Prin intermediul comunicării interpersonale indivizii doresc să înveţe

ceva pe cineva; să transmită sau să primească diverse cunoştinţe; să influenţeze comportamentul celorlalţi; să exprime sentimente; să explice propriul comportament sau pe al celorlalţi; să întreţină şi să păstreze legături cu colectivitatea, cu grupul social de care aparţin sau la care vor să adere; să clarifice o serie de probleme,

fie ele discutabile sau controversate; să stimuleze interesele proprii înraport cu cei din jur, cu alteritatea.

6.1. Comunicarea la nivel de individ

Fig 23 Schema comunicării directe (Bernard Voyenne)Încă din trecutul îndepărtat comunicarea a jucat un rol important în

relaţiile dintre indivizi. De atunci şi până astăzi, comunicarea directă, orală a supravieţuit schimbărilor şi s-a impus ca cea mai completă formă de comunicare, celelalte tipuri având

importanţă secundară.Când spunem comunicare directă ne referim, implicit, la comunicarea

interpersonală. Aceasta are un caracter imediat şi reciproc, asigurând realizarea conexiunii inverse (a feed-back-ului) pentru că rolurile se modifică pas cu pas, emiţătorul poate deveni receptor şi vice-versa, funcţie de durata comunicării şi de frecvenţa mesajelor transmise. În plus, comunicarea, dialogul sau conversaţia

113

nu are nevoie de intermediar, persoanele implicate făcând schimb direct de informaţii. De aceea, comunicarea interpersonală presupune existenţa necesară a prezenţei fizice a celor două sau mai multe persoane care participă la procesul în sine.

Pentru început ar fi necesar să identificăm cele două tipuri de relaţii pe care se clădeşte procesul de comunicare: relaţii directe şi indirecte. Pe noi ne interesează doar prima categorie, respectiv situaţia în care comunicarea se realizează între două sau mai multe persoane care interacţionează şi se influenţează una pe alta, dar a căror comunicare nu este mediată de instrumente ce permit transferul mesajului de la emiţător la receptor.87 Deci, este vorba de comunicarea interpersonală ce urmăreşte cunoaşterea, autocunoaşterea şi intercunoaşterea. Din punct de vedere sociologic, relaţia interpersonală presupune comuniune şi angajare, demonstrează că psihicul uman nu se îmbogăţeşte fără comunicare. Ea reprezintă o uniune psihică şi directă, bazată pe o legătură inversă complexă care cuprinde minimum două persoane.

Presupune reciprocitatea activă a conduitei partenerilor din grup: eireacţionează unii cu alţii, se apropie, se cunosc sau se distanţează, se

suspectează.În centrul preocupărilor celor care studiau teoria şi practica

comunicării au stat următoarele teme: comunicarea strategică, atracţia intepersonală, dezvoltarea relaţiilor, comunicarea nonverbală, comunicarea familială, stilul vorbirii, negocierea, conflictele interpersonale, comunicarea în cadrul grupurilor mici etc. În timp, unele dintre acestea –comunicarea non-verbală, comunicarea în cadrul grupurilor mici – au dobândit o identitate proprie cu toate că se subsumează domeniului comunicării interpersonale.

Dar ce este comunicarea interpersonală? Părerile sunt împărţite, dar în esenţă toate definiţiile spun cam acelaşi lucru.

1. Comunicarea interpersonală este comunicarea faţă în faţă între doi oameni.88

2. Comunicarea intepersonală este o interacţiune faţă în faţă care implică de la trei până la un număr mic de indivizi.89

Ambele definiţii aparţin atât lui King (1979), cât şi lui Smith şi Williamson (1979). Cea de a doua poate la fel de bine să descrie şi comunicarea în cadrul grupurilor mici.

87 Revista Studia Universitatis Babeş – Bolyai, Ephemerides, 1996, pag. 588 Michael B. Salwen – An Integrated Approach to Communication Theoryand Research, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, 1996,89 id.

114

Alţi autori, precum Miller şi Steinberg (1975), Berger şi Bradac (1982), Bochner (1984) au pus problema utilităţii acestor definiţii, spunând că, în opoziţie cu numărul de indivizi implicaţi în interacţiune, se află un atribut mai puternic – tipul de cunoaştere pe care îl deţin oamenii.

Miller şi Steinberg spun că numai atunci se poate vorbi de comunicare interpersonală când cunoaşterea credinţelor, atitudinilor şi personalităţilor indivizilor sau ceea ce se mai numeşte informaţia de la nivel psihologic este folosită ca bază pentru ceea ce au ei comun. Ei mai încearcă să explice că “indivizii sunt văzuţi ca putând fi substituiţi nefiind identităţi individuale unice, motiv pentru care mesajele se pot adresa oamenilor ca individ unic şi nu individului ca membru al unui grup”90.

Tot din această perspectivă, Miller şi Steinberg, Berger, Bradac şi Bochner susţin că acest tip de comunicare se poate regăsi

în ceea se ce numeşte, în mod tradiţional, contextele comunicării de masă. Spre exemplu:

Figurile publice prezintă, adeseori, informaţii puternic personalizate la televiziune – un astfel de subiect ar fi dependenţa lor faţă de droguri. Prin mesajul lor, ei angajează un act de comunicare interpersonală, chiar dacă comunică simultan acest lucru miilor sau milioanelor de oameni care îi privesc.

Capella (1987) nu este de acord cu rolul pe care îl are cunoaşterea în comunicarea interpersonală. El arată că multe interacţiuni interpersonale sunt importante în viaţa unui individ: relaţia medic-pacient sau profesor-student, dar acestea sunt altfel de interacţiuni – relaţii interpersonale. Distincţia dintre comunicarea interpersonală şi relaţiile interpersonale este obligatorie: comunicarea afectează relaţii iar relaţiile la rândul lor afectează activitatea comunicaţională a celor implicaţi.91

La alternativa cunoaşterii, Capella propune ca acel minim de comunicare interpersonală să apară atunci când se poate demonstra că comportamentul unui om afectează alte comportamente umane. Când aceste influenţe comportamentale sunt reciproce, precondiţiile comunicării interpersonale sunt îndeplinite.

6.2. Comunicarea la nivel de grup

Comunicarea este liantul oricărui grup şi legătura esenţială între membrii acestuia. Influenţa şi persuasiunea socială, propaganda, publicitatea

90 id.91 ibid., pag. 278-279

115

se bazează pe elemente ale comunicării de grup, iar existenţa unor relaţii de comunicare între membrii grupului înseamnă altceva decât schimbul de mesaj sau comunicarea “ping - pong”.

Aceste relaţii sunt atât cele de contact, cât şi cele de abstract, de identificare cu membrii. În fond, toate relaţiile sociale le-am putea reduce la relaţii de comunicare, deoarece noi comunicăm şi când nu avem o intenţie specifică.

Comunicarea are o serie de funcţii esenţiale cu rol fundamental asupra grupului: ajustează comportamentele individuale; permite existenţa fenomenelor de influenţă şi dominare (orice grup se stratifică, nu există grup egalitar); produce, ceea ce se numeşte, locomoţia spre obiectivul grupului; facilitează realizarea sarcinii (când nu avem obiectivul); asigură coeziunea grupului; valorizează grupul (fiecare grup încearcă să-şi afirme individualitatea); are un rol terapeutic, protejând grupul faţă de exterior; este un factor de unitate socio-culturală şi, în cele din urmă, face ca grupul să devină cadru de referinţă pentru individ, pentru că majoritatea membrilor au nevoie de un reprezentant şi nu pot trăi fără repere, iar prin comunicare aflăm care este norma comună – ce e bine, ce e rău, ce e sau nu la modă. Majoritatea lucrărilor sociologice arată că “realitatea socială” este structurată pe trei niveluri: cel al personalităţii sociale (personalitate rezultată din socializare), al acţiunii şi raporturilor sociale (complexitatea interrelaţiilor ce se stabilesc în interiorul formelor concrete de organizare socială) şi al sistemului social global. Se ştie, însă, că totalitatea raporturilor interumane care fundamentează socialitatea, sociabilitatea, solidaritatea şi acţiunea colectivă presupun cu necesitate un proces de comunicare.92

Dar, de ce este nevoie tocmai de comunicare şi nu de cu totul altceva? Deoarece “omul este o fiinţă socială, comunicaţională, deci o fiinţă care nu poate exista în afara comunicării cu membrii grupului său şi al ambianţei sociale generale”.93

Personalitatea indivizilor aflaţi într-o anumită societate, motivaţiile şi interacţiunile lor nu sunt în totalitate compatibile cu exigenţele vieţii organizaţionale, iar mediul social, cadrul imediat al acţiunii şi existenţei sociale este grupul. Din sutele de definiţii care există pentru termenul de grup am ales-o pe cea care arată că “este vorba de o pluralitate de indivizi aflaţi într-o situaţie de solidaritate mai mult sau mai puţin accentuată; de un

92 Traian Rotariu şi Petre Iluţ – Sociologie, Ed. Mesagerul Cluj-Napoca, 1995,pag. 6893 Revista Studia Universitatis Babeş – Bolyai, Ephemerides, 1996, pag. 4

116

ansamblu de persoane aflate în interacţiune în vederea atingerii unui scop comun şi diferenţiate după funcţii sau roluri.”94

Pentru a înţelege mai bine ce este grupul, vom porni în analiza noastră de la următoarea afirmaţie: “Elementul component de bază al grupului sunt membrii.” 95Evident, propoziţia pare ridicolă dacă nu avem în vedere faptul că grupul este compus şi din alte elemente, care nu sunt oameni, cum ar fi: obiecte materiale, valori culturale, simboluri, modele durabile de conduită şi relaţii sociale.

De asemenea trebuie precizat că individul şi societatea sunt două părţiale aceleaşi realităţi. Pe de o parte, individul trebuie să-şi interiorizeze

valorile de bază ale societăţii pentru a deveni membru, iar pe de altă parte, societatea trăieşte şi se dezvoltă prin acţiunea, gândirea, tendinţele şi comportările indivizilor. Pentru a deveni membru al unui grup trebuie ca, măcar parţial, să-i interiorizezi valorile, să te identifici cu tendinţele sale comune, să-i recunoşti

scopurile şi să ţi le însuşeşti. Prin calitatea de membru al grupului se realizează apartenenţa omului la societatea globală. Grupul stabileşte “modelul moral” al membrului, adică ansamblul de trăsături morale pe care acesta trebuie să le manifeste în comportarea sa.

De exemplu, purtarea unor haine neîngrijite reprezintă expresia unui protest împotriva grupului, ceea ce poate fi tolerat, dar încălcarea valorilor morale, respingerea ideologiei provoacă represiuni puternice, represiunea fiind expresia autoapărării grupului. Un alt exemplu poate fi cel al normelor de conduită, al normelor de politeţe care, deşi nu pot fi de multe ori explicate, sunt

reglate social şi depind de anumite valori.96

În cadrul grupului, pe lângă elementele enumerate mai sus, intervine intercunoaşterea, care nu este altceva decât un contact cognitiv la baza relaţiilor umane. Ea presupune fie un fenomen de atracţie, fie unul de respingere care stau ca un prealabil la baza viitoarelor contacte. Însă, contactele interumane, sub raportul cunoaşterii, au calităţi diferite pentru că şi oamenii se exprimă, în contactele dintre ei, diferit. Altfel spus, contactele se dezvoltă pe măsura cunoaşterii reciproce, se dezvoltă pentru că noi suntem activi în viaţă.

94 Traian Rotariu şi Petre Iluţ, op. cit., pag. 7795 Jan Szczepanski – Noţiuni elementare de sociologie, Ed. Ştiinţifică, 1972,pag. 21296 12 ibid., pag. 213

117

Vorbim despre grup când relaţiile interpersonale sunt frecvente, consistente şi durabile. Există anumiţi factori care trebuie să fie asiguraţi pentru a putea fi realizate contactele: factorul spaţial sau spaţiu de viaţă, unde indivizii intră în contact; factorul rolului social, adică al relaţiilor care stabilesc reţelele (relaţia profesor – elev sau medic – pacient) şi factorul caracterului normativ al relaţiilor dintre oameni (se referă la setul de statuturi sociale pe care le are

fiecare persoană).În funcţie de statut se stabileşte ierarhia grupului - cei cu o autoritate

mai mare în grup constituie liderii, în timp ce anonimii nu se lasă influenţaţi de către formatorii de opinie. Rangul social, ierarhia ne determină acţiunile: să intrăm sau nu în contact cu ceilalţi, iar dacă nu funcţionează rangul, nu există nici respect de sine şi astfel se produc în societate, destul de frecvent, distanţările.

Prin ciocnirile violente sau non-violente din interiorul grupului se verifică, de fapt, coeziunea membrilor ei şi echilibrul dinamic stabil. Este necesară o reechilibrare permanentă.

Mai mult, modul de comunicare în grup reflectă dinamica grupului şi, în acest mod, putem să ne dăm seama de ierarhia grupului în cauză. În orice grup există o ierarhie a comunicării identică cu ierarhia socială a grupului. În funcţie de organizarea socială a grupului există căi specifice prin care indivizii ajung unul la celălalt din punct de vedere comunicaţional.

Voinţa colectivă duce la apariţia solidarităţii de grup. Acesta este un fenomen derivat din conştiinţa lui “noi”. Solidaritatea constă atât în sentimentul comunităţii, în identificarea indivizilor care aparţin grupului cu ceilalţi membri, cât şi în identificarea intereselor personale ale fiecărui membru cu interesele tuturor membrilor. Ea se manifestă prin acţiuni şi sentimente similare, prin transmiterea aceloraşi atitudini şi criterii de apreciere tuturor membrilor grupului, în folosirea de către toţi membrii a unor metode identice de acţiune într-o anumită problemă. Solidaritatea poate avea diferite surse: rezultă din sentimentul comunităţii culturale, din interese economice, din valoarea înaltă a rasei sale, din constrângerile religioase sau

ideologice.97

Oamenii pot foarte bine să acţioneze împreună fără ca solidaritatea să fie organizată. Moda sau panica sunt fenomene de acţiune colectivă în care conduitele sunt influenţate şi influenţează conduitele altora, în care se manifestă fenomene de cooperare şi control social. Dar, analizând

97 ibid., pag. 223

118

majoritatea abordărilor solidarităţii sociale, se poate observa, în mare parte, că ea este redusă la un singur element: interesul.98

În analiza de până acum am constatat deja faptul bine cunoscut fiecăruia că, în viaţa socială, apar întruchipări foarte diferenţiate ale grupurilor, deci problema clasificărilor este importantă pentru o analiză clară. Sociologul american, E.E. Eubank, care a cules şi a analizat metodele de clasificare a grupurilor întâlnite în literatura americană, menţionează şapte principii folosite în aceste clasificări:

pe baza apartenenţei etnice sau de rasă; pe baza nivelurilor de dezvoltare culturală; pe baza sarcinilor îndeplinite de către grupuri în colectivităţi mai largi; pe baza funcţiilor îndeplinite de către diferite grupuri în colectivităţi

mai largi; pe baza tipurilor de raporturi predominante între membri; pe baza diferitelor genuri de legături care apar în grupuri; clasificări care au la bază alte principii.Nu intenţionăm aici să propunem un sistem consecvent de clasificări,

ci vom face o trecere în revistă a categoriilor de grupuri cel mai frecvent relevate. Foarte des întâlnită este diviziunea în grupuri mici şi mari: grupurile mici posedă o structură simplă, adică sunt compuse exclusiv din membri şi nu au nici un fel de subgrupuri, dar pot intra în componenţa colectivităţilor mai mari de alte tipuri.

Prin urmare, un grup mare ar putea fi poporul, statul, un grup confesional independent, deoarece nu mai intră ca parte componentă în grupuri mai mari.

Diviziunea în grupuri mari şi mici se întâmplă să fie câte odată, deşi pe nedrept, identificată cu diviziunea în grupuri primare şi secundare. Dacă pe primele (mari şi mici) le distingem pe baza tipului de structură, pe cele primare şi secundare le distingem pe baza tipului de legătură. În grupurile primare avem de-a face cu legătura bazată pe raporturile profesionale şi atitudinile emoţionale, în cele secundare legătura rezidă în raporturile obiective şi se bazează pe interese.

O altă diviziune, deseori folosită, distinge grupurile formale şi neformale. Baza acestor diferenţe constă în apariţia în grupuri a instituţiilor formalizate sau numai a instituţiilor neformale şi a controlului social formal sau neformal.

În rândul grupurilor, care apar în fiecare societate, joacă roluri importante familia, clasele sociale, grupurile cu scop (sportive, partidele politice), grupurile teritoriale (sat, oraş). Nu am încercat să efectuăm o 98 Traian Rotariu şi Petre Iluţ, op. cit., pag. 84

119

clasificare completă a grupurilor, dar ne-am limitat la menţionarea celor mai importante tipuri. Există încă nenumărate forme ale vieţii sociale, multe tipuri diferite de colectivităţi care nu sunt grupuri: mulţimea, publicul, reuniunea, ca şi anumite sisteme sociale care cuprind câteva popoare. Un exemplu de acest gen îl constituie societăţile arabe, care alcătuiesc anumite forme de comunitate, anumite începuturi efemere de coeziune, dar nu reprezintă încă grupuri.99

Mentalitatea unui grup este o dovadă clară de coeziune, de echilibru. La un nivel general, mentalitatea este definită ca un ansamblu de opinii, prejudecăţi, credinţe care determină şi influenţează modul de gândire al indivizilor, grupurilor umane, popoarelor. Desemnează, de asemenea, un mod particular de a simţi, gândi, reacţiona specific unui grup de persoane sau unui popor, respectiv unei comunităţi. De altfel, mentalităţile colective caracterizează un grup, o colectivitate compusă din cei care adoptă o atitudine comună asupra unui obiect determinat (exemplu: mentalităţi de sectă, de şcoală, de parohie, a unui grup în vârstă).

Prin intermediul nevoii de autocunoaştere, dar mai ales de intercunoaştere, ajungem la conceptul de imagine. Există chiar un domeniu, extrem de cultivat în ultimele decenii de istorici şi literaţi, numit imagologia.

Obiectul ei îl constituie restituirea imaginilor pe care un individ, o comunitate, o cultură şi le construieşte cu privire la celălalt, la străinul cu care vine în contact sau cu cultura vecină; imaginea pe care şi-o face despre spaţii mai îndepărtate şi reversul acestui proces “autoimaginea” sau imaginea de sine construită de un individ, o comunitate, o cultură.

Imaginea despre celălalt oferă posibilitatea înţelegerii modului în care se stabilesc raporturile dintre două grupuri apropiate în timp şi spaţiu, iar modul în care se desfăşoară dialogul dintre ele ne explică mecanismele ce stau la baza relaţiilor. Grupul poate întâlni atât imagini peiorative, cât şi pozitive. Cele peiorative au scopul de a devaloriza imaginea celuilalt (în cazul conflictelor, războaielor), iar cele pozitive duc la “confruntări” paşnice, culturale (imaginea

prietenului, a aliatului). Imaginea celuilalt este importantă pentru propria noastră imagine deoarece alteritatea catalizează procesul de formare a propriei identităţi. Doar prin raportare la un celălalt diferit, un grup, o comunitate îşi cristalizează propria imagine, conturează ceea ce este propriu şi diferit.

99 Jan Szczepanski, op. cit., pag. 238

120

6.3. Reusita unui bun comunicator A reuşi - acesta este visul oricărui competitor … Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este

echivalent cu a învinge …Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv,

cât şi celor din întreprinderi. În esenţă, toţi învingătorii (câştigătorii) împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două condiţii fundamentale:

a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;

a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.Conceptul de reuşită poate fi sintetizat prin intermediul unui model, care se bazează pe

următoarele patru concepte fundamentale:potenţialul: a fi performant şi competitiv;procesul: reuşita;rezultatul: performanţa;contextul: mediul ambiental al reuşitei.A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental

caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.

Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-numitelor “strategii ale excelenţei”.

Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei întreprinderi, performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor “poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.

În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiental al reuşitei, prin prisma unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente cognitive, afective,

emoţionale, relaţionale şi comportamentale;strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului

atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizării; strategia obiectivelor;

121

strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia “influenţării”; strategia relaţională; strategia META;

mediul ambiental al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.

În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:

evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al învingătorului -;

învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică, în practică, strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;

modificarea mediului ambiental. Aceasta este nu numai posibilă, dar şi realizabilă prin unele acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei; stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.

În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia abordării mediului ambiental al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel, învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiental al reuşitei se intercondiţionează reciproc.

Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiental al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:

structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant (întreprindere, firmă, companie etc.);

unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile şi /sau obiectivele vizate.

În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiental deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiental al acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic (fig.nr.24):

122

Fig. nr. 24: Sistemul reuşitei

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin următoarele considerente:

este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea (anticipa) ca învingători;

prepoziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată de faptul că, la originea oricărei întreprinderi performante se află un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu entuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale, favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;

învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi, implicit, mediului său ambiental) un anumit sens al acţiunilor, vizând performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;

nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-performant, învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre reuşită (adeseori, totală).

Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la rândul său, atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiental în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Fapt demonstrat, învingătorul (şi, în general, omul) este cel care creează şi generează dinamica structurii sociale şi nu invers (evident, în contextul abordat, referitor la sistemul reuşitei). În concepţia noastră, structura socială, pe lângă interacţiunile sale cu învingătorul şi cu mediul ambiant al desfăşurării tuturor activităţilor acestuia, joacă rolul unui “liant” excelent pentru cele trei componente ale sistemului reuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.

123

MEDIUL AMBIANT

STRUCTURACOMPORTAMENTALĂ

ÎNVINGĂTORUL

MEDIUL AMBIANT

Mediul ambiental, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află sub influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiental nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor” ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două componente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de calitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de învingător şi de structura socială, mediul ambiental se autotransformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează “agenţii stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.

Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului ambiental socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în care schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile devin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În acest context, flexibilitatea capacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială a supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (mai devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-sistemic existent.

În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active, potenţialul unei structuri sistemice performante include (cf. fig.nr.12): potenţialul cognitiv; potenţialul afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.

Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele constituente ale sistemului manifestă:

ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;combativitate şi competitivitate;capacitate de mobilizare;angajarea totală în şi pentru schimbări;adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

Fig. nr. 25: Potenţialul unei structuri sistemice performante

124

POTENŢIAL COGNITIV

POTENŢIAL RELAŢIONAL

POTENŢIAL EMOŢIONAL

DINAMICASTRUCTURII

IMAGINEADESINE

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiental în care îşi desfăşoară activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:

a) factorii cognitiviIndiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite capacităţi

cum sunt:capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat,

urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate de selecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră de conştientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context, antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul ambiental;

Capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse. Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill100, să nu uităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla fenomenele “parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;

capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecărei informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;

capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale tratării cuantumului de informaţii de care dispune.

Tratarea “conică” a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a patru momente atenţionale diferite, astfel:

tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit analitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora;

tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectiv analizarea fiecărei informaţii, în detaliu;

tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea fiecărei situaţii complexe provenind din mediul ambiant;

100 G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47

125

tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant.

Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală. Capacitatea de “comutare” a modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi “deschise”, ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într-o viziune globală, totalizatoare;

Capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai multor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul (indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare campion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele lui Channell Productions, a ajuns să depăşească “marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross, “cumulând” nu mai puţin de trei “meserii”: scenarist, producător şi proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din “topul A” al star-urilor americane, este interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; Silvester Stalone a “depăşit” singurătatea lui Rambo şi, actualmente, cumulează, şi el patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.

Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor, prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie” ale vieţii: personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” este un concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu certitudine, un “model al viitorului”.

Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele vieţii profesionale.

În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri constă în faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de “poluarea” unui domeniu de către altul (altele), în caz contrar “şansa” eşecului pe toate planurile fiind substanţial majorată.

b) factorii afectivi şi emoţionaliÎnvingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile

emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.

126

controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stress-ul poate fi provocat, în general, de o situaţie de genul celor de mai jos:

presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii adversarilor;iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă);(auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a învinge sau

de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei

acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate “precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.

Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De asemenea, învingătorul poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.

În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental) conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera automatisme comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi, deci, utile) necesare optimizării rezultatului dorit;

gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce mai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.

Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului, conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi mobiliza toate resursele pentru a câştiga.

De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.

Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării, adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, … viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şi depăşi performanţele tipului de “student-model, tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obţinute. Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi “înregistrarea”, la “activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt zerouri.

La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresului joacă un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este rezultanta unor deprinderi dobândite din anii studenţiei. Şi, spre deosebire de ţara noastră, unde stresul ne este “inoculat”, psihologic, ca un simplu factor demotivant şi defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihică şi chiar

127

cu cea fizică), în multe ţări occidentale viitorii manageri sunt atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi datorită faptului că viitorii întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţi şi ştiu că, reprezentând o reacţie de autoapărare a organismului la multiplii stimuli proveniţi din mediul ambiental, stresul este, adeseori, pozitiv şi profund motivant în demersul învingătorului către reuşită;

controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul” spre reuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai variate.

Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor !...) constituie un factor poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţial tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”… Pentru că, doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim mai “tari” şi, de ce nu, în viitor, să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii.

Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu “copiii cuminţi şi ascultători”…

c) factorii relaţionaliÎn măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni

şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi şi, drept

consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa (câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.

Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse în context profesional, familial şi personal.

Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un “mare comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. Mai mult, el devine adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.

Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri asupra a trei, şi anume:

deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a ţine cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiental şi de a trata fiecare informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate, deciziile şi (auto)generându-şi succesul.

Tratarea informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al învingătorului, ci şi în cel relaţional. Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate ca manifestări comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul ambiental) vor constitui capacitatea de bază şi indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta propriile acţiuni;

128

Capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului, care constituie “deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile din mediul ambiental, “acţionează”, uzual, competenţele operaţionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este şi va fi capabil să trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextul creat, empatia se constituie, în elementul definitoriu şi fundamental al poziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut şi profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii relaţionale interpersonale. În acest sens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys Corporation declara: “… Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. Alţii, dimpotrivă, să “plângă” pe umărul meu. Îmi petrec timpul ascultându-i cu răbdare, analizând şi interpretând ceea ce îmi spun, astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. Am devenit, în acest mod, psihologul nr.1 al “casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolul patronului indiferent cărei întreprinderi”101;

Cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi obiective comune.

În cadrul întreprinderii cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. În acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”, abordează toate problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie cum să includă, în conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersului său către reuşită;

d) factorii comportamentaliÎnvingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem de

puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în mişcare, generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).

e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imaginiImaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a

oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.

101 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 42

129

Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiental de apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea “competiţiilor” la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se confruntă permanent.

Fapt demonstart de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele “slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.

Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens, ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac parte din acei care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”102…

Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată “piramidei de succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.

Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:

cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine. În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea

propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..

IV. Relaţiile publice şi celelalte profesii ale comunicării

Relaţiile publice nu constituie în sine o tehnică de comunicare, ci mai curând o abordare, o stare de spirit şi o funcţie, ce recurg la o multitudine de tehnici pentru a se realiza.

102 idem p. 83

130

Datorită acestui fapt, relaţiile publice interferează cu diverse profesii ale comunicării, împrumută de la acestea forţa lor sau le utilizează pentru a-şi atinge scopurile.

În continuare vom privi mai îndeaproape câteva dintre aceste meserii şi vom încerca să le vedem complementaritatea cu relaţiile publice.

Jurnalismul

Unul dintre principalele instrumente ale relaţiilor publice sunt relaţiile cu presa. Mass-media constituie cel mai important partener al relaţioniştilor. Ele aduc, la urma urmei, populaţiei informaţii utile pentru buna funcţionare a societăţii. O mare parte a muncii relaţionistului va consta în a pregăti documente şi evenimente pentru a fi difuzate de către mass-media.

Potrivit ghidului deontologic al Federaţiei Jurnaliştilor Profesionişti din Quebec, „rolul esenţial al jurnaliştilor este de a raporta fidel, de a analiza şi comenta, când e necesar, faptele care să le permită concetăţenilor să cunoască şi să înţeleagă mai bine lumea în care trăiesc”.

Trebuie ştiut însă că actorii sociali, culturali, politici, economici şi sportivi sunt cei care creează informaţia. Prinţul Charles, primul-ministru Tăriceanu, cântăreaţa Celine Dion, pilotul de Formula 1 Jacques Villeneuve sunt, toţi, actori care, prin faptele şi gesturile lor, alimentează mass-media.

Relaţiile publice vor pune în valoare informaţia care-i înconjoară pe actori.

Putem afirma, în general, că jurnalismul, cel care se practică în ziua de astăzi, este arta punerii în scenă. Declaraţiile şi evenimentele sunt reţinute şi jucate în funcţie de atracţia pe care o exercită asupra consumatorului de ştiri. Spectaculosul primează câteodată în detrimentul profunzimii. Este ceea ce noi numim logică mediatică.

Relaţionistul trebuie deci să înveţe funcţionarea jurnalismului pentru a fi în măsură să prezinte informaţiile pe care le doreşte difuzate conform acestei logici. Pentru aceasta, o informaţie trebuie să reprezinte o ştire, iar o ştire este o abatere de la normă. Astfel, dacă totul merge bine înseamnă normalitate, iar despre asta nu se vorbeşte. Trebuie aşadar să ştii să-ţi situezi punctul de vedere în optice abaterii de la normă.

Jurnalismul nu creează deci evenimente, chiar dacă le acoperă. Nu creează idei, chiar dacă le dă sens. Nu creează cauzele sociale, chiar dacă le îmbrăţişează. Nu creează activităţile culturale, chiar dacă le critică. Nu

131

creează activităţile sportive, chiar dacă el contribuie la înflorirea lor. Are într-un fel rolul unui actor care se bazează pe strategiile de comunicare, animând realitatea. Dar aceasta nu are existenţă reală decât dacă este cunoscută. De unde complementaritatea dintre relaţiile publice şi jurnalism. Dacă meseria de jurnalist şi cea de relaţionist se opun în ceea ce priveşte misiunea şi interesele ei, ele se completează prin interdependenţa lor.

Publicitatea

Publicitatea este o tehnică prin intermediul căreia se cumpără un spaţiu pe un suport de presă, care este ocupat apoi după cum se doreşte. Contrar relaţiilor publice, unde relaţionistul îi propune jurnalistului informaţii, iar acesta face ce vrea cu ele, publicitatea rezervă spaţiul dorit, pune mesajul dorit pe suporturile media alese, în ziua şi la ora dorite.

Există diferite forme de publicitate. Publicitatea comercială vinde produse şi servicii. Publicitatea instituţională prezintă imaginea întreprinderii sau organizaţiei. Publicitatea socială prezintă suferinţele societăţii, precum sărăcia, SIDA, copiii bătuţi, protecţia mediului. Anumite organizaţii îşi vor asuma deci o cauză şi vor plăti pentru a o face cunoscută.

Publicitatea-pledoarie priveşte subiectele controversate în care se angajează o organizaţie. Spre exemplu, la sfârşitul anilor ’90, Institutul Canadian de Produse Petroliere le-a explicat consumatorilor de ce preţul benzinei oscila atât de frecvent.

Dacă publicitatea comercială nu ţine de relaţiile publice, toate celelalte forme de publicitate constituie unelte ale relaţiilor publice, căci ele caută să construiască un capital de simpatie de care are nevoie orice întreprindere sau organizaţie pentru a funcţiona. Deoarece publicitatea îţi permite, în schimbul unei sume de bani, să ai un control total asupra informaţiei, relaţiile publice, în anumite circumstanţe, vor prefera să o utilizeze, pentru a se asigura de integritatea mesajului pe care doresc dă-l difuzeze, evitând astfel orice distorsiune.

În vreme ce relaţiile publice încearcă să găsească modalităţi de a atrage atenţia mass-media pentru a vorbi despre organizaţia, serviciul sau cauza pe care o reprezintă, publicitatea îşi impune mesajul. Dar relaţiile publice permit deschiderea unui dialog cu publicul în domeniile în care publicitatea nu oferă decât un monolog afirmativ pentru a crea o mişcare de simpatie.

Comandita

132

Comandita este o altă formă de publicitate ce vizează de această dată vizibilitatea şi notorietatea. O instituţie sponsorizată, deci cheltuieşte o anumită sumă de bani pentru a susţine un festival, o expoziţie de artă, un turneu, pentru a-şi vedea numele asociat evenimentului, încercând astfel să câştige simpatia celor care participă la respectivul eveniment.

Este deci o altă modalitate la care apelează relaţiile publice pentru a stabili legături armonioase cu publicul său.

În orice caz, atunci când publicitatea este utilizată de relaţiile publice, vom înţelege că nu este vorba de vânzarea unui produs sau serviciu – ţine de publicitatea comercială –, ci de a face ca organizaţia să fie apreciată.

Marketingul

Marketingul reprezintă o tehnică de gestiune care se derulează în patru faze succesive:

definirea unui produs; fixarea preţului acestuia; stabilirea distribuţiei acestuia; vânzarea sa.

De obicei, se vorbeşte despre cei 4P ai marketingului: produs, preţ, plasare, promovare. Astfel, marketingul este cel care decide dacă McDonald’s îşi poate deschide un nou restaurant, ce produse vor fi vândute acolo, unde şi când l-ar putea deschide, ce zonă geografică va ocupa. Şi, când toate aceste decizii au fost luate, comunicarea le va face cunoscute.

Pentru relaţionist, demersul marketingului este util de două ori. Pe de o parte, dacă îi este asociat, va putea contribui la luarea deciziei celei mai înţelepte. Chiar dacă definirea parametrilor indicaţi nu intră în sarcina lui, el poate aduce un punct de vedere unic asupra mediului şi a clientelei care va putea orienta decizia. Pe de altă parte, cunoscând elementele marketingului, relaţionistul va putea favoriza o fază sau alta a comunicării, axând aceste elemente în jurul unei calităţi particulare a produsului, al preţului competitiv, al disponibilităţii.

Relaţiile publice intervin în mică măsură la nivelul marketingului comercial. Dar, dacă este vorba de marketing social, politic sau religios, ele sunt strâns legate de acesta. Întrucât se pune problema aici de a face să se accepte un comportament precum protejarea mediului, alegerea unei personalităţi politice sau participarea la activităţi religioase. Ne aflăm în domeniul ideilor, şi nu în cel al produselor, iar scopul este de a crea legături pozitive între această idee şi publicul-ţintă.

133

Afacerile publice şi lobby-ul

Numim „afaceri publice” relaţiile non-comerciale pe care la întreţin întreprinderile cu autorităţile guvernamentale şi colectivităţile locale.

Legislatorul intervine în toate sferele activităţii umane, fie pentru a legifera, fie pentru a privatiza, deci fără a mai legifera, fie pentru a impune reguli de joc. Astfel, dacă cineva critică abuziv un anumit grup, Comisia pentru Drepturile Omului îşi poate spune cuvântul. Statul este cel care decide salariul minim, modul în care şcolile vor fi subvenţionate, drepturile la concediul de maternitate. De fapt, nu există nici un sector al activităţii umane care să nu depindă într-un fel sau altul de stat, inclusiv morala, sexualitatea şi religia. Mai mult, numeroasele subvenţii acordate de diferitele niveluri de guvernământ le conferă statutul de parteneri interesanţi.

De altfel, orice organizaţie se stabileşte într-un oraş şi cartier anume. Are vecini care o susţin sau nu. Este supusă atacurilor grupurilor de presiune de îndată ce se îndepărtează de idealurile lor, fie ele ecologice, de mediu, etnice etc.

Este deci de înţeles că întreprinderile şi organizaţiile dezvoltă strategii adaptate la acest public-ţintă specific.

Aceste strategii de abordare sunt în număr de trei. Mai întâi, se încearcă influenţarea opiniei publice la momentul marilor dezbateri din societate prin campanii de informare. Apoi, se încearcă influenţarea legislatorului prin abordări personale sau partizane. În fine, se recurge la tribunale în cazul în care primele două căi nu au funcţionat pentru a răsturna deciziile politice. Astfel, fabricile de jucării şi cele de tutun, spre exemplu, au reuşit să răstoarne în tribunal legi adoptate de altfel cum se cuvine.

Prima abordare utilizează canalele obişnuite ale relaţiilor publice, cea de-a doua recurge la lobby, iar ultima la procese. Lobby-ul este deci o formă de relaţii publice, dar caracteristica sa este de a încerca să creeze legături pentru a influenţa mai bine deciziile politice şi administrative.

Aşadar, nu atât abordările particulare sunt cele care definesc lobby-ul, cât publicul-ţintă şi obiectivele vizate. Pentru a evita lobby-ul să devină o piaţă de influenţă ocultă, legea prescrie anumite limite în exercitarea profesiei, obligând lobby-iştii să se identifice, să dea numele firmei care îi plăteşte, să spună ce lege sau reglementare vor să influenţeze şi de ce sumă dispun pentru a face acest lucru. O asemenea lege a lobby-iştilor există la

134

Washington şi Ottawa şi sunt discuţii care vizează instituirea unei astfel de legi şi în Quebec.

Propaganda

Relaţiile dintre organizaţii şi autorităţile guvernamentale se numesc lobby; iar relaţiile acestora cu cetăţeanul se numesc propagandă, deoarece ele ating lumea ideilor, şi nu pe cea a serviciilor. Propaganda este constituită dintr-un ansamblu de abordări destinate să seducă un public-ţintă (deci prin complicitate), să-l convingă (deci prin argumentare) sau să-i impună anumite idei (deci prin manipulare).

Termenul de propagandă se extinde la orice organizaţie care caută să difuzeze idei. Când Centrala învăţământului din Quebec a decis să lanseze o campanie pentru a sensibiliza populaţia în legătură cu cei fără posibilităţi, cu dificultatea acestora de a avea acces la cel mai înalt nivel de educaţie, ea a făcut propagandă. Când arhiepiscopul lansează o campanie pentru un mai mare entuziasm religios, el face propagandă, deoarece încearcă să influenţeze ideile.

Dar, în aceste două cazuri, este vorba de o propagandă curată sau albă, adică sursa este cunoscută, ţelul său este veridic şi ea nu încearcă să înşele. Când americanii au difuzat, în timpul războiului rece din Europa de Est, emisiuni radio pe postul „Voice of America”, tot ce se spunea despre America era adevărat. Dar era propagandă în favoarea regimului lor socio-politico-economic.

Există şi o propagandă murdară şi neagră, cea care minte, abuzează, deformează, trădează şi practică o formă excesivă de demagogie. Este propaganda nazistă din timpul ultimului război mondial; este propaganda politică de pretutindeni, şi de la noi, căci prim-miniştrii sau preşedinţii, pentru a obţine voturi, mint, se contrazic, promit schimbări pe care ştiu că nu le vor putea realiza niciodată. Ei încearcă să manipuleze cetăţeanul.

În relaţiile publice, când vine timpul să determini publicul-ţintă să împărtăşească idealul tău politic, să creezi legături de simpatie cu el, pentru ca acesta să adopte ideea sau punctul de vedere prezentat, practici propaganda.

Prezentarea diferitelor forme de intervenţie pe care le pot lua relaţiile publice traduce complexitatea acestei meserii şi, în acelaşi timp, uneltele diversificate de care dispune în realizarea strategiilor.

135

Meseria de relaţionist este complexă, căci înglobează o mulţime de abordări.

Este jurnalism când este vorba de producerea revistelor întreprinderilor care practică standarde jurnalistice de înalt nivel. Este jurnalism când vine vremea redactării reportajelor publicitare sau a comunicatelor care vor deveni articole ori ştiri mass-media, fără ca un singur cuvânt să fie schimbat.

Este publicitate când întreprinderea sau organizaţia alege să se adreseze direct publicului-ţintă, fără ca mesajul său să fie filtrat de jurnalişti.

Este vorba despre afacerile publice sau lobby atunci când organizaţia trebuie să trateze cu statul.

Şi este propagandă când se pune problema să faci să circule ideile.

Pentru toate aceste motive, relaţiile publice sunt atât o stare de spirit, cât şi o practică profesională.

6.4 Cunoaşterea strategiilor de comunicare – exigenţă profesională a expertului în RP (a relaţionistului)

Activitatea relaţionistului constă în a pregăti strategii de comunicare care se exprimă în planurile de comunicare. Este deci esenţial ca un relaţionist să cunoască bine toate etapele alcătuirii unui plan de comunicare.

Această activitate începe cu o întrebare. Avem de rezolvat o problemă? De descoperit o miză? De prezentat o personalitate? De împărtăşit o idee? De construit o imagine? De creat un curent de simpatie?

Prima etapă nu se referă la prezentarea mesajului, ci la determinarea problemei de prezentat şi la evaluarea temeiului difuzării sale. Activitatea relaţionistului începe, aşadar, printr-un rol de cercetare. El trebuie să decidă tema campaniei, care să fie apoi aprobată, să determine şi momentul cel mai potrivit pentru difuzare, precum şi ţintele campaniei. Numai după ce toate

136

aceste demersuri vor fi încheiate, relaţionistul va decide cum să difuzeze mesajele.

Spre deosebire de jurnaliştii care primesc ştirea gata pregătită de relaţionişti, aceştia trebuie să o creeze integral. Din acest motiv, relaţionistul trebuie să se comporte într-o oarecare măsură şi ca un bun ziarist, care ştie ce este o ştire şi să o prezinte ca atare.

Relaţionistul trebuie: să aibă ceva de spus, adică să aibă un mesaj bun de transmis; să ştie să spună ceva, adică să aibă o bună strategie pentru

transmiterea unui mesaj obişnuit.Pentru a realiza acest lucru, relaţionistul trebuie să fie capabil să

îndeplinească anumite sarcini.

Înţelegerea problemei: un rol de analist

Mandatul reprezintă problema pe care o exprimă o organizaţie. O dată cunoscută preocuparea, ea trebuie situată într-un context mai general pentru a o înţelege bine în toate dimensiunile sale. Primul demers este familiarizarea cu starea de fapt, altfel spus, analizarea situaţiei.

Cunoaşterea organizaţiei Care este statutul organizaţiei? În spaţiul public, nu se acţionează în

acelaşi mod în cazul unei instituţii private sau al uneia publice. Prima nu are aceeaşi obligaţie de reţinere ca a doua, dar, în schimb, ea poate practica o discreţie interzisă în statutul celeilalte.

O organizaţie are o istorie. Aceasta se caracterizează prin date-cheie care pot deveni evenimente-far în strategia de comunicare. A douăzeci şi cincea aniversare, de pildă, se celebrează cu mare fast şi un asemenea eveniment va atrage automat atenţia mass-media. Dar şi prima aniversare poate fi pusă în evidenţă.

Organizaţia are şi o imagine. Ea este percepută pozitiv sau negativ? Şi de către cine? Cum se prezintă această imagine? E vorba de notorietate sau de o stimă reală?

Care este cultura întreprinderii? Există un sentiment de apartenenţă la aceasta? Cunoaşterea mediului de lucru este esenţială pentru o mai bună înţelegere a adevăratelor mize din interior.

Cunoaşterea bunurilor şi serviciilor

137

Fiecare organizaţie pune în circulaţie bunuri, servicii sau idei care-i sunt proprii. Cum pot fi ele definite? Care sunt punctele tari şi punctele slabe? Ce preţuri se practică? Şi care sunt eventualele avantaje ale produselor întreprinderii în cauză faţă de alte produse de aceeaşi natură?

Cunoaşterea categoriilor de public-ţintăOrice organizaţie lucrează cu categorii de public-ţintă variate. Mai

întâi, există publicul intern, compus din diverse categorii de angajaţi. Aceştia constituie o anumită ierarhie şi resimt animozitate sau simpatie faţă de conducere.

