Suport de Curs Id LEADERSHIP 2009 2010

1

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Facultatea de Business

Specializarea: Administrarea Afacerilor

Suport de curs ID

LEADERSHIP

Anul I, semestrul 1

Cluj-Napoca

2009

2

PREZENTARE CURS

1. Date de identificare a cursului

Date de contact titular curs Date de identificare curs i contact tutori Nume: Lector univ. dr. Ioan Pop Asistent univ.drd. Aurelian Sofic Birou: Facultatea de Business Str. Horea nr. 7, sala 122, etajul 1 Telefon: 0264-599170 Fax: 0264 590110 E-mail: [email protected] [email protected] Programul consultatiilor va fi afisat pe Internet

Denumire curs: LEADERSHIP Cod IAA1104 An I Semestrul: 1 Tip curs: obligatoriu Nr. credite: 6 Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro

2. Condiionri i cunotine dobndite anterior: Parcurgerea acestei discipline nu este condiionat de alt materie. Cu toate acestea, pentru a parcurge aceast disciplin, studenii este indicat s aib cunotinele elementare n domeniul sociologiei organizaionale, psihologiei organizaionale i managementului resurselor umane. Pentru cei care nu au o asemenea baz, aceasta poate fi dobndit consultnd resursele oferite de ctre biblioteca Facultii de Business (revistele, manualele, suporturi de curs, cri de specialitate) sau de ctre alte biblioteci locale (Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga, Biblioteca Judeean Octavian Goga, Centrul British Council, Centrul Cultural Francez etc.) 3. Descrierea cursului Cursul se adreseaz: a) celor care doresc s se implice formal sau informal n actul conducerii, sau celor care doresc s i perfecioneze abilitile de influenare a altor persoane n mediul organizaional; b) persoanelor implicate n managementul proiectelor care au nevoie s canalizeze energia echipelor de proiect pentru ndeplinirea obiectivelor i c) oricrei persoan care opereaz n mediul organizaional, n identificarea tipului de leadership dominant i poziionarea comportamentului propriu n raport cu acesta. Cursul introduce principalele elemente ale conceptului de leadership, contureaz evoluia conceptului n timp, identific tipurile majore de leadership, discut principalele categorii de abiliti necesare unui lider (managementul conflictelor, managementul schimbrii, comunicare empatic, dezvoltarea echipelor etc), lanseaz cteva teme atipice (feminism i leadership, stimularea creativitii) i ncearc s anticipeze tendinele teoriei i practicii n domeniu. 4. Organizarea temelor n cadrul cursului Temele abordate n cadrul disciplinei sunt structurate astfel nct s permit atingerea principalelor obiective ale cursului.

3

Obiectivele cursului sunt poziionate pe trei niveluri: transmiterea informaiilor eseniale (componenta narativ), influenarea unor atitudini (componenta persuasiv) i iniierea unor competene specifice (componenta aplicat).

Obiectivul 1: Transmiterea informaiilor eseniale care vor ajuta la conturarea imaginii unui lider de succes i la crearea unei hri conceptuale clare.

Obiectivul 2: Influenarea unor atitudini, a unor prejudeci sau deconstruirea unor mituri legate de leadership, n vederea triangulrii perspectivelor.

Obiectivul 3: Iniierea unor competene specifice care s permit trecerea de la teorie la practic.

Datorit dinamicii informaionale din acest domeniu n fiecare an sursele de informare se vor modifica n conformitate cu ultimele nouti n domeniu i vor fi comunicate n timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informare vor fi disponibile i pe CD-ul care va conine materialele aferente acestui curs. 5. Formatul i tipul activitilor implicate Parcurgerea acestui curs presupune ntlniri fa n fa, studiu individual i activiti aplicative. Metodele de instruire urmresc atingerea obiectivelor specificate: transmiterea informaiilor de specialitate (lecturile, prelegerile, prezentrile) i influenarea unor atitudini specifice (studii de caz, demonstraii, experimente sociale, discuii de grup) i iniierea unor abiliti (joc de rol, simulare, aplicarea unor chestionare). Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, timpul i modalitatea de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul. Nota final va fi alctuit dintr-un test (50% din nota final sau cinci puncte) dat n sesiunea de examinare din februarie i eseu Profilul unui lider n domeniul afacerilor (50% din nota finala sau 5 puncte) care trebuie predat tiprit pn n data de 13 decembrie 2009. Studenii vor putea beneficia de consultaii att la sediul facultii, n cadrul orelor precizate anterior, precum i prin intermediul e-mail-ului. 6. Materiale bibliografice: 1. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, (2004) Primal

Leadership, Harvard Business School Press. 2. Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard,

(1996), The Leader of the Future, Jossey Bass. 3. Grint, Keith, (1999) Leadership: classical, contemporary, and

critical approaches. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-26, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292)

4. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, (2004) Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS (capitolele: 1,2, 4, 6, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18, 19)

5. Peter L. Wright & David S. Taylor, (1984) Improving Leadership Performance, Prentice Hall International Inc.

4

6. Peters, Tom and Austin, Nancy, (1986) A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana.

7. Robert H. Woods and Judy Z. King, (1996), Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association.

8. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater.

Sursele bibliografice au fost stabilite astfel nct s ating obiectivele cursului i s ofere o perspectiv naional i internaional asupra conceptului de leadership. Textele din bibliografia menionat au grade diferite de dificultate (4,8 nivel nceptor; 2,5,6,7 nivel mediu, 1,3 nivel avansat) astfel nct nelegerea acestui domeniu s fie stimulant pentru fiecare student. 7. Materialele i instrumentele necesare pentru curs Materialele de care au nevoie studenii: materialele puse la dispoziie pe CD i/sau n form tiprit; informaiile disponibile (n mod gratuit) pe Internet; studii de caz care prezint succese sau eecuri cunoscute, chestionare care sondeaz aspecte specifice discutate n cadrul cursului i articole relevante cu rol de catalizator pentru discuii. Studiile de caz, chestionarele i articolele relevante vor fi puse la dispoziia studenilor de ctre profesor. n vederea atingerii unui nivel optim de prezentare a cursului, este necesar utilizarea unui computer i a unui proiector multimedia. 8. Calendarul cursului n derularea acestei discipline sunt programate 4 ntlniri (fa n fa) cu studenii nscrii. n cadrul primei ntlniri se vor parcurge unitile 1, 2 i 3; pentru a doua ntlnire este programat parcurgerea unitilor 4, 5, 6, n urmtoarea ntlnire se vor parcurge unitile 7, 8, 9, 10, iar ultima ntlnire este destinat unitilor 11, 12, 13 i 14. Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive, pentru ca discuia s se poat focaliza pe aspectele importante, obligaia studenilor este de a citi suportul de curs i bibliografia indicat i de a participa activ la activitile desfurate n cadrul ntlnirilor. La finalul fiecrei ntlniri, studenii vor fi verificai din materialele puse la dispoziie. 9. Tematica cursurilor predate n cadrul acestei discipline cuprinde: Tema 1: Concepte introductive Harta conceptual, construirea social a conceptului de leadership, lider i leadership, manager versus lider, lider i non-lider. Obiective: nelegerea principalilor termeni care contureaz

leadership-ul Construirea unei hri personalizate a conceptului de

leadership Identificarea principalilor actori care construiesc conceptul

de leadership

5

Bibliografie: 1. Abraham Zelesnik, 1977, Managers and Leaders. Are They

Different?, in Harvard Business Review, pp. 74 - 81 2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual

de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 3-27, pp. 57-71

3. Peters, Tom and Austin, Nancy., 1986, A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana, pp. 263-323.

4. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater, pp. 15-22

Tema 2: Perspective ale organizaiei Structur organizaional, ierarhie, piramid organizaional, organigram, structur matricial, structur tip reea, paradigma mecanicist, paradigma biologic, paradigma constructivist. Obiective: Plasarea conceptului de leadership n context

organizaional. nelegerea poziionrii liderului n organizaie i a rolului

acestuia Folosirea principalelor paradigme care grupeaz

leadership-ul pentru a putea ncadra diveri autori sau pentru a alege o tabr sau alta n cunotin de cauz

Bibliografie:

1. Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 13-23

2. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 289-309

3. Prentice W.C.H, 1961, Understanding Leadership, in Harvard Business Review, pp. 102-109

4. Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater, pp. 23-28

Tema 3: Evoluia conceptului de leadership Abordarea clasic, abordarea constructivist, mit i realitate, leadership-ul ca valoare organizaional, leadership-ul ca patologie social. Obiective: Dobndirea unei perspective istorice asupra conceptului de

leadership Identificarea principalelor figuri care au influenat teoriile

legate de leadership

6

nelegerea influenei pe care momentul istoric i experiena personal a avut-o asupra principalilor autori din domeniu

Contestarea ideii de leadership

Bibliografie: Grint, Keith. 1999, Leadership: classical, contemporary, and

critical approaches. Oxford: Oxford University Press, pp. 1-26, pp. 83-88, pp. 149-154, pp. 225-229, pp. 289-292

Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater, pp. 29-40

Tema 4: Tipuri de leadership Leadership autoritar, Leadership democratic, Leadership delegativ, Leadership carismatic, Leadership tranzacional, Leadership transformaional.

Obiective: Reinerea principalelor tipuri de leadership i a autorilor

care le-au conturat Dezvoltarea abilitii de a ncadra lideri din domeniul

afacerilor n diferite stiluri de leadership, sau de a identifica amestecul de tipuri care i caracterizeaz

Bibliografie: Bennis Waren, 2004, The Seven Ages of the Leader, in Harvard

Business Review, pp. 46-53 Goleman, Daniel, Boyatzis Richard, Annie McKee, 2001, Primal

Leadership. The Hidden Driver of Great Performance, in Harvard Business Review, pp. 40-52

Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 175-189, pp. 343-359

Fisher, Roger and Sharp, Alan. 1998, Lateral leadership. Getting Things Done When You Are Not The Boss. London: Harper Collins Publisher, pp. 14-34


Tema 5: Feminism i Leadership Situaia femeilor n plan economic, stereotipii de gen, leadership feminist, abordrile patologice. Obiective: Combaterea prejudecilor privind caracterul masculin al

conceptului de leadership Prezentarea unor studii de caz care susin combaterea

discriminrii femeilor n posturile de conducere Identificarea principalelor argumente n favoarea

echilibrului de gen n conducerea organizaiilor

7

Bibliografie: Alice H. Eagly and Linda L. Carli, 2007, Women and the

Labyrinth of Leadership, in Harvard Business Review, pp. 1-11

Grint, Keith. Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999, pp. 199-210, pp. 211-230.


