1

SUPORT DE CURS

DISCIPLINA : MANAGEMENT STRATEGIC

In acest conspect au fost folosite ideile specialiştilor care au elaborat studii din domeniul Managementului Strategic: I. Popa, O. Nicolescu, C. Rusu, I. Ciobanu, C. Nistorescu Cuprins: Cap. I STRATEGIA FIRMEI

1.1.Definirea strategiei 1.2.Elementele strategiei 1.3.Caracteristicile specifice strategiilor 1.4.Cerințe și factori determinanți pentru strategii performante

Cap. II MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

2.1.Conceptul de management strategic 2.2.Conținutul și dimensiunile demersului strategic 2.3.Caracteristicile managementului strategic 2.4.Avantajele practicării managementului strategic

Cap. III ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI

3.1.Mediul extern al firmei. Concept și trăsături 3.2.Analiza mediului extern 3.3.Analiza mediului intern 3.4.Particularități în relația mediu intern – mediu extern

Cap. IV TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE

4.1.Tipologia strategiilor 4.2.Opțiunile strategice ale firmelor 4.3.Tipologii și situații concrete

Cap. V IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

5.1.Conținutul procesului de implementare 5.2.Fazele implementării strategiei

5.2.1. Identificarea schimbărilor la nivel de firmă 5.2.2. Crearea sistemelor administrative de sprijin și alocarea resurselor 5.2.3. Operaționalizarea strategiei

Cap. VI CONTROLUL ȘI EVALUAREA STRATEGIEI

6.1.Controlul strategiei 6.2.Evaluarea strategiei

Cap. VII TIPURI DE STRATEGII APLICATE

7.1.Strategii de performanță 7.2.Strategii de bussines 7.3.Strategii de competiție

Bibliografie

2

CAPITOLUL I STRATEGIA ŞI POLITICA FIRMEI

1.1. Definirea strategiei

În vederea realizării obiectivelor, firma trebuie să desfăşoare un ansamblu de activităţi

şi acţiuni. Căile de realizare efectivă a obiectelor sunt multiple, în acest sens, conducerea de vârf a firmei trebuie să facă opţiuni clare în ceea ce priveşte modalitatea de realizare a obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezintă, astfel, rezultatul opţiunii strategice a managementului de vârf cu privire la căile pe care le va urma şi mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.

Strategia firmei exprimă 3 caracteristici fundamentale: - este cuprinzătoare, pentru că acoperă toate domeniile de activitate ale firmei; - este unitară, întrucât orientează în aceeaşi direcţie toate activităţile; - este integratoare, deoarece armonizează desfăşurarea activităţilor prin

intermediul planurilor. Încă din antichitate, strategia se numea strategos unul dintre cei zece magistraţi supremi

aleşi pe o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificaţia a fost apoi transferată conducătorului militar (stratos = armată, egos = conducător). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza forţa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare. În timp, conceptul de strategie a evoluat sintetizând capacitatea sau arta de a conduce un război.

În Webster’s new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta şi ştiinţa folosirii forţelor politice, economice, psihologice şi militare ale unei naţiuni sau grup de naţiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de război.

Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societăț i a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizații răspunde la doua întrebări: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizației?”

Reputaţi specialişti în management strategic au formulat definiții pentru strategie bazate pe propriile cercetări în domeniu.

• Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţilor firmelor şi produselor / pieţelor. Ea defineşte natura esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. Ansoff identifică patru componente ale strategie: domeniul produs / piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei.

• Henry Mintzberg, în lucrarea ,,Strategy formation”, prezintă cinci definiţii ale strategiei:

o strategia = percepţie, prin care se desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;

o strategia = schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui concurent sau oponent;

o strategia = model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental;

o strategia = poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;

o strategia = perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia.

3

• Folosind termenul de ,,strategie generică”, M. Porter arată că aceasta constă în ,,specificarea orientării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”. În practică – continuă autorul – totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv (ce se urmăreşte a fi obţinut) şi a modalităţilor de utilizat.

Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiţia lui Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. (Chandler, 1989) Aceasta definiție indica, practic, problemele majore la care trebuie să răspundă procesul strategic:1

• Încotro se dorește sa se avanseze?

• Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizației? • Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? • Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

În acelaşi sens, putem considera şi definiţia lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace în obţinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaţiei. Strategiile sunt căile de urmat şi deciziile care se iau pentru ca organizaţia să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”.

Bryson (1995) a identificat niveluri si abordări diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la toate nivelurile organizației.

Firmele economice au avut întotdeauna o strategie cu precizarea că aceasta era emanaţia intuiţiei şi a experienţei întreprinzătorului fără a fi bazată pe anumite concepte strategice şi fără a avea o conceptualizare ştiinţifică.

1.2. Elementele strategiei

După cum se observă din definiţie, principalele elemente ale strategiei economice a

firmei sunt următoarele: a) Misiunea b) Obiectivele strategice c) Modalităţile de realizare (acţiune) d) Resursele e) Termenele f) Avantajul competitiv (concurenţial)

a) Misiunea

Misiunea urmăreşte asigurarea cursului de acţiune în scopul realizării obiectivelor prevăzute în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare şi utilizare a resurselor. Rolul formulării misiunii constă în:

- asigurarea concentrării eforturilor şi resurselor asupra scopurilor urmărite; - furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un

anumit mod; - să faciliteze integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizaţional al

firmei; - să formuleze scopurile generale ale strategiei şi să permită translatarea lor în

obiective referitoare la costuri, timp şi rezultate care să poată fi evaluate şi controlate.

Prin urmare, viziunea managementului despre ceea ce încearcă să facă şi să devină firma, pe termen lung, este adesea cunoscută sub numele de misiune. O “declaraţie a misiunii“ 1 A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989

4

specifică ce activităţi intenţionează să realizeze şi ce direcţie plănuieşte să urmeze managementul. Aceasta conturează în linii mari “cine suntem, ce facem şi spre ce ne îndreptăm“. Declaraţiile despre misiune sunt astfel personalizate în sensul că ele separă unitatea de celelalte din domeniul său şi îi dă acesteia o identitate proprie şi o cale de dezvoltare. De exemplu, misiunea unei bănci cum ar fi BCR are puţine în comun cu cea a unei bănci locale dintr-un mic oraş, chiar dacă ambele funcţionează pe piaţa bancară. Fără conceptul despre ceea ce unitatea ar trebui sau nu să facă şi o viziune despre locul spre care unitatea trebuie să se îndrepte, un manager nu poate să fie eficient nici ca lider şi nici în poziţia de a elabora strategii.

Sunt trei aspecte distincte în ceea ce priveşte sarcina de a elabora misiunea unei companii:

- trebuie înţeles ce fel de afaceri desfăşoară firmei; - trebuie decis când se va schimba misiunea şi se va modifica direcţia strategică a

companiei; - trebuie adusă la cunoştinţă misiunea în mod clar, captivant şi animator.

Pentru a putea decide în ce fel de afacere este implicată o firmă, este necesar să avem în vedere trei factori2

nevoile clientului, sau ceea ce este satisfăcut. :

grupurile de clienţi sau cine este satisfăcut. tehnologiile folosite - cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor.

Definirea unei afaceri în termeni ce să satisfacă, pe cine să satisfacă şi cum va oferi unitatea aceasta satisfacţie completează definirea. De asemenea, ea direcţionează managementul de vârf să privească în exterior spre clienţi şi piaţă dar şi în interior spre formarea propriului concept despre cine suntem şi ce facem.

b) Obiectivele strategice

Obiectivele strategice sunt, de regulă, obiective pe termen lung (3-5 ani) şi se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firmă îşi propune, ca obiectiv strategic, creşterea în următorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea costurilor cu 20% şi creşterea rentabilităţii cu 7%).

Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei, care se formulează pornind de la misiunea enunţată pe baza analizei rezultatelor şi potenţialului firmei şi a mediului ambiant cu care aceasta se află în interacţiune. După conţinutul lor, obiectivele se pot grupa în două categorii:

• Obiective economice, care se referă la: - câştigul pe o acţiune - valoarea acţiunilor - profitul - rata profitului - cifra de afaceri - eficienţa capitalului - calitatea serviciilor

Obiectivele economice au o pondere determinantă în managementul firmei, pentru că exprimă cel mai strict şi mai intens interesele proprietarilor.

• Obiective sociale. Astfel de obiective pot fi: - controlul poluării - cooperarea cu autorităţile - salarizarea şi condiţiile de muncă - satisfacerea clienţilor prin calitatea şi preţul serviciilor oferite - relaţiile cu furnizorii şi clienţii.

2 F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing ,Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980, p. 169.

5

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţă rapidă de creştere în ultimele decenii, în special pentru firmele de dimensiuni mici şi mijlocii. Acest tip de obiective (mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Răsărit) se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei.

Performanţele firmei sunt interpretate în mod diferit, în funcţie de categoria din care face parte cel ce le analizează: astfel, un acţionar va aprecia performanţele firmei prin prisma dividendului încasat, în timp ce un salariat va acorda importanţă salariului sau siguranţei postului pe care îl ocupă.

Majoritatea teoreticienilor managementului atribuie o serie de caracteristici obiectivelor organizaţiei, care sunt necesare pentru a reda fidel dimensiunea performanţelor sale:

măsurabile; acceptate; flexibile; comprehensibile; tangibile; motivabile. 1) Măsurabile. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită

măsurarea performanţelor cu toleranţe admisibile, în condiţiile unor costuri acceptabile, precum şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

2) Acceptate. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale şi informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.

3) Flexibile. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert şi, tocmai de aceea, este necesară elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupra mediului.

4) Comprehensibile. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire.

5) Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi cea dorită printr-o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.

6) Motivabile. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o motivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat şi cu un sistem de recompense.

c) Modalităţile de realizare (acţiune)

Modalităţile de realizare (acţiune) reprezintă acţiunile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalităţi pot fi: retehnologizarea, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, specializarea în producţie, modernizarea producţiei şi desfacerii, perfecţionarea pregătirii personalului, informatizarea activităţilor. Aceste modalităţi strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de creştere ai firmei deoarece indică direcţia în care firma evoluează. Adoptarea uneia sau alteia din modalităţile amintite influenţează caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor firmei. (De exemplu: diversificarea producţiei implică între altele: completarea bazei materiale prin noi investiţii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activităţi, noi sarcini, noi responsabilităţi şi noi resurse).

6

d) Resursele Resursele sunt prevăzute în strategii, de regulă, global sau sub forma fondurilor de

investiţii. Se specifică provenienţa acestor fonduri: resurse proprii sau resurse împrumutate. e) Termenele

Termenele încorporate în strategie cuprind: - termenul iniţial care reprezintă data declanşării strategiei; - termene intermediare, care reprezintă evoluţiile semnificative în realizarea

obiectivelor strategice; - termen final, care prevede data la care se încheie implementarea strategiei.

Principalul aspect cu privire la termene îl reprezintă sincronizarea termenelor stabilite, ţinând cont de evoluţiile şi particularităţile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modalităţi de acţiune, resurse).

f) Avantajul competitiv (concurenţial)

Succesul firmei depinde, în mare parte, de avantajele sale competitive în raport cu concurenţii săi. Necesitatea de a evalua permanent poziţia concurenţială a firmei este esenţială din două motive:

- pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili şi a se menţine pe piaţă; - pentru a se situa pe o poziţie favorabilă faţă de concurenţii săi, dobândind

un avantaj competitiv (concurenţial). Peter Drucker a identificat opt zone de performanţă, care sunt determinante pentru

succesul pe termen lung al unei firme: - poziţia pe piaţă; - inovaţia; - productivitatea; - resursele fizice şi financiare; - rentabilitatea; - performanţele şi dezvoltarea managerilor; - performanţele şi atitudinea salariaţilor; - responsabilitatea publică.

Dobândirea şi/sau menţinerea avantajelor competitive (concurenţiale) sunt considerate priorităţi fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie să-şi pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obţină succesul în trecut, asupra celor care îi susţin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele competitive care îi vor asigura succesul în viitor. Avantajele competitive (concurenţiale) se pot măsura prin:

- avantaje de costuri, care permit firmei să obţină marje mai ridicate de profit decât concurenţii lor, chiar dacă ele îşi fixează preţurile în jurul sau sub nivelurile preţurilor pieţei; - diferenţierea, care are ca scop oferirea de către firmă a unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca fiind unic pe piaţă, cu totul diferit de alte produse şi servicii; - focalizarea pe piaţă, însemnând capacitatea firmei de a acoperi o piaţă întinsă sau o nişă de piaţă bine individualizată.

1.3. Caracteristicile specifice strategiilor

Strategia prezintă anumite trăsături specifice, dintre care amintim câteva, considerate cele

mai importante. a) Strategia urmăreşte întotdeauna realizarea unor obiective, a unei misiuni strategice.

Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale firmei.

7

b) Strategia vizează perioade din viaţa firmei, de regulă de 3 - 5 ani. De aici rezultă gradul ridicat de risc şi incertitudine ce îi este asociat.

c) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, majore, pentru firmă. d) Strategia are ca sferă de cuprindere întreaga întreprindere, firma în ansamblul său.

Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii, ea are la bază luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

e) Strategia ia în considerare întotdeauna mediul extern al firmei şi realizează o corelaţie foarte strânsă între firmă şi mediul în care aceasta activează. Aceasta este o trăsătură şi o condiţie pentru reuşita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibilă fără luarea în calcul a evoluţiei mediului.

f) Strategia va reprezenta întotdeauna interesele cel puţin unei părţi a stakeholderilor (proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor).

g) Întotdeauna strategia are în vedere impunerea unui comportament care va asigura firmei competitivitate crescută. Acest comportament reflectă cultura organizaţiei, care exprimă atitudinile, convingerile, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile managerilor şi executanţilor.

h) Scopul ultim al strategiei este obţinerea avantajului competitiv. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă utilitate pentru firma respectivă.

Caracteristicile principalelor tipuri de strategii și politici Majoritatea firmelor moderne fac apel la multitudinea tipurilor de strategii pe care le

elaborează și le implementează pentru obținerea performanțelor economice stabilite. Profesorul O. Nicolescu si colaboratorii săi au prezentat în lucrările de specialitate, într-

un mod sintetic, caracteristicile diferitelor tipuri de strategii și politici (v. Tabelul 1.1.) .

Tabelul 1.1. Criteriile de clasificare și caracteristicile principalelor tipuri de strategii și politici

Nr. crt.

Criteriu de clasificare

Tipuri de strategii și politici Principalele caracteristici

0 1 2 3 1 Sfera de cuprin-

dere Globale − Se referă nemijlocit la ansamblul activităților firmei cu implicare de resurse apreciabile.

Parțiale

− Se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

− Se adoptă la nivelul managementului participativ (adunarea acționarilor), consiliul de administrație, comitetul de direcție.

− Se referă la unele activități ale firmei. − Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor

mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

2 Gradul de parti-cipare a firmei la elaborare

Integrate

− Se concretizează de obicei în programe sau planuri pe domenii.

− Se aprobă fie la nivelul managementului partici-pativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (directorul general sau directorii adjuncți).

− Se elaborează de conducerea firmei împreună cu managerii suprasistemelor din care fac parte.

− Situează pe primul plan corelarea activităților firmei cu obiectivele suprasistemelor din care face parte.

− Este specifică întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate.

3 Dinamica princi-palelor obiective

Independente Redresare

− Se elaborează independent de managementul superior al firmei.

8

încorporate

Consolidare Dezvoltare Inovaționale

− Pe primul plan se situează maximizarea profiturilor unității sau supraviețuirea acesteia.

− Este specifica întreprinderii privatizate. − Stabilește obiective la nivelul celor realizate cu câțiva ani în

urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă. − Se axează pe eliminarea deficientelor înregistrate în

trecutul apropiat. − Stabilește obiective cantitative identice

sau apropiate celor din perioada precedenta. − Se axează asupra perfecționării laturilor

calitative ale activităților firmei. − Stabilește obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ

celor din perioada precedentă. − Se bazează pe o solidă situație economică,

dublată de un apreciabil potențial tehnic și comercial. − Se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-

tehnic sub formă de produse noi și modernizate, tehnologii perfecționate, noi sisteme de organizare etc.

− Se bazează pe un ridicat potențial de cercetare-dezvoltare și pe producție.

4 Tipul obiectivelor si natura abordă-rilor

Ofensive Specializare Diversificare Organizatorice Informaționale

− Situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale.

− Se bazează pe un ridicat potențial comercial, de producție și financiar.

− Se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate. − Se bazează pe existenta unor produse deosebit de compe-

titive și pe un puternic sector de concepție tehnică. − Se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate. − Se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine

pregătite din domenii diferite și pe un potențial organizatoric apreciabil.

− Se axează asupra perfecționării organizării firmei, considerată ca pârghie principală a creșterii competitivității.

− Se bazează pe un potențial organizatoric ridicat, bine cunoscut și utilizat de conducerea firmei.

− Se axează asupra reproiectării sistemului informațional al firmei în condițiile apelării masive la tehnica modernă de calcul.

− Se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme automatizate și mecanizate de calcul, pe constituirea unui puternic colectiv predominant informatic.

− Se bazează predominant pe studierea și luarea în considerare a cerințelor pieței.

− Obiectivele și principalele mijloace de realizare preconizate sunt de natura economică și stabilite pe baza de criterii eco-nomice.

− Obiectivul și criteriul fundamental implicat este profitul. 5 Natura viziunii,

obiectivelor si mijloacelor încorporate

Economice Administrativ-economice

− Utilizata în cadrul firmelor private. − Un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali guver-

namentali externi firmei, care impun anumite obiective, opțiuni strategice etc. sau restricții privitoare la acestea.

− Cerințele pieței nu au un rol determinant în stabilire a conținutului acestora.

9

− O parte din obiectivele și criteriile de eva luare implicate nu sunt de natura economică.

− Utilizate numai în firmele de stat, de regulă cele din țările cu economie comunistă.

1.4. Cerinţe și factori determinanţi pentru strategii performante

Orice strategie trebuie să furnizeze cadrul şi coordonatele generale ale dezvoltării şi eficienţei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de câteva aspecte:

- calitatea previziunii; - evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţii competitive a firmei; - cunoaşterea, cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţă externi; - cunoaşterea şi anticiparea operativă a unor influenţe neprevăzute; - spiritul întreprinzător şi capacitatea managerială a întreprinzătorului.

O strategie realistă şi performantă trebuie să studieze şi să găsească soluţii la o serie de probleme viitoare:

- raportul cerere/ ofertă pe piaţă; - de unde, cât, şi cum se cumpără; - ce mărfuri şi servicii sunt profitabile; - dacă putem să oferim ceva în plus consumatorilor în raport cu concurenţa; - dacă pot fi descurajaţi legal concurenţii prin preţ, servicii, calitate; - care este cea mai adecvată politică de preţuri (mari, mijlocii, mici); - de unde se va asigura capitalul necesar; - ce destinaţie va avea profitul; - dacă motivaţia salariaţilor este satisfăcătoare; - dacă politica de personal este corectă etc.

În procesul de definire a strategiei se iau în considerare o serie de factori determinanţi: - factori ce ţin de firmă în sine (realitatea internă a firmei şi resursele de care

dispune); - factori ce ţin de mediul înconjurător al firmei.

Din multitudinea de factori ce influenţează şi determină strategia amintim în mod succint următorii:

a) Oportunităţile pieţei şi situaţia industriei de profil Acesta este un factor de bază ce influenţează alegerea strategiei, existând foarte mulţi

autori care afirmă că strategia trebuie să plece de la identificarea oportunităţilor şi examinarea industriei în care activează firma. Există însă păreri care susţin opusul acestei afirmaţii, considerând că strategia trebuie să plece de la obiectivele stabilite anterior. O problemă care trebuie să reţină atenţia factorilor de decizie strategică este aceea a avantajelor pe care le obţine ,,cel ce se mişcă primul” pe piaţă, ceea ce generează, implicit, problema momentului optim în care este indicată efectuarea mişcărilor strategice. Firma care se află în această ipostază, de pionier pe o anumită piaţă, îşi asumă şi anumite riscuri, de aceea conducerea de vârf trebuie să analizeze în amănunt luarea deciziei de a acţiona mai ales cu privire la alegerea momentului în timp.

b) Capabilităţile firmei. Existenţa unor oportunităţi de piaţă pentru firmă nu este suficientă, aceasta trebuie să dispună de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru valorificarea diverselor oportunităţi de aceea un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă punctele forte şi punctele slabe ale firmei.

Posedarea de către firmă sau crearea treptată a unor componente distinctive în raport cu alte firme este un atu redutabil al acesteia în efortul de a acapara o oportunitate. Chiar şi când

10

firma nu posedă componente distinctive, strategia trebuie concepută potrivit abilităţilor pe care le posedă şi resurselor de care dispune.

c) Ameninţările parţiale. Pe cât de important este pentru firmă să identifice oportunităţile oferite de mediul înconjurător tot atât de important este ca managementul firmei să aibă cunoştinţă de ameninţările posibile. Aceste ameninţări se referă la o sferă largă de evenimente care pot influenţa negativ activitatea şi rezultatele întreprinderii şi pot fi exemplificate astfel: instabilitate politică, inovarea unor tehnologii mai avansate şi/sau mai ieftine, apariţia unor produse de substituţie, epuizarea resurselor naturale, tendinţe economice nefavorabile interne sau internaţionale, apariţia de noi firme concurente, etc.

d) Viziunea strategică a managerilor, valorile personale şi aspiraţiile lor. Un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă viziunea pe care o au managerii de

vârf, determinată la rândul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea faţă de risc, de experiența anterioară. Strategia se fundamentează în cea mai mare parte pe elemente de natură obiectivă, însă nu în totalitate. Decizia adoptării unei variante de strategie este una umană care implic într-un grad mai mare sau mai mic o anumită doză de subiectivism.

11

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL STRATEGIC

2.1. Conceptul de management strategic

Succesul in managementul unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susţinut de promovarea managementului strategic.

Definirea managementului strategic se poate face punând accentul pe modelul de gândire cu care operează managementul, sau pe strategiile pe care urmează să le implementeze managementul. Noi am optat pentru a doua variantă deoarece ea se apropie de esenţa procesului şi evidenţiază totodată performanţele posibile ale managementului strategic, în raport cu managementul bazat pe alte modele de gândire.

În literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie.

Termenul de management strategic şi-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În momentul de faţă nu există o unanimitate de păreri în ceea ce priveşte definirea termenului de management strategic, astfel, întâlnind o varietate de modalităţi de definire a conceptului de management strategic.

Managementul strategic este considerat drept: procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei firme şi să utilizeze

strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali.

formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele managerilor, administrarea dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structural şi culturii întreprinderii.

un mod de conducere diferit al firmei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale (care nu sunt decât decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectivă strategică.

procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun obiective de performanţă specifice, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în conformitate cu toţi factorii interni şi externi şi încearcă să execute planurile de acţiuni alese.

un set de decizii şi acţiuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor firmei.

procesul prin care conducerea firmei stabileşte direcţiile şi rezultatele pe termen lung, asigurând o formulare atentă, implementarea corespunzătoare şi o evaluare continuă a strategiei.

un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

procesul prin care conducerea ,,de vârf” a firmei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare si evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diversitatea definiţiilor şi construcţiilor conceptuale folosite de autori semnifică uneori, nu numai diferenţe de limbaj ci şi de fond, în funcţie de percepţia diferită a evenimentelor şi de

12

sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o conferă managementului strategic, de relaţiile ce au avut loc în planul gândirii strategice şi al concepţiilor privind firma economică.

Totuşi, se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de diverşi autori, care converg în a recunoaşte că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al firmei şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale.

Altfel spus, managementul strategic reprezintă un proces complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluţiei sale pe termen lung, în cadrul căruia are loc formularea strategiei, implementarea şi control-evaluarea ei în mod permanent. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al firmei), ci o nouă formă de management, bazată pe strategie.

Managementul strategic presupune abordarea, coerentă a factorilor interni şi externi care au incidenţă asupra firmei şi, pornind de aici, elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită firmei să facă faţă schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să-i permită să supravieţuiască şi să se adapteze.

Managementul strategic presupune stabilirea poziţiei ocupate de firmă în prezent precum şi a poziţiei ce se doreşte a fi ocupată în perspectivă, ceea ce implică, obligatoriu, analiza şi prognoza evoluţiei tuturor factorilor ce pot influenţa firma. Acest lucru se referă la: cunoaşterea concurenţei, a cererii exprimate pe piaţă, identificarea obiectivelor şi intereselor stakeholderilor şi dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei.

În concluzie, se poate spune că, managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii, atât economice cât şi social-politice, al cărui conţinut şi esenţă, pentru a fi bine înţelese, necesită punerea în evidenţă a dimensiunilor şi trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se deosebească de celelalte forme de management.

2.2. Conținutul și dimensiunile demersului strategic

În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la

succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Cu toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza domeniului de afaceri în care operează firma şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, daca este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea in cadrul ei a corecţiilor necesare.

O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea firmelor care practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferitelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente. Este evident faptul că formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor şi a acţiunilor pe care le presupune, constituie o premisă favorizată pentru reuşita procesului respectiv întrucât îi asigura un cadru organizat, riguros şi unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizează dintr-o data, ci treptat, pe măsura evoluţiei firmei şi a consolidării organizării ei.

În aceasta privinţa, Henry Mintzberg a identificat trei modalităţi distincte de stabilire a strategiei firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic şi anume3

3 H. Mintzberg. "Strategy - Making in three Models", California Management Review, winter 1973.

: a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:

13

cercetarea deosebit de activă a noilor oportunităţi pe piaţă şi a posibilităţilor firmei de a le exploata profitabil;

centralizarea autorităţii in mâinile întreprinzătorului care are şi rol de şef executiv;

faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor paşi făcuţi înainte in condiţii de incertitudine;

raţiunea determinantă a strategiei, care consta în asigurarea dezvoltării economice a firmei;

faptul că este adecvată firmelor mici şi tinere. b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele: inexistenţa unor scopuri clare, precis definite, ale evoluţiei viitoare a firmei; difuzarea puterii între membrii conducerii firmei, realitate care apare

evidentă cu ocazia stabilirii strategiei acesteia; procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflectă, într-un fel,

difuzarea puterii în cadrul firmei; lipsa unităţii de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de

conducere, reflex al aceleiaşi dispersii a puterii; soluţia reactiva la problemele existente pe care o oferă stabilirea strategiei, şi

nu cercetarea proactivă a oportunităţilor noi pe care le prezintă piaţa în vederea valorificării lor;

faptul că este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcţionare şi includ numeroase grupe de control ce se verifica reciproc.

c) Abordarea planificată, caracterizată prin: focalizarea asupra analizei sistematice şi evaluării costurilor şi beneficiilor

proprii diferitelor alternative strategice propuse; integrarea într-o concepţie unitara a strategiei şi a deciziilor luate în întreaga

firma, la toate nivelurile manageriale ale acesteia; rolul deosebit al analiştilor şi al specialiştilor în planificarea strategica în

stabilirea strategiei; faptul că este adecvată firmelor de dimensiuni medii care acţionează în medii

relativ stabile şi nu se confruntă cu o competiţie severă şi imprevizibilă. Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin formalizată, iar cea

planificata prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Trebuie însă precizat faptul ca gradul înalt de formalizare a procesului managementului strategic nu constituie o garanţie a reuşitei practicării acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapidă fără a avea un plan strategic (sub forma planului de afaceri) formulat în termeni precişi (caz în care coordonatele dezvoltării firmei sunt totuşi conturate în gândirea managerului acesteia), tot aşa cum exista firme de dimensiuni medii şi mari a căror competitivitate este mediocra şi care prezintă totuşi un grad ridicat de formalizare a stabilirii strategiei.

Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferențelor menţionate mai sus, este interesantă efectuarea unei sumare incursiuni în câteva dintre modelele cele mai frecvent citate în literatura de specialitate.

Astfel, modelul procesului managerial, propus de către Wiliam Glueck, cuprinde următoarele faze şi acţiuni4

4 W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980, p. 7.

: I. Analiză şi diagnostic

- Determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente şi potenţiale din mediul de acţiune al firmei;

- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei; II. Efectuarea alegerii

14

- Evaluarea strategiilor alternative; - Alegerea celei mai potrivite strategii; III. Aplicarea strategiei - Introducerea unui stil de conducere adecvat; - Implementarea politicilor funcţionale; - Implementarea organizaţională; IV. Evaluarea - Evaluarea strategiei.

Procesul este iterativ, respectiv în funcţie de concluziile trase în urma desfăşurării ultimei acţiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază, după care întregul proces se reia ciclic, căutându-se cele mai bune răspunsuri la schimbările care se produc în mediul intern şi în cel extern al firmei.

Un alt model, care prezintă numeroase zone comune cu cel precedent, este avansat de A. Sharplin, şi cuprinde două faze, fiecare cu câte patru, respectiv trei paşi5

L. Rue şi Ph. Holland propun un model detaliat al procesului managementului strategic, care cuprinde următoarele faze şi acţiuni

: I. Formularea strategiei

- Determinarea misiunii firmei; - Evaluarea firmei şi a mediului ei de acţiune; - Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcţiei de evoluţie; - Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acestor obiective;

II. Aplicarea strategiei - Activarea strategiilor; - Evaluarea strategica; - Controlul strategic.

6

- Stabilirea obiectivelor pe termen lung;

: I. Analiza situaţiei curente a firmei, care presupune

- Identificarea misiunii; - Identificarea strategiilor trecute şi prezente urmate de firmă; - Diagnosticul performanţelor trecute şi prezente înregistrate de firma;

II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include

- Efectuarea analizei interne a firmei; - Evaluarea mediului extern;

III. Stabilirea cursului viitor de evoluţie, care consta în: - Definirea alternativelor firmei; - Definirea alternativelor de afaceri; - Compararea alternativelor strategice;

IV. Aplicarea strategiei, care consta în: - Definirea strategiilor funcţionale; - Stabilirea factorilor de organizare; - Evaluarea strategica şi controlul rezultatelor.

În sfârşit, A. Thompson, Jr. şi A. Strickland III avansează un model de asemenea iterativ, care cuprinde cinci faze, conţinutul acestora suprapunându-se, în buna parte, peste cel al modelelor anterioare7

• Definirea afacerii şi stabilirea misiunii strategice a firmei; :

• Stabilirea obiectivelor strategice şi a performantelor de realizat; • Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizării obiectivelor şi a

5 A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10. 6 L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 57-62. 7 A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood, Illinois, 1987, p. 12-14.

15

performantelor fixate; • Aplicarea şi executarea planului strategic; • Evaluarea performanţelor şi reformularea planului strategic sau

reconsiderarea implementării acestuia.

Indiferent de modul in care structurează conţinutul procesului managementului strategic, toate modelele prezentate şi numeroase altele existente în literatura de specialitate, precum şi experienţa dobândita din practica realizării procesului în numeroase firme evidenţiază câteva trăsături definitorii ale acestuia:

- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente;

- faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre faze şi acţiuni aşa cum sunt ele redate în cadrul modelelor prezentate, tocmai datorită caracterului iterativ al procesului.

Firma economică modernă reprezintă o realitate complexă ce se prezintă în mai multe

ipostaze: de agent de producţie; centru de profit; spaţiu politic şi organism cu puternică identitate şi cultură proprie dar şi sistem dinamic complex, deschis către mediul înconjurător a făcut ca o serie de specialişti în teoria managementului strategic să afirme că procesul de formulare şi implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:

- dimensiunea economică - dimensiunea umană - dimensiunea organizaţională

a) Dimensiunea economică reprezintă procesul raţional şi analitic al managementului strategic şi are ca rol să stabilească strategia, orientarea tehnico-economică a firmei în funcţie de oportunitate şi constrângerile mediului extern iar pe de altă parte de punctele forte şi slăbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a răspunde la patru întrebări principale, şi anume:

- Ce vrea întreprinderea / firma? - Cine este ea? ( Care este situaţia actuală a acesteia? ) - Ce vrea să facă? - Ce va face?

