ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE FINANŢE, ASIGURĂRI, BĂNCI ŞI BURSE DE VALORI

MANAGEMENT COMPARAT

Prof.univ.dr. MARIAN NĂSTASE

Asist.univ.dr. DANIEL JIROVEANU

3

INTERNAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚILOR ȘI INTEGRAREA ROMÂNIEI ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

FAC INDISPENSABIL CURSUL DE MANAGEMENT COMPARAT, CARE NE OFERĂ FUNDAMENTUL TEORETICO-METODOLOGIC ȘI NUMEROASE ELEMENTE CONCRETE PENTRU ASIMILAREA

NOUTĂȚILOR MANAGERIALE INTERNAȚIONALE, TRANSFERUL INTERNAȚIONAL DE KNOW-HOW ȘI VALORIFICAREA OPORTUNITĂȚILOR OFERITE DE

PIEȚELE EXTERNE, ÎNCEPÂND CU PIAȚA UNICĂ EUROPEANĂ

4

- prezentarea funcţiilor, conţinutului şi metodologiei managementului comparat, baza

teoretico-metodologică a transferului internaţional de know-how;

- reliefarea tendinţelor definitorii ale managementului firmelor competitive din ţările

dezvoltate;

- înfăţişarea trăsăturilor esenţiale ale managementului organizaţiilor din Comunitatea

Europeană, Japonia şi S.U.A., manifestate ca cele mai performante din lume;

- punctarea anumitor deosebiri şi similarităţi, rezultate din compararea

managementului din ţările dezvoltate;

- dezvoltarea capacităţii studenților, specialiştilor, managerilor şi viitorilor manageri din

România de a percepe, asimila şi operaţionaliza elementele manageriale profesioniste

utilizate de firmele competitive din alte ţări.

5

OBIECTIVE

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

1. Conceptul de management comparat 2. Principalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondial 3. Modele şi abordări majore de management comparat 4. Rolul şi funcţiile managementului comparat

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat 2. Etapele unui studiu complex de management comparat 3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat 4. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale

comparative 5. Tipologia studiilor de management comparat 6. Evaluări şi recomandări privind studiile de management comparat

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 - MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

1. Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională 2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea

Britanie, într-o viziune comparativă 3. Euromanagementul şi euromanagerii 4. Trăsături definitorii ale managementului european

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 - MANAGEMENTUL JAPONEZ

1. Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze 2. Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 - MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR DIN S.U.A.

1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord – americane

6

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6 - TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL

1. Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și mutațiile în cadrul acestora

2. Mutaţii în managementul firmei

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7 - GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI INTERNAŢIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL

1. Coordonatele generale ale abordării 2. Încadrarea tipologică a ghidului de transfer internaţional de know-how

managerial 3. Etapa 1 - Identificarea necesităţilor de transfer de metode şi tehnici manageriale

şi de know-how managerial internaţional 4. Etapa 2 - Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how managerial

în cadrul organizaţiei 5. Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul

organizaţiei 6. Etapa 4 - Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor şi a firmei pentru

asimilarea elementelor de know-how managerial internaţional 7. Etapa 5 - Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how managerial

internaţional 8. Etapa 6 - Evaluarea transferului de know-how managerial internaţional 9. Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial 10. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-

how managerial 11. Reguli de luat în considerare

BIBLIOGRAFIE

7

A. Denumire B. Obiective principale C. Cuprins D. Conținut E. Temă de soluționat F. Teste de autoevaluare G. Rezolvarea testelor de autoevaluare H. Bibliografie

8

9

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Înțelegerea și asimilarea conceptului de management comparat. 2. Cunoașterea principalelor școli și modele de management comparat. 3. Perceperea necesității transferului internațional de management comparat și a

factorilor care îl influențează. 4. Cunoașterea utilității teoretice și pragmatice a managementului comparat.

C. CUPRINS

Conceptul de management comparat Principalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondial Modele şi abordări majore de management comparat Rolul şi funcţiile managementului comparat Temă de soluționat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

DD.. CCOONNȚȚIINNUUTT MOTO

Întreabă-te mai mult cum se explică

succesul şi ce merge, decât ce este greşit, nu merge sau poate fi greşit.

Prof. J. Timmons Extinderea abordărilor comparatiste internaționale

11..11.. FFUUNNDDAAMMEENNTTEE TTEEOORREETTIICCEE AALLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII CCOOMMPPAARRAATT

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe

aproape întreg frontul cercetării ştiinţifice şi cunoaşterii umane, marea extindere a abordărilor comparatiste internaţionale. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura comparată, au dobândit o largă notorietate, dovedindu-şi viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică. Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi face simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă. În ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaţii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. În aproape toate facultăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţările dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de învăţământ.

10

Definirea managementului comparat Necesitatea managementului comparat după R. Nath

Anual, se organizează sute de manifestări ştiinţifice internaţionale în acest domeniu etc. Această largă proliferare se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice și ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

În opinia noastră, pornind de la definirile lui Newman, R. Noth și E. Miller, considerăm că managementul comparat poate fi definit în maniera următoare: “Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”. Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii pentru managementul comparat:

�� obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu procese de altă natură;

� specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată, cuprinzându-se realităţi şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;

� abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;

� obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de know-how managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.

11

Importanța managementului comparat Etapa 1 - apariția managementului comparat

b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe internaţionale în toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 2009, peste 60% din producţia economică a lumii era realizată prin activităţi economice internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii multinaţionale. Cerinţa logică care se desprinde din această situaţie de fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate, astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor economice internaţionale. c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul lor, “ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară. d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu. e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane. Managementul comparat reprezintă una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi pragmatic se află într-un proces de creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani, generând multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale. Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuitului economic internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune plurinaţională. Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat şi să se realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.

12

Etapa 2 - primul „boom” al managementului comparat Etapa 3 - stagnarea relativă a managementului comparat Etapa 4 - noul „boom” al managementului comparat

După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o perioadă de febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul “boom” al managementului comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nord-americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia. După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi. Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: în această perioadă numărul “business-school” nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în perioada de după 1980, când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil. Între lucrările de sinteză menţionăm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences

13

Principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la actualul nivel al managementului comparat sunt Scopurile managementului comparat după W. Newman

culturelles dans le management, editată de Daniel Bollinger şi Geert Hofstede, 21 Leaders for 21st Century şi Building Cross Cultural Competence, de Fons Trompenaars ş.a.. Aceste lucrări marchează conturarea principalelor curente şi orientări de management comparat, demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială şi - în primul rând - pentru cea economică. � nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice

ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;

� neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia trebuie să-i fie subordonate problematica şi modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor acumulate în acest domeniu;

� existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile de conducere care se utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.

� să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală în toate ţările;

� să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială adaptare a elementelor de management declarate ca universale;

� să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi practicile de management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice

14

Scopurile managementului comparat după R. Farmer Principalele categorii de probleme abordate de managementul comparat Dimensiunile managementului comparat

� să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;

� să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse ţări;

� să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară; � să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor

economice care ţin de apanajul managementului.

� procesele, funcţiile şi principiile managementului; � sistemul de management al firmelor în ansamblul lor; � cultura organizaţională; � strategia şi politica firmei; � structura organizatorică; � sistemul informaţional; � sistemul decizional; � metodele, tehnicile şi procedurile de management; � întreprinzătorii şi cadrele de conducere; � managementul resurselor umane; � eficienţa managementului.

Managementul comparat trebuie să prezinte simultan două dimensiuni principale. În primul rând, să aibă un pronunţat conţinut de management. Această cerinţă, care, la prima vedere, poate părea superfluă, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună parte din cei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază psihologică, sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nu rareori tendinţa ca, în locul situării pe primul plan a specificităţii managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate de formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică, există două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de bază manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.).

Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o puternică dimensiune de mediu (environmentală). Esenţa managementului comparat este investigarea şi soluţionarea pe bază multinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie pentru a operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din celelalte contexte naţionale considerate.

15

Tipologia şcolilor de management comparat efectuată de Hans Schollhammer Tipologia şcolilor de management comparat a lui E. Miller Tipologia şcolilor de management comparat a lui Raghu Nath

2. PRINCIPALELE ŞCOLI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT PE PLAN MONDIAL

� socio-economică, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru

creşterea economică; � ecologică, ce accentuează influenţa factorilor de mediu asupra

managementului într-o viziune transnaţională; � comportistă sau behavioristă, ce se concentrează asupra

comportamentului conducătorilor în cadrul diferitelor activităţi, zone, ţări sau culturi;

�� eclectic-empirică, alcătuită din diverse abordări de management comparat care nu prezintă caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaţiile de teren ce au servit unor interesante teoretizări şi ipoteze de cercetare ştiinţifică.

� orientarea dezvoltării economice şi a mediului, ce reprezintă, de fapt, o combinare a primelor două şcoli delimitate de Schollhamer;

� orientarea comportistă, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi şi grupuri în diferite întreprinderi, entităţi culturale şi naţionale;

� orientarea contigency, care se axează asupra relaţiei dintre întreprindere, management şi mediul său.

Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi, îmbogăţite şi dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburg delimitează cinci şcoli de management comparat: � a dezvoltării economice; � a mediului; � comportistă sau behavioristă; � a sistemelor deschise; � a rolului principal al culturii în management. Întrucât această tipologie înglobează cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de precedentele şcoli, beneficiind de o largă acceptare şi recunoaştere în literatura de specialitate, o vom aborda mai detaliat în continuare.

16

Şcoala dezvoltării economice Şcoala mediului sau environmentalistă

Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat realizate în deceniul 1950 - 1960 se înscriu în această şcoală care, în deceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintre numeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm pe Frederick Harbinson şi Charles Myers. În lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa că inputul managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale şi economice, se examinează corelativ aceste două aspecte majore, într-o viziune comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificate în dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identifică filosofii sau abordări teoretice specifice ale managementului. Se concluzionează că filosofiile managementului converg spre o abordare democratică sau participativă, în consens cu evoluţia conţinutului şi modalităţilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că managementul, în afara evoluţiilor specifice în timp şi peste frontiere, prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală. Fenomenele de management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivel macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate evoluţiile economice ale fiecărei ţări considerate. Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esenţial pentru dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management comparat, generată în bună măsură de “ocolirea” aspectelor microsociale.

Pe lângă aceste limite, explicabile într-o proporţie apreciabilă prin modul şi condiţiile apariţiei sale, şcoala economică prezintă două contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinant la constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii şi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone geografice etc. Studiile şi cercetările de teren prin care s-a manifestat această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării managementului, în general, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor sale, esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.

Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în deceniul 1960 - 1970. O contribuţie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut Richard Farmer şi Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress. Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionăm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor

17

Şcoala comportistă sau behavioristă

managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. Întreaga lor concepţie este sintetizată sub forma unui model privind variabilele care condiţionează managementul şi eficacitatea sa într-o viziune macrosocială, care este larg utilizat în literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatorică a lui Farmer, realizator al mai multor manifestări ştiinţifice cu o largă participare internaţională a specialiştilor, precum şi bogata sa activitate publicistică, concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză în 3 volume - Advances in International Comparative Management, larg difuzată pe plan mondial . Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o poziţie pasivă, predominantă de receptare a influenţelor acestora, ceea ce evident că nu corespunde realităţii. Toată practica managementului mondial demonstrează că, de regulă, aceasta intră în puternice relaţii de intercondiţionare cu mediul ambiant, având asupra sa influenţe majore, în nu puţine domenii cu pondere decisivă pentru evoluţia lor. O altă limită rezidă în insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi cercetări empirice, de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitatea corelaţiei dintre mediu şi management.

Punctarea limitelor nu înseamnă însă minimalizarea contribuţiilor majore pe care această şcoală le are în dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a fenomenelor de management internaţional, mult mai cuprinzător decât cel asigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea conceptuală şi metodologică promovată se conferă managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Ca urmare, se constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obţinute.

Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta - perioadă

1965-1975 -, şcoala comportistă marchează un pas înainte, deşi orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroşii săi reprezentanţi de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuşeşte să aducă în prim - planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite adesea şi culturale. Dintre acestea menţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie pentru două şcoli, la cea microsocială. Specifică şcolii comportiste este axarea asupra interdependenţelor fenomenelor de management din diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel de organizaţii, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie

18

ŞCOALA SISTEMELOR DESCHISE

deosebită operaţionalizării variabilelor care se referă la atitudini şi la scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări. Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală prezintă câteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică; insuficienta adaptare şi validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor transnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor preponderente în S.U.A. Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în primul rând, evidenţierea rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare transnaţională. Pornind de la această premisă, se reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul lor între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe planul managementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupra atenţiei ce trebuie acordată transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.

Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970 - 1980, având la bază într-o măsură importantă acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O influenţă majoră asupra apariţiei şi conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială, caracteristică intervalului de timp considerat. În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi exponenţi ai managementului comparat, între care menţionăm pe Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi alţii. Mai mult chiar, şi unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pildă, Richard Farmer şi Barry Richman, prin lucrările elaborate după 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise. Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea organizaţiei, managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o puternică interacţiune. Managementul ca sistem organic integrat în organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Conţinutul şi intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ţară la alta, şi adesea şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional, îşi pun o puternică amprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor implicate. În consecinţă, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specifice fiecărui sistem implicat, sesizării şi evaluării multiplelor interdependenţe ale dinamicii lor. Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat, specifice şcolii sistemelor deschise s-au concretizat în modele, între care remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung. Dată fiind importanţa lor

19

Şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii”

deosebită, rolul major pe care îl deţin în teoria şi practica managementului comparat, o să le prezentăm de-sine-stătător în paragrafele următoare. Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a unei părţi a variabilelor considerate, fără precizia şi rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficientă credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de specialişti.

Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii majore de mare importanţă pentru evoluţia teoriei şi practicii managementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea în considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă, a stokeholderilor- furnizori, clienţi, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o sistematizare mai riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea ştiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru practica managementului din diverse ţări. Aşa se explică de altfel realizarea unor cercetări empirice finalizate în rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri în activitatea economico-socială.

Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această şcoală este ultima cristalizată după 1980. Contribuţiile cele mai substanţiale în conturarea sa - care încă nu s-a încheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Raghu Nath, Reginald Worthley, Ch. Triandis, Fons Trompenaars şi alţii. Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii” este faptul că însăşi conceptul de cultură nu-i definit cu rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care apelează reprezentanţii săi de frunte. Potrivit lui Geert Hofstede, “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri”. Desigur, în cadrul cercetărilor de management comparativ se are în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional. Într-un studiu elaborat în comun de trei dintre cei mai reputaţi specialişti în domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath - se reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor manageriale

20

Conținutul modelului Farmer - Richman

În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea prin axarea pe întreprindere şi disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins şi J. Porras, într-un foarte interesant studiu, abordează conceptul şi practica viziunii organizaţionale, ce reflectă cultura specifică firmei. Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparat rezidă în obţinerea unui vast material informaţional privind managementul în diverse ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse în relaţie cu “diferenţele culturale” dintre ele, adesea într-o manieră foarte sugestivă. Simultan, se constată acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite, multe demonstrând o cunoaştere aprofundată a teoriei şi practicii managementului, care au avut o aderenţă rapidă şi largă nu numai la specialişti. Aceasta poate şi datorită eficacelor acţiunii de marketing ştiinţific şi publicistic pe care în special Hofstede a reuşit să le desfăşoare în Europa Occidentală şi America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocupările ştiinţifice şi educaţionale, nu numai în sfera managementului comparativ, dar în general pe întreg domeniul managementului.

Recent, unii promotori ai acestei şcoli au întreprins cercetări şi au reliefat influenţa apreciabilă pe care o are cultura asupra performanţelor economice, în mod direct, nu numai indirect prin intermediul managementului. Concomitent, ei au demonstrat şi faptul că, prin abordări adecvate cultura populaţiei dintr-o anumită zonă poate fi schimbată şi, ca urmare, pot fi amplificate şi acele caracteristici ale ei cu impact favorabil asupra performanţelor organizaţiilor. Consecinţele pragmatice ale acestor elemente sunt apreciabile.

4. MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT

Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie formalizată a managementului comparat care s-a bucurat de recunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de cercetători şi profesori în domeniu. La baza modelului se află patru concepte, pe care le foloseşte în accepţiunea lor curentă: � eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului

comparat; � managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane şi

materiale ale organizaţiei; � constrângerile exogene, specifice mediului analizat, de natură

21

Modelul FARMER - RICHMAN

economică, juridică, sociologică şi educaţională; � eficienţa absolută a managementului.

Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere decisivă asupra managementului, Farmer şi Richman construiesc modelul prezentat în figura nr.1. Premisa metodologică pe care se bazează rezidă în considerarea managementului ca o variabilă dependentă, mediul reprezentând variabila independentă în funcţie de care evoluează toate celelalte elemente incluse în model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia de acţiune a influenţelor, orientate în mod exclusivist de la stânga la dreapta, adică de la mediu până la eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fără echivoc, o asemenea construcţie şi funcţionalitate a modelului denotă o viziune unilaterală asupra fenomenelor examinate, în care rolul managementului este subevaluat. Punctarea limitelor modelului nu înseamnă că i se neagă utilitatea. Privind retrospectiv, constatăm că este prima construcţie coerentă asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a utilizat pe scară largă de către cei interesaţi în domeniu şi a avut un puternic rol de catalizator şi orientare a eforturilor depuse de către aceştia. În plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe care mediul îl are în dezvoltarea managementului şi în transferul cunoştinţelor sale pe plan mondial.

Afectează

Constrângeri externe

- educaţionale - sociologice - juridico-politice - economice

Elementele procesului de management:

- planificare - organizare - încadrare cu personal - coordonare - control - adoptarea deciziilor in

zonele operaţionale

Managementul

şi

Eficienţa managerială

Eficienţa firmei

Eficienţa sistemului

afectează afectează

determină

determină

22

Conținutul modelului Negandhi - Prasad

În elaborarea modelului cei doi specialişti iau ca punct de plecare variabilele, din modelul precedent, propunându-şi însă să-i depăşească limitele determinate de abordarea pasivă a managementului, de tratarea sa în mod exclusivist ca o variabilă dependentă. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei: � managementul are un rol activ în viaţa economico-socială, filosofia

managementului reprezentând o variabilă independentă cu o forţă de influenţare analogă factorilor de mediu;

� în ansamblul mediului, firma sau întreprinderea joacă un rol central economic şi social, necesitând să i se acorde o atenţie deosebită, desigur ţinând cont de multiplele interacţiuni cu mediul ambiant;

� mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global, ci diferenţiat, în cadrul său deosebind, într-o viziune sistemică, trei categorii de mediu: organizaţional, instrumental şi societal.

Prin mediul organizaţional se desemnează elementele caracteristice firmei - mărimea organizaţiei, tehnologia, climatul organizaţional, resursele umane, materiale şi financiare ale acesteia etc. - care-şi pun amprenta asupra managementului său. Elementele menţionate sunt tratate ca variabile de input în raport cu managementul. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care îmbracă forma unor agenţi economici sau politici bine conturaţi şi ale căror relaţii cu organizaţia (firma) şi managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uşor identificate şi evaluate. Din această categorie fac parte furnizorii şi distribuitorii organizaţiei, consumatorii, comunitatea şi guvernul. Precizăm că, în prezent, pentru aceşti agenţi economici, se foloseşte termenul de “stakeholderi”. În esenţă un stakeholder fiind o organizaţie sau un grup de organizaţii ale căror interese sunt influenţate de conceperea şi desfăşurarea activităţilor firmei. Un management profesionist identifică stakeholderii şi promovează o abordare managerială prin care se iau în considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării obiectivelor firmei. În sfârşit, prin mediu societal desemnăm mediul macrosocial de la nivelul ţării respective, care cuprinde aceiaşi factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificaţi de predecesorii lor, Farmer şi Richman.

Prin prisma elementelor menţionate, Neghandi şi Prasad au proiectat modelul prezentat în figura următoare.

Faţă de modelul precedent, construcţia lui Negandhi şi Prasad oferă câteva atuuri importante. Distincţia dintre teoria (filosofia) managementului şi practica sa a permis luarea în considerare a relaţiei management-mediu de o manieră mai apropiată de dimensiunile sale reale. În consecinţă, se creează premisa pentru o abordare mai echilibrată şi diferenţiată a problematicii managementului comparat, aceasta şi ca urmare a reconsiderării rolului organizaţiei. Mulţimea investigaţiilor de teren desfăşurate pe baza acestui model s-a finalizat în rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetări de teren, în frunte cu cele iniţiate de autorii modelului, au urmărit să demonstreze influenţele factorilor consideraţi asupra eficacităţii şi eficienţei organizaţiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din piaţă etc.

23

Modelul Negandhi - Prasad Conținutul modelului lui Tung

Tung îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de management comparat în urma examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi. Descoperă două limite majore: � supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau

categorii de variabile; de exemplu, la Harbison şi Myers dezvoltarea economică, la Farmer şi Richman macromediul, iar la Hofstede şi Porter atitudinile manageriale;

� eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele.

La baza modelului lui Tung se află patru categorii de variabile delimitate concomitent după două criterii: sfera de acţiune şi natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaţionale, intraorganizaţionale, de persoane şi de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menţionăm ca deosebit de important climatul organizaţional. În accepţiunea sa, climatul organizaţional se referă la calităţile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adică ale mediului alcătuit din variabilele extraorganizaţionale, intraorganizaţionale şi atitudinile manageriale. O altă precizare, care considerăm că se impune, se referă la criteriul de selecţie şi delimitare a variabilelor încorporate în model -

Filosofia managemen-

tului:

Atitudini ale managementului faţă de:

- salariaţi - consumatori - furnizori - acţionari - guvern - comunitate

Factorii de mediu:

- socio-economici - educaţionali - politici - juridici

Practicile managementului:

� planificarea � organizarea � încadrarea cu

personal � motivarea şi

direcţionarea personalului

� controlul

Eficienţa managementului

Eficienţa întreprinderii

afectează

24

Modelul TUNG

natura influenţei. Se distinge o influenţă directă, ce se referă la acele variabile care influenţează comportamentul tuturor sau majorităţii componenţilor organizaţiei, reprezentată în model prin linie continuă. A doua categorie de influenţe este cea indirectă, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influenţă puţină sau nulă asupra majorităţii celorlalţi din acelaşi mediu. În model, influenţa este reprezentată prin linie punctată (vezi figura alăturată).

Variabilele mediului social

- cultural - educaţionale - sociologico - culturale - politice şi juridice - economice

Variabilele Variabile Variabile intraorganizaţionale personal rezultat

Tehnologia

Obiectivele organizaţion

ale

Structura

Strategia

Procesele organiza-

ţionale

Percepţia climatului

organizaţional de către componenţi

Atributele personale

- atitudini - structura necesităţilor - aptitudini - motivaţii - posturile din organizaţie . . .

Motivare

Evaluări economice

ale eficienţei: - cifra de afaceri - cota-parte din

piaţă - câştigul pe

acţiune .

Evaluări neeconomice ale eficienţei:

- satisfacţia titularilor de post;

- fluctuaţia - absenteismul; - armonia

interpersonală; - integrarea în

organizaţie . . .

25

Conținutul modelului lui John Child

În anul 1982, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o cuprinzătoare analiză a literaturii de management comparat existentă până la acea dată. El a identificat şase probleme majore în abordarea culturii în cărţile, studiile şi articolele consacrate acestui domeniu: cultura nu este riguros definită; frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se consideră că aceasta este situaţia ș.a. Ca urmare a analizelor efectuate şi pe baza precizărilor menţionate, John Child a propus, după opinia lui Gordon Redding, “un model mai sofisticat decât precedentele”, capabil să încorporeze cele trei domenii de determinanţi - contingency, cultura şi sistemul economic - tratându-le ca fiind în mod obiectiv interconectate (vezi figura alăturată). Elementele esenţiale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi preferenţiale, şi nu acţiune prin ea însăşi. Cultura reprezintă un sistem de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social de organizare a acţiunii umane, în care este încorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordări rezidă în faptul că lasă posibilitatea altor variabile nonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea în contextul aceleiaşi explicări. b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă “cutie neagră” este necesară identificarea în avans a caracteristicilor culturale ale unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionale şi manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale, fie cu ansambluri precizate de persoane. c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de influenţă culturală în societate şi pentru stabilitatea şi persistenţa anumitor “transmisii” culturale. d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu referinţă la tradiţia naţiunilor implicate, care se poate manifesta în multiple feluri. Aceste noţiuni servesc pentru a unifica curentele de gândire culturalist şi contingency, aflate în concurenţă şi dovedindu-se fertile în construirea unor modele mai complete deosebit de necesare. e) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi atitudinilor, şi mai reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi organizarea formală. Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din partea specialiştilor, datorită opticii sale şi complexităţii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

26

Importanța abordării lui Geert Hofstede

Contingency managerial

Nivel de industrializare

Cultura

Dezvoltarea instituţiilor sociale (proces democratic, recrutarea elitei, mişcările sindicale etc.)

Sistemul economic

Proprietatea asupra mijloacelor de

producţie (vezi de ex. diferenţa capitalism/socialism)

“Contingencies” contextuale

(mărimea unităţilor productive, nivelul tehnologic, stadiul

organizatoric, interdependenţele etc.)

Cultura civică şi socială

Instituţii şi mecanisme de direcţionare economică (piaţa,

birocraţia statală etc.)

Modalităţi manageriale şi de organizare a muncii;

de la funcţional la eficacitate (teoria

contingency)

Aşteptările şi normele privind relaţia individului cu

colectivitatea (autoritatea, participarea etc.)

Centralizarea/descentralizarea conducerii economice; natura

obiectivelor manageriale

Caracteristicile structurii organizatorice (în special, structurile de control, rolul

comp rtamentelor interpersonale etc.)

Participarea la stabilirea politicilor întreprinderii; natura modalităţilor de operaţionalizare

a obiectivelor manageriale

Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succint

concepţia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului comparat. Deşi nu a fost formalizată ca model, în accepţiunea curentă a acestui termen, ea prezintă un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza cărora Hofstede a efectuat cercetări, cu ecou în lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.

moderează moderează

27

Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede Dimensiunea individualism / colectivism

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile

individului cu celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o societate în care predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de acţiune şi activităţilor. În societăţile în care primează valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale grupului din care fac parte. Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezintă implicaţii majore. În ţările unde colectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia în considerare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de aceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considere organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri personale. Concluzionând, în ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organizaţie un management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi

DIMENSI-UNI

Individualism/ colectivism

Distanţa faţă de putere mare/mică

Orientare spre termen

lung/scurt

Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus

Feminitate / masculinitate

28

Dimensiunea distanţa față de putere

responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitarea funcţiilor managementului - în special, motivarea, coordonarea şi, într-o măsură apreciabilă organizarea, favorizând o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adesea mai puţin intense. Sistemele social-umane prezintă nu rareori o birocraţie mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ce împietează asupra performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină individualismul, salariaţii abordează, de regulă, relaţiile cu organizaţia lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în satisfacerea necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de regulă, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma că în ţările în care predomină individualismul realizarea unui management eficace este anevoioasă. Eforturi competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în special pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordări de tip participativ se implementează mai dificil şi au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens, în special, în prima fază a dezvoltării economice de tip capitalist.

Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este asociată cu mijloacele pe care societatea le foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumite societăţi, inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate de societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu se mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi sunt atribuite originii şi rudeniei. Realizarea personală nu mai este o cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a obţinerii acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintre membrii societăţii se amplifică. Societatea care încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii, este considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societate ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având o cultură cu o distanţă a puterii mare. Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă în centralizarea deciziilor şi managementul autocratic îşi are sorgintea în programarea mentală a membrilor societăţii. Spre exemplu, în

29

Dimensiunea evitarea incertitudinii

organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicat de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea. În contrast, în societăţile cu grad redus de distanţa puterii, managerii din organizaţii promovează o reducere a distanţei ierarhice faţă de subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le afectează performanţele muncii. În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţe apreciabile în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor de motivare - mai ales latura sa materială - şi de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri majore, în funcţie de distanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice în cadrul sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire a metodei delegării, gradul de implicare a executanţilor şi managerilor de la eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea proceselor manageriale strategice şi tactice.

Evitarea incertitudinii se referă la abordarea societăţii vizavi de faptul că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un prezent şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trăim într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În anumite societăţi se consideră, în general, de către membrii acestora că incertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a o influenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să lupte, să influenţeze sau să controleze viitorul. O societate ce învaţă membrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să accepte comportări diferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de acceptare a riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce priveşte acceptarea riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de a încerca să controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într-un grad ridicat încercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul său există o intoleranţă faţă de neprevizibil sau faţă de comportamentul şi opiniile ce deviază de la normele societăţii. Pe planurile organizării şi managementului, evitarea incertitudinii influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii sunt exemple ale modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să lupte cu

30

Dimensiunea masculinitate/ feminitate

incertitudinea, iar managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi soluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial pe buna desfăşurare a muncii la nivelul postului. În schimb, când gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare, organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să accepte ambiguitatea. În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, conceperea şi exercitarea funcţiilor de previziune, organizare şi control. În societăţile şi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acordă o atenţie majoră proiectării şi operaţionalizării de previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi importanţa acordată elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a obiectivelor şi sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă. Organizarea este percepută ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunţat caracter formalizat, concretizându-se în descrieri de posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de control este exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective şi autoritare.

Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/ feminitate, avându-se în vedere măsurarea diviziunii rolurilor între sexe. Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin arbitrară, variind între diferite societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin membrilor săi în două categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa faţă de alţii. Într-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoană care este un performer sau realizator plin de succes, un “superman”. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este mic reprezintă frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptarea şi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu reuşite deosebite sunt adesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material. În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflectă în imprimarea anumitor caracteristici constructive şi funcţionale proceselor şi relaţiilor manageriale ale respectivelor organizaţii. Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitare a previziunii, antrenării şi organizării. Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se

31

Dimensiunea termen scurt/lung

realizează, pe baza abordării, “cutremur”. Se urmăreşte imprimarea unui dinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea sistemului organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenţilor organizaţiei se efectuează apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial în funcţie de post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului este centrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată sau chiar rigidă. Ca urmare, abordarea managerială tinde să fie autoritară, iar subordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente. În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează adesea strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate în viziunea “step by step”, treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism echilibrat. Conceperea şi realizarea antrenării se bazează pe o echilibrare a motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea personalului, discriminarea după anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează frecvent un echilibru relativ între ierarhie şi cooperare, problemele climatului de muncă şi culturii organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă, managementul este de tip democratic, rolul şi comportarea managerilor fiind moderate.

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitată ulterior, ca urmare a cercetărilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chineză din Hong Kong, şi Geert Hofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentat de informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din Extremul Orient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora “cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul opus se află orientarea spre termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate, protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond a utilizat pentru această dimensiune şi termenul de confucianist, deoarece ambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius. Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverenţa, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes sau cumpătarea se traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru investiţii şi dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este

32

Cercetarea lui Hofstede în 72 de țări

un factor cu multiple implicaţii pozitive asupra menţinerii relaţiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în cadrul organizaţiilor. Dacă ne referim la cealaltă dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constată, aşa cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de flexibilă.

După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros conturată şi caracterizată. Însuşi criteriul de delimitare nu este explicit precizat, în lucrările lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se reflectă şi în modul său de caracterizare. În esenţă, la baza acestei dimensiuni se află criteriul, poziţia faţă de trecerea timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie de care s-a delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însă operaţionalizat într-o altă optică, inspirată din învăţăturile lui Confucius şi din cultura specifică Extremului Orient. Având în vedere că în ultimii ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într-o anumită măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi, eventual, utilizată de către cei interesaţi în managementul naţional şi internaţional şi în abordările culturale moderne.

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă

investigaţie în 72 ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 de subiecţi, ale căror răspunsuri sunt stocate într-o bază de date. Concluzia principală care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi managementul au o mare determinare culturală. Această determinare nu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor, dar are impact şi asupra succesului transferului de management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atât organizaţiile, cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţi membri ai societăţii. Concluzia pe care o degajă Hofstede este aceea că managementul şi organizaţiile sunt puternic penetrate de cultură de la început la sfârşit.

33

Conținutul abordării lui Fons Trompenaars Dimensiunile cultural delimitate de Fons Trompenaars

Fons Trompenaars şi abordarea lui au foarte multe elemente asemănătoare cu cele referitoare la sistemul lui Gert Hofstede. Când facem această afirmaţie avem în vedere cel puţin patru aspecte:

- ambii sunt olandezi, provenind din aceaşi cultură şi acelaşi mediu, caracterizate printr-un puternic internaţionalism şi mixaje naţionale şi culturale cotidiene,

- ambii au lucrat un număr mare de ani la unele dintre cele mai mari companii multinaţionale mondiale (IBM şi, respectiv, Royal Duch),

- ambii au în vedere aceleaşi elemente culturale esenţiale, aşa cum vom arăta în continuare, Trompenaars inspirându-se în mod evident şi masiv de la Hofstede, care şi-a construit abordarea cu aproape două decenii înaintea acestuia,

- ambi au posedat o mare capacitate de autopromovare, de marketing personal, devenind foarte cunoscuţi pe plan mondial. Pornind de la aceste realităţi evidente, o să prezentăm în

continuare, succint, abordarea lui Fons Trompenaars, la care se fac numeroase referiri în lucrările se specialitate, îndeosebi cele realizate de europeni. În opinia lui Fons Trompenaars diferenţele culturale referitoare la grupuri (zone geografice, ţări, regiuni, localităţi, organizaţii) şi la persoane, au la bază în principiu, următoarele criterii:

- modul de concepere şi exercitare a relaţiilor dintre oameni, - viziunea asupra dinamicii şi valorii timpului, - modul de concepere şi exercitare a relaţiilor oamenilor cu natura.

Pe baza acestor criterii, Fons Trompenaars a delimitat şapte dimensiuni, prezentate în figura alăturată.

DDIIMMEENNSSIIUUNNII

Individua-lism-

colectivism

Universalism-particularism

Specific-difuz

Statut integrat-

statut atribuit

Neutru-afectiv

Secvenţial-sincron

Stăpânirea naturii - armonia

cu natura – neputincios în

faţa naturii 7

1

2

3

4 5

6

34

Dimensiunea individualism- colectivism Dimensiunea universalism-particularism

Individualism-colectivism. Evident, la baza acestei dimensiuni se află criteriul intensitatea relaţiilor dintre oameni în cadrul grupurilor în care se manifestă.

Culturile de tip individualist situează în prim plan persoana şi satisfacerea nevoilor sale individuale, relaţiile cu ceilalţi fiind mai puţin intense şi importante. Managerial în culturile bazate pe individualism se manifestă un spirit intreprenorial mai intens, deciziile individuale au un rol decisiv şi se iau rapid, sistemele organizatorice sunt autoritare, managementul resurselor umane se realizează dificil, datorită climatului de muncă şi situaţiilor conflictuale latente sau deschise, relativ frecvente.

Culturile de tip colectivist situează în prim plan grupurile de persoane – mari şi/sau mici – relaţiile dintre persoane fiind frecvente şi intense. Managementul în cadrul lor are un pronunţat conţinut democratic şi participativ. Se pune accent pe organizarea şi comunicaţiile formalizate, se folosesc stimulente complexe individuale şi de grup, în condiţiile unor procese decizionale mai lente.

Universalism-particularism are drept criterii principale fundamentele comportamentului uman şi conţinutul acestuia.

Universalismul se bazează pe principii, standarde, reguli universale sau larg răspândite pe un anumit teritoriu, acceptate şi aplicate de cvasitotalitatea persoanelor implicate. Legislaţia este cuprinzătoare şi bine pusă la punct. În plan managerial în organizaţii, indiferent de mărime, se pune un mare accent pe formalizare, pe stabilirea şi respectarea de reguli şi cerinţe decizionale, informaţionale, organizatorice, care sunt considerate esenţiale, ceea ce favorizează armonizarea şi funcţionarea sistemelor manageriale.

Particularismul promovează reguli şi standarde ce reflectă interese şi concepţia unor persoane sau grupuri de persoane şi valorile lor culturale specifice. Conştient sau inconştient, situaţiile sunt tratate ca fiind particulare, necesitând o abordare diferenţiată. În plan managerial se promovează diversitatea de demersuri şi soluţii decizionale, metodologice, informaţionale şi organizatorice. Ca urmare, mai ales la nivelul grupurilor mari apar dificultăţi de armonizare şi eficientizare, iar relaţiile intergrupuri la nivel naţional şi internaţional sunt mai dificil de realizat, depinzând decisiv de leaderii acestora.

35

Dimensiunea specific-difuz Dimensiunea afectiv-neutru

Specific-difuz, ca dimensiune culturală, are la bază criteriile delimitarea între diferite sisteme şi modurile de comunicare şi interacţionare a persoanelor care aparţin unor grupuri diferite.

Cultura difuză se caracterizează printr-o insuficientă delimitare între sistemele care intră în contact, cum ar fi cel public şi privat şi prin comunicaţii şi acţiuni insuficient de precis delimitate şi exertcitate. Ca urmare, comportamentul persoanelor şi organizaţiilor implicate este ambiguu şi evaziv, iar morala şi etica flexibile. În plan managerial gradul de formalizare al strategiilor, deciziilor, sistemelor manageriale, comunicaţiilor şi structurilor organizatorice este redus, elementele subiective jucând un rol important.

Cultura specifică are la bază delimitarea clară a intereselor şi patrimoniilor organizaţiilor şi persoanelor implicate, modalităţile de comunicare şi interacţiune dintre ele fiind precis stabilite, fără ambiguităţi, principiile de morală şi etică riguros cunoscute şi respectate. Managementul practicat în spaţiile şi organizaţiile în care predomină această cultură se caracterizează prin strategii şi sisteme manageriale riguros concepute şi implementate, iar funcţionalitatea şi eficacitatea organizaţiilor ridicată. Relaţiile dintre organizaţii şi persoane la nivel naţional şi internaţional se realizează rapid şi uşor în arealele în care predomină cultura specifică.

Afectiv-neutru. La baza acestei dimensiuni se află intensitatea fundamentării relaţiilor dintre oameni pe elementele afective, emoţionale şi, respectiv, pe cele logice, raţionale.

Culturile de tip afectiv se caracterizează prin relaţii în care atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi al modalităţilor de manifestare, determinante sunt simţămintele persoanelor implicate. Relaţiile în cadrul culturilor afective sunt intense, cu exprimarea frecventă şi puternică a trăirilor şi emoţiilor persoanelor implicate. Culturile afective, în plan managerial se reflectă în primatul informaţiilor, comunicaţiilor şi negocierilor directe dintre componenţii unor organizaţii, în apelarea frecventă la comunicaţiile verbale, în impactul major pe care sentimentele, trăirile şi emoţiile personale îl au asupra deciziilor şi acţiunilor şi eficacităţii respectivelor sisteme.

Culturilor neutre le sunt proprii relaţii bazate pe raţiune, mai puţin expansive şi mai reţinute, în care conţinutul şi modul de manifestare a comportamentelor persoanelor sunt premeditate, gândite şi calculate în bună măsură. Managementul practicat în cadrul acestor culturi apelează pe scară largă principii, sisteme, metode, reguli, cerinţe, proceduri concepute în mod logic, prin care se încearcă obţinerea unei funcţionalităţi şi a unor performanţe ridicate.

36

Dimensiunea statut câştigat / statut atribuit Dimensiunea secvențial/sincron

Statut câştigat/statut atribuit. Dimensiune delimitată în funcţie de modul în care, de regulă, persoanele obţin un anumit statut în cadrul organizaţiilor şi a societăţii.

Cultura se consideră că se caracterizează prin statut câştigat atunci când majoritatea persoanelor obţin anumite posturi manageriale sau de specialitate, în principal, pe baza eforturilor şi performanţelor personale. În plan managerial această cultură se reflectă în selecţia şi încadrarea persoanelor în posturi pe bază de competenţă, eforturi şi performanţe personale, demonstrate în crearea unei stări de emulaţie la tineri, în puternica motivare pentru eforturi şi performanţă, în statuarea de obiective pentru organizaţii focalizate pe calitate şi eficienţă.

Specific culturii care situează în prim plan dimensiunea de statut atribuit este promovarea persoanelor în ierarhia organizaţională, socială, politică, etc. pe baza unor multiple criterii – clasă socială, vârstă, sex, diplome etc. – care au mai mult o determinare contextuală şi/sau personală, dar fără accent pe competenţă şi efort individual. Reflectarea în plan managerial a culturii cu statut atribuit constă în insuficienta centrare pe performanţă a obiectivelor şi mecanismelor, pe redusa motivare pentru efort şi succese a indivizilor, prin structuri organizatorice şi comunicaţionale mai rigide, prin acordarea unei importanţe exagerate statutului organizaţional şi ierarhiei.

Secvenţial/sincron. Dimensiune decelată în funcţie de atitudinea oamenilor faţă de timp.

În cultura în care se consideră că timpul “curge” secvenţial, aceeaşi clipă nemaiexistând a doua oară, persoanele sunt preocupate de gestionarea şi utilizarea eficace a timpului, întrucât este o resursă valoroasă, de neînlocuit. Managementul practicat în spaţiile în care dimensiunea secvenţială este dominant pune accent pe strategii riguroase, pe analize cauză-efect, pe elaborarea planurilor de carieră pentru manageri şi specialişti, pe programarea şi folosirea judicioasă a timpului de muncă, care este tratat ca o resursă valoroasă.

Spre deosebire de precedenta, cultura cu dimensiune sincronică, tratează timpul ca un element repetabil, fără o valoare deosebită, considerându-se că amânarea acţiunilor programate astăzi pentru zilele următoare este o abordare normală. Managementul folosit în organizaţii este mai puţin riguros în toate componentele sale – politici, sisteme manageriale, procese decizionale etc. – preocuparea pentru gestiunea timpului este redusă, planificarea şi programarea activităţilor au adesea un caracter aproximativ.

37

Dimensiunea stăpânirea naturii/armonia cu natura/neputincios în faţa naturii

Stăpânirea naturii/armonia cu natura/neputincios în faţa naturii este dimensiunea culturii fundamentată pe abordarea şi conţinutul relaţiilor dintre oameni şi natura înconjurătoare.

Cultura în care omul stăpâneşte sau încearcă să stăpânească natura reflectă o mare încredere în forţele sale, chiar o supraevaluare a lor, caracterizată prin intervenţii repetate şi substanţiale ale oamenilor în diferitele componente ale naturii, uneori chiar agresive, cu scopul declarat de a modela potrivit dorinţelor sale. Managementul asociat acestei dimensiuni culturale îi sunt proprii neglijarea efectelor ecologice ale activităţilor tehnice şi economice, supraevaluarea importanţei performanţelor economice, viziune egoistă centrată pe persoana şi organizaţia proprie, reflectată în modul de fundamentare şi implementare a deciziilor strategice, tactice şi curente.

Cultura caracterizată prin promovarea armoniei dintre om şi natură se exprimă prin situarea în prim planul tuturor activităţilor, inclusiv a celor economice, a criteriilor şi consecinţelor ecologice, cu efecte pozitive asupra mediului ambiant. În acest context, managementul are o puternică dimensiune ecologică regăsită în strategii, politici, decizii curente şi acţiuni, cu reflectare în sustenabilitatea pe termen lung a organizaţiilor şi conservarea mediului natural.

În sfârşit, dimensiunea culturală care consideră că omul este neputincios în faţa naturii, determină concepţii fataliste şi comportamente resemnate. Aceste caracteristici, la nivelul managementului generează insuficienta valorificare în plan economic şi social a oportunităţilor oferite de natură, în supraevaluarea prin decizii şi acţiuni a restricţiilor şi influenţelor negative ale mediului asupra oamenilor şi organizaţiilor. În mod firesc, cultura şi managementul care absolutizează forţa naturii tind să descrească odată cu creşterea nivelului de dezvoltare economică, tehnologică, ştiinţifică, educaţie al ţărilor.

38

Premise ale teoriei şi practicii managementului comparat

4. ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT � Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel:

“managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită cunoaşterea managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de management în plan transnaţional.

� Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin complexitate deosebită şi multidimensionalitate. În consecinţă, activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o abordare sistemică, profund contextuală care se extinde de la microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la acestea la mondosistem.

� În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune comparatistă, luarea în considerare a diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor de manifestare ale managementului, este de importanţă primordială. Numai astfel se pot explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor de management la scară globală, pe mapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular în cadrul lor.

� O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica managementului, a fost foarte bine punctată de Edwin Miller: ”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi de concepţia şi profesionalismul managerilor respectivi. Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucât evită tendinţele de copiere care se manifestă la o parte apreciabilă dintre cadrele de conducere. Simultan, este încurajată creativitatea şi asumarea riscului de către conducători, atunci când sunt confruntaţi cu situaţii manageriale complexe.

� Sublinierea precedentă nu semnifică nicidecum o subapreciere a cunoştinţelor de management utilizate în special în ţările dezvoltate. Cunoaşterea acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu puţini agenţi economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer sublinia că “importul de cunoştinţe de management poate fi mult mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor să conduci mai bine decât să îmbunătăţeşti tehnologiile”. Concluzia ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui transfer sistematic de know-how în domeniul managementului ar trebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor guvernelor şi agenţilor economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.

� O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la relaţia eficientă organizaţională - management comparat. Doi reputaţi specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că “eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci

39

Importanța cunoștințelor și informațiilor Insuficiența cunoștințelor în țări și organizații

când există o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali, structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De asemenea, factorii structurali interni organizaţiei este necesar să fie congruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că, numai în această situaţie, valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora tind să determine realizarea obiectivelor organizaţiei. Eficacitatea organizaţională în diferite culturi, concluzionează specialiştii menţionaţi, este o funcţie a factorilor culturali (în accepţiunea complexă pe care am prezentat-o) la nivel micro şi macro. În sesizarea şi identificarea lor, a dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune în diverse perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie, să-şi aducă o contribuţie majoră cu substanţiale efecte economico-sociale nemijlocite şi propagate.

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti în domeniul informaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în epoca modernă. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent că, cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine o eficacitate şi eficienţă superioare. Din păcate, se constată frecvent că volumul informaţiilor esenţiale posedate de membrii unei organizaţii sau ai unei ţări nu este de natură să favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de vedere este graficul prezentat în figura următoare. Din examinarea sa rezultă că doar o proporţie redusă din componenţii unui sistem posedă un volum mare de cunoştinţe sau informaţii. Mai mult decât atât, cea mai mare parte a acestora deţin un volum relativ redus de cunoştinţe, comparativ cu cele deţinute de persoanele cel mai bine informate. De aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adică de a creşte bagajul de cunoştinţe posedat şi concomitent de a o înălţa cât mai mult pe această porţiune, ceea ce reflectă amplificarea numărului de persoane care se înscriu în categoria persoanelor cu un volum mare de cunoştinţe.

40

Evoluţia şi distribuţia cunoştinţelor în două ţări cu niveluri diferite de dezvoltare Necesitatea transferului internațional de know-how managerial Factorii care condiționează transferul internațional de know-how managerial

Concluzia logică care se desprinde din analiza conținutului din figura de mai sus este că pentru ca ţările în curs de dezvoltare să ajungă la nivelul celor dezvoltate, din punct de vedere informaţional și al cunoștințelor, curba A trebuie să se identifice sau să fie apropiată de curba B. Desigur, această concluzie cu valabilitate generală se aplică - şi, după opinia noastră, chiar cu un plus de stringenţă - şi la management. Soluţia care se prefigurează este una singură - efectuarea unui masiv transfer de cunoştinţe de management prin toate filierele posibile - macro, mezo şi microsociale. 1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat, cu atât preluarea şi folosirea informaţiilor de management din alte ţări se efectuează cu rezultate superioare. 2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări, care nu reflectă decât parţial nivelul său de pregătire, au o influenţă dintre cele mai importante. Cunoaşterea lor facilitează accesul şi interpretarea superioară a informaţiilor în toate domeniile, inclusiv în management. Ţările mici, aflate în imediata vecinătate a unor ţări care folosesc limbi de circulaţie internaţională sau străbătute de căi de transport cu intens trafic internaţional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei

Volum de cunoştinţe posedat 0

41

sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan. 3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel macro şi microsocial. Cu cât acesta este mai redus, cu atât transferul de cunoştinţe de management se efectuează mai uşor şi eficace şi viceversa. Interesant de reţinut că, pentru a ilustra acţiunea defavorizantă a acestui factor, în literatura de specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia firmei Ford după 1920, când Henry Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe un control amănunţit şi foarte sever al salariaţilor, ignorând sau chiar stopând iniţiativele acestora, care a dus, în mai puţin de 10 ani, la pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor pe care, în perioada anterioară, deţinea peste 50%. 4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de regulă, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunoştinţele de management din alte ţări şi, concomitent, sunt mai flexibile şi uşor modelabile în planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care generează asemenea situaţie sunt: comunicaţii mai directe şi lesnicioase în cadrul organizaţiei, numărul mai redus de persoane de care depinde acceptarea şi valorificarea noilor informaţii, interesul superior al componenţilor pentru performanţă etc. 5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se constată că gradul în care oamenii sesizează şi preiau informaţiile utile creşte o dată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. În plus, libera mişcare a populaţiei între ţări - vezi situaţia din ţările Uniunii Europene - este însoţită întotdeauna, conştient sau inconştient, de un veritabil transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o manieră informală. În asemenea situaţii apelarea şi utilizarea specialiştilor şi managerilor din alte ţări este şi mult mai probabilă şi mai lesnicioasă. 6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă, în primul rând, prin măsura în care se asigură în mod obişnuit accesul la informaţii. Societăţile deschise vehiculează fără restricţii un volum mare de informaţii din toate domeniile, inclusiv din management, determinând receptarea acestora la un nivel ridicat de către majoritatea populaţiei. În paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi etalarea de mentalităţi propice dialogului internaţional la nivel de indivizi, agenţi economici, organizaţii culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. sau ţară. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - în funcţie de caracteristicile sale - asupra transferului de management. Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de la o ţară la alta, de la un context cultural la altul.

42

Utilitatea teoretică a managementului comparat Utilitatea pragmatică a managementului comparat

Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice. Managementul comparat, considerat fie ca o ştiinţă, fie ca o disciplină ştiinţifică, îndeplineşte funcţii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai vârstnice din alte domenii. Complexele şi sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management şi culturale din diverse ţări au permis descoperirea şi caracterizarea a numeroase similarităţi şi diferenţieri, au identificat un mare număr de variabile care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor managementului în viziunea culturală transnaţională şi au conceput abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a acestora. Prin aceste contribuţii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifestă ca un domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport original de necontestat în planul cunoaşterii umane. Apariţia şi dezvoltarea managementului comparat a avut şi are multiple influenţe favorabile asupra dinamicii managementului în general. Toate plusurile noţionale şi metodologice pe care le generează impulsionează progresele ştiinţei managementului. Sub impactul abordărilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general - decizional, structural-organizatoric, informaţional sau metodologic - înregistrează noi dezvoltări, amplificându-şi dimensiunile de originalitate şi de rafinament ale elaboratelor încorporate. Ca urmare, puterea de penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul majorităţii sistemelor sociale, atât pe plan naţional cât şi internaţional. a) Educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la

ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor. În mod deosebit, le amplifică capacitatea de a percepe şi interpreta fenomenele de management complexe, de a aborda şi soluţiona eficace situaţii de conducere, cu participare internaţională, de a proiecta şi aplica strategii ce vizează realităţi din alte ţări, de a coopera şi conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ţări în realizarea de obiective economice, sociale, ştiinţifice, culturale etc.;

b) Managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat este de natură să reprezinte importante informaţii, unele fără alt substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului din fiecare ţară. În proiectarea oricărui sistem de management, fie că este pentru o societate comercială, un oraş, un judeţ sau o ţară, cunoaşterea conducerii sistemelor similare din alte ţări, corelată cu factori culturali implicaţi, nu poate fi decât benefică. Întotdeauna se furnizează elemente noi ce se integrează în sistemele ce se proiectează şi se creează posibilitatea evitării a numeroase erori manifestate în sistemele corespondente de pe alte meridiane;

c) Social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat sunt de natură să contribuie substanţial la îmbunătăţirea climatului de

43

muncă şi de viaţă din fiecare ţară. Prin cunoaşterea felului cum sunt realizate şi funcţionează sistemele de management utilizate în alte ţări, a cauzelor care generează disfuncţionalităţi sau, dimpotrivă, plusuri calitative în planul efectelor sociale, se poate mai lesne influenţa climatul de muncă social şi cultural din propria ţară;

d) Economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a efectelor precedente, determină o sporire a eficienţei şi eficacităţii întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt utilizate. Manageri şi specialişti mai bine pregătiţi, sisteme de management proiectate şi implementate la un nivel superior, climate de muncă şi de viaţă mai umane şi concomitent favorizante performanţei reprezintă tot atâtea izvoare de amplificare a performanţelor. Facilitarea transferului de cunoştinţe de management de la o ţară la alta, propriu managementului comparat, determină în multiple moduri mai buna utilizare a forţei de muncă, materiilor prime şi utilajelor, combinarea mai raţională a proceselor implicate şi a rezultatelor obţinute cu efecte directe, deşi nu întotdeauna uşor cuantificabile asupra mărimii profiturilor, cotei părţi din piaţă deţinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;

e) Politic, conceptele şi metodologiile promovate de managementul comparat, ca şi rezultatele studiilor concrete efectuate, marchează pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici, în special în planul relaţiilor externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncţionalităţi economice în colaborarea dintre state şi facilitează înţelegerea, la un nivel superior, de către oamenii politici, a problemelor micro şi macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau în care acestea sunt implicate.