Tema 6: Etica n organizaie Conceptul de etic, pericolul obedienei, Leadership-ul ca i concept

moral, Externalitile. Obiective: Relevarea caracterului dual al leadership-ului (ru/bun). Atenionarea asupra pericolelor pe care un lider puternic le

poate aduce n combinaie cu un grad mare de obedien din partea angajailor.

Atenionarea

Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual

de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 41-53

Milgram Stanley, 1973, The Perils of Obedience, Harpers Magazine.

Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 281-328


Tema 7: Managementul conflictelor Perspectivele asupra conflictului, cauze ale conflictelor, stiluri de abordare a conflictului, rezultatele posibile ale conflictelor. Obiective: Identificarea principalelor cauze ale conflictelor n

organizaie Dobndirea unor competene de identificare a stilurilor de

abordare a conflictelor n funcie de situaie. nelegerea strategiilor de abordare a conflictelor i a

rezultatelor posibile

8



Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp. 230-241

Stegaroiu, D.C., Sofica, A. 2005, Psihologie Organizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 246-254


Tema 8: Managementul schimbrii Cauze ale schimbrii, dinamica mediului, tipuri de schimbare, rezistena la schimbare, tehnici de depire a rezistenei la schimbare. Obiective: nelegerea dinamicii mediului i a rezistenei la schimbare Identificarea principalelor tipuri de rezisten la schimbare

i a tehnicilor corespondente de depire a acesteia. Iniierea unor abiliti de planificare a schimbrii la nivel

organizaional

Bibliografie: Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de

leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, 2004, pp. 331-339, pp. 363-376

Bennis Waren and Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., 1999, pp. 93-110

Robert H. Woods and Judy Z. King, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, 1996., pp 329-363.

Stegaroiu, D.C., Sofica, A., Psihologie Organizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005. pp. 255-267


Tema 9: Comunicare i persuasiune Comunicare i informare, arc de distorsiune, ascultare activ, comunicarea n grupuri, comunicare nonverbal, piedici n comunicare Obiective: Achiziionarea de noi concepte utile n nelegerea

comunicrii nelegerea diferena dintre comunicare i persuasiune Dezvoltarea unor abiliti de ascultare activ

9

Iniierea unor abiliti de evitare a piedicilor n comunicare.

Bibliografie: Cialdini Robert, 2001, Harnessing the Science of Persuasion,

in Harvard Business Review, pp. 70-80. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, 2004, Manual

de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS, pp. 91-115, pp. 141-156

Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 113-147


Tema 10: Instruirea i dezvoltarea angajailor nvarea la aduli (andragogia), ciclul nvrii experieniale, rolul liderului n instruirea angajailor: antrenor, instructor, mentor; stiluri de nvare, tehnici de instruire Obiective: Definirea conceptului de nvare la aduli Iniierea unor abiliti de ncorporare a nvrii

experieniale n etapele de instruire Iniierea unor abiliti de identificare a stilurilor de nvare

i de adaptare a tehnicilor de instruire la acestea. Schimbarea prejudecilor legate de rolul liderului n

instruirea angajailor



Bennis Waren and Burt Nanus, 1999, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc., pp. 189-207


Tema 11: Dezvoltarea culturii organizaionale Forme de manifestare a culturii organizaionale, tipuri de cultur organizaional, reeaua cultural Obiective: Conturarea principalelor forme de manifestare a culturii

organizaionale Iniierea unor abiliti de ncadrare a unor organizaionale

n principalele tipologii de cultur prezentate nelegerea conceptului de reea cultural.

10



Stegaroiu, D.C., Sofica, A., 2005, Psihologie Organizaional, Ed. Alma Mater, Cluj-Napoca, pp. 235-245


Tema 12: Construirea echipei Grup sau echip, etapele formrii unei echipe, funciile unei echipe, rolurile ntr-o echip Obiective: Identificarea diferenelor dintre grup i echip Dezvoltarea abilitii de a forma o echip utiliznd

informaii conexe legate de etapele formrii i rolurile n echip



Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 241-281

Sofic Aurelian, (2008), Leadership, suport de curs, Editura Alma Mater, 134-148

Tema 13: Stimularea creativitii Gndirea lateral versus gndirea vertical, etapele procesului creativ, caracteristicile persoanelor creative, tipuri de creativitate, tehnici de stimulare a creativitii. Obiective: Identificarea diferenelor dintre gndirea vertical i

gndirea lateral conform modelului De Bono. Dezvoltarea abilitilor de identificare a persoanelor

creative i de stimulare a creativitii acestora Prezentarea unor exemple de succes care s motiveze

promovarea creativitii Bibliografie: Catmul Ed, 2008, How Pixar Foster Collective Creativity, in

Harvard Business Review, september 2008, pp. 64-72. Peters, Tom and Austin, Nancy. 1986, A Passion for

Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; pp. 113-197

11


Tema 14: Viitorul leadership-ului Noi provocri, abilitile necesare, fluctuaia stilurilor, principalele tendine. Obiective: Anticiparea creativ a viitoarelor curente privind

leadership-ul Bibliografie: Frances Hesselbein and Marshal Goldsmith, 1996, Leader of

the Future, The Drucker Foundation Future Series, pp. 3-88. Robert H. Woods and Judy Z. King, 1996, Quality Leadership

and Management in the Hospitality Industry, Educational Institute, American & Motel Association, pp 3-28


10. Politica de evaluare i notare

Testul din sesiune cuprinde: ntrebri tip gril (accent pe memorie), ntrebri deschise (accent pe argumentare, creativitate) i rezolvarea unor studii de caz (aplicarea practic a cunotinelor). O serie de exemple vor fi prezentare n cadrul cursului pentru nelegerea sistemului de evaluare cu ajutorul testului. Programarea examenelor poate fi aflat on-line, accesnd portalul universitii pentru nvmnt la distan. Vei avea nevoie de ID utilizator i parol - le putei ridica de la secretariatul facultii. Pentru a intra pe portal dai Crtl+click pe linkul urmtor https://portal.portalid.ubbcluj.ro

Eseul va fi realizat n grupuri de 3-5 studeni. Tema proiectului este Profilul unui lider din domeniul afacerilor i trebuie s cuprind:

a) scurta introducere; b) argumentare: lider sau manager; c) tipul sau tipurile de leadership practicate; d) stilul de abordare a conflictului; e) dezvoltarea echipei; f) trsturile culturii organizaionale promovate; g) concluzii.

Stabilirea notei finale

Componenta Ponderea Punctaj maxim corespunztor Eseu (grup 4-6 studeni) 40% 4 Examen (minim nota 5) 60% 6 TOTAL 100% 10

12

Formatul lucrrii: maxim 6 pagini A4, font Times New Roman 11, spaiere 1,5, margini 2 cm, listare fa verso. Detaliile legate de structura proiectului i de criteriile de evaluare vor fi discutate n cadrul primei ntlniri. Termenul limit de predare este 13 decembrie 2009. Depirea termenului limit anunat cu maxim o sptmn duce la njumtirea punctajului alocat pentru lucrarea respectiv (2 puncte). Depirea termenului limit cu mai mult de o sptmn duce la pierderea punctelor alocate pentru proiect. Eseul poate fi predat tiprit n cutia potal a profesorului. Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica pe parcurs, prin anunarea notelor pariale i la final prin anunarea notei finale. Aceast comunicare se poate realiza att fa n fa, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe platforma aflat la dispoziia studenilor la aceast form de nvmnt. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs i/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail. Punctaj suplimentar (bonus) poate fi obinut de ctre studenii prin implicarea n cadrul celor 4 ntlniri. Simpla prezen nu implic punctaj suplimentar, ci doar pentru contribuia activ adus n cadrul discuiilor n plen, exerciiilor individuale sau pe echipe, simulrilor etc. Aceste puncte sunt menite s recompenseze excelena i hrnicia. 11. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:

1. prezena la cursuri i seminarii este facultativ; 2. eseurile i proiectele vor avea un caracter de originalitate; 3. Plagiatul la oricare dintre etapele/cerinele ce compun nota final se

sancioneaz prin pierderea punctajului aferent; 4. Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin mijloace

on-line; 5. Contestaiile se vor depune n maxim 24 de ore de la afiarea

rezultatelor i se vor soluiona n maximum 24 de ore de la depunerea acestora.

12. Studenii cu dezabiliti Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul de dezabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii accesului egal al tuturor cursanilor la informaie i la activitile didactice. 13. Strategii de studiu recomandate Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele 14 uniti de curs); se pune accentul pe pregtirea individual continu, prin acumulare constant a cunotinelor, precum i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre 45 i 50 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, n funcie de preferinele individuale.

14

SUPORT DE CURS LEADERSHIP CUPRINS

Modulul I

CONCEPTE INTRODUCTIVE, PERSPECTIVE ALE ORGANIZAIEI

I EVOLUIA CONCEPTULUI DE LEADERSHIP

Unitatea 1: Concepte introductive

Unitatea 2: Perspective ale organizaiei

Unitatea 3: Evoluia conceptului de leadership

Modulul II

TIPURI DE LEADERSHIP. FEMINISM I LEADERSHIP. ETICA N ORGANIZAIE Unitatea 4: Tipuri de leadership

Unitatea 5: Feminism i leadership

Unitatea 6: Etica n organizaie

Modulul III

ABILITI ALE LIDERULUI I.

Unitatea 7: Managementul conflictelor

Unitatea 8: Managementul schimbrii

Unitatea 9: Comunicarea

Unitatea 10: Instruirea sau dezvoltarea angajailor

Modulul IV

ABILITI ALE LIDERULUI II. VIITORUL LEADERSHIP-ULUI.