Procesul raţional şi analitic al managementului strategic (dimensiunea economică) este un proces formal ce cuprinde mai multe etape. Conţinutul acestor etape reprezintă tocmai răspunsul la cele patru întrebări menţionate. Astfel:

• La întrebarea ce se vrea? răspunsul constă în definirea domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii, fixarea obiectivelor şi alegerea portofoliului de activităţi.

• La a doua întrebare răspunsul se găseşte prin intermediul analizei mediului înconjurător şi a evaluării resurselor proprii.

• Răspunsul la a treia întrebare constă în formularea strategiilor şi politicilor precum şi evaluarea acestora.

• În final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor, planului de acţiune, a bugetului şi găsirea unui sistem de management adaptat strategiei alese.

Importanţa deosebită acordată dimensiunii economice în analiza strategică rezultă dintr-o viziune sistemică asupra funcţionării întreprinderii. În condiţiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea în seamă a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul

16

social-politic (dimensiunea umană) a managementului strategic este complementar procesului raţional şi analitic (dimensiunea economică).

b) Creşterea importanţei dimensiunii umane în procesul managementului strategic se datorează recunoaşterii de către specialişti a firmei ca spaţiu social, ca unitate socio-economică dispunând de putere decizională în raport cu mediul extern precum şi datorită impactului considerabil al raporturilor de putere şi presiunilor sociale interne şi/sau externe asupra funcţionării firmei.

Relaţiile social-politice dintre firmă şi mediul înconjurător sunt de două feluri: - relaţii cu mediul înconjurător funcţional, care este format dintr-un ansamblu de

,,actori” sau instituţii ce se află într-un contact strâns cu firma: clienţi, furnizori, instituţii financiare, concurenţă, statul, etc.

- relaţii cu mediul înconjurător rezidual, care este purtător al unor tendinţe imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile.

Mediul funcţional constituie de multe ori locul unor revendicări sociale precum şi al presiunilor exercitate de ,,actorii” acestui mediu. La această realitate se adaugă faptul că firma este ea însăşi un sistem complex cu multiple grupuri formale şi informale, în structura sa, ale căror interese şi atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile în raport cu obiectivele strategice ale firmei. Rezultă astfel că obiectivele parţiale fixate, legate de producţie, formarea profesională, relaţiile cu mediul înconjurător etc. prin multiple stări comportamentale pe care le generează, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele având puternice conotaţii sociale şi/sau politice. Astfel, este demonstrată implicarea categorică a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) în cadrul managementului strategic.

c) Dimensiunea organizaţională constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o configuraţie concretă, precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, structura organizatorică integrează în mod concret elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi sistemul condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. În cadrul firmei, văzută ca spaţiu organizat, există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje şi moduri de gândire. Faţă de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizaţională ca şi cea umană constituie o componentă esenţială, de bază a strategiei şi trebuie urmărită atât prin prisma structurii organizatorice în sine cât şi prin cultura organizaţională.

Procesul birocratic (dimensiunea organizaţională) se articulează în jurul a patru întrebări, şi anume: Ce tip de organizaţie? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? Procesul birocratic asigură infrastructura ce ajută la formularea strategiei, cât şi mijloacele punerii ei în aplicare.

• Prima întrebare (ce tip de organizare?) se referă la alegerea gradului de descentralizare, determinarea mărimii unităţilor operaţionale, diviziunea muncii, alegerea mijloacelor de coordonare şi elaborarea sistemului informaţional.

• În ceea ce priveşte procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a deciziilor?) se are în vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea orizontului de planificare, explicarea conţinutului planurilor, elaborarea procesului de decizie.

• Determinarea nivelului participării, elaborarea sistemului de evaluare şi recompense, alegerea gradului de libertate a operaţiunilor, fixarea intensităţii implicării şi urmăririi acţiunii fiecăruia sunt elemente care se constituie drept răspunsuri la întrebarea ce stil de motivare?

• În final, se realizează alegerea gradului de concentrare a controlului, determinarea frecvenţei şi nivelului controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului şi orientarea, direcţia controlului.

17

2.3. Trăsăturile esenţiale ale managementului strategic

Managementul strategic a apărut şi a fost conceput ca o formă evoluată de conducere,

capabilă să anticipeze schimbările din interiorul şi exteriorul firmei/întreprinderii şi să asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de succes.

a) Managementul strategic reprezintă în esenţă o încercare de armonizare între mediul extern al firmei/întreprinderii şi mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continuă a evenimentelor şi tendinţelor interne şi externe.

b) De aici rezultă o altă trăsătură esenţială a managementului strategic şi anume interfaţa mediului şi atitudinea practică faţă de schimbare.

• Interfaţa mediului se referă la faptul că conducerea trebuie să ţină seama, atunci când are loc formularea strategiei, de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător, precum şi de slăbiciunile şi punctele forte ale firmei. Trebuie avut în vedere, însă, că orice oportunitate este purtătoare de anumite riscuri iar conducerea firmei trebuie să cântărească cu atenţie posibilele câştiguri sau pierderi. Conducerea firmei trebuie să aibă capacitatea de a sesiza din timp schimbările intervenite în mediul extern şi să încerce să profite de oportunităţi atâta timp cât ele sunt adecvate, ştiut fiind faptul că acestea înregistrează un declin în timp, iar o idee al cărei timp nu a sosit încă nu este o oportunitate reală.

• În ceea ce priveşte atitudinea practică faţă de schimbare, aceasta se referă la faptul că firma trebuie să posede o atitudine anticipativă şi nu doar reactivă faţă de schimbările mediului extern în prefigurarea viitorului său, ea trebuind să încerce să fructifice oportunităţile şi să exploateze constrângerile, astfel încât să le transforme în oportunităţi şi să le folosească pentru obţinerea unui avantaj competitiv durabil pe piaţă. Prin acest comportament firma iniţiază ca însăşi schimbări, în mediu şi nu se mai află în ipostaza de a răspunde numai la transformările şi schimbările intervenite în mediul ambiant. Aşadar, firma capătă o mai mare putere de control asupra propriului destin, creându-şi singură oportunităţile care o vor face mai competitivă. Desigur, acest lucru nu este întotdeauna posibil şi nu este la îndemâna oricărei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazează pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluţie a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.

c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ şi interactiv. Pentru multă vreme, conceptul militar de strategie a influenţat demersul strategic la nivelul întreprinderii, considerându-se că formularea strategiei este un exerciţiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmează formulării unui proces secvenţial. În prezent, când s-a realizat trecerea la managementul strategic această concepţie este repusă în discuţie. Acum se pune accentul pe îmbinarea tot mai strânsă dintre formularea strategiei şi punerea ei în aplicare, precum şi luarea în considerare, într-o mai mare măsură, a componentelor mediului ambiant.

Se consideră că la baza acestor noi orientări stau evoluţiile socio-culturale şi organizaţionale care au indus noi atitudini, comportamente, exigenţe şi, pe de altă parte, creşterea complexităţii şi imprevizibilităţii mediului extern firmei.

Aşadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea strategiei şi apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunând revizuirea, actualizarea permanentă a deciziilor în funcţie de schimbările intervenite şi care au fost sau nu prevăzute dinainte.

Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic şi continuu. Procesul raţional de analiză şi reflecţie nu este şi nu poate fi urmat în mod fidel, deoarece intuiţia şi ideile

18

bune apar într-o dezordine aparentă şi necesită retuşări neprevăzute. Tocmai de aici rezultă forma progresivă şi continuă a acţiunilor.

Din dorinţa de a anticipa schimbările din mediul înconjurător sau chiar de a le influenţa şi determina dacă este posibil, a apărut nevoia punerii la punct a unui sistem de informare şi supraveghere care să permită firmei să ia la cunoştinţă toate semnalele, venite din mediul extern, chiar şi a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendinţe s-a concretizat printr-o serie de inovaţii în domeniul organizaţional. Drept urmare, noile concepţii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizării reflecţiei strategice de la managerii corporaţiei către managerii de afaceri sau funcţionali, ca un proces interactiv, cu rol să stimuleze ideile şi eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din întreaga firmă, managerilor de la nivelurile identice şi a diverşilor specialişti.

2.4. Avantajele practicării managementului strategic

Practicarea managementului strategic produce în interiorul firmei o serie de schimbări în

ceea ce priveşte concepţia, climatul, mecanismele funcţionării sale, cu efecte benefice asupra performanţelor şi competitivităţii firmei. Analize realizate de specialişti asupra unor firme diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiţii economico-financiare au scos în evidenţă avantajele oferite de practicarea managementului strategic.

a) Managementul strategic este o formă şi un sistem de conducere care asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei.

Strategia firmei este elementul de bază de care depind celelalte elemente care guvernează funcţionarea firmei, ca de exemplu strategiile parţiale, politicile sau planurile. Cu toate că diferitele unităţi şi compartimente ale firmei dispun de o anumită autonomie, ele sunt reunite datorită strategiei în realizarea unui scop unic. Strategia firmei este detaliată prin planurile la nivelul fiecărui compartiment şi loc de muncă fiecare subordonat ştiind exact ceea ce are de făcut, obiectivele individuale fiind părţi componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de întreprindere. Cunoaşterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociată cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integrală de rolul stabilit, constituie resorturi motivaţionale puternice care asigură îmbunătăţirea continuă a performanţelor firmei.

b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta. Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activează într-un mediu turbulent şi nu numai deoarece această formă de management va ajuta conducerea firmei să ia cele mai bune decizii vizavi de schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere în cazul ameninţărilor şi valorificând toate oportunităţile oferite.

c) Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă. Procesul managementului strategic care presupune elaborarea, implementarea şi control-evaluarea strategiei implică utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficientă şi de bun augur a fiecărui conducător în procesul managementului strategic se pune condiţia existenţei unui climat corespunzător şi a adeziunii acestora faţă de sistemul managementului strategic. Această stare de spirit nu se realizează decât treptat, pe măsura dezvoltării firmei şi a rodării unei echipe de conducere.

d) Managementul strategic îmbunătăţeşte semnificativ rezultatele economico-financiare ale firmei, dezvoltă şi consolidează poziţia firmei pe piaţă, creşte competitivitatea ei. Analize realizate de specialişti scot în evidenţă că firmele ce practică management strategic sunt în general mai performante decât celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat. În acest sens se poate aminti studiul realizat de I. Ansoff şi colaboratorii săi pe un număr de 93 de firme care practică metodele managementului strategic, studiu care a reflectat superioritatea firmelor ce au

19

aplicat managementul strategic faţă de celelalte (superioritate pusă în evidenţă de indicatori ca: volumul vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotaţia bursieră, câştigul per acţiune, etc.).

Practicarea de către o firmă a managementului strategic îi permite acesteia să-şi însuşească avantajul competitiv, faţă de oferta majorităţii concurenţilor.

Avantajul competitiv al unei firme se reduce în esenţă la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi concurenţi sau de majoritatea concurenţilor.

Legătura dintre managementul strategic şi avantajul competitiv se explică prin faptul că strategia presupune întotdeauna procesul de inovare, fie în ceea ce priveşte producţia, comercializarea, managementul sau personalul, de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare, atâta timp cât strategia implică folosirea inovării într-un domeniu sau altul, managementul strategic va permite însuşirea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv poate fi temporar, (atunci când se valorifică o oportunitate trecătoare sau o conjunctură favorabilă) şi durabil, (când poate fi susţinut o perioadă lungă de timp). În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă a strategiei care conferă, în ultimă instanţă, viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung.

20

CAPITOLUL III

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI

Formularea unei strategii presupune ca într-o primă fază să se analizeze toate elementele care ar putea afecta in viitor aplicarea strategiei. Poziţia iniţială a organizaţiei este definită prin configuraţia unui ansamblu de factori organizaţionali delimitaţi conceptual in două categorii:

− factori externi; − factori interni.

Modificarea acestora induce schimbări la nivelul organizaţiei. Delimitarea conceptuală a celor două categorii de factori determină şi o separare a mediului organizaţiei in două componente:

− mediul extern; − mediul intern.

3.1.Conceptul de mediu extern şi trăsăturile sale

Indiferent de mărimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organizaţie este afectată,

într-o măsură mai mare sau mai mică, de modificările a ceea ce este denumit mediul extern(mediul înconjurător).

Analiza strategică trebuie să aibă ca punct de pornire mediul extern al organizaţiei deoarece, in această etapă, probabilitatea ca cei care desfăşoară aceasta analiză să dea dovadă de obiectivitate este mai mare. Dacă analiza debutează cu diagnosticul intern al organizaţiei, in momentul in care analiza depăşeşte cadrul acesteia, specialiştii vor evalua subiectiv evenimentele externe, căutând mai curând fapte care să le confirme aşteptările, decât elementele care influenţează real activitatea organizaţiei.

E. Yachtman şi S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care organizaţiile le partajează ori şi le dispută1. Cea mai importantă limită a definiției este reprezentată de sfera redusă circumscrisă mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reuneşte ansamblul de informaţii şi resurse rare percepute astfel de anumiţi membri ai organizaţiei2. Criticabilă este ideea potrivit căreia mediul extern se compune din elementele perceptibile fiindcă incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din motive obiective sau subiective, nu înseamnă că realul nu există sau nu se manifestă. Apoi, nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra firmei. Bogdan Băcanu înţelege prin mediul extern(înconjurător) al unei organizaţii totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afectează intr-un fel sau altul3

− analiza mediului extern general;

. Considerăm că mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, stărilor,

evenimentelor şi informaţiilor ale căror manifestări continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile să modifice echilibrul firmei.

Analiza mediului extern trebuie să se axeze pe două direcţii principale:

− analiza mediului extern competiţional. Componentele fiecărui tip de mediu sunt redate în fig. 3.1.

1 Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903. 2 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de Montreal, 1991, p. 134. 3 Băcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti , 1999 , p.69

21

Mediul extern prezintă o serie de trăsături caracteristice. El este dinamic, complex şi incert. Dinamismul mediului se referă la ritmul în care se succed schimbările. Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. Mediul este complex atunci când numărul de actori ce-l compun este mare , relaţiile dintre aceştia sunt puternice şi influenţele exercitate asupra lui sunt multiple şi dificil de decelat.

Fig.3.1.Componentele mediului extern

Incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot afecta evoluţia agentului economic

nu sunt detectabile uşor. Gradul de incertitudine este rezultatul interacţiunii între nivelul de complexitate şi dinamismul mediului după cum reiese din figura 3.2.

Fig. 3.2.Gradul de incertitudine al mediului în

funcţie de complexitatea şi dinamismul său Sursa:Dan Anghelache Constantin (coord.)-Management strategic,

Ed.Naţională, Bucureşti, 2000, p.54.

Incertitudinea este scăzută în condiţiile când ritmul schimbării este lent şi elementele ce ar putea afecta firma sunt într-un număr limitat. Incertitudinea ridicată este caracterizată de un ritm rapid al schimbărilor, iar numărul elementelor susceptibile a influenţa evoluţia organizaţiei este foarte mare. Mediul specific cadranului sud-estic este denumit mediu turbulent şi el corespunde condiţiilor actuale cu care se confruntă firmele. Între factorii ce au condus la amplificarea turbulenţei mediului se numără: rupturile tehnologice, schimbările profunde în plan cultural, globalizarea şi bulversările geopolitice.

INCERTITUDINESCĂZUTĂ

INCERTITUDINEMODERATSCĂZUTĂ

INCERTITUDINEMODERATRIDICATĂ

INCERTITUDINERIDICATĂ

Dinamismulmediului

STABIL

INSTABIL

Complexitatea mediului

OMOGEN ETEROGEN

22

3.2. Analiza mediului extern general

Mediul extern general cuprinde elementele externe(tendinţe şi condiţionări) care afectează in mod relativ uniform un număr mare de organizaţii şi au o influenţă indirectă asupra organizaţiei de referinţa, in timp ce influenţa inversă este nesemnificativă. Organizaţiile afectate prezintă una sau mai multe caracteristici comune, cum ar fi poziţionarea geografică, utilizarea unor resurse (naturale sau de altă natură ), dar fără a fi necesară apartenenţa la acelaşi domeniu de activitate.

Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei, în următoarele categorii, constituite ca medii specifice :

factorii politico-legali, ce formează mediul politico-legal; factorii economici, ce formează mediul economic; factorii socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural; factorii tehnologici, ce formează mediul tehnologic.

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal şi politic in care operează o organizaţie.

Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementarilor, ca şi din elementele sistemului de generare şi aplicare a acestora.

Componenta politică este dată de sistemul relaţional creat intre puterea politica personalizata, în special, de guvern şi lumea afacerilor. Diferenţele de la ţară la ţară se datorează dezvoltării istorice a unui anumit specific naţional in domeniu. Percepţia generală este că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decât cele de stânga. Se poate exemplifica cu diferenţele dintre administraţiile laburistă şi conservatoare in Marea Britanie, dreapta liberală şi stânga socialistă din Franţa sau administraţiile democrate si republicane din S.U.A. În cazul Japoniei, relativa stabilitate a unui guvern liberal-democrat a scutit lumea afacerilor de şocuri importante pe plan legislativ şi a oferit o abordare coerentă pe termen lung la nivel naţional.

În ultima vreme, la nivelul unor asociaţii de state se constată tendinţa de uniformizare a legislaţiilor privitoare la domeniul economic. Paşii cei mai importanţi în această direcţie au fost făcuţi de statele membre in Uniunea Europeană.

Pe plan intern, puterea politica poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta şi uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toţi agenţii economici şi prin cultivarea in interiorul aparatului administrativ, ca şi in rândurile opiniei publice, a unei percepţii obiective a mecanismului economiei şi cel al afacerilor.

În planul relaţiilor externe, puterea politică poate să avantajeze afacerile agenţilor economici naţionali sau interni prin mijloace multiple: asigură bariere protecţioniste pentru protejarea pieţei interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obţinerea unor avantaje concurenţiale, oferă sprijin politic pentru obţinerea unor contracte la export etc. Cei mai uzuali factori ai mediului politico-legal sunt:

− legislaţia comercială ; − legislaţia privind patentele de invenţie si copyright; − regimul taxelor şi impozitelor ; − legislaţia privind protecţia mediului; − reglementările de import-export; − activitatea de lobby; − activitatea partidelor politice ; − legislaţia muncii; − legislaţia antimonopolistă; − echilibrul puterilor în stat; − relaţia sindicate –patronat - guvern.

23

Poziţia puterii politice de încurajare a afacerilor va avea ca efect asumarea, respectiv evitarea unor riscuri de către întreprinzători. Cum la ora actuală investiţiile necesare in toate domeniile s-au mărit, iar timpul de recuperare a acestora tinde să crească, un mediu care să ofere garanţie este esenţial.

Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care operează o organizaţie. Direcţiile în care va fi orientată analiza sunt:

− starea economiei; − evoluţiile de pe piaţa monetară, de capital, valutară şi cea a forţei de muncă.

Starea economică generală poate fi caracterizată cu ajutorul următorilor parametrii definitorii pentru ‘sănătatea’ unei economii: evoluţia P.I.B. pe total şi pe locuitor, rata inflaţiei, rata dobânzii, rata şomajului, situaţia balanţei de plăţi şi a celei comerciale, deficitul bugetar, ponderea datoriei publice în buget etc.

Studiul pieţei monetare şi de capital se va focaliza asupra disponibilităţii şi accesibilităţii resurselor financiare: structura sistemului financiar bancar( număr de bănci, reputaţie, putere financiară, grad de acoperire a teritoriului), gama de servicii oferite(tipuri de credite practicate, garanţii solicitate, timpul necesar pentru obţinerea creditului), evoluţia sistemelor de tranzacţionare a acţiunilor sau obligaţiunilor, interesul pentru lansări de obligaţiuni şi majorările de capital prin emisiunea de acţiuni.

În privinţa pieţei valutare, interesează evoluţia cursului valutar al monedei naţionale în raport cu principalele valute, mai ales când produsul va fi exportat sau se utilizează materii prime şi subansamble din import. Un exemplu de industrie extrem de sensibilă la fluctuaţiile cursului valutar îl reprezintă industria automobilelor.

Referitor la piaţa muncii se vor urmări câteva aspecte esenţiale: mărimea salariului mediu brut şi net la nivelul economiei şi al sectoarelor de activitate unde operează firma, evoluţia probabilă a acestuia, productivitatea muncii, durata zilei de muncă şi a săptămânii de lucru, reglementări legale în practicile de angajare şi concediere, activitatea şi puterea sindicatelor, calificări existente, nivel de instruire şi posibilităţi de formare, ponderea populaţiei ocupate în cadrul ramurilor.

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. Unii specialişti îl completează cu factori demografici, etnici si alţi factori care reflectă modificările in amplasarea geografică a populaţiei unui stat-emigraţie, deplasări din zonele rurale in zonele urbane sau deplasare spre o zona preferată intr-un anumit moment datorită posibilităţilor economice sau din alte motive.

Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentul ce motivează acest sistem, vor constitui elemente de direcţionare in dezvoltarea afacerilor (exemple: atitudinea faţă de jocurile de noroc sau traficul de stupefiante, modul cum se consumă mâncarea, compoziţia şi mărimea familiei, mobilitatea populaţiei, atitudinea faţă de muncă, modificările demografice, atitudinea faţă de protecţia mediului înconjurător natural etc).

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinaţie de resurse oarecare sunt transformate in produse.

Saltul revoluţionar in calitatea acestui tip de procese este legat de descoperiri si inovaţii cu impact profund asupra organizaţiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioingineria, robotica, laserul, fibra optică şi multe altele. Dar tehnologia actuală înseamnă şi îmbunătăţirea continuă a materialelor de bază, a proiectării, a metodelor sau a sistemelor de gestiune şi control.

Modificările tehnologice au un impact notabil asupra concepţiilor privitoare la piaţă. Noile tehnologii şi inovaţii ajung atât de rapid în producţie, încât generează noi produse pentru care caracteristicile de marketing nu au sesizat o posibilă piaţă. Se creează simultan cu produsul şi nevoia pentru consumul său, producând la nivelul organizaţiei o inversare in ordinea de abordare logică a relaţiei marketing-producţie din ultimele decenii.

Cei mai importanţi factori care definesc acest mediu sunt:cheltuielile guvernamentale pentru cercetare; ritmul de apariţie a inovaţiilor; viteza de transfer a tehnologiilor ; rata de

24

înnoire a produselor; rata de înlocuire a echipamentelor; calitatea infrastructurii; dotarea cu echipamente de calcul; încadrarea cu personal tehnic etc.

După aria geografică in care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea, factorii de influenţă ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, naţional si internaţional. Astfel, analiza strategică va prezenta anumite particularităţi in funcţie de pieţele pe care acţionează organizaţia.

Pieţele internaţionale. Aspectele strategice cheie ale pieţelor internaţionale sunt problemele ridicate de comunicare si de distribuţie. Pe măsură ce o organizaţie îşi extinde activitatea la nivel internaţional, aceasta trebuie să-şi stabilesc metode speciale de comunicare şi să-şi dezvolte aptitudinile necesare pentru a preîntâmpina potenţialele riscuri. Unul dintre riscuri îl reprezintă limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferenţele de cultură, diferenţele legislative si obiceiurile naţionale.

De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurenţa şi distribuţia pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit de dificilă formularea unor opinii în legătură cu concurenţii interni, care deseori au relaţii nonpublice cu autorităţile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica regulamentele in favoarea concurenţilor interni.

Când se cercetează pieţele internaţionale sau globale trebuie aprofundate aspectele de ordin cultural şi politic ce caracterizează fiecare stat. Acestea vor influenţa cererea pentru acelaşi produs sau pentru produse similare, în funcţie de ţară. În plus, delimitarea caracteristicile naţionale permite identificarea situaţiilor în care este necesară o diferenţiere sau adaptare a produselor şi serviciilor pentru a putea pătrunde pe piaţă.

Pieţele naţionale. Diferenţele care apar în analiza mediului unei organizaţii ce-şi desfăşoară activitatea numai la nivelul pieţei naţionale faţă de cele care îşi desfăşoară activitatea in cadrul unor pieţe internaţionale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul concentrării numai pe o piaţă naţională este determinat de faptul că o astfel de organizaţie este vulnerabilă faţă de concurenţii internaţionali, pe care nu îi cunoaşte. Deşi dimensiunea unei organizaţii naţionale este implicit diferită de cea a unei organizaţii internaţionale, nu este mai puţin important să înţelegem modul in care legislaţia naţională si internaţională, politica si tendinţele economice sociale pot influenţa desfăşurarea activităţii organizaţiei.

Pieţele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitatea organizaţiilor naţionale faţă de concurenţii internaţionali se aplică şi organizaţiilor regionale şi locale. Avantajul cheie al organizaţiilor regionale şi locale constă într-o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing si reţele de distribuţie. Politica şi reglementările autorităţilor locale pot diferi de la zonă la zonă. Organizaţiile locale pot cunoaşte mai bine aceste reglementări, putând exploata astfel acele avantaje pe care le oferă dimensiunea lor redusă. O organizaţie locală nu are nici o semnificaţie în context naţional şi internaţional. Organizaţiile locale trebuie să ţină seama de ameninţarea concurenţilor de dimensiuni mai mari, pentru aceştia nefiind întotdeauna necesar să ţină seama de prezenţa companiilor locale in evaluările lor.

Studiile realizate au condus la identificarea următoarelor caracteristici esenţiale necesare funcţionării eficiente a sistemului de analiză a mediului:

1. Abordarea trebuie să se realizeze într-o maniera holistică, adică, evenimentele economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in interdependenţa lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazează pe principiul conform căruia “toate elementele se corelează intre ele”. Jay Forrester a demonstrat pericolul abordării bazată pe raţionamente linear-secvenţiale a oricărui sistem complex-cum ar fi o corporaţie, un oraş sau chiar societatea in ansamblu - ale cărui componente se află într-o continuă transformare si interacţiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie să fie cuprinzătoare şi integrativă, ca mod de abordare.

2. Analiza mediului trebuie să fie continuă. Urmărirea si analiza constantă a evenimentelor precum si adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevărat utile într-o abordare

25

strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaşte cu precizie viitorul, indiferent de cât de perfecţionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.

3. Trebuie să se ia in calcul posibilitatea apariţiei unor evenimente imprevizibile In cadrul analizei finale, după luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie să se stabilească un plan de acţiune bazat pe estimările care vizează cel mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai puţin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor accidentale reprezintă esenţa unei strategii flexibile.

4. Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizaţiei. Speculaţiile privind posibilele evoluţii nu au prea mare valoare, dacă reprezintă doar nişte studii interesante. Pentru a fi cu adevărat utile, ele trebuie sa fie orientate către probleme si să ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput încât să permită monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Ansamblul variaţiilor produse în mediul extern constituie schimbarea ambientală. Aceasta poate fi descrisă în funcţie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:

conţinutul - constituie componenta care se modifică; amplitudinea - defineşte numărul de schimbări ce afectează firma într-un orizont

de timp dat; universalitatea - se referă la întinderea geografică a schimbării: locală - afectează

firmele din aceeaşi localitate, regională, naţională sau internaţională; durabilitatea - priveşte durata cât schimbarea se manifestă, respectiv aleatoare - de

la câteva zile până la câteva luni, temporară de la unul la trei ani şi permanentă ce afectează firma pe durata întregii sale existenţe;

proximitatea - evaluează probabilitatea ca firma să resimtă efectele schimbării imediat ce aceasta se produce sau după un interval de timp oarecare ;

profunzimea - măsoară impactul schimbării asupra agentului economic. Ea poate fi superficială, când impactul este redus, şi profundă, când se repercutează asupra activităţilor pilon ale organizaţiei, de natură a influenţa performanţele şi chiar supravieţuirea.

Detectarea variaţiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare şi monitorizare a mediului. Scanarea se derulează fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs în mediul extern fără un scop anume, fie ca o cercetare activă în vederea identificării unei informaţii sau ansamblu de informaţii pentru a rezolva o problemă specifică

Este evident că dată fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timp enorm, factorii de decizie sunt obligaţi să se focalizeze asupra factorilor mai importanţi. Pentru a identifica aceşti factori se apelează la matricea priorităţilor(figura 3.3.)

Matricea are un număr de nouă căsuţe rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor: probabilitatea impactului asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestare . În figură sunt prezentate situaţiile ce caracterizează fiecare căsuţă. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare şi cu un impact ridicat asupra firmei. Evoluţiilor lor va trebui să li se acorde o atenţie deosebită.

Scanarea mediului trebuie să fie urmată de construirea de scenarii. Acest instrument este intens utilizat de către marile concerne în domeniul elaborării strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor nu prezintă relevanţă într-un mediu complex unde mutaţiile interacţionează unele cu altele. Construirea de scenarii reprezintă o soluţie adecvată pentru că răspunde atât complexităţii dar şi incertitudinii prin elaborarea unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o descriere detaliată a mediului şi va avea la bază diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.

Principalele etape ce trebuie parcurse în demersul de fundamentare a scenariilor sunt: a) identificarea scenariilor; b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;

26

c) estimarea probabilităţilor de manifestare; d) analiza regretelor.

Identificarea scenariilor este influenţată de două aspecte: orizontul de timp luat în considerare şi numărul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat în considerare, acesta poate fi redus în cazul sectoarelor unde inovaţia tehnologică intervine frecvent, competiţia este intensă ori condiţiile naturale condiţionează hotărâtor rentabilitatea organizaţiei. Legat de numărul de variabile ce vor fi luate în calcul, acesta nu trebuie să fie mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numărul de scenarii .Este indicat să se conceapă un set de scenarii care să includă pe cele plauzibile şi sunt susceptibile să influenţeze strategia. Practica a demonstrat că două–trei scenarii sunt suficiente.

Dacă în construirea scenariilor s-a plecat de la o singură variabilă, se poate asocia fiecăreia o serie de evenimente sau circumstanţe. O soluţie des folosită o reprezintă construirea scenariilor în raport de evoluţia posibilă a stării sectorului, reţinându-se trei variante: optimistă, pesimistă şi dorită.

Fig. 3.3. Atenţia ce trebuie acordată factorilor din mediu în raport de impactul probabil asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestare

Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Publishing Company, 1989, p. 99

Metodologia întocmirii unui scenariu comportă parcurgerea următorilor paşi:

1. definirea variabilei de previzionat, variabilă care să poată fi măsurată, a orizontului de timp şi delimitarea spaţiului geografic;

2. identificarea zonelor de unde pot să parvină influenţele; 3. definirea descriptorilor şi stabilirea probabilităţilor de manifestare pe niveluri.

descriptorii constituie factori, tendinţe, evenimente sau atribute ce ajută la descrierea unui fenomen. Lor li se fixează o scală de variaţie, de exemplu rata inflaţiei anuale (descriptorul) va evolua între 5-10%, 10-15%, 15-20%; fiecărui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o listă finală cu toţi descriptorii reţinuţi, ce vor fi detaliaţi astfel: o definiţie a lui, importanţa ce-i revine, evoluţii trecute şi starea din prezent, evoluţii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, probabilităţi de realizare, impactul asupra aspectului investigat;

4. construirea matricelor de impact, câte una pentru fiecare descriptor. Se vor avea în vedere şi interdependenţele reciproce;

RIDICAT MEDIU REDUS

RIDICATĂ

MEDIE

REDUSĂ

Probabilitate

Maximă prioritate

Maximă prioritate

Maximă prioritate

Prioritate medie

Prioritate medie

Prioritate

Prioritate minimă

Prioritate minimă

Prioritate minimă

27

5. se efectuează analizele de sensibilitate ce iau în calcul efectele produse asupra firmei;

6. se identifică scenariile. După stabilirea scenariilor, următorul pas îl constituie fixarea unei strategii

corespunzătoare. O strategie optimistă poate să presupună un efort amplu în vederea câştigării unei poziţii puternice pe piaţă .Dimpotrivă, în condiţiile unui scenariu pesimist, strategia se poate canaliza înspre menţinerea şi apărarea poziţiei actuale. Utilitatea scenariilor constă în conturarea unor noi opţiuni strategice. Tendinţa naturală în managementul strategic este aceea de a păstra orientarea strategică trecută.