Organizaţia are şi categorii de public compuse din intermediari, furnizori, acţionari, transportatori. Cum percep aceştia organizaţia?

Există apoi publicul extern, clienţii actuali şi potenţiali, oamenii indiferenţi şi cei ostili. Există concurenţii, idealiştii, activiştii, scepticii şi legislatorii. Toate aceste categorii de public-ţintă pot influenţa orientările şi dezvoltările organizaţiei. Relaţionistul trebuie să ştie, prin urmare, cine sunt ei, ce gândesc şi ce comportament adoptă faţă de produs.

Cunoaşterea mediuluiOrice acţiune de relaţii publice se desfăşoară într-un context dat.

Trebuie deci să putem stabili mediul social, cultural, politic şi economic, unde, în fapt, îşi găseşte adevărata dimensiune.

Cunoaşterea contextului permite evitarea erorilor, dar şi utilizarea circumstanţelor favorabile dezvoltării întreprinderii.

Cunoaşterea comunicărilor anterioareCare au fost marile axe ale comunicărilor anterioare? De ce unele au

avut mai mult succes decât altele? Care au fost experienţele cele mai remarcate? Care au fost defectele comunicărilor anterioare? Şi, dacă ele au existat, s-a încercat explicarea lor?

Cunoaşterea tuturor acestor date permite construirea unui nou plan bazat pe punctele forte ale planurilor anterioare şi căutându-se să se evite punctele slabe. Dacă o astfel de analiză nu se realizează în mod sistematic, fiecare nou plan poate repeta greşelile din trecut sau se poate dovedi la fel de mediocru ca şi cele anterioare.

Ansamblul elementelor acestui prim punct permite relaţionistului o bună cunoaştere a situaţiei atunci când îşi pregăteşte planul de comunicare.

138

Această etapă este indispensabilă deoarece toate etapele următoare se vor grefa pe ea.

La sfârşitul acestei etape, relaţionistul trebuie să aibă un portret foarte exact al preocupării, al problemei, al provocării ce trebuie gestionate, resituată fiind într-un context mai larg.

Formularea obiectivelor şi alegerea ţintelor: un rol de consilier

Analiza situaţiei constituie punctul zero al planului. Ea descrie starea actuală de lucruri. Relaţionistul trebuie acum să precizeze încotro vrea să pornească, începând cu acest punct. Obiectivele îi permit să determine distanţa ce va trebui parcursă între situaţia actuală şi cea vizată.

Obiectivul cuprinde diverse componente; mai întâi, un obiect precis, care poate fi atins. Dacă obiectul este insesizabil, e sigur că nu va putea fi atins. Este, desigur, interesant să vrei să creezi un sentiment de apartenenţă într-un mediu dat. Dar un sentiment nu se măsoară. El se exprimă prin gesturi concrete. Acestea trebuie descrise în obiective. Putem, de pildă, să dorim o mai mare participare la anumite evenimente. Această participare poate fi măsurată, traducând sentimentul de apartenenţă a unor oameni la o comunitate sau o cauză.

De asemenea, trebuie să luăm în considerare şi faptul că nu putem spune totul tuturor în acelaşi timp. Va trebui deci să ne oprim la nişte ţinte particulare. Vrem să le vorbim acţionarilor? Avem intenţia să menţinem clientela fidelă sau căutăm o nouă clientelă? Vrem să atacăm concurenţii, să contraatacăm adversarii? Fiecare ţintă impune un obiect specific.

În plus, ţintele nu au toate aceeaşi stare de spirit. Anumite grupuri sau categorii de public nu cunosc produsul, serviciul sau cauza. Altele îl cunosc, dar nu-l agreează. În fine, altele îl cunosc, îl agreează, dar nu-l utilizează. Ce sarcină de comunicare vom adopta? De informare, de schimbare de atitudine sau de schimbare de comportament? Pentru fiecare ţintă va trebui precizată natura schimbării dorite.

La acestea se adaugă gradul schimbării dorite. Vrem să provocăm o schimbare de atitudine sau de comportament la 10%, 20% din publicul vizat? Vrem să sporim vânzările cu 5%? Notorietatea cu 10%? Este important să precizăm gradul de schimbare, pentru că altfel orice succes, chiar neînsemnat, poate crea impresia că acea companie a funcţionat bine. Creşterea notorietăţii cu 1% este în sine un câştig. Dar, dacă era vizată o pondere de 10%, este un eşec.

139

În sfârşit, trebuie precizată durata necesară atingerii obiectivului. Vrem să creştem notorietatea întreprinderii în cursul lunii următoare, al anului următor sau al deceniului următor?

Un obiectiv se poate traduce în felul următor: „Sporirea cu 10% a recunoaşterii spontane a întreprinderii cu ocazia unui sondaj anual în rândul persoanelor de 24-35 de ani, care nu sunt clienţii organizaţiei”.

În acest sens, relaţionistul devine consilier. El va trebui să precizeze toate aceste elemente. Şi acest lucru va fi cu atât mai uşor de realizat cu cât analiza prealabilă a situaţiei a fost mai bine făcută.

Prezentarea strategiei: un rol de strateg

Pentru a avea succese, a evita erorile şi a preveni efectul de bumerang, strategia nu se improvizează, ci se construieşte. Pentru a face cunoscut un produs, nu se utilizează aceleaşi mijloace ca pentru a provoca o schimbare de comportament. Pentru a schimba opiniile unei persoane, trebuie să ne întrebăm dacă această schimbare necesită din partea persoanei respective o angajare profundă sau una superficială. Nu determinăm indivizii să încerce o nouă marcă de bere în acelaşi mod în care încercăm să-i facem să opteze pentru o nouă religie. La acest nivel se structurează strategiile adecvate pentru atingerea obiectivelor.

Dacă este relativ uşor să facem cunoscută o idee, un serviciu sau produs, este mai dificil să le facem să fie acceptate şi foarte complicat să fie adoptate. Fiecare etapă impune strategii diferite.

Trebuie să ştim de la bun început că problema sau preocuparea în cauză nu interesează pe nimeni a priori, nu este decât o problemă printre multe altele. Ea trebuie convertită într-o preocupare pentru interlocutor, într-o miză socială, în generozitate sau simbolism.

Strategiile trebuie elaborate atât pentru interior, cât şi pentru exterior, în conformitate cu obiectivele vizate. Dar utilizăm aceleaşi abordări: încercăm să seducem sau să convingem? Vrem să incităm publicul să reacţioneze prin oferirea unor facilităţi, ca, de pildă, un cupon de reducere de preţ? Sau vrem să-l persuadăm printr-o campanie care-i va permite să interiorizeze mesajul? În primul caz, cerem ţintei să aibă un anumit comportament fără să ne intereseze dacă ea împărtăşeşte sau nu obiectivele care structurează operaţiunea. În cel de-al doilea caz, urmărim o angajare personală şi profundă din partea ţintei.

140

Or, fiecare din aceste căi necesită tehnici şi mesaje diferite. Într-o conferinţă de presă putem comunica lumii întregi că Perrier a găsit benzen în apa sa pură sau că Benetton a lansat o nouă campanie de afişe. Dar nici o conferinţă de presă nu va reuşi să elimine dintr-un anumit mediu o prejudecată bine ancorată.

Există deci strategii pentru a atrage atenţia, altele pentru a produce o schimbare de atitudine, iar altele sunt mai eficace în inducerea unei schimbări de comportament.

Datorită acestui fapt, strategiile care urmăresc construirea unei imagini instituţionale vor fi diferite de cele care propovăduiesc adoptarea unui nou comportament. Strategiile se vor diferenţia şi după identitatea şi caracterul sursei. Dacă pentru un ministru, un preşedinte al unei mari întreprinderi sau o vedetă este suficient să pronunţe un discurs pentru a atrage atenţia mass-media, nu acelaşi lucru se poate spune despre micile grupuri contestatare, care trebuie să îmbine acţiunea şi discursul, organizând manifestaţii, marşuri, petiţii, activităţi cu impact pentru a obţine atenţia mass-media.

Stabilirea celor mai bune strategii necesare atingerii obiectivelor în raport cu ţintele determinate presupune experienţă profesională, cunoaşterea profundă a punctelor tari şi a celor slabe pentru fiecare tehnică şi o bună percepere a stării de spirit a ţintelor.

Între tăcerea care se impune şi care nu costă nimic şi strategiile cu mari desfăşurări de forţe care pot necesita sute de mii de dolari, există loc pentru nenumărate căi de acţiune.

Alegerea tehnicilor: un rol de expertiză

Strategiile alese se materializează prin tehnicile de comunicare. Tehnicile constau astfel în cunoaştere teoretică şi cunoaştere practică. Cunoaşterea teoretică înseamnă familiarizarea cu fiecare dintre tehnici şi cu capacitatea de a face faţă provocărilor. Cunoaşterea practică înseamnă materializarea tehnicii interiorizate. A lua decizia de a organiza o conferinţă de presă este o chestiune; a organiza o conferinţă de presă este altceva. Decizia de a produce un videoclip instituţional este foarte diferită de actul producerii.

Tehnicile cer, pe de o parte, capacitate de reflecţie şi, pe de altă parte, expertiză profesională. Adesea, în comunicare, aceste două faze nu sunt realizate de aceleaşi persoane. Vom recurge la relaţionişti experţi pentru a

141

decide care este tehnica cea mai adecvată şi vom cere apoi specialiştilor în tehnica respectivă să o pună în practică.

Un bun exemplu de utilizare a unui ansamblu de tehnici a fost lansarea serialului Urgence, la sfârşitul anilor ’90. În cadrul campaniei de promovare a serialului, s-a organizat un eveniment, şi anume o donare de sânge pe platoul de turnare pentru a atrage atenţia mass-media asupra serialului.

În relaţiile cu presa, actriţa principală a serialului a participat, purtând halat de medic, la conferinţa de presă a Crucii Roşii, pentru a anunţa donarea de sânge. Cu două zile înainte de lansarea serialului la Radio Canada, cotidianul La Presse, asociat acestor emisiuni, a lansat propria sa serie de reportaje privind sălile de urgenţă din diferite spitale. Seria de reportaje din La Presse se numea, ca din întâmplare, „Urgence”. Cotidianul şi-a făcut şi el publicitate radio pentru a-şi anunţa reportajele; în acest fel, cuvântul „urgenţă” apărea peste tot.

Emisiunea Montreal, ce soir a participat la controversa creată în jurul serialului Urgence, dând cuvântul unor infirmiere nemulţumite de modul în care serialul prezenta rolul lor în spital. Autorii au fost şi ei invitaţi pentru a-şi spune punctul de vedere. Totul a fost până la urmă o vastă acţiune de promovare a serialului, deghizată în informaţie.

Alegerea suporturilor: un rol de imaginaţie

Suporturile regrupează toate uneltele pe care la va utiliza relaţionistul pentru a completa planul comunicării. Printre suporturile scrise regăsim, de exemplu, pliantele şi broşurile. Acestea sunt suporturi tradiţionale. Cu puţină imaginaţie, pot fi folosite tot felul de suporturi: cărţi poştale, ouă, un matador, o vedetă de tenis sau un pilot de Formula 1. Nu există nici o limită pentru opţiunile noastre.

Acest lucru este valabil pentru toate tipurile de suporturi: suporturile grafice cuprind afişele tradiţionale, dar şi benzile desenate, de exemplu. Suporturile vizuale cuprind mesajele video, dar şi banderolele. Mesajul video înlocuieşte acum comunicatul şi anumite organizaţii nu ezită să utilizeze sunetul şi imaginea în relaţia cu clienţii lor. Obiectele sunt nenumărate: de la mascotă la stilou, totul serveşte la promovarea unei idei, a unui produs, a unui serviciu.

Mesajele: un rol de creativitate

142

Ce mesaj va fi transmis către mass-media dorite? Ce se va scrie în pliantele pe care le va produce întreprinderea? Ce slogan, ce joc de cuvinte va intra în mesaj? Cum va fi atinsă coarda sensibilă care-i va trezi receptorului sentimentul dorit?

Orice text trebuie să traducă ideea pe care vrea să o difuzeze emiţătorul; dar mai trebuie şi ca acesta să corespundă ce ceea ce poate accepta receptorul. A scrie este o artă. A scrie bine pentru a seduce şi a convinge este în acelaşi timp o meserie şi o operă de creaţie. Cel care scrie trebuie să creeze conceptul, să manipuleze cuvintele, să le traducă în idei care să ţină cont atât de obiectivele ce trebuie atinse, cât şi de axa care trebuie privilegiată. În acelaşi timp, textul trebuie să corespundă tehnicilor utilizate: într-un pliant de zece pagini mesajul nu este conceput la fel ca într-un spot publicitar de 30 de secunde. Pentru a realiza un material video, trebui să ştii să scrii o nuvelă foarte scurtă şi un scenariu. În fine, mesajul trebuie întotdeauna adaptat la limbajul publicului-ţintă.

Producţia: un rol de specialist

După ce mesajul a fost compus, trebuie să i se dea o formă. Dacă este scris, trebuie găsit caracterul potrivit pentru tipar, care să corespundă personalităţii mesajului; trebuie stabilite paragrafele pentru ca lectura să nu fie prea dificilă; trebuie găsite fotografiile sau ilustraţiile, alese culorile, determinată prezentarea grafică. Trebuie apoi trecut la tipărire. Este o sarcină ce-i revine unui specialist şi, de obicei, graficienii sunt cei care se ocupă de acest lucru.

Dacă este vorba de producţie video, trebuie să se apeleze la un cineast, la specialişti în montaj şi imagine, la muzicieni, la actori, la tehnicieni pentru lumini şi la un realizator care să coordoneze toţi aceşti oameni. Toate sunt meserii foarte specializate care vin să completeze, dacă nu să îngreuneze, munca relaţionistului.

Bugetul şi calendarul: un rol de logistică

Un plan de comunicare se realizează în limitele unui buget dat, într-un timp determinat şi cu resurse umane limitate. Când data unui eveniment care trebuie să aibă loc este fixată, începe numărătoarea inversă. Trebuie să te asiguri că toate piesele cerute pentru succesul operaţiunii se îmbină unele cu altele, că sunt gata la timp şi că se află la înălţimea imaginii organizaţiei.

143

Printre altele, există un cost ce trebuie asumat pentru fiecare dintre etapele precedente. O conferinţă de presă poate costa o sută de dolari sau mai multe zeci de mii de dolari, în funcţie de complexitatea operaţiunii, de dimensiunea sa şi de tarifele cerute de cei care o organizează.

Costurilor operaţiunilor li se adaugă cele ale resurselor umane. De câte persoane este nevoie pentru ca strategia propusă să poată fi realizată?

Munca unui bun relaţionist contabil constă în supravegherea termenelor-limită pe care şi le-a stabilit, în asigurarea stabilirii unui calendar pentru fiecare dintre etapele ce trebuie atinse şi a controlului costurilor pentru operaţiuni, în funcţie de u buget alocat; în plus, îi revine gestionarea personalului implicat.

Este vorba aici de operaţiuni logistice şi contabile. Dacă acestea nu sunt bine stăpânite, cu câteva zile înaintea evenimentului te poţi confrunta cu o panică generală şi totul va trebui realizat „la marele risc”, cu costuri mai ridicate şi cu un control mai scăzut.

Relaţionistul trebuie să dezvolte un caracter de contabil avar, o vigilenţă de paznic de puşcărie, să ştie să stimuleze creatorul pentru ca acesta să se depăşească şi, în acelaşi timp, să-l gonească de la spate pentru a-şi respecta calendarul, să anime celelalte resurse umane de care va avea nevoie. El este stăpânul operaţiunii şi, astfel, trebuie să dea dovadă de o logică perfectă în derularea fiecărei etape.

Evaluarea: un rol de cercetare

O dată campania terminată şi mesajele difuzate, trebuie evaluate eficacitatea şi pertinenţa a ceea ce s-a efectuat, trebuie realizată o evaluare. Totul se evaluează: decizia de a lansa o campanie, obiectivele, categoriile de public-ţintă, strategiile, tehnicile, mass-media, mijloacele, mesajele şi bugetul. Mai trebuie evaluat însă şi efectul asupra imaginii, asupra venitului, asupra dezvoltării organizaţiei.

În timpul acestor anchete, îţi poţi da seama dacă ai evaluat greşit atitudinile categoriilor de public-ţintă, dacă mesajele au fost greşit interpretate, dacă preocuparea iniţială nu merita energia consumată. Dar, în acelaşi timp, aceste cercetări permit descoperirea altor preocupări ce animă publicul-ţintă sau a faptului că anumite mesaje s-au bucurat de o foarte mare atenţie.

144

Toate aceste elemente servesc în analizarea campaniei ce tocmai s-a terminat, dar şi în dobândirea unor instrumente noi pentru următoarea campanie. Evaluarea nu este numai o analiză a ceea ce s-a făcut; este şi o unealtă de orientare pentru ceea ce va trebui făcut în viitor.

Aceste evaluări cer o mare rigoare în execuţie şi ţin de tehnicile de cercetare.

Ne dăm seama că, pentru a realiza o strategie de comunicare, numeroase elemente intră în joc. Este deci necesar să beneficiezi de sprijinul unor persoane cu trasee profesionale foarte diferite.

6.5 Strategiile mentale ale reuşitei

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii mentale ale reuşitei.

Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi dezvolte propia personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuşitei, prin aplicarea lor, îi generează şi îi induc o capacitate psihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.

De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale reuşitei există o relaţie de interdependenţă.

Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care strategiile mentale ale reuşitei se pot dezvolta cu o mare eficienţă.

La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”, strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, atât la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului, cât şi la afirmarea personalităţii sale.

Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategii mentale ale reuşitei.

1. Strategia vizualizăriiStrategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul

unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera

“traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.

De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă “maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea.

145

În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine, anxietatea precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;

2. Strategia obiectivelorBazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze

şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportiv performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.

Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor, corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie retroactive.

Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită.

În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;

3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers

perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de “articularea” diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-cheie”, a căror “atingere” este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:

a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult mai uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”103. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu există eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.

Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:

analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;relevarea cauzelor reale ale eşecului:cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);cauze stabile (cunoscute şi precizate);cauze instabile (fluctuante);cauze interne (legate de propria persoană);cauze externe (legate de mediul ambiental psihosocioeconomic şi sau de cel politic);

103 cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54

146

identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;

identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.

A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora !) poate fi rezumat într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare ! …;

b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel puţin o şansă ! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic …”;

c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile reuşite ! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe “laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât eşecul ?! … Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora !) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:

analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în situaţii ulterioare, în

scopul realizării a noi succese;identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi amplificat din punct de

vedere al eficacităţii succesului.Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat într-o

formă sintetică) în maniera următoare:dacă am înregistrat un eşec;îmi identific erorile;descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel încât să nu le mai

repet;dacă am înregistrat un succes:identific ceea ce “merge”;asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele favorabile, încercând să

devin propriul meu model;reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a învăţa înseamnă a şti să

îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci succesul. 4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente` 0 3 CURSAcest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o stare

mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări de spirit104, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.

104 subiectul va fi amplu abordat în cadrul subcapitolului 6.2, referitor la analiza tranzacţională

147

Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice învingător trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.

Succesiunea stărilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge performanţa, este redată, schematic, astfel

148

Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă

Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul “aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.

5. Strategia influenţării Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală

necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării accentul

este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).

Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă şi

favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii);

149

PERFORMANŢĂ

PLĂCERE

ATENŢIE,CONCENTRARE

AGRESIVITATE

"DESCHIDEREA"FAŢĂ DEINTERLOCUTOR

ATENŢIE,CONCENTRARE

ÎNCREDERE

- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).

Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: “câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.

Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în următoarele stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.

Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în “spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut” -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.);

6. Strategia relaţionalăStrategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi asupra

anturajului din mediul nostru ambiental. Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu

sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma efectului generat şi scontat de noi).

Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:

Am nevoie de alţii pentru a reuşi;Nu pot reuşi de unul singur.În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la

propria persoană, cât şi de la interlocutori.Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în

modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).

Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.

De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.

De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace, sintetizate în următoarele:

stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând strategia gestionării succesului;

150

“acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se în funcţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv în funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de “a face”; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate în diferitele acţiuni întreprinse; etc.

Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne “îmbogăţi” strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.

Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm “balanţa” în “favoarea” noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion şi “out sider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă, vom putea realiza această “basculare” comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în mediul ambiental, a imaginii de marcă a învingătorului.

7. Strategia METAExtrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite

învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiental, respectiv aceea de observator al propriului comportament.

Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.

Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte.

În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un “recul” faţă de propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.

Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.

Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei acţiuni,

învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sa poate fi şi trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui anumit număr de semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul că performanţa vizată nu este, încă, optimală;

analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau presupune “detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol de “spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt

151

extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita “imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;

identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea propriilor performanţe;

transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum, gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei prevăzute iniţial.

Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează, substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă, trac, anxietate etc.

În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-analiză”, învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.

Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi “conserva” propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.

Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece, rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.

6.5 Organizarea unui sistem cu succes în afaceri Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor şapte

strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.

Specialiştii105 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă şi eficientă a ansamblului celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de perfecţiune ! …), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.

Organizarea sistemului reuşitei în afaceri este posibilă prin intermediul luării în considerare a contextului utilizării acestor şapte strategii şi poate varia, în funcţie de următoarele criterii:

a) momentul şi durata acţiunii:- înainte de demararea acţiunii:strategia vizualizării, pentru a ne “vedea” în acţiune, înainte ca aceasta să debuteze;strategia obiectivelor, pentru a ne putea întări motivaţia faţă de demersul întreprins;în timpul acţiunii:strategia schimbărilor rapide şi eficiente, astfel încât să putem adopta, în funcţie de

context, starea mentală corespunzătoare, adaptată scopului şi/sau obiectivelor vizate;

105 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 119

152

strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei;strategia relaţională, cu scopul de a putea “transmite”, eficient, interlocutorului, propriile

noastre capacităţi şi/sau disponibilităţi;strategia influenţării, pentru a putea manipula interlocutorul în sensul dorit de noi (dar şi

de acesta !...);după desfăşurarea acţiunii:strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, astfel încât să putem desprinde

maximum de învăţăminte (concluzii) din experienţa câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune;

b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate:dacă este vorba de informaţii referitoare la propriul său comportament, învingătorul poate

apela la:strategia META, pentru a-şi putea adapta comportamentul la contextul dat (mai ales prin

“corecţii” comportamentale);strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, în scopul analizării eventualelor

motive ale eşecului;dacă este vorba de informaţii privind scopurile urmărite:strategia obiectivelor, pentru a putea stabili noi dimensiuni ale acestora;strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne adapta, “din mers”, acţiunile, în

conformitate cu demersul întreprins, în vederea maximizării propriilor performanţe;dacă este vorba de informaţii privind concurenţa (şi/sau adversarii):strategia vizualizării, pentru a ne putea vedea, atât pe noi, cât şi pe concurenţi, în întregul

ansamblu al acţiunii;strategia relaţională, pentru a putea “modela” competenţele concurenţilor şi a “prelua”

punctele forte manifestate de aceştia;strategia confruntării (componentă a strategiei influenţării), cu scopul de a diminua

competitivitatea concurenţilor noştri şi de a spori şansele demersului spre maximizarea propriilor noastre performanţe;

c) natura acţiunilor întreprinse:strategia META şi cea a “stăpânirii” situaţiilor, pentru corectarea, “din mers” a acţiunilor

întreprinse;strategia schimbărilor rapide şi eficiente, în vederea adaptării derulării acţiunilor la

contextul dat;strategia vizualizării şi cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfăşurare a

viitoarelor acţiuni;d) contextul relaţional:strategia relaţională, pentru a ne conduce “din umbră” partenerii şi/sau adversarii,

eventual “copiindu-le” şi preluându-le punctele forte;strategia confruntării, pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu concurenţii;e) resursele propriului potenţial:dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat, vom putea apela la strategia

relaţională (management şi/sau modelare);

153

dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului comportament (încredere în noi înşine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenţării;

f) termenul de realizare a schimbării:dacă dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionării eficace (stăpânirii) a

situaţiilor, pentru a ne pregăti, cu maximum de calm şi minuţiozitate, demersul spre reuşită;dacă derularea acţiunii este iminentă, va fi util şi oportun să adoptăm strategia

schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea transpune, instantaneu, într-o stare mentală adecvată spiritului performant (fiind, de asemenea, recomandabilă, asocierea strategiei vizualizării);

g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată:în cazul microschimbărilor, pot fi adoptate strategia META şi, în funcţie de context,

modelarea (ca element component al strategiei relaţionale);dacă este cazul unor macroschimbări, strategia gestionării eficiente a situaţiilor şi

modelarea se pot dovedi atât oportune, cât şi utile;h) contextul social:dacă acţionăm singuri (“întreprinzători solitari”), putem adopta strategia vizualizării,

strategia META şi cea a obiectivelor;în situaţia în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite performante, apelarea la

strategiile relaţională (îndeosebi modelarea) şi a influenţării se poate dovedi extrem de eficientă.

6.6. Comunicarea în faţa unei audienţe – selectarea vocabularului şi stilul

Limbajul şi stilul constituie modalităţile de comunicare a ideilor voastre în faţa unei audienţe. Atât selectarea vocabularului, cât şi stilul influenţează abilitatea audienţei de a înţelege argumentele voastre aşa cum doriţi să fie ele înţelese.

Cuvintele ca simboluri

Cuvântul este cea mai mică unitate de limbaj. În comunicare, ne referim de obicei la cuvinte drept simboluri, deoarece cuvântul are menirea de a sta pentru altceva. Cuvântul nu este lucrul la care trimite, ci e folosit pentru a reprezenta interacţiunea nemijlocită a cuiva cu oameni, lucruri, obiecte şi concepte. Acest raport face alegerea cuvintelor o treabă delicată,

154

deoarece înţelesul pe care îl atribuiţi unui simbol nu e neapărat acelaşi cu cel pe care i-l va atribui publicul vostru.

Vă puteţi ameliora şansele de a vă determina publicul să atribuie corect înţelesul dacă selectaţi simbolurile în funcţie de ceea ce cunoaşteţi despre publicul vostru. Alegeţi termenul cel mai concret. De exemplu, atunci când vorbiţi despre ce face „guvernul” (un termen abstract), referiţi-vă la o agenţie sau la un birou guvernamental anume, cum ar fi „Comisia ... pentru Comerţ” (un termen concret).

Atunci când vă adaptaţi limbajul, alegeţi acele simboluri pentru care există cea mai mare posibilitate ca publicul vostru să atribuie înţelesul în acelaşi fel în care îl atribuiţi voi. Definiţi termenii-cheie, mai ales dacă publicul ar putea fi nefamiliarizat cu aceştia. Când nu sunteţi sigur ce înţeles va atribui publicul vostru unui termen, furnizaţi explicaţia cuvenită.

Mai există un alt aspect al limbii care este important de luat în considerare pentru a vă asigura că opţiunile voastre privitoare la cuvintele-simboluri nu afectează capacitatea publicului de a vă înţelege cum trebuie argumentele. Limbajul pentru care optaţi dezvăluie atitudinile, prejudecăţile şi valorile voastre şi se comportă ca un filtru faţă de imaginea voastră despre lume.

În comunicare se spune că limbajul acţionează ca un filtru terminologic; alegerea unui anumit termen stabileşte limite, dirijează atenţia într-o anumită direcţie sau creează un anumit sentiment bazat pe simbolul ales.

A nu fi receptivi la modul în care vă alegeţi cuvintele poate să vă creeze probleme legate de felul în care publicul vostru vă receptează argumentele. De exemplu, dacă fiecare referire la oameni în general ar folosi termenii omenire, oameni, el sau forţă umană, aceste opţiuni ar funcţiona toate ca un filtru terminologic masculin. (Este cazul limbii engleze, termenii menţionaţi incluzând substantivul man = bărbat (mankind, manpower), forma sa de plural (men) şi pronumele personal „el”(he)). În această situaţie, publicul ar putea înţelege că priviţi lumea ca fiind condusă de bărbaţi şi că sunteţi de părere că doar bărbaţii contează. În cel mai bun caz, v-aţi face vinovaţi de folosirea unui limbaj sexist.

Filtrele terminologice reprezintă un produs al dimensiunilor evaluative şi conotative ale limbajului. Propriile voastre filtre terminologice nu sunt neapărat ceva rău, dar se impune să deveniţi conştienţi de existenţa lor şi de importanţa pe care o are felul în care folosiţi limbajul pentru transmiterea sensului.

155

Definiţia pe care o daţi termenilor creează filtrul terminologic prin care doriţi ca publicul vostru să interpreteze sensul. Acordarea unei griji asemănătoare pentru alegerea limbajului utilizat în restul mesajului vostru previne riscul ca publicul să se încurce în filtrul terminologic dictat de modul în care v-aţi ales limbajul. Fiţi atenţi la sensurile conotative şi la proprietăţile evaluative pe care le-ar putea avea un anumit cuvânt pentru un public. Evitaţi folosirea limbajului care poate fi perceput drept rasist, sexist sau care propagă alte tipuri de discriminare.

La fel de important este să fiţi atenţi la alegerea limbajului în aşa fel încât să ţineţi cont de felul în care publicul vostru atribuie înţeles termenilor respectivi. Înţelegerea erorilor de folosire a limbajului vă poate ajuta să evitaţi câteva dintre aceste probleme.

Elementele stilului

Dispunerea cuvintelor sub formă de gânduri complete şi a acelor gânduri sub forma unităţilor de argumentare reprezintă stilul, aşa cum se reflectă el în comunicare. Stilul include regulile de folosire corectă a limbii, necesitatea de a vă exprima clar, precum şi nivelul de calitate în utilizarea limbii numit elocvenţă. Stilul în prezentarea argumentelor este elementul care le face interesante pentru public. Întocmai cum stilul de calitate nu poate compensa argumentele care se bazează pe raţionamente şubrede, tot astfel doar raţionamentele solide nu vă garantează faptul că publicul va fi receptiv la mesajul vostru. Membrii unui public au pretenţia ca argumentarea de calitate să posede în egală măsură atât elocvenţa, cât şi substanţa.

Cea dintâi caracteristică a stilului eficace este aceea că vorbitorul trebuie să respecte regulile de folosire a limbii. Acest fapt înseamnă utilizarea corectă a gramaticii, ortografiei şi punctuaţiei în redactarea scrisă a argumentului şi folosirea corectă a gramaticii şi pronunţiei în argumentarea orală.

Cunoaşterea regulilor folosirii limbii şi respectarea acestora în crearea de argumente vă va îmbunătăţi credibilitatea, deoarece avem tendinţa să estimăm inteligenţa şi competenţa cuiva în funcţie de cât de strict respectă regulile de gramatică, ortografie, punctuaţie şi pronunţie.

Cea de-a doua caracteristică a stilului eficace în comunicare este aceea că vorbitorul trebuie să facă efortul de a fi clar. Vă puteţi ameliora capacitatea de a fi clari acordând atenţie felului în care folosiţi limbajul şi

156

felului în care organizaţi atât conţinutul, cât şi structura unităţilor de argumentare care constituie cazul vostru.

Claritatea este produsul utilizării judicioase a limbajului. Pentru a exprima o idee, nu folosiţi mai multe cuvinte decât este necesar şi recurgeţi la repetiţie doar atunci când acest procedeu îi ajută pe cei cărora vă adresaţi să urmărească liniile voastre principale de argumentare. Folosiţi, mai exact spus, acel limbaj care cuantifică, numeşte sau descrie lucrurile în termeni mai concreţi.

Alegeţi întotdeauna cuvântul cel mai simplu, evitând termenii de specialitate sau pe cei ambigui ori prea largi. Nu uitaţi că există diferenţe între stilul oral şi cel scris privitoare la felul în care realizaţi claritatea.

Cea mai importantă diferenţă dintre stilul oral şi cel scris este aceea că stilul scris are tendinţa de a fi mai formal şi de a respecta mai strict regulile de folosire a limbii. Stilul oral recurge la modalităţi mai puţin formale de exprimare, care nu sunt adecvate pentru stilul formal scris, cum ar fi prescurtările, interjecţiile sau fragmentele de frază.

Argumentele orale sunt exprimate cu ajutorul unui vocabular mult mai restrâns decât cele scrise. Pronumele personale şi întrebările retorice sunt mult mi frecvent utilizate în stilul oral, iar acesta tinde să folosească mai multe citate directe pentru dovezi, sensuri conotative ale cuvintelor, figuri de stil mai complicate şi reformulări ale ideilor-cheie. Stilul oral trebuie să fie presărat de folosirea de către vorbitor a pauzelor, gesturilor, mimicii, vocii sau mişcărilor.

Ultima caracteristică a stilului eficace în comunicare o reprezintă elocvenţa cu care ne exprimăm ideile. Elocvenţa se referă la frumuseţea limbajului folosit. Cu toate că e recomandabil să fiţi precauţi când faceţi alegeri la nivel de limbaj, evitând acele alegeri care interferează cu efortul publicului vostru de a atribui cuvintelor sensul dorit de voi, nu cred că aţi dori ca ascultătorii sau cititorii voştri să devină plictisiţi şi să nu vă mai asculte mesajul.

Dacă susţineţi o propunere care să rezolve problema persoanelor lipsite de adăpost, trebuie să prezentaţi dovezi statistice clare şi să arătaţi prin raţionamente că aceste statistici indică necesitatea unei propuneri de tipul celei pe care o avansaţi. Şi totuşi, argumentul respectiv s-ar putea să nu fie foarte convingător, deoarece el nu captează interesul publicului căruia vă adresaţi. Pentru a fi convingători, se impune să faceţi mai mult. Procedaţi astfel încât publicul să vizualizeze ce anume înseamnă să fii sursă pentru astfel de statistici. Este de dorit ca publicul să aibă o imagine într-atât de

157

pregnantă a ce anume înseamnă să fii o persoană lipsită de adăpost încât să sprijine propunerea voastră.

Marca unui stil elocvent este aceea că el foloseşte imagini şi trezeşte interesul celui care ascultă sau citeşte. Pentru a crea imagini în argumentare, recurgeţi la un limbaj descriptiv care să evoce o experienţă senzorială în mintea receptorului. O ilustrare sau un exemplu care descrie cu vivacitate ce înseamnă să-ţi duci traiul pe stradă va da contur respectivei imagini senzoriale. În combinaţie cu raţionamentele şi statisticile avansate, ce prezintă amploarea fenomenului lipsei de adăpost, ilustrarea sau exemplul vor face argumentul vostru mult mai persuasiv.

Cu toate că stilul oral întrebuinţează de obicei mai multe figuri de stil decât cel scris, ambele apelează la aceste procedee pentru a crea imagini şi pentru a stimula interesul. Prezentăm mai jos câteva figuri de stil mai des folosite:

Aliteraţia – constă în repetarea intenţionată a unor vocale, consoane sau silabe într-o suită de cuvinte succesive, de-a lungul unei fraze, în scopul obţinerii unor efecte muzicale:

„The slippery slope of symbol selection”„Tu şi Tuborg. Cu Tuborg, tu deschizi, tu bei, tu câştigi” (slogan

publicitar)„Veni, vidi, vici” (Iulius Cezar)„Cuvânt apăsând pe cuvânt; gând apăsând peste gând” (Nichita

Stănescu).

Aluzia – constă în folosirea unui cuvânt sau joc de cuvinte pentru a evoca persoane, împrejurări şi evenimente, fără a le menţiona în mod explicit:

„Bate şaua să priceapă iapa” (proverb)„În sfârşit, publicitatea nu va mai fi întreruptă de film” (titlu în presă)„ ...Stătea în faţa subiectului de examen ca la o poartă nouă”.

Antiteza – este construită pe efectul psihologic al jocului contrastelor dintre doi termeni opuşi: idei, principii, fiinţe, obiecte, situaţii, personaje. Plasaţi în construcţii simetrice, termenii opuşi se pun reciproc în valoare, se evidenţiază unul pe celălalt: fin-grosolan; curajos-laş; sus-jos; clar-vag etc. Exemple:

„Tu te lauzi că Apusul înainte ţi s-a pus .../ Eu? Îmi apăr sărăcia şi nevoile şi neamul” (Eminescu);

158

Brutus: „ ... am făcut-o nu fiindcă iubirea mea pentru Cezar a fost mai mică, ci fiindcă iubirea mea pentru Roma a fost mai mare” (Shakespeare).

Antiteza poate să apară la nivelul unui segment de discurs, dar poate fi chiar temelia pe care se construieşte întreg discursul. În psihologia percepţiei, e bine cunoscut faptul că legea contrastului este şi una a manipulării.

Butada – este o figură complexă, întemeiată pe sentinţe şi jocuri de cuvinte cu ajutorul cărora vorbitorul construieşte un enunţ finalizat cu vorbe de spirit sau propuneri paradoxale ce generează efecte de surpriză, plăcere şi satiră:

„În marketing există două reguli simple:-regula 1: Clientul are întotdeauna dreptate;-regula 2: Dacă clientul nu are dreptate, se aplică regula 1”.

„A plecat la Karlsbad mai mult mort decât viu, dar din păcate s-a întors mai mult viu decât mort”.

Eufemismul – constă în substituirea expresiei crude, dure, jignitoare, triviale sau impudice a unei idei, a unui termen obscen sau a unui tabu religios, cu scopul de a evita sau măcar atenua impactul acestora:

-Ucigă-l toaca; Cel de pe comoară; Necuratul (pentru diavol)-aghezmuit pentru beat; venerabil pentru bătrân; lipsit de maniere

pentru bădăran; comod pentru leneş; ironie în loc de batjocură etc.„L-a apucat strâns de bărbăţie, punându-i în primejdie copiii

nenăscuţi înc㔄După toate acestea ştiţi cu ce s-a ales? Cu un picior în partea

dorsală”.Opusul eufemismului este disfemismul, contrariul manierei

politicoase de a evita numirea directă a cuvântului dezagreabil. De pildă, în problemele legate de sex, eufemismele sunt de genul : „a face dragoste” sau „a se culca cu”. Din contră, disfemismele sunt de genul: „a i-o pune” sau „a şi-o trage”. Disfemismul întăreşte înţelesul dezagreabil al cuvântului evitat.

Hiperbola – este o figură de stil utilă pentru a scoate în relief o idee sau un atribut al unui obiect, folosind o expresie exagerată, îngroşată, mărită sau micşorată, peste limitele sale fireşti:

„ ... un munte de om”„lacrimi de crocodil”„zâmbeşte cu gura până la urechi”„fuge mâncând pământul”

159

De obicei, hiperbola este asociată cu figuri care-i măresc expresivitatea: metafora, comparaţia, personificarea. Exemple:

„ ... vinde frigidere la eschimoşi”„ARCTIC – noi îngheţăm Ecuatorul”„Se mişcau îngrozitoare ca păduri de lănci şi săbii” (Eminescu).

Intertextualitatea – este o modalitatea de a obţine efecte retorice prin mixarea şi întrepătrunderea textului sau discursului propus cu alte texte întipărite deja în mintea auditoriului. Cuvintele revin din memorie însoţite de o încărcătură afectivă care, conştient sau nu, va fi asociată intertextului.

O formă particulară destul de eficientă a intertextualităţii o constituie substituţia de cuvinte în formule stereotip de succes, bine întipărite în memoria auditoriului, o dată cu emoţiile şi sentimentele care însoţesc reamintirea lor. Graţie substituţiei în tipare vechi, un slogan poate fi nou şi, totodată, suficient de cunoscut pentru a fi memorat imediat:

„Veni, vidi, VISA” (slogan publicitar)„Berea frate cu românul” (slogan publicitar)„Mall Crăciun”„Unora le place MTV”„Uşor de zis, uşor de făcut”„Contractul cu România” (slogan politic, intertext imitativ după

celebrul Contract social al lui J.-J- Rousseau) Substituţia are efect puternic atunci când noul înţeles al enunţului este

cu totul neaşteptat, fără să spargă totuşi sonoritatea şi topica stereotipului:„Tagma cum Laude” (Academia Caţavencu)„Capul face, ASIT trage: Asigurări Ion Ţiriac” (slogan creat de un

student)„Cine bea Amigo de dimineaţă, departe ajunge”

Metafora – poate fi definită ca o comparaţie implicită şi „prescurtată” din care lipseşte termenul comparat. Există metafore explicite şi metafore implicite. Primele sunt realizate în prezenţa termenului propriu:

„Eu sunt o locomotivă cu aburi” (Nichita Stănescu)„O raclă mare-i lumea” (Eminescu)„Viaţa-i un dans”,

iar următoarele în absenţa acestuia:„mână de fier în mănuşă de catifea” (termenul propriu este

autoritatea)„Pe-un picior de plai / Pe-o gură de rai” (Mioriţa)„Cine umple sacul fără fund al clientelei politice?”

Metafora bună nu lucrează atât mental, în planul gândirii abstracte, cât senzorial, în planul simţirii şi emoţiilor. Imaginile induse prin metafore se dezvoltă în simboluri şi provoacă un transfer de semnificaţie şi afectivitate asupra termenilor simbolizaţi, care capătă interpretări ambigue.

În peisajul cotidian, gândim şi vorbim în metafore:„un tip cu capul în nori”„Este în al şaptelea cer”„Văd viaţa în roz”.

Metonimia – este o figură de stil care înlocuieşte un cuvânt cu un altul, faţă de care se află într-o relaţie logică, temporală, spaţială sau cauzală. Cel mai adesea, prin metonimie este înlocuită cauza cu efectul şi invers, recipientul cu conţinutul şi invers, opera cu autorul sau numele unui lucru cu simbolul său:

„Adorator al lui Bachus”„I-a stricat casa” (pentru dezmembrarea familiei)„Trăieşte din sudoarea părinţilor” (pentru muncă)„Are un Grigorescu”, „Degustă un Cotnar” etc.

Oximoronul – propune alianţa a două cuvinte cu sensuri contradictorii şi obţine un plus de forţă expresivă. Contrastul este una din legile psihologice ale manipulării, care face ca două lucruri diferite să pară şi mai diferite când sunt împreună; alb lângă negru pare mai alb şi invers. Contrariile se scot reciproc în evidenţă şi se pun în valoare:

„Curat murdar” (Caragiale)„Dureros de dulce” (Eminescu)„Grăbeşte-te încet!”„tâmpit genial”; „nopţi albe”; „violenţă dulce”; „înaltă cât ... un dop”

etc.

Paradoxul – figură retorică a ambiguităţii, paradoxul este un generator de şoc logic, comparabil pentru minte cu şocul electric pentru trup. Paradoxul se construieşte cu idei şi cuvinte contradictorii, asociate şi combinate în mod surprinzător, pentru a formula enunţuri care contrazic flagrant adevărul imediat şi opinia publică:

„RAID – mor insectele după el” (slogan publicitar)„Glorie între patru pereţi” (Cioran)„Ce-a fost mai întâi, oul sau găina? – Răspuns corect: Avicola

Internaţional”

„Vacanţa nu înseamnă deconectare, ci conectare – site web: www.FEAA.ro”.

Toate aceste procedee stilistice (şi multe altele) contribuie la crearea atmosferei psihologice în contextul căreia doriţi ca publicul vostru să interpreteze argumentele pe care le avansaţi. Figurile de stil permit crearea filtrelor terminologice prin care vreţi ca publicul să vadă lumea, una dintre cele mai importante funcţii ale stilului fiind aceea că el ajută publicul să ţină minte ce anume aţi avut de spus.