Unitatea 11: Dezvoltarea culturii organizaionale

Unitatea 12: Construirea echipei

Unitatea 13: Stimularea creativitii

Unitatea 14: Tendine viitoare ale leadership-ului

15

Unitatea 1

Concepte introductive

Sinteza

Fie c este vorba despre o definiie, fie c este vorba despre o explicaie sau

despre o metafor, informaiile la adresa leadership-ului culese astfel pot fi

aranjate i rearanjate n nenumrate modele fundamentate, folosind

nenumrate argumente. Din acest considerent este util construirea,

individual, de ctre fiecare student, a unei hri conceptuale care s

marcheze aspectele cheie care delimiteaz graniele acestui fenomen

organizaional. Pe lng aspectele cheie ale conceptului de leadership, care

au un grad mai ridicat de stabilitate (ex: tipuri de leadership, stiluri de

abordare a conflictului, cultura organizaional etc.), este important i

identificarea relaiilor dintre acestea.

Pentru fiecare concept exist o serie de noiuni cu care intr n relaie. Sunt

noiuni interdependente, nrudite, care nu se pot explica unele fr altele.

Aceste noiuni au rol de puncte de reper n nelegerea conceptului central,

permind n timp, pe msur ce conceptul este aprofundat, s se contureze o

hart conceptual (Figura 1), o schem logic. nelegerea i studiul sunt

facilitate cu ct harta este mai extins, iar detaliile sunt mai bine gndite.

Harta nu este neaprat fix, noiunile fiind de multe ori repoziionate n

funcie de noi cunotine sau de curentul dominant academic, profesional

sau social.

Dac facem un inventar al ctorva definiii, luate aleator att din literatura

de specialitate (Tabelul 1), ct i din citate celebre (Tabelul 2), observm

cteva aspecte cheie: a) exist anumite dou pri implicate un lider i alte

persoane; b) avem un raport social liderul dorete ca ceilali s fac ceva;

c) tehnicile folosite de lider pot varia de la a da ordine la a inspira sau

delega; d) liderul are anumite trsturi... iar lanul inferenelor poate

continua. Punnd cap la cap piesele puzzle-ului, urmrind conexiunile, o

imagine de ansamblu ncepe s se contureze.

16

Figura 1 Harta conceptual leadership

Tabelul 1 Definiii leadership literatura de specialitate

1. Leadership-ul nseamn viziune, ncurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecven, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritile altora, dram adevrat (cauzat i de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbri eficiente prin organizaie i nc o grmad de alte lucruri (Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excellence. The Leadership Difference. London: Fontana; 1986. p. 5-6).

2. Leadership-ul este o interaciune ntre doi sau mai muli membri ai unui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a situaiei, percepiilor i ateptrilor membrilor Leadership-ul apare cnd unul dintre membrii grupului modific gradul de motivare sau competenele celorlali n grup. Oricare membru al grupului poate prezenta ntr-o anume msur caracteristici ale leadership-ului (Bass, B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20).

3. Considerm leadership-ul ca pe o activitate prin care se influeneaz comportamentul, credinele i sentimentele membrilor grupului ntr-o direcie intenionat (Wright, Peter L. and Taylor, David S. Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2).

17

4. Leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i cei care aleg s i urmeze (James Kouzes and Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it Why People Demand it. Jossey-Bass. March 1997)

5. Leadership-ul este un set de abiliti, comportamente i practici reglate cu precizie, care pot fi nvate indiferent dac persoana n cauz este sau nu ntr-o poziie managerial. (David Turner. Liberating Leadership. A Managers Guide to the New Leadership. The Industrial Society. 1998).

6. Definiia pe care o dau unui leader este un om care i poate convinge pe ceilali s fac ceea ce nu doresc s fac, sau ceea ce le e lene s fac. (Harry S. Truman, 1884-1972, Discursul legat de Planul More).

7. Un leader are abilitatea de a face oamenii s fie mulumii cu ceea ce fac i ajut oamenii s simt c munca lor ajut la atingerea scopului pe termen lung pe care l are organizaia. Un leader provoac angajaii s treac de nivelul de baz de eficien i s ncerce s ating potenialul lor maxim; se strduiesc s obin ceea ce este mai bun de la angajai. Un leader este cel care recunoate realizrile, succesele i recompenseaz persoanele n cauz cum se cuvine. Una dintre cele mai importante trsturi ale leaderului este c trateaz greelile ca experiene de nvare. (Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. 1998).

8. Leadership-ul const n crearea unei zone n care oamenii i aprofundeaz continuu nelegerea realitii i devin mai capabili s descifreze lumea. n ultim instan leadership-ul const n a crea noi realiti (Peter Senge, Preedintele Societii nvrii Organizaionale, n introducerea crii Synchronicity: the Inner Path of Leadership, de Joseph Jaworski)

9. Liderul este o rezultant a tendinei patologice a oamenilor de a-i detesta propria persoan i de a idealiza marile personaliti, considernd c doar o mic parte sunt suficient de buni pentru a exercita iniiativa. Se creeaz social ideea absurd c am avea nevoie de acetia. (Gary Gemmil and Judith Oakley, n Keith Grint, 1997)

18

Tabelul 2 Leadership citate celebre

1. Un lider este un dealer (negustor) de speran (Napoleon Bonaparte, 1769-1821)

2. Dac vrei s construieti o corabie, nu bate toba ca oamenii s adune lemne, nu distribui munca i da ordine... Mai bine nva-i s tnjeasc dup nesfrita mare (Antoine de St. Exupery, 1900-1944)

3. Leadership-ul seamn cu abominabilul Ieti, Omul Zpezilor, ale crui urme sunt peste tot, dar nu l vede nimenea (Bennis & Nanus, 1997)

4. Dac privim spre secolul viitor, lideri vor fi cei care i mputernicesc pe alii (Bill Gates, 1995)

Pe de o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart

conceptual a leadership-ului, pe de alt parte ns anumite hri

conceptuale, care statueaz oficial ce ar trebui s nelegem prin leadership,

sunt luate drept model de la anumii actori sociali vzui ca avnd o

autoritate academic sau o experien mai vast. Are loc un proces de

construcie social oficial a conceptului de leadership, iar rolul

principal n acest proces l au: reprezentani mass-media, profesori,

instructori, lideri, cercettori, legiuitori etc. (Figura 2)

Figura 2 Construcia conceptului de leadership

19

Cum ns balana de putere a acestor actori, sau mediul n care opereaz se

schimb, i ideea de leadership se schimb de-a lungul timpului. Ceva

nsemna (n Romnia, n context organizaional) a conduce acum 20 de

ani, ceva nseamn acum i altceva va nsemna peste 20 de ani. n ideea de

mai sus, se percepe semnificaia ataat urmtorilor termeni: ef, manager i

lider. n ultima vreme, principala ruptur conceptual legat de raportul

dintre cel care conduce i cei care sunt condui este vizibil n dihotomia

manager versus lider (Tabelul 3).

Tabelul 3. Manager versus lider Manager Controleaz riscul Este reactiv Caut si apoi urmeaz o direcie Impune, aplic regulile organizaiei Coordoneaz i controleaz efortul Face lucrul (sarcina) bine Putere derivat din rolul formal Munc de specialitate Specialist n aspectele tehnice Atent la coninut Accent pe tehnici Succes bazat pe predictibilitate Obiective Planuri Strategie de sus n jos Accent pe rezultate imediate Liniar raional, analitic Efort i recompense individualizate Managementul tie ce este mai bine Succesul este succes personal Potrivit doar pentru organizaie (urmrete profitul)

Lider i asum riscuri Este proactiv Furnizeaz ceva n care s crezi Schimb regulile organizaiei Inspir realizrile, creaiile, rezultatele Face ceea ce trebuie (componenta etic) Putere derivat din rolul informal Munc de adaptare, modelare Specialist n relaiile sociale Atent la proces Accent pe principii Succes bazat pe inovare i adaptare Viziune i valori Energie Leadership la toate nivelurile Accent pe rezultate pe termen lung Intuitiv, vede n ansamblu Efort i recompense de echip Doar mpreun tim ce este mai bine Succesul este succesul celorlali Potrivit pentru organizaie n context social

20

Adaptare dup: Abraham Zelesnik, 1977; Taffinder, Paul, 2006. p 7; Grint Keith,

1997, p. 6,7,12; Hunter, James C, 2004, p. 31; Klat, Bruce and Hiebert, Murray,

2001.

De asemenea, este util i diferenierea lider i non-lider fcut de ctre

Tom Peters i Nancy Austin n cartea A Passion for Excelence. The

Leadership Difference, 1985 (Tabelul 4). Diferenierea este menit s

traseze orientativ graniele conceptuale ale ideii de leadership. ntr-un limbaj

colocvial, acetia prezint n oglind comportamentul unui lider versus

comportamentul unui non-lider, raportat la un context organizaional

specific. n interpretarea acestor comportamente polare este productiv s se

treac dincolo de simplele afirmaii, identificnd lanul cauzal generat de

comportament.

Dac lum afirmaiile: liderul vede greelile ca oportuniti de nvare,

iar non-liderul vede greelile ca ofense care trebuie pedepsite, putem

deduce c un mediu promovat de lider, n care greeala este vzut ca

oportunitate de nvare, este unul n care este stimulat creativitatea, n care

libertatea de exprimare i experimentare este mare, n care asumarea

responsabilitii, delegarea i ncrederea sunt la ordinea zilei. Pe de alt

parte, un mediu n care non-liderul pedepsete greeala, este un mediu rigid,

lipsit de iniiativ, inhibator al creativitii, legalist, birocratic, orientat pe

respectarea regulilor i regulamentelor.

Dac lum afirmaia: tie s asculte versus tie s vorbeasc, observm

c, n cazul unui lider, avem un proces veritabil de comunicare, n care

informaia circul n ambele sensuri, n care empatia, ascultarea activ i

limbajul trupului sunt elemente centrale. n cazul unui non-lider avem un

proces de informare, n care fluxul de informaii circul ntr-un singur sens

(de sus n jos), n care argumentul autoritii este suprem, empatia nu-i

are locul, iar interesul pentru prerea celorlali este minim, poziia de

autoritate formal implicnd automat o autoritate informaional.

