70
1 Școala Națională de Studii Politice și Administrative Programul de studii universitare de master: Politici Publice și Societate Civilă SUPORT DE CURS COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII Titular curs: LAURA GRUNBERG Tutore online: ................

Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

1

Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Programul de studii universitare de master: Politici Publice și Societate Civilă

SUPORT DE CURS

COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII

Titular curs: LAURA GRUNBERG

Tutore online: ................

Page 2: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

2 Cup

rin

s C

apito

lul I

I

NT

RO

DU

CE

RE

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

....3

Prez

enta

rea

titul

arul

ui d

e cu

rs ș

i a tu

toru

lui..

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.....3

Des

crie

rea

com

pete

nțel

or...

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.4

Des

crie

rea

activ

itățil

or d

e în

văța

re o

nlin

e...

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

4

Eva

luar

ea d

e pa

rcur

s și

eva

luar

ea f

inală.

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.....4

Cap

itolu

l II

EL

EM

EN

TE

DE

CO

NȚI

NU

T T

EM

AT

IC Ş

I A

CT

IVITĂŢI

DE

ÎN

VĂŢA

RE

.....6

TE

MA

1

Com

unic

area

. C

omun

icar

ea o

rgan

iza!

iona

lã. R

eper

e ge

nera

le

TE

MA

2

Cul

tura

org

aniz

a!io

nalã

: Val

ori c

olec

tive

ºi id

entit

ate

orga

niza

!ion

alã

TE

MA

3

Glo

baliz

area

ºi n

oile

tehn

olog

ii de

com

unic

are

în o

rgan

iza!

ii

TE

MA

4

Can

ale

ºi r

e!el

e de

com

unic

are

form

ale

ºi in

form

ale

în o

rgan

iza!

ii

TE

MA

5

Com

unic

area

de

criz

ã în

org

aniz

a!ii

TE

MA

6

Etic

ã ºi

com

unic

are

în o

rgan

iza!

ii

Bib

liogr

afie

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

..69

Page 3: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

3

Capitolul I INTRODUCERE

Descrierea cursului

Cursul îşi propune să prezinte câteva dintre temele importante subsumate domeniului

“Comunicare în organizaţii” şi mai ales să înscrie conceptele, teoriile şi modele de

comunicare în organizaţii prezentate în contextul realităţilor sociale ale lumii de azi

(globalizare, interculturalitate, impactul noilor tehnologii de comunicare asupra comunicării,

supraveghere şi societate, etică şi responsabilitate socială, etc.). În mod particular cursul va

detalia aspecte legate de COMUNICAREA INTERNĂ în organizaţii urmărind:

cunoaşterea problemelor socio- culturale legate de comunicarea în organizaţii.

familiarizarea cu principalele modele şi tehnici de comunicare în organizaţii.

cultivarea responsabilitatii pentru identificarea celor mai bune strategii de

comunicare în organizatii.

Dezvoltarea unei atitudini proactive faţă de rezolvarea unor situaţii de criză în

comunicarea în organizaţii

dezvoltarea spiritului critic faţă de aspectele non-etice în comunicarea din

organizaţii.

Prezentarea titularului de curs și a tutorului

Laura Grunberg este lector universitar doctor la Universitatea Bucureşti, Facultatea de

Sociologie şi Asistenţă Socială unde predă printre altele cursuri la nivel de master de

„Comunicare în Organizaţii”, „Comunicarea de marketing”, „Studii de Gen”, „Studii Media”.

Colaborează de asemenea la Masteratul de „Gen şi Minorităţi” de la SNSPA, Facultatea de

Ştiinţe Politice. A publicat intens în domeniul studiilor de gen, sociologiei organizaţiilor (în

special în domeniul organizaţiilor nonguvernamentale), sociologiei educaţiei. Are o bogată

experienţă la nivelul organizaţiilor internaţionale, lucrând o lungă perioadă de timp în cadrul

sistemului organizaţiilor ONU (coordonatoare de programe la Centrul European UNESCO

pentru Învăţământ Superior-CEPES-UNESCO) dar şi la nivelul organizaţiilor

neguvernamentale, fiind preşedinta unei organizaţii de femei din România (Societatea de

Analize Feministe AnA).

Page 4: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

4

Descrierea competențelor

La finalul acestui curs studenţii vor avea competenţe legate de:

descrierea unor situaţii de comunicare în general şi de comunicare în organizaţii în

particular

utilizarea corespunzătoare a tehnicilor de lucru în cadrul organizaţiilor

recunoasterea problemelor specifice de comunicare în situaţiile analizate

aplicarea principiilor teoretice la situaţii concrete de comunicare în organizaţii

compararea situaţiilor de comunicare în organizaţii de tipuri diferite

identificarea soluţiilor optime pentru comunicare eficientă în organizaţii

evaluarea-auditarea calităţii comunicării în diverse organizaţii

cooperarea-lucrul în echipă pe diverse teme specifice domeniului

Descrierea activităților de învățare online

Fiecare temă din acest suport de curs cuprinde o sinteză teoretică împreună cu o serie de

propuneri de activităţi de învăţare: exerciţii individuale şi de grup, studii de caz, teme de

reflecţie, lucrări practice, recomandări de lecturi suplimentare, etc. Unele necesită studiu

individual (parcurgerea bibliografiei cursului şi a sintezelor teoretice dar şi accesarea altor

resurse bibliografice la îndemâna cursantului). Anumite exerciţii necesită folosirea

individuală a internetului şi accesarea unor site-uri recomandate pentru rezolvarea cerinţelor.

Altele pot fi rezolvate individual dar este de preferat să fie activităţi discutate şi pe grup, să se

lucreze în echipă (prin intermediul grupului online al cursanţilor). Bibliografia oferită la final

este orientativă (nu trebuie citite integral toate cărţile) lăsând o arie de libertate şi

discernământ studentului în identificarea resurselor disponibile pentru acoperirea informaţiei

conţinute de curs.

Evaluarea de parcurs și evaluarea finală

Page 5: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

5

Pentu evaluarea de parcurs, la 3 date stabilite de comun acord, studenţii vor trimite online

(document word cu identificare clară a autorului) “rezolvarea” exerciţiilor de la fiecare

capitol (câte 2 capitole la un termen).

La final fiecare cursant va trebui să elaboreze o lucrare de maxim 2,500 cuvinte pe o temă

care va fi indicată la începutul cursului de către profesor. Lucrarea (cu caracter aplicat nu

teoretic) va fi timisă prin e-mail profesorului dar şi postată pe grup, într-un fişier dedicat

acestui curs (“CO-Lucrări finale”). La examen, pe baza lucrării scrise, studentul va face o

prezentare publică (powerpoint, 5-10 slide-uri, 7-10 minute). Detalii suplimentare despre

cerinţele de evaluare vor fi date la prima întâlnire.

Page 6: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

6

Capitolul II

ELEMENTE DE CONȚINUT TEMATIC ŞI ACTIVITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

Page 7: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

7

TEMA 1

COMUNICAREA, COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ.

REPERE GENERALE

1. Comunicarea (repere generale)

Comunicarea este un subiect aflat la intersecţia mai multor discipline: psihologie socială,

semiotica, lingvistica, antropologie socială, filozofie, sociologie, etc. Ca urmare se poate

spune că abordarea subiectului are caracter interdisciplinar sau chiar transdisciplinar.

Nu întâmplător se spune că jumătate din problemele omenirii sunt probleme de neînţelegere,

de proastă comunicare.Competenţele în zona comunicării de cele mai multe ori asigură

succesul activităţilor în toate domeniile de activitate. Apreciem că un profesor, un politician

sau un părinte este bun dacă ştie să comunice bine şi eficient cu cei din jur. Aserţiunea este

desigur valabilă şi pentru un manager sau un angajat al unei organizaţii.

Conceptul de comunicare în sine este supraîncărcat de sensuri atât în limbajul comun cât şi în

cel teoretic (vezi definiţiile din diferite dicţionare). În limba latină “communis” indică faptul

de a fi în relaţie, de a pune de acord, de a face ceva în comun. Istoric preocuparea pentru o

bună comunicare îşi are originile în cele mai vechi timpuri. În Grecia antică, de pildă, exista o

preocupare constantă pentru o artă a retoricii (vezi Socrate, Aristotel, Platon, Cicero etc).

Astăzi este o adevărată modă pentru cursuri de public speaking, de oratorie-oameni din

domenii foarte diferite investind în obţinerea de competenţe de acest tip.

Comunicarea este arta de a transmite mesaje, de a descifra diferite informaţii. Să nu ne facem

iluzia că este uşor să comunici, că odată transmis un mesaj el va fi înţeles de receptor aşa cum

se aşteaptă emitentul. A spune nu înseamnă a comunica, a auzi nu înseamnă a asculta!

Comunicarea are câteva trăsături definitorii. Ea este: inevitabilă, continuă, ireversibilă, se

desfăşoară la multe niveluri (informaţional, relaţional, normativ), presupune procese de

ajustare şi acomodare (sunt utile în acest sens telecomanda sau butonul de închis telemobilul-

astfel de dispozitive care ne permit să avem un oarecare control asupra fluxului de

comunicare!)

Nu numai oamenii comunică ci şi animalele, plantele, bacteriile, maşinile, oamenii cu

plantele, oamenii cu animalele, animalele cu plantele, etc. Obiectivele acestor comunicări pot

Page 8: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

8

fi semnalarea hranei, alarmarea în faţa unui pericol, ştergerea unor urme, etc. Putem astfel

vorbi de comunicare chimică (diversi feromoni transmişi), vizuală (parade corpului), sonoră

(cântece specific) sau gestuală (dansul albinelor).

Recomandare vizionare: Urmăriţi conferinţa TED despre comunicarea bacteriilor

pe bază:

http://www.ted.com/talks/bonnie_bassler_on_how_bacteria_communicate.htm

2. Perspectiva sociologică asupra comunicării

Societatea umană, ca mod organizat de existenţă, şi comunicarea ca mod de transmitere a

ideilor, opiniilor, informaţiei şi cunoaşterii, sunt fenomene inseparabile. Societatea reprezintă,

în ultimă instanţă o construcţie socială, un stoc de cunoaştere socială împărtăşită prin

comunicare. Relaţiile umane sunt prin esenţa lor de natură comunicaţională. Comunicarea

este, cum spune J. Habermas, un fel de metainstituţie de care depind toate celelalte instituţii

sociale (J. Habermas, 2005, “Sfera Publică şi transformarea ei structurală”, Bucureşti:

Comunicare.ro).

EXERCIŢIU 1

Care dintre afirmaţiile următoare este adevărată (daţi exemple care să ilustreze opţiunea):

1. Orice relaţie de comunicare este o relaţie socială

2. Orice relaţie socială este o relaţie de comunicare

Este firesc deci ca studiul comunicării să ocupe un loc aparte în ştiinţele despre societate. În

etapa actuală, se conturează chiar un proces de dublă legitimare a studiilor de comunicare: a)

în sfera academică ca discipline ştiinţifice autonome şi b) în domeniul vieţii sociale ca

cercetare cu mare valoare practică menită să contribuie la eficientizarea relaţiilor umane. Au

apărut discipline nucleu, programe de cercetare, etc. Menţionăm spre exemplificare programul

de cercetare cunoscut sub denumirea de „Şcoala de la Chicago/şcoala interacţionistă” care

plasa comunicarea la baza proceselor sociale. Printre autorii mai importanţi am putea nota:

John Dewey, Paul Lazarsfeld, Carl Hovland, Kurt Lewis, Eduard Sapir, Ervin Goffman şi H.

Garfinkel.

Page 9: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

9

Recomandare: Aflaţi mai multe despre “Şcoala de la Chicago” şi importanţa ei

pentru teoriile comunicării (surse de documentare: dicţionare şi manuale de

sociologie, resurse internet)

EXERCIŢIU 2

Reflectaţi şi răspundeţi la următoarele întrebări (adaptare după: Dennis McQuail, 1999,

“Comunicarea”, Iaşi: Institutul European)

1. Procesul de comunicare este unidirecţional sau interacţional?

2. Comunicarea este un proces închis sau deschis (aveţi în vedere tipuri diferite de

organizaţii: organizaţii militare vs.organizaţii/reţele informale)?

3. În comunicare semnificaţiile sunt fixe sau tranzacţionale?

4. Din perspectiva cui trebuie privită comunicarea – a celui care transmite sau a celui

care primeşte?

5. Comunicarea este un proces dependent de sistem? Urmăreşte sau nu un scop precis?

(gândiţi-vă de exemplu la comunicarea de masă vs. Comunicarea specifică unei agenţii

de publicitate).

3. Comunicare umană (generalităţi)

Toate definiţiile comunicării umane, indiferent de şcolile de gândire cărora le aparţin sau

orientărilor ideologice în care se înscriu, pun în evidenţă comunicarea umană ca o necesitate

sine que non pentru om. Comunicarea este esenţială în cadrul oricărui tip de relaţie umană.

Indivizii se cunosc, se înţeleg sau nu în şi prin comunicare. Omul are nevoie să cunoască pe

alţii şi să se facă cunoscut de alţii. În sensul cel mai general comunicarea are loc ori de câte

ori un sistem (sursă) influenţează alt sistem (destinatarul) prin utilizarea simbolurilor

transmise printr-un canal care leagă cele două sisteme (cf. Osgood 1957, “The Measurment of

Meaning”, University of Illinois Press).

Omul consumă în medie 11 ore din 24 (circa 70% din timpul său) comunicând pe diverse

canale de comunicare. Calitatea relaţiilor umane, gradul de coeziune al grupului, eficienţa

actului de coordonare a unei comunităţi umane, toate acestea depind de conţinutul, dinamica

şi credibilitatea mesajului comunicat.

Page 10: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

10

Factorii care influenţează comunicarea umană sunt psihologici (cognitivi, comportamentali,

afectivi, etc.); interpersonali (lingvistici, sociali); obiectivi (situaţionali: locul, timpul, distanţa

etc.) şi contextuali (scopuri, interese, relaţii conjuncturale, etc.)

EXERCIŢIU 3

Încercaţi să vă faceţi profilul de personalitate din perspectiva factorilor psihologici

care vă caracterizează (melancolic, coleric, flegmatic; accent pe

raţionalitate/sentiment, introvertit/extravertit etc.). Folosiţi internetul pentru

clarificări şi testări (aproximative).

În ce măsură acest profil intervine în procesele de comunicare cu ceilalţi? Gândiţi-vă

la situaţii concrete de comunicare bună şi mai puţin bună cu colegii de serviciu.

Oamenii comunică din diverse motive precum: a transmite o informaţie sau o emoţie; a

convinge (comunicarea persuasivă); a impresiona cu argumente logice (dacă acestea nu ajung

se apelează la argumente sentimentale- de exemplu la o întâmplare care a marcat relaţia sau se

folosesc manifestări extraverbale: râsul, plânsul, mişcare semnificativă etc.); a provoca o

transformare/schimbare (teoreticieni ai comunicării precum Sausurre introduc de exemplu

distincţia între „comunicare de consum” şi „comunicare relaţională” prin care se adoptă o

poziţie clară şi curajoasă de confruntare lucidă cu privire la o problemă, o situaţie, un

conflict), a se face înţeleşi; a fi acceptaţi (în cadrul unei relaţii sociale se presupune existenţa

unor sentimente sau acţiuni reciproce. Max Weber vorbeşte despre „orientarea reciprocă a

unuia după altul”); a se socializa. Desigur se mai pot identifica şi alte motive care stau la baza

comunicării.

EXERCIŢIU 4

Identificaţi motive concrete care într-o anume situaţie de la locul de muncă au

condus la o anume comunicare între dumneavoastră şi subalternul

dumneavoastră/şeful dumneavoastră. Daţi 2,3 exemple.

Există foarte multe moduri de a clasifica formele de comunicare umană. Se poate discuta

despre:

- comunicare interpersonală, intrapersonală sau de masă (criteriu: numărul de participanţi)

Page 11: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

11

- comunicarea directă şi cea indirect/mediată (criteriu: contextul spaţial sau temporal al

mesajelor)

- comunicare verbală (orală sau scrisă), nonverbală (limbajul corpului: poziţia corpului,

spaţiul personal, contactul visual, îmbrăcămintea, etc.) şi/sau paraverbală (cum sunt rostite

cuvintele, tonul vocii, pauzele, viteza vorbirii, etc). (criteriu: instrumentele folosite)

Recomandare de lectură. Citiţi Septimiu Chelcea, Loredana Ioan,

Adina Chelcea, 2005, “Comunicare nonverbală. Gesturi şi postură”,

Bucureşti: Comunicare.ro

- comunicare incidentală, consumatorie-consecinţă a stărilor emoţionale) şi/sau

instrumental-cu scop precis (criteriu: obiectivele comunicării)

- comunicare formală-informală (criteriu: gradul de oficializare)

- ascendentă-descendentă-orizonzală (criteriu: poziţia ierarhică)

Există de asemenea diverse stiluri de comunicare: neutru, familiar, solemn/protocolar,

beletristic, ştiinţific, publicistic, administrativ, emotiv, reflexiv, masculin/feminin, managerial.

Putem de asemenea analiza modalităţi diferite de comunicare: expresivă (unul se exprimă

altul ascultă), informativă (unul informează altul este informat), persuasivă (unul convinge

altul se lasă convins), regulatorie (se dictează o anume conduită), ludică (unul distrează alul se

lasă distrat, amuzat), etc.

EXERCIŢIU 5

Evaluaţi calitatea comunicării managerului sau şefului dumneavoastră direct folosind

schema de observaţie următoare (perioada de observare o zi de muncă).

Schemă de observaţie: „+”=OK;”+/-„=Ok dar se poate mai bine;”-„= nu este OK.

Item Evaluare

Contact visual

Expresia feţei

Gesturi

Postura

Timp

Viteza vorbirii

Page 12: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

12

Volum

Ton

Articulare

Fluenţa

Altele

Aşa cum vorbim de coeficientul de inteligenţă (IQ) sau cel de inteligenţă emoţională (EQ) se

vorbeşte în literatura de specialitate şi despre „coeficientul de comunicare (CQ) şi despre o

serie de paşi pentru îmbunătăţirea acestuia. Nu trebuie să fi neapărat specialist în comunicare

pentru a inventaria o serie de aspecte care contribuie la o “inteligenţă comunicaţională” bună.

Un bun communicator este acela care printre altele:

- este atent la limbajul nonverbal

- are capacitatea de a da exemple

- formulează corect întrebările

- foloseşte adecvat metaforele

- elimină presupoziţiile

EXERCIŢIU 6

Completaţi cu cel puţin încă 3 itemi lista de mai sus legată de calităţile unui bun

comunicator.

Se poate constata uşor că problemele comunicării umane sunt multe şi complexe. Dezbaterea

teoretică asupra comunicării umane în epoca contemporană a globalizării capătă noi aspecte şi

semnificaţii. Tehnologia informatică a produs mutaţii serioase provocând o regândire

permanentă până şi în definirea conceptului, în căutarea unor modele competitive de

comunicare în dezvoltarea unor tipuri şi tehnici de comunicare menite să accelereze procesul.