Obţinerea elocvenţei în argumentare este o chestiune de înţeleaptă alegere a figurilor de stil cu scopul de a crea imagini şi de a conferi interes. Un cuvânt de prevenire referitor la stil: deşi a vedea câte figuri de stil puteţi include într-un argument se poate dovedi un exerciţiu mental de natură să vă stimuleze, aveţi grijă să nu exageraţi cu elocvenţa. O cuvântare sau un eseu care foloseşte prea multe figuri de stil poate fi perceput drept elocvenţă lipsită de conţinut, în loc de argumentare plină de miez. Nu e recomandabil să deveniţi atât de implicaţi în crearea de imagini încât să pierdeţi din vedere ceea ce vă străduiţi să realizaţi cu ajutorul raţionamentelor.

Prezentarea orală sau scrisă a unui argument este precedată de o pregătire minuţioasă. Organizarea argumentelor conform unei scheme logice vă măreşte capacitatea de a prezenta cu claritate motivele „pentru” sau „contra” schimbării la care doriţi ca publicul să reflecteze.

Convenţiile pentru o redactare scrisă sau o prezentare orală eficace impun, de asemenea, celor implicaţi să aibă introduceri, să creeze tranziţii între ideile principale şi să ofere concluzii. Diferenţele între stilul scris şi cel oral au şi ele o influenţă asupra formei finale pe care o va lua mesajul vostru. În orice caz, fie că vorbiţi sau că scrieţi, există câteva principii de bază privitoare la introduceri, tranziţii şi concluzii care vă vor permite să conferiţi lustru prezentării voastre.

Introduceri, tranziţii şi concluzii

În comunicarea în faţa unei audienţe, o introducere eficace realizează patru lucruri. În primul rând, atrage atenţia publicului. În al doilea rând, enunţă moţiune din punctul vostru de vedere asupra controversei. În al treilea rând, oferă publicului un motiv de a asculta sau de a citi mai departe, stabilind ce anume are de câştigat dacă vă îmbrăţişează punctul de vedere. În l patrulea rând, introducerea ar trebui să arate în ce fel disputa are o semnificaţie personală pentru voi. Acest ultim pas vă permite să vă câştigaţi

credibilitatea, prin dezvăluirea motivelor pe care le aveţi de a vă angaja în argumentare.

Există mai multe strategii retorice care vă ajută să realizaţi o introducere eficace. În prezentarea orală, se obişnuieşte uneori să se salute publicul şi să se arate ocazia care v-a îndemnat să luaţi cuvântul. Este recomandabil să începeţi cu un citat bine ales dintr-un expert care se bucură de respect, expert ce are aceleaşi opinii în privinţa chestiunilor ca şi voi sau exprimă o perspectivă ce sprijină expunerea moţiunii aşa cum o vedeţi voi.

Alte introduceri pot include folosirea de statistici care să se refere la importanţă, întrebări retorice pentru a concentra atenţia publicului sau o enunţare a valorilor pe care le veţi susţine cu ajutorul argumentelor.

De asemenea, se poate dovedi eficace o referire la domeniul de care ţine cazul vostru şi la locul pe care îl ocupă argumentele voastre în cadrul domeniului respectiv. Ca parte a introducerii, mai puteţi oferi un rezumat în avanpremieră, pentru a trece în revistă ideile principale pe care le veţi dezvolta. În situaţii complexe, acolo unde este necesar să dezvoltaţi mai multe idei principale, un rezumat în avanpremieră reprezintă o strategie extrem de utilă.

Tranziţiile sunt folosite pentru a trece de la o idee principală la următoarea şi pentru a lega unităţile de argumentare de ideile principale pe care se sprijină. Tot cu ajutorul tranziţiilor se pot enumera ideile principale sau secundare pe care le susţineţi, vă puteţi reformula afirmaţiile sau anunţa ideile secundare. Tranziţiile spun audienţei că o unitate de argumentare s-a încheiat şi că urmează o alta. Stilul oral tinde să folosească tranziţiile ce rezumă într-o măsură mai mare, deoarece acestea permit audienţei să reţină ceea ce s-a afirmat.

Deoarece concluzia reprezintă ultimul lucru pe care o audienţă îl aude sau citeşte, este extrem de important ca ea să fie memorabilă. Concluzia este ocazia ultimă de a vă asigura credibilitatea ca vorbitor.

O concluzie reuşită trebuie să realizeze trei lucruri. În primul rând, trebuie să reia sau să rezume ideile principale ale mesajului vostru. În al doilea rând, trebuie să precizeze rolul publicului în procesul de argumentare, recunoscând rolul jucat de membrii săi în cadrul regulilor de confruntare ca factori de decizie, arbitri sau ca persoane cărora li se cere să fie de acord cu o parte sau cu cealaltă într-o controversă. În al treilea rând, concluzia trebuie să ofere o încheiere pentru pledoaria voastră în favoarea moţiunii sau

împotriva acesteia, prin ceea ce veţi cere publicului să întreprindă ca rezultat al faptului că v-a ascultat argumentele.

Pentru a încheia, câteva tehnici eficace ar fi: un ultim sumar al ideilor principale, un rezumat al uneia sau a două dovezi ori raţionamente cruciale sau o reformulare a celui mai puternic argument al vostru. Cuvintele de încheiere ar putea consta dintr-un apel către public pentru a răspunde în favoarea perspectivei pe care o daţi moţiunii sau aţi putea opta pentru un citat potrivit ori o referire la domeniul de argumentare, citat sau referire care v-a oferit şansa de a prezenta mesajul vostru publicului căruia v-aţi adresat.

CAPITOLUL VII

STRATEGIA DE COMUNICARE A ORGANIZAŢIEI

7.1. Comunicare - strategie de comunicare - strategia organizaţiei În cadrul unei organizaţii se poate vorbi de două dimensiuni ale

comunicării: internă şi externă, corelate şi interpendente, integrate în strategia de comunicare a corporaţiei. Strategia comunicării face parte din strategia organizaţiei şi este sarcina managerului să dezvolte şi să aplice în practică o gândire strategică în legătură cu procesul de comunicare prin care se urmăreşte asigurarea unui climat optim, necesar pentru buna desfăşurare a muncii, elaborarea de tehnici pentru punerea în practică a strategiei schimbării şi pentru creşterea performanţei, emiterea unei imagini pozitive a organizaţiei în faţa partenerilor.

Un studiu al Ascociaţiei Internaţionale de Comunicări în Afaceri a identificat principalele avantaje ale unei bune comunicări a organizaţiei:

1. Creşterea ratei de succes a organizaţiei. Pentru aceasta, comunicarea trebuie dezvoltată şi organizată strategic, pusă în concordanţă cu obiectivele strategice generale ale organizaţiei.

2. Dezvoltarea relaţiilor cu segmentele cheie ale publicului intern şi extern.

3. Contribuţie directă în evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor.

4. Creşterea profiturilor companiei prin menţinerea unor relaţii strânse cu clienţii, furnizorii şi intermediarii.

Strategia de comunicare a unei corporaţii trebuie să fie coerentă, să existe o unitate între comunicarea internă şi cea externă. De asemenea, trebuie să se aibă mereu în vedere necesitatea unei legături indisolubile cu strategia de ansamblu a corporaţiei. Numai în aceste condiţii se poate vorbi de o comunicare eficientă, capabilă să creeze imaginea dorită. Strategia comunicării sprijină implementarea strategiei organizaţiei armonizând şi asigurând adaptarea cu succes a organizaţiei la mediul ei de funcţionare.

Paul A. Argenti propune următorul model de strategie de comunicare a corporaţiei106:

106 Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p. 43

Fig. 14. Modelul de strategie de comunicare propus de A. Argenti

3.2. Elementele strategiei de comunicare a organizaţieiComponentele strategiei de comunicare a unei corporaţii sunt:1. imaginea şi identitatea corporaţiei;2. publicitatea corporaţiei şi mijloacele de difuzare a publicităţii;3. relaţiile cu mass- media;4. comunicările de marketing;5. comunicările financiare;6. comunicarea cu angajaţii;7. relaţiile cu comunitatea;8. acţiunile filantropice ale corporaţiei;9. relaţiile cu guvernarea;10. comunicarea în situaţii de criză;Întreaga strategie de comunicare gravitează în jurul imaginii şi

identităţii corporaţiei107.

7.3. Strategie de comunicare- imaginea organizaţiei

107 id.

Strategia de comunicare, internă şi externă, face legătura între obiectivele companiei şi obiectivele imaginii şi identităţii acesteia.

Continuitatea, profitabilitatea şi politica socială se află pe lista principalelor scopuri ale companiilor. Astfel, Olivetti se remarcă printr-o preocupare îndelungată pentru politica socială şi etică, planul şi condiţiile de producţie fiind legate de starea socială a angajaţilor.

Imaginea companiei Olivetti nu este altceva decât o extindere a politicii sale, multă vreme fiind privită ca un model108.

Legătura strânsă dintre strategia de comunicare şi imaginea corporaţiei implică, cu necesitate, ca în cazul optãrii pentru o nouã imagine sã se schimbe şi strategia de comunicare.In această situaţie, comunicarea internă urmăreşte ca noile reguli ale programului de identitate şi imagine a corporaţiei să fie înţelese, acceptate şi aplicate de cãtre toţi angajaţii şi reprezentanţii companiei, iar comunicarea externã are ca obiectiv transmiterea cãtre public a noului mesaj, a

noii orientãri a organizaţiei, a coordonatelor imaginii actuale.Schimbarea de imagine a corporaţiei presupune o convergenţã între

identitate (elemente vizuale ale organizaţiei), comportament organizaţional şi strategia de comunicare. Bamber Forsyth109 identificã trei etape în crearea unei noi imagini a organizaţiei:

- schimbarea identităţii (elementele vizuale);schimbarea comportamentului organizaţional ;- schimbarea strategiei de comunicare. O nouã imagine a organizaţiei presupune o bunã colaborare între

marketing, design şi abilitãţile de comunicare. In absenţa acestei convergenţe, imaginea va fi inconsistentã şi nu seva transmite audienţei mesajul dorit.

7.4. Imaginea corporaţiei – identitatea corporaţiei

7.4.1 Incadrări conceptualeImaginea unei corporaţii cuprinde atât aspecte tangibile (elemente

vizuale), cât şi aspecte non-tangibile ale acesteia (responsabilitate socială, etică, preocupare pentru mediu, acţiuni filantropice etc.) „Imaginea

108 The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Designand Technology Press, London, 1990, pag.15109 White, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making publicrelations work, Addison Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31

corporaţiei cuprinde totul, de la impresia vizuală creată de logo, antet, uniformă, broşuri, firma exterioară sau reclame, de la mirosul din magazine, săli de recepţie, cantine sau birouri, de la sentimentul plăcut dat de covoarele moi, de afişele atractive şi de camerele cu aer condiţionat, de la atmosfera creată de design-ul

interior şi exterior al clădirii, până la experienţele plăcute sau neplăcute provocate de calitatea produselor şi a serviciilor faţă de clienţi110.”

Imaginea corporaţiei are patru arii de cuprindere:1. produsele şi serviciile - se are în vedere calitatea produselor şi grija

faţă de consumator;2. responsabilitatea socială, relaţiile cu comunitatea, comportamentul

etic şi afacerile cu comunitatea;3. mediul - birouri, fabrici, săli de expoziţii etc.;4. comunicările - reclama, relaţiile publice, comunicarea cu

personalul, broşurile, programele de identitate a corporaţiei111.Paul Hefting112 cosideră imaginea corporaţiei ca fiind imaginea pe care

publicul o are despre o companie, pe când identitatea corporaţiei este imaginea pe care compania se străduieşte să o obţină pentru a-şi construi o bună reputaţie faţă de clienţii săi.

Paul A. Argenti113 defineşte imaginea ca fiind reflectarea realităţii organizaţiei, realitate care diferă de la un constituent la altul.

Identitatea este manifestarea vizuală a imaginii, care este transmisă prin logo-ul, produsele, serviciile, clădirile, uniformele şi toate modalităţile tangibile de comunicare ale corporaţiei.

Dacă imaginea unei corporaţii poate să varieze de la un segment al publicului la altul, identitatea trebuie să fie consistentă. Identitatea este cea care conferă specificitate, contribuind prin elementele sale la recunoaşterea imediată a unei organizaţii, la un prim nivel al contactului vizual.

Diversitatea şi complexitatea produselor şi a serviciilor, multiplicarea numărului de companii au dus la transformarea imaginii şi a identităţii într-un mijloc de diferenţiere, care-i permite cumpărătorului să aleagă dintre multitudinea de oferte. Oamenii au ajuns să cumpere imaginea, nu produsul în sine. Argenti114 scoate în evidenţă acest fenomen prin prezentarea modului în care cumpărătorii s-ar orienta în achiziţionarea unor rezervoare de

110 Smith, P. R.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993,pag. 333.111 Argenti, P. A. op.cit., pag. 33112 Hefting, P. în The image of a company.....pag.37113 ibid., pag. 75.114 ibid., pag. 77.

benzină. El dă ca exemplu companiile Texaco şi Mobil, arătând că decizia de cumpărare nu este influenţată de diferenţa între produse (diferenţă care în mod real nu există), ci de modul în care sunt percepute cele două companii. Astfel, Texaco şi-a schimbat în 1990 imaginea, pornind de la aspectul bezinăriilor, până la un nou logo. In plus, este unul dintre susţinătorii majori ai operei în America. In 1996, Texaco a suferit o criză a imaginii, provocată de comentariile rasiste ale unuia dintre membrii conducerii. Mobil şi-a schimbat şi ea imaginea şi identitatea vizuală în ultimii ani. Multă vreme s-a numărat printre susţinătorii importanţi ai televiziunii publice americane, mai ales a emisiunilor "Masterpiece Theater". In

funcţie de afinităţile cu una dintre cele două imagini propagate şi create de Texaco şi Mobil, cumpărătorul va decide de unde va achiziţiona benzina.

7.4.2. Cum s-a ajuns la conceptul de imagine a corporaţiei

Revoluţia industrială a început în cea de-a doua jumătate a secolului al XVIII-lea, aducând descoperiri în fizică şi chimie şi dezvoltarea tehnicilor industriale. De-a lungul secolului XIX,tehnicile de producţie au fost continuu îmbogăţite, remarcându-se un val de invenţii tehnice care au dus la sporirea eficienţei şi rapidităţii procesului de producţie.

Aceste invenţii, protejate prin patente, aveau ca scop creşterea producţiei şi, prin urmare, scăderea preţului articolelor, care deveneau astfel valabile pentru o categorie mai largă a populaţiei. Obiectele au incetat să mai fie produse manual, maşinile devenind capabile să reproducă toate formele existente. În 1840, Elkington descoperă electroliza, ceea ce permite fabricarea obiectelor din metale puţin costisitoare şi apoi învelirea lor cu un strat de argint. Acesta a fost începutul producţiei în masă de bunuri care arată a fi de calitate şi costisitoare, asemănătoare cu cele lucrate manual, dar care nu au, cu siguranţă, aceeaşi calitate ca cele lucrate de argintari. Astfel, clasa de mijloc avea posibilitatea accesului la acelaşi mod de viaţă ca al celor înstăriţi, creându-se un curent de admiraţie faţă de noile tehnologii, care reuşeau să dea impresia de lux şi de bunăstare la îndemâna oricui. Această dezvoltare economică şi industrială a produs reacţii de respingere a gândirii raţionale şi o orientare spre moralitate şi spre oameni - Mişcarea artelor şi meseriilor.

Adepţii acestui curent idealist respingeau stilul iluminist, cu accent pe raţional şi industrial, fiind susţinători ai arhitecturii gotice şi ai picturii pre-rafaelite, admirând cel mai mult perioada de dinaintea Renaşterii europene.

Ei considerau că arta şi design-ul erau de interes public, deci statul trebuia să fie implicat în dezvoltarea acestora. Artiştii aveau ca indatorire repoziţionarea statului în societate, a cărei deservire era sarcina lui principală. Aceste concepţii

au dus la apariţia artei în oraşe, în clădirile publice, în întreprinderi.Astfel, contribuţia artiştilor la design-ul clădirii bursei de valori din

Amsterdam a evidenţiat rolul clădirii în sine şi a educat gustul publicului. Cu timpul, aceasta a devenit un fel de simbol şi, prin urmare, o componentă a identităţii corporaţiei.

Ideile Mişcării artelor şi meseriilor (reprezentanţi: William Morris, Walter Crane) au avut o largă răspândire, în momentul repectiv creaţia artistică fiind văzută ca un prerogativ al designerilor de produse. Dar, în ciuda fricii că lucrul manual şi priceperile meşteşugăreşti vor dispărea, designerii au început să folosească maşinile în realizarea produsului final, ca instrument de ajutor în crearea design-ului artistic al obiectului. Henry van de Velde, director al Şcolii de artă din Weimar, precursor al mişcării Bauhaus vorbea, în 1908, în favoarea producerii obiectelor cu ajutorul maşinilor.

Disputa dintre artă şi tehnică, dintre materie şi spirit a continuat până la izbucnirea Primului Război Mondial. În această perioadă apar mişcări cum ar fi futurismul, constructivismul, De Stijl (Olanda), Bauhaus (Germania), care considerau maşina ca fiind o modalitate de a uşura lucrul muncitorilor. Artiştii adepţi ai acestor curente foloseau în design-ul produselor materiale specifice cum ar fi cromul,oţelul sau alte materiale similare. Se urmărea, mai întâi de toate, funcţionalul, fiind eliminat decorativul specific curentului “Art Nouveau” din secolul XIX. Ideile despre artă şi design erau legate de societate şi de crearea unei lumi noi, mai bune.

Intre 1926-1930, în Rotterdam se construieşte o fabrică pentru firma Van Nelle. Fabrica a fost proiectată de Brinkman şi Van der Vlugt, constituind unul dintre cele mai bune exemple ale noului stil de arhitectură, orientat social şi funcţional. Compania, specializată în importul de cafea, ceai şi tutun s-a arătat, de asemenea, interesată de ambalajul şi de publicitatea produselor. Jac Jongert, care a lucrat ca designer pentru Van Nelle, spunea, în 1923, că industriaşii trebuie să aibă încredere în artişti, dar şi artistul trebuie să realizeze că cererile cotidiene din industrie sunt destul de rezonabile. El încerca, astfel, să unifice idealurile sale artistice cu realitatea de zi cu zi a industriei- fuziunea dintre ideal şi realitate.

În această perioadă, multe companii s-au arătat interesate de crearea unei imagini moderne, apelând la artişti şi designeri care şi-au exercitat influenţa asupra lumii afacerilor.

Expoziţia “ Curente în 1920”, ţinută la Berlin în 1977 a oferit o retrospectivă aproape completă a design-ului şi artei internaţionale din acea perioadă, în care constructivul se împletea cu destructivul şi pesimismul. De asemenea, această expoziţie a scos în evidenţă cooperarea dintre designeri şi industrie în domeniul design-ului grafic şi industrial.

În anii 30, design-ul funcţional şi sever care domina atât în arhitectură, cât şi în producţia de bunuri de larg consum a devenit mai estetic şi mai înfloritor. Se formează o mişcare care reintroduce individualismul şi decorativismul în artă, şi care va supravieţui celui de-al doilea Război mondial.

În 1960 se cristalizează mai multe tendinţe în design: design-ul funcţional, sever, o mişcare mai liberă, care folosea tipografii şi ilustraţii mai provocatoare şi “tipografia pură”,care părea să readucă litera la forma ei nealterată.

Aceste trei tendinţe au îmbrăcat de-a lungul anilor diverse forme, au fost reexaminate şi reinterpretate în funcţie de şcolile de design grafic.

Termenul de “identitate a corporaţiei” (corporate identity) a fost folosit pentru prima oară în perioada de reconstrucţie de după al doilea Război mondial, devenind din ce în ce mai popular pe măsură ce companiile se extindeau. Dar germenele termenului poate fi descoperit în jurul anului 1850, când competiţia dintre câteva din companiile feroviare britanice le-a determinat pe acestea să caute să se diferenţieze prin intermediul unei identităţi şi uniformităţi

manifestate nu numai în arhitectura gărilor, ci şi în mobilierul din interiorul trenurilor şi în anumite manifestări grafice. Companiile feroviare încercau, astfel, să facă călătoria mai plăcută şi să atragă cât mai mulţi clienţi.

Prima companie, din secolul XX, care a angajat un singur designer să creeze un design coeziv a fost AEG. În 1907, îi cer lui Peter Behrens să dezvolte o identitate a corporaţiei bine definită, care să poată fi recunoscută în clădirile, produsele şi publicitatea lor.

Această iniţiativă nu a fost preluată imediat şi de alte firme, probabil pentru că incă nu i se cunoştea semnificaţia şi importanţa. Logo-ul creat de Behrens pentru AEG a fost ajustat după mulţi ani, simbolul fiind încă valid. Logo-ul sau marca de fabricaţie sunt relativ mici, dar reprezintă o componentă foarte importantă a identităţii. Caracteristicile unui logo trebuie să fie: puternic, simbolic, frapant, aproape un clişeu, cumva asemănător semnelor heraldice din Evul Mediu.

Unul dintre cele mai vechi logo-uri este scrisul “ondulat”, cu litere de mână, de la Coca-Cola, care datează din 1887 şi care a fost doar uşor

modificat de-a lungul anilor. Linia ondulată a fost legată de panglica din ciocul vulturului care se află pe marele sigiliu al SUA. Ford şi MG sunt mărci de maşini care nu s-au schimbat de prima oară când au fost produse.

Competiţia acerbă dintre companiile aeriene a dus la dezvoltarea, prin 1950, a primelor identităţi de corporaţie, care au pătruns în fiecare nivel al companiilor respective. Identităţile companiilor aeriene KLM şi BEA au fost dezvoltate amândouă de designerul englez Henrion. Acesta a creat o imagine clară şi consistentă, care nu a necesitat ajustări decât peste mulţi ani, modificări care au fost legate de shimbările din artă şi design şi de curentele din marketing şi advertising. Pentru a menţine o poziţie puternică pe piaţă, o companie trebuie să-şi ajusteze şi să modernizeze în permanenţă imaginea.

Identitatea unei corporaţii îmbină două dimensiuni contradictorii: necesitatea adaptării permanente la schimbările din societatea de consum şi, în acelaşi timp, o anumită durabilitate, coeziune şi crearea unei legături familiare cu publicul115. O bună imagine se construieşte pe baza a trei elemente esenţiale: design, organizare şi comportament.

7.4.3. Avantajele unei bune imagini a corporaţiei

Printre avantajele unei bune imagini a corporaţiei se numără116:a. creşterea vânzărilor;b. sprijinirea dezvoltării unui nou produs;c. întărirea relaţiile financiare;d. armonizează relaţiile cu angajaţii;e. sporirea posibilităţilor de recrutare;f. administrarea crizelor;a. creşterea vânzărilor;O identitate unică şi recognoscibilă distinge profilul corporaţiei de

celelalte:o companie cunoscută are avantaj asupra uneia necunoscute, datorită increderii consumatorilor. Dacă această identitate este bine administrată, ea reasigură, inconştient, clienţii şi prin corelare cu o imagine corectă sporeşte valoarea produsului.

Identitatea corporaţiei poate repoziţiona, întări sau trasa poziţia unei organizaţii, a produselor şi a serviciilor acesteia (poziţii ca: tânără, prietenoasă, tradiţională etc.)

Anumite identităţi pot determina consumatorii să ia decizii mai degrabă emoţionale decât raţionale. La baza comportamentului de

115 Hefting, P. în op. cit., pag.35116 Smith, P. R., op. cit., pag. 333

cumpărare se află o serie întreagă de nevoi care îşi găsesc corespondentul într-o paletă largă de motive, care declanşează la rândul lor anumite manifestări şi decizii ale consumatorilor.

De regulă, este vorba de un complex motivaţional, în care motivele de tip raţional se îmbină cu cele de tip emoţional. Insă, în anumite cazuri, decizia de cumpărare este influenţată numai de motive afective, cum ar fi: sentimentele de prestigiu social, emoţia generată de sentimentul de teamă sau pentru a nu trăi cu sentimentul de inferioritate117.

b. sprijinirea dezvoltării unui nou produs;O imagine bună a corporaţiei sprijină dezvoltarea unui nou produs,

oferind o platformă pozitivă de lansare, făcând mai uşoară implementarea acestuia pe piaţă.

c. întărirea relaţiile financiareExistenţa unei imagini coordonate a corporaţiei evidenţiază profilul

acesteia, aducând-o în câmpul atenţiei jucătorilor importanţi din cercurile financiare. De asemenea, duce la creşterea credibilităţii organizaţiei, sugerează existenţa unui management de calitate şi reîntăreşte imaginea dorită. Design-ul corporaţiei crează o puternică platformă vizuală pentru comunicaţiile acesteia, pentru relaţiile cu presa etc.

d. armonizează relaţiile cu angajaţii;În cazul diversificării sau dezvoltării organizaţiei, există riscul

“pierderii” angajaţilor. O soluţie este armonizarea prin crearea unui sens al obiectivului comun, conducerea şi angajaţii fiind orientaţi în aceeaşi direcţie.

e. sporirea posibilităţilor de recrutare;Imaginea companiei se adresează unei audienţe eterogene. Prin

creşterea abilităţii organizaţiei de a atrage şi a păstra cei mai buni cei mai buni oameni se potenţează posibiltăţile de recrutare. O identitate clară, puternică şi coezivă comunică mesaje pozitive potenţialilor angajaţi.

f. administrarea crizelor;În perioada de criză, o companie cu o imagine bună se bucură de

prezumţia de nevinovăţie. În 1982, Johnson & Johnson s-a aflat în situaţie de criză provocată de moartea a şapte persoane din Chicago ca urmare a consumării unor capsule otrăvite de Tylenol. Datorită imaginii pozitive, consolidată de-a lungul anilor, în rândul presei, consumatorilor, doctorilor, compania a reuşit să se menţină şi să îşi păstreze credibilitatea118.

117 Ielics, B., Consumatorii şi piaţa,Ed. De Vest, Timişoara, 1999, pag. 67118 Argenti, P., op. cit., p. 39

7.5 Identitate, imagine şi marcă

7.5.1. Concepte şi relaţionăriÎn general, imaginea unei firme (oglindire mai mult sau mai puţin

fidelă a identităţii), chiar dacă este percepută de către majoritatea celor care intră în contact cu ea, în sensul că o diferenţiază faţă de altele prin anumite caracteristici, ajunge la aceştia într-o formă destul de dispersată. Este destul de greu pentru un consumator care este asaltat zilnic de mii de produse, să î-şi amintească de istoria firmei, de implicările sale, de mesajul transmis şi aşa mai departe. De pildă un consumator va cumpăra un detergent Omo probabil fără să ştie că este produs de firma Unilever care are mai multe game de produse, mai multe tipuri de detergenţi, o anumită organizare internă şi o îndelungată experienţă.

Consumatorul va fi prea puţin interesat de faptul că Unilever produce şi şampoane sau îngheţată; el cunoaşte detergentul Omo, spotul pe care l-a văzut la televizor i-a stîrnit curiozitatea de a-l cumpăra, i-au plăcut culorile ambalajului, preţul moderat şi a fost mulţumit de calităţile produsului. Cu alte cuvinte, nu întreaga imagine a organizaţiei a fost cea care i-a comunicat – în mod conştient–

mesajul esenţial – "noi suntem cei mai buni, cumpără produsul nostru" – ci doar o parte a acesteia, o sinteză atent făcută, pe care o vom numi marcă.

Ce este de fapt marca? În limbajul curent se spune despre un produs că “este de marcă”. Aceasta implică în primul rând faptul că produsul respectiv este de calitate, dar de o calitate recunoscută. În al doilea rând, marca este întotdeauna asociată unor anumite simboluri, unor anumite caracteristici reale şi ideale.

Marca este de fapt un simbol, un mod direcţionat de a face cunoscută identitatea companiei; este rezumatul imaginii organizaţiei.

Marca este deci un instrument, probabil cel mai folosit şi mai eficient, de comunicare a identităţii. În fiecare zi suntem asaltaţi de mărci, iar în spatele fiecăreia găsim o întreagă poveste, un anumit format şi anumite implicaţii psiho-sociale. Sunt mărci pe care le recunoaştem imediat şi a căror poveste o cunoaştem, mărci cunoscute de o lume întreagă.

M. Bartoccioli leagă noţiunile de imgine şi marcă de consumator printr-o sugestivă asociere cu relaţiile de rudenie: corporate image se

apropie unei imagini paterne, în timp ce marca reprezintă o figură maternă, mai apropiată de consumator.119

Relaţia dintre identitate, imagine, marcă şi elementele complexe care se întrepătrund pentru a le forma şi a le comunica este foarte delicată. Nu se pot face delimitări clare pe drumul parcurs de organizaţie de la organizarea sa internă spre elementele care îi rezumă existenţa în mintea consumatorului. Am putea schematiza aceste legături în procesul de comunicare sub forma unui iceberg: ceea ce se vede la exterior (deci, rezultatul comunicării, este doar vârful unei structuri complexe şi omogene care porneşte din interiorul organizaţiei)

Marca poate fi definită ca “o asociere a unui nume, slogan, semn, simbol sau semn grafic care are scopul de a identifica bunurile sau serviciile oferite de vânzător/grup de vânzători şi de a le diferenţia de cele ale concurenţei”120.

Acelaşi autor mai face o precizare: nu doar imaginea/sloganul (mai pe scurt, logotipul) în sine înseamnă marcă ci şi asociaţiile mentale pe care aceasta le trezeşte în mintea consumatorului".

Această definiţie se apropie şi de cea a lui G. Lewi121, care înţelege prin marcă o sinteză de elemente tangibile (preţul, calitatea şi gradul de inovaţie –aşa numitele calitaţi obiective) şi intangibile (senzorialitatea, calităţile narative, “povestea produsului” şi implicarea mărcii în realitatea socio-ambientală), calităţi subictive, narative şi asociative ale mărcii.

Andrea Semprini menţionează ca şi caracteristici de bază ale mărcii credibilitatea şi legitimitatea.122

Marca este o sinteză a tuturor elementelor: fizic (produsul în sine, ambalajul), estetic, raţional, emoţional. Proprietarii unei mărci trebuie, deci, să se asigure în permanenţă că valorile şi calităţile mărcii sunt menţinute şi să se orienteze spre atragerea consumatorilor şi adaptarea la o societate mereu în schimbare.

Marca este mai mult decât un simbol complex. Ea poate avea următoarele semnificaţii:

a. caracteristicile produsului;b. avantajele oferite de produs;c. valorile;d. concepţiile;

119 M. Bartoccioli, La comunicazione della marca. - studio sulle strategir di comuniczione, ISU Cattolica, Milano 2001, pag. 57120 bid., pag. 31121 G. Lewi, La Marque, Seuil, Paris, 1999 p.14122 Semprini, A. Marche e mondi possibili, Franco Angeli, Milano, 1993

a. caracteristicile produsului;O marcă reflectă anumite caracteristici. Mercedes Benz, spre

exemplu, se caracterizează prin lux, construcţie şi proiectare bună, durabilitate, prestigiu, valoare mare la revânzare, viteză.

b. avantajele oferite de produs;Consumatorii nu "cumpără" caracteristicile, ci avantajele produsului.

De aceea, caracteristicile trebuie să fie transformate în avantaje funcţionale sau în satisfacţii emoţionale. Deci, caracteristica "durabilitate" va deveni avantajul "Nu va mai fi nevoie să-mi cumpăr o maşină nouă la fiecare câţiva ani."

c. valorile;O marcă sugerează anumite valori apreciate de producător.Pentru Mercedes Benz, aceste valori sunt: înaltă perfornanţă,

siguranţă, prestigiu.d. concepţiile;Mercedes Benz este reprezentanta concepţiei germane, caracterizată

prin organizare, eficienţă, calitate superioară.e. personalitatea;Uneori, marca poate "dobândi" personalitatea unui purtător de cuvânt

sau a unei persoane binecunoscute. Mercedes Benz ne-ar putea sugera: ca persoană- un şef foarte calculat, ca animal- un leu, ca obiect- un palat auster.

f. utilizatori;Marca ne oferă o idee şi asupra categoriei de consumatori sau

utilizatori ai produsului, ei fiind cei care respectă valorile, concepţia, personalitatea unui produs de marcă.

Crearea unei mărci puternice implică o identitate puternică şi o preocupare permanentă pentru menţinerea unei anumite imagini şi a unei poziţii pe piaţă. Nici unul din elementele componente ale mărcii nu trebuie neglijat, începând de la nume, logo, până la valorile care îi sunt asociate şi care o personalizează. Marca poate fi atât a unui produs cât şi a unei corporaţii.

Marca corporaţiei există încă din timpul Revoluţiei industriale, când numele unui produs era acelaşi cu cel al companiei producătoare.

Succesul mărcilor multinaţionale: IBM, Ford, Sony, încă din 1945, a dus la conştientizarea faptului că înseşi corporaţiile pot fi privite ca mărci. Printre motivele care au atras atenţia asupra potenţialului mărcii corporaţiei se numără: - preţul creării şi susţinerii unei mărci a devenit prohibitiv;

- creşterea puterii comercianţilor a crescut dificultatea pentru mărcile de produs să rivalizeze pe anumite pieţe;

- formele tradiţionale ale mărcii fragmentate/ distribuite sunt cosiderate ineficiente;

- mutarea centrului de interes al consumatorilor/clienţilor asupra companiei din spatele mărcii.

Au fost aduse mai multe argumente pentru o marcă a corporaţiei. O marcă puternică a corporaţiei atrage şi inspiră angajaţii, acţionarii şi partenerii de afaceri, construieşte un suport public pentru organizaţie şi, în timp de criză, furnizează credibilitate.

De asemenea, lansarea noilor produse şi extinderea mărcii sunt mai ieftine şi se implementează mai uşor şi creşte performanţa financiară şi valoarea creaţiei.

Mărci de corporaţie de succes ca Sony, Samsung sunt orientate pe viziunea şi pe valorile corporaţiei. Este foarte importantă realizarea unei legături între identitatea corporaţiei şi identitatea mărcii, adică viziune, personalitate, cultură, pentru că numai prin înţelegerea mărcii este posibilă dezvoltarea unui stil vizual şi comportamental al companiei.

Marca corporaţiei trebuie să reflecte viziunea şi scopul acesteia, prin care se crează valorile şi se diferenţiază de alte organizaţii.

O menţiune este necesară: se pot naşte confuzii din faptul că există atât mărci de produse (Omo, Sprite,etc.) care aparţin unor companii uneori cu mărci foarte diversificate cât şi aşa numitele corporate brand, ca Benetton sau Colgate-Palmolive, în care schema de mai sus referitoare la identitate, imagine şi marcă, se aplică mult mai uşor. Cu alte cuvinte, acele asociaţii mentale esenţiale existenţei unei mărci se construiesc în jurul imaginii unui produs sau în jurul imaginii unei organizaţii.

Nu este cazul însă să se facă o foarte mare deosebire între aceste două tipuri de mărci în contextul de faţă, care priveşte în primul rând comunicarea publicitară. Nici în contextul comunicării organizaţiei nu trebuie însă separate categoric cele două feluri de mărci. Unui produs trebuie să i se creeze o identitate, o imagine şi o marcă la fel ca unei corporaţii, doar că la alt nivel şi eliminând anumite elemente.

Strategiile de dezvoltare sunt diferite. De aceea, ignorarea mărcilor-produs în acest context nu este justificată. De asemenea, atât mărcile-produs cât şi mărcile-firmă au acelaşi public, format nu doar din consumatorii de produse propiu-zişi, ci şi din angajaţii sau potenţialii angajaţi care vor dori sau vor fi mândri să lucreze pentru o companie ca IBM, de pildă, şi nu pentru o obscură companie coreeană de soft, din investitorii sau potenţialii investitori pentru care o marcă reprezintă o anumită garanţie şi o anumită semnificaţie,etc; pe scurt, publicul mărcii este constituit din toţi cei care vin în contact (întâmplător sau nu), în diferite ipostaze, cu ea.

7.5.2 Crearea şi dezvoltarea mărcii

Crearea acelui set de elemente tangibile şi intangibile ale unei mărci (fie ea produs sau organizaţie) trebuie realizată după o anumită strategie generală.

Dată fiind atenţia selectivă a celor cărora marca li se adresează, fiecare element, atât fizic cât şi imaterial, este important. Pe scurt, în construcţia şi comunicarea unei mărci totul contează.

Numele. Prima expresie a identităţii (unei persoane, a unui lucru, etc) este numele care îi este dat şi după care poate fi imediat recunoscut. Dacă spunem pur şi simplu Albert Einstein sau Coca- Cola vom şti imediat despre ce persoană sau produs/companie este vorba. Dacă la persoane numele nu este de obicei o alegere personală, produsele pot fi numite oricum, după imaginaţia creatorului lor. astfel putem avea cele mai variate nume, cu originile cele mai ciudate. Fără a pretinde o clasificare completă, iată câteva exemple:

- Nume proprii:- patronimic (Michelin)- istoric (Dacia)- mitologic (Hermes)- geografic (Eau de Cologne)- susbstantive comune (Vogue)- adjective (Royal, More)- verbe (Audi)- cuvinte fără semnificaţie, dar sonore (Omo)- cuvinte străine semantizate (Swatch)- combinaţii şi prescurtări (Nestle, Coca Cola)- onomatopee (Crunch, Splash)- frază scurtă (La Vache Qui Rit)- combinaţii de litere şi cifre (Chanel no. 5), etc.Numele unei mărci nu poate fi ales la întâmplare. Aici intrăm deja în

teritoriul semiologiei, al rolului semnificant al limbajului şi cuvântului Numele trebuie în primul rând să fie în rezonanţă cu genul produsului. Bonux este un nume potrivit pentru un detergent, dar nu ar fi potrivit pentru o ciocolată sau o casă de modă. Asocierile pe care numele le trezeşte în mintea consumatorului trebuie atent urmărite şi necesită un studiu semantic şi lingvistic foarte interesant.

De asemenea, trebui să fie uşor de reţinut. Consumatorul trebuie să îl reţină şi dacă îl aude sau îl citeşte o singură dată. De obicei, trebuie rapid asociat unui cuvânt sau unei idei sugestive (Connex), trebuie să fie translingvistic (Audi), trebuie să aibă o anumită simetrie vizuală şi cadenţă (Marlboro, Coca-Cola). Georges Lewi sintetizează: “numele unei mărci trebuie să fie, în măsura posibilului eufonică(Dune), declinabilă (Danone, Danette), uşor identificabilă (Canal+),şi pronunţabilă (Sony), exportabilă (BIC), evocatoare (Taillefine) şi, în sfârşit, uşor de memorat.”123

Mai există şi “furtul” de nume, în forma sa cvasi-legală. Piaţa românească este plină de produse cu nume uşor confundabile cu cele ale unor mari firme: Munilex, Sonyc , Pamasonic , Brown sau Conex. Acestea sunt în general soluţii care denotă o anumită calitate şi un anumit punct de vedere faţă de etică al firmei respective. Mai trebuie adăugat că, prin preţurile mici practicate, aceste “mărci” se adresează unei anumite categorii de consumatori.

Într-o cu totul altă tonalitate avem aşa numit ele branduct, cazuri de altfel destul de rare, în care numele produsului este însuşi numele conţinutului său, al categoriei sale.

Logotipul este primul semn vizual al mărcii, simbolul său cel mai evident. De obicei conţine numele mărcii sau simbolul său popular, are o anumită grafică şi culori specifice. Este gândit ca un reper de bază în perceperea identităţii mărcii, care să fie reţinută în mod esenţial, ca fizionomia unei persoane: "Logo-ul sau marca de fabricaţie sunt relativ mici, dar reprezintă o componentă foarte importantă a identităţii. Caracteristicile unui logo trebuie să fie: puternic, simbolic, frapant, aproape un clişeu, cumva asemănător semnelor heraldice din Evul Mediu."124

Logotipurile pot fi atât ale unei mărci-firmă (Renault), sau al unei mărci-produs (Nescafe)

Întorcîndu-ne la schema relaţională imagine – identitate –marcă, am putea spune că logo-ul este reprezentarea esenţială a mărcii , iar în piramida schemei de mai sus, logo-ul şi-ar găsi locul în vârful figurii. Este de ajuns ca un individ să vadă logo-ul Coca-Cola pentru a-şi aminti de tot ceea ce înseamnă marca Coca-Cola, de imaginile asociate cu acest nume, de gustul băuturii, de culoarea roşie, de un clip publicitar care i-a plăcut mai mult, de faptul că aproape oriunde se va duce, va găsi de vânzare universala Coca- Cola, că foarte multe competiţii şi evenimente sunt sponsorizate tot de Coca-Cola, etc; într-un cuvânt, un simplu logo este de ajuns pentru ca cel care îl vede să îşi aducă aminte de toate asocierile care de fapt sunt elemente ale

123 ibid., pag. 41124 Porumb, E. Tehnici de comunicare, note de curs, 2000

identităţii şi imaginii marii companii, va face o călătorie mentală spre interiorul marii companii.

Trebuie menţionat faptul că de multe ori logotipul este confundat cu marca.

Logotipul însă este parte fizică a mărcii, este, după cum spuneam,semnul său cel mai evident.Diferitele logotipuri, culori, caligrafii încearcă să oglindească cât mai

bine caracteristicile şi imaginea promovată a mărcii. Logotipul Connex este sugestiv. Fondul, verde, sugerează prospeţimea

şi dinamismul. Caracterele sunt “tehno”, dar simple, albe pe fondul verde. Cuvântul scris are simetrie, cu consoana dublă în mijlocul cuvântului. Firma este ca şi logotipul: simplă, dar dinamică fără a “striga”. Totuşi, caracterele extrem de simple ar crea un efect prea convenţional şi mai uşor de uitat, poate banal. De aceea creatorii logotipului au preferat o uşoară asimetrie, un element puternic: litera X de la sfârşitul cuvântului.

Jumătatea stângă a semnului este închisă la culoare, deci uşor observabilă, iar caligrafia este deosebită: cu striaţii. Acest X devine într-un fel elementul cheie al logotipului: are un efect sonor şi vizual puternic şi o nuanţă “tehno”, potrivită unei firme de telefonie mobilă.

În acelaşi timp, grafic vorbind, consoana finală “rupe” monotonia logotipului. Este punctul său sensibil; alături de seriozitate şi profesionalism, un

serviciu Connex are, ca şi logotipul, o “codiţă” un ce (mai bine zis un X) puţin eXotic şi non-conformist.

Designul este extrem de important pentru crearea aşa-numitei “atmosfere” a mărcii. Coca-Cola va folosi totdeauna, alături de o caligrafie “sinuoasă”, linii rotunjite şi forme “moi”. Pe culoarea simbol roşie, caldă, vor apărea moşi Crăciun cu bărbi albe şi pufoase, urşi polari pufoşi, scene de familie în jurul unei mese rotunde, feţe vesele şi culori calde (chiar şi în ultimele reclame, orientate spre consumatorii tineri, şi nu spre familile respectabile cu copii). G. Lewi sintetizează: designul trebuie să exprime cât mai bine funcţia obiectului, printr-un “ansamblu de tehnici care permit adaptarea formei şi culorilor unei imagini pe care marca şi-o formează în jurul său.” Cel mai vechi şi mai frumos exemplu de design în publicitate este creaţia “părintelui” său, Raymond Loewy, care urmîndu-şi principiul “utilul trebuie să fie frumos”, a creat celebrul design “Lucky Strike” care este folosit cu succes şi în ziua de azi, după mai bine de 50 de ani.

Notorietatea -Consumul de marcă . Această calitate esenţială unei mărci este strict legată de trecerea unei perioade de timp şi are o puternică latură psiho-socială şi se leagă de studiile de marketing.