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Analizați comparativ școlile de management delimitate de Raghu Nath, pe baza a trei criterii, evidențiind două asemănări și două deosebiri majore (4 - 6 pagini).

44

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Care din formulările prezentate în continuare constituie definirea

corectă şi completă a managementului comparat: a. managementul comparat constă în ansamblul elementelor care reflectă

similarităţile şi deosebirile dintre managementul practicat în toate ţările lumii;

b. managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din cadrul organizaţiilor, descoperă legităţile care le guvernează şi concepe sisteme, metode, tehnici etc. de amplificare a eficacităţii şi eficienţei organizaţiei;

c. managementul comparat se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontierele naturale şi politice ;

d. managementul comparat are în vedere practica managerială ce se realizează în întreprinderile din diferite ramuri ale economiei naţionale – industrie, construcţii, transporturi etc. – într-o viziune comparatistă ;

e. managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiie manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Elementele prezentate în continuare cuprind şi factorii care determină în accepţiunea lui R. Nath necesitatea managementului comparat:

1. abordarea comparatistă este de neevitat; 2. omenirea trăieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe

internaţionale; 3. studiul comparativ al realităţilor manageriale „ascute” înţelegerea

managerilor; 4. abordarea comparatistă managerială este foarte modernă; 5. examinarea comparatistă a fenomenelor manageriale din diferite state

determină amplificarea variabilelor luate în considerare; 6. abordarea comparatistă dezvoltă capacitatea oamenilor de a aprecia mai

exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane ;

7. studiul comparat al managementului este cerut de specialiştii americani ; 8. abordarea comparatistă managerială este facilitată de răspândirea limbii

engleze pe mapamond. Care din combinaţiile următoare reflectă corect şi quasi complet necesitatea

managementului comparat în viziunea specialistului R. Nath: a. 1-2-3-4-5; b. 2-4-6-7-8; c. 1-2-3-5-6; d. 4-5-6-7-8; e. 3-4-5-6-8.

45

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Etapele evoluţiei managementului comparat se regăsesc între elementele:

1. perioada:1965-1972, primul “boom” al managementului comparat; 2. perioada:1973-1979 – perioada de stagnare; 3. perioada:1960-1990 a primului “boom” al managementului comparat; 4. perioada:de după 2000, de maturizare a managementului comparat; 5. perioada 1980-1990, al doilea “boom” al managementului comparat ; 6. perioada:premergătoare anului 1965 – de cristalizare a managementului

comparat; 7. perioada 1945-1955 - de apariţie a managementului comparat; 8. perioada de după 1955 - a informatizării manageriale accentuate a

firmelor. Care din combinaţiile următoare conţine cele mai multe greşeli: a. (3-4-5-6); b. (1-2-5-6); c. (5-6-7-8); d. (1-3-5-7); e. (2-4-6-8).

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Dimensiunile principale ale managementului comparat se regăsesc în elementele prezentate în continuare:

1. informatizat; 2. formative; 3. anticipativ; 4. managerial; 5. internaţional; 6. metodologico-aplicativ; 7. inovativ; 8. motivaţional. Care din combinaţiile următoare exprimă cel mai bine dimensiunile

definitorii ale managementului comparat: a. 1-2; b. 3-4; c. 4-5; d. 7-8; e. 3-6.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Clasificarea şcolilor de management comparat în socio-economică, ecologică, comportistă (behavioristă) şi eclectic empirică a fost realizată de:

a. R. Farmer; b. R. Nath; c. R. Tung; d. H. Schollhammer; e. E. Miller.

Argumentați răspunsul.

46

Testul 6 Indicaţi în care şcoală se încadrează concepţia şi modelul de management comparat a specialistului R. Tung:

a. dezvoltării economice; b. mediului; c. comportistă; d. sistemelor deschise; e. centrată pe rolul culturii.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Modelele consacrate de management comparat se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. Bayes-Laplace; 2. Farmer-Richman; 3. Savage; 4. Negadhi-Prasad; 5. Tung; 6. Porter; 7. John Child; 8. Tofler. Care din combinaţiile următoare reuneşte modelele consacrate de management comparat: a. 1-2-4-5; b. 2-3-6-7; c. 4-5-6-7; d. 5-6-7-8; e. 2-4-5-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Care din elementele de mai jos reprezintă concepte caracteristice abordării lui Hofstede:

1. descentralizare/centralizare; 2. orientare pe termen scurt/mediu; 3. grad de evitare a incertitudinii mare/mediu; 4. distanţa faţă de putere mare/mică ; 5. orientare instituţională/funcţională. a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 1-3-4; d. 2-3-5; e. 1-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Indicaţi care din combinaţiile de elemente prezentate mai jos constituie componente ale modelului Rozalie Tung:

1. variabilele mediului instrumental; 2. variabilele intraorganizaţionale; 3. variabilele culturale; 4. variabilele de personal; 5. variabilele rezultat.

47

a. 1-2-4; b. 2-4-5; c. 3-4-5; d. 4-5-1; e. 5-1-2.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Indicaţi care din combinaţiile de elemente înscrise în continuare reprezintă factori majori care condiţionează viteza şi amploarea transferului internaţional de cunoştinţe manageriale la nivel de firmă:

1. statutul juridic al firmei; 2. limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări ; 3. mărimea ţării în care se află firma; 4. mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură ; 5. gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel micro şi

macrosocial. a. 1-2-3; b. 1-3-5; c. 2-4-5; d. 3-4-5; e. 2-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 11 Care din următoarele combinaţii de elemente sunt caracteristice dimensiunii masculinitate/feminitate?

1. raporturile dintre fiinţele umane; 2. atenţia acordată inegalităţii indivizilor; 3. modul de repartiţie al rolurilor în societate; 4. importanţa acordată calităţii vieţii; 5. atenţia acordată mediului înconjurător.

a. 1-2-4; b. 2-4-5; c. 3-4-5; d. 4-5-1; e. 5-1-2.

Argumentați răspunsul.

Testul 12 Principalele tipuri de utilitate pragmatică ale managementului comparat se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. educaţională; 2. managerială; 3. socială; 4. economică; 5. politică; 6. juridică; 7. psiho-sociologică; 8. tehnologică.

48

Care din combinaţiile următoare cuprinde ansamblul tipurilor de utilitate principale ale managementului comparat:

a. 1-2-3-4-5; b. 3-4-5-6-7; c. 5-6-7-8-1; d. 2-3-4-5-7; e. 4-5-6-7-1.

Argumentați răspunsul.

Testul 13 Transferul internaţional de know-how managerial este condiţionat, după opinia specialiştilor, de mai mulţi factori majori care se regăsesc printre elementele enumerate mai jos:

1. nivelul de pregătire al populaţiei; 2. durata învăţământului obligatoriu; 3. limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări; 4. mărimea companiilor sau firmelor; 5. gradul de deschidere al societăţii; 6. starea de sănătate a populaţiei; 7. gradul de control şi înregimentare a oamenilor la nivel macro şi

microsocial; 8. densitatea populaţiei. Indicaţi care din combinaţiile următoare încorporează principalii factori

care, după opinia specialiştilor în management comparat, condiţionează substanţial transferul internaţional de know-how managerial.

a. (1-3-4-5-7); b. (2-4-6-7-8); c. (3-4-5-7-1); d. (5-6-8-1-3); e. (5-7-1-2-3);

Argumentați răspunsul.

49

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Răspunsul corect este varianta “e”, întrucât:

- varianta “a” cuprinde doar o parte din elementele definitorii ale managementului comparat, care nu se reduc numai la similarităţi şi deosebiri. În plus, managementul comparat nu are în vedere numai elementele de practică managerială şi nu este obligatoriu să se refere la toate ţările de pe mapamond ;

- varianta “b” reprezintă definirea managementului general şi nu a celui comparat;

- varianta “c” defineşte managementul internaţional; - varianta “d” se referă la abordarea comparatistă a managementului

din cadrul organizaţiilor din mai multe ramuri economice, dar într-un singur context naţional şi, deci, nu poate reprezenta definirea managementului comparat, a cărui trăsătură definitorie este abordarea internaţională;

- varianta “e” reprezintă definiţia corectă, indicând clar obiectul comparaţiei, specificul abordării, elementele esenţiale avute în vedere şi finalitatea pragmatică a managementului comparat.

Testul 2 Corectă este varianta “c” , întrucât:

- varianta “a” conţine elementul 4, „abordarea comparatistă managerială este foarte modernă”, care este o simplă constatare şi un generator al necesităţii managementului;

- varianta “b” conţine în mod incorect, pe lângă elementul 4 şi elementele 7 şi 8; elementul 7 –studiul managementului comparat este cerut de specialiştii americani – constituie o afirmaţie constatatoare neadevărată, din care nu poate decurge necesitatea unei ştiinţe şi practici manageriale internaţionale. Elementul 8 reprezintă o altă constatare, de această dată corectă, dar care nu se află în relaţii de cauzalitate cu apariţia şi dezvoltarea managementului comparat; nu răspândirea unei limbi străine generează o ştiinţă şi o practică economică;

- varianta “d” conţine în mod indirect elementele 4, 7 şi 8 pe care le-am comentat;

- varianta “e” încorporează în mod greşit elementele 4 şi 8.

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece: - varianta “a” include elementele 3 şi 4, care nu reprezintă etape ale

dezvoltării managementului comparat recunoscute de specialiştii consacraţi; elementul 3, care se referă la perioada 1960-1990 cuprinde primul “boom” al managementului comparat (1965-1972), perioada de stagnare (1973-1979) şi al doilea “boom”; elementul 4, perioada după 2000 este o anticipare şi nu o componentă a evoluţiei deja derulate a managementului comparat;

- varianta “c” este incorectă, întrucât include elementele 7 şi 8; elementul 7 cuprinde doar o parte din perioada de apariţie a managementului comparat (1965-1972), devansând şi începerea “de facto” a acestui proces; elementul 8 se referă la o informatizare a managementului în general, nefiind specific managementului

50

comparat; - varianta “d” cuprinde în mod greşit elementele 3 şi 7, omiţând şi

două etape corecte; - varianta “e” încorporează în mod eronat elementele 4 şi 8, omiţând

şi două etape corecte.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta “c” reprezintă răspunsul corect deoarece:

- elementele 1,2,6,7 şi 8 constituie tendinţe în managementul organizaţiei pe plan internaţional şi nu caracteristici ale managementului comparat;

- variantele a, b, d şi e cuprind cel puţin una din tendinţele manageriale menţionate, fiind deci parţial sau integral greşite.

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “d”, Hans Scholhammer fiind autorul

acestei clasificări. R. Farmer şi R. Tung nu au efectuat clasificări de şcoli de management comparat menţionate în literatura de specialitate. R. Nath delimitează cinci şcoli de management comparat – a dezvoltării economice, mediului, comportistă (behavioristă), sistemelor deschise şi rolului principal al culturii – care diferă ca număr şi (parţial) conţinut de abordarea lui Scholhammer. Edwin Miller prezintă o clasificare sensibil diferită sub forma “aşa numitelor orientări” – a dezvoltării economice şi mediului, comportistă şi contingency.

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “d”. Şcoala sistemelor deschise tratează organizaţia, managementul şi mediul ca sisteme deschise aflate în raporturi de intensă intercondiţionare. Managementul se manifestă ca un sistem organic integrat în organizaţie, care intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Toate aceste elemente sunt particularizate şi examinate sub formă de variabile aflate în raporturi de strânsă intercondiţionare, ce vizează realizarea unuia sau mai multor obiective privitoare la eficienţă. Modelul lui Rozalie Tung, bazat pe patru categorii de variabile – extraorganizaţionale, intraorganizaţionale, de personal şi rezultat – direcţionate spre obţinerea eficienţei economice şi neeconomice, este un exemplu tipic al acestei şcoli. Prezentăm în continuare, spre edificare, acest model.

51

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “e”. Varianta “e” este corectă deoarece: - Modelele Bayes-Laplace (1) şi Savage (3) constituie metode de

fundamentare a deciziilor; - Mihael Porter (6) este unul dintre cei mai mari specialişti de

management pe plan mondial, dar nu a elaborat un model de management comparat;

- Alvin Tofler, binecunoscut publicist, nu este specialist în management comparat şi, fireşte, nu a elaborat un model în acest domeniu.

Singura alternativă care nu include elementele 1, 3, 6 sau 8 este varianta “e” şi deci numai aceasta poate fi corectă.

Variabilele mediului social

- cultural - educaţionale - sociologico - culturale - politice şi juridice - economice

Variabilele Variabile Variabile intraorganizaţionale personal rezultat

Tehnologia

Obiectivele organizaţion

ale

Structura

Strategia

Procesele organiza-

ţionale

Percepţia climatului

organizaţional de către componenţi

Atributele personale

- atitudini - structura necesităţilor - aptitudini - motivaţii - posturile din organizaţie . . .

Motivare

Evaluări economice

ale eficienţei: - cifra de afaceri - cota-parte din

piaţă - câştigul pe

acţiune .

Evaluări neeconomice ale eficienţei:

- satisfacţia titularilor de post;

- fluctuaţia - absenteismul; - armonia

interpersonală; - integrarea în

organizaţie . . .

52

Testul 8 Răspunsul corect este varianta “b”. Geert Hofstede delimitează cinci dimensiuni perechi şi anume:

- individualism/colectivism; - grad de evitare a incertitudinii mare/mediu; - distanţa faţă de putere mare/mică ; - feminitate/masculinitate; - orientare pe termen lung/scurt.

După cum se observă, lipsesc două dintre dimensiunile perechi şi apar în mod eronat alte două elemente. Descentralizare/centralizare este un concept tipic pentru abordarea structural-organizatorică şi nu o dimensiune de cultură şi management comparat. La acest concept se fac referiri apreciabile atunci când se tratează dimensiunea “distanţă faţă de putere mare/mică”. Orientarea instituţională/funcţională se înscrie, de asemenea, în sfera organizării structurale, fără a fi implicată organic în tratarea multidimensională a lui G. Hofstede.

Testul 9 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece modelul Tung se bazează pe patru categorii de variabile, care sunt prezentate în figura de la testul 153 – dintre care trei de regăsesc în această combinaţie. Variabilele mediului instrumental (caracteristica 1) au în vedere modelul Negandhi – Prasat, iar variabilele culturale au un caracter general, care se folosesc în orice model de management comparat.

Testul 10 Răspunsul corect este varianta “c”. Argumentarea este prezentată în continuare. Receptivitatea faţă de elementele manageriale noi şi eficace din alte ţări depinde, în primul rând, de măsura în care populaţia unei ţări cunoaşte limbi străine, având posibilitatea să perceapă rapid şi de la sursă informaţiile relevante. Cu cât cenzura într-o ţară este mai redusă şi mobilitatea internaţională a cetăţenilor mai mare, cu atât fluxurile de informaţii internaţionale sunt mai intense, iar posibilităţile de a cunoaşte nemijlocit la faţa locului, în alte stat, noile elemente manageriale sunt mai ample. În mod similar influenţează şi gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel micro şi macrosocial. Ceilalţi doi factori – statutul juridic al firmei şi mărimea ţării în care se află firma – nu influenţează semnificativ, de regulă, viteza şi amploarea transferului internaţional de cunoştinţe manageriale la nivel de firmă.

Testul 11 Raporturile dintre fiinţele umane (elementul 1) se referă la dimensiunea individualism/colectivism. Atenţia acordată inegalităţii indivizilor (2) reprezintă criteriul de departajare a dimensiunii distanţă mare/mică a puterii. Ultimele trei elemente – deci 3, 4, 5 – sunt cele mai caracteristice dimensiuni masculinitate/feminitate. Deci, răspunsul corect este varianta “c”.

Testul 12 Răspunsul corect este varianta “a”. Varianta “a” este corectă deoarece:

- utilitatea educaţională (1) a managementului comparat constă în faptul că elementele sale sunt utilizate în pregătirea managerilor şi specialiştilor, contribuind la ridicarea nivelului lor de cunoştinţe şi a potenţialului professional;

53

- utilitatea managerială (2) rezidă în faptul că întregul fond de cunoştinţe, metode, tehnici etc. ale managementului comparat sunt utile şi se folosesc de către manageri şi colaboratorii lor în îmbunătăţirea practicii manageriale;

- utilitatea socială (3) constă în aceea că informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat contribuie substanţial la îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară;

- utilitatea economică (4) este o rezultantă a utilităţii educaţionale şi, respectiv, manageriale şi sociale, reflectându-se în amplificarea eficienţei organizaţiilor în care lucrează managerii şi specialiştii ce fac apel la cunoştinţele de management comparat şi utilizează pe scară largă transferul internaţional de know-how managerial;

- utilitatea politică (5) constă în faptul că informaţiile, conceptele, metodele promovate de managementul comparat marchează pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici;

- elementele 6, 7 şi 8, care au în vedere domeniile juridic, psiho-sociale şi tehnic nu sunt direct şi amplu corelate cu conţinutul şi modul de folosire a cunoştinţelor şi instrumentarului pe care ştiinţa managementului comparat îl furnizează.

Testul 13 Răspunsul corect este varianta “a” deoarece:

- elementul 2 – durata învăţământului obligatoriu – este un factor care determină elementul 1, efectele sale fiind incluse în cadrul acestuia;

- elementul „starea sănătăţii populaţiei” (6) nu se află în relaţii de cauzalitate cu intensitatea şi eficacitatea transferului internaţional de cunoştinţe;

- elementul „densitatea populaţiei” (8), de natură strict cantitativă, nu este implicat şi nu are influenţă semnificativă în mod direct asupra calităţii proceselor manageriale şi nici asupra eficacităţii transferului de know-how internaţional.

Singura variantă care nu încorporează unul sau mai multe dintre aceste elemente este varianta “a”.

54

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D., Hofstede G.

Les differences culturelles dans les management, Les Editions d’oranis, Paris, 1987

Drucker P. Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993

Farmer R., Richman B.

Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

Farmer R. Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 - împreună cu Mc Goun (1988).

Hamel G. Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996

Nath R. Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia a II-a

Nicolescu O., Pricop M., Plumb I., Vasilescu I., Verboncu I.

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, 4 volume.

Nicolescu O., Luminiţa Nicolescu

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005

Schollhammer. H Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994

Trompenaars F., Hempeden-Turner Ch.

21 Leaders for 21st Century and Building Cross Cultural Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001

Trompenaars F. Culture Club: An Interview with Fons Trompenaars, in Business Strategy Review, vol.3, nr.1, 2002

xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

55

56

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea orientărilor și particularităților studiilor de management comparat. 2. Înțelegerea și asimilarea metodologiei de realizare a unui studiu complex de

management comparat. 3. Cunoașterea fondului principal de metode și tehnici utilizabile în managementul

comparat. 4. Cunoașterea tipurilor de studii de management comparat. 5. Înțelegerea problemelor majore care pot apare în realizarea analizelor și studiilor de

management comparat.

C. CUPRINS Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat Etapele unui studiu complex de management comparat Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale comparative Tipologia studiilor de management comparat Evaluări şi recomandări privind studiile de management comparat Temă de soluționat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONȚINUT MOTO

Dacă diferi de mine, fratele meu, aceasta nu mă lezează, ci, dimpotrivă, mă îmbogăţeşte.

Antoine de Saint Exupery (Pilot de Guerre, cap. XXV)

Tipuri de abordări de management comparat

1. ORIENTĂRI ŞI PARTICULARITĂŢI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Numeroasele, complexele şi eterogenele abordări de management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer - în două mari categorii: teoretice şi empirice.

57

Abordări teoretice Abordări empirice

În prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conţin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau codifica informaţii relevante din domeniul managementului comparat. La rândul lor, şi în cadrul studiilor teoretice, se pot delimita două tipuri de abordări metodologice: � axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate

în modele, structuri sau tipologii de management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea şi evaluarea sistematică a fenomenelor manageriale în viziune transnaţională.

� focalizate asupra sintetizării informaţiilor colectate referitoare la procesele şi relaţiile manageriale în viziune comparatistă internaţională, pe baza sistematizării şi grupării informaţiilor relevante în vederea conturării într-o perspectivă cuprinzătoare şi generalizatoare a stadiului cunoştinţelor în acest domeniu.

A doua categorie principală de abordări metodologice o constituie cea empirică, al cărei conţinut principal îl reprezintă tratarea informaţiilor faptice care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale internaţionale şi/sau cele din una sau mai multe ţări, dar într-o optică transnaţională. În funcţie de numărul domeniilor avute în vedere şi de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale şi multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocupă de un domeniu restrâns, abordând un număr redus de probleme, pe când cele multidimensionale abordează mai multe domenii şi probleme intercorelate. În cadrul fiecăruia din aceste două tipuri, se pot delimita trei feluri de abordări: descriptivă, axată asupra prezentării de date primare şi fapte verificate empiric fără a acorda prea multă atenţie identificării şi analizei relaţiilor cauză-efect sau a altor interdependenţe; analitico-interpretativă, care nu se reduce doar la prezentarea de informaţii faptice şi comentarea lor, ci are în vedere evaluarea şi interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axată pe un fond de informaţii de esenţă, le foloseşte pentru a generaliza sau formula cerinţe sau prescripţii cu caracter normativ.

58

Structura generală a abordărilor de management comparat

EMPIRICO-PRAGMATICĂ

CERCETĂRILE ŞI STUDIILE DE MANAGEMENT

COMPARAT

ORIENTĂRI MAJORE

TEORETICO-ABSTRACTĂ

CONCEP-

TUALIZĂRI

SINTETI-

ZĂRI

UNIDI-MEN-

SIONALE

MULTIDI-

MEN-SIONALE

- DESCRIPTIVE - ANALITICO-

INTERPRETATIVE - NORMATIV-

GENERALIZATOARE

59

Particularităţile studiilor de management comparat Conținutul complexității Conținutul echivalenței

Un prim aspect îl reprezintă complexitatea sa superioară, deoarece implică elemente de management ce aparţin mai multor culturi. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management mai larg, cu atât sporeşte şi complexitatea sa. Uneori, această complexitate se amplifică într-o rată superioară, ca urmare a necesităţii luării în considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependenţe dintre elementele analizate. Apariţia elementelor de echivalenţă în conceperea şi realizarea studiului de management comparat este un factor de o importanţă covârşitoare. În contextul managementului comparat, prin echivalenţă înţelegem asigurarea unei astfel de abordări care, prin conceptele şi metodele utilizate, informaţiile culese şi modul de prelucrare şi interpretare a lor să evite apariţia de distorsiuni, formulând concluzii corecte, în special în ceea ce priveşte luarea în

COMPLEXITATE

SUPERIOARĂ

ASIGURAREA

ECHIVALENŢEI

VOLUM DE MUNCĂ

MAI MARE ŞI DIVERS

COST

RIDICAT

DIFICULTATE

DEOSEBITĂ PARTICULARITĂȚI

60

Conținutul volumului mare de muncă Conținutul caracteristicii costisitoare

considerare a specificului cultural. În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile două abordări care influenţează substanţial rezultatele cercetării. Prima abordare standardizată constă în folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici, şi în acelaşi mod, în diferitele culturi implicate de tema investigată, indiferent de deosebirile de esenţă dintre ele. Aparent, se asigură o abordare unitară, dar, de fapt, nu se poate lua în considerare, în bună măsură, specificul fiecărei culturi. Rezultatele cercetărilor sunt distorsionate, nereuşind să fie reliefate suficient particularităţile culturale şi, implicit, să reflecte în mod real relaţia dintre general şi specific. Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalentă se caracterizează prin aceea că, pe baza unei concepţii unitare, se folosesc concepte, metode şi tehnici parţial identice, parţial diferite, dar care, în condiţiile proprii fiecărei culturi, sunt în măsură să ducă la atingerea aceloraşi scopuri specifice. În consecinţă, modalităţile de culegere a informaţiilor, etaloanele de valori utilizate reuşesc să surprindă particularităţile fiecărei culturi. În acest mod se asigură compatibilitatea “de facto”, atât a informaţiilor utilizate, cât şi a rezultatelor obţinute, realizându-se echivalenţa reală a concluziilor de management comparat. Datorită atât complexităţii sale, a problemelor de echivalenţă şi dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi, cercetările de management comparat implică un volum de muncă mai mare şi mai divers. Expresia directă a acestei caracteristici o constituie amplificarea numărului de persoane şi/sau perioadelor necesare efectuării cercetărilor de management comparat. Într-o anumită măsură, acesta poate fi redus prin apelarea pe scară largă la mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea şi analiza informaţiilor respective. Practica mondială relevă că realizarea de cercetări de management comparat este şi foarte costisitoare. Un studiu de management comparat ce investighează o anumită temă este întotdeauna mai scump decât un studiu similar de management general. Două sunt cauzele principale ce generează această situaţie. Una o reprezintă, desigur, volumul superior de muncă, iar cealaltă, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice investigate. În consecinţă, bugetul pentru studiile de management comparat este substanţial amplificat şi găsirea surselor de finanţare reprezintă una din principalele probleme de soluţionat.

61

Conținutul caracteristicii dificultate Categorii de variabile de management comparat, încorporate în Diagrama Venn

O ultimă caracteristică majoră a studiilor de management comparat o reprezintă dificultatea lor. Complexitatea superioară a problematicii implicate, soluţionarea adecvată a multiplelor aspecte privitoare la echivalenţa rezultatelor, volumul de muncă mai mare şi mai divers, precum şi valorile ridicate ale fondurilor necesare, reprezintă tot atâtea expresii convingătoare ale dificultăţii realizării cercetărilor de management comparat. Singura modalitate de contracarare a lor şi, implicit, de diminuare, cel puţin relativă, a dificultăţii o constituie riguroasa proiectare şi organizare a cercetării, bazate pe oameni competenţi şi profund implicaţi în reuşita sa. � Zona X - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprinderi şi

mediul cultural/instituţional în care-şi desfăşoară activitatea. � Zona Y - Studii care abordează interacţiunile dintre mediul

teritorial (naţional) şi internaţional. � Zona Z - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprindere şi

mediul internaţional. � Zona W - Studii care abordează interacţiunile dintre

întreprindere, mediul naţional şi internaţional, ce reprezintă, în fapt, studii aprofundate de management comparat

Specifice întreprinderii

Z Y

Specifice mediului internaţional

Specifice teritorial (naţional)

W

X

62

Etapele studiului de management comparat Etapa 1 - Stabilirea scopurilor

2. Etapele unui studiu complex de management comparat Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri - teoretice şi pragmatice. Scopul teoretic se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor industriale. În planul practicii, scopurile urmărite se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor comportamente sociale eficace în cadrul diferitelor culturi. În procesul formulării obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar să fie examinate şi soluţionate în mod corespunzător. Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reţinut, însă că este esenţial, aşa cum subliniază cunoscutul specialist britanic Chris Lane, să se adopte o anumită definiţie a culturii şi să se stabilească modul său de investigare. În continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale şi, respectiv, specifice, care reclamă o tratare diferenţiată pe parcursul cercetării. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la alcătuirea echipei de cercetare. Se recomandă echipe multiculturale, ai căror componenţi să reflecte culturile incluse în aria cercetării. Un alt aspect major pe parcursul acestei etape îl constituie

Stabilirea scopurilor studiului

Preci-zarea tematicii

Eşantio-narea su-biecţilor de

investigat

Traducerea materialelor

implicate

Măsurarea şi instru-

mentaliza-rea feno-menelor manageriale

Administrarea desfăşurării investigaţiei

Analiza informaţiilor

Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

63

Etapa 2 – Precizarea tematicii Etapa 3 - Eşantionarea subiecţilor de investigat

precizarea abordărilor echivalente şi a celor identice în realizarea cercetării. În finalul acestei etape, ţinând cont de aspectele precizate mai sus, se definitivează componenţa echipei de realizare a studiului. Se recomandă ca, pe lângă criteriul competenţei, să se aibă în vedere vârsta, sexul şi naţionalitatea specialiştilor. Pornind de la scopurile urmărite prin studiu - ca şi de la opţiunile de principiu privind cultura, comportamentele universale/comportamentele specifice, abordările identice, respectiv echivalente, şi pericolele de distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetării. Fireşte, aceasta se desfăşoară separat pentru aspectele identice, de natură teoretică, cu un înalt grad de abstractizare şi pentru aspectele echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenţială întrucât abordarea în continuare este în bună măsură diferită. Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune comparativă, transnaţională, Nancy Adler consideră că trebuie să fie întrunite concomitent trei cerinţe: � conceptuală, subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea

conceptului sau conceptelor considerate să prezinte acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată:

� importanţa subiectului să fie aceeaşi, deţinând în cadrul fiecărei culturi o poziţie marginală sau nodală;

� locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.

În ceea ce ne priveşte, faţă de ultimele două cerinţe formulate de specialista canadiană, manifestăm unele rezerve. Se trece în continuare la elementele aplicative cu caracter operaţional. � Primul dintre acestea o constituie stabilirea categoriilor de

subiecţi care intră în sfera investigaţiei. Importanţa sa este decisivă întrucât validitatea demersului ştiinţific şi a rezultatelor obţinute depind de măsura în care eşantionul reflectă în mod adecvat fiecare cultură cuprinsă în sfera cercetării.

� Dimensionarea judicioasă a eşantionului reprezintă un prim aspect major de soluţionat, care se referă la numărul de culturi considerate şi la numărul de subiecţi din cadrul fiecăreia.

� Selecţia culturilor de investigat, reflectată în numărul de eşantioane, se recomandă să fie în funcţie de dimensiunile teoretice ale cercetării şi de scopul urmărit, şi nu de uşurinţa accesului la culturi. Dacă se au în vedere numai 2-3 culturi, atunci

64

Etapa 4 – Traducerea materialelor implicate Etapa 5 – Măsurarea și instrumentalizarea fenomenelor de management

efectuăm de fapt un studiu pilot, de “antrenament”, de “rodaj”, pentru echipă, metodele utilizate etc.

� În practica managementului comparat se optează, de regulă, pentru tipuri de eşantioane reprezentative fiecărei culturi, când cercetările sunt cu caracter teoretic, de mare anvergură. O altă categorie o reprezintă eşantioanele pereche similare, din două sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice şi subiecte de mai mică întindere, ce vizează soluţionarea unor probleme bine conturate ale practicii manageriale.

Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este cauzată de importanţa majoră, uneori chiar decisivă, pe care o reprezintă asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita cercetărilor de management comparat. Este esenţial ca traducerea fiecărei versiuni de realizare a cercetării să fie pe deplin echivalentă cu celelalte. Nu se pune, deci, problema unei traduceri “ad literam”, identice, ci a uneia care să reflecte diferenţele culturale implicate. Pentru asigurarea acestei cerinţe, mai multe aspecte trebuie să fie avute în vedere în permanenţă. Astfel, în ceea ce priveşte frazarea utilizată, se recomandă apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor idiomatice, formularea de propoziţii sau fraze scurte şi complete, cu valoare echivalentă etc. Traducerea poate fi efectuată după tehnica dus-întors, adică din limba originală în celelalte limbi şi din nou în cea originală folosind persoane bilingve, cu o bună cunoaştere a acestora. O altă posibilitate constă în apelarea la experţi, atât pe plan lingvistic, cât şi al managementului şi culturilor implicate. Experţii trebuie să posede şi o bună cunoaştere a domeniului conducerii care formează obiectul cercetării. Grija principală o reprezintă, şi de această dată, asigurarea unei echivalenţe a rezultatelor.

� Dintre problemele necesar a fi avute în vedere menţionăm, în primul rând, cele privind echivalenţa variabilelor. Aceasta implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi apelarea selectivă la modalităţi de măsurare a lor, astfel încât evaluările respective în diferite culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie, bazate pe concepte identice.

� Un alt element important se referă la măsurarea echivalentă a variabilelor. Diferenţele dintre parametrii variabilelor

65

Etapa 6 – Administrarea desfășurării investigației

considerate în diferite culturi nu sunt interpretabile corect dacă scările de evaluare ale lor nu au fost făcute echivalente.

� Pe parcursul acestei etape pot interveni dificultăţi în asigurarea echivalenţei limbajului utilizat. Dacă se respectă cerinţele menţionate în etapa precedentă, de regulă, se preîntâmpină producerea lor.

� Ultimul element recomandat să fie avut în vedere în această etapă se referă la identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetării datorită interacţiunii dintre variabilele considerate în cadrul investigaţiei şi modul de abordare preconizat.

Principalele aspecte care formează obiectul administrării cercetărilor se referă la modul de lucru cu colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru. Fireşte, şi din acest punct de vedere, realizarea echivalenţei constituie preocuparea majoră, ţinând cont de necesitatea preîntâmpinării sau minimalizării efectului Heisenberg. În esenţă, acesta constă în modificarea modului de a decide şi acţiona al colectivităţilor, ca urmare a faptului că se află sub observaţia specialiştilor ce le investighează. În consecinţă, apar manifestări ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, în urma analizei şi interpretării lor, se reflectă în constatări şi concluzii ale cercetătorilor ce nu exprimă integral şi exact fenomenele cercetate. Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât să asigure răspunsurilor primite la stimuli şi situaţii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleaşi dimensiuni privind: � familiarizarea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile

şi situaţiile sociale pe parcursul investigaţiei; � tensiunea psihologică, ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să

resimtă aceeaşi stare de nelinişte, încredere, încordare etc. faţă de investigatori etc.;

Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menţionate să fie identice, sau foarte apropiate şi informaţiile obţinute echivalente, modul de operaţionalizare a desfăşurării cercetării şi modalităţile de administrare folosite variază într-o anumită măsură de la o cultură la alta. De reţinut că influenţa specificului cultural este foarte mare pe acest plan.

66

Etapa 7 - Analiza informațiilor privind elementele de management investigate Etapa 8 - Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

Desigur că, din punct de vedere principial, în studiile de management comparat, elemente deosebite faţă de analiza fenomenelor de management general nu sunt. Şi în cazul acestora, esenţial este ca întreaga analiză să fie subordonată în permanenţă realizării obiectivelor urmărite prin iniţierea cercetării. Complexitatea şi ineditul manifestărilor managementului în diferitele culturi fac mult mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a preîntâmpina această deficienţă. Din punct de vedere strict metodologic, două sunt aspectele mai puţin uzuale care se recomandă să fie avute în vedere. Mulţimea variabilelor implicate şi complexele interdependenţe dintre acestea reclamă examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaţie multiplă şi celelalte tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoaştere relativ exactă şi completă a fenomenelor de management studiate. Celălalt aspect ce se manifestă, de această dată specific integral managementului comparat, se referă la aşa-numita “confuzie ecologică” (ecological fallacy). Apariţia sa este determinată de tratarea culturilor ca şi cum ar fi indivizi. În consecinţă, se confundă corelaţiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare şi manifestarea inversă, substituirea sau confuzia corelaţiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false, generatoare de confuzii teoretice şi de soluţii manageriale ineficiente. Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare şi generalizare, a principalelor concluzii, având ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfăşurare a acestei etape este diferit, corespunzător naturii obiectivelor cercetării. În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, în cadrul acestei etape, atenţia este concentrată asupra formulării de teorii cât mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmărite în fazele anterioare. În funcţie de importanţa şi amploarea concluziilor, rezultatele cercetării îmbracă forma comunicărilor sau referatelor ştiinţifice, studiilor sau articolelor şi cărţilor. Fireşte, acestea se recomandă să fie difuzate cu prioritate în ţările ale căror culturi au fost investigate. Finalizarea cercetărilor aplicative este în bună măsură diferită. Forma cea mai frecvent uzitată o constituie metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale ce se predau firmelor care le-au comandat. Tot în categoria cercetărilor aplicative intră şi investigaţiile ce vizează elaborarea de studii de caz pentru pregătirea managerială. Desigur, şi pe baza lor se pot redacta comunicări ştiinţifice, articole sau studii, însoţindu-le însă, de regulă, şi de

67

Categorii de instrumentar managerial Folosirea metodelor şi tehnicilor manageriale generale pe parcursul etapelor de realizare a unui studiu de management comparat

anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care să le facă interesante şi utile unui număr cât mai mare de beneficiari. Indiferent însă de natura cercetării, în redactarea materialului final trebuie acordată o atenţie deosebită modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil şi asimilabil beneficiarilor. Se ridică drept probleme majore asigurarea echivalenţei limbajului şi luarea în considerare a măsurii în care persoanele cărora le sunt destinate rezultatele cercetării sunt familiarizate cu conceptele şi elementele specifice managementului comparat.

3. METODE ŞI TEHNICI UTILIZABILE ÎN STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

În mod firesc, un element esenţial pentru realizarea unui studiu

aprofundat de management comparat, parcurgând filiera prezentată în paragraful precedent, îl constituie apelarea la metode şi tehnici adecvate. Acestea pot fi divizate în două categorii:

� metode şi tehnici folosite în mod obişnuit în studiile de management, a căror utilizare în cadrul investigaţiilor de management comparat le conferă anumite particularităţi;

� metode şi tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate şi specificitate apreciabile.

Nr. crt. Denumirea metodei Etapele studiului de management comparat**

I II III IV V VI VII VIII 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Analiza diagnostic x x 2. Analiza dispersională x x 3. Analiza factorială x x x x x 4. Analiza funcţională x x 5. Analiza morfologică x x 6. Analiza succesivă a variantelor x x x x x x x 7. Analiza variabilelor

organizaţionale

x

x

8. Arborele de luare a deciziei x x x 9. Brainstorming x x x x x x

10. Brainwriting x x x x 11. Chestionarul x 12. Coeficientul de corelaţie x x x 13. Compararea factorilor x x x x 14. Cutia cu idei x x x x x 15. Delphi x x x x 16. Delbecq x x x 17. Drumul critic x 18. Extrapolarea x x 19. Fotografierea zilei de muncă x 20. Interviul x 21. Metoda A.B.C. x x x

68

Metodele nonmetrice

22. Metoda combinatorie x x 23. Metoda comparativă x x x x x 24. Metoda comparaţiei pe grupe

de unităţi

x

x

25. Metoda concordanţei x x x 26. Metoda corelaţiei x x x 27. Metoda D.A.R.E. (Decision

Alternative Ration Evaluation)

x

x

x

28. Metoda deductivă x 29. Metoda ELECTRE x x x 30. Metoda gradientului x x 31. Metoda indicilor x x 32. Metoda inductivă x x 33. Metoda interogativă x x 3 . M toda Kepner-Tregoe x x x x 35. Metoda matricei descoperirilor x x 36. Metoda Monte Carlo x x 37. Metoda observărilor

instantanee

x

x

38. Metoda ORTID x x 39. Metoda PATTERN x 40. Metoda PERT x x 41. Metoda PHILIPS 66 x x x 42. Metoda scenariului x 43. Metoda simulării x 44. Metoda Synapse x x x x x 45. Metoda variaţiilor

concomitente

x

x

x

46. Raportul de corelaţie x x x 47. Şedinţa x x x x 48. Studiul de ca x 49. Tabelul de luare a deciziilor x x x 50. Test de analiză a personalităţii x x x

Maturizarea managementului comparat se reflectă în conceperea şi utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, ţinând cont de particularităţile acestui domeniu. Dintre ele menţionăm ca fiind utilizate cu o ridicată frecvenţă şi rezultate deosebite metodele nonmetrice. Specific lor este faptul că, pornind de la inputuri obişnuite, reprezentate de variabilele şi/sau caracteristicile manageriale şi culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regulă, cu ajutorul computerului, furnizează rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru fenomenele manageriale analizate, în special în ceea ce priveşte valorile înregistrate în culturile avute în vedere. S. Ronen şi O. Shenkar relevă că în ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL şi SSA.

69

Metoda SSA Grila TEMPLATE

Denumirea de SSA provine de la titulatura sa în limba engleză “Analiza spaţiului cel mai mic” (Smallest Space Analysis) formulată de creatorii săi Gutman şi Lingoes. SSA asigură o reprezentare geometrică a variabilelor de management şi culturale analizate ca puncte în spaţiul euclidian, astfel încât distanţele în acest spaţiu sunt în raporturi inverse cu corelaţiile constatate. Folosind un soft special, SSA facilitează reprezentarea grafică a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaţie fiind utilizat ca măsură a similarităţilor prin transformări monotonice. Reprezentarea grafică respectă, în măsura posibilului, următoarea relaţie:

dij > dkl dacă rij < rkl , unde: - d reprezintă distanţa dintre punctele i şi j şi k şi l; - r reprezintă coeficienţii de corelaţie corespondenţi. Altfel formulat, cu cât coeficientul este mai mare, cu atât este mai mică distanţa dintre cele două puncte corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultată se compară cu ipoteza privind structura variabilelor, formulată înaintea cercetării de teren. SSA, coroborată cu analiza de corelaţie a factorilor, facilitează identificarea grupurilor de ţări ce prezintă anumite caracteristici manageriale comune şi factorii implicaţi prin descoperirea grupurilor intercorelate de coeficienţii de corelaţie. Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de management comparat specifică cu o pronunţată utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe parcursul realizării studiilor şi cercetărilor de management comparat, al efectuării transferului de know-how managerial la nivel internaţional sau în pregătirea persoanelor care, prin participarea la internaţionalizarea activităţilor, vor lucra în cadrul unei anumite culturi sau cu reprezentanţi ai acesteia. La baza elaborării grilei TEMPLATE se află premisa că evaluarea de o manieră sistematică a asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre propria cultură şi o altă cultură de studiat sau lucrat în mediul său contribuie la sesizarea pericolelor potenţiale în abordarea managementului din cadrul acesteia şi la pregătirea unor acţiuni de contracarare şi perfecţionare individuală. Grila de evaluare are în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană, temporală şi natură ecologică. Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a cunoştinţelor despre propria persoană şi pe această bază favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.

70

Structura grilei “TEMPLATE” Abordarea problemelor dificile

4. Probleme majore în conceperea şi realizarea

investigaţiilor manageriale comparative Un grup de cercetători canadieni au identificat problemele dificile care trebuie cel mai frecvent să fie soluţionate de specialişti în practica efectuării studiilor de management comparat, relevând că sunt, în principal, teoretico-metodologice şi pragmatico-operaţionale. Evantaiul cuprinzător de aspecte ce ridică nu puţine dificultăţi specialiştilor sunt grupate în funcţie de natura şi modul de abordare în opt categorii principale (vezi figura alăturată).

71

Probleme majore de soluţionat în studiile de management comparat Conținutul conceptualizării situaţiilor manageriale implicate Conținutul “zestrei” culturale a specialiştilor

Stabilirea unui cadru adecvat de analiză a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complexă şi dificilă datorită, în primul rând, naturii acestora. Frecvent, procesele şi relaţiile manageriale reprezintă rezultanta unor multiple, independente şi interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaţii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori şi insuficient structurate. În plus, interfaţa dintre organizaţiile implicate şi mediul în care fiinţează este adesea deosebit de complicată şi în continuă schimbare, consecinţă a complexităţii şi dinamismului contextului respectiv. Orice specialist când se implică într-un studiu de management comparat porneşte - conştient sau inconştient - de la sistemul de valori, cunoştinţele, percepţiile, aşteptările şi convingerile pe care le are ca urmare a evoluţiei sale în cadrul culturii de care aparţine. Acestea îi marchează substanţial raţionamentele şi comportamentul manifestate pe parcursul efectuării studiului. Un impact major asupra contribuţiei specialistului prezintă aceste aspecte în cazul investigării de aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaţiei. Când sunt abordate elemente

Conceptualizarea situaţiilor

manageriale

Operaţionalizarea cercetării

Comunicarea rezultatelor studiului

Confidenţialitate şi încredere

“Zestrea” culturală a specialiştilor

Dificultăţi lingvistice

Proiectarea incompletă a

cercetării

Accesul la factorii implicaţi

PROBLE-ME

72

Dificultăţi lingvistice Proiectarea incompletă a cercetării

manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influenţa zestrei culturale este sensibil mai redusă. Foarte mult poate ajuta specialiştii, în a contracara efectele acestui factor, conştientizarea lor permanentă asupra existenţei sale şi asupra foartelor probabile influenţe negative .

Prin natura lor, studiile comparative implică două sau mai multe culturi în cadrul cărora se utilizează, de regulă, limbi diferite. Ca urmare, este necesară traducerea materialului în limbile vorbite curent de subiecţii avuţi în vedere. Practica demonstrează că realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificilă, mai ales pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-întors, consultarea unui penel de specialişti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile în comunicare, adesea cu ample şi nebănuite efecte negative. Probleme majore apar şi atunci când se foloseşte o singură limbă, de regulă engleza, cunoscută de toţi subiecţii investigaţi, dar care nu reprezintă limba nativă pentru o parte dintre ei. Experienţa arată că persoanele gândesc parţial diferit în altă limbă decât în cea nativă, ceea ce se reflectă în conţinutul şi forma răspunsurilor furnizate. Presupunând că precedentele probleme au fost soluţionate adecvat, calitatea studiului este condiţionată de modul său de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute în vedere menţionăm: stabilirea unei dimensiuni adecvate a eşantionului de investigat evitând atât sub cât şi supradimensionarea sa, evaluarea riguroasă a performanţelor şi performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale subiecţilor atunci când natura şi obiectivele cercetării o impun, asigurarea uniformităţii culegerii informaţiilor în situaţia participării mai multor persoane ş.a. Pentru a preîntâmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomandă ca, încă înaintea declanşării studiului, să se pună la punct o strategie a realizării sale. Pentru fiecare aspect considerat potenţial generator de dificultăţi, este necesar să se stabilească proceduri de soluţionare.

73

Accesul la factorii de investigat Confidenţialitate şi încredere Aspecte pragmatice de operaţionalizare a investigaţiilor

O problemă-cheie în orice cercetare managerială internaţională o constituie accesul la zonele şi persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesară asigurarea unui acces adecvat: domeniul tematic, teritoriul sau zona, organizaţiile şi persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor şi naturii investigaţiei. Dacă, în majoritatea ţărilor, în general, domeniul şi zona nu prezintă dificultăţi deosebite la accesul specialiştilor, sensibil diferit se prezintă situaţia pentru organizaţii şi persoane. Nu rareori managerii sau întreprinzătorii doresc să evite penetrarea în cadrul organizaţiilor proprii a unor persoane din afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispuşi să ofere informaţii privind propria persoană sau organizaţia unor necunoscuţi. Pentru a depăşi aceste dificultăţi, sunt esenţiale: prima contactare a organizaţiei şi realizarea, de la început, a unei discuţii cu managementul de vârf. În cadrul acestor acţiuni se recomandă evitarea folosirii limbajului academic şi prezentarea avantajelor studiului pentru organizaţia respectivă şi managerii săi. Prin natura lor, studiile de management comparat implică culegerea de informaţii confidenţiale din punct de vedere al emiţătorilor. Pentru a fi în măsură să obţină aceste informaţii, investigatorii trebuie, încă de la început, să-i asigure de păstrarea confidenţialităţii. Prin întreg comportamentul lor, specialiştii este necesar să se prezinte ca persoane discrete şi echilibrate, preocupate de păstrarea şi folosirea adecvată a informaţiilor. Pe parcursul investigării, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat şi a altor echipamente asemănătoare este necesar să fie precedată de solicitarea şi obţinerea acordului de la cei implicaţi. După finalizarea culegerii informaţiilor, scrisori de mulţumiri, se recomandă să fie adresate organizaţiilor şi persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe baza lor să le fie trimise. Asemenea gesturi generează multiple efecte pozitive în timp, favorizând viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat.

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a două din resursele utilizate - timpul şi banii - care, aproape întotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat studiului de management comparat, este utilă folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului comparat.

74

Comunicarea rezultatelor studiului Clasificarea lui Secherst

Practica relevă că nu este suficientă elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetării este, din punct de vedere al “clienţilor” potenţiali, la fel de importantă, întrucât condiţionează receptarea “de facto” a descoperirilor şi concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat în considerare menţionăm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al completitudinii în raport cu obiectivele urmărite şi cu rezultatele efective ale investigaţiilor; realizarea unei prezentări sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvată a elementelor esenţiale; folosirea unui limbaj şi a unei frazări accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv şi convingător, este cheia aprecierii rezultatelor obţinute la adevărata lor valoare şi a luării în considerare sau folosirii lor depline şi repetate. 5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT

COMPARAT

În funcţie de modul de abordare a interdependenţelor dintre cultură şi management - în cadrul căruia se axează pe comportamentul organizaţional - delimitează trei categorii de studii de management comparat: � Tipul I, ce studiază în special impactul culturii asupra

comportamentului organizaţional, situând în prim plan dimensiunea sociologico-managerială;

� Tipul II, ce se ocupă îndeosebi de interdependenţele din cultură şi aspectele manageriale de natură psihologică;

� Tipul III, cu o pronunţată tentă antropologică, în care, frecvent, în cadrul interrelaţiei cu managementul, acesta este mai puţin luat în considerare, ajungându-se uneori până la a trata cultura în sine, neglijându-se impactul său organizaţional.

75

Clasificarea lui Child, Tayeb și Lane Clasificarea lui Nancy Adler

O altă clasificare a studiilor, în funcţie de metodologia abordării culturii, asupra căreia se referă numeroşi autori cunoscuţi, cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane ş.a., divide studiile de management comparat în idealiste şi adaptive. Prima categorie abordează cultura ca un sistem de idei, valori, norme şi sensuri acceptate de componenţii unei comunităţi. Cultura se difuzează prin socializarea de tip primar în familie şi comunitatea locală. În relaţia cu managementul se au în vedere cu prioritate elementele de natură umană, acordându-se întâietate personalităţii managerilor, normelor şi valorilor organizaţionale şi manageriale. Studiile adaptive abordează cultura ca un sistem evolutiv ce reprezintă modul global de viaţă prin care comunităţile se adaptează la cerinţele contextuale. Studiile din această categorie se axează asupra adaptării instituţionale a organizaţiilor tratate ca modalităţi de transmitere a structurilor şi modelelor comportamentale. Managementul este văzut ca factorul cheie în conceperea şi operaţionalizarea proceselor adaptive.

STUDII

Sinergetice Policentrice

Parohiale Etnocentrice

Geocentrice Comparative

76

Studii parohiale Studii etnocentrice

Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează o singură cultură de către cercetătorii din cadrul său. Foarte adesea, conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în mod explicit pe parcursul realizării lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate în decurs de nouă ani (1971-1980), a arătat că, în numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizată în contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordată ca un factor, ca o variabilă, dependentă sau independentă în analiza fenomenelor de management, ci ca o constantă. Cercetările de tip parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din sfera managementului comparat. Acestea reprezintă, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledează pentru tratarea lor ca o formă incipientă de management comparat se referă la tendinţa evidentă, în special în S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale şi asupra managementului din alte ţări. În consecinţă, deşi din punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, cât mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate în abordarea fenomenelor de management din altă ţară. Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii iniţial proiectate şi realizate în cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate în a doua cultură. Prin preluarea şi extinderea cercetării de la prima ţară sau cultură se presupune astfel implicit că aceasta este mai importantă sau superioară celei de a doua culturi. Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea răspuns la întrebarea: teoria valabilă pentru cultura A este aplicabilă şi pentru cultura B? Managerii, practicienii îşi pun, în schimb, următoarea întrebare: putem utiliza abordările de management din cadrul primei culturi în alte ţări? În vederea formulării de răspunsuri la aceste întrebări se testează valabilitatea ipotezelor utilizate în cercetarea iniţială în cazul culturii secunde. Se examinează cu prioritate gradul de similaritate a condiţiilor culturale, astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultură. Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se are în vedere o abordare standardizată a celor două culturi. Se încearcă să se menţină identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condusă în acelaşi mod, utilizând acelaşi tip de oameni, apelând la o instrumentalizare identică, cu excepţia limbii folosite, administrarea are la bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru analiză şi concluzionare se uzitează aceleaşi metode. Premisa de la care se porneşte este că standardizarea şi echivalenţa sunt sinonime. Aceasta apare şi mai

77

Studii policentrice

evidentă în modul de realizare a traducerii materialelor care este “ad literam”, bazându-se pe standardizarea cuvintelor. Studiile etnocentrice, în fapt primele de management comparat, sunt foarte răspândite, având o utilitate apreciabilă, deşi ele nu reuşesc să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative în contextul celei de a doua culturi. În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea practicilor manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de cercetători şi practicieni. Aspectul teoretic major urmărit este identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o anumită cultură. În mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecărei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmăreşte să se obţină răspuns la întrebări cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii din ţara X? Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează asupra identificării diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se surprinderea specificului fiecăreia. Din punct de vedere al specificului metodologic, se apelează mai ales la metode inductive, prin intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colecţionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor îl constituie o descriere amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă studiilor policentrice un caracter, mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării. În concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific şi diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând tabloul similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine, ci prin aportul complementar la precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului naţional, cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management.