Comunicarea însă continuă să rămână o nevoie vitală a fiinţei umane.

4. Comunicare în organizaţii

Organizaţiile sunt sisteme sociale în care şi prin care oamenii interacţionează, deci comunică,

în vederea realizării unor scopuri comune. Pentru a-şi atinge scopurile organizaţiile se

structurează în entităţi sociale relativ autonome cu particularităţi distincte şi cu propria sa

viaţă de grup. Comunicarea în organizaţii este un domeniu relativ nou. Cercetările din această

Page 13: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

13

zonă au apărut şi s-au dezvoltat în epoca industrializării şi a capitalismului dezvoltat. Odată cu

anii 1920, când numărul de organizaţii a crescut simţitor, aceste cercetări s-au înmulţit

răspunzând necesităţii sociale de a îmbunătăţi managementul organizaţional.

Organizaţiile se pot grupa după diferite criterii.

- În funcţie de scop: organizaţii voluntare (religioase, ştiinţifice, artistice); militare;

filantropice, de asistenţă socială; organizaţii de tip corporatist (industriale, financiare);

organizaţii de afaceri familiale; organizaţii non-profit.

- În funcţie de beneficiarul activităţii: organizaţii cu beneficii mutuale, primii beneficiari

fiind cei înscrişi ca membri sau cei care ocupă o funcţie în organizaţie (cluburi, sindicate,

partide); organizaţii de afaceri, primii beneficiari fiind proprietarii (ferme, bănci,

magazine, etc.); organizaţii de servicii, beneficiarii fiind clienţii (spitale, şcoli, societăţi de

ajutorare, etc.); organizaţii publice de care beneficiază publicul larg (poliţie, pompieri,

etc.).

- În funcţie de raporturile de putere: organizaţii coercitive (lagăre, închisori, case de

corecţii); organizaţii utilitare (întreprinderi industriale, uniuni de afaceri etc.); organizaţii

normative, religioase, politico-ideologice.

- În funcţie de gradul de centralizare: organizaţii de tip Spider (păianjen)-organizaţii

centralizate, cu lideri puternici, dependente de structură, în care informaţia vine de sus/de

la HQ şi organizaţii de tip „stea de mare” (starfish): organizaţii în care puterea şi

cunoaşterea sunt distribuite individual, comunicarea este directă, informaţia vine de peste

tot aşa cum este cazul “internetului” ca organizaţie. (sursă: “The starfish and the Spider.

The unstoppable power of leaderless organizations”, Ori Brafman & Rod A. Backstorm,

Penguin Books, London, 2006).

EXERCIŢIU 7

Este important să ştim ce tip de organizaţie analizăm din perspectiva comunicării?

Folosiţi pentru argumentare exemple din lista de mai sus. Reflecţati asupra

diferenţelor de forme, stiluri, modalităţi de comunicare din organizaţii cât mai

diverse.

Page 14: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

14

Principalele modele de comunicare în organizaţii care circulă în literatura de specialitate sunt:

comunicare ca interacţiune care poate fi liniară (emiţător-receptor) sau mai complexă: o

sursă trimite un mesaj care ajunge la receptor este decodificat şi se trimite feed-back la

sursa originală. Comunicarea apare ca un fel de ping-pong!

comunicare ca tranziţie (David Berlö). Accentul cade în această formulă pe ideea de

proces. Înţelesul apare din combinaţia participanţilor care comunică în contexte specifice.

Înţeles care nu se va rezuma la conţinutul cuvintelor ci include şi intenţii, contexte,

atitudini, istorii. Participanţii participă cu prejudecăţi, presupoziţii, sentimente, experienţe,

atitudini etc. care influenţează recepţia mesajelor. Comunicarea nu poate fi ruptă în părţi

distincte (sursă, mesaj, receptor) nu are început şi nici sfârşit. Tranzacţiile se realizează la

nivel: individual (ca bază): diatic (interacţiunea cu colegii, superiorii, beneficiarii);

grupuri mici (întâlniri ad-hoc, seminarii de trening); intergrupuri; intercultural (jargon

diferit, prejudecăţi, etc.); tehnologie etc.

comunicare ca structură (Mc Phee) nu doar în sens de o anumită infrastructură ci şi de

interacţiuni umane, relaţii de muncă, experienţe şi reguli, valori şi credinţe etc. Structura

organizaţiei apare ca o „imagine” impusă comportamentului comunicaţional (exemple:

locul de joacă la o grădiniţă unde copiii nu respectă designul, şcoli unde se iau măsuri

antiviolenţă etc.)

În literatura de specialitate se mai discută despre comunicarea de tip săgeată (directă), circuit

(persuasivă), dans (bazată pe discuţie, cooperare).

În epoca actuală problemele de comunicare în organizaţii sunt din ce în ce mai complexe.

Dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare, faptul că suntem astăzi în epoca comunicării

globale, a modificat fundamental modalităţile de transmitere a a informaţiilor şi de relaţionare

umană. Diversitatea intra şi interorganizaţională este o altă caracteristică a spectrului

organizaţional cu consecinţe importante asupra comunicării organizaţionale. Au avut loc

schimbări majore în structura organizaţiilor (grupuri minoritare intrate pe piaţa muncii,

internaţionalizarea forţei de muncă, schimbările demografice, etc) ce au determinat

organizaţiile la un proces de învăţare a comunicării interculturale şi a respectării drepturilor

omului. Se observă de asemenea o tendinţă spre orizontalitate, spre aplatizarea ierarhiilor,

împuternicirea angajaţilor (pe care deseori nu îi mai numim angajaţi ci colaboratori, parteneri,

consultanţi!). Toate aceste schimbări au determinat procese complexe de ajustare şi adaptare

Page 15: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

15

ale organizaţiilor la noul mediu global, prin strategii noi de comunicare, printr-un accent

major pus pe managementul comunicării organizaţionale.

Obiectivele comunicării în organizaţii (sursă: Mucchielli, 2008, pg. 85-87) sunt:

informare/transmitere de informaţii

poziţionare (comunici identitatea dorită, imaginea pe care o vrei în situaţia de comunicare,

interpretezi un rol, etc.). Comunicarea ca instrument al poziţionării existenţiale

corespunde nevoii de recunoaştere a rolului şi statutului deţinut.

facilitarea adeziunii la valorile comune ale propriei organizaţii şi cooperarea cu alte

organizaţii pe această bază.

mobilizarea în vederea realizării coerenţei interne, a identităţii colective şi încercarea de

înscriere într-un curent mai larg.

evaluarea fie relaţională (simpatie/antipatie în vederea fixării naturii relaţiei cu

interlocutorii) fie normativă (nu se poate comunica înafara unui sistem minim de reguli

împărtăşite).

Tipuri de comunicare în organizaţii

Comunicarea în organizaţii fiind un fenomen foarte complex abordările sunt şi ele multiple în

funcţie de felul comunicării:

În funcţie de direcţia de comunicare distingem între comunicarea internă şi externă. Între

organizaţii apar separări numite „limite identificabile”. Într-o organizaţie un număr de indivizi

consimt să coopereze în vederea atingerii unui scop comunicând între ei (comunicare internă)

şi totodată comunicând cu celelalte organizaţii pentru a realiza interese mai largi ale societăţii

luate ca ansamblu (comunicare externă). Cele două tipuri de comunicare sunt complementare.

De obicei, orice comunicare externă este precedată şi urmată de comunicare internă.

Comunicarea externă se adresează clienţilor, furnizorilor, politicienilor, societăţii civile etc. şi

se axează pe produs, pe publicitate şi marketing, pe relaţii publice şi lobby.

Comunicarea internă se referă în general la ansamblul de interacţiuni funcţionale şi

psihosociale din interiorul unei organizaţii şi are în vedere diverse paliere:

- raporturile interpersonale din interiorul organizaţiei (probleme de motivaţie, de recrutare a

personalului, raporturile cotidiene de serviciu, organizarea spatială a locurilor de muncă,

etc.);

Page 16: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

16

- distribuţia, circulaţia şi utilizarea informaţiei (formalizarea procedurilor, difuzarea

informaţiei interne, etc.).

- managementul comunicării între conducere şi salariaţi, aspecte de gestiune a resurselor

umane.

În funcţie de sensul comunicării putem discuta despre comunicare în organizaţii:

- descendentă (ierarhică, video, infotelefonică, note de serviciu etc.)

- ascendentă (cutia de sugestii, afişaj, sondaje)

- laterală/orizontală – între departamente sau sectoare pe acelaşi nivel ierarhic (aici pot să

apară frustrările de grup etc.). Frustrările îşi au deseori izvorul în psihologiile de grup care

au tendinţa de a se autovaloriza în detrimentul altor grupări (conform teoriei grupurilor)

- încrucişată (pe diagonală sau oblic) între persoane la diferite niveluri ale organizaţiei fără

intermediari (adunarea generală, informale la anumite sărbători etc.)

În funcţie de gradul de oficializare avem organizaţii formale (ordine, regulamente în scris

sau în oral); informale (de obicei liderii informali transmit zvonuri, bârfe, desigur nu numai!)

În funcţie de maniera de desfăşurare a comunicării în cadrul organizaşiei distingem între:

comunicarea directă, faţă în faţă care la rândul ei poate fi unilaterală (descendentă) sau

bilaterală (se aşteaptă feed-back). Organizaţiile de tip nou dezvoltă tehnici speciale pentru

acest tip de comunicare cu potenţial creativ (echipe de proiecte, colective de creaţie, de

proiectare etc.) şi comunicarea indirectă – impersonală, reciprocă sau unilaterală în funcţie

de canalul de transmitere (telefon, email).

În funcţie de forma de comunicare în cadrul organizaţiilor există comunicare în scris

(scrisori, note, dosare informative, afişaj, cutie pentru idei etc.); comunicare orală (discuţii,

seminarii de integrare, convenţii anuale, vizite, dialog prin telefon etc.); comunicare

multimedia (film, conferinţă telefonică, video conferinţă, internet etc.)

Page 17: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

17

EXERCIŢIU 8

În comunicarea în organizaţii apar şi nenumărate obstacole de natură fie personală fie

fizice, sociale, culturale, cognitive, semantice, ambientale, manageriale,

organizatorice, etc. (cf. Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003, p. 248). Identificaţi

asemenea obstacole concrete de comunicare în cadrul organizaţiei în care lucraţi.

EXERCIŢIU 9

Comunicarea este o activitate planificabilă şi măsurabilă. Un plan de comunicare

corect trebuie să îndeplinească următoarele criterii: să fie măsurabil matematic

masurabil; financiar bugetabil; socialmente responsabil; managerial acceptabil;

administrativ fezabil; operational realizabil; concurential diferentiabil; conceptual

explicabil; strategic durabil; tactic modulabil. (pentru detalii vezi Thierry Libaert,

Polirom, 2009)

Lucrare practică: Alcătuiţi un plan de comunicare cât mai detaliat pentru

organizarea unui eveniment de inaugurare a unui sediu nou (sau a unui

eveniment de strângere de fonduri) de către instituţia unde lucraţi.

Cunoaşterea şi recunoaşterea problemelor de comunicare în organizaţii are o importanţă

deosebită pentru eficienţa, prestigiul şi calitatea muncii din acea organizaţie. Problemele

comunicării în organizaţii sunt multe, iar în epoca actuală ele sunt tratate cu toată atenţia. Nu

întâmplător există astăzi în toate organizaţiile departemente de comunicare, responsabili pe

probleme de comunicare prevăzuţi în organigramele organizaţiilor, cursuri specializate pe

acest subiect. Prin intermediul politicilor de comunicare dintr-o organizaţie se dezvoltă

strategii de comunicare adaptate la diverse context, se fixează responsabilităţi, se evaluează

rezultatele, etc. Despre toate cele enunţate pe scurt până acum şi multe altele ne vom ocupa în

continuare.

Page 18: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

18

TEMA 2

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORI COLECTIVE ŞI

IDENTITATE ORGANIZAŢIONALĂ

1. Definirea culturii/culturii organizaţionale (repere)

Cultura organizaţională, într-o primă accepţiune ca mod complex de comunicare şi

aspiraţii împărtăşite de membrii unei organizaţii, îşi extrage reperele teoretice din

numeroasele dezbateri purtate în cursul istoriei în jurul termenului “cultură” şi a

rolului fenomenului asupra vieţii comunităţilor umane. Cultura, în diversele ei

moduri de manifestare, este de fapt comunicare.

EXERCIŢIU 1

Când spunem cuvântul „cultură” la ce vă gândiţi ? Să inventariem

răspunsurile, să le grupăm după anumite criterii (de exemplu după: produse,

idei, comportamente). Să comentăm încercând să formulăm câteva concluzii.

Istoric termenul de cultură vine din limba latină unde înseamnă cultivarea

pământului (culturae), îngrijirea câmpurilor, a vitelor. În secolul al XVI-lea termenul

a preluat şi un sens figurat – cultivarea unei aptitudini. În secolul al XIX-lea putem

spune că se inventează conceptul ştiinţific de cultură. Astăzi conceptul este redefinit

sub impactul dezvoltării studiilor culturale şi a influenţelor venite dinspre domenii

diverse precum marxism, feminism, multiculturalism. În acest sens cultura este

considerată parte determinantă (nu doar ca determinată de) a acţiunii sociale, ca sferă

semnificativă pentru reproducerea inegalităţilor şi puterii sociale, ca o componentă

majoră a economiei mondiale în expansiune.

Există numeroase definiţii ale culturii înţeleasă din perspective diverse. Conform

unui studiu UNESCO sunt peste 146 de definiţii:

• Istorice: Cultura este moştenire socială, sau tradiţie, ce este transmisă

generaţiilor ulterioare.

• Comportamentale: Cultura este comportament uman împărtăşit, învăţat, un

mod de viaţă.

• Normative: Cultura reprezintă idealuri, valori, sau reguli de a trăi (are un

element coercitiv).

Page 19: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

19

• Funcţionale: Cultura reprezintă modul în care rezolvă oamenii problemele

adaptării la mediu natural şi social.

• Mentale: Cultura este un complex de idei, uzanţe învăţate, care inhibă

impulsurile şi deosebesc oamenii de animale.

• Structurale: Cultura constă într-un set de idei, simboluri sau comportamente

ordonate în pattern-uri şi interconectate.

• Simbolice: Cultura se bazează pe înţelesuri arbitrar asociate împărtăşite de o

societate.

(Sursă-adaptare după: C Kluckhohn, „Culture, Critical Analysis of the

Concept and Definition”, Dictionary of Social Sciences, NY, 1964)

La modul general prin cultură înţelegem totalitatea valorilor materiale şi spirituale

create de om, ansamblul de rutine colective care deosebesc membrii unui grup, ai

unei colectivităţi de alţii. G. Hofstede consideră cultura ca fiind o hartă mentală a

realităţii, un softare al minţii (Hofstede, 2010).

Cultura, din perspectiva funcţiilor ei, este normativă, coerentă, se învaţă/se

comunică, este împărtăşită (fiind vorba de viziunea unui grup de oameni), este

simbolică, adaptativă, se transmite intergeneraţional, este integrată, selectivă, crează

ierarhii, se consumă, produce nevoi şi apoi mijloace pentru a le satisface.

EXERCIŢIU 2

Ce stereotipuri de gen (legate de modelele de feminitate şi masculinitate

promovate de societate) consideraţi că aţi asimilat în cei “7 ani de acasă”? Vă

afectează în vreun fel acest bagaj cultural preluat/asimilat de la „alţii” (şcoala,

familia, biserica, media, etc.) activitatea la locul de muncă? În ce fel? Idem

pentru alte stereotipuri (şi implicit prejudecăţi): etnice, de vârstă, etc.

Cea mai importantă deosebire dintre discursul tradiţional şi cel modern/postmodern

asupra culturii priveşte relaţia dintre singular şi plural, dintre CULTURĂ şi

CULTURI. În acest sens avem astăzi un vocabular nou cu care trebuie să ne

familiarizăm: etnocentrism, relativism cultural, aculturatie (enculturaţie,

deculturaţie), multiculturalism, interculturalitate, transculturalitate, culturi

tranzacţionale, etc.

Page 20: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

20

EXERCIŢIU 3

Clarificaţi-vă termenii de mai sus consultând manuale de sociologie,

dicţionarele limbii române. Apoi răspundeţi la următoarele întrebări:

Expresii precum „popor ales”, „sexul tare”, „rasa superioară”, „popoare

înapoiate” sunt expresii caracteristice cărui concep din cele mai sus

menţionate?

Care ar fi efectele benefice ale etnocentrismului?

Care este echivalentul sociologic al conceptului de aculturaţie?

Formulaţi un exemplu concret (o situaţie) în care o organizaţie se

contaminează cultural pentru o scurtă perioadă de timp: ce fac concret

membrii ei?

Este multiculturalismul întotdeauna bun pentru femei (în sensul de

drepturile femeilor)?

Subliniaţi cu o linie termenul potrivit pentru a descrie

multiculturalismul şi cu două linii pe cel corespunzător

interculturalităţii:

o eterogenitate versus omogenitate

o unitate versus diversitate

o separare versus cooperare

Termenul „cultură organizaţională” la rândul său, suportă în ultimii ani multe

definiri şi redefiniri. Literatura anglo saxonă atribuie organizaţiilor o cultură de abia

în anii ‘60 atunci când termenul de „cultură organizaţională” devine sinonim cu cel

de „climat organizaţional”. În anii ‘70 apare şi conceptul de „cultură corporatistă”.

Procesul are loc sub presiunea reconsiderării majore a rolulului resurselor umane în

evoluţia organizaţiilor. Organizaţiile au cultură proprie tot aşa cum oamenii au

personalitate. Cultura organizaţiei acţionează ca o forţă invizibilă din spatele

lucrurilor. Ea cuprinde simbolurile, ceremoniile, metodele care exprimă valorile şi

credinţele specifice. O putem defini ca un set mai mult sau mai puţin coerent de

valori, semnificaţii, comportamente şi practici care oferă orientare conduitei

organizaţionale. Cultura organizaţională devine un fel de personalitate a unei

organizaţii, un „patern” care identifică o organizaţie şi permite să facem distincţiile

dintre organizaţii. Imaginea unei organizaţii se bazează pe o cultură comună

Page 21: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

21

integratoare care stimulează şi valorifică potenţialul membrilor (vezi M. Vlăsceanu,

1999). Autorii care scriu despre culturile organizaţionale se împart în general în cei

pentru care organizaţia are/posedă o cultură (abordarea managerilor) şi cei pentru

care o organizaţie este o cultură (abordarea academică).