Este esenţială comunicării mărcii, pentru că acest grad de notorietate va indica poziţia de pe care marca se va putea comunica în continuare. Cu alte cuvinte, notorietatea reprezintă gradul în care o marcă este cunoscută şi recunoscută. Notorietatea este strîns legată de procese psihice ca percepţia sau memoria. G. Lewi împarte notorietatea pe criterii mai prozaice, ca spontană şi asistată

Notorietatea spontană este practic ţelul oricărui creator de marcă. Să luăm un exemplu. Dacă într-un studiu de marketing, un subiect este întrebat care este prima marcă de băuturi răcoritoare gazoase care îi vine în minte, poate acesta va răspunde Coca-Cola; ceea ce înseamnă că acest consumator asociază în mod activ (neasistat) categoria (băuturi răcoritoare gazoase) cu marca (Coca - Cola), ceea ce probabil înseamnă că atunci când consumatorul nostru va dori să bea o astfel de băutură, se va gândi tot la Coca-Cola şi o va cumpăra. Pentru acest gen de notorietate există şi situaţia cea mai de invidiat în care numele unei mărci ajunsă extrem de populară, va înlocui numele categoriei înseşi. exemplul Xerox reprezintă situaţia cea mai fericită în care se poate găsi o marcă, şi anume să fie top of mind.

În România, expresia “a trage la xerox20” a devenit extrem de uzualăO altă categorie o reprezintă mărcile cu notorietatea asistată, adică

mărcile pe care consumatorul le va alege dintr-o listă de mai multe nume de mărci, ca fiindu-i cele mai familiare. Cu alte cuvinte, consumatorul le cunoaşte, dar în mod pasiv. Îşi va aminti de ele şi le va distinge dintr-o înşiruire de mai multe mărci, de pildă pe rafturile unui super magazin. Nu este situaţia glorioasă a unei mărci top of mind dar caracterizează majoritatea mărcilor de renume, mai ales pe pieţele cu produse omogene şi mărci aproximativ egale ca notorietate.

Contractul (lumea unei mărci). Orice marcă (ca orice ofertă comercială) promite un anumit lucru consumatorului său. O marcă, mai mult decât produsul în sine, propune un contract cu consumatorul, contract pe care va încerca să îl menţină şi să îl îmbogăţească în timp cu "clauze" noi.

Acest contract, această promisiune se situează la graniţa dintre comercial şi imaginar. De fapt, în aceasta constă provocarea mărcii. Consumatorului din ziua de azi nu îi este de ajuns faptul că un produs este de calitate, la un preţ rezonabil şi frumos ambalat, ci are nevoie şi de garanţia că consumul acestuia are o semnificaţie anume, că îl caracterizează şi îl va apropia de o comunitate de oameni care împărtăşesc acelaşi principiu sau stil125

Majuscula nu mai este necesară : numele unei mărci a devenit substantiv comun în vorbirea curentă, a devenit denumirea unei categorii. 125 M. Bartoccioli, op.cit., pag. 33

Xerox a şi folosit acest fenomen într-o reclamă; ca un triumf absolut, Xerox demonstrează că îşi poate permite să “roage” clienţii atât de fideli să renunţe la substantivizarea numelui de “dragul” corectitudinii limbii. În spatele acestui mesaj al corectitudinii "politice" (nu doar lingvistice) stă de fapt confirmarea afirmată sus şi tare a succesului absolut al firmei.

Bineînţeles că intenţia reclamei nu este de a reduce folosirea expresiei, ci sublinierea existenţei fenomenului succesului absolut al firmei. Bineînţeles că intenţia reclamei nu este de a reduce folosirea expresiei, ci sublinierea existenţei fenomenului. de viaţă simbolizat prin consumul aceluiaşi produs. Marca este deci “depozitară de sens”.126

Marca este deci punctul central al relaţiei producător/consumator şi reprezintă un contract, întrucât primul face o propunere pe care consumatorul dispus să o accepte trebuie să o primească. Alături de aspectele “fizice” sau tangibile ale acestei promisiuni, există imaginea de marcă propusă, “lumea posibilă” promisă, teritoriul care va fi “scena” de evoluţie a mărcii.

A. Semprini identifică câteva aspecte ale acestei promisiuni: în primul rând, consumatorul trebuie să fie de acord cu acestă promisiune, şi, mai multe mărci fiind în competiţie, este logic ca fiecare marcă să se adreseze unui public-ţintă, adică să aibă o anumită categorie de consumatori căreia să i se adreseze în primul rând. De aici, autorul deduce două mari “tipuri” de contract, în funcţie de selectivitatea acestui public.

1. Prima categorie este cea în care se integrează firme ca Benetton sau Coca-Cola, şi care propune o lume definită faţă de exterior, dar eterogenă în interior. Cu alte cuvinte, dacă reclama Benetton are drept mesaj: ”Noi (adică Benetton şi

consumatorii săi) luptăm împotriva rasismului”, înseamnă că poţi să îţi manifeşti antirasismul cum doreşti, indiferent de clasă socială sau mod de exprimare, şi purtînd haine Benetton manifeşti această convingere.

2. A doua categorie este cea care propune un tipar, un anumit mod de a privi viaţa, de a acţiona şi de a te comporta în societate. La polul opus faţă de primul model, acest contract oferă consumatorului o lume mai flexibilă, în sensul că sunt importante elementele constitutive şi induse ale mărcii, şi nu acceptarea lumii efective, prezente.

Omul Marlboro emană masculinitate, forţă, putere, şi dorinţă de libertate chiar dacă poartă cravată, îşi fumează ţigara într-un bar al unui mareoraş, şi nu a văzut niciodată cai sălbatici sau Marele Canion american. Cu alte cuvinte, nu aventura americană (efectul) contează şi trebuie acceptată, ci caracteristicile personale care o provoacă (cauza).126 id. pag. 35.

Ciclurile de viaţă ale mărcii. Spre deosebire de ciclul de viaţă al produsului, atât de uşor şi clar redat grafic în manualele de marketing, ciclurile de viaţă ale mărcii sunt de o cu totul altă natură.

Pe scurt, această “viaţă” a mărcii surprinde etape în general parcurse de marile mărci, de-a lungul timpului. Pe principiul “toate la timpul lor”, aceste etape se leagă de imaginea pe care marca şi-a creat-o până acum, şi care îi permite o evoluţie, o nouă sau reîmprospătată imagine; în funcţie de dorinţa sa de a atrage atenţia, de a se menţine sau de a-şi asuma un rol de lider, mărcile trec într-o nouă etapă a“vieţii” lor.

G. Lewi distinge trei etape:1. Vârsta“eroică”; de obicei, este o marcă nouă care încearcă şă se

impună între alte mărci şi să îşi găsească un corespondent în sistemul de valori al celui căruia i se comunică. În consecinţă, îşi va defini Ţintele: aria"fizică" (a dică segmentul de piaţă) dar mai ales pe cea a imaginarului: va fi o marcă a marilor valori sociale, va fi o marcă a bunei dispoziţii, etc.; este normal ca noile mărci să îşi asume valori "la modă" timpului actual, să intre în domenii de mare actualitate (cum ar fi egalitatea sexelor – Calvin Klein, sau lupta împotriva SIDA şi a rasismului – Benetton)

2. Vârsta "înţelepciunii"; în această etapă, marca este deja consacrată. Îşi poate permite mai mult "calm" în comunicare, o anumită "cuminţenie", potrivită vârstei.

Pericolul cel mai mare al acestei etape îl reprezintă o anumită rutină, care va duce la stagnare şi la încremenirea mărcii în anumite coordonate, care poate mai sunt încă valabile, dar trebuie actualizate (cu alte cuvinte, de multe ori nu valorile trebuie schimbate, ci strategia de comunicare a lor – Connex).

De cele mai multe ori, marile mărci caută în această etapă o îmbogăţire a "lumii posibile" oferite. Multe mărci se extind pur şi simplu geografic, alte organizaţii dezvoltă noi mărci sub umbrela aceleaşi companii, sau se adaugă noi valori, încercîndu-se diversificarea ţintei (cum este cazul Mercedes, prin noul A Class sau marca total independentă Smart, creată în colaborare cu Swatch).

3. Vârsta "mitică"; este cazul marilor mărci cunoscute în unele cazuri de mai mult de 100 de ani. Ele deja par eterne. Foarte mulţi oameni maturi sau bătrâni cunosc celebra siglă Coca-Cola din copilărie. Unele dintre acestea devin veritabile arhetipuri, menţinînd în timp acleaşi valori principale: casa de modă Chanel, de pildă, are drept izvor central de inspiraţie celebra imagine a "domnişoarei Coco Chanel", creatoarea sa. Chiar dacă liniile sau schimbat, valorile de bază - simplitatea "chic" şi eleganţa care nu bate la ochi, celebra eleganţă pariziană, ilustrată prin

imaginea creată de Coco Chanel sunt pentru totdeauna asociate acestei mărci.

7.6 Comunicarea verbală în cadrul firmei – gestionarea şedinţelor

Unul dintre cele mai bune teste ale capacităţii dumneavoastră de a-i conduce pe ceilalţi este eficienţa şedinţelor pe care le organizaţi. Şedinţele sunt nepreţuite – cu toate beneficiile comunicării moderne, întâlnirile faţă în faţă şi interacţiunile pe care le implică acestea nu pot fi înlocuite – şi totuşi, dacă vorbiţi cu orice persoană care lucrează într-o mare companie, o să vă spună că se pierde prea mult timp în şedinţe care nu au nici un rezultat. Pentru a fi un bun conducător, trebuie să transformaţi aceste şedinţe „ucigaşe” în „suratele” lor eficiente şi constructive.

Şedinţele şi conducerea lorGestionarea şedinţelor este doar unul dintre aspectele gestionării

timpului – şi o bună gestiune a timpului este esenţială dacă vreţi să supravieţuiţi ca manager. Pentru aceasta, există o serie de reguli ce trebuie urmate şi care se pot constitui într-un ghid al şedinţelor, şi anume:

Înainte de şedinţă1. Încercaţi s-o anulaţi dacă nu aduce beneficii clare.2. Obiectivele: ce va fi altfel la sfârşitul şedinţei ca rezultat al

acesteia?3. Participanţii: grupurile de trei şi şase persoane lucrează împreună

cel mai eficient.4. Pregătirea participanţilor: spuneţi-le despre ce este vorba chiar

acum, şi nu când începeţi şedinţa.5. Scrieţi o agendă a şedinţei: ordonaţi subiectele de discutat astfel

încât să-şi urmeze logic unul celuilalt; alocaţi timpul necesar în funcţie de importanţa subiectelor, şi nu de urgenţa lor. Nu faceţi şedinţe lungi.

6. Alte pregătiri: Locul şedinţei este potrivit? Echipamentul necesar este acolo? Este cumva nevoie de pregătiri speciale, precum locuri de parcare sau de acces pentru toată lumea?

7. Comunicaţi cu participanţii. Chiar este nevoie să vină la şedinţă? Întrebaţi-i şi dacă ar mai fi şi alte subiecte de discutat.

În timpul şedinţei1. Începeţi la timp!2. Scrieţi-vă obiectivele urmărite.

3. Atrageţi atenţia asupra timpului alocat şedinţei conform agendei. Subliniaţi ora la care trebuie să se încheie.

4. Concentraţi-vă atât asupra procesului (cum decurge şedinţa), cât şi asupra conţinutului (ce se discută acolo).

5. Respectaţi cu stricteţe orarul prevăzut, dar nu cu încăpăţânare. Alocaţi timp pentru mici conversaţii prieteneşti la începutul şi la sfârşitul şedinţei.

6. Asiguraţi-vă că fiecare a avut şansa să-şi spună părerea şi că toată lumea a înţeles ce s-a discutat.

7. Concentraţi-vă. Nu permiteţi devieri prea mari de la subiect.8. Sintetizaţi şi înregistraţi acţiuni specifice stabilite şi datele-limită

pentru acestea.9. Programaţi o altă şedinţă dacă este cazul. Ideal este să nu fie nevoie.

După şedinţă 1. Scrieţi o listă cu acţiunile de întreprins şi cu datele-limită ale

acestora.2. Nu includeţi şi lucrurile pe care numai aţi fi dorit să le auziţi, dar n-

au fost spuse.3. Faceţi publică lista în termen de 24 de ore.4. Urmăriţi acţiunile importante înainte de data-limită pentru a vă

asigura că nu apar probleme.5. Dacă există ceva anume din şedinţă de care nimeni nu-şi aminteşte,

e ca şi cum nu s-ar fi spus. Şedinţele scurte şi listele clare şi concise de acţiuni se ţin minte cel mai uşor.

Şedinţele şi dezvoltarea lor

Paragraful anterior a fost scris din perspective persoanei care conduce şedinţa. Acesta este scris din perspective participantului. Ca exerciţiu imediat, întrebaţi-vă cât de util vă este folosit timpul în acea şedinţă. Verificaţi toate „şedinţele conduse de alţii” din agendă şi evaluaţi-le. Foarte probabil, multe dintre ele au o valoare foarte limitată pentru dumneavoastră, iar dacă aşa stau lucrurile, trebuie să faceţi ceva să le schimbaţi.

Un bun început ar fi să trimiteţi ghidul de conducere a unei şedinţe din paragraful anterior celor care vor conduce şedinţele la care trebuie să participaţi. Poate că vor ţine seama de el sau poate nu. Dar chiar dacă nu-l vor lua în seamă, vor şti la ce să se aştepte de la dumneavoastră când veţi interveni.

Apoi, când primiţi agenda şedinţei, verificaţi dacă există timp pentru fiecare problemă pusă în discuţie. Dacă nu există, telefonaţi organizatorului şi explicaţi-i problema. Apoi, asiguraţi-vă că aţi înţeles la ce se referă fiecare punct menţionat pe ordinea de zi. Vă interesează ce se discută? Dacă vă interesează un singur punct, cereţi să fie primul pe ordinea de zi, ca apoi să puteţi părăsi şedinţa.

La şedinţă, dacă nu a existat o agendă prestabilită, cereţi o ordine de zi scrisă la început. Asiguraţi-vă că există suficient timp pentru fiecare punct şi că toată lumea a înţeles exact scopul şedinţei. Puteţi ajuta bunul mers al lucrurilor reamintind celor care deviază ce se discută. Dacă timpul alocat se depăşeşte la un moment dat în mod semnificativ, plecaţi.

Poate că toate acestea vi se par detalii manageriale mai curând decât tehnici care ţin de conducere, însă detaliile acestea sunt cele care vă umplu zilele de lucru, împiedicându-vă să faceţi ceea ce ar trebui să faceţi. Şi una dintre primele sarcini importante ale dumneavoastră ca lider este aceea de a vă organiza timpul astfel încât să petreceţi cât mai mult cu putinţă făcând lucrurile pe care trebuie să le faceţi, în loc de cele pe care vor alţii să le faceţi.

Şedinţele şi suprimarea lor

La şedinţe se pierde mult timp. În unele organizaţii, se pierde chiar îngrijorător de multă vreme. E uimitor cât de ocupaţi sunt unii manageri. Iată un exemplu trăit de un cercetător american pe când lucra cu consiliul director al unei mari firme de asigurări din Marea Britanie: solicitând o întrevedere cu acest consiliu, i s-a spus că data cea mai apropiată la care toată lumea ar fi disponibilă pentru reuniune este în luna septembrie, deşi era vorba despre o întrevedere foarte importantă. Şi se găsea atunci în luna ianuarie! Sigur că acesta este un exemplu extrem, însă nimeni nu poate face afaceri la modul serios în felul acesta.

Există două tipuri de şedinţe care trebuie suprimate – cele conduse de dumneavoastră şi cele ale altora.

La şedinţele proprii este uşor. Treceţi în revistă punctele întâlnirii pe care o organizaţi şi întrebaţi-vă care este scopul acesteia. Este menită să furnizeze informaţii, să colecteze informaţii sau să se ia o decizie? În multe cazuri, este vorba de amestecuri în diferite proporţii din cele trei şi atunci ar trebui poate să vă întrebaţi de ce u a fost suprimată deja. Şedinţele tradiţionale sunt mijloace ineficiente de transmitere de informaţii. Dacă este

nevoie, organizaţi o scurtă sesiune de prezentare, însă ideal este să diseminaţi informaţiile în alt mod – unul care să permită celorlalţi să decidă când şi în ce mod vor asimila ceea ce doriţi să le transmiteţi. Colectarea de informaţii se realizează cel mai bine de la persoană la persoană şi nu trebuie să ocupe prea mult timp. Pentru luarea de decizii, este bine ca lumea să se întâlnească (desigur, atunci când este într-adevăr nevoie de oamenii respectivi pentru a lua hotărârea în cauză). Însă luarea deciziei nu ia timp mult; nu adoptarea ei în sine este un proces consumator de timp.

Pentru şedinţele altora, poate nu este nevoie să vă bateţi capul cu suprimarea şedinţei, ci mai curând cu evitarea ei. Dacă nu există riscul de repercusiuni politice, pur şi simplu nu vă duceţi. Dacă există, încercaţi să le ocoliţi, eventual ajutând la suprimarea şedinţei. Dacă sunteţi într-o pasă altruistă sau cultura şedinţelor vă afectează negativ afacerea, vă puteţi implica în suprimarea şedinţelor altora. Puteţi, de exemplu, să petreceţi ceva vreme cu organizatorii punându-le întrebări legate de scopul acestora şi căutând alternative.

Îmbunătăţirile vizibile

Motivul pentru care un bun conducător poate suprima multe şedinţe protocolare este acela că aproape toată comunicarea eficientă faţă în faţă are loc în cadrul unor întrevederi neprotocolare, adesea la ocazii de tipul întâlnirilor întâmplătoare în care opriţi pe cineva pe culoar şi îi transmiteţi mesajul. Şi totuşi, prea mulţi manageri stau închişi toată ziua în birou, făcând imposibil acest tip de comunicare. Uitaţi-vă câteva minute pe agendă. Există momente când vă aflaţi în birou şi sunteţi disponibil? Există momente când faceţi un tur printre oameni pentru a le oferi posibilitatea de a vă aborda cu anumite probleme şi pentru a-i bate prieteneşte pe spate?

În afara cazurilor când prevedeţi astfel de activităţi în mod special în agendă sau când aceste momente apar în pauzele „naturale”, ca, de exemplu, lângă automatul de cafea, şedinţele îi determină pe oameni să se deplaseze. Dacă eventual compania vă oferă posibilitatea de a vă întâlni undeva în aer liber cu echipa dumneavoastră, profitaţi de această şansă. Sunteţi astfel mai accesibil pentru ei.

Stilul de management ce implica a avea contact direct cu angajaţii era foarte popular prin anii ’70 – ’80, dar acum a cam ieşit din modă. Existenţa altor tehnici de management nu reduce însă puterea acestuia – iar acest mod de a conduce vă conferă controlul vizibilităţii proprii în faţa oamenilor, ceea

ce nu se întâmplă atunci când staţi în birou şi aşteptaţi să vină ei la dumneavoastră. Totuşi, o politică a uşilor complet deschise ar face imposibilă gestionarea timpului propriu. Trebuie să aveţi şi posibilitatea de a închide uşa pentru a vă ocupa de probleme personale, pentru a gândi şi a fi productivi.

A fi vizibil nu înseamnă a fi accesibil 24 din 24 de ore. Vizibilitatea este foarte importantă pentru angajaţi – le arată că sunt preţuiţi – şi face posibilă eliminarea şedinţelor lungi şi oficiale. Căutaţi moduri diferite de a fi vizibili. Mâncaţi în acelaşi loc cu echipa dumneavoastră. Încercaţi să ajungeţi la birou puţin mai devreme, astfel ca, dacă cineva doreşte să vă vorbească, să vă poată aborda înainte de începerea lucrului. Nu consideraţi discuţiile de felul acesta drept întreruperi – acesta este unul dintre motivele pentru care sunteţi acolo.

Pauzele

Pentru orice întâlnire de grup – şedinţele sunt doar un exemplu – o gestionare atentă a pauzelor este esenţială. Pauzele regulate vor reîmprospăta atenţia, vor îndepărta factorii de distragere şi vor spori motivarea de a continua discuţiile asupra punctelor din agendă. Pauzele ar trebui programate, însă, dacă este nevoie, nu ezitaţi să le adaptaţi nevoilor grupului. Adaptarea este uşoară când lucraţi într-un grup mic, însă nu va fi deloc practică în cazul unui grup de 400 de persoane; în această situaţie, este mai bine să urmaţi întocmai programul.

Greşeala cea mai comună în stabilirea pauzelor este să le faceţi prea rare şi prea lungi. Este mult mai bine să cereţi un efort concentrat pe o durată între 40 de minute şi o oră, cu pauză de cinci minute după aceea, decât o dimineaţă întreagă de concentrare urmată de o pauză lungă. Acordaţi o atenţie specială pauzelor de prânz. Durata acestora depinde în general de locul desfăşurării reuniunii şi de grup. Nu trebuie să fie prea lungi, pentru că lumea se poate plictisi sau se poate întoarce la birou (dacă locul reuniunii o permite), părăsind adunarea. Totuşi, oamenii au nevoie de suficient timp ca să mănânce şi de câteva minute în plus după aceea ca să se relaxeze. O bună regulă de bază este să prevedeţi suficient timp pentru ca toată lumea să termine de mâncat plus încă 15 minute.

Uneori, oamenii sunt nemulţumiţi de pauze. Discuţiile decurg atât de bine încât nimeni nu vrea să le întrerupă. Perseveraţi totuşi cu impunerea pauzelor. Oricât de mult ar simţi lumea că lucrurile progresează, după o scurtă pauză lucrurile vor merge şi mai bine şi vor continua să meargă bine

mai multă vreme. Pauzele stimulează creativitatea şi împiedică rutina. Fără pauze, oamenii se moleşesc, moralul grupului scade şi rezultatul este că motivarea descreşte rapid. Oricât ar dori participanţii să continue şedinţa, insistaţi asupra pauzelor.

CAPITOLUL VIII

NEGOCIEREA CA PROCES GENERAL

8.1. Ce este negocierea?

Situaţiile de negociere sunt de o varietate extraordinară; se întâlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, stări sufleteşti, cunoştinţe, tendinţe, motivaţii, speranţe şi temeri. Negociem zilnic şi peste tot, în diferite posturi sau poziţii. De aceea este destul de dificil de a scrie despre negocieri şi de a defini termenul.

După Dicţionarul de sociologie, negocierea “este un proces interacţional care implică două sau mai multe entităţi sociale (persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi) , cu interese neomogene ca intensitate şi orientare, în schimburi reciproce de informaţii, schimburi reglementate de reguli implicite şi/sau explicite, având menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, în general, la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele.”127

“ Negocierea este o cale fundamentală prin care obţinem ceea ce dorim de la alţii “128. Negocierea este o comunicare în ambele sensuri care duce la o înţelegere atunci când cele două părţi au interese comune şi altele opuse.

Un expert în problematica negocierilor, Dan Voiculescu, considerând-o ca o formă de comunicare în relaţiile interumane, afirmă că relaţiile dintre negociere şi satisfacerea nevoilor îmbracă forma unor tranzacţii care, de regulă, trebuie să fie reciproc avantajoase. El întelege prin negociere “o tranzacţie ale cărei condiţii nu au fost fixate”3129.

Importanţa comunicării în cadrul negocierii este susţinută şi de Rantrop si Straton (1997), dupa care, negocierile efective depind de modul în care are loc comunicarea între negociatori.

127 Zamfir, C.,Vlăsceanu,L., Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti,1993128 Fisher,R.,Ury,W.,Patton, B., Succesul în negocieri, Ed.Dacia, Cluj-Napoca, 1995, pag.68129 Voiculescu,Dan, op. cit. ,pag.23

J. Wall jr. (1983) defineşte negocierea drept “un proces în care două sau mai multe părţi schimbă bunuri sau servicii şi încearcă să fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are pentru ele.”130

Negocierea este, probabil, cea mai folosită strategie de rezolvare a conflictului intergrupuri. În esenţă, negocierea este o formă de compromis.

Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau acorduri între o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul condiţiilor de muncă şi salarizare, sau la o serie de garanţii sociale.131

Negocierea colectivă este considerată drept un instrument de protecţie a salariaţilor, oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influenţă în recunoaşterea drepturilor de personal.

8.2. Pârghiile procesului de negociere

a. informaţiab. putereac. timpul Înainte de a începe negocierea propriu-zisă, o etapă foarte importantă

o reprezintă pregătirea negocierii, utilizându-se cele trei pârghii de bază care stau la îndemâna negociatorului competent:

informaţia, puterea, timpul.

8.2.1. Informaţia

Informaţia, indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinţele şi constrângerile adversarului, date biografice despre el şi familie, competenţa profesională, performanţe în muncă, etc) este o resursă importantă în negociere, mai ales atunci când nivelul de încredere reciprocă este redus.

Acţiunea de strângere a informaţiilor trebuie începută cu mult timp înainte de negocierea propriu-zisă. Informaţia poate fi strânsă de la oricine îl cunoaşte pe adversar sau a lucrat sau negociat cu el. O bună sursă de informaţii sunt concurenţii lui. Se pot obţine, de asemenea, informaţii chiar

130 vezi Bogathy, Zoltan, Negocierea în organizaţii, Ed.Eurostampa, Timişoara, 1999,pag.15131 Brehoi,G.,Pop, Conflictul colectiv de muncă şi greva, Ed. Forum, Bucureşti, 1991,pag.18

192

de la adversar pe parcursul negocierii, dacă se adoptă un stil de comunicare ce nu generează starea

defensivă şi nu trezeşte nici o banuială. Indicii în legătură cu ce se întâmplă de partea adversarului pe parcursul discuţiilor se pot obţine dacă se acordă atenţie mesajelor nonverbale, inclusiv celor paraverbale.

Informaţia are un rol important în negociere şi prin felul în care este “dozată“ atunci când este transmisă şi prin repetarea ei într-un anumit scop. De exemplu, o idee care apare pentru prima dată în discuţie ar putea să şocheze şi să genereze rezistenţă, dar repetând-o, o dată instalată obişnuinta, va genera o rezistenţă tot mai slabă, puterea de convingere crescând. Ideile noi, schimbarea, în general, se acceptă mult mai uşor dacă sunt introduse în paşi mici, consecutivi.

8.2.2. Puterea

H. Cohen defineşte puterea în contextul negocierii drept “abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor, propriei persoane” ; puterea trebuie să fie “un mijloc de transport spre o destinaţie” , nu un scop în sine, să fie “o forţă neutră, care să împingă lucrurile în direcţia dorită.”132

Există mai multe surse de putere la care se poate apela în cadrul negocierii :

Puterea competiţiei - ori de câte ori evidenţiem existenţa unei competiţii în legătură cu ceva ce posedăm sau depinde de noi,valoarea acestui “ceva” creşte în faţa adversarului;

Puterea legitimităţii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris. Cuvintele, semnele tipărite au înglobat în ele un anume fel de autoritate şi majoritatea oamenilor nu o contestă;

Puterea principiilor eticii şi moralei - este o sursă de putere care are efect numai asupra acelora care împărtăşesc acelaşi sistem de valori etice şi morale la care se apelează;

Puterea asumării riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se poate para tendinţa adversarului de manipulare. Ca formă extremă de risc este “bluful” (risc fără acoperire);

Puterea angajării - constă în câştigul de cauză care se poate obţine dacă se reuşeşte implicarea acelora de la care se urmăreşte obţinerea unui lucru în luarea unor decizii;

132 Cohen, Herb, Orice se poate negocia, Ed.Colosseum, Bucureşti, 1995, pag.49

193

Puterea posedării de cunoştinţe profesionale - putem face apel la ea când cei din jur ne percep ca fiind specialişti, cu experienţă, mai pricepuţi decât ei;

Puterea cunoaşterii nevoilor reale - constă în câştigul de cauză ca urmare a cunoaşterii acestora, fără expunerea lor adversarului;

Puterea investiţiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a investit în noi timp, energie, sentimente sau alte resurse ; este o legătură direct proporţională între cantitatea resursei investite de adversar în noi şi dorinţa acestuia de a face compromisuri;

Puterea ce rezultă din capacitatea de a răsplăti sau pedepsi – este puterea de a controla comportamentul cuiva care crede că putem acţiona într-un mod pozitiv sau negativ asupra a ceva important pentru el;

Puterea identificării - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se identifică cu noi;

Puterea precedentului - izvorăşte din tendinţa normală a oamenilor de a face lucrurile aşa cum au fost făcute şi înainte (evitarea efortului de schimbare);

Puterea perseverenţei - este puterea pe care o are acela care insistă, este tenace şi consecvent;

Puterea abilităţii de a convinge - este puterea pe care o avem dacă suntem corect înţeleşi, dovezile si argumentaţia este foarte bună, ideea transmisă satisface nevoile şi dorinţele interlocutorului;

Puterea atitudinii - ţine de puterea pe care o avem dacă abordăm negocierea ca pe un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viata noastră.

8.2.3. Timpul

Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita presiune asupra adversarului. Se vorbeşte chiar despre o “putere “ a timpului în procesul negocierii : cel care este constrâns să se grăbească trebuie să accepte o ofertă mai proastă. Adesea este folosită apropierea de ora mesei, a unei şedinţe, a unui eveniment important, a orei de plecare a avionului, tocmai pentru a forţa acceptarea unei soluţii.

În negociere, toate acţiunile importante, concesiile, compromisurile intervin în apropierea termenului “limită“, când nivelul de stress al celui care are termenul limită cel mai acut creşte.

Trebuie ţinut seama de faptul că şi adversarul ar putea avea un termen limită, de aceea este mai bine să-l considerăm flexibil, chiar negociabil.

194

Înainte de a respecta un anumit termen, trebuie evaluate avantajele şi dezavantajele respectării lui. Răbdarea este o calitate de bază în negociere. Este important de asemenea să se cunoască momentul potrivit pentru a face “ oferta” sau “ contraoferta “ .

Există unele situaţii care favorizează acest moment.

8.3. Consideraţii privind procesul de negociere

8.3.1. Elementele negocierii

Orice negociere include pe parcursul desfăşurării sale mai multe elemente ce acţionează într-o manieră interactivă, constituind un veritabil “câmp de forţe“ prin care se manifestă dinamica derulării procesului de negociere. Referindu-se la structura procesului în discuţie, Christophe Dupont menţionează existenţa a cinci elemente fundamentale, suficiente pentru a defini existenţa dinamică a negocierii :

-obiectul negocierii;-contextul;-miza negocierii; -raportul de forţe existent între negociatori ;-raportul de forţe în interiorul echipei de negociere. Obiectul negocierii nu este întotdeauna uşor de identificat sau

precizat; el depinde atât de domeniul în care se manifestă ( comercial, social, diplomatic, interpersonal ) fiind mai mult sau mai puţin complex, cuantificabil, separabil faţă de momentele negocierii cât şi de gradul de subiectivitate al negociatorului. Uneori negociatorii nu au decât o vagă idee asupra a ceea ce doresc cu adevărat să negocieze, alteori prezintă o atitudine neutră determinată de o anumită miză prioritară.

- Dacă negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie unui context. Acesta se manifestă sub forma unor cercuri concentrice începând cu un context global al negocierii în care se înscrie cel particular cu infinite variabile de a căror importanţă este necesar să se ţină seama.

- Miza (rezultatul scontat, intenţia urmărită) reprezintă un element de importanţă capitală în cadrul negocierii, fiind considerată ca un ansamblu de interese, preocupări, cerinţe, constrângeri şi riscuri resimţite de negociatori într-un mod mai mult sau mai puţin explicit. Una din trăsăturile dominante ale negocierii este reprezentată de efortul întreprins de fiecare dintre

195

participanţi de a-şi promova sau apăra interesele, de a răspunde preocupărilor, de a-şi atinge obiectivele, cu alte cuvinte, de a-şi satisface aspiraţiile şi cerinţele. Interese, preocupări, obiective, aspiraţii şi cerinţe, toate reprezintă resorturile esenţiale ale negocierii, toate laolaltă determinând poziţia negociatorului ca factor motor al unui mecanism dinamic.

- Negocierea plasează faţă în faţă indivizi ce dispun în mod individual, fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele două capacităţi neechivoce reprezintă raportul de forte ce poate fi favorabil/defavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente şi în mod sigur un raport reciproc de dependenţă.

- Ultimul element fundamental al oricărei negocieri este reprezentat de dinamica relaţională ce se instalează şi se dezvoltă între partenerii de negocieri şi care rezultă din confruntările comportamentale ale negociatorilor. Ca urmare, este dificil de realizat o separare între procesul de negociere şi negociatori. Mulţi cercetători în domeniu acordă aspectului relaţional o importanţă crucială, strategiile, tacticile şi tehnicile vehiculate în negociere bazându-se pe impactul pe care relaţiile între parteneri se consideră că îl pot avea asupra derulării negocierii.

8.3.2. Tipuri de negociere

Încă de la începutul investigatiilor vizând procesul de negociere a fost pusă în discuţie natura/esenţa activităţii de negociere. Primele moduri de abordare par a se fi axat pe interpretarea acestui proces fie ca o activitate cu caracter conflictual, fie ca una cu caracter cooperant. Dar această prezentare tranşantă s-a dovedit că nu corespunde întrutotul realităţii; deşi nu sunt excluse negocierile care să corespundă acestor situaţii “limită”, totuşi marea majoritate a negocierilor sunt “mixte“, caracterizate printr-un dozaj al elementelor conflictuale şi cooperante133 . Remarcile exprimate de Lax si Sebenius sunt interesante din acest punct de vedere, relevând faptul că procesul de negociere include atât cooperare cât şi conflict.

S-a considerat astfel că cele două elemente sunt în acelaşi timp prezente şi separabile. Au fost şi autori care au crezut că elementele conflictuale nu sunt de fond şi că în consecinţă o comunicare eficientă are

133 Lax, D.A., Sebenius, T.K., The manager as negotiator, The Free Press, NewYork, 1986, pag.278

196

calitatea de a atenua erorile regretabile de percepere ale unui partener vis-a-vis de celălalt. Alţii s-au concentrat numai asupra aspectelor conflictuale şi au minimizat pe cele cooperante, după cum sunt şi autori care, deşi recunosc deschis realitatea existenţei fiecărui aspect, îşi concentrează atenţia doar asupra unuia şi acţionează ca şi când celălalt nu ar exista.

Nu putem să nu luăm în consideraţie şi punctul de vedere exprimat de Ury si Fisher (“Negotiating agreement without giving in“ , 1981), conform căruia este posibil să-ţi urmăresti propriile interese, în timp ce se menţin relaţii interumane corespunzătoare cu persoane ale căror interese intră în conflict cu ale tale. În acest sens, chiar Lax şi Sebenius se văd constrânşi pe parcursul demersului lor să facă o distincţie între “crearea de valori “ (activitate cooperantă ) şi “lupta pentru a obţine “ (activitate conflictuală) .

O concluzie foarte importantă se impune, şi anume că procesul de negociere se manifestă sub forma unei succesiuni de etape, nu neapărat linear, în care se manifestă cu pregnanţă rolul negociatorului în cadrul limitelor impuse de elementele cooperante sau conflictuale. Orientarea dată de negociatori procesului poate fi predominant cooperantă/integrativă sau predominant conflictuală/distributivă .

Negocierea predominat integrativă este orientată către respectarea aspiraţiilor negociatorului -partener , în aşa fel încât partea adversă să considere rezultatul ca satisfacator; ea tinde să menţină, să consolideze şi să intensifice calitatea relaţiilor între parteneri, fiind orientată mai mult spre solidaritatea reciprocă, decât spre antagonisme. Motivaţia adoptării unei asemenea atitudini este determinată de dorinţa/nevoia de a crea şi dezvolta un climat de încredere, reciprocitate şi credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate acordată soluţiei negociate.

La polul opus, negocierea predominant distributivă tinde să-i separe pe protagonişti în funcţie de autoritatea de care dispun făcându-i să se comporte de pe poziţii de “câştigător“ , evitând poziţia de “perdant“ . Ea se manifestă ca o “înfruntare“ în care se caută să se câştige totul prin supunerea completă a celuilalt, impunându-se o soluţie ce apare mai mult ca un dictat. Asemenea negocieri se derulează în cazul unei opoziţii de interese clare, când compromisul este dificil de realizat sau chiar imposibil şi când una din părţi este nevoită să cedeze în numele realismului.

197

8.4. Aspecte specifice negocierilor

8.4.1. Fazele negocierii

Toate negocierile, oricare ar fi subiectul, istoria, cultura sau contextul, pot fi analizate prin prisma celor patru faze ale negocierii.

Aceste patru faze principale au fost identificate din analiza relaţiilor de negocieri industriale din perioada 1972-1974. Acestea s-au dovedit a fi un instrument de pregătire foarte folositor, dar şi un instrument operaţional util atât pentru negociatorii din diverse domenii, cât şi în contexte personale sau internaţionale.

Cele patru faze principale ale negocierii sunt:PREGĂTIREA – Ce vrem noi?- Trebuie să hotărâm ce vrem şi să ne facem o ordine de priorităţi (o

evaluare) a dorinţelor noastre;DEZBATEREA – Ce vor ei?- Le spunem ce vrem, dar nu şi termenii în care dorim să obţinem ceea

ce vrem;- Trebuie să punem întrebări deschise, clare şi să le ascultăm

răspunsurile;- Să fim atenţi la semnalele care ar putea indica dorinţa lor de a merge

mai departe;PROPUNEREA – Ce am putea negocia?- Folosim formula “ dacă…atunci” (dacă ei îndeplinesc unele din

condiţiile noastre, atunci şi noi am putea să îndeplinim unele din condiţiile lor);

- Rămânem tăcuţi şi asteptăm un răspuns;- Nu întrerupem în timp ce se fac propuneri;NEGOCIEREA – Cu ce am putea face schimb?- Facem schimb de propuneri pentru a fi de acord cu soluţii specifice;- Folosim întodeauna condiţionalul “dacă…atunci”;- Reţinem foarte bine tot ceea ce a fost convenit.Puncte care trebuie întotdeauna ţinute minte:- Toate negocierile au o structura comună;- Negociatorii se găsesc întotdeauna într-una din cele patru faze

comune tuturor negocierilor;- Identificarea fazei în care ne aflăm ne ajută să avansăm în negociere.

198

Negocierile sunt deseori încurcate, implică multe diversiuni şi întreruperi şi nu întotdeauna avansează lin spre pregătirea acordului.

Din fericire, totuşi, acest lucru nu afectează metoda celor patru faze, deoarece aceasta a fost preluată din lumea negocierilor reale, cu toate complexităţile sale.

Flexibilitatea celor patru fazeEste perfect acceptabil să pendulăm înainte şi înapoi între faze. De

exemplu, dacă am făcut unele pregătiri înainte de întâlnirea faţă în faţă, s-ar putea să fie nevoie şi de alte pregătiri după ce ne-am întâlnit cu negociatorii şi am aflat anumite lucruri de la ei. Dacă o dezbatere poate fi preludiul unei propuneri, propunerea ar putea duce la dezbateri – şi asta înainte de a ajunge la altă propunere; şi ciclul poate continua.

De exemplu, punerea unei întrebări despre o propunere sau un târg ne poate reîntoarce la faza dezbaterilor. Toate negocierile implică diferite combinaţii a celor patru faze. Faptul de a şti în ce fază ne găsim, ne ajută să ne adaptăm comportamentul în funcţie de circumstanţe.

8.5.Generalizări, definiţii, clasificări privind negocierea afacerilor

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte de comerţ precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.

Apoi, un spaţiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei. În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale

199

(patronat-sindicate), negocieri salariale şi ale contractelor şi conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.

În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii inter-umane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.

Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.

Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare, transport etc.

Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:

existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond;

existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse să-şi facă, reciproc, concesii;

lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.

Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată a părţilor, care caută împreună o soluţie la o problemă comună, abordarea sa implică o anumită etică şi principialitate.

200

Avantajul reciprocÎn principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează

pretenţiile şi revizueşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se construieşte acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate părţile. Negocierea funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părţile negociatoare au ceva de câştigat şi nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat.

Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obţinute de una dintre părţi să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obţinute de cealaltă sau celelalte părţi, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca şi în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părţi urmăreşte avantajele preponderente pentru ea însăşi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părţile negociatoare.

Do ut desÎn psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa numită Lege

psihologică a reciprocităţii, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina, Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de Afaceri, anii 1996 şi 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.

Urmare acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acţiunilor compensatorii. Consecinţa este reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a ameninţărilor, a represaliilor etc. Expresiile latineşti ale acestui principiu sunt: “Du ut des” şi “Facio ut facias”. În româneşte, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las şi eu” sau “Dacă faci concesii, voi face şi eu”, “Dacă ridici pretenţii, voi ridica şi eu” etc.

Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obţine concesii din partea lui.

8.6.Terminologia utilizată în negocieri

201

NEGOCIEREA – reprezintă un proces de organizare a intereselor participanţilor la o acţiune interumană în vederea găsirii unei soluţii convenite.

PUTEREA DE NEGOCIERE – reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate obţine şi folosi în vederea realizării unei soluţii convenite cât mai apropiate de poziţia proprie de negociere.

MARJA DE NEGOCIERE – reprezintă zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile în cadrul acestor interese.

ZONA DE COMPROMIS POSIBIL – reprezintă zona în care marjele de negociere ale participanţilor se suprapun.

ACORDURILE TACITE – se soluţionează unele tensiuni şi probleme fără a se ajunge la o fază de negociere, iar în unele cazuri pot pregăti terenul pentru o negociere.

PRENEGOCIEREA – constă în culegerea de date şi informaţii asupra partenerului de negocieri, identificarea cadrului specific de negocieri şi pregătirea reală a cadrului de desfăşurare.

ECHIPELE DE NEGOCIERI - trebuie să cunoască problema, să definească cadrul discuţiilor, să nominalizeze persoanele pentru negocieri, care trebuie să fie persoane cunoscătoare a fenomenului, să pregătească şi să anunţe partenerul de negociere privind echipa şi nr. de persoane, şi nu în ultimul rând să organizeze protocolul, sala de tratative, etc.

STRATEGIA NEGOCIERII – cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile şi modalităţile posibile de atingere a acestor obiective precum şi mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. Structura unei bune negocieri trebuie să ducă la atingerea obiectivelor prin atragerea atenţiei clientului, stimularea interesului acestuia de a intra în posesia produsului respectiv.

TACTICA DE NEGOCIERI – este acea parte a unei strategii care cuprinde mijloacele şi formele de acţiune utilizate într-o situaţie dată pentru realizarea unui obiectiv strategic sau al unui obiectiv intermediar de negociere.

ARGUMENTUL NEGOCIERII – reprezintă suportul care stă la baza negocierii şi urmăreşte relaţiile cauză – efect şi face o analogie sau comparaţie între acestea.

CONCESIA – reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia partenerului de negocieri.

Conceptul de negociere în afaceri cuprinde:1.interesul – manifestarea unei necesităţi sau trebuinţe ale

participanţilor la negociere2.poziţia de negociere – reprezintă totalitatea intereselor unei părţi

202

3.poziţia reală – cuprinde obiectivele pe care o parte urmăreşte să le atingă pentru a-şi satisface interesele

4.poziţia declarată iniţial se deosebeşte de cea reală prin aceea că fiecare partener doreşte să-şi creeze un spaţiu de manevră

Puterea şi factorii de influenţă a unei negocieri sunt aspecte din cadrul negocierii ce se întrepătrund astefel încât puterea de negociere o constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obţinerii unei soluţii convenite cât mai aproape de poziţia proprie de negociere.