Estimarea probabilităţilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de dificultate intervine atunci când evoluţia variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este previzibilă. De exemplu, pentru industria producătoare de utilaje de construcţii trei factori afectează nivelul activităţii: rata dobânzii, disponibilitatea fondurilor pentru construcţia de locuinţe care este influenţată de structura pieţei financiare şi de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investiţii de importanţă naţională(infrastructură rutieră şi feroviară,energie etc).

Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor în ipoteza modificării condiţiilor faţă de cele care au fost luate în calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii .

3.3. Analiza mediului extern concurenţial

Analiza mediului extern competiţional a fost fundamentată la începutul anilor ’80, liderul necontestat al abordării ce se numeşte acum “şcoala analizei strategice sau poziţionării” fiind Michael Porter.

Mediul extern competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii - ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Vecinătatea imediată presupune faptul că relaţiile sunt uzuale şi consistente, iar influenţele sunt reciproce. Acţiunile organizaţiei sunt recepţionate de către elementele acestui mediu, chiar dacă acestea nu apar in acelaşi sector de activitate şi în care operează organizaţia de referinţă. Michael Porter defineşte sectorul de activitate “un grup de firme care realizează produse ce se pot substitui unele cu altele”. Pe de alta parte, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaţie care luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi organizaţia dată. Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizaţiile este reprezentată de banii clienţilor.

Se conturează două probleme ce trebuie abordate în derularea analizei mediului concurenţial:

analiza structurală a sectoarelor de activitate; analiza concurenţei;

3.3.1.Analiza structurală a sectoarelor de activitate Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la

altul. Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de M. Porter in cinci “forţe”.

Rezultanta acestor forţe va condiţiona performanţele potenţiale într-o industrie, măsurate in indicatori ai profitabilităţii. In funcţie de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii in încercarea de a dobândi o poziţie mai avantajoasă în competiţie. Cele 5 forţe ce constituie modelul Porter sunt următoarele (v. figura 3.4.):

a) ameninţarea venită din partea noilor intraţi; b) ameninţarea venită din partea produselor de substituţie; c) puterea de negociere a furnizorilor; d) puterea de negociere a consumatorilor;

28

e) nivelul rivalităţii între firmele existente.

CONCURENŢII POTENŢIALI

Competitori

Rivalitatea între firmele existente

Ameninţarea noilor intraţi

CUMPARĂTORII

Puterea de negociere a cumpărătorilor

FURNIZORI I

Puterea de negociere a furnizorilor

Ameninţarea produselor de substituţie

PRODUSE DE SUBSTITUŢIE

Fig. 3.4. Forţele care influenţează concurenţa dintr-un sector de activitate

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

Noii intraţi reprezintă firme care pot să intre in competiţie sau care încep să concureze

firmele existente deja într-o industrie. Acestea aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de resurse importante puse in joc. In faţa lor se ridică însă o serie de bariere, grupate in următoarele categorii

Ameninţarea noilor intraţi.

4

A. economiile de scară ; :

B. diferenţierea produselor; C. capitalul necesar ; D. costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei; E. accesul la canalele de distribuţie; F. politicile guvernamentale.

A. Economiile de scară Prin economiile de scară se înţelege fenomenul de scădere a costurilor medii datorat

creşterii volumului producţiei. Economiile de scară pot fi prezente în oricare dintre domeniile de activitate ale firmei producţie, aprovizionare, cercetare–dezvoltare, distribuţie, service, publicitate etc. Economiile de scară se pot raporta fie la un întreg domeniu funcţional fie numai la o operaţie sau activitate componentă a acelui domeniu. De exemplu, în producţia de televizoare se înregistrează economii de scară importante în operaţiile de producere a cinescoapelor color şi mai puţin semnificative în cazul producerii carcasei şi al operaţiilor de asamblare. Pentru a stabili relaţia dintre costul unitar şi economiile de scară va fi analizată structura costului.

Agenţii economici ce desfăşoară mai multe activităţi pot obţine economii asemănătoare celor de scară dacă sunt capabile să realizeze în comun anumite operaţii şi funcţii. Diversificarea în jurul unei operaţii sau funcţii comune poate să elimine constrângerile de volum impuse de mărimea unui sector de activitate. Un caz des întâlnit de apariţie a costurilor comune este cel al unităţilor de activitate care deţin împreună active intangibile, cum ar fi un brevet de invenţie sau o marcă.

Trebuie specificat faptul că acest fenomen nu se întâlneşte în toate industriile. În industria autoturismelor nivelul optim de producţie anuală pentru un cost mediu minim depăşeşte 100000 de bucăţi, iar tendinţa este de creştere. O situaţie similară este în industria siderurgică, dar în

4 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.19-25

29

industria programelor de computer aceste avantaje nu există, demararea operaţiilor putându-se face la o scară redusă.

In secolul nostru au apărut noi concepte asociate utilizării forţei de muncă – curba de învăţare şi curba de experienţa.

Curba de învăţare este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre volumul cumulat de producţie şi cantitatea de manoperă directă utilizată pe unitatea de produs. Dacă manoperei i se asociază un cost, va rezulta o scădere a costurilor unitare odată cu creşterea producţiei. Fenomenul descris de această corelaţie a fost observat in 1925 la o bază aeriană americană. Studiile empirice au arătat că timpul necesar pentru asamblarea unui avion se diminua cu regularitate pe măsură ce procesul se repeta, explicaţia fiind că lucrătorii învăţau pe măsură ce repetau operaţiile aferente.

Curba de experienţă este reprezentarea grafică a corelaţiei inverse dintre volumul cumulat de producţie şi costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat decât cel precedent, fiind introdus in 1966 de către firma de consultanţă Boston Consulting Group (BCG). El implică specializarea muncii şi învăţarea, ameliorarea produselor si proceselor, economia de scară şi “reglajul organizaţional”. Relaţia este următoarea formulă matematică:

Ct=Co(Qt/Qo) sau prin logaritmare se obţine o formă liniară (vezi figura 3.5.):

logCt=logCo-xlogQt/Qo unde: Ct, Co –costuri unitare la momentele t şi o Qt, Qo –volumele cumulate de producţie la momentele t şi o X-constanta reprezentând efectul de experienţa (învăţare)

1000 2000 4000

1009081

Costunitar

Volum producţie cumulat

Fig. 3.5. Evoluţia costurilor în funcţie de volumul cumulat al producţiei

Consecinţele acestor fenomene au implicaţii strategice evidente. Creşterea volumului de producţie cumulat induce o scădere a costurilor unitare, fapt ce duce la obţinerea unei poziţii concurenţiale favorabile. Partea de piaţă deţinută, ca indicator al acumulării unei experienţe, devine un avantaj faţă de concurenţii cu o parte de piaţă relativ mai mică.

Economia de scară dispare in numeroase industrii după un anumit prag al producţiei, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale şi problemelor de motivaţie ale lucrătorilor, ca şi creşterii distanţelor faţă de consumatori şi/sau furnizori.

B. Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă identificabile de

către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Câştigarea

30

loialităţii consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare adecvată, organizarea perfectă a activităţii de service . Acest tip de barieră este resimţită în cazul produselor cosmetice şi de îngrijire a copiilor, al medicamentelor vândute fără prescripţii medicale, ţigărilor sau băncilor de investiţii.

C. Capitalul necesar.

Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclamă, reţeaua de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţia petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.

D. Dezavantajele de cost independente de mărimea producţiei. Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar traduce în

cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de − o poziţionare geografică favorabilă; − deţinerea unor brevete de invenţie; − accesul la materiile prime; − curba de învăţare şi/sau curba experienţei.

Industria chimică şi industria medicamentelor sunt dominate de câteva mari firme prin intermediul brevetelor deţinute. In comerţ, vadul comercial apare ca determinant in obţinerea unui avantaj competiţional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor oraşe.

E. Accesul la canalele de distribuţie.

În condiţiile în care canalele de distribuţie sunt folosite de firmele existente pe piaţă, firmele nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte produsul, oferind reduceri de preţ, stimulente promoţionale etc, demersuri care-i vor micşora profitul. Cu cât este mai limitat un canal de distribuţie şi cu cât există mai mulţi concurenţi, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-şi creeze propria reţea de distribuţie.

F. Politicile guvernamentale.

Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau impunerea de standarde de calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot face cei ameninţaţi (reduceri de preţuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.

Ameninţarea produselor de substituţieProdusele de substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui

anumit produs. Ceaiul se poate utiliza în locul cafelei, PC-ul cu imprimantă in locul maşinii de scris sau faxul in locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat, dar există puţine produse fără posibilitatea substituţiei. Produsele substituente limitează câştigurile potenţiale dintr-un sector de activitate. Substituţia este cu atât mai profitabilă cu cât raportul preţ-performanţă este mai avantajos pentru noul produs şi cu cât costul de transfer plătit de consumator este mai mic.

Identificarea produselor ce se pot substitui produsele realizate de agentul economic presupune descoperirea produselor ce satisfac aceeaşi nevoie. Cele mai importante produse vor fi acelea care prezintă un raport preţ - performanţă atractiv şi cele realizate în sectoarele cu profituri ridicate. Profiturile înalte sunt obţinute în industriile unde nu apar produse de substituţie. În celelalte este necesară păstrarea unor preţuri reduse pentru menţinerea pe piaţă.

.

Puterea de negociere a furnizorilor.

31

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin ameninţarea că vor majora preţurile sau vor diminua calitatea produselor livrate. Furnizorii puternici vor diminua rentabilitatea firmelor ce activează în sectoarele unde creşterile costurilor inputurilor nu pot fi acoperite prin majorarea preţurilor. Gradul în care furnizorii îşi pot exercita influenţa asupra agenţilor economici cărora le livrează bunurile sau serviciile depinde de o serie de factori. El devine maxim dacă:

• există un număr redus de furnizori cu un grad de concentrare mai mare decât cel din sectoarele către care îşi vând produsele;

• produsele sau serviciile oferite de furnizori nu se află sub ameninţarea produselor de substituţie;

• sectorul de activitate ce foloseşte produsele furnizorilor deţine o pondere redusă în vânzările lor; când volumul livrărilor către un anumit sector reprezintă o parte importantă a cifrei de afaceri a furnizorilor este evident că profiturile sunt dependente de evoluţiile din sectorul ţintă şi în consecinţă ei vor fi dispuşi să practice preţuri rezonabile;

• produsul livrat de furnizor constituie o componentă esenţială a procesului de producţie şi în special când respectivele intrări nu sunt depozitabile;

• produsele furnizorilor sunt adaptate în mod particular cerinţelor exprese ale clienţilor sau prin schimbarea partenerului de afaceri trebuie suportate o serie de costuri suplimentare ;

• furnizorii adoptă o strategie de integrare în aval. Principalele probleme ce trebuie soluţionate printr-o strategie de aprovizionare adecvată

privesc: stabilitatea şi competitivitatea furnizorilor, alocarea cantităţilor achiziţionate pe fiecare furnizor în parte, crearea unor pârghii prin care să fie influenţaţi furnizorii aleşi.

In mod similar cu furnizorii, cumpărătorii (clienţii) pot exercita presiuni asupra firmei ce

le furnizează produsele, chiar dacă este vorba de grupuri de cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrosişti sau detailişti).

Puterea cumpărătorului este mai mare dacă:

Puterea de negociere a consumatorilor.

• achiziţionează o mare parte a producţiei vânzătorului; influenţa se amplifică dacă nivelul costurilor fixe este ridicat în sectorul de unde sunt procurate produsele astfel încât producătorul trebuie să funcţioneze la capacitate maximă;

• produsele achiziţionate din sectorul respectiv sunt standard sau nediferenţiate; • produsul deţine o pondere semnificativă în costul de producţie al beneficiarului

ceea ce îl obligă să selecteze atent furnizorul şi să acorde o importanţă deosebită mărimii preţului;

• nivelul costurilor implicate de schimbarea furnizorului sunt reduse; • produsul realizat este neimportant pentru calitatea sa sau pentru serviciile oferite ; • clientul deţine informaţii complete despre cerere, preţuri şi costuri astfel că poate

contracara pretenţiile furnizorului; • clienţii decid şi au resurse pentru integrarea în amonte; • grupul de cumpărători obţine profituri reduse.

Puterea de negociere a clienţilor se va diminua sau se va amplifica în timp pe măsură ce intervin schimbări în strategiile cumpărătorilor-când aceştia sunt persoane juridice - sau în gusturile consumatorilor . În anumite afaceri, sistemul conferă o putere deosebită verigilor de distribuţie finală, ca in cazul detailiştilor produselor de lux. Daca venitul consumatorului este mic şi preţul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variaţiile de preţ.

Intensitatea rivalităţii este dată de nivelul concurenţei într-o anumită industrie. Forma de

manifestare a rivalităţii este lupta pentru un segment de piaţă cât mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment. Firmele sunt dependente unele de altele astfel că o acţiune iniţiată de una

Intensitatea rivalităţii

32

dintre ele va genera reacţii din partea celorlalte. Cel mai evident exemplu îl constituie concurenţa prin intermediul preţului. Reducerile de preţ efectuate de o firmă sunt urmate de măsuri asemănătoare întreprinse de firmele concurente ceea ce diminuează rentabilitatea sectorului mai ales când elasticitatea în funcţie de preţ a cererii este scăzută. Rivalitatea poate apare din cauză că unul sau mai mulţi concurenţi fie doresc să-şi întărească poziţia de pe piaţă, fie se simt ameninţaţi sau ca urmare a unui complex de factori. Cei mai importanţi sunt:

• prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ egale. În primul caz există posibilitatea ca unele firme să iniţieze unele acţiuni considerând că ele vor trece neobservate dar care se vor solda cu destabilizarea pieţei. Exemplul tipic îl reprezintă nerespectarea cotelor de petrol de către ţările membre ale OPEC. În cea de-a doua situaţie, potenţialul egal al concurenţilor îi poate determina să angajeze un război de uzură;

• ritmul lent de dezvoltare al sectorului care impulsionează firmele concurente să lupte pentru a obţine o cotă de piaţă cât mai mare;

• costurile fixe sau de depozitare ridicate; ele obligă firmele să-şi folosească integral capacităţile de producţie; excedentele de capacitate determină concurenţii să micşoreze preţurile, declanşând un război al preţurilor;

• mărirea capacităţilor de producţie la nivelul sectorului; într-o multitudine de sectoare de activitate există la ora actuală criză de supraapacitate în goana obţinerii economiilor de scară; în ultimii ani s-a adăugat şi recesiunea ceea ce a exacerbat confruntarea dintre firme;

• bariere înalte la ieşirea de pe sector; dificultatea părăsirii unui sector obligă firmele să lupte în continuare pentru supravieţuire; dintre elementele care împiedică ieşirea de pe un sector se evidenţiază următoarele: posesia unor active înalt specializate a căror lichidare sau conversie ar presupune costuri foarte ridicate ; costuri mari la ieşire (furnizarea pieselor de schimb, salarii compensatorii, cheltuieli pentru reconversia personalului sau pentru găsirea unor locuri de muncă ); restricţii guvernamentale ce au la bază motivaţii de ordin social (creşterea şomajului); relaţiile cu alte subunităţi structurale ale agentului economic; consideraţii subiective cum ar fi teama managerilor de a nu-şi pierde locul de muncă, de a nu afecta imaginea organizaţiei etc.;

• lipsa posibilităţii de a diferenţia produsele fapt care obligă punerea accentului pe preţ şi servicii.

Gradul rivalităţii se modifică sub incidenţa multiplelor mutaţii ce au loc în cadrul sectorului precum achiziţionarea unor firme de către firme ce activau pe acelaşi sector sau în exteriorul acestuia, inovaţiile tehnologice sau trecerea către faza de maturitate a sectorului.

Atractivitatea industriei apare mai nuanţat. Se discută astfel de o valoare intrinsecă a industriei dată de rata de creştere a cifrei de afaceri (ca rată potenţială de creştere pe termen mediu), structura concurenţială existenta, rentabilitatea potenţială, barierele la intrare şi intensitatea capitalistă, precum şi de o valoarea relativă dată de posibilele sinergii, ce ar apare pentru un nou intrat, intre competenţele pe care le posedă şi necesităţile noii industrii.

3.3.2 Analiza concurenţei Firma se confruntă pe piaţă cu alţi agenţi economici. Analiza opţiunilor strategice actuale

sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile la acţiunile iniţiate de alte firme, a reacţiei la mutaţiile ce au loc în mediu şi sectorul de activitate precum şi evidenţierea forţelor şi slăbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.

Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurată ce are următorii paşi: 1. identificarea competitorilor; 2. descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent; 3. stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa; 4. determinarea răspunsurilor concurentului.

33

În vederea identificării competitorilor trebuie avuţi în vedere atât cei actuali dar şi cei potenţiali care pot fi firmele ce nu activează în respectivul sector de activitate dar pot să depăşească barierele de intrare; cele care vizează obţinerea sinergiei sau cumpărătorii sau furnizorii care se pot integra în aval sau amonte.

Modalităţile în care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleacă de la nevoile clienţilor. Astfel, Coca Cola consideră concurente firmele ce produc băuturi carbogazoase (concurenţii direcţi), dar şi pe cele care realizează băuturi nealcoolice, lichide ce conţin cofeină, băuturi dietetice sau chiar băuturi alcoolice (bere, vin). O altă modalitate poate lua în considerare contextul în care se utilizează sau se consumă produsul.

Descoperirea elementelor ce ghidează acţiunile concurenţilor se concentrează asupra obiectivelor viitoare şi ipotezelor ce stau la baza raţionamentelor strategice ale acestora.

Cunoaşterea obiectivelor este utilă din două motive: permite anticiparea modificărilor de strategie şi a felului în care va reacţiona la evenimentele externe şi conturează percepţia avută de concurenţă despre sine relativ la poziţia şi rezultatele financiare. Ex. O firmă ce privilegiază creşterea constantă a vânzărilor poate reacţiona diferit, în cazul unei recesiuni economiei sau al creşterii cotei de piaţă a unei firme concurente în comparaţie cu un agent economic ce urmăreşte atingerea unui anumit grad de rentabilitate.

Situaţia se tratează diferenţiat dacă firma este independentă sau este cazul unei unităţi strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situaţie se pot studia următoarele aspecte5

Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite? :

Cum procedează concurentul pentru a realiza un echilibru între obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung, între profit şi creşterea veniturilor, între dezvoltare şi plata dividendelor în mod regulat?

Care este atitudinea faţă de risc? Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cota de piaţă, ritmul de creştere şi

riscul asumat? Concurentul dispune de valori economice şi sociale împărtăşite de toţi angajaţii sau

numai de conducerea de vârf? Competitorul doreşte să fie "liderul pieţei", "liderul tehnologic", "rebelul pieţei"? Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcţia în care se va îndrepta firma

sau există facţiuni favorabile unor obiective diferite? Care este componenţa consiliului de administraţie? - poate oferi indicii despre

orientarea firmei, atitudinea faţă de risc? Ce angajamente contractuale pot limita alternativele? Există reglementări, prevederi antitrust sau alte constrângeri legale sau sociale ce pot

influenţa reacţia firmei faţă de acţiunile întreprinse de concurenţii mai mici sau faţă de încercarea acestora de a câştiga o cotă de piaţă mai mare?

Ce fel de manageri se află la conducerea firmei concurente (pregătire, experienţă, domenii unde au activat)? Deţin acţiuni ale firmei? Ce indicatori utilizează în aprecierea performanţelor?

Dacă firma se află în subordinea unei societăţi mamă, pe lângă aspectele de mai sus se caută răspunsuri la o serie de întrebări suplimentare cum ar fi6

Care sunt obiectivele generale ale societăţii mamă? :

Ce importanţă strategică se acordă unităţii strategice de afaceri? Este considerată de bază sau periferică?

Care au fost resorturile ce au determinat-o să se implice în respectivul sector de activitate (exces de capacităţi)?

5 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.57-58 6 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 59-61.

34

Cum sunt raporturile cu celelalte activităţi din portofoliu? - complementaritate, integrare, derularea în comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distribuţie pe aceleaşi canale.

Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în planul rentabilităţii şi vânzărilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptării orientării strategice? Care sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate în contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte unităţi de afaceri?

Există tendinţe de implicare emoţională? Care este locul acordat firmei în cadrul portofoliului de afaceri al societăţii mamă?

Care sunt activităţile considerate:promiţătoare pentru viitor; generatoare de lichidităţi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaţiile înregistrate de alte activităţi.

Examinarea ipotezelor care-l ghidează pe concurent în acţiunile sale ajută la dezvăluirea punctelor slabe - domenii în care acesta nu percepe deloc semnificaţia evenimentelor sau le percepe incomplet şi cu întârziere.

Se va investiga cum apreciază competitorii poziţia lor pe piaţă din punct de vedere al costurilor, calităţii, avansului tehnologic, dacă diferenţele culturale îşi pun amprenta asupra modului în care concurentul evaluează situaţia şi acţionează, existenţa unor valori sau canoane organizatorice puternic implantate în conştiinţa indivizilor şi grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluţiile viitoare de pe sectorul de activitate.

Indicii despre obiectivele şi premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regăsesc în istoricul activităţii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot să servească: performanţele financiare, istoricul concurentului, în ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reacţiile la demersurile celorlalte firme de pe sector.

Stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa presupune analiza strategiei actuale şi a capacităţii concurenţiale. Privitor la strategia actuală se urmăreşte descoperirea politicilor de operare în fiecare domeniu funcţional şi a legăturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea în vedere competenţele de bază, posibilităţile de creştere, de a da răspunsuri rapide şi de a se adapta la schimbări precum şi rezistenţa la o confruntare de durată7

COMPETENŢELE DE BAZĂ

.

• Care sunt competenţele concurentului în fiecare domeniu funcţional? În ce domenii concurentul se dovedeşte a fi cel mai bun? Dar cel mai puţin eficient?

• Cum măsoară concurentul eficienţa strategiei sale? • Se vor înregistra modificări ale competenţelor concurentului pe măsură ce acesta

ajunge la maturitate? • Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua o dată cu trecerea

timpului?

CAPACITATEA DE CREŞTERE

• Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe măsură ce acesta se dezvoltă? În ce domenii?

• Care este capacitatea de creştere a concurentului din punct de vedere al personalului, al calificării şi al capacităţii fabricii?

• Care sunt perspectivele de creştere susţinută a concurentului din punct de vedere financiar? Având în vedere formula utilizată de compania Du Pont, creşterea susţinută se poate obţine pe măsura dezvoltării sectorului de activitate în care operează firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de piaţă? Cât de strânsă este legătura dintre procesul de creştere susţinută şi sporirea capitalului din surse externe

7 Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 69-71

35

companiei? Creşterea susţinută favorizează obţinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?

CAPACITATEA DE A DA RĂSPUNSURI RAPIDE

• Care este capacitatea concurentului de a răspunde rapid la acţiunile întreprinse de alte firme sau de a începe o ofensivă imediată? Această capacitate va fi influenţată de:

□ rezervele de numerar neangajate; □ capacitatea de a împrumuta numerar; □ excesul de capacitate la nivelul fabricii; □ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în fabricaţie.

CAPACITATEA DE ADAPTARE LA SCHIMBĂRI

• Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele variabile? Dar costul capacităţii neutilizate? Aceste costuri vor influenţa răspunsurile concurentului la schimbări.

• Care este capacitatea concurentului de a se adapta şi de a răspunde modificării condiţiilor din fiecare domeniu funcţional? De exemplu, concurentul se poate adapta în cazul:

□ concurenţei în funcţie de costuri? □ gestionării unor linii de produse mai complexe? □ introducerii în fabricaţie a unor noi produse? □ concurenţei în funcţie de servicii? □ intensificării activităţii de marketing?

• Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, cum ar fi: □ o inflaţie înaltă şi de durată? □ progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă? □ recesiunea? □ creşterea salariilor? □ reglementările guvernamentale?

• Concurentul se confruntă cu bariere de ieşire care să-l împiedice să-şi restrângă operaţiile sau chiar să renunţe la ele?

• Concurentul dispune de unităţi de activitate care folosesc în comun fabricile, agenţii de vânzări, personalul şi alte facilităţi ale companiei mamă? Aceste aspecte pot determina constrângeri de adaptare şi/sau pot influenţa negativ controlul costurilor.

REZISTENŢA

• Care este capacitatea concurentului de a susţine o bătălie de durată, care poate avea efecte negative asupra câştigurilor şi a fluxului său în numerar? Această capacitate va fi influenţată de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea în rândul managerilor; orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistenţa unei presiuni din partea pieţei bursiere.

După analiza obiectivelor, a supoziţiilor, a strategiilor actuale şi a capacităţii concurentului, se va putea determina natura şi probabilitatea răspunsurilor acestuia.

Prima etapă constă în previzionarea schimbărilor strategice pe care le poate iniţia concurentul.

1. Satisfacţia faţă de poziţia actuală. Comparând obiectivele concurentului (şi ale companiei mamă) cu poziţia actuală pe care se găseşte acesta, este posibil ca firma concurentă să încerce să iniţieze schimbări strategice?

36

2. Acţiunile probabile. Cunoscând obiectivele, supoziţiile şi capacităţile concurentului în raport cu poziţia sa actuală, care sunt cele mai probabile schimbări strategice pe care le va întreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consideră că dispune, rivalii pe care îi apreciază vulnerabili, modul în care preferă să concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioară pe respectiva activitate etc.

3. Atuurile şi seriozitatea acţiunilor. Analiza obiectivelor şi a capacităţilor concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea forţei acţiunilor pe care acesta urmează să le întreprindă. Este important, de asemenea, să apreciem ceea ce poate să câştige concurentul ca urmare a acţiunii pe care o întreprinde. De exemplu, o acţiune care-i permite concurentului să-şi împartă costurile cu o altă divizie, modificându-şi poziţia datorată costurilor, poate să fie mult mai importantă decât o acţiune care conduce la o creştere suplimentară a cotei de piaţă. Analiza câştigurilor probabile care vor fi obţinute din firma acţiunii, la care se adaugă cunoaşterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii în legătură cu seriozitatea acţiunii acestuia.

Etapa următoare în determinarea răspunsurilor concurentului constă în elaborarea unei liste care să cuprindă acţiunile strategice posibile ale acestuia efectuate în funcţie de schimbările din sectorul de activitate şi din mediul în care operează pentru a a se apăra .Va trebui să se ţină cont de următorii factori:

1. Vulnerabilitate. La ce acţiuni strategice şi guvernamentale, evenimente din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce evenimente au consecinţe asimetrice asupra profitului, adică afectează într-o măsură mai mare sau mai mică profiturile concurentului decât pe cele ale firmei care a iniţiat respectivul eveniment? Ce acţiuni vor necesita un capital atât de mare pentru a răspunde la ele sau a le urma, încât concurentul va evita să-şi asume riscul unor astfel de acţiuni?

2. Provocare. Ce acţiuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului, chiar dacă aceste represalii sunt costisitoare şi vor conduce la obţinerea unor performanţe financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce acţiuni ameninţă într-o măsură atât de mare obiectivele şi poziţia concurentului, încât acesta va fi forţat să răspundă la ele? Majoritatea concurenţilor au "zone fierbinţi", adică zone ale activităţii în care o ameninţare va conduce la un răspuns disproporţionat. "Zonele fierbinţi" reflectă obiective la care firma ţine foarte mult, angajamente emoţionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.

3. Eficienţa represaliilor. La ce acţiuni sau evenimente concurentul nu va răspunde rapid şi/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacităţile sau supoziţiile sale? Ce acţiuni trebuie întreprinse astfel încât concurentul să fie prins "pe picior greşit"?

3.4. Analiza mediului intern al firmei

Paralel cu analiza mediului extern, responsabilii cu elaborarea strategiei trebuie să procedeze la o evaluare a potenţialului firmei sub toate aspectele : comercial, productiv, inovativ, financiar, organizatoric, uman. Astfel se poate determina capacitatea sa de a face faţă ameninţărilor detectate şi de a valorifica oportunităţile.

Diagnosticul comercial va avea în atenţie :structura portofoliului de produse : gamele de produse, lărgimea şi profunzimea gamei, contribuţia la cifra de afaceri şi profit;analiza produselor : volum de vânzări, evoluţii, parte de piaţă, faza din ciclul de viaţă, număr de clienţi, acoperire geografică ; opinia clienţilor privind calitatea produselor şi a serviciilor oferite ante şi post-vânzare;eficacitatea forţei de vânzare; eficacitatea acţiunilor promoţionale şi publicitare; caracteristicile şi eficacitatea canalelor de distribuţie; sistemul logistic .

Diagnosticul activităţii de cercetare-dezvoltare se va preocupa de măsura în care acest compartiment poate să conceapă noi produse, să îmbunătăţească parametrii tehnici şi calitativi ai produselor existente şi să elaboreze noi metode de producţie mai eficiente sub raportul costurilor şi calităţii.

Aspectele ce vor constitui obiectul studiului sunt :patrimoniul tehnologic : tehnologii folosite şi aflate în curs de implementare, brevete de invenţii deţinute şi protejate ;potenţialul în

37

cercetare fundamentală şi aplicată ;resurse financiare, materiale şi umane alocate (baza tehnică, calitatea angajaţilor şi fonduri disponibile) ;ritmul introducerii în fabricaţie a noilor produse ; ponderea produselor cu o vechime mai mare de 5 ani de la introducerea în fabricaţie.

Este esenţial să se sublinieze ecartul favorabil sau defavorabil firmei în raport cu concurenţa. Trebuie ţinut cont de faptul că importanţa cercetării-dezvoltării pentru asigurarea competitivităţii firmei variază de la un sector la altul. În industria farmaceutică, a tehnologiilor avansate ea constituie cheia succesului. Însă indiferent de sector, firma are de optat între un compartiment de inovator în planul produselor şi tehnologiilor şi unul de urmăritor sau de aducere a unor îmbunătăţiri marginale. Mijloacele alocate acestui domeniu trebuie să se afle în concordanţă cu orientarea strategică aleasă.

Referitor la activitatea de producţie, atenţia se va focaliza în următoarele direcţii :capacităţi de producţie în raport cu mărimea cererii;vechimea echipamentelor şi utilajelor;localizarea unităţilor de producţie;procedee de fabricaţie utilizate; flexibilitatea aparatului productiv;nivelul şi structura costurilor în raport cu concurenţa;disponibilitatea resurselor materiale (surse, costuri de aprovizionare, calitate);performanţe în termeni de calitate a produselor şi timp de livrare.

Analiza potenţialului uman va avea o dimensiune cantitativă şi calitativă. Latura cantitativă va viza mărimea efectivului de angajaţi şi structura pe vârste, calificări şi sexe. În plan calitativ, se urmăreşte evoluţia productivităţii muncii, existenţa calificărilor necesare pentru un anumit curs strategic, satisfacţia salariaţilor, climatul social, sistemele de remunerare utilizate, fluctuaţia personalului etc.

Diagnosticul organizaţional constă în aprecierea coerenţei între modul de organizare, exigenţele strategiei urmate – exprimate sub forma eficienţei funcţionale, exploatarea economiilor de scară, capacitatea de reacţie rapidă şi de adaptare la solicitările particulare ale clienţilor – şi contextul extern.

Auditul organizaţional se va desfăşura pe patru niveluri : • organizaţia în ansamblu; • grupurile de muncă; • sarcinile individuale şi relaţiile intra şi interactivităţi ; • grupuri aflate în interiorul agentului economic şi cele poziţionate în exterior.

La evaluarea organizaţiei se va aborda configurarea structurală (diferenţiere verticală, orizontală şi spaţială), repartizarea puterii şi autorităţii între centrele de decizie şi evoluţii de la momentul înfiinţării.

La nivelul de grupuri sau subunităţi structurale, analiza are trei direcţii: a) contextul : localizarea orizontală şi verticală în organigramă natura activităţii (

dificultate şi variabilitate ); mărimea unităţii; b) design-ul:specializare (sarcini de îndeplinit şi posturi);compoziţia personalului

(eterogenitatea competenţelor şi interşanjabilitatea rolurilor);standardizare-automatizare, numărul şi gradul de detaliere al regulilor şi procedeelor); norme şi standarde de performanţă ; proces de decizie- centralizare şi modalitatea aflată la baza luării deciziei(calcul, judecată ).

c) rezultatele : procentul de îndeplinire a scopurilor;eficienţă; moral; adaptare la schimbări.