EXERCIŢIU 4. Evaluarea culturii organizaţionale prin metafore

(sursă: Gerald and Popoer, 1995, „The development of the Organizational Culture Vision, in Communication in Organizations. A cultural Approach”, NY: McGraw-Hill) Completaţi următoarele afirmaţii:

Dacă organizaţia din care faceţi parte ar fi un ANIMAL atunci ar

fi……………………….pentru că……………………………………..

Dacă organizaţia din care faceţi parte ar fi un FRUCT atunci ar

fi……………………….pentru că………………………………………..

Dacă organizaţia din care faceţi parte ar fi un ANOTIMP atunci ar

fi……………………….pentru că……………………………………..

Reflectaţi asupra metaforelor şi argumentelor formulate. Ce spun ele despre

organizaţia din care faceţi parte? Care ar fi valorile dominante în organizaţie?

Faceţi acelaşi test cu alţi colegi din instituţie şi vedeţi dacă există un consens

sau, din contră, dacă viziunile despre orgnaizaţie diferă fundamental. Ce

consecinţe are acest aspect asupra comunicării în organizaţie?

Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. Miturile şi credinţele: se leagă de trecutul organizaţiei, de experienţa comună

a membrilor ei. Istoria comună constituie o bază de generare a interpretării

colective: întâmplări memorabile din trecut, repovestite şi idealizate se

transformă în legende pentru noii veniţi în organizaţie. Legendele, miturile,

credinţele se construiesc, de regulă, în jurul unor persoane care au avut

influenţa asupra evoluţiei şi misiunii organizaţiei („eroii” vizionarii ale căror

idei au dus organizaţia spre succes sau au construit unitatea colectivă).

Legendele demonstrează membrilor actuali funcţionalitatea valorilor şi

atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioară.

2. Sistemul de metafore şi limbajul specific se referă la limbajul comun al

membrilor organizaţiei, la termenii necunoscuţi, indivizilor din exterior.

Page 22: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

22

Metaforele şi limbajul specific se construiesc în relaţie cu activitatea comună

şi cu misiunea organizaţiei. De multe ori, jargonul profesional se transformă

prin prescurtări şi elemente sugerate până la punctul la care devine un cod de

neînţeles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevanţi pentru

elementele considerate importante pentru organizaţie.

3. Simbolurile, ceremonialuri, ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice,

ceremoniile sunt evenimente intrate în tradiţia organizaţiei, sunt prilejuri de

reafirmare a unităţii membrilor şi de reafirmare a valorilor. În schimb,

ritualurile pot fi momente importante în activitatea organizaţiei care au o

amprentă de solemnitate, chiar dacă nu sunt evenimente propriu-zise. Rolul

ceremeniilor şi ritualurilor este de a exprima unitatea şi identitatea colectivă.

Pentru proiectele de schimbare culturală, ceremoniile, reprezintă un bun prilej

pentru a face legătura între setul vechi de valori şi cel care se doreşte să se

introducă.

4. Valorile şi normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valorile

pentru interpretarea realităţii şi conducerea comportamentelor individuale în

ortganizaţie. Normele se referă la traducerea valorilor în coportamente,

reprezintă „valorile în acţiune”. Valorile şi normele transpar în toate acţiunile

membrilor (relaţiile cu cei din afara organizaţiei) dar şi în toate acţiunile

strategice (regulamente, declaraţii, parteneriate, ş. a.)

(Diana-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizaţii, Tritonic,

Bucureşti, 208, pp. 96-97)

EXERCIŢIU 5.

Lucrare practică: Analizaţi cultura organizaţională a organizaţia dvs. prin

prisma acestor componente. Întocmiţi un tabel şi completaţi cu exemple

concrete manifestările culturii organizaţionale pe fiecare componentă.

Reflectaţi critic asupra fiecărei componente din perspectiva strategiilor de

comunicare internă şi externă utilizate de organizaţia dvs.

Constituirea culturilor organizaţionale a fost şi continuă să fie obiectul multor

dezbateri teoretice. Una din temele dezbătute este existenţa sau nonexistenţa unei

dimensiuni naţionale a culturii organizaţionale. În esenţă, există două mai curente:

Page 23: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

23

Un curent care înţelege cultura organizaţională ca un proces exclusiv cognitiv de

adaptare la realitate, oarecum independent de alte contexte. Un al doilea curent

consideră că la bază cultura organizaţională are valori mai generale care ţin şi de

socializarea primară a individului, deci prezintă şi o dimensiune naţională. Individul

îşi începe socializarea în cadrul unor instituţii sociale precum familia şi şcoala,

instituţii care nu pot fi total independente de contextul naţional. Printre susţinătorii

acestui curent care se bucură de multă notorietate este Geert Hofstede (Hofstede,

2010). Pentru a-şi verifica ideile echipa coordonată de el a întreprins o cercetare de

anvergură pe 116.000 de angajaţi IBM din ţări de pe toate continentele. Printre

concluzii s-a impus şi ideea că dimensiunea valorică este esenţa unei culturi naţionale

şi ca atare indivizii o primesc în prima etapă a existenţei lor. Acest lucru nu duce la

uniformizarea organizaţiilor. Cultura organizaţională se compune din practici,

comportamente şi atitudini diferite în raport cu o serie de situaţii concrete (nivelul

dezvoltării economice, situaţia socială etc.) ceea ce le prticularizează şi le asigură

identitate deosebită.

Pentru Hoefstede sistemele valorice pot fi identificate în funcţie de patru dimeniuni

semnificative:

a. distanţa faţă de autoritate sau putere (inegal vs. egal). Factorul poate fi

identificat în modul de raportare la inegalităţile între indivizi, tipul de educaţie

şcolară, tipul relaţiilor părinţi-copii, atitudinea faţă de ierarhii versus

democraţie etc.;

b. individualism – colectivism (singur vs. împreună): dimensiune care reflectă

opţiuni diferite între nevoia de dezvoltare personală sau de carieră, decizii

individuale sau colective, atitudine faţă de muncă în care important e să te

realizezi individual sau să contribui la binele colectiv; echilibrul unei societăţi

între libertatea individuală şi accent pe valori individualiste şi legături sociale

bine definite, accent pe valori colective, etc.

c. masculinitate/feminitate (dur vs. delicat) se referă la caracteristicile şi

diferenţele dintre rolurile sociale de gen din diverse societăţi. „O societate e

considerată masculină dacă rolurile emoţionale de gen diferă clar: bărbaţii

trebuie să fie autoritari, aspri şi concentraţi pe succes material iar femeile

trebuie să fie modeste, blânde şi preocupate de calitatea vieţii. O societate e

Page 24: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

24

numită feminină dacă atât bărbaţii cât şi femeile trebuie să dovedească

modestie, blândeţe şi preocupare pentru calitatea vieţii” (Hofstede, 2010, pg.

141). Acest tip de distincţii se regăsesc în forme diverse în familie, şcoală,

muncă, în atitudinea faţă de sexualitate, etc.

d. gradul de evitare a incertitudinilor (rigid vs. flexibil) – dimensiune care

măsoară nivelul sau gradul în care oamenii dintr-o societate resimt

incertitudinea, se simt ameninţaţi de situaţii ambigue şi cum încearcă să evite

aceste situaţii. Măsoară nivelul de toleranţă al oamenilor faţă de pericolele cu

care sunt ameninţaţi, faţă de schimbare în general.

Notă. În cercetări ulterioare a fost adăugată şi dimensiune a 5a: orientarea spre

viitor vs. orientarea către trecut.

Recomandare bibliografică. Parcurgeţi pentru clarificarea tipologiei şi

metodologiei cel puţin capitolele II, III din G. Hofstede, „Culturi şi

organizaţii. Softul mintal”, Bucureşti: Humanitas dar şi studiul

„INTERACT. Studiu despre valorile si comportamentul românesc din

perspectiva dimesiunilor culturale dupa metoda lui Geert Hofstede” (2005),

http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf

EXERCIŢIU 6

Unde aţi plasa România în tipologia Hofstede pe fiecare dimensiune? Dar

Suedia, Japonia, Grecia sau SUA? Verificaţi-vă opţiunile intuitive cu sursele

bibliografice indicate. Reflectaţi asupra relevanţei tipologiei din perspectiva

modalităţilor şi strategiilor de comunicare organizaţională.

EXERCIŢIU 7

În literatura de specialitate se face distincţia între culturi orale şi culturi

scrise în funcţie de respectul şi relevanţa normativă a legilor, procedurilor, a

lucrurilor scrise şi stipulate într-o anumită societate. Unde aţi plasa România

în acest context. Ce relevanţă are acest aspect asupra eficienţei comunicării

formale din organizaţii?

Page 25: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

25

În ce priveşte organizaţiile, din perspectiva lui Hofstede, se pot face distincţii în

funcţie de următoarele criterii:

a. centrarea pe rezultat versus centrarea pe proces. Centrarea pe rezultat

produce o nouă atitudine faţă de muncă şi rezultatele ei. Satisfacţia de a

produce acel ceva cu care să te poţi mândri încurajează creativitatea, creiază

un surplus de energie şi entuziasm. Centrarea pe proces inhibă entuziasmul,

respectarea întocmai a etapelor procesului şi produce o aglomerare inutilă a

unor proceduri birocratice.

b. centrarea pe angajat versus centrarea pe structură. Dacă organizaţia este

centrată pe angajat, posturile (rolurile) nu sunt atribuite exclusiv pe cerinţele

fişei postului pestabilite. Abilităţile, competenţele, preocupările profesionale

ale individului capătă un rol deosebit în negocierile care se poartă. Centrarea

pe structură este mai rigidă. Selecţia se face în strictă legătură cu condiţiile şi

criteriile prestabilite.

c. sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat deseori se confundă

cu un sistem parohial. Oamenii sunt acceptaţi şi li se atribuie sarcinile în

funcţie de back-ground-ul social şi familiar. Promovarea, evidenţierea se fac în

relaţia directă cu fondul social şi familial. În sistemul profesional variabila

centrală este competenţa. Viaţa privată a individului este separată de cea de la

locul de muncă. Individul este admis şi promovat în organizaţie în funcţie de

competenţa şi experienţa profesională.

d. sistem închis versus sistem deschis. Termenii se referă la componenta

comunicaţională. În cadrul unei organizaţii închise nu există transparenţă,

deciziile nu se discută cu nou veniţii, se asimilează greu, integrarea sa în

organizaţie este blocată de factori birocratici. Într-un sistem deschis

comunicarea se produce pe varii canale deschise tuturor ceea ce apropie

oamenii. Procesul de integrare în organizaţie nu este o problemă. Într-un

asemenea climat membrii organizaţiei sunt tentaţi să spună „la noi ... se face

aşa”.

e. control slab versus control strict. Viaţa demonstrează că este preferabilă o

abordare echilibrată. Ori care din varianta folosită excesiv poate produce

Page 26: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

26

efecte nedorite. Un control realizat cu o frecvenţă moderată şi cu intenţia

vădită de a obţine un feed-back, va menţine o stare bună de lucru şi va

contribui fără îndoială la menţinerea şi dezvoltarea performanţei. Aplicat cu o

frecvenţă şi cu o inensitate mare, controlul poate demotiva sau chiar anula

interesul pentru rezultate superioare.

f. normativism versus pragmatism. Vizează tema raportului dintre rezultatele

activităţii şi valorificarea lor (comercializarea produselor, eficienţa concretă a

activităţilor desfăşurate etc.). Normativismul presupune respectarea

standardelor etice şi a procedurilor organizaţionale spre deosebire de

pragmatism care se situează exclusiv în satisfacţia consumatorului de produse.

EXERCIŢIU 8

Plasaţi organizaţia dvs. în tipologia de mai sus şi argumentaţi opţiunea pe

fiecare criteriu.

2. Modele, tipuri de culturi organizaţionale

Sub presiunea interesului pentru dinamizarea contribuţiei organizaţiilor la procesul

general de dezvoltare economică şi socială investigarea ştiinţifică a acestui domeniu a

cunoscut o evoluţie spectaculoasă. A apărut o bogată literatură de specialitate. Unul

din instrumentele utilizate frecvent în acest efort este folosirea metodei modelului ce

permite organizarea datelor obţinute din investigaţii într-o succesiune logică şi

redarea cât mai fidel posibilă a fenomenul cercetat. Rezultatele obţinute pot fi folosite

atât în continuarea cercetării cât şi în diferite activităţi practice concrete.

Din această perspectivă întâlnim în literatura de specialitate modele de tipologii

organizaţionale diverse. Se discută despre organizaţii cu o cultura de tip academic sau

de tip „echipă de basebal” sau „fortăreaţă” (Jeffrey Sammenfeld). Alţi autori vorbesc

despre modele organizaţionale de tip reţea, comunitar, fragmentar şi mercenar.

Foarte cunoscut şi utilizat este de exemplu modelul elaborat de Charles Hardy (1985,

Understanding Organization)

Page 27: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

27

Cultura de tip Putere prezentată grafic ca o pânză de păianjen, se formează în

jurul unui personaj central şi este dominată de reguli informale. Asemenea tip de

cultură se întâlneşte frecvent în organizaţiile mici. Activităţile sunt apreciate după

rezultate şi nu după mijloacele utilizate ceea ce poate încuraja atitudini incorecte

din punct de vedere etic. Scopul scuză mijloacele. În asemenea organizaţii,

climatul este rece, iar fluctuaţia membrilor este pronunţată mai ales datorită

faptului că deciziile se iau prin echilibru de influenţe.

Cultura de tip Rol/Templu. Aici predomină puterea formală. Structura este

caracterizată prin sectoare specializate puternice, cu reguli şi proceduri clare.

Acest tip de cultură oferă securitate şi posibilitatea de a dobândi o specializare

profesională, dar şi o anume standardizare care nu este potrivită pentru persoane

creative care preferă o activitate variată şi fără prea multe limitări. Relaţiile socio-

afective sunt slabe în asemenea organizaţii. În general organizaţiile supravieţuiesc

în condiţiile de stabilitate, în schimb reacţionează lent şi slab la schimbare. Cutura

de tip rol este birocratică, rigidă, grafic ele arată ca un templu.

Cultura de tip Sarcină sau organizaţia matrice. În asemenea organizaţii se

presupune mobilizarea întregului grup în scopul creşterii eficienţei şi o mai mare

identificare a individului cu obiectivele organizaţiei. Este o cultură de echipă,

orientată spre cooperare, spre depăşirea conflictelor în defavoarea competiţiei,

Individul are un grad mare de autonomie în propria activitate şi practică relaţii de

respect reciproc. Conducătorul organizaţiei este, deobicei, o persoană flexibilă

fiind mai degrabă un coordonator decât un manager. Reprezentarea grafică ne

Page 28: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

28

arată o reţea unde unele fire sunt mai groase, mai rezistente decât celelalte,

puterea şi influenţa fiind localizată în noduri.

Cultura de tip Persoană (roiul de particule). Este un tip de cultură care se

regăseşte în puţine organizaţii. Individul este punctul central, are independenţă

absolută. Baza puterii în organizaţie este puterea de expertiză iar comunicarea are

în mare parte un caracter informal, cu accent pe cooperare. Întâlnim acest tip de

cultură în firmele de avocatură, parteneriatele de arhitecţi, de consultanţă etc.

EXERCIŢIU 9

În ce model de cultură organizaţională după tipologia lui Hardy s-ar încadra

organizaţia dumneavoastră? În ce model aţi dori să se încadreze (argumentaţi)

din perspectiva unei comunicări mai eficiente în organizaţie. În care dintre

variantele de mai sus credeţi că este încurajată cel mai bine comunicarea

nonierarhică?

Putem spune în concluzie că procesul de constituire a a culturii organizaţionale este

un proces complex care depinde atât de factori istorici generali cât şi de capacitatea

liderilor organizaţiei de a dezvolta un climat pozitiv de muncă. Satisfacţia de a lucra

într-o anume organizaţie se obţine greu dar are o mare valoare practică. Mulţi autori

înscriu printre calităţile unei culturi organizaţionale bune: încrederea în forţe proprii

combinată cu încrederea şi nevoia unei munci în echipă; existenţa unei viziuni clare

asupra obiectivelor organizaţiei pe un termen mediu sau lung, etc. Cunoaşterea

aspectelor legate de cultura organizaţională, identificarea unor modele culturale

organizaţionale concrete, înţelegerea specificului cultural inclusiv la nivel de

organizaţie sunt aspecte fundamentale pentru înţelegerea practicile comunicaţionale

din acea organizaţie şi pentru dezvoltarea unor sisteme de comunicare formală şi

informală eficiente în interiorul acestora.

Page 29: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

29

TEMA 3

GLOBALIZAREA ŞI NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE

ÎN ORGANIZAŢII

1. Globalizarea-repere teoretice generale

Globalizarea este un fenomen contemporan, caracteristic modernizării şi dezvoltării

capitalismului, care s-a accelerat în ultimele decenii. Pentru alţii este un fenomen recent,

asociat cu alte evenimente denumite postindustrializare, postindustrialism sau

postmodernitate.

Regăsim aspecte legate de globalizare peste tot în jurul nostru. A bea o ceaşcă de cafea

înseamnă de fapt astăzi a te conecta instantaneu la piaţa globală. Experienţa de a trăi pe piaţa

globală se relevă foarte bine în ceea ce mâncăm sau bem, în ce haine purtăm, etc. Să mergi în

România cu o maşină japoneză fabricată în Anglia şi adusă din SUA plătită cu bani pe care i-

ai obţinut muncind în Spania pentru un patron canadian care poarta un costum Armani

fabricat în Malaysia şi cumpărat din Dubai este un scenariu perfect plauzibil. Auzim zilnic

discuţii despre globalizare- despre “Tratatul de la Lisabona”, împrumuturi ale Fondului

Monetar Internaţional, rapoarte ale Băncii Mondiale, etc. O zi de cumpărături la Mall ,

butonarea pe canalele TV sunt gesturi cotidiene prin care facem parte din lumea globală de

azi.

Globalizarea este un proces multicauzal şi inevitabil care are drept rezultat faptul că

evenimentele dintr-o parte a globului au efect asupra întregului glob. Complex şi controversat

fenomenul nu poate fi prins într-o definiţie universal acceptată. Este evident că vorbim despre

un proces social, economic şi cultural. Este vorba de un nou mediu economic şi financiar

(„finanscapes”) dar şi de un nou peisaj etnic („etnoscapes”), de un nou model demografic-cu

o migraţie şi mobilitate pe toate axele fără precedent. Pieţele economice devin tot mai strâns

interconectate, mecanismele de alocare a bunurilor şi serviciilor se internaţionalizează ceea ce

provoacă importante probleme culturale. Relaţiile dintre actorii prezenţi pe piaţa globală

devin suprastatale şi supranaţionale, reglementarea pieţei se obţine tot mai mult prin acorduri,

convenţii şi politici globale cea ce în mod firesc declanşează o serie de tensiuni locale. Pe de

o parte se realizează o benefică difuziune globală a instituţiilor şi practicilor democratice şi se

răspândesc noi modele economice, financiare, tehnologice performante. Se produce de

asemenea o relativizare a identităţilor naţionale ceea ce creează un disconfort cultural.