78

Studii comparative Studii geocentrice

Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile comparative de management sunt proiectate să identifice similarităţile şi diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură dominantă, şi, deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de management nu este superioară celorlalte. Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt într-adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se caută să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate ţările şi care aspectele în care trebuie să difere. Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative vizează în mod special să identifice elementele de universalitate. Se încearcă formularea de structuri sau modele cu valabilitate universală ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se investighează pentru identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei abordări, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenţele constatate ca specificitate culturală acceptându-le în egală măsură pe ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulării studiilor este asupra delimitării comportamentelor specific culturale de cele universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele specific culturale şi cele universale nu este prezumat, ci rezultă sau nu din fiecare studiu realizat. Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare complexitate, cuprinzând elemente structurate în 8 etape, prezentate în paragraful anterior, ca fiind reprezentative pentru cercetările în acest domeniu. Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic. Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale, fără raportare explicită la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile ţărilor pe teritoriul cărora acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Studiile geocentrice, care, fireşte, că sunt în cvasitotalitate aplicative, urmăresc să dea răspuns la întrebările: cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul lor? Răspunsul îl constituie dezvoltarea de abordări pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt

79

Studii sinergetice

confruntate. În acest proces frecvent, culturile ţărilor implicate sunt ignorate. Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este predominant cea clasică, dar cu un plus de complexitate determinată de luarea în considerare a factorului distanţa geografică. Traducerea nu ridică probleme majore de echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit, corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă comună, cel mai adesea engleza. În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se remarcă prin contribuţia adusă la cunoaşterea şi îmbunătăţirea managementului corporaţiilor internaţionale, fiind o formă specifică de management comparat, de altfel, cu o importanţă în creştere. Ele contribuie substanţial la transferul internaţional de know-how managerial. Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii structurilor de relaţii şi teoriilor manageriale care se aplică atunci când, persoane aparţinând mai multor culturi, se interacţionează în procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au în vedere comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor mulţi şi transnaţionale, al personalului întreprinderilor indigene cu misiuni internaţionale şi al componenţilor unor organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care au furnizori şi clienţi din alte ţări. Cercetătorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmăresc să furnizeze răspunsuri referitoare la legităţile ce guvernează interacţiunea şi managementul persoanelor ce aparţin diferitelor culturi şi la condiţiile în care abordarea universală, folosind similarităţile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibilă şi cea mai indicată şi în care se recomandă o abordare pluralistă ce utilizează specificităţi culturale identificate. Pentru manageri, investigaţiile sinergetice sunt proiectate să răspundă la întrebările: cum trebuie dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei, când este cel mai bine să utilizezi abordări universale pentru a conduce interrelaţiile dintre oameni şi când să foloseşti abordări culturale specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea interacţiunilor culturale transnaţionale, pe care le utilizează pentru a decide cum şi când să folosească forme universaliste şi, respectiv, pluraliste - fie apărute în mod natural, fie create - pentru a conduce organizaţiile. Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de interacţiune şi la procese integratoare subordonate stabilirii căilor şi modalităţilor de interacţiune cele mai eficace în cadrul colectivităţilor transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune universale şi specifice, realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice în managementul unei organizaţii, precum şi la folosirea diferenţelor culturale, pentru a crea structuri organizaţionale universale pentru

80

Necesitatea evaluării studiilor de management comparat Puncte forte

studiu. Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor sinergetice este accentul pe crearea de nou teoretic şi pragmatic, pe orientarea constructivă şi echilibrată de pregătire a viitorului organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice transnaţionale, se face saltul de la descriere şi comparare la proiecţie şi interacţiune în fenomenele de management indigene sau internaţionale, într-o viziune transnaţională. În condiţiile intensificării internaţionalizării, care se derulează cu intensitate în perioada actuală, studiile sinergetice dobândesc importanţă şi utilitate deosebite.

6. EVALUĂRI ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca bază a aprofundării şi dezvoltării acestei noi discipline manageriale şi a efectuării transferului internaţional de know-how managerial, necesită cunoaşterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte şi slabe, şi pe această bază, stabilirea modalităţilor de perfecţionare. Pornind de la evaluările efectuate de specialişti recunoscuţi pe plan internaţional în domeniul managementului comparat, ca şi de la propriile cercetări şi observaţii realizate în special după 2000, am sintetizat un tablou al punctelor forte şi slabe ale studiilor manageriale internaţionale, pe care-l prezentăm în continuare. a) Elaborarea unui mare număr de studii de management comparat, în

creştere accelerată în special în ultimul deceniu şi jumătate. b) Folosirea în cadrul studiilor de management comparat a unei game

largi şi variate de metode şi tehnici de cercetare provenind din management, sociologie, psihologie, economie, informatică etc.

c) Obţinerea unor rezultate apreciabile, în special în cercetările cu caracter empiric. S-au realizat un număr notabil de studii ce au investigat realităţi manageriale şi culturale, îndeosebi din grupuri de ţări dezvoltate - cel mai adesea, Japonia, S.U.A şi recent,

81

Puncte slabe

Comunitatea Europeană -, ce au determinat cunoaşterea aprofundată a acestora

d) Conturarea unor valoroase abordări metodologice, care facilitează sensibil în perioada actuală realizarea de studii de management comparat ce prezintă un nivel calitativ apreciabil. Menţionăm, în acest sens, abordările de tip sinergetic, bazate pe o viziune sistemică, matură, şi în cadrul cărora elementele cu caracter prospectiv şi constructiv au o pondere determinantă.

a) Predominarea abordărilor descriptiviste în cadrul zecilor de mii de

studii şi articole consacrate în ultimele decenii managementului comparat. Se constată, nu rareori, o tratare insuficient de cauzală a fenomenelor manageriale în viziune internaţională.

b) Folosirea într-o proporţie apreciabilă a studiilor de management comparat a unei abordări metodologice insuficient de riguroasă. Nu rareori specialiştii omit unele etape ale demersului metodologic şi/sau supra şi, respectiv, subevaluează altele. De asemenea, nu se apelează suficient şi cu competenţa necesară la metode şi tehnici de investigare ştiinţifică adecvate particularităţilor situaţiilor manageriale şi culturale investigate.

c) Apariţia unei discrepanţe apreciabile între cercetările teoretico-metodologice şi cele empirice. Practica arată că s-a produs - cu excepţiile de rigoare - o specializare a cercetătorilor. Unii efectuează mai ales cercetări teoretico-metodologice, care nu se bazează pe un fundament empiric adecvat, ceea ce se reflectă negativ în corespondenţa lor cu realitatea şi în gradul de aplicabilitate a concluziilor în practica managerială, în efectuarea transferului internaţional de elemente manageriale valoroase. O altă parte a specialiştilor - cea mai numeroasă, de fapt - realizează cercetări şi studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazează pe un fundament teoretico-metodologic adecvat.

d) Manifestarea unei insuficiente tendinţe de abstractizare şi generalizare în studiile empirice. Efectul acestei situaţii constă în insuficienta valorificare ştiinţifică a unor mari cheltuieli de resurse şi a unui fond informaţional valoros, ceea ce grevează substanţial atât ritmul şi conţinutul dezvoltării ştiinţei managementului, cât şi gradul de eficacitate a difuzării în plan naţional şi internaţional a elementelor manageriale valoroase.

e) Utilizarea pe scară largă de abordări de management comparat unilaterale - predominant sociologică, psihologică sau economică - ce reflectă pregătirea de bază şi experienţa cercetătorilor implicaţi dintr-un anumit domeniu – psihologic, sociologic, juridic etc.

82

Recomandări privind amplificarea relevanţei studiilor de management comparat

Nr. crt. Palierul vizat Recomandarea Implicaţii şi semnificaţii

1 Conceptua-lizarea

Examinarea în mod special a modului cum influenţează valorile culturale abordarea organizaţiei şi construirea teoriilor manageriale

Contribuie la descoperirea de către cercetare a zonelor sau aspectelor neglijate, suprasolicitate sau excesiv generalizate

2 Analizarea măsurii în care ştiinţele manageriale reflectă valorile culturale specifice ale fiecărei ţări (cel mai adesea ale SUA**)

Amplifică înţelegerea de către specialişti a culturii ţării respective şi a influenţei sale asupra percepţiilor şi raţionamen-telor manageriale ale investigatorilor respectivi

3 Acţiunile concrete ale fiecărui specialist

Stabilirea domeniului cultural şi a ariei geografice, precum şi a aspectelor manageriale specifice care se au în vedere în plan teoretic şi se supun studiului

Minimalizează supraeva-luarea elementelor de universalism în cadrul studiului

4 Precizarea caracteris-ticilor naţionale şi culturale ale eşantionului investigat

Favorizează perceperea de către beneficiarii studiului a limitelor sale potenţiale şi a valabilităţii reale a concluziilor

5 Studierea sistemelor de management şi în afara propriei ţări (sau din SUA)

Generează noi abordări teoretice şi metodologice care nu se bazează pe ipotezele privitoare la propria ţară (sau SUA)

6 Punerea sub semnul întrebării, de către specialiştii, comentatorii şi editorii etc., a ipotezelor de studiu şi aspectelor cercetate sau examinate de către ei şi celelalte persoane

Favorizează verificarea gradului de universalitate a analizelor, constatărilor şi concluziilor privind elementele culturale şi manageriale investigate

7 Analizarea sistemelor de management din alte ţări în temenii lor specifici (cercetarea idiografică) şi dezvoltarea unei prezentări consistente a fenomenelor manageriale şi contextelor în care acestea se manifestă

Amplifică gradul de familiarizare a specialiştilor cu fenomenele manageriale şi contextele culturale, precum şi înţelegerea de către aceştia a specificităţii elementelor manageriale din propria ţară (sau din SUA, dacă aceasta este luată drept etalon)

8 Folosirea elementelor (pre-miselor) “non SUA” pentru a structura abordările teoretice şi metodologice

Extinde sfera de cuprindere a teoriilor manageriale

9 Efectuarea de ani de studii (“sabatici”) în alte ţări

Amplifică gradul de înţelegere a culturilor şi managementului din alte ţări şi din propria ţară

83

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Identificați într-o revistă de management publicată în ultimii doi ani, un studiu de management comparat, indicând - după o sintetică prezentare a studiului -, din ce categorie de studii face parte și cum a fost abordată și rezolvată problema echivalenței (4 – 6 pagini).

10 Schimbări în organizarea acţiunilor de management comparat

Organizarea de echipe de studii şi analize multinaţionale şi multiculturale

Facilitează luarea în considerare a specificului cultural în cadrul teoretizărilor manageriale

11 Extinderea consiliilor editoriale ale revistelor şi lucrărilor de management comparat pentru a avea o reprezentare şi expertiză internaţională globală

Cresc perspectivele de analiză comparativă aprofundată sub aspectul conţinutului şi simbolurilor

12 Formarea de alianţe strategice şi reţele între cercetăt ri şi specialişti la nivel de mapamond

Facilitează internaţionalizarea “de facto” a abordărilor manageriale comparative, sporindu-le relevanţa

13 Apelarea la lideri din instituţiile academice manageriale pentru realizarea de investigaţii ce includ mai multe ţări şi contexte culturale

Amplifică cunoştinţele de bază şi perspectivele în vederea realizării unor schimbări de esenţă în abordările manageriale

84

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Cele două orientări majore delimitate în cadrul cercetărilor şi studiilor

de management comparat se regăsesc printre elementele inserate în continuare:

1. abordarea normativă; 2. abordarea disciplinară; 3. structura organizatorică de tip organic; 4. orientarea teoretico-metodologică; 5. structura organizatorică de tip mecanicist; 6. orientarea comparativ internaţională; 7. orientarea empirico-pragmatică; 8. orientarea unidimensională. Care din combinaţiile următoare reprezintă cele două orientări majore

delimitate în cadrul studiilor şi cercetărilor de management comparat: a. 1-3; b. 3-5; c. 7-8; d. 4-7; e. 6-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Particularităţile studiilor de management se regăsesc printre elementele prezentate mai jos:

1. complexitate superioară; 2. multilingvistice; 3. asigurarea echivalenţei; 4. parohiale; 5. volum de muncă mai mare şi divers; 6. etnocentrice; 7. costuri ridicate; 8. dificultate deosebită. Indicaţi care din combinaţiile următoare conţine numai elemente care

reprezintă particularităţi ale studiilor de management comparat: a. (1-2-3-4); b. (5-6-7-8); c. (2-4-5-8); d. (1-3-5-7); e. (2-3-7-8).

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Prezentăm mai jos diagrama Venn, fără a înscrie variabilele pe care le încorporează. Aceste variabile se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. specifice locurilor de muncă; 2. specifice funcţiilor organizaţiei; 3. specifice întreprinderii sau organizaţiei; 4. specifice ramurii; 5. specifice teritorial (naţional);

85

6. specifice corporaţiei multinaţionale; 7. specifice ţărilor Triadei; 8. specifice mediului internaţional.

Care dintre combinaţiile următoare reprezintă variabilele încorporate în diagrama Venn:

a. (1-3-5); b. (3-5-8); c. (3-6-8);

d. (1-2-3); d. (5-6-8).

Argumentați răspunsul.

Testul 4 În continuare prezentăm etapele unui studiu de management comparat: 1. precizarea tematicii; 2. traducerea materialelor implicate; 3. stabilirea scopurilor studiului; 4. măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale; 5. eşantionarea subiecţilor investigaţiei; 6. administrarea desfăşurării investigaţiei; 7. analiza informaţiilor; 8. formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor.

Indicaţi care din combinaţiile următoare reprezintă succesiunea logică a etapelor unui stadiu complex de management comparat:

a. 1-2-3-4-5-6-7-8; b. 1-3-2-6-5-4-7-8; c. 3-1-5-2-4-6-7-8; d. 3-2-1-6-5-4-7-8; e. 2-1-3-7-4-5-6-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Măsurarea echivalentă a variabilelor face parte din una dintre etapele studiului de management comparat inserate în continuare:

a. traducerea materialelor; b. eşantionarea subiecţilor de investigat; c. administrarea desfăşurării investigaţiei; d. analiza informaţiilor privind elementele de management investigate; e. măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management.

Diagrama Venn

86

Indicaţi în care dintre etapele prezentate se derulează măsurarea echivalentă a variabilelor. Argumentați răspunsul.

Testul 6 Indicaţi care dintre autorii enumeraţi mai jos au grupat studiile de management comparat în parohiale, etnocentrice, policentrice, geocentrice, comparative şi sinergetice:

a. Sechest; b. Richard Farmer şi Barry Richmann; c. Nancy Adler; d. Geert Hofstede; e. Hans Schollhammer.

Argumentați răspunsul. Testul 7 Caracteristica “investigaţii iniţial proiectate şi realizate în cadrul unei

culturi de către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate întocmai pe baza unei abordări standardizate în a doua cultură” este proprie:

a) studiilor parohiale; b) studiilor etnocentrice; c) studiilor geocentrice; d) studiilor comparative; e) studiilor sinergetice.

Argumentați răspunsul.

87

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Răspunsul corect este varianta “d”, întrucât:

- orientarea teoretico-metodologică (4), delimitată de Hans Scholhammer, se referă la acele studii şi cercetări de management comparat care conţin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a verifica sau codifica informaţii relevante din domeniul managementului comparat. În cadrul acestei orientări se deosebesc două abordări metodologice – axate pe conceptualizarea şi, respectiv, pe sintetizarea informaţiilor;

- orientarea empirico-pragmatică, cea de-a doua delimitată de Hans Scholhammer, are drept conţinut principal tratarea informaţiilor faptice care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale internaţionale şi/sau din una sau mai multe ţări, dar într-o optică transnaţională. În cadrul lor, în funcţie de numărul domeniilor avute în vedere, delimităm studii empirico-pragmatice unidimensionale şi, respectiv, multidimensionale;

- caracteristicile 1 şi 2 se referă la abordările decizionale din cadrul managementului general;

- caracteristicile 3 şi 5 reprezintă tipuri de structuri organizatorice, cele delimitate de Stalker şi Burns;

- caracteristicile 6 şi 8 sunt elemente generale care nu-şi găsesc corespondenţe focalizate în aspectele ce formează conţinutul acestui răspuns.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d”.

Varianta “d”, alcătuită din caracteristicile 1, 3, 5 şi 7 este corectă întrucât: - caracteristica 2, redactarea multiligvistică a studiilor de management

comparat, deşi frecventă, nu este obligatorie (vezi exemplu studiile realizate în ţări de limbă engleză – SUA, Marea Britanie, Canada etc.);

- elementele 4 şi 6, respectiv parohial şi etnocentric, reprezintă tipuri de studii de management comparat, delimitate de Nany Adler şi nu particularităţi ale acestora ;

- elementul 8, dificultatea deosebită, reprezintă cea de-a cincea particularitate a studiilor de management comparat, dar care, datorită limitării unei variante la 4 caracteristici, nu a mai fost posibil să fie luată în considerare.

Testul 3 Răspunsul corect este dat de varianta “b” întrucât ea cuprinde caracteristicile 3,

5, 7 – adică cele trei tipuri de variabile aferente celor trei principale contexte implicate – organizaţional, teritorial (naţional şi internaţional) – în analizele de management comparat. Aceasta rezultă din diagrama Venn completă, prezentată în figura de mai jos.

88

Diagrama Venn Zona W este zona în care se încadrează studiile complexe de management comparat, care abordează fenomenele manageriale ţinând cont concomitent de impactul contexturilor – organizaţional, naţional şi internaţional.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta “c” este corectă întrucât ea corespunde succesiunii etapelor studiului complex de management comparat stabilită, în principal, de Nancy Adler şi reprezentată în figura de mai jos:

Etapele studiului de management comparat

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “e”, deoarece: - variantele“a” şi “b” au un caracter pregătitor şi nu se ocupă de măsurarea

şi instrumentalizarea fenomenelor manageriale (“e”) – în cadrul căreia se efectuează măsurarea echivalentă a variabilelor – precedând această etapă;

- variantele“c” şi “d” urmează măsurării variabilelor, fără de care nu se pot derula în mod eficace.

Specifice întreprinderii (organizaţiei)

Specifice teritorial (naţional)

Specifice mediului

internaţional

X

Y Z

W

Stabilirea scopurilor studiului

1

Măsurarea şi instrumentaliza

rea fenomenelor manageriale

5

Administrarea desfăşurării investigaţiei

6

Analiza informaţiilor

7

Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

8

Precizarea tematicii

2

Traducerea materialelor

4

Eşantionarea subiecţilor de

investigat

3

89

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “c”, deoarece: - Sechest (“a”) a grupat studiile de management comparat de tipul I, tipul II

şi tipul III; - Richard Farmer şi Barry Richmman sunt autorii binecunoscutului model

de management comparat care le poartă numele; - Geert Hofstede este autorul celebrei abordări pluridimensionale a

fenomenelor managerial-culturale; - Hans Schollhammer este autorul grupării şcolilor de management

comparat în socio-economică, ecologie, comparatistă (behavioristă) şi eclectic-empirică.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “b”, deoarece:

- studiile parohiale ( “a”) au în vedere o singură cultură; - studiile geocentrice (“c”) se referă la firmele multinaţionale ce-şi

desfăşoară activităţile în mai mult de 2 culturi, ele axându-se pe aspectele manageriale pragmatice, neocupându-se în mod direct de contextul cultural dintr-o anumită ţară;

- studiile comparative (“d”) şi sinergetice (“e”) au în vedere întotdeauna mai mult de două culturi, fiind mult evoluate din punct de vedere metodologic, promovând abordări complexe şi creative adaptate la specificul contexturilor culturale implicate.

90

H. BIBLIOGRAFIE

Adler D., Borys B. Two Types of Bureaucreacy: Enabling and Coercive, în Administrative Science Quarterly, nr. 1, 1996

Adler N. A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983

Hofstede G. Culture’s Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California, 1980

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996

Nicolescu O., I. Verboncu,

Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie nouă, Editura Universităţii, Bucureşti, 2008

Nicolescu O. (coord. şi autor)

Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, 2000

Nicolescu O. Management comparat - UE, Japonia şi SUA, Ediţia a III-a, Ed. Economică, 2006

Schollhammer H. Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994

Secherst L. On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology: There is Madness in Our Method in Basic Problems, in I. Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam, Swets and Zeitlinger, 1977

91

92

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 – MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE 1. Cunoașterea principalelor caracteristici economice, culturale și instituționale ale

Uniunii Europene. 2. Perceperea și asimilarea anumitor trăsături esențiale ale managementului în Germania,

Franța și marea Britanie. 3. Cunoașterea conținutului și rolului euromanagementului și euromanagerilor. 4. Sesizarea și reținerea trăsăturilor definitorii ale managementului european. C. CUPRINS

Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea Britanie, într-o viziune comparativă Euromanagementul şi euromanagerii Trăsături definitorii ale managementului european Temă de soluționat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONȚINUT

MOTO: “În faţa trezirii Asiei, a sfidării politicii islamice, a vitalităţii geniului creator american, unde sunt

conducătorii europeni, capabili să insufle visul care alimentează toate ambiţiile colectivităţilor”

Marie-Luise Herschtel, (L’Europe Enlarge: enjeux economiques, 2004) Evoluția Uniunii Europene

1. UNIUNEA EUROPEANĂ - SISTEM PLURICULTURAL UNIC DE INTEGRARE INTERNAŢIONALĂ

Înfiinţată în 1957, în baza tratatului de la Roma, de către 6 state – Belgia, Franţa, Italia, Luxemburg, Olanda şi Germania de Vest – Uniunea Europeană s-a extins prin șase valuri succesive la 27 de ţări. Ultimele două, România şi Bulgaria, au acces în 2007.

93

Poziția economică a Uniunii Europene Principalele obiective avute în vedere de Uniunea Europeană

În prezent, Uniunea Europeană a devenit cea mai puternică grupare economică mondială. Evoluţia sa în ultima perioadă a fost marcată în mod substanţial de patru elemente majore: � realizarea Pieţei unice, începând cu anul 1992, care a devenit, aşa

cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester Thurow, de departe cea mai mare piaţă economică a lumii cu o populaţie de peste 450 milioane;

� prăbuşirea regimului comunist în ţările Europei Centrale şi de Est, oferind U.E. un spaţiu economic imens cu multiple avantaje - forţă de muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere potenţială şi efectivă pentru numeroase produse şi servicii, anumite resurse la preţuri şi distanţe avantajoase etc.;

� existenţa unei puternice competiţii mondiale, în special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia şi U.E. - ce reprezintă concomitent un factor de impulsionare a progresului şi un criteriu de referinţă pentru dezvoltarea economică, tehnică, ştiinţifică, educaţională;

� afectarea majoră a economiei Uniunii Europene de criza economică din 2008 - 2010.

� promovarea progresului economic şi social, prin realizarea Pieţei Unice în 1993, lansarea monedei unice în 1999, implementarea strategiei de la Lisabona din 2000-2010;

� afirmarea identităţii europene pe scena internaţională, realizând politica externă şi de securitate comună, intervenţii în gestionarea crizelor internaţionale, adoptarea unor poziţii comune în cadrul organizaţiilor internaţionale, etc.;

� instaurarea cetăţeniei europene, care completează cetăţenia naţională, fără să se substituie acesteia şi care conferă cetăţeanului european un anumit număr de drepturi civile şi politice;

� dezvoltarea unui spaţiu de libertate, securitate şi justiţie, ce depinde de funcţionarea pieţei unice şi, în special, de libera circulaţie a persoanelor;

� conservarea şi dezvoltarea acquis-ului comunitar, ce decurg din ansamblul textelor juridice adoptate de instituţiile europene şi tratatele constitutive;

� modificarea substanțială a dezvoltării economice, sociale și instituționale în baza strategiei 2010 și a strategiei 2020.

94

Principalele instituții care conduc Uniunea Europeană Instituții europene cu rol esențial în funcționarea sa

1. Parlamentul European, care este ales din cinci în cinci ani, prin vot universal direct, fiind rezultatul exprimării democratice a celor peste 450 de milioane de cetăţeni europeni. Parlamentul îndeplineşte trei funcţii principale:

2. Consiliul Uniunii Europene este o emanaţie a autorităţii suverane a statelor membre, reunind periodic reprezentanţii la nivel ministerial ai statelor membre, fiind un organism legislativ.

3. Comisia Europeană, este organismul executiv şi titular al dreptului de a lua iniţiative legislative. Preşedintele şi membrii Comisiei sunt numiţi de statele membre şi aprobate de Parlamentul European. Comisia este motorul sistemului instituţional comunitar.

4. Curtea de Justiţie asigură respectarea şi interpretarea uniformă a dreptului comunitar, este competentă în rezolvarea controverselor ce pot apărea între statele membre, instituţiile comunitare, persoanele fizice şi juridice. În 1989 i s-a alăturat şi Tribunalul de Prim Grad.

5. Curtea de Conturi controlează legitimitatea şi regularitatea veniturilor şi cheltuielilor Uniunii şi asigură o gestiune financiară corectă a bugetului european.

1. Comitetul Economic şi Social (CES), care reprezintă punctele de vedere şi interesele societăţii civile, fiind organizat înaintea Comisiei, Consiliului şi Parlamentului. CES-ul trebuie să fie consultat cu privire la probleme importante de politică economică şi socială şi poate să ia iniţiativa de a formula păreri asupra unor subiecte considerate de interes major.

2. Comitetul Regiunilor, ce veghează la respectarea identităţii şi prerogativelor regionale şi locale. Trebuie să fie consultat în mod obligatoriu în domenii cum ar fi politica regională, mediu şi educaţie. Este format din reprezentanţi ai autorităţilor regionale şi locale.

3. Banca Europeană de Investiţii (BEC), este instituţia financiară a Uniunii Europene care finanţează proiecte de investiţii pentru a contribui la dezvoltarea echilibrată a Uniunii Europene.

4. Banca Centrală Europeană, care defineşte şi pune în practică politica monetară europeană, efectuează operaţiuni de schimb şi garantează buna funcţionare a sistemelor de plată în cadrul Uniunii Europene.

95

Guvernanța europeană Principiile guvernanței europene Conținutul principiilor guvernanței europene

Ansamblul acestor instituţii şi organisme asigură managementul sau guvernanta europeană. Aşa cum se precizează în Carta Albă Europeană, la baza guvernantei europene se află cinci principii (vezi figura următoare). � Principiul deschiderii, în sensul exercitării de către instituţiile

europene în mod transparent a atribuţiilor ce le revin, a comunicării active cu statele membre în privinţa deciziilor şi acţiunilor realizate, folosind un limbaj accesibil şi comprehensibil publicului larg.

� Principiul participării, potrivit căruia asigurarea calităţii, relevanţei şi eficacităţii politicilor Uniunii Europene se bazează pe o participare largă a organizaţiilor şi organismelor Uniunii Europene şi ţărilor membre pe întreg fluxul politicilor, de la iniţierea şi până la implementarea lor.

� Principiul responsabilităţii, care se aplică tuturor instituţiilor şi organismelor implicate în managementul Uniunii Europene la nivel european, naţional, regional şi local.

� Principiul eficacităţii, prin stabilirea de obiective precise, realizate

PRINCIPII

Deschiderii

şi transparenţei

Participării

Coerenţei

Responsa-bilităţii

Eficacităţii

96

Cultura europeană, complex de similarităţi şi diferenţe ale culturilor naţionale Tendința de convergență a culturilor

prin politici raţionale, concepute şi implementate în timp util, care se operaţionalizează prin decizii adoptate de către instituţia sau organismul european cel mai bine plasat.

� Principiul coerenţei, armonizându-se deciziile şi acţiunile Uniunii Europene atât pe verticala, cât şi pe orizontala sa. Un leadership puternic la nivelul Uniunii Europene este premisa asigurării coerenţei decizionale şi acţionale în cadrul său.

� Principiul eficacității, care are în vedere realizarea obiectivelor și direcțiilor de acțiune stabilite la nivelul Uniunii Europene, țărilor și regiunilor de dezvoltare, pe baza utilizării cu maximum de efecte utile a resurselor alocate.

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizează prin coexistenţa a numeroase culturi ale căror caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi diferenţe apreciabile. Rezultatele cercetărilor specialiştilor în această privinţă diferă într-o anumită măsură. Cunoscutul cercetător Makridakis, într-o lucrare foarte bine primită de specialişti, făcea constatarea că, deşi, sub nici o formă, nu se poate trata U.E. ca fiind uniculturală, totuşi, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc între ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinţelor religioase (ele sunt, cu două excepţii, creştine) şi prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip. De altfel, în Declaraţia asupra identităţii europene din 1973 diversitatea culturală din Europa era percepută în cadrul civilizaţiei europene comune. Cercetările efectuate de o echipă de trei specialişti englezi au relevat existenţa următoarelor valori comune, referitoare direct la satisfacţiile din procesele muncii, şi anume:

�� accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de muncă;

� atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului ocupat şi al mediului în care lucrează;

� importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele individuale (salariul bun, siguranţa locului de muncă şi şansele personale de promovare)

Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti au relevat însă că în Europa se manifestă o tendinţă de convergenţă în planul valorilor. Aceasta se manifestă prin: a) Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se

manifestă o amplificare a participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea reglementărilor de

97

natură morală, concomitent cu un cuprinzător proces de democratizare a valorilor şi normelor cu impact asupra vieţii politice, sociale şi economice. Acest proces este mai avansat în partea nordică a Europei, mai dezvoltată din punct de vedere tehnic şi economic.

b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa Occidentală aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, fiind încorporate în sistemele politice.

c) Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există numeroase relaţii sociale relevante în afara locului de muncă şi familiei. Acestea sunt relaţii de prietenie, parteneriat, asociere voluntară etc. Stilul de viaţă al familiei cvasiprivate este important întrucât asigură suportul afectiv necesar şi favorizează procesul de învăţare socială. Această schimbare este mai intensă în ţări ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda.

d) Munca este o valoare culturală la fel de puternică întocmai ca plăcerea. Explozia educaţională, schimbările tehnologice profunde şi gradul de organizare a muncii se reflectă în creşterea luării în considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plăcerea şi munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la muncă este caracteristic ţărilor europene.

e) Orientarea spre realizarea de sine globală. Axarea pe muncă şi plăcere se manifestă tot mai interiorizat. Procesul autorealizării sau autoîmplinirii devine o valoare în sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternică tentă individualistică. Concomitent, autorealizarea prezintă şi o dimensiune colectivă. Aceasta se reflectă în creşterea încrederii în sine şi a responsabilităţii, ceea ce conferă şanse relativ egale unui număr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv şi justiţia socială prezintă o importanţă crescândă în societăţile europene.

f) Prefigurarea calităţii vieţii ca o “nouă religie”. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protecţia mediului naţional, lupta contra sărăciei indică o profundă deschidere către lume a culturii vest-europene. Aceasta poate dobândi semnificaţia unei noi dimensiuni morale în viaţa economică şi socială.

Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă, fireşte, pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate.

98

Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Fundamentele şi obiectivele strategiei de la Lisabona

Cultura europeană (Yang)

Cultura asiatică (Yin)

1 2 Mod de gândire

cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului liniar, absolutist neliniar, relativist orizonta vertical.

Adoptarea deciziilor corelată cu rezultatele controlului

bazată pe încredere

individuală, liberă de restricţii

ţinând cont de solidaritatea grupului

pe baza majorităţii realizând consensul Comportament

corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie bazat pe normele de drept corespunzător viziunii comunităţii dinamic, înfruntând conflictele

armonios, conservator

deschis, direct, încrezător în sine

reţinut, indi ect, bazat pe autoprotejare

extrovertit Introvertit Concluziile referitoare la culturile europeană şi asiatică,

formulate de autorul studiului sunt două: � cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit

concepţiei şi terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminină sau YIN.

� YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos, ele fiind complementare. Una nu poate supravieţui fără alta, mai ales în situaţiile de criză. De aici necesitatea conlucrării, a învăţării reciproce, a complementării lor.

Evoluţiile Uniunii Europene în ansamblul său şi ale fiecărei ţări sau regiuni se derulează în contextul implementării strategiei de la Lisabona (2000 - 2010), care stabileşte reperele şi modalităţile esenţiale ale construirii noii economii – economia bazată pe cunoştinţe.

Esenţa strategiei constă în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care se află deja în derulare. Concepţia pe care se bazează această strategie este prezentată în figura următoare. În baza acestei concepţii s-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea Europeană:

� construirea unei economii bazată pe cunoştinţe inclusivă şi dinamică

99

Elementele esenţiale ale strategiei de construire a economiei bazată pe cunoştinţe în Uniunea Europeană

� producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile � revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane, reducând

şomajul la nivelul celor mai performante ţări � modernizarea sistemelor de protecţie socială Obiectivul strategic global, în care se reflectă sintetic cele patru

obiective strategice menţionate, în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină până în anul 2010 cea mai competitivă economie din lume, bazată pe ştiinţă, capabilă de o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Creşterea economică medie anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până în 2010. Din păcate, această strategie s-a implementat doar parțial.

POLITICĂ INTEGRATOARE ÎN VEDEREA CREĂRII UNEI ECONOMII EUROPENE DINAMICE ŞI INCLUSIVE

MEDIU MACROECONOMIC SĂNĂTOS (SOLID)

Domenii cărora li se consacră politici speciale

C U N O Ş T I N Ţ E

Politici privind piaţa internă europeană şi comerţul internaţional

Pieţe globale şi europene

Piaţa europeană de capital integrată, Banca Europeană de Investiţii, Fondul European de Investiţii, inovare, activităţi sociale, dezvoltare regională

Finanţarea ideilor

Educaţie, training, e-Europa, activităţi sociale, dezvoltare regională, incluziune socială şi regională, parteneri sociali şi reforma socială

Cercetare, educaţie, training, e-Europa şi stimulente financiare

Inovare, dezvoltare regională, activităţi sociale, infrastructuri de cunoştinţe, e-Europa, industrii culturale, întreprinderi şi stimulente fiscale

Oameni

Generarea ideilor

Dezvoltarea ideilor

100

Domenii şi acţiuni prioritare ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în uniunea Europeană Principalele direcţii de acţiune pe care se focalizează recomandările Raportului Sapir privind Strategia de la Lisabona

Reconsiderarea instrumentelor financiare

comunitare

Construirea e-Europei

Fundamentarea pe valorile modelului social european

Imprimarea unei noi dinamici dialogului social

Creşterea gradului de ocupare a resurselor umane

Evoluarea societăţii spre includere (integrare) socială

şi nu spre excludere

Investirea în educaţie şi training – care generează cele

mai bune performanţe

Dezvoltarea pieţei interne a

Uniunii Europene

Dezvoltarea serviciilor financiare şi realizarea unei pieţe integrate de capital

Reconsiderarea intreprenoriatului şi

întreprinderii europene

Crearea unei autentice zone europene de cercetare

ştiinţifică

DOMENII ŞI

ACŢIUNI PRIORITARE

Dezvoltarea fondurilor de convergenţă şi restructurare într-o Europă extinsă

Dinamizarea pieţii unice

1 Majorarea cheltuielilor cu cercetarea 2

Consolidarea politicii macroeconomice în

zona “euro” 3

4

Realizarea unei guvernări europene mai eficace 5

Amplificarea implicării bugetului unional în dezvoltarea UE 6

DIRECŢII PRINCIPA

LE

101

Strategia 2020 Rolul și conținutul uropenizării

La jumătatea anului 2010 s-a adoptat Strategia uniunii Europene pentru perioada 2011 – 2020. Această strategie cuprinde șapte priorități subsumate celor trei tipuri de transformări radicale preconizate, după cum urmează. 1. Innovation. Eu flagship initiative “innovation union” to improve framework conditions and access to finance for research and innovation sa as to strenghten the innovation chain and boost levels of investment throughout the union 2. Education. Eu flagship initiative “youth on the move” to enhance the performance of education systems and to reinforce the international attractiveness of europe’s higher education 3. Digital society. Eu flagship initiative “a digital agenda for europe” to speed up the roll-out of high-speed internet and reap the benefits of a digital single market for households and firms. 4. Climate, energy and mobility. Eu flagship initiative “resource efficient europe” to help decouple economic growth from the use of resources, by decarbo-nising our economy, increasing the use of renewable sources, moder-nising our transport sector and promoting energy efficiency. 5. Competitiveness. Eu flagship initiative “an indus-trial policy for the globali-sation era” to improve the business environment, especially for smes, and to support the development of a strong and sustainable industrial base able to compete globally. 6. Employment and skills. Eu flagship initiative “an agenda for new skills and jobs” to modernise labor markets by facilitating labour mobility and the development of skills throughout the ligecycle with a view to increase labour supply and demand. 7. Employment and skills. Eu flagship initiative “european platform against poverty” to ensure social and territorial cohesion such that the benefits of growth and jobs are widely shared and people experiencing poverty and social exclusion are enabled to live in dignity and take an active part in society.

2. Euromanagementul şi euromanagerii Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături singulare, ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice. În primul rând, este un ansamblu unic de forţă de muncă educată şi calificată. Al doilea mare avantaj competitiv potenţial îl constituie numărul mare de consumatori sofisticaţi, posedând şi o capacitate de cumpărare ridicată. U.E. întruneşte premisele juridice, culturale, instituţionale, economice, ştiinţifice, tehnologice şi educaţionale de a valorifica aceste esenţiale atuuri economice, şi fireşte şi altele, la care ne-am referit în paragrafele

102

Componentele procesului de europenizare Fundamentul europenizării

precedente. Procesul major prin care se asigură mecanismele de valorificare îl reprezintă europenizarea ţărilor membre. Bazată pe luarea în considerare atât a asemănărilor cât şi a diferenţelor culturale dintre ţările U.E., urmând să le valorifice pe ambele, europenizarea constă într-un ansamblu de mutaţii în toate domeniile - economic, social, ştiinţific, educaţional şi politic - de natură să ducă la o pronunţată internaţionalizare a activităţilor din cadrul său, valorificând avantajele competitive ce-i sunt specifice. În opinia lui Sybren Tijmstra şi a lui Kenneth Casler, în esenţă, europenizarea cuprinde elementele inserate în figura următoare. Rezultatul cultural al europenizării va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identităţi europene, ce va reflecta concomitent asemănările şi deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările membre, într-o viziune integratoare. Europenizarea reprezintă fundamentul euromanagementului.

PROCESUL DE EUROPENIZARE

Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a problemelor majore cu care se confruntă Europa în condiţiile existenţei şi menţinerii - cel puţin între anumite limite - a diferenţelor culturale dintre ţările implicate. Fundamentul europenizării îl constituie realizarea unei convergenţe treptate a valorilor culturale, legislației, instituţiilor, structurilor şi mecanismelor ce funcţionează în spaţiul european. Piaţa Unică Europeană şi euro - moneda europeană unică reprezintă componente majore ale europenizării.

STRUCTURI PROCESE TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE IDENTITATEA COMUNICAŢIILE EUROPEANĂ INTERCULTURALE

103

Necesitatea euromana- gementului

a) Integrarea economiilor europene bazate pe piaţa şi moneda unică europeană, creează un nou mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este necesar un nou tip de management capabil să decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele fizice dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe şi importante. Accelerarea europenizării determină ample fluxuri transnaţionale de forţă de muncă, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implică inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode şi mecanisme. Piaţa unică europeană multiculturală şi transnaţională ridică în faţa managerilor sfidări şi oportunităţi radical deosebite faţă de perioada precedentă, ce nu pot fi soluţionate eficient fără schimbări de fond în abordările manageriale.

b) Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările şi abordările politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările juridice, deciziile economice şi sociale adoptate de conducerea U.E. vizează asigurarea unor evoluţii convergente în cadrul ţărilor componente în condiţii de performanţă economică ridicată. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementările şi politicile privind fiscalitatea, forţa de muncă, mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor elemente se operaţionalizează prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmărirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acţionarea în condiţiile aceloraşi reglementări, confruntarea cu restricţii şi facilităţi similare de către managerii din toate ţările uniunii imprimă anumite trăsături comune managementului practicat de acestea.

c) Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările U.E., a căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme din diverse ţări, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior eficientizată atunci când abordările manageriale implicate prezintă consistente elemente comune.

d) Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor transnaţionale de a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce operează în Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre - sunt deja operaţionale câteva sute - este mult uşurată atunci când managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări, prezintă elemente comune. În aceste condiţii societăţile transnaţionale sunt interesate şi reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări manageriale unitare sau cel puţin congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone ale Europei.

104

Conținutul euromana-gementului Definirea euromana-gementului

Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură. Gordon Shenton, directorul lui “French Business School” din Lyon, evidenţiază ca mai frecvente următoarele două conţinuturi noţionale pentru euromanagement: � Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce

desemnează un ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe credinţe şi valori agreate în ţările U.E. şi care încorporează abilităţi şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar.

� Suma stilurilor de management naţionale din U.E. şi sinteza acestora, decelată pe bază de studii comparative.

Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă două sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de competenţe specifice, dezvoltate ca răspuns la “provocările specifice” cu care sunt confruntate firmele europene. În al doilea rând, euromanagementul implică calităţi şi abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale naţionale şi care sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice predominante în contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a schimbărilor din mediu. În acest sens, se consideră că euromanagementul este în curs de cristalizare, dar deja trăsăturile sale distinctive sunt sesizabile. Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a euromanagementului: “structurile de comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct europeană şi care se axează în mod special asupra planificării, implementării şi evaluării schimbărilor”. Referitor la euromanagement se fac următoarele precizări: � este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu

excepţia unor circumstanţe limitate; � este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi

alte ţări; � reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este

dezvoltat în mod conştient pe baza acestora; � este asociat cu concepţia “stakeholderului” echilibrat şi conceptul

de parteneri sociali.

105

Stadiul auromana-gementului Relația euro-management - euromanageri Accepținile euromana-gerului

Fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să punctăm faptul că euromanagementul este în stadiul incipient al evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi modalităţile de operaţionalizare. Este încă prea devreme ca să putem afirma când va deveni dominant în Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare parte din firmele europene, de toate dimensiunile şi din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, conştient sau nu, direct sau indirect, în abordări manageriale cu dimensiuni europene. Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale îi corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor definitorie este, după cum subliniază Gerrit Broekstra, eurocompetenţa. Euromanagementul abordează inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific european. De remarcat însă că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar euromanagerul. � manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului

de pe stradă); � manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din

altă ţară; � manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din

propria ţară; � manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale

U.E., într-o mare companie cu filiale în mai multe ţări.

106

Palierele euromana-gementului Caracteristici ale euromana-gerilor

După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului în toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul managerilor. Noi considerăm că euromanagementul va fi utilizat şi va avea implicaţii majore în practica managerială la trei paliere: 1. de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari,

mijlocii şi mici naţionale, care însă sunt puternic integrate în economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering, financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui să cunoască şi să utilizeze preponderent euromanagementul, manifestându-se astfel ca euromanagerii;

2. de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile exclusiv sau preponderent într-un anumit spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi substanţială a strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să utilizeze parţial, uneori chiar cu intermitenţe, elemente semnificative de euromanagement. Fireşte, aceştia nu sunt euromanageri propriu-zişi, dar au nevoie de o bună parte din conceptele şi metodele de euromanagement;

3. de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este cantonată exclusiv într-o zonă locală dintr-o anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea acestora, pe fondul europenizării, este influenţată de euromanagement, dar într-o măsură sensibil mai redusă.

În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnaţional: � abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul

complexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice; � capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate

(reţele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;

� abilitatea de a genera concentrarea deciziilor şi acţiunilor personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;

� capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor “ naţionali;

� abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră europeană.

107

Relația euromana-gement – euro-întreprinzători Caracteristici ale euroîntre-prinzătorilor

Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan managerial, ci şi cel intreprenorial, prin cristalizarea euroîntreprinzătorilor. De la început se impune o precizare. Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod curent fenomenului intreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul că, fiind implicaţi în activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regulă, multinaţionale, acţionează la nivelul Europei, piaţa europeană reprezentând integral sau parţial “ţinta lor economică”, euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific întreprinzătorilor fără să aştepte o intensă europenizare sau cristalizarea euromanagementului ci, în fapt, precedându-le. La intensificarea europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului, euroîntreprinzătorii au avut şi au - chiar dacă nu şi-au propus - o contribuţie notabilă, cu o pronunţată dimensiune pragmatică şi metodologică.

a) Euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul tradiţional, devenind mai intreprenoriali, cosmopoliţi şi oameni publici activi. Specific lor este şi faptul că nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocupă poziţii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind şi acţionari. Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor se înscrie în tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru întreprinzător, agresiv în sensul bun al termenului şi asumarea de riscuri în modelarea firmelor conduse.

b) Capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi în principalele zone economice ale Europei, şi chiar în afara

Mediul economic european

Dinamica managementului

european

Procesele de europenizare

108

Modelul de management european

acestora. Nu rareori au trebuit să dovedească abilităţi deosebite pentru a depăşi animozităţile locale, adesea alimentate de guvernele ţărilor implicate. Pentru a construi reţele europene, au recurs frecvent nu la tehnici şi metode manageriale clasice, ci, mai curând, la tehnici şi modalităţi de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent “task force”.

c) Abordarea intreprenorială a euroîntreprinzătorilor se concretizează şi în modul de concepere şi realizare a relaţiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaţionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ţări conduse de euromanageri este foarte pronunţată. Frecvent, şefilor de filiale li se descentralizează o gamă foarte cuprinzătoare de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi.

d) Organizarea promovată de euroîntreprinzători este predominant organică cu reduse elemente de tip mecanicist, ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de “soft” economic, tehnic, ştiinţific, managerial şi mai puţin achiziţii masive de echipamente.

În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente: A. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Acesta se caracterizează prin: � oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa

în Europa a celei mai mari pieţe din lume şi faptul că U.E. reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizând circa 50% din comerţul internaţional;

� capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate culturală şi, îndeosebi, plasate într-un mediu foarte eterogen cultural;

� flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a mediului;

� reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună măsură, pe relaţiile personale dintre managerii implicaţi, unele cu determinare istorică, altele formate în şcoli, vacanţe, organisme internaţionale.

B. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind de la faptul că, în prezent, în U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe management, situaţie parţial diferită de cea existentă în S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management şi leadership are în

109

Specificul abordării strategiei firmei în Uniunea Europeană

vedere: � creşterea importanţei leadershipului într-o lume turbulentă,

predominantă în perioada actuală; � fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune,

o concepţie coerentă care să reflecte diferenţele culturale implicate, şi care să fie în măsură să valorifice avantajele oferite de mecanismele Uniunii Europene.;

� operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de comunicare, care să fie modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.

C. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunţată determinare culturală. În acest proces este recomandabil să se ţină cont că: � În U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei

depind de salariaţi, sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide sau autorităţi locale. Deci, situaţia este mult mai complexă, având un mai pronunţat caracter politic decât în S.U.A.;

� percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea economică şi a modului său de manifestare prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de regulator al activităţilor economice, este conceput mai limitat; valorile pe care se bazează gândirea şi comportamentul agenţilor economici şi salariaţilor sunt parţial altele decât cele ale capitalismului pur. În U.E., în care majoritatea populaţiei este creştină şi animată de ideile socialismului, managementul prezintă o dimensiune pronunţat socială, fiind orientat, potrivit formulării lui De Woot, spre un “capitalism responsabil”.

3. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMEN-TULUI EUROPEAN John Dudley sintetizează procesele de elaborare, implementare şi evaluare a strategiei globale a firmei într-o foarte interesantă şi utilă schemă prezentată în figura următoare. Din examinarea sa rezultă viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează abordarea şi implementarea strategiei. O asemenea strategie globală de firmă nu poate fi eficace fără a avea ca suport o temeinică strategie financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi schimbările de mecanism financiar în condiţiile Pieţei Europene Unice şi a euro-ului. Rolul strategiei financiare este să descopere căi de finanţare eficace şi cât mai sigure ale strategiei globale, fireşte, în condiţiile multiplelor şi complexelor schimbări determinate de extinderea Uniunii Europene, de dezvoltarea Pieţei Unice Europene şi proliferarea euro-ului.

110

Schema elaborării strategiei firmei în condiţiile existenţei şi dezvoltării pieţei europene Apelarea la alianțe strategice

Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School consideră că cele mai frecvente forme de alianţe strategice recomandate în condiţiile pieţei şi monezii unice europene sunt: � licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi

mixte; � contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei

societăţi mixte; � contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în

fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe firme;

contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea pe produs sau tehnologică între mai multe firme.

111

Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor Tipuri de structuri organizatorice ale companiilor multinaţionale

Diversitatea şi complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, ştiinţifice, sociale, politice, în condiţiile intensificării europenizării, implică din partea firmelor schimbări de esenţă nu numai în planul strategiei şi al sistemului managerial, dar şi la nivelul subsistemului organizatoric. În fapt, se impune - aşa cum punctează nu puţini specialişti vest europeni - o remodelare a acestuia. J. Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în primul rând, a structurii organizatorice trebuie să asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunităţilor pieţei, facilitând realizarea de noi proiecte şi valorificarea acestor oportunităţi. Esenţială este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesităţilor sale strategice asigurându-i o poziţie competitivă. Sistemul organizatoric este necesar să fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunzător cerinţelor strategiei şi exigenţelor creşterii firmei. În mod normal, firmele multinaţionale cu baza în Europa sunt printre promotorii şi participanţii principali la europenizare, euromanagement, eurointreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gamă de sisteme organizatorice care facilitează derularea eficace a activităţilor economice în spaţiul european. Şapte tipuri de structuri organizatorice s-au conturat ca urmare a acţiunii combinate a mai multor factori: � gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate; � vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă; � tipurile de produse fabricate şi marketate; � aria geografică acoperită; � intensitatea abordării pieţei europene. În continuare, prezentăm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaţionale utilizate cu prioritate în U.E.: A. Structura diversificată economic, dar cu un grup de export centralizat B. Structura divizională internaţională C. Structura organizatorică tip “mamă - fiică” D. Structuri funcţionale globale E. Structura divizională pe produs F. Structura cu “umbrelă” locală G. Structura funcţională regională

112

Managementul marilor firme Tipuri de mecanisme de control

Arhetipurile organizatorice ale marile firme europene: a) Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui

portofoliu de activităţi economice care au trăsături comune, în ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenţelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum în Marea Britanie, Philips în Olanda, Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.

b) Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi grupate în funcţie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup şi a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constată că, la nivelul holdingului, se realizează planificarea de ansamblu, strategică şi se pun în operă mecanisme de control, se realizează operaţiuni comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi umane. Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel în Franţa, Siemens şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în Marea Britanie.

c) Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaţie de unităţi economice a căror corelare se asigură de echipa managerială prin folosirea pârghiilor financiare şi prin realizarea achiziţiilor de capital şi restructurări. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard foloseşte şi termenul de “LBO parteneriat”. Un exemplu de o asemenea firmă mare îl reprezintă Hanson Trust în Marea Britanie.

Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. îl constituie mecanismele de control. În principal, se folosesc cinci tipuri: a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi standarde financiare de către managementul central al firmei, realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control predomină în conglomerate financiare. b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategică, decizii investiţionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizează cu precădere în

113

holdingurile industriale şi grupurile industriale din U.E. c) Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria strategică a firmei; concret, se apelează la conferinţe organizate la nivelul firmei, “task forces”, şedinţe informale, detaşări temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor unităţi componente. Cel mai adesea de foloseşte acest mod de control în grupurile industriale. d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă dintre preşedintele grupului şi managerii unităţilor componente. Se apelează la forme holistice de evaluare. Grija principală a managerilor unităţilor componente este realizarea unui comportament care să corespundă normelor şi percepţiilor preşedintelui sau directorului general al firmei. Această modalitate de control se practică mai puţin în U.E., şi mai mult în conglomeratele intreprenoriale din Asia. e) Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care managerii unităţilor componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei şi se comportă ca atare. În acest scop se apelează la sisteme clasice, evaluări financiare, relaţii speciale dintre preşedintele firmei cu managerii unităţilor, fără însă ca vreuna dintre acestea să fie dominantă. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei.

114

Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari în U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia

Grupuri asiatice

Grupuri europene

Keiretsus

Holdinguri naţionale

Conglomerate întreprenoriale

Keiretsus Grupuri industriale

Holdinguri industriale

Conglomerate financiare

Ideologic

Personalizat

Strategic

Bazat pe sisteme

C O N T R O L

Financiar

Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

MONTAJ ORGANIZAŢIONAL

115

Abordarea sistemică a noilor forme de organizare a muncii Frecvenţa folosirii noilor forme de organizare a muncii în Uniunea Europeană

DIMENSIUNI

Modul în care munca

este organizată în cadrul

activităţilor operaţional

e

Rotaţia pe

posturi

Multi-califica

re Echipe

de muncă semi-

autonom

Suportul oferit de politicile

manageriale de resurse

umane

Investiţii în

training

Sisteme de

recom-pensare

Modul în care munca

este coordonată în cadrul

organizaţiilor

Măsurarea

performanţelor

Interacţiuni intense manageri - echipe

Fluxuri informa-ţionale descen-tralizate

Ierarhie aplatiza

tă

30

60

10

0102030405060

Firme A (care nuutilizeaza)

Firme B (intranzitie lautilizare)

Firme C (care lefolosescsistemic)

116

Gradul de folosire a noilor forme de organizare pe ţări şi grupe de ţări Stadiul trecerii la noile forme de organizare a muncii în Uniunea Europeană

Cercetările relevă că la nivelul Uniunii Europene, trecerea la folosirea noilor forme de organizare a muncii este încă într-o fază incipientă, majoritatea firmelor de dimensiuni medii şi mari neapelând încă la acestea, cu toate că s-au dovedit foarte eficace atât în Europa, cât şi în SUA, Japonia, Australia etc. Concomitent se constată diferenţe apreciabile între ţări, sectoare de activităţi şi firme, grupate în funcţie de dimensiune. În condiţiile intensificării implementării strategiei de la Lisabona, apelarea la noile forme de organizare integrate sistemic se vor accelera în mod sigur.