Factorii de influenţă ce intervin în cadrul unei negocieri sunt următoarele:

raportul cerere – ofertă.mărimea celor doi parteneri.informaţii despre piaţă şi alţi parteneri.viteza şi capacitatea de reacţie.capacitatea de a risca a negociatorului.pregătirea negocierii.Categoriile de interese din cadrul unei negocieri se împart în patru

grupe:interese comune.interese specifice.interese negociabile.interese reale.Interesele comune – suma tuturor intereselor celor ce participă la

negocieri.Interesele specifice – sunt interesele ce diferă de ceilalţi participanţi

şi adesea sunt puse faţă în faţă. Zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile se numeşte marjă de negociere şi este diferită pentru toţi partenerii din cadrul unei afaceri.

Interesele negociabile – în general acestea provin din caracteristici economice şi organizatorice impuse de politica comercială şi economică a unor state.

Interesele reale - se deosebesc de cele declarate în faza iniţială şi să fie armonizate pe baza tratativelor cu un avantaj reciproc.

Moralitate şi legalitateLegea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principiu,

pentru a evita consecinţele nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.

203

Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte şi etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci mai trebuie să ne şi abţinem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare şi comunicare care scapă complet sau parţial controlului conştient al partenerului.

Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.

Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de vedere, în negocierile internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.

Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să rămână sub incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii conflictuale, ce pot fi depăşite prin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţelor internaţionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.

INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980 şi 1990) oferă o serie de norme şi reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comerţul internaţional pentru părţile contractante, care preferă siguranţa uzanţelor internaţionale, faţă de diversele interpretări naţionale ale aceloraşi clauze.

RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanţe folosite în comerţul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaşte şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributivă (câştigător / perdant sau victorie /

înfrângere); negocierea integrativă (câştigător / câştigător sau

victorie / victorie) sau negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în

cauză o poziţie părţilor sau intereselor subiective ale acestora.Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între

victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca

204

cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc.

În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict.

Consecinţa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune.

Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să piardă din eficacitate.

Între tacticile uzuale, pot fi amintite:a) polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere

sistematică de la subiect,b) atacul în forţă şi intimidarea,c) manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea

intenţiilor, ascunderea adevărului şi pe culpabelizarea adversarului,d) descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi

prin căderea în derizoriu.Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese

este puternică, iar dezechilibrul de forţe este semnificativ.Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt

respectate aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung.

Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, odată obţinut, are toate şansele să fie respectat.

205

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu).

Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină concesii, consemţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite?

Se continuie cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor.

Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puţin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor şi căutarea soluţiilor. Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale.

Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

206

Tabelul 1.1

Tip de negociere

[Caracteristici]

Negociere integrativă

Negociere distributivă

Negociere raţională

Obiectivul

acord şi relaţie de durată

a câştiga acum, a învinge

a rezolva problema

Participanţii

prieteni duşmani oameni care rezolvă un diferend

Ambianţa

încredere suspiciune, sfidare

neutralitate

Comportamentul

concesiv, înţelegător

agresiv, dur neutru, raţional

Relaţia presiune/ cedare

cedează la presiuni

exercită presiuni, trece la represalii

cedează la principii, iar nu la presiuni

Atitudenea faţă de voinţă

evită confruntarea de voinţe

se bazează pe conflictul de voinţe

independenţa de voinţă

Exigenţa satisface exigenţele minimale

false exigenţe minimale

exigenţele cele mai înalte

Atitudinea faţă de acord

acceptă pierderi unilaterale pentru a obţine acordul

se cer avantaje unilaterale în schimbul acordului

se caută soluţii mutual avantajoase

Atitudinea faţă de soluţii

sunt bune dacă obţin acordul, important este să se ajungă la înţelegere

este bună soluţia care aduce avantaj, propria poziţie este unica acceptabilă

imaginează soluţii; decizia se ia după evaluarea soluţiilor posibile

Atitudinea faţă de oameni şi diferend

concesii în schimbul relaţiilor, atent faţă de oameni şi diferend

se cer concesii ca o condiţie a menţinerii relaţiilor, dur cu oamneii şi diferendul

oamenii şi diferendul sunt două probleme distincte

207

Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie de aspecte şi caracteristici care o particularizează.

În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate şi sunt duse de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părţile sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare în codul comercial şi mediul afacerilor.

În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţa sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.

În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte câştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de câştigat şi nici una de pierdut.

În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.

Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de comunicare, cât şi ca ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare, care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem elimina patru mari categorii de elemente, împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat şi analizat prin prisma următoarelor categorii de elemente distincte:

208

factorii generali de influenţă, care preexistă procesului de negociere. Aceştea se referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor şi la puterea de negociere a părţilor.

condiţiile negocierii, care privesc mediul extern şi toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zisă, ca şi tot ceea ce se petrece şi se decide în timpul desfăşurării acesteia. Condiţiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil şi ordinea de zi, mandatul de negociere, spaţiul şi locul de desfăşurare, echipa şi numărul participanţilor, numărul părţilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziţia psihică, poziţia la masa tratativelor etc.

procesul de negociere propriu-zis, care priveşte rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaţia, persoasiunea, conesiile şi acordul, ca şi strategiile şi tacticile de negociere folosite de negociatori.

rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voinţă al părţilor negociatoare.

209

8.7. Strategii de negociere a afacerilor Deşi nu există reţele sau doctrine care să garanteze obţinerea

succesului într-o infinitate de situaţii conflictuale, gândirea strategică şi acţiunea tactică multiplică şansele de reuşită, de cele mai multe ori.

Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi materializată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.

Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai multor acţiuni tactice sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acţiunile tactice se înşiruie ca verigile unui lanţ.

În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obţine victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.

Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi controla, pe neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi sentimentelor.

Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese. Pe rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părţi este influenţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte de a investi prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacţiunea voinţelor care se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.

Conflictul poate fi dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza.

210

Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care congestionează faţa şi face vocea să scârţâie.

Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a cuiva, care întristează şi irită.

Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se interpretează greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin persoane suspicioase şi cu anumite resentimente.

Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă faţă de presupusa rea voinţă a partenerului.

Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile negociatoare.

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părţi negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piaţă, de personalitatea şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile dintre părţi. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuşi în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele şi se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potenţiali erau conduşi direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail.

Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienţi şi în prezenţa unor parteneri de conversaţie, ca şi a unor animatori şi animatoare, aici erau lăsaţi să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse şi prin nişte pereţi speciali, potenţialii parteneri erau vizualizaţi, iar comentariile lor erau ascultate cu atenţie. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziţie deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care îşi va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâţi să cumpere, negocia direct şi conflictual. Cu cei nedecişi, aplica strategii indirecte şi cooperative. Căuta să obţină maximum de avantaje în minimum de timp, şi de la unii şi de la alţii.

Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca şi furnizorii s-au considerat ofensaţi şi l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenţia asupra eficacităţii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alţii nu procedează la fel?

211

8.7.1 Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, intrăm direct în subiect şi lovim direct la ţintă.

Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi decisivă.

În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forţele şi prin punctele forte principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută prin:

mai buna utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale adversarului;

purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal ,cunoscut si studiat până în cele mai mici detalii de câtre şeful echipei şi de către cei care fac parte din echipa de negociere.

Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă cu un adversar relativ mai slab , dar nu totdeauna are sorţi de izbândă deoarece un bun negociator cu anumite calităţi poate răsturna o situaţie ce de la început îi părea defavorabilă .

8.7.2.Strategii indirecte

Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de uzură, lovituri laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acţiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare.

În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale şi surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziţiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaţie şi de putere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin importante. După epuizarea şi măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate poziţiile cheie, de mare importanţă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru.

212

În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de presiune.

Câteva reguli de bază : realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la

acţiuni imprevizibile; utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri

decisive în punctele slabe ale adversarului; angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operaţiuni

secundare; divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin

manevre laterale şi ocolitoare; retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care

adversarul îşi concentrează forţele; aplicarea de lovituri minore şi sporadice când adversarul

se retrage; menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la

nivel tactic, atunci când raportul de forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.Toate aceste principii şi reguli de acţiune sunt tipice pentru lupta

de gherilă.

8.7.3.Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forţă, aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporţie de putere de negociere între părţi. Relaţiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt puternic influenţate de schimbarea conjuncturii de piaţă.

Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a preţului.

213

Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic.

Profitând de poziţia sa pe piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potenţiali vor accepta plata acelui preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiţii. Când poziţia sa pe piaţă se schimbă, odată cu apariţia unui număr mare de alţi producători la fel de buni, se schimbă şi baza puterii de negociere între părţi. Clienţii vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând preţuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.

În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul conflictului de voinţe. Acesta poate fi:

a) conflict de credinţe şi preferinţe,b) conflict de interese şi c) conflict de instrumentare.

Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural şi perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.

Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de natură raţională. Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de conciliat. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează şi duc la epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi financiare, legate de surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă etc. Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor de exprimat în termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenţele sunt de natură procedurală.

Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă precum avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.

8.7.4 Strategiile de cooperare

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi nu un adversar.

214

Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculţi cu atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă te porţi prietenos, întâlneşti mai uşor prietenia.

Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele şi conducerea unei exploatări miniere:

Liderul sindicatului anunţă : “3% este creşterea minimă pe care o putem accepta şi, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.”

Înainte de a se aşeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.

Acţionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părţi şi-ar apăra vehement poziţia. Totul va fi zadarnic şi greva nu va putea fi evitată.

În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmaţia dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg şi firul discuţiilor a fost reînnodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creşterii salariilor a fost amânată. (William Ury, Op.cit.)

8.8.Alegerea tipului de strategie

Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre, Introduction à la strategie), ecuaţia globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu:

215

unde: u – factor de situaţie sau influenţa de conjunctură, M – forţele materiale şi financiare implicate în conflict şi aflate în

interacţiune, p – forţele psihologice disponibile, T – factorul timp.Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a

factorilor psihologici este preponderentă, iar forţele materiale şi financiare sunt neglijabile.

Factorul timp are importanţă pentru că părţile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durată.

În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanţele simbolizate prin elementul (u).

216

Capitolul IX

9.Tactici, tehnici şi scheme de negociereA stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu

cădea pradă unor reacţii spontane, adică a nu da curs unor porniri din instinct sau din impuls pe moment , fără o determinare logică şi raţională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de naţiune raţională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică şi lit134eratura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri şi scheme de negociere.

Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, avem o tendinţă firească de a reacţiona impulsiv sau de a ne exterioriza , fără să a analiza în profunzime toate detaliile problemei sau chiar fără să ne gândim suficient la problemele ce ar putea să decurgă dintr-o atitudine sau din alta .

Când adversarul te încolţeşte, ridică tonul şi trânteşte cu pumnul în masă, numai judeci lucid şi detaşat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacţii spontane, adică:

întorci lovitura, cedezi şi te predai fără condiţii, abandonezi lupta, rupi relaţia şi laşi totul baltă, îţi reprimi pornirile, uiţi interesele, taci şi înghiţi.

Primul gen de reacţie este cel mai frecvent întâlnit şi se bazează pe contră şi răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, 134William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara, 1994.pag 203

217

răspunzând cu aceeaşi monedă, aplicând legea Talionului. A ţipat, ţipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri ş.a.m.d. Este efectul unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este genul de relaţie victorie sau înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă.

Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească sau să-şi reducă argumentele pe care el le consideră cele mai favorabile pe moment pentru el . De cele mai multe ori, aceste aspecte nedorite în cadrul unei negocieri conduc spre escaladarea conflictului, la o confruntare dură şi fără menajamente între cei doi parteneri care de cele mai multe ori este zadarnică.

Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri. Când eşti învingător trebuie să te fereşti de învins deoarece el nu va respecta un “acord sau o decizie” care nu a ţinut seama de interesele şi orgoliile sale. Învinsul de astăzi este partenerul de mâine sau duşmanul de poimâine .

Al doilea gen de reacţie impulsivă este capitularea fără condiţii. Te faci mic pentru că el este mare şi cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghesuit în corzi, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări şi regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate.

În fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte momente delicate .

Când te retragi din conflict, fizic sau emoţional, numai ai nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică şi mai mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii un negociator cu anumite resentimente deoarece nu a fost posibil săţi duci la îndeplinire planul pe care la-i avut de a acasă .

Al treilea gen de reacţie impulsivă constă în ruperea bruscă a relaţiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuţi, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunţi.

Dacă este vorba de slujbă, demisionezi. Abandonezi negocierile înainte de obţinerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoţional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puţin, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, rişti să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înţelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat în acest caz este indicat să nu renunţi pentru unele câştiguri pe care le-ai putea avea în viitor din respectiva afacere .

218

Al patrulea gen de reacţie, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existenţa conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relaţia cu orice preţ. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relaţie bună, optând pentru tact şi delicateţe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase şi injuste. Faci orice de dragul relaţiei şi al păcii cu adversarul. Totuşi, dacă taci şi treci cu vederea, el nu va şti tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporţi răbdător, de dragul liniştii, dar el nu ştie acest lucru şi nu face nimic pentru a-şi schimba comportamentul.

Toate aceste patru tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici fără determinare emoţională.

Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu dificultate reacţiile impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil . Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconspirăm tactica adversarului şi îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acţiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere creşte pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de teorie şi practică. Astfel de tactici şi tehnici există cu zecele şi sutele atât în diplomaţie, cât şi în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte consideraţii teoretice şi practice asupra lor, vom prezenta o colecţie de tactici şi tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghiţit atunci când situaţia o cere.

9.1.Tactica lui “Da, Dacă , Dece sau Dar…”

“Da, Dacă , Dece sau Dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere şi cei mai important conform unor studii sociologice,, Nu costă nimic”.

Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic prin Mongolia şi China feudală , Marco Polo scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. “NU” este o negaţie directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia.

219

“NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.

Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Distruge comunicarea. În schimb o formulare de genul “ Da, Dacă , Dece sau …, DAR…” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?

Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i spune “Nu-i adevărat”. El nu-i un necunoscător al afacerii . Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveţi dreptate, este mare, dar diferenţa vine din calitatea…, design-ul…, service-ul acordat sau perioada de garanţie sau post garanţie etc.” Asta vrea să spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”

Secretul lui “ Da, Dacă , Dece sau …, DAR…” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Există, însă, şi situaţii în care… Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se ştie că atunci când un diplomat spune “DA”, vei înţelege “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înţelege “NU”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU motiv pentru care este indicat să fii mai diplomat decât ce mai mari diplomaţi cunoscuţi.

9.2. Tactica dreptăţii totale sau tactica “Piciorul-în-prag” o tehnică de manipulare psihologică minoră

Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar dreptatea pe care o are el nu corespunde cu realitatea . Vrei să cucereşti un anumit privilegiu sau o anumită concesie , un acord. Pentru asta va trebuii să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele, atitudinea şi comportamentul partenerului . Daca l-ai putea manipula, măcar puţin, ai face-o fără rezerve şi ce dacă ai făcut-o deja. Mulţi o fac. DA… este ceva ce dă cursului de a fi un învingător în afaceri , nu un învins , dar trebuie luat în considerare faptul că în orice afacere există un învingător şi un învins sau ambele părţi egale în urma negocierii făcute cunoscut fiind faptul că omenii se manipulează unii pe alţii în modul cel mai firesc şi natural pentru a ajunge la ţelul propus uitând de regulile ne scrise ale derulării unei bune afaceri .

220

Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voinţa manipulatului şi o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori şi agenţi de vânzări le folosesc.

Există, însă, o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita “manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic şi negociator strălucit (a încheiat alianţa franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil şi necruţător, care îl hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi favorurile acestuia trebuiau neapărat obţinute. Franklin însuşi povesteşte că s-a frământat mult să găsească o soluţie. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism şi înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul bunăvoinţei, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară şi valoroasă. I-a scris aşa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent să refuze şi a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bileţel în care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat şi i-a strâns mâna prieteneşte. Colegii de Cameră erau stupefiaţi; aşa ceva nu se mai întâmplase.

Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obţinut un privilegiu major (bunăvoinţa). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aşa: “cel care ţi-a făcut deja o favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un caracter de regularitate şi l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere sindicate partonat.

Liderii sindicali venind ca nişte zmei la direcţiune. Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer şi alta pe pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicalişti şi le vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să

221

şi continue pledoaria pe care şi-au pregătit-o în prealabil , încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid fabrica şi vă las pe drumuri.Cu persoane iresponsablei nu se poate lucra şi o să-mi continuii activitatea în altă parte ”. Iese brusc, trântind uşa. Liderii sindicali se uită năuciţi unii la alţii; linişte şi stupoare.

După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea şi, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la şcoală etc. Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea. Le şi exagerează puţin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur “directorul tehnic”, dar are dreptate. Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră nimic, generalul aruncă “bomba”: “Eu ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puţin decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei după. În final, toată lumea este mulţumită. Nu se face să nu te porţi frumos cu el. Va avea succes şi la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul său în scenariul negocierilor.

9.3.Tactica “erorilor deliberate” iartă partenere greşelile mele a fost ceva “fără de voie”!

Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Bunul şi chiar mai puţin bunul samaritean ştie bine acest lucru şi, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greşelile semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. O pot face vânzătorii şi şefii de depoziţie, atunci când dau restul, atunci când cântăresc şi măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul şi calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenţii de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii şi clienţii, atunci când încheie o minută, un protocol, o convenţie sau chiar un contract. “Greşelile” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiţionale etc.

De pildă, te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile şi înlocuieşte “net” cu “brut”, mizând pe neatenţia cuiva. Suma va fi mai mare şi merită să rişte. Sunt posibile două situaţii:

- “eroarea” este descoperită “în faşă”, înainte de a semna şi parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică” neatenţie. O simplă scuză rezolvă problema;

222

- “eroarea” trece neobservată. După ce convenţia sau contractul sunt semnate şi parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunţate la masa tratativelor, aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute / cumpărate. Excepţie pare să facă trimiterea la standarde şi norme precise, neinterpretabile, dar şi aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi înlocuite, din greşeală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun şi mai scump.

Deseori, se fac intenţionat greşeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Se numără greşit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărţirile lungi. Se interpretează greşit duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, la o sumă mare, împrumutată de pe 3 până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 zile, iar nu pe 26 ş.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel decât s-au convenit: termenul de garanţie, condiţiile de asistenţă tehnică, service, unităţile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulţi comercianţi cunosc tactica erorilor deliberate şi tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu tine.

9.4.Tactica “ostaticului” şantajul este un gen de terorism în afaceri

În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană.

Poate fi un document, o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.

Regula este simplă: ostaticul este “capturat” şi ţinut “captiv” până atunci când adversarul plăteşte o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.

223

În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parţiale, negociate separat. Tranzacţiile parţiale se condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se forţează nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situaţia, ci în a celuia căruia i se forţează mâna. Ostaticul este situaţia ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăţi este numită a “mortului în casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă, plesneşte o ţeavă în baie. Chemi meşterul şi te tocmeşti. Cere 10000 şi se apucă de treabă. Opreşte apa din subsol, face instalaţia bucăţi şi o împrăştie prin casă. Apoi, zice că-i lipseşte un cot şi pleacă să-l aducă. Se lasă seara şi nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au apă şi bat la uşă. Totul atârnă de meseriaş. Telefonezi, mergi la el şi auzi ceva de genul: “Dom’le se face, da’ cu 90000”. Apoi, explică ce grea treabă-i acolo şi cum s-a înşelat el dimineaţă. Refuză dacă-ţi dă mâna! Ostaticul este în curtea lui.

9.5.Tactica “Trântitul-uşii-în-nas”

încă o tehnică psihologică de manipulare minorăAm mai spus şi repet: a negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă

măcar un pic şi a manipula. În fond, ceea ce urmăreşti este să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul adversarului.

Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează total voinţa) sau programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională, care te ajută să influenţezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici şi trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-uşii-în-nas” (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista “Idei de afaceri”), iar negociatorii îi mai spun şi tehnica “retragerii după refuz”.

224

Deşi studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale şi larg folosită de oamenii obişnuiţi, în situaţii obişnuite. Pun pariu că şi dumneata, ca şi mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să ştii cum se numeşte şi că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.

Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem de la început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult şi, probabil, vom fi refuzaţi. Scădem pretenţiile şi cerem doar milionul.

Partenerul ne va satisface dorinţa mult mai uşor decât dacă i-am fi cerut această sumă de la început. De ce? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând, pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acţionează legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară şi mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea şi mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva “în favoarea” lui şi rămâne cu impresia că nu este obligat. (Acţionează bunul simţ şi legea psihologică a reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i aşa? (Asta-i manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poţi apăra mai bine când alţii o fac.

9.6.Tactica falsei oferte

un truc de negociere cu… puţin teatruNegocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care

unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi

225

a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.

Asta-i în teorie. Să vedem cum se aplică în practică aceste (lipse de) principii simple. Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care te aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toată hotărârea, preţul cerut chiar dacă este prea mare. Laşi telefon şi adresă şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câştigi timp. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii tăi. Va retrage şi anunţul din presă. Este exact ceea ce doreşti. Peste trei zile, îl vizitezi. Te declari mulţumit (dacă e cazul); este apartamentul pe care ţi-l doreşti. Totuşi, ai o mică problemă: ţi-ai făcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar 19000 dolari, după exact 15 zile. În schimb, poţi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă, în plus, că eşti un client serios. Propui contractul peste 8 zile şi … dispari. Din acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Peste cel mult o săptămână, cel puţin panicat, te va căuta el. Va afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau două. În sfârşit, o nouă întâlnire la care vii jenat şi necăjit. Joci teatru: “Ce mult mi-ar fi plăcut…, dar soţia a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot să-mi stric casa?”. Gogoşi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiţi în avans, a retras anunţurile, trebuie să ia totul de la început şi … are nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă, îi spui, confidenţial, că mai dai 500 dolari fără ştirea soţiei (fondul secret). Cu asta, ai şanse mari să închei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.

9.7. Tactica utilizând “Intoxicarea” statistică

cifrele pot spune orice, chiar şi adevărulDe cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de

negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.

226

Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informaţii fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat şi bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.

Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea, dar nu şi prin trucarea informaţiilor. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu şi loială: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare şi mai credibile, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.

Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită şi condusă cu oarecare profesionalism şi talent actoricesc. Cu puţin teatru, partenerul poate fi impresionat şi copleşit de justeţea punctului de vedere prezentat. “Intoxicat” cu informaţia autentică şi inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu şi-a pregătit suficient lecţia şi runda de negocieri. Va gândi că eşti mai deştept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai uşor. În faţa unui adversar competent, informat şi abil, tactica nu are prea mari şanse, dar şi nu are nimic de pierdut.

Este şi acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluşi experţi în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica “intoxicării” statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experţi.

9.8.Tactica de bazar

tehnica negociatorului de bazar orientalPe când cucereau Orientul, comandanţii legiunilor romane erau

scandalizaţi de negustorii care, la început, redicau pretenţii exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroşi marfa pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înţeles, dar dădea rezultate. Astăzi deşi rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.

Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par şi mai diferite. Un

227

preţ de 1 milion pare mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot aşa cum albul lângă negru pare şi mai alb.

Apoi, aceeaşi tactică foloseşte aşa zisa lege psihologică a reciprocităţii (do ut des sau facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simţim dorinţa să-i dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenţii mari şi, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, şansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât în situaţia în care a-şi fi mers de la început pe nivelul rezonabil.

Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă, dacă marfa oferită poate fi evaluată decent la 20000 lei, se cere brutal şi nejustificat preţul de 50000 lei. Pretenţiile sunt arteficiale şi premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte succesive, să se renunţe cu “bunăvoinţă” la ele. Renunţările vor lua aparenţa unor concesii. Vor fi, însă, nişte false concesii. La aşa “generoase” concesii, partenerul se va simţi obligat să facă, la rândul său, concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul şi şmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.

De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiţii de licitare corectă a poziţiei de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace. Tactica este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preţ asasin, dar se arată dispuşi să tot lase din el, făcând false concesii la care adesea, li se răspunde cu concesii reale.

Antidotul cel mai eficace în faţa unui adversar care supralicitează oferta (sublicitează cererea), este exagerarea poziţiei de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă cere 50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe acelaşi produs. Dacă jocul negocierii se declanşează, rămâne o marjă de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă intrăm în joc fără această marjă, anunţând de la început preţul corect, afacerea poate fi ratată.

9.9.Tactica ,,Vânzării în trei paşi’’

sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba

Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta şi acţiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:

228

Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.

Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”. De regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.

Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: “Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.

Se constată că această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.

9.10. Tactica stresării şi tracasării

slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversaruluiCa excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un

adversar dificil, neprincipal şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţe fizice şi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.

Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă.

La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumină iritantă.

Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare.

Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede.

Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece.

Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.

229

Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.

Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai uşor de neutralizat sau suportat.

9.11. Tactica mituirii

negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin

Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.

Deşi rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu şi oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume.

Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte şi mită, pe de altă parte. Există, însă, şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor. Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

S-a constatat că, atunci când “atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.

Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care “atenţia” reîncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru mai puţin decât acest preţ.

Relaţiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru strict confidenţial.

230

9.12.Tactica surprizei dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l!

În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Totul este să ştii când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbeşti sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm şi altul în care să fii maleabil, unul în care să iei şi altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord şi, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranţă şi renunţare.

Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt scoşi brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede. În faţa unor adversari puternici şi experimentaţi, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească şi tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o tactică de hărţuială. Cel mai bun antidot este calmul şi faptul de a şti ce vrei.

9.13 Tactica reprezentantului

asta depăşeşte mandatul ce mi-a fost încredinţatSe bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse

deschis, competent şi fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.

Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului, doar până la un anumit nivel de preţ. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari, un termen de garanţie aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest nivel al pretenţiilor partenerului, se poate adopta o poziţie de genul: “Asta nu mai pot decide singur” sau “Asta depăşeşte mandatul meu”, “Asta nu-i de competenţa mea” etc.

Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obţinut în limitele de competenţă acordate

231

reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară. Asta rămâne de văzut. Sub această înfăţişarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună acoperire pentru acţiunile de spionaj industrial.

În principiu, tactica reprezentantului urmăreşte fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiţi sau chiar două echipe distincte de negociatori.

În prima fază, se tatonează poziţia adversarului şi se soluţionează, până la un anumit nivel, aspecte şi probleme de interes reciproc. Se culeg informaţii precise asupra ofertei, asupra partenerului şi supra intenţiilor acestuia. Se descoperă atuurile şi punctele slabe. Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o partidă de şah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breşe în apărarea adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau nu) în cea de-a doua fază.

Negociatorul sau echipa care acţionează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate şi de a renegocia aspecte deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informaţiilor vor fi fost deja culese şi interpretate, iar intenţiile adversarului vor fi parţial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul că tactica este şi o practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg informaţii, iar a doua nu există.

Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă şi dezavantajoasă pentru partea care o foloseşte incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competente şi prerogative elementare sunt ridicoli şi nu reuşesc altceva decât să-şi enerveze partenerii şi să-şi atragă dispreţul şi aversiunea acestora.

Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menţionăm: tehnica acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării şi tehnica cedării autorităţii.

Tehnica acomodării priveşte situaţiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaştere la nivel interpersonal şi a crea un climat de încredere şi simpatie reciprocă. În aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent de protocol şi, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află ca din întâmplare în localul sau la recepţia în care va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un pahar, un dans, o noapte de

232

desfătări şi partenerul de negocieri scapă sau uită o grămadă de lucruri care ar putea face negocierile dificile.

Tehnica merceologică priveşte ingineria produsului, adică recepţia cantitativă şi calitativă. Reprezentantul rezolvă problemele legate de calitate, standarde, garanţii, piese de schimb, asistenţă tehnică şi alte aspecte care ţin de rezolvarea problemelor de natură tehnico-merceologică a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanţilor trimişi în prima fază este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază şi recepţionează partea de produs care ţine de specialitatea şi competenţa lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea electrică, partea de construcţii şi montaj, partea de comenzi numerice, mentenanţa, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).

Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se urmăreşte afacerea şi angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu şi contactul oficial între părţile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai putere de negociere în faţa rudelor), de un prieten sau un duşman, în faţa căruia contactul direct merită evitat, dar nu şi afacerea.

Tehnica implicării priveşte situaţia în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părţile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă nişte cheltuieli de reparaţie, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar şi propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.

Tehnica cedării autorităţii este aceea în care reprezentantul primeşte totală împuternicire de la una din părţi, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca şi la riscurile posibile. Avocaţii care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totală a autorităţii. Ei vor obţine o cotă parte din avantaje.

9.14.Tactica “paşilor mici ” sau ,, salami’’ pas cu pas, ajunge departe

Tehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot

233

deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.

Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacţia sau acordul final şi, ulterior, se determină condiţiile şi detaliile desfăşurării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situaţii în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.

9.15.Tehnica “time out” meriţi şi tu o pauză, omule

Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.

Atunci când te confrunţi (te cerţi) cu cineva şi ostilităţile escaladează spre conflict deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute de tăcere, pur şi simplu. La sfârşitul celor zece minute, poţi avea plăcuta surpriză de a nu mai găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respiraţia necesară. Merită să încerci.

Negocierea sterilă negociezi ca să te afli în treabă

Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenţia de a semna un contract. Partenerul al doilea serveşte doar ca falsă alternativă, o pozabilă la concurenţă cu primul partener.

234

În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se invocă diverse interdicţii ale autorităţilor locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificaţie. Se aglomerează documentaţie inutilă. Se invocă prezenţa omului “care lipseşte” etc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosită şi în scopul colectării de informaţie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial şi economic.

9.16.Tactica “dacă…, atunci…”

facio ut facias şi du ut desUneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc

performanţele, fie nu au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase. O cale de a obţine ceea ce urmărim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale. Formula “dacă…, atunci…” introduce şi combină două propoziţii în care, cea de-a doua foloseşte pe prima ca punct de plecare.

Prima propoziţie este o afirmaţie precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziţie să pară şi mai improbabilă. Prima propoziţie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acţiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener, dar consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.

De pildă, în calitatea mea de consultant în marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aş cere 100 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede că-l voi putea ajuta şi nu este dispus să dea mai mult de 70 mii.

Reţinerile lui vin din faptul că el nu crede că-i voi fi de prea mult folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul performanţelor mele, eu introduc formula “dacă…, atunci…” şi-i spun: “Accept 70 mii ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele 6 luni, atunci adăugaţi o gratificaţie de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru că nu crede că această creştere va avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea mea ar fi justificată. Cel care-şi asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câştigul va fi mai mare decât cel scontat iniţial. Cine nu riscă, nu câştigă.

235

9.17. Tactica “scurt-circuitării”

- când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociereNe aflăm în faţa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu

precizarea că partea pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puşi faţă în faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti în problema care ne interesează. Singura soluţie care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurt-circuitare sau şuntare a verigii dificile.

De regulă, negocierile la nivel de experţi ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri şi protocol.

9.18. Tehnica parafrazei

- în negocieri, nu strică să fii oleacă papagal, dacă o faci inteligent

În dicţionar, prin parafrază se înţelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menţionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţii de genul: “Dacă am înţeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.

Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea ca sa făcut înţeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea şi formularea răspunsului şi, totodată, verificăm faptul că l-am înţeles corect noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.

9.19.Tactici de asociere/disociere

- unde-s doi puterea creşte/dezbină şi stăpâneşte!Doi cumpărători sau doi furnizori, consideraţi separat unul de celălalt,

au o putere de negociere mai redusă decât în situaţia asocierii lor. În artă,

236

individualităţile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianţele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianţele.

Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere creşte şi se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După acelaşi principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile şi alianţele sale, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacţia sau livrarea în părţi mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.

O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură semiotică. Din această perspectivă, comunicarea, persuasiunea şi manipularea exercitate între părţile negociatoare sunt procese desfăşurate pe trei planuri: pragmatic (relaţia semn-om), semantic (relaţia semn-semnificat) şi sintactic (relaţia semn-semn). Nivelul care interisează mai mult pe negociator este cel pragmatic, adică cel la care se influenţează şi modifică comportamentul interlocutorului.

În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea calităţilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o experienţă pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea asociată este folosită ca mijloc psihologic de sugestie şi persuasiune. Într-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondenţă pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact cu acest scop. În literatură, acest procedeu stilistic se numeşte hiperbolă.

În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marcă pot fi discreditate şi minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem spune “frumuşel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urât”.

Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reuşită, este necesar să se procedeze la disociere, la dezbinarea “alianţelor”.

9.20.Tehnica întrebărilor

- cel care întreabă, conduce

237

Întrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.

În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi încurcat de profesor.

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversalului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

Prin întrebări, poţi încolţi adversarul şi poţi strânge şurubul, fără să sari calul, adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanţe şi contradicţii între afirmaţiile lui, în loc să dai totul pe faţă cu brutalitate, poţi să te arăţi doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu vă supăraţi, dar n-am înţeles prea bine. N-aţi putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?

Întrebările de protocol şi etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Aţi călătorit bine? Cum aţi dormit?

Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului: Cum reuşiţi să vă păstraţi, mereu, proaspăt? Cum obţineţi nota asta de eleganţă?

Întrebările tactice pot tergiversa, amâna şi câştiga timp pentru construirea propriei argumentaţii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?

Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o chestiune delicată: Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?

Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de acord. Credeţi că se poate ataca problema următoare?

Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas aşa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?

Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informaţii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: Ştiaţi că vinul pe care vi-l propun a câştigat câteva medalii în străinătate?

238

Prin întrebări stimulator, se poate orienta şi stimula gândirea adversarului în direcţia vizată de argumentaţia noastră: V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care o puteţi obţine dacă …? Inflaţia este o problemă şi pentru dvs.? V-aţi gândit să schimbaţi ambalajul?

Prin întrebări cu rol de trezire a curiozităţii, partenerul poate fi implicat senzorial în procesul de argumentare: Ştiţi ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micşorez etc.?

Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniţia atacuri la adresa adversarului: Chiar credeţi că tinereţea dvs. vă permite să faceţi afirmaţii care solicită o experienţă mult mai vastă?

Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obţine răspunsuri, cât pentru efectul lor de argument cu încărcătură emoţională: Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i aşa? Chiar vreţi să vă cred? Întotdeauna sunteţi pe fază?

Prin întrebări de tatonare se pot depista motivaţiile de cumpărare ale partenerului: Ce vi se pare esenţial la un astfel de utilaj?

Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi ipoteze neplăcute şi periculoase pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând aşa mult materialul X?

Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a forţa sistarea negocierilor: Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală? Îţi dai seama ce faci? Ştiţi ce ofertă bună v-am făcut?

Uneori, atunci când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. sunteţi investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?

Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “găselniţa” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor?

Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

Negocierea preţurilor şi perioadelor trebuie să aibă la bază:tehnica solicitării.tehnica solicitării de variante de ofertă.tehnica utilizării experţilor.tehnica renegocierii.tehnica escaladării (dar numai pentru preţuri).tehnica falsei comenzi de probă.

239

Tipologia negocierilor se caracterizează astfel :1.după obiect contractului de negociere .2.după nivel de reprezentare .3.după scop.4.în funcţie de numărul de participanţi la procesul de negociere.5.după obiectivele de bază.1.După obiect avem:de vânzare – cumpărarecooperare economicăservicii şi asistenţă tehnicătransport şi asigurăriarbitraj valutar2.După nivel avem:între grupuri economice;între grupuri economice şi guvernamentale;interguvernamentale;interdepartamentale;Cele interguvernamentale se realizează la nivel macroeconomic, iar

negocierile între guvern şi firme sunt considerate negocieri de nivel mixt.3.După obiective avem:directe (faţă în faţă, corespondenţă, telefon).indirecte (intermediari).în timp (succesive, simultane).4.După nr. de participanţi avem:bilaterale (simple, complexe).plurilaterale (triunghi).Multilaterale.5.După scop avem:pentru noi tranzacţii.de prelungire a unei tranzacţii.de modificare a unei tranzacţii existente.de normalizare.Sterile.Tehnicile şi tacticile utilizate cel mai des în procesul de negociere

sunt:tehnica mandatului limitat sau în treptetehnica posibilităţilor limitatetehnica amplificării concurenţeitehnica negocierii rigidetehnica scurt – circuitării

240

tehnica falselor comenzitehnica întreruperii tactice a negocierilortehnica oferirii de variantetehnica de diversiuneÎn negociere se va avea grijă de tehnicile:tehnica falsei concurenţetehnica falsei comenzitehnica ofertei aparent atractivetehnica faptului împlinittehnica plângeriitehnica ultimatumuluitehnica ameninţăriitehnica mituiriitehnica spionajuluiÎn cadrul negocierilor vom întâlni anumite caracteristici specifice

pentru a pune în faţa partenerului avantajele pe care le oferă produsul.Raţionamentul – reprezintă un şir de afirmaţii din care una, respectiv

concluzia, este prezentată ca adevărată întrucât decurge într-un mod logic din alte afirmaţii considerate adevărate. Structura raţionamentului cuprinde enunţuri, supoziţii sau premise, dovezi, raţiuni, fapte, date, etc.

Indicatorii logici cuprind raţionamente, principii generale, reguli de logică.

Enunţul concluziei care să prezinte calificativul vizavi de afacerea încheiată şi cu rezerva, în scopul neexecutării sau nelivrării în timp a produselor sau serviciilor ce fac obiectul negocierii.

Finalul oricărei negocieri îl constituie semnarea unui contract între părţile participante .

Tăria raţionamentului depinde de doi factori:credibilitatea premiselor.validitatea raţionamentului.Eficacitatea raţionamentului constă în capacitatea de a convinge şi se

exprimă în intensitatea cu care se aderă la argumentul respectiv.Regulile tehnice ale raţionamentului se referă la:regula stabilizării, conf. căreia afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de

acord nu trebuie readuse în discuţie;regula continuării, conf. căreia aspectul discutat trebuie aprofundat

până la realizarea unui acord minim, a.î. discuţia să avanseze pentru alte aspecte;

241

regula abandonării temporare a unor aspecte, conform căreia unele opinii ce sunt divergente se reiau după ce s-au negociat alte aspecte sau după ce s-a progresat în negocieri şi există posibilitatea renegocierilor;

regula limitării întrebărilor şi solicitărilor - …….trebuie să înceteze odată cu momentul acceptării propunerilor, rediscutarea unor aspecte negociate;

regula înţelegerii – prin această regulă se specifică existenţa unui minim acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri în discuţie;

regula distribuirii raţionamentelor – constă în faptul că dacă o anume ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil ca o altă ordine a argumentelor să conducă la soluţionarea acestuia;

regula substituirii argumentelor – un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente;

9.21.Organizarea negocierilor prin raţionamente concrete

Forme ale negocierii: Negocierea prin raţionamente este cunoscută prin denumirea de

negocierea de raţionamente concrete şi conform acestui element orice raţionament este precedat de întocmirea unui plan de selectare a ideilor şi realizărilor în funcţie de particularităţile partenerului de negociere pornindu-se de la premisa că numai vânzând mărfuri, ai idei.

Planul de negociere a unui bun manager trebuie să aibă în vedere aspecte comune cum ar fi:

enunţarea concluziei.definirea termenilor cu care se operează.clarificarea obiectivelor prin acţiunea sugerată.prezentarea raţionamentelor şi justificărilor ierarhizate din punct de

vedere logic şi al impactului psihologic.identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor.găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.În organizarea raţionamentului trebuie să se aibă în vedere:pertinenţa, respectiv prezentarea tuturor datelor şi faptelor necesare.asigurarea prin demonstraţii a valabilităţii raţionamentului.prezentarea raţionamentelor într-un limbaj accesibil partenerilor.construirea raţionamentelor în funcţie de personalitatea partenerilor.prezentarea avantajelor ofertei de pe poziţia partenerului.limitarea raţionamentului la un minim necesar.prezentarea raţionamentelor într-o formă politicoasă evitând

contrazicerea clientului într-o manieră cât mai diplomatică .

242

ordinea raţionamentelor să se facă într-o secvenţă logică şi clară.maniera de prezentare a raţionamentului să evite cercetarea

partenerului şi evitarea pe cât posibil a apariţiei unei atitudini de rezistenţe de către acesta.

menţinerea trează a atenţiei partenerului.crearea dorinţei partenerului de a poseda produsul prin dezvoltarea

convingerilor sale că acest produs corespunde necesităţilor sale specifice.finalizarea acţiunii prin semnarea contractului.Claritatea expunerii ce constă în satisfacerea cerinţelor partenerului,

această claritate presupune:descrierea exactă a modului de funcţionare şi utilizare a produsului.verificarea cu atenţie şi în permanenţă dacă partenerul a înţeles

problemele expuse.invitarea la cooperare a partenerului de dialog.sublinierea permanentă a avantajelor produsului sau serviciului.cunoaşterea perfectă a limbii străine şi a subtilităţilor.ilustrarea cu mostre, fotografii şi cataloage a produselor sau serviciilor

oferite.menţinerea trează a atenţiei partenerului pe parcursul negocierilor.Psihologii au demonstrat, în calculele lor, că ascultătorii îşi amintesc

doar 10% din informaţiile pe care le aud, iar ceea ce se spune cu o voce schimbată şi un ritm diferit se reţin mai uşor.

În situaţia de menţinere a atenţiei, se impun câteva trucuri:respectarea unor momente de pauză pentru imprimarea mai bună a

argumentelor în mintea partenerilorprezentarea ideilor printr-o punctare separată şi revenirea pe parcurs la

punctele importanteutilizarea unor fraze scurte, precise pentru a evita confuziile,

neînţelegerileparticiparea partenerului la discuţii trebuie coordonat în aşa fel ca

acesta să fie în situaţia să acţioneze, utilizeze şi manipuleze produsul respectiv pentru că, acesta îşi va aminti în proporţie de 65% ceea ce a văzut şi auzit şi în proporţie de 90% de lucrurile pe care le-a văzut, auzit şi a participat la utilizarea şi manipularea lor.

9.21.1 Raţionamentul în negociere Susţinerea şi prezentarea unui raţionament corect presupune

următoarele aspecte:1.claritatea expunerii .2.menţinerea trează a atenţiei partenerului.

243

3.participarea activă a partenerului la negociere.4.declanşarea dorinţei de cumpărare.1. Claritatea expunerii – presupune rezolvarea a următoarelor

probleme:descrierea clară a modului de funcţionare, utilizarea şi avantajele

cumpărării produsului.divizarea problemei în părţi uşor de expus şi de urmăritverificarea permanentă dacă partenerul a înţeles problemele expuse.invitarea la cooperare a partenerului de dialog.sublinierea permanentă a avantajului produsului.cunoaşterea perfectă a limbii străine şi a subtilităţilor acesteia.ilustrarea cu mostre a ofertei, fotografii, cataloage de prezentare.2. Menţinerea atenţiei partenerului presupune:a) psihologii au arătat că doar 10% din informaţiile ascultate

pentru prima dată sunt reţinute.b) ceea ce se spune cu o voce schimbată se reţine mai uşorschimbarea ritmului de vorbire duce la o creştere a atenţiei şi o

memorare selectivă a informaţiei.respectarea unor momente de pauză pentru o imprimare mai bună a

argumentelor.prezentarea ideilor printr-o punctare separată.revenirea pe parcurs în momentele dorite de negociatori asupra

problemelor ce nu au fost înţelese.3. Participarea partenerului la negociere – presupune stabilirea şi

consolidarea legăturilor între cei 2 parteneri pentru dezvoltarea afacerii şi are în vedere faptul că partenerul îşi poate aminti în proporţie de 65% ceea ce a văzut şi auzit şi în proporţie de 90% din lucrurile pe care le-a utilizat (Studiul Sortingen 1980)

4. Declanşarea dorinţei de cumpărare – o parte din clienţi preferă să amâne cât mai mult decizia de cumpărare din teama de a nu greşi sau de a fi induşi în eroare, situaţie în care partenerul trebuie dus în stadiul în care va recunoaşte că produsul oferit îi este necesar şi util şi că ar dori să-l posede, această mică decizie este vitală pentru vânzător. Vânzătorul va încearcă să convingă cumpărătorul în vederea adoptării unor afaceri mici legate între ele care să conducă în final la luarea deciziei finale. Vânzătorul spre finalul negocierilor va analiza negocierea asupra problemelor de calitate, specificaţii tehnice şi tehnologice, noutăţi, conducându-se apoi asupra aspectelor cu caracter economic, inclusiv preţul.