Privitor la relaţiile inter şi intra activităţi şi grupuri interesează: a. fluxul de resurse şi informaţii : dependenţa de resurse ; direcţia şi volumul resurselor şi

informaţiilor transferate între unităţi; gradul de rutină şi fluxul de resurse;modalitatea de integrare, direcţia şi frecvenţa schimburilor de informaţii; distribuţia influenţei în cadrul relaţiilor de schimb; calitatea comunicării.

b. consecinţele modului în care se desfăşoară relaţiile : conflicte între societăţi, costul gestionării tranzacţiilor între unităţi comparativ cu tranzacţiile între întreprindere şi piaţă.

Nu poate fi omisă în cadrul diagnosticului organizaţional nici problematica culturii organizaţionale: istoria firmei, impactul fondatorilor săi, natura meseriei de bază, sistemul de

38

valori, ritualurile, simbolurile, miturile. Este important să se releve forţa culturii firmei şi tipul acesteia.

Diagnosticul financiar este o altă latură esenţială a analizei mediului intern El trebuie să se focalizeze asupra a patru laturi ale activităţii financiare: rentabilitatea, îndatorarea, flexibilitatea şi solvabilitatea. În figura 3.6. se prezintă legăturile existente între aceste variabile.

Variaţia rentabilităţii economice conjugată cu cea levierului financiar condiţionează fluctuaţia rentabilităţii financiare(1). La rândul său, rentabilitatea economică(2), calculată ca raport între rezultatul economic net şi capitalul economic(suma dintre imobilizări şi nevoia de fond de rulment), este influenţată de variaţia cifrei de afaceri(3) şi/sau nivelul cheltuielilor(4,5) şi/sau natura gradului de diversificare(6).

Variaţia cifrei de afaceri este determinată de volumul de activitate şi mărimea preţului de vânzare. Evoluţia acestor două variabile se află sub incidenţa riscului sectorului de activitate(7) şi a solidităţii poziţiei concurenţiale a firmei(8).

Fig.3.6.Factorii ce influenţează rentabilitatea financiară

Variaţia cererii

sectoriale 7

Poziţia concurenţială

8

Flexibilitatea utilajelor

16

Nivelul costurilor

fixe 15

Controlul costurilor

14

Tip de piaţă în amonte 11

Nivelul de îndatorare 12

Variaţia cifrei de afaceri

3

Variaţia cheltuielilor

interne 5

Variaţia chel. cu procurarea

resurselor 4

Variaţia rentabilităţii economice

2

Gradul şi natura

diversificării 6

Variaţia rentabilităţii

financiare 1

Conjunctura economică

9

Structura sectorului

10

Strategia aplicată

17

Nivelul de Integrare

13

39

Riscul sectorial are două cauze: conjunctura economică globală (9) şi elementele structurale proprii sectorului de activitate(10). Anumite sectoare sunt mai sensibile la evoluţia conjuncturală a economiei. Astfel, volumul cererii în sectorul producător de bunuri de echipament va fi afectat în caz de criză, mult mai pregnant decât în cazul sectorului de bunuri de consum. Dar şi în cazul bunurilor şi serviciilor adresate populaţiei cele care au ca sursă de finanţare venitul discreţionar sunt mai sensibile decât cele alimentare.

Un risc ridicat se manifestă atunci când cererea se deplasează de la un produs la altul, obligând firmele la o reacţie rapidă. Un studiu efectuat pe industria alimentară nord americană a relevat că riscul în sectorul fructelor în conservă este de trei ori mai mare decât în sectorul băuturilor. Pe lângă acest aspect trebuie luaţi în calcul şi factori precum : gradul de inovare tehnologică sau comercială, ciclurile de viaţă, efectul de modă sau condiţiile climatice.

Toate aceste elemente provoacă fluctuaţii ale cererii, dar influenţează şi preţurile practicate pe piaţă. Cu cât cererea este mai imprevizibilă, probabilitatea de apariţie a unei crize de supraproducţie creşte având drept consecinţe mărirea puterii de negociere a clienţilor şi scăderea preţurilor.

O sursă a unei evoluţii neregulate a cifrei de afaceri, independentă de tendinţele manifestate pe sector, o constituie imposibilitatea diferenţierii fie pentru că nu are la bază un stoc de active, fie pentru că factorii de diferenţiere se schimbă rapid. Este cazul industriilor fragmentate sau de impas conform BCG.

Pe lângă structura şi natura sectorului, lipsa de control asupra factorilor cheie ai succesului şi fidelitatea scăzută a clienţilor va pune firma într-o situaţie dificilă.

Cheltuielile firmei au în anumite cazuri incidenţă asupra rentabilităţii economice. Două fenomene trebuie evitate : creşterea costurilor şi o necorelare între evoluţia producţiei şi cea a costurilor. Primul fenomen se poate manifesta în special în sfera costului de procurare a resurselor materiale, în timp ce al doilea priveşte latura internă a activităţii.

Cheltuielile generate de relaţiile cu exteriorul pot să crească accidental dacă : - pieţele din amontele firmei sunt pieţe speculative, caz în care este recomandată

integrarea în amonte; - mărimea dobânzii înregistrează fluctuaţii importante mai ales când nivelul de

îndatorare este ridicat. Evoluţia profitului este dependentă şi de modul în care se controlează costurile. Unele

firme au capacitatea de a le ajusta în raport cu tendinţele conjuncturale ale cererii(7), evitând sporirea acestora. Nivelul costurilor fixe(15) şi flexibilitatea sunt elementele determinate de nivelul de integrare. Mărimea costurilor fixe este dependentă de nivelul de integrare. Cu cât sunt mai ridicate cu atât va fi mai dificilă amortizarea riscurilor legate de modificarea conjuncturală a cererii.

Diversificarea activităţilor(16) are incidenţă asupra volatilităţii profiturilor. Mărirea numărului de activităţi permite obţinerea unor performanţe constante. Rezultă că principalele acţiuni ce trebuie întreprinse sunt:

1. ameliorarea poziţiei concurenţiale; 2. creşterea flexibilităţii; 3. adoptarea unei diversificări legate; 4. externalizarea unor activităţi (în funcţie de condiţiile concrete); 5. diminuarea gradului de îndatorare (mai ales atunci când rata dobânzii este

ridicată).

3.5. Relaţia mediu intern-mediu extern şi analiza influenţei lor simultane

Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern, se face în mod complementar: un factor care se consideră că aparţine de mediul intern nu va aparţine mediului extern şi invers. După cum s-a specificat in paragrafele anterioare variabilele mediului înconjurător general sunt cel mai puţin influenţabile, iar asupra celor din mediul intern există un grad ridicat de control .

40

La mijloc se situează variabilele mediului înconjurător competiţional. Ordonarea factorilor după posibilităţile de influenţare presupune existenţa unei relative continuităţi între două extreme teoretice: lipsa oricărei influenţe şi controlul total.

Dacă diferenţierea mediu intern – mediu extern este relativă, apare ca evidentă necesitatea analizării situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi şi utilizarea unor instrumente de tip matricial cu o “axă externă” şi o “ axă internă”.

Cel mai cunoscut instrument de analiză îl reprezintă aşa-numita analiză SWOT. Denumirea este dată de iniţialele din limba engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Vom păstra eticheta originală recunoscută internaţional, chiar dacă traducem şi explicăm termenii respectivi.

Acest model presupune că organizaţia va aborda o strategie prin care să se “alinieze” sau să se “potrivească” aspectelor esenţiale ale mediului intern şi mediului înconjurător.

Strengths se traduce în contextul prezent prin forţe, putere. Reprezintă acele competenţe care oferă organizaţiei avantaje concurenţiale în faţa unor organizaţii similare. Forma concretă de organizare a acestor “puncte tari/forte” este diversificată, fiind legată de funcţiile organizaţiei. Poate fi vorba despre o capabilitate strategică, o poziţie geografică, caracteristici ale personalului sau un sistem relaţional cu alte organizaţii.

Weaknesses se traduce în contextul prezent prin slăbiciuni/elemente slabe. Reprezintă acele caracteristici ce generează dezavantaje competiţionale. Fiecare organizaţie prezintă o combinaţie specifică de forţe şi slăbiciuni. Condiţiile pentru valorificarea forţelor şi evitarea slăbiciunilor în procesul strategic este ca acestea să fie identificate în mod corect. Studii manageriale arată că doar o mică proporţie a managerilor îşi tratează slăbiciunile organizaţiei într-un mod obiectiv. Forţele sunt identificate mai uşor şi sunt utilizate mai rapid. Succesul depinde în mod egal de recunoaşterea ambelor categorii .

Opportunities se traduce în contextul prezent prin ocazii, situaţii favorabile sau oportunităţi. Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.

Threats se traduce în contextul prezent prin ameninţări. Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care provoacă organizaţiei o pagubă semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia respectivelor elemente.

În general oportunităţile sunt asociate cu apariţia unor noi pieţe sau noi tehnologii, iar ameninţările cu modificări ale mediului înconjurător concurenţial în sensul creşterii uneia din forţele modelului Porter. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizaţie, poate să însemne o ameninţare pentru o altă organizaţie, în funcţie de comportamentul lor. Apariţia computerelor personale a fost iniţial o ameninţare pentru firma International Business Machine (IBM) specializată în realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele noi apărute Apple sau Compaq.

În mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa factorilor externi va fi OT asociate cu axa Ox, respectiv Oy, a unui grafic cu axe rectangulare. O combinaţie de factori interni şi factori externi se poate face în patru moduri, generându-se patru categorii de strategii:

1) Strategiile SO utilizează forţele organizaţiei pentru a profita de oportunităţile mediului. Strategiile sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi. Uneori sunt necesare transferări sau transformări de resurse pentru a se crea capabilitatea strategică dorită. De exemplu, firma BMW, apreciată pentru calitatea produselor sale şi dispunând de resurse financiare considerabile, a exploatat tendinţa de concentrare din industria automobilelor şi gustul publicului pentru maşini scumpe achiziţionând firma britanică Rover.

2) Strategiile ST utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt importante şi, în consecinţă, “nu se păstrează toate ouăle într-un singur coş”. Relativ puţine firme nu prezintă tendinţe de diversificare. Problema care se pune este de a alege direcţia corectă pentru diversificare.

41

3) Strategiile WO utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţii caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă. Majoritatea firmelor de transport a pasagerilor cu ajutorul autobuzelor şi-au reorientat activitatea spre transport de mărfuri, exploatând mobilitatea mijlocului de transport.

4) Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în care “punctele slabe” ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia defensivă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire. Acest tip de strategie ,în situaţii nefavorabile extreme, vizează recuperarea capitalului sau resurselor iniţiale ale organizaţiei.

Utilizarea analizei SWOT se poate face într-un mod calitativ sau într-un mod cantitativ, în care se cuantifică poziţia în spaţiul celor două axe.

Abordarea calitativă presupune următoarele etape: • listarea factorilor interni principali ce constituie forţele organizaţiei; • listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile organizaţiei; • listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaţie; • listare factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru organizaţie; • combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea unor strategii SO; • combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii

ST; • combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor

strategii WO; • combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor

strategii WT. Pentru a urma strategii in toate cadranele sunt necesare resurse in cantităţi mari, deci toate

marile organizaţii le pot susţine concomitent. Mai frecvent, în funcţie de preponderenţa uneia sau alteia din direcţiile celor două axe, se alege o singură strategie pentru toată organizaţia. În acest caz trebuie stabilit cadranul iniţial şi strategia care are şansele cele mai mari de reuşita.

Procesul va genera o matrice calitativă ca cea din fig.3.7. Abordarea cantitativă presupune următoarele etape:

1. listarea factorilor interni principali; 2. acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1; 3. acordarea unor punctaje pe o scară “O” ca punct median. Punctajele cu “-”

semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciunea organizaţiei, iar cele cu “+” au semnificaţie contrară;

4. calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile factorilor consideraţi; cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa SW, adică pe axa Ox;

5. listarea factorilor externi principali; 6. acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1; 7. acordarea unor punctaje ce are “O” ca punct median; punctajele cu “-” semnifică

faptul că factorul respectiv este considerat o ameninţare, iar cele cu “+” au semnificaţie contrară;

8. calcularea unui scor total într-un mod similar punctului 4. cifra ce rezultă reprezintă coordonata pe axa OT, adică pe axa Oy.

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziţionează organizaţia prin semnele lor, intr-unul din cele 4 cadrane, sugerând un anumit tip de strategie. Mărimea segmentului de dreapta ce uneşte originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia dau o indicaţie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.

42

S W Listă forţe Listă slăbiciuni 1. ………………. 1. ………………. 2. ………………. 2. ……………….

O Strategii SO Strategiile WO

Listă oportunităţi tip max-max tip min-max 1. ………………. se utilizează pentru a profita de

oportunităţi se depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţile 2. ……………….

T Strategii ST Strategiile WT Listă ameninţări tip max-min tip min-min 1. ………………. se utilizează forţele

pentru a evita ameninţările se minimizează slăbiciu- nile şi se evită ameninţările 2. ……………….

Fig.3.7. Matricea strategiilor posibile

Modelul de analiza SWOT presupune că, la un moment dat, situaţia unei organizaţii poate fi cunoscută, atât din punctul de vedere al mediului intern, cât şi din punctul de vedere al mediului extern.

Problemele managementului sunt localizate la nivelul interfeţelor organizaţie-mediu înconjurător. Rezolvarea lor este sarcina managerilor şi aceasta se face prin ajustarea mutuală în cadrul unei singure analize ce urmăreşte o “potrivire” optimă. Nu se precizează şi nu se oferă soluţii asupra a ceea ce este mai bine să modificăm: mediul intern sau mediul extern. Soluţia practică cea mai probabilă este legată de mediul intern, dar nu există certitudinea unui succes mai facil pentru această abordare, decât pentru opţiunea acţiunii asupra mediului înconjurător.

Modelul presupune că analistul este capabil să culeagă şi să trateze în mod adecvat toate informaţiile de care are nevoie. Optimul apare ca o problemă de decizie non-raţională legată de profit. ”Potrivirea” între cerinţele pieţei şi sursele necesare organizaţiei (firmei) implică maximizarea profitabilităţii, ca unic avantaj competiţional disponibil şi dezirabil.

43

CAPITOLUL IV

TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE

4.1. Clasificarea strategiilor după principalele criterii

Existenţa unei mari varietăţi tipologice în rândul întreprinderilor, a concepţiilor factorilor

de decizie implicaţi şi a unui număr mare de specialişti în management se reflectă în profilarea unei diversităţi imense de strategii.

Clasificarea strategiilor nu este o acţiune simplă şi lipsită de dificultăţi, acest lucru fiind datorat în principal numărului foarte mare de strategii care se întâlnesc în practică şi de multitudinea criteriilor ce se pot folosi la clasificarea strategiilor. În continuare vom insista asupra celor mai uzitate criterii de clasificare folosite în teoria economică încercând astfel să demonstrăm complexitatea sferei de cuprindere a strategiei.

1. Primul criteriu de clasificare care se impune atenţiei este fără îndoială nivelul de ierarhizare al obiectivelor. Astfel se poate vorbi despre existenţa unei strategii a firmei (sau de ansamblu), strategia economică (sau de afaceri) şi strategia funcţională.

Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor organizatorice, acordând atenţie deosebită aspectelor organizatorice.

Strategia economică se ocupă de problematica economică axându-se asupra abordărilor de adoptat de firma pentru a fi eficace intr-o anumita industrie sau pe un anumit segment de piață.

Strategia funcţională se concentrează asupra maximizării productivităţii resurselor. Strategia de ansamblu, a firmei, fiind una care se caracterizează prin generalitate se va

referi la portofoliul afacerilor în principal şi va hotărî ce afaceri vor fi dezvoltate, menţinute sau restrânse. Aceasta vizează întotdeauna orizonturi mari de timp.

Strategia de afaceri se adresează unei perioade de timp mai mică şi se stabileşte distinct pentru fiecare domeniu de activitate strategic.

Strategia funcţională la rândul ei se elaborează pentru o perioadă de timp şi mai mică (de până la un an) şi se stabileşte pentru fiecare domeniu funcţional în parte (marketing, producţie, comercial, personal, etc.).

2. Un alt criteriu de clasificare îl constituie sfera de cuprindere ce caracterizează strategia. În acest fel avem 2 categorii de strategii: globale şi parţiale. În timp ce strategiile globale tratează toate activităţile firmei cele parţiale se referă doar la o parte a acestora. Strategiile globale vor fi caracterizate în consecinţă de o complexitate mai ridicată şi presupun implicarea unor resurse apreciabile. În comparaţie, strategiile parţiale sunt concentrate asupra celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii ale firmei, folosind o cantitate mai mică de resurse.

3. Strategiile se pot clasifica şi după gradul de participare al firmei la elaborare. Din acest punct de vedere avem, strategii integrate şi independente. Strategia integrată se elaborează de către conducerea firmei împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care firma face parte şi vizează o anumită corelare între obiectivele firmei şi obiectivele suprasistemului. Aceste strategii sunt caracteristice regiilor autonome şi filialelor marilor societăţi naţionale sau internaţionale.

Strategia independentă este elaborată în întregime de către conducerea firmei fără influenţe din afară şi urmăreşte realizarea unor obiective specifice organizaţiei, cum ar fi maximizarea profitului.

44

4. Un alt criteriu important care stă la baza împărţirii strategiilor în mai multe categorii este şi dinamica principalelor obiective urmărite prin respectiva strategie. Astfel dacă obiectele stabilite sunt la nivelul atins în trecut însă superioare perioadei ce doar a luat sfârşit, strategia este de redresare. Dacă se stabilesc obiective identice sau asemănătoare cu cele din perioada precedentă, strategia este de consolidare, iar dacă obiectivele sunt stabilite la un nivel superior faţă de nivelul atins până în prezent atunci strategia este de dezvoltare.

Strategia de redresare va fi orientată cu precădere asupra eliminării deficienţelor care au dus în trecut la scăderea performanţelor şi obţinerea în acest fel a nivelului mai ridicat al rezultatelor.

Strategia de consolidare urmăreşte perfecţionarea laturilor calitative ale activităţii în vederea conservării rezultatelor obţinute în perioada precedentă considerate satisfăcătoare sau în situaţia în care contextul economic şi social nu permit dezvoltarea activităţii cea mai bună soluţie o reprezintă consolidarea poziţiei.

Strategia de dezvoltare vizează atingerea unui nivel de performanţă care nu a mai fost atins până în prezent şi de aceea solicită întotdeauna un efort însemnat sub aspect economic, tehnic, uman, etc.

5. După atitudinea faţă de parteneri strategiile sunt concurenţiale şi relaţionale. Strategia concurenţială vizează relaţiile dintre firmă şi întreprinderile cu care

intră în concurenţă directă sau indirectă. Obiectivul fundamental, al unei astfel de strategii este mereu înfrângerea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai bune pe piaţă şi în cele din urmă obţinerea avantajului competitiv.

Strategia relaţională spre deosebire de strategia concurenţială pune accentul pe colaborare şi cooperare cu ceilalţi membri ai mediului extern chiar şi cu o parte a firmelor concurente.

Alegerea între adoptarea unei strategii concurenţiale şi relaţionale se face pe baza unei analize cu privire la avantajele şi dezavantajele fiecărei variante şi gradul de risc pe care îl implică fiecare. O strategie concurenţială ce presupune o luptă de concurenţă foarte puternică implică un consum foarte mare de resurse şi un grad mare de risc cu privire la atingerea obiectivelor şi recuperarea cheltuielilor, iar o strategie relaţională care se bazează pe alianţe strategice şi cooperare reduce riscurile unor confruntări directe atunci când ea vizează o firmă concurentă, însă reduce avantajele pe care firma le deţine comparativ cu situaţia în care ea deţine poziţia de lider pe piaţă.

6. Strategia adoptată de o firmă diferă şi în funcţie de poziţia sa pe piaţă. Aceasta reprezintă un alt criteriu de clasificare. În cazul în care firma ocupă poziţie de lider pe piaţă strategia sa va fi orientată spre: dezvoltarea cererii globale; inovare tehnologică; închiderea pieţei pentru noii veniţi; consolidarea poziţiei. Spre deosebire de lider, challengerul, respectiv firma care ocupă poziţia secundă va adopta o strategie de obicei ofensivă care să îi asigure mărirea segmentului de piaţă, inovarea şi oferirea unui preţ de vânzare mai atrăgător.

7. După gradul de receptivitate al întreprinderilor la schimbare, strategiile adoptate de aceasta sunt de consolidare a poziţiei pe piaţă, imitative şi inovaţionale. Strategiile inovaţionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi tehnologii, noi metode de management şi marketing. Aceste strategii presupun o mare deschidere din partea conducerii firmei către ceea ce este nou şi pot garanta efecte extraordinare pentru creşterea şi dezvoltarea firmei însă sunt dificil de pus în aplicare şi implică anumite riscuri.

- Strategia de consolidare a poziţiei pe piaţă necesită o receptivitate medie faţă de schimbare, atât cât este necesară pentru menţinerea poziţiei concurenţiale. Totuşi această strategie implică eforturi considerabile de inovare şi progres în ceea ce priveşte calitatea şi productivitatea.

- Strategiile imitative sunt copii ale strategiilor adoptate de către alte firme cu modificările de rigoare la mediul intern al său. Ele implică un nivel de risc redus dar şi câştigurile sau avantajele obţinute de pe urma aplicării strategiei sunt mai

45

mici decât de pe urma unei strategii mai originale. Totuşi, aceste iniţiative pot conduce la performanţe superioare şi la ocuparea unei poziţii favorabile faţă de concurenţă.

8. După modul de dobândire a avantajului competitiv strategiile întâlnite la nivelul întreprinderilor sunt: de dominare prin costuri, de diferenţiere şi de focalizare.

− Strategia de dominare prin costuri presupune găsirea unor modalităţi prin care să se obţină un cost redus de producţie şi a surselor de aprovizionare avantajoase.

− Strategia de diferenţiere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uşor de diferenţiat în comparaţie cu cea a concurenţilor (se caută crearea unui produs sau serviciu unic care să îi aducă firmei avantajul competitiv). Realizarea practică a acestui deziderat se face prin oferirea unei calităţi superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini a mărcii favorabile, chiar de notorietate etc.

− Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazează pe ideea că firma care se axează pe o anumită activitate o va putea realiza mult mai bine decât o alta care se ocupă de mai multe în acelaşi timp.

4.2. Opţiuni strategice majore ale firmelor

După cum s-a arătat în subcapitolul precedent, există o multitudine de criterii de

clasificare a strategiilor iar tipologia acestora este deosebit de diversificată. Vorbind despre opţiunile principale ale firmelor în privinţa alegerii unei strategii vom avea în vedere o serie de criterii considerate de primă importanţă cum ar fi dinamica pe care o impun obiectivele strategice. Astfel strategiile pot fi: strategii ofensive (de creştere sau de dezvoltare); strategii de stabilitate; strategii defensive (sau de restrângere); strategii combinate.

4.2.1. Strategii ofensive (sau de dezvoltare)

Strategiile ofensive au drept obiectiv mărirea volumului vânzărilor, a încasărilor, a profitului, a segmentului de piaţă deţinut, dezvoltarea activităţilor în general. Întotdeauna o astfel de strategie presupune ca firma în cauză să dispună de o situaţie economică solidă, să dispună de suficiente resurse financiare, tehnice, umane necesare susţinerii unui astfel de program de dezvoltare. De multe ori strategiile de dezvoltare se transformă în strategii de localizare a activităţii ce urmăresc formarea de firme transnaţionale în vederea valorificării unor avantaje legate de accesul la unele pieţe protejate sau de costul mai redus al forţei de muncă, etc.

Unul din motivele unei variante strategice ofensive, de creştere este de a mări producţia de serie prin cucerirea de cât mai multe pieţe de desfacere. În acest mod se reduc costurile unitare ale producţiei şi are loc o creştere a competitivităţii acestor produse.

O altă raţiune pentru strategia de dezvoltare o reprezintă lupta concurenţială. Întreprinderile intră în permanenţă în concurenţă directă şi indirectă între ele iar dezvoltarea reprezintă o condiţie fundamentală pentru supravieţuirea într-un mediu din ce în ce mai dur din punct de vedere al luptei de concurenţă. O firmă mare, puternică va avea întotdeauna posibilităţi mai mari de a se aproviziona la preţuri mai avantajoase, de asemenea va avea putere mai mare de negociere în contractarea de credite şi posibilităţi mai mari de câştigare a unor noi segmente de piaţă.

Punerea în practică în mod efectiv a unei strategii de dezvoltare se poate realiza în multiple modalităţi. În primul rând aceasta se poate baza fie pe o creştere internă, fie pe o creştere externă. În primul caz strategia presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin intermediul investiţiilor interne şi creşterii capacităţii de producţie. Se realizează prin mărirea capitalului social prin emisiune de noi acţiuni, dezvoltarea rezervelor de autofinanţare, emisiune de obligaţiuni sau prin credite bancare. Creşterea externă presupune asocierea cu alte întreprinderi sau achiziţionarea altor firme. Aşadar, creşterea externă se realizează prin absorbţie, fuziune, joint-venture, etc.

46

Principalele variante ale strategiilor de dezvoltare sunt: specializate; integrarea orizontală; integrarea verticală; diversificarea.

Strategiile de dezvoltare care presupun specializarea urmăresc focalizarea asupra unui singur produs sau serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse. Bineînţeles această alegere, a produsului sau gamei de produse se va face ţinând cont de trăsăturile firmei astfel încât să îi asigure o utilizare eficientă a potenţialului său. Specializarea implică anumite avantaje în sensul unei complexităţi mai reduse a structurii de management faţă de firmele care practică diversificarea, cunoaşterea mai bună a nevoilor clienţilor deserviţi, eficienţă ridicată, ce derivă din foarte buna cunoaştere a caracterului activităţii desfăşurate. Dezavantajele specializării sunt legate de riscul pe care îl implică evoluţia cererii pentru produsul sau gama de produse ce fac obiectul activităţii firmei precum şi rigiditatea organizaţiei în vederea adaptării la noile realităţi economice.

Strategiile de dezvoltare prin integrare orizontală presupun preluarea controlului asupra firmelor concurente, firme care ocupă poziţii similare în lanţul de producţie. Dezavantajul principal al acestei variante de dezvoltare îl constituie preţul mare la care se achiziţionează aceste firme, preţ mult mai mare, decât valoarea reală a patrimoniului ei.

Strategiile de dezvoltare prin integrare pe verticală se bazează pe preluarea controlului asupra unor întreprinderi din amonte sau din avalul firmei. Efectul integrării pe verticală a activităţii este creşterea eficienţei, mărirea posibilităţii de sporire a profitului, o aprovizionare corespunzătoare (în cazul integrării pe verticală în amonte), obţinerea de profit adiţional (integrarea în aval) etc. La fel ca şi la integrarea pe orizontală dezavantajul îl constituie efortul financiar deosebit la care se adaugă şi necesitatea existenţei unor abilităţi manageriale deosebite ce decurge din creşterea substanţială a complexităţii activităţilor desfăşurate.

4.2.2. Strategii de stabilitate Strategia de stabilitate urmăreşte menţinerea unui anumit nivel al volumului vânzărilor,

al încasărilor, al profitului, al segmentului de piaţă deţinut şi al altor astfel de indicatori ai activităţii economice.

De obicei motivaţia de a recurge la aplicarea unei strategii de stabilitate constă în menţinerea unor rezultate favorabile care au fost obţinute în prealabil, de obicei printr-o strategie de creştere. Aşadar, strategia de stabilitate apare ca un moment de ,,respiro” după o perioadă de eforturi concentrate.

Alte motivaţii pentru strategia de stabilitate ar fi evitarea asumării de noi riscuri, epuizarea resurselor financiare destinate dezvoltării şi necesitatea conservării rezultatelor.

De obicei, strategiile de stabilitate sunt aplicate în cadrul firmelor mici şi mijlocii unde acţionarii nu au interesul să aducă schimbări mari organizatorice dar şi în cadrul întreprinderilor mari când acestea ocupă poziţii dominante pe piaţă, iar posibilităţile de creştere sunt epuizate.

4.2.3. Strategii defensive (sau de restrângere) Strategiile defensive sunt diametral opuse celor de dezvoltare din punct de vedere al

obiectivelor urmărite. De obicei strategiile defensive sunt adoptate de firme în perioadele mai dificile, atunci când trec prin dificultăţi financiare, atunci când se amplifică concurenţa sau atunci când economia trece printr-o perioadă de recesiune. Punerea în practică a unei astfel de strategii se poate face în mai multe forme.

Strategia defensivă a reîntoarcerii radicale este strategia care presupune diminuarea activităţii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit gen de activitate pentru ca firma să se direcţioneze spre un nou domeniu sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei această strategie se aplică în cazul în care domeniul principal de activitate cunoaşte o scădere din punct

47

de vedere al rezultatelor obţinute, fiind necesară reorientarea spre alte produse şi servicii, spre alte activităţi.

Retragerea strategică este o strategie defensivă care se aplică pe termen scurt şi care este determinată de criza financiară generată de o dezvoltare foarte rapidă a firmei, de perioadele de recesiune sau incertitudine economică, de pierderea unor clienţi importanţi. O asemenea strategie vizează în primul rând reducerea cheltuielilor de funcţionare, creşterea eficienţei şi a profitului. Ea mai presupune renunţarea la angajări de noi salariaţi, amânarea achiziţionării de utilaje, echipamente etc., renunţarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, închiderea unor capacităţi de producţie.

Strategia deposedării parţiale de active este o strategie de supravieţuire pentru cazul în care firma s-a diversificat la o scară foarte mare, diversificare soldată cu eşec. Strategia constă de fapt în lichidarea unei părţi a activelor şi folosirea resurselor astfel obţinute în vederea consolidării a ceea ce a rămas.

Diferitele tipuri de strategii menţionate anterior se pot regăsi în forma pură descrisă, însă de foarte multe ori ele se aplică în mod combinat, funcţie de necesităţile firmei şi de oportunităţile şi limitele interne sau externe.

4.3. Tipologii şi situaţii concrete

Fiecare firmă dispune de libertate în alegerea strategiei ce d o reşte să o u rmeze în vederea asigurării succesului pe piaţă. De asemenea, fiecare firmă ţine cont de o multitudine de factori atunci când îşi construieşte strategia pornind de la realităţile sale interne şi până la obiectivele sale. Între situaţia concretă a unei întreprinderi şi tipurile de strategii există o legătură, însă această legătură nu este una simplă în sensul că este imposibil de asociat fiecărei situaţii concrete un tip de strategie care să fie cea mai potrivită. Acest lucru se datorează atât diversităţii incredibil de mare a situaţiilor concrete cât şi a tipologiei foarte dezvoltate a strategiilor microeconomice la care se mai adaugă şi alţi factori.

Acestea fiind spuse trebuie să amintim însă că există specialişti care caracterizează legătura existentă între tipologia strategică şi tipologia situaţiilor încercând să găsească anumite conexiuni.

Dintre aceşti specialişti îi amintim pe Koetler şi Thiétart care au fost printre primii autori care au atribuit unor situaţii tipuri de strategii care sunt indicate a fi folosite.

Astfel, aceşti autori prescriu strategii indicate în funcţie de poziţia deţinută pe piaţă de activităţile strategice ale firmei.

În cazul în care activitatea este în declin se recomandă o strategie de consolidare sau o strategie defensivă sub formă de deposedare parţială de active, de retragere sau chiar lichidare.

În funcţie de natura şi vârsta industriei, adică dacă industria este nouă, în creştere matură sau în declin, dacă este locală sau globală strategiile aplicabile sunt următoarele. În cazul unei industrii noi şi în creştere nu se poate vorbi despre o strategie bine definită ci de o serie de orientări ca de exemplu: impunerea propriilor reguli în materie de preţ şi distribuţie, consolidarea poziţiei faţă de furnizori şi beneficiari etc.

În cazul unei industrii globale se practică o diversitate de strategii de la standardizare până la diferenţierea sau mix al acestei strategii.

În ceea ce priveşte relaţia strategie-fază a ciclului de viaţă al unui produs s-au observat următoarele conexiuni.

În faza de lansare a unui produs nou strategia aleasă poate fi de asigurare a succesului rapid sau lent şi de penetrare rapidă sau lentă.