0 20 40 60 80 100

Benelux

Anglia/Irlanda

Germania

Franta

Italia

Spania

Nordice

Neutilizatori Utilizatori

117

Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru obținerea de performanțe în firmele din Uniunea Europeană Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor în Uniunea Europeană

� centrarea pe leadership; � posedarea capacităţii de a judeca şi soluţiona situaţii complexe; � efectuarea superioară a sarcinilor; � direcţionarea spre obţinerea rezultatelor; � dispunerea de capacitatea de a influenţa şi negocia; � atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente; � promovarea leadershipului de echipă; � posedarea maturităţii profesionale; � deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor; � asumarea de riscuri; � adaptabilitatea la evoluţii exogene şi endogene; � construirea şi menţinerea relaţiilor umane; � focalizarea pe consumatori. � Focalizarea pregătirii şi dezvoltării personalului în funcţie de

specificul firmei implicate � Acordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a

managerilor � Accentuarea promovării responsabilităţilor partajate (shared) � Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană � Promovarea personalului din cadrul firmei � Apelarea la pregătirea la locul de muncă � Diversificarea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire � Centrarea asupra dezvoltării abilităţilor manageriale � Orientarea spre eurointreprenoriat

118

Modelul european contextual al resurselor umane elaborat de Brewster Modelul european al resurselor umane conceput de Clark şi Mallory

MEDIUL ORGANIZAȚIA

CONTEXT INTERNA-ŢIONAL – U. E

STRATEGIA COMPANIEI

CONTEXT EUROPEAN - cultura - politici/legislaţie - economie - mediu social - structuri de proprietate

etc.

STRATEGIA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE - integrare - dezvoltare - politici de ocupare - politici de implicare - politici de

recompensare - sistemul de organizare

a muncii

CONTEXTUL NAŢIONAL AL

RESURSELOR UMANE - educaţie/training - piaţa muncii - sindicate - relaţii industriale etc.

PRACTICI DE RESURSE UMANE

- selecţie - performanţe - evaluare - recompense - relaţii cu sindicatele - comunicaţii etc.

CONTEXT INSTITUŢIONAL INTERNAŢIONAL

- Uniunea Europeană (U.E) - Organizaţia Internaţională a

Muncii (O.I.M.) etc

CONTEXT INSTITUŢIONAL NAŢIONAL

- sistem economic - sistem educaţional - sistem financiar - sistem juridic - sistem politic etc.

CULTURA NAŢIONALĂ - atitudini - valori - mentalităţi

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- concepte şi practici

119

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Selecționați un studiu de management nordamerican publicat în ultimii doi ani în literatura de specialitate internațională, identificând și comentând principalele cinci caracteristici manageriale specifice conținute în elaboratul respectiv (4 – 6 pagini).

F. TESTE DE EVALUARE Testul 1 Indicaţi care din următoarele instituţii nu fac parte din sistemul de

instituţii comunitare (al U.E.): a. Consiliul European; b. Comisia Europeană; c. Ministerele Europene de la Bruxelles; d. Parlamentul European; e. Curtea de Justiţie de la Haga.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Care din următoarele elemente nu constituie forme de alianţe strategice utilizate frecvent în Uniunea Europeană:

a. licenţierea tehnologiei unei filiale amplasată în alte ţări; b. licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi

mixte; c. contract de distribuţie a produselor conectat cu înfiinţarea unei

societăţi mixte; d. contract de distribuţie a produselor, conectat cu cooperarea în

fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe firme;

e. contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea pe produs, sau tehnologică între mai multe firme.

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Obiectul de activitate al euroîntreprinzătorului îl constituie: a. firmele mici; b. firmele private; c. firmele mari; d. filiale ale marilor corporaţii; e. microîntreprinderile.

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Care din următoarele elemente reprezintă o trăsătură definitorie a euromanagerilor:

a. spiritul comunitar; b. eurocompetenţa; c. viziunea nord-atlantică; d. eurointreprenoriatul; e. leadershipul pluricultural.

Argumentați răspunsul.

120

Testul 5 Indicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă o tendinţă a convergenţei valorilor culturale în Uniunea Europeană:

a. dezvoltarea de sisteme politice democratice; b. descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale; c. orientarea spre realizarea de sine globală; d. prefigurarea “calităţii vieţii” ca o nouă religie; e. descreşterea valorii relaţiilor sociale multiple.

Argumentați răspunsul.

Testul 6 Menţionăm în continuare caracteristici ale culturii europene şi asiatice aşa cum au fost ele sintetizate de Van Dijck.

1. Comportament extravertit; 2. Comportament ţinând cont de situaţie; 3. Comportament bazat pe principii; 4. Decizii adoptate pe baza opţiunilor majorităţii persoanelor

implicate; 5. Decizii bazate pe încredere; 6. Mod de gândire cauzal, funcţional; 7. Mod de gândire neliniar , relativist. Indicaţi care dintre următoarele combinaţii de mai jos reprezintă

caracteristice ale culturii europene. a. 1-2-3-4; b. 3-4-5-6; c. 2-3-6-7; d. 1-3-4-6; e. 1-3-5-6.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Între elementele prezentate în continuare se află şi cele 3 componente principale ale modelului de management european elaborat de cunoscutul specialist belgian Ph. De Woot.

1. Piaţa unică; 2. Echilibrarea managementului şi leadershipului; 3. Moneda unică – EURO; 4. Redefinirea finalităţii întreprinderii; 5. Noua modernitate; 6. Noul tratat al UE. Indicaţi care dintre combinaţiile de mai jos reuneşte în mod corect

elementele modelului european de management conceput de Ph. De Woot: a. 1-2-3; b. 2-4-5; c. 4-5-6; d. 1-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 În enumerarea de mai jos sunt cuprinse şi principalele arhietipuri organizatorice ale marilor firme europene.

1. Holdingurile naţionale; 2. Grupurile industriale; 3. Holdingurile industriale;

121

4. Conglomeratele financiare; 5. Conglomeratele intreprenoriale; 6. Keiretsus-urile. Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă corect şi complet

arhetipurile organizatorice ale marilor firme europene: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 3-4-5; d. 1-3-5; e. 4-5-6.

Argumentați răspunsul. G. REZULTATELE TESTELOR DE EVALUARE Testul 1 Răspunsul corect este varianta “c”. Sistemul de instituţii comunitare este

alcătuit din: - Consiliul European; - Comisa Europeană; - Parlamentul European; - Curtea de Justiţie de la Haga.

În consecinţă, la nivelul Uniunii Europene nu există ministere europene. Echivalentele lor parţiale sunt cele XXIV Direcţii Generale (DG) care alcătuiesc Comisia Europeană. Ele nu poartă denumirea de ministere, iar sfera de sarcini, competenţe şi responsabilităţi este sensibil diferită de cea a unui minister tipic ce funcţionează în ţările U.E.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “a”. Specific alianţelor strategice este faptul că reprezintă înţelegeri pe probleme economice majore, ce implică întotdeauna cel puţin două firme. Din cele cinci variante inserate în acest test, numai prima dintre acestea nu are în vedere două firme. În consecinţă, licenţierea unei tehnologii, unei filiale a propriei firme, chiar dacă este amplasată în altă ţară, nu este alianţă strategică, înţelegerea managerial-economică în acest context având un caracter intern, interorganizaţional.

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “c”.Aşa cum sugerează şi denumirea lor – euroîntreprinzători – aceştia acţionează la nivelul Europei, piaţa europeană reprezentând integral sau parţial “ţinta lor economică”. Logic, terenul lor principal de manifestare sunt firmele mari, cel mai adesea firmele multinaţionale. Acestea posedă resursele necesare pentru a declanşa şi finaliza acţiuni intreprenoriale de mare anvergură, ce vizează o parte semnificativă din piaţa europeană. În opinia anumitor specialişti, euroîntreprinzătorii sunt artizanii reintegrării sectorului privat de dimensiuni mari în Europa. Sunt citate ca având şansa să fie conduse de întreprinzători firme mari şi performante, cum ar fi Siemens, Daimler-Benz sau BASF.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “b”. Potrivit cunoscutului specialist G. Broekstra, cea mai importantă trăsătură definitorie a euromanagementului o constituie eurocompetenţa. În esenţă, prin eurocompetenţă se desemnează

122

capacitatea unui manager de a aborda inovaţia, strategiile, structurile organizatorice şi problemele manageriale operaţionale ce derivă din contextul specific european, finalizată în performanţe economice superioare. Celelalte elemente enunţate în text pot să caracterizeze euromanagerii, fără a fi însă obligatorii. Spiritul comunitar şi viziunea nord-atlantică sunt atribute esenţiale ale oamenilor politici din U.E. Eurointreprenoriatul, ca şi leadership-ul pluricultural, sunt indispensabile numai anumitor manageri ce-şi desfăşoară activitatea în organizaţii de o anumită natură şi componenţă umană.

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “e”. În cadrul U.E. se manifestă următoarele elemente de convergenţă – în planul valorilor:

� descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale � dezvoltarea de sisteme politice democratice � creşterea valorii relaţiilor sociale multiple � manifestarea muncii ca o valoare culturală foarte puternică, similară

plăcerii � orientarea spre realizarea de sine globală � prefigurarea calităţii vieţii ca o nouă religie

Se observă deci că patru din aceste elemente se regăsesc în test – alternativele “a” -“d”. Lipseşte elementul referitor la intensitatea manifestării muncii ca o valoare culturală puternică, aidoma plăcerii, iar valoarea relaţiilor sociale multiple în loc să fie reliefată ca fiind în creştere, aşa cum se manifestă în prezent în U.E., este punctată, evident în mod eronat, diminuându-se.

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “d”, celelalte variante având una sau mai multe caracteristici referitoare la cultura asiatică. Pentru o mai deplină edificare prezentăm în tabelul următor comparaţia dintre caracteristicile celor două culturi realizate de Van Dijck.

Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr. crt.

Cultura europeană (Yang)

Cultura asiatică (Yin)

Mod de gândire 1 cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului 2 liniar, absolutist neliniar, relativist 3 orizontal vertical. Adoptarea deciziilor 4 corelată cu rezultatele controlului bazată pe încredere 5 individuală, liberă de restricţii ţinând cont de solidaritatea grupului 6 pe baza majorităţii realizând consensul Comportament 7 corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie 8 bazat pe n rmele de drept corespunzător viziunii comunităţii 9 dinamic, înfruntând conflictele armonios, conservator 10. deschis, direct, încrezător în sine reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare 11 extrovertit introvertit

Testul 7 Varianta “b” reprezintă răspunsul corect, întrucât celelalte variante conţin unul sau mai multe din elementele 1, 3 sau 6, care se referă UE în ansamblul său şi la economia sa, şi nu au în vedere, în principal, conţinutul

123

şi modalităţile de manifestare ale managementului european.

Testul 8 Răspunsul corect este varianta “c”. Celelalte variante conţin unul sau mai multe arhetipuri organizatorice caracteristice marilor firme din Asia. Spre edificarea mai deplină prezentăm în continuare harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari din UE şi Asia elaborate de Ph. Lassere. Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari în U.E., comparativ cu

cele ale companiilor din Asia

Grupuri asiatice

Grupuri europene

Keiretsus

Holdinguri naţionale

Conglomerate întreprenoriale

Keiretsus Grupuri industriale

Holdinguri industriale

Conglomerate financiare

Ideologic

Personalizat

Strategic

Bazat pe sisteme

C O N T R O L

Financiar

Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

MONTAJ ORGANIZAŢIONAL

124

H. BIBLIOGRAFIE

Grimaldi J. Culture Corporate Governance et Benchmarking dans l’industrie japonese, in R. Granier, M. Robert, Culture et Structures Economiques, Imbert, Paris, 2003

Hubberd G. Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005

Masuyama S., Donna Vanenbrink,

The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003

Kim M. A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio

Nicolescu O. Management comparat - UE, Japonia şi SUA, Ediţia a III-a, Ed. Economică, 2006

Nicolescu O., Luminiţa Nicolescu

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005

Nicolescu O. Models, Systems, methods and Techniques Specific to Knowledge Based Management, in Management of Transition or Transition of Management, Editura Universității de vest, Timișoara, 2008,

Nicolescu O. Approach of the Knowledge Based Strategy in the International Context, Revista de Management Comparat, ASE, nr. 6/2005

Nicolescu O. Main Approaches of Knowledge-Based Management Worldwide, Revista de Management Comparat, ASE, nr. 5/2005

Nicolescu O. Main approaches of knowledge-based management, Journal of Management — Special Issue: Knowledge-Based Organization, Chinese Management Association, 2005

Nicolescu O. Knowledge Based Economy – Factors which Determine SMEs Placement as the First Priority of the International Development, International Comparative Management Review, nr. 4, 2004

R. Sapir An Agenda for a Growing Europe – Making the New Economic System Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003

M. Seligson, J.T. Passe-Smith

Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra, 2004

xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

xxx Europa 2020: O nouă strategie europeană pentru ocuparea Forţei de muncă şi creştere economică, Communication from the Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

125

126

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 – MANAGEMENTUL JAPONEZ.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea principalelor caracteristici culturale, economice și sociale ale mediului de afaceri japonez.

2. Cunoașterea principalelor trăsături manageriale specifice managementului japonez. 3. Identificarea elementelor manageriale nipone care pot forma obiectul transferului

internațional de know-how managerial în România.

C. CUPRINS

Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze Temă de soluționat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONȚINUT Performanțele managementului japonez

1. Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze

MOTO Japonia rămâne a doua mare economie mondială,

având un PIB aproape de trei ori mai mare decât al Chinei (Business Week, 19 septembrie 2005)

Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică, în special până în 1990, au determinat o asiduă cercetare a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor, necontestate de nimeni, este aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanţelor. De aici importanţa şi necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii asemănărilor şi deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.

2 3

127

Trăsături cultural-sociale ale Japoniei Încadrarea Japoniei în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede

� Un prim element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa-numitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume responsabilităţi individuale în între-prinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.

� Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. În esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte grupuri. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi.

� O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă “habatsu”. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi comportament deja menţionate - amae, paternalism -, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură totodată un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem.

� se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism,

ceea ce se reflectă în accentul acordat apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie, în ansamblul său, în promovarea unei orientări de grup şi în situarea pe primul plan nu a “eului” individului, ci a intereselor şi acţiunilor “noastre”;

� distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal, foarte mică. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură autoritatea formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp, este şi foarte mică, datorită largii proliferări a adoptării deciziilor prin consens, proces esenţial din punct de vedere al conducerii, în cadrul căruia participarea largă a personalului, indiferent de postul deţinut, dezbaterea democratică a informaţiilor şi stabilirea prin consens a

128

Coordonate administrativ-manageriale nipone

soluţiilor de aplicat sunt predominante; � evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă,

exprimată prin larga apelare la angajarea pe viaţă, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii;

� elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu, numai bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul acordat de indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se manifestă puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordată performanţelor grupului în raport cu cele individuale sau orientarea paternalistă a organizaţiilor, a şefilor faţă de salariaţi.

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major pe care îl au guvernul şi agenţiile sale. În fapt, aşa cum rezultă şi din figura alăturată, este pus la punct şi funcţionează un complex sistem de management la nivel naţional, în care se îmbină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea sa. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie larga şi intensa cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie şi Comerţ Internaţional) este cel mai puternic minister economic. Între acţiunile sale mai importante menţionăm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii preţurilor cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de anvergură etc. De regulă, propunerile privind strategia şi politica economică emană de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt înaintate consiliilor de politică economică, alcătuite din lideri politici şi experţi economici de elită care le analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi ministerelor de resort. Deşi răspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodată propunerile primite.

129

Componentele de bază ale managementului economiei japoneze Implicarea organismelor guvernamentale

Legendă Relaţii formale Relaţii informale Organismele guvernamentale japoneze se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiuni sunt: � formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la

preţuri competitive pe piaţa externă; � reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente

financiare şi de altă natură; � diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin

PRIMUL MINISTRU

Consilieri de politică

industrială pentru:

-capital străin -tarife; -deliberare economică; -structură industrială

Ministere -MITI -Finanţe -Afaceri externe -Agricultură

Strategia economică Dieta

Sindicatele

Grupuri de consumatori

Partidele de opoziţie

Partidul de guvernământ

Zaikai Sonken

Organizaţii economice: - Kaidanren - Keizi Doynkai - Nikkeriren - Nissho

130

Rolul leaderilor economiei private Caracteristicile managementului macroeconomic

implicarea organismelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;

� selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia niponă;

� finanţarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare; � acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; � furnizarea de capital pentru noile investiţii; � finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor. Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa principală asupra politicii economice a guvernului prin “zaikai”, care reprezintă un grup politico-economic de conducători financiari proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice naţionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaţii cea mai puternică este Kaidanren, adică Federaţia Organizaţiilor Economice, al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţi sau directori generali ai celor mai importante firme, precum şi din personalităţi guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul de vedere al Zaikaiului în problemele economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă şi de către guvern. Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură legislativă dacă Zaikai s-a opus. În practică, ea exercită de fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei. Se poate afirma că în Japonia, la nivel naţional, se manifestă un management mediu centralizat din punct de vedere strategico-tactic şi puternic descentralizat în plan operaţional, la nivel de agenţi economici. Concomitent se constată o puternică îmbinare a elementelor manageriale formale şi informale, ceea ce se reflectă în dinamismul şi flexibilitatea sistemelor macro, mezo şi microeconomice.

131

Structura duală a economie japoneze Forțele motrice ale economiei Japoniei

Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici. În prezent există şase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, în lumea întreagă - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya - faţă de 10 câte au fost la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, desfiinţate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace. Aceste grupuri au avut şi au un rol economic determinant în dezvoltarea Japoniei. Fiecare grup posedă o viziune şi o strategie bine definite, bazate pe ample resurse umane, financiare şi tehnologice. Prin sistemul de subcontractare - foarte dezvoltat - fiecare grup conlucrează armonios şi eficace cu mii sau zeci de mii de firme mici, mijlocii şi mari . Sistemul de subcontractare nipon reprezintă concomitent o modalitate de planificare, de cooperare în producţie şi comercializare deosebit de eficace şi eficient. În ultimii ani, pe lângă aceste grupuri se cristalizează ample holdinguri cu un acţionariat anonim, care tind să joace un rol major în economia niponă, similar cu cel al zaibatsurilor. Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit prevederilor legislaţiei nipone, din mai puţin de 100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii, în peste 6,5 milioane, reprezintă circa 99 % din totalul întreprinderilor japoneze. În cadrul lor lucrează peste 40 de milioane de salariaţi, adică 80 % din totalul forţei de muncă ocupate, furnizând peste 50 % din producţia naţională niponă. � existenţa unor afluente resurse financiare � posedarea unor porturi naturale foarte bune, valorificate prin

amplasamente industriale adecvate � existenţa unor resurse umane ce muncesc ample (peste 67 de

milioane), educate comprehensiv şi care folosesc tehnologii adecvate în firme

� practicarea unui management performant, care se exercită asupra întregului nucleu de activităţi economice: cercetare, planificare, producţie, transport, marketing, vânzări, folosirea produselor de către consumatori, colectare şi reutilizarea lor

132

Viziune specifică asupra organizaţiei Obsesiile salariaţilor firmei nipone

2. Trăsături definitorii pentru IAMBAS – managementul întreprinderilor japoneze

Firma, în orice context cultural, prezintă concomitent mai multe dimensiuni: economică, socială, tehnică, juridică etc. Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii şi împreună cu care îşi petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică; cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat în care li se derulează viaţa. Contactele personale prilejuite de munca în organizaţie prezintă o importanţă crucială. Relaţiile personale în care se integrează salariatul nipon, având ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru el.

Grupismul şi munca în

echipă

Acceptarea ambiguităţii şi haosului

Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea

1

2 3

“OBSESIILE” SALARIAŢILOR NIPONI PRIVIND

“OBSESIILE” SALARIAŢILOR NIPONI

PRIVIND

133

Fundamentarea managementului pe “Anshinkan” omponentele tipice ale zaibatsu-lui Rolul băncii grupului

La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul “Anshinkan” care în traducere ar însemna asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. În acest scop, managementul firmelor japoneze se concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ, livrare şi service. Se au în vedere prioritar, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi calitatea produselor şi serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al întreprinderilor nord americane şi vest europene - dar şi livrarea produsului (când, cum, cât, în ce condiţii) şi service-ul la utilizator, fireşte, după cumpărare. Aceasta denotă atât acordarea unei însemnătăţi superioare clienţilor firmei, cât şi abordarea lor sensibil mai complexă în vederea satisfacerii complete a necesităţilor şi preferinţelor acestora.

Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează - situaţie mai rar întâlnită în alte ţări - şi o funcţie integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează grupul industrial. De reţinut că întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-şi astfel o parte din autonomie.

Fabrici şi uzine

COMPONENTELE MAJORE ALE UNUI ZAIBATSU

Compania generală comercială

Banca proprie

134

Rolul companiei comerciale generale a grupului Rolul relaţiilor oyabun-kobun

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Referitor la activitatea lor comercială, de reţinut că este foarte amplă, prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial. Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt: � efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor

grupului, de regulă pentru cele mai importante, în schimbul unui comision;

� iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;

� organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări; � furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special

întreprinderilor mici; � cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în

vederea strângerii relaţiilor cu aceştia. În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume oyabun-kobun (oya - tată, ko - copii). În esenţă, prin oyabun-kobun, se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu, altminteri îşi pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.

135

Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun Rolul adoptării deciziilor prin consens

Poate că cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a managementului o reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens ce poartă denumirea specifică de ringisei. Într-un foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi sublinia că “în domeniul deciziilor se întâlnesc toate virtuţile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva globală şi situarea interesului de ansamblu al întreprinderii deasupra propriului interes”. Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări în strategia şi politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său etc. Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică patru faze sau paşi (vezi figura următoare).

Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai

îndelungată în firmă şi posedă o “putere” relativă superioară

Oyabunul acţionează

în avantajul kobunului, şi se

manifestă ca prieten al acestuia

Relaţiile oyabun-kobun au la bază o

înţelegere informală, fundamentându-se

pe acte şi simţăminte reciproce

CARACTERISTICILE RELAŢIILOR OYABUN-KOBUN

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

faţă de oyabun

136

Fazele deciziei manageriale prin consens Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens Specificitatea comunicării în companiile nipone

� gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei

decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;

� frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate;

� îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv;

� rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului necesar adoptării deciziei.

Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial de cea uzitată în întreprinderile nord-americane sau europene. O primă diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicării. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi aseamănă procesele comunicării din întreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii ţin foarte mult la respectarea tradiţiilor în procesele de comunicare. Pe fondul acestei caracterizări generale a desfăşurării proceselor de comunicare remarcăm diferenţa de substanţă în funcţie de componenţa grupului implicat.

Formularea

propunerii decizionale

1. Vehicularea şi dezbaterea propunerii

2.

Implementarea deciziei

Aprobarea

deciziei

FAZELE ADOPTĂRII

DECIZIILOR PRIN CONSENS

4. 3.

137

Comunicarea în cadrul grupului primar Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri secundare Specificitatea structurilor organizatorice în firmele nipone

Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte radical de comunicarea dintre reprezentanţii mai multor grupuri primare. Specifică comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informală care predomină în şedinţele prin care aceasta se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă, diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se estompează, derulându-se un proces de participare democratică. În cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales informaţiile faptice, după care, treptat, pe baza schimbului de informaţii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat că se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într-o formă elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. Aceasta are un pronunţat caracter formal, desfăşurându-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuţiozitate şi respectat cu stricteţe. Adesea, şedinţele de la acest nivel se desfăşoară pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce priveşte conţinutul proceselor de comunicare, este important de reţinut că fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante, neavute în vedere în pregătirea pentru şedinţă, participanţii aflaţi în această situaţie pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării şedinţelor de acest tip, o influenţă puternică o au aşa-numitele “eminenţe cenuşii”, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui păienjeniş de relaţii personale şi influenţe informale, îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea şi finalizarea proceselor de comunicare. Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcţionale, pe divizii şi matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat, aspectele organizării formale prezintă adesea o importanţă secundară în raport cu elementele organizării informale. Funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe încurajarea iniţiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilităţii la toţi componenţii implicaţi în realizarea acţiunilor majore, delegarea de

138

Rolul managementului mediu Rolul managementului de vârf Modificări Recente în exercitarea managementului

sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii superioare a întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaţiilor este mai puţin rezultatul funcţionării reţelei organizatorice formale, şi mai mult al relaţiilor personale dintre componenţii întreprinderii. În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu în contextul în care în firmele nipone se manifestă concomitent două preocupări majore. Prima rezidă în accentul care se acordă cunoaşterii în detaliu a activităţilor, ce se reflectă în desfăşurarea unor intense procese de informare şi evaluare la nivelul managerilor de nivel inferior şi specialiştilor. A doua preocupare se referă la situarea în prim plan a obiectivelor principale ale firmei şi a armonizării activităţilor salariaţilor şi compartimentelor acestora. Echilibrarea acestor două tendinţe contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii; soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este confruntată; promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din alte firme şi din guvern. Această ultimă direcţie de acţiune se realizează prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu caracter formal şi informal. În ultimii ani, în modul de acţiune a managementului de nivel superior şi mediu din marile întreprinderi care operează pe pieţe dinamice, au intervenit schimbări, în sensul amplificării proceselor decizionale orientate de sus în jos şi a proliferării stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigură plusul de viteză de reacţie cerut de rapiditatea schimbărilor contextuale atât din Japonia, cât şi pe plan internaţional.

139

Structura de management a unei întreprinderi mari Structura personalului Personalul permanent

69

56,9

50

45

40

35

23

24

Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii: � permanent, care este angajat pe viaţă; � semipermanent sau recruţi experimentali; � muncitori temporari. Personalul permanent, alcătuit din specialişti, reprezintă elita companiei. Anual, în luna aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu persoanelor specializate, ci generaliştilor, celor capabili şi doritori să execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra în echipă, de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea binelui grupului. Personalităţile de tip individualist, de regulă, nu sunt reţinute. Recrutarea se face în baza planului de selecţie a personalului.

Şef secţie Şef secţie

Comitetul directorilor

Preşedinte

Şef departament

Şef adjunct departament

Şef adjunct departament

Adjunct şef secţie

Adjunct şef secţie

Adjunct şef

secţie

Adjunct şef

secţie

140

Specificul angajării pe viaţă a salariaţilor Factorii de succes ai angajării pe viață Gradul de răspundere al angajării pe viață

Una dintre cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se ştie însă mai puţin este că de angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi. Potrivit investigaţiilor întreprinse de Nobaaki Namiki şi Prakash Sethi, procentul angajaţilor pe viaţă în întreprindere variază între 25 - 40 %, firmele prelucrătoare situându-se în partea de sus a intervalului menţionat. Angajarea pe viață se referă doar la personalul permanent. Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de aşteptări cu o puternică determinare în tradiţiile şi cultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie capabil să lucreze în întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritor să o facă. Această dorinţă este determinată de faptul că, în cadrul normelor specifice nipone, el se aşteaptă să obţină câştiguri financiare bune prin muncă continuă la aceeaşi întreprindere. La rândul său, patronul contează ca salariatul respectiv să lucreze în întreprinderea lui până la sfârşitul vieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii normale de muncă. Normele sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura muncă salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă de ei. De reţinut că sistemul angajării pe viaţă nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza. Micile întreprinderi nu-l practică, de regulă, iar în cadrul companiilor mari anumite categorii de salariaţi - femeile şi muncitorii necalificaţi - sunt excluşi de obicei de la angajarea pe viaţă. Potrivit unor evaluări recente, proporţia personalului angajat pe viaţă a înregistrat o tendinţă de creştere în perioada postbelică.

141

Dezavantajele angajării pe viață Avantajele angajării pe viață Rolul integrării noilor salariaţi în întreprindere

� rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;

� costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;

� insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;

� generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesivă a acestora.

� întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii

acordă o atenţie deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;

� deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume mari pentru pregătirea lor;

� cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba salariilor de care aceştia beneficiază;

� realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie şi de cooperare în cadrul companiei.

În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucură de o mare atenţie. Există un adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate, prezentate în figura următoare.

142

Principalele modalităţi de integrare a noilor angajaţi în firmele nipone de dimensiuni mari şi mijlocii Tipuri de evaluare a personalului Conținutul evaluării informale

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi formal. Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene.

“Familiarizarea”

cu firma cu ajutorul

manualului organizării

Încadrarea în filiera

oyabun-kobun Exerciţii

meditaţii tip “zen”

Vizite la muzee

istorice şi baze militare

Paticiparea la “tabere” de

sport şi muncă

agricolă

Cursuri de pregătire în centrul

de formare al firmei

Rotirea periodică pe

posturi

MODALITĂŢI DE

INTEGRARE A NOILOR

SALARIAŢI

143

Conținutul evaluării formale Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime Folosirea primelor Sporuri salariale

Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioadele anterioare acordării bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute. Dintre elementele mai concrete avute în vedere menţionăm capacitatea de a raţiona în special în adoptarea deciziilor, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente. În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul determinant în motivarea personalului este vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat că salariile cresc foarte rapid, o dată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. În S.U.A. această diferenţă este mai mică de circa 3 ori. Pe lângă salarii, angajaţii companiei japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele (“bonusurile”). Acestea reprezintă ca mărime în medie de 2 - 3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale. Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială. La aceasta se adaugă şi alocaţiile de transport, diferenţiate în funcţie de cheltuielile efective ale salariaţilor.

144

Motivați speciale specifice firmei nipone Pregătirea personalului prin rotaţia pe posturi

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprinderi salariaţilor săi, dobânzile superioare celor practicate pe piaţa bancară de care beneficiază salariaţii care îşi depun economiile în banca firmei în care lucrează, atribuirea de case spre folosinţă salariaţilor companiei respective de către aceasta etc. Pentru cadrele de conducere intervine şi altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru a favoriza relaţiile întreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienţii şi orice altă persoană care, după opinia lui, poate aduce servicii întreprinderii, pe termen lung sau scurt. Fireşte, în aceste condiţii şi confortul său creşte. Mărimea bugetului cadrelor de conducere este confidenţială, variind de la o întreprindere la alta şi în cadrul său - între limite foarte mari - de la un manager la altul. Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europene sau nord americane, pregătirea personalului nu-i orientată spre specializare. Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia pe posturi. La organisme exterioare întreprinderii, specializate în formularea şi perfecţionarea cadrelor, se apelează rareori, şi atunci, de regulă, pentru a prezenta cursuri în companie. În schimb, până la pensionare se consideră că ridicarea nivelului de pregătire profesională constituie o componentă de bază a fiecărui post. Rotaţia pe posturi prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna aprilie - când se declanşează un val de angajări şi pensionări - dublate de rotirea unei părţi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi frecvente.

145

Exemplificări de rotație pe posturi Avantajele utilizării metodei rotaţiei pe posturi Specificul sistemului de management al activităţilor de producţie la Toyota

Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o companie mare industrială prelucrătoare este următoarea: � vânzări - 2 ani; � aprovizionare - 3 ani; � expert - 1,5 ani; � contabilitate în Marea Britanie - 2 ani; � finanţe - 3 ani etc. � cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii; � formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi

perspective asupra companiei; � dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul

companiei, favorabile realizării consensului; � descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate

calităţi şi afinităţi, pornindu-se de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimente;

� sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

Sistemul de management al producţiei la Toyota se bazează pe principiul “clienţii au prioritate”, urmărind realizarea a patru obiective (vezi figura alăturată).

În acest scop se acţionează pe trei direcţii de acţiune folosind diverse tehnici.

a) Asigurarea unei calităţi ridicate a produselor, care începe din faza de proiectare a lor, continuându-se cu alegerea materialelor ce vor fi utilizate, stabilirea proceselor de fabricaţie şi a echipamentelor ale căror caracteristici se corelează cu nivelul de calitate avut în vedere.

b) Pentru a fi capabili să asigure fabricarea produselor comandate în perioade de livrare scurte şi întotdeauna respectate este necesar ca timpii de producţie să fie reduşi şi să se fabrice numai produsele comandate. Metoda prin care se asigură această cerinţă esenţială este “just in time”. Pentru a operaţionaliza se folosesc trei tehnici:

c) Eliminarea risipei şi deşeurilor au ca finalitate atât o productivitate înaltă, cât şi costuri reduse în atelierele de producţie. Risipa, sau “mnda” cum o denumesc japonezii, are în vedere procesele de muncă şi elementele materiale implicate care nu generează valoare adăugată produsului final.

146

Obiectivele managementului activităţilor de producţie la Toyota Premisele sistemului Toyota

� Sistemul Toyota are ca premisă fundamentarea relaţiilor de

muncă, între executanţi şi manageri pe încredere reciprocă. Aceasta înseamnă că atât managerii, cât şi executanţii apreciază şi respectă munca celorlalţi, postul ocupat de fiecare şi că împreună muncesc din răsputeri pentru a realiza scopul de “menţinere şi creştere a prosperităţii firmei şi a condiţiilor de muncă pe baza creşterii productivităţii”.

� Salariaţii au dorinţa de a muncii, care le motivează în deciziile, acţiunile şi comportamentul cotidian.

� Se pune un mare accent pe creativitate şi munca în grup. În acest scop se folosesc anumite metode şi tehnici cum ar fi: „sistemul de sugestii şi idei creative” și cercurile de calitate

� Întrucât, compania Toyota îşi bazează întreg managementul pe concepţia că resursele umane ale companiei reprezintă activul său cel mai important, în cadrul său se acordă o mare atenţie pregătirii şi dezvoltării salariaţilor. În acest scop se folosesc în principal trei modalităţi: training la locul de muncă, trainingul în grup, centrat pe dezvoltarea abilităţilor şi spiritului de echipă și autoperfecţionarea.

OBIECTIVE

Asigurarea unei calităţi ridicate

Fabricarea producţiei în cantităţile dorite, rapid

şi în termenele previzionate

Costuri de producţie reduse

Productivitatea ridicată

147

Caracteristicile relației management - sindicate Abordări manageriale în condiţii de criză

� Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca în majoritatea ţărilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei întreprinderi, cu excepţia managerilor ce alcătuiesc eşalonul superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi management predomină dialogul, cooperând pentru a face acorduri şi previziuni în interesul întreprinderii.

� Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru perioada următoare, au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu. Numai când nu se pot ajunge la înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în mod nemijlocit conducerea superioară a întreprinderii.

� Disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară sub presiunea contextuală a societăţii către consens. Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă demonstrativă, evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a satisface necesităţile salariaţilor. Cel mai frecvent, demonstraţiile au loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe culoare şi pe căile de acces interioare cu pancarde de protest şi/sau repetând lozincile formulate de liderii sindicali.

� Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei, pe termen lung, căutând ca acordurile privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente “grevele de zel” decât grevele clasice atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.

a. Accentul raţionalizărilor manageriale se mută în domeniul

managementului de ansamblu, focalizându-se asupra activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor. Modalităţile de acţiune au fost variate.

b. Nu puţine companii au recurs la programe de devansare a pensionării personalului şi la plasarea unei părţi din specialişti şi funcţionari la filialele şi/sau la firmele mici subcontractante. Reacţiile opiniei publice la aceste acţiuni au fost negative, iar rezultatele obţinute au satisfăcut doar parţial din punct de vedere economic.

c. diminuarea numărului de absolvenţi de învăţământ superior angajaţi anual.

d. scăderea primelor substanţiale pe care salariaţii le primesc periodic şi care reprezintă în medie circa 25 - 30 % din veniturile

148

Importanța și conținutul Kaizenului Multidimen-sionalitatea kaizenului

lor. e. concentrarea activităţilor de management şi de fabricaţie pe

anumite capacităţi şi subcontractarea lucrărilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de forţă de muncă în alte ţări, în special din Asia, constituie o altă cale relativ frecvent utilizată pentru a obţine economii la costuri.

f. diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, pe parcursul a doi ani, firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producţie şi vânzări în 8 “companii interne”. Numărul total al compartimentelor din cadrul său - servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450.

g. descentralizarea sistemului managerial, deplasând o parte apreciabilă din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile curente, tactice şi chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente.

Kaizen, după opinia noastră, sintetizează cum nu se poate mai bine esenţa managementului nipon şi indică modul său de aplicare în practica firmelor, lui subsumându-i-se toate elementele prezentate anterior. Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă - la serviciu, în societate sau acasă - merită să fie constant îmbunătăţit. Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie axată asupra perfecţionării continue de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire, cât de mică, să nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, Kaizen constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze, de foarte mult timp. Edificator în această privinţă este un vechi proverb nipon; “dacă o persoană nu a fost văzută timp de trei zile, prietenii trebuie să o privească cu atenţie pentru a vedea ce schimbare a survenit”.

149

Umbrela Kaizen Percepţiile nipone asupra managementului în cadrul firmei

KAIZEN

* Kamban, sistem specific de organizare a interrelaţiilor dintre locurile de muncă plasate pe filiera fluxului de fabricare, folosit frecvent în aplicarea just-in-time. Managementul superior Managementul mediu Managementul inferior (de supervizare) Executanţii

� Orientarea spre consumatori � Perfecţionarea calităţii � Controlul total al calităţii � Sistemul just-in-time � Robotică � Metoda zero defecte � Cercurile de calitate � Activităţile grupurilor

mici � Automatizarea � Relaţii management -

sindicate de colaborare � Disciplina la locul de muncă � Ridicarea productivităţii

muncii � Întreţinerea totală a

echipamentelor. � Conceperea noilor

produse. � Kamban*

Perfecţionare Întreţinere

150

Specificitatea kaizenului

Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte ţări prin: � implicarea fiecărui salariat; � cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei; � se exercită permanent; � reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de

spirit, o caracteristică a culturii firmei. Din aceste diferenţe rezultă şi efectele sale impresionante în planul funcţionalităţii şi performanţelor firmelor nipone. Kaizenul nipon pune deci un mare accent pe cunoştinţe reprezentând una dintre cele mai eficace abordări manageriale în condiţiile revoluţiei cunoştinţelor, ale trecerii la organizaţia bazată pe cunoştinţe.

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Identificați un studiu privind managementul nipon publicat în ultimii doi ani, identificând și comentând principalele cinci caracteristici manageriale specifice conținute în elaboratul respectiv.

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Indicaţi care din elementele următoare nu reprezintă trăsături definitorii

ale relaţiilor oyabun-kobun: a. oyabun acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al

acestuia; b. kobunul, la modul ideal, simte gratitudine faţă de oyabun c. oyabunul este mai în vârstă decât kobunul; d. oyabunul se manifestă ca un prieten al kobunului; e. kobunul este promotorul deciziilor prin consens;

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Indicaţi care din următoarele elemente nu constituie particularităţi ale structurii organizatorice ale întreprinderilor nipone mari:

a. structura organizatorică de tip piramidal, cu multe nivele; ierarhice; b. numeroase posturi de asistenţi sau adjuncţi de manageri; c. promovarea personalului, în principal pe baza vechimii; d. vârsta ridicată a managerilor superiori; e. sarcini, competenţe şi rol relativ reduse ale managerilor de nivel mediu.

Argumentați răspunsul.

151

Testul 3 Care din următoarele elemente nu constituie un element definitoriu pentru kaizenul nipon:

a. cuprinde toate activităţile firmei; b. se exercită permanent; c. implică fiecare salariat; d. reprezintă mai mult decât o abordare, fiind şi o stare de spirit; e. se bazează în primul rând pe managerii din firmă.

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Între elementele prezentate în continuare se află şi caracteristicile generale ale culturii şi managementului nipon :

1. keiretsus; 2. amae; 3. paternalism sau familiarism; 4. zaibatsu; 5. habatsu. Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă aceste caracteristici: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 3-4-5; d. 1-2-4; e. 2-3-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Indicaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare reprezintă componentele majore ale unui zaibatsu nipon:

a. societatea de asigurări, banca şi cartierul general; b. fabricile, banca proprie şi compania generală comercială; c. holdingul, filialele şi fabricile; d. societatea de asigurări, institutele de cercetări şi engineering şi compania

generală comercială. Argumentați răspunsul.

Testul 6 Între elementele prezentate în continuare se află şi fazele adoptării prin consens specifice managementului firmelor nipone.

1. Stabilirea obiectivelor strategice; 2. Culegera informaţiilor; 3. Finalizarea propunerii decizionale; 4. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale; 5. Aprobarea deciziei; 6. Implementarea deciziei; 7. Feed-backul decizional. Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă cele 4 faze principale

ale adoptării deciziilor prin consens: a. 1-2-4-6; b. 2-3-5-6; c. 3-4-5-6; d. 3-5-6-7; e. 2-4-5-7.

Argumentați răspunsul.

152

Testul 7 Indicaţi care dintre categoriile următoare de resurse umane din firmele nipone cuprind numai angajaţi pe viaţă:

a. personal semipermanent b. femei c. bărbaţi d. muncitori temporari e. manageri f. personal permanent

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Printre elementele inserate în continuare se află şi principalele modalităţi de integrare a noilor salariaţi în firmele nipone de dimensiuni mijlocii şi mari.

1. Încadrarea în filiera oyabun-kobun; 2. Cursuri de training la universităţi şi centre de formare din afara firmei; 3. Exerciţii tip “zen”; 4. Vizite la muzee istorice şi baze militare ; 5. Permanentizarea salariatului într-un anumit compartiment al firmei de la

începutul angajării sale; 6. Participarea la “tabere” de sport şi muncă agricolă. Indicaţi care dintre următoarele combinaţii constituie un set de modalităţi de

integrare a noilor salariaţi în firmele nipone. a. 1-2-4-5; b. 2-3-5-6; c. 1-3-4-6; d. 3-4-5-6;

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Indicaţi care dintre alternativele de mai jos este cea corectă: a. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone sunt relativ mici,

acordându-se o dată pe an, după depunerea şi aprobarea bilanţului contabil.

b. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone sunt foarte mari şi se acordă la sfârşitul anului , de regulă numai managerilor şi liderilor de sindicat.

c. Primele sau bonusurile salariaţilor firmelor nipone se acordă de 2 ori pe an , reprezentând în medie de 2-3 ori salariul lunar.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Indicaţi care dintre elementele următoare nu reprezintă o caracteristică definitorie a kaizenului:

a. se referă numai la activităţile principale din cadrul firmei; b. se exercită permanent în organizaţie; . c. implică fiecare salariat al firmei; d. reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o

caracteristică a culturii firmei. Argumentați răspunsul.

153

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “e”. Trăsăturile definitorii ale

relaţiilor oyabun-kobun sunt punctate în figura de mai jos.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “e”. O specificitate pronunţată a sistemelor organizatorice practicate, de regulă, în marile firme nipone, rezidă tocmai în rolul deosebit de important pe care eşalonul managerial mediu îl are. La baza sa se află în mod firesc atribuirea unor sarcini, competenţe şi responsabilităţi apreciabile, sensibil superioare celor utilizate în mod obişnuit la acest eşalon în firmele mari din U.E şi SUA. Faptul că elementele “a” , “b” , “c” şi “d” sunt particularităţi ale structurii organizatorice ale marilor companii nipone rezultă cu claritate din organigrama prezentată.

Oyabun este mai în

vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în firmă şi posedă o „putere” relativ

superioară

Oyabun acţionează

în avantajul kobunului şi se

manifestă ca prieten al acestuia

Relaţiile oyabun-

kobun au la bază o înţelegere informală, fundamentându-se pe

acte şi simţăminte reciproce

Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine faţă de oyabun

154

69

56,9

50

45

40

35

23

24

Testul 3 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “e”. Concept şi abordare specific

nipone, kaizenul desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat, incluzând atât managerii cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viaţă – la serviciu, în societate sau acasă – merită şi trebuie să fie constant îmbunătăţit. Kaizenul reprezintă o abordare multidimensională ce semnifică în primul rând o trăsătură definitorie a mentalităţii nipone, de foarte mult timp. Pentru firmă, kaizenul constituie o strategie axată asupra perfecţionării continue, de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, kaizenul este şi o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără o îmbunătăţire cât de mică în cadrul organizaţiei.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece celelalte variante conţin elementele 1 şi 4 care, deşi se referă la Japonia nu sunt caracteristice generale ale culturii şi managementului sau. Astfel keiretsus este un tip de mare firmă asiatică, iar zaibatsu reprezintă o categorie de mari firme nipone.

Testul 5 Răspunsul corect este “b”, deoarece celelalte variante conţin tipuri de organizaţii care deşi pot avea legătură cu zaibatsu , nu sunt, de regulă, componente majore

Şef secţie Şef secţie

Comitetul directorilor

Preşedinte

Şef departament

Şef adjunct departament

Şef adjunct departament

Adjunct şef secţie

Adjunct şef secţie

Adjunct şef

secţie

Adjunct şef

secţie

155

ale acestuia – societatea de asigurări, institutele de cercetări şi engineeringul; holdingul este un tip de companie complexă, iar cartierul general desemnează amplasamentul unde îşi desfăşoară activitatea managementul superior al unei firme mari, a unei armate etc.

Testul 6 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “c”. Celelalte variante conţin unul sau mai multe elemente care , deşi implicate în procesele decizionale în general , nu constituie etape specifice ale adoptării deciziilor prin consens în firmele nipone. În figura de mai jos prezentăm schema cuprinzând fazele deciziei prin consens.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “f”. Alternativele “a” şi “d” reprezintă , alături de “f”, celelalte două categorii tipice de personal din firmele nipone, ai căror componenţi nu sunt însă angajaţi pe viaţă. Alternativa “e” managerii reprezintă o componentă a personalului permanent. Alternativele “b”şi “c”, adică femeile şi respectiv bărbaţii, nu reprezintă categorii de personal în firmele nipone care beneficiază - numai pe baza criteriului sex-de un regim diferit de angajare.

Testul 8 Răspunsul corect este varianta “c”. Celelalte variante cuprind poziţiile “b” şi “c” care reprezintă abordări opuse altor modalităţi majore de integrare a noilor salariaţi în firmele nipone, aşa cum rezultă din compararea lor cu modalităţile cuprinse în figura următoare:

Formularea

propunerii decizionale

1. Vehicularea şi dezbaterea propunerii

2.

Implementarea deciziei

Aprobarea

deciziei

FAZELE ADOPTĂRII

DECIZIILOR PRIN CONSENS

4. 3.

156

Testul 9 Varianta “c” reprezintă răspunsul corect. Specific firmelor nipone este acordarea semestrială a primelor, ca mărime reprezentând în medie 2-3 salarii lunare. De reţinut însă că aceste prime variază, ca mărime , foarte mult de la un salariat la altul, prin intermediul lor realizându-se diferenţierea între salariaţii foarte buni ( ce pot primi ca primă şi echivalentul a 4-5 salarii lunare )de cei cu performanţe mai scăzute (ce pot primi o primă mult mai mică , care poate fi şi o fracţiune dintr-un salariu lunar).

Testul 10 Răspunsul corect este varianta “a”. Kaizenul este o abordare specifică firmelor nipone de perfecţionare a activităţilor sale caracterizată prin: implică fiecare salariat al firmei , cuprinde toate activităţile firmei , se exercită permanent şi reprezintă mai mult decât o abordare managerială , fiind o stare de spirit , o caracteristică a culturii firmei . Kaizenul a avut şi are o contribuţie majoră la performanţele de excepţie ale multor firme nipone.

“Familiarizarea”

cu firma cu ajutorul

manualului organizării

Încadrarea în filiera

oyabun-kobun Exerciţii

meditaţii tip “zen”

Vizite la muzee

istorice şi baze militare

Paticiparea la “tabere” de

sport şi muncă

agricolă

Cursuri de pregătire în centrul

de formare al firmei

Rotirea periodică pe

posturi

MODALITĂŢI DE

INTEGRARE A NOILOR

SALARIAŢI

157

H. BIBLIOGRAFIE

Chan T. Knowledge Management in Document Company, in x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

Chowdhury S. Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York, 2002

Imai M. Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986

Kamouke K. Strategic Human Resource Management Wthin a Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management Studies, vol. 32, nr. 2, 1996

Kim M. A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio

Koboyashi K. A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, în Forum EFMD, nr. 1, 1994

Masuyama S., Donna Vanenbrink,

The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003

Nicolescu O., Verboncu I.

Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie nouă, Editura Universităţii, Bucureşti, 2008

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia a IIII-a

Nicolescu O., Luminiţa Nicolescu

Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, 2005,

Nicolescu O., Pricop M., Plumb I., I. Vasilescu, I. Verboncu,

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, volumul 1.

Ogawa E. Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996

Trompenaars F., Hempeden-Turner Ch.,

Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

158

159

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 – MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR DIN SUA.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea principalelor caracteristici economice, sociale și culturale ale mediului firmelor din SUA.

2. Cunoașterea și asimilarea principalelor elemente manageriale specifice companiilor din SUA.

3. Identificarea elementelor manageriale valoroase din SUA care pot face obiectul transferului internațional de know-how managerial.

C. CUPRINS Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze Trăsături definitorii pentru Iambas - managementul întreprinderilor japoneze Temă de soluționat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONȚINUT

MOTO 26 dintre cele mai respectate

50 de companii din lume sunt din SUA

(Fortune, 2005)

Importanța managementului din SUA

1. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA Managementul nord-american a marcat şi marchează de o manieră semnificativă evoluţia managementului din numeroase ţări ale lumii. De fapt, cele mai larg răspândite şi utilizate concepte şi metode sunt furnizate de S.U.A., proporţia cea mai mare a studiilor de caz de management provenind din această ţară. De aici necesitatea şi importanţa cunoaşterii cel puţin a unora din caracteristicile de bază ale managementului companiilor nord-americane.

160

Caracteristicile economie SUA Intervenția statului

� Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării proprietăţii private şi a spiritului de întreprinzător. Rezultanta economică a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existenţa unui foarte puternic sector privat, care domină absolut în economia acestei ţări. De reţinut însă că, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, în S.U.A. există un substanţial sector public. După cum apreciază Douglas Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath: “Economia S.U.A. se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi publice”. Aşa se şi explică, după opinia lor, relativa stabilitate economică a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ţări.

� Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă, comparativ cu alte ţări. Fireşte, ele şi exportă mult, dar clienţii principali sunt cel mai adesea cumpărătorii nord-americani.

� O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existenţa unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune, 38 de bănci deţineau active de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bănci comerciale posedau active de peste 3000 de miliarde de dolari, utilizând mai mult decât 1.000.000 de salariaţi. Existenţa unei asemenea forţe financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea, funcţionarea şi managementul companiilor.

Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general, trebuie spus că au la bază o legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele concepţiei clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în mod precis zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării; obţinerea resurselor financiare necesare finanţării parţiale sau integrale a activităţilor de importanţă naţională (apărare, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, protecţie socială etc.); protejarea resurselor şi intereselor majore americane în relaţiile cu alte state. Dintre modalităţile concrete prin care administraţiile federale şi locale intervin în desfăşurarea activităţilor economice, menţionăm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea concentrării a prea multă putere de câteva companii sau sindicate, împiedicând prin instaurarea dominaţiei de monopol libera concurenţă şi libertatea de mişcare normală a agenţilor economici; organizarea mai multor agenţii guvernamentale care se implică

161

Trecerea la noua economie Situaţie comparativă a caracteristicilor noii şi vechii economii

puternic în reglementarea şi controlul activităţilor economice importante, inclusiv în relaţiile cu alte ţări. Agenţiile federale îşi pun o puternică amprentă asupra economiei americane, ceea ce ocazionează relativ frecvente situaţii conflictuale cu cercurile şi agenţii economici. S.U.A. se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la economia clasică la economia de tip nou – economia bazată pe cunoştinţe. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, în antiteză cu precedentul, de către Jim Harris după lucrarea lui Nuala Beck, aşa cum se poate observa prin examinarea informaţiilor cuprinse în tabelul nr. 1

Nr. crt. Vechea economie Noua economie

1 Materială Mentală 2 Axată pe construcţii şi

maşini Axată pe idei şi oameni

3 Tangibilă Intangibilă 4 Se asigură contra focului Caută să păstreze personalul 5 Se protejează contra

risipitorilor Practică politici corecte privind resursele um ne

6 Activele se uzează Activelor le sporeşte valoarea 7 Valoarea activelor se

exprimă în $ Valoarea activelor se exprimă în timp

8 Situează pe primul plan bilanţul contabil

Trecerea în plan secund a documentelor contabile

9 Uşor de evaluat Dificil d evaluat 10 Bazat pe premisa că

potenţialul, ca şi profitul, este limitat

Bazat pe ideea creşterii nelimitate a potenţialului şi profitului

11 Rezultatele investiţiilor scad

Rezultatele investiţiilor se amplifică

12 Compania simbol - General Motors

Com ania simbol - Microsoft

162

Caracteristici politice SUA – puterea numărul unu pe plan mondial Încadrarea în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede

Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de două mari partide - Democrat şi Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea ţării. Percepţia curentă este că Partidul Democrat se manifestă ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii şi bănci în special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activităţii economice, în special principalelor grupuri economice nord-americane. În fapt, ambele sprijină activitatea economică - nici nu s-ar putea altfel - dar pornind de la premise teoretice şi politice parţial diferite. Partidul Democrat are în vedere în mai mare m[sură şi interesele agenţilor economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor sociale ale evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia categoriilor sociale sărace sau mai defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. În schimb, Partidul Republican situează pe primul plan interesele economice ale agenţilor economici puternici, considerându-le prioritare, acordând o atenţie sensibil mai redusă protecţiei economice şi sociale a categoriilor sociale cu venituri mici. S.U.A. este prima putere economică, militară şi politică a lumii care a cunoscut o dezvoltare ascendentă, superioară chiar ca ritm multora din ţările cu economie dezvoltată, inclusiv din Uniunea Europeană și care a reușit să iasă relativ rapid din criza economică 2008 -2009.

2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR NORD-AMERICANE

� Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul

se caracterizează printr-un pronunţat individualism. Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţiune individuală, iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni.

� Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinaţional pentru diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu rezultate concrete în domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor economice şi

163

Dinamica scopurilor organizaţionale

de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive apreciabile asupra calităţii vieţii cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui pronunţat individualism cu o redusă distanţă a puterii constituie o caracteristică pentru cea mai mare parte a ţărilor occidentale dezvoltate.

� Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi Canada, comparativ cu celelalte ţări investigate de Hofstede. Mai concret, se constată că, în general, nord-americanii acordă o atenţie destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă la nivel de întreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice şi procedurile prezintă un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg răspândită percepţia că viitorul este neanticipabil şi insuficient influenţabil. Expresii elocvente ale acestei situaţii, lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea să viziteze S.U.A., le constituie luarea în considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalenţe privind incertitudinea este promovarea la nivelul agentului economic a unui comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce pare să corespundă în bună măsură posibilităţilor conceptuale şi acţionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a ştiinţei şi praxisului economic.

� Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata masculinitate proprie societăţilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după bani ce caracterizează gândirea şi acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul social ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese în domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt trataţi ca “supermani”, beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit, de regulă, salariaţii de sex masculin fiind avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti substanţiale fiind precumpănitoare.

Nr. crt. Scopurile organizaţionale Indicele în

1981 1991 1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49 2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46 3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20 4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01 5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03 6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04 7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57

164

Conceptul de firmă emergentă Stadiile evoluției firmei emergente

8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32 9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18

10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58 11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul

comunităţii implicate 4,87 4,84

12 Asigurarea de servicii publicului Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii în urmă se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi în schimbări semnificative în management. O expresie a acestor evoluţii în economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor de cercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica acestora, apelarea la forme şi modalităţi particulare de management care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată. � Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale

cercetării ştiinţifice cu aplicabilitate în economie. Spre exemplu, dacă ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat în deceniul 8, atunci când s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetările s-au extins în mai multe laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au contribuit la activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de risc. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest domeniu nou;

� Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de laborator complicate şi mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. În aceste condiţii se produce o difuzare largă a noii tehnologii, atât în comunitatea academică, cât şi în cea de afaceri. Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplasează în acest domeniu. Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice, predominante în stadiul precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în produse ce “promit” din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în această fază, apar pe piaţă puţine produse noi, realmente importante;

� Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa, accentul se mută asupra realizării de produse marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare

165

Principalele opţiuni strategice ale firmelor din S.U.A

absolut în fazele precedente, trec în planul secund, managementul concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de comercializare. Întrucât multe firme se află în această situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.

Intelectualizarea şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi mici şi mijlocii

Robotizarea activităţilor de execuţie

Plasarea firmelor în zonele rurale

OPŢIUNI STRATEGICE PREDILECTE

166

Managerul general - principalul agent al schimbărilor informatico-manageriale Schimbarea rolurilor managerului general şi determinanţii săi (Adaptat după E. Schein, op. cit., p. 87)

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate, înregistrează în ultimele decenii o perioadă de intense schimbări. Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul sau directorul general care reprezintă principalul agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, managerul general se poate afla în una din următoarele două ipostaze: � iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se

recomandă să aibă în vedere ca “ţintă” ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată tendinţa de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi să apeleze la imitarea primilor;

� fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a managerului general, autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un important efect pozitiv.

“DEZGHEŢAREA ORAGANIZAŢIEI”

Disconfort Nelinişte Vinovăţie

SCHIMBĂRI MAJORE

Identificare Examinare

“REÎNGHEŢAREA ORGANIZAŢIEI”

Individuală Raţională

FACTORI PERSONALI

Ipotezele de bază privind tehnologia informaţională

(T.I.) Viziunea asupra T.I.

Fundamentele şi experienţa referitoare T.I.

REALITĂŢI ORGANIZAŢIONALE

Dimensiune Vârstă

Situaţie financiară Structura organizatorică

Receptivitatea personalului managerial şi de execuţie

REALITĂŢI TEHNOLOGICE

Posibilităţi promise Limite identificate

Costuri Programe

REALITĂŢILE INDUSTRIEI

Relevanţa strategică a T.I. Comportarea concurenţilor

Mobilitatea produselor

167

Predominanţa structurilor organizatorice piramidale Tipurile de structuri organizaţionale utilizate în firmele din SUA Structura pe domenii sau funcţiuni

Definitorie pentru structurile organizatorice ale firmelor din SUA este structurarea lor predominant pe verticală, în condiţiile priorităţii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice prezentate în figura următoare.

Este utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur manager, ce poartă diverse denumiri - preşedinte executiv, director general etc. În subordinea sa directă se află mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt profilate pe producţie, finanţe, marketing, vânzări şi personal, fiind conduse de un director sau un şef de departament. Specific acestui tip de structură din punct de vedere funcţional este faptul că fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său pentru întreaga întreprindere.

Produs

Domenii sau funcţiuni

Geografică

Matriceală Familială

Reţea

STRUCTURI ORGANIZA-

TORICE

168

Structura organizatorică pe produs Structura organizatorică geografică Structura organizatorică matriceală

Este folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau o fabrică condus de un manager, în subordinea căruia se află, pe lângă compartimentele de producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii. La nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia sau managerul general, căruia îi sunt subordonaţi managerii departamentelor şi/sau fabricilor componente. În funcţie de gradul de descentralizare, directorul general poate să dispună şi de câteva servicii centrale, cel mai adesea de finanţe şi resurse umane, care-l ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii. Se utilizează în întreprinderile producătoare care efectuează şi distribuirea produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipică pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică, vestică, centrală şi sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină cu precedentele. Concret, se foloseşte structurarea geografică pe pieţe a activităţilor de marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe produs sau domenii a celorlalte activităţi. Este întrebuinţată în special în companiile promotoare ale progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera şi valorifica. Specific acestui tip de structură organizatorică este că, în cadrul său, pe lângă compartimentele clasice specializate pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi şi/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În consecinţă, fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului său ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezidă în facilitarea coordonării desfăşurării simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul comunicării, controlului etc., datorită dublelor subordonări.

169

Structura organizatorică de tip reţea Structura organizatorică de tip familial Integrare puternică a elementelor informaţional - decizionale

Este conturată recent, în ultimul deceniu, are drept caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt o întreprindere de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clienţi. Specific ei este faptul că această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau comerciale, ci contează pe alte companii care realizează respectivele activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci, obiectul său de activitate îl constituie armonizarea contribuţiilor mai multor companii furnizoare de piese, subansamble, studii de marketing, vânzări, cumpărări, operaţiuni financiare, pentru a satisface comenzile anumitor clienţi. Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este centrarea sa pe “public relations”, mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale, organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru, cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare că este una din structurile organizatorice ale viitorului. Este structura organizatorică clasică, fiind utilizată în întreprinderile mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicând probleme deosebite. � O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile

nord-americane de dimensiuni mari şi mijlocii există o separare destul de pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie. Procesele informaţional-decizionale revin aproape în totalitate personalului de conducere şi specialiştilor, executanţii din compartimentele de producţie fiind foarte puţin implicaţi în cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este sensibil mai redusă decât în majoritatea ţărilor occidentale dezvoltate, dar cu tendinţă de diminuare, ca urmare a rolului crescând pe care îl au cunoştinţele în cvadrupla lor calitate: materie primă esenţială, vector al dezvoltării, produs şi avantaj competitiv.

� Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine precizaţi. Avantajele pe planul operativităţii şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de insuficienta informare generală asupra anumitor probleme de importanţă

170

Managementul integrat al producţiei

globală pentru întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai mare, informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaţională, dispunând de numeroase programe utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan informaţional, determinând o sporire simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi informare la nivelul activităţilor operaţionale.

� Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi al celor informaţionale, se apelează la diverse sisteme şi metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm managementul prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul calităţii totale (TMO), tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung ş.a. O atenţie deosebită se acordă metodelor şi tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentuând aspectele lor raţionale, cum este cazul stabilirii veniturilor conducătorilor, corelat cu profitul şi cifra de afaceri obţinute pe perioade scurte, ceea ce afectează preocupările şi eficienţa pe termen lung.

� Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din întreprinderile nord-americane prezintă un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună măsură, pe utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creşterea profitului.

O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA în ultimii ani îl reprezintă managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În esenţă, acest tip de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de prelucrare avansată, gestiunea stocurilor în timp real şi managementul calităţii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie (vezi figura nr. 6). Aşa cum subliniază Dean şi Snell, MIP implică eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată. Pentru a înţelege MIP este necesar să se cunoască în ce constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale.

171

Mecanismul managementului integrat al producţiei Trăsături definitorii ale MIP

� O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării

funcţiunilor firmei. Mai concret, se realizează fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultană a informaţiilor între aceste funcţiuni, depăşind barierele clasice de comunicare. Sub influenţa TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul organizaţiei.

� Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de recompense cu majore valenţe motivaţionale. Se folosesc atât stimulente individuale - mai intens - şi de grup, din ce în ce mai extinse. Personalul organizaţiei este tratat concomitent ca resursă şi capital uman, ceea ce determină schimbări majore în munca, comportamentul şi rezultatele obişnuite.

� Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii sinergetice în firmă. Obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se “sprijină reciproc”.

� Fundamentul acestor caracteristici ce explică eficacitatea MIP, îl constituie abordarea concentrată, corelativă, a aspectelor tehnice şi umane din cadrul firmei luând în considerare multiplele diferenţe, şi concomitent, interdependenţe dintre ele. În contextul metodelor prezentate, salariaţii sunt trataţi, la modul real, din ce în ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaţiei.

MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PRODUCŢIEI

Personalul tratat ca fiind resursă şi capital uman

Tehnologie de prelucrare avansată

Gestiunea stocurilor în timp

real

Managementul calităţii totale

172

Reconsiderarea factorului uman Caracteristici ale managerului de resurse umane Tratarea salariaților ca un capital

Factorul uman încetează a fi tratat cu precădere ca o simplă componentă a întreprinderii care o costă o anumită sumă de bani, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază a sa. Corespunzător acestei mutaţii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal a fost înlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale obiective sunt: participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei şi elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. � să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea,

repartizarea şi dezvoltarea cadrelor de conducere şi executanţilor într-o întreprindere:

� să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi elementele pragmatice caracteristice planificării strategice;

� să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane, corelând-o cu strategia de ansamblu a companiei;

� să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producţie, ceea ce implică posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică, schimbările şi dezvoltarea organizaţională, controlul desfăşurării activităţilor

O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemnează faptul că personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare economică pentru firme. Mai concret, capitalul uman încorporează abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere costă, ceea ce se reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii, datorită utilităţii sale în procesele productive. Din această definiţie rezultă, în primul rând, că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital deoarece amplifică productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în măsura în care aduc servicii firmei. Personalul reprezintă capital şi datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat în dezvoltarea sa. În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se

173

Rolurile managerilor de firmă după H. Mintzberg

atribuie preţ pe piaţă, având valoare pentru firmele care au nevoie de ei. Tratarea personalului drept capital de către manageri explică dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani şi se află la baza unor schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat următoare, aferente trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

ROLURILE MANAGERILOR

INTERPERSONALE

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

INFORMAŢIONALE

Monitor

Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

DECIZIONALE

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

174

Ierarhizarea rolurilor managerilor Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii Pregătirea managerilor de firmă

Rolurile de conducere N

ivel

ul

med

iu

Sectorul Domeniul

Public Privat cercetare-dezvoltare

celelalte domenii

Niv

el m

ediu

Pozi

ţia în

ie

rarh

ie

Niv

el m

ediu

Pozi

ţia în

ie

rarh

ie

Niv

el m

ediu

Pozi

ţia în

ie

rarh

ie

Niv

el m

ediu

Pozi

ţia în

ie

rarh

ie

Alocator de resurse

5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2

Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1 Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4 Mânuitor de disfuncţionalităţi

4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3

Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5 Monitor (controlor)

4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6

Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10 Contactor de persoane

3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8

Reprezentare a grupului

3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7

Purtător de cuvânt

3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9

Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11

Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia specialiştilor, pe primul loc în lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Având în vedere importanţa deosebită pe care o are motivarea directorilor pentru evoluţia companiilor, prezentăm succint câteva elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluţia lor în timp, factorii principali care le influenţează şi nivelul lor actual. Managerilor din SUA, mai ales atunci când deţin posturi de conducere superioară - posedă, pe lângă o pregătire de bază într-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, şi o formaţie specială în calitate de conducători. O mare parte dintre ei au o diplomă de “master business degree” şi/sau de doctorat în management. Un element nou intervenit în pregătirea managerilor nord-americani îl reprezintă licenţa (master) în domeniul managementului şi producţiei numit MMM (master degree in management and manufacturing).

175

Structura veniturilor directorilor de companii Caracteristici ale veniturilor directorilor

Primele trei elemente din figură se iau la valorile lor anuale. Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în consecinţă, fiecare pachet de acţiuni acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei tranşe anuale egale, constatându-se că, de cele mai multe ori, se beneficiază de asemenea stimulente o dată la trei ani. De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceştia decât după minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determină de către comitetul directorilor, alcătuit din directori din afara companiei, care se întruneşte periodic pentru a superviza activităţile acesteia şi a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte întreprinderi, efectuarea marilor investiţii etc. Examinarea evoluţiei veniturilor directorilor de companii indică creşteri foarte mari în ultimele două decenii. Fireşte, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse în lista primelor 500 ca mărime în clasamentul revistei Fortune.

VENITURILE

DIRECTORILOR

Salarii

Premii

Dividende

Sume speciale

prevăzute în planurile de

stimulare

Acţiuni ale firmei acordate gratuit

176

Factorii care determină evoluţia veniturilor directorilor

Cercetarea efectuată asupra a 200 de companii din rândul primelor 500 companii industriale şi 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multiplă, a arătat că 5 sunt principalii factori care au influenţat asupra veniturilor directorilor. � Mărimea companiei reprezintă un prim factor, constatându-se că

o sporire cu 10% a acesteia determină o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creşterea mărimii întreprinderii are în vedere trei elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale companiei şi numărul de persoane utilizat.

� Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influenţă, au fost determinate de o manieră destul de complexă în funcţie de evoluţia următorilor indicatori: volumul câştigului investitorilor în perioada de când persoana respectivă este director de companie, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preţului acţiunilor companiei la valoarea de catalog, creşterile din ultimii cinci ani ale vânzărilor şi activelor companiei, ritmicitatea amplificărilor pe cinci ani a vânzărilor şi activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani pentru deţinătorii de acţiuni, evoluţia pe cinci ani a veniturilor deţinătorilor de acţiuni. Pentru creşterea IQ cu 10 puncte în performanţă (media grupului celor 200 fiind 100), se constată o sporire a veniturilor directorilor cu 24%.

� Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influenţă al veniturilor directorilor. Când Beta, indicatorul utilizat în mod obişnuit în SUA pentru a măsura “volatilitatea” preţului acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.

� Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă asupra veniturilor acestora. S-a constatat că, în medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o diminuare relativă a veniturilor acestora cu circa 6%.

� Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea, amprenta asupra câştigurilor conducătorilor de companii. Situarea acestora în centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă în substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat că întreprinderile cu sediul în Manhattan, centrul New York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult decât cele amplasate în afara lui.

Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaţie nu s-a găsit o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze mărimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formulează analiștii - “Piaţa muncii pentru directorii de companii este haotică”.

177

Preluări semnificative din managementul nipon

� Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice managementului nipon utilizate în prezent în mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizării ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea faţă de cele nord-americane. Anumite situaţii concrete au fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile din SUA în ceea ce priveşte eficacitatea cercurilor de calitate. Prin cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de voluntariat, - care, apelând la o abordare mai mult sau mai puţin informală, se întâlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt prezentate conducătorilor ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu, comunică membrilor cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. De regulă, majoritatea propunerilor se aplică. În caz contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate raţiunile pentru care propunerile nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensaţi. Procedându-se astfel la nivelul locurilor de muncă din sectoarele de producţie se creează o stare de emulaţie la o parte majoră a muncitorilor, vizând găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii. În timp, efectele cumulate ale propunerilor făcute determină salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate.

� O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în SUA, este aşa-numita gestiune a stocurilor în timp real (just in time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă corelare cu necesităţile producţiei. Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât mărimea necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de materii prime, care se menţin strict la nivelul minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, după introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a obţinut o diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenţia însă că JIT dă rezultate numai dacă procesele de aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.

178

Elemente manageriale europene utilizabile în SUA

Nr. crt. Elemente manageriale Provenienţa Modalităţi de utilizare

1 Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore sunt atribuite nu în mod special managerului general, ci consiliului de conducere

Firmele multinaţionale

Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor majore, încurajarea acţiunilor participative la toţi factorii implicaţi şi în toate funcţiunile firmei

2 Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii

Norvegia Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în abordarea problemelor majore care-i privesc

3 Planificare pe termen lung - 12 ani

Firmele multinaţionale europene

Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt

4 Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară de salariaţi şi subînzestrarea cu personal este “norma” managerială

Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea într-o direcţie greşită, generatoare, ulterior, de concedieri masive

5 Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai reduse în unitatea de timp

Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea superioară a sarcinilor şi considerarea oamenilor mai importanţi decât programele

6 Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii decât pe relaţii de prietenie sau dorinţa de a fi plăcut de subordonaţi

Europa Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile interne, mascate în locul unei abordări prietenoase exteriorizate

7 Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura organizatorică sunt mai puţin rigide

Europa Evitarea standardizării excesive, a “supraorganizării”, în vederea obţinerii efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele

8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit dorinţelor individuale

Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor insatisfacţii din exercitarea sarcinilor aferente

9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de salariaţi între companii mai puţin frecventă

Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai sunt necesare schimbări frecvente

10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în firmă înainte înainte de a fi promovat într-o funcţie managerială superioară

Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari experienţei specifice în cadrul firmei respective

11 Şeful de echipă, supervizorul, este un pedagog, un asistent şi un proiectant de standarde sau norme

Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un “leader” care să ajute subordonaţii să-şi realizeze sarcinile decât un “şef”

12 Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere afectivă atât la firmă cât şi la sindicat

Germania Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri

13 O abordare mai “socială” asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul său

Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în vedere că un manager se ocupă în primul rând cu oameni şi apoi cu sarcini. Autoritatea reală a unui manager este generată parţial de natura relaţiilor umane şi parţial din rolurile şi competenţele manageriale

179

Un nou tip de organizaţie - întreprinderea suplă Caracteristici ale întreprinderii suple

Între inovaţiile managerial - economice majore ce se prefigurează în ultimele decenii în SUA se numără şi conturarea unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă. Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau suple, dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul sau curentul valorii. � Aşa cum se ştie, o linie de producţie flexibilă elimină toate

fazele iniţiale ale procesului de producţie, constituind un flux de fabricaţie continuă bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care, în permanenţă, se străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie flexibilă poate proiecta, fabrica şi distribui produsele cu reducerea la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor umane, de timp şi cheltuielilor generale.

� Vectorul valorii desemnează lanţul valorilor alcătuit din activităţi strict ordonate care realizează o succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi asigură service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea realiza această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona fabricaţiei - situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model managerial - întreprinderea suplă.

� Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale sunt, în fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare clienţilor. De reţinut că, chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicată.

� Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3

categorii de necesităţi şi interese specifice principalelor elemente componente: ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat: ale activităţilor sau funcţiunilor și ale companiilor componente.

� Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând, recurgerea la noi modele de cariere, funcţiuni şi companii componente: carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ,

180

Poziția sindicatelor

cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul funcţiunilor etc.

� Întreprinderea suplă necesită un nou cod de conduită. Pentru ca elementele ce o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor şi formaţiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere dimensionarea şi funcţionalitatea vectorului valorilor diferă de la o situaţie managerială la alta, în funcţie de natura produselor obţinute şi de cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice implicate. De reţinut, că regulile de conduită este necesar să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute de performanţa individuală pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi modalităţile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.

� Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puţine resurse şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi susţinută a fiecărui salariat implicat.

Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În consecinţă, sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele muncitorilor.

181

Negocierile sindicate - patronate

Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma negocierilor. În mod obişnuit, negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură, subramură sau domenii, între conducerea sindicatului respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, în baza acestor acorduri, se continuă negocierile la nivelul întreprinderii între conducerea locală a sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior ai managementului. Frecvent, întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţii cu sindicatele. La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de muncă din unitatea respectivă, precum şi eventuale particularizări ale sporurilor, primelor şi salariilor, în funcţie de specificul lor. Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-şi impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la greve de lungă durată. De remarcat, că sindicatele nord-americane au o mare putere economică. Ca urmare a contribuţiilor membrilor săi au ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică obişnuită ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive. Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni de protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze greve care durează săptămâni sau chiar luni, la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi. În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură.

E. PROBLEMĂ DE REZOLVAT

Selectați un studiu publicat in ultimii doi ani, consacrat managementului din SUA, și – pe baza analizei conținutului său – identificați trei trăsături manageriale specifice firmelor americane, evidențiind conținutul și efectele lor asupra funcționalității și performanțelor organizației (4 – 6 pagini).

182

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Indicaţi care din caracteristicile următoare este specifică contextului

managementului organizaţiilor din SUA: a. amae; b. paternalismul sau grupismul; c. clasa de mijloc este majoritară; d. pluralismul mediu şi plurinaţional; e. introducerea unei monede unice.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA în abordarea lui Geert Hofstede se regăsesc printre elementele prezentate mai jos:

1. individualism redus; 2. individualism pronunţat; 3. distanţă faţă de putere redusă; 4. distanţă faţă de putere mare; 5. evitarea mare a incertitudinii; 6. evitarea medie a incertitudinii; 7. feminitate; 8. masculinitate. Care din combinaţiile următoare reprezintă dimensiunile stabilite de Geert

Hofstede pentru SUA: a. 1-3-5-7; b. 2-4-6-8; c. 1-4-5-8; d. 2-3-6-8; e. 1-4-5-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent în companiile din SUA se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. pe domenii sau funcţiuni; 2. liniară sau ierarhică; 3. pe produs; 4. funcţională; 5. geografică; 6. matricială; 7. reţea; 8. familială. Care din combinaţiile de mai jos reprezintă în mod corect totalitatea

structurilor organizatorice folosite în companiile din SUA: a. 1-2-3-4-5-6; b. 2-3-4-5-6-7; c. 3-4-5-6-7-8; d. 1-3-5-6-7-8; e. 2-4-5-6-7-8.

Argumentați răspunsul.

183

Testul 4 Indicaţi care din elementele următoare au rol determinant de agent al schimbării în firmele din SUA:

a. cultura organizaţională; b. compartimentul de marketing; c. directorul general; d. consiliul de administraţie; e. compartimentul de strategii.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Care din caracteristicile următoare este proprie structurilor organizatorice tip reţea utilizate în SUA:

a. întreprinderea nu desfăşoară efectiv activităţi de producţie sau comerciale;

b. întreprinderea foloseşte o puternică reţea de distribuţie ce acoperă o intensă zonă geografică;

c. structura organizatorică a firmei încorporează componentele prin care se realizează proiecte;

d. în cadrul sistemului organizatoric există conducătorul de produs, care, pe baza unei largi reţele de relaţii organizatorice, îşi atinge obiectivele;

e. proiectele din cadrul firmei sunt dirijate de un conducător special desemnat.

Argumentați răspunsul.

Testul 6 Caracteristicile majore ale relaţiilor management-sindicate din SUA se regăsesc între elementele inserate în continuare:

1. negocierile se desfăşoară la nivelul firmei; 2. negocierile se desfăşoară la două niveluri – firmă şi ramură; 3. negocierile se desfăşoară la trei niveluri – firmă, ramură şi naţional; 4. negocierile au un caracter constructiv; 5. negocierile au un caracter adversial; 6. puterea sindicatelor tinde să rămână constantă; 7. puterea sindicatelor tinde să crească; 8. puterea sindicatelor tinde să se diminueze. Care din combinaţiile de mai jos reprezintă corect şi complet caracteristicile

principale ale relaţiilor dintre management şi sindicate în SUA: a. 1-4-6; b. 2-5-8; c. 1-4-7; d. 1-5-8; e. 2-4-6.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Criteriile de constituire şi funcţionare a sindicatelor în SUA se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. sectorul din cadrul firmei în care lucrează salariatul; 2. întreprinderea în care este angajat salariatul; 3. ramura de activitate în care se încadrează compania ; 4. regiunea sau zona în care se află întreprinderea; 5. vârsta salariatului; 6. ocupaţia salariatului în cadrul ramurii de activitate ;

184

7. apartenenţa politică; 8. sexul salariatului. Care din combinaţiile următoare reuneşte criteriile utilizate predominant în

constituirea şi funcţionarea sindicatelor în SUA: a. 1-6; b. 2-4; c. 4-6; d. 3-6; e. 5-7.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Indicaţi care din următoarele elemente nu reprezintă opţiuni strategice predilecte pentru firmele din SUA:

a. plasarea firmelor în mediul rural; b. înfiinţarea de firme mici şi mijlocii; c. înfiinţarea de firme mari şi multinaţionale; d. intelectualizarea şi informatizarea firmelor; e. robotizarea activităţilor.

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Care din următoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente din SUA:

a. operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiei; b. parcurg patru stadii: cercetare, ştiinţific, tehnologic şi de comercializare; c. parcurg trei stadii: ştiinţific, tehnologic şi de comercializare; d. se produc schimbări rapide în structura şi dimensiunea acestora; e. apelează la modalităţi manageriale specifice.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Indicaţi care din combinaţiile de elemente înscrise în continuare reprezintă roluri semnificative ale managerilor de firmă din SUA:

1. reprezentare; 2. patron; 3. purtător de cuvânt; 4. alocator de resurse; 5. organizatoric; 6. expert economic. a. 1-2-4; b. 1-3-5; c. 2-4-6; d. 3-4-5; e. 1-3-4.

Argumentați răspunsul.

Testul 11 Indicaţi care din următoarele elemente nu fac parte dintre caracteristicile de bază ale firmei suple din SUA:

a. sunt alcătuite din grupe de persoane, activităţi sau firme independente juridic;

b. abordarea managerială este de tip participativ;

185

c. se concentrează asupra realizării vectorului valoare; d. au în vedere să asigure maximum de valoare clienţilor; e. se fundamentează pe managementul calităţii totale.

Argumentați răspunsul.

Testul 12 Creşterea dimensiunii căruia din următorii factori determină, de regulă, o scădere relativă a veniturilor directorului de firmă nord-american?

a. mărimea companiei; b. intensitatea riscurilor asumate de managementul companiei; c. performanţele firmei; d. vechimea în post a directorilor; e. protestele sindicatelor.

Argumentați răspunsul.

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta “c” este corectă întrucât:

- amae (“a”) şi paternalismul (“b”) sunt specifice contextului japonez al managementului organizaţiilor;

- mediul pluricultural şi plurinaţional (“d”) şi introducerea recentă a unei monede unice (“e”) sunt elemente caracteristice Uniunii Europene;

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d” deoarece:

- individualismul redus (1) este valabil pentru ţările în curs de dezvoltare din America de Sud (Columbia, Ecuador, Venezuela etc.) şi nu pentru SUA;

- distanţa faţă de putere mare (4) este valabilă pentru Franţa, Belgia, Panama etc. şi nu pentru SUA;

- evitarea incertitudinii mare (5) este valabilă pentru Grecia, Portugalia, Uruguay etc. şi nu pentru SUA;

- feminitatea (7) se regăseşte în special în ţările scandinave (Suedia, Danemarca, Norvegia etc.) şi nu în SUA.

Deci, singura variantă care încorporează caracteristicile valabile pentru SUA este varianta “d”.

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “d”. Varianta corectă este “d” deoarece structura organizaţională ierarhică (2) şi respectiv funcţională (4) sunt tipuri de structuri organizatorice care s-au utilizat cu precădere în perioada de la începutul secolului. În companiile din SUA – firme de dimensiuni mari şi mijlocii, aceste două tipuri de structuri organizatorice nu pot reprezenta un suport organizatoric eficace. În consecinţă, varianta d este corectă întrucât numai aceasta nu conţine tipurile de structuri organizatorice inserate la punctele 2 şi 4.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta “c” este corectă întrucât cea mai mare implicare în iniţierea, aprobarea, implementarea şi evaluarea schimbărilor o are directorul general. Celelalte elemente inserate sunt importante, pot favoriza

186

sau nu (cultura organizaţională – “a”), participă la pregătirea şi realizarea parţială a schimbărilor (compartimentele de marketing şi respectiv de strategii – “b” şi “e”) sau aprobă şi/sau impulsionează schimbările (Consiliul de administraţie – “d”), dar nu pot niciodată să-şi asume multitudinea de sarcini şi roluri exercitate de directorul general în multiple faze ale proceselor de schimbare. Acestea decurg din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile specifice postului de director general al firmei.

Testul 5 Răspunsul corect este varianta “a”. Varianta “a” este corectă deoarece celelalte se referă la alte structuri organizatorice.

- varianta “b” se referă la structura organizatorică geografică; - variantele “c” şi “e” se referă la structura organizatorică matricială; - varianta “d” se referă la structura organizatorică pe produs.

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “b”. Varianta “b” este corectă, deoarece:

- caracteristicile 1 (negocierile se desfăşoară la nivelul firmei), 4 (negocierile au un caracter constructiv) şi 6 (puterea sindicatelor tinde să rămână constantă) sunt valabile pentru relaţiile management-sindicate din Japonia;

- caracteristicile 3 (negocierile se desfăşoară la trei nivele) şi 7 (puterea sindicatelor tinde să crească) sunt valabile mai ales pentru relaţiile management-sindicate din unele ţări din Europa Centrală şi de Est, cum ar fi România, unde situaţia economico-socială este deosebit de dificilă.

Singura combinaţie care nu conţine nici una din caracteristicile 1, 4, 6, 3 şi 7 care corespunde relaţiilor sindicat-management din alte ţări este inclusă în varianta b, ea reflectând situaţia din SUA.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “d” întrucât: - caracteristicile 1 (sectorul din cadrul firmei în care lucrează salariatul), 4

(zona sau regiunea în care se află firma), 5 (vârsta salariatului) şi 8 (sexul salariatului) nu reprezintă, de regulă, criterii de constituire a sindicatelor în nici o ţară din lume;

- caracteristica 2 (întreprinderea) este criteriul utilizat preponderent în constituirea sindicatelor nipone;

- caracteristica 7 (apartenenţa politică a salariatului) foloseşte într-o anumită măsură drept criteriu de apartenenţă la sindicate în unele ţări din Uniunea Europeană – Franţa, Italia, de exemplu – însă cel mai adesea în combinaţie cu criteriul ramurii sau domeniului de activitate;

- combinaţia din varianta d este singura care nu conţine caracteristicile 1, 2, 4, 5, 7 şi 8 la care ne-am referit în aliniatele precedente, fiind deci corectă.

Testul 8 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “d”, aşa cum se poate vedea şi din

figura alăturată:

187

Înfiinţarea de firme mari şi multinaţionale nu reprezintă o opţiune strategică pentru economia SUA. În urma evoluţiei neîntrerupte şi constant ascendente a economiei de piaţă nord-americane s-au conturat câteva mii de firme mari, din care o parte apreciabilă multinaţionale. În ultimul deceniu, pe fondul marilor progrese tehnice, reflectate în robotizarea şi automatizarea activităţilor, concomitent cu miniaturizarea echipamentelor de producţie şi multiplicarea performanţelor tehnico-economice, se constată o descreştere substanţială a ratei de înfiinţare de firme mari şi multinaţionale. Întreprinderile performante din SUA înfiinţate în ultimul deceniu sunt în proporţie de peste 99% firme mici şi mijlocii.

Testul 9 Răspunsul corect este varianta “b”. Firmele emergente au apărut ca urmare a accelerării şi amplificării cercetărilor ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice din ultimele două decenii. Specific lor este faptul că operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou apărute, cum ar fi biotehnologia sau microprocesoarele. În cadrul firmelor emergente activităţile de cercetare-dezvoltare au o pondere mare, ele prezintă o dinamică accentuată, iar în operaţionalizarea ansamblului activităţilor acestora se apelează la modalităţi manageriale specifice, deosebit de inovative şi flexibile. Tipic, o firmă emergentă prezintă următoarea structură: � Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării

ştiinţifice cu aplicabilitate în economie. Spre exemplu, dacă ne referim la

Intelectualizarea şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi mici şi mijlocii

Robotizarea activităţilor de execuţie

Plasarea firmelor în zonele rurale

OPŢIUNI STRATEGICE PREDILECTE

188

biotehnologie, aceasta s-a derulat în deceniul 8, atunci când s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetările s-au extins în mai multe laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au contribuit la activitatea primelor companii private, finanţate cu capital de risc. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest domeniu nou.

� Stadiul tehnologic, în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de laborator complicate şi mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate cu o eficacitate sensibil mai mare. În aceste condiţii, se produce o difuzare largă a noii tehnologii, atât în comunitatea academică, cât şi în cea de afaceri. Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplasează în acest domeniu. Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice predominante în stadiul precedent, la priorităţile tehnologice, concretizate în produse ce „promit” din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în această fază, apar pe piaţă puţine produse noi, realmente importante pentru biotehnologie. Stadiul tehnologic a început în 1981 când s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat şi a continuat, înregistrând evoluţiile menţionate mai sus, până la sfârşitul acestui deceniu.

� Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa, accentul se mută asupra realizării de produse marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în fazele precedente, trec asupra finalităţii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de comercializare. Întrucât multe firme se află în această situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.

Testul 10 Managerii din firmele nord-americane îndeplinesc, în esenţă, rolurile prezentate

în figura de mai jos:

189

Rezultă că din cele 6 roluri menţionate, numai 3 sunt definitorii pentru managerii americani şi anume:

- de reprezentare; - purtător de cuvânt; - alocator de resurse.

Deci, răspunsul corect este varianta “e”, care reuneşte cele trei roluri.

Testul 11 Răspunsul corect este varianta “e”. Întreprinderea suplă desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate şi sincronizate operaţional. Componentele sale sunt de fapt constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră participativă să se analizeze şi să se concentreze asupra vectorului valorii, astfel încât toate activităţile, de la cercetare-dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzare să aducă un maximum de valoare clienţilor. De reţinut că una din firmele componente îndeplineşte rolul de leader, iar viziunea sistemică centrată pe vectorul valorii este obligatoriu de respectat de fiecare companie. Suportul motivaţional al firmei suple îl constituie

ROLURILE MANAGERILOR

INTERPERSONALE

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

INFORMAŢIONALE Monitor

Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

DECIZIONALE

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

190

luarea în considerare la un nivel ridicat a trei categorii de necesităţi şi interese specifice – ale salariaţilor, activităţilor sau funcţiunilor şi, fireşte, ale companiilor componente. Din cele prezentate rezultă că nu este obligatoriu ca să se apeleze la managementul calităţii totale, deşi, fireşte, frecvent, elemente ale sale sau chiar sistemul ca atare sunt prezente la nivelul unor componente sau ale întreprinderii suple în ansamblul său.

Testul 12 Răspunsul corect este varianta “d”. Creşterea mărimii companiei, a intensităţii riscurilor managementului firmei şi a performanţelor companiei determină în cele mai multe situaţii şi o sporire a veniturilor managerilor de firmă. Explicaţia acestei corelaţii rezidă în dependenţa mărimii veniturilor managerilor, de amploarea, complexitatea, importanţa şi performanţele organizaţiei conduse. În mod surprinzător pentru noi, dar în concordanţă cu psihologia şi cultura economică nord-americană, creşterea vechimii pe post a unui manager american determină cel mai adesea o amplificare mai lentă a veniturilor sale comparativ cu omologii săi care au schimbat compania şi, implicit o scădere relativă a câştigurilor sale. Elementul “e”, protestele sindicatelor nu influenţează, de regulă, veniturile managerilor. Sindicatele nu se preocupă decât foarte rar de veniturile managerilor care nu fac parte din sindicat şi ca atare, acestea nu fac obiectul protestelor sindicatelor. În plus, peste trei sferturi din forţa de muncă ocupată din SUA nu face parte din sindicat.

191

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D., Hofstede G.

Les differences culturelles dans les management, Les Editions d’oranis, Paris, 1987

Chan T. Knowledge Management in Document Company, in x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

Dare R. Japan’s Version of Managerial Capitalism, în Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992

Hamel G. Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996

Imai M. Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986

Koboyashi K. A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, în Forum EFMD, nr. 1, 1994

Lester M. Innovation and Knowledge Management, The Long View, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

Masuyama S., Donna Vanenbrink

The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003

Masuyama S., Donna Vanenbrink

Towards a Knowledge-based Economy, Tokyo, 2003

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia a III-a

Nicolescu O., Pricop M., Plumb I., Vasilescu I., Verboncu I.

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, volumul 1.

Nicolescu O., Nicolescu Luminiţa

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005

Nicolescu O. Transferul internaţional de know-how managerial, în Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000

Nomura T., Ogiwara N.,

Bulding Knowledge – Centred Organizations, în Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002

Ogawa E. Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996

Steward T.A. The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and Twenty First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London, 2002

Trompenaars F., Hempeden-Turner Ch.

21 Leaders for 21st Century and Building Cross Cultural Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001

Trompenaars F., Hempeden-Turner Ch.

Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

192

193

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6 – TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR PE PLAN MONDIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Cunoașterea factorilor majori de influență asupra managementului întreprinderilor. 2. Cunoașterea principalelor mutații în managementul întreprinderilor pe plan mondial. 3. Înțelegerea modului de acțiune a fiecărei noutăți. 4. Dezvoltarea capacității de a moderniza managementul firmelor din România, pe baza

elementelor valoroase din practica internațională.

C. CUPRINS Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și mutațiile în cadrul acestora Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii Amplificarea elementelor metodologico-aplicative Intensificarea caracterului inovaţional al managementului Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management Intensificarea caracterului motivaţional al conducerii Informatizarea managementului Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii Predominanţa managementului participativ Proliferarea abordării sistemice a managementului Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului Profesionalizarea crescândă a managementului Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe Temă de soluționat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

194

D. CONȚINUT

MOTO

Este înţelept să trimiţi pe cei ce se pregătesc în domeniul managementului în cât mai multe părţi

ale lumii, dar, în acelaşi timp, să investighezi propriul mediu şi cultura naţională.

M. Maruyama, A. Gakuin (Some Management Considerations in the Economy

Reorganisation of Eastern Europe, 1990)

Necesitatea cunoașterii evoluțiilor manageriale internaționale pentru România

1. FACTORII MAJORI DE INFLUENŢĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ȘI MUTAȚIILE ÎN CADRUL ACESTORA

� În cazul ţărilor din centrul şi estul Europei, trecerea la

economia de piaţă este condiţionată de cunoaşterea şi luarea în considerare a coordonatelor şi evoluţiilor majore din management şi din alte domenii de activitate din ţările dezvoltate. Calitatea managementului are, aşa cum demonstrează istoria economică, implicaţii practice determinante pentru ritmul şi eficienţa dezvoltării economice şi, implicit, sociale şi politice.

� Întreaga evoluţie a managementului contemporan este marcată de trecerea la economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe. Are loc în prezent o intensă revoluţie a cunoştinţelor, similară prin amploare şi consecinţe cu revoluţia industrială, care generează un nou tip de economie şi societate ce necesită şi un nou tip de management - managementul bazat pe cunoştinţe

195

Factorii majori ce influenţează managementul firmelor în Europa Centrală şi de Est

Criza economică

mondială din 2008-2010

Integra-rea în U.E:

Favo-rizanţi

De-

favori–zanţi

Ritmul intens al

conceperii şi implementării

progresului ştiinţifico-tehnic

Ridicarea substanţială

a nivelului de pregătire a resurselor

umane

Larga proliferare a computerelor

Intervenţia statului în economie

FACTORI MAJORI DE

INFLUENŢĂ

Instabilitatea şi

fluiditatea monetară şi financiară

Intensificarea

concurenţei economice naţionale şi

internaţionale

Dificultăţi majore în asigurarea anumitor

materii prime şi combustibili

Ritm rapid de uzură

morală a cunoştinţelor şi know-how-ului

M i xti

Trecerea la

economia de piaţă

Destrămarea

CAER

Dezvoltarea in-ternaţionalizării

activităţilor economice

Revoluţia cunoştinţelor

196

Factori ale căror evoluţii sunt favorizante creşterii eficienţei managementului

1. Ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-tehnic exprimat prin creşterea rapidă a numărului de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerată a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilităţile de înnoire, îndeosebi tehnice, ale întreprinderilor sunt substanţiale, managerii acestora având la dispoziţie o gamă largă de opţiuni, fiind în situaţia de a concepe strategii inovaţionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenţial tehnic apreciabil.

2. Ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane, ca urmare atât a creşterii gradului de cuprindere a populaţiei în procesul de învăţământ, cât şi a prelungirii duratei medii de şcolarizare a proliferării cursurilor şi programelor de perfecţionare în aproape toate domeniile de activitate, rezultat al adoptării principiului învăţării continue. Ca rezultat al acestei evoluţii, conducerea unui număr tot mai mare de firme dispune de o forţă de muncă calificată superior, comparativ cu perioada precedentă, în măsură să contribuie substanţial la perfecţionarea sistemului de management, la adoptarea unor decizii mai bune şi la aplicarea acestora cu o eficacitate şi eficienţă sporită.

3. Larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii – însoțită de creșterea performanțelor acestora, viteza şi capacitatea de prelucrare superioară a informaţiilor de către computerele ultimei generaţii, concomitent cu diminuarea preţurilor, constituie un suport de neînlocuit pentru creşterea raţionalităţii proceselor de management, în special sub aspectul diminuării ponderii muncii de rutină şi a fundamentării complexe, pe bază de modele evoluate, a deciziilor de management.

4. Intervenţia statului în vederea creării unui context favorizant întreprinderilor naţionale, care se intensifică în condiţiile unei evoluţii economice complexe interne şi internaţionale. În ansamblu, intervenţiile statului prin mijloace juridice, economice, administrative şi de altă natură - atât asupra firmelor particulare, cât şi a celor publice şi de stat - prin acordarea de facilităţi fiscale - asigură un mediu favorizant firmelor pentru activităţi performante prin protejarea faţă de concurenţa străină etc.

5. Dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la scară regională şi de mapamond în contextul globalizării mondiale. Asupra managementului firmelor, influenţele pozitive ale acestui factor sunt multiple: creşte piaţa accesibilă fără bariere naţionale; sporeşte flexibilitatea transferului internaţional de informaţii, de forţă de muncă, capital, tehnologii etc.; se diminuează practicile protecţioniste pe plan internaţional.

6. Revoluţia cunoştinţelor, prin care se construieşte noua economie sau economia bazată pe cunoştinţe. Ca urmare, apare

197

Factori, care au o influenţă restrictivă asupra eficienţei managementului

un nou tip de management – managementul bazat pe cunoştinţe, iar managementul clasic se modifică substanţial, bazându-se tot mai mult pe cunoştinţe. Rezultanta acestor mutaţii o reprezintă creşterea funcţionalităţii şi performanţelor manageriale la nivel micro, mezo, macro şi mondo economic. Managementul, el însuşi o formă evoluată de cunoştinţe, va amplifica din ce în ce mai mult competitivitatea sistemelor economico sociale.

1. Instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară ce se reflectă în evoluţiile accelerate, adesea inedite şi de mari proporţii de pe piaţa monetară internă şi, îndeosebi, internaţională. Modificarea cursurilor monedelor faţă de aur, a parităţii dintre ele, constituie variabile incontrolabile pentru întreprinderi, ce grevează sensibil asupra fundamentării, implementării şi evaluării deciziilor şi, implicit, asupra eficienţei rezultate. În acelaşi sens acţionează şi inflaţia şi creşterea ratei dobânzii la credite, ce cunosc intense evoluţii în ultimii ani în numeroase ţări, atât dezvoltate cât şi în curs de dezvoltare.

2. Intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională şi - pentru numeroase ţări - pe piaţa internă, manifestându-se aşa-numita hiperconcurenţă sau supraconcurenţa. Efectul acestei evoluţii, cu tendinţă de rapidă intensificare în condiţiile globalizării actuale, aşa cum demonstrează un raport al Organizaţiei Internaţionale a Muncii îl reprezintă amplificarea presiunilor asupra preţurilor şi calităţii produselor, serviciilor etc., concomitent cu scăderea posibilităţilor de acumulare şi investire întreprinderilor, marjele reale de decizie şi acţiune ale conducerii acestora diminuându-se adesea sensibil. Ca urmare, numeroase decizii au ca obiectiv principal menţinerea în activitate a firmei, supravieţuirea sa.

3. Dificultăţi majore în asigurarea anumitor materii prime şi combustibili, care au afectat majoritatea ţărilor, au avut ca efect confruntarea managementului întreprinderilor cu probleme grele referitoare la creşterea rapidă a preţurilor şi la asigurarea cantităţilor necesare în fiecare perioadă. Aceste elemente prin efecte directe şi propagate au acţionat şi acţionează ca serioase restricţii economice şi psihologice pentru conducerea unei proporţii apreciabile a firmelor existente pe mapamond, în special cele din ţările în curs de dezvoltare şi foste comuniste, ceea ce marchează sensibil atât deciziile strategice, cât şi cele tactice şi curente.

4. Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului. Această variabilă - ce reprezintă faţeta negativă a rapidelor progrese ştiinţifice, tehnice, economice, educaţionale - afectează în mod direct potenţialul şi performanţa salariaţilor,

198

Factori specifici țărilor din Europa Centrală și de Est

care au fost, sunt şi vor rămâne principala resursă a firmei. Contracararea sa, deosebit de anevoioasă, mai ales la forţa de muncă matură şi în vârstă, necesită eforturi deosebite pe toate planurile, cu rezultate pozitive numai parţial.

5. Criza economică mondială, din perioada 2008 - 2010, care a cuprins cu intensități și în forme diferite, o mare parte a țărilor lumii. Această criză a generat restricții financiare, modificări bruște și substanțiale ale dobânzilor, prețului acțiunilor la bursă și aurului, prețului a numeroase materii prime, schimbări majore în cursul de schimb, în regimul taxelor și impozitelor etc. Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic și social, generând disfuncționalități, imprevizibilitate și costuri suplimentare pentru managementul tuturor organizațiilor – micro, mezo, macro și mondo - economice.

1. Trecerea la economia de piaţă, în faza iniţială de construcţie juridică, instituţională, instrumentală şi procesuală, datorită absenţei şi incompletitudinii unor componente ale sistemului economic, lipsei de experienţă şi a insuficientei funcţionalităţi a mecanismelor fiscale, bancare, vamale, comerciale, administrative etc., nu asigură un context favorizant pentru activitatea firmelor. În aceste condiţii, managementul firmei nu dispune de toate reperele şi resorturile contextuale proprii unei economii de piaţă. Elementele de risc şi incertitudine de natură juridică, financiară, comercială, vamală etc. sunt sensibil mai mari comparativ cu ceea ce oferă o economie de piaţă normală, în mod obişnuit. În paralel, pentru a face faţă condiţiilor şi cerinţelor specifice tranziţiei, ansamblul activităţilor economice şi manageriale trebuie remodelate pe bază de noi principii şi mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii şi politici fundamentate şi cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta şi aplica eficace şi eficient numeroase şi variate decizii de vânzare, investiţii, dezvoltare tehnică, organizare, fabricaţie, aprovizionare, finanţare, personal. Concluzia care se degajă: în prima fază a perioadei de trecere, sarcinile şi responsabilităţile managementului sunt deosebit de complexe şi grele, acesta trebuind să-şi remodeleze “din mers” modul de a gândi, decide, acţiona şi comporta al sau şi întregului personal şi - concomitent - de a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. Fireşte, că după faza iniţială, după ce elementele de baza ale economiei de piaţă au fost operaţionalizate, şi funcţionalitatea sa se înscrie în parametrii normali, firma şi managementul beneficiază de un context ce oferă facilităţile normale ale economiei de piaţă, net superioare celui existent anterior. În această fază, sistemul economic devine un suport realmente

199

Efectul factorilor de influență

favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase facilităţi, restricţii şi stimulente care, prin decizii şi acţiuni profesioniste ale managementului, pot genera performanţe economice de vârf, competitive la nivel naţional şi internaţional.

2. Destrămarea CAER. Deşi foarte multe persoane, inclusiv economişti, s-au bucurat şi au aplaudat cu putere destrămarea CAER, acest proces a cauzat numeroase probleme firmelor şi implicit economiilor din Europa Centrală şi de Est. Timp de circa patru decenii economiile acestor ţări s-au dimensionat şi structurat în mare măsură pe baza principiului complementarităţii, acţionând într-o piaţă semiînchisă, cu o redusă concurenţă. Cea mai mare parte a exportului acestor ţări se realiza în cadrul CAER pe baza unor mecanisme specifice. Mai mult decât atât, cerinţele de calitate, design, ambalare etc., în cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a produselor şi serviciilor sub nivelul celor predominante în ţările dezvoltate. Ca urmare, destrămarea CAER - şi nu înlocuirea lui cu un sistem de cooperare remodelat după principiile economiei de piaţă - a determinat pierderea pieţei pentru numeroase firme din aceste ţări, în favoarea companiilor din Uniunea Europeană, Japonia şi S.U.A.

3. Integrarea în Uniunea Europeană. Modificările majore de natură legislativă, instituțională, politică, de mecanisme economice, cultura economică etc. generează dificultăți majore pentru numeroase întreprinderi, manageri, întreprinzători, în sensul cunoașterii, înțelegerii și luării în considerare. Concomitent se amplifică concurența în numeroase domenii din partea agenților economici cin celelalte țări din Uniunea Europeană, cu certe efecte economico-sociale negative. În plan pozitiv consemnăm amplificarea îmbunătățirea funcționalității mediului de afaceri din aceste țări, apariții de noi oportunități economice, atât pe plan național, cât și la nivelul Uniunii Europene etc. Pe termen mediu și lung efectele pozitive sunt mai mari decât cele negative.

În concluzie, managementul firmelor se află sub impactul a numeroase variabile majore cu evoluţii complexe favorizante şi defavorizante, ce impun un permanent proces de schimbare. Sub influenţa factorilor enunţaţi, în managementul mondial se conturează mai multe tendinţe ce influențează major funcționalitatea și performanțele organizațiilor la toate nivelele – micro, mezo, macro și mondosistem.

200

Conținutul și abordarea tendințelor Abordarea tendinţelor manageriale

Tendinţele prezentate în continuare sintetizează o parte substanţială din cele mai conturate modalităţi de dezvoltare a managementului firmei pentru a face faţă şi lua în considerare factorii prezentaţi, în vederea obţinerii de performanţe competitive într-un mediu concurenţial, ce înregistrează profunde şi rapide mutaţii în toate palierele sale. Pentru fiecare din aceste tendinţe se punctează, de regulă, elementele inserate în figura următoare. Înaintea punctării elementelor de bază referitoare la acestea, considerăm oportun să subliniem faptul că se manifestă ca tendinţe, înregistrând variaţii mari de la o ţară la alta şi de la o întreprindere la alta. În anumite ţări, într-un număr apreciabil de firme, anumite caracteristici sunt abia sesizabile, uneori fiind într-un stadiu atât de incipient încât nu par să se manifeste, urmare a nivelului de dezvoltare economică, a naturii proprietăţii asupra mijloacelor de producţie, a predominării influenţei numai a unora dintre factorii menţionaţi, a manifestării anumitor particularităţi naţionale. Fireşte, cel mai pregnant se operaţionalizează aceste tendinţe în ţările dezvoltate, dar şi aici cu variaţii apreciabile de la o ramură la alta, de la o zonă la alta şi, desigur, la nivel de firmă.

TENDINŢA

- Definire - Conţinut

Limite

Cauze

Avantaje

Forme de

manifest-tare

1

2

m p

1

2

1 2 n

2 1 3

201

Tendinţe majore în evoluţia managementului firmelor pe plan mondial Definirea managementului previzionat

2. IMPRIMAREA UNUI CARACTER ANTICIPA-TIV CONDUCERII În esenţă, managementul previzional sau anticipativ constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea comparativă cu previziunile. Managementul previzional se fundamentează pe identificarea, analiza şi anticiparea evoluţiei principalelor variabile endogene şi exogene firmei, care-i condiţionează funcţionalitatea şi performanţele.

Intensificarea dimensiunii

motivaţionale 5

Flexibilitate crescândă a

sistemelor de management 4

Intensificarea caracterului inovaţional 3

Amplificarea elementelor

metodologico-aplicative 2

Imprimarea unui caracter anticipativ

1

Informatizarea managementului

6

TENDINŢE MANAGERIALE

Cristalizarea managementului

bazat pe cunoştinţe 1

Dezvoltarea caracterului

formativ 7

Cristalizarea managementului

participativ 8

Proliferarea abordării sistemice 9

Conturarea unei complexe

dimensiuni internaţionale 1

Profesionalizarea crescândă a

managementului 1

202

Cauzele majore care au determinat apariţia managementului previzional Modalități de manifestare a managementului previzional

� conturarea mai multor ştiinţe - prognoza, viitorologia etc. - referitoare la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce au sensibilizat opinia publică şi specialiştii asupra importanţei majore a acestuia;

� dezvoltarea în cadrul managementului a unui corp substanţial de concepte, abordări, metode şi tehnici de previziune;

� accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor, cunoştinţelor şi know-how-ului tehnic, ce impun un management capabil să le anticipeze, proiecteze şi operaţionalizeze;

� sesizarea de către manageri, economişti şi ingineri a dependenţei eficacităţii şi eficienţei firmei de capacitatea managerului de a anticipa şi lua în considerare evoluţiile contextuale ale firmei în toate domeniile majore implicate, inclusiv în management.

a) Larga proliferare a strategiilor şi politicilor care se

elaborează şi se aplică într-un număr din ce în ce mai mare de întreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza cărora se află foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce facilitează elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen lung, mediu şi scurt. Strategiile şi politicile servesc drept fundament conducerii curente, asigurându-se implementarea lor.

b) Înfiinţarea unui mare număr de compartimente de planificare şi/sau dezvoltare, prin a căror activitate se asigură folosirea a numeroase modele, metode şi tehnici cu caracter previzional - arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi, arborele de pertinenţă, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce reprezintă un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei. Managementul superior consultă sistematic aceste compartimente alcătuite din specialişti (economişti, ingineri, profesionişti în marketing etc.) utilizându-le din plin rezultatele.

c) Proiectarea ansamblului sistemului informaţional al firmei într-o viziune anticipativă, conferindu-i ca funcţie de bază asigurarea fondului de informaţii necesar prefigurării evoluţiei viitoare a întreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de subsisteme sau module specializate pe tratarea informaţiilor în vederea conceperii viitorului firmei respective;

d) Conturarea unei mentalităţi de tip previzional, în special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, ce se manifestă în obişnuinţa de a aborda şi soluţiona problemele de management predominant prin prisma necesităţilor viitoare. Se trece de la mentalitatea şi abordarea clasică de tipul “văzând şi făcând” la cea caracterizată prin “anticipând şi preîntâmpinând”.