21

Tabelul 4 Lider versus non-lider

CE FACE UN LEADERDuce ap angajailor

CE FACE UN NON-LEADER St n capul mesei

Apeleaz la ceea ce este mai bun n fiecare persoan, deschide uile, rezolv problemele, d

sfaturi i ncurajeaz

Invizibil, d ordine angajailor i ateapt ca acestea s fie duse la ndeplinire

Se gndete la modaliti de a face oamenii mai productivi, mai focusai pe obiectivele companiei

i la recompensare

Se gndete la ctigul personal, la statut i cum pare el sau ea n ochii celor din afar

Confortabil cu oamenii la locul de munc Inconfortabil cu oamenii Nu are un loc de parcare rezervat Are loc de parcare rezervat

Conduce plimbndu-se prin organizaie Nu se plimb prin organizaie Sosete devreme i pleac trziu Ajunge trziu i pleac la timp

Discut cu toat lumea Reinut cu gulerele albastre tie s asculte tie s vorbeasc

Simplific atunci cnd este vorba de valorile organizaiei

Bun n a demonstra motivul puterii sale n toat complexitatea lui

Disponibil Greu de contactat de cei de pe poziiile inferioare

Corect Corect cu cei din vrf, dar i exploateaz pe toi ceilali

Modest Arogant ncpnat confrunt problemele dificile Evaziv stpnete arta evitrii

Persistent Persistent doar cnd propriile interese sunt n joc

Simplific, face ca totul s par mai simplu Complic lucrurile, le face s par mai dificile dect sunt n realitate

Tolerant n faa opiniilor deschise care l contrazic

Intolerant fa de discuiile n contradictoriu

Cunoate oamenii pe nume Nu cunoate oamenii pe nume Are convingeri puternice Ezit cnd trebuie s se ia o decizie

Muncete ca un cine atunci cnd este necesar Nu este dispus s fac asemenea efort Are ncredere n oameni Are ncredere doar n cuvintele i

numerele de pe hrtie Deleag atribuiile importante n ntregime Menine decizia final pentru sine

Petrece ct mai puin timp cu directori din afar, n activiti exterioare organizaiei

Petrece mult timp interacionnd cu ali directori din afara organizaiei

Vrea anonimitate pentru sine Vrea toi laurii pentru sine Ia adesea vina asupra sa Caut un ap ispitor

Recunoate meritele altora i arog toate meritele i se plnge tot timpul c i lipsesc oamenii buni

D feedback onest i frecvent Informaie merge ntr-o singur direcie nspre biroul lui sau al ei

tie cnd i din ce motive s concedieze oamenii Se ferete de sarcinile neplcute Plivete buruienile i place ca totul s se dezvolte s devin

mai complex Merge acolo unde apar problemele i ajut ntrerupe oamenii n mijlocul situaiilor

de criz i le cere s vin la el Vede dezvoltarea firmei ca scop principal Vede dezvoltarea organizaiei ca un

produs secundar al dezvoltrii personale Respect toi oamenii din organizaie Consider c gulerele albastre i

gulerele roz sunt lenee i incompetente Cunoate afacerea i tipul de oameni care o fac s

mearg Nu i-a cunoscut niciodat pe cei care duc greul

Onest atunci cnd este sub presiune Improvizeaz, este echivoc Caut s elimine controalele Ador s controleze oamenii

Prefer s discute fa-n-fa cu angajaii n loc s trimit memorii

Prefer memorii i rapoarte de activitate

Deschis, sincer iret, manipuleaz

22

Consecvent i credibil n faa echipei Imprevizibil, spune ceea ce crede c angajaii doresc s aud

Recunoate propriile greeli i i consoleaz pe alii atunci cnd i le recunosc

Nu face niciodat greeli, i acuz pe alii, pornete vntori de vrjitoare pentru a gsi responsabili.

Nu exist manuale de proceduri Exist manuale de proceduri Deschidere Secretomanie

Puin birocraie n planificarea activitilor Se prad hrtie n planificare Promoveaz persoanele din interior Caut ntotdeauna n exteriorul companiei

i ine promisiunile Nu i ine promisiunile Birou simplu Birou opulent

Consider c mai sunt cel puin dou persoane n companie care s fie pe postul lui

Prioritatea numrul unu este ca nimeni care i poate amenina poziia s nu se afle pe statul de plat

Este fixat pe obiectivele i valorile companiei Nefocusat, exceptnd propria persoan Compania este prioritatea numrul 1 El este prioritatea numrul 1

Vede greelile ca oportunitate de nvare Vede greelile ca ofense care trebuie pedepsite

Sursa: Tom Peters & Nancy Austin. A Passion for Excelence. The Leadership Difference. Harper Collins Publishers. 1985

ntrebri de verificare

1. De ce considerai c este nevoie de o hart conceptual n

nelegerea conceptului de leadership?

2. Dai o definiie proprie a leadership-ului.

3. Dai o definiie proprie a liderului.

4. Care sunt actorii sociali care considerai c au cea mai mare

influen asupra a ceea ce nelegem prin leadership?

5. Care sunt principalele diferene dintre manager i lider?

6. Dai 5 exemple de trsturi care indic un non-lider.

Bibliografie 1. Abraham Zelesnik (1977), Managers and leaders: Are They Different?,

in Inside the mind of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.

74-81.

2. Klat, Bruce and Hiebert, Murray (2001), The Enciclopedia of

Leadership. A Practical Guide to Classical and Contemporary

Leadership. Theories and Techniques, McGraw-Hill.

3. Frances Hasselbein and Marshall Goldsmith, editors (1996), Leader of

the Future, Jossey-Bass.

4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical

approaches. Oxford: Oxford University Press.

23

5. Hilarie Qwen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2004), Manual de

leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, CODECS.

6. Peter L. Wright & David S. Taylor, Improving Leadership Performance,

Prentice Hall International Inc, 1984.

7. Prentice W.C.H. (1961), Understanding Leadership, in Inside the mind

of the Leader, Harvard Business Review 2004, pp.102-109.

8. Tom Peters & Nancy Austin (1985), A Passion for Excelence. The

Leadership Difference. Harper Collins Publishers.

24

Unitatea 2

Perspective ale organizaiei

Sinteza

Conceptul de leadership, pentru a fi pe deplin neles, are nevoie de

lmurirea unor concepte generale legate de mediul organizaional: structur

organizaional, formal versus informal, paradigme ale organizaiei, poziia

liderului n organizaie etc.

Structura organizaional este unul dintre conceptele vehiculate frecvent

n practica managerial. Termenul este folosit pentru a contura relaiile

ierarhice de autoritate i comunicare dintr-o organizaie. Adeseori, acest

sistem de relaii ia forma unor organigrame care radiografiaz aceste

raporturi. Dintre cele mai cunoscute tipuri de structuri organizaionale

amintim: structura de tip piramidal, structura de tip cerc i structura

matricial. Fiecare tip de structur creeaz un mediu favorabil unui anumit

tip de leadership, astfel c cele dou concepte, structura organizaional i

leadership-ul sunt interdependente. Pentru pstrarea consecvenei, pentru

construirea unei imagini coerente, un stil de leadership autoritar este asociat

cu o structur piramidal, iar un stil democratic cu o structur circular sau

matricial. Putem spune c structura organizaional este reprezentarea

grafic a stilului de leadership ntlnit ntr-o organizaie.

Formal versus informal reprezint, tot n contextul structurii

organizaionale, disputa continu dintre sistemul oficial, legal, normat i

structurat pe de o parte i sistemul neoficial, ne-normat, dinamic i

nestructurat pe de alt parte. Aceste concepte polare ajut la explicarea

termenului de lider informal (liderul care este remarcat i urmat de ctre

ceilali ca urmare a meritelor proprii, dar care nu are o poziie de putere

oficial n organizaie) i lider formal (liderul care este pe poziie de

autoritate, de putere, fr a obine recunoaterea celor pe care i conduce i

care este urmat n virtutea regulilor i regulamentelor). Ideal, n contextul

organizaional, este ca cele dou tipuri de lider s se materializeze n aceeai

persoan.

25

Conceptul de paradigm a fost introdus n filosofia tiinei ntr-o accepiune

modern de ctre istoricul tiinific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele

reprezint realizri tiinifice universal recunoscute, care pentru o anumit

perioad de timp furnizeaz probleme i soluii model unei comuniti de

practicieni (The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The

University of Chicago Press, 1996). n cazul de fa, paradigma reprezint

modul specific n care leadership-ul este vzut sau neles, lentilele prin care

este perceput i procesat realitatea, delimitnd modul n care are loc

nelegerea, cercetarea i practica n domeniu. Este evident c trebuie s

nelegem i s folosim ct mai variate dimensiuni ale realitii numite

leadership pentru a ne asigura c nu sfrim asemeni dictonului atribuit lui

Abraham Maslow: dac singura unealt de care dispui este un ciocan, vei

sfri prin a considera c toate problemele sunt cuie. Cu ct nelegerea

noastr este mai vast, cu att trusa de unelte este mai dotat i, n

consecin, capacitatea de intervenie mai mare.

O categorisire interesant a paradigmelor organizaionale specifice

leadership-ului este fcut de ctre Keith Grint (1997). n nelegerea

leadership-ului, el propune patru paradigme, patru lentile care ne ajut s

nelegem actul conducerii din diferite perspective. Acesta folosete n

stabilirea categoriilor dou puncte de reper: importana acordat individului

i importana acordat contextului (Graficul 1).

O prim paradigm pune accent pe trsturile liderului (trsturile liderului

sunt cele mai importante, indiferent de situaie sau de contextul

organizaional). Dac persoana este nzestrat cu abiliti specifice unui lider

(hotrre, carism, persuasiune), situaia, contextul nu mai conteaz,

deoarece puterea furnizat de aceste abiliti este att de mare, nct

modeleaz situaia. Energia creat de o astfel de persoan o ridic mai

presus de situaie. Punctul focal al acestei paradigme este recrutarea i

selectarea liderilor, mai degrab dect instruirea. Nu este o paradigm

tocmai democratic deoarece nu oricine poate fi lider; trebuie s te nati cu

anumite abiliti, trebuie s fii menit. Avem poate o perspectiv darwinian,

n care persoana cea mai nzestrat, cea mai puternic, supravieuiete i

ajunge n vrful lanului trofic.