Strategia succesului rapid sau lent constă în lansarea unui produs nou cu preţ relativ ridicat de vânzare şi cu cheltuieli de promovare mari/ relativ scăzute.

Strategia penetrării rapide sau lente constă în lansarea produsului la un preţ relativ mic cu cheltuieli de promovare mari/ respectiv mici.

48

În faza de creştere a produsului se recomandă strategii de dezvoltare şi/sau de diferenţiere, de asemenea strategii de dezvoltare a pieţei.

În faza de maturitate, strategia adecvată este de menţinere şi protejare a segmentului de piaţă, iar în faza de declin strategia de stabilitate sau de restrângere este cea mai indicată.

Mărimea firmei este alt factor care influenţează strategia aleasă. Este menţionat că o firmă mică sau medie întotdeauna va avea posibilităţi strategice mai puţin numeroase decât o firmă mare. Astfel în cazul întreprinderilor de dimensiuni mai modeste se recomandă strategiile de consolidare a poziţiei în principal pe baza cooperării cu firmele mai mari şi de diversificare a produselor.

Strategiile evocate până acum sunt strategii ce se înscriu într-un mod tradiţional de gândire, în prezent însă se conturează un nou tip de strategii ce ies din tiparele de gândire obişnuite. Aceste strategii poartă denumirea de strategii de ruptură. Dacă până în prezent se urmărea ca fiecare ,,să joace mai bine decât alţii” de acum înainte fiecare va căuta ,,să joace altfel decât alţii”.

49

CAPITOLUL V IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

5.1. Natura şi conţinutul procesului de implementare a strategiei Pentru implementarea strategiei, firma parcurge un proces caracterizat în principal prin

pragmatism şi prin complexitate, care presupune desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor acţiuni concertate şi concomitente.

Mixul de acţiuni cerute de derularea cu eficacitate a procesului de implementare a strategiei prezintă o serie de specificităţi. Acest lucru se datorează faptului că, dacă în etapa precedenta, cea a formulării strategiei, acţiunile aparţin aproape exclusiv managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării.

În plus, dacă în etapa formulării strategiei schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa implementării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategiei este mult mai greu de înfăptuit.

Demersul trebuie să înceapă cu identificarea posibilelor schimbări la nivel de organizație generate de necesitatea implementării strategiei. Odată identificate, în linii mari, aceste posibile schimbări devine necesară stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării.

Prin urmare, fiind stabilite reperele şi modalităţile de acţiune, cu ajutorul politicilor şi procedurilor, se poate trece la detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte ce pot să apară între ariile funcţionale.

Procesul va continua cu alocarea resurselor necesare, după care structurarea adecvată a organizaţiei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţilor, devine o condiţie indispensabilă derulării, în continuare, a demersului de implementare a strategiei.

Un aspect foarte important este gradul de implicare a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces.

În acest context, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin întâlniri repetate, discuţii explicite cu colective şi salariaţi despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate este esenţială în ce priveşte învingerea inerentei rezistenţe a organizaţiei la schimbare. Învingerea rezistenţei organizaţiei la schimbare este o problema extrem de delicată , de reuşita căreia depinde succesul demersului de implementare a strategiei.1

De menţionat că, desfăşurate în circumstanţele concrete ale activității firmei

Nu în ultimul rând, trebuie avută în vedere adaptarea sistemului de control la cerinţele

specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează necontenit acest proces.

8

1 Pentru aceasta, sunt deosebit de imporatante comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia, prcum şi modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariaţilor în aplicarea strategiei; 8 Aceste circumstanţe sunt caracterizate, de cele mai multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.

, aceste activități înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic. Astfel, acţiunile de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi antreprenoriale cu caracter pronunţat intelectual, informaţional-decizional, din etapa formulării strategiei, sunt înlocuite de acțiuni de operaţionalizare a strategiei, dublate in permanenţă de acţiuni de

50

urmărire, control si evaluarea a schimbărilor la nivelul organizaţiei şi a performanţelor generate de aplicarea acestei strategii.

5.2. Fazele implementării strategiei

Implementarea strategiei, fiind abordată ca un proces, presupune o desfasurare in doua

faze: − Faza I: Pregătirea procesului de implementare, care se desfăşoară in două etape:

o anticiparea posibilelor schimbări la nivel de organizaţie o crearea condițiilor necesare acţiunii strategice

− Faza II: Aplicarea (operaţionalizarea) strategiei, etapă în care acţiunile sunt marcate de un pragmatism accentuat direcţionat către învingerea rezistenţei organizaţiei într-o organizare structurală adecvată cerinţelor de natură strategică.

5.2.1. Identificarea schimbărilor la nivel de organizaţie 5.2.1.1. Schimbări în sistemul de management În anticiparea şi identificarea posibilelor schimbări ce pot apare în sistemul de

management trebuie pornit de la ideea că aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune, a abilităţilor managementului de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, la nivelul întregului personal, favorabile angajării în eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei. Existenţa acestei stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfăşoară acţiunile de aplicare a strategiei oferă imaginea diversităţii apreciabile a metodelor şi tehnicilor utilizabile în cursul etapei de implementare, fiecărui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice.

Diversitatea metodelor şi tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcţionale de marketing vizând creşterea volumului vânzărilor cu direcţiile de îmbunătăţire a sistemului de motivare a salariaţilor, care ar fi orientate, să presupunem, spre menţinerea nivelului vânzărilor către actualii cumpărători).

Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaţiei - firmă sau unitate de afaceri strategice a acesteia - decât definirea strategiei. Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realitate a acestuia.

Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc, conducătorului executiv al organizaţiei, "vârfului" echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite maniere de acţiune pentru aplicarea strategiei stabilite:

asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie, intrând chiar în detalii decizionale şi de control, sau, dimpotrivă, descentralizarea semnificativă a competenţelor decizionale şi luarea deciziilor prin consens, rezervându-şi un rol secundar dar totuşi eficace;

stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.

Această acţiune trebuie însă adecvată unor factori care decurg din "personalitatea" organizaţiei şi din situaţia ei internă şi care, acţionând uneori ca restricţii/constrângeri, determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei :

51

experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale manageriale;

personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale; vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile

personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia;

concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei şi poziţiei competitive a acesteia pe piaţă;

natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia; disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei; presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare; gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului

organizaţiei, intensitatea rezistenţei la schimbări a acestuia; stilul de conducere care îi este propriu.

În aceste condiţii, în funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi, se alege un curs sau altul al aplicării strategiei şi anume cel mai potrivit situaţiei firmei la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune.

Cerinţele adaptării stilului managerial la caracteristicile mediului de acţiune a firmei şi a caracteristicilor managerului la tipul strategiei pentru aplicarea căreia este responsabil, subliniază, dacă mai era nevoie, ideea că nivelul corespunzător al prestaţiei manageriale şi armonizarea acesteia cu cadrul în care aceasta se exercită sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reuşitei implementării.

5.2.1.2. Schimbări la nivelul organizării structural-informaţionale Fiecare strategie are, aşa cum s-a subliniat anterior, anumiţi factori-cheie care îi

determină succesul, începând cu etapa aplicării ei şi terminând cu momentul în care strategia respectivă nu mai corespunde schimbărilor produse în interiorul şi în mediul firmei şi, în consecinţă, trebuie schimbată.

Un imperativ esenţial al aplicării cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizaţionale capabilă să potenţeze factorii-cheie de succes, să le amplifice influenţa şi să contribuie, astfel, la reuşita de ansamblu a noii strategii.

În general, structurarea unei organizaţii este un proces continuu orientat, în principal pe următoarele direcţii:

- stabilirea activităţilor necesare realizării obiectivelor fixate; - repartizarea pe grupuri şi persoane a responsabilităţilor pe care le incumbă

activităţile respective; - specificare a relaţiilor ce trebuie angajate şi menţinute între grupurile şi

persoanele care alcătuiesc organizaţia în desfăşurarea activităţilor acesteia. Aceste activităţi subliniază faptul că, prin modul în care este concepută şi funcţionează,

structura organizaţiei influenţează nemijlocit aplicarea strategiei, facilitând-o şi accelerând-o sau, dimpotrivă, stânjenind-o până la anulare.

În plus, trebuie ţinut cont de faptul că, spre deosebire de structurile fizice care tind să fie statice, în sensul constanţei poziţionale a părţilor componente unele în raport cu altele, structurile organizaţionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentând însumări unitare, coerente de modele comportamentale individuale şi de grup concordante.

Aceste aspecte amplifică gradul de dificultate al acţiunilor de identificare a posibilelor schimbări de natură structurală, schimbări ce le-ar permite managerilor şi specialiştilor în probleme de strategie a firmei să facă din structura organizatorică un instrument util şi eficace pentru a asigura cadrul necesar aplicării unei strategii şi conectării strânse a firmei la mediul ei de acţiune.

De menţionat numeroasele lucrări de specialitate care sintetizează rezultatele unor cercetări aprofundate consacrate raportului strategie-structură şi identificării elementului care îl determină pe

52

celălalt în cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrării care a devenit de autoritate, unanim recunoscută, în această temă, conchide, clar că "structura urmează strategia", cu alte cuvinte strategia organizaţiei este cea care determină structura acesteia şi nu invers9

Cercetările au conturat un model de evoluţie stadială a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe măsură ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversifică, segmentul de piaţă acoperit se amplifică, iar aspectele strategice ale legăturilor afaceri - piaţă - clienţi devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structură, cuprinde patru stadii

. Experienţa firmelor studiate demonstrează că structura acestora a urmat strategia lor de

creştere potrivit unui model secvenţial în cadrul căruia o nouă strategie este creată, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilităţii şi a celorlalte performanţe ale firmei, se realizează schimbarea structurii organizaţionale pentru a o face mai adecvată cerinţelor şi, în sfârşit, are loc însănătoşirea economică a firmei.

10

Într-adevăr, firmele care desfăşoară o singură afacere au structura organizatorică de tip funcţional, cu centralizarea prerogativelor decizionale; firmele cu activităţi slab diversificate, în

. Primul stadiu se caracterizează prin faptul că firmele demarează ca organizaţii mici cu o

singură afacere şi un singur amplasament, volumul vânzărilor lor creşte simţitor, întreprinzătorul - proprietar are contact nemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului de producţie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele şi operaţiile pe care le desfăşoară.

Odată cu trecerea la stadiul al doilea, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, în care echipa de conducere cuprinde manageri specializaţi funcţional. Firma continuă să realizeze o singură afacere, iar în cadrul structurii ei apar ariile funcţionale realizate de compartimente specializate - de marketing, producţie, finanţe-contabilitate, personal etc., care se grefează pe osatura compartimentelor ce desfăşoară activitatea de producţie specifică (structură ierarhic-funcţională).

În stadiul al treilea firma îşi extinde operaţiile în noi zone geografice pentru a-şi menţine creşterea volumului vânzărilor, apărând astfel necesitatea creării unor unităţi descentralizate capabile să acopere zonele recent cucerite şi, implicit, a coordonării lor de la distanţă şi a standardizării produselor/serviciilor oferite. Unităţile de operaţii descentralizate raportează conducerii firmei şi se conformează politicilor acesteia, dar beneficiază, în acelaşi timp, de suficientă autonomie strategică pentru a-şi defini strategii proprii de răspuns optim la cerinţele cumpărătorilor din zonele în care operează. Aceste unităţi sunt, de regulă, structurate pe linii funcţionale.

Cel de-al patrulea stadiu este consacrat perioadei în care firmele au devenit mari şi foarte mari, desfăşoară afaceri diversificate şi au unităţi centralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axată pe o afacere distinctă şi constituie, în fapt, un centru de profit şi pierderi, managerul acesteia având autoritate asupra tuturor domeniilor funcţionale de activitate, cu excepţia, de regulă, a investiţiilor, care rămân prerogativa decizională a managementului firmei. Structura în cadrul unităţilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunzătoare celor două stadii precedente.

Modelul stadiilor prin care trece firma în evoluţia sa explică şi principalele modificări structurale care se produc de-a lungul acestei evoluţii. Pe măsură ce firmele progresează de la forma antreprenorială, axată pe o strategie de concentrare, la cele mai complexe ale creşterii volumului vânzărilor, integrării verticale, extinderii geografice şi diversificării liniilor de afaceri, şi configuraţia structurală se schimbă în mod corespunzător, trecând de la forma unifuncţională la cea centralizată funcţional şi apoi la cea multidivizională, descentralizată funcţional.

9 În sprijinul acestei concluzii, autorul citat prezintă un model, al evoluţiei structurilor unei organizaţii, construit pe baza studierii a patru firme de foarte mari dimensiuni şi notorietate mondială (Du Pont, General Motors, Sears şi Standard Oil) şi a altor 66 firme. 10 A.D. Chandler- Strategy and Structure, Massachusetts Institute of Technologi, Cambridge, Mass., 1962 preluat din Russu C. – Management strategic-Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 274

53

care afacerea specifică unei industrii este puternic dominantă, au o structură organizatorică în care această afacere este condusă funcţional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor diviziuni descentralizate; firmele aflate în procesul de adâncire a diversificării afacerilor lor tind spre structuri ce cuprind un număr crescând de unităţi de afaceri descentralizate.

Concluziile privitoare la relaţiile existente între strategia firmei şi structura acesteia pot fi sintetizate astfel:

- în procesul dezvoltării lor firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situaţia desfăşurării unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificări slabe, în care una dintre afaceri este dominantă, şi apoi la cea a unei diversificări accentuate a portofoliului de afaceri;

- în acelaşi proces de evoluţie, structura firmelor cunoaşte modificări de la forma managementului unipersonal la cea a managementului funcţional pluri-personal şi apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul unităţilor de afaceri strategice.

Trebuie subliniat, totodată, faptul că, în ciuda caracterului convingător al demonstraţiei lui A. Chandler potrivit căreia strategia firmei determină structura organizatorică a acesteia, este totuşi greu de acceptat ideea determinării exclusive a configuraţiei structurale de către strategia aleasă, întrucât există şi situaţii în care sensul determinării este invers.

5.2.2. Crearea sistemelor administrative de sprijin şi alocarea resurselor În cadrul procesului de implementare a strategiei, acţiunea de creare şi consolidare a

sistemelor administrative interne, adecvate cerinţelor strategiei respective şi capabile să sprijine în mod eficace implementarea acesteia, suscită o serie de probleme ce trebuie rezolvate acționând pe mai multe planuri, în mod corelativ:

1. stabilirea politicilor şi procedurilor necesare în cadrul procesului de aplicare a noii strategii ţi corelarea permanentă a acestora cu strategiile funcționale la nivelul întreprinderii;

2. crearea unui sistem informaţional strategic, care să permită asigurarea obţinerii informaţiilor strategice critice, indispensabile monitorizării adecvate a procesului de aplicare;

3. alocarea judicioasă a resurselor cu destinaţie strategică, atât de necesare managementului pentru menţinerea organizaţiei pe făgaşul stabilit, pentru aplicarea strategiei şi materializarea acesteia în performanţe economico-financiare corespunzătoare.

5.2.2.1. Formularea politicilor si proceselor specifice. Este cunoscut faptul că schimbările de natură strategică determină modificări pe măsură

ale modului de desfăşurare a activităţilor în cadrul firmei, implicit ale conducerii şi administrării lor. Aceste modificări sunt gestionate prin modul de formulare a politicilor şi procedurilor specifice procesului de implementare a strategiei.

Politicile noi sau revizuite, consacrate aplicării strategiei, au rolul de a preciza cauzele schimbărilor şi modul concret în care acestea se efectuează, de a stabili proceduri de operare standard care sunt obligatorii pentru toţi angajaţii firmei.

Politicile şi procedurile, stabilite special potrivit cerinţelor procesului aplicării strategiei au rolul de a facilita desfăşurarea acestui proces şi de a împiedica manifestarea rezistenţei la schimbarea strategică a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. Practica a demonstrat că, în ce priveşte aplicarea strategiei, politicile au o contribuţie substanţială în direcţiile11

- constituie pârghii eficace de formalizare organizaţională a practicilor şi procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei, creând astfel

următoare:

11 Russu C., - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 299

54

un cadru riguros de desfăşurare eficientă a activităţilor firmei în perioada parcurgerii procesului respectiv;

- definesc precis limitele şi direcţiile de desfăşurare a acţiunilor independente, împiedicând, astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;

- determină alinierea acţiunilor şi comportamentelor din cadrul firmei la cerinţele noii strategii, prin aceasta reducând riscul luării unor decizii contradictorii şi al manifestării unor stări conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine şi stabilitate în cadrul firmei, chiar într-o perioadă de modificări profunde cum este cea a aplicării strategiei;

- transpun în modalităţi concrete de acţiune, la nivel individual şi colectiv, filozofia managementului firmei cu privire la raţiunile şi orientările noii strategii şi la atitudinile pe care acesta le aşteaptă de la angajaţi în activitatea lor curentă;

- constituie o punte solidă de legătură între strategia firmei şi cultura acesteia, întrucât operaţionalizează filozofia organizaţiei, transpunând-o în forme detaliate prin care se influenţează în sensul dorit concepţiile, atitudinile şi comportamentul fiecărui angajat.

Rolul politicilor şi procedurilor în aplicarea unei strategii este deci hotărâtor prin faptul că orientează deciziile, acţiunile şi comportamentele în direcţii convergente cu cerinţele noii strategii.

Stabilirea politicilor constituie un exerciţiu creativ pentru manageri, obligaţi să le conceapă din perspectiva aplicării strategiei, pe de o parte, şi din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor individuale şi colective către obiectivele planului strategic de aplicare, pe de altă parte.

Gama politicilor, stabilite în acest sens, se extinde de la cele care definesc filozofia de acţiune a firmei în ansamblu până la cele de detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operaţii repetitive.

Având în vedere importanţa lor deosebită pentru aplicarea strategiei, se impune ca politicile şi procedurile să fie verificate periodic din punctul de vedere al convergenţei lor depline cu cerinţele schimbării strategice, verificarea constituind o componentă stabilă a laturii administrative a procesului de implementare.

Neefectuarea cu periodicitatea necesară, impusă de ritmul procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor şi procedurilor specifice acestui proces poate genera situaţii în care cele existente să devină depăşite şi să constituie, astfel, adevărate obstacole pentru acţiunile ce decurg din planul strategic. Din contră, revizuirea periodică a acestor instrumente preţioase de implementare strategică asigură promovarea în cadrul firmei a unei stări de spirit favorabile noii strategii, a unor comportamente adecvate în acest sens, şi întăreşte puntea, amintită, de legătură între strategia firmei şi cultura acesteia.

De asemenea, numărul şi gradul de detaliere a politicilor şi procedurilor ce se stabilesc în vederea aplicării unei noi strategii trebuie să se înscrie însă în limite rezonabile. Efectele unui eventual exces de asemenea instrumente pot înăbuşi orice iniţiativă a personalului angajat în realizarea schimbărilor strategice, tot aşa cum lipsa unui număr suficient generează haos, acţiuni divergente şi chiar periclitează schimbările.

În aceste condiţii, abilitatea şi experienţa managerilor îşi spun încă odată cuvântul în găsirea echilibrului judicios între standardizarea exagerată a acţiunilor şi asigurarea strictei conformităţi a acestora cu planul strategic, pe de o parte, şi lăsarea unui suficient spaţiu pentru afirmarea creativităţii şi angajarea oamenilor în acţiuni neprevăzute în plan, dar benefice pentru procesul schimbării strategice, pe de altă parte. Nu trebuie, de asemenea, omis faptul că echilibrul menţionat depinde şi de natura şi cerinţele strategiei care se aplică: unele strategii reclamă un volum mai mare de politici şi proceduri pentru aplicarea lor, în timp ce altele necesită un registru limitat de instrumente de aplicare.

55

5.2.2.2. Crearea sistemului informațional strategic Necesitatea urmăririi îndeaproape şi continuu de către managementul de vârf al firmei

sau unităţii de afaceri strategice a procesului aplicării strategiei, a înscrierii sau abaterii acestuia de la prevederile planului strategic, face imperios necesară existenţa unei reţele cuprinzătoare de canale de informare, formale şi informale, prin care informaţiile provenite din diferite surse să aflueze continuu.

În general, canalele formale de informare pot consta în: • discuţii regulate, periodice, cu subordonaţii având responsabilităţi cheie în

procesul schimbării strategice; • rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizării

schimbărilor strategice; • informări statistice privind rezultatele ultimelor acţiuni; • conexiuni inverse (legături de feedback) cu clienţii; • informări regulate privind reacţiile firmelor concurente; • ideile emise de salariaţi cu privire la posibilităţile de ameliorare a procesului de

schimbare strategică; • observări nemijlocite etc.

Folosirea acestor canale de informare pentru obţinerea informaţiilor strategice este supusă, ca de altfel în orice sistem informaţional, unor riscuri constând în:

− caracterul incomplet al unor rapoarte, informări etc.; − filtrarea sau chiar ecranarea deliberată a unor informaţii; − deformarea deliberată a unor informaţii în scopul prezentării într-o lumină mai

favorabilă a unor acţiuni deficitare etc. Conştienţi de existenţa acestor riscuri, managerii cu responsabilităţi în realizarea

schimbărilor strategice trebuie să verifice pertinenţa şi exactitatea informaţiilor recepţionate prin menţinerea unui contact permanent şi nemijlocit cu realităţile din aria lor de acţiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite niveluri. Metoda, cunoscută sub denumirea de "conducere prin explorarea împrejurimilor" ("managing by wondering around" - MBWA Approach), se utilizează într-o varietate de forme12

- Contacte zilnice sau săptămânale ale managerilor cu personalul diferitelor compartimente, realizate fie în cadrul unor discuţii organizate, fie cu prilejul unor "mese de lucru" desfăşurate la restaurantul firmei sau în sala de protocol a acesteia. În cadrul acestor discuţii, atmosfera este cât mai destinsă şi permisivă cu putinţă pentru a facilita schimburile de idei între manageri şi subordonaţi. Frecvent, se pot desfăşura şi întâlniri ad-hoc ale specialiştilor din diferite compartimente care caută, împreună, în mod informal, soluţii pentru facilitarea şi accelerarea procesului de aplicare a strategiei;

:

- Inspecţii regulate ale managerilor din diferite compartimente şi unităţi ale firmei, finalizate cu observaţii precise privind constatările făcute şi cu indicaţii pentru remedierea situaţiilor necorespunzătoare;

- Discuţii spontane cu personalul diferitelor compartimente în scopul verificării informaţiilor vehiculate pe canalele formale şi al obţinerii de informaţii noi;

- Inspecţii regulate ale managerilor în compartimente şi unităţi, la care sunt invitaţi şi clienţi ai firmei care îşi prezintă aprecierile cu privire la produsele/serviciile achiziționate şi la facilităţile de care au beneficiat; dialogul care se desfăşoară cu prilejul acestor inspecţii între cele trei părţi prezente - manageri, personal şi clienţi - este o sursă fertilă de idei utile pentru continuarea procesului de implementare strategică şi pentru eventualele ajustări ale acestuia;

12 Ibidem Russu C., pag. 301-302

56

- Controale inopinate efectuate în zonele de activitate cu probleme mai dificile în procesul aplicării strategiei etc.

Informaţiile obţinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dacă uneori nu au ponderea precumpănitoare în sistemul de informare cu privire la procesul de implementare strategică, se bucură de cea mai mare preţuire şi atenţie. Proiectarea sistemului informaţional specific monitorizării procesului de aplicare a noii strategii se face urmând câteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informaţional:

- informaţiile să reflecte cele mai semnificative aspecte şi variabile strategice, precum şi simptome timpurii ale unor tendinţe care se vor accentua şi vor influenţa în măsură crescândă procesul implementării strategice;

- volumul informaţiilor vehiculate să fie judicios stabilit, ştiut fiind că excesul de informaţii determină suprasaturarea informaţională a managerilor, neutilizarea unui mare număr de informaţii şi costuri mari ale sistemului informaţional, iar penuria de informaţii împiedică monitorizarea adecvată a procesului de aplicare a strategiei;

- culegerea şi transmiterea informaţiilor să se facă cu frecvenţa adecvată, pentru a permite luarea în timp util a deciziilor corective şi a nu încărca în mod inutil costurile sistemului;

- fluxul de informaţii să fie cât mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informărilor etc. să fie, de asemenea, simplă şi să evidenţieze cele mai relevante informaţii;

- sistemul informaţional strategic să se concentreze asupra culegerii şi transmiterii informaţiilor care relevă semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminentă a unor situaţii nedorite, care pot întârzia procesul de aplicare a strategiei sau îl pot abate de pe cursul stabilit;

- sistemul informaţional strategic să evidenţieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic şi să permită, astfel, managerilor destinatari ai informaţiilor respective să îşi concentreze asupra acestor abateri deciziile şi acţiunile corective.

5.2.2.3. Alocarea resurselor Una dintre cele mai complexe şi dificile probleme, specifică aplicării strategiei, este cea a

alocării resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile şi programele definesc acţiunile ce trebuie întreprinse, obiectivele acestora,

responsabilităţile pe care le incumbă şi termenele de realizare, politicile ghidează actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei, dar practic nimic nu se întâmplă până ce resursele necesare desfăşurării acţiunilor şi materializării deciziilor nu sunt alocate.

Demersul strategic complex al managementului de vârf şi al specialiştilor strategici din cadrul firmei culminează cu angajarea efectivă a resurselor necesare aplicării strategiei, în momentul în care distribuţia acestora pe obiective este decisă, planurile, programele şi politicile intrând efectiv în vigoare.

Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice şi umane este dificilă, la luarea lor trebuind să se rezolve trei dileme majore privind13

13 Gluek F.- Ther Dilemmas of Resource Allocation, Journal of Business Strategy, Fall 1981, pag. 67-71

: - criteriile de alocare ce vor fi folosite; - căile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile; - modul de angajare în timp a resurselor.

Eforturile de găsire a celor mai bune răspunsuri la aceste dileme trebuie să fie permanent ghidate de cerinţa utilizării optime a resurselor, aceea care asigură obţinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate.

57

Planurile strategice, programele şi bugetele formează un tot unitar: planurile stabilesc direcţiile majore de acţiune propriu-zise pentru realizarea obiectivelor strategice; programele detaliază, pas cu pas, acţiunile ce trebuie întreprinse; iar bugetele evidenţiază costurile activităţilor şi acţiunilor planificate.

Principalele probleme pe care le generează alocarea resurselor la nivelul firmei sau al unei unităţi de afaceri strategice, în funcţie de strategia adoptată, sunt, de regulă, următoarele14

resursele suplimentare care trebuie alocate activităţilor de cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de firme concurente din industria de profil;

:

resursele suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologică a uneia sau mai multor unităţi productive pentru a le menţine în cursul transformărilor tehnologice care se produc în industria de profil;

dimensiunile şi intensitatea eforturilor necesare aplicării strategiei de producţie la costuri cât mai mici;

implicaţiile schimbării strategiei urmate asupra modelului existent de alocare a resurselor (de exemplu, comutarea de la strategia tip "creşte şi construieşte" la cea tip "apucă şi menţine");

resursele necesare dobândirii unei competenţe, distinctive, tehnice sau comerciale care să ofere avantaje competitive în raport cu firmele concurente;

resursele necesare creşterii, cu un procent, a segmentului de piaţă acoperit de firmă;

resursele necesare redresării situaţiei economice şi repoziţionării competitive a unei unităţi de afaceri strategice aflată în situaţia prelungită de reducere a volumului vânzărilor şi de slăbire a competitivităţii;

echilibrarea resurselor alocate activităţilor primare şi celor suport din lanţul de valoare al lui M. Porter, precum şi în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii între activităţile specifice;

dimensiunea bugetului alocat acţiunilor promoţionale în cadrul lansării unui nou produs/serviciu din linia specifică firmei etc.

Dintre resursele alocabile pentru transpunerea în fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea şi a celor fizice şi umane. Suficienţa resurselor financiare necesare este cea mai bună premisă pentru pregătirea schimbărilor preconizate prin strategia respectivă. În utilizarea acestor resurse, trebuie ţinut seama de faptul că, pe de o parte, finanţarea insuficientă împiedică subunităţile să realizeze corespunzător schimbările ce le revin potrivit planului strategic, iar finanţarea excesivă reprezintă risipă care grevează negativ performanţele financiare. În acelaşi timp, trebuie respectate anumite relaţii existente între resursele financiare, cele fizice şi cele umane, specifice firmei şi determinate de profilul industriei căreia îi aparţine, respectiv de natura tehnologiilor utilizate şi de cea a bunurilor/serviciilor produse. Activitatea firmelor din unele industrii, în special cele de înaltă tehnologie, este capital - intensivă (ca urmare a automatizării, informatizării, robotizării proceselor de producţie), ceea ce determină preponderenţa în cadrul acestora a resurselor fizice, în timp ce activitatea în alte industrii este caracterizată prin intensivitatea utilizării forţei de muncă, făcând astfel preponderentă contribuţia resurselor umane.

În cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor şi programelor, adică prin bugete formale.

Bugetarea reprezintă acţiunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor şi programelor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare.

Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în urma aplicării planurilor şi programelor, exprimate în termeni financiari (de exemplu, balanţa de venituri şi cheltuieli,

14 Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 286

58

bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de muncă directă, uneori chiar bugetul resurselor umane etc.).

Bugetarea se efectuează, de regulă, anual. Achiziţionările de bunuri de capital (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente, aparatură) se planifică cu un număr suficient de ani în avans, iar cheltuielile de achiziţionare se detaliază pentru anul următor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele unităţi, divizii şi departamente componente, se face astfel încât să se asigure cea mai bună şi mai profitabilă utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie făcută potrivit scopului declarat al oricărei firme de a aloca astfel fondurile încât să se obţină cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung.

Spre deosebire de resursele financiare şi cele fizice, resursele umane nu au o valoare fixă, dar alocarea şi utilizarea lor trebuie făcută tot în spiritul asigurării maximei profitabilităţi la aplicarea strategiei, ceea ce semnifică folosirea lor la cea mai eficientă producţie de bunuri şi servicii. Particularităţile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, potenţialul creativ, cerinţa ca fiecare individ să fie tratat ca o entitate distinctă întrucât are personalitate, comportament, motivaţii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complică considerabil problemele alocării şi utilizării lor potrivit obiectivelor strategice fixate. În plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul că alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul în care se alocă resursele financiare acelor componente.

Principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă managerii în ceea ce priveşte alocarea resurselor umane sunt15

determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei şi pe componentele organizatorice ale acesteia (unităţi de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcţii etc.), folosind tehnicile de calcul obişnuite;

:

stabilirea transferării specialiştilor şi cadrelor de execuţie din unele compartimente în altele în funcţie de cerinţele realizării obiectivelor strategice; luarea în considerare a nevoilor individuale şi a preferinţelor persoanelor vizate să fie

transferate din unele compartimente în altele; identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilităţile

interne şi recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi; negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru câştigarea aderenţei

acestora la ideea necesităţii de a efectua realocări de resurse umane în vederea aplicării cu succes a noii strategii; gestiunea resurselor umane astfel încât să se maximizeze "valoarea" acestora pe

termen lung, ceea ce presupune organizarea periodică a unor programe de formare şi perfecţionare a personalului în vederea creşterii capacităţii profesionale şi stimulării potenţialului creativ al acestuia; folosirea unor forme adecvate pentru crearea în rândul personalului a unei stări de

spirit ale cărei coordonate principale să fie respectul salariaţilor pentru valorile firmei, mândria de a fi angajaţii acesteia (ideea de "apartenenţă" la firmă), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de către firmă a stabilităţii pe termen lung a locurilor de muncă etc. Gama formelor ce pot fi adoptate, în acest sens, este largă, incluzând garantarea deţinerii de către salariaţi a unei părţi din pachetul de acţiuni al societăţii, stabilirea programelor de asistenţă medicală, a celor de asistenţă socială pe termen lung, a celor de pensionare, oferirea de facilităţi salariaţilor la cumpărarea de bunuri de folosinţă îndelungată (locuinţă, autoturism, bunuri electro-casnice etc.), acordarea de prime pentru vechime neîntreruptă în unitate etc.; definirea funcţiilor şi locurilor de muncă şi atribuirea responsabilităţilor astfel încât

accentul să se pună pe performanţele ce trebuie obţinute, pe contribuţia individuală la realizarea obiectivelor strategice;

15 Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 290

59

imprimarea în spiritul fiecărui salariat a ideii că realizarea obiectivelor strategice ale firmei prin îndeplinirea performanţelor-ţintă individuale serveşte nu numai firmei în ansamblu, ci şi fiecărei unităţi componente şi fiecărui individ în parte.