203

Consecinţe pozitive ale intensificării previziunii la nivelul firmei Limite în concretizarea dimensiunii previzionale a firmei Definirea managementului metodologico-aplicativ Cauzele apariției managementului metodologico-aplicativ

� creşterea substanţială a capacităţii conducătorilor şi specialiştilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil pentru companii evoluţiile care se produc în mediul ambiant, de a valorifica noile oportunităţi de afaceri;

� preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor prin adoptarea din timp de decizii care ţin cont de evoluţia respectivelor elemente, în strânsă corelaţie cu transformările din mediul înconjurător;

� realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea celorlalte funcţii ale managementului, pentru modelarea ansamblului activităţilor firmei în funcţie de coordonatele de bază ale evoluţiilor în domeniile implicate.

� previziunile se bazează prea mult pe linearitatea tendinţelor; � adesea previziunile, în special cele pe termen lung, au în vedere

nu întreprinderea, în ansamblul său, ci numai anumite segmente - frecvent tehnic şi comercial - neglijând domenii de bază, îndeosebi cel economic;

� orizontul insuficient de îndelungat al majorităţii previziunilor, ceea ce este de natură să afecteze stabilitatea şi eficienţa firmei evaluate în special pentru perioade îndelungate.

3. AMPLIFICAREA ELEMENTELOR METODOLO-GICO-APLICATIVE

Prin management metodologico-aplicativ desemnăm acea abordare managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri de management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi rezultatele firmei. � La această evoluţie, o contribuţie substanţială a adus-o larga

proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor. Fără aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat înregistrarea, vehicularea şi prelucrarea rapidă şi corectă a marelui volum de informaţii implicat direct sau indirect de

204

Forme de manifestare ale trecerii de la un management al firmei prioritar enunţiativ-descriptiv la o conducere predominant metodologico-aplicativă

utilizarea majorităţii metodelor şi tehnicilor moderne de management.

� O altă cauză majoră a intrării conducerii într-o fază predominant metodologico-aplicativă o constituie creşterea profesionalis-mului managerilor. Recurgerea şi în acest domeniu la metode ştiinţifice de selecţie şi promovare, proiectarea şi realizarea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare a conducătorilor constituie pârghii prin care s-a contribuit substanţial la schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de management.

a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente în cadrul ştiinţei managementului, constituind osatura sa principală. Pentru fiecare componentă majoră a sistemului de management - structura organizatorică, sistemul informaţional, sistemul decizional - ca şi pentru ansamblul său, au fost elaborate numeroase metode şi metodologii utilizabile în managementul firmelor. Cu titlu exemplificativ, în tabelul următor prezentăm câteva zeci din cele mai cunoscute metode şi tehnici de management.

b) Proiectarea şi folosirea de programe de formare şi perfecţionare a managerilor în care aspectele metodologico-aplicative deţin ponderea cea mai mare, pentru însuşirea cărora se foloseşte o gamă largă de metode active - cazuri, jocuri, simulări, baterii de teste etc.

c) Fundamentarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici, atât manageriale, cât şi economice, juridice, matematice, informatice, psihologice etc., ceea ce le asigură calităţi constructive şi funcţionale net superioare comparativ cu perioada precedentă.

205

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management al firmelor utilizate în ţările dezvoltate

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale managementului în cadrul cărora

se utilizează 1 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului de

management 2 Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric 3 Analiza valorii Organizare Organizatoric 4 Analiza variabilelor

organizaţionale Organizare Organizatoric

5 Aprecierea (Rating) Procesul de management în

ansamblul său Ansamblul sistemului de management

6 Aprecierea funcţională

Organizare, antrenare Organizatoric

7 Aprecierea globală Organizare, antrenare Organizatoric 8 Arborele de luare a

deciziei Previziune Decizional

9 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional

10 Autofotografierea zilei de muncă

Organizare, antrenare Organizatoric

11 Bedeaux Organizare, antrenare Organizatoric 12 Brainstorming Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului de management

13 Brainswriting (635) Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

14 Brish Organizare Organizatoric 15 Carnetul colectiv Previziune, organizare Decizional şi

organizatoric 16 C E G O S Organizare Organizatoric 17 Cercul de calitate Organizare, antrenare Organizatoric şi

decizional 18 Check-list (lista de

control) Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

19 Chestionarul Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

20 Coeficientul de corelaţie

Organizare, previziune Organizatoric şi informaţional

21 Coeficientul de regresie

Organizare, previziune Organizatoric şi informaţional

22 C O M Organizare, previziune Organizatoric 23 Compararea în funcţie

de principalele ipostaze ale variabilelor organizaţionale

Organizare Organizatoric

24 Compararea pe grupe de firme

Organizare Organizatoric

25 Compararea factorială Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

26 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric 27 C P M Previziune, organizare,

control-evaluare Organizatoric şi informaţional

28 Cronometrarea Organizare antrenare, control-evaluare

Organizatoric

29 Cutia cu idei Previziune, organizare, antrenare

Ansamblul sistemului de management

30 Delegarea Ansamblul procesului de management

Sistemul de management

31 Delbecq Previziune, organizare, antrenare

Decizional şi organizatoric

32 Delphi Previziune Organizatoric 33 Diagnosticarea Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului de management

34 Diagrama ASME Organizare Organizatoric 35 Diagrama complexă Organizare Organizatoric 36 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric 37 Diagrama tabelară Organizare Organizatoric 38 Drumul critic Previziune, organizare,

control-evaluare Organizatoric şi informaţional

39 Extrapolarea Previziune Organizatoric şi informaţional

40 Filmarea zilei de muncă

Organizare, antrenarea, control - evaluare

Organizatoric

206

41 Fotografierea zilei de muncă

Organizare, antrenare Organizatoric

42 Graficul lui Hyjamans Coordonare Organizatoric 43 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric 44 Graficul răspunderii

liniare Organizare Organizatoric

45 Îmbinarea mixtă Organizare Organizatoric şi informaţional

46 Îmbinarea paralelă Organizare Oraganizatoric şi informaţional

47 Îmbinare succesivă Organizare Organizatoric şi infomaţional

48 Interviul Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

49 Jocurile Previziune Decizional 50 Just-in-time Organizare Organizatoric 51 Listarea atributelor

(Tehnica lui Crawford)

Organizare, previziune Ansamblul sistemului de management

52 Managementul calităţii totale (TQM)

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

53 Management prin bugete

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

54 Management prin costuri

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

55 Management prin excepţii

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

56 Management prin obiective

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

57 Management pe produs

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

58 Management prin proiecte

Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

59 Matricea descoperirilor

Previziune, organizare Ansamblul sistemului de management

60 Matrix Organizare Organizatoric 61 Metoda comparativă Orgnizare, previziune Organizatoric 62 Metoda de condensare

integrare Organizare Organizatoric

63 Metoda graduală (Renging)

Organizare Ansamblul sistemului de management

64 Metoda indicelui Organizare Organizatoric 65 Metoda punctelor Organizare Ansamblul sistemului de

management 66 Metoda potenţialelor Organizare, previziune Organizatoric şi

informaţional 67 Metoda Markovitz Previziune Decizional 68 Metoda valorii

actualizate Previziune Decizional

69 Metoda scenariului Previziune Decizional 70 Microobservări

instantanee Organizare, antrenare, control-evaluare

Organizatoric

71 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de management

72 Notaţia Organizare, antrenare Organizatoric 73 Observări

instantanee Organizare Organizatoric

74 Operograma Organizare Organizatoric 75 Orlograma Organizare Organizatoric 76 Organigrama Organizare Organizatoric 77 O R T I D Previziune, organizare Ansamblul sistemului de

management 78 P E R T Organizare, coordonare

control-evaluare Organizatoric şi informaţional

79 Phill Carol Organizare, antrenare, control-evaluare

Organizatoric

80 Planul schemei tehnologice

Organizare Organizatoric

81 Ponderea ierarhică Organizare, coordonare control-evaluare

Organizatoric

82 Programarea dinamică Organizare Organizatoric 83 Programarea liniară Organizare Organizatoric 84 Propez Previziune Decizional 85 Raportul de corelaţie Previziune Ansamblul sistemului de

management 86 Schema bloc Previziune, control-evaluare Ansamblul sistemului de

207

Consecinţe pozitive

� Conturarea şi utilizarea unui instrumentar de management

cuprinzător, proiectarea de metodologii de concepere şi raţionalizare pentru cele mai importante componente ale procesului de conducere au contribuit sensibil la desprinderea profesiunii de manager, la implicarea unui număr crescând de specialişti în soluţionarea problemelor managementului: informaticieni, organizatori, psihologi etc., la creşterea profesionalismului în domeniul managementului.

� Ca urmare, rigurozitatea abordărilor manageriale se amplifică substanţial, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi performanţele firmelor. O dovadă în acest sens o reprezintă slabele performanţe ale cadrelor desemnate în funcţii de conducere, atunci când nu cunosc suficient metodele, tehnicile şi celelalte elemente proprii managementului, aşa cum relevă încă din deceniul al şaptelea specialistul britanic Turner.

management 87 Sesiunea Philipps 66 Previziune Ansamblul sistemului de

management 88 Sinectica Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului de management

89 S C O P Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

90 Simularea decizională Previziune Decizional 91 Sinapse Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului de management

92 Şedinţa Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

93 Tabloul de bord Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

94 Tabel de luare a deciziilor

Previziune Decizional

95 Teoria firelor de aşteptare

Previziune Decizional

96 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de management

Ansamblul sistemului de management

97 Test de analiză a personalităţii

Control-evaluare Organizatoric

98 Test de interpretare a rezultatelor

Control-evaluare Organizatoric

99 Timpii standard administrativi

Control-evaluare Organizatoric

100 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric 101 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

208

Limitele majore Definirea managementului inovațional Forme de manifestare pe care le ia managementul inovaţional

� Puternica condiţionare umană a folosirii instrumentarului managerial. De aici, decurge dependenţa decisivă a eficacităţii utilizării sale de pregătirea, receptivitatea şi gradul de motivare a personalului, ce tinde să se accentueze o dată cu sporirea complexităţii metodelor manageriale.

� Dificultatea actualizării instrumentarului managerial în condiţiile progreselor rapide în acest domeniu şi a multiplelor presiuni la care firmele şi managementul acestora sunt supuse.

� Insuficienta înţelegere de către o parte a personalului, inclusiv a celui managerial, a specificului metodelor manageriale, ce constă în remodelarea parţială a conţinutului şi modului de exercitare a proceselor de muncă.

4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAŢIO-NAL AL MANAGEMENTULUI

Managementul inovaţional al firmei constă în înnoirea cvasipermanentă atât a conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor conduse cu efecte directe şi indirecte în funcţionalitatea şi rezultatele organizaţiei. Managementul inovaţional este antiteza managementului clasic, conservator, care promova, conştient sau intuitiv, menţinerea statu-quo-ului managerial, limitând inovaţiile în acest plan, ca de altfel frecvent şi în tehnică şi economie, la minimum posibil. a) Elaborarea şi aplicarea de strategii şi politici globale de firmă

cu o pronunţată dimensiune inovaţională, care încorporează opţiuni strategice majore referitoare la înnoirea şi modernizarea produselor, tehnologiilor şi echipamentelor. Cu o frecvenţă crescândă, pe baza strategiilor globale, se proiectează şi implementează strategii inovaţionale, care explică performanţele economico-manageriale şi tehnice deosebit de competitive ale multor firme;

b) Creşterea sensibilă a ritmului de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute şi implementate de conducerile întreprinderilor pentru rezolvarea problemelor cu care sunt confruntate, atât în management cât şi în alte domenii;

209

Efecte pozitive de management inovațional

c) Dezvoltarea la un număr crescând de manageri, îndeosebi de nivel superior şi mediu, de abordări şi comportamente cu pronunţat caracter inovaţional, caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou, prin insistenţă în implementarea inovaţiilor de orice natură etc.;

d) Utilizarea pe o scară din ce în ce mai largă a unui mare număr de metode şi tehnici de stimulare şi amplificare a creativităţii, cum ar fi brainstormingul, tehnica Delphi, analiza morfologică, matricea descoperirilor, metoda Delbecq, sinectica, Philips 66 etc., aplicate, îndeosebi, în management şi cercetare-dezvoltare;

e) Proliferarea strategiilor inovaţionale parţiale, care reunesc ansamblul elementelor ce vizează nemijlocit înnoirea de produse, tehnologii, cunoştinţe, echipamente etc. Îndeosebi în ramurile industriale de vârf, strategiile inovaţionale sunt practicate pe scară largă cu multiple efecte pozitive asupra competitivităţii firmelor.

a. Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de management, asigurând modificarea caracteristicilor structurale şi funcţionale ale acestora, pentru a face faţă evoluţiilor endogene ale firmelor, contribuind la înscrierea evoluţiei organizaţiei pe coordonatele majore ale ştiinţei şi tehnologiei mondiale. b. Preîntâmpină sau limitează decalajele dintre potenţialul tehnic al firmei şi capacitatea inovaţională a managementului său, cu multiple efecte benefice asupra ritmului şi eficacităţii înnoirii activităţilor organizaţiei. c. Reprezintă un fundament de neînlocuit pentru toate celelalte caracteristici ale managementului întreprinderilor. În fapt, caracterul previzional sau participativ al managementului nu constituie decât concretizări din anumite puncte de vedere ale caracterului inovaţional al managementului. d. Rezultatul sintetic al acestei mutaţii îl reprezintă menţinerea şi dezvoltarea potenţialului competiţional al firmelor, deosebit de important în condiţiile situaţiei actuale, mai dificile comparativ cu cea existentă în perioada precedentă într-un număr mare de state.

210

Factori limitativi ai managementului inovațional Particularitățile inovării în management

� pasivitatea şi chiar rezistenţa unei părţi apreciabile din personalul întreprinderilor, inclusiv a unor manageri, faţă de inovaţiile in conducere, determinate de insuficienta înţelegere a conţinutului schimbărilor, de teama faţă de consecinţele acestora asupra propriilor persoane, de tendinţa de autolimitare a efortului - inerent inovaţiei - ce se manifestă cu o anumită intensitate la fiecare persoană;

� ritmul rapid în care se generalizează şi se materializează creativitatea în tehnică, dificil de corelat cu cea din domeniul managementului;

� tendinţa relativ frecventă la manageri de a se concentra asupra inovării tehnice, însoţită de neglijarea inovării manageriale şi economice.

Atât factorii limitativi menţionaţi, cât şi celelalte elemente abordate, au la bază particularităţile inovaţiei în management. Prezentate în antiteză cu inovaţia tehnică, particularităţile inovaţiei în management sunt, în principal, următoarele: � obiectul inovaţiei în management îl constituie activitatea

oamenilor, spre deosebire de inovaţia tehnică în care se modifică modul de concepere şi/sau realizare a unei tehnologii sau unui produs;

� inovaţia în management implică soluţionarea unor probleme de natură diferită (economice, umane, tehnice ş.a.), ceea ce îi conferă un pronunţat caracter multidisciplinar, neîntâlnit decât rareori la inovaţia tehnică;

� inovaţia tehnică, un produs nou sau o tehnologie nouă, aplicată în mai multe întreprinderi, nu va diferi în mod esenţial de la o organizaţie la alta, în timp ce aceeaşi inovaţie de management va îmbrăca deseori forme variate de la o întreprindere la alta sau chiar în cadrul aceleaşi firme. Astfel, ea devine de fapt o altă inovaţie, deşi s-a pornit şi are la bază aceeaşi idee sau principiu;

� ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură diferită, aflate în continuă schimbare, inovaţia în management cunoaşte un ritm alert de uzură morală, care poate fi preîntâmpinat şi limitat printr-un proces de perfecţionare continuă a managementului. Dacă reducerea duratei de viaţă a produselor a înregistrat o scădere continuă, fiind pentru unele bunuri doar de câţiva ani, rezultatele înnoirii în conducere, îndeosebi în componentele complexe, cum ar fi sistemul informaţional sau structura organizatorică în ansamblu a întreprinderii, nu pot fi decât rareori eficiente o asemenea perioadă, şi atunci cu un mare risc asupra competitivităţii viitoare;

� inovaţia în management, spre deosebire de inovaţia tehnică, care poate fi rezultatul muncii unei persoane sau unui colectiv, este

211

Prezentare comparativă a caracteristicilor inovaţiei manageriale şi tehnice

întotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe, impusă de numărul mare, varietatea şi dinamismul variabilelor şi a aspectelor implicate de procesele de management (vezi figura următoare - prezentarea sintetică comparativă a inovaţiei manageriale şi tehnice).

Activitatea oamenilor

Conceperea şi realizarea de produse, tehnologii

Pronunţat multidisciplinare

Predominant tehnice

Unică, nerepetitivă

Repetabilă

Foarte rapid Rapid

Întotdeauna echipă

Individual, echipă

CARACTERISTICI

MANAGERIALĂ

TEHNICĂ

I N O V A Ţ I A

Natura aspecte-lor implicate

Obiectul inovării

Repetitivitate, aceleaşi inovaţii

Ritm de uzură morală

Autori

212

Definirea managementului flexibil Paradoxul flexibilității Cauzele flexibilității manageriale

5. FLEXIBILITATEA CRESCÂNDĂ A SISTEMELOR DE MANAGEMENT

În viziunea noastră, managementul flexibil constă în modificarea intensă şi cvasicontinuă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai managementului firmei, conferind dinamism activităţilor şi rezultatelor sale. Managementul flexibil şi dinamic este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evită cât mai mult schimbările, supraevaluând elementele de tradiţie şi continuitate. În prezent, se manifestă aşa-numitul paradox al flexibilităţii, ce constă în faptul că flexibilitatea nu are valoare dacă nu este combinată cu stabilitatea ce menţine identitatea şi continuitatea firmei. Flexibilitatea totală face imposibilă organizarea, generând haos. Ca urmare, în realizarea flexibilităţii, apar fricţiuni între schimbare şi prezervare, ceea ce favorizează derularea unui proces dinamic, concretizat în descoperirea de noi forme organizatorice � Accelerarea ritmurilor de înnoire a produselor, tehnologiilor

şi cunoştinţelor. Au devenit bine cunoscute diminuările substanţiale ale ciclurilor de viaţă ale produselor, care, în industriile de vârf - electronică, optică, mecanică fină, chimie de sinteză -, nu depăşesc, adesea, 3 - 4 ani.

� În mod corespunzător - dacă nu chiar mai rapid - evoluează şi înnoirea cunoştinţelor, know-how-ului, a savoire-faire-ului (cunoştinţele cu un pronunţat caracter aplicativ, utilizate în soluţionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o pronunţată complexitate) şi a tehnologiilor care concură la realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de diversificare.

� La accentuarea dinamismului şi flexibilităţii managementului, un aport în continuă creştere îl are informatica. Prin punerea la dispoziţia factorilor de decizie din întreprinderi a unei game largi de calculatoare, prin organizarea de bănci de informații și cunoștințe şi prin elaborarea de programe la calculator, care asigură accesul cadrelor de conducere la un volum din ce în ce

213

Formele managementului flexibil

mai mare de informaţii, prelucrate la un nivel superior şi într-un timp cât mai scurt, se lărgesc substanţial posibilităţile de informare şi decizie ale managerilor. Ca urmare, aceştia percep mai rapid şi mai profund necesitatea schimbărilor în toate domeniile de activitate şi, concomitent, sunt într-o postură mai bună să adopte decizii şi să realizeze acţiuni prin care să modereze operativ caracteristicile sistemelor de management.

� O contribuţie majoră o au şi marile progrese înregistrate în special în ultimele două decenii, în domeniul ştiinţei managementului. Miile de institute de cercetări care se ocupă de problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice, cercetători şi consultanţi specializaţi pe domeniul managementului şi-au finalizat activitatea în numeroase teorii, concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a căror utilizare în activităţile cotidiene ale firmelor se reflectă în imprimarea unei flexibilităţi şi a unui dinamism incomparabil cu cel existent cu numai trei decenii în urmă.

� Dintre cauzele care generează această mutaţie în domeniul managementului nu pot să lipsească, datorită ponderii lor, evoluţiile contextuale ale întreprinderii - complexe, rapide şi inegale. În condiţiile în care firma dobândeşte tot mai mult caracteristicile unui sistem deschis, inovaţional, fireşte că parametrii săi se vor modifica în pas cu dinamica elementelor contextuale.

a) Managementul fiecărei firme se bazează, chiar dacă factorii de decizie nu sunt întotdeauna conştienţi de aceasta, pe un anumit sistem de valori, pe o anumită filosofie. În conducerea de tip clasic, una din principalele valori o reprezintă stabilitatea. Deciziile şi acţiunile managementului urmăreau să asigure pe toate planurile stabilitate pentru perioade cât mai îndelungate. În întreprinderea modernă, situaţia s-a schimbat radical. Datorită multiplilor factori endogeni şi exogeni, care au o puternică influenţă asupra întreprinderii, managementul este forţat să tindă spre asigurarea unui dinamism echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta se reflectă în modul cum sunt gândite şi transpuse în practică strategiile şi politicile de dezvoltare, în conţinutul şi ritmul deciziilor şi acţiunilor cotidiene. Ca urmare, starea normală a întreprinderii a devenit schimbarea, stabilitatea, în accepţiunea sa clasică, manifestându-se temporar şi accidental.

b) O altă modalitate principală de operaţionalizare a flexibilităţii firmei o constituie reengineeringul. În mare actualitate în prezent - în special ca urmare a cărţii de succes a lui M. Hammer, J. Champy “Reengineering the Corporation” - deşi denumirea sa este contestată de anumiţi specialişti în domeniu, reengineeringul este tot mai frecvent invocat ca o modalitate majoră de flexibilizare

214

Efecte pozitive ale managementului flexibil

şi modernizare a managementului. În accepţiunea autorilor citaţi, reengineeringul constă în regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor economice (din firmă n. n.) pentru a realiza îmbunătăţiri majore ce vizează performanţele referitoare la costuri, calitate, service şi ritm.

c) Tendinţa tot mai pronunţată a managementului firmei economice spre flexibilitate şi dinamism îşi găseşte corespondent şi în reducerea dimensiunii aparatelor de conducere. În ciuda creşterii mărimii medii a întreprinderilor, aparatele de management tind - mai ales la întreprinderile competitive - să aibă dimensiuni reduse. Se produce o diminuare relativă a dimensiunii aparatului managerial, în raport cu amplificarea mărimii firmei şi, nu rareori, chiar absolută.. d) Un alt element, strâns legat de precedentul, îl constituie dezvoltarea în cadrul structurilor organizatorice de compartimente cu caracter funcţional şi de stat major. e) Pe plan funcţional, dinamismul şi flexibilitatea tot mai accentuate ale conducerii îşi găsesc expresia şi în rapiditatea cu care se modifică parametrii sistemului de management în ansamblul său şi la nivelul principalelor sale subsisteme - structura organizatorică, sistemul informaţional, sistemul decizional, metodologic și de resurse umane. � asigurarea concordanţei dintre dinamica caracteristicilor

managementului firmei şi solicitările mediului ambiant, racordându-le la evoluţiile recente din teoria şi practica managerială;

� armonizarea la un nivel superior a funcţionalităţii sistemului managerial al organizaţiei cu starea şi evoluţia necesităţilor şi posibilităţilor firmei în toate planurile activităţii;

� imprimarea unui dinamism şi adaptabilităţi accentuate activităţilor şi rezultatelor firmei, ceea ce facilitează obţinerea de performanţe economice superioare;

� favorizarea realizării unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizată prin divizarea firmei în module (holoni) cu o pronunţată autonomie operaţională şi dezvoltarea unor relaţii funcţionale atât între grupe de subdiviziuni, cât şi la nivel de organizaţie. O firmă organizată holonic este concomitent: centralizată şi descentralizată; abordată de jos în sus şi sus în jos; autonomă şi integrată; ordonată şi ambiguă; bazată pe management şi leadership

215

Limitele managementului flexibil Definirea managementului motivațional Cauze principale

� dificultatea antrenării personalului la iniţierea, promovarea şi efectuarea schimbărilor, datorită inerţiei individuale proprii unei părţi importante din componenţii organizaţiilor;

� inerţia organizaţională inerentă într-o anumită măsură fiecărei firme dublată de inerţia “stakeholderilor”, ce au o mare influenţă asupra felului şi intensităţii schimbărilor în cadrul firmei;

� volumul limitat al resurselor oricărei firme şi care este întotdeauna insuficient în raport cu posibilităţile şi necesităţile de schimbare.

6. INTENSIFICAREA CARACTERULUI MOTIVAŢIO-NAL AL CONDUCERII

Managementul de tip motivaţional se bazează pe decizii şi acţiuni ce iau în considerare, la un nivel ridicat şi în mod permanent, apelând la concepte, modalităţi şi tehnici evoluate, interesele salariaţilor firmei şi al celorlalţi stakeholderi, cu reflectare directă în creşterea potenţialului şi performanţelor organizaţiei. a) Modificarea concepţiei managementului asupra naturii

umane, care a început să fie abordată în complexitatea sa, ţinând cont de multiplele sale calităţi şi roluri care-i revin individului în întreprindere, societate, familie. Salariatul este abordat în contextul culturii şi climatului organizaţional, ceea ce permite o înţelegere mai profundă şi completă a intereselor, aspiraţiilor şi comportamentului său. Un aport substanţial la descifrarea şi mediatizarea naturii complexe a omului şi a necesităţii luării sale în considerare în conceperea şi realizarea activităţilor în cadrul firmelor l-au avut reprezentanţii şcolii behavioriste.

b) O a doua cauză majoră a diversificării şi intensificării motivării personalului în întreprinderi o constituie descoperirea naturii multidimensionale a acestuia. Ca urmare a cercetărilor efectuate, s-au identificat mai multe scări motivaţionale, dintre care cea mai cunoscută este cea concepută de Maslow. Acesta a stabilit că există cinci categorii principale de necesităţi a căror satisfacere are efect motivaţional, şi anume:

� necesităţi fiziologice elementare de hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.;

� necesităţi de securitate şi siguranţă personală; � necesităţi de contacte umane şi afiliere la grup; � necesităţi de statut social şi stimă; � necesităţi de autorealizare.

216

Modalităţi de manifestare

La reevaluarea importanţei motivării şi la luarea sa în considerare în mod plenar, o contribuţie substanţială a avut-o demonstrarea relaţiei strânse dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute. Creşterea eficacităţii muncii personalului, ca urmare a intensificării motivării sale şi viceversa, a constituit până la urmă argumentul cel mai convingător pentru cadrele de conducere din întreprinderi, în vederea abordării şi utilizării motivării în toată complexitatea sa. Abordarea contigency este o dovadă elocventă pe acest plan. c) Apariţia unor disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără

schimbări pe planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare. Între acestea menţionăm rezistenţa la schimbări a unei părţi a personalului, insuficienta participare creativă la realizarea obiectivelor cuprinse în planuri şi programe, utilizarea unor comportamente de conducere ineficace ş.a.

a) Accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor. În

prezent, nu există curs sau program axat pe formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere care să nu cuprindă un modul, o disciplină, sau cel puţin câteva teme, în care să fie abordate principalele aspecte psiho-sociologice ale activităţii de management şi execuţie, cu accent asupra motivării personalului;

b) Crearea, în întreprinderile moderne de dimensiuni mari şi mijlocii, de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai căror componenţi au ca funcţii principale investigarea stării psihice a personalului, a mulţimii de relaţii din cadrul lor şi, pe această bază, colaborarea strânsă cu conducătorii în fundamentarea şi adoptarea deciziilor de selecţie, motivare, promovare, perfecţionare, organizare a muncii etc. a componenţilor firmei. Existenţa unor asemenea compartimente, înzestrate cu personal bine pregătit şi organizate în mod adecvat, constituie o caracteristică proprie firmelor competitive;

c) Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului firmei, bazate pe temeinice studii asupra stării sale de spirit, factorilor care-l activează, culturi organizaţionale şi a celor mai eficace modalităţi de stimulare a sa. Concomitent, strategiile şi politicile generale sau globale ale companiilor moderne au un caracter motivaţional tot mai pronunţat, care de fapt garantează implementarea lor cu eficacitatea scontată;

d) Proliferarea metodelor şi tehnicilor de management care au drept obiectiv principal să valorifice complex potenţialul uman. În această categorie includem delegarea, şedinţa, managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc., prin a căror utilizare se asigură o motivare superioară a personalului întreprinderii;

e) Extinderea sferei de cuprindere a motivării, nemairezumându-

217

Efecte pozitive ale managementului motivaţional

se doar la salariaţi. Întreaga concepţie şi activitate de motivare se bazează pe conceptul de stakeholderi. În consecinţă, se au în vedere interesele principalelor grupuri implicate în firmă, începând cu proprietarii (individuali, coproprietari, acţionari etc.), managerii, executanţii, clienţii, furnizorii, băncile la care este afiliată, comunitatea şi autorităţile locale sau naţionale;

f) Apariţia şi dezvoltarea a numeroase firme de consultanţă în management, al căror obiect de activitate - integral sau parţial - îl constituie furnizarea de soluţii îmbunătăţite de activare a personalului firmelor cliente. Aşa se explică de ce peste 1/4 din personalul cu studii superioare al unor firme de consultanţă renumite, cum ar fi McKinsley, este reprezentat de sociologi şi psihologi.

� contribuie la dezvoltarea unei stări de spirit la personal, şi a

unei culturi organizaţionale propice pentru depunerea de eforturi şi obţinerea de performanţă de către organizaţie;

� amplifică leadershipul tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioară a salariaţilor pentru asumare şi efectuare de sarcini, favorizând formarea spiritului de echipă şi sporind audienţa pe care managerii o au la subordonaţi, precum şi receptivitatea lor faţă de deciziile şi acţiunile şefilor;

� determină intensificarea muncii atât la nivelul cadrelor de conducere, cât şi al personalului de execuţie, pe fondul unei participări sensibil mai mari a lor la iniţierea, pregătirea şi execuţia acţiunilor cerute de operaţionalizarea strategiei şi politicilor de firmă;

� ridică substanţial productivitatea muncii fizice şi intelectuale a personalului, calitatea produselor şi serviciilor, ceea ce se reflectă direct şi în mod pozitiv în rezultatele economice ale firmei (cifra de afaceri, costuri, profit etc.)

218

Limite ale managementului motivaţional Definirea informatizării managementului Cauzele informatizării managementului

� O parte apreciabilă a personalului managerial din firme nu dispune de suficiente calităţi şi disponibilităţi motivaţionale, de unde rezultă carenţe majore pe acest plan.

� Chiar şi managerilor talentaţi şi bine pregătiţi le este adesea deosebit de dificil să sesizeze şi să ia în considerare multiplele aspecte umane şi organizaţionale ale deciziilor şi acţiunilor motivaţionale.

� Resursele financiare limitate ale firmelor, adesea insuficiente pentru a alimenta la nivelul optim sporurile de venituri pe care intensificarea motivării le presupune.

7. INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI Informatizarea managementului firmei se desemnează utilizarea pe o scară tot mai largă a mijloacelor selecţionate de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor de management, ceea ce le determină o serie de modificări majore în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei. � proliferarea, diversificarea şi ieftinirea computerelor şi a

celorlalte echipamente electronice de tratare a informaţiilor; � difuzarea rapidă la nivelul unei părţi din ce în ce mai mari a

populaţiei de cunoştinţe informatice de bază, pregătirea şi “cultura” sa dobândind o tot mai pronunţată dimensiune informaţională;

� creşterea performanţelor calculatoarelor, importante în management sub raportul volumului şi vitezei de stocare şi prelucrare a datelor, a accesibilităţii folosirii de către nespecialişti prin dezvoltarea de proceduri “prietenoase” de utilizare;

� furnizarea de către firmele producătoare de tehnică electronică de calcul şi de organizaţiile de consultanţă în informatică, a unui “software” din ce în ce mai evoluat, concretizat în numeroase produse informatice ce răspund în condiţii superioare necesităţilor managerilor, ca urmare a schimbării generaţiilor şi a încorporării de cunoştinţe în acest domeniu în programele de pregătire ale acestora;

� demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv substanţial pe care-l are folosirea pe scară largă a computerelor asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor.

219

Modalităţi de manifestare

a. Folosirea intensă a unei game variate de computere şi echipamente complementare în tratarea marelui volum de informaţii necesare conducerii. Practic, managementul ştiinţific este de neconceput în prezent fără calculatoare.

b. Proliferarea internetului şi intranetului, care oferă suportul tehnic şi informatic pentru accesarea şi procesarea unui volum imens de informaţii, atât din cadrul firmei, cât şi din afara sa. Ca urmare, impactul negativ al distanţelor geografice dintre manageri şi specialişti şi al dispersiei teritoriale a proceselor şi stocurilor de informaţii s-a diminuat foarte mult. Internetul şi intranetul fac posibilă comunicarea, adesea în timp real, la costuri foarte reduse, între persoane aflate la mii de kilometri distanţă şi din diferite organizaţii.

c. Conceperea a numeroase metode, tehnici de management fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din această categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizională ş.a., metode utilizate adesea în organizaţiile moderne din ţările dezvoltate.

d. Proliferarea noii categorii de colaboratori ai conducerii - informaticienii - cu o sferă specifică şi cuprinzătoare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, implicaţi profund în exercitarea proceselor de management, atât pe ansamblul întreprinderii, cât şi la nivelul componentelor sale. De reţinut că utilizarea informaticienilor nu se rezumă numai la conceperea şi folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci şi, din ce în ce mai frecvent, informaticienii participă cu contribuţii majore la proiectarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea şi utilizarea metodelor decizionale şi a altor componente manageriale majore ale organizaţiei

e. Conceperea de produse, de subsisteme şi sisteme informatice adaptate necesităţilor managementului în diferite domenii. Elementul de importanţă mare pe acest plan este asigurarea accesului conducerii firmei la băncile de informaţii şi cunoştinţe. Marele avantaj al băncilor de informaţii şi cunoştinţe îl reprezintă accesul la informaţii complete din anumite domenii prin intermediul reţelelor de telecomunicaţii, anulându-se astfel distanţele geografice pentru toate activităţile care înseamnă, în esenţă, comunicare, schimb de informaţii, apel la competenţe şi creaţie colectivă.

f. Modificarea parţială a stilului de management al conducătorilor, ca urmare a schimbării într-o anumită măsură, în condiţiile tratării automate a datelor, a conţinutului şi modalităţilor de realizare atât a propriilor sarcini, cât şi cele ale colegilor şi subordonaţilor. O contribuţie notabilă în acest sens o are perfecţionarea managerilor prin însuşirea şi dezvoltarea de cunoştinţe, metode, aptitudini cu caracter informatic. Prin aceasta se facilitează valorificarea la un nivel superior a potenţialului computerelor, atât prin aportul direct al conducătorilor, cât şi prin contribuţiile subordonaţilor acestora.

220

Principalele avantaje Limite principale Definirea managementului formativ

� Creştere substanţială a operativităţii tratării informaţiilor în condiţiile diminuării efortului depus de executanţi şi de manageri, realizându-se, în funcţie de necesităţi tratarea informaţiilor în timp real.

� Precizie ridicată a prelucrării informaţiilor, şi aceasta în condiţiile în care gradul de tratare a datelor creşte.

� Permite rezolvarea adecvată a anumitor categorii de probleme care implică un număr mare de variabile cu caracteristici complexe şi dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea evoluţiei întreprinderii, la programarea producţiei în condiţii de mare complexitate şi altele - imposibil de realizat cu mijloace manuale şi mecanizate.

� Asigură conducerii posibilitatea soluţionării la un nivel superior a majorităţii problemelor cu care este confruntată.

� Din punct de vedere economic, informatizarea managementului

necesită investiţii iniţiale relativ ridicate şi, ulterior, costuri curente apreciabile pentru funcţionarea sistemului informatic, însă cu tendinţă de diminuare accentuată.

� Pe plan uman, introducerea şi extinderea utilizării computerelor generează temeri apreciabile din partea celor care nu posedă suficiente cunoştinţe informatice - mai ales a personalului în vârstă - situaţie care se reflectă în rezistenţa la introducerea şi folosirea calculatoarelor, în apariţia de stări tensionate în compartimentele din cadrul firmelor.

8. DEZVOLTAREA CARACTERULUI FORMATIV AL CONDUCERII

Prin management formativ desemnăm luarea în considerare de către personalul managerial, în exercitarea celor mai importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-le în adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea nivelului de pregătire şi a potenţialului resurselor umane, tratate tot mai mult ca principal vector al dezvoltării organizaţiei. Managementul formativ duce la conştientizarea de către manageri şi subordonaţii lor a necesităţii şi importanţei exercitării cvasipermanente a funcţiei educaţionale a managementului, creând un mecanism de operaţionalizare a sa, ce face trecerea de la accentul pe salariaţi competenţi la cel de organizaţie competentă, de organizaţie care învaţă.

221

Definirea organizaţiei care învaţă Principalele cauze Modalităţile concrete prin care se manifestă caracterul formativ al managementului

Peter Senge definește organizaţia care învaţă ca fiind: “organizaţia ce îşi extinde continuu capacitatea de a-şi crea viitorul, nerezumându-se numai la supravieţuire. Învăţatul pentru supravieţuire, cunoscut frecvent sub denumirea de învăţatul adaptiv - important şi necesar -, se cuplează cu învăţatul generativ, ce dezvoltă substanţial capacitatea noastră de a crea”. În accepţiunea sa, deci organizaţia care învaţă orientează perfecţionarea salariaţilor spre inovare, anticipare şi pregătirea viitorului. � Creșterea substanțială a nivelului de pregătire a resurselor

umane și a disponibilității sale de a învăța. � În prezent, preocuparea factorilor de management în direcţia

ridicării nivelului de cunoştinţe a resurselor umane a cunoscut noi dimensiuni, în contextul principiului educaţiei continue.

� Perceperea puternicei condiţionări dintre calitatea resurselor umane disponibile şi stocul de cunoştinţe, calităţi şi experienţă pe de o parte şi eficienţa obţinută pe de altă parte. Nu întâmplător, numeroşi specialişti indică printre factorii determinanţi ai creşterii economice nivelul de pregătire al resurselor umane.

� Trecerea la organizația bazată pe cunoștințe.

a. Conducerea firmelor îşi fixează ca obiectiv principal, pe lângă cele economice, clasice şi ridicarea continuă a nivelului de pregătire a resurselor umane. În consecinţă, acest element este avut în vedere, de regulă, în adoptarea deciziilor majore privind funcţionarea şi dezvoltarea activităţilor firmei;

b. Fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a resurselor umane pe o strategie educaţională a firmei, prin care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, precum şi resursele special alocate. Componentă majoră a strategiei globale, strategia formativă tinde să ocupe o poziţie din ce în ce mai importantă, corespunzătoare rolului, în continuă amplificare a resurselor umane;

222

c. Organizarea în cadrul firmelor de dimensiuni mari şi medii a unui compartiment profilat în calificarea şi perfecţionarea pregătirii resurselor umane. În întreprinderile competitive, aceste compartimente sunt încadrate cu specialişti foarte buni - psihologi, cadre didactice, sociologi, economişti etc. - şi au un prestigiu ridicat;

d. Punerea la punct în întreprinderi de complexe sisteme de informare şi documentare a personalului, profilate pe problematica adecvată domeniului lor de activitate. Din ce în ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral, posedând ample bănci informaţionale şi de cunoştinţe la care are acces operativ întreg personalul firmei. Prin punerea la dispoziţia cadrelor de conducere, specialiştilor şi muncitorilor calificaţi, a noutăţilor în domeniile aferente profilului organizaţiei, acestea au un aport substanţial la dezvoltarea potenţialului personalului, în concordanţă cu obiectivele sale majore, prezente şi viitoare;

e. Extinderea folosirii de către manageri, mai ales cei de nivel superior şi mediu, a metodelor delegării, diagnosticării, Delphi, şedinţei etc., cu o puternică dimensiune formativă, într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte pozitive asupra pregătirii personalului, îndeosebi a celui de specialitate. Alături de metode, o contribuţie notabilă la ridicarea nivelului de cunoştinţe al personalului îl are proliferarea stilului de management participativ;

f. Luarea în considerare, în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor resurselor umane. Această cerinţă are în vedere toate categoriile de componenţi ai întreprinderii, ţinând cont de faptul că, în ultimă instanţă, eficacitatea şi eficienţa sa depind direct şi indirect de efortul şi contribuţia fiecărei persoane. Măsura în care se ia în considerare condiţionarea evidenţiată mai sus, se concretizează nemijlocit în calitatea rezultatelor obţinute, în competitivitatea sa.

g. Conturarea, în cadrul firmelor moderne, a unui veritabil proces de învăţare organizaţională, caracterizat prin pregătirea cvasipermanentă a unei părţi apreciabile din personalul lor, în condiţiile creării unei culturi organizaţionale centrate pe autoperfecţionare individuală şi de grup. Specifică învăţării organizaţionale este subordonarea perfecţionării personalului realizării obiectivelor actuale şi viitoare ale firmei.

223

Consecințe pozitive Limite

� Amplificarea nivelului de pregătire a resurselor umane, a potenţialului lor, accelerând dezvoltarea profesională a salariaţilor, fie ei manageri sau executanţi, cauzând o implicare superioară în derularea activităţilor organizaţiilor. Salariaţii firmei se află într-o postură mai bună pentru a înţelege şi implementa tendinţele şi mutaţiile manageriale, tehnice, economice etc., care se produc în mediul ambiant al organizaţiei

� Diminuarea comportamentului ilicit al personalului. Aşa cum se relevă într-un foarte interesant studiu, cele mai frecvente abateri ale personalului din firme sunt: sabotajul, furtul, hărţuirea colegilor, înşelarea autorităţilor şi inducerea în eroare a clienţilor

� Creşterea contribuţiei personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei, valorificându-se, cu o eficacitate sporită, valenţele celei mai importante resurse a oricărei organizaţii - cea uman

� Asigurarea unui fundament net superior pentru operaţionalizarea ansamblului tendinţelor manageriale. Managementul va fi sensibil mai eficace, iar performanţele firmei mai competitive în previzionarea, inovarea, flexibilizarea, informatizarea activităţilor organizaţiei, atunci când nivelul de pregătire a resurselor umane este ridicat şi se perfecţionează continuu.

� mentalitatea unei părţi a personalului, aflată, de altfel, în

scădere continuă, potrivit căreia pregătirea individuală se termină o dată cu obţinerea diplomei într-un anumit domeniu;

� insuficienta dotare şi pregătire pedagogică a unei părţi din managerii organizaţiei;

� concepţia unei părţi a managerilor în conformitate cu care, pentru a-şi menţine postul este “înţelept” să reducă perfecţionarea pregătirii subordonaţilor la strictul necesar;

� dificultatea armonizării realizării sarcinilor curente de către salariaţi cu depunerea unor eforturi relativ constante şi continue pentru pregătire de către fiecare component al organizaţiei;

� resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri şi mijloace pe măsura necesităţilor de pregătire a personalului din cadrul său.

224

Definirea managementului participativ Cauze principale

9. Predominanța managementului participativ Managementului participativ, în esenţă, constă în implicarea resurselor umane ale organizaţiei în mod direct şi/sau prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale, în analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie. Deci, baza managementului participativ o reprezintă dezvoltarea echipelor şi a spiritului de echipă în cadrul firmei. � creşterea complexităţii activităţilor firmei şi a valorii resurselor

încorporate; � amplificarea diversităţii şi dinamismului evoluţiilor în cadrul

mediului, generate îndeosebi de accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi serviciilor;

� ridicarea nivelului general de pregătire a forţei de muncă, ca şi cel de specialitate, care se manifestă într-o măsură tot mai mare ca o resursă determinantă a dezvoltării organizaţiilor;

� conturarea, în cadrul managementului a unui set de tehnici, modalităţi şi proceduri manageriale, bazate pe viziunea “stakeholderilor”, cu un pregnant caracter de echipă sau participativ;

� dezvoltările psihologiei şi sociologiei organizaţionale, care au relevat necesitatea şi eficacitatea intensificării spiritului de echipă, a culturii organizaţionale centrate concomitent pe valori individuale şi de grup;

� modificarea într-o anumită măsură, a mentalităţii populaţiei, în sensul înţelegerii importanţei pentru indivizi de a se implica şi participa la acţiuni colective în toate domeniile (firmă, comunitate locală etc.), ceea ce conferă o disponibilitate superioară pentru decizii, acţiuni şi comportamente participative.

225

Dimensiunile participării decizionale a personalului în cadrul firmei Forme ale managementului participativ

a) Instituirea de organisme manageriale participative în cadrul firmei, corespunzător prevederilor legislaţiei din fiecare ţară. Practica conducerii firmelor pe plan mondial relevă utilizarea a două tipuri de management participativ - direct şi indirect, cărora le corespund anumite organisme manageriale. � Managementul participativ direct se bazează pe participarea

nemijlocită a salariaţilor implicaţi la exercitarea unei părţi din procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunii organizatorice în care lucrează. Forma cea mai cunoscută a sa este adunarea generală a asociaților.

� Managementul participativ indirect cuprinde acele organisme de conducere în care salariaţii participă la analiza şi soluţionarea de situaţii manageriale importante prin reprezentanţi desemnaţi de ei, pe baza anumitor proceduri. Organismele manageriale de acest tip cele mai frecvente sunt consiliul de administraţie, comitetul directorilor şi comitetul managerial.

b) Fundamentarea conceperii şi exercitării proceselor şi relaţiilor

PARTICIPAREA DECIZIONALĂ

Sfera de cuprindere

Intensitate

Ca

proporţie

Mecanisme

utilizate

Activităţi

desfăşurate

Timp alocat

Ca

număr

- Probleme abordate - Aspecte clarificate

- Alternative generate

- Alternative evaluate

- Variantă aleasă

- Consilii şi comitete

- Echipe de specialişti

- Şedinţe in-formaţionale - Întâlniri în-tâmplătoare

- Altele

226

manageriale din firmă pe baza luării în considerare a intereselor “stakeholderilor”. În mod special, acestea se au în vedere la stabilirea strategiei şi politicilor de organizaţie, a configuraţiei, obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor organismelor manageriale participative, la dimensionarea şi repartizarea veniturilor şi cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, pieţelor de vânzare a produselor, băncilor şi celorlalte investiţii financiare la care se apelează pentru fonduri etc. c) Proliferarea sistemelor şi tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau consultativ. În cvasitotalitate cel mai larg utilizate sisteme manageriale - managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe produs - prezintă o pronunţată dimensiune participativă. Această afirmaţie este valabilă şi pentru abordări şi metode manageriale recent introduse în practica managerială, cum ar fi managementul total al calităţii (TMQ) sau cercurile de calitate. Însăşi unele dintre metodele manageriale clasice, cum ar fi şedinţa sau delegarea, sunt folosite într-o manieră din ce în ce mai participativă. d) Folosirea de elemente motivaţionale de natură participativă, complementare modalităţilor clasice de motivare individuală a salariaţilor firmei. Esenţa motivării participative constă în corelarea veniturilor grupurilor de salariaţi din cadrul organizaţiei sau al ansamblului a personalului cu veniturile şi celelalte performanţe obţinute de subdiviziunile organizatorice implicate, respectiv, de firmă, ca o entitate. Dintre modalităţile de motivare utilizate menţionăm participarea salariaţilor la împărţirea profitului, prime acordate, ţinând cont de rezultatele firmei şi/sau compartimentului în care lucrează, în funcţie de performanţele de grup sau acordarea anumitor recompense sau facilităţi de grup. e) Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi culturi de tip participativ. Aceste elemente prezintă o importanţă majoră pentru intensificarea colaborării, consultării şi implicării salariaţilor în procesele şi relaţiile manageriale, pentru dezvoltarea spiritului de echipă. Elementele ierarhice, indispensabile funcţionalităţii şi eficienţei oricărei organizaţii îşi diminuează ponderea şi importanţa, exercitându-se tot mai mult într-o formă “umană”. Realizarea unui echilibru între elementele participative şi cele imperative se dovedeşte în companiile moderne favorizantă obţinerii de performanţe ridicate.

227

Avantajele potenţiale ale managementului participativ Limite principale

� creşterea gradului de informare a salariaţilor, cu efecte benefice asupra cunoştinţelor şi dezvoltării lor profesionale;

� diminuarea rezistenţei la schimbări şi sporirea receptivităţii personalului faţă de inovare în toate domeniile organizaţiei;

� fundamentarea superioară a deciziilor, mai ales cele strategice şi tactice şi de natură umană;

� amplificarea gradului de motivare a salariaţilor pentru eforturi şi rezultate superioare;

� folosirea la un nivel mai ridicat a potenţialului personalului organizaţiei;

� accelerarea dezvoltării profesionale a salariaţilor, în special în ceea ce priveşte latura managerială;

� dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante concentrării asupra realizării obiectivelor firmei, bunelor relaţii umane şi coeziunii salariaţilor, ceea ce diminuează conflictele potenţiale şi deschise în cadrul firmei şi/sau conferirea unui caracter constructiv soluţionării acestora;

� efectul sinergetic al precedentelor avantaje îl constituie sporirea funcţionalităţii de ansamblu a organizaţiei şi valorificarea superioară a oportunităţilor economice, tehnice sau ştiinţifice oferite de mediu. Rezultanta lor este ridicarea performanţelor firmei.

� O parte dintre manageri manifestă o rezistenţă directă sau

“mascată” faţă de accesul subordonaţilor la informaţii manageriale şi participare la adoptarea deciziilor. Explicit sau implicit, aceşti manageri consideră participarea subordonaţilor - cadre de conducere sau executanţi - ca un “atentat” la importanţa şi rolul major pe care ei îl au în organizaţie.

� O parte dintre executanţi etalează pasivitate sau chiar respingere faţă de formele manageriale participative. Cauzele sunt fie de ordin contextual - tradiţia din zona sau comunitatea respectivă, cultura organizaţională din firmă, stilul managerial autocratic predominant în organizaţie - sau personale - comoditate, complex de inferioritate, insuficientă personalitate şi capacitate de efort etc.

� În plan strict managerial, introducerea managementului participativ determină diminuarea într-o anumită măsură a ritmului de derulare a unei părţi din procesele decizionale, îndeosebi strategice şi tactice. Având în vedere tendinţa de comprimare a perioadelor decizionale optime, această limită poate reprezenta un impediment major.

228

Definirea managementului științific Cauze principale

� În plan economic, implementarea acestui tip de management generează apariţia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de pregătirea şi desfăşurarea modalităţilor manageriale participative. La aceasta se adaugă şi sporirea relativă a costurilor indirecte ale firmei, întrucât se diminuează timpul de lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, îndeosebi în compartimentele de producţie, ca urmare a alocării unei părţi din bugetul de timp de muncă participării la procesele manageriale.

10. Proliferarea abordării sistemice a managementului În esenţă, prin management sistemic desemnăm abordarea şi soluţio-narea problemelor cu care este confruntată firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate. � Proliferarea în toate ştiinţele în actuala etapă de dezvoltare a

omenirii a viziunii sistemice. De fapt, aceasta este o consecinţă a actualei revoluţii cunoștințelor, o expresie a intrării ştiinţelor într-o fază superioară a dezvoltării lor.

� Larga difuziune a abordării sistemice, cunoaşterea de către un mare număr de persoane a conceptelor şi metodelor specifice ei. Aceasta, cu atât mai mult cu cât specialiştii în domeniul managementului, inclusiv cadrele de conducere din întreprinderi, au o pregătire de bază într-un domeniu de activitate - economic, tehnic, juridic ş.a. - ulterior completată prin cursuri speciale şi experienţă, însuşindu-se elementele specifice conducerii.

� Sesizarea mai uşor a multiplei determinări a managementului. Treptat, cercetătorii în domeniu, ca şi managerii din cadrul întreprinderii, şi-au dat seama că procesele de conducere sunt condiţionate concomitent de factori umani, economici, sociali, tehnologici, juridici etc., a căror cunoaştere şi luare în considerare sunt esenţiale pentru eficacitatea derulării lor.

� Lărgirea şi aprofundarea cunoştinţelor despre firmă, obiectul

229

Forme de manifestare

principal al managementului; treptat, firma sau întreprinderea, a cărei complexitate şi dinamism se amplifică, este abordată ca un ansamblu de resurse tehnico-materiale, financiare şi umane aflate într-o strânsă intercondiţionare, subordonată realizării anumitor obiective de eficacitate şi eficienţă. Sesizarea multidimensionalităţii resurselor şi proceselor întreprinderii şi a multiplelor intercorelaţii dintre acestea a contribuit la schimbarea centrului preocupărilor de la anumite componente ale sale - în primul rând cele de producţie - la ansamblul lor.