Page 30: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

30

Credinţele, normele, valorile, obiceiurile, expresii artistice comune interiorizate psihic care

formează aşa numita identitate culturală a comunităţilor sunt supuse unor presiuni de

adaptare.

Elementele noi, specifice globalizarii ţin de: ritmul şi anvergura schimbărilor; dezvoltarea

explozivă a noilor tehnologii de comunicare; aspecte politice (scăderea importanţei statelor

naţiune); structuri proprii de putere; schimbări radicale în viaţa cotidiană (tipul de interacţiuni

umane modificate de erodarea relevanţei bazelor teritoriale-putem să bem cu toţii aceiaşi bere,

să conducem acelaţi automobil).

În mod firesc globalizarea ridică noi probleme de adaptare în faţa comunicării în general şi a

comunicării în organizaţii în particular. Se cere schimbată întreaga viaţă a indivizilor, a

comunităţilor şi a modurilor de lucru. Comunicării organizaţionale îi revine rolul de a produce

o evoluţie a culturii organizaţionale în concordanţă cu noile realităţi inevitabile.

EXERCIŢIU 1

Globalizarea-oportunitate sau ameninţare? Analizaţi comunicarea din organizaţia din

care faceţi parte şi identificaţi argumente pentru fiecare variantă. Elaboraţi o grilă de

evaluare a beneficiilor şi riscurilor globalizării pentru organizaţie. Optaţi pentru un

răspuns.

Termen la modă în anii 80, globalizarea se referă la o diversitate de aspecte. Unele expresii

folosite de diverşi teoreticieni al globalizării au intrat în mentalul colectiv:

universalizarea consumismului (Sklair)

fragmentare globală-ciocnirea civilizaţiilor ( Huntington)

satul global (Mc Luhan):

comprimarea distantelor

societate de tip retea (Castello)

Lumea un supermarket global

Societate de tip retea (Castello)

Macdonaldizarea societatii, glocalizare/globalizarea nimicului (Ritzer)

Conexitate complexă (Tomlinson)

Page 31: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

31

Recomandare de lectură: În prelungirea numelor indicate mai sus accesaşi şi

parcurgeţi informaţii mai detaliate legate de modelele globalizării discutate de

aceşti teoreticieni foarte cunoscuţi.

EXERCIŢIU 2

George Ritzer vorbeşte despre următoarele caracteristici ale globalizării

/Mcdonalidizării societăţii: eficienţa, calculabilitate, previzibilitatea şi controlul (sursă:

G. Ritzer, 2003, “Mcdonaldizarea societăţii”, Bucureşti:comunicare.ro). Identificaţi

aspecte ale acestor elemente în organizaţia dumneavoastră.

EXERCIŢIU 3

Globalizarea înseamnă şi necesitatea unor abilităţi de comunicare interculturală în

cadrul organizaţiilor.Alcătuiţi o listă de posibile gafe de comunicare interculturală*

(exemple auzite, trăite sau construite ad hoc) urmărind lista de mai jos.

Tabuuri şi simboluri (referire la gesturi, tabuuri morale, cuvinte, culori, etc.)

Condiţia femeilor

Percepţia timpului şi spaţiului

Maniera în care se indică respectul

Contextul religios

Altele

* Comunicarea interculturală: proces simbolic, interpretativ, tranzacţional, contextual în care

gradul de diferenţe între oameni e destul de mare şi important pentru a crea interpretări şi

aşteptări diferite despre ce comportamente trebuie folosite în crearea de înţeles, adică în

procesul de comunicare (conform Lustig şi Koester). Comunicarea interculturală apare atunci

când un mesaj dintr-o cultură trebuie procesat în altă cultură.

Page 32: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

32

2. Noile tehnologii de comunicare şi managementul comunicării în organizaţii

EXERCIŢIU 4

Exerciţiu de imaginaţie: Închipuiţi-vă o zi fără acces la noile tehnologii de

comunicare (fără mobile, tablete, computer, televizor, etc.). Cum ar decurge o

asemenea zi? Ce v-ar lipsi cel mai mult? Cum aţi suplini aceste lipsuri? Care ar fi

efectele asupra vieţii dumneavoastră personale dar şi asupra activităţii la locul de

muncă? Dacă sunteţi “curajos” faceţi experimentul cu adevărat şi notaţi într-un jurnal

ce aţi simţit, ce vi s-a întâmplat, ce a fost diferit faţă de alte zile şi ce a fost la fel.

Evoluţia şi perfecţionarea mijloacelor de comunicare între oameni (şi implicit între

organizaţii) este spectaculoasă: de la curierii umani, la rolul porumbeilor sau al cailor în

comunicare de-a lungul istoriei, de la mesajele prin telefon la corespondenţa prin poştă, de la

fax şi DHL la poştă electronică, videoconferinţe, sms-uri, emailuri, etc. mijloacele de

comunicare s-au diversificat şi au devenit din ce în ce mai rapide şi eficiente. În era digitală

de azi funcţionăm în reţele de comunicare care au remodelat lumea: şinele de ten,

aeroporturile, podurile, transmisiile tv, radioul, internetul, etc., fiecare în parte din aceste

momente ale istoriei comunicării au reprezentat paşi importanţi pentru calitatea şi performanţa

comunicării de azi. La acest moment lumea virtuală a comunicării este una impresionantă prin

vastitate şi performanţe. Trăim astăzi într-o lume offline (cu un ritm uman) dar şi într-o lume

paralelă online (cu un ritm neuman)! Abilităţile comunicării virtuale de a conecta oameni ar

putea constitui “solidaritate mecanica” pe care E. Durkheim o dorea atât de mult. Bilioane de

emailuri şi de accesări ale motoarelor de căutare sunt trimise zilnic, numărul utilizatorilor de

internet creşte permanent.

Recomandare bibliografică: James Gleick, 2011, „Informaţia. O istorie, o teorie, o

revărsare”, Bucureşti: Publica

EXERCIŢIU 5

Căutaţi date concrete care să ateste creşterea utilizatorilor internet pentru România.

Page 33: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

33

În epoca contemporană tehnologia a devenit un factor hotărâtor în schimburile sociale.

Definită ca aplicare practică a cunoaşterii, prin intermediul tehnicii utilizate, tehnologia

modernă prezintă cel puţin 3 dimensiuni:

- o dimensiune materială-un ansamblu de unelte, instalaţii, maşini şi dispozitive utilizate

în activităţi sociale.

- o dimensiune normativă-norme de utilizare a acestui angrenaj

- o dimensiune socială-noi abilităţi şi comportamente individuale şi colective cerute de

utilizarea unei asemenea tehnologii.

La o examinare sumară a fenomenului globalizării constatăm o nevoie acută a reconstruirii

culturii organizaţionale pentru realizarea adaptării la o asemenea schimbare. Procesul nu

poate fi realizat fără o comunicare eficientă în organizaţii care să îşi propună asemenea

obiective. Noile tehnologii schimbă modul de desfăşurare a comunicării nu numai la vârful

organizaţiei ci la toate nivelele lor şi pe toate canalele existente. Avantajele noilor tehnologii

informaţionale de azi sunt evidente: creşte viteza de comunicare, se tinde spre o viziune

comună indiferent de localizarea geografică şi ecartul temporal, accesul la informare este

practic inepuizabil, etc.

Putem clasifica instrumentele de comunicare/informare virtuală (poşta electronică, webul,

forumurile de discutie, chaturile, comunităţile virtuale, blogurile-personale/instituţionale/

profesionale, etc) după diverse criterii. Putem discuta de:

(a) Sisteme comunicaţionale: emailul, videoconferinţa, mesageria vocală.

(b) Sisteme operaţionale: ce contribuie la diverse aspecte structurale ale muncii (carduri de

credite, sisteme de control- sisteme de checking în supermarketuri sau pentru urmărirea

prezenţei la lucru a angajaţilor, etc).

(c) sisteme de sprijinire a deciziei: planificări, calendar, manevrarea documentelor de grup,

instrumente de grup, etc.

(d) Sisteme interoganizaţionale: folosirea celorlalte instrumente pentru cooperarea în interior

şi între organizaţii (Internet, Intranet, Extranet, LAN-local area network, WAN-wide area

network, Video conferinţe, www, SMS, GSM, reţele sociale de tip Hi5, My Space, Facebook,

etc.).

Page 34: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

34

Putem de asemenea clasifica instrumentele de comunicare virtuală în instrumente SINCRON

(de tip teleconferinţe) şi ASINCRON (de tip email, mesagerie vocală).

EXERCIŢIU 6

Comentaţi, aduceţi argumente şi exemple pentru următoarea afirmaţie: Multe dintre

problemele de comunicare organizaţionale apar atunci când se diminuează

comunicarea sincron în favoarea celei asincron.

Putem distinge şi analiza în cadrul comunicării virtuale următoarele aspecte:

Disponibilitate în absenţă: comunicarea virtuală încurajează comunicarea între indivizi

care nu sunt fizic, geografic şi temporal alături.

Disponibilitate în prezenţă: convorbiri neplanificare, întâmplătoare; comunicarea virtuală

scade oportunităţile unor astfel de comunicări de tip bârfă-taclale (prin lipsa de co-

prezenţă).

Indisponibilitate în prezenţă: oamenii nu sunt disponibili deşi sunt co-prezenţi: trebuie să

îşi semnaleze, să îşi afişeze această indisponibilitate de comunicare (vezi Goffmann şi

conceptul său de “neatenţia civică”). Comunicarea virtuală reduce nevoia şi posibilitatea

de a semnala acest lucru.

Indisponibilitate în absenţă: oameni care nu sunt disponibili pentru comunicare atunci

când nu sunt co-prezenţi; comunicarea virtuală diminuează posibilităţile de a nu fi

disponibil (prin bip-uri, sms-uri la telefoane, mesagerie vocală, etc.).

(sursă: “Electronic Mail and Organizational Communication: Does Saying “hi” really

matter?”, Marjorie Sarbaugh-Thomson; Martha S. Feldman, în Organization Science,

Vol. 9, no6, 1998, pg. 685-698, http://www/jstor.org)

Dincolo de euforia şi entuziasmul utilizării noilor instrumente şi canale de comunicare este

nevoie de studii ample care să confirme beneficiile, costurile şi provocările acestora pentru

organizaţii.

EXERCIŢIU 7

Elaboraţi o listă cu beneficii şi provocări ale comunicării virtuale pentru organizaţii.

Confruntaţi apoi lista cu cea oferită în finalul capitolului.

Page 35: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

35

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare a pus în faţa managementului

organizaţiilor noi provocări. S-au rezolvat unele probleme care ţineau de stocarea şi

gestionarea informaţiei dar au apărut altele privind climatul şi relaţiile umane, Membrii

organizaţiilor au fost obligaţi să se adapteze din mers noilor realităţi. Una din consecinţele

semnificative ale acestui proces este delocalizarea activităţilor până la apariţia aţa numitor

„cyber-organizaţii” în care membrii comunică exclusiv electronic sau, în orice caz, se reduce

tot mai mult dependenţa membrilor organizaţiilor de un sediu fix, oamenii lucrează acasă sau

oriunde, relaţiile dintre ei fiind mai mult virtuale. În acest context managementul

organizaţiilor nu mai poate apela la proceduri obişnuite. Această autonomie a membrilor

prezintă avantaje: flexibilitatea lucrului, lipsa conflictelor şi a problemelor generate de

interdependenţă, apariţia unui soi de viaţă profesională virtuală. Totodată apare şi o oarecare

izolare socială iar identitatea de grup este tot mai greu de gestionat. Managementul tradiţional

se schimbă în ceea ce priveşte timpul folosit în interacţiunile dintre membrii organizaţiei şi

canalele utilizate. Folosirea mai intensă a reţelelor online de comunicare (de tip intranet)

sporesc eficienţa comunicării, economisesc timpul fizic, simplifică procesul de consultare a

tuturor membrilor organizaţiilor, etc. Totuşi se poate observa gradul redus al relaţiilor afective

şi o privilegiere a comunicării formale în procesul de management.

EXERCIŢIU 8

Analizaţi managementul din organizaţia dumneavoastră din perspectiva înnoirii sale în

raport cu folosirea noilor tehnologii de comunicare.

Organizaţiile au trecut în decursul timpului din faza de MECANIZARE în cea de

AUTOMATIZARE pentru ca mai apoi să treacă în perioada de INFORMATIZARE şi de

DIGITALIZARE.

EXERCIŢIU 8

Clarificaţi-vă termenii de mai sus cu ajutorul resurselor bibliografice de care dispuneţi.

În ce fază se află organizaţia dumneavoastră?

Comunicarea internă în organizaţii trebuie să fie rapidă, simplă, selectivă. Ea are rolul de: a

asculta: (barometre de opinie, anchete, sondaje interne, reţele de informaţie); a informa

Page 36: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

36

(suporturi scrise, audiovizuale, media electronice); a construi (armonizarea comunicării

interne cu cea externă). În toate aceste nivele de comunicare noile tehnologii de comunicare

au pătruns tot mai mult.

Tehnologia a avut mereu un impact mare în organizaţii (de la echipamente pentru producţie

de masă, la variate sisteme de livrare de tip DHL). Simplul telefon atunci când a devenit un

instrument uzual de comunicare în orice organizaţie a permis managerului să poate părăsi

firma/etajul fără să rişte să nu poată fi găsit pentru probleme urgente. Astăzi asităm la o

perioadă de schimbări majore. Conectarea la computere este poate cea mai importantă

dezvoltare în managementul organizaţional. Conectivitatea crescândă înseamnă că membrii

unei organizaţii pot găsi printr-un singur punct de acces toată informaţia de care au nevoie la

slujbe. Se dezvoltă în consecinţă softuri de management (carduri la intrare, generarea de

rapoarte, sisteme de evidenţă a concediilor, etc.). Comunicarea a devenit principala variabilă

pentru supravieţuirea, longevitatea si sănătatea organizaţională. De dezvoltarea şi

adaptabilitatea ei depinde performanţa organizaţiilor. Organizaţiile şi indivizii trebuie să

depăşească desigur folosirea tehnologiei doar ca mijloc pentru îmbunătăţirea activităţilor (în

loc sa bată la maşina de scris acum scriu în Word) şi să dezvolte proceduri mai bune de a

aduna şi utiliza informaţia astfel încât să se informatizeze nu doar să se automatizeze. Nu

întâmplător vorbim astăzi de „societatea informaţiei”, de „societatea cunoaşterii”. Noile

tehnologii de comunicare oferă organizaţiei oportunitatea de a îşi extinde serviciile înafara

constrângerilor geografice de timp şi spaţiu. Cu toate acestea utilizarea lor ridică şi multe

probleme organizaţionale (de reorganizare, de management).

Asistăm de fapt la o tranziţie către noi tipuri de organizaţii: organizatii ale

informaţiei/cunoaşterii (knowledge based organization!), organizaţia virtuală- o reţea

colectivă care poate simultan să producă şi să ofere produse şi servicii oricând, oriunde şi în

orice forme pentru a satisface clientul.

În următoarele decenii viaţa angajaţilor în organizaţii se va schimba foarte mult. Se va lucra

de acasă, sistemele de supraveghere vor fi din ce în ce mai sofisticate, accesul la date şi

informaţii mult mai rapid, etc. Aceste aspecte vor duce şi la schimbări la nivel de

management. Managementul virtual înseamnă printre altele:

- delocalizarea activităţii serviciului (angajatii nu mai sunt legaţi de un sediu anume, lucrul

se face şi în alte locaţii, apar chiar cyberorganizaţii sau “dotcom-uri. Avantajele sunt

legate de: autonomia angajaţilor şi a organizării propriului timp, flexibilitatea lucrului,

Page 37: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

37

lipsa conflictelor, creşterea capacitătii de al lua decizii si a rezolva probleme).

Dezavantajele sunt legate de izolarea socială, de diluarea oarecum a climatului

organizaţional (greu de menţinut identitatea de grup), de creşterea timpului alocat vieţii

profesionale în detrimentul vieţii personale.

- modificarea tipului de interacţiune cu angajaţii şi a regulilor de gestionare a activităţii

colective.

- schimbări în comunicarea operaţională: reţelele de comunicare interne (INTRANET) duc

la creşterea eficientei comunicării interdepartamentale şi a comunicării dintre indivizilor

la nivel orizontal, economisind timpul angajaţilor; se simplifică procesul de consultare al

angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor (deci o comunicare verticală mai eficientă); se

măreşte ponderea comunicării formale comparativ cu cea informal (se reduce zvonul,

bârfa); sporeşte accesul la bănci de date ceea ce înseamnă eficientizare

- schimbări legate de politicile de “supraveghere” la locul de muncă

EXERCIŢIU 9

Există cel puţin două metafore foarte cunoscute pentru descrierea societăţii

supravegherii. Panopticonul (model despre care a scris M. Foucault. Este vorba de

modelul închisorii în care cei puţini-supraveghetorii îi văd pe cei mulţi-puşcăriaşii) şi

modelul de tip “Big Brother” (model în care cei mulţi îi văd pe cei puţini-cum este

cazul emisiunilor televizate de tip Reality Show).

Care dintre aceste modele corespund mai bine pentru locul dumneavoastră de muncă?

Cum sunteţi concret supravegheat la locul de muncă (faceţi o listă cu aspecte ce ţin de

spravegherea şi monitorizarea activităţii dumneavoastră zilnice)

În ce fel este supravegherea o formă de comunicare în organizaţii?

Recomandare de lectură: Michael Foucault, 2005, A supraveghea şi a pedepsi.

Naşterea închisorii, Bucureşti: Editura Paralela 45

În concluzie putem spune că folosirea noilor tehnologii de comunicare în organizaţii sunt

benefice pentru sănătatea organizaţiei dacă sunt bine controlate şi interacţionează armonios cu

forme clasice de comunicare, dacă schimbarea ( informarea şi dezvoltarea de abilităţi

corespunzătoare) e pregătită din timp, dacă toată această tehnologizare a comunicării creşte

Page 38: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

38

calitatea şi siguranţa muncii, oferă climatul propice de lucru şi duce la eficientizarea muncii

păstrând în acelaşi timp climatul organizaţional propice.

Beneficii şi costuri organizaţionale al comunicării virtuale: (de confruntat cu lista

individuală)

Beneficii: Comunicare rapida, neliniară, fără limite temporale şi spaţiale; Coordonare şi

productivitate crescută; costuri căzute; eficienţa; asincronia; varietatea de mijloace de

comunicare din acest mediu (emailing, website, blog, comunicat de presa, alerte,

newsletter, parteneriate media, retele sociale etc.); interactivitatea (feedback-atunci când e

constructiv, din partea celor cu care se comunică; conectivitate mare; viteza; interacţiuni

complexe (în ciuda prejudecăţilor); Creşterea “benzii de comunicare” (text, voce, video);

Lipsa de feedback direct-încurajeaza forme complexe de comunicare (un mesaj de input

electronic poate fi mai curajos decât unul faţă în faţă); capacitatea de a rămâne în contact

cu multe alte medii (eşti pe mai multe liste- Facebook, avatar, yahoo,linkedin, etc.);

încurajarea inteligenţei colective (Googler, Wikepedia); accesibilitate mai mare la

informaţie; reducerea nevoii de călătorit (faptul că este o variantă ecologică de

comunicare/ „nature friendly”. Desigur există studii controversate); economia virtuală

fiind dematerială nu poluează deci este o abordare ecologică; mecanismele de răcire

(buclele de întârziere) sunt benefice uneori pentru o comunicare mai eficientă.