5.2.3. Operaţionalizarea strategiei

5.2.3.1.Învingerea rezistenţei organizației la schimbare De regulă, aplicarea strategiei şi iniţierea schimbărilor strategice majore se face fără a se

ţine seama de rezistenţa la nivel individual şi de grup pe care aceste acţiuni o vor genera. În momentul în care formele de manifestare a rezistenţei se înmulţesc şi devin mai ferme,

structura de putere existentă în cadrul organizaţiei intră în acţiune prin practicarea motivării negative (sancţiuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care se opun schimbării. Este evident faptul că succesul puterii în astfel de situaţii depinde de potenţialul ei real în cadrul organizaţiei: când puterea este deficitară, rezistenţa nu poate fi surmontată şi aplicarea strategiei riscă să eşueze; când puterea este suficientă pentru a impune schimbarea strategică preconizată, aceasta se produce într-adevăr dar rămâne instabilă, reclamând intervenţia puterii ori de câte ori apare riscul apariţiei a noi forme de rezistenţă.

În consecinţă, rezistenţa la schimbare trebuie luată în considerare, anticipată ca intensitate şi arie de extindere şi prevenită prin măsuri manageriale şi de control adecvate.

Principalele direcţii de acţiune şi măsuri care trebuie iniţiate în acest sens, prezentate în continuare, pot constitui repere de referinţă în eforturile de stăpânire şi surmontare a rezistenţei la schimbările strategice16

A. Stabilirea înaintea demarării procesului de aplicare a strategiei a unui program de acţiune care să vizeze:

.

reducerea rezistenţei la începerea procesului de aplicare; asigurarea structurii de putere capabile să asigure realizarea schimbării la

momentul şi în ritmul preconizate; stabilirea precisă a responsabilităţilor, a resurselor care vor fi alocate, a acţiunilor

ce urmează să se desfăşoare şi a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării;

definirea coordonatelor comportamentale de natură să determine acceptarea de către membrii organizaţiei a schimbărilor strategice şi sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunzătoare.

B. Anticiparea naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia, precum şi a comportamentelor pe care le va determina

Cu privire la evaluarea rezistenţei, aceasta va trebui să se concentreze asupra următoarelor aspecte:

unicitatea sau repetitivitatea schimbării strategice; timpul de care dispune firma pentru a răspunde eficace schimbării (timpul este

determinat de viteza cu care se produce schimbarea în mediu); capabilităţile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicării

noii strategii şi producerii schimbărilor corespunzătoare; unităţile şi sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare. În ceea ce priveşte anticiparea comportamentelor pe care le va genera schimbarea,

atenţia va fi focalizată asupra următoarelor aspecte: amploarea perturbărilor care se vor produce în structurile puterii, sistemele de

norme şi valori etc. din unităţile supuse schimbării; factorii responsabili cu poziţii cheie în cadrul firmei care susţin schimbarea sau

care se opun acesteia şi raţiunile determinante ale atitudinii lor;

16 I.Ansoff, E. McDonnell – Implanting Strategic management, Second Edition, Prentice Hall, New York, pag. 412-416

60

atitudinea grupurilor coerente şi puternice de susţinere sau de respingere a schimbării;

importanţa relativă a diferitelor persoane şi grupuri în eforturile de asigurare a succesului schimbării.

Pe baza acestor evaluări, se pot, chiar, figura pe organigrama firmei zonele (manageri, compartimente etc.) în care, probabil, se va manifesta sprijin pentru schimbare sau rezistenţă la producerea ei.

C. Asigurarea climatului necesar de sprijin, în care scop măsurile indicate sunt următoarele: Explicarea clară, pentru întreg personalul firmei, a resorturilor schimbării şi a

efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii; Reducerea temerilor persoanelor şi grupurilor potenţial afectate de schimbare prin

informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbării asupra lor;

Asigurarea unei structuri de putere în cadrul firmei care să susţină eficace schimbarea prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor şi grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.

D. Realizarea, în sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor şi al grupurilor prin: eliminarea din procesul schimbării, în măsura posibilă, a persoanelor şi grupurilor

care continuă să manifeste rezistenţă la schimbare; antrenarea în procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor

persoanelor implicate în realizarea schimbărilor strategice, responsabilizarea lor decizională şi recunoaşterea contribuţiei lor la reuşita implementării;

efectuarea schimbării strategice, pe parcursul întregii perioade, permisă de urgenţele dezvoltărilor externe necesare;

demararea schimbării cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia şi angajate efectiv în realizarea ei, recunoaşterea contribuţiei lor şi recompensarea lor pe măsură;

extinderea progresivă a schimbării la celelalte unităţi din cadrul firmei; organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului, în primul

rând a managerilor, axate pe problematica schimbării. Efectele acestor programe nu se vor face simţite în scurt timp, dar participarea la ele va

permite managerilor să-şi însuşească cunoştinţe şi abilităţi necesare conducerii cu succes a schimbării şi, în plus, va elimina în bună parte temerile suscitate de producerea acesteia.

În consecinţă, managementul firmei trebuie să acţioneze, cu fermitate şi consecvenţă, pentru realizarea schimbărilor comportamentale indispensabile efectuării cu succes a schimbărilor, în următoarele direcţii17

anticiparea şi supravegherea zonelor de rezistenţă în cursul procesului de schimbare;

:

mobilizarea şi utilizarea eficace a puterii pentru învingerea rezistenţei; asigurarea însuşirii de către participanţii la procesul schimbării a cunoştinţelor şi

abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi;

lansarea proiectelor destinate să modifice structura puterii din cadrul firmei şi cultura acesteia, pentru a le face adecvate cerinţelor procesului de schimbare;

flexibilizarea aplicării strategiei în sensul că aceasta trebuie oprită dacă avansează prea mult şi rapid şi generează rezistenţă foarte intensă, în scopul concentrării atenţiei asupra depăşirii rezistenţei şi reluării apoi a procesului de implementare strategică;

17 Russu C. – Management strategic, Editura AllBeck, Bucureşti, 1999, pag. 272

61

evaluarea capacităţii noii strategii de a se menţine, după materializarea ei în noi produse/servicii şi noi poziţii competitive ale firmei pe piaţă; când capacitatea este încă deficitară, este necesară lansarea unor proiecte destinate să creeze o nouă structură a puterii şi o nouă cultură a firmei în măsură să susţină adecvat, pe termenul necesar, noua strategie (este ceea ce autorii citaţi consideră o "dezvoltare de capabilitate reziduală", pe care o numesc sugestiv "instituţionalizarea schimbării");

crearea unui sistem adecvat şi permanent de conducere a schimbării atunci când frecvenţa aplicării unor noi strategii este la un asemenea nivel încât şocurile strategice devin aproape continui. Aceasta presupune un exerciţiu managerial, capabil să facă faţă nu numai cerinţelor specifice ale unei anumite strategii, ci şi unui flux permanent de schimbări strategice, în care scop se vor stimula:

• managerii cei mai eficace în materie de schimbare, care vor fi instruiţi adecvat pentru a dobândi noi abilităţi de conducere charismatică;

• distribuţia puterii între întreprinzători, manageri, persoane creative din domeniile cercetării-dezvoltării şi marketingului.

Stabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de acţiuni trecute în revistă şi destinate să pregătească adecvat începerea aplicării strategiei şi realizarea schimbărilor strategice aferente, permite optimizarea lansării campaniei de schimbări, dar nu garantează efectuarea ei integrală şi cu succes. Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborarea programului amintit cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuşita schimbării. Acţiunile întreprinse în cursul perioadei de pregătire asigură premise favorizante pentru lansarea schimbării, dar nu şi structura de putere favorabilă acesteia şi având stabilitatea necesară pentru sprijinirea eficace a procesului de schimbare pe toată durata acestuia.

5.2.3.2. Adaptarea structurii organizaţionale la strategia adoptată

Cunoaşterea factorilor-cheie de succes a strategiei şi a sarcinilor critice ale aplicării şi materializării acesteia reprezintă ideea care trebuie să guverneze dezvoltarea şi funcţionarea unei structuri a organizaţiei care să răspundă, în cât mai mare măsură, cerinţelor noii strategii .

Demersul comportă câteva etape18

b) Evidenţierea relaţiilor existente între activităţile organizaţiei. Relaţiile identificabile între activităţile pe care le desfăşoară organizaţia constituie baza pentru gruparea acestor activităţi în unităţi organizaţionale. Relaţiile, mai mult sau mai puţin intense, între activităţi sunt determinate de fluxul material specific procesului de producţie al organizaţiei (identificabil în

care se succed logic. a) Identificarea funcţiilor-cheie şi a sarcinilor majore ale punerii în operă cu succes a

strategiei. Din perspectiva aplicării strategiei, numeroase activităţi, sarcini şi abilităţi existente în cadrul organizaţiei sunt fie de rutină (prelucrarea comenzilor cumpărătorilor, gestiunea stocurilor, conducerea fluxului bănesc etc.), fie de sprijin al deciziilor strategice (funcţii-suport de tipul contabilităţii, aprovizionării, prelucrării datelor, studiului pieţei etc.), ceea ce semnifică faptul că în procesul aplicării au un rol secundar. În schimb, este imperios necesar ca anumite funcţii şi sarcini să fie realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura succesul strategiei ce se aplică, printre acestea numărându-se, de exemplu, cea de control riguros al costurilor - indispensabilă când arma strategică folosită este cea de producere la costuri scăzute -, sau cea de cercetare-dezvoltare pe care se axează strategia de diferenţiere a produselor/serviciilor oferite etc. Asupra acestor funcţii şi sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci să se concentreze eforturile de structurare organizaţională astfel încât configuraţia adoptată să servească cât mai bine posibil cerinţele strategice.

18 Ibidem Russu C., pag.275-276

62

"lanţul de valoare" al lui M. Porter), de tipul clienţilor serviţi, de competenţele profesionale (abilităţi, cunoştinţe) necesare îndeplinirii activităţilor, de zona geografică de operare, de canalele de distribuţie folosite etc.

c) Gruparea activităţilor în unităţi organizaţionale. Gruparea se efectuează astfel încât compartimentele care realizează activităţile determinante pentru aplicarea strategiei să constituie blocul principal al noii structuri organizatorice. Plasarea în această poziţie structurală centrală a activităţilor menţionate asigură premisele indispensabile pentru ca funcţiile cheie şi sarcinile majore ale aplicării strategiei să beneficieze de bugete sporite, potrivit importanţei lor. Totodată, evidenţierea acestor activităţi, prin plasarea lor în blocul structural principal, constituie un semnal clar al managementului de vârf al organizaţiei cu privire la elementele cele mai importante, în concepţia sa, ale aplicării noii strategii.

d) Stabilirea gradului de autonomie a fiecărei unităţi organizaţionale. Problema esenţială este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru între centralizarea şi descentralizarea decizională în cazul fiecărei unităţi, ştiut fiind că fiecare dintre termenii echilibrului prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Criteriul cel mai raţional de autonomizare a unităţilor organizaţionale este acela că luarea deciziilor trebuie să fie delegată managerilor care se găsesc cel mai aproape de locul desfăşurării acţiunilor declanşate prin deciziile respective. Prin această prismă, activităţile şi unităţile organizaţionale cu rol-cheie în aplicarea strategiei vor beneficia de gradul de autonomie care să asigure implicarea minimă a managementului firmei în luarea deciziilor operaţionale la nivelul unităţilor de afaceri strategice.

e) Coordonarea strategică a unităţilor organizaţionale. Realizarea acestei coordonări constituie atribuţia managerului general, a managerilor funcţionali ai firmei, precum şi a managerilor unităţilor de afaceri strategice, aceştia trebuind să constituie punctele centrale de coordonare întrucât dispun de autoritatea necesară efectuării cu succes a unui asemenea demers. De asemenea, coordonarea se mai poate realiza, pentru sprijinirea funcţiilor menţionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de proiect, echipe de intervenţie, prin organizarea unor şedinţe de armonizare, a unor reuniuni periodice de analiză a stadiului aplicării, prin planificarea şi bugetarea strategică anuală.

63

CAPITOLUL VI CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGIEI

6.1. Controlul strategiei - metode și instrumente de realizare

Odată cu declanşarea procesului de implementare a strategiei, politicile şi procedurile

care ghidează acţiunile în fiecare dintre fazele prevăzute în planurile strategice nu garantează şi nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul şi evaluarea strategiei.

Controlul strategiei are rolul de a evidenţia abaterile care apar între standardele prevăzute şi realizările în fiecare dintre etapele (fazele) implementării acesteia, precum şi de a asigura corectarea acestora.

Trebuie făcută distincţia între controlul strategiei şi evaluarea strategiei prin care se urmăreşte aprecierea globală a efectelor aplicării acesteia precum şi a măsurii în care se dovedeşte potrivită pentru dezvoltarea firmei

În conformitate cu prevederile planurilor strategice şi a standardelor stabilite, ar trebui să se realizeze anumite performanţe strategice începând cu primele acţiuni ale procesului de implementare a strategiei.

Faţă de aceste prevederi se înregistrează însă abateri. Aceste abateri se măsoară şi se localizează, în funcţie de momentul în care apar, prin trei tipuri de control:

• control anticipativ • control al operaţionalizării strategiei • controlul strategic propriu-zis.

Analizând concluziile fiecărui tip de control se creează acea bază care ar putea permite modificarea planurilor strategice şi a standardelor, urmând a fi corectate ulterior performanţele strategice. Totodată, planurile strategice, standardele şi performanţele trebuie permanent evaluate.

Trebuie menţionat însă, că atât controlul strategic cât şi evaluarea strategiei nu se produc însă, în practică, potrivit unei anumite succesiuni, întrucât apariţia abaterilor şi a diverselor probleme este aleatorie şi nu urmează logica planului şi programelor strategice.

6.1.1. Controlul anticipativ Pornind de la definiţia generică a controlului strategic, ca fiind acea secvenţă a

procesului managementului strategic în cadrul căreia se urmăreşte strategia care se aplică, se identifică abaterile apărute şi cele potenţiale şi se fac corecţiile necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele stabilite, se observă că se conturează două acţiuni distincte, identificabile în cadrul oricărui demers de control, indiferent de faza în care el se execută:

• Identificarea şi localizarea problemelor apărute sau potenţiale, înţelegând prin aceasta abateri intre standarde/prevederi şi performanţele realizate;

• Efectuarea corecţiilor necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele stabilite.

În fiecare dintre aceste două acţiuni se observă o permanentă raportare la anumite standarde. Trebuie menţionat însă că, în funcţie de etapa în care se realizează controlul, se apelează la categorii diferite de standarde. Se impune, aşadar, existenţa unui sistem clar şi coerent de standarde.

Standardele reprezintă elemente/etaloane de comparaţie folosite atât în evaluarea planurilor cât şi a performanţelor.

Prin urmare, se operează cu două categorii de standarde:

64

- standarde referitoare la planurile strategice; - standarde folosite pentru evaluarea performanţelor strategice.

Prin natura lor şi gradul de generalitate ridicat pe care îl prezintă, standardele referitoare la planurile strategice permit efectuarea unor aprecieri în termeni generali, precumpănitor calitativi şi ele sunt utilizate în realizarea controlului anticipativ al premiselor şi al schimbărilor posibile ce pot să apară la nivel de întreprindere identificate în prima fază a procesului de implementare a strategiei.

În această etapă planurile strategice se referă în special la capacitatea celor ce trebuie să implementeze strategia de a identifica posibilele schimbări ce pot să apară în sistemul de management al întreprinderii la nivelul organizării structural-informaţionale sau în cultura organizaţiei şi la modul cum vor reuşi să anticipeze ajustarea măsurilor de aplicare a strategiei la condiţiile concrete din cadrul firmei.

Aceste schimbări, odată identificate trebuie să se constituie in premise de bază pentru acţiunile de aplicare a strategiei, iar valabilitatea lor trebuie oarecum verificată prin acţiuni de studiere /control al realităţilor concrete ale întreprinderii, realităţi ce vor trebui să se supună prevederilor din planurile strategice.

6.1.2. Controlul operaţionalizării strategiei Faza aplicării (operaţionalizării) strategiei poate şi ea să fie marcată de potenţiale

probleme a căror apariţie ar putea influenţa negativ dezvoltarea performanţelor dorite vis-à-vis de strategia ce se implementează.

În plus, între perioada aplicării unei strategii şi cea în care rezultatele acesteia încep să se facă simţite se scurge un anumit interval de timp în care atât situaţia internă a firmei cât şi condiţiile mediului ei, pe baza cărora s-a stabilit strategia respectivă, suferă modificări semnificative.

Controlul, în această fază, a operaţionalizării strategiei, trebuie să permită identificarea problemelor generate de aceste modificări şi corectarea cursului acţiunilor pe baza performanţelor intermediare care se înregistrează succesiv în procesul aplicării strategiei şi, ulterior, în cel al funcţionării integrale a firmei pe baza noii strategii.

Aceasta se realizează prin urmărirea permanentă a modului în care se înfăptuiesc prevederile planurilor strategice, performanţele înregistrate comparându-se cu standardele fixate prin planuri. Când decalajele de performanţă depăşesc anumite limite, se iau măsuri corective pentru readucerea cursului acţiunilor pe făgaşul preconizat. Pe măsură ce aplicarea strategiei avansează, informaţiile culese din monitorizarea acestui proces servesc pentru revizuirea strategiei şi actualizarea planurilor strategice.

Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienţei acumulate şi a unei analize minuţioase a situaţiei interne şi a condiţiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abatere a performanţelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizări, pentru fiecare dintre ele trebuind să fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare"1

Sistemul de control strategic trebuie să fie cuprinzător şi să prezinte sensibilitatea necesară pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea în orice zonă a activităţii firmei a semnalelor timpurii; pe această bază, sistemul de control avertizează managerii şi specialiştii

care prevestesc schimbările ce se vor produce, deci care permit detectarea modificărilor semnificative ale variabilelor corespunzătoare. Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de execuţie, a realizării anumitor performanţe etc. - care permit constatarea progreselor făcute şi a dificultăţilor întâmpinate în aplicarea noii strategii şi în funcţionarea firmei pe baza acesteia.

1 Unul dintre instrumentele cele mai folosite folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare şi conturarea acţiunilor corective îl constituie bugetele.

65

strategici asupra iminenţei producerii unor schimbări, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.

6.1.3. Controlul strategic propriu-zis Rolul controlului strategic este de a alerta managerii firmei, ai unităţii de afaceri

strategice sau ai domeniilor funcţionale cu privire la problemele potenţiale nu numai pe perioada aplicării strategiei dar şi pe perioada ce urmează operaţionalizării acesteia, înainte ca acestea să nu mai poată fi stăpânite.

Cu alte cuvinte sunt verificate performanţele. Standardele folosite pentru evaluarea performanţelor prezintă anumite specificități, ele fiind mai puţin generale decât cele ce servesc evaluării planurilor strategice; aceste standarde pot fi cantitative sau calitative şi sunt formalizate sau numai conceptualizate de către manageri şi specialişti în planificarea strategică.

Referirea la standardele de performanţă permite evidenţierea decalajelor de performanţă, care se produc când performanţele proiectate pe baza strategiei ce se aplică se situează sub nivelul celor dorite.

Obiectivele, politicile, procedurile, bugetele pot constitui standarde la care se raportează performanţele realizate sau cele aşteptate. Standardele folosite în activitatea practică sunt de mai multe tipuri2

f) Standardele intangibile, care nu sunt exprimate în unităţi fizice sau monetare, deci în termeni cantitativi, de aici rezultând dificultăţi apreciabile de exprimare şi de folosire a lor. În rândul acestor standarde se înscriu, de exemplu, cele referitoare la îmbunătăţirea imaginii firmei pe piaţă, măsura în care o campanie promoţională intensă răspunde atât obiectivelor urmărite pe termen scurt cât şi celor pe termen lung, creşterea gradului de fidelitate a cumpărătorilor pentru produsele/serviciile firmei etc. Apelarea la aceste standarde, exprimate în termeni generali şi, în

: a) Standarde fizice, folosite, îndeosebi, la nivelul operaţiilor, care se exprimă, de regulă,

în mărimi cantitative - consumuri materiale, de muncă, energetice, şi rezultate obţinute (numărul de ore de muncă pe unitatea de produs, consumul de combustibil pe unitatea de energie electrică produsă, numărul de produse fabricate pe ora - maşină de funcţionare, numărul de clienţi serviţi în unitatea de timp etc.). Standardele fizice pot, de asemenea, să reflecte aspecte calitative ca, de exemplu, durabilitatea unei ţesături, intensitatea unui colorant etc.

b) Standarde de costuri, care sunt mărimi monetare şi care se folosesc, de asemenea, la nivelul operaţiilor, reflectând dimensiunea valorică a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor operaţii. Dată fiind uşurinţa utilizării lor şi faptul că se exprimă într-o unitate de măsură unică, cea monetară, standardele de costuri sunt larg folosite sub forma costurilor materiale şi a costurilor salariale pe unitatea de produs sau de serviciu, a costurilor unitare directe sau indirecte, a costurilor unitare totale etc.

c) Standarde de capital, care se referă la capitalul de investiţii şi se prezintă sub forma unor ratio-uri de tipul venitului din investiţii, eficienţei utilizării activelor imobilizate, activelor curente raportate la pasivele curente, ponderii investiţiilor în active imobilizate în valoarea investiţiilor totale, dimensiunii şi rotaţiei stocurilor etc.

d) Standarde de venituri, care rezultă din exprimarea în valori monetare a volumului vânzărilor; gama standardelor de acest tip este foarte largă, incluzând, de exemplu, valoarea încasărilor pe tona de produs vândut sau pe tona - kilometru marfă transportată, valoarea medie a vânzărilor pe client, în general, sau pe client la nivelul unei anumite zone geografice, valoarea medie a vânzărilor pe lucrător din compartimentul de vânzări etc.

e) Standarde privitoare la realizarea programelor, care se referă la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru îndeplinirea unor programe ample şi complexe de introducere a noilor produse/servicii şi tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, de îmbunătăţire a nivelului calitativ al produselor/serviciilor etc., precum şi la termenele intermediare şi finale fixate pentru desfăşurarea şi încheierea programelor respective.

2 Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.319-320

66

consecinţă, destul de vagi pentru raportarea unor performanţe la ele, se explică prin faptul că, atunci când în realizarea acestor performanţe relaţiile umane au o importanţă determinantă, este dificil să se stabilească şi să se măsoare ceea ce este cu adevărat bun şi eficient. În asemenea situaţii, folosirea studiilor minuţioase, a testelor, a tehnicii eşantionului etc. permit efectuarea unor aprecieri suficient de obiective cu privire la calitatea relaţiilor umane existente în cadrul firmei şi practicate de aceasta în raporturile sale exterioare.

Cu cât standardele stabilite cu privire la planurile strategice şi, mai ales, la performanţe sunt mai precise şi specifice, cu atât evaluarea progreselor făcute în raport cu ele este mai uşoară. De cele mai multe ori, standardele privitoare la performanţe sunt, de fapt, obiectivele propuse a fi realizate. Când obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept elemente de referinţă în aprecierea realizării planurilor strategice, este indicată dezagregarea lor în elemente separate care pot fi folosite drept standarde în operaţiile de control.

Descompunerea obiectivelor strategice poate fi continuată dincolo de nivelul operaţiilor până la nivel individual, munca fiecărui salariat din cadrul firmei fiind controlată prin standarde de control care se referă la numărul de piese produse sau de lucrări efectuate în unitatea de timp, cheltuielile de materiale înregistrate pe unitatea de produs sau de lucrare, ponderea permisă a produselor rebutate sau a lucrărilor anulate etc. Aceasta demonstrează că principiile controlului strategic sunt aceleaşi la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei: la nivelurile superioare referinţa se face la standarde generale, valabile pentru evaluarea realizării unor obiective globale, iar la nivelurile inferioare standardele sunt concrete, permițând evaluarea performanţelor individuale.

Revenind la problema decalajului de performanţă, analiza acestuia a fost concepută iniţial ca un instrument eficace de control la nivelul firmei, dar progresiv şi-a dovedit utilitatea şi la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi la cel al diviziunilor organizatorice din cadrul acestora.

6.2. Evaluarea strategiei 6.2.1. Rolul şi obiectivele evaluării strategiei Evaluarea strategiei reprezintă acea secvenţă a procesului managementului strategic în

cadrul căreia managementul de vârf al firmei apreciază dacă strategia aleasă răspunde integral, în urma aplicării ei, obiectivelor firmei, pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute3

Toate aceste aspecte se constituie în argumente forte cu privire la importanţa realizării evaluării strategiei, evaluare care, de multe ori ,poate avea loc numai în condiţiile în care

. Definiţia dată conduce către ideea că procesul evaluării strategiei trebuie să aibă un

caracter permanent. Această cerinţă este, în primul rând, determinată de faptul că însăşi aplicarea şi ajustarea unei strategii este un proces continuu, dacă se doreşte o adecvare permanentă la condiţiile interne şi exterioare firmei.

În plus, prin utilizarea continuă a unor metode şi instrumente de control strategic asupra strategiei aplicate, se detectează semnalele de avertizare timpurii referitoare la apariţia unor decalaje de performanţă Fără controlul strategic, desfăşurarea acţiunilor şi operaţiilor de natură strategică poate fi compromisă, cu alte cuvinte nu s-ar mai putea interveni cu acţiuni corective de natură să asigure menţinerea demersului strategic pe făgaşul stabilit.

În acest context, evaluarea strategiei, ca o operaţie ce continuă acest proces, va pune într-o lumină favorabilă sau nefavorabilă opţiunile strategice efectuate anterior, dezvăluind aspecte uneori nefavorabile privitoare la judiciozitatea criteriilor în raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea judecăţilor de valoare făcute şi la temeinicia alegerii strategiei care se aplică.

3 Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 334

67

managementul de vârf al firmei o doreşte cu adevărat, fiind pregătit să facă faţă unor concluzii nefavorabile4

Mai există şi alte raţiuni care recomandă faptul că evaluarea strategiei trebuie efectuată. Acestea ţin uneori şi de măsura în care remunerarea managerilor este legată de performanţele lor. Când principiile pe baza cărora se stabileşte nivelul remunerării lor favorizează vizarea unor obiective cât mai înalte şi realizarea performanţelor la nivelul acestora, managerii vor fi profund interesaţi să facă evaluarea strategiei întrucât văd în aceasta un mijloc eficace de a realiza obiectivele pe care şi le-au propus şi de a evidenţia astfel performanţele pe care le-au înregistrat

. Managerii cu experienţă, care au înregistrat însă performanţe notabile în domeniu,

cunosc cât de importantă este evaluarea periodică a justeţii cursului de acţiune pe care s-au angajat, astfel încât să-şi poată da seama la timp când şi dacă trebuie abandonat acest curs (pentru a nu perpetua pierderile şi a micşora şansele de redresare) şi adoptat unul nou. Aceşti manageri sunt cei care susţin necesitatea evaluării strategiei şi asigură condiţiile corespunzătoare efectuării ei .

5

Obiectivul general al evaluării strategiei este acela de a stabili în ce măsură aceasta corespunde misiunii firmei şi obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbărilor produse în mediul intern şi în cel exterior firmei. Atingerea acestui obiectiv cuprinzător presupune analiza şi aprecierea realistă a modului în care strategia aleasă satisface următoarele cerinţe

. Un alt argument în favoarea efectuării evaluării strategice este că aceasta reclamă un

sistem informaţional pentru conducere, adecvat, care să furnizeze managerilor informaţii complete, relevante şi oportune cu privire la rezultatele aplicării strategiei, motivându-i şi antrenându-i, în acest sens să acorde atenţia cuvenit procesului.

Practica a demonstrat că în preluarea şi folosirea acestor informaţii managerii sunt însă selectivi, dând atenţie deosebită celor favorabile şi luând mai puţin în consideraţie pe cele care relevă existenţa unor deficienţe. Latura pozitivă rezidă însă în faptul că atunci când fluxul de informaţii nefavorabile se intensifică, reflectând apariţia şi dezvoltarea unor decalaje de performanţă îngrijorătoare, managerii sunt obligaţi să reacţioneze şi să ia măsurile corective care se impun pentru a aduce cursul desfăşurării acţiunilor pe făgaşul preconizat.

Totodată, este necesară stabilirea, pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice de conducere, a limitelor în cadrul cărora decalajele de performanţă pozitive sau negative trebuie să alerteze managerii situaţi pe aceste niveluri, pentru ca ei să poată reacţiona adecvat.

Practicarea controlului strategic şi a evaluării strategiei se înscrie, astfel, pe coordonatele managementului prin excepţii, bazat pe stabilirea şi identificarea situaţiilor în care decalajele de performanţă apărute fac necesară intervenţia managerului situat la un anumit nivel ierarhic în cadrul firmei, el rămânând inactiv atunci când decalajele se înscriu în limitele stabilite pentru nivelul respectiv.

În condiţiile schimbărilor, mai ample sau mai restrânse, mai frecvente sau mai rare, care se produc în situaţia internă şi în mediul de acţiune a oricărei firme, strategia acesteia, oricât de temeinic a fost fundamentată şi formulată, riscă să devină, mai devreme sau mai târziu, depăşită, incapabilă să răspundă adecvat noii situaţii. Drept urmare, analiza şi revizuirea periodică a strategiei aplicate se impun firesc, fiind necesare noi abordări ale planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii acestora şi adecvării lor la schimbările produse.

6

4 Mulţi dintre membrii managementului de vârf au avut experienţe încununate cu succes, dar şi eşecuri. Experienţa profesională ferită de eşecuri poate genera încrederea excesivă în forţele proprii şi în infailibilitatea deciziilor şi acţiunilor proprii, în timp ce una presărată cu prea multe eşecuri poate determina o prudenţă excesivă şi evitarea oricăror decizii mai îndrăzneţe, 5 În practică însă legătura dintre remunerarea managerilor şi performanţelor este, de regulă, slabă, existând numeroase cazuri de avansări şi măriri de remuneraţie chiar atunci când nivelul performanţelor înregistrate a fost modest. Explicaţia rezidă în faptul că managerii sunt cei care, în mod obişnuit, fac recomandări cu privire la retribuţia lor şi, în consecinţă, sunt puţin interesaţi de performanţele realizate şi de evaluarea strategiei. Când însă managerii au responsabilitatea realizării unor anumite performanţe strategice înaintea fixării nivelului de retribuire, ei vor fi realmente motivaţi să facă evaluarea periodică a strategiei. 6 Ibidem pag. 337

:

68

• reflectă concordanţa planurilor strategice, destinate să o materializeze, cu misiunea asumată de firmă şi cu obiectivele pe care aceasta şi le-a propus să le atingă;

• asigură realizarea obiectivelor firmei; • se bazează pe resurse interne suficiente, disponibilitatea cantitativă, calitativă şi la

anumite termene a acestora fiind apreciată realist şi nepusă nici un moment sub semnul întrebării;

• asigură valorificarea intensă a competenţelor distinctive ale firmei, contribuie la îmbunătăţirea avantajelor ei competitive, la accentuarea punctelor ei forte şi la diminuarea punctelor ei slabe;

• asigură fructificarea oportunităţilor importante apărute sau care vor apare în mediul de acţiune şi evitarea sau reducerea ameninţărilor pe care acesta le prezintă;

• se înscrie în tendinţele ce se anunţă sau se manifestă deja în mediul de acţiune al firmei;

• ia în considerare un factor de risc ce se înscrie în limite normale pentru profilul industriei căreia îi aparţine firma şi pentru piaţa pe care aceasta operează;

• este stabilită pentru un orizont de timp judicios ales atât din punctul de vedere al modificărilor previzibile ce se vor produce în situaţia internă a firmei, cât şi din cel al perspectivei schimbărilor care vor afecta mediul ei de acţiune;

• corespunde filozofiei managementului de vârf al firmei; • corespunde valorilor personale şi aspiraţiilor managerilor şi specialiştilor firmei în

problemele strategice. Se observă că cerinţele menţionate sunt atât de natură cantitativă cât şi calitativă. În

funcţie de măsura în care strategia aplicată răspunde acestor cerinţe, ea este apreciată corespunzătoare, evidenţiindu-se, totodată, ajustările strategice care trebuie operate pentru a o adapta mai bine noilor condiţii interne şi exterioare şi a-i creşte astfel funcţionalitatea.