� Proiectarea de concepte, sisteme sau metode de management care au în vedere conducerea ca un întreg, şi nu diferitele sale componente: structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul informaţional etc. Procedând astfel, ştiinţa managementului a asigurat suportul teoretico-metodologic necesar pentru realizarea unei conduceri a firmei, realmente sistemice.

� Demonstrarea teoretică şi practică a condiţionării eficienţei firmei de abordarea sa ca un sistem. Pe acest plan, contribuţia principală au avut-o reprezentanţii şcolii sistemice, în special cei cu o pregătire de bază economico-matematică solidă. Acesta a reprezentat, fără îndoială, argumentul concret cel mai convingător pentru manageri în a trata întreprinderea şi conducerea sa ca sisteme complexe, determinate multicauzal, şi a căror eficienţă este decisiv condiţionată de cunoaşterea şi luarea în considerare a ansamblului variabilelor care au o influenţă semnificativă asupra realizării obiectivelor sale.

a. Proliferarea strategiilor şi politicilor polivalente şi globale care abordează întreprinderea ca un tot. Elementele de esenţă ce le caracterizează sunt stabilirea de obiective globale cu caracter integrativ, încorporarea de decizii multicriteriale, stabilirea de seturi de criterii utilizabile atât în elaborarea deciziilor, cât şi în evaluarea lor;

b. Utilizarea în managementul firmelor de metode şi tehnici de conducere cu caracter sistemic, concomitent multidisciplinare şi multidimensionale. Între acestea menţionăm: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin excepţii, sistemul cost-oră-producţie şi altele. Prin intermediul acestor metode - de fapt, mai corect formulat, sisteme de management, factorii de decizie nu fac decât să operaţionalizeze viziunea sistemică asupra managementului firmei;

c. Proiectarea de programe complexe de implementare a

230

Efecte pozitive Limite

noilor opţiuni strategice sau ale anumitor strategii şi politici generale. Prin intermediul lor se prevede şi asigură ansamblul condiţiilor necesare operaţionalizării strategiilor şi politicilor generale de dezvoltare sau componente majore ale acestora;

d. Ascensiunea generaliştilor în raport cu specialiştii constituie o altă formă concretă a promovării managementului de tip sistemic. Generaliştii sunt acele cadre specializate în probleme de conducere, care analizează şi remodelează sistemul de management al întreprinderii în ansamblul său. Spre deosebire de aceştia, specialiştii în management sunt profilaţi doar pe anumite domenii ale conducerii - metode de management, sistem informaţional, structura organizatorică, leadership etc.

e. Apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului managerial în ansamblul său şi, pentru întreprinderile existente, la reproiectarea acestuia, este o caracteristică managerială în continuă extindere. În acest mod se înlocuiesc abordările precedente ale managerilor, conturate, de regulă, pe anumite domenii ale firmei - informaţional, structural-organizatoric, decizional etc. -, ceea ce asigură suportul logistic pentru considerarea şi dezvoltarea managementului sistemic;

f. Reconsiderarea eficienţei economice, care nu mai este limitată doar la aspectele pur economice, ci este abordată în toată complexitatea ei, ţinând cont de multitudinea laturilor activităţii firmei. Eficiența economică este abordată tridimensional – economic, social și ecologic.

� Armonizare şi echilibrare la un nivel superior, din punct de

vedere constructiv şi funcţional a activităţilor firmei; � Asigurarea unui fundament mai bun pentru obţinerea unor

efecte sinergetice net superioare la nivelul întregii organizaţii; � Integrarea firmei în mediul ambiant cu o eficacitate ridicată. � Insuficienţa instrumentarului managerial de tip sistemic, cu

rol major în operaţionalizarea abordării sistemice; � Dificultatea aplicării elementelor manageriale sistemice,

datorită complexităţii perceperii, analizei, interpretării şi soluţionării holistice a problematicii manageriale de către personalul firmei.

231

Definirea internaționalizării managementului Cauze principale

11. Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului

Internaţionalizarea managementului, determinată de cauzele menţionate, se caracterizează prin fundamentarea, adoptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, ştiinţifice ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind din alte ţări. � Fundamentul economic îl constituie adâncirea diviziunii

internaţionale a muncii, reflectată în internaţionalizarea şi globalizarea activităţilor economice. Ca urmare, se produce o multiplicare a relaţiilor internaţionale atât de natură economică - import, export de produse şi servicii, transferuri de capitaluri, societăţi mixte, societăţi multinaţionale etc. - cât şi tehnice, ştiinţifice, culturale etc. Din ce în ce mai mult economia mondială acţionează şi se comportă ca un sistem.

� Proliferarea tehnicii electronice de calcul, a tehnologiei informaţionale moderne, oferă posibilităţi imense, de neimaginat cu numai două, trei decenii în urmă, pentru obţinerea, stocarea, transmiterea şi utilizarea informaţiilor și cunoștințelor, indiferent de condiţii de timp şi de spaţiu, transformarea informaţiei într-o resursă majoră a firmei şi, concomitent, un produs economic, se cere valorificată la nivelul economiei mondiale, folosind marile avantaje ale tehnologiei informaţionale moderne.

� Dezvoltarea puternică şi extrem de rapidă a telecomunicaţiilor. În consecinţă, firmele, indiferent de amplasament, de distanţa geografică dintre ele, pot comunica foarte uşor, din ce în ce mai des, în timp real. Internet, e-mail, sunt numai câteva din sistemele de comunicaţii moderne accesibile practic majorităţii firmelor, care asigură comunicare şi accesul de informaţii la nivel de mapamond.

232

Modalități de manifestare

a) Fundamentarea într-o măsură sporită a strategiilor şi politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea în considerare a evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de viaţă internaţional al produselor. b) Intensificarea utilizării în întreprinderile din fiecare ţară de metode, tehnici şi proceduri valoroase în domeniul managementului, concepute şi utilizate iniţial în firmele din alte ţări. c) Conturarea unor domenii noi ale teoriei şi practicii managementului - managementul comparat şi managementul internaţional -, care au ca obiect tocmai analiza managementului din diferite ţări, în vederea facilitării transferului internaţional de know-how şi cunoştinţe în acest domeniu. d) Dezvoltarea sistemelor informatice manageriale şi de altă natură concepute într-o viziune internaţională. Cu titlu de exemplu menţionăm: sistemul CAS - Chemical Abstract Service pentru chimie, INSPEC - Information Service and Physics Electrotechnology Computers Control - pentru fizica electronică, calculatoare etc. e) Extinderea firmelor la al căror management şi funcţionare participă, sub diverse forme, parteneri economici din mai multe ţări, care acţionează, de regulă, pe teritoriul a două sau mai multe state. Personalul acestora încorporează, de regulă, salariaţi aparţinând mai multor culturi. Tendinţa actuală este ca, şi la nivelul consiliilor manageriale să se asigure o componentă multiculturală având în vedere avantajele numeroase pe care le prezintă. f) Trecerea, în ultimii ani, la pregătirea de specialişti în management şi economie specializaţi pe activităţi internaţionale. Au apărut chiar programe speciale pentru obţinerea unui master în management (MBA) cu această specializare, ce asigură o aprofundată însuşire a conceptelor şi instrumentarului managerial într-o viziune multiculturală. g) Conturarea la cadrele de conducere a unui stil managerial internaţional, caracterizat prin sesizarea şi luarea în considerare a diferenţelor şi similitudinilor culturale, prin flexibilitate decizională şi acţională, prin capacitatea de a construi şi dirija cu succes echipe manageriale pluriculturale şi/sau care lucrează în multiple contexte culturale

233

Efecte pozitive Limite Definirea managementului profesionist

� Facilitează transferul internaţional de know-how managerial, tehnologic şi economic

� Accesul şi utilizarea informaţiilor de diverse naturi provenind din alte ţări

� Dezvoltarea mai accentuată a potenţialului propriului personal � Creşterea gradului de valorificare a oportunităţilor economice

interne şi externe � Accelerarea ritmului de înnoire atât a proceselor manageriale,

cât şi a celor de execuţie � Accesul mai avantajos la materii prime şi forţă de muncă din

alte zone. � Rezultanta acestor multiple avantaje o constituie creşterea

competitivităţii firmelor pe plan naţional şi internaţional. � Insuficienta cunoaştere a limbilor străine � Receptivitate redusă faţă de informaţiile, metodele etc.

provenind din alte ţări � Caracterul limitat al resurselor financiare necesare

întotdeauna în cantităţi superioare, atunci când managementul organizaţiei dobândeşte o autentică dimensiune internaţională.

12. Profesionalizarea crescândă a managementului Prin managementul profesionist desemnăm exercitarea principalelor procese şi relaţii manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în domeniul managementului, ce folosesc, pe scară largă, conceptele, abordările, metodele, tehnicile furnizate de ştiinţa conducerii, reflectată în obţinerea de firma sau organizaţia respectivă a unor performanţe superioare, deosebit de competitive. Managementul profesionist, ce marchează depăşirea fazei amatoriste a managementului, constituie, în fapt, corolarul şi sinteza precedentelor mutaţii manageriale, aşa cum se ilustrează în figura următoare.

234

Dinamica evoluţiilor manageriale şi profesionalizarea managementului Cauze

CLASIC MODERN Cauzele care au generat această evoluţie sunt direct și indirect cauzele menţionate la mutaţiile precedente. Pe un plan mai larg, managementul profesionist s-a conturat ca răspuns la cerinţele practicii sociale, complexitatea şi dinamismul crescânde ale acesteia, nefiind posibil de luat în considerare de către conducători în mod eficace numai cu talent şi experienţă. De fapt, necesitatea pentru un management profesionist al întreprinderilor datează de mai multe decenii. Aceasta a fost satisfăcută de abia în ultima perioadă când s-au asigurat premisele ştiinţifice, informaţionale, umane şi tehnico-materiale necesare.

curent

descriptiv

rigid (static)

conservator

imperativ

fragmentar (parcelat)

autarhic (local)

individualistic

amatorist

dresant

informativ

anticipativ

metodologico-aplicativ

inovaţional

flexibil (dinamic)

motivaţional

informatizat

formativ

sistemic

internaţional

participativ

profesionist

235

Modalități de manifestare

a) Expresia cea mai pregnantă a managementului de tip profesionist o constituie cristalizarea profesiei de manager sau conducător. Cadrele de conducere din firmele moderne, îndeosebi cele din eşalonul superior, corespund criteriilor stabilite de specialişti: ansamblu de cunoştinţe bine conturat, aplicarea competentă a cunoştinţelor specifice (de management), asumarea unei responsabilităţi sociale, autocontrol şi recunoaşterea de către societate a importanţei şi aportului ocupaţiei respective. b) O altă formă majoră de manifestare a tendinţei de profesionalizare a managementului o constituie dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere, a unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare a managerilor. În tabelul 5 prezentăm succint câteva dintre cele mai larg utilizate metode active şi clasice de pregătire a conducătorilor. c) Atribuirea posturilor de conducere cheie, în special de nivel superior şi mediu, managerilor care au primit o pregătire specială în acest domeniu. Faptul că, în întreprinderile moderne, îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii, directorul, directorii adjuncţi, inginerii, şi contabilii şefi au o pregătire specială în domeniul managementului, fiind adesea selecţionaţi cu ajutorul unor metode riguroase, constituie cea mai importantă premisă pentru realizarea unui management profesionist, bazată pe conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. d) Nivelul ridicat de motivare a managerilor de firmă. Referitor la acest aspect considerăm necesare mai multe precizări. Profesia de manager se înscrie printre cele mai bine plătite profesii în ţările dezvoltate. Dacă avem în vedere numai managerii generali de firmă, aceştia se situează pe primul loc, depăşind medicii şi avocaţii. Motivarea managerilor este sensibil mai complexă decât a executanţilor, recurgându-se la modalităţi specifice: atribuirea gratuită de acţiuni la firma respectivă, ce nu pot fi vândute o perioadă îndelungată (5 - 10 ani) sau acordarea de prime speciale, uneori de ordinul sutelor de mii de dolari anual. e) Larga dezvoltare a firmelor de consultanţă în acest domeniu. Faptul că au apărut organizaţii specializate de furnizarea de servicii de management conducătorilor demonstrează complexitatea şi unicitatea acestui domeniu, concomitent cu amploarea aportului său la perfecţionarea activităţilor de management.

236

Metode de pregătire a managerilor

Nrcrt. Metode

Clasificarea în funcţie de: Participarea cursanţilor la procesele de învăţare

Numărul partici-

panţilor la procesele de

învăţare

Tehnologia informaţională

în procesele de învăţare

1 Prelegerea Clasică de grup manuală 2 Demonstraţia Clasică de grup toate 3 Exerciţiul Clasică individuală,

de grup toate

4 Discuţia în grup clasică, activă

de grup manuală

5 Discuţia pe bază de referat

clasică, activă

de grup manuală

6 Discuţia panel Activă de grup toate 7 Masa rotundă clasică,

activă de grup toate

8 Interpretarea rolului Activă de grup manuală, automatizată

9 Incidentul Activă de grup manuală 10 Cazul Activă de grup toate 11 Scenariul Activă de grup complexă,

toate 12 Testul clasică,

activă individuală,

de grup toate

13 Simularea Activă de grup, individuală

toate

14 Jocul de management

Activă de grup toate

15 Instruirea programată

Activă individuală automatizată

16 Soluţionarea dosarului de conducere (în basket)

Activă de grup manuală

17 Grupa de formare (training group)

Activă de grup toate

18 Lărgirea postului Mixtă individuală toate 19 Îmbogăţirea postului Mixtă individuală toate 20 Rotaţia posturilor Activă individuală toate 21 Vizita de studiu în

firme activă, clasică

individuală, de grup

toate

22 Metoda interogativă clasică, activă

individuală, de grup

manuală

23 Banca de experienţă colectivă

Activă de grup combinată

24 Studiul individual Clasică individuală oricare 25 Elaborarea

proiectului de conducere

Activă individuală complexă

237

Avantaje Limite principale Definirea științei managementului bazat pe cunoștințe

� Creşterea prestigiului şi rolului managementului la un nivel

neanticipat cu numai două - trei decenii în urmă. Implicit şi, nu rareori, explicit, se recunoaşte rolul decisiv pe care managementul şi elita managerială îl au în evoluţia şi performanţele oricărei organizaţii, mică, mijlocie sau mare, economică, socială sau politică.

� Un prim efect îl constituie amplificarea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale practicate în organizaţii, atât cele de perspectivă, cât şi pe termen mediu şi scurt. Efectele creşterii calităţii soluţiilor manageriale sunt multiple şi evidente. Sintetic, acestea pot fi rezumate în amplificarea funcţionalităţii, eficacităţii, eficienţei şi, implicit, a competitivităţii firmelor conduse profesionist.

� Insuficienţa resurselor, restricţie cu care se confruntă orice

perfecţionare majoră � Complexitatea şi dificultatea managementului, care,

concomitent, este ştiinţă şi artă, în cadrul căruia elementele calitative sunt predominante

� Operaţionalizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor etc. manageriale prin intermediul unui număr mare de persoane.

13. Cristalizarea managementului bazat pe cunoştinţe

Ca ştiinţă, managementul bazat pe cunoştinţe constă în studierea proceselor şi relaţiilor manageriale bazate pe cunoştinţe, în descoperirea legităţilor care le guvernează şi în conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., în vederea creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor, valorificând marile valenţe ale cunoştinţelor. În formularea acestei definţii am pornit de la prezumţia că situarea în prim plan a cunoştinţelor în cadrul firmelor (ca resursă, produs, strategie etc.) determină o modificare de fond în procesele şi relaţiile manageriale. Ca atare, apar noi legităţi – principii, reguli, cerinţe etc. – care

238

Definirea practicii managementului bazat pe cunoștințe Fundamentul tendinței

guvernează procesele şi relaţiile manageriale bazate pe cunoştinţe, o mare parte dintre precedentele legităţi se modifică substanţial, iar la unele se renunţă, fiind caduce. Fireşte, în aceste condiţii sunt necesare noi abordări ale sistemului de management în ansamblul său, se concep noi metode şi tehnici manageriale, se modifică substanţial o parte apreciabilă din instrumentarul managerial utilizat, iar nu puţine proceduri, tehnici, metode, abordări manageriale utilizate pe scară largă în prezent se uzează moral, renunţându-se la ele. Teoria managementului bazat pe cunoştinţe este într-o fază incipientă.

Ca practică, managementul bazat pe cunoştinţe constă în abordările, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii şi utilizării cunoştinţelor, prin care se asigură o valorificare superioară, comparativ cu perioada precedentă, cu multiple valenţe ale cunoştinţelor. Aşa cum se întâmplă, de regulă, în toate domeniile noi care se referă la firmă, practica a luat-o înaintea teoriei. Principala transformare globală, pe plan mondial, care se produce în prezent este trecerea la societatea şi economia bazete pe cunoştinţe, ca urmare a revoluţiei cunoştinţelor. Economia bazată pe cunoştinţe sau noua economie, are drept componente esenţiale organizaţiile bazate pe cunoştinţe, în cadrul cărora se practică managementul bazat pe cunoştinţe

239

Forţele care impulsionează managementul bazat pe cunoştinţe

CERERE

OFERTĂ

MANAGE-MENTUL

BAZAT PE CUNOŞ-TINŢE

� Creşterea exponenţială a producţiei, transmiterii şi utilizării informaţiilor şi cunoştinţelor

� Amplificarea conţinutului de cunoştinţe din procese, produse, servicii şi pieţe

� Intensificarea prevalenţei salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe, a industriilor intens bazate pe cunoştinţe şi a economiei bazate pe cunoştinţe în economia contemporană

� Creşterea rapidă a supraîncărcării cu informaţii a personalului

� Accelerarea puternică a uzurii morale a personalului, datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor

� Intensificarea cererii pentru acces mai uşor şi mai rapid la structuri relevante de date, informaţii şi cunoştinţe

� Dublarea capacităţii de procesare a computerelor la fiecare 18 luni (Legea lui Moore)

� Creşterea costului reţelelor de computere, proporţional cu mărirea reţelei, în timp ce valoarea reţelei se amplifică exponenţial (Legea lui Metcalf)

� Dublarea volumului de date pe care le deţin firmele mari la fiecare 12 luni (estimarea IBM-ului)

� Creşterea zilnică a numărului de pagini web pe Internet cu 1 miliard şi a numărului de pagini adăugate cu 3 milioane (Estimarea Ministerului Comerţului al SUA)

� Amplificarea lăţimii benzilor pentru transmiterea electronică a informaţiilor ce permite creşterea numărului de activităţi şi medii economice care folosesc mijloacele multimedia

� Sporirea sistemelor şi instrumentelor de soft managerial disponibile pentru managementul organizaţiilor

Comerţul electronic/e-economia (afacerile

electronice)

240

Modalităţi de manifestare a managementului bazat pe cunoştinţe

a) Strategii bazate pe cunoştinţe, care au ca fundament patru elemente noi, ce nu se regăsesc, de regulă, în strategiile clasice: cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a firmei; învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei; firma îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe; realizarea inovării devine critică pentru organizaţie, condiţionându-i nu numai performanţele, dar uneori chiar şi existenţa.

b) Metode şi tehnici manageriale specifice managementului bazat pe cunoştinţe, cum ar fi: modelul de management al cunoştinţelor prezentat de profesorul sud coreean Moon Kim; modelul de maturizare a capacităţilor personalului P-CMM; sistem de localizare a expertizei; tehnica megaconversaţiei; metoda transduserului; metoda know-net; profilul k al cunoştinţelor; sistem de management al talentelor.

c) Mediul organizaţional al cunoştinţelor prin care se asigură conectarea organică a cunoştinţelor cu procesele de muncă şi a proceselor de muncă cu cunoştinţele, realizându-se simbioza cunoştinţelor cu celelalte resurse ale organizaţiei. Noul mediu organizaţional se reflectă în noua configuraţie organizaţională a firmei bazată pe cunoştinţe. d) Salariaţii bazaţi pe cunoştinţe care cuprind salariaţii unei firme, a căror activitate se focalizează asupra identificării, cumpărării, învăţării, creării, stocării, pregătirii, folosirii, protecţiei şi valorificării cunoştinţelor, adică asupra tratării cunoştinţelor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.

e) În cadrul categoriei salariaţi bazaţi pe cunoştinţe s-au conturat şi noi profesiuni specifice bazate pe cunoştinţe, cum ar fi: intermediarii de cunoştinţe – stewardesi, brokeri şi cercetători; navigatorii de cunoştinţe; sintetizatorii de cunoştinţe, etc.

f) Comunitatea bazată pe cunoştinţe, care, în esenţă, constă într-un grup de persoane, de regulă din cadrul aceleiaşi organizaţii, eventual şi din altele cu care conlucrează, ce au în vedere realizarea aceluiaşi obiectiv şi/sau interese comune conştientizate şi care, pe baza unor mecanisme informale şi, adesea, formale, îşi partajează cunoştinţele, învaţă individual şi în grup, creează şi dezvoltă idei şi practici performante, generatoare de valoare adăugată pentru compania implicată.

g) Cultura organizaţională a firmei bazată pe cunoştinţe prezintă, în esenţă, trăsăturile definitorii enumerate în continuare: situează în prim plan oamenii şi cunoştinţele şi nu elementele materiale; deschisă stakeholderilor externi şi interni; focalizată pe satisfacerea consumatorilor produselor şi serviciilor organizaţiei; receptivă la noutăţi în toate domeniile de activitate ale firmei; suportivă pentru partajarea cunoştinţelor; centrată pe învăţare individuală şi organizaţională; favorizantă creării noului şi inovării în toate activităţile organizaţiei; axată asupra participării intense a salariaţilor la decizii; motivantă pentru asumări de riscuri, acţiuni şi performanţe; bazată pe corectitudine şi respect reciproc pentru toţi stakeholderii; tolerantă faţă de erori şi eşecuri, în special

241

Avantajele managementului bazat pe cunoştinţe Limitele managementului bazat pe cunoştinţe

în procesele de inovare; promotoare a schimbării în toate zonele de activitate ale firmei; protectivă faţă de cunoştinţele salariaţilor şi ceilalţi stakeholderi; centrată pe performanţe de grup sustenabile; plasează accent asupra dezvoltării înţelegerii, colaborării şi cooperării între specialiştii bazaţi pe cunoştinţe.

h) Managerii bazaţi pe cunoştinţe sau T-manageri care au două componente majore ale muncii managerilor bazaţi pe cunoştinţe: componenta orizontală, simbolizată prin partea superioară a “T”-ului, care se referă la participare la “partajarea” cunoştinţelor cu alţi manageri şi specialişti cu care nu se află în raporturi de subordonare ierarhică; componenta verticală, simbolizată prin “tulpina T”-ului, care se referă la exercitarea sarcinilor ce-i revin în calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se derulează în mod firesc cu subordonaţii şi şeful său direct.

� Valorifică la un nivel ridicat cunoştinţele stakeholderilor şi resurselor umane ale firmei

� O parte apreciabilă din cunoştinţele utilizabile în firme au capacitatea de a de demultiplica, ceea ce amplifică puternic atragerea lor şi scade costurile implicate

� Intensifică rapid procesele inovaţionale în cadrul organizaţiei în toate compartimentele sale cu efecte pozitive majore în calitatea şi costurile produselor şi serviciilor comercializate

� Conferă organizaţiei un avantaj competitiv sustenabil, generator de performanţe ridicate bazat pe valorificarea cunoștințelor strategice.

� Noutatea abordării, contrastantă adesea cu practicile de succes cunoscute, care-l fac dificil de acceptat, mai ales de către managerii mai în vârstă;

� Fundamentarea pe resurse intangibile, dificil de perceput şi valorificat de către numeroşi specialişti şi manageri;

� Mobilitatea foarte ridicată a specialiştilor şi managerilor bazaţi pe cunoştinţe care face dificilă reţinerea lor în organizaţie perioade îndelungate.

242

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT

Selectați un studiu de management publicat după anul 2008 și identificați în cadrul său

trei tendințe din managementul pe plan mondial, indicând și modalitățile de manifestare a fiecăreia în cadrul studiului (4 – 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Factorii ale căror evoluţii sunt favorizante creşterii eficienţei

managementului pe plan mondial se regăsesc între elementele inserate în continuare:

1. ritmul intens al conceperii şi implementării progresului ştiinţifico-tehnic;

2. intensitatea concurenţei pe piaţa internaţională – şi pentru numeroase ţări – pe piaţa internă, manifestându-se hiperconcurenţa;

3. ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a resurselor umane; 4. larga proliferare a computerelor în ultimele trei decenii; 5. ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului; 6. intervenţia statului în vederea creării unui mediu favorizant

întreprinderilor; 7. dezvoltarea internaţionalizării activităţilor economice şi integrării la

scară regională şi pe mapamond, în contextul globalizării mondiale; 8. instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară. Care din combinaţiile de mai jos reprezintă corect şi complet setul de factori

ai căror evoluţii favorizează amplificarea eficacităţii şi eficienţei managementului:

a. (1-3-4-6-7); b. (3-4-5-6-7); c. (1-2-3-4-7); d. (1-3-6-7-8); e. (3-4-5-6-7).

Argumentați răspunsul.

Testul 2 Care din grupele de două elemente inserate mai jos constituie factori specifici, complexi şi contradictorii, care influenţează evoluţia managementului într-un anumit grup de ţări aflate în tanziţie, din Europa:

a. intensitatea şi fluiditatea monetară + dificultăţi majore în asigurarea anumitor materii prime şi combustibili;

b. ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului + hiper-concurenţa la nivel naţional şi internaţional;

c. trecerea la economia de piaţă + instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară;

d. trecerea la economia de piaţă + destrămarea CAER-ului; e. destrămarea CAER-ului + instabilitatea şi fluiditatea monetară şi

financiară. Argumentați răspunsul.

243

Testul 3 Elementele prezentate mai jos cuprind o parte din tendinţele manageriale pe plan mondial:

1. imprimarea unui caracter post-operativ managementului; 2. amplificarea elementelor metodologico-aplicative; 3. intensificarea carcaterului operaţional al managementului; 4. flexibilizarea crescândă a sistemelor manageriale; 5. intensificarea dimensiunii motivaţionale; 6. informatizarea managementului; 7. dezvoltarea caracterului corectiv al managementului; 8. cristalizarea managementului participativ. Care din combinaţiile următoare reuneşte în mod corect numai tendinţe ale

managementului pe plan mondial: a. 1-2-4-5-6; b. 2-3-4-7-8; c. 4-5-6-7-8; d. 1-4-6-7-8; e. 2-4-5-6-8;

Argumentați răspunsul.

Testul 4 Între elementele prezentate în continuare se includ şi o parte dintre tendinţele managementului pe plan mondial:

1. profesionalizarea crescândă a managementului; 2. maturizarea managementului; 3. conturarea unei pronunţate dimensiuni internaţionale managementului; 4. conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale managementului; 5. proliferarea abordării sistemice a managementului; 6. cristalizarea managementului participativ; 7. dezvoltarea managementului formativ; 8. proliferarea managementului specializat pe domenii. Care dintre combinaţiile următoare reuneşte în mod corect numai tendinţe

ale managementului pe plan mondial: a. 1-3-5-6-7; b. 2-3-4-6-8; c. 3-4-5-6-7; d. 4-5-6-7-8; e. 2-5-6-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Indicaţi care din combinaţiile de elemente prezentate mai jos reprezintă tendinţe (mutaţii) ale managementului firmei pe plan mondial:

1. managementul amatorist; 2. managementul anticipativ; 3. managementul descriptiv; 4. managementul motivaţional; 5. managementul colegial. a. 2-4; b. 1-2; c. 4-5; d. 2-5;

244

e. 2-3. Argumentați răspunsul.

Testul 6 Care sunt elementele de esenţă ce definesc tendinţa metodologico-aplicativă a managementului pe plan mondial:

a. abordarea care constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor, axându-se pe examinarea comparativă cu previziunile;

b. abordarea managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri de management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi rezultatele firmei;

c. abordarea managerială bazată pe înnoirea quasipermanentă atât a conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor conduse, cu efecte directe şi indirecte în rezultatele organizaţiei;

d. abordarea managerială care constă în modificarea intensă şi quasicontinuă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai managementului, conferind un anumit dinamism activităţilor şi rezultatelor sale;

e. abordarea managerială care se bazează pe decizii şi acţiuni ce iau în considerare la un nivel înalt şi în mod permanent – apelând la concepte, modalităţi şi tehnici evoluate – interesele salariaţilor firmei şi celorlalţi stakeholderi, cu reflectare directă în creşterea potenţialului şi performanţelor organizaţiei.

Argumentați răspunsul.

Testul 7 Care dintre variantele enunţate în continuare defineşte tendinţa de intensificare a caracterului inovaţional al managementului pe plan mondial:

a. abordarea care constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea comparativă cu previziunile;

b. abordarea managerială în care exercitarea celei mai mari părţi a proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei se bazează preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici şi proceduri de management, ceea ce se reflectă pozitiv în funcţionalitatea şi rezultatele firmei;

c. abordarea managerială bazată pe înnoirea quasipermanentă atât a conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, cât şi a activităţilor conduse, cu efecte directe şi indirecte în rezultatele organizaţiei;

d. abordarea managerială care constă în modificarea intensă şi quasicontinuă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai managementului, conferind un anumit dinamism activităţilor şi rezultatelor sale;

e. abordarea managerială care se bazează pe decizii şi acţiuni ce iau în

245

considerare la un nivel înalt şi în mod permanent, apelând la concepte, modalităţi şi tehnici evoluate, interesele salariaţilor firmei şi celorlalţi stakeholderi, cu reflectarea directă în creşterea potenţialului şi performanţelor organizaţiei.

Argumentați răspunsul.

Testul 8 Care dintre variantele enunţate mai jos definesc tendinţa de dezvoltare a caracterului formativ a managementului pe plan mondial:

a. abordarea managerială bazată pe utilizarea pe o scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, ceea ce le determină o serie de modificări majore în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei;

b. abordarea managerială caracterizată prin luarea în considerare de către personalul managerial în exercitarea celor mai importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-se în adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea nivelului de pregătire şi a potenţialului salariaţilor trataţi tot mai mult ca principal vector al dezvoltării organizaţiei;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma în strânsă interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 9 Care dintre variantele enunţate mai jos se referă la conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale managementului:

a. abordarea managerială bazată pe utilizarea pe o scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, ceea ce le determină o serie de modificări majore în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei;

b. abordarea managerială caracterizată prin luarea în considerare de către personalul managerial în exercitarea celor mai importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-se în

246

adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea nivelului de pregătire şi a potenţialului salariaţilor trataţi tot mai mult ca principalul vector al dezvoltării organizaţiei;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 10 Care dintre variantele de mai jos se referă la profesionalizarea crescândă a managementului ca tendinţă pe plan mondial:

a. abordarea managerială ce constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea comparativă cu previziunile ;

b. abordarea managerială bazată pe exercitarea principalelor procese manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în domeniul managementului, ce folosesc pe scară largă, conceptele, abordările, metodele, tehnicile furnizate de ştiinţa managementului, în condiţiile obţinerii de către firma sau organizaţia respectivă a unor performanţe superioare deosebit de competitive;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în mod direct şi/sau indirect, prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

f. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi

247

aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 11 Care dintre variantele de mai jos se referă la imprimarea unui caracter participativ managementului pe plan mondial:

a. abordarea managerială ce constă în fundamentarea întregii activităţi a firmei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi, medii şi scurte, evaluarea activităţilor şi rezultatelor axându-se pe examinarea comparativă cu previziunile;

b. abordarea managerială bazată pe exercitarea principalelor procese manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în domeniul managementului, ce folosesc pe scară largă, conceptele, abordările, metodele, tehnicile furnizate de ştiinţa managementului, în condiţiile obţinerii de către firma sau organizaţia respectivă a unor performanţe superioare deosebit de competitive;

c. abordarea managerială bazată pe implicarea salariaţilor organizaţiei în mod direct şi/sau indirect, prin reprezentaţi aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme, modalităţi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;

d. abordarea managerială axată pe soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma în strânsa lor interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene şi exogene implicate, cu scopul obţinerii unei eficienţe multidimensionale cât mai ridicate;

e. abordarea managerială caracterizată prin fundamentarea, adoptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scară largă a informaţiilor privind evoluţiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice, ştiinţifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acesteia şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind din alte ţări.

Argumentați răspunsul.

Testul 12 Formele de manifestare ale tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al managementului se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o strategie educaţională de firmă;

2. accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor; 3. înfiinţarea în întreprinderile moderne de dimensiuni mici şi mijlocii de

compartimente cu profil psiho-sociologic; 4. elaborarea de politici speciale de motivare; 5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare şi documentare

248

a personalului organizaţiei; 6. proliferarea metodelor şi tehnicilor de management ce au drept obiectiv

principal să valorifice complex potenţialul uman; 7. luarea în considerare în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor

importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor personalului;

8. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională. Care din combinaţiile următoare reprezintă setul corect de manifestări ale

tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al managementului pe plan internaţional:

a. 1-2-3-4; b. 2-3-4-8; c. 4-8-3-6; d. 2-3-4-6; e. 1-5-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 13 Indicaţi care dintre combinaţiile elementelor înscrise în continuare reprezintă modalităţi (aspecte) majore prin care se manifestă managementul anticipativ (previzional) pe plan mondial:

1. larga utilizare a specialiştilor manageriali; 2. număr mare de compartimente de planificare şi/sau dezvoltare; 3. proiectarea sistemului informaţional într-o viziune progresivă; 4. axarea managementului pe conservarea avantajului economic; 5. larga proliferare a strategiilor şi politicilor. a. 1-4; b. 2-3; c. 3-5; d. 2-5; e. 4-5.

Argumentați răspunsul.

Testul 14 Formele de manifestare ale tendinţei, dezvoltarea caracterului formativ al managementului, se regăsesc printre elementele prezentate în continuare:

1. fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o strategie educaţională de firmă;

2. accentuarea pregătirii psiho-sociologice a managerilor; 3. înfiinţarea în întreprinderile moderne de dimensiuni mici şi mijlocii de

compartimente cu profil psiho-sociologic; 4. elaborarea de politici speciale de motivare; 5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare şi documentare

a personalului organizaţiei; 6. proliferarea metodelor şi tehnicilor de management ce au drept obiectiv

principal să valorifice complex potenţialul uman; 7. luarea în considerare în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor

importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor personalului;

8. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională.

249

Care din combinaţiile următoare reprezintă setul corect de manifestări ale tendinţei de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan mondial:

a. 1-2-3-4; b. 2-3-4-8; c. 4-8-3-6; d. 2-3-4-6; e. 1-5-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 15 Indicaţi care din combinaţiile înscrise în continuare reprezintă modalităţi (forme) majore de manifestare a informatizării managementului:

1. conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională în cadrul firmei;

2. folosirea de calculatoare de către personalul firmei; 3. conceperea de sisteme şi subsisteme informatice adaptate necesităţilor

managementului în diferite domenii; 4. modificarea parţială a stilului managerial sub influenţa proliferării

computerelor; 5. apariţia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii (informaticieni). a. 1-2-5; b. 2-3-4; c. 2-4-5; d. 3-4-5; e. 1-2-4.

Argumentați răspunsul.

Testul 16 Indicaţi care dintre combinaţiile de elemente înscrise în continuare reprezintă modalităţi majore de manifestare a profesionalizării managementului pe plan internaţional:

1. dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere şi conturarea unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare a managerilor;

2. atribuirea posturilor de conducere cheie, în special la nivel superior şi mediu, unor persoane ce au primit o pregătire specială în domeniul managerial;

3. instituirea de organisme manageriale participative în cadrul firmei corespunzător legislaţiei din fiecare ţară;

4. nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firmă; 5. elaborarea de strategii şi politici inovaţionale. a. 1-2; b. 1-3; c. 2-3; d. 2-4; e. 3-5.

Argumentați răspunsul.

250

Testul 17 Cauzele care generează tendinţa de flexibilizare crescândă a sistemelor de management se regăsesc printre elementele inserate mai jos:

1. accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor;

2. informatizarea activităţilor de execuţie şi management; 3. marile progrese înregistrate, în special în ultimele două decenii în

domeniul ştiinţei managementului, finalizate în numeroase teorii, concepte, metode, tehnici şi proceduri de conducere;

4. evoluţiile contextuale ale întreprinderii complexe, rapide şi inegale, reflectate în multiple presiuni şi concomitent oportunităţi pentru întreprindere şi managementul său;

5. modificarea concepţiei managementului asupra resurselor umane, abordându-le în complexitatea lor;

6. descoperirea relaţiei intense de dependenţă dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinut ;

7. apariţia de disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără schimbări în planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.

Care din combinaţiile următoare cuprinde setul de cauze care generează tendinţa de flexibilitate crescândă a sistemelor de management:

a. 1-2-3-4; b. 2-4-6-8; c. 4-5-6-7; d. 1-3-4-5; e. 5-6-7-8.

Argumentați răspunsul.

Testul 18 Cauzele care generează tendinţa de intensificare a caracterului motivaţional al managementului se regăsesc printre elementele inserate mai jos:

1. accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor;

2. informatizarea activităţilor de execuţie şi management; 3. marile progrese înregistrate, în special în ultimele două decenii în

domeniul ştiinţei managementului, finalizate în numeroase teorii, concepte, metode, tehnici şi proceduri de conducere;

4. evoluţiile contextuale ale întreprinderii complexe, rapide şi inegale, reflectate în multiple presiuni şi concomitent oportunităţi pentru întreprindere şi managementul său;

5. modificarea concepţiei managementului asupra resurselor umane, abordându-le în complexitatea lor;

6. descoperirea relaţiei intense de dependenţă dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute;

7. apariţia de disfuncţionalităţi în firme, de nesoluţionat fără schimbări în planul căilor, metodelor şi tehnicilor de motivare.

Care din combinaţiile următoare cuprinde setul de cauze care generează tendinţa de flexibilitate crescândă a sistemelor de management:

a. 1-2-3-4; b. 2-4-6-8; c. 4-5-6-7; d. 1-3-4-5;

251

e. 5-6-7-8.

Testul 19 În figura următoare sunt înscrise, în patrulaterele ce alcătuiesc coloana stângă, caracteristicile definitorii pentru managementul clasic. În patrulaterele din coloana dreaptă se înscriu – incomplet însă – tendinţele din managementul modern care corespund precedentelor. Cinci dintre aceste tendinţe sunt omise.

Indicaţi care dintre cele cinci combinaţii inserate mai jos reprezintă, în ordine, dimensiunile corespondente din managementul modern, care sunt omise din figura precedentă:

curent

descriptiv

rigid (static)

conservator

imperativ

fragmentar (parcelat)

autarhic (local)

individualistic

amatorist

dresant

informativ

anticipativ

metodologico-aplicativ

inovaţional

internaţional

participativ

profesionist

252

Variante de combinaţii de tendinţe a b c d e

G. REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE Testul 1 Răspunsul corect este varianta “a”, deoarece caracteristicile 2 (intensificarea

concurenţei pe piaţa internaţională – şi pentru numeroase ţări – şi pe piaţa internă ), 5 (ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului) şi 8 (instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară) reprezintă factori defavorizanţi creşterii performanţelor managementului.

Testul 2 Răspunsul corect este varianta “d”. Prima argumentare, „prin excludere”: - instabilitatea şi fluiditatea monetară şi financiară, dificultăţile în asigurarea anumitor materii prime şi combustibili, ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor şi know-how-ului. Hiperconcurenţa la nivel naţional şi internaţional, reprezintă factori defavorizanţi generali ai managementului ce se manifestă în numeroase ţări, nu numai într-un anumit grup din Europa. Singura variantă care nu conţine nici unul din factorii defavorizanţi generali este varianta “d”, ea referindu-se numai la o parte din ţările din Europa Centrală şi de Est, fiind specifică lor. A doua argumentare, de tip pozitiv, arată că cei doi factori menţionaţi – trecerea la economia de piaţă şi destrămarea CAER-ului – sunt singurii care întrunesc cele trei caracteristici menţionate în întrebare: - sunt specifici deoarece numai ţările din Europa Centrală şi de Est au aparţinut CAER-ului şi în prezent se află în tranziţie la economia de piaţă; - sunt complecşi, deoarece ambii încorporează numeroase şi diverse aspecte referitoare la proprietate, progres tehnic, concurenţă, participarea la diviziunea internaţională a muncii, instabilitate şi fluiditate monetară şi financiară etc.; - sunt contradictorii deoarece în prima fază a manifestării lor, cei doi factori sunt defavorizanţi evoluţiei şi performanţelor managementului pentru ca apoi, treptat, să asigure un context favorizant managementului la toate eşaloanele economiei respectivelor ţări.

motivaţional flexibil formativ sistemic informatizat

motivaţional motivaţional motivaţional informatizat informatizat

anticipativ inovaţional flexibil informatizat informatizat

formativ formativ participativ formativ formativ

sistemic sistemic motivaţional internaţional sistemic

253

Testul 3 Răspunsul corect este varianta “e”, întrucât: - caracteristica 1, imprimarea unui caracter post-operativ managementului

nu este o tendinţă în managementul actual, ci, dimpotrivă, reprezintă abordarea opusă tendinţei de imprimare a unui caracter previzional (anticipativ) managementului, specifică managementului clasic;

- caracteristica 3, intensificarea caracterului operaţional managementului este specifică managementului clasic, ea fiind înlocuită treptat cu o abordare previzională;

- caracteristica 7, dezvoltarea caracterului corectiv al managementului clasic, atunci când elementele anticipative şi profesionale încă nu aveau o pondere majoră în cadrul deciziilor şi acţiunilor managerului.

Varianta “e” este corectă, fiind singura care nu conţine niciuna dintre caracteristicile 1, 3 şi 7, ce reflectă realităţi predominante în managementul clasic.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “a” – 2 puncte, întrucât: - caracteristica 2, privitoare la maturizarea managementului se referă la o

etapă a evoluţiei managementului şi nu la o tendinţă în cadrul său; - caracteristica 4, conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale

managementului era valabilă în perioada precedentă, diminuându-se rapid, ca urmare a internaţionalizării activităţilor;

- caracteristica 8, proliferarea managementului specializat pe domenii aparţine viziunii şi practicilor manageriale clasice, pierzând teren continuu ca urmare a răspândirii abordării sistemice

“A” este varianta corectă, fiind singura care nu conţine caracteristicile 2, 4 şi 8, ce au în vedere aspecte manageriale ce nu ţin de evoluţiile actuale ale managementului pe plan mondial.

Testul 5 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a”, ce grupează managementul anticipativ şi managementul motivaţional. Managementul amatorist reprezintă modalitatea „clasică” de manifestare a managementului, opusă managementului profesionist. Managementul descriptiv este, de asemenea, o variantă premergătoare a managementului metodologico-aplicativ. Managementul colegial este o formă de concretizare a managementului participativ, reflectată în continuare de organisme manageriale participative (de exemplu, comitetul director). În figura de mai jos se prezintă figura cu principalele tendinţe în management pe plan mondial, în care se regăsesc, fireşte, şi cele două tendinţe reunite în alternativa “a”:

254

Tendinţe în management pe plan mondial

Testul 6 Varianta “b” reprezintă răspunsul corect, întrucât: - varianta “a” defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ

sau previzional; - varianta “c” defineşte caracterul inovaţional al managementului pe plan

mondial; - varianta “d” defineşte tendinţa de flexibilitate a managementului pe plan

mondial ; - varianta “e” defineşte tendinţa de intensificare a caracterului

motivaţional al managementului pe plan mondial . Varianta “b” defineşte tendinţa de amplificare a caracterului metodologico-aplicativ al managementului pe plan mondial.

Testul 7 Răspunsul corect este varianta “c” întrucât: - varianta “a” defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ

sau previzional managementului pe plan mondial; - varianta “b” se referă la amplificarea caracterului metodologico-

aplicativ pe plan mondial; - varianta “d” defineşte tendinţa de flexibilitate a managementului pe

plan mondial; - varianta “e” defineşte tendinţa de intensificare a caracterului

motivaţional al managementului pe plan mondial. Varianta “c” defineşte tendinţa de intensificare a caracterului inovaţional al managementului pe plan mondial.

Informatizarea managementului

Intensificarea dimensiunii motivaţionale

Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management

Intensificarea caracterului inovaţional

Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

Imprimarea unui caracter anticipativ

Dezvoltarea caracterului formativ

Cristalizarea managementului participativ

Proliferarea abordării sistemice

Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale

Profesionalizarea crescândă a managementului 11

10

9

8

7 5

4

6

1

2

3

Managementul bazat pe cunoștințe 12

255

Testul 8 Răspunsul corect este varianta “b” deoarece:

- varianta “a”defineşte tendinţa de informatizare a managementului pe plan mondial;

- varianta “c” defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter anticipativ managementului pe plan mondial;

- varianta “d” se referă la tendinţa de proliferare a abordării sistemice pe plan mondial;

- varianta “e” are în vedere tendinţa de conturare a unei complexe dimensiuni internaţionale managementului;

Varianta “b” defineşte tendinţa de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan mondial.

Testul 9 Răspunsul corect este varianta “e” întrucât: - varianta “a”defineşte tendinţa de informatizare a managementului pe

plan mondial; - varianta “b”se referă la tendinţa de dezvoltare a caracterului formativ al

managementului pe plan mondial; - varianta “c”defineşte tendinţa de imprimare a unui caracter participativ

managementului pe plan mondial; - varianta “d” se referă la tendinţa de proliferare a abordării sistemice pe

plan mondial; Varianta “e” se referă la conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale managementului.

Testul 10 Răspunsul corect este varianta “b”. Varianta “b” reprezintă răspunsul corect

deoarece profesionalizarea managementului este o abordare din ce în ce mai răspândită în firmele competitive pe plan mondial. Cauzele care generează această evoluţie sunt reprezentate tocmai de celelalte 10 tendinţe ale evoluţiei managementului pe plan mondial şi anume:

- imprimarea unui caracter anticipativ; - amplificarea elementelor metodologico-aplicative; - intensificarea caracterului inovaţional; - flexibilizarea crescândă a sistemelor de management; - intensificarea dimensiunii motivaţionale; - informatizarea managementului; - dezvoltarea caracterului formative; - cristalizarea managementului participativ; - proliferarea abordării sistemice; - conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale.

Principalele modalităţi de manifestare a profesionalizării managementului sunt: cristalizarea profesiei de manager sau conducător, dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere, conturarea unor reţele naţionale şi internaţionale de formare şi perfecţionare a managerilor, atribuirea posturilor de conducere cheie, în special de nivel superior şi mediu, managerilor care au primit o pregătire specială în acest domeniu, practicarea unui nivel ridicat de motivare a managerilor de firmă şi larga dezvoltare şi utilizare a firmelor de consultanţă managerială. Ca urmare, se constată o amplificare substanţială a calităţii soluţiilor manageriale practicate în organizaţii, reflectate sintetic în creşterea funcţionalităţii, eficacităţii, eficienţei şi, implicit, a

256

competitivităţii firmei.

Testul 11 Răspunsul corect este varianta “c” întrucât: - varianta “a” se referă la caracterul anticipativ al managementului ca

tendinţă pe plan mondial ; - varianta “b”tratează profesionalizarea crescândă a managementului pe

plan mondial; - varianta “d” are în vedere caracterul sistemic al managementului pe plan

mondial; - varianta “e” defineşte amplificarea dimensiunii internaţionale a

managementului; Deci, varianta “c” ilustrează amplificarea caracterului participativ al managementului comparat.

Testul 12 Răspunsul corect este varianta “d” întrucât celelalte variante -“a” , “b”, “c” şi “e”- conţin cel puţin o modalitate de manifestare a intensificării caracterului formativ al managementului.

Testul 13 Cinci sunt principalele modalităţi de manifestare a managementului participativ:

- larga proliferare a strategiilor şi politicilor firmei; - înfiinţarea de compartimente de planificare şi/sau dezvoltare; - proiectarea ansamblului sistemului informaţional într-o viziune

anticipativă; - conturarea unei mentalităţi de tip previzional; - axarea managementului pe obţinerea avantajului competitiv.

Dintre aceste modalităţi două sunt enunţate în test cu numerele 2 şi 5. În concluzie, alternativa corectă este varianta “d”. Atenţie la elementele 3 şi respectiv 5, care diferă de formele de manifestare corecte printr-un singur cuvânt care le modifică însă sensul.

Testul 14 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece celelalte variante conţin cel puţin o modalitate de manifestare a tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al managementului, ce se manifestă pe plan mondial.

Testul 15 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “d”, care încorporează cele trei modalităţi de manifestare a informatizării managementului şi anume:

- conceperea de sisteme şi subsisteme informatice adaptate necesităţilor managementului în diferite domenii;

- modificarea parţială a stilului managerial sub influenţa proliferării computerelor;

- apariţia unei noi categorii de colaboratori – informaticienii. Conturarea unui veritabil proces de învăţare organizaţională în cadrul firmei reprezintă o caracteristică a unei alte tendinţe – managementul formativ. Folosirea de calculatoare de către personalul firmei este o situaţie frecvent utilizată în firme, care nu semnifică în mod necesar informatizarea managementului său. Specific acestei tendinţe este folosirea intensă a unei game variate de calculatoare în testarea informaţiilor necesare managementului organizaţiei.

257

Testul 16 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a”. Atât dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere şi conturarea unor reţele naţionale de formare şi perfecţionare a managerilor, cât şi atribuirea posturilor de conducere cheie, mai ales a celor de nivel superior şi mediu unor persoane ce au primit o pregătire specială în domeniul managerial sunt definitorii pentru profesionalizarea managementului. Celelalte elemente menţionate se înscriu, în principal, în alte tendinţe manageriale. Instituirea de organisme manageriale participative în cadrul firmei corespunzător legislaţiei din fiecare ţară, este o formă de manifestare a managementului participativ. Elaborarea de strategii şi politici inovaţionale este definitorie pentru managementul inovaţional. Nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firmă tinde să caracterizeze managerii performanţi, nefiind deci o modalitate specifică de manifestare a unei anumite tendinţe manageriale.

Testul 17 Răspunsul corect este varianta “a” deoarece caracteristicile 5, 6, 7 şi 8 constituie cauze ale tendinţei de intensificare a caracterului motivaţional al managementului, iar variantele “b”, “c”, “d” şi “e” conţin cel puţin una dintre aceste caracteristici.

Testul 18 Răspunsul corect este varianta “e” deoarece caracteristicile 1, 2, 3 şi 4 constituie cauze ale tendinţei de flexibilitate crescândă a sistemelor de management, iar variantele “a”, “b”, “c” şi “d” conţin cel puţin una dintre aceste caracetristici.

Testul 19 Răspunsul corect este varianta “e” întrucât: - variantele “a”, “b”, “c” şi “d” cuprind fiecare în mod greşit câte o tendinţă actuală pe plan mondial deja înscrisă (în mod corect) în figura anterioară, potrivit corespondenţei sale logice. Variantele “a”, “b”, “c” şi “d” cuprind fiecare cel puţin o tendinţă actuală, care nu reprezintă mutaţia corectă a caracteristicii corespondente din coloana stângă aferentă managementului clasic de tip amatorist.

258

H. BIBLIOGRAFIE

Angela Abell, N. Oxbrow,

Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002

M. Burtha, Working with Leaders, in Knowledge Management Review, vol.4, nr.5, 2001

Th. Clarke, Christina Rollo,

Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management Investmens, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

G. Hamel, Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000 M. Hammer, J. Champy,

Reengineering the Corporation, Harper - Collins, New York, 1993

G. Hubberd Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005 M. Kim, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based

Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio

K. Lanza, Building the Competitive Advantaje of Nations, WASME Conference, Singapore, 2000

J. Mathews, Holonic Organizational Architectures, in Human Systems Management, vol. 15, nr. 1, 1996

S. Masuyama, Donna Vanenbrink,

The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003

Nicolescu O., Verboncu I.

Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008

O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia a III-a O. Nicolescu, M. Pricop, I. Plumb, I. Vasilescu, I. Verboncu,

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, 4 volume.

O. Nicolescu, Luminiţa Nicolescu,

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005

R. Sapir, An Agenda for a Growing Europe – Making the New Economic System Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003

M. Seligson, J.T. Passe-Smith,

Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra, 2004

T.A. Stewart, The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and the Twenty-First Century Organisation, Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002

F. Trompenaars, Ch. Hempeden-Turner,

Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

Vanessa Urch Druskat, S.Wolf,

Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business Review, nr.3, 2001

xxx The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

xxx Constructing the European Information Society, FAIR, DG,XIII, B, Bruxelles, 2000

xxx Europa 2020: O nouă strategie europeană pentru ocuparea Forţei de muncă şi creştere economică, Communication from the Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

259

260

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7 – GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI INTERNAȚIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Însușirea unei viziuni moderne și competitive de realizare a transferului internațional de know-how managerial.

2. Înțelegerea și asimilarea metodologiei de transfer internațional de know-how managerial.

3. Dezvoltarea capacității de a efectua transferul internațional de know-how managerial în firmele din România.

C. CUPRINS

Coordonatele generale ale abordării Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-how managerial Reguli de luat în considerare Temă de soluționat Teste de autoevaluare Rezolvarea testelor de autoevaluare Bibliografie

D. CONȚINUT

MOTO

“Oamenii deştepţi învaţă din greşelile proprii, iar oamenii inteligenţi învaţă din greşelile

şi succesele altora” (Proverb internaţional)

Premisa ghidului de transfer internațional de know-how managerial

1. Coordonatele generale ale abordării Considerăm ca deosebit de utilă, indispensabilă chiar, elaborarea şi utilizarea unui ghid de realizare a transferului internaţional de know-how managerial. Premisa de la care porneşte este că realizarea transferului internaţional de know-how managerial reprezintă în esenţă o transformare organizaţională şi, ca atare, transferul este necesar să aibă în vedere ansamblul elementelor specifice unei asemenea transformări, aşa cum sunt ele precizate în figura următoare.