Provocări: nevoia de schimbare a structurii organizaţiei; nevoia de dezvoltare de

competenţe tehnice specifice; scăderea încrederii în cunoaşterea proprie; dificultatea de a

te desprinde de muncă (eşti conectat la computer); comunicarea virtuală este preponderent

scrisă, lipsesc celelalte componente (comunicarea nonverbală, simbolică); probleme de

securitate/scurgere de informaţii-resursele organizaţiei devin deschise, expuse la exterior,

scurgere de informatii; controlul/managementul de la distanţă este uneori problematic

(menţinerea disciplinei şi auto motivaţiei); riscul abuzului şi pierderii de timp (angajatul

face activităţi nonlucrative-stă pe Facebook); pierdere a contactului personal, lipsa

corporalităţii în dialogului virtual; nevoia de co-prezenţă pentru integrare socială (vezi

Giddens); vastitate în detrimentul profunzimii; umorul nu circulă bine online; pericolele

legate de excesul de supraveghere la locul de muncă; încurajarea/proliferarea “legăturilor

slabe” (iluzia comunicării); funcţionează global dar nu uniform şi nu echitabil (pentru

anumite zone/ oameni; există stratificări macro şi micro în ţări şi între ţări, zone şi zone,

Page 39: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

39

oameni şi oameni); produce discriminări- nu toţi au acces, o accesibilitate uneori

aparentă.

EXERCIŢIU 10

Elaboraţi o lucrare (1 pagină) pe tema discriminărilor promovate de noile tehnologii de

comunicare în organizaţii (de preferat să folosiţi organizaţia dvs. ca studiu de caz).

Page 40: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

40

TEMA 4

REŢELE ŞI CANALE DE COMUNICARE FORMALE ŞI INFORMALE ÎN ORGANIZAŢII

1. Canale şi reţele de comunicare. Delimitări teoretice Organizaţia este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează pentru realizarea

de scopuri commune. Pentru armonizarea scopurilor generale cu scopurile individuale ale

organizaţiei un rol important îl are managementul comunicării organizaţionale care se

realizează în principal prin intermendiul diverselor canale şi reţele de comunicare. Atât la

nivel teoretic cât mai ales la nivel practic se caută cele mai eficiente soluţii şi metode pentru

un schimb de mesaje şi informaţii eficient în organizaţii.

Prin canal de comunicare înţelegem calea de acces a individului către partenerii săi, mediul

prin care se transmit şi se primesc mesajele (buletine online, teleconferinţe, team buildinguri,

evenimente special organizate, programe de mentorat, etc.). Reţeaua de comunicare

desemnează ansamblul canalelor de comunicare şi al mediului în care se desfăşoară

comunicarea în raport cu grupul respectiv sau cu sarcina asumată. Pe măsură ce paternurile de

comunicare, fluxurile de informaţii devin regularizate le numim reţele (Facebook, Twiter,

reţea internă de internet, Myspace, Hi5, dar şi o reţea de prieteni care iau masa undeva, etc.)

Metaforic se poate spune că reţelele şi canalele sunt venele prin care circulă sângele

(informaţia, mesajele). Canalul are rolul de a transporta informaţiile şi mesajele necesare

funcţionării, succesului sau supravieţuirii unei organizaţii. Funcţionarea bună a unei reţele de

comunicare depinde de o serie de factori precum coerenţa organizaţiei, de existenţa unui plan

bun de comunicare, de priceperea liderilor, de calitatea ascultării, etc. Specialiştii în

comunicare, în condiţiile diversificării canalelor de comunicare, au rolul de a proceda la o

selecţie bună, în moment potrivite, a accesului şi utilizării anumitor canale. A avea acces la

informaţia bună, de calitate, a putea să o distribui uşor, rapid şi cât mai larg, duce la creşterea

inteligenţei organizaţiei, fiind o măsură a profesionalismului în comunicare a acesteia.

EXERCIŢIU 1

Aţi avut vreodată un mentor? Ce calităţi aţi apreciat mai mult la el/ea? Care dintre ele

ţin de ceea ce aţi putea numi inteligenţa comunicaţională a acelei persoane.

Page 41: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

41

EXERCIŢIU 2

Concepeţi un program de o zi de “mentorat invers” în organizaţia unde lucraţi

(program formal în care cei mai tineri îi ajută pe cei mai în vârstă să ţină pasul cu

noutăţile, cu tehnologia). Elaboraţi o agendă, o planificare a timpului, sugeraţi

materiale de oferit, teme de discuţii, modalităţi de lucru şi de evaluare a programului.

Reţelele şi cananele de comunicare se disting în funcţie de:

(a) gradul de interdependenţă între sisteme (gradul de cuplare). Universităţile de exemplu sunt

organizaţii “slab cuplate” spre deosebire de lanţul de restaurantele Mc Donald care prin natura

lor cer un grad ridicat de interdependenţă;

(b) gradul de interdependenţă psihologică/de identificare al membrilor reţelei cu obiectivele

organizaţiei (gradul de conectivitate). Din acest punct de vedere o organizaţie de tip afacere

de familie este o organizaţie cu conectivitate mai ridicată decât o organizaţie de tip

multinaţional. Este interesant de remarcat faptul că supraconectivitatea într-o organizaţie are

dezavantaje legate de gândirea colectivă. Dacă toţi gândesc la fel atunci de multe ori nu poate

fi găsită soluţia la o problem fiind uneori nevoie de “avocatul diavolului”, de un consultant

extern, de cineva dinafară. Acest fenomen este cunoscut în literatura de specialitate ca

“paradoxul legăturilor slabe”.

2. Reţele şi canale de comunicare formală şi informală

De regulă în organizaţii întâlnim două tipuri de reţele de comunicare: formală şi informală.

Reţelele de comunicare formală sunt cele prin care mesajele circulă pe căi oficiale,

informaţia se mişcă în interiorul lanţului de comandă unde aproape totul este stabilit şi

reglementat prin norme bine precizate. Mesajele sunt de obicei înregistrate şi păstrate în

evidenţele organizaţiei (comenzi de lucru, rapoarte, inventare, descriere de posturi, etc.).Pe

parcursul comunicării formale sunt activate rolurile formale, drepturile şi îndatoririle

exprimate în comportamente dezirabile. Acest tip de comunicare este influenţat de mulţi

factori printre care structura organizaţiei, tipul de tehnologie utilzat, etc.

Comunicarea formală se poate dezvolta pe două direcţii. Poate fi vorba de o comunicare

verticală care poate fi descendentă (de sus în sus) şi ascendentă (de jos în sus) sau de o

comunicare orizontală (între angajaţi în poziţii similare).

Page 42: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

42

Comunicarea descendentă se produce de la şefi către subordonaţi scopul ei fiind împărţirea

sarcinilor, explicarea regulamentelor, delimitarea responsabilităţilor, delegarea eventual a

autorităţii, etc. Emiţătorul este managerul, scopul fiind acela de a motiva angajaţii, a

transmite valorile caracteristice identităţii colective, a influenţa comportamente în direcţia

dorită. Deşi se doreşte prin acest tip de comunicare proiectarea şi menţinerea culturii şi

climatului pozitiv al organizaţiei, lucrurile nu stau mereu aşa. Se creează uneori un sistem

închis care privilegiază uneori puterea de informaţie a unor grupuri fără a da explicaţii

suplimentare necesare, ceea ce produce rezistenţă la schimbare. Nu există mereu o

corespondenţă între intenţiile şefilor şi percepţia celorlalţi membri ai organizaţiei. În bună

parte acest lucru se explică prin disfuncţionalităţi care apar pe parcurs: o stare tensionată,

conflicte, etc.

Comunicarea ascendentă (de jos în sus) este îndreptată dinspre angajaţi spre şefi. Se comunică

astfel informaţii despre punerea în practică a deciziilor, îndeplinirea sarcinilor, activităţi în

desfăşurare. Este o comunicare care funcţionează ca un feed back pentru managementul

organizaţiei, informaţiile tratate cu discernământ şi seriozitate de şefi putând fi o resursă

importantă pentru cunoaşterea climatului de muncă şi pentru îmbunătăţirea activităţii

organizaţiei. O deficienţă a acestei comunicări este intepretarea şi filtrarea informaţiilor

oferite superiorilor, faptul că apare tendinţa chiar de denaturare intenţionată a unor situaţii

datorită unor interese personale, unor stări conflictuale, unor încercări ale anumitor angajaţi

de a îşi spori influenţa.

Ar fi ideal ca între angajaţi, pe orizontală să se producă schimbul de informaţii pe teme

profesionale. Cu toate acestea în majoritatea organizaţiilor acest tip de comunicare formal este

mai slab, fiind preferate canalele informale. Structurile şi reţelele de comunicare formale pot

fi de asemenea clasificate în reţele centralizate, cu un singur nivel ierarhic, sau

descentralizate în funcţie de linia de produs sau de aria geografică.

EXERCIŢIU 3

Teoriile de management identifică într-o reţea organizaţională indivizi care pot ocupa

roluri diferite (vezi de exemplu http://en.articlesgratuits.com/) ca de exemplu:

persoane de legătură: intermediarii, cei care fac legătura între diverse grupuri având un

rol integrative.

Page 43: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

43

“gatekeepers”: cei care au capacitatea strategică de a decide ce informaţie trebuie dată

mai departe (de exemplu secretara unui director).

staruri: lideri de opinie, aflaţi în centrul reţelei de comunicare (puternici, respectati, luaţi

ca model de urmat).

cosmopoliţi: angajaţii care au are un grad relativ mare de comunicare cu mediul extern şi

abilităţi vizibile de comunicare cu grupuri diverse.

izolaţii: cei decuplaţi de la reţea, care nu au contact cu restul, au mai puţină putere (de

exemplu “telecommuters”-cei care lucrează de acasă)

Analizaţi organizaţia din care faceţi parte şi identificaţi persoanele care s-ar încadra în

această tipologie. Dvs. în ce categorie v-aţi încadra? Puneţi şi alte “etichete” dacă le

consideraţi necesare pentru a descrie rolurile (în comunicare) jucate de colegii

dumneavoastră.

Reţelele de comunicare informală funcţionează prin intermediul unor canale neoficiale create

spontan. Asemenea reţele sunt difuze şi nu se suprapun decât uneori cu cele formale. Dacă

percepem comunicarea organizaţională ca pe o hartă rutieră atunci ceea ce vedem pe hartă

sunt drumurile naţionale şi regionale (canalele formale). Ceea ce nu vedem-rutele mai mici,

ocolititoare sunt canalele informale. Circuitul informal poate fi neaşteptat chiar şi pentru

membrii organizaţiei. Acest circuit apare în contextul unor relaţii profesional-afective. Într-o

asemenea reţea circulă opiniile, aspiraţiile, emoţiile, nemulţumirile, bârfele. Dinamica acestor

canale este necontrolabilă, modificându-se permanent.

De multe ori informaţiile de pe canalele informale sunt mai sincere. Comunicarea informală

corespunde mai bine nevoilor psihologice ale oamenilor, similarităţilor de vârstă, sex,

preocupări (profesionale sau de altă natură). Comunicarea informală prezintă un dublu

avantaj: pe de o parte are o valoare utilitară pentru organizaţie, pe de altă parte un rol

terapeutic. Asemenea canale creionează climatul de muncă şi solidaritate necesar unei

organizaţii. Individul caută informaţia acolo de unde o poate primi. Comunicarea informală

merge paralel cu cea formală dar cu un ritm mai rapid şi deci cu o eficienţă sporită. În

literatura de specialitate se vorbeşte de reţele informale non centralizate de tip “Cerc” şi

“Lanţ” în care nu există o poziţie privilegiată în ceea ce priveşte circuitul informaţiei. În

reţeaua de tip cerc există dezavantajul că un membru comunică doar cu alţi doi ceea ce reduce

interacţiunea de grup. În reţeaua de tip lanţ în schimb nu există solidaritate, conducerea este

Page 44: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

44

de tip “laissez faire” ceea ce crează o oarecare neutralitate în raport cu obiectivul urmărit. Mai

apreciată este forma de comunicare informală cunoscută sub denumirea de “viţa de vie”

(grapevine-denumire care vine de la faptul că în timpul războiului civil firele de telegraf

pentru mesajele secrete erau agăţate din copac în copac astfel încât semănau cu o vie). În

acest caz canalul se activează în cazul în care celelalte canale sunt blocate, inaccesibile sau

nesigure. Acest tip de comunicare suplineşte golurile de informaţii, oferă explicaţii pentru

unele decizii fiind foarte activă în perioade de schimbare, de alegere, de criză. Este un tip de

comunicare cu un puternic rol terapeutic. O asemenea formă de comunicare este ceea ce noi

numim uzual zvonul.

Zvonul, bârfa, sunt printre formele cele mai vechi de comunicare dintre oameni fiind

considerate fenomene sociale şi culturale foarte importante în viaţa unei societăţi, unei

organizaţii. Robert Knopp definea în 1944 zvonul ca fiind “afirmaţie destinată de a fi crezută

ce se raportează la actualitate, diseminată fără a fi verificată oficial; un caz special de

comunicare informală ce include mituri, legende, bancuri” (Knopp, 2008). Zvonul este un

proces de transmitere de informaţie cu încărcătură valorică care poate afecta grupul la care se

referă, în care mesajele transmise călătoresc în organizaţie fără o structură aparentă, fără o

direcţie clară, înspre acolo unde există teren permisibil. Metaforic putem spune că zvonul

este bursa neagră a informaţiei. Pentru a deveni un zvon o informaţie trebuie să fie importantă

dar şi suficient de ambiguă. Zvonul este o armă puternică. Chiar dacă de cele mai multe ori

este spontan există şi zvonuri premeditate (ele apar mai ales în mediile şi situaţiile foarte

competitive). Un brand poate muri dacă este “atacat” de o zvonistică necontrolată. Un om

politic poate fi îngropat cu ajutorul unor zvonuri. Reputaţia unei organizaţii poate fi distrusă

cu câteva mesaje de acest tip. Un simplu zvon poate crea isterie de masă cu efecte

neprevăzute.

EXERCIŢIU 4

Temă de reflecţie: Sunt unele organizaţii mai predispuse la zvonuri, bărfă? Care

anume şi de ce unele ar fi mai predispose ca altele? În ce categoria aţi încude

organizaţia dumneavoastră?

Zvonurile apar mai ales în perioadă de criză, schimbare, incertitudine, atunci când

comunicarea formală nu este suficientă şi eficientă, atunci când volumul de informaţie nouă

este prea mare, când, din diverse motive, comunicarea directă nu este uşoară.

Page 45: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

45

Deşi are deseori conotaţii negative fiind considerată un factor disturbator în procesul de

comunicare, comunicarea de acest tip, făcută cu moderaţie, are multe avantaje

EXERCIŢIU 5

Găsiţi cel puţin 4 avantaje, beneficii ale acestui tip de comunicare informală.

Confruntaţi lista dvs. cu cea de la sfârşitul acestui capitol.

Persoanele ce contribuie la apariţia unui zvon joacă roluri diferite într-o organizaţie. Există o

adevărată diviziune a muncii. Putem avea instigatorul, interpretul, liderul de opinie, apostolul,

recuperatorul, oportunistul, receptorul, rezistentul la zvon (Kapferer J.N., 2006). Alţi autori

identifică roluri de mesager, interpret, sceptic, protagonist, ascultator, decident (Shibutani T,

1966, “Improvised news. A sociological study of rumor”, Indianapolis IN: Bobbs-Merrill)

EXERCIŢIU 6

Lansaţi un zvon (desigur nu unul “dezastruos”!) în departamentul în care lucraţi şi

încercaţi să identificaţi rolurile unor colegi în răspândirea lui, traseul răspândirii lui. În

cât timp ajunge acest zvon din nou de unde a plecat (la urechile dumneavoastră)?

EXERCIŢIU 7

Identificaţi cel puţin 3 modalităţi de a combate/contracara zvonistica într-o

organizaţie. Folosiţi una sau mai multe din aceste metode pentru a contracara zvonul

lansat de dumneavoastră în exerciţiul precedent

Zvonurile într-o organizaţie nu poti fi eradicate dar pot fi controlate şi diminuate. Acest lucru

ţine de o gestiune eficientă a comunicării interne (Kapferer, pg 245). Se poate crea un post

special în departamentul de resurse umane care să se ocupe printre altele cu acest tip de

comunicare informală. Ca strategii de comunicare se pot folosi tăcerea sau dezminţirea. Se

poate lua o atitudine radicală, la nivel de conducere, prin blocarea şi monitorizarea emailurilor

personale sau prin desfiinţarea maşinii de cafea (ca loc informal de stat de vorbă). În loc să fie

controlată bârfa se pot folosi câţiva oameni influenţi prin intermediul cărora să se dea drumul

la contra zvonuri, să fie hrănită reţeaua de zvonuri cu informaţia corectă sau cu cea dorită.

Sugestii suplimentare de lectură:

- Festinger Leon, 1950, Informal Social Communication”, Psychological Review 57

- Kanter Rosabeth , 1977, Men and women of the Corporation, NY: Basic Books

Page 46: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

46

De curând o nouă formă de comunicare informală în organizaţii- povestitul (storytelling-ul)

este luată în considerare. Rolul poveştilor pentru leadershipul unei organizaţii este deja

investigat, fiind un domeniu independent de studiu în care există profesionişti. Fiecare dintre

noi am crescut cu poveşti-am asimilat o serie de norme şi cutume culturale prin intermediul

poveştilor. Povestirea joacă un rol fundamental în înţelegerea vieţii dintre oameni aşa că este

firesc ca ea să joace un rol important în comunicarea în organizaţii. Oamenii au spus mereu

poveşti pe care le-au transmis din generaţie în generaţie prin muzică, poezie, desen, vorbe.