În condiţiile în care la nivel de firmă există un sistem formalizat şi coerent de desfăşurare a evaluării strategice este recomandată realizarea procesului respectiv în şase etape7

• analiza raţiunilor pentru care strategia prezentă a fost aleasă;

, plecând de la ideea că, în esenţă, acest proces constă în a compara strategia existentă cu cele mai bune alternative disponibile şi în a decide dacă şi în ce măsură strategia actuală răspunde aşteptărilor sau trebuie schimbată:

• identificarea noilor factori interni şi externi care reclamă modificarea strategiei; • reevaluarea oportunităţilor externe şi a ameninţărilor; • reevaluarea punctelor forte interne, a slăbiciunilor şi a constrângerilor determinate

de resursele disponibile; • analiza raporturilor risc - recompensă şi a aspectelor legate de programarea

desfăşurării acţiunilor; • stabilirea modului în care trebuie modificată strategia în lumina condiţiilor

prezente şi a celor viitoare previzibile. Această abordare logică a procesului evaluării strategice oferă repere de referinţă precise

pentru cei însărcinaţi cu realizarea lui, dar nu propune, în acelaşi timp, criterii la fel de precise pe baza cărora să se facă evaluarea.

În aceste condiţii se poate afirma că există o legătură directă între calitatea evaluării strategice (de care depinde calitatea ulterioară a performanţelor firmei şi poziţia ei competitivă) 7 Thompson Jr A., şi Strickland III A.J – Strategy and Policy, Concepts and Cases, Business Publications, Plano, Texas, 1981

69

şi instrumentarul metodologic folosit în procesul evaluării dar, mai ales, de capacitatea firmei de a se autoaprecia şi de a învăţa din propria experienţă strategică.

Ca secvenţă finală a procesului managementului strategic, practica a demonstrat că evaluarea strategiei poate fi concepută fie ca o parte integrantă a proceselor organizaţionale de planificare, execuţie a planurilor şi programelor, control al îndeplinirii acestora şi revizuire a lor, fie se poate desfăşura ca un exerciţiu analitic, oarecum de sine stătător, efectuat, frecvent, de consultanţi exteriori firmei.

6.2.2. Criterii de evaluare a strategiei Demersul evaluării strategiei trebuie tratat în complexitatea lui, deoarece vizează în

primul rând, valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă ea va fi supusă unor ajustări în perioada imediat următoare. Este de dorit evitarea unei concepţii, pe care o împărtăşesc numeroşi manageri actuali şi care se referă la validarea strategiei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt, viziune care este eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor schimbări.

Într-o viziune simplistă, evaluarea strategiei semnifică aprecierea performanţelor înregistrate după încheierea aplicării acestei strategii, performanţe care se referă, în principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a firmei, modificările segmentului de piaţă acoperit, etc. O asemenea abordare este însă profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element central al oricărei strategii şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele curente cât, mai ales, perspectivele sănătăţii economico-financiare a firmei şi ale dezvoltării acesteia pe termen lung.

Aceşti factori nu sunt uşor observabili şi măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării strategice să fie complex şi dificil. Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al firmei şi, prin aceştia, de către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a factorilor strategici critici, este o premisă sine qua non a prevenirii situaţiilor în care reacţiile firmei, de răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea târzii.

Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite criterii8

- judiciozitatea obiectivelor afacerii;

care să facă referire explicită la factorii cheie de influenţă şi să le evidenţieze impactul pe termen lung asupra funcţionării firmei. În esenţă, evaluarea strategiei trebuie să se finalizeze cu concluzii clare privind următoarele elemente majore:

- măsura în care planurile strategice şi politicile organizaţionale majore sunt adecvate; - măsura în care rezultatele înregistrate până în prezent după aplicarea strategiei

confirmă sau infirmă presupunerile esenţiale pe baza cărora aceasta a fost stabilită. Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente, definitorii pentru calitatea strategiei

ce se evaluează, are şanse să fie corectă dacă se iau în considerare următoarele aspecte9

- fiecare strategie este unică, valabilă doar pentru circumstanţele interne şi exterioare firmei pentru care a fost proiectată; în consecinţă, nu se poate absolutiza calificativul "bună" sau "rea" dat unei strategii, acesta fiind valabil doar pentru situaţia specifică firmei în cauză şi pentru condiţiile concrete ale existenţei şi activităţii ei;

:

- pentru o bună parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uşoară decât evaluarea realizării lor, probabil şi ca urmare a înclinaţiei lor precumpănitoare spre rezolvarea problemelor şi mai puţin spre structurarea problemelor; în consecinţă, managerii nu trebuie să piardă din vedere că strategia este orientată spre realizarea anumitor obiective şi că evaluarea ei se face în raport cu realizarea obiectivelor respective;

8 Rumelt R. – The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management, Third Edition, McGraw-Hil Book Company, New York, 1980, pag. 359-367 9 Ibidem, Russu C., pag.339

70

- concluziile evaluării strategiei aplicate de firmă pot genera situaţii conflictuale în cadrul acesteia, pe motivul capacităţii echipei de evaluare de a face judecăţi de valoare obiective, de largă cuprindere şi profundă rezonanţă; în consecinţă, managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare şi să recepteze concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei analizate.

În scopul de a facilita conturarea concluziilor corecte privitoare la elementele menţionate mai sus, R. Rumelt propune patru criterii cuprinzătoare, la care să se refere demersul evaluării strategice. Propunerea pleacă de la premisa că o strategie reprezintă un ansamblu coerent de obiective, planuri şi politici, care, luate împreună, definesc scopurile firmei şi viziunea managementului de vârf al acesteia cu privire la perspectivele ei de supravieţuire şi succes. Totodată, autorul citat subliniază ideea că strategia, astfel definită, reprezintă reacţia specifică a firmei la mediul ei competitiv.

Criteriile propuse sunt10

a) Coeziunea. Conform acestui criteriu pentru a fi unitară şi coerentă, strategia trebuie să prezinte obiective şi politici reciproc concordante.

:

Strategia coerentă constituie o premisă determinantă pentru crearea şi consolidarea în cadrul firmei a unui climat fertil de înţelegere, coordonare şi orientare unitară a eforturilor, foarte important pentru reuşita aplicării strategiei şi pentru rezultatele pe care aceasta le produce. Lipsa de unitate a elementelor componente ale unei strategii poate să nu pară, totuşi, gravă din moment ce practica a demonstrat existenţa multor strategii care, chiar dacă nu au fost explicit formulate şi foarte coerente, au evoluat totuşi satisfăcător prin ajustări efectuate spontan. Coerenţa strategiei se manifestă însă, finalmente, în nivelul ridicat de eficienţă cu care se desfăşoară activitatea firmei, greu de atins în condiţiile lipsei de unitate a elementelor care dau conţinut strategiei respective.

Un exemplu ilustrativ, în acest sens, îl oferă situaţia firmelor din industriile de înaltă tehnologie, care pot opta pentru o strategie de produs tehno-intensiv, deci care încorporează un volum apreciabil de muncă de cercetare-dezvoltare şi este, în consecinţă, scump şi vandabil în cantităţi mici, sau pentru una de produs standardizat, cu costuri mai reduse de fabricaţie, deci cu preţuri mai mici şi cu volume ale vânzărilor mai mari; lipsa de claritate în formularea strategiei, deci în opţiunea strategică efectuată, poate genera, în acest caz, conflicte în cadrul firmei între departamentele de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi vânzări.

Disputele între departamente sunt reflexe atât ale lipsei de coordonare managerială, cât şi ale incoerenţei strategiei adoptate. Combaterea acestor deficienţe este posibilă prin mai buna cooperare între membrii echipei manageriale, realizarea unor compromisuri între departamentele aflate pe poziţii divergente şi practicarea unor delegări de autoritate adecvate. Coerenţa strategiei presupune, de asemenea, şi convergenţa valorilor preţuite de grupul managerial al firmei şi obiectivele acesteia. Nu puţine sunt cazurile în care formularea strategiei, la care a participat grupul managerial potrivit filozofiei sale manageriale, nu serveşte întru totul realizării obiectivelor. O situaţie tipică, în acest sens, este cea în care creşterea rapidă a firmei întâmpină rezistenţa multor cadre de conducere întrucât depăşirea unui anumit prag dimensional al volumului afacerilor face dificilă, dacă nu chiar imposibilă, conducerea informală a operaţiilor, când acel prag dimensional este depăşit, numeroase cadre de conducere încearcă simţământul de pierdere a autorităţii în sectorul lor de activitate, fapt ce explică reacţia lor.

b) Consonanţa. Conform acestui criteriu strategia trebuie să constituie un răspuns de adaptare la mediul extern şi la schimbările majore care se produc în cadrul acestuia.

Raporturile firmei cu mediul ei de acţiune se manifestă pe două planuri: pe de o parte, firma trebuie să se adapteze şi să fie în armonie cu mediul; oe de altă parte, ea înfruntă alte firme care fac parte din acest mediu. Acest dublu caracter al relaţiilor firmei cu mediul îşi găseşte

10 Ibidem Rumelt R. Op.cit. pag. 360-367

71

echivalentul în două concepţii în care se face alegerea strategică şi în două abordări ale evaluării strategiei.

Prima concepţie se concentrează asupra misiunii firmei, analiza urmărind schimbările în timp ale condiţiilor economice şi sociale şi impactul acestora asupra şanselor de realizare a misiunii, în timp ce a doua se focalizează asupra poziţiei competitive a firmei, obiectul analizei fiind, de astă dată, cel al diferenţelor existente între firme la un anumit moment. R. Rumelt numeşte strategiile corespunzătoare celor două concepţii şi abordări "generică" şi, respectiv, "competitivă.

Consonanţa, sau armonizarea firmei cu mediul ei de acţiune, presupune abordarea specifică strategiei generice, sarcina evaluatorului fiind, în acest caz, de a examina relaţiile economice firmă-mediu şi de a determina dacă valoarea creată este suficientă pentru susţinerea strategiei.

Dificultatea majoră în evaluarea strategiei în raport cu criteriul consonanţei acesteia cu mediul de acţiune a firmei este că ameninţările pe care le reflectă unele tendinţe ale mediului se repercutează asupra unui întreg grup de firme concurente, perceperea lor făcându-se abia după ce pierderile provocate au atins proporţii apreciabile. Avantajul, în acest sens, al firmelor care au portofoliul afacerilor diversificat este că sistemul lor intern de control şi evaluare provoacă managementul de vârf să analizeze mediul de acţiune pe planuri mult mai largi, performanţele firmei fiind judecate nu numai în raport cu firmele concurente dar şi cu cadrul general economic.

O altă dificultate, specifică raportării la acest criteriu, este că analiza tendinţelor mediului nu reuşeşte să evidenţieze schimbările cu adevărat critice care generează ameninţări majore pentru firmă şi care rezultă din interacţiunile ce apar între tendinţele manifestate pe diferite planuri ale mediului şi în diferite industrii; de exemplu, apariţia supermarket-urilor s-a produs numai după ce dezvoltarea industriei de automobile şi a celei de frigidere şi congelatoare au făcut posibilă efectuarea cumpărăturilor în volume din ce în ce mai mari.

Criteriul consonanţei presupune deci analiza tendinţelor majore care se manifestă în mediul de acţiune al firmei şi care afectează întreaga industrie. Consonanţa strategiei cu mediul poate fi cel mai bine evaluată prin înţelegerea de fond a raţiunii pentru care firma există şi apoi prin determinarea impactului probabil pe care tendinţele majore şi schimbările efective din mediu îl vor avea asupra acesteia.

c) Avantajele. În conformitate cu acest criteriu strategia trebuie să asigure crearea şi/sau menţinerea avantajului competitiv al firmei în domeniul ei de activitate.

Într-o abordare specifică managementului strategic, o strategie cu adevărat competitivă este aceea capabilă să creeze şi să valorifice adecvat acele avantaje ale firmei care sunt greu de egalat de către alte firme concurente.

d) Fezabilitatea. Acest criteriu porneşte de la ideea că, pentru a fi acceptabilă, strategia nu trebuie să suprasolicite resursele umane, financiare şi fizice disponibile ale firmei şi nici să genereze probleme insurmontabile.

Fezabilitatea financiară se evaluează cel mai uşor, întrucât cuantificarea resurselor financiare nu ridică probleme deosebite şi, în plus, acestea constituie prima restricţie în raport cu care se testează strategia în ansamblu.

Nu trebuie trecute totuşi cu vederea, în privinţa resurselor financiare, posibilităţile oferite de abordarea creativă a acestora, în privinţa resurselor financiare, posibilităţile oferite de abordarea creativă a acestora, în sensul găsirii unor instrumente şi mecanisme care să amplifice chiar temporar resursele existente şi să genereze astfel avantaje competitive11

11 În rândul acestor instrumente şi metode se înscriu aranjamentele de vânzări în sistem leasing, crearea de filiale cu finanţare captivă, legarea ipotecării fabricilor de contracte pe termen lung etc.

. Cea mai dificilă de evaluat este, evident, fezabilitatea strategiei din punctul de vedere al

resurselor umane, al abilităţilor pe care personalul firmei le posedă şi le pune în slujba aplicării şi materializării strategiei.

72

Prezentarea detaliată, făcută de R. Rumelt, a conţinutului şi modului de utilizare a criteriilor propuse de el le-a impus, în prezent, ca instrumente de evaluare a strategiei firmei la care se face cel mai frecvent apel.

Trebuie totuşi menţionat faptul că au existat opinii premergătoare, a căror valabilitate se menţine şi astăzi, care au propus alte criterii. Reperele precedente avute în vedere au fost formulate sub forma unui set de şase criterii pentru evaluarea unei strategii la scurt timp după ce aplicarea acesteia a fost încheiată, şi anume12

- Concordanţa internă – criteriu ce vizează posibilitatea ca fiecare politică de implementare a strategiei să poată fi circumscrisă unui model integrat.

:

- Concordanţa cu mediul – vizează corespondența dintre fiecare politică şi restricţiile curente ale mediului.

- Oportunitatea – în condiţiile resurselor existente la nivel de firmă, se urmăreşte gradul în care strategia implementată a asigurat folosirea mai eficace a resurselor critice.

- Acceptabilitatea gradului de risc – pornind de la valorile împărtăşite de managerii firmei cu privire la asumarea riscului, se analizează gradul în care strategia corespunde preferinţelor lor.

- Caracterul adecvat al orizontului de timp – criteriul vizează scopurile de atins şi termenele cele mai potrivite pentru implementarea strategiei

- Utilitatea – criteriul vizează realizarea obiectivelor firmei Criteriile menţionate sunt, cu o excepţie, măsuri calitative privitoare la modul în care a

fost aplicată strategia şi la rezultatele pe care aceasta le generează după implementare, criteriul utilităţii fiind unul cantitativ, pe termen lung

Evidenţierea criteriilor calitative, propuse pentru evaluarea procesului de aplicare a unei strategii şi a rezultatelor generate de aceasta, evidenţiază caracterul general, uneori destul de vag, al acestui demers. În ciuda acestui caracter, criteriile menţionate constituie repere utile de referinţă atât pentru manageri cât şi pentru specialiştii în evaluare strategică, întrucât subliniază problemele majore pentru care factorii decizionali cu formularea strategiei şi cei însărcinaţi cu aplicarea acesteia trebuie să manifeste o sensibilitate deosebită.

Evaluarea strategiei semnifică, aşa cum s-a precizat, compararea rezultatelor generate de strategia aplicată cu obiectivele stabilite la începutul procesului managementului strategic. Cea mai relevantă evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă, care evidenţiază, în limbajul sec dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei alese de a genera rezultate care relevă îmbunătăţirea sau înrăutăţirea situaţiei economico-financiare a firmei şi a poziţiei ei competitive.

De asemenea, evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii strategiei firmei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării strategiei cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum şi cu rezultatele altor firme concurente.

Comparaţia se poate face cu privire la nivelul unor indicatori cum sunt: profitul net, rata profitului, rata de creştere a volumului vânzărilor, rata înnoirii produselor/serviciilor; preţul unei acţiuni; câştigul pe acţiune, rata dividendelor; venitul din capital, gradul de îndatorare, productivitatea muncii nivelul mediu de salarizare , rata fluctuaţiei salariaţilor etc.

Evaluarea strategiei, pe baza comparării rezultatelor generate de aceasta cu cele anterioare relevate de statisticile firmei sau cu cele ale altor firme din industria de profil, poate fi completată utilizând şi alte metode ca, de exemplu, analiza riscului, utilizarea testelor de sensibilitate, modelarea economico-matematică, simularea, construirea matricelor de rezultate.

Evaluarea complexă, globală a calităţii strategiei se poate realiza folosind mai multe criterii de referinţă, situaţie în care demersul devine mai dificil şi trebuie să se refere la următoarele aspecte:

12 Tilles S. – How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 41, nr.4/1963 pag. 111-121

73

• justeţea şi corectitudinea judecăţilor de valoare cu privire la alternativele strategice disponibile şi la opţiunea strategică finală;

• consecvenţa dovedită în raportarea la criteriile de analiză şi evaluare a alternativelor strategice avute în vedere;

• realismul analizei punctelor forte şi a slăbiciunilor firmei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, pe baza căreia au desemnat strategia de urmat;

• în ce măsură strategia aleasă a asigurat valorificarea cea mai bună a resurselor având în vedere şi cât de puternică a fost restricţia celor disponibile pentru opţiunea strategică;

• receptivitatea factorilor responsabili la semnalele timpurii de avertizare privitoare la producerea iminentă a unor schimbări tehnologice, economice, financiare, sociale, ecologice, legislative etc., şi cât de prompţi s-au arătat în operarea modificărilor corespunzătoare în planurile şi programele strategice;

• gradul de realism dovedit în alegerea orizontului de timp pentru care s-au stabilit planurile şi programele strategice, ţinând seama de disponibilitatea şi pertinenţa informaţiilor statistice şi prospective privind problemele strategice cheie;

• constanţa preocupării pentru asigurarea avantajelor competitive sustenabile şi cât de constantă a fost prioritatea acordată problemelor pe termen lung în raport cu cea consacrată problemelor curente;

• eficienţa leadership-ului practicat în cazul strategiei alese; • modalităţile concrete de eşalonare a responsabilităților strategice la nivelul

managementului de vârf, al celui mediu şi al celui operaţional, şi rigurozitatea raporturilor în domeniul aplicării strategiei între cele trei niveluri manageriale;

• amploarea şi consistenţa în explicarea pentru toţi salariaţii firmei a necesităţii schimbărilor strategice, a conţinutului strategiei, a politicilor şi procedurilor aferente, a rezultatelor strategice aşteptate;

• receptivitatea factorilor de decizie la opiniile, sugestiile, recomandările, reticenţele exprimate de salariaţi cu privire la obiectivele strategice, strategia, politicile, procedurile etc. stabilite şi măsura în care ideile valoroase şi-au găsit fructificarea adecvată în efectuarea unor ajustări corespunzătoare ale elementelor strategice menţionate;

• efectul stimulator al sistemului de motivare adaptat cerinţelor aplicării strategiei şi obţinerii rapide pe baza acesteia a unor performanţe superioare;

• viabilitatea dovedită de sistemul adecvat evaluării strategice şi receptivitatea factorilor de conducere la semnalele pozitive şi negative rezultate în urma evaluării.

În concluzie, se poate spune că, prin analiza modului în care a fost fundamentată şi efectuată opţiunea pentru strategia existentă a firmei, în care s-au evaluat punctele forte şi slăbiciunile firmei, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului de acţiune, identificându-se cele mai potrivite căi de acţiune pentru valorificarea acestora, evaluarea strategiei este recomandată ca un test indispensabil al calităţii acesteia cât şi al prestaţiei manageriale legate de aplicarea acestei strategii.

74

CAPITOLUL VII TIPURI DE STRATEGII APLICATE

6.1. Strategii de performanţă

Performanţa poate fi definită în funcţie de metrica şi de parametrii aleşi iar pentru exemplificare s-a făcut apel numai la patru indicatori globali: eficienţă, calitate, inovare şi sensibilitate la cererea consumatorilor. În acest context, se poate afirma că strategiile de performanţă urmăresc obţinerea unor valori cât mai mari pentru fiecare din aceşti indicatori globali, în sistemul de referinţă specific organizaţiei şi pentru metrica ataşată fiecărui indicator. Acestea se mai numesc şi strategii la nivelul funcţional al organizaţiei şi au ca scop realizarea avantajelor competitive prin îmbunătăţirea operaţiilor de bază, cum sunt producţia, managementul materialelor, marketingul, cercetarea şi dezvoltarea, precum şi prin valorificarea mai bună a resurselor umane ale organizaţiei. Deşi aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcţii, ele cuprind întreaga viaţă a organizaţiei şi generează efecte sinergice.

A. Strategii de eficienţă Orice organizaţie/firmă poate fi considerată în mod abstract ca fiind un sistem care

transformă intrările în ieşiri. Intrările sunt reprezentate de principalii factori de producţie: pământul, capitalul, forţa de muncă, infrastructura de producţie, tehnologiile de producţie etc. Ieşirile sunt reprezentate de produse şi servicii. Măsura eficienţei este dată în mod sintetic de cantitatea necesară de intrări pentru a se produce o unitate de ieşiri. Cu alte cuvinte, eficienţa reprezintă raportul dintre ieşiri şi intrări, exprimate în aceleaşi unităţi de măsură. Cu cât valoarea acestui raport este mai mare, cu atât eficienţa este mai mare.

O strategie cunoscută în creşterea eficienţei o reprezintă mărirea volumului de producţie, în condiţiile menţinerii costurilor fixe la acelaşi nivel. Aceasta se poate obţine printr-o mai bună diviziune a muncii şi respectiv, o specializare mai mare a forţei de muncă. Exemplul clasic îl constituie introducerea de către Ford a producţiei de masă şi a procesului de asamblare la bandă pentru modelul T de automobil. Ford a reuşit astfel să producă cel mai popular şi mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat al creşterii volumului de producţie, costul unui automobil Ford a scăzut de la 3000 de dolari la numai 900 de dolari.

Creşterea eficienţei se poate obţine şi prin valorificarea proceselor de învăţare. Efectele învăţării se văd în special în realizarea unor procese şi produse noi şi foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorită efectelor de învăţare, prin repetarea aceloraşi activităţi, este mult mai evidentă în cazul unui proces care presupune 1000 de secvenţe de activităţi diferite, decât în cazul unui proces care presupune doar 100 de secvenţe. O altă corelaţie pe care cercetătorii au evidenţiat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creşterea experienţei în realizarea unui produs şi integrarea ei în curba cunoaşterii.

O importantă creştere a eficienţei se poate obţine prin flexibilizarea liniilor de producţie, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare în cazul producţiei de masă, la linii cu celule flexibile de producţie. Fiecare celulă flexibilă de producţie grupează 4-6 maşini capabile de a realiza o varietate de operaţii în scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple.

O strategie care s-a dezvoltat în ultimii ani în managementul materialelor se numeşte JIT (Just-In-Time) şi contribuie în mod semnificativ la creşterea eficienţei. Această strategie este simplă, dar presupune existenţa unui sistem computerizat de gestiune a materialelor şi un sistem de aprovizionare fiabil şi eficient. Ideea de bază este de a reduce stocurile de materiale necesare producţiei şi de a le programa să sosească de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor în procesul de producţie. Dezavantajul strategiei este că orice întârziere a

75

primirii materialelor de la furnizori produce întârzieri în procesul de producţie şi deci creşteri nejustificate ale costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie combinată cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse decât clasicele stocuri de materiale.

Productivitatea muncii constituie un factor important în creşterea eficienţei şi reducerea costurilor de producţie. Productivitatea muncii este însă legată de performanţele şi motivaţia resurselor umane. Pentru creşterea productivităţii muncii se pot folosi trei strategii:

- instruirea personalului pentru creşterea calificării lui, - realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement şi - recunoaşterea financiară a performanţelor. Cercetările făcute pentru a evidenţia eficienţa muncii la japonezi în comparaţie cu cea la

americani au demonstrat importanţa instruirii continue a angajaţilor unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajaţi ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajaţi trec în fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center.

Realizarea celulelor flexibile de producţie a condus la ideea formării unor echipe de lucru care să le deservească şi care să aibă autonomie aproape totală. Aceasta înseamnă construirea unor echipe de 5-15 angajaţi care să poată realiza în întregime un produs sau un grup de produse şi care să se bucure de autonomie managerială, respectiv să dispună de selfmanagement. Aceasta conduce la reducerea timpului de luat decizii şi deci contribuie la creşterea eficienţei.

Oamenii lucrează pentru bani şi deci este uşor de acceptat ideea că fiecare ar trebui plătit după cantitatea şi calitatea muncii. Aceasta ar însemna un factor important în creşterea motivaţiei. Cu toate acestea, strategia motivării prin creşteri salariale nu este chiar atât de uşor de implementat, iar uneori bariera mentalităţii este chiar greu de trecut. Poate că un exemplu interesant în acest sens îl constituie faptul că până nu de mult un profesor universitar primea acelaşi salariu, indiferent de ceea ce făcea şi de universitatea în care îşi desfăşura activitatea. Odată cu schimbarea mecanismului de finanţare al universităţilor s-a pus problema salarizării diferenţiate a profesorilor, atât de la o universitate la alta cât şi în cadrul aceleiaşi universităţi. Datorită mentalităţii egalitariste, implementarea acestei strategii întâmpină serioase dificultăţi. Ca atare şi eficienţa muncii este scăzută deoarece performanţa nu este recunoscută ca atare şi deci nu este încurajată de sistem.

B. Strategii de calitate Managementul calităţii ocupă un loc important în managementul strategic. El s-a extins la

toate tipurile de organizaţii, inclusiv la cele non-profit şi de administraţie publică. Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a început să fie acceptată tot

mai mult, odată cu succesul ei în firmele americane şi japoneze. Această strategie are la bază cele cinci idei formulate de Deming:

• calitate mai bună înseamnă costuri mai mici deoarece se reface mai puţin, se produc mai puţine greşeli, mai puţine întârzieri şi se foloseşte timpul mai eficient;

• ca rezultat al primului pas creşte productivitatea muncii; • calitate mai bună înseamnă creşterea segmentului de piaţă şi deci posibilitatea

creşterii preţurilor la produsele respective; • aceasta conduce la creşterea profitabilităţii firmei respective şi la durabilitatea ei

în afaceri; • feedbackul celor de mai sus, constă în faptul că firma poate crea noi locuri de

muncă. Deming a dezvoltat aceste idei şi a formulat 14 puncte pentru managementul calităţii.

Acestea sunt: 1. Să se creeze o constantă preocupare pentru îmbunătăţirea calităţii produselor şi

serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv şi de a sta cât mai mult în business, în mediul extern competiţional dat, creând noi locuri de muncă;

2. Să se adopte o nouă filosofie, fiind într-o nouă epocă economică. Managementul occidental trebuie să-şi înveţe noile responsabilităţi şi să preia controlul schimbării;

76

3. Să se renunţe la inspecţia pentru asigurarea calităţii. 4. Să se elimine nevoia pentru inspecţie în procesele de bază prin implementarea calităţii

în toate fazele de realizare a produselor şi serviciilor; 5. Să se îmbunătăţească continuu sistemul de producţie şi de service, având ca rezultate

finale îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor simultan cu scăderea costurilor totale.

6. Introducerea instruirii la locul de muncă; 7. Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni să muncească

mai bine; 8. Să se elimine frica, astfel ca oamenii să lucreze într-o atmosferă liberă, fără

constrângeri şi fără frica de penalizare pentru fiecare greşeală; 9. Să se elimine barierele dintre departamente. Angajaţii dintr-o companie trebuie să

lucreze ca membrii ai unei singure familii; 10. Să se elimine sloganurile şi lozincile care ţin numai de aparenţe şi nu de esenţa

procesului de producţie. Adevărata cauză a nivelului scăzut de calitate se află în construcţia sistemului şi deci este dincolo de comportamentul angajaţilor;

11. Să se elimine standardele şi evaluările cantitative ale rezultatelor şi să se introducă peste tot leadership-ul;

12. Să se elimine barierele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor şi care fac ca, de cele mai multe ori, recunoaşterea meritelor să devină un atribut al conducerii. Cei mai mulţi dintre muncitori se pierd astfel în anonimatul recunoaşterii;

13. Să se introducă un program viguros de instruire şi de autoperfecţionare; 14. Să fie pus fiecare om dintr-o companie să producă schimbarea necesară. Schimbarea

este a tuturor şi nu numai a managementului. Deşi multe dintre aceste idei formulate de către Deming, precum şi alte teoretizări ale

TQM existente în literatura de specialitate, punerea în practică este mai dificilă şi necesită timp. Studii recente efectuate de American Quality Foundation arată că numai 20% din companiile americane evaluează periodic programele de asigurarea calităţii, în timp ce acest procent este de 70% pentru companiile japoneze.

Implementarea TQM într-o organizaţie se poate face numai dacă există un consens general, din partea tuturor angajaţilor lor. Altfel, există riscul elaborării unor programe excelente pentru îmbunătăţirea calităţii, dar rezultatele finale vor fi sub aşteptări deoarece nu toţi angajaţii vor participa la punerea în practică a acestor programe. De exemplu, atunci când firma Xerox şi-a lansat programul TQM în 1983, primul pas a fost de instruire a tuturor angajaţilor privind conceptele şi avantajele acestui sistem de îmbunătăţire a calităţii. S-a început cu vârful piramidei manageriale şi apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altor grupuri de angajaţi, ca într-o cascadă. Astfel, au fost instruiţi toţi cei aproape 100000 de angajaţi ai firmei.

Cel mai important lucru atunci când se implementează TQM sau o altă strategie de calitate este stabilirea unei metrici cu ajutorul căreia să se evalueze succesul implementării. În cazul firmelor care pun pe piaţă produse, se folosesc de obicei evaluări statistice, cum ar fi de exemplu numărul de defecte la un milion de produse sau de componente livrate. În 1987, când firma Motorola a introdus programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza printr-o statistică de 6000 defecte pentru un milion de piese produse. În 1992, ca rezultat al programului de TQM, statistica indica numai 40 de defecte pentru un milion de piese produse. Este o scădere dramatică şi semnificativă pentru succesul implementării TQM.

Firma japoneză Hitachi a început implementarea TQM în 1978. Atunci, firma producea soft cu o rată de defecte raportate de consumatori de 100 defecte/1000 computere. În 1992 această rată de defecte a scăzut la numai 2 defecte/1000 computere. În 1978, Yokogawa Hewlett Packard (YHP) a început implementarea unui program de TQM. Atunci rata de defecte era de 4000 ppm (părţi pe milion). În 1982, s-a redus rata de defecte la numai 3 ppm. În acelaşi timp, productivitatea muncitorilor a crescut cu 91%, costurile totale au scăzut cu 42, iar profiturile au crescut cu 177%.

77

C. Strategii de inovare Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai importantă componentă a

avantajului competitiv. Succesul inovării de produse sau de procese constituie o caracteristică de unicitate pentru orice organizaţie aflată în competiţie cu alte organizaţii similare. Sunt companii care au devenit celebre tocmai prin adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du Pont a realizat o serie de inovaţii şi invenţii care au intrat de mult în cotidian. Dintre acestea putem aminti celofanul, nailonul, freonul şi telefonul.