26

Graficul 1 Abordri ale leadership-ului

Sursa: adaptare dup Keith Grint, 1997

A doua paradigm pune accent pe sincronizarea trsturilor liderului cu

contextul specific n care opereaz (trsturile liderului sunt importante i se

manifest n plenitudinea lor, doar ntr-un context specific, astfel c succesul

aciunilor sale depinde de situaie). De exemplu, o persoan reacioneaz

foarte bine in situaii extreme, ce necesit reacii rapide i decisive, dar se

descurc lamentabil n situaii ce necesit planificare atent, rbdare i

abiliti de negociere. Abilitile acestei persoane sunt puse n valoare n

primul gen de situaii i va fi un lider apreciat de ctre ceilali din jur. Atta

vreme ct exist o sincronizare ntre trsturile persoanei i contextul

organizaional, succesul este asigurat. i n acest caz, trsturile sunt o

motenire inerent a liderului i nu pot face obiectul schimbrii sau formrii.

Punctul focal n practic pentru cei care opereaz sub umbrela acestei

paradigme este cunoaterea de sine i analiza situaiei existente.

important neimportant

impo

rtant

ne

impo

rtant

context

indi

vid

TRASATURI Trsturile liderului sunt important, nu contextul. Aceste trsturi se manifest indiferent de situaie, fiind motenirea inerenta a liderului. Accent pus pe recrutarea i selectarea liderilor, mai degrab dect pe instruire. Nu oricine poate fi lider.

CONTINGEN/SINCRONIZARAtt trsturile liderului ct i contextul sunt importante. Stilul individual de leadership trebuie aliniat cu coordonatele contextuale. Accentul este pus pe cunoaterea de sine i analiza situaiei.

SITUAIE Contextul este elementul principal (anumite contexte solicit anumite tipuri de leadership). Liderul trebuie s fie suficient de flexibil pentru a pune n aplicare o serie de stiluri. Accentul este pus pe analiza situaiei i pe extinderea versatilitii liderului. Oricine poate nva s fie lider.

CONSTRUCIE SOCIAL Nu exist percepie obiectiv asupra individului sau asupra situaiei, pentru c ambele nu sunt altceva dect reconstrucii lingvistice ale adevrului i nu reproduceri clare ale acestuia. Accentul este pus pe identificarea interpretrii dominante; procesul prin care se ajunge i se crede n lider, n valorile asociate lui.

27

A treia paradigm pune accent pe context (o anumit situaie solicit un

anumit tip de leadership, abiliti diferite). Pentru fiecare situaie aprut

este nevoie de unelte diferite, astfel c persoana n cauz trebuie s fie

suficient de flexibil, suficient de versatil s-i schimbe stilul constant. De

exemplu, un lider poate fi pus dimineaa n faa unei urgene contractuale,

persoanele din jur sunt la nceputul carierei, lipsite de experien, astfel c

ntr-o astfel de situaie trebuie s adopte un stil autoritar, s delege sarcini,

s dea ordine pentru a folosi ct mai bine resursele umane de care dispune.

Dar, poate n aceeai zi, dup amiaz, s se confrunte cu o problem de

strategie, persoanele din jur s aib experien i s fie creative, astfel c

stilul su trebuie s treac de pe combat mode (autoritar) n registrul

democratic, n care abilitile lui de ascultare activ, de moderare, de

facilitare s fie vitale. n acest caz, trsturile personale nu mai sunt o

motenire inerent liderului, ele putnd face obiectul schimbrii sau

instruirii. Este o paradigm mai democratic, n care oricine poate nva s

fie lider. Punctul focal pentru aceast paradigm este creterea capacitii de

analiz a mediului i creterea versatilitii liderului, a bagajului de abiliti.

A patra paradigm pune accent pe construcia social (nici individul, nici

contextul nu sunt importante n nelegerea leadership-ului, deoarece nu

exist percepie obiectiv asupra celor dou elemente). Aceast paradigm

de avangard susine c percepia noastr asupra individului i contextului

nu este una direct; nu putem reproduce clar aceste elemente, ci doar

mediat, cu ajutorul construciilor lingvistice. Realitatea/adevrul n ce

privete leadership-ul, elementele sale, prile implicate etc. este rezultatul

interpretrilor succesive, dar mai ales al interpretrilor dominante. Se

construiete astfel, social, o imagine a ceea ce nseamn s fii lider, valorile

asociate acestui aspect social. Punctul focal pentru aceast paradigm este

identificarea interpretrilor dominante, a actorilor sociali care semnific

realitatea, care ne spun ce trebuie s credem. Este o paradigm critic, ce

pune sub semnul ndoielii aspectele pozitive ale leadership-ului. Ce

nelegem prin lider i leadership nu este un dat natural (precum munii,

substanele chimice, apa), ci un dat social, care poate fi util sau distructiv, n

funcie de conotaiile date.

Poziia liderului n contextul organizaional este un element care

furnizeaz informaii indirecte despre stilul de conducere, despre raportul cu

28

subordonaii, despre imaginea de sine pe care o are liderul etc. (Figura 3).

Liderul poate fi deasupra celorlali, indicator pentru un stil autoritar, pentru

o relaie de subordonare cu angajaii, pentru un nivel de consultare redus i

pentru putere de decizie nelimitat etc. Liderul poate fi n fruntea celorlali,

indicator pentru un stil carismatic, pentru un o relaie bazat pe persuasiune,

un nivel de consultare redus i putere de decizie mare. Liderul poate fi n

mijlocul celorlali, indicator pentru un stil democratic, o relaie de pseudo-

egalitate (liderul este nod de informaii i este protejat de cei din jur), nivel

de consultare sporit i putere de decizie limitat. Liderul poate fi unul dintre

ceilali, indicator pentru un stil delegativ, relaie de egalitate i ncredere cu

subordonaii, nivel de consultare i implicare a celorlali n luarea deciziilor

foarte mare, putere de decizie limitat.

Figura 3 Poziia liderului n contextul organizaional


1. Care este raportul dintre structura organizaional i stilul de leadership?

n mijlocul celorlali

Unul dintre ceilali

Deasupra celorlali

n fruntea celorlali

29

2. Ce nelegei prin lider informal?

3. Care sunt cele 4 abordri/paradigme ale leadership-ului n perspectiva

lui Keith Grint?

4. Care este abordarea/paradigma care permite o atitudine critic fa de

ideea de leadership?

5. Ce nelegei prin poziia liderului n context organizaional?

Bibliografie

1. Cole G.A. (1995), Organizational Behavior, DP Publications Ltd.

2. Luthans, Fred (1977), Organizational Behavior, McGrawHill Series in

Management.

3. Johns, Gary (1998), Comportament organizaional, Editura Economic.

4. Grint, Keith (1999), Leadership: classical, contemporary, and critical

approaches. Oxford: Oxford University Press.

5. Katz, Daniel and Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology of

Organizations, John Wiley & Sons, Inc.

6. Kuhn, Thomas (1996),The Structure of Scientific Revolutions, Third

Edition, The University of Chicago Press.

7. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de


30

Unitatea 3

Evoluia conceptului de leadership

Sinteza

Unitatea i propune s furnizeze cteva repere temporale pentru evoluia

conceptului de leadership. Dei distana dintre autori este mare: Platon i

Sun Tzu secolul V .e.n.; Machiavelli secolul XV e.n.; Iain Pears and

Manfred F.R. Kets de Vries contemporani, este important de remarcat

faptul c fiecare dintre autori, inevitabil, poart amprenta timpului lor, a

formrii de care au avut parte, a informaiei i experienei la care au avut

acces.

Ideea de lider este asociat de ctre autorii clasici domeniului militar i

politic, deoarece mediul n care acetia au existat era caracterizat de

numeroase conflicte politice i militare. Treptat, pe msur ce mediul

economic permite structurarea unor resurse vaste, ideea de lider i face

treptat loc i n acest domeniu.

Profil autor 1 Platon nscut ntre 428 i 427 .e.n

Platon (filosof, matematician, poet), nscut lng Atena ntr-o familie bogat i activ politic. Numele real al acestuia era Aristocles, iar Platon este porecla lui care nseamn frunte/ figur lat (trstur fizic), sau elocven (vorbe argumentate). Republica este prima lucrare ce ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la conducere i leadership. Puncte de reper: fost soldat n armata Atenian; membru n Consiliul celor 500 (unul dintre primele organisme legiuitoare democratice 10 triburi din Atena alegeau 50 de membrii); cltor pn la vrsta de 40 de ani (Italia, Egipt, Africa).

Prima lucrare care ncearc modelarea unei teorii sistematice referitoare la

conducere i implicit la leadership este Republica, opera lui Platon (428

.e.n) i apare n Atena. Acesta vede n filosofi persoanele care ntrupeaz

valorile necesare unui lider adevrat: comportament etic, nelegerea

31

adevrului, a justiiei i moralei, expertiz n a conduce. ntreaga societate,

susine Platon, ar trebui s fie construit pentru a-i proteja, astfel: filosofii

sunt conductorii, armata protejeaz societatea i populaia este implicat n

procesul economic (excepie sclavii, strinii i femeile, adic majoritatea

populaiei Ateniene).

Alegerea liderilor era un proces destul de avansat deoarece acetia trebuiau

s demonstreze calitile lor. Mai mult, Platon considera c se poate instrui o

persoan s fie lider, iar legat de aceast tem face distincie ntre

competenele superficiale (a vorbi n public), si alte competene profunde

(construite cu ajutorul filosofiei). Liderul nu trebuie doar s asigure pacea

pe corabie, dar s tie ncotro trebuie s navigheze i cum. n balan,

dincolo de promovarea filosofilor ca poteniali lideri, Platon este contient

de vremurile tulburi n care triete i i atenioneaz pe acetia asupra

pericolului cruia se expun dac se implic n viaa politic uneori este

bine s pleci capul pentru a nu pi la fel ca Socrate, executat pentru c a

ndemnat tinerii la revolt.

Coruperea liderilor este un alt subiect atins de Platon i apare cnd o

persoan care prezint caracteristicile unui lider (curaj, auto-disciplin,

abordare filosofic), are parte de lucrurile bune ale vieii (aspect fizic plcut,

putere fizic, cunotine etc) i care urmrete s fac pe plac mulimii. Dac

sunt ntrunite aceste trei condiii, consecinele sunt fatale, atenioneaz

autorul.

Mulimea, adic cei condui, era vzut ca un animal mare i periculos.

Doar cpitanul corabiei (metafor veche) este demn de ncredere. Echipajul,

fr un expert, poate fi uor corupt i va alege un impostor pe baza

popularitii, nu pe baza competenelor de navigare. Femeile, strinii i

sclavii nu erau considerai ceteni, deci nu puteau ocupa nici o poziie

public i nu influenau n nici un fel procesul de conducere.