Prin poveşti se transmite şi se învaţă cultura, se împartăşesc experiente, se crează intimitate,

se dă sens, se fac legături emoţionale. Povestitul este tot mai acceptat ca o metodă viabilă de a

atinge anumite ţinte manageriale. Într-o organizaţie povestea poate fi calea cea mai bună de a

relaţiona cu oamenii pe care îi conduci. Leadershipul într-o organizaţie înseamnă să îi inspiri

pe oameni să acţioneze, înseamnă să convingi. A şti să le vorbeşti după regulile povestitului

poate fi soluţia pentru a realiza aceste lucruri. Din această perspectivă se poate spune că

povestitul este “rentabil”. Un brand se construieşte şi se menţine prin poveşti. Imaginea unui

manager se bazează de multe ori pe o poveste creată în jurul carismei sale, ascensiunii sau

notorietăţii familiei lui. Studii de psihologie socială arată că informatia este mai uşor şi mai

precis reţinută atunci când este prezentată prima dată sub forma unui exemplu sau a unei

poveşti. Desigur tehnica povestitului se învaţă. Desigur este nevoie de abilităţi complexe de

“povestitor”, abilităţi care se pot deprinde.

EXERCIŢIU 8

Stephen Denning (Denning, 2011) consideră că pot fi create în cadrul unei organizaţii:

1. Poveşti care incită la acţiune (povestea trambulină): povestea are la bază un element

real (de preferat recent pentru fi relevant), un protagonist cu care publicul ţintă să se

identifice şi un happy end in care schimabrea a fost implementata cu succes

2. Poveşti care comunică cine eşti (ca lider): poveşti bazate pe o întâmplare de viaţă ce

scoate în evidenţă caracterul, personalitatea, conţine detalii colorate si context (mama ţi-a

spus o dată “dacă nu şti să pierzi nu vei şti să câştigi)

3. Poveşti care comunică cine este compania (branduire): Brandurile puternice au la baza

o naraţiune-o promisiune pe care o face compania clientului, promisiune pe care trebuie

apoi să o respecte.

Page 47: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

47

4. Poveşti parabolă pentru a transmite şi impune valori: Povestile sunt instrumente

puternice pentru impunerea de valori în interiorul unei organizaţii, pentru a face angajaţii

să înţeleagă “cum se fac lucrurile pe aici”.

5. Poveşti pentru stimularea colaborării: Poveştile sunt “limba comunităţilor” (Charles

Garfield). In orice manual de management ţi se spune cât de important este să îi faci pe

oameni să colaboreze; este o naraţiune în jurul unor interese şi preocupări specifice unui

grup

6. Poveşti pentru a tempera zvonurile: Zvonurile circulă. Dacă le negi devin uneori mai

credibile, dacă cauţi să le previi poţi contribui la amplificarea lor, dacă le ignori pot scăpa

de sub control. O poveste adecvată poate tempera panica sau confuzia generate de un

zvon.

7. Povesti pentru a transmite cunoştinţe: Capitalul intelectual al organizaţiei este în

minţile angajaţilor; transmiterea de know-how în organizaţii se face deseori informal, prin

povestirea unei întâmplări

8. Poveşti pentru a îi conduce pe oameni in viitor: Îi pregăteşti pe oameni pentru ce

urmează astfel încât ei suportă mai bine schimbarea, evită disonanţa cognitivă dacă li se

arată, prin poveste, spre ceea ce trebuie să ţintească.

Imaginaţi-vă că sunteţi managerul organizaţiei în care lucraţi. Organizaţia este într-un

moment de redefinire, rebranduire, de schimbare de leadership. Concepeţi (în scris) o poveste

de tipul 1-8 de mai sus (maxim 1 pagină). Povestea va fi un fel de “discurs inaugural” pentru

noua dumneavoastră poziţie/misiune în organizaţie.

Beneficii ale zvonurilor ( pentru confruntare cu lista individual alcătuită pe parcurs)

• Influenţează decizii (poate obliga de exemplu conducerea să comunice diferit, să îşi

schimbe opşiunile managerial)

• Suplineste niste ineficienţe ale “organigramei” (în sens de lipsă sau scurtcircuit de

informaţie).

• Eliberează sentimente şi detensionează stări de spirit.

• Semnalizează statut şi putere.

• Satisface nevoia emoţională a comunităţilor de a visa.

• Comunică reguli şi valori.

• Menţine sistemul, hrăneşte coeziunea de grup.

Page 48: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

48

• Traduce o serie de sarcini în limbaj accesibil; dă sens informaţiei- mesajele managerului

sunt reformulate în terminologie comună (ajută astfel la interpretarea managementului).

• Armă sindicală: reprezinta o contraputere (mobilizează oameni, întreţine climatul de

muncă).

• Contribuie la învăţarea limbajului social al organizaţiei (nickname, poveştile, miturile),

menţine moralul organizaţiei.

• Facilitează controlul: zvonul/bârfa folosite ca sancţiune împotriva celor ce violează

normele. de comportament organizaţional (cine nu se aliniază normelor devine victima

zvonurilor).

• Organizaţia are nevoie de un sens al istoriei şi de apartenenţă (exclusivitate): bârfa oferă

ambele: folclorul organizaţional se construieste prin bârfe; cel dinafară nu are acces la

bârfă-nu are “codurile de descifrare”-în conscinţă nu se poate integra.

• Barometru care produce feedback necesar managementului: o zvonistica activă este un

semn de sănătate al organizaţiei.

• Reflectă calitatea unei organizaţii.

• Protejează organizaţia: oferă individului influenţă socială şi o modalitate de amuzament,

distractie (“escapism”).

• Rol terapeutic.

• Rezolvă situaţii de conflict.

Page 49: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

49

TEMA 5

COMUNICAREA DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAŢII

1. Definiţia crizei

Cuvântul „criză” este folosit în vorbirea curentă cu multe şi contradictorii înţelesuri: „criză

economică”, „criză de nervi”, „criză financiară”, „criză de bila” „criză de valori”, etc. Şi în

plan teoretic conceptul circulă cu semnificaţii diferite, Există numeroase definiţii ale crizei,

însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul sau procesul pe care urmează să-l

descrie. Una din explicaţii poate fi chiar dinamica vieţii sociale contemporane.

Cercetările consacrate crizei se pot face din perspective diverse (psihologică, economică,

politică şi sociologică), în funcţie de fiecare abordare având la dispoziţie obiective şi opţiuni

metodologice diferite. În studiul comunicării de criză specialiştii fac distincţie între crize şi

probleme, sau între incidente/accidente/conflicte/crize (Coman, 2009, pg.22-23). În studiul

comunicării de criză se practică de asemenea şi o altă delimitare între expresia „criza de

comunicare” şi „comunicarea de criză”. Foarte apropiate ca domeniu de studiu vizat ele totuşi

se disting. În prima expresie accentul cade pe un anume fenomen, pe identificarea şi

studierea lui ca atare. În cea de a doua exprimare apare o notă constructivă, optimistă care

trimite la găsirea soluţiilor de prevenire, rezolvare şi chiar valorificare a oportunităţilor ivite.

Criza apare în această postură ca o trăsătură a dezvoltării inevitabilă şi dureroasă, dar şi

producătoare de inovaţii. Lăsând la o parte subtilităţile academice să reţinem necesitatea ca în

orice cercetare să se acorde atenţia cuvenită folosirii riguroase a termenilor dacă vrem să

obţinem soluţii practice eficiente.

EXERCIŢIU 1 Identificaţi situaţii de criză concrete într-o organizaţie (cel puţin 3).

Thierry Libaert scrie: „criza reprezintă ultima fază a unui lanţ de disfuncţionalităţi care pun în

pericol reputaţia şi stabilitatea unei organizaţii” (Libaert, 2008).Tot el remarcă că definiţiile

cunosc o evoluţie în raport cu realitatea. Dacă înainte crizele erau considerate ca ceva

neaşteptat acum ele sunt din ce în ce mai previzibile, nu mai sunt numai experimente ci sunt

procese care se desfăşoară în timp şi spaţiu. Ca procese, crizele pot fi studiate în desfăşurare,

permit formularea unor previziuni şi diagnostice prealabile. Criza devine catastrofă numai

Page 50: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

50

dacă apare pe un teren nepregătit. Dacă este văzută ca o parte a normalităţii atunci criza se

poate transforma într-o şansă de înnoire, de schimbare pozitivă. Criza poate fi considerată

astfel ca o oportunitate în sensul că.

a) naşte eroi. Bine gestionată ea focalizează atenţia asupra unor persoane care s-au remarcat în asemenea momente. Exemple se pot găsi în diferite împrejurări. Cazul doctorului Arafat;

b) accelerează schimbarea . Oamenii, instituţiile au tendinţe spre inerţie. Sub presiunea crizei

se accelerează ritmul activităţii, se caută soluţii de schimbare. Criza economică actuală a

obligat majoritatea ţărilor să-şi revizuiască opţiunile privind investiţiile, relaţia

export/import, regimul financiar etc.;

c) scoate la lumină dificultăţile latente şi obligă organizaţiile la abordarea frontală a

problemelor. Scandalul din jurul BAC-ului a produs o explozie a discuţiilor privind

procesul educativ în ansamblul său, spre exemplu;

d) schimbă oamenii, atât în sensul înlocuirii unor persoane cu altele cât şi în sensul schimbării

comportamentului, sporirii motivaţiei, creşterii interesului pentru anumite valori etc.

e) obligă la dezvoltarea unor noi strategii de acţiune şi comunicare;

f) duce la crearea de sisteme de prevenire, de descoperire a semnelor prevestitoare. Se

vorbeşte tot mai mult despre managementul crizei, a comunicării de criză, se întocmesc

planuri de intervenţie etc. La deraierea unui tren lângă Paris, din iulie 2013, autorităţile au

vorbit despre „Planul roşu de accidente cu mai multe victime”. Deci erau pregătite pentru o

asemenea eventualitate.

g) sporeşte competitivitatea organizaţilor. Obligate să întreprindă măsuri de ameliorare a

situaţiilor, de depăşire a dificultăţilor organizaţiile devin mai puternice.(pentru detalii vezi

referirea la această clasificare a lui Gerald Meyers în Coman, 2009, pp. 17-20).

EXERCIŢIU 2

Identificaţi o situaţie de criză în organizaţia din care faceţi parte şi aplicaţi criteriile de

oportunitate enunţate mai sus.

În contextul analizei oportunităţilor unei crize tema comunicării de criză capătă o importanţă

practică deosebită. Dacă criza în comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a

fluxurilor informaţionale în interiorul organizaţiilor, între organizaţii şi mediul exterior, atunci

reglarea circuitelor devine o necesitate pentru păstrarea identităţii, prestigiului, reputaţiei

organizaţiei. Cu atât mai mult acest lucru este necesar, cu cât se ştie că în comunicare circulă

nu numai informaţii ci şi valori, ideologii, idealuri, interese.

Page 51: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

51

2. Desfăşurarea crizelor

Crizele în evoluţia lor cunosc mai multe etape în raport cu care se particularizează caracteristicile comunicării de criză şi managementului necesar.

În literatura de specialitate întâlnim mai multe tipuri de modele de analiză. Spre exemplu, se

vorbeşte despre modelul crizei în cinci etape: detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea

crizei, revenirea şi învăţarea. Există de asemenea modelul crizei în patru etape: etapa de

avertizare, o etapă de instalare a crizei când nu mai există cale de întoarcere, după care

urmează etapa de terminare a crizei şi, în final, o revenire la normal. Modelul crizei în trei

etape propus de Steven Fink menţionează o etapă de incubaţie, una de criză acută care se

poate croniciza şi, în final, terminarea crizei (pentru detalii, vezi Cristina Coman, op. cit., pp.

47-84).

În epoca contemporană, viaţa ne impune faptul că foarte rar, sau chiar deloc, crizele apar ca

fenomene instantanee, neaşteptate. Ca urmare, organizarea managementului crizelor devine

dependentă de înţelegerea caracteristicilor procesului. Thierry Libaert descrie clar fazele

apariţiei unei crize (Libaert, 2008).

în faza preliminară apar primele semne de alertă: „ca nişte dâre de fum care anunţă focul”.

Semnele pot fi aparent banele, de exemplu, o informaţie falsă anodină repetată cu

insistenţă sau întreruperea, distorsionarea mesajelor. Există o mulţime de alte semne

precum: o comunicare internă defectuoasă care declanşează conflicte între membrii

organizaţiei, între membrii organizaţiei şi conducere; inexistenţa sau nerespectarea unor

norme şi reguli de comunicare pe verticală, de exemplu, privind criteriile de promovare

sau pe orizontală privind cooperarea, cunoaşterea reciprocă etc. Uneori asemenea semnale

vin din exterior de la criza cu caracter general sau crize din alte organizaţii. Asemenea

semne şi multe altele impun organizaţiei să monitorizeze cu atenţie mediul intern şi extern

şi să întreprindă primele măsuri de management al crizei ca: crearea unor grupuri speciale

de lucru, dezvoltarea unor politici speciale, asigurarea circulaţiei informaţiei de

management către membrii organizaţiei şi de la aceşti spre lideri etc. Această primă etapă

este foarte importantă pentru organizaţie. Dacă se reuşeşte o supraveghere strategică şi

detectarea la timp a semnelor periculoase atunci organizaţia devine capabilă să se

pregătească pentru faza acută a crizei sau chiar să o blocheze.

Faza acută este cea în care criza devine inevitabilă. Intensitatea disfuncţionalităţilor creşte

rapid, reacţiile organizaţiei trebuie să fie pe măsură „reactive”, ca să limiteze efectele

Page 52: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

52

negative. Dacă în etapa premergătoare s-au elaborat planuri de criză, atunci organizaţia va

dispune de control asupra evenimentelor. În această fază controlul asupra informaţiei

devine extrem de important. Distribuirea informaţiei corecte este vitală deoarece în acest

moment publicul şi mass-media ţin organizaţia sub o strictă supraveghere. Exemple

grăitoare pentru asemenea situaţii au fost crizele declanşate privind infestarea laptelui

pornite de la simple semnalări răuvoitoare ale presei. În asemenea împrejurări devin

importante declaraţiile autorilor principali şi, în general, relaţii bune cu presa. Acurateţea

mesajelor, calitatea lor morală capătă o importanţă deosebită. Pentru a preveni

transformarea crizei într-una cronică organizaţiile sunt nevoite să depună eforturi susţinute

pentru recâştigarea încrederii atât în plan intern, printre membrii săi cât şi în relaţiile

externe. Reputaţia organizaţiei se cere să fie apărată.

Faza cicatrizării care urmează seamănă cu o lecţie bună. Se trag cât mai multe

învăţăminte. Este vorba de evaluarea perioadelor parcurse. Specialiştii se ocupă de

încheierea crizei, de recuperarea imaginii organizaţiei. Se iau decizii privind viitorul

activităţii, se concep noi strategii. Sociologul Edgar Morin scrie: „În acest moment este

detectat aspectul dublu al crizei: risc şi şansă, risc de regres, şansă de progres. Deoarece

criza provoacă o dezorganizare comportă un risc efectiv de moarte, dar şi şansa unei

reorganizări, a unei creaţii, a unei depăşiri” (E. Morin, 1984).

Ultima fază, cea a intrării în normalitate, a revenirii nu trebuie însă înţeleasă ca o revenire

la ce a fost, este vorba despre o etapă nouă în viaţa organizaţiei, în care în mod firesc

timpul devine propice relansării activităţii în noua ei formă, într-o nouă dinamică.

Un loc important în desfăşurarea crizei îl ocupă identificarea la timp a riscului. Înţelegând

prin risc posibilitatea de-a ajunge într-o primejdie de-a suporta o pagubă etc., priceperea de a-l

descoperi, de a-l evita sau de a-i reduce efectele devine un instrument extrem de util în

managementul crizei. Organizaţiile din toate domeniile se confruntă cu semnale care

prevestesc apariţia şi dezvoltarea riscurilor. Literatura de specialitate discută mult despre

situaţiile de risc. Tema merită ca atare toată atenţia.

EXERCIŢIU 3

Activitate practică: Studiaţi capitolul „Managementul riscului” din lucrarea

(Chiciudian, 2011, pp. 55-67) şi selectaţi riscurile care apar mai des în organizaţia din

care faceţi parte. Propuneţi soluţii (care vizează aspectele de comunicare) de rezolvare

la timp sau de preîntâmpinare.

Page 53: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

53

3. Organizarea comunicării de criză în organizaţii

Organizarea comunicării de criză este o parte importantă a managementului crizei, ea implică

multe activităţi cu conţinut strategic şi tactic. În literatura de specialitate uneori comunicarea

de criză este tratată nediferenţiat în cadrul temei managementului crizei, dar de cele mai multe

ori problemele comunicării de criză sunt tratate individualizat şi cu multă atenţie. Thierry

Libaert, apreciază, de pildă, că printr-o bună organizare a comunicării de criză, „criza se

câştigă înaintea manifestării ei”. Cristina Coman defineşte comunicarea de criză ca „un

ansamblu de metode puse în aplicare de o organizaţie pentru distribuirea informaţiei atunci

când se confruntă cu situaţii de criză”. Unii specialişti încearcă să grupeze activităţile în raport

cu desfăşurarea crizei. În lucrarea prof. Ion Ion Chicurdian (Chicurdian, 2011), întâlnim de

exemplu următoarea grupare:

a. Activităţi de comunicare în precriză: pregătirea personalului în domeniul gestionării

crizelor; realizarea de alianţe şi parteneriate; elaborarea de norme şi recomandări adoptate

prin consens; conceperea şi testarea mesajelor.

b. Activităţi de comunicare pe durata sub-etapei iniţiale a crizei: conştientizarea

evenimentului; oferirea de explicaţii şi informarea publicului; construirea credibilităţii

organizaţiei şi a purtătorului de cuvânt; stabilirea modalităţilor prin care pot fi obţinute

mai multe informaţii; stabilirea unei comunicări continue cu publicul relevant;

organizaţiile trebuie să devină surse credibile de informare.

c. Activităţi de comunicare pe durata desfăşurării crizei: sprijinirea publicului (diferitelor

categorii de public) pentru a înţelege mai bine riscurile la care sunt expuşi;furnizarea de

informaţii suplimentare celor care au nevoie de ele; câştigarea sprijinului pentru acţiunile

de refacere ale organizaţiei; analiza feed-back-ului primit; explicarea măsurilor care

trebuie luate; sublinierea riscurilor/beneficiilor actului decizional.

d. Activităţi de comunicare pe durata aducerii sun control a crizei: îmbunătăţirea răspunsului

corect al publicului la situaţia de criză; analiza zilnică a crizei, consolidarea strategiilor

care au funcţionat; convingerea participanţilor relevanţi să sprijine alocarea de rezerve

pentru rezolvarea problemei; promovarea activităţilor organizaţiei.

e. Activităţi de comunicare în etapa post criză: evaluarea crizei; evaluarea performanţelor

planului de comunicare; îmbunătăţirea sistemelor de gestionare a crizelor şi a planului de

acţiune în situaţii de criză.