244

9.22. Strategii ofensive în conducerea negocierilorNegociatorul printre strategiile adoptate trebuie să aibă în vedere

cerinţele:1. cu cât dorim să fim mai convingători cu atât trebuie să facem mai

puţine afirmaţii deoarece partenerul poate să răspundă într-un mod negativ, ceea ce trebuie evitat;

2. răspunsul la o poziţie negativă trebuie să fie nu o contra – afirmaţie ci o întrebare politicoasă care îl obligă pe partener să-şi precizeze punctul de vedere;

3. pentru a avea un succes în finalul unei negocieri este necesar o serie de succese parţiale a discuţiilor;

4. să fiţi un bun ascultător al ideilor partenerului şi în special a unor cuvinte sau idei ce sunt repetate şi care caută să sintetizeze esenţa mesajului transmis, unii specialişti din domeniu prezintă un produs tot timpul deoarece nu ştiu să aleagă momentul, acesta trebuie să asculte dorinţa partenerului de a lua ceea ce doreşte;

5. o atenţie deosebită în negociere duce la faptul că se pot sesiza aluzii sau idei vagi controlate dar de mare importanţă;

6. studiile arată faptul că viteza de înţelegere este de 3-4 ori mai mare decât cea de vorbire, aceasta sugerează existenţa unei disponibilităţi de timp la cel care ascultă faţă de cel care vorbeşte;

7. respectaţi liniştea şi pauzele ce reprezintă o nevoie de reflexe şi evitaţi reluarea negocierii în acele momente;

8. acceptaţi privirile partenerului deoarece privirea creează un climat de încredere şi permite comunicarea;

9. evitarea pe cât posibil a mimicii şi reacţiilor spontane;10. scopul argumentării reprezintă aderarea partenerului la ideile

expuse, ceea ce implică o sensibilizare a acestuia din punct de vedere afectiv şi raţional;

11. în majoritatea cazurilor este prezent fenomenul …..chiar dacă cel logic este predominant şi chiar dacă luarea unor decizii este lipsită de logică şi prezintă elemente afective;

9.23.Elemente de influenţa a raţionamentului negocierii unei afacerii

Elemente favorabile vis a vis de partenerul de afaceri:pare entuziast dar realist .este calm, serios, cumpătat.

245

vorbeşte calm şi cu convingere.explică cu atenţie fiecare punct pentru a fi înţeles.îşi dă silinţa să placă partenerului.dă dovadă de cunoştinţe solide în domeniul privind produsul şi piaţa

mondială.face promisiuni pe care are posibilitatea să le ducă la îndeplinire.arată că se gândeşte la satisfacerea necesităţii partenerului.Elemente nefavorabile:partenerul de afaceri este iritabil şi neserios.este emotiv şi poate vorbi într-o manieră ezitantă sau exuberantă.dă explicaţii superficiale.pare extrem de nerăbdător pentru încheierea contractului fără a-şi

prezenta toate documentele.vorbeşte de rău toate produsele firmelor concurente de pe piaţă.face promisiuni exagerate şi are pretenţii exagerate.Partenerul cu caracteristici nefavorabile, în general, este un tip egoist

ce arată că îl interesează numai interesul propriu, respectiv al societăţii sale. Demonstrarea calităţii unui produs trebuie făcută ori de câte ori este nevoie şi posibil pentru că partenerul de afaceri crede mai puţin ceea ce spune specialistul şi mai mult ceea ce vede.

9.24.Pregătirile pentru încheierea unei negocieri

În comerţ şi în relaţiile dintre firme, totul are următoarea expresie DO IT DOES (dau dacă dai), respectiv nu se dă gratuit. În acest sens orice om de afaceri porneşte de la principiul de a oferi ceva şi de a primi ceva în schimb.

Orice concesie materială într-o negociere are un scop bine definit, urmărind un avantaj consistent în viitorul apropiat sau îndepărtat. În general partenerul de afaceri nu trebuie să se lase tentat să cadă pradă acestor trucuri ieftine. Strategia unei negocieri reprezintă un ansamblu de decizii ce urmează să fie luate pentru a îndeplini obiectivele urmărite, ţinând seama de un sistem de factori interni şi externi, cu un grad înalt de variabilitate şi complexitate.

Tactica unei negocieri este acea parte a strategiei, menită să slăbească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează a fi utilizate. Tot în cadrul unei negocieri o deosebită importanţă o are tehnica negocierii în afaceri, ce reprezintă totalitatea proceselor ce urmează să fie folosite în desfăşurarea discuţiilor între parteneri, cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

De reţinut este faptul că:

246

negocierea în afaceri este un proces dinamic prin care cele două părţi, fiecare cu obiective proprii discută pentru a ajunge la o înţelegere având un interes comun;

în cadrul unei negocieri vom întâlni cereri şi oferte, respectiv se confruntă cererea cu oferta, pentru o înţelegere reciproc avantajoasă ce se finalizează printr-un contract de vânzare- cumpărare sau colaborare – cooperare;

negocierile în cadrul comerţului intern se fac după reguli româneşti, iar în cadrul comerţului internaţional trebuie să se ţină seama de normele de comerţ internaţional, legislaţiile internaţionale a ţărilor ce intră în afaceri, cum ar fi: cursul valutar, nivelul de preţuri intern şi internaţional, risc, distanţe, calitatea produselor etc.

Succesul unei afaceri este un succes al negocierii, iar pentru a-l avea trebuie utilizate toate elementele existente la dispoziţie:

9.25. Poziţia de aşezare la masa negocierilorDelegaţiile se aşază faţă în faţă, având conducătorii plasaţi în centru,

cu oarecare distanţă faţă de colaboratori prin existenţa unui spaţiu suficient între partenerii de afaceri pentru a permite aşezarea documentelor, actelor şi un spaţiu de trataţie în timpul negocierilor;

9.25.1.Pregătirea variantelor de negocierePregătirea unor variante, în afară de faptul că ajută la păstrarea

iniţiativei, prezintă şi avantajul de a avea formulări bine studiate şi eventual actualizate de cei în drept (compartiment tehnic, economic, juridic)

Pregătirea unor variante posibile de negociere, din posibilitatea ierarhizării problemelor în principale, secundare şi stabilirea în prealabil a locurilor unde se pot face concesii pentru a da satisfacţie partenerului de afaceri iar în perioada de pregătire a negocierilor este necesară întocmirea unor fişe de genul.

NR. CRT.

ARGUMENTE PROPRII

CONTRA – ARGUMENTE ALE PARTENERULUI

CUM AR FI COMBĂTUT ACEST ARGUMENT

DEZAVANTAJE

1 Calitatea deosebita

Preţul ...... .....

2 Termene de livrare precise

Cantitatea de produse pe timpul anotimpului rece

...... ......

247

este mai redusă

9.26.Modele de negociere Modelul unei negocieri nu poate fi standardizat dar se găsesc câteva elemente cum ar fi: 1. modelul logic2. modelul matematic1.Modelul logic – presupune să realizezi o anticipare mintală a ceea

ce se întâmplă în cadrul negocierilor viitoare, cunoscând obiectivele proprii şi obiectivele partenerului de afaceri. Practic se încearcă o intuire a negocierii şi a pregătirii unor posibile variante logice de negociere.

2.Modelul matematic – se bazează pe utilizarea teoriei jocurilor strategice, teorii ale deciziilor, analiza sistemului, acest model este folosit în jocuri strategice ce-i clarifică mecanismul negocierii şi factorii interni şi externi.

248

CAPITOLUL X: PREZENTAREA LA INTERVIUL PENTRU ANGAJARE

Interviul constituie, cu siguranţă, etapa cea mai importantă pe care trebuie să o “depăşească” (“promoveze”), cu succes, orice candidat la ocuparea unui post. Aceasta cu atât mai mult cu cât el nu mai poate fi, exclusiv, rezultanta “contactului” scriptic cu aplicantul (urmare a analizării şi acceptării CV - ului, scrisorii de motivaţie şi scrisorilor de referinţe), ci se bazează, prioritar, pe atenta şi extrem de exigenta interpretare a comportamentelor verbal şi non-verbal ale candidatului. în acest context, învăţarea, până în cele mai mici detalii, a tuturor “mecanismelor” util a fi uzitate cu prilejul unui interviu, este de o importanţă capitală pentru orice candidat.

Conform unor autori135, “… interviul este o întrevedere între doi oameni136: reprezentantul companiei şi candidatul …” sau137 “… o discuţie între două persoane, în scopul de a ajunge la o înţelegere”. în literatura de specialitate din România138, interviul este sumar abordat şi/sau tratat, apreciindu-se, spre exemplu139, că “… îşi propune două scopuri: să informeze pe candidat asupra întreprinderii, postului vacant şi cerinţelor acestuia; să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă”.

Dincolo de definiţii şi orice fel de interpretări, un lucru esenţial nu poate trece neobservat: diletantismul aplicanţilor (provocat, adeseori, de informaţii fragmentare, fragmentate şi/sau chiar de lipsa de informaţii) în ceea ce priveşte pregătirea şi susţinerea unui interviu profesional constituie cauza primordială a eşecului înregistrat la angajare. Nu de puţine ori, experienţa mi-a dovedit că foarte multe persoane (şi culmea, mai ales tineri ! …) nici nu îndrăznesc să creadă că pot exista atât de multe detalii referitoare la regulile necesar a fi respectate în comunicarea verbală şi non-verbală interpersonală şi, în caz particular, cu prilejul unui interviu. Mai mult, suficient de des, am primit chiar reproşuri pentru “duritatea” şi incisivitatea

135 H. Neuman, op. cit., p. 79136 cât de hilară ne apare eventualitatea desfăşurării interviului şi între alte fiinţe ! ... – n.a.137 cf. J. Fletcher – Conducting Effective Interviews, KOGAN PAGES, 1997, p. 9138 extrem de „săracă“ în domeniu şi, mai ales, „zgârcită“ în furnizarea informaţiilor – n.a.139 V. Lefter, A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 36

249

ofensivă cu care am “tratat” candidaţii, pentru întrebările “interpretabile şi neavenite” pe care mi-am permis să le pun, precum şi pentru “văditul subiectivism” (uneori, manifestat prin … “cea mai crasă indiferenţă” ! …) pe care l-am demonstrat faţă de unii candidaţi, în detrimentul altora. Astfel, am “reuşit” să pierd, realmente, relaţii (şi nu numai ! …) cu oameni pe care îi aveam ca şi îi consideram ca fiindu-mi, cel puţin aparent, cei mai buni prieteni140. Pentru ce ? Pentru simplul motiv că, atunci când au avut nevoie de profesionalism, au fost foarte deschişi … După care, în condiţii impuse şi/sau chiar autoimpuse, au lăsat să se aştearnă cea mai cumplită şi nefirească tăcere ! … Mai ales că scopurile lor fuseseră (oare ???) îndeplinite ! … În extrem de dura lume a afacerilor (şi nu numai ! …), fapt cunoscut şi recunoscut, o dată ce oamenii nu mai au nevoie de tine, rişti să devii un simplu “obiect” şi/sau amintire ! … Aşa că lupta este permanentă şi, adeseori, “combatanţii” nu au nici un fel de scrupule ! …

Iată unul dintre multiplele motive care mă determină ca, în cele ce urmează, să încerc să relev, direct şi deschis, numai câteva dintre cele mai importante aspecte necesar a fi soluţionate în contextul pregătirii şi susţinerii unui interviu pentru angajare. Evident, scopul îl constituie atât expunerea, cât şi (mai ales) exemplificarea unor principii recomandabil (a se citi …“OBLIGATORIU” ! …) a fi respectate în pregătirea şi prezentarea la un interviu, astfel încât greşelile datorate necunoaşterii “ritualului interviului” să poată fi, la maximum, evitate. Pentru că, în ultimă instanţă, mentalitatea pe care trebuie să o creăm, să o avem şi să o dezvoltăm în fiecare dintre noi nu poate fi decât cea specifică învingătorului ! … Cu toate riscurile implicate ! …

Scopurile principale urmărite cu prilejul interviului de recrutor(i), în cazul fiecărui candidat, constau în:

verificarea posibilităţilor, disponibilităţilor şi performanţelor individuale;

“comensurarea” şi/sau testarea profilului moral, motivaţiei şi atitudinilor (inclusiv în situaţii-limită);

testarea capacităţii şi a modalităţilor specifice de a furniza şi de a recepta informaţii în şi din mediul ambiental;

oferirea posibilităţii de a demonstra capacitatea de a lucra (şi, îndeosebi, de a comunica eficient) cu şefii şi cu subordonaţii;

testarea disponibilităţilor şi a aptitudinilor de a introduce noul în activitatea curentă şi de perspectivă;

testarea capacităţii şi a modalităţilor de a soluţiona eventualele “distorsiuni” şi/sau conflicte intervenite în activităţile cotidiene;

140 din fericire, interviurile desfăşurate în unele ţări occidentale mi-au dovedit contrariul!... – n.a.

250

testarea “suportabilităţii” eşecului şi a victoriei, mai ales prin prisma interpretării (“decodificării”) comportamentelor exteriorizate; etc.

10.1 Pregătirea pentru interviu

Fără nici un fel de excepţii, pregătirea în vederea prezentării la interviu trebuie extrem de atent, minuţios şi detaliat pregătită. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât statisticile141 arată că, dintre cei 200 candidaţi care aplică, în ţările Europei Occidentale, în medie, pentru un post scos la concurs printr-un anunţ publicitar, numai 20 (respectiv, 10% !) ajung la interviu. A te prezenta la un interviu pentru … “a vedea despre ce este vorba” sau “… pentru a câştiga experienţă” se poate dovedi, uneori, chiar mai demotivant decât eşecul propriu-zis. Şi, totuşi, ce poate fi, adeseori, mai demotivant decât eşecul ?! … Iată de ce este necesar să ne asigurăm, înainte de a porni pe drumul spre … afirmare, că nu am uitat nimic, absolut nimic ! … Mai ales că, o dată convocaţi pentru interviu, trebuie să ne fie clar că problema competenţei profesionale are o importanţă minoră sau, de regulă, nu mai prezintă nici o importanţă ! Etapa CV-ului, o dată depăşită, este urmată de testarea noastră, prioritar, din punct de vedere al reacţiilor afectiv-motivaţionale (şi nu numai ! …).

O dată ce am reuşit să ne stabilim propria grilă, respectiv, o dată cunoscute motivaţiile personale, putem începe pregătirea celorlalte detalii ale “jocului”, ceea ce presupune să ne:

- definitivăm, cu maximum de precizie, ce ne propunem prin intermediul interviului. în acest sens, va fi total inoportun să :

- încercăm obţinerea (chiar forţată) a unor promisiuni şi/sau garanţii care ne-ar putea fi oferite de interlocutor într-un cu totul alt cadru (şedinţă, întâlnire, adresă etc.);

- formulăm propuneri nerealiste şi/sau imposibil de transpus în practică în timp util;

- emitem ipoteze şi/sau puncte de vedere în care nici noi nu credem, cu-adevărat (aceasta ţine şi de o anumită disciplină autoimpusă);

- pregătim foarte bine “temele”, încă “de acasă”, respectiv, să fim capabili să:

- oferim intervievatorului, la cea mai (aparent) “nesemnificativă” solicitare din partea acestuia, orice informaţii şi/sau detalii referitoare la 141 S. d’Eyrames, studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1996

251

pregătirea noastră profesională şi experienţa pe care am acumulat-o până în acel moment;

- punem la dispoziţia intervievatorului orice eventuale notiţe personale capabile să releve punctul nostru de vedere asupra anumitor probleme expuse (“ridicate”) în timpul discuţiilor;

- ne urmăm, cu ardoare şi fidelitate maxime, fără riscul de fi întrerupţi, planul unei expuneri (alocuţiuni) impecabile, capabilă să ne transforme din potenţiali, în virtuali învingători142 în lupta cu concurenţa (respectiv, cu contracandidaţii noştri);

- ne stabilim o listă exactă cu toate problemele pe care dorim să (ni) le lămurim cu prilejul interviului;

- anticipăm, cât mai complet şi complex posibil, orice potenţiale întrebări, “agresiuni”, conflicte şi sau motive invocate şi/sau generate de către intervievator, astfel încât să “ieşim”, cu brio, din situaţiile conjuncturale create;

- ne studiem şi pregătim, până în cele mai mici amănunte, “intrarea” la interviu143 şi, mai ales, modul în care batem la uşă, intrăm, parcurgem distanţa până la scaun şi ne aşezăm pe acesta;

- planificăm, cu precizie şi rigurozitate maxime, timpul aferent expunerii (alocuţiunii) noastre, fiind capabili să:

- ne alocăm suficient timp pentru a putea depăşi eventualele “baraje” şi/sau “blocaje” (ne)intenţionat generate;

- ieşim, cu brio, din eventuale “breşe” (întreruperi) create de intervievator, pentru a ne putea continua, cursiv, “firul” expunerii (alocuţiunii) noastre;

- avem, permanent, sub observaţie directă, un … ceas ! …;- stabilim, cu exactitate, reacţiile pe care le vom avea de “înfruntat”,

astfel încât să putem:- răspunde interlocutorului din orice “poziţie” şi/sau situaţie

conjuncturală creată;- întrevedea comportamentele (verbale şi nonverbale) pe care vom

considera oportun să le creăm şi/sau generăm interlocutorului nostru;- “etapiza” formularea şi amploarea răspunsurilor noastre;- revizui cauzele reale ale eventualelor probleme apărute, şi nicidecum

ale simptomelor pe care bănuim că le-am putea genera;

142 ... ne referim la sensul figurativ al cuvântului!... – n.a.143 … statistic (studiu C.R.E.S.A. şi SEGACE - op.cit.), numai 5 dintre candidaţii acceptaţi pentru interviu sunt eliminaţi în primele 30 secunde, respectiv între momentul în care bat la uşă şi cel al … aşezării pe scaun ! Detaliile până la care se merge sunt extraordinare ! …

252

- anticipa reacţia finală a interlocutorului, în funcţie de modificările pe care le-am impus (şi/sau ne-au fost impuse ! …) pe parcursul desfăşurării interviului;

- întrevedea orice implicaţii ulterioare desfăşurării interviului;- avea “spiritul treaz” (“mintea limpede”) pe tot parcursul derulării

întrevederii şi, mai ales, după interviu, astfel încât să putem fi (şi chiar să fim ! …) capabili să suportăm orice situaţie cu care ne vom confrunta (chiar şi un … succes ! …)

- asigurăm ţinuta vestimentară cea mai adecvată, respectiv, să:- nu alegem o îmbrăcăminte prea luxoasă, capabilă să demotiveze şi

(chiar şi) să inferiorizeze auditoriul144;- nu creăm, (şi) prin intermediul vestimentaţiei, eventualele “filtre”

psihologice capabile să genereze sentimente de milă, compasiune etc. ale intervievatorului145;

- fim noi înşine, modeşti nu numai prin comportament, ci şi prin ţinută (câteva dintre “trăsăturile” de bază ale acesteia trebuie să fie bunul gust, culorile neexcentrice, discreţia etc.);

10.2 Cum să ne prezentam la un interviu146

O dată stabilite şi aceste (doar aparent) ultime detalii, iată-ne, în sfârşit, gata să “înfruntăm” orice obstacol, pentru că a sosit … “ziua cea mare”, respectiv, ziua în care trebuie să ne prezentăm la interviu …

Zâmbetul147, tonusul vioi, “pofta” permanentă de viaţă, optimismul, privirea “limpede” şi deschisă, postura dreaptă (chiar “semeaţă”, dar nu cu … “nasul pe sus” ! … şi/sau rigidă) a corpului, cu alte cuvinte “aerul” proaspăt şi sănătos, dătător de speranţe şi denotând încredere de sine (şi, nicidecum, acel tip de “încrezut” atât de “familiar” şi … dezagreabil ! …), constituie tot atâtea cerinţe de bază ale “prezenţei” noastre “scenice” atunci când va trebui să “atacăm” momentele interviului … în acelaşi context, va fi imperativ necesar şi să ştim să:

- fim “curtenitori” (dar nu … linguşitori), amabili şi mereu la dispoziţia interlocutorului, lăsându-ne, uneori, mai ales atunci

144 experienţa demonstrează că nu este deloc recomandabil să epatăm şi/sau să şocăm prin ţinuta noastră vestimentară (şi nu numai !), deoarece (aproape) nimeni nu are nevoie de colaboratori mai buni ca el ! Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, uneori, este bine să nu fim (aparent) cei mai buni ! …145 există cazuri în care unii candidaţi apreciază că dovada unei sărăcii... „lucii“ le este favorabilă ! ... 146 subliniem că nu suntem de acord cu autorii care ne învaţă ce întrebări să punem comisiei şi ce “răspunsuri-standard” să oferim intervievatorilor ! Evident, se pot formula recomandări, dar nu cu caracter de obligativitate ! Oricum, asupra problematicii vom reveni cu amănunte … 147 a nu se confunda cu surâsul ironic şi/sau cu cel de tip “grimasă” pe care (încă) prea mulţi candidaţi îl “afişează” cu o nonşalanţă adeseori … dezarmantă ! …

253

când simţim că situaţia o impune, chiar puţin … (aparent) exploataţi ! … ;

- apelăm şi utilizăm, eficient, atât tehnicile de comunicare148

(întrebările, ascultarea activă, reformulările şi relansările etc.), cât şi cele 10 elemente de bază ale mecanicii exprimării149

(volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonaţia; accentul; ritmul; mimica şi gesturile; privirea; pauzele);

- vorbim cu maximum de seriozitate, nelăsând loc nici unor neclarităţi, confuzii, şi/sau “interpretări”;

- spunem, întotdeauna, adevărul şi să fim cât se poate de sinceri150, fără teama de a risca şi/sau de a pierde ceva ! …;

- ne controlăm stressul, anxietatea, emoţiile etc.151;- comunicăm non-verbal (mare atenţie la mimica facială, la

postura corpului şi, în mod deosebit, la cea a braţelor152 şi a picioarelor, la sensul şi semnificaţia deplasării privirii153 - etc.);

- acceptăm că decizia finală aparţine, în exclusivitate, intervievatorului şi nu nouă ! … Decizia noastră poate începe să aibă caracter de valabilitate numai după ce ne-a fost comunicat punctul de vedere al intervievatorului şi am primit oferta de angajare. Subliniem acest lucru deoarece, nu în puţine situaţii, candidaţii respinşi recurg la cele mai “neortodoxe”, “ne-catolice”, dubioase etc. “metode” pentru a reinfluenţa decidenţii şi/sau (chiar) pentru a se răzbuna pe cei care au făcut parte din comisie154.

Indiferent de faptul că este vorba despre una sau mai multe runde ale interviului155, durata fiecărei întrevederi se încadrează, de regulă, în maximum 30 - 40 minute.

148 D. Pop, op. cit., p. 158-166149 idem, p. 64150 a încerca să inducem în eroare interlocutorul se poate dovedi ceva fatal pentru viitoarea noastră carieră ! ... 151 ... DA, trebuie să avem „nervi de oţel“!... Pentru că numai cei mai buni şi cei mai „tari“ reuşesc ! ... 152 ... mare atenţie la mişcările mâinilor ! ... 153 în context, acordaţi o maximă atenţie elementelor specifice programării neuro-lingvistice ! ... 154 ... cât de mult am avut, uneori, de suferit, din această cauză !... Păcat de prieteniile (sper, numai aparent) distruse ! ... 155 există situaţii - mai ales la marile firme şi/sau companii - în care, datorită poziţiei ierarhice superioare a postului scos la concurs, interviurile se desfăşoară în 6 - 7 runde (inclusiv cu fiecare manager sau şef de departament şi cu managerul general)

254

În faţa noastră se vor putea afla, (tot) de regulă, trei persoane156, care vor avea ca sarcină interpretarea următoarelor trei roluri157 (atitudini) esenţiale:

- rolul amabilului;- rolul agresivului;- rolul indiferentului.

De asemenea, din motive strict subiective, este recomandabil ca din comisia de intervievatori să facă parte atât femei, cât şi bărbaţi, pentru a se elimina eventualele (şi, pe alocuri, normalele) suspiciuni legate de alegerea unei candidate mai “oacheşe” şi/sau a unui candidat mai “chipeş” ! … în acest context, este recomandabil ca, prioritar, întrebările mai “delicate” să fie formulate în binom “femeie-femeie” şi “bărbat-bărbat”, mai ales în situaţii-limită impuse candidaţilor şi/sau în “momente-cheie” ale interviului.

Amabilul din comisia de intervievatori va fi, întotdeauna, surâzător, binevoitor şi întru-totul de acord cu tot ceea ce vom spune … Nu ne va contrazice sub nici un motiv şi ne va încuraja, întotdeauna, aprobator, denotând un pozitivism adeseori alarmant ! … Reacţiile sale verbale vor fi, de regulă, exemplificate prin exprimări de genul: “Aveţi, indubitabil, perfectă dreptate ! …”; “Aşa este, sunt total de acord cu punctul dumneavoastră de vedere ! …”; “Constat, cu maximă satisfacţie, că avem puncte de vedere comune şi, adeseori, identice ! Este chiar impresionant să mai poţi întâlni şi astfel de oameni !…”. în ceea ce priveşte comportamentul său nonverbal, Amabilul va da, permanent, aprobator din cap158, fiecare element constituent al mimicii şi gesturilor sale transformându-se într-un veritabil imbold pentru a continua să vorbim (că deh, … “zicem bine ce zicem ! …”) … Ne va întrerupe foarte rar, eventual pentru a sublinia că … nici el, ca şi noi, nu este de acord cu cutare sau cu cutare punct de vedere, iar noi avem perfectă dreptate atunci când ne exprimăm dezacordul faţă de asemenea situaţii cel puţin inadmisibile, trenante şi chiar penibile ! … Nu vom putea observa nici cea mai mică şi/sau semnificativă “umbră” de dezacord pe chipul sau în şi prin vorbele şi atitudinile sale, totul relevându-ne, finalmente, succesul total pe care îl întrezărim ! … întrebările la care va apela, prioritar, vor fi de tip orientat, pentru a primi răspunsuri favorabile şi, de regulă, cu caracter afirmativ … în faţa acestui “personaj” va trebui să dăm dovadă, constant, de maximum de “stăpânire de sine”, dovedind, mai presus

156 chiar dacă numărul acestora este inferior sau superior cifrei 3, rolurile care urmează a fi “interpretate” de către membrii comisiei rămân tot … 3 ! … 157 de regulă, este recomandabil ca membrii comisiei să “alterneze” rolurile pe care urmează să le interpreteze ! … Raţiunile sunt evidente ! … 158 este atât de penibilul comportament al unor reporteri care, atunci când intervievează pe cineva, dau, aprobator, din cap, de parcă interlocutorul lor ar fi (cel puţin) incompetent şi nu s-ar putea exprima !

255

de orice, că ştim “lecţia” şi nimic, dar absolut nimic nu ne va putea abate de la drumul nostru “triumfal” vizând îndeplinirea scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. La amabilitate vom răspunde, în mod obligatoriu, cu amabilitate (atenţie, însă, la excesele de amabilitate ! …), fiind capabili să răspundem, astfel, pe oricare dintre canalele preferabile de comunicare159 ale interlocutorului ! …

Agresivul este, cu siguranţă, cel mai interesant, dar şi cel mai … contestat şi “nesuferit” rol (cel puţin pentru intervievat). Agresivul ne va putea pune (şi are dreptul, prin statusul şi rolul care i-au fost conferite !) cele mai indiscrete întrebări, după cum va putea adopta cele mai “ofensive” atitudini comportamentale … Spre exemplu, ne poate pune întrebări de genul: “Ce credeţi că vă diferenţiază de ceilalţi candidaţi ?” (răspunsul recomandabil a fi utilizat poate avea forma: “Poate doar mai puternica dorinţă de a reuşi şi încrederea în mine ! Dar, deoarece nu îi cunosc, nu pot formula un răspuns exact la această întrebare ! Rămâne ca diferenţierile să fie făcute de dumneavoastră, urmare a testării fiecăruia dintre noi ! …”); “Nu credeţi că sunteţi prea tânără pentru a ocupa un post de o asemena importanţă ?!! … Mai mult, dacă sunt mai atent (sic !!!… - n.a.), constat că sunteţi şi fată şi necăsătorită ! … Peste un an sau doi vă veţi căsători, veţi face unul sau doi copii şi … adio ! … Cred, mai degrabă, că doriţi să vă jucaţi cu noi şi să vă găsiţi, prin intermediul firmei noastre, o rampă de lansare pentru viitoarele activităţi ! …”(într-o astfel de situaţie, este recomandabilă adoptarea următorului comportament: calm, stăpânire de sine şi perfectă utilizare a tehnicilor de comunicare. Să nu uităm că la o agresiune nu se răspunde, niciodată, cu o agresiune ! … Drept urmare, putem răspunde, spre exemplu, în maniera următoare: “Cred că am greşit venind la interviu ! … Sunt, realmente, surprinsă să constat că abia acum realizaţi faptul că sunt fată şi, absolut sincer, nu îmi amintesc impunerea, prin anunţul dumneavoastră, a vreunei restricţii referitoare la sexul candidaţilor. Mai mult, căsătoria şi copiii constituie probleme extra-profesionale şi strict private, aşa că nu văd de ce şi, mai ales, cum asemenea situaţii pot impieta asupra rezultatelor mele profesionale ! … Dar, pentru a reveni la subiectul deschis de dumneavoastră referitor la … - … şi se continuă cu problematica supusă iniţial discuţiei profesionale … - ); “Cam ce salariu aţi aştepta de la noi ?! …” (la o asemenea întrebare, mulţi candidaţi comit eroarea fundamentală de a preciza o anumită sumă, fie în valută, fie – cam rar - în lei ! … Un răspuns de genul: “350 $/lună” sau “2,1 milioane lei/lună” dublat de motivaţia “… Da, cred că mi-ar fi suficient

159 din nou, utilitatea ştiinţei de a aplica programarea neuro-lingvistică ne va fi de maximă importanţă ! ...

256

pentru a duce un trai decent ! …” nu poate decât să genereze … “avalanşa” de întrebări care urmează: “De ce atât şi nu mai mult sau mai puţin ?!”; “Nu credeţi că vă subapreciaţi cerând doar atât ?!? … “; etc. Prin asemenea genuri de răspunsuri, candidaţii vor releva accentul prioritar pe care îl acordă satisfacerii doleanţelor personale, în detrimentul intereselor firmei solicitatoare. Iar interpretările care vor urma sunt facil previzibile ! … În schimb, dacă vom formula un răspuns în forma: “Pentru început, sunt convins că veţi fi de acord cu suma de … - se precizează nivelul orientativ existent pe piaţa forţei de muncă în momentul respectiv - , sumă care să poată corespunde îndeplinirii sarcinilor mele de serviciu şi care, ulterior, să se transforme dintr-un cost într-o investiţie pentru firma dumneavoastră ! Evident că, după o perioadă de probă a cărei durată o apreciaţi oportună, în funcţie de aportul meu la realizarea obiectivelor echipei din care voi face parte, vom putea renegocia termenii salariali ! … Mai ales că, sunt convins, din acel moment, transformarea costului salarial în investiţie se va fi produs de mult ! …”, şansele noastre de reuşită vor fi indubitabil şi substanţial majorate …). în concluzie, Agresivul trebuie “tratat” cu calm, chiar cu foarte mult calm şi stăpânire de sine, răspunsurile noastre respectându-ne, fidel, personalitatea şi fiind formulate funcţie de elementele certe pe care le cunoaştem aferent condiţiilor de desfăşurare a concursului pentru ocuparea postului. Siguranţa denotată prin răspunsurile noastre va fi de natură să … modifice, foarte curând, atitudinea agresivă a interlocutorului nostru … Evident, totul va fi, finalmente, în avantajul nostru ! …

Indiferentul este, uneori, rolul cel mai … ingrat ! … Acest “personaj” va avea, permanent, cu totul alte preocupări … îşi va şterge lentilele ochelarilor, va răsfoi o agendă sau chiar un ziar (revistă), îşi va “studia” unghiile, va privi spre (sau pe) fereastră, va sta de vorbă cu unul dintre colegi, va mâzgăli ceva pe hârtiile aflate în faţă şi, mai ales, nu … va fi deloc atent la ceea ce spunem ! … “Rolul” Indiferentului va fi impecabil interpretat de un membru al comisiei şi va avea, în exclusivitate, scopul de a ne demotiva160… Dar, în finalul interviului, nu va trebui să fim deloc miraţi dacă Indiferentul va fi persoana care … ne va pune cele mai multe întrebări, reamintindu-ne, cu maximă fidelitate, exprimări pe care le-am formulat pe parcursul derulării întrevederii. Reacţiile sale, (aparent) absolut spontane, vor fi, în marea lor majoritate, de genul relansărilor , mai ales al celor urmate de tăcere: “… Ce spuneaţi despre … ?! …”; “… Să înţelegem că sunteţi unica persoană capabilă să demonstreze că … ?! …”; etc. Faţă de un asemenea comportament, va trebui să dăm, din nou, dovadă de tact şi, mai ales, de … “nervi de oţel” şi stăpânire de sine … Răspunsurile noastre vor 160 ... ce poate fi mai demotivant ca, în timp ce vorbim, să nu fim ascultaţi ?! ...

257

trebui strict orientate către “substanţa” elementelor solicitate de intervievator, neocolind, sub nici o formă, scuză şi/sau pretext, “miezul” problemei.

Toate aceste “roluri” sunt interpretate, adeseori până la … perfecţiune de către membrii comisiei, din cel puţin trei considerente:

în viaţa cotidiană, ne întâlnim, prioritar, cu aceste trei tipuri de oameni: amabili (pentru că, nu-i aşa, fiecare are un scop de urmărit şi vrea să “se pună bine cu şeful” ! …); agresivi (chiar foarte, pentru că, în general, mai toţi semenii noştri au câte ceva de revendicat, iar eventualul succes al unor colegi, subalterni şi/sau şefi îi face să “explodeze” de invidie, gelozie etc. … Mai ales dacă am repurtat un succes, va trebui să fim foarte atenţi, pentru că primele reacţii, interiorizate şi/sau exteriorizate vor fi de tipul: “Ia uite-l pe Pop, iar pleacă în străinătate ! Toată ziua stă prin avioane şi mai e şi plin de valută ! Precis că are şi vreo trei vile la Snagov, Predeal şi Costineşti ! …”; “Sigur, iar s-a pus bine cu şeful, i-a dat şpagă161 şi-acu’, uite-l: se dă mare ! … Mai mult, am auzit că e omul lu’ … ! Ba chiar, dacă stau să îmi amintesc bine, e sau a fost securist162 şi nomenclaturist163 ! …”; “Iar Pop, dom’le ?!! … Las’ să mai plece şi alţii, să vadă164 şi ei Vestul !… şi ce dacă nu ştiu deloc limbi străine ? Dacă pe vremea lor se făcea numa’ româna165 !”; etc.); indiferenţi (mai ales dacă nu mai au nimic de pierdut ! … În general, indiferenţii sunt din ce în ce mai des întâlniţi, mai ales din motive … politice (şi nu numai ! …). şi cum avem de-a face, în cotidian, cu astfel de “personaje”, comisia doreşte să verifice dacă şi cum ştim să reacţionăm pentru fiecare tip de “rol” întâlnit, “aplicându-i”, fiecăruia, cel mai oportun şi eficace “tratament”;

în faţa celor trei tipuri comportamentale menţionate, “orientarea” noastră va trebui să fie maximă ! … Elementele studiate, prioritar, de către membrii comisiei, vor fi disponibilitatea şi dinamismul nostru comportamental, spontaneitatea şi capacitatea de a ieşi, rapid şi eficient, din “situaţii-limită” şi, mai ales, modul general de a ne “replia” şi “contraataca” decisiv …;

îndepărtarea de la subiect, divagaţiile (adeseori, interminabile şi inoportune), “pierderea” în amănunte nesemnificative, “talentul” de a ne complica (chiar cât mai mult, că, deh, lucrurile banale şi simple sunt la îndemâna oricui ! …) etc. sunt tot atâtea cauze care pot genera insuccesul în afaceri (şi nu numai). Iată de ce intervievatorii doresc să ne “simtă” şi să ne 161 … ce jargon ! … (foarte des utilizat. Mulţi, deja, întreabă, a priori, … “cât mă costă să … ?”) 162 un jenant, penibil şi oribil gest: vrei să “scapi“ de cineva, îl „cataloghezi“ în maniera descrisă ! …163 ... probabil din tabloul lui... Mendeleev ! ... 164 ... adică să ... viziteze ... 165 ... şi nici pe aceea nu o ştiu, uneori, bine ! ...

258

vadă “în acţiune”, “pe teren”, fără nici un “sprijin din afară”, astfel încât să ne poată aprecia, cât mai puţin subiectiv, adaptabilitatea la un mediu din ce în ce mai concurenţial şi, din ce în ce mai des, ostil ! …

O dată interviul terminat, nu va fi deloc nici oportun şi nici “politicos” să îi întrebăm pe membrii comisiei dacă ne pot spune ceva (“… A fost bine ?!! … Cum m-am prezentat ?! …”) sau dacă, în maximum două-trei zile vom şti rezultatul (“Vă rog frumos166 să îmi daţi măcar un răspuns de principiu, pentru că mai am şi alte oferte !!!” … ??? …). Va fi, în schimb, politicos şi util să ascultăm (activ) tot ceea ce ni se va spune şi, eventual, dacă nu ni se va preciza o proximă dată pentru contactare, să punem o întrebare alternativă (spre exemplu: “Mi-aţi permite, fără nici cea mai mică intenţie de vă deranja, să vă sun spre sfârşitul săptămânii viitoare, eventual vineri, între orele 11,45 şi 12,30, pentru a stabili problemele pe care urmează să le soluţionăm, în continuare ? …”). De asemenea, este util să mulţumim intervievatorilor pentru timpul acordat şi să nu recurgem la nici un element “flatant” (de genul: “Experienţa dumneavoastră, demonstrată de profesionalismul grandios cu care m-aţi tratat astăzi, la interviu, se constituie într-un moment crucial al activităţii şi vieţii mele !”; “Nimic şi nimeni nu m-ar fi putut convinge, cu atâta elocvenţă, de măreţia şi relevanţa unor asemenea momente ! Parcă totul a fost desprins dintr-un basm ! …“; etc.

În acelaşi context, deşi unii autori167 ne-o recomandă, apreciem că expedierea unor scrisori de … “vie şi eternă recunoştinţă şi mulţumire pentru atenţia, sprijinul şi cooperarea acordate cu prilejul interviului din data de …” nu poate fi decât cel puţin … jenantă şi penibilă prin ridicolul situaţiei generate şi, mai ales, implicate ! …

În concluzie, este absolut recomandabil să fim şi să rămânem noi înşine, bineînţeles, însă, făcând dovada unei adaptabilităţi maxime, la orice gen de situaţie … Aceasta, cu atât mai mult cu cât, o dată angajaţi, întreaga noastră viitoare activitate va fi desfăşurată pentru unul şi acelaşi interlocutor: CLIENTUL.

166 ... parcă poţi ruga... urât, pe cineva, ceva ! ... 167 H.Neuman - op.cit., pag.229; M. Feel – op. cit., KOGAN PAGES, 1997, p. 73; etc.

259

10.3 Redactarea scrisorii de motivatie168

Scrisoarea de motivaţie este un element decisiv în şi pentru selectarea, în vederea susţinerii interviului, a oricărui candidat la ocuparea unui post. Practic, scrisoarea de motivaţie “lansează pe orbită” CV-ul şi ne asigură că multe dintre elementele necesare potenţialei reuşite la interviu vor fi atent studiate de cititor(i). De asemenea, scrisoarea de motivaţie este cea care va putea releva, cu o mare putere de nuanţare, atât disponibilitatea, cât şi, mai ales, capacitatea noastră de a fi performanţi şi competitivi şi, în ultimă instanţă, de a ne dovedi realmente utili firmei pentru care dorim să lucrăm.

Scrisoarea de motivaţie trebuie să constituie rezultanta reuşitei demersului nostru pentru un marketing direct. Astfel, “clientul” (cititorul) va putea sesiza, facil, motivaţiile de bază capabile să susţină candidatura noastră, în timp ce noi, în calitate de “prestatari”, vom face “pasul” esenţial, respectiv trecerea de la A FI - “Iată cine sunt eu şi ce am reuşit să fac până acum” (în CV) - , la A FACE - “Iată cum pot eu să contribui la soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma dumneavoastră”(în scrisoarea de motivaţie) - . Şi încă un amănunt esenţial: nimeni, în afară de fiecare dintre noi, nu ne va putea susţine mai bine candidatura169. Pentru că, o dată ce am reuşit să “asimilăm” regulile simple ale redactării scrisorii de motivaţie (reguli pe care le vom reda în cele ce urmează), vom fi capabili să ne prezentăm aşa cum suntem, convingător şi pertinent …

10.3.1 Regulile redactării scrisorii de motivaţie

Regula 1: Prezentaţi-vă cât mai elocvent (convingător) ! Aici, cuvântul-cheie este “impecabil” şi implică respectarea următoarelor elemente fundamentale:

- cumpăraţi hârtia de cea mai bună calitate, la fel ca şi pentru CV-ul dumneavoastră.;

- dacă răspundeţi unui anunţ de scoatere a postului la concurs170, scrisoarea de motivaţie trebuie redactată manual, pentru că,

168 Mai este întâlnita (chiar daca are un continut diferit) si sub denumirile: scrisoare de “acompaniament”; scrisoare de prezentare; scrisoare de introducere (cf. H.Neuman - Arta de a găsi o slujba buna, Business Tech International Press S.R.L., Bucuresti, 1994, p.56 - desi traducerea “scrisoare de introducere” ne apare ca, cel putin, fortata !); etc. Ne permitem sa apreciem ca scrisoare de motivatie este mult mai convingator ! … - n.a.169 Nici chiar „pilele“ şi/sau „relaţiile“... – n.a.170 Nu omiteţi să indicaţi titlul ziarului (revistei) şi data apariţiei anunţului!... – n.a.