32

Profil autor 2 Sun Tzu 544 496 .e.n

Sun Tzu nseamn n traducere Maestrul Militar (avem de-a face din nou cu o porecl). Nscut ntr-o familie de aristocrai din China, fr terenuri sau avere deoarece acestea au fost pierdute de naintaii si. Majoritatea celor din categoria lui au devenit nvai ambulani. China se afla ntr-un rzboi civil ntre diferite regate care urmreau s preia puterea. n consecin, a devenit mercenar, fiind unul dintre primii consultani militari. A fost angajat de ctre regele Hel al statului Wu, stat considerat un stat semi-barbar, dar care n scurt timp a devenit cel mai puternic stat dup campaniile de cucerire iniiate cu ajutorul lui Sun Tzu. Sfrit aparent tragic pentru Sun Tzu deoarece acesta a disprut dintr-o dat, atunci cnd regele Hel a reuit s cucereasc mult doritul stat Chu, principalul competitor pe scena politic i militar. Sun Tzu este opera sa, dar nu a fost redactat de ctre maestru ci de ctre studeni i admiratori. Sun Tzu este titlul operei, deoarece crile nu aveau un titlu n acea vreme - tot ce scria un autor dobndea numele acestuia. Titlul de Arta Rzboiului a aprut odat cu introducerea crii n Europa.

n aceeai perioad cu Platon, de cealalt parte a globului Sun Tzu (544

496 .e.n) n Arta Rzboiului, stabilete un set de strategii necesare unui

lider militar. Filosofia acestuia nu susine rzboiul, ci dezvolt strategii de

a-l evita sau de a-i pune capt ct mai repede. Atunci cnd nu mai exist

opiuni, violena trebuie folosit cu minimum efort, dar cu efect maxim i cu

ct mai puine pierderi pentru adversar. n aceast idee, concepe niveluri

graduale de violen, ncorporate ntr-o strategie unitar: evitarea - prima

strategie, violena - ultima. Primul pas trebuie s fie dejucarea intrigilor

esute de ctre dumani, apoi, dac nu funcioneaz, distrugerea alianelor

ncheiate de ctre acesta. Dac nici acest nivel nu funcioneaz, este

recomandat atacarea inamicului, iar ultimul nivel combativ recomandat

este asediul.

33

n ce privete onoarea, Sun Tzu recomand, contrar ateptrilor: nu

produce pierderi masive adversarului. Dac nu poi elimina de tot

adversarul, riti s se rzbune. ntr-o btlie trebuie lsat un pod de aur, o

poart pentru adversari s se retrag onorabil (cazul ncercuirilor). Pe de alt

parte, atunci cnd o armat este ncercuit i se ivete posibilitatea de

retragere, liderul trebuie s nchid oportunitatea, pentru ca lupttorii s se

gndeasc la lupta pn la moarte (menire comun). Rolul liderului este

major, el este elementul central care poate aduce victoria sau nfrngerea -

Responsabilitatea pentru jertfa marial a unei armate de un milion de

oameni st n minile unui singur om. El poate declana spiritele...

Transferul acestor principii n domeniul afacerilor este uor de anticipat

deoarece reprezentau trucuri prin care ajutau la depirea adversarilor fr a

fi necesar confruntarea efectiv), iar acest pas a fost realizat de ctre

Donald G. Krause n 1995 n cartea Arta rzboiului pentru directori:

cunotine strvechi pentru profesionitii de astzi, ("The Art of War for

Executives: Ancient Knowledge for Today's Business Professional." New

York: Berkley Publishing Group, 1995). Sfaturile n jurul crora se

coaguleaz cartea sunt: nva s lupi, lupt corect, ateapt-te la ce este

mai ru, arde podurile, unete, arat calea, cunoate faptele, ctig ziua, f

mai bine de fiecare dat, ine-i n cea. A fost urmat de o serie de ali autori

care au construit pe Arta rzboiului: Sunzi; Michaelson, Gerald. "Sun Tzu:

The Art of War for Managers; 50 Strategic Rules." Avon, MA: OH: Adams

Media, 2001; McNeilly, Mark. "Sun Tzu and the Art of Business: Six

Strategic Principles for Managers. New York: Oxford University Press,

1996. Gary Gagliardi, Sun Tzu's The Art of War: Plus, The Art of

Management, Seattle: Clearbridge Publishing, 2003.

34

Profil autor 3 Nicollo Machiavelli 3 Mai, 1469 21 iulie, 1527

Machiavelli s-a nscut n Florena ntr-o familie nobil, dar srac. Tatl su era avocat, dar a fost exclus din barou din cauza datoriilor nepltite. A trit ntr-o perioad n care Italia era n rzboi civil - aliane peste aliane, trdri peste trdri. Era prima dat cnd Italia, n 12 secole de confruntri, este nvins de o armat Germanic; o ruine nemaintlnit. Dintre ocupaiile lui amintim: diplomat (post ocupat la vrsta de 29 de ani... fr s mai fi avut o slujb i fr s fac ucenicie!!!); eful miliiei Florentine timp de 3 ani, filosof politic realist, muzician, poet i dramaturg. Il principe este principala lucrare pentru care este cunoscut. Imaginea Principelui este Cesare Borgia, un general i om politic care i-a extins teritoriile din centrul Italiei cu ndrzneal, fermitate, ncredere n sine i cruzime.

Nicollo Machiavelli este poate cel mai controversat autor n domeniu. n

jurul anului 1500 el scrie Il principe, lucrare n care atrage atenia asupra

ineficienei aciunii morale, etice, ntr-o lume imoral. Atitudinea lui este un

atac la adresa pacifitilor ntr-o lume a rzboiului (Keith Grint, 1997). Dac

adversarul nu respect regulile jocului, cum te atepi s ctigi... Scopul nu

justific folosirea oricror mijloace, ci doar un scop bun justific folosirea

oricror mijloace. Machiavelli nu a rspuns ns la ntrebarea Cine i n

funcie de ce criterii stabilete care este scopul bun?.

Il principe este o lucrare pragmatic care nu ndeamn la manipulare, ci la o

analiz contextual a deciziilor. Cteva dintre sfaturile date de el sunt

valabile i astzi: a) dezvoltarea economic a comunitii este esenial, doar

aa se poate supravieui, b) nu sunt agresate persoanele de care Principele

(liderul) are nevoie pentru supravieuirea sa, c) importana religiei (cultura

organizaional) const nu n adevrul ideilor sale, ci n eficiena ei n

meninerea controlului, d) nu avea ncredere n armata pltit (resurse

umane motivate financiar), dezvolt armat local (persoane care cred n

misiune i cunosc contextul local) etc.

35

Imaginea liderului este, de asemenea, n atenia lui Machiavelli. El susine

c puini vd liderii aa cum sunt, c exist o diferen mare ntre imaginea

public i imaginea privat. Este prima persoan care ncurajeaz liderii s-

i construiasc i s-i ntrein activ imaginea public. Raportul cu

populaia trebuie s fie foarte bun, pentru c principele nu se poate ncrede

n mercenari (condotieri, sau armata pltit), ci doar n trupele locale. Cu

toate acestea, Machiavelli susine c este mult mai sigur s fii temut, dect

s fii iubit, atunci cnd una dintre aceste dou caracteristici trebuie s

lipseasc.

Machiavelli pare s fie prima persoan care anticipeaz ideea de leadership

situaional, introducnd dou coordonate: tactica liderului (persoana) pe de

o parte i vremurile sau condiiile (contextul sau situaia specific) pe de alt

parte. Dac un om conduce cu rbdare i precauie, iar vremurile i

condiiile se ntorc n aa fel nct tactica sa este una bun, el va prospera,

dar dac vremurile i condiiile se vor schimba, atunci va ajunge la ruin,

pentru c nu i schimb metoda sau tehnica.

Dac srim n timp, observm c n zilele noastre graniele conceptul de

leadership sunt mult mai vaste, iar natura pozitiv a ideii de leadership

ncepe s fie contestat. Dac, din perspectiv istoric, liderul era considerat

un erou, treptat aura lui pozitiv se pierde, acesta fiind considerat un produs

al unor culturi diferite. Astfel Iain Pears, Manfred F.R. Kets de Vries, i

Gary Gemmill & Judith Oakley (1997) trag semnale de alarm la adresa

acestui fenomen prea puin aprofundat.

Iain Pears arat c este imposibil s separi mitul de realitate n termeni de ce

sunt cu adevrat liderii deoarece cele dou elemente sunt strns mpletite,

esute n construciile culturilor naionale. De exemplu, identitatea naional

Britanic i implicit imaginea liderului a fost construit social, de-a lungul

rzboaielor, prin raportare la imaginea celorlali, Frana n cazul de fa.

Liderii triesc n imaginaia noastr, nu n realitate, la fel ca majoritatea

lucrurilor. A aprut astfel o polarizare a conceptului de leadership

ntruchipnd elemente specifice fiecrei naiuni. A luat natere n timp,

astfel, un ablon naional, un arhetip agreat (modelul iniial la care se

raporteaz orice construcie ulterioar). n cazul leadership-ului, este vorba

36

de ansamblul de trsturi conturate la nivelul unei naiuni, pe care trebuie s

le ndeplineasc o persoan pentru a putea fi considerat lider.

Profil autor 4 Iain Pears nscut n 1955

Iain Pears, este istoric de art, consultant de televiziune, romancier i reporter (n aceast calitate a cltorit pentru agenia de pres Reuters n Anglia, Frana, Italia i SUA). Locuiete n Oxford. A fost educat la Wadham College Oxford i la Wolfson College Oxford. Ca istoric, este cunoscut pentru lucrarea Art History Mysteries, iar ca romencier, are mare success la critici i public (An Instance of the Fingerpost, The Immaculata Deception, The Dream of Scipio etc). De asemenea, public nenumrate articole n domeniul artistic, financiar i istoric. The Gentleman and the Hero este un capitol publicat n cartea editat de Grint, Keith. Leadership: classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, 1999 n care arat cum este construit naional imaginea liderului i cum aceast imagine este folosit apoi ca punct de reper n majoritatea organizaiilor.