Page 54: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

54

În esenţă caracteristica principală a comunicării de criză este întreruperea fluxului de

comunicare care face imposibilă desfăşurarea dialogului sau a negocierii şi care în final poate

produce o confruntare în câmpul comunicării până la pierderea identităţii. Comunicarea de

criză poate fi/sau nu o componentă a crizei organizaţionale care precede, însoţeşte şi amplifică

criza structurală a organizaţiei. O comunicare internă defectuoasă privind schimbările şi

perspectivele organizaţiei declanşează uneori conflicte majore între membrii organizaţiei,

între ei şi conducere. Comunicarea devine reactivă, incoerentă şi ambiguă. Apar evoluţii

neprevăzute, surprinzătoare în funcţie de factorii care au declanşat-o. Cauzele pot fi multiple.

Cauzele interne pot ţine de: inexistenţa sau nerespectarea unor reguli de comunicare;

întreruperea sau distorsionarea mesajelor sau diverse bariere. Printre bariere pot fi cele mai

banale şi neaşteptate diferenţe de percepere în funcţie de propria experienţă: bariere de limbaj,

de mediu (gălăgie, distanţa prea mare între emiţător şi receptor, suporturi informaţionale

necorespunzătoare etc.), diferenţe de statut (simbolurile, nivelurile ierarhice). Asemenea

situaţii şi multe altele pot produce, întreţine sau chiar amplifica criza în comunicare.

Ca urmare, în literatura de specialitate se vorbeşte despre o organizare a comunicării de

criză. Thierry Libaert vorbeşte în lucrările sale despre o organizare materială a crizei care pe

lângă o identificare a cauzelor, fenomenelor, presupune şi acţiuni concrete ca, de pildă,

organizarea unor celule de criză, pregătirea temeinică a unui purtător de cuvânt, întocmirea

unui plan de comunicare (exersat şi reînnoit periodic), pregătirea mesajelor etc.

EXERCIŢIU 4

Lucrare practică: Alegeţi o organizaţie reală (de preferat cea în care lucraţi). Elaboraţi

o fişă de evaluare (de audit) a comunicării interne. Formulaţi pe baza concluziilor

câteva sugestii de îmbunătăţire a comunicării.

4. Planificarea comunicării de criză

În majoritatea situaţiilor de criză din epoca noastră timpul joacă un rol important iar alocarea

resurselor la timp devine decisivă. Aceste împrejurări creează necesitatea de a prevedea cât

mai multe manifestări posibile ale crizei şi de a construi în raport cu ele măsuri necesare. Ca

urmare, organizaţiile elaborează mai multe scenarii la care se raportează cu toată seriozitatea.

Strategiile privind tipurile de acţiuni necesare trebuie să decidă: când şi cum să definească o

anumită situaţie drept criză; când să acţioneze; când şi cum să colaboreze ceilalţi implicaţi în

situaţie. Existenţa unei planificări anterioare unei posibile crize permite concentrarea forţelor

Page 55: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

55

asupra unei problematici reale. Dacă asemenea planuri nu există organizaţiile sunt obligate să

adopte atitudini defensive cu toate consecinţele nedorite care decurg de aici.

În cadrul planului de management al crizei un loc de sine stătător îl ocupă planul comunicării

de criză. Este ştiut rolul unei comunicări bune în rezolvarea multiplelor dificultăţi interne şi

externe ale organizaţiei. Thierry Libaert subliniază: „... o bună gestiune a crizei constă în

esenţă într-o bună comunicare. Oricum ar fi, se pare că aceea ce se spune despre criză capătă

mai multă însemnătate decât criza însăşi, iar comunicarea a ajuns o armă sau o ripostă

inevitabilă a gestionării evenimentelor majore” (Libaert, 2009, p. 241).

Un prim pas în prevederea şi prevenirea efectelor crizei îl joacă organizarea unei celule de

criză. Celula de criză reprezintă simbolul şi actul fondator al managementului crizei. Se

întocmeşte o listă a membrilor celulei şi a eventualilor lor înlocuitori cu toate datele necesare.

Este de dorit ca persoanele implicate să aibă vederi largi, capacitatea de păstrare a calmului, o

bună cunoaştere a organizaţiei, capacitatea de a lua decizii rapide, capacitatea de a exprima în

mod clar deciziile luate etc. De obicei celula de criză are mai multe compartimente:

animatorii, experţii şi responsabilii cu comunicarea. Animatorii sunt cei care operează

continuu sinteza informaţiilor primite/căutate. Astfel, în fiecare moment există un tablou al

situaţiei. Experţii au o misiune grea. Se ştie că în criză apar efecte multiple şi deseouri

surprinzătoare. O evaluare corectă a acestora presupune existenţa unei expertize din diferite

domenii. Astfel pe lângă oamenii care planifică şi coordonează „din spatele uşilor” şi sunt, de

regulă, specialişti în domeniul relaţiilor publice, sunt necesare experţi şi din alte domenii ca

de exemplu juridic sau financiar.

Un rol aparte îl are purtătorul de cuvânt. Persoana desemnată pentru această misiune trebuie

să gestioneze consistenţa şi acurateţea mesajelor organizaţiei. Purtătorul de cuvânt nu

vorbeşte în nume propriu ci în numele organizaţiei ca atare el trebuie ales cu mare grijă. El

este „omul cheie” şi în relaţiile cu presa. Ca urmare, este necesar să aibă abilităţile specifice

unui foarte bun comunicator. Unii autori insistă pe ideea că pe lângă priceperea de a transmite

mesaje coerente şi convingătoare, este bine să fie şi „telegenic”, cu alte cuvinte, să producă o

primă impresie corespunzătoare. K. Fearn-Banks („Crisis Communication. A casebook

Apprach”, ed. 1, 1966, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey ) consideră că un plan de

comunicare de criză trebuie să cuprindă:

Page 56: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

56

a. Prima pagină/coperta care conţine titlul planului, data la care a fost elaborat şi informaţii cu

privire la revizuirea lui periodică. Documentul este de tip uz intern şi ca urmare este

confidenţial. Utilizarea, multiplicarea sau difuzarea neautorizată nu sunt permise.

b. Introducerea. Partea asta se recomandă să fie scrisă de liderii organizaţiei. Documentul

relevă importanţa P.C.C:, estimează rezultatele şi menţionează obligativitatea respectării

prevederilor planului.

c. Componenţa celulei de criză cu toate datele necesare.

d. Simulări ale crizei. Se planifică datele în care se vor efectua simulările de criză. Asemenea

acţiuni permit o verificare a eficacităţii planului, verifică pregătirea corespunzătoare a

echipei de criză şi reacţia posibilă a tuturor membrilor organizaţiei. Se recomandă ca

simulările să se facă cel puţin odată pe an.

e. Scopuri şi obiective. Este vorba atât despre obiectivul strategic cât şi de celelalte tipuri de

obiective (de comunicare, notorietate, imagine, etc) şi bineînţeles, scopurile care reies de

aici.

f. Lista categoriilor de public implicate.

g. Mijloacele de informare a publicului.

h. Echipa de comunicare de criză.

i. Purtătorul de cuvânt.

Concret, în final, P.C.C. ar trebui să se materializeze într-un document care să conţină

elemente precum:

pagina de gardă. Aceasta ar trebui să conţină cel puţin informaţii despre data când a

fost elaborat planul şi datele când au fost efectuate actualizările. Pagina trebuie să

conţină şi o minimă indicaţie cu privire la tipul de scenariu luat în calcul (accident de

muncă, accident tehnologic, defect de comunicare etc.);

un mesaj persuasiv către membrii implicaţi;

purtătorul de cuvânt desemnat;

liste cu contacte de la instituţii care pot interveni în caz de urgenţă;

specificarea locaţiei în care va funcţiona centrul de control al crizei;

informaţiile neexistente care pot fi utilizate;

mesaje-cheie, special particularizate pentru diferitele categorii de public, având ca

scop menţinerea credibilităţii organizaţiei;

website: modalitate de publicare oportună, pe website-ul organizaţiei a celor mai

relevante şi proaspete informaţii şi detalii despre criză

Page 57: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

57

lista cu întrebări-capcană şi modalităţile de a răspunde la acestea;

lista cu semnalele de avertizare despre posibilitatea apariţiei crizei;

lista cu adrese ale website-urilor şi e-mail-uri a organizaţiilor cu care ar urma să

colaboreze;

formular de evaluare a modului cum s-a acţionat pe perioada crizei.

EXERCIŢIU 5

Lucrare practică: Imaginaţi-vă că sunteţi coordonatorul departamentului de

comunicare al unei organizaţii cu mari probleme financiare. Conducerea decide

concedierea a 10% din personal în următoarele 3 luni şi pensionarea forţată a celor

care au mai puţin de 2 ani până la vârsta oficială de pensionare.

- Formulaţi un plan de comunicare de criză pentru situaţia dată.

- Alcătuiţi un prim comunicat de presă intern pentru anunţarea măsurilor.

- Faceţi o listă de întrebări capcană pe care angajaţii le pot formula şi sugeraţi

modalităţi de a răspunde la ele.

Cea mai importantă calitate a unui plan de comunicare este claritatea. Formulat în limbaj

accesibil şi direct operaţional, planul este necesar să fie cunoscut de toţi actorii înaintea

oricărui exerciţiu de criză. Tot în acest context se înscrie şi tema pregătiri mesajelor.

Organizaţia îşi redactează atitudinea faţă de subiect şi răspunsurile la principalele întrebări

care i-ar putea fi puse. Responsabilul cu comunicarea trebuie să transmită celulei de criză

totalitatea aşteptărilor diferitelor categorii de public faţă de organizaţie. Pe calitatea

informaţiilor şi a mesajelor se bazează întreaga comunicare a organizaţiilor atât în situaţii

normale cât şi în situaţii ce criză: Pentru a fi perceput mesajul trebuie să fie acceptat de

publicul general dar mai ales de publicul afectat şi interesat. El trebuie să fie auzit, înţeles şi

să aibă forţă de persuasiune. Deseori se formulează în practică reguli clare şi precise. Se cere

de exemplu ca mesajul: a) să fie scurt, concis şi concentrat; b) să ofere doar informaţii

relevante pentru momentul respectiv; c) să utilizeze numai exprimări pozitive; d) să evite:

jargonul tehnic, informaţii de context, atacuri, promisiuni fără acoperire, scenarii; e) să evite

expresii de genul „nu comentez”, ele trimit receptorul spre ideea că ceva se ascunde, că ceva

este dubios.

Page 58: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

58

Comunicarea de criză şi mesajele asociate sunt oglinzile pregătirii unei organizaţii pentru a

face faţă situaţiilor critice. Dacă mesajele sunt contradictorii, ambigue sau arogante războiul

este pierdut din start. Importante sunt în acest sens şi mesajele de urgenţă care se grefează pe

planul de comunicare după urgenţa primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de urgenţă sunt

cruciale, căci reflectă extrem de bine capacitatea unei organizaţii de a controla situaţia. În

principiu, sunt alcătuite din:

! mesaje adresate victimelor crizei (actorii care au fost cel mai semnificativ afectaţi de

criza în curs);

! mesaje de luare în considerare şi de evaluare a situaţiei;

! mesaje care atestă poziţia oficială a organizaţiei;

! fapte şi cifre precise referitoare la situaţie;

! mesaje despre investigaţiile în curs, precizându-se: experţii implicaţi, termenele limită,

rezultatele scontate etc. (Thierry Lebaert, 2009, p. 244)

5. Comunicarea cu presa în timpul crizei

Mulţi autori atrag atenţia asupra faptului că presa contribuie la agravarea percepţiilor asupra

crizei, uneori se poate întâmpla chiar ca informaţiile distorsionate din presă să provoace criza.

Presa nu este duşmanul organizaţiilor dar nici prietenă cu ele nu este. Presa este într-o căutare

permanentă de informaţii şocante care să atragă diversele categorii ale publicului. Tratarea

mediatică a crizei se caracterizează prin rapiditate, personalizare, simplificare şi uneori

alarmismul. Ca urmare, organizaţiile nu pot neglija relaţia lor cu presa, mai curând ele trebuie

să răspundă cu rapiditate întrebărilor ridicate de mass-media. Într-o criză primele ore după

declanşare sunt esenţiale. Principalele tehnici de comunicare cu presa în situaţii de criză sunt:

comunicatul de presă, conferinţa depresă, dosarul de presă şi folosirea rapidă şi atentă a noilor

tehnologii. Principalele principii în această relaţie în timpul crizei sunt fără îndoială:

reactivitatea, responsabilitatea şi transparenţa altfel relaţia cu presa poate fi trăită ca un

conflict.

Comunicatul de presă se recomandă să fie redactat cât mai repede, chiar în primele ore după

declanşarea crizei. Un comunicat transmis rapid arată că organizaţia este deschisă şi doreşte

să comunice cu presa şi în consecinţă cu diferitele categorii de public. Comunicatul care nu

trebuie să fie lung trebuie să conţină:

- o prezentare pe scurt a evenimentului;

Page 59: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

59

- precizarea locului şi momentului când s-a petrecut;

- precizarea numărului estimat al victimelor sau pagubelor roduse;

- precizarea modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă pentru situaţia de

criză;

- prezentarea modului cum se preconizează rezolvarea crizei;

- informaţii despre anchete în curs;

- numele persoanei care conduce managementul crizei şi o declaraţie a acesteia.

(Coman, 2009, p. 100)

EXERCIŢIU 6

Într-o organizaţie are loc un accident de muncă soldat cu moartea unui angajat care are

semnate la zi regulamentele de protecţie a muncii. Elaboraţi un comunicat de presă.

Conferinţa de presă – atunci când este oportună, trebuie foarte bine pregătită. Explicaţiile

oferite, bine argumentate, date precise, mult calm şi multă transparenţă. Conferinţa de presă

este însoţită de obicei de un dosar de presă, un instrument util pregătit din timp şi care include

datele esenţiale despre organizaţie, informaţii de care are nevoie un jurnalist.

Uneori în criză se utilizează briefing-ul – tehnică specifică mai ales în comunicarea de criză

în care se tratează un subiect de o mai mică complexitate, durata acţiunii fiind mult mai

scurtă.

Indiferent la ce mijloc se recurge în comunicarea cu presa se recomandă a se feri de unele

situaţii care pot agrava neînţelegerile. De exemplu, dacă cei ce reprezintă organizaţia intră în

panică şi se justifică excesiv, contraatacă agresiv sau neagă amploarea faptelor. Indiferenţa

sau cinismul nu pot provoca decât reacţii de respingere. Ignorarea ziariştilor poate duce la

pierderea relaţiei cu opinia publică.

Atenţia în zilele noastre este bine să fie îndreptată şi spre noile tehnologii de comunicare:

internetul, poşta electronică, SMS-urile, Facebookurile, etc. Competenţele celor responsabili

de managementul comunicării de criză în utilizarea acestor platforme moderne de comunicare

sunt esenţiale pentru rezolvarea rapidă a situaţiilor de criză, pentru diseminarea corectă şi

rapidă a informaţiei controlate.

Page 60: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

60

La nivelul comunicării interne în situaţii de criză sunt esenţiale atât aspectele manageriale

cât şi cele comunicaţionale. La nivel managerial este bine ca angajatul să nu afle din afară

despre problemele apărute iar la nivel comunicaţional este bine de ştiut de exemplu că uneori

jurnaliştii apelează la chestionarea salariaţilor pentru a avea o viziune bazată pe experienţă şi

a evita informaţiile septice trimise pe canale oficiale. Importanţa comunicării interne în

situaţii de criză se observă înainte de criză, în timpul crizei şi după criză. În literatura de

specialitate se discută despre nevoia unei „culturi a crizei” care trebuie instituţionalizată în

cadrul organizaţiilor (Libaert, pg.103).

În concluzie, se poate spune că o bună comunicare de criză este o componentă de mare

eficacitate în gestionarea crizei într-o organizaţie. Mizele, ţintele şi obiectivele urmărite de

organizaţie în perioada de criză vizează direct reputaţia, imaginea şi interesele organizaţiei pe

termen mijlociu şi lung.

Page 61: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

61

TEMA 6

ETICĂ ŞI COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢII

1. Precizări terminologice

Comunicarea în organizaţii se bazează în esenţă pe cultura acelei organizaţii. Cu alte cuvinte

exprimă setul de valori, atitudini, credinţe, speranţe comune membrilor acelei organizaţii.

Crearea şi menţinerea unui climat moral pozitiv în cadrul organizaţiei nu este un lucru simplu

dar este necesar. Oamenii sunt fiinţe umane supuse nenumăratelor influenţe. Ca urmare şi

organizaţiile, culturile organizaţionale sunt organisme în continuă schimbare şi adaptare.

Orice discuţie despre morală, despre etică, prezintă multe dificultăţi. Multe impedimente

pleacă de la folosirea în limbajul comun a termenilor etică, morală cu înţelesuri diferite,

încărcate de ambiguitate. Se impune astfel o definire prealabilă a termenilor , fără a intra în

subtilităţile dezbaterilor teoretice din acest domeniu.

Morala desemnează un fenomen real care ţine de comportamentul cotidian de viaţă

practică şi spirituală a oamenilor şi a colectivităţilor umane, de raporturile omului cu

natura. Morala cuprinde ansamblul valorilor şi normelor de comportament. Morala

cuprinde şi aspecte legate de afectivitate, ea se raportează la norme şi valori nescrise dar

înrădăcinate în tradiţia oamenilor.

EXERCIŢIU 1

Daţi exemple de principii morale universale.

Etica este o disciplină teoretică care studiază ideile de bine, dreptate, datorie, etc. Etica

studiază valorile şi normele morale în acţiune. În sens larg etica încearcă să ofere

instrumentele pentru a formula judecăţi morale. Ea cuprinde limbajul, conceptele şi

metodele care dau individului capacitatea de a efectua decizii morale. Încercările de a

fundamenta o ştiinţă a binelui îşi au originea în cele mai vechi timpuri (Socrate, Platon,

Aristotel).

În epoca de azi există preocupări majore pentru a contura cât mai bine eticile profesionale,

de a formula reguli pentru diverse activităţi. Este un proces evident de instituţionalizare a

eticii, începând cu formularea unor deontologii, coduri şi până la legiferarea valorilor

morale.

Page 62: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

62

Etica poate fi abordată din mai multe pespective: religioasă- cu accent pe ghidare

spirituala; utilitariană- cu referire la eficienţa în raport cu finalitatea: o actiune este bună

dacă sporeşte fericirea cât mai multor (actiunea judecata dupa consecinta!); legală:

măsoară comportamentul în raport cu criteriile legale de etica (ce e legal e etic); politică-

se măsoară comportamentul în raport cu sistemul de valori din cadrul ideologiei (valori ca

libertatea sau egalitatea fiind concepte privilegiate)

Deontologia profesională, parte a eticii, studiază normele şi obligaţiile specifice unei

activităţi profesionale, doctrina privitoare la obligaţiile etice ale unei profesii. Este

recunoscută în această ordine de idei deontologia medicală-respectul pentru viaţă şi om

asumate de medici în toate împrejurările,

EXERCIŢIU 2

Sunteţi sau nu de acord cu următoarele afirmaţii. Daca da-oferiţi exemplificări concrete

pentru fiecare în parte.

- Etica nu este legată de stări schimbătoare.