Deşi strategia inovării conduce la realizarea avantajului competitiv, trebuie să recunoaştem că rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Un studiu realizat pentru 16 companii în domeniul chimiei şi electronicii sugerează că numai 20% din produsele ce reprezintă inovaţii şi invenţii reuşesc să se menţină pe piaţă şi să devină un real succes pentru companie. Un alt studiu efectuat în cadrul unei companii din domeniul chimiei şi a două companii din domeniul farmaceutic arată că numai 60% din proiectele de cercetare şi dezvoltare ajung în faza de realizare tehnică, 30% pot deveni comerciale şi numai 12% obţin succesul de piaţă.

Specialiştii disting între: − strategia de inovare cuantică: produsul sau procesul rezultat constituie o noutate

totală, respectiv ele se depărtează de tehnologiile cunoscute; de exemplu, dezvoltarea pe internet a World Wide Web constituie o inovaţie cuantică; o altă inovaţie cuantică este primul echipament de fotocopiat produs de Xerox; şi

− strategia de inovare incrementală: se referă la o extensie a ceea ce deja există; de exemplu, microprocesorul Intel Pentium Pro este o inovaţie incrementală, deoarece el s-a realizat în cadrul unei serii de microprocesare existente, dar cu performanţe inferioare.

Gradul de incertitudine al cererii pe piaţă este mai mare pentru inovaţia cuantică, decât pentru inovaţia incrementală şi de aceea rata de insucces asociată strategiei de inovare cuantică este mult mai mare. La acestea se adaugă şi un marketing insuficient dezvoltat pentru introducerea pe piaţă a noutăţilor. Uneori, există chiar un fel de miopie tehnologică din partea celor care abordează strategii de inovare, fără a fi pregătiţi pentru a introduce pe piaţă noile produse şi se concentrează numai pentru performanţele tehnologice.

Un exemplu devenit clasic de miopie tehnologică îl constituie noul calculator produs de NeXT spre sfârşitul anilor 1980. NeXT a fost fondată de Steve Jobs, cel care a avut ideea calculatorului personal şi a înfiinţat compania Apple. Din punct de vedere tehnologic, calculatoarele produse de NeXT conţineau o serie de caracteristici tehnice performante, superioare altor calculatoare. Dar focalizaţi tehnologic, producătorii nu s-au gândit la beneficiari şi nu au dezvoltat facilităţi software la fel de inovative. De aceea, calculatoarele produse de NeXT nu s-au transformat într-un succes de piaţă.

Strategiile de inovare sunt strâns corelate cu strategiile de sensibilizare a producătorului cu cerinţele consumatorilor. Nu este suficient să cunoşti ceea ce consumatorii doresc, ci să răspunzi cât mai repede la aceste cerinţe cu produse noi cu caracteristici cât mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a răspunde cerinţelor consumatorilor trebuie să fie cât mai mică. Această sensibilizare a producţiei constituie o capabilitate importantă pentru o companie şi contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv durabil.

6.2. Strategii de business

A. Strategia liderului de cost Strategiile de business urmăresc acelaşi scop: obţinerea avantajului competitiv prin

mecanisme de control şi de reducere a costurilor pentru produsele şi serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind:

• cerinţele consumatorilor sau ce trebuie satisfăcut; • grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfăcut;

78

• competenţele fundamentale sau cum trebuie să fie satisfăcute cerinţele consumatorilor.

Strategia liderului de cost este de a folosi competenţele fundamentale ale organizaţiei astfel ca să se obţină cel mai mic cost de pe piaţă pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident şi solid în raport cu toţi ceilalţi competitori, pentru acelaşi produs. Având cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un preţ mai mic decât cel al celorlalţi competitori, fără a-şi diminua nivelul de profit. Dacă firmele concurente forţează coborârea preţurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se află în poziţia favorizată de a obţine profituri mai mari decât competitorii săi.

Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru întreaga gamă de produse sau servicii şi nici pentru întreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obţine dacă se identifică un segment de piaţă semnificativ, o poziţionare permanentă adecvată faţă de consumatorul mediu şi se alege un produs cu o adresabilitate cât mai largă. Astfel, liderul de cost se angajează în mod normal numai într-o anumită segmentare a pieţii. Încercarea de diversificare implică costuri suplimentare şi astfel, liderul de cost îşi poate pierde poziţia privilegiată.

Reducerea costurilor se poate face numai prin creşterea eficienţei producţiei şi printr-o analiză detailată a structurii de cost prin comparaţie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performanţă prezentate în modulul anterior pot fi folosite în mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente şi uşor de recunoscut, mai ales dacă ne referim la modelul celor cinci forţe elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este protejat de forţa competitorilor direcţi deoarece obţine cel mai bun avantaj prin nivelul cel mai scăzut al costurilor. Prin comparaţie cu rivalii săi, liderul de cost este mai puţin afectat dacă se produce o creştere a costurilor la furnizori şi respectiv, o creştere a pretenţiilor la cumpărători. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mărfuri şi de aici decurge o putere relativ superioară în comparaţie cu puterea de negociere a furnizorilor şi respectiv, a cumpărătorilor. Dacă pe piaţă încep să apară produse de substituţie, atunci liderul de cost poate forţa reducând preţurile produselor sale şi păstra astfel avantajul competitiv astfel obţinut. Acest avantaj constituie totodată o barieră de intrare pe piaţă a unor noi competitori. Rezultă că liderul de cost are într-adevăr o poziţie privilegiată în raport cu celelalte firme din mediul extern competiţional şi este vulnerabil numai dacă un alt competitor reuşeşte să obţină costuri la fel de mici, practicând o strategie similară.

Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost îl constituie firma de automobile Nissan. În 1985 procentul de vânzări al firmei în S.U.A. a scăzut cu 35%, ca urmare a rămânerii în urmă cu perfecţionarea automobilelor în comparaţie cu Honda, Mazda şi Toyota. Pentru redresarea companiei, în special a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreşedinte şi manager general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis să aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruiţi să producă un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodată, echipa de marketing a muncit să crească segmentul de piaţă pentru a putea creşte vânzările. În final, Nissan a produs două noi modele, Altima şi Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punând firma Nissan pe poziţia de lider de cost pentru segmentul de piaţă respectiv.

B. Strategia diferenţierii Scopul acestei strategii este de a obţine un avantaj competitiv prin crearea unor produse

sau servicii care să fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adoptă această strategie oferă consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma producătoare care a reuşit performanţa diferenţierii poate cere un preţ mai mare, de premiere a specialităţii sau unicităţii.

79

Consumatorii sunt dispuşi să plătească acest preţ care este mai mare decât preţul liderului de cost, dacă ei au satisfacţia unor produse care să satisfacă cât mai bine cerinţele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe în S.U.A. decât în Europa, deoarece ele conferă un anumit statut social, mult mai semnificativ în America decât în Europa.

În mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu costă mai mult decât alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a modificat prea mult, iar conţinutul de aur pe care îl au nu reprezintă decât o mică fracţiune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori preferă să plătească un preţ mai mare şi să cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l oferă purtătorului. Se plăteşte deci, nu atât produsul în sine, cât mai ales imaginea conferită de prestigiul firmei.

În general, firma care abordează strategia diferenţierii operează nu pe întreaga piaţă, ci pe anumite nişe şi segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenţierii este că ea conduce la dezvoltarea unei loialităţi faţă de o anumită marcă de produse. Aceasta face ca producătorul să fie concentrat mai mult asupra stabilirii preţului produsului decât la calcularea detailată a costurilor asociate realizării lui. De aici decurg şi relaţiile favorabile cu furnizorii şi cumpărătorii a căror putere de negociere devine nesemnificativă. Loialitatea consumatorilor faţă de marca produsului creează o barieră foarte importantă pentru intrarea în competiţie a unor noi firme, necunoscute categoriei respective de consumatori. În sfârşit, ameninţarea de substituire a produselor depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrăgătoare, la preţuri mai avantajoase. Singura problemă care se pune în cazul dezvoltării strategiei de diferenţiere este cât de mult va reuşi firma producătoare să menţină imaginea de specificitate şi unicitate a produselor ei, pe o piaţă extrem de dinamică. Această durabilitate a avantajului competitiv este garantată atunci când firma producătoare şi-a dezvoltat competenţe bazate pe resurse şi capabilităţi intangibile, greu de identificat sau de imitat.

C. Strategia focalizării Cea de a treia strategie de business se deosebeşte de primele două strategii prin faptul că

ea se focalizează pe un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia focalizării se construieşte pentru o nişă de piaţă bine definită şi pentru cerinţe ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hrană pentru vegetarieni, hrană pentru pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta înseamnă că firma producătoare se specializează practic în realizarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse care satisfac cerinţele aceluiaşi grup de consumatori.

Strategia focalizării se combină de obicei cu una dintre primele strategii de business discutate, ceea ce rezultă în: strategia focalizată pentru liderul de cost şi strategia focalizată pentru costuri diferenţiate. În esenţă, o firmă care-şi dezvoltă o strategie focalizată este un lider de cost focalizat sau un diferenţiator focalizat. Dacă o firmă îşi construieşte o strategie focalizată combinată cu o strategie de lider de cost, atunci ea intră în mod necesar în competiţie cu firma care este liderul de cost pentru piaţa respectivă de desfacere. De exemplu, o firmă focalizată pe producerea de ciment intră pe acest segment de piaţă în competiţie directă cu liderul de cost naţional în materiale de construcţie, inclusiv ciment. Firma focalizată are şanse de a învinge pentru segmentul de piaţă reprezentat prin ciment şi devine astfel lider de cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcţie, liderul de cost naţional îşi păstrează avantajul competitiv.

Pentru firma care dezvoltă strategia de focalizare combinată cu strategia diferenţierii, competiţia directă are loc cu firma care este lider al diferenţierii, dar numai pentru produsul sau gama restrânsă de produse ale firmei focalizate. De exemplu, firma Porsche este focalizată pe automobile sport şi pentru această categorie de automobile intră în competiţie cu firma General Motors, o firmă care a adoptat strategia diferenţierii. Datorită specializării rezultate prin focalizare, firma Porsche poate produce cu o eficienţă mai mare, cu o calitate mai bună sau, poate promova mai agresiv o strategie a inovării. Toate acestea pot conduce la o plasare pe piaţă mai bună a firmei focalizate.

80

Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezultă din combinarea strategiei focalizării cu strategia eficienţei, strategia calităţii sau strategia inovării. Sinergia efectelor este foarte puternică dând putere competitivă reală firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumpărătorilor, deoarece le oferă produse de calitate la preţuri pe care competitorii nu le pot promova. Faţă de furnizori, firma focalizată se află într-un uşor dezavantaj deoarece ea puterea de negociere a furnizorului. Dacă o eventuală creştere a preţurilor produselor cumpărate de la furnizori poate fi trecută pe seama creşterii preţurilor propriilor produse fără a-şi pierde cumpărătorii loiali, firma focalizată poate ieşi din impas.

Firmele care au adoptat strategia focalizării, prin specializarea şi dedicarea lor faţă de un singur produs sau un grup restrâns de produse, reuşesc în timp să genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Această loialitate se constituie într-o barieră pentru noii competitori intraţi pe segmentul de piaţă pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci într-un avantaj intrinsec pentru ea. Totodată, această atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxează presiunea din mediul extern competiţional generată de posibilitatea apariţiei pe piaţă a produselor de substituţie.

Riscul adoptării strategiei de focalizare provine din faptul că nişa de piaţă pe care s-a făcut focalizarea poate să dispară ca urmare a dinamicii mediului extern, impusă fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturări cu produse a consumatorilor. De exemplu, o firmă focalizată pe maşini de scris şi-a pierdut nişa de piaţă odată cu folosirea calculatoarelor personale pentru procesarea de texte.

D. Strategia de investiţii Menţinerea avantajului competitiv obţinut printr-una dintre strategiile prezentate în acest

modul pentru o perioadă cât mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult costă să-ţi păstrezi avantajul competitiv obţinut printr-o strategie combinată de diferenţiere şi de lider de cost, datorită investiţiilor în cercetare şi dezvoltare, în marketing şi în managementul eficient al materialelor. Următoarea strategie, în ordinea descrescătoare a costurilor, o reprezintă diferenţierea gamei de produse şi respectiv de preţuri. În acest caz, au fost necesare investiţii importante în liniile de producţie flexibile şi performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare echipamente sofisticate în domeniul cercetării şi dezvoltării şi nici eforturi deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, această strategie este mai avantajoasă din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puţin costisitoare strategie este cea a focalizării, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de piaţă şi nu pentru întreaga piaţă.

Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiţie poate fi o cale mai atractivă pentru unele firme în realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse şi cantităţile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competenţe fundamentale care să permită firmei realizarea unui avantaj competitiv în mediul extern. În alegerea unei strategii de investiţii, doi sunt factorii decisivi:

- puterea poziţiei firmei în mediul extern competiţional şi - stadiul ciclului de viaţă al industriei în care se investeşte. Puterea unei firme în mediul extern competiţional este dată de mărimea segmentului de

piaţă pe care îl controlează. Cu cât acest segment sau procent de piaţă este mai mare, cu atât poziţia firmei pe piaţă este mai puternică şi conferă şanse de succes mai mari adoptării unei strategii de investiţii.

6.3. Strategii de competiţie

A. Strategii în industrii fragmentate Strategiile de business prezentate anterior se implementează în mod diferit în cadrul unui

mediu extern competiţional, în funcţie de ciclul de viaţă în care se află competitorii. Această diferenţiere se realizează prin dezvoltarea unor strategii centrate pe competiţie, care iau în consideraţie etapele sau fazele ciclului de viaţă în care se află competitorii şi care pot fi cuplate

81

cu strategiile de business şi respectiv, cu strategiile de performanţă. Pentru simplificarea exprimării, vom folosi conceptul de industrie în mod interschimbabil cu conceptul de mediu extern competiţional, având în vedere faptul că toate aceste strategii de competiţie au apărut şi s-au dezvoltat mai întâi în industrie şi apoi au fost preluate şi adaptate şi altor sectoare de activitate economică şi socială. Aşadar, vom prezenta strategii de competiţie în industrii aflate în diferite faze ale ciclului de viaţă şi vom înţelege că ele sunt funcţionale pentru orice mediu extern competiţional aflat în aceleaşi condiţii de dezvoltare ale ciclului de viaţă.

Strategiile de competiţie sunt complementare strategiilor de business sau se folosesc în mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv. Organizaţiile trebuie să fie într-o alertă continuă privind dinamica mediului extern competiţional şi strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora corecţiile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt în curs de dezvoltare.

Se consideră că o industrie este fragmentată atunci când este compusă dintr-un număr mare de companii mici şi mijlocii. De exemplu, companiile de închiriat casete video, restaurantele de familie sau centrele de sănătate fac parte din categoria industriilor fragmentate. Prin specificul lor şi modul de satisfacere a cerinţelor consumatorilor aceste companii sunt profitabile dacă au mărimi mici sau mijlocii. În acelaşi timp, în cadrul industriilor fragmentate barierele de intrare pentru noile companii sunt relativ mici, permiţând astfel accesul unor antreprenori, care prin simpla lor penetrare a pieţii contribuie la menţinerea industriei respective într-o stare fragmentată.

Pentru cele mai multe companii din această categorie a industriilor fragmentate, cea mai bună strategie de business este cea a focalizării pe un anumit produs sau un anumit grup de produse. Aceeaşi situaţie se pune şi pentru companiile care oferă servicii. Pentru a răspunde cât mai bine cerinţelor consumatorilor, aceste servicii se oferă într-o formă personalizată sau specifică locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care oferă servicii agroturistice.

Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta şi maturiza, aceste companii din cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre următoarele principale strategii de competiţie:

1) Realizarea unui lanţ de companii similare Companii cum sunt Wal-Mart sau Midas International au adoptat o astfel de strategie

pentru a obţine poziţia de lider de cost. Aceste companii au realizat o înlănţuire de mici magazine de desfacere a mărfurilor atât de bine integrate funcţional, încât pot acţiona ca firme mari şi puternice. Puterea de cumpărare a cestor magazine este impresionant de mare, ele putând negocia reduceri substanţiale de preţuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preţuri, împreună cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la realizarea avantajului competitiv în raport cu celelalte companii aflate în acelaşi mediu extern competiţional. Totodată se realizează şi o creştere a sensibilităţii companiei faţă de cerinţele consumatorilor.

2) Franşiza (Franchising). Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie dată pe baza unui acord de voinţă între

parteneri. Din punct de vedere juridic, franşiza este un contract între două sau mai multe persoane, având ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o persoană numită franşizer (franchiser) primeşte de la o altă persoană - franşizor (franchiser) – dreptul de a se angaja în producerea, ofertarea, vânzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu plan general de afaceri elaborat de franşizor.

În condiţiile în care cumpărarea unei afaceri existente sau iniţierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realizabile, franşiza este calea sigură de a pune pe picioare o afacere. Invers, franşiza este calea practică prin care se poate păstra controlul asupra întregii afaceri, dar într-un sistem fragmentat care să permită păstrarea specificului şi unicităţii. Un exemplu edificator îl constituie McDonald’s, care a dezvoltat o foarte eficientă strategie a liderului de cost şi respectiv, o strategie a diferenţierii.

82

3) Integrarea pe orizontală. Aceasta este o variantă mai puternică a realizării lanţului de companii deoarece se trece

de la structura de network la cea de fuziune pe orizontală. Raţiunea acestei strategii este dată de avantajele realizării în economii de scară, caracterizată prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o piaţă naţională sau internaţională. Scopul final este de a deveni un lider de cost pentru un produs sau un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o astfel de strategie sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores şi Blockbuster Entertainment.

Succesul într-o industrie fragmentată se poate obţine prin dezvoltarea unei strategii care se potriveşte cât mai bine cu specificul afacerii. Această strategie este de obicei rezultatul unei integrări între o strategie de business, care permite obţinerea poziţiei de lider de cost şi a unei strategii de competiţie care asigură creşterea şanselor de succes prin realizarea unei forţe competitive suficient de mari pentru industria respectivă.

B. Strategii în industrii embrionare sau aflate în dezvoltare Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid drumul unor noi

produse şi care desfăşoară o adevărată muncă de pionierat. De exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale şi respectiv, a deschis un nou segment de piaţă pentru calculatoare. Firma Xerox a creat piaţa pentru fotocopiatoare, iar McDonald’s a creat piaţa pentru fast food. Fiind deschizători de drumuri şi de noi pieţe, aceste firme pot obţine la început profituri imense deoarece nu au concurenţi. De exemplu, înainte ca IBM să intre pe piaţa calculatoarelor personale în 1981, firma Apple s-a bucurat de un monopol virtual datorită inexistenţei altor competitori. În mod similar, firma Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim de monopol, până au expirat drepturile patentelor înregistrate pentru realizarea echipamentelor de fotocopiat. Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenţialii imitatori de produse să intre pe piaţa nou deschisă. În general, imitatorii intră pe piaţă în faza de dezvoltare a industriei şi determină o schimbare a statutului primei firme, în sensul că ea începe să-şi piardă din piaţă şi începe să fie supusă presiunii competitive. Astfel, firma Apple a început să piardă în mod progresiv din piaţa pe care a creat-o de calculatoare personale, odată cu intrarea pe piaţă a giganţilor IBM şi HP, precum şi a multor altor firme.

La fel s-au petrecut lucrurile şi cu firma Xerox, când s-a terminat perioada de protecţie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon şi Ricoh au intrat pe piaţa fotocopiatoarelor şi datorită eficienţei şi calităţii realizate au cucerit un segment important din piaţă, punând chiar în pericol firma Xerox. Pentru firma McDonald’s imitatorii au fost Burger King, Wendy’s Foodmaker. Deşi procentul de piaţă a scăzut sensibil pentru Xerox şi McDonald’s, ele rămân principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare care s-au înscris în faza de geneză şi pionierat a unor noi pieţe nu au fost la fel de norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive şi au ieşit practic din competiţie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, firma EMI a pus pe piaţă scanerul CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea unor imagini tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaţa a fost cucerită nu după mult timp de gigantul General Electric. O situaţie similară s-a petrecut cu firma Royal Crown Cola care a introdus pe piaţă băuturile răcoritoare dietetice, dar a pierdut competiţia în faţa giganţilor Coca-Cola şi Pepsi-Cola.

Luând în consideraţie inevitabilitatea apariţiei imitatorilor şi a presiunii competitive creată de către aceştia pentru firmele care generează o industrie embrionară, se pot dezvolta următoarele strategii:

• valorificarea propriilor inovaţii şi invenţii pentru realizarea de produse şi servicii şi punerea lor pe piaţă;

• valorificarea propriilor inovaţii şi invenţii printr-un joint-venture cu o altă formă sau printr-o alianţă cu o firmă mai puternică;

• vinderea licenţei sau a patentului unor alte firme şi lăsarea pe seama acestora a realizării produselor şi punerii lor pe piaţă.

Alegerea strategiei se face în funcţie de trei criterii:

83

• existenţa unor capabilităţi suport necesare pentru realizarea produselor şi punerea lor pe piaţă;

• mărimea barierelor de intrare pe piaţă pentru firmele imitatoare; • numărul competitorilor potenţiali.

Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaţii şi invenţii are sens atunci când firma iniţiatoare dispune de capabilităţile necesare fabricării produselor şi comercializării lor, când bariera de intrare a imitatorilor este relativ mare şi când numărul competitorilor potenţiali este relativ mic. Cu cât acest număr este mai mic, cu atât probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe piaţă este mai mică şi deci, firma inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o perioadă cât mai îndelungată de timp.

Alegerea şi dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaţii şi invenţii printr-un joint-venture cu o firmă puternică se recomandă atunci când firma iniţiatoare nu are capabilităţile necesare realizării şi comercializării produselor, când bariera de intrare pe piaţă a imitatorilor este relativ mare, iar numărul acestora este limitat.

Alegerea şi dezvoltarea strategiei de licenţiere a inovaţiilor şi invenţiilor unei alte firme se recomandă atunci când nu există resursele şi capabilităţile necesare pentru realizarea şi comercializarea produselor, când bariera de intrare pe piaţă a imitatorilor este relativ mică, iar numărul acestor potenţiali imitatori este mare. Având în vedere aceşti factori, se estimează ca probabilitatea de imitare a tehnologiei noilor produse şi difuzie a ei în rândul imitatorilor este mare şi de aceea licenţierea constituie strategia care conferă siguranţa unor venituri negociate.

C. Strategii în industrii mature După faza de iniţiere şi dezvoltare, o industrie intră în faza de maturitate, care se

caracterizează printr-un număr relativ mic de firme mari şi puternice chiar dacă există pe lângă acestea şi unele firme de mărime medie sau mică, orchestrarea competiţiei se face de către marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de negociere şi de influenţare, aşa cum rezultă şi din modelul celor cinci forţe al lui Porter.

Problema cea mai importantă pentru o industrie matură este ca fiecare firmă să poată în mod individual să-şi apere avantajul competitiv obţinut şi să asigure în continuare profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci forţe din modelul lui Porter trebuie limitată pentru a nu se crea presiuni competitive greu de controlat. De aceea, o clasă importantă de strategii are ca scop descurajarea şi întârzierea pe piaţă a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

• strategia de generare a unei game cât mai variate de produse; • strategia de reducere a preţurilor; • strategia de menţinere a unui exces de capacitate.

Rareori o companie produce şi comercializează un singur produs. Ea generează o gamă de produse, care să satisfacă cerinţele diversificate ale consumatorilor. Cu cât spectrul acestor produse este mai bogat, cu atât se completează mai multe nişe şi segmente de piaţă, fapt ce are ca rezultat o creştere a barierei de intrare a noilor competitori. Dacă o nişă rămâne liberă este mai uşor pentru o nouă firmă să producă pentru ea decât dacă nişa respectivă ar fi fost ocupată.

Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinţele consumatorilor pentru modele compacte şi economice nu au produs astfel de automobile, lăsând nişa liberă pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fără probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de piaţă a fost foarte mică pentru companiile japoneze care au valorificat extrem de eficient această oportunitate.

Strategia de reducere a preţurilor are ca motivaţie crearea unei bariere financiare pentru potenţialii noi cumpărători. De fapt, această strategie se aplică astfel: la iniţierea ciclului de viaţă a unui produs se cresc preţurile pentru obţinerea unor profituri însemnate, după care preţurile încep să se reducă pentru a crea bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este însă infailibilă deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi pieţe, chiar dacă există astfel

84

de bariere. Să ne gândim la IBM care a intrat pe piaţa calculatoarelor personale care era atunci controlată de firma Apple.

Cea de a treia strategie folosită pentru descurajarea intrării pe piaţă a unor noi competitori are în vedere menţinerea unui exces de capacitate de producţie care să poată fi folosit atunci când se impune o eventuală saturare a pieţii cu produse. Această strategie este folosită mai rar, dar ea trebuie să fie o strategie credibilă pentru potenţialii noi cumpărători.

Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matură îşi pot dezvolta o serie de strategii care se centrează fie pe segmentele de piaţă fie pe produse. Analizând matriceal o posibilă combinaţie a acestor strategii, putem remarca următoarele patru categorii de intenţii strategice:

• penetrarea pe pieţe existente, cu produse existente; • dezvoltarea de noi produse, pentru pieţe existente; • dezvoltarea de noi segmente de piaţă pentru produse existente; • proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de piaţă.

La aceste strategii trebuie să adăugăm şi efortul conjugat al firmelor aflate în acelaşi mediu extern competiţional de a realiza un control eficient asupra capacităţilor de producţie. Dacă fiecare firmă în parte îşi propune să dispună de un exces de capacitate de producţie, atunci pe ansamblu capacitatea de producţie a industriei respective devine cu mult mai mare decât cerinţele pieţii şi începe să scadă profitabilitatea industriei. Subliniem faptul că excesul unei capacităţi de producţie se poate obţine şi în mod natural fără a dezvolta o strategie anume în acest sens. Acest lucru se produce atunci când o firmă înlocuieşte o linie de producţie cu o tehnologie învechită, cu o nouă linie de producţie bazată pe o tehnologie avansată şi cu o capacitate de producţie mai mare.

O analiză comparativă interesantă se poate face asupra conexiunilor pe axa furnizori – producători – cumpărători. Evident, performanțele unei firme producătoare depind de relaţiile pe care şi le dezvoltă atât cu furnizorii de materii prime şi materiale, cât şi cu distribuitorii şi cumpărătorii produselor. Conform modelului celor cinci forţe, pe această axă se exercită presiuni generate atât de puterea de negociere a furnizorilor, cât şi de puterea de negociere a cumpărătorilor. În SUA, relaţiile dintre compania producătoare şi furnizori, respectiv cumpărători sunt relaţii de anonimat, care se realizează strict în cadrul deschis al competiţiei. În Japonia, aceste relaţii se construiesc în timp şi se transmit din generaţie în generaţie. Furnizorii unei firme producătoare trebuie să prezinte credibilitate şi loialitate şi de aceea relaţiile dintre furnizori şi firma producătoare sunt tradiţionale, fapt ce permite o anumită flexibilitate funcţională.

D. Strategii în industriile aflate în declin Viaţa demonstrează că, mai devreme sau mai târziu, multe industrii intră într-o fază de

declin, când piaţa totală asociată acestor industrii începe să se restrângă (de exemplu industria tutunului, industria oţelului şi în unele ţări transportul de călători pe căile ferate). Motivele pentru care începe declinul sunt diferite, incluzând dinamica forţelor tehnologice, economice şi sociale din mediul extern. Unele forţe sunt mai puţin vizibile şi au o acţiune mai lentă, dar, în timp, efectul lor se simte. De exemplu, în ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine socială faţă de fumat, acesta fiind interzis în multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane, cum sunt transporturile aeriene şi aeroporturile internaţionale. Ca urmare, s-a produs şi o scădere a volumului total al vânzărilor de ţigări şi respectiv, în industria tutunului. Aflate într-o astfel de industrie în declin, companiile care luptă pentru păstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre următoarele strategii de competiţie:

• strategia de lider; • strategia de nişă comercială; • strategia de recoltare; • strategia de dezinvestiţie.

85

Când piaţa asociată unei industrii începe să se reducă, presiunea competitivă creşte, iar rata profitului începe să scadă. Creşterea competiţiei se simte mai puternic într-o industrie cu declin rapid decât într-o industrie cu declinul lent şi gradual, cum este cazul în industria tutunului. Un alt factor care influenţează intensitatea competiţiei îl constituie mărimea barierei de ieşire. Dacă această barieră este mare, formele continuă să rămână şi să producă în cadrul industriei în declin, ceea ce conduce la un exces de capacitate productivă şi respectiv, la creşterea probabilităţii de intensificare a competiţiei preţurilor.

Strategia de lider are ca scop să preia procentul de piaţă corespunzător firmelor care părăsesc industria în declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de strategie în industria tutunului şi a obţinut profituri imense, deşi în ansamblul ei, industria tutunului se află într-un declin lent.

Strategia de nişă comercială se poate dezvolta atunci când o companie poate produce pentru o nişă de piaţă în care declinul este mult mai lent decât declinul pe ansamblul industriei, datorită unei cereri oarecum stabile din partea consumatorilor.

Strategia de recoltare se dezvoltă atunci când firma nu are suficientă putere de a rezista competiţiei şi decide ca într-un viitor apropiat să se retragă din industria care se află în declin. Ca urmare, în firma respectivă se taie orice investiţie pentru cercetare şi dezvoltare, pentru noi tehnologii şi pentru marketing. Chiar dacă firma începe să piardă gradual din piaţa aferentă, pe ansamblu se obţine o creştere a veniturilor. Atunci când bilanţul poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaţa respectivă.

Strategia de dezinvestiţie înseamnă că firma care anticipează declinul înaintea altora şi care nu posedă competenţe fundamentale care să o susţină în competiţie începe să-şi vândă din tehnologii celorlalte firme care rămân în competiţie. Succesul acestei strategii rezidă în arta de a negocia a firmei care-şi vinde părţi din ea sau din tehnologii, în mod avantajos, în raport cu alternativa pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu falimentul.

86

BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M. Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998

2. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1996

3. Atamer, T., Diagnostique et décision stratégique, Dunod, Paris, 1993 4. Băcanu, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999

5. Băcanu, B. Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.

6. Constantin Brătianu Management strategic, Editura Bucureşti, 2000

7. A.D.Chandler Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989

8. Ciobanu, I. Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998

9. Ciobanu I., Ciulu R. Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005.

10. Cole, G. A. Management, Theory and Practice, D.P. Publications Aldine Press, London, 1992

11. Constantinescu D. A. (coord.)

Management strategic, Colecţia Naţionala, Bucureşti, 2000

12. F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing ,Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980

13. Desremaux, A. Stratégie, Précis Dalloz, Collection Géstion, Paris, 1999

14. Drucker, P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică,

19. W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980

15. Gluck, B., Kaufman, W., Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, nr. 1/1990

16. Gluek F .- Ther Dilemmas of Resource Allocation, Journal of Business Strategy, Fall 1981

17. Johnson, G Scholes, K.. Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall ,New York, 2006

18. Koenig, G. Management stratégique – vision, manoeuvres, tactiques, Nathan Editions, Paris, 1993

20. Lynch, R. Strategia corporativă, Editura ARC,2002 21. Marchesnay, M. Management stratégique, Eyrolles Université, Paris, 1993

22. H. Mintzberg "Strategy - Making in three Models", California Management Review, winter 1973

23. Mintzberg, H., Quinn, H., The Strategy Process, Prentice Hall, New York, 1988

24. Nicolescu Ov. (coordonator)

Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

25. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

26. Pearce II, P. J., Robinson Jr, R. B. Strategic Management, Irwin, Illinois, Homewood, 1991

27. Porter, M. Strategia concurenţială,Editura TEORA, Bucureşti,2001 28. Porter, M. Avantajul concurenţial, Editura EORA,Bucureşti,2001

29. Rue, L. W., Holland, P. G. Strategic Management, Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Company, New York, 1996

87

30. L. W. Rue, Ph. G. Holland Strategic Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985

31. Russu, C. Management strategic, Bucureşti, Editura Expert, 1999

32. Rumelt R. – The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business Policy and Strategic Management, Third Edition, McGraw-Hil Book Company, New York, 1980

33. Nistorescu T., Sitnikov C. Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

34. A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985

35. Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology Review, vol. 32/dec.1967

36. A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management, Irwin,Homewood,Illinois, 1987

37. Tilles S. – How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 41, nr.4/1963

38 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. -

Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de Montreal, 1991