Napoleon este vzut de Iain Pears drept un om de rnd care a reuit prin:

fler, perspicacitate, pasiune, insuflnd un nalt nivel de angajament

emoional din partea trupelor. Napoleon a devenit arhetipul liderului

francez: apropiat de cei care l urmeaz, revolttor de talentat, un om de

rnd, implicat emoional, un meteorit uman care n mod necesar eueaz n

final, un vizibil destabilizator. n oglind, Wellington este vzut ca fiind de

vi nobil, muncind asiduu, ntotdeauna atent la aspectele logistice,

determinat i insuflnd respect trupelor fr ns a se implica niciodat

emoional. Wellington devine arhetipul liderului britanic, la polul opus

corespondentului francez: distanat de cei pe care i conduce, perseverent,

statut superior, pragmatic, alergtor de durat, rezisten pe termen lung,

invizibil de cele mai multe ori.

37

Profil autor 5 Manfred F.R. Kets de Vries

Profesor universitar, Frana. Studii n economie (Econ. Drs., University of Amsterdam), management (M.B.A., Harvard Business School), i psihanaliz (Canadian Psychoanalytic Society and the International Psychoanalytic Association). Manfred F.R. Kets de Vries este directorul Global Leadership Centre (IGLC), din cadrul INSEAD Business School. Conduce o serie de programe de cercetare, instruire i consultan n sfera leadership-ului. De asemenea, este unul dintre membrii fondatori ai International Society for the Psychoanalytic Study of Organization. The Financial Times, Le Capital, Wirtschaftswoche i The Economist l considera drept unul dintre gnditorii de avangard n domeniul leadership-ului. Este autor sau coautor a peste 20 de cri i a publicat peste 250 de articole de specialitate. Crile sale au fost traduse n 20 de limbi diferite. De asemenea, este consultant n design organizaional i management strategic al resurselor umane, lucrnd n mai mult de 40 de ri, pentru firme de top din SUA, Canada, Europa, Africa i Asia. n timpul liber poate fi gsit n pdurile ecuatoriale sau savanele Africi Centrale, n parcurile naionale din nordul Australiei, n taigaua Siberian, Munii Pamir din Asia Central sau n inuturile pustii din vestul Arcticii.

Manfred F.R. Kets de Vries aduce n scen ceea ce el numete paradigma

clinic. Perspectiva pe care Kets o are asupra leadership-ului este puternic

influenat de psihanaliz, psihiatrie, teoria sistemelor familiale i percepie.

Acesta arat cum, n anumite situaii, un lider deraiaz complet de pe linia

misiunii organizaiei din cauza propriilor motivaii ascunse, fcnd astfel

viaa angajailor mizerabil i perturbnd echilibrul organizaional suficient

de mult nct organizaia s intre n declin. Chiar i liderii care au succes, nu

sunt tocmai raionali n deciziile lor, logici, sensibili i demni de ncredere,

adeseori dovedind un comportament iraional. Liderii intr n bucluc din

cauza proceselor subcontiente pe care acetia nu le vd i nu le neleg

38

exis adesea, la nivelul celor care conduc, o lipsa de reflecie orientata spre

sine, de auto-cunoatere, de contientizare a teatrului interior. Aceast

parte ntunecat a leadership-ului poate fi dificil de confruntat, muli

prefernd s rmn orbi i surzi la ceea ce se petrece n jurul lor.

Keats arat c liderii sunt supui la o presiune psihologic mare din diferite

cauze. Una dintre ele este singurtatea cu care este asociat actul conducerii.

Poziia de conducere afecteaz inevitabil relaiile, reeaua social. Ct

vreme un lider ia decizii cruciale legate de persoanele din organizaie, nu i

mai permite s fie att de apropiat de unii dintre fotii colegi. Nevoia de

socializare, de dependen a liderului exist, ns fr a mai exista

posibilitatea de a fi acoperit. Aceast situaie duce la stres i frustrare.

Invidia altora opoate fi o alt surs de tensiune i frustrare. Liderul percepe

invidia celor din jur ca o lips de validare a valorii sale i a reuitei de a

ajunge n vrf. Teama de a pierde puterea poate duce de asemenea la

slbirea poziiei liderului, deoarece energia este investit n pstrarea

poziiei de putere i nu n a conduce eficient. Are treptat loc o transformare

poaradoxal, n care o persoan care i-a dorit succesul, ncepe s se team

de el. Ce urmeaz acum? este o ntrebare care poate crea anxietate liderilor.

Odat ajuns n vrf, odat ce s-a atins culmea realizrilor personale, nu prea

mai exist motive de a continua. Este vorba de Sindromul Faust -

melancolia de a fi realizat totul punnd stpnire pe lider.

Presiune psihologic la care este supus liderul poate veni i de la

comportamente patologice ale partizanilor si, de la nevoia acestora de a

idealiza o figur autoritar. Apare un ataament asimilat celui avut pentru

figura parental, o motenire a trecutului personal, n care mplinirea

speranelor i viselor personale este pus n crca liderului. Mai mult, pentru

a asigura acest curs al evenimentelor, partizanii liderului fac orice s fie pe

plac acestuia, iar cnd valul de admiraie i aplauze devine prea mare,

situaia devine delicat pentru lider. Dac acesta ezit s curme speranele

exagerate ale partizanilor, treptat, acest suport emoional exagerat poate crea

o dependen a liderului fa de aceast situaie pervers. Se pierde treptat

contactul cu realitatea deoarece se creeaz n jurul liderului un fel de palat

de oglinzi n care aude i vede doar ceea ce i dorete.

39

Profil autor 6 Gary Gemmill

Gary Gemmill este Profesor Emerit n Comportament organizaional, la coala de Management din cadrul Universitii Syracuse i are peste 35 de ani de experien n domeniul comportamentului organizaional i leadership-ului. Gery Gemmill este, de asemenea, consultant internaional, explornd psihodinamica leadership-ului; consiliaz persoanele n identificarea, interpretarea, exprimarea i intervenia n dinamica emoional a grupurilor. Unul dintre ultimele articole este Leadership in the Shadow of 9/11 (Leadership-ul n umbra evenimentelor din 11 septembrie).

Gery i Judith (1999) se ntreab dac liderul este cu adevrat necesar.

Majoritatea cercetrilor din domeniul leadership-ului ncep cu ideea

incontestabil c liderii sunt necesari pentru buna funcionare a

organizaiilor, ns aceti autori ncearc s pun acest lucru sub semnul

ntrebrii. Ei atenioneaz asupra confuziei care se face asupra leadership-

ului se consider c liderul este un dat natural, o entitate real, uitndu-se

c este doar o construcie mental abstract, un mit cruia noi i dm via

prin interaciunea social.

Mai mult, rolul mitului leadership-ului este de mecanism de aprare care are

ca principal scop reprimarea nevoilor, emoiilor sau dorinelor

inconfortabile care apar atunci cnd oamenii aleg s munceasc mpreun.

Apar o serie de sentimente de anxietate, neajutorare, disconfort, dezamgire,

ostilitate sau teama de eec care sunt proiectate asupra liderului. Angajaii

refuz s se gndeasc la ele deoarece sunt responsabilitatea liderului.

Odat ce un lider este recunoscut, toat responsabilitatea este proiectat

asupra lui (de obicei mai puin dac are succes eroul i mai mult dac

eueaz apul ispitor).

40

Conotaia pozitiv acordat leadership-ului este un semn de patologie

social care induce masiv n sistemul social o neputin nvat. Aceast

neputin nvat se manifest prin inabilitatea de a imagina sau percepe

opiuni viabile, acompaniat de un sentiment de disperare i rezisten la

orice fel de aciune. Pe msur ce sentimentul de disperare se adncete,

cutarea i dorina unui Mesia (lider) sau salvare magic (leadership) este

tot mai mare.

Leadership-ul funcioneaz i ca un mecanism ideologic de perpetuare a

ordinii sociale. Ideea unei elite menite s conduc, explicate ntr-o manier

darwinian, conform creia doar anumii membrii ai sistemului social au

acces la apogeul puterii i sunt ndreptii la o bucat mai mare din bogia

social, nu este altceva dect un mit menit s menin statu-quo-ul, o

conspiraie subcontient, o cacealma. Mitul ajut la crearea de non-lideri, la

o lobotomie social, care ne transform n roboei zmbitori.


1. Care este prima lucrare care prezint o teorie sistematic referitoare la

leadership?

2. Ce legtur exist ntre Arta rzboiuluiscris de Sun Tzu i domeniul

de afaceri?

3. De ce nu ndeamn Machiavelli la un stil de conducere construit pe

aciune moral, etic?

4. n ce const procesul de polarizare a conceptului de leadership, aa

cum este descris de Jain Pears?

5. Care sunt elementele de presiune psihologic la care sunt supui liderii

conform lui Manfred Kets de Vrie?

6. De ce susin Gary Gemmill i Judith Oakley c o abordare pozitiv a

conceptului de leadership este un semn de patologie social?

Bibliografia modulului

1. Bennis Waren and Burt Nanus (1999), Liderii. Strategii pentru

preluarea conducerii, Harper Collins Publishers Inc.

2. Gemmill, Gary and Oakley, Jusith (1999), Leadership: An Alienating

Social Myth, in Leadership: classical, contemporary, and critical

approaches, Grint, Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp.

272-288.

41

3. Kets de Vries F.R., Manfred (1999), The Leadership Mistique, in

Leadership: classical, contemporary, and critical approaches, Grint,

Keith editor, Oxford: Oxford University Press, pp. 250-271.

4. Pears, Iain (1999), The Gentleman and the Hero: Wellington and

Napoleon in the Nineteenth Century, in Leadership: classical,

contemporary, and critical approaches, Grint, Keith editor, Oxford:

Oxford University Press, pp. 231-249

5. Peters, Tom and Austin, Nancy (1986), A Passion for Excellence. The

Leadership Difference. London: Fontana.

6. Qwen, Hilarie; Hodgson, Vicky and Gazzard, Nigel (2004), Manual de


42

Unitatea 4

Tipuri de leadership

Sinteza

Tipurile de leadership reprezint modaliti sintetice, structurate, clare de

catalogare a comportamentului prin care liderul furnizeaz o direcie,

implementeaz planurile de schimbare i motiveaz oamenii.