- Etica nu este într-o relaţie necesară cu religia.

- Etica nu înseamnă mereu a respecta legea.

2. Teorii etice standard

În linii mari putem vorbi de câteva direcţii teoretice mari de abordare a eticii:

etica virtuţilor care este o variantă actualizată a eticii lui Aristotel în care se remarcă

accentul pus pe moderaţie şi pe echilibru, aşa cum se poate vedea din citatul următor:

"Omul superior este o personalitate, care trăind în mijlocul vieţii, nu este nici timid, nici

temerar; care este măsurat în plăceri; care nu este nici încăpăţânat, nici slab; care este

cu inima deschisă prieteneşte către lumea ce-1 înconjoară, fără să fie mândru, înălţându-

se pe sine; care preţuieşte valoarea bogăţiei, dar care nici nu-şi leagă sufletul de ea, nici

nu o risipeşte ca un uşuratic; care se supune de bunăvoie legilor, dar care în anumite

cazuri concrete, când ele nu sunt în acord cu conştiinţa sa, le completează cu toată

cuviinţa; care nu dispreţuieşte buna părere a lumii despre sine, dar nici nu o

supraevaluează; care nu jubilează în fericire şi în furtunile vieţii nu dă înapoi" (Aristotel,

Etica nicomahică, 2003, Bucureşti: Antet)

Page 63: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

63

utilitarismul/etica bazată pe finalitatea acţiunilor. Este legată de numele lui Jeremy

Bentham sau John Stuard Mill, fiind vorba de o abordare teleologică în care purtarea justă

este mijloc de atingere a unui scop absolut-ca de exemplu fericirea. În cadrul acestei

paradigme se apreciază activităţile ca fiind corecte sau greşite doar prin analiza efectului

lor bun sau rău. Nucleul utilitarismului stă în ideea maximizării utilităţii colective, ceea ce

numim „bine colectiv” nefiind altceva decât suma binelui individual, căci societatea însăşi

nu este altceva decât suma indivizilor care o compun. Potrivit ei toate principiile morale se

reduc la un principiu fundamental: ar trebui să obţinem mereu ceea ce este mai bun pentru

cea mai mare parte din oameni.

etica datoriei/responsabilitatii, o perspectivă influenţată de scrierile filosofice ale lui

Immanuel Kant. Intenţia şi nu consecinţa actului contează pentru stabilirea valorii morale

a unui act. Regula în această viziune este “acţionează astfel încât maxima acţiunilor tale

să poata fi impusă ca lege universală”. Suntem morali în măsura în care ceea ce ne face

să acţionam nu este dorinţa de a ne fi nouă cât mai bine ci dorinţa de a acţiona conform

unor reguli sau legi morale universale. Conform acestui sistem comportamentul este

considerat etic dacă este în conformitate cu principiile de responsabilitate şi îndatorire,

ceea ce presupune mai mult decât obţinerea unor rezultate neapărat favorabile. Cuvântul

grecesc pentru responsabilitate este deon, de aceea acest sistem mai este denumit şi al

deontologiei profesionale.

etica bazată pe drepturi – s-a aflat în concurenţă cu utilitarismul şi a propus, pe baza

ideilor lui John Locke, un sistem care pleda pentru universalizarea drepturilor

inalienabile ale omului: libertatea şi proprietatea. John Locke (1632-1704) a demonstrat

faptul că a fi o persoană înseamnă a avea drepturi – drepturi ale omului – de a trăi, de a fi

liber, şi dreptul la proprietatea obţinută prin munca proprie. Punctele sale de vedere au

avut un impact puternic în acele vremuri asupra revoluţiilor franceză şi americană.

Versiunea proprie a lui Locke despre doctrina drepturilor omului este individualistă. Nu

toate drepturile morale sunt simple drepturi ale omului. Multe iau naştere din relaţii şi

roluri speciale pe care oamenii pot să le aibă. O promisiune, de exemplu, dă naştere unui

drept special şi anume respectarea promisiunii. Multe alte drepturi iau naştere în legătură

directă cu instituţii şi profesii, cum ar fi dreptul managerilor de a conduce o întreprindere

şi dreptul inginerilor de a preveni publicul de existenţa unor produse nesigure din punct

de vedere tehnologic. Acestea sunt mai degrabă, drepturi care ţin de deontologia

profesională decât de drepturile omului.

Page 64: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

64

Recomandare de lecturi: În măsura timpului disponibil accesaţi informaţii

suplimentare legate de aceste teorii standard şi de autorii menţionaţi

EXERCIŢIU 3

Căutaţi pe internet informaţii despre Dilema farmacistului (sau Dilema lui Heinz),

formulată de Laurence Kohlberg (sursa: The psychology of moral development: The

Nature and validity of moral stages, San Francisco, Harper-Row, 1984). Parcurgeţi

cu atenţie cele 5 stadii/etape care pot fi întâlnite în “rezolvarea” aceste dileme: (1)

gândirea asupra ta însuţi, (2) luarea în considerare a altora implicaţi, (3) luarea în

considerare a altora care au cunoştinţă şi evaluează situaţia, (4) considerarea societăţii

în ansamblu, (5) considerarea pincipiilor universale ale fiinţei umane.

Ce atitudine aţi fi luat dumneavoastră în faţa acestei situaţii de viaţă? În care

etapă a dezvoltării morale v-aţi plasa dumneavoastră?

3. ETICA ÎN COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII

Orice organizaţie indiferent de dimensiunea şi profilul ei se află într-o continuă

intercomunicare cu mediul extern şi intern. Interconectarea este inevitabilă şi se exprimă prin

comunicarea între organizaţii şi prin cultura organizaţională. Se poate cu uşurinţă observa că

nucleul acestei culturi organizaţionale este conţinutul ei etic. O etică sănătoasă exprimă ce

valori, ce principii, ce comportamnete, ce idealuri şi speranţe unesc un colectiv de oameni şi

dau identitate respectivei organizaţii, produc notorietatea ei, imaginea şi reputaţia acesteia.

Orice organizaţie are nevoie de un reper moral pentru o atitudine proactivă şi responsabilă

faţă de aspectele sociale, faţă de mediul înconjurător. În acest context literatura de specialitate

discută intens despre deontologiile profesionale, codurile de etică şi conduită pe care orice

organizaşie trebuie să şi le dezvolte. Comunicarea etică în cadrul organizaţiilor apare astfel

într-o strânsă relaţie cu responsabilitatea socială. Fără un minim de valori şi reguli etice este

greu de conceput o viaţă morală normală (Sandu Frunză, 2011) în cadrul oricărei colectivităţi

de oameni. O comunicarea etică bună se învaţă şi se exersează.

Page 65: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

65

În epoca noastră există o evidentă tendinţă spre standardizarea eticii comunicaţionale în

documente şi acţiuni. Codurile de deontologie şi etică cuprind misiunea unei astfel de

organizaţii, valorile sale, procedurile şi standardele utilizate.

EXERCIŢIU 4

Temă de reflecţie: Este profitul realizat într-o afacere/într-o organizaţie o problemă de

etică. Comentaţi.

Respectarea principiilor etice în organizaţii a devenit din ce în ce mai importantă şi benefică

pentru orice organizaţie din diverse motive:

- Politicile imorale promovate (deci communicate!) de organizaţie pot produce daune si

prejudicii individului, comunităţii, mediului (de exemplu programele de privatizare în cadrul

cărora, pe motive de eficientizare se fac concedieri masive dar salarile managerilor se

măresc).

- Pe de altă parte având în vedere că statul şi-a luat mâna, s-a retras din anumite sectoare de

activitate, organizaţiile şi firmele private trebuie să preia responsabilităţi de tip social,

caritabil, educativ, trebuie să sprijine arta, ştiinţa, sănătatea. Din acest punct de vedere se pune

tot mai mult accent pe conceptul de “responsabilitate socială corporatistă”, pe faptul că

orice organizaţie trebuie să îşi dezvolte mecanisme şi structuri pentru asumarea

responsabilităţii sociale, pentru obţinerea succesul economic şi performanţelor într-o manieră

etică, cu respect pentru oameni, comunitate, mediu. Conceptul se aplică cu precădere

comunicării de marketing fiind desigur relevant şi pentru comunicarea în oganizaţii în

general.

- Respectarea principiilor etice în organizaţii este necesară şi din perspectiva dezvoltărilor

recente legate de noile tehnologii de comunicare. Deschiderea unor economii până nu de mult

închise către economii de piaţă, accesul la informaţii, securitatea datelor, spionajul,

mecanismele sofisticate de supraveghere la locul de muncă au facut ca dezbaterile etice sa

crească.

- Creşterea militantismului, a conştiinţei diferitelor grupuri de “stakeholders” (salariaţi,

consumatori, comunităţi locale, etc.) a determinat de asemenea un interes crescut pentru

problemele de etică. Azi salariaţii sunt atrasi nu doar de salarii ci de satisfacţia muncii, de

posibilitatile de perfectioanre profesională, de calitatea morală a patronilor şi implicit a firmei,

de reputaţia locului de muncă.

Page 66: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

66

- Globalizarea, extinderea organizaţiilor şi firmelor tranfrontaliere mai complexe si dinamice

au ridicat probleme noi, înlocuind certitudinile etice ale mediilor de afaceri locale cu

relativitatea unui context multinaţional si multicultural, context ce ridică şi probleme de etică

variate.

EXERCIŢIU 5

Reluaţi lista cu formele de supraveghere existente la locul de muncă realizată pentru

unul din exerciţiile din capitolele precedente. Comentaţi de această dată problemele

etice ridicate de aceste proceduri şi mecanisme de supraveghere.

.

Problemele de etică în comunicarea într-o organizaţie pot apare atât în ce priveşte

comunicarea externă cât şi internă. In ceea ce priveşte comunicarea externă multe din aceste

posibile probleme ţin de politicile de marketing. Putem întâlni în acest sens anunţuri de

reduceri de preţuri cu amănuntul niciodată aplicate; publicitate subliminală ca formă

coercitivă de reclamă; reclama adresată copiilor preşcolari care poate crea o presiune

nevinovată dar eficace asupra părinţilor (cei care cumpără); promisiuni false conţinute de

unele mesaje publicitare, publicitate mascată, distorsionări vizuale care folosesc noile

tehnologii digitale, etc.

În ce priveşte comunicare internă, probleme de etică ţin de comunicarea onestă şi tratamentul

corect atât faţă de angajaţi (aspecte legate de drepturile angajaţilor şi angajatorilor), cât şi faţă de

acţionari (aspecte legate de gestiune corectă, loialitate, informare adecvată, transparenţă,

confidenţialitate, etc.) şi faţă de comunitate (aspecte legate de protejarea mediului, contribuţie

la soluţionarea problemelor sociale, respectarea diversităţii culturale, etc.).

Probleme de etică la nivelul comunicării interne într-o organizaţie pot apare în raport cu:

- resursele umane: atenţie la problemele de etică ce por apare la angajare, salarizare,

motivare, evaluare, promovare; abordarea respnsabilă a restructurărilor în caz de criză,

etc.

- asigurarea unui loc de muncă sigur şi sănătos (minimizarea de exemplu a impactului

negativ al activităţilor asupra mediului şi resurselor naturale)

- calitatea vieţii angajaţilor la locul de muncă şi în afara lui.

- modul în care este folosită informaţia confidenţială (respectarea confidentialitatii de către

salariaţi faţă de firmă, faţă de clienţi, etc.).

Page 67: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

67

- atitudinea faţă de mită.

- implicarea angajaţilor în problemele comunitaţii.

- modul cum se rezolvă conflictele de interese şi situaţiile de criză.

- respectarea drepturilor şi libertatilor celorlalţi/respectarea fiinţei umane (modul în care se

abordează de exemplu hărţuirea sexuală sau orice altă formă de discriminare la locul de

muncă)

- protejarea si respectarea spaţiului privat.

- respectul faţă de regulile de drept.

- conştiinţă profesională, profesionalism;

- loialitate şi bună credinţă.

- simţul responsabilităţii.

EXERCIŢIU 6

Sunteţi directorul de comunicare al instituţiei în care lucraţi şi faceţi parte şi din echipa

de management a unităţii. Vi se aduc la cunoştinţă (la nivel informal) informaţii legate

de apariţia unor cazuri de hărţuire sexuală. Ce măsuri luaţi la nivel de conducere. Ce

proceduri implementaţi. Ce modalităţi de comunicare (cu cei direct implicaţi, cu toţi

angajaţii) folosiţi pentru a rezolva situaţiile concrete apărute.

Orice organizaţie este conectată atât la mediul intern (angajaţi, manageri, actionari) cât şi la

mediul extern (parteneri, beneficiari, furnizori, comunitatea, etc.). Din acest punct de vedere

orice organizaţie are nevoie de un reper care să îi ghideze compoetamentele, procedurile,

deciziile - de exemplu de Coduri de etică şi morală/coduri de etică şi conduită care

reprezintă un set de practici standardizate, unanim acceptate, ce sumarizează principiile de

baza ce ghidează organizaţia, membrii. Ele constituie o garanţie pentru beneficiari, asigură

transparenţa, oferă o normativitate acceptată de mari colectivităţi. Ariile prioritare ale unui

cod cuprind aspecte de responsabilizare socială care se resfrâng asupra tuturor domeniilor de

interes şi influenţă a unei organizaţii (management, resurse umane, actul decizional, etc).

EXERCIŢIU 7

Lucrare practică:

- Folosind internetul selectaţi, citiţi şi analizaţi câteva coduri de etică vizând

organizaţii de tipuri diferite (de exemplu un set de coduri ale unor universităţi; ale

Page 68: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

68

unor organizaţii multinaţionale şi ale unor ONGuri). Ce asemănări şi diferenţe sesizaţi.

Cum interpretaţi aceste aspecte?

- Analizaţi critic codul de etică al organizaţiei dumneavoastră (comparaţi-l cu

documente asemănătoare ale unor organizaţii asemănătoare cu a dvs. din ţară şi din

străinătate) şi sugeraţi o serie de îmbunătăţiri. Argumentaţi fiecare modificare propusă.

- Dacă organizaţia dvs. nu dispune de un asemenea cod redactaţi un draft al unui

asemenea document.

Din ce în ce mai mult în lumea organizaţiilor se vorbeşte despre nevoia de expertiză etică în

organizaţii, de un management al eticii în organizaţii, în sensul unui sistem complex ce

presupune gestiunea exhaustivă a aspectelor morale din organizaţii. Această expertiză etică

în cadrul unei organizaţii se realizează cu diverse instrumente. Organizaţia îşi crează

propriile mecanisme şi structuri pentru asumarea responsibilităţii sociale (coduri etice,

regulamente de funcşionare, departamente de CSR, etc.), concepe şi dezvoltă programe

tematice de training, investeşte în auditul etic, pune la dispoziţie hotline-uri dedicate

problemelor de etică, concepe politici şi proceduri interne specifice (politici

nediscriminatorii, politici cu privire la utilizarea datelor clienţilor).

EXERCIŢIU 8

Lucrare practică: Elaboraţi cuprinsul unui program de pregătire profesională pe

probleme de etică în organizaţia dumneavoastră? (public ţintă, obiective, programul pe

zile, materiale, metode de lucru, etc.). Folosiţi internetul ca sursă de inspiraţie.

Sunt organizaţii (puţine în România) care au în schema de personal la resurse umane post de

consilier de etică/consultant de etică. Respectând principiile integrităţii, obiectivităţii,

confidenţialităţii expertul etic îşi pune întreaga competenţă pentru a ghida organizaţia în

direcţia dorită.

EXERCIŢIU 9

Lucrare practică: Elaboraţi fişa de post şi planul de interviu pentru angajarea unui

expert pe etică în organizaţia dumneavoastră

Page 69: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

69

Bibliografie orientativă

Cărţi

Bertrand Claude-Jean, (2000), Deontologia mijloacelor de comunicare, Iaşi: Institutul European

Cabin, Phillipe si Dotier, Jean Francois (2010), Comunicarea. Perspective actuale, Polirom, Bucureşti (cap 1,2,3,5)

Chiciudean, Ion, David, George, (2011), Managementul comunicării de criză, Bucureşti, SNSPA (curs online): http://managementcrize.files.wordpress.com/2012/03/comunicarea-de-criza-suport-de-curs.pdf

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., (2003), Managementul organizaţiei, Bucureşti: Beck

Cristina Coman, Comunicarea de criză, Bucureşti: Polirom, 2009

Crăciun, Dan (2005) Etica în afaceri. O scurtă introducere, Bucureşti: Editura ASE.

Crasmaru, Diana Maria (2008), Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti: Tritonic

Cuilenburg, J.J. van , O. Scholten, G.W. Noomen (1999), Ştiinţa comunicării, Bucureşti: Editura Humanitas, 1998

Denning Stephen, Arta povestirii în afaceri, 2011, Bucureşti: Publica

Frunză Sandu, (2011), Comunicarea etică şi responsabilitatea socială, Bucureşti: Tritonic

Gary, Johns. (1996), (1998), Comportament organizational. Bucuresti: Editura Economica. pp. 261-295.

Hofstede Geert, Hofstede Gert Jan, Minkov Michael, (2012), Culturi si Organizatii. Softul

mental, Bucuresti: Humanitas

Kapferer Jean Noel, Zvonurile,(2006), Bucureşti: Humanitas (cel puţin prefata S Chelcea)

Libaert, Thierry. (2008), Comunicarea de criză, Bucuresti:, Editura C.H. Beck

Libaert, Thierry. (2009), Planul de comunicare, Bucuresti:Polirom

Marinescu, Valentina (2003), Introducere în teoria comunicării, Bucuresti: Tritonic.

Mucchielli, Alex (2008), Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Bucureşti: Polirom

Olivesi, Stephane (2005), Comunicarea managerială. O critică a noilor forme de putere în

organizaţii, Bucuresti: Tritonic.

Page 70: Suport de curs Comunicare in organizatii.pdf

70

Regester, Michael, Larkin Judy, (2003), Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Bucuresti: Comunicare.ro

Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela Alexandra (2005), Cultură şi comportament organizaţional, Bucuresti: Editura Comunicare.ro

Vlăsceanu, Mihaela (1999), Organizaţii şi cultură organizaţională, Bucureşti: Editura trei.

Paus, Viorica Aura (2006), Comunicare şi resurse umane, Polirom, Bucuresti

Tierney, E. (1999). Etica în afaceri. Bucureşti: Editura Rentrop&Straton.

Căţi suplimentare

Bauman, Z. (2000). Etica postmodernă. Timişoara: Editura Amarcord.

Goffman, Erving. (2003), Viaţa cotidiană ca spectacol. Bucureşti: Editura comunicare .ro.

Grunberg L., (2008) capitol 3 “Ana virtuală”, in biONGrafie. AnA-Istoria trăită a unui ONG

de femei, Bucuresti, Polirom.

Surse online: câtevasunt indicate în suport; altele vor fi indicate pe parcursul cursului