260

fapt sigur, ea va putea constitui şi obiectul unei analize grafologice171 (înclinarea şi caracterul literelor, distanţele dintre acestea, cursivitatea scrisului, “aplecarea” acestuia, “înălţimea” şi/sau “adâncimea” “codiţelor” literelor b, d, f etc.);

- dacă răspundeţi unei candidaturi solicitate “spontan”172 sau unei discuţii telefonice, scrisoarea de motivaţie poate fi tehnoredactată (de asemenea, este obligatorie utilizarea unei imprimante laser !). în acest mod, veţi face dovada imaginii profesionalismului dumneavoastră, pus la dispoziţia unei firme profesioniste (elementele de flatare nu sunt întâmplătoare ! …). Aceasta, cu atât mai mult cu cât nu veţi crea imaginea unui simplu “căutător (vânător) de job-uri”, ci a unei persoane care, prin angajarea sa, va putea aduce soluţii firmei în care îşi va desfăşura activitatea;

- în orice situaţie, textul scrisorii de motivaţie nu trebuie să depăşească o pagină creând, în acelaşi timp, un aspect “business”, deci respectând protocolul redactării oricărei scrisori de afaceri;

- nu expediaţi, niciodată, scrisori-tip, scrisori fotocopiate şi/sau imprimate !;

Regula 2: Personalizaţi conţinutul scrisorii dumneavoastră de motivaţie ! Să nu omiteţi un aspect esenţial: scrisoarea de motivaţie nu este adresată nici unei persoane juridice (firma X, Societatea Y etc.) şi nici unei funcţii (Managerului General, Directorului de Personal etc.), ci unei persoane fizice ! … în acest context, nu ezitaţi să apelaţi la orice fel de mijloace pentru a identifica persoana care vă va citi atât CV-ul, cât şi scrisoarea de motivaţie ! … şi, de asemenea, evitaţi, întotdeauna, apelarea şi/sau utilizarea exprimărilor impersonale (de tipul: “… se poate realiza …”; “… trebuie să fie făcute …”; etc.) şi/sau condiţionale (“… s-ar putea realiza lucrul…”; “… cred că aş putea face …”; etc.);

Regula 3: De la început, subliniaţi faptul că ştiţi care sunt activităţile şi obiectivele firmei pentru care candidaţi şi că, de asemenea, cunoaşteţi rezultatele de ansamblu ale acesteia. Procedând într-o asemenea manieră, îi veţi demonstra cititorului, cu puterea faptelor, că nu expediaţi o “scrisoare-tip” şi nici una “standard”. Spre exemplu, puteţi apela la formulări de genul: “Recent, m-am interesat asupra întreprinderilor care domină piaţa produselor … şi am constatat că firma Dumneavoastră (eventual, nominalizaţi ! ) deţine

171 Nu vom intra în detalii, deoarece experţii în grafologie sunt foarte greu de găsit şi, mai ales, costă!... – n.a.172 spre exemplu, urmare a unor „lucruri“ auzite şi/sau discutate cu cineva... – n.a.

261

un segment important în zona …”; “Activitatea societăţii de consulting managerial pe care o conduceţi este extrem de utilă şi interesantă şi pentru mine, mai ales că am luat cunoştinţă de rezultatele pe care le aveţi înscrise în fişierele informatice ale Camerei de Comerţ şi Industrie a României”; “M-am familiarizat cu activităţile firmei Dumneavoastră încă din anii studenţiei, cu prilejul stagiilor practice pe care le-am desfăşurat, în anii 1996-1998, în cadrul compartimentelor X, Y şi Z …” etc.;

Regula 4: Relevaţi faptul că formarea şi experienţa dumneavoastră profesionale corespund nevoilor firmei pentru care candidaţi. în acest context, un paragraf distinct al scrisorii de motivaţie trebuie să îl informeze pe cititor că “background”-ul de care dispuneţi reprezintă o potenţială valoare pentru firma sa, în strânsă corelaţie cu o problemă sau nevoie pe care tocmai aţi abordat-o. Astfel, o simplă referire la trecutul dumneavoastră profesional şi/sau la capacităţile de care dispuneţi (relevate în conţinutul CV-ului !…) va fi suficientă (spre exemplu: “Luând în considerare pregătirea şi experienţa mea în domeniu, îmi permit să apreciez că voi reuşi să contribui la ameliorarea rezultatelor firmei Dumneavoastră”; “CV-ul anexat prezentei scrisori ilustrează atât disponibilitatea, cât şi, mai ales, capacitatea de a îmi asuma sarcinile implicate de problematica activităţilor specifice firmei Dumneavoastră”; etc.;

Regula 5: Solicitaţi o întâlnire (deci, practic, interviul) ! în finalul scrisorii de motivaţie, nu ezitaţi să sugeraţi interlocutorului (cititorului) că o întâlnire cu domnia sa (chiar prealabilă interviului) va fi de natură să clarifice multe (sau unele) dintre punctele comune pe care doriţi să le soluţionaţi. în context, precizarea unei date se poate dovedi a fi extrem de oportună (aceeaşi modalitate de abordare poate fi utilizată şi pentru a afla când vor fi făcute cunoscute rezultatele selecţiei). Spre exemplu, se poate apela la formulări de genul: “îmi permiteţi să vă contactez la începutul săptămânii viitoare, pentru a putea stabili, de comun acord cu dumneavoastră, data unei întrevederi ?”; “Am reflectat asupra unor posibilităţi de amplificare a efectelor strategiilor de marketing capabile să contribuie la dezvoltarea noilor Dumneavoastră activităţi. în acest context, sper (sau cu siguranţă)173 că veţi fi de acord să ne întâlnim în săptămâna a doua a lunii …, astfel încât să putem discuta despre problema respectivă”; etc.

Regula 6: Apelaţi, atunci când consideraţi oportun, în finalul scrisorii de motivaţie, la un post-scriptum (P.S.). Acesta constituie un ultim posibil … truc, a cărui utilizare ne permitem să v-o sugerăm. Deci, apelaţi, cu încredere maximă, la un P.S. deoarece, în general, aşa cum experienţa o 173 ... depinde de gradul de „impunere“ pe care doriţi să îl „imprimaţi“ interlocutorului... – n.a.

262

demonstrează, primul paragraf şi P.S.-urile sunt cel mai atent (şi de toată lumea) citite ! … Aşadar, nu ezitaţi să mai reţineţi, câteva momente, atenţia interlocutorului, printr-un P.S. care să dea un exemplu cifric al unei (unor) realizări personale (spre exemplu: “în urmă cu două săptămâni am încheiat negocierile pentru achiziţionarea produsului X, valoarea contractului semnat cu reprezentanţii Concernului (Trustului sau Firmei) Y fiind de 1 500 mil. lei”; “în urma aplicării celor trei măsuri tehnico-organizatorice pe care le-am propus, pe bază de contract, la firma Z, productivitatea muncii pe un salariat a înregistrat un spor mediu lunar de 6,9 mil. lei, reflectându-se, totodată, într-o majorare cu 37% a volumului valoric al desfacerilor către terţi”; etc. ). Practic, este atât util, cât şi, mai ales, recomandabil ca, la finele oricărei scrisori, printr-un P.S., să mai reţineţi, puţin, atenţia cititorului, relevând, “în treacăt”174 (! …), unul dintre cele mai importante aspecte pe care l-aţi supus analizei ! în acest mod, veţi reuşi să deveniţi nu numai mai convingător, ci şi un cât mai fidel exponent al trăsăturilor unei persoane care acordă maximum de atenţie detaliilor cele mai … semnificative …

10.4. Conţinutul unei scrisori de motivaţieÎn general, scrisoarea de motivaţie nu trebuie să repete informaţiile

incluse în conţinutul CV-ului, dar, cu siguranţă, alături de acesta, este de o maximă importanţă pentru recrutor175.

Redactarea conţinutului scrisorii de motivaţie trebuie să reflecte, într-o manieră cât mai convingătoare, elementele fundamentale care l-au determinat pe candidat să aplice pentru postul scos la concurs.

În general, este recomandabil ca orice scrisoare de motivaţie să fie structurată176, prin conţinutul său, în trei părţi, după cum urmează:

1. succinta “introducere” a autorului în contextul creat şi/sau dat;2. expunerea motivaţiilor care stau la baza depunerii candidaturii;3. prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplică

autorul177.Succinta introducere a autorului în contextul dat şi/sau creat este util

să includă, alături de referirea la anunţul publicitar de scoatere a postului la concurs, demonstrarea interesului pentru viitorul potenţial loc de muncă. în context, subliniem faptul că orice prezentare, referire la post, motivaţie etc. 174 ... şi total neintenţionat! ... – n.a.175 Nu putem fi de acord cu usurinta cu care unii autori (spre exemplu, H.Neuman, op.cit. p. 56-67) trateaza problematica “scrisorii de introducere”. De asemenea, ne permitem sa apreciem ca asupra utilitatii, necesitatii si importantei scrisorii de motivatie se insista mult prea putin în literatura de specialitate - n.a.176 Facem referire la scrisorile de motivaţie elaborate, în general, în urma unui anunţ într-un ziar (jurnal) – n.a.177 Practic, este vorba despre elemente de flatare (negratuită!...) a interlocutorului – n.a.

263

apelate trebuie să releve, imperativ, faptul că “job”-ul dorit şi domeniul de activitate în care se circumscrie acesta constituie “firul roşu”178 care “călăuzeşte eforturile “de-o viaţă” depuse de candidat pentru reuşita carierei sale.

În şi prin expunerea motivaţiilor care stau la baza depunerii candidaturii, autorul scrisorii de motivaţie nu trebuie să recurgă la nici un fel de exagerări (spre exemplu, este total ne- şi/sau contra-indicat să apelaţi la formulări de genul: “Interesul meu pentru firma Dumneavoastră este enorm. încă din fragedă copilărie mi-am dorit să pot lucra în firma Dumneavoastră, despre care părinţii şi prietenii aveau numai cuvinte de laudă ! …”; “Am auzit - atenţie la “capcanele” programării neuro-lingvistice ! … - că firma Dumneavoastră este cea mai importantă în zona Europei Centrale şi de Est, oferă salarii extrem de atractive (actualmente câştig, net, echivalentul, în lei, a 385 USD/lună179 şi consider că aportul meu va fi de natură să îi confere o şi mai puternică poziţie pe piaţă ! …”; etc.). Descrierea motivaţiilor trebuie să fie simplă, succintă şi la obiect şi să releve, cât mai nuanţat (dar şi … “fin”), principalele trăsături ale caracterului candidatului (spre exemplu: “Capacitatea de a lucra în echipă, alături de puternica mea ambiţie de a reuşi în toate acţiunile întreprinse, constituie tot atâtea motive care mă determină să doresc cu ardoare ocuparea postului scos la concurs”; “înalta capacitate şi disponibilitate pentru efort, adaptabilitatea la condiţiile impuse de un mediu ambiental din ce în ce mai concurenţial, alăturate dorinţei mele de a reuşi - dorinţă creată, formată şi dezvoltată în spiritul mentalităţii specifice învingătorului - , constituie doar câteva dintre motivaţiile care mă determină să cred că mă voi putea integra cu succes în cadrul unei echipe tinere, dinamice şi competitive”; etc.).

Prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplică autorul “vine” să încheie o scrisoare dinamică, ofensivă şi relevantă pentru crearea unei imagini complexe şi complete asupra personalităţii şi motivaţiilor acestuia. Este, aşadar, obligatoriu ca redactantul scrisorii de motivaţie să se informeze asupra unor date de bază ale activităţii firmei pentru care aplică şi să releve, în contextul creat, posibilităţile şi disponibilităţile personale, în scopul demonstrării atât a unei înalte adaptabilităţi, cât şi a capacităţii sale de a se integra, rapid şi eficient, în echipa viitorilor săi colegi.

178 Expresia este extrem de des uzitată în Occident!... – n.a.179 Contrar parerii lui H.Neuman (op.cit., p. 58), mentionarea, în continutul scrisorii de motivatie, a pretentiilor salariale, se poate dovedi a fi o grava eroare. Aceasta, cu atât mai mult cu cât, de regula, cuantumul salariului nu poate constitui obiectul unei (unor) negocieri prin … corespondenta - n.a

264

Textul scrisorii de motivaţie trebuie să fie dinamic, incisiv şi ofensiv, nelăsând loc nici unei interpretări defavorabile la adresa redactantului180. Mai mult, cu cât mai mari vor fi “deschiderea” şi sinceritatea autorului, cu atât mai favorabile vor fi concluziile referitoare la personalitatea acestuia. Reamintim181, în acest context, pericolul înscrierii, în scrisoarea de motivaţie, a unor (pentru a fi mai nuanţaţi în exprimare ! …) “parabole”, “hiperbole” etc. gramaticale şi/sau caracteristice propriei personalităţi (ca, spre exemplu: “Sper să fie vorba despre o ofertă serioasă, pentru că aptitudinile mele nu pot fi relevate decât în cadrul unei firme de prestigiu, puternică şi dinamică ! …”; “Cunoştinţele mele solide în domeniul parapsihologiei şi astronomiei, coroborate cu puternica şi solida pregătire tehnico-economică de specialitate, îmi vor putea permite să-mi aduc aportul182 din plin la reuşita afacerilor de prestigiu ale firmei dvs. ! …”; etc.).

Pe baza elementelor incluse în consideraţiile expuse, vom prezenta, în continuare, câteva dintre modalităţile posibile de redactare a conţinutului unei scrisori de motivaţie (evident, nu putem emite pretenţia de a oferi modele, “clişee” şi/sau “tipare”-standard capabile să “asigure succesul incontestabil al autorului textului”, ci doar variante alternative de puncte de vedere relevate ca urmare a unor experienţe trăite şi/sau dobândite).

10.5 REDACTAREA PROPRIULUI CURRICULUM VITAE

Oare de ce avem tendinţa de a fi, încă suficient de des, superficiali ? Poate din neştiinţă, poate din comoditate, poate din teama de nou, poate din … Indiferent de motiv, mai ales la “început de drum”, trebuie să dovedim că ceea ce am învăţat şi cunoaştem sunt principalele noastre atu-uri faţă de concurenţii noştri (potenţiali şi/sau virtuali) la ocuparea unui post în vederea angajării.

Dar, pentru a dovedi că ştim foarte bine ceea ce am învăţat, trebuie să cunoaştem, printre multe alte lucruri, şi cum să ne redactăm propriul curriculum vitae (CV).

180 spre exemplu, autorii mai sus citati opteaza si pentru “scrisori exploratorii” ( a se vedea si exemplul nr.4 de la p. 231) , “scrisori de apropiere directa” (!?! … - n.a.), “scrisori-CV”,”scrisori-oglinda” , “scrisori de introducere ca urmare a unui anunt orb” (!?! … - n.a.) si alte câte si mai câte (mai degraba, traduse eronat ! … - n.a.). Si tot spre exemplu: un autor care, prin scrisoarea sa de motivatie, “exploreaza” viitorul loc de munca, va avea, aproape sigur, dificultati în aprecierea sa de catre interlocutori ! … -n.a.181 Am mai efectuat o referire la aceste aspecte la cap. 6.1, în conţinutul Regulii de aur nr. 10, - n.a.182 !!!... cât de agramat apare (atât de des uzitatul!...) „să-ţi aduci aportul“!!!... – n.a.

265

Cuvintele curriculum vitae provin din limba latină şi înseamnă, într-o formă literară, “cursul vieţii” sau “o scurtă istorie a carierei autorului”. Aşa cum este cunoscut, adeseori se apelează şi este uzitată abrevierea CV.

Dacă veţi auzi pe cineva că vă spune: “Am muncit zile şi nopţi întregi pentru a-mi redacta un CV care mă face invincibil ! …”; “Dacă ştii cum să îţi redactezi propriul CV, vei putea să câştigi o slujbă fără un efort prea mare ! …”; “Redactează-ţi CV-ul apelând la un specialist ! Plăteşte-l bine şi vei vedea că succesul îţi va fi garantat ! …”; “Ascultă-mă pe mine: un CV prezentat ca o plachetă publicitară îţi creează o imagine unică şi de neuitat în faţa recrutorului ! …”; “Un CV bine aranjat îţi permite să ascunzi defectele pe care le ai şi, în plus, îţi conferă certitudinea reuşitei ! …”; etc., să fiţi foarte circumspecţi şi, întotdeauna, rezervaţi ! Pentru că, fiţi convinşi, la rândul său, echipa de selecţie (recrutorul) ştie mult mai bine ca dumneavoastră ce trebuie şi ce nu trebuie să apară în cadrul unui dosar de candidatură şi, implicit, în cel al unui CV. După cum ştie să “citească”, foarte repede, “ansamblul” fiecăruia dintre candidaţi …

Iată de ce ne permitem să apreciem că enumerarea câtorva dintre cele mai evidente şi importante adevăruri referitoare la conţinutul unui CV vă poate facilita pregătirea demersului fiecăruia dintre dumneavoastră către reuşită:

Cel mai bun CV nu este nimic altceva decât cel mai bun rezumat al carierei fiecăruia dintre noi;

Niciodată un CV nu ne poate asigura obţinerea postului (mult) dorit, ci numai acceptarea prezentării noastre la interviul (interviurile) pentru angajare;

Înscrierea unor neadevăruri în cadrul CV-ului este echivalentă cu amorsarea şi detonarea unei grenade (sau chiar bombe !…) care ne va exploda, în plină faţă, chiar în ziua interviului;

Nu există reţete-miracol pentru un CV. A găsi o slujbă bună este rezultanta a 70% investiţie personală (şi) de energie şi a numai 30% transpunere în practică a unor metode de cercetare şi cunoştinţe de specialitate …;

… Şi, totuşi, există două reţete-miracol: … cantitatea de muncă investită şi cadrul mental al reuşitei de care dispune fiecare dintre noi.

Şi, tot aşa cum erorile sunt, adeseori, la fel de edificatoare ca şi modelele, încercăm să vă oferim, prin abordarea problematicii care urmează, posibilitatea de a mai adăuga ceva la acumulările fiecăruia dintre dumneavoastră. Pentru că nu dorim să vă oferim modele, reţete, indicaţii preţioase etc., ci şi o altă manieră (sperăm, riguroasă) de a vă concepe şi redacta propriul dumneavoastră CV.

266

10.6. Reguli de intocmire a unui CV

În urmă cu 25 - 30 ani, când mobilitatea profesională era (încă) scăzută şi sistemul economic oferea, prin funcţionarea sa, indiferent de ţară şi/sau de zonă geografică, posibilitatea creării de noi locuri de muncă, un CV putea foarte bine să se rezume la prezentarea unui “parcurs profesional” al candidatului. Astăzi, însă, în condiţii pe care nu dorim să le mai invocăm şi nici să le mai (re)explicăm, CV-ul a devenit un mijloc de marketing personal foarte complex şi complicat (sofisticat). El trebuie să corespundă unor anumite standarde (foarte exigente) care nu sunt impuse de nici o autoritate superioară, ci de concurenţa extrem de (din ce în ce mai) acerbă care se manifestă pe piaţa muncii şi a forţei de muncă.

Un CV redactat necorespunzător ne poate elimina din “rândurile” concurenţei în mai puţin timp decât cel necesar lecturării sale. Iată de ce ne permitem să apreciem că relevarea următoarelor 10 reguli de aur poate fi de natură să vă încadreze în rândul celor declaraţi câştigători (admişi la interviu). Evident, nu avem , nicidecum, pretenţia că aceste reguli sunt exhaustive, “implacabile”, vitale etc., ci doar capabile (aşa cum experienţa o demonstrează) să vă confere şanse substanţial majorante şi majorate pentru reuşită.

Regula 1: Un CV câştigător trebuie să fie concis. Apreciem că este inutil să vă explicăm reacţia pe care o poate avea cineva pus în situaţia de a citi CV-ul unui candidat care şi-a povestit, în conţinutul unei “broşuri” cu minimum 10-12 pagini, întreaga (palpitantă) viaţă şi, mai mult, a adăugat “dosarului” personal 5-6 scrisori de referinţă, inclusiv o “succintă” analiză a complexei activităţi a domniei sale în domeniul managementului, marketingului, ingineriei genetice, cercetării-dezvoltării, skillsurilor şi comunicării interpersoanle şi cu un background de nu s-a mai văzut nicăieri în lume etc., plus direcţiile previzibile ale evoluţiei (e drept, extrem de fluctuante) a pieţei unor produse şi/sau servicii în România şi în Europa Centrală şi de Est în contextul integrării în structurile europene şi euro-atlantice…(!!!)… Dacă CV-ul dumneavoastră depăşeşte două pagini, este foarte probabil că el nu va atrage (în sensul dorit şi favorabil) atenţia. Să nu uităm că un CV nu este o autobiografie, ci trebuie să releve ceea ce am realizat şi/sau avem mai bun pe plan profesional şi nicidecum eventuale handicapuri (defecte) capabile să ne elimine a priori. În acelaşi context, subliniem faptul că, în nici un caz, “concis” nu înseamnă “lapidar”. Un CV care arată ca o fişă personală ce începe cu banalul “CURRICULUM VITAE” nu reuşeşte, decât foarte rar, să “supravieţuiască” etapei/etapelor eliminatorii ale unui concurs organizat în vederea ocupării uni post. În acelaşi context absolut defavorabil se încadrează şi situaţiile în care CV-ul conţine o lungă listă a firmelor şi/sau a societăţilor prin care am trecut sau cu

267

ai căror oameni am vorbit sau ne-am (şi) întâlnit. În fine, dar nu în cele din urmă, sobrietatea este o condiţie sine qua non a potenţialei reuşite a unui CV concis. Evitaţi, în acest sens, “îmbrobodirea” CV-ului pe pagini de culori care de care mai “ţipătoare” şi care, mai degrabă, îl au pe “du-te’ncolo !” şi nu pe “vino’ncoace !”, cu “elocvente” reprezentări computerizate (ale unor “oameni în acţiune”, ale unor “ferestre deschise spre viitor”, ale unor sticle care includ sulul de hârtie etc.) şi/sau care relevă, “fără teama de a greşi”, că redactantul “arde” şi chiar “moare de nerăbdare să lucreze pentru firma ce reprezintă şansa unică a unei vieţi până acum nefericite” (!…). Asemenea imagini nu pot constitui decât tot atâtea elocvente exemple a ceea ce specialiştii183 au definit prin “Oscaruri demne de un CV” …

Regula 2: Un CV câştigător trebuie să îi genereze cititorului (recrutorului) ardenta dorinţă de a vă întâlni. Atunci când ne uităm la cuprinsul unei cărţi sau, mai ales, la paginile unui ziar, anumite titluri ne atrag atenţia şi, astfel, dorim să le citim prioritar (sau, în unele cazuri, chiar în exclusivitate). Tot aşa va trebui să procedăm şi noi cu cititorii CV-ului prezentat în dosarul de candidatură. Astfel, cititorul trebuie “determinat” să aibă reflexe pavloviene în urma lecturării CV-ului, neavând posibilitatea de a ne cunoaşte toate “secretele”… Dorinţa interlocutorului de a ne întâlni trebuie să fie din ce în ce mai amplă, mai complexă, mai ardentă !… Şi, evident, ea trebuie creată de noi, spre exemplu, printr-o formulare de genul: “Cu siguranţă că un interviu îmi va oferi oportunitatea şi şansa de a vă releva motivaţiile, aptitudinile şi abilităţile mele …”. Nu apelaţi niciodată la “mila” cititorului prin intermediul unor fraze de tipul: “Dacă, prin hazard, mă veţi convoca la interviu, voi putea veni să vă vorbesc despre mine …”, pentru că acest gen de candidat nu are nimic particular şi/sau special. În “traiectoria” profesională a unui asemenea “personaj” este greu de crezut că vom putea întâlni dovezi de voinţă, ambiţie, “ritm”, mişcare dinamică etc. De asemenea, nu apelaţi la formulări de genul: “Eu vreau …”, “Eu caut …”, “Doar eu pot să …” etc., întrucât este evident că, punând pe prim plan (adeseori, ostentativ) “eu”-ul dumneavoastră, acestea riscă să releve spiritul “acaparator”, individualist şi chiar egoist de care dispuneţi. Cititorul CV-ului trebuie să sesizeze, să înţeleagă şi să fie convins de faptul că dumneavoastră şi numai dumneavoastră sunteţi persoana care doreşte să servească interesele firmei pentru care aplică (candidează pentru a ocupa un post) şi, în nici un caz, nu vedeţi în şi prin aceasta o (nouă) oportunitate de a parveni ....

Regula 3: Un CV câştigător trebuie să fie tonic şi fortifiant. Apărând, a priori, în faţa cititorului, doar ca o simplă “epistolă” al cărei autor este necunoscut, un CV câştigător “joacă”, pentru fiecare dintre noi, un rol de “avocat” şi de “ambasador”, relevând competenţe, abilităţi, potenţial, energie creatoare etc. pe care dorim să le valorificăm în cadrul viitorului nostru loc de muncă. Dacă, însă, spre exemplu, un CV “cere” (insistent, 183 P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 42.

268

amabil, imperativ etc.) cititorului: “Daţi-mi câteva minute din preţiosul Dumneavoastră timp …!”, “Ascultaţi-mă, am ceva important să vă spun !…” şi altele asemenea, el va avea suficient de puţine şi reduse şanse de a “răzbate” printre alte contracandidaturi. În opoziţie cu acest “stil”, CV-urile câştigătoare degajă o puternică energie comunicativă, relevând experienţa şi potenţialul aplicantului, rezultatele notabile înregistrate de acesta, precum şi punctele sale forte. De asemenea, relevăm faptul că aceste CV-uri sunt optimiste (incluzând, în conţinutul lor, cuvinte care sugerează acţiune, valorizarea relaţionalului interpersonal de care dispunem etc.). Şi, mai presus de orice, CV-urile câştigătoare sunt profund “comerciale” din punct de vedere profesional; ele au ca scop să vândă cel mai important şi preţios bun: pe noi înşine!…

Regula 4: Un CV câştigător trebuie să fie pertinent. Interziceţi-vă prezentarea informaţiilor care nu au nici o legătură cu postul pentru care candidaţi ! Astfel, nu vă va servi la nimic (dimpotrivă ! …) să descrieţi firmele şi persoanele pentru care, eventual, aţi mai lucrat. Toate experienţele profesionale precedente este util a fi prezentate (relevate) doar în măsura în care au tangenţă cu postul pentru care aspiraţi. Dacă, spre exemplu, este vorba despre un post în domeniul comercial, nu ezitaţi să includeţi în CV-ul dumneavoastră, o rubrică intitulată “Experienţă comercială”, rubrică în care să includeţi toate rezultatele dumneavoastră notabile în domeniu. În totală contradicţie cu această situaţie, unul dintre cele mai dăunătoare fapte (şi, totuşi, încă inconştient de frecvent uzitat) îl constituie acela de a vă “plânge” de fostul loc de muncă, de “mizeria pe care v-o creau şefii şi/sau colegii …”, de “incompetenţa şi lipsa de profesionalism a managerilor din economia românească, a politicienilor puşi (nu numai) pe furate.…” etc. etc. etc. … Eventual, puteţi apela la aceste motive în sprijinul reclamelor publicitare efectuate pentru aparatele de ras “Gillette” şi/sau “Schick” (şocul vine de la sine !…)… Nimeni şi nimic nu vă va crea o imagine mai defavorabilă decât apelarea la acest gen de “tertipuri ieftine”, nule şi total neavenite ! … Finalmente, dacă cititorul îşi va pune întrebarea: “Dar ce vrea, de fapt, autorul acestui CV, să facă şi, practic, pentru ce post candidează ?!?…”, rezultanta (refuzul de a vă convoca la interviu) vă va fi, indubitabil, defavorabilă …

Regula 5: Un CV câştigător trebuie să prezinte rezultate concrete. CV-ul dumneavoastră este un mijloc ideal pentru a vă releva, într-o modalitate dintre cele mai active şi comprehensibile, rezultatele pe care le-aţi obţinut până în prezent. Cu fiecare prilej care vi se iveşte în cadrul CV-ului, este recomandabil să nu ezitaţi în a da o dimensiune relativă lucrărilor pe care le-aţi realizat, facilitând sarcina cititorului de a stabili o “scară” prin intermediul căreia să vă comensureze performanţele. În acest sens, să luăm exemplul unei tinere candidate care îşi descrie astfel cea mai importantă responsabilitate anterioară:

269

Şef Compartiment “Vânzări”la S.C. “MIRAJ” - S.A.: responsabil cu politica comercială a firmei, inclusiv cu coordonarea comunicării publicitare în zona Capitalei, dar şi în ţară. Bune cunoştinţe de operare PC - IBM. Am condus un colectiv de 6 persoane.

Apare evident faptul că această persoană s-a mulţumit să descrie, în cadrul propriului CV, modul în care şi-a petrecut timpul la firmă, “listând” - lapidar şi deloc elocvent - sarcinile care i-au revenit. Ea a “trecut” pe lângă ceea ce era cel mai important: relevarea propriilor realizări obţinute în cadrul firmei. Astfel, determinată să rescrie, în urma unei analize a propriilor realizări, acest “pasaj”, tânăra candidată a redactat următorul text:

Şef compartiment “Vânzări” în cadrul S.C. “MIRAJ” - S.A.: am fost numită în acest post pentru a redinamiza activitatea de desfacere a firmei. Am avut ocazia să recrutez, să formez, să conduc şi să motivez o echipă de 6 persoane. Rezultatul l-a constituit creşterea cifrei de afaceri a societăţii comerciale cu 17% în cursul primului meu an de activitate.

Evident, nu întotdeauna avem posibilitatea de a exprima valoric realizările noastre, mai ales când suntem la “început de drum”. Dar, absolut întotdeauna, putem oferi interlocutorului un mijloc de a le evalua şi/sau aprecia. Spre exemplu, să presupunem că aţi publicat, deja, o carte referitoare la studii de caz, teste şi aplicaţii în domeniul managementului resurselor umane. Cum ar trebui să fie prezentată o asemenea realizare? Puteţi scrie: “Autor al unei culegeri de probleme în domeniul managementului resurselor umane” sau: “Autor al unei lucrări de 190 pagini, cu titlul Cum să comunicăm eficient”. Toate acestea sunt perfect adevărate, dar nu şi suficiente şi eficiente pentru evidenţierea calităţilor dumneavoastră. Imaginaţi-vă, pentru câteva momente, ce aşteaptă interlocutorul de la aplicant şi veţi ajunge, astfel, la situaţia în care să puteţi reformula pasajul respectiv în următoarea manieră: “Am conceput şi realizat, până în cele mai mici amănunte, o lucrare aplicativă de specialitate în domeniul managementului resurselor umane, ceea ce permite ameliorarea performanţelor recrutorilor de forţă de muncă (Editura Economică, Bucureşti, 2000, 190 p.)”. În mod evident, această versiune este cu mult mai satisfăcătoare şi relevantă pentru interlocutor. Introducerea este făcută prin intermediul a două verbe de acţiune (a concepe şi a realiza) şi, în ansamblul său, textul vă conferă imaginea unei persoane în care poţi avea încredere. Iar faptul că, “din greşeală”, aţi omis indicarea titlului cărţii nu va putea să genereze decât curiozitatea şi, implicit, dorinţa cititorului de a vă întreba acest lucru cu prilejul interviului (a se vedea conţinutul Regulii de aur nr. 2).

Regula 6: Un CV câştigător trebuie să reflecte, în mod cât mai fidel, experienţa dumneavoastră profesională. Indiferent că este stabilă sau “haotică”, logică sau “în zig-zag”, experienţa profesională a fiecăruia dintre

270

noi trebuie pusă în valoare. În acest sens, spre exemplu, este inutil să alegeţi un CV cronologic dacă aţi schimbat 12 locuri de muncă, după cum la fel de inutil este să alegeţi un CV funcţional în situaţia în care aţi lucrat numai în domeniul comercial. Pentru că, aşa după cum o indică însuşi titlul, CV-ul cronologic atrage atenţia asupra datelor şi a logicii “itinerariului” parcurs de dumneavoastră, în timp ce celălalt tip de CV relevă funcţiile pe care le-aţi ocupat de-a lungul timpului (atenţie, aceasta în strânsă corelaţie cu un obiectiv precis şi clar stabilit de dumneavoastră şi urmat cu fidelitate pe parcursul carierei profesionale !). Alte două tipuri de CV le constituie cel pe domeniu de activitate, respectiv cel care “vinde” experienţa pe care o avem într-un anumit domeniu (informatică, economie, inginerie, medicină, avocatură etc.) şi cel flash184 (numit şi micro-CV), respectiv cel care are înscrise succint, într-o singură pagină, competenţele, abilităţile, disponibilităţile şi posibilităţile fiecăruia dintre noi.

Regula 7: Un CV câştigător trebuie să fie coerent şi să urmeze strategia dumneavoastră de căutare a postului dorit. Experienţa demonstrează că încă suficient de mulţi căutători (“vânători”) de locuri de muncă îşi redactează propriul CV independent de multe aspecte semnificative ale conţinutului postului de lucru căutat (uneori de ani şi ani). În acest sens, elementele pe care le vom înscrie în CV, precum şi structura conţinutului acestuia vor influenţa decisiv întrebările pe care urmează să le primim în cadrul interviului. Dacă doriţi, spre exemplu, un post în domeniul comercial, CV-ul dumneavoastră trebuie structurat în acest sens, domeniul respectiv constituind “firul roşu” care vă “călăuzeşte de-o viaţă” (cuvintele nu sunt deloc “mari” sau “din trecut” ! …). Nu ezitaţi, în acest sens, să relevaţi orice experienţă avută în domeniul comercial, insistând asupra realizărilor avute în cadrul şi pentru firma (firmele) în care aţi lucrat. Dacă, însă, aţi ocupat mai multe funcţii distincte, redactaţi un CV funcţional la care adăugaţi scrisori de recomandare concepute în strânsă interdependenţă cu postul din domeniul vizat. Şi, mai presus de orice, evitaţi să trimiteţi (direct şi/sau, mai ales, indirect, prin intermediul unor prieteni, cunoştinţe etc.) mai multe CV-uri la … una şi aceeaşi firmă185 ! …

Regula 8: Un CV câştigător trebuie să aibă “relief” (formă facil “palpabilă”). Un CV pe care privirea “alunecă” nu va suscita şi nu va implica, cu prilejul interviului, decât întrebări “tradiţionale”, fapt realmente dezavantajos pentru aplicant. În schimb, un CV cu “relief”, respectiv cel care comportă “asperităţi”, “puncte denivelate” şi “de răscruce”, va fi capabil să stârnească şi să atragă interesul cititorului şi, în consecinţă, să îl determine ca, la interviu, să vă pună întrebările la care, prin răspunsuri, să vă

184 Atenţie! A nu se confunda cu résumé! – n.a.185 S-a „întâmplat“, spre exemplu, ca o firmă să primească, pe numele aceluiaşi candidat, două CV-uri (bineînţeles) diferite: unul expediat de candidat, altul adus de un prieten comun al directorului şi al candidatului. Iată cum dorinţa de a face bine poate avea urmări imprevizibile!... - n.a.

271

puteţi releva punctele forte şi/sau realizările dumneavoastră deosebite. În acest sens, să presupunem că aţi lucrat, deja, un an la Bursa de Valori şi alte câteva luni la Comisia Naţională de Valori Mobiliare (CNVM). La această experienţă se adaugă şi o bursă de studii şi de stagiu practic în străinătate, la Institutul Superior de Gestiune din Paris şi, respectiv, la Compania PEUGEOT, bursă de care aţi beneficiat în cadrul unui Program finanţat de Uniunea Europeană. Iată, aşadar, “asperităţi” care vor atrage, cu siguranţă, atenţia cititorului şi îl vor determina ca, pe baza unor realizări deosebite ale dumneavoastră, să vă pună întrebări în consecinţă cu prilejul interviului.

Regula 9: Un CV câştigător trebuie să aibă o formă de prezentare impecabilă. La întrebarea: “Ce urmăriţi, pentru început, la un CV ?”, suficient de mulţi intervievaţi răspund în maniera următoare: “Încep prin a pipăi hârtia, pentru a sesiza calitatea acesteia. Dacă greutatea hârtiei este sub 80 gr.186, înseamnă că autorul CV-ului are, încă, un a priori negativ, adică pierde din vedere elemente esenţiale ! …”. Aşadar, CV-ul dumneavoastră creează o primă impresie asupra a ceea ce sunteţi, iar dacă această impresie de debut nu vă este favorabilă, veţi avea puţine şanse de a reuşi. Subliniem, deci, în context, necesitatea acordării unei importanţe “vitale”: calităţii hârtiei utilizate pentru tehnoredactarea CV-ului; formei şi dimensiunii caracterelor alese pentru tehnoredactare; corectitudinii gramaticale a exprimării (ortografiei); formei de prezentare a conţinutului (alinierea şi delimitarea spaţială a paragrafelor); etc.

Regula 10: Un CV câştigător trebuie să fie bine “acompaniat” (să aibă ataşate, întotdeauna, scrisori de recomandare extrem de favorabile, precum şi copii ale atestatelor de cunoaştere a limbilor străine, ale unor diplome, certificate etc. obţinute). Dacă scrisoarea (scrisorile) de referinţă au un conţinut “subţire” şi/sau defavorabil dumneavoastră, după prima lecturare, aveţi minimum 99,9% şanse să fiţi eliminat din competiţie. Şi încă un lucru, aparent nu în sarcina dumneavoastră: o scrisoare de recomandare cu greşeli ortografice, deficitar concepută şi/sau chiar cu exprimări gramaticale greoaie, eronate etc. vă va elimina a priori ! … După cum în orice afacere clientul nu este răspunzător de propriile-i erori, tot aşa şi o scrisoare de recomandare de o asemenea factură, indiferent de cine va fi semnată, va “proiecta” o “lumină” implacabil defavorabilă dumneavoastră. Şi să fiţi convinşi că greşeala nu aparţine semnatarului, ci celui care o acceptă ! … În acelaşi context, ne permitem să vă sugerăm să evitaţi acceptarea utilizării, în conţinutul scrisorilor de recomandare pe care le solicitaţi, a unor exprimări în maniera: “X este un talent nedisimulat. Competenţa sa profesională, indubitabil marcată de reuşite de excepţie, este de natură să vă confere garanţia unei reuşite totale. Pentru că, aşa cum firma noastră a constatat (prin rezultate admirabile puse la dispoziţia sa de către X), este evident că numai şi numai prin angajarea unor personalităţi 186 Este vorba despre greutatea hârtiei tip XEROX comercializată în România, respectiv 80 gr/mp. – n.a.

272

de factura lui X productivitatea şi, generalmente, eficienţa activităţii cresc exponenţial. Proeminenta şi marcanta personalitate a lui X, dublate de ardoarea pasiunii şi devoţiunii cu care abordează culmile reuşitei, fac din această minune a contemporaneităţii un idol pe care orice firmă cu şi de renume şi l-ar dori printre salariaţii săi ! … !!! …”. Asemenea abordări hilare, pantagruelice, absconse (sau sconse ?! …), ridicole, jenante, penibile etc. etc. etc., nu fac decât să vă deservească interesele. Ca să nu mai adăugăm faptul că, dacă cineva ar fi o asemenea personalitate de excepţie, nu credem că vreun patron, manager, director, şef etc. ar fi dispus să îl cedeze altei firme ! … Adăugăm faptul că şi prin banalitate (“… X este un real talent! Societatea Dumneavoastră caută valoarea şi competenţa ? Angajaţi-l ! …”), lirism (“Societatea Dumneavoastră este cea mai fascinantă şi mai bună din lume ! …”), egocentrism (“…Cum, încă nu aţi auzit de X ? Mulţi se bat, pur şi simplu să îl angajeze ! …”) etc., o scrisoare de recomandare nu face decât să anuleze rapid şi definitiv şansele candidatului187. Iată de ce considerăm util să subliniem şi importanţa acestor aspecte ale conţinutului scrisorilor de recomandare care, prin realul profesionalism al elementelor incluse, al formulărilor uzitate etc., este de natură să confere un plus calitativ substanţial CV-ului şi dosarului de candidatură.

10.7 Rubricile unui CV

La ce şi/sau pentru ce ne serveşte un CV ? Mulţi dintre noi ar fi tentaţi să creadă că CV-ul este documentul necesar a fi prezentat numai în situaţia depunerii unui dosar de candidatură în vederea ocupării unui post. În realitate însă, un CV este elaborat pentru a servi cel puţin următoarelor şase destinaţii:

angajare temporară pe perioada vacanţelor;prezentarea la agenţii (centre) de recrutare, în vederea antrenării unor

viitoare potenţiale angajări;aide-mémoire (memory-jogger), în situaţiile în care completăm o

aplicaţie (application form) de candidatură pentru obţinerea unei burse pentru un ciclu de pregătire tip master şi/sau studii aprofundate/ specializate, doctorat etc.;

prezentarea propriei persoane în scopul propunerii unor viitoare potenţiale (oportunităţi de) afaceri, consultanţe etc.;

elaborarea planului de afaceri, în scopul obţinerii unui credit;elaborarea dosarului de candidatură pentru ocuparea unui post scos la

concurs.187 Aceleaşi considerente, regăsite în scrisoarea de motivaţie, vor fi de natură să genereze eliminarea oricărui candidat – n.a.

273

Iată, aşadar, contextul în care, în cele ce urmează vom aborda, (sperăm) cât mai detaliat, fiecare rubrică a unui CV, apelând chiar la prezentarea unor elemente comparative între diferite “stiluri” de concepţie, redactare şi prezentare a acestei “cărţi de vizită” fundamentală pentru acceptarea şi favorizarea demersului spre reuşită al oricăruia dintre noi.

CURRICULUM VITAE. Este, cu caracter imperativ, necesară menţionarea acestui titlu ? În general, nu188. Aceasta, întrucât, aşa cum experienţa o demonstrează, unii cititori (şi nu numai) de CV-uri sunt, adeseori, agasaţi de respectiva menţiune. În acest context, date fiind condiţiile de utilizare a unui CV şi prezentarea conţinutului său189, există foarte puţine riscuri ca cineva să se înşele asupra naturii documentului în cauză. În mod evident, nu înseamnă că dacă cineva înscrie, încă din debut, titlul în cauză, este, a priori, eliminat. Dar, conform uzanţelor, este preferabil (chiar recomandabil) să nu se înscrie, în antetul paginii de debut, titulatura Curriculum Vitae.

Prima “casetă” (rubrică) a unui CV este, frecvent, întâlnită sub denumirea “DATE PERSONALE”. Acestea includ (se referă la): numele şi prenumele autorului; adresa; numărul postului telefonic; vârsta şi/sau data naşterii; naţionalitatea şi cetăţenia; starea civilă şi situaţia familială; (eventual, funcţie de solicitări) starea sănătăţii; situaţia militară; etc.

Numele şi prenumele. Acestea trebuie să figureze în antetul CV-ului. Este recomandabil (atât în sistemul francez, spre exemplu, cât şi în cele anglo-saxon şi american) ca ordinea să fie prenume - nume. Spre exemplu, este preferabil să completaţi în CV Vasile Pop, în loc de Pop Vasile. Experienţa demonstrează că este recomandabil ca iniţiala prenumelui să se scrie cu majusculă, restul literelor cu minuscule; în cazul numelui, este recomandabil ca acesta să fie redactat cu majuscule. Subliniem faptul că este cel puţin “nepoliticos” să scriem, spre exemplu, numele şi prenumele într-o formă abreviată (D. POP sau D. P. POP), întrucât cititorul nu va putea avea nici o “imagine” asupra a ceea ce înseamnă “D” sau “D.P.”… În situaţia în care cel care redactează CV-ul are un prenume ce poate fi interpretat ca “mixt” - indiferent de naţionalitate - (spre exemplu, Ani, Bebe, Claude, Cristophe, Dany, Dominique, Theo etc.), este preferabil să se preceadă înscrierea acestuia (ca şi a numelui, de altfel) cu literele: Dl., D-na sau D-ra (în limba română); M., Mme sau M-elle (în limba franceză); Mr., Mrs. sau Ms.(în limba engleză). Subliniem, însă, că aceste cazuri sunt destul de rare şi, drept consecinţă, nu au caracter uzual. Dacă redactantul CV-ului este de sex feminin, este recomandabil să se înscrie numele cel mai recent uzitat;

188 Dacă este vorba despre un résumé (o prezentare sintetică a activităţii dumneavoastră profesionale), menţionarea titlului se poate dovedi utilă pentru cititor. În general, cele două nu pot fi confundate decât prin... „voinţa“ autorului lor... – n.a.189 În general, un CV cuprinde următoarele rubrici: „Date personale“; „Formare profesională“; „Experienţă profesională“; „Limbi străine“; „Abilităţi“; „Pasiuni extraprofesionale“; „Referinţe“.