Kurt Lewin (1939), psiholog american de origine german, este printre

primii autori care propun stiluri distincte de leadership: autoritar,

democratic i delegativ. Lewin este considerat printele psihologiei sociale

i a fost unul dintre primii cercettori n domeniul dinamicii grupurilor i

dezvoltrii organizaionale. n mare, stilul autoritar este caracterizat de o

lips de implicare a angajailor n luarea deciziilor, liderul avnd autoritate

absolut n stabilirea sarcinilor, n recompensare i pedepsire. Stilul

democratic implic angajaii n procesul de luare a deciziilor, rolul liderului

fiind de a asista, de a facilita acest proces. nainte de a alege direcia de

urmat, sunt analizate mai multe perspective n cadrul discuiilor de grup.

Laudele sau mustrrile pot fi date de oricine din grup. Stilul delegativ d

libertate maxim grupului n stabilirea direciilor de urmat, fr a exista

implicare din partea liderului (dect dac este solicitat ca urmare a

expertizei personale). Foarte rar acesta este implicat n diviziunea muncii

sau ofer recompense.

Cele trei tipuri de leadership vor fi sintetizate n tabelul de mai jos (Tabelul

5), urmrind cteva coordonate: implicarea angajailor n luarea deciziei;

tipul de sarcin, nivelul de informare al liderului; responsabilitatea

succesului sau eecului; situaiile n care este recomandat; gradul de

motivare al angajailor i ncrederea de care se bucur angajaii.

Leadership-ul tranzacional i leadership-ul transformaional sunt dou

stiluri de leadership conturate de James MacGregor Burns, n 1978. Cartea

lui James McGregor Burns Leadership a deschis calea cercetrilor n

domeniu, devenind piatra de temelie a acestora. Coordonatele n funcie de

care sunt sintetizate cele dou stiluri cuprind: orientare temporal,

ateptrile liderului i ale aderenilor, deintorul puterii, interesele liderului,

43

motivarea aderenilor, efectele celor dou tipuri de leadership i activitile

asociate (Tabelul 6).

Tabelul 5 Stilul autoritar, democratic i delegativ - Kurt Lewin

AUTORITAR DEMOCRATIC DELEGATIV

Implicarea angajailor n luarea deciziei

Liderul spune angajatului ce s fac, fr s cear sfatul cuiva

Liderul include unul sau mai muli angajai n luarea deciziilor

Liderul permite angajatului s ia decizia. Este absent din proces

Tipul de sarcin Simpl, sau de simplitate medie, structurat, exist reguli i proceduri pentru abordarea ei

Complex, nestructurat, este vorba de un teritoriu relativ nou, sau n care unele elemente lipsesc

Simpl, sau medie, structurat, cunoscut de ctre persoana delegat

Nivelul de informare al liderului Liderul are toate informaiile necesare pentru a rezolva problema

Liderul are pri din informaie, iar angajaii au alte pri (se recunoate c liderul nu poate s cunoasc totul)

Atunci cnd angajaii pot analiza situaia i stabili ce trebuie fcut independent de prezena fizic a liderului

Responsabilitatea Liderului i revine ntreaga responsabilitate

Liderul mparte parial responsabilitatea cu angajaii

Liderul are o parte de responsabilitate, dar cea mai mare parte revine angajailor

Situaii n care este indicat Cnd: exist o situaie urgent, o criz de timp; cnd personalul este nou i nc nva; liderul este competent

Cnd: exist o echip care tie s-i fac treaba; deciziile care urmeaz s fie luate sunt complexe, iar liderul nu are toate informaiile

Cnd: angajatul cunoate la fel de multe sau mai multe despre aspectul n cauz; cnd volumul de munc este prea mare pentru lider, cnd liderul trebuie s fie n mai multe locuri de o dat

Gradul de motivare al angajailor

Redus. Angajaii sunt puin motivai de un asemenea stil

Mediu. Angajaii simt c fac parte dintr-o echip, c ideile lor sunt luate n considerare

Mare. Angajaii se simt motivai de libertatea de decizie de care au parte

ncrederea de care se bucur angajaii

ncredere redus din partea liderului

ncredere medie ncredere mare n angajai din partea liderului

Asumpia de la care pleac liderii care etaleaz un stil tranzacional este c

oameni sunt motivai doar de recompens i pedeaps (teoria x), iar

sistemele organizaionale funcioneaz cel mai bine cnd exist un lan de

comand clar. n acest context, oamenii care au nevoie de o slujb, la fel ca

ntr-un raport contractual, cedeaz ntreaga autoritate liderului n schimbul

unor recompense. n acest stil de conducere, sunt construite structuri clare

44

ce arat ce se ateapt de la subordonai i recompensele pe care le primesc

dac i fac treaba bine. Pedepsele nu sunt ntotdeauna menionate, dar sunt

prezente n rndul instrumentelor folosite. n acest sistem, persoanele care

funcioneaz la standardele de performan stabilite, nu primesc nici o

atenie din partea liderului; doar excepiile meritnd efortul. Leadership-ul

tranzacional, n ciuda criticilor numeroase, pare s fie destul de popular.

Asumpia de la care pleac liderii care folosesc un stil transformaional este

c oamenii urmeaz alte persoane care le inspir, iar cea mai bun metod

de a face lucrurile bine este de a injecta n organizaie entuziasm i energie

(teorie y). Oameni care au nevoie de o slujb nu cedeaz contractual

autoritatea liderului, contribuind orbete la realizarea ordinelor acestuia, ci

cred cu adevrat n cauza, n viziunea i misiunea conturate de lider sau de

echipa managerial, iar munca este pentru ei o experien excelent. Unul

dintre rolurile jucate de lider este de a vinde constant viziunea, de a canaliza

energia i angajamentul oamenilor, de a-i convinge s urce la bord.

Credibilitatea liderului este esenial pentru a gsi adepi. Un alt rol jucat de

lider este de a explora viitorul, de a arta direcia i de a-i convinge pe

adepi s-l urmeze (busol organizaional). Locul liderului este n fruntea

celor pe care i conduce, nu n spatele lor. Se poate spune despre liderii

transformaionali c sunt carismatici, fr a fi narcisiti deoarece ating

succesul ca urmare a ncrederii n valoarea celorlali, mai degrab dect n

sine.

Tabelul 6 Leadership tranzacional i leadership transformaional

LEADERSHIP

TRANZACIONAL LEADERSHIP TRANSFORMAIONAL

Descriere: Schimbul de lucruri considerate preioase, de natur economic sau politic. n cadrul firmelor contractele de munc, planurile de pensii asigur loialitatea i obligaia angajailor fa de organizaie. Dac acestea sunt nclcate, loialitatea se pierde

Se manifest atunci cnd unul sau mai muli oameni se angajeaz alturi de lider, n aa fel nct liderul i aderenii lui se ridic mpreun, la un nivel superior de motivare i moralitate...

Orientare: Orientai spre prezent (sarcin). Menin, gestioneaz ceea ce au primit n grij. Abordare pe termen scurt

Orientai spre viitor, (viziune). Schimb fundamental instituiile n care apar. Abordare pe termen lung

Ateptri: Aderenii ateapt o recompens sau o penalizare, un schimb care s acopere raportul contractual

Aderenii ateapt ceva n care s cread (valori), pe cineva cu care s se identifice.

45

dintre cei doi actori. Liderul ateapt supunere

Liderul ateapt ca aderenii s cread n cauz

Puterea: Puterea este n minile liderului. Angajaii pot influena deciziile, pot ncerca s renegocieze contractul

Puterea este distribuit, liderul nu o consider ca un privilegiu limitat, ci ca un bun difuzabil (mputernicete oamenii)

Interesele liderului:

Interesul liderului se identific cu interesul acionarilor i anume, profitul pe termen scurt. Aceasta poate duce la neglijarea intereselor clienilor, scade cota de pia, demoralizeaz angajaii

Interesul liderului include pe toi cei care au o miz n companie (clieni, angajai, acionari, furnizori, comunitate)

Motivarea aderenilor:

Aderenii sunt motivai de recompensele financiare i non-financiare care le asigur anumite standarde de trai

Aderenii sunt motivai de succesul lor ca echip, de dezvoltarea lor personal

Efectele: Efectul acestui tip de leadership: o continu lupt strategic ntre lider i adereni n vederea redefinirii limitelor contractuale

Efectul acestui tip de leadership: stimuleaz aderenii s-i realizeze propriul potenial de leadership i putere

Activiti: Spune, dirijeaz, coordoneaz, controleaz, verific

Inspir, argumenteaz, vinde, convinge

Leadership-ul primar/primordial este un tip leadership conturat de Daniel

Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee n 2002, care are la baz

inteligena emoional. Leadership-ul a jucat ntotdeauna un rol emoional

primordial, succesul liderilor fiind dat de impactul emoional pe care acetia

l-au avut asupra celorlali. Liderul a avut de-a lungul timpului rolul de ghid

emoional pentru grup n momentele dificile, iar astzi, n mediul

organizaional, liderul i pstreaz acelai rol canalizarea, direcionarea

emoiilor colective ntr-o direcie pozitiv i curarea smogului produs de

ctre emoiile toxice (Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee,

2004, p.5). Dac emoiile oamenilor sunt direcionate spre entuziasm,

performana poate s-i ia zborul deoarece se obine un efect de rezonan;

dar dac emoiile sunt direcionate spre dumnie i anxietate, atunci se va

rupe ritmul, obinndu-se un efect de disonan, de dezacord. Cheia

succesului n ce privete leadership-ul primar st ntr-un anumit set de

competenele ale liderului, grupate sub forma inteligenei emoionale (ct de

bine se descurc n relaiile cu ceilali, administrndu-i administreaz

propriile reacii emoionale ct i ale celor din jur).

Liderul trebui s neleag c centrul emoional din creier funcioneaz ca un

sistem deschis, adic depinde n mare msur de surse externe pentru a se

46

regla depindem de relaiile cu alte persoane pentru a ne regla stabilitatea

emoional. Mai mult, starea emoional poate duce la schimbri fiziologice

radicale. Conform unui studiu publicat n British Medical Journal (Anika

Rosengren, 1983), trei sau mai multe incidente care genereaz stres intens

pe parcursul unui an (probleme financiare serioase, concedierea sau divorul

spre exemplu) tripleaz rata mortalitii n rndul brbailor de vrst

mijlocie izolai social, fr ns a avea nici un impact asupra ratei

mortalitii b

Documents

Suport de Curs Id LEADERSHIP 2009 2010