261

Coordonatele transformării organizaţionale Obiectivele ghidului de transfer internaţional de know-how managerial

a) reunirea într-un singur demers metodologic a principalelor

elemente ce trebuie luate în considerare atunci când se încearcă un transfer de know-how managerial;

b) abordarea de o manieră logică a elementelor de esenţă ce condiţionează realizarea eficace a transferului internaţional de know-how managerial;

c) prezentarea într-o manieră operaţională, pragmatică, a elementelor metodologico-aplicative ce trebuie să ghideze managerii şi specialiştii în realizarea infuziei de elemente manageriale performante din alte ţări, în propria organizaţie;

d) conceperea ghidului ca o construcţie metodologico-aplicativă cu caracter generalizator, aplicabilă, în esenţa ei, în toate situaţiile de transfer de know-how managerial între organizaţii ce-şi desfăşoară activitatea în contexte naţionale diferite;

e) selectarea, corelarea şi utilizarea elementelor încorporate în ghid vizează direct şi indirect maximizarea eficacităţii transferului de know-how managerial şi a performanţelor organizaţiei receptoare de elemente manageriale internaţionale.

1

2

4

5

Coordonatele transformării organizaţionale 3

Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin

Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a personalului

privind schimbarea

Îmbinarea schimbărilor organizaţionale de

suprafaţă cu modificările profunde în modul de a gândi al subordonaţilor

Direcţionarea proceselor de dezvoltare

organizaţională spre “viitorul dorit”

Imposibilitatea dezvoltării

organizaţionale numai pe baza elementelor

procesuale

262

Componentele ghidului Încadrarea tipologică a ghidului de transfer internaţional de know-how managerial

� Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial;

� Tehnici şi metode manageriale utilizabile; � Dificultăţi tipice care apar în procesele de transfer de know-

how managerial; � Reguli de luat în considerare în conceperea şi implementarea

transferului internaţional de know-how managerial.

Prezentul ghid poate fi încadrat în tipologiile de management comparat consacrate, ceea ce contribuie la înţelegerea mai adecvată a rolului şi funcţiilor sale potenţiale şi a raporturilor în care se află cu alte elemente metodologice majore, în contextul principalelor abordări de management comparat internaţional.

a) În tipologia lui Hans Schollhammer ghidul face parte din orientarea empirico-pragmatică, fiind multidimensional şi normativ-generalizator. Argumentele pe care se bazează această încadrare sunt în esenţă următoarele: ghidul este conceput ca un instrument pragmatic de analiză a informaţiilor implicate în transferul internaţional de know-how managerial, propunându-şi să sporească raţionalitatea şi eficacitatea proceselor implicate; ghidul este multidimensional întrucât are în vedere toate aspectele majore implicate - manageriale, culturale, economice - la nivel de management, organizaţie în ansamblu şi contexte naţionale avute în vedere; ghidul reprezintă în esenţă o metodologie complexă, cu caracter generalizator, pentru transferul de know-how managerial, prezentând deci un caracter normativ, generalizator.

b) Dacă ne referim la tipologia studiilor de management comparat elaborate de cunoscuţii specialişti Child, Tayeb şi Lane, ghidul poate fi considerat ca făcând parte din categoria studiilor adaptive, întrucât abordează cultura ca un sistem evolutiv, situează în prim plan adaptarea organizaţiilor la evoluţiile contextuale, iar managementul este tratat ca factorul cheie în conceperea şi operaţionalizarea proceselor de transfer internaţional de know-how managerial. c) În sfârşit, dacă ne raportăm la tipologia lui J. Secherst, ghidul poate fi încadrat în studiile de tip I, întrucât are în vedere interrelaţia cultură-management, cu accent pe dimensiunile sale managerială şi sociologică. Elementele de natură psihologică şi antropologică, deşi nu se face abstracţie de ele, sunt posibil de luat în considerare doar tangenţial, dată fiind semnificaţia lor predominant teoretico-descriptivă şi, mai ales, finalitatea pragmatică, managerial-economică a ghidului

263

Etapele transferului de know-how managerial internaţional Obiective de realizat în etapa 1

2. Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial

a) identificare necesităţilor firmei în ceea ce priveşte

modernizarea abordărilor manageriale de ansamblu şi ale organizaţiei şi principalele sale componente;

b) stabilirea metodelor şi tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din alte ţări, ce ar trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know-how managerial internaţional

1

Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how managerial în cadrul organizaţiei

2

Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la specificul organizaţiei

3

Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de know-how managerial

internaţional

4

Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how managerial internaţional în organizaţie

5

Evaluarea transferului internaţional de know-how managerial

6

264

Conţinutul etapei 1 Stabilirea necesităţilor de transfer managerial grupate pe funcţii manageriale

Pentru a realiza obiectivele menţionate este necesară efectuarea unei analize de ansamblu a firmei care să aibă în vedere cu prioritate: � stabilirea punctelor forte ale organizaţiei în ansamblul său, cu

accent pe aspectele economice, manageriale şi culturale; � determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaţiei,

examinând cu prioritate aceleaşi elemente ca şi la punctele forte; � identificarea principalelor oportunităţi, mai ales de natură

economică şi managerială, în contextul naţional şi internaţional în care funcţionează organizaţia;

� descoperirea ameninţărilor majore, de natură comercială, financiară, tehnică, informaţională, culturală, socială sau politică, care se manifestă sau se conturează în perioada următoare în raport cu organizaţia respectivă

Nr. crt.

Funcţii manageriale

� Necesităţi de transfer Observaţii

1

Previziune - - - . . .

2

Organizare - - - . . .

3 Antrenare - - - . . .

4

Coordonare - - - . . .

5

Control-evaluare

- - - . . .

6

Ansamblu - - - . .

265

Stabilirea necesităţilor de transfer managerial grupate pe componente ale sistemului de management Finalitatea etapei 1

Nr. crt.

Funcţii manageriale

Necesităţi de transfer Observaţii

1

Subsistemul decizional

- - - . . .

2

Subsistemul metodologico-

managerial

- - - . . .

3

Subsistemul informaţional

- - - . . .

4

Subsistemul structural-

organizatoric

- - - . .

5

Subsistemul de management al

resurselor umane

- - - . . .

6

Sistemul managerial al organizaţiei în ansamblul său

- - - . .

Din ansamblul necesităţilor de transfer, se selectează 4-5 care se consideră că vor avea un impact pozitiv determinant asupra amplificării funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Identificarea principalelor necesităţi de transfer de know-how managerial este hotărâtoare pentru succesul operaţiunii în ansamblul său.

266

Obiective de realizat în etapa 2 Conţinutul etapei 2 Grilă de analiză a necesităţilor manageriale ale organizaţiei Grilă de evaluare sistematică a fiecărei necesităţi pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute

� Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a

elementelor de noutate manageriale care satisfac necesităţile sale

� Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

Pentru a determina posibilităţile reale de transfer de know-how managerial din alte ţări, se recomandă analiza necesităţilor organizaţiei prin prisma a trei categorii de elemente - disponibilitate, receptivitate şi resurse - în primul rând la nivelul organizaţiei respective. Instrumentul care poate fi utilizat este grila din tabelul următor. De reţinut că pentru a fi realistă această analiză, este necesar să ia în considerare şi elementele de impact major din contextul naţional şi internaţional implicat. Frecvent, pentru a fi în măsură să se realizeze aceasta, se face apel la consultanţi de specialitate care deţin informaţiile necesare şi posedă competenţe specifice.

Nr. crt.

Necesităţi manageriale de satisfăcut

Forţe favorizante

Forţe defavorizante

Resurse disponibile

Obser-vaţii

0 1 2 3 4 5 1 2 3 - -

Nr. crt.

Necesităţile de transfer de know-how managerial

Factori cheie de considerat

Observaţii

0 1 2 3 1 2 3 . . .

267

Determinarea necesităţilor de transfer care nu pot fi satisfăcute Finalitatea etapei 2 Obiective de realizat în etapa 3 Subetapele etapei 3

Nr. crt.

Necesităţi care nu pot fi

satisfăcute în decurs de 1 an

Obesrvaţii Necesităţi care nu pot fi satisfăcute

în viitori ani

Observaţii

0 1 2 3 4 1 2 3 . . .

Etapa a 2-a asigură stabilirea necesităţilor de transfer de know-how ce pot fi satisfăcute în prezent şi în viitor, prin prisma resurselor şi condiţiilor efectiv existente în cadrul organizaţiei şi pentru care există surse manageriale adecvate în alte ţări.

� Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural-organizaţională aferente elementelor manageriale care formează obiectul transferului de know-how managerial internaţional.

� Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a noilor elemente manageriale, ţinând cont de potenţialul şi specificităţile manageriale, cultural-organizaţionale şi economice ale firmei.

� Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea elementelor de know-how managerial ce vor fi transferate în cadrul organizaţiei în ansamblul sistemului său managerial în condiţii de funcţionalitate, eficacitate şi eficienţă sporite.

Pentru a răspunde în mod adecvat acestor obiective, această etapă prezintă două dimensiuni principale - cultural-organizaţională şi managerială - cărora le corespund două subetape.

268

Subetapa cultural-organzaţională Funcţiile culturii organizaţionale

Această etapă porneşte de la cele 5 funcţii pe care le îndeplineşte cultura organizaţională a oricărei firme (vezi figura următoare), în a căror realizare, în condiţiile transferului de know-how managerial se manifestă modificări.

Direcţionare a rolurilor şi

comportamentelor organizaţionale

Păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor organizaţionale

Constituie sursa culturală pentru

avantaje competitive strategice pe termen

lung ale firmei, bazate pe capacitatea sa organizaţională

Protecţie a comunităţii organizaţiei faţă de

“ameninţările” mediului

1

2

3

4

5

Integrare a salariaţilor în cadrul firmei

FUNCŢII MAJORE

269

Determinarea influenţei variabilelor culturale asupra elementelor manageriale ale organizaţiei Finalizarea subetapei Principalele modificări în cultura organizaţională a firmei

Nr. crt. Variabile

Succintă caracterizare a variabilei

Cerinţe specifice vis-a-vis de elementele

manageriale ce vor fi transferate în firmă

Observaţii

1 Istoria firmei 2 Proprietari 3 Manageri 4 Salariaţi 5 Mărimea organizaţiei 6 Tehnica şi tehnologia

utilizate

7 Gradul de informatizare a activităţilor

8 Situaţia economică a organizaţiei

9 Faza ciclului de viaţă a firmei

10 Misiunea şi obiectivele organizaţiei

11 Sistemul de management al firmei

12 Mediul juridico-instituţional al organizaţiei

13 Mediul economic al firmei 14 Cultura naţională implicată

În finalul acestei subetape se sintetizează influenţele variabilelor prin conturarea modificărilor majore ce vor fi necesare la nivelul principalelor componente ale culturii organizaţionale ale firmei: � simbolurile cultural-organizaţionale specifice firmei � comportamentele predominante în organizaţie � ritualurile şi ceremoniile utilizate în firmă � statuturile şi rolurile personalului � istorioarele şi miturile specifice organizaţiei

Nr. crt.

Componentele culturii

organizaţionale

Principalele modificări necesare

Observaţii

0 1 2 3 1 2 3 . . .

270

Conținutul subetapei manageriale Adaptarea elementelor manageriale care formează obiectul transferului internaţional de management Elementele manageriale de implementat grupate pe subdiviziuni organizatorice

Conţinutul principal al acestei etape rezidă în stabilirea adaptărilor necesare la fiecare abordare, metodă, tehnică etc. managerială, ce se transferă în firmă, la specificul culturii organizaţionale şi al culturii naţionale implicate. În mod concret, se ia fiecare element managerial considerat şi se determină modificările de conţinut din cadrul său.

Nr. crt.

Abordări, metode, tehnici manageriale

de transferat

Schimbări de conţinut

Modificări în modul de utilizare

Observaţii

0 1 2 3 4 1 2 3 . . .

Nr. crt.

Subdiviziunea organizatorică Elemente manageriale transferate

Observaţii

0 1 2 3 1 Manager general -

- -

2 Manager economic - - -

3 Manager tehnic - - -

4 Compartimentul X - - -

5 Compartimentul Y - - -

.

.

.

271

Obiective de realizat în etapa 4 Conținutul subetapei de sensibilizare a stakeholderilor Program de sensibilizare a stakeholderilor organizaţiei

� Conştientizarea necesităţii efectuării transferului internaţional de know-how managerial la stakeholderii firmei.

� Inducerea disponibilităţii şi receptivităţii stakeholderilor faţă de schimbările manageriale preconizate.

� Asigurarea premiselor tehnico-materiale şi umane pentru implementarea know-how-ului managerial internaţional.

� Crearea unui climat organizaţional favorabil schimbărilor. � Însuşirea de către personalul firmei a noilor elemente

manageriale, pentru a fi în măsură să le operaţionalizeze.

Încă din prima etapă de iniţiere internaţională a transferului de know-how managerial este necesară abordarea stakeholderilor. Conducerea executivă a firmei, care de regulă, are iniţiativa transferului de know-how internaţional, informează despre această acţiune şi scopurile urmărite, încă înainte de a trece la identificarea necesităţilor de transfer, o parte a stakeholderilor: � proprietarii sau reprezentanţii lor în organismele participative

(adunarea acţionarilor, comitetul director etc.) � sindicatul local � managerii � o parte din salariaţi, mai ales specialiştii. Prima parte vizează în mod special personalul organizaţiei şi va conţine următoarele modalităţi de sensibilizare: � întâlniri de informare a salariaţilor, organizate de regulă, după

principiul apartenenţei locului de muncă � discuţii speciale “tête-a-tête” cu leaderii informali, mai ales cei

care, de regulă, manifestă reticenţe sau chiar sunt ostili inovărilor şi schimbărilor

� editarea de “fluturaşi” şi/sau de minicasete în care să se anunţe efectuarea transferului de know-how managerial şi efectele sale pozitive asupra firmei şi salariaţilor

� prezentarea transferului de know-how managerial şi a avantajelor sale în mass-media organizaţiei (fireşte, dacă există) - ziare, emisiuni radio sau TV locale, panouri pentru anunţuri etc.

Partea a doua a programului are drept ţintă ceilalţi stakeholderi ai firmei - proprietarii, băncile cu care firma lucrează, organismele administraţiei locale etc., fiind mai selectiv şi diferenţiat. Stakeholderii menţionaţi vor fi informaţi de transferul de know-how managerial din punctul lor specific de interes în firmă. Ca regulă,

272

Subetapa de pregătire a stakeholderilor în vederea implementării noilor elemente manageriale Program de pregătire a transferului de know-how managerial internaţional

efectuarea transferului internaţional de know-how managerial va fi prezentată ca o acţiune cheie de amplificare a funcţionalităţii performanţelor şi avantajului competitiv ale firmei. În cazul unor transferuri masive de know-how managerial pot apărea modificări şi în relaţiile respectivilor stakeholderi cu firma şi atunci acestea trebuie semnalate din timp pentru a efectua pregătirile necesare.

La bază pregătirii stakeholderilor se află un plan sau un program detaliat, structurat pe trei domenii sau părţi, în funcţie de ţintele avute în vedere şi de natura deciziilor şi acţiunilor preconizate. Tabelul următor reprezintă matricea recomandărilor pentru elaborarea programului de pregătire.

Nr. crt.

Domeniile şi stakeholderii

Acţiuni Obiective de

urmărit

Respon-sabilul

Perioada Obs.

0 1 2 3 4 5 6 1 Remodelarea

culturii organizaţio-

nale

1.1. Proprietarii - - -

1.2. Managerii - - -

1.3. Sindicatul - - -

1.4. Executanţii

- - -

1.5. Clienţii - - -

.

.

.

.

.

.

- - -

2. Asigurarea resurselor tehnico-

- - -

273

Obiective de realizat în etapa 5 Program de operaţionalizare a transferului internaţional de know-how managerial

materiale necesare

- -

2.1. Proprietarii - 2.2. Managerii -

- -

2.3 Salariaţii - - -

3. Pregătirea personalului

- - -

3.1. Managerii - - -

3.2. Executanţii - - -

� Operaţionalizarea schimbărilor manageriale care formează

conţinutul transferului de know-how managerial. � Încadrarea realizării schimbărilor manageriale în parametrii

economici, temporali şi manageriali previzionaţi. � Integrarea noilor elemente manageriale în sistemul

managerial de ansamblu al organizaţiei. � Creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei conform

previziunilor.

Nr. crt.

Cerinţe specifice

Acţiuni Compar-timente

implicate

Responsabil Termen Obs.

0 1 2 3 4 5 6 1. Managementul de ansmablu al organizaţiei

1.1. - - -

1.2. - - -

.

.

.

- - -

2. Managementul din anumite domenii ale firmei 2.1 Comercial

2.1.1 -

274

Elemente esenţiale Obiective de realizat în etapa 6

2.1.2 . . .

- -

2.2 Financiar 2.2.1 2.2.2

.

.

- - -

2.3 Cercetare-dezvoltare

2.3.1 2.3.2.

.

.

- - -

� implicarea permanentă şi directă a managerilor firmei, în

frunte cu managerul general în iniţierea, derularea şi finalizarea transferului;

� supervizarea continuă a operaţionalizării schimbărilor manageriale, a respectării cerinţelor informaţionale, umane, financiare etc.

� consolidarea schimbărilor manageriale prin “îngheţarea organizaţională a noii configuraţii manageriale”, prin training, proceduri, reguli, regulamente etc.

� Stabilirea măsurii în care schimbările manageriale proiectate au

fost efectiv operaţionalizate � Identificarea abaterilor faţă de procesele şi performanţele

programate şi a cauzelor care le-au generat � Integrarea abaterilor pozitive în configuraţia managerială

finală � Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative � Identificarea posibilităţilor şi modalităţilor de perfecţionare în

continuare a sistemului managerial al organizaţiei.

275

Formele evaluării transferului de know-how managerial Sinteza evaluării transferului de know-how managerial internaţional

A. Evaluarea curentă, pe parcursul funcţionării sistemului managerial perfecţionat, de către managerii sectoarelor în care au fost implementate elementele manageriale transferate. Pentru a fi eficace se recomandă ca aceasta să se focalizeze pe aspectele esenţiale şi să fie realizată la anumite perioade, de regulă de finalizare a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani.

B. Evaluarea special prevăzută, care vizează ansamblul elementelor manageriale care au constituit obiectul transferului de know-how managerial internaţional. În vederea realizării se recomandă constituirea de echipe speciale, din care să facă parte managerii de nivel superior şi mediu, împreună cu specialiştii care s-au ocupat de pregătirea şi proiectarea schimbărilor manageriale.

Nr. crt.

Abateri faţă de prevederi

Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 1 Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei

1.1. - 1.2 - 1.3 - . . .

- - -

2 Domeniul comercial 2.1 - 2.2 - 2.3 - . . .

- - -

3 Domeniul financiar 3.1

-

3.2 - 3.3 - . . .

- - -

4 Domeiul producţiei 4.1 - 4.2. - 4.3 - . . .

- - -

5 . Domeniul cercetare-dezvoltare 5.1. - 5.2 - 5.3 - .

276

Finalizarea etapei 6 Sinteza deciziilor şi acţiunilor de realizat

.

.

6 Domeniul uman 6.1 - 6.2. - 6.3 - . . .

În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce urmează a fi adoptate şi implementate, sistematizate şi ele pe trei categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul următor.

Nr. crt.

Decizii şi acţiuni Responsabil Termen Observaţii

0 1 2 3 4 1 De eliminare a abaterilor negative

1.1. 1.2 - 1.3

.

.

.

- - -

2 De integrare a abaterilor pozitive 2.1 - 2.2 - 2.3

.

.

.

- - -

3 De perfecţionare managerială în continuare 3.1 - 3.2 - 3.3

.

. - -

277

Importanța instrumentarului managerial Metode şi tehnici utilizabile pe parcursul etapelor de realizare a transferului de know-how managerial

3. Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de

know-how managerial Rigurozitatea şi efectele derulării complexe a proceselor aferente fiecărei perioade de transfer de know-how managerial depind în bună măsură de sfera de cuprindere şi calitatea arsenalului de metode şi tehnici utilizate. În consecinţă, considerăm ca deosebit de importantă realizarea unei liste, a unui “inventar” de metode şi tehnici recomandabile să fie folosite în implementarea schimbărilor manageriale. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în continuare prezentăm în tabelul următor o astfel de listă de metode şi tehnici cu caracter general sau managerial, pentru fiecare indicându-se şi în ce etape ale transferului internaţional de know-how se pot utiliza.

Nr. crt.

Denumirea metodei Etape de transfer 1 2 3 4 5 6

1 ALSCAL x x x 2 Analiza diagnostic x x x x x x 3 Analiza dispersională x x 4 Analiza factorială x x x x 5 Analiza funcţională x x x x 6 Analiza morfologică x x x 7 Analiza succesivă a variantelor x x x x 8 Analiza variabilelor

organizaţionale x x x x x x

9 Arborele de luare a deciziei x 10 Brainstorming x x x x x 11 Brainwriting x 12 Chestionarul x x x x x x 13 Coeficientul de corelaţie x x x 14 Compararea factorilor x x x x x 15 Cutia cu idei x x x x x 16 Delphi x 17 Delbecq x x x x x 18 Drumul critic x x 19 Extrapolarea x x x x x 20 Fotografierea zilei de muncă x x 21 Grila Template x x x 22 Interviul x x x x x x 23 Metoda A,B,C x x x x x x 24 Metoda comparativă x x x x x 25 Metoda comparaţiei pe grupe de

unităţi x x

26 Metoda concordanţei x x x x

278

Sinteza dificultăţilor manifestate în realizarea transferului internaţional de know-how managerial

27 Metoda corelaţiei x x x x 28 Metoda D.A.R.E. (Decision

Alternative Ratio Evaluation) x x

29 Metoda deductivă x x x x 30 Metoda ELECTRE x x 31 Metoda gradientului x x x 32 Metoda indicilor x x x x 33 Metoda inductivă x x x x 34 Metoda interogativă x x x 35 Metoda Kepner-Tregoe x x x x 36 Metoda matricei descoperirilor x x 37 Metoda Monte Carlo x x 38 Metoda observărilor instantanee x x x x 39 Metoda ORTID x x x x 40 Metoda PERT x 41 Metoda PHILIPS 66 x x x x 42 Metoda scenariului x x x 43 Metoda simulării x x x 44 Metoda Synapse x x x 45 Raportul de corelaţie x x x 46 SSA (Smallest Space Analysis) x x x 47 Şedinţa x x x x x 48 Studiu de caz x x x 49 Tabelul de luare a deciziilor x 50 Test de analiză a personalităţii x x

5. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-how managerial

Nr. crt.

Etapa Dificultatea Managerul recomandabil să

răspundă 0 1 2 3

Etapa I 1 Identificarea cauzelor principalelor puncte

forte, respectiv slabe ale organizaţiei pentru a evalua realist şi complet starea de ansamblu a organizaţiei

MG, RE

2 Complexitatea şi dificultatea stabilirii corecte a necesităţilor de transfer de know-how managerial

MG, RE

3 Subiectivismul echipei, dublat uneori de insufici-ente cunoştinţe şi abilităţi managerial-economice, din cadrul firmei, care identifică necesităţile firmei în plan managerial

RE, M6

4 Cunoaşterea insuficientă de către managerii şi specialiştii firmei a politicii

MG, MD, SC

279

manageriale perfor-mante din firmele din alte ţări, care reprezintă punctul de referinţă în stabilirea elementelor manageriale ce pot fi transferate

5 Tendinţa membrilor echipei de evaluare a necesită-ţilor de a situa în prim-plan necesităţile manage-riale ale zonelor în care ei muncesc în mod curent şi pe care le cunosc mai bine

MG, RE

Etapa a II-a 6 Dificultatea identificării cu suficientă

precizie a forţelor endogene organizaţiei favorabile satisfa-cerii necesităţilor sale manageriale prin transfer de know how

MG, RE

7 Complexitatea ridicată şi dificultatea identificării corecte a forţelor endogene organizaţiei care sunt potrivnice satisfacerii necesităţilor sale manageri-ale prin transfer de know-how managerial

MG, RE

8 Pretenţiozitatea şi volumul mare de muncă implicate de identificarea corectă şi completă a factorilor cheie ce condiţionează satisfacerea nece-sităţilor manageriale semnificative prin transfer de know-how managerial internaţional

RE, MG, MD, SC

9 Evaluarea realistă a cunoştinţelor multiple şi volu-mul mare de muncă cerute de mărimea şi structura

MG, RE

resurselor necesare organizaţiei pentru efectuarea transferului de know-how managerial

10 Cunoaşterea de către membrii echipei organizaţiei care efectuează analiza elementelor manageriale performante din alte ţări care ar satisface necesităţile organizaţiei respective

RE

11 Caracterul laborios şi complexitatea evaluării elementelor culturii organizaţionale şi în special a celei manageriale cu impact major asupra introducerii noului managerial în cadrul firmei

RE

12 Descoperirea şi angajarea de consultanţe manage-riale competente care să ofere informaţii riguroase privitoare la elementele manageriale performante din alte ţări, care ar

RE, RE

satisface necesităţile prioritare ale organizaţiei

13 Dificultatea separării necesităţilor manageriale ce pot fi satisfăcute în perioada curentă de cele feza-bile în perioadele următoare

MG, RE

Etapa a III-a 14 Complexitatea şi dificultatea identificării

tuturor variabilelor cultural-organizaţionale cu impact semnificativ asupra schimbărilor manageriale

MG

15 Stabilirea precisă şi completă a cerinţelor RE

280

fiecărei variabile cultural-organizaţionale faţă de fiecare element managerial ce se transferă în firmă

16 Neposedarea, mai ales de către firmele de dimensiuni mici şi mijlocii, de specialişti în dome-niul culturii organizaţionale

MG

17 Volumul mare de muncă necesar analizării nume-roaselor variabile cultural-organizaţionale cu impact managerial

RE

18 Multiple probleme, îndeosebi psihologice şi de know-how implicate de asigurarea unei conlucrări eficace între componenţii echipei de evaluare specializaţi în management şi cei în domeniul culturii organizaţionale

MG, RE

19 “Fluiditatea” şi adesea caracterul contradictoriu al variabilelor exogene organizaţiei, în ţările din Europa Centrală şi de Est

20 Insuficiente competenţe în cadrul organizaţiei pentru a evalua starea, dinamica şi impactul variabilelor exogene firmei asupra elementelor manageriale ce vor fi transferate în organizaţie

MG

21 Natura intangibilă a elementelor cultural-organiza-ţionale (simbolurile, comportamentele etc.) face deosebit de dificilă atât analiza lor, cât şi operarea schimbărilor preconizate

RE

22 Dificultatea realizării adaptărilor cerute de specificul organizaţiei în abordările, metodele etc.

care constituie obiectul transferului managerial internaţional, fără a le afecta eficacitatea demonstrată în firmele din ţările dezvoltate

RE

23 Cunoştinţele şi complexitatea ridicate ale stabilirii de modificări în modul şi condiţiile utilizării know-how-ului managerial internaţional care să reflecte adecvat specificitatea firmei, menţinând însă eficacitatea probată în firma străină de unde provine

RE

24 Sistematizarea şi pretenţiozitatea proceselor de grupare a elementelor manageriale transferate astfel încât să se uşureze şi accelereze cât mai mult implementarea lor eficace

RE, MG

Etapa a IV-a 25 Dificultatea în stabilirea celor mai

importanţi stakeholderi din punct de vedere al transferului internaţional de know-how managerial, care trebuie să fie anunţaţi primii de acest demers

MG, RE

26 Procesul laborios şi mare consumator de timp implicat de convingerea personalului din firmă de necesitatea şi avantajele asimilării de noi elemente manageriale

MG, MD, SC

27 Eforturile intense şi abilitatea necesare MG, MD, SC

281

obţinerii participării active a liderilor informali din cadrul firmei la realizarea transferului de know-how managerial

28 Complexitatea abilităţilor şi eforturilor intense implicate de operaţionalizarea schimbărilor preco-nizate în cultura organizaţională a firmei pentru a favoriza implementarea elementelor manageriale transferate din străinătate

MG, MD, SC

29 Costurile ridicate ale resurselor tehnico-materiale şi informale necesare operaţionalizării schimbărilor manageriale, mai ales când acestea sunt dublate de înnoiri tehnice şi tehnologice în activităţile de producţie sau exploatare

MG

30 Volumul mare de timp şi competenţă necesare realizării unei pregătiri eficace a personalului

RE, MD

atât pentru a dobândi cunoştinţele şi know-how-ul managerial necesar, cât şi pentru a-şi modifica sistemul de valori, atitudinile, comportamentele etc.

Etapa a V-a 31 Dificultatea cuprinderii tuturor acţiunilor

necesare în cadrul programului de operaţionalizare a transferului de know-how managerial

RE

32 Cunoştinţele ample şi volumul mare de muncă necesare pentru stabilirea completă şi riguroasă a acţiunilor din program şi a cerinţelor esenţiale de luat în considerare pentru a le operaţionaliza cu

RE

efectele dorite în plan managerial şi economic

33 Depăşirea rezervei şi a ostilităţilor unei părţi a personalului organizaţiei faţă de noile elemente manageriale provenite din alte ţări, reflectate frecvent în manifestarea NIH (not invented here) generată de conservatorism, inerţie organizaţională şi nemotivare

MG, MD, SC

34 Volumul mare de timp şi dificultatea convingerii salariaţilor manageri şi executanţi să se implice efectiv şi intens în implementarea schimbărilor care le afectează locul de muncă şi/sau comparti-mentul în care lucrează

MG, MD, SC

35 Multiplele aspecte implicate de armonizarea schimbărilor manageriale de ansamblu cu cele pe domenii şi a ambelor cu sistemul managerial existent în organizaţie

MG, RE

36 Dificultatea şi uneori chiar imposibilitatea alocării de către managerii de nivel superior şi mediu a unui volum de timp necesar implicării directe în efectuarea schimbărilor prin care se implementează transferul internaţional de know-how managerial

MG, MD, SC

37 Perseverenţa şi eforturile îndelungate din MG, SE, MD,

282

Necesitatea regulilor de efectuare a transferului de know-how managerial

partea tutror salariaţilor implicaţi pentru respectarea cu stricteţe a prevederilor programului de implemen-tare privitoare la acţiuni, cerinţe, termene etc. de către întreg personalul implicat

SC

38 Caracterul laborios al schimbării efective a caracteristicilor culturii organizaţionale a firmei referitoare la simboluri, comportamen-te, roluri, ritualuri etc., conform celor stabilite în etapele precedente

MG, RE, MD, SC

39 Complexitatea realizării “îngheţului organizaţional” rapid şi eficace, în vederea consolidării organizatorice a elementelor manageriale transferate

MG, RE

Etapa a VI-a 40 Volumul mare de muncă necesar şi

“delicateţea” aspectelor implicate de evaluarea

MG, RE

completă a noilor elemente manageriale sub aspect funcţional şi al performanţelor

41 Efortul amplu şi cvasicontinuu de evaluare a funcţionării noilor elemente manageriale necesar a fi depus de manageri în perioada imediat următoare implementării lor, când se realizează “îngheţul organizaţional”

MG, MD, SC

42 Dificultatea ridicată a stabilirii cauzelor generatoare de abateri negative faţă de parametrii manageriali proiectaţi, mai ales a celor de natură subiectivă

RE

43 Puterea mare de convingere şi fermitatea pe care trebuie să le posede managerii pentru a determina subordonaţii să-şi schimbe modalităţile de a gândi şi a acţiona, care au generat abaterile negative faţă de proiecţiile manageriale iniţiale

MG, MD, SC

*) Semnificaţiile simbolurilor utilizate sunt următoarele: MG - managerul general MD - managerul de nivel superior care coordonează nivelul implicat în schimbare SC - şeful sau şefii compartimentelor implicate RE - responsabilul echipei care realizează transferul de know-how managerial

5. Reguli de luat în considerare În derularea raţională şi eficace a multiplelor procese implicate de efectuarea transferului de know-how managerial şi depăşirea numeroaselor dificultăţi ce se manifestă pe parcurs, de un mare ajutor poate fi cunoaşterea şi aplicarea consecventă a anumitor reguli. Având în vedere această necesitate, am elaborat un set de reguli, bazate pe practica managerială performantă manifestată în condiţiile puternicei internaţionalizări actuale şi pe experienţa noastră de peste trei decenii în acest domeniu.

283

Gruparea regulilor de considerat Reguli generale de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know-how managerial

Regulile precizează principalele elemente de considerat de către managerii de vârf şi echipele care se ocupă de transferul de know-how managerial internaţional pentru a rezolva mai uşor şi mai eficace multiple aspecte implicate. În vederea facilitării utilizării lor, regulile sunt grupate în: � generale, care au în vedere întreg procesul de transfer

internaţional de know-how managerial; � specifice, care se referă la abordarea, executarea şi finalizarea

proceselor care formează conţinutul fiecărei etape de transfer internaţional de know-how managerial.

Nr. crt.

Regula

1. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului internaţional de know-how managerial, realizării strategiei globale a organizaţiei.

2. Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how managerial şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de starea şi performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de constrângerile referitoare la timp şi celelalte resurse, pe de altă parte

3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei, reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice

4. Apelarea la consultanţi manageriali din afara organizaţiei pentru a asigura informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea) care nu există la personalul firmei

5. Fundamentarea întregii activităţi de realizare a transferului pe un program de activitate care să stabilească cu precizie obiectivele urmărite, resursele umane, modalităţile şi metodele de lucru folosite şi termenele de realizare

6. Selectarea, în vederea efectuării transferului de know-how managerial, de elemente manageriale de vârf, din ultima generaţie, ce şi-au dovedit eficacitatea în firme competitive şi care, din punct de vedere cultural, sunt adaptabile şi asimilabile în firma receptoare

7. Luarea în considerare cvasipermanentă pe parcursul transferului de know-how managerial a multiplelor intercondiţionări dintre abordările, metodele, tehnicile etc. manageriale şi cultura manage-rială din organizaţie

8. Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare organizaţională, ceea ce semnifică acordarea unei atenţii deosebite realizării schimbărilor necesare în cultura organizaţională şi conso-lidării organizaţionale a elementelor manageriale implementate

9. Depistarea persoanelor din organizaţie care manifestă disponibi-litatea cvasipermanentă de a învăţa şi implicarea lor cu prioritate în derularea transferului internaţional de know-how managerial

10. Realizarea unei intense difuzări a informaţiilor referitoare la transferul de know-how managerial şi promovarea unui dialog susţinut între persoanele implicate în transfer, care să participe cât mai frecvent cu putinţă

11. Asigurarea echivalenţei culturale şi adoptarea elementelor manageriale din alte ţări, ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional al firmei receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite în “ochii” personalului transferul de know-how managerial

12. Abordarea firmei, cât mai mult cu putinţă, a firmei ca o organizaţie ambidestră, capabilă să-şi adapteze managementul şi cultura

284

Reguli specifice fiecărei etape a transferului internaţional de know-how

organizaţională la evoluţiile contextuale naţionale şi internaţionale, fără însă a submina funcţionalitatea şi capacitatea de a obţine performanţe

13. Proiectarea şi operaţionalizarea transferului internaţional de know-how managerial, în viziunea reengineringului, adică a regândirii şi reproiectării activităţilor firmei în vederea obţinerii de îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte costurile, calitatea, service-ul şi viteza de reacţie, de natură să sporească performanţele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung

14. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial în contextul abordării firmei ca o organizaţie care învaţă, în care se trece de la pregătirea individuală şi de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat ca o resursă majoră a dezvoltării firmei şi conferindu-i valenţe organizaţionale permanente

15. Implicarea directă şi susţinută a managementului general şi a celorlalţi membri ai echipei manageriale a firmei în iniţierea, pregătirea, efectuarea, consolidarea şi evaluarea transferului internaţional de know-how managerial

Nr. crt.

Etapa Regula

0 1 2 1. Etapa I Cuprinderea în sfera analizei a ansamblului elementelor

manageriale ale firmei 2. Concentrarea asupra stabilirii necesităţilor de transfer de

know-how managerial internaţional la nivelul ansamblului firmei şi al secţiilor sale cheie

3. Identificarea şi gruparea necesităţilor de schimbări manageriale în funcţie de criteriu (funcţie managerială, subsistem managerial, compartiment, domenii coordonate de manageri etc.) care facili-tează desfăşurarea analizei

4. Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra celor de nivel superior şi mediu, privind necesitatea introducerii de noi elemente manageriale

5. Includerea în echipa de stabilire a necesităţilor a managerilor şi specialiştilor ce au vizitat firme similare din alte ţări şi care au frecvent contacte de afaceri internaţionale

6. Apelarea la consultanţi manageriali externi pentru a cunoaşte realizările manageriale de vârf din alte ţări, stabilind astfel termene de referinţă realiste pentru identificarea necesităţilor proprii de transfer de know-how managerial

7. Formularea cât mai completă şi precisă a fiecărei necesităţi de transfer de know-how managerial al organizaţiei

2.1 Etapa a II-a

Listarea principalelor forţe cu impact semnificativ asupra conţinutului şi performanţelor manageriale ale firmei

2.2 Divizarea forţelor semnificative în funcţie de sensul influenţei lor asupra performanţelor firmei, favorizante şi defavorizante

2.3 Analiza fiecărei necesităţi manageriale, reţinută ca importantă prin prisma influenţelor favorabile şi nefavorabile, în vederea determi-nării fezabilităţii lor

285

2.4 Evaluarea riguroasă a resurselor suplimentare - umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare - necesare pentru a satisface fiecare necesitate semnificativă considerată

2.5 Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea eficace a elementelor de noutate managerială pentru satisfacerea fiecărei necesităţi manageriale considerate prioritare

2.6 Apelarea la consultanţă în management profesionist pentru definitivarea modalităţilor de satisfacere a necesităţilor manage-riale ale firmei

2.7 Evidenţierea elementelor culturii organizaţionale, cu accent asupra celei manageriale, care sunt ostile transferului de know-how managerial implicat de satisfacerea necesităţilor manageriale considerate

2.8 Apelarea la consultanţi în management profesionişti, profund cunoscători ai elementelor manageriale de vârf din alte ţări, pentru a stabili care abordări, metode, tehnici etc. manageriale sunt cele mai indicate pentru satisfacerea necesităţilor din cadrul organizaţiei

2.9 Separarea necesităţilor manageriale pentru care se poate realiza un transfer eficace de know-how managerial în perioada curentă, de cele pentru care nu există soluţii manageriale viabile în prezent

3.1 Etapa a III-a

Separarea analizelor şi adaptărilor în două categorii: cultural-organizaţionale şi, respectiv, manageriale

3.2 Luarea în considerare în analizele cultural-organizaţionale adop-tate a celor 5 funcţii majore îndeplinite de cultura organizaţională în orice firmă

3.3 Identificarea parametrilor de manifestare a fiecărei variabile cultural-organizaţionale

3.4 Reliefarea cerinţelor specifice ale fiecărei variabile cultural- organizaţionale faţă de elementele manageriale ce se transferă în firmă

3.5 Realizarea unei conlucrări strânse între specialiştii în management şi cei în domeniul culturii organizaţionale din cadrul şi din afara firmei, pe tot parcursul procesului de adoptare a noilor elemente manageriale la specificul managerial şi cultural naţional

3.6 Stabilirea în finalul analizei cultural-organizaţionale a tabloului sintetic al modificărilor ce vor fi operate în compartimentele culturii organizaţionale a firmei (simboluri, comportamente de grup şi individuale predominante, ritualuri şi ceremonii, statuturi şi roluri ale personalului, istorioare şi mituri ale firmei)

3.7 Determinarea pentru fiecare element managerial de transferat în firmă a adoptărilor de conţinut necesare, reducându-le la strictul necesar

3.8 Stabilirea pentru fiecare element managerial de transferat în firmă a adaptărilor necesare în modul său de utilizare, având în vedere specificitatea organizaţională

3.9 Elaborarea unui tabel sintetic cu toate modificările necesare în firmă pentru operaţionalizarea noilor elemente manageriale

3.10 Gruparea noilor elemente manageriale în funcţie de anumite criterii în vederea facilitării armonizării cu sistemul managerial existent şi a implementării lor rapide şi eficace

286

4.1 Etapa a IV-a

Cuprinderea în procesele de sensibilizarea şi pregătire a transferului de know-how managerial a tuturor stakeholderilor firmei ce pot avea o influenţă semnificativă asupra ei

4.2 Precedarea pregătirii propriu-zise a stakeholderilor pentru transferul internaţional de know-how managerial de sensibilizarea celor mai importanţi dintre aceştia la necesitatea şi avantajele sale pentru firmă

4.3 Focalizarea sensibilizării şi pregătirii privind transferul de elemente manageriale noi asupra a patru categorii de stakeholderi: proprietari, manageri, sindicate şi salariaţi

4.4 Folosirea unei game variate de mijloace şi modalităţi pentru sensibilizarea stakeholderilor - şedinţe, discuţii bilaterale, fluturaşi, pliante, articole în ziarul firmei, emisiuni la radio şi TV organizaţiei, anunţuri plasate în ziarele de intensă circulaţie din organizaţie, casete, diskete cu informaţii privind metodele şi abordările manageriale ce se transferă, vizite de informare şi studii în firmele străine de unde se preia know-how-ul managerial etc.

4.5 Cuprinderea şi sistematizarea tuturor acţiunilor de sensibilizare într-un program coerent, diferenţiat pe categorii de stakeholderi şi perioade de realizare

4.6 Structurarea pregătirii stakeholderilor pe trei domenii principale - cultural-organizaţional, resurse tehnico-materiale şi informaţionale şi respectiv trainingul personalului

4.7 Proiectarea pregătirii stakeholderilor sub forma unui program de sine stătător de întreprins, obiectivele fiecărei acţiuni, responsa-bilul cu realizarea acţiunii şi perioada de desfăşurare

4.8 Situarea trainingului personalului în centrul efectuării transferului de know-how managerial, apelând pe scară largă la metode active de instruire

5.1 Etapa a V-a

Fundamentarea ansamblului proceselor efective de transfer de know-how managerial pe un cuprinzător şi riguros program de implementare, care să specifice detaliat şi precis acţiunile necesare, cerinţele umane, informaţionale, tehnico-materiale şi financiare necesare

5.2 Separarea în cadrul programului de implementare a transferului de know-how managerial a elementelor care vizează ansamblul sistemului managerial al organizaţiei de cele ce sunt focalizate pe anumite componente manageriale

5.3 Asigurarea unei permanente implicări şi supervizări în realizarea transferului de know-how managerial de către managerii de nivel superior şi mediu

5.4 Acordarea unei atenţii relativ egale implementărilor schimbărilor manageriale şi a celor cultural-organizaţionale, complementari-tatea lor condiţionând decisiv eficacitatea transferului managerial

5.5 Corelarea permanentă a elementelor manageriale noi cu cele existente, atât din punct de vedere constructiv, cât şi funcţional

6.1. Etapa a VI-a

Utilizarea a două forme de evaluare a noilor elemente manageriale transferate: curentă, realizată de managerii implicaţi, şi focalizată, exercitată periodic, la numite intervale, de echipe special constituite

6.2. Implicarea în procesele de evaluare, focalizată de consultanţe profesioniste din afara firmei, pentru a conferi un plus de profunzime şi obiectivitate evaluărilor

6.3. Determinarea cauzelor care au generat abaterile, atât

287

pozitive, cât şi negative, faţă de parametrii manageriali proiectaţi

6.4. Gruparea abaterilor în două categorii: de ansamblu, privind sistemul de management al organizaţiei în totalitatea sa şi pe principalele domenii de activitate ale firmei

6.5. Stabilirea de decizii şi acţiuni care să vizeze eliminarea cauzelor generatoare de abateri manageriale negative

6.6. Formularea de decizii şi acţiuni care să consolideze şi amplifice cauzele generatoare de abateri manageriale pozitive

6.7. Valorificarea la maximum a rezultatelor evaluării prin proiectarea de perfecţionări manageriale

E. TEMĂ DE SOLUȚIONAT Pentru întreprinderea în care lucrați – sau pentru o altă organizație pe care o cunoașteți – selecționați un element managerial valoros dintre cele descrise în capitolele privind managementul din Uniunea Europeană, Japonia sau SUA și indicați cum poate fi efectuat transferul său, parcurgând cele șase etape ale ghidului de transfer internațional de know-how managerial, cu precizarea metodelor și regulilor de considerat (4 – 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE Testul 1 Prezentăm în continuare mai multe elemente referitoare la transferul

internaţional de know – how managerial: 1. Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know – how managerial

în cadrul organizaţiei; 2. Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la

specificul organizaţiei; 3. Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea

elementelor de know – how managerial internaţional; 4. Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know - how

managerial internaţional; 5. Elaborarea strategiei firmei de transfer de know – how managerial

internaţional. Indicaţi care dintre combinaţiile următoare reprezintă , în ordine, primele

patru etape ale transferului internaţional de know – how managerial. a. 1-2-3-4; b. 5-4-1-2; c. 4-1-2-3; d. 5-1-2-3.

Argumentați răspunsul.

Testul 2 În elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective avute în vedere în cadrul primei etape de realizare a transferului internaţional de know – how managerial “identificarea necesităţilor de transfer internaţional de metode şi tehnici manageriale şi de know – how

288

managerial”. 1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor

de noutate managerială care satisfac necesităţile sale; 2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea

abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor sale componente;

3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;

4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului iternaţional de know – how managerial;

5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în vedere în cadrul etapei de “identificarea necesităţilor de transfer internaţional de metode şi tehnici manageriale şi de know – how managerial”.

a. 1-5; b. 2-6; c. 3-4.

Argumentați răspunsul.

Testul 3 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective avute în vedere în cadrul celei de a doua etape de realizare a transferului internaţional de know – how managerial “determinarea posibilităţilor reale de transfer de know – how managerial în cadrul organizaţiei”.

1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;

2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor sale componente;

3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;

4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului iternaţional de know – how managerial;

5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în vedere în cadrul etapei „determinarea posibilităţilor reale de transfer de know – how managerial în cadrul organizaţiei”.

a. 1 – 5 ; b. 2 – 6 ;

289

c. 3 – 4 . Argumentați răspunsul.

Testul 4 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi obiective avute în vedere în cadrul etapei a treia de realizare a transferului internaţional de know – how managerial “adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaţiei ”.

1. Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor de noutate managerială care satisfac necesităţile sale;

2. Identificarea necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea abordărilor manageriale de ansamblu ale organizaţiei şi a principalelor sale componente;

3. Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a noilor elemente manageriale , ţinând cont de potenţialul şi specificităţile manageriale , cultural – organizaţionale şi economice ale firmei;

4. Stabilirea condiţiilor şi modificărilor de natură cultural – organizaţională aferente elementelor manageriale, care formează obiectul transferului iternaţional de know – how managerial;

5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi transferate şi implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

6. Stabilirea metodelor şi a tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din alte ţări , ce vor trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i amplifica funcţionalitatea şi performanţele.

Indicaţi care dintre combinaţiile următoare cuprind obiectivele avute în vedere în cadrul etapei de “ adaptare a elementelor mangeriale transferabile la specificul organizaţiei ”.

a. 1 – 5; b. 2 – 6; c. 3 – 4.

Argumentați răspunsul.

Testul 5 Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc şi cele care trebuie avute în vedere cu prioritate atunci când se efectuează sinteza evaluării transferului internaţional de know – how managerial:

1. Abateri faţă de prevederile transferului internaţional de know – how managerial;

2. Efectele transferului de know – how managerial; 3. Metodele şi tehnicile care au format obiectul transferului internaţional

de know – how managerial; 4. Programul de pregătire a transferului internaţional de know – how

managerial în cadrul firmei; 5. Efectele transferului internaţional de know – how managerial.

Indicaţi care dintre combinaţiile de mai jos reprezintă reperele de bază ale sintezei evaluării transferului internaţional de know – how managerial.

a. 1–2–3; b. 2–3–5; c. 1–2–5; d. 2–3–4.

Argumentați răspunsul.

290

Testul 6 Indicaţi care dintre alternativele prezentate în continuare nu constitue o regulă generală de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know – how managerial.

a. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului internaţional de know – how managerial realizării strategiei globale a organizaţiei;

b. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei , reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice;

c. Subordonarea transferului internaţional de know – how managerial dorinţelor majorităţii personalului din cadrul firmei.

d. Asigurarea echivalenţei culturale şi adaptarea elementelor manageriale din alte ţări , ţinând cont de specificul cultural naţional şi organizaţional al firmei receptoare, în vederea evitării de distorsiuni ce pot compromite în “ochii” personalului , transferul de know – how managerial;

e. Implicarea directă şi susţinută a managerului general şi a celorlalţi membrii ai echipei manageriale în iniţierea , pregătirea , efectuarea , consolidarea şi evaluarea transferului internaţional de know – how managerial.

Argumentați răspunsul.

291

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare Testul 1 Răspunsul corect este varianta“c”. Celelalte variante fie cuprind elementul 5,

care nu reprezintă o etapă a transferului internaţional de know – how managerial, fie nu respectă logica acestui tip de transfer. În figura următoare prezentăm toate etapele transferului, internaţional de know – how managerial în succesiunea lor logică aşa cum se operaţionalizează de către managerii profesionişti.

Etapele transferului internaţional de know-how managerial

Testul 2 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “b”. Varianta “a” se referă la obiectivele celei de a doua etape a transferului internaţional de know – how managerial, iar varianta “c” la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.

Testul 3 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “a” întrucât varianta “b” se

Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know-how managerial internaţional

1

Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how managerial în cadrul organizaţiei

2

Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la specificul organizaţiei

3

Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea elementelor de know-how managerial

internaţional

4

Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how managerial internaţional în organizaţie

5

Evaluarea transferului internaţional de know-how managerial

6

292

referă la obiectivele primei etape de transfer internaţional de know – how managerial, iar varianta “c” la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.

Testul 4 Răspunsul corect este varianta “c”. Varianta “a” se referă la obiectivele celei de a doua etape ale transferului internaţional de know – how managerial, iar varianta “b” la prima etapă a transferului.

Testul 5 Răspunsul corect este reprezentat de varianta “c”. Celelalte variante cuprind elementul “3”, care se realizează în cadrul etapei de “adaptare a elementelor manageriale transferabile la specificul organizaţiei” şi elementul “4” pe care se bazează etapa de “sensibilizare şi pregătire a stakeholderilor şi a firmei pentru asimilarea elementelor de know – how managerial”. Pentru o mai deplină edificare asupra conţinutului şi modului de efectuare a sintezei transferului internaţional de know – how managerial prezentăm grila recomandată în acest scop:

Sinteza evaluării transferului internaţional de know-how managerial Nr. crt.

Abateri faţă de prevederi Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 . Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei .1. - .2. - .3. -

- - -

2. Domeniul comercial 2.1. - 2.2. - 2.3. -

- - -

3. Domeniul financiar 3.1. -

3.2. - 3.3. - 4. Domeniul producţie 4.1. - 4.2. - 4.3. -

- - -

5. Domeniul cercetare-dezvoltare 5.1. - 5.2. - 5.3. -

6. Domeniul uman 6.1. -

293

6.2. - 6.3. -

Testul 6 Răspunsul corect este varianta “c”. Efectuarea transferului internaţional de know – how managerial se subordonează realizării strategiei firmei şi nu dorinţelor celor mai mari părţi a salariaţilor . Majoritata salariaţilor nu cunosc , de regulă , nici know – howul managerial de vârf pe plan mondial şi nici priorităţile firmei . În plus , prin transferul de know – how mangerial se are în vedere cu prioritate creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei şi nu dorinţele majorităţii personalului , care în mod firesc au o puternică conotaţie individuală şi subiectivă. În continuare prezentăm spre edificare mai deplină care sunt principalele reguli generale de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know – how managerial .

Reguli de utilizat în efectuarea transferului internaţional de know-how managerial

Nr. crt.

Categoria de reguli

Regula

0 1 2 1

Generale 1.1. Subordonarea conceperii, derulării şi finalizării transferului

internaţional de know-how managerial, realizării strategiei globale a organizaţiei.

1.2. Subordonarea de la început a amplorii transferului de know-how managerial şi a zonelor cheie avute în vedere, ţinând cont de starea şi performanţele organizaţiei, pe de o parte, şi de constrângerile referitoare la timp şi celelalte resurse, pe de altă parte

1.3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenţei, reprezentativităţii şi compatibilităţii psihologice

1.4. Apelarea la consultanţi manageriali din afara organizaţiei pentru a asigura informaţiile, cunoştinţele şi detaşarea (obiectivitatea) care nu există la personalul firmei

294

H. BIBLIOGRAFIE .

Angela Abell, N. Oxbrow

Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002

S. Chowdhury Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York, 2002

M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter

Management Thinking, in International Study, John Wiley, New York, 1966

M. Kim A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio

O. Nicolescu Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2008, ediţia a III-a

O. Nicolescu Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008

O. Nicolescu, M. Pricop, I. Plumb, I. Vasilescu, I. Verboncu

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, volumul 1

O. Nicolescu, Transferul internaţional de know-how managerial, în Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000

M. Seligson, J.T. Passe-Smith

Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra, 2004

T.A. Steward The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and Twenty First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London, 2002

F. Trompenaars, Ch. Hempeden-Turner

Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

Vanessa Urch Druskat, S.Wolf

Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business Review, nr.3, 2001