274

spre exemplu, nu serveşte nimănui şi la nimic să scrieţi Daniela-Oana POP (IONESCU-ROSIIANU). Dacă, înainte de căsătorie, v-aţi numit POP şi, de luni sau ani figuraţi înscrisă în acte IONESCU-ROSIIANU (sau invers), numele dobândit de la naştere nu mai necesită a fi înscris. Dacă, însă, aţi lucrat, până în prezent, sub numele avut înainte de căsătorie, acesta va trebui înscris în CV-ul dumneavoastră. Şi încă un amănunt deloc lipsit de importanţă: nu “înfloriţi” (“îmbrobodiţi”), nu “dantelaţi”, nu “îngroşaţi”, nu subliniaţi etc. numele şi prenumele dumneavoastră, deoarece riscaţi să lăsaţi o impresie cel puţin dubioasă asupra “gusturilor” dumneavoastră. Spre exemplu, este mai oportun să scrieţi, pur-şi-simplu, Vasile Pop, decât Vasile Pop, VASILE POP sau VASILE POP.

Adresa. Indicaţi adresa dumneavoastră într-o manieră cât mai completă posibil şi evitaţi abrevierile. Precizarea codului poştal al străzii, al celui al localităţii, precum şi al oficiului poştal la care sunteţi arondat constituie tot atâtea “semne” de respect suplimentar faţă de cititor, îndeosebi prin facilitarea contactării dumneavoastră prin intermediul unei expediţii poştale. Spre exemplu, o adresă completă poate avea următoarea structură (configuraţie): 71 482 - Str. Compozitorilor nr. 73, Bl. B.18, Sc.3, Et.6, Ap.109, O.P. 15, Sector 1, 7 000 Bucureşti, România. Este util să remarcaţi faptul că înscrierea majusculelor şi a minusculelor este constant uniformă (spre exemplu, nu scrieţi: str. Compozitorilor Nr. 73, bl.B.18, Sc.3,et.6, ap.109, Sect.1, 7 000 Bucureşti). De asemenea, în contextul celor menţionate, reamintim că, în formele de prezentare a CV-ului în limbile franceză şi engleză190, numărul de referinţă al imobilului situat pe strada unde locuiţi se înscrie înaintea denumirii străzii, după care urmează specificarea codului (alfa-)numeric poştal şi denumirea localităţii, în ordinea şi forma redate în exemplele următoare: 101, rue Blomet, 75112 Paris; 739-B Somerfield Street, London SW9 4LH), iar denumirile “stradă” şi “bulevard”, în limba franceză, nu încep cu majuscule (rue des Ecoles; bvd. du Printemps). De asemenea, este recomandabil ca denumirile străzilor şi, respectiv, cele ale localităţilor, alăturate codurilor alfa-numerice aferente, să fie înscrise pe acelaşi rând.

Numărul postului telefonic (Telefon, Fax, E-mail etc.). Acesta se va înscrie, la fel ca şi adresa, cât mai complet posibil191, nelăsând interlocutorului “ocazia de neuitat” (!!! …) de a presupune (ghici) şi/sau de a se informa asupra codului ţării şi localităţii dumneavoastră de reşedinţă. Spre exemplu, puteţi scrie: +40.1. 322.49.50 192 şi nu: (1)322.49.50193. Menţionăm

190 Exemplificări detaliate referitoare la formele de prezentare a unor CV-uri vor fi redate în finalul subcapitolului – n.a.191 Acelaşi lucru este valabil şi pentru numărul postului dumneavoastră de telefon mobil, fax (fr. – télécopieur), telex, precum şi pentru codul e-mail.192 sau: +(40) (1) ...193 În situaţia în care expediaţi CV-ul dumneavoastră în România, este suficient să înscrieţi, între paranteze, codul numeric pentru apelul telefonic (prefixul) al localităţii dumneavoastră de reşedinţă; spre exemplu:

275

faptul că semnul “+” reprezintă simbolizarea accesului codului numeric al ţării din care sunteţi apelat la telecomunicaţiile internaţionale. Dacă CV-ul dumneavoastră face apel şi la adresa profesională, înseamnă că sunteţi “de găsit”, pe durata întregii zile, la serviciu, respectiv creaţi imaginea unui potenţial angajat aflat mereu în activitate, ceea ce este de natură să vă poată oferi certe avantaje asupra contracandidaţilor194. În situaţia în care nu aveţi obligaţia (de nici o natură) de a înscrie numărul postului dumneavoastră telefonic profesional în CV, este preferabil să “acţionaţi” în consecinţă şi să nu lăsaţi “hazardului” (şi nu numai ! …) ocazia să fiţi deranjat, la fiecare interval de 15-30 minute, de “vânători de capete” mai mult sau mai puţin profesionişti195 … Şi, fapt extrem de important, în acest caz, neprecizând numărul postului telefonic profesional, veţi conferi CV-ului dumneavoastră o “longevitate” (în sensul “valabilităţii” în timp) semnificativ sporită196.

Vârsta şi/sau data naşterii. Foarte multe firme preferă, pentru angajare, persoane cu vârsta cuprinsă între 25 şi 35 ani. Limitarea baremului maximal al vârstei este, spre exemplu, interzisă prin lege în S.U.A. Prejudecăţile referitoare la vârsta maximală a candidaţilor trebuie “învinse” cu mult tact şi diplomaţie, deoarece nimeni nu vă obligă să înscrieţi, în CV, vârsta pe care o aveţi ! Eventual, puteţi înscrie vârsta sau data naşterii dumneavoastră în finalul CV-ului, în rubrica “Diverse”. CV-ul are, ca scop prioritar, acceptarea accesului dumneavoastră la şi pentru interviu. În acelaşi context, subliniem faptul că este deosebit de riscant să includeţi, în această rubrică, o formulare de genul: “Peste 30 ani experienţă în domeniul financiar-contabil” sau “O viaţă întreagă în slujba medicinei” … (se poate chiar crede că este vorba despre un epitaf ! …). Aşadar, dacă apreciaţi că nu sunteţi avantajat (şi) din acest punct de vedere, nu înscrieţi vârsta sau data naşterii în CV-ul dumneavoastră şi lăsaţi pentru interviu demonstrarea realelor capacităţi şi/sau disponibilităţi profesionale de care dispuneţi. Iar dacă, totuşi, vă decideţi să înscrieţi în CV data naşterii dumneavoastră, faceţi acest lucru in extenso, în maniera: 26 februarie 1979 (este mai “relevant” decât 26.02.1979 sau 26/02/79).

Naţionalitatea şi cetăţenia. Este inutil să indicaţi naţionalitatea şi cetăţenia dumneavoastră în situaţia în care aplicaţi pentru un post la o firmă persoană juridică română şi/sau aflată pe teritoriul ţării noastre. Ca regulă generală, este recomandabil să menţionaţi naţionalitatea şi cetăţenia

(01); (056); etc.194 Puteţi „amplifica“ imaginea pozitivă asupra persoanei dumneavoastră înscriind, spre exemplu, în CV, o adnotare de genul: „Evit, ca regulă generală, să utilizez apelurile telefonice private în timpul programului meu de lucru, dar, cu titlu strict confidenţial, mă puteţi contacta la numărul...“195 Ca să nu mai facem referire la reala „nenorocire“ care ar putea rezulta din înscrierea, în CV, a numărului postului telefonic mobil pe care îl deţinem!...196 Cu excepţia cazurilor în care şeful nostru nu înscrie, în scrisoarea de referinţe, respectivul număr de post telefonic.

276

dumneavoastră numai dacă acest fapt vă poate conferi un atu pentru postul la care aspiraţi.

Starea civilă şi situaţia familială. Există situaţii în care, din necunoaştere, anumiţi candidaţi sunt, deja, “specializaţi” în a se “autodistruge” prin intermediul acestei rubrici, apelând la formulări de genul: “Văduv, tată a patru copii aflaţi în întreţinerea subsemnatului” sau “Divorţată, mamă a şapte copii” … Evident, exagerăm puţin ! … Dacă apreciaţi că situaţia dumneavoastră familială constituie un atu pentru obţinerea postului mult dorit, menţionaţi-o. Spre exemplu, situaţia familială poate influenţa decizia angajării pe posturi de genul: reprezentant comercial; pilot; consilier în cadrul unei firme de asistenţă şi/sau de planificare conjugală; etc. Nu este mai puţin adevărat faptul că, din motive relativ facil de explicat, anumite firme preferă angajaţi căsătoriţi (şi, de regulă, bărbaţi197) şi/sau cu domiciliul în localitatea de reşedinţă. Alte firme impun restricţii în ceea ce priveşte vârsta maximală a candidaţilor, profilul studiilor absolvite etc. Cert este faptul că şi acestei rubrici, aparent “banale”, trebuie să i se acorde, asemenea tuturor celorlalte, o importanţă majoră. Astfel, este cel puţin hilar să citeşti, în CV-ul unui candidat: “ Căsătorit cu un copil de treisprezece ani”, “Recăsătorit de trei ori cu cinci copii minori” sau “Divorţat cu trei copii”!!! … Dacă sunteţi divorţat(ă), riscaţi următoarea “interpretare” (evident, falsă): “… eşecul sentimental este o reflectare fidelă a instabilităţii caracterului …”! Ceea ce, în mod “normal”, se poate dovedi a fi în dezavantajul dumneavoastră ... În consecinţă, apreciem că este mult mai util şi/sau oportun să înscrieţi în CV-ul dumneavoastră, într-o asemenea conjunctură “Celibatar(ă)” şi, astfel, veţi elimina multe alte posibile “interpretări”. Dacă sunteţi despărţit(ă), fără a fi divorţat(ă), este preferabil să înscrieţi în CV “Căsătorit(ă)”.Într-un alt caz, dacă aveţi, spre exemplu, peste 50 ani, este recomandabil ca, în rubrica destinată situaţiei dumneavoastră familiale, să adăugaţi, stării civile, faptul că aveţi doi copii majori (eventual, căsătoriţi) şi încadraţi în muncă. Aceasta poate constitui o dovadă în plus asupra disponibilităţii dumneavoastră întrucât nu aveţi, legal, obligaţia de a vă mai ocupa de creşterea şi/sau de îngrijirea respectivilor copii şi dispuneţi, suplimentar, de o situaţie financiară stabilă (fapt care, la rândul său, poate releva că nu veţi solicita, prea curând, majorări salariale! …). Şi încă (aparent) un amănunt: nu descrieţi, la “situaţia familială”, numărul apartamentelor, caselor, vilelor, autoturismelor etc. aflate în proprietate privată şi/sau al sumelor (potenţial) aflate în conturile dumneavoastră bancare ! … În concluzie, este

197 Mare atenţie! În situaţia în care, cu prilejul interviului pentru angajare vi se reproşează, într-o formă mai mult sau mai puţin „mascată“, faptul că sunteţi femeie (sau că sunteţi necăsătorită sau că aveţi sau nu copii), o simplă acţiune judiciară intentată respectivei firme pentru discriminare în alegerea candidaţilor – femei va putea fi de natură să vă aducă, ulterior reuşitei procesului în favoarea dumneavoastră, o sumă de bani deloc neglijabilă!...

277

recomandabil să reţineţi că nimeni şi nimic nu vă poate obliga să descrieţi, în cuprinsul CV-ului, cu maximum de detalii, aspecte confidenţiale ale situaţiei dumneavoastră familiale. În cadrul interviului veţi avea oportunitatea de a releva, în funcţie de interesele urmărite, anumite elemente care pot constitui atu-uri pentru viaţa (şi/sau mobilitatea) dumneavoastră profesională ...

Starea sănătăţii. Înscrieţi această rubrică la “Date personale” sau la “Diverse”, numai dacă vi se solicită şi/sau dacă ea este în avantajul dumneavoastră. Este recomandabil să nu scrieţi “foarte bună”, ci “excelentă”, diferenţa de nuanţă fiind perceptibil în avantajul dumneavoastră. De asemenea, nu faceţi eroarea de a înscrie, la această potenţială rubrică din CV, lucruri de genul: “Operat la stomac de patru ori”, “Cardiopatie ischemică nedureroasă” sau “Hepatită cronică evolutivă cu simptom neuro-vegetativ distrofic pe partea occipitală stângă”!!!… Chiar dacă unii candidaţi recurg la aceste menţiuni din dorinţa de a impresiona favorabil (adeseori, mai mult în sens de milă, decât de îngăduinţă), reacţia rezultantă le va fi total defavorabilă …

Situaţia militară. Este de o mare importanţă ca interlocutorul dumneavoastră să cunoască dacă aţi efectuat sau nu stagiul militar. Evident, în cazul în care nu aveţi încă efectuat stagiul militar, firma care vă încadrează va trebui să adopte măsuri în consecinţă şi adecvate situaţiei de (eventuală) întrerupere temporară a lucrului. În cazul în care aţi efectuat stagiul militar, este necesar să înscrieţi în CV perioada aferentă acestuia, precum şi arma198 şi gradul pe care îl deţineţi ca rezervist.

A doua “casetă” a CV-ului199 se referă la FORMAREA PROFESIONALĂ şi are, după cum arată şi denumirea, importantul rol de a releva şcolile (în sensul generic al cuvântului) pe care le-aţi absolvit, precum şi diplomele (eventual, inclusiv titlurile) aferente obţinute. Este recomandabil ca etapele formării dumneavoastră profesionale să fie înscrise în CV în ordinea cronologică inversă. În cazul în care aţi absolvit cursurile universitare fără, însă, a obţine şi diploma de licenţă, nu vă complicaţi şi înscrieţi în CV doar filiera urmată (spre exemplu, 2000 - Absolvent al Universităţii Politehnice din Bucureşti, Facultatea “Tehnologia Construcţiilor de Maşini”). Pentru a menţiona studiile absolvite, mai ales în cazul celor postuniversitare, este permisă utilizarea abrevierilor uzual întâlnite în viaţa cotidiană (spre exemplu: MBA, DESS, DEA etc.). Dacă, eventual, aveţi şi titluri ştiinţifice, ne ezitaţi să le expuneţi cât mai “estetic”

198 Spre exemplu, dacă sunteţi ofiţer (în rezervă - R -) de intendenţă şi absolvent al studiilor superioare economice, veţi fi avantajat din punct de vedere al experienţei profesionale – n.a.199 În situaţia în care aţi absolvit una sau mai multe şcoli de renume şi/sau dispuneţi de o mai redusă experienţă profesională, înscrieţi această casetă imediat după cea referitoare la datele personale. În caz contrar, este recomandabil să o redaţi spre finalul CV-ului dumneavoastră, lăsând “loc” pentru relevarea bogatei (şi importantei) experienţe profesionale pe care o aveţi. În mod logic, pe măsură ce dobândiţi experienţă profesională, formarea dumneavoastră va “trece pe planul doi” (cu excepţia cazurilor în care profesia pe care o aveţi este de natură să vă influenţeze profund cariera: medicină, actorie, arte plastice etc.)

278

(spre exemplu: Doctor în economie al Universităţii Harvard; MBA al Indiana University; DESS în finanţe publice şi gestiune, Universitatea din Orléans; etc.). Evitaţi să descrieţi, cu lux (exagerat) de amănunte, toate cursurile, specializările, seminariile, stagiile etc. de scurtă durată absolvite (spre exemplu, nu recurgeţi la plictisirea, agasarea şi chiar enervarea cititorului, înscriind în CV, la “Formare profesională”, detalii de genul: curs de managementul resurselor umane, 5 zile, septembrie 2000; seminar de gestiune a bazelor de date, 2 zile, aprilie, 2001; colocviu “How to make presentations in English”, 7-12 martie 2001 etc.). În finalul acestei “casete” sau marcată distinct, puteţi înscrie o rubrică intitulată “Obiective profesionale”. Spre exemplu, într-o asemenea rubrică (este recomandabil să redaţi tot ceea ce aveţi de relevat în cuprinsul a maximum două-trei formulări) puteţi scrie: “Manager al Departamentului de resurse umane din cadrul unei firme de prestigiu”; “Şef Departament tehnică de calcul într-o societate de asigurări”; “Şef compartiment relaţii cu publicul într-o bancă”; etc. Acordaţi, însă, o maximă atenţie (în sens de rezervă ! …) înscrierii, din dorinţa de “a arăta că ştiţi ce vreţi”, a unor obiective profesionale mult prea precise, deoarece acest fapt ar putea genera, cel puţin, fie “închiderea uşilor” (recrutorul va ezita să propună posturi la care nu doriţi să accedeţi ! …), fie “deprecierea” dumneavoastră (în cazul în care un CV este “arhivat” de către respectiva firmă pentru câteva luni sau chiar un an, în aşteptarea unui moment “favorabil”, dacă aţi evoluat, între timp, pe planul obiectivelor profesionale, riscaţi să nu mai corespundeţi cu persoana pe care aţi descris-o ! …).

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ. În majoritatea cazurilor, acest adevărat “capitol” al CV-ului200 îi “înspăimântă” şi îi face să "tremure" pe tineri, îndeosebi pe recenţii absolvenţi ai studiilor universitare. Într-un asemenea context, printre cel mai frecvent întâlnitele întrebări pe care tinerii (şi) le pun atunci când trebuie să completeze datele referitoare la experienţa lor profesională, menţionăm: “Ce pot să scriu eu aici, dacă abia acum am terminat facultatea ?! …”; “Cum trebuie să procedez pentru a-i arăta interlocutorului că, deşi nu am o (bogată) experienţă profesională, ştiu să fac multe lucruri ?! …“; “Nu este mai bine să … sărim peste această rubrică de foc a CV-ului nostru?! …“; “Dar dacă am să scriu altceva ? Ce, chiar ştie cineva tot ce am făcut eu până acum ?! …“; “Nu este, oare, mai util şi bine pentru noi să începem CV-ul prin a reda un moto care ne călăuzeşte paşii în experienţa profesională ?! …”201; etc. În consecinţă,

200 „Experienţa profesională“ constituie cea de-a treia „casetă“ a unui CV.201 Subliniem, în context, faptul că mulţi redactanţi ai CV-urilor apelează la “acroşeuri” (una sau două fraze de debut, care să releve principalele lor realizări). Spre exemplu: “Director comercial; 9 ani de experienţă în managementul unei echipe comerciale la S.C. “MIRAJ”-S.A. Cunoştinţe temeinice în domeniul tehnicilor de formare şi motivare a personalului.”; “Inginer de sistem din anul 1992. Responsabil al sistemului de date din cea mai puternică firmă … românească din sud- estul Europei. Experienţă în managementul echipelor incluzând de la 6 la 250 persoane.”; “Responsabil Public Relations şi cu o experienţă de peste şase ani în marketing, jurnalism şi lobbying. Sunt un adevărat profesionist în comunicarea interpersonală

279

apreciem ca fiind extrem de utilă prezentarea unor detalii referitoare la modul de completare a elementelor caracteristice acestei “rubrici” a CV-ului. Experienţa dumneavoastră profesională urmează a fi înscrisă în funcţie de tipul CV-ului elaborat (cronologic, funcţional, crono-funcţional, sectorial, “flash” etc.). Astfel, dacă apelaţi la CV-ul cronologic, este preferabil să înscrieţi firmele şi posturile în care aţi lucrat în ordinea inversă a perioadelor aferente; dacă apelaţi la un CV funcţional, începeţi cu funcţiile cele mai importante pe care le-aţi deţinut până în prezent; etc. În nici un caz să nu descrieţi şi/sau să nu comentaţi cauzele eventualelor dumneavoastră eşecuri sau motivele pentru care aţi schimbat locurile de muncă anterioare. Acestea sunt probleme care vă privesc strict personal şi pot fi, eventual, lămurite (la nivel informativ) cu prilejul interviului. Este recomandabil să înscrieţi şi principalele sarcini şi/sau atribuţii de serviciu pe care le-aţi avut în decursul carierei dumneavoastră profesionale şi, în cazuri relevante, rezultatele obţinute (evident, fără a agasa interlocutorul prin performanţele “excepţionale” pe care le aveţi ! … ). Nu înscrieţi şi activităţile dumneavoastră sezoniere decât în situaţiile în care sunteţi în căutarea unui prim loc de lucru. De asemenea, nu omiteţi să înscrieţi perioadele în care aţi lucrat şi evitaţi (până la nivel de … interdicţie !) să menţionaţi cazurile (încă destul de frecvente) de genul “… şomer între … şi … 2001” sau “… dat afară pentru motive disciplinare la … 2000… “. Deşi unii autori202

recomandă înscrierea salariilor avute la precedentele locuri de muncă, apreciem că această (delicată) “problemă” nu poate fi “soluţionată” decât în cadrul interviului. În fine, nu emiteţi pretenţii (exigenţe) în cadrul CV-ului, cu excepţia situaţiilor în care anunţul firmei (vă) solicită acest lucru203. Dacă aveţi şi publicaţii, nu omiteţi înscrierea acestora în CV, mai ales în situaţia în care sunteţi (şi) autorul unor cărţi şi/sau lucrări de specialitate şi/sau de referinţă. Eventual, puteţi crea o rubrică (“casetă”) special destinată menţionării titlurilor publicaţiilor dumneavoastră. Ne permitem să (vă) recomandăm “omiterea” totală a oricăror “afinităţi” şi/sau “realizări” politice. Acestea nu pot constitui decât apanajul celor “slabi”, respectiv al celor care “aleargă” după funcţii şi/sau poziţii importante prin intermediul elementului politic. Iar dacă vi se condiţionează204 ocuparea unui post de apartenenţa la un anumit partid sau grupare politică, decizia vă aparţine ! … Mai ales că urmează cea de-a patra “casetă” a CV-ului dumneavoastră …

verbală şi non-verbală.”; etc. Evident, menţionarea acestor elemente se poate dovedi a fi (cel puţin) foarte riscantă ! … - n.a.202 P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 59.203 Dacă vi se solicită să “emiteţi” şi pretenţii salariale, o puteţi face. Altfel, este cel puţin total “nepotrivit” să întâlneşti, în cadrul unor CV-uri, formulări de genul: “Doresc să lucrez în firma dvs. numai dacă este serioasă !” sau “Sper că anunţul Dvs. a fost serios şi nu sunteţi braconieri sau vânători de capete ! …“ . Dacă vreţi să apelaţi la asemenea “abordări” este recomandabil să … renunţaţi a vă mai elabora CV -ul ! … - n.a.204 Inutil să mai precizăm consecinţele nefaste ale diletantismului politic şi/sau economic asupra situaţiei a suficient de multe firme din România ...

280

LIMBI STRĂINE. Teoretic, (aproape) toată lumea este de acord: cine nu stăpâneşte, la nivelul cel puţin “bine”, două limbi străine, are extrem de puţine şanse să reuşească în afaceri (şi nu numai). Practic, însă, (încă) puţini tineri conştientizează importanţa pe care o prezintă cunoaşterea şi utilizarea limbilor străine. Mai mult, conform unor “sfaturi” (uneori, chiar “indicaţii de bază”) primite de la rude, prieteni şi/sau, adeseori - fapt extrem de grav -, chiar de la profesori, unii redactanţi ai CV-urilor îşi … autoapreciază cunoştinţele de limbi străine205. În consecinţă, responsabilitatea asupra oricărei (auto)apreceri trebuie să fie maximă, pentru că potenţialul interviu va fi şi cel puţin o oportună primă ocazie de a vi se verifica sinceritatea declaraţiilor înscrise în CV. Iată contextul în care subliniem faptul că din ce în ce mai mulţi recrutori au dobândit “obiceiul” de a rezerva o parte a interviului pentru un dialog în limbile străine indicate ca fiind cunoscute de autorii CV-urilor. Este recomandabil să se renunţe la “formula” des întâlnită “Scris; citit; vorbit”, apelându-se la exprimări de genul: “Bilingv Franceză/Engleză; Germana - curent; Italiana - cunoştinţe medii; Noţiuni de Spaniolă (debutant)”. De asemenea, este preferabilă evitarea formulelor de tipul “Limbi străine învăţate”, pentru că multe din lucrurile pe care le-am învăţat odată le-am … uitat ! …

ABILITĂŢI. În cadrul acestei “casete” este recomandabil să înscrieţi câteva dintre competenţele de care dispuneţi şi pe care le apreciaţi ca fiind relevante pentru caracterizarea personalităţii dumneavoastră (spre exemplu: abilităţi de comunicare interpersonală şi pentru lucrul în echipă; înaltă capacitate şi disponibilitate pentru efort intelectual susţinut; voinţa şi puterea de a finaliza cu succes toate acţiunile iniţiate; etc.)206. În situaţia în care nu aţi rezervat o rubrică specială în cadrul experienţei dumneavoastră profesionale pentru cunoştinţele de operare PC207, inclusiv pentru limbajele de programare cunoscute (la nivel de redactare/elaborare şi/sau de utilizare a programelor), este recomandabil să efectuaţi menţiunile de rigoare în cadrul “casetei” Abilităţi. De asemenea, nu ezitaţi ca, eventual, în funcţie de capacităţi, să precizaţi şi faptul că ştiţi să “navigaţi” pe Internet. În eventualitatea în care stăpâniţi foarte bine domeniul informaticii, nu ezitaţi să precizaţi şi eventualele performanţe notabile pe care le-aţi înregistrat de-a lungul carierei dumneavoastră (spre exemplu: “Am condus 6 ani o echipă de programatori PC şi, de asemenea, am fost administrator de reţea în cadrul firmei X. Am redactat x programe care facilitează evidenţa financiar-contabilă apelând sistemele informatice, precum şi un program de gestiune a stocurilor de materiale”). 205 Nu arareori am întâlnit situaţii de genul: “Engleza: scris = 4/5; citit = 5/5; vorbit = 5/5” ! … Întrebând autorul unui asemenea text pe ce bază a fost făcută respectiva apreciere, răspunsul a fost “sec” şi invariabil: “Aşa ne-a învăţat la şcoală/facultate să scriem” ! … La probele practice însă …Fără comentarii ! …206 Aceste abilităţi pot fi incluse şi în scrisoarea de motivaţie.207 În finalul „casetei“ Experienţă profesională puteţi include o rubrică intitulată Cunoştinţe operare PC

281

PASIUNI EXTRAPROFESIONALE (HOBBY-URI)208. Având ocazia să citesc, până în prezent, câteva mii de CV-uri, am fost cel puţin surprins să constat că mulţi tineri nu mai ştiu să … trăiască ... Când, la “caseta” Pasiuni extraprofesionale citeşti lucruri ca, spre exemplu: “Fizica nucleară: fuziune şi fisiune nucleară”; “Astrologia”;; “Chimia macromoleculară şi genetica”; “Religia hindusă şi absconsul subconştientului în microsistemica divinizării personalităţii în cultura neopaleolitică”; etc., eziţi să continui lecturarea CV-ului pentru câteva minute … Mai mult, te întrebi dacă nu eşti prea … “mic” şi chiar nedemn pentru a purta o discuţie cu un asemenea tânăr (cel puţin) supradotat… Subliniem faptul că pasiunile extraprofesionale ale candidaţilor relevă multe dintre potenţialele trăsături definitorii ale caracterului acestora. Astfel, un candidat care are, ca pasiuni extraprofesionale, călăria, natura şi şahul, este (foarte probabil) un tip visător, nostalgic şi (atenţie la pericol ! ...) individualist (nu îi place lucrul şi/sau activitatea în cadrul unei echipe). Dimpotrivă, un candidat căruia îi plac excursiile montane împreună cu prietenii, voleiul şi fotbalul (deci, sporturi de echipă209), poate denota un caracter foarte sociabil şi comunicativ. Un candidat căruia îi place muzica clasică poate fi (şi) visător dar, dacă îi specifică, în ordine, printre compozitorii preferaţi, pe Beethoven, Bach, Brahms, Haydn şi chiar Mozart, riscă să denote pesimism. Dimpotrivă, preferaţi ca Vivaldi, Ravel şi Rahmaninov pot releva un (cel puţin) potenţial optimism al redactantului CV-ului. În domeniul muzicii pop şi rock, Pink Floyd, Vangelis, Jean Michel Jarre, Mike Oldfield şi Yes, spre exemplu, sunt de natură să ne indice un potenţial personaj “înclinat” spre complexitate, unicitate şi cizelarea frumosului, dar şi foarte visător (în anumite momente ! …), în timp ce Black Sabbath, AC/DC, şi chiar Bon Jovi pot indica un temperament “greoi”, “complex”, “complicat” şi “dur” (în sens de dificil). Ritmurile “simple”, “clasice” (ca număr de măsuri muzicale standard), “fou”, “death” etc. ale unor "trupe"ca The Prodigy, Erasure, Double Vision, Manolo etc. indică potenţiala înclinare spre “necunoscut” dar şi spre … necunoaştere şi superficialitate. Sau, pentru a oferi şi alte exemple, suntem convinşi că persoane care iubesc (chiar cu pasiune) “greii” de talia lui Queen, The Bee Gees, Uriah Heep, Foreigner, Smokie, Celine Dion, Lisa Stansfield, Dire Straits (inclusiv Mark Knopfler), Chris de Burgh, Sfinx (cu Dan Andrei Aldea !)210, Phoenix (din anii ‘75) etc.211 sunt (cel puţin) diferite, ca temperament, de admiratorii lui D.J. Bobo, Alexia, 2 Unlimited, Sarmalele Reci, Străchinile cu Orez (cu Lapte de la Enache), Chifteaua de Lut, Direcţia 5 208 Pot fi întâlnite şi sub denumiri ca: Hobbies; Interests; Others; etc. Eventual, “caseta” poate fi urmată de o rubrică intitulată Informaţii adiţionale (mai ales în CV-urile de tip anglo-saxon)209 Un studiu elaborat la începutul anilor ’90, în S.U.A., a relevat că persoanele care au menţionat, în C.V.-ul lor, un sport colectiv, câştigă, în medie, în plus, 3000 $ pe an.210 ca şi Sfinx Experience211 sper că nu am omis prea multe sute de alte nume şi nu am supărat pe nimeni ! ... – n.a.

282

(bine că nu doi şi un sfert ! …), Cimitirul Bellu, Cappella şi alte câte şi mai câte manele, lalele şi panele (sau pamele) auzite şi nemaitrăite ! …212. În domeniul literaturii, admiratorii lui Dostoievski, Cehov şi/sau Puşkin vor avea, cu siguranţă, temperamente şi trăsături de caracter diferite de cele ale admiratorilor lui Balzac, La Bruyere sau Racine. În concluzie, este mai mult decât foarte util a acorda o maximă atenţie pasiunilor extraprofesionale, deoarece ele relevă, aşa cum am subliniat, multe dintre potenţialele trăsături de personalitate ale redactantului CV-ului. Şi, chiar dacă aţi auzit şi/sau aţi fost (“aprig”) sfătuiţi “… cam cum trebuie să arate pasiunile extraprofesionale …”, fiţi dumneavoastră înşivă, deci fiţi originali şi scrieţi exact ceea ce vă place şi/sau vă şi atrage ! Dar, în acelaşi timp, evitaţi formulările “vagi” de genul “Îmi plac sportul, muzica şi dansul”, indicând cititorului toate detaliile de rigoare (ce ramuri sportive vă plac, ce autori, compozitori şi interpreţi preferaţi aveţi etc.). Pentru simplul motiv că, indiferent de voinţă, mai devreme sau mai târziu, trăsăturile fundamentale ale caracterului dumneavoastră vor fi depistate ! …

REFERINŢE. În general, este de dorit evitarea înşiruirii a mai mult de două nume de persoane care pot da referinţe despre dumneavoastră (este foarte probabil că, în etapa CV-ului, nimeni nu va solicita referinţele respective). Puteţi înscrie, pur şi simplu, “Referinţe - disponibile, la cerere”, iar dacă nominalizaţi două persoane, este foarte util să le alegeţi cu maximă precauţie şi grijă. În acest sens, evitaţi să fiţi puşi în situaţii de genul “Fă tu scrisoarea şi eu ţi-o semnez !”. Deci, alegeţi persoane dispuse să îşi consume 20-30 minute din timpul propriu pentru a redacta o scrisoare cu “greutate”, poate chiar decisivă pentru viitoarea dumneavoastră carieră …

În fine, dar nicidecum în ultimul rând:- nu uitaţi să ataşaţi (eventual, funcţie de solicitare) o poză color

în partea din stânga sus a CV-ului dumneavoastră213;- nu uitaţi să semnaţi ceea ce aţi scris (chiar dacă destul de multe

persoane spun că nu este cazul, vă putem demonstra că şi noi putem face un CV pentru şi în numele dumneavoastră ! …);

- dacă CV-ul este depus la o mare firmă (şi este posibil a fi “conservat” în aşteptarea unei oportunităţi viitoare) sau la o agenţie de recrutare, este recomandabil să îl dataţi. Dacă, însă, el este rezultanta unui anunţ publicat într-un cotidian sau într-o revistă, datarea redactării sale poate deveni inoportună.

212 idem ...213 şi aici, părerile sunt împărţite: cu sau fără poză ? Normal este ca în anunţ să se specifice dacă este sau nu necesară ataşarea pozei la CV. Dacă această precizare nu este făcută, este preferabil să nu ezitaţi şi să vă interesaţi direct la firmă. Iar pentru a fi mai siguri, includeţi şi poza ! … Oricum nu aveţi nimic de pierdut (decât câteva mii lei …) - n.a.

283

- În continuare vom prezenta câteva posibilităţi214 de a redacta conţinutul unui CV, cu variante ale “modelelor” în limbile română, franceză şi engleză. Evident, opţiunea alegerii vă aparţine, în funcţie de interese şi/sau scopuri vizate. Oricum, regulile de bază şi considerentele anterior prezentate rămân valabile pentru oricare tip de variantă şi/sau de “model” (în general, evitaţi copierea modelelor !…).

214 precizăm că, mai ales în S.U.A., tehnoredactarea unui CV poate fi facil apelată şi efectuată prin intermediul unor programe informatice ca, spre exemplu, un soft din Windows 2000, numit Recruitment Data Base ce include programul CV Author

284

CUPRINS

CAPITOLUL I 2

1.1. COMUNICAREA ÎN AFACERI CA PROCES GENERAL...............21.2. Canale de comunicare...........................................................................71.3. Bariere de comunicare..........................................................................91.4. Reţele de comunicare..........................................................................101.5. Mijloace de comunicare......................................................................141.6. Tipuri de comunicare..........................................................................161.7 Trecerea de la societatea de consum, la societatea de comunicare......181.8 Apariţia unui nou concept de comunicare...........................................221.9 Comunicarea globală - între demers şi strategie..................................24

Fig. 13. Conţinutul imaginii de marcă a întreprinderii 26Fig. 14. Comunicarea globală: demers strategic şi managerial al întreprinderii 28

Fig. 15. Transpunerea în practică a comunicării globale 29CAPITOLUL II : COMUNICAREA GLOBALĂ - O NOUĂ PROFESIE 30

2.1 Arealul de acţiune a comunicării globale............................................30Fig. 16. Modalităţi de expresie (exprimare) a comunicării globale 30

Fig. 17. Destinatarii comunicării globale 31Fig. 17. Tehnici de comunicare globală 33

2.1.1 Comunicarea prin design...............................................................332.1.2 Comunicarea prin publicitate........................................................352.1.3 Comunicarea în teren.....................................................................382.1.4 Comunicarea directa......................................................................382.1.5 Comunicarea socio-relaţională......................................................39

2.2 O nouă profesie: specialistul în comunicare globală...........................432.2.1 Noile structuri şi metode implicate de apariţia profesiei...............432.2.2 Un nou produs...............................................................................442.2.3 Noii oameni, specialişti în comunicare globală.............................45

Capitolul III 47

3.1. Comunicarea în cadrul negocierii afacerii..........................................473.2.Reguli de comportament ale negociatorilor vis a vis de sistemele de comunicare.................................................................................................483.2.1. Deschiderea discuţiilor....................................................................493.2.2. Comunicarea în timpul negocierilor................................................503.2.3. Legăturile de comunicare ale echipei de negociere.........................503.3. Protejarea informaţiei şi a documentelor............................................513.3.1. Politici de preţ şi tehnici de promovare directă...............................523.3.2. Calităţile necesare personalului în ceea ce priveşte comunicarea. .523.4 Strategiile de comunicare....................................................................54

3.4.1 Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare.............................................................................................56

285

3.4.2. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii................623.5 Principii de comunicare în cadrul organizaţiei....................................64

CAPITOLUL IV 71COMUNICAREA MEDIA 71

4.1. Presa scrisă..........................................................................................724.2. Radio...................................................................................................754.3.Televiziunea.........................................................................................784.4. Mediile electronice sau new media.....................................................81

CAPITOLUL V 84COMUNICAREA NON-VERBALĂ 84

5. 1. Mic dicţionar non-verbal...................................................................845.1.1. Inălţimea..........................................................................................845.1.2. Ochii.................................................................................................855.1.3 Mâinile..............................................................................................855.1.4. Zâmbetul..........................................................................................865.1.5. Râsul................................................................................................865.1.6. Sumar al expresiilor faciale.............................................................875.1.7. Culorile............................................................................................885.1.8. Îmbrăcămintea.................................................................................895.1.9. Semnificaţii ale unor gesturi............................................................905.2. Limbajul trupului la leaderi................................................................915.3. Clientul in afaceri................................................................................935.4 Tipologia clienţilor în afaceri..............................................................935.5 Derularea proiectului unei afaceri la client..........................................96

CAPITOLUL VI 108COMUNICAREA INTERPERSONALĂ 108

6.1. Comunicarea la nivel de individ.......................................................1096.2. Comunicarea la nivel de grup...........................................................1126.3. Reusita unui bun comunicator..........................................................118

Fig. nr. 24: Sistemul reuşitei 120

6.4 Cunoaşterea strategiilor de comunicare – exigenţă profesională a expertului în RP (a relaţionistului)...................................1336.5 Strategiile mentale ale reuşitei...........................................................142

Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă 146CAPITOLUL VII153

STRATEGIA DE COMUNICARE A ORGANIZAŢIEI 153

7.1. Comunicare - strategie de comunicare - strategia organizaţiei.........1537.3. Strategie de comunicare- imaginea organizaţiei...............................1557.4. Imaginea corporaţiei – identitatea corporaţiei..................................1567.4.1 Incadrări conceptuale......................................................................1567.4.2. Cum s-a ajuns la conceptul de imagine a corporaţiei....................1587.4.3. Avantajele unei bune imagini a corporaţiei...................................1617.5 Identitate, imagine şi marcă...............................................................163

286

7.5.1. Concepte şi relaţionări...................................................................1637.5.2 Crearea şi dezvoltarea mărcii..........................................................1677.6 Comunicarea verbală în cadrul firmei – gestionarea şedinţelor.......173

CAPITOLUL VIII 180NEGOCIEREA CA PROCES GENERAL 180

8.1. Ce este negocierea?...........................................................................1808.2. Pârghiile procesului de negociere.....................................................1818.2.1. Informaţia.......................................................................................1818.2.2. Puterea...........................................................................................1828.2.3. Timpul............................................................................................1838.3. Consideraţii privind procesul de negociere......................................1848.3.1. Elementele negocierii....................................................................1848.3.2. Tipuri de negociere........................................................................1858.4. Aspecte specifice negocierilor..........................................................1878.4.1. Fazele negocierii............................................................................1878.5.Generalizări, definiţii, clasificări privind negocierea afacerilor........1888.6.Terminologia utilizată în negocieri..................................................1908.7. Strategii de negociere a afacerilor....................................................1998.7.1 Strategii directe...............................................................................2018.7.2.Strategii indirecte............................................................................2018.7.3.Strategii conflictuale.......................................................................2028.7.4 Strategiile de cooperare..................................................................2038.8.Alegerea tipului de strategie..............................................................204

Capitolul IX 2069.Tactici, tehnici şi scheme de negociere 206

9.1.Tactica lui “Da, Dacă , Dece sau Dar…”..........................................2089.2. Tactica dreptăţii totale sau tactica “Piciorul-în-prag”.......................2099.3.Tactica “erorilor deliberate”..............................................................2119.4.Tactica “ostaticului”..........................................................................2129.5.Tactica “Trântitul-uşii-în-nas”...........................................................2139.6.Tactica falsei oferte............................................................................2149.7. Tactica utilizând “Intoxicarea” statistică.........................................2159.8.Tactica de bazar.................................................................................2169.9.Tactica ,,Vânzării în trei paşi’’..........................................................2179.10. Tactica stresării şi tracasării............................................................2189.11. Tactica mituirii................................................................................2199.12.Tactica surprizei...............................................................................2209.13 Tactica reprezentantului...................................................................2209.14.Tactica “paşilor mici ” sau ,, salami’’..............................................2229.15.Tehnica “time out”...........................................................................2239.16.Tactica “dacă…, atunci…”..............................................................224

287

9.17. Tactica “scurt-circuitării”...............................................................2259.18. Tehnica parafrazei...........................................................................2259.19.Tactici de asociere/disociere............................................................2259.20.Tehnica întrebărilor..........................................................................2269.21.Organizarea negocierilor prin raţionamente concrete.....................2319.21.1 Raţionamentul în negociere..........................................................2329.22. Strategii ofensive în conducerea negocierilor.................................2349.23.Elemente de influenţa a raţionamentului negocierii unei afacerii. . .2349.24.Pregătirile pentru încheierea unei negocieri....................................2359.26.Modele de negociere........................................................................237

CAPITOLUL X: PREZENTAREA LA INTERVIUL PENTRU ANGAJARE 238

10.1 Pregătirea pentru interviu.................................................................24010.2 Cum să ne prezentam la un interviu.................................................24210.3 Redactarea scrisorii de motivatie.....................................................24910.3.1 Regulile redactării scrisorii de motivaţie......................................24910.4. Conţinutul unei scrisori de motivaţie..............................................25210.5 REDACTAREA PROPRIULUI CURRICULUM VITAE..............25410.6. Reguli de intocmire a unui CV......................................................25610.7 Rubricile unui CV............................................................................262

CUPRINS 274BIBLIOGRAFIE 278

288

BIBLIOGRAFIE

1Barlow C.W.& Eisen P.G., Purchasing

negotiations , CBI Publishing Companz , Inc., Boston ,1983,

2Birkenbil F.Vera , Antrenamentul Counicării sau

arta de a ne înţelege , Gemma Press , Bucureşti 1999

3Carnegie D, Secretele Succesului , Editura Cartea

Veche Bucureşti 2000.

4Giblin L. Arta deyvoltării relaţiilor interumane ,

Editura Curtea Veche , Bucureşti 2000.

5Hiltrop M.J. Arta Negocierii , Editura Teorra ,

Bucureşti 1998

6Jagot P.C. , Puterea voinţei , Editura Orfeu ,

Bucureşti 2000.

7Kennedy G. Negocierea perfectă , Editura Naţional

Bucureşti 1998.

8Kennedy G. Negocieri, Editura Nemira Bucureşti

1998.

9Plăiaş I ., Negocierea Afacerilor , Editura Risoprint ,

Cluj Napoca , 2003.1

0Prutianu Şt. , Comunicare şi Negociere în afaceri ,

Editura Polirom , Iaşi 19981

1Prutianu Şt. , Manual de Comunicare şi Negociere

în afaceri , Editura Polirom , Iaşi 20001

2Randolph&Straton , Arta de a negocia , Bucureşti

19971

3Şoitu L , Comunicare şi acţiune , Institutul

European , Bucureşti , 1997. 1

4Voiculescu D. Negocierea – formă de comunicare

în relşaţiile interumane , Editura Ştiinţifică Bucureşti 1991

15

Ziglar Z. Dincolo de vîrf, Editura Curtea Veche , Bucureşti 2000

16

Ziglar Z. Arta Vânzării , Editura Curtea Veche , Bucureşti 2000.

17

www.mie.ro

1 www.e_guvernare.ro

289

81

9www.comunicare.ro

20

www.academiaonline.ro

290