Suport de Curs Management Si Legislatie Sanitara 97

Embed Size (px)

DESCRIPTION

pt scolile sanitare

Citation preview

CAPITOLUL 1

Management si legislatie sanitara

CAPITOLUL 1FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI INTR-O UNITATE SANITARA

Managementul unitatilor sanitare consta in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul unei unitati sanitare, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor ce le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere care sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.

Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management.

Procesul de management intr-o unitate sanitara consta in ansamblul fazelor prin care se determina obiectivele acestuia, resursele si procesele de munca necesare realizarii si executarii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului, folosind un ansamblu de metode si tehnici in vederea indeplinirii eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea unitatii respective.

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie- din punct de vedere cantitativ se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca fie ca actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie indirect prin intermediul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura o serie de servicii corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.

Procesele de management- se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand caracter preponderent multilateral.

Relatiile de management- pot fi definite ca raporturile ce se stabilesc intre componentii unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor unitatii.1.1 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii: previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

control-evaluare.

1. Previziunea: functia de previziune consta in determinarea principalelor

obiective ale unitatii sanitare precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii acestora. Previziunea are ca rezultat: prognoze, planuri si programe.

Prognozarea- este procesul in urma caruia se elaboreaza programe.

Planificarea- este regasita in eleborarea strategiilor si politicilor globale si/sau partiale.

Prognozarea- reprezinta detalierea in timp si spatiu a politicilor prin intermediul programelor.

2. Organizarea- reprezinta ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica, intelectuala si comportamentele acestora (operatii, lucrari, sarcini etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul concret al organizarii il reprezinta subsistemul organizatoric si cel informational.

3. Coordonarea- consta in armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale subdiviziunilor organizatorice ale unitatii sanitare pentru realizarea obiectivelor.

Coordonarea imbraca doua forme:

( Coordonarea bilaterala- care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura preintampinarea filtrajului, distorsiunii si obtinerea operativa a feed-back-ului. Principalul dezavantaj il reprezinta consumul mare de timp, in special din partea managerilor.

( Coordonarea multilaterala- ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga in special in cadrul sedintelor. Suportul coordonarii il reprezinta comunicarea.

Comunicarea reprezinta transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Comunicarea este elementul dominator al proceselor manageriale. Procesul de comunicare are in compunerea sa mesajele informationale si canalele de comunicare.

Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor unitatii sanitare respective, o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate. 4. Antrenarea- cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care personalul unitatii sanitare este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.Motivarea- presupune corelarea recompenselor/sanctiunilor materiale si morale spirituale cu rezultatele obtinute de catre personalul unitatii sanitare din realizarea obiectivelor. Motivarea pozitiva- se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa- se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obicetivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan urmatoarele caracteristici: a) Sa fie complex- in sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale;b) Sa fie diferentiat adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si de cele ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina un maxim de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor;c) Sa fie gradual- sa satisfaca succesiv necesitatile personalului tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.Caracteristic managementului stiintific este conceperea motivarii si antrenarii

pe baza scarii motivationale, adica elementelor care prezinta interes pentru personal, a necesitatilor acestora ordonate in functie de succesiunea in care trebuie avute in vedere.

Scara motivationala a lui Maslow- cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, securitate si siguranta, contacte umane si afiliere la grup, statut social si autorealizare (figura 1).

5. Control si evaluare- functia de control-evaluare poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele unitatii sanitare, a subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele previzionate, in vederea eliminarii deficientelor constatate.

Control-evaluarea incheie un ciclu managerial si presupune pe langa exercitarea unui control periodic si final, evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele previzionate, depistarea cauzelor disfunctiilor si pe aceasta baza adoptarea unor decizii de corectie sau actualizare. 1.2 DEFINITIA SI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL UNEI UNITATI SANITARE

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul unei unitati sanitare se realizeaza prin sistemul de management.

( Subsistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in unitatea sanitara. Componenta esentiala a sistemului decizional o reprezinta decizia de conducere sau de management prin care desemnam cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui obiectiv, ce are implicatii directe asupra a cel putin unei alte persoane, influentand-i comportamentul si actiunile.

(Subsistemul informational cuprinde totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente, care au ca scop asigurarea suportului informational necesar previzionarii si indeplinirii obiectivelor.

Orice sistem informational indeplineste urmatoarele functii: decizionara, operationala si de documentare.

SISTEMUL DE MANAGEMENT- al unei unitati sanitare poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational etc din cadrul unitatii sanitare, prin intermediul careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente si anume: subsistemul metodologic;

subsistemul decizional;

subsistemul informational;

subsistemul organizatoric.

Sistemul metodologic- asigura suportul logistic, metodologic pentru

exercitarea proceselor si relatiilor de management si dezvolta potentialul personalului managerial si de executie din cadrul unitatii sanitare.

Sistemul organizatoric- al unei unitati sanitare consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

In cadrul sistemului organizatoric al unei unitati sanitare sunt reunite cele doua categorii principale de organizare si anume: organizarea formala si organizarea informala.

Organizarea formala: cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei unitati sanitare, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.

Organizarea informala: rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta spontan intre componentii unitatilor sanitare. CAPITOLUL 2

STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL UNEI UNITATI SANITARE

2.1 STRATEGIA SI COMPONENTELE SALE MAJORE

Strategia cuprinde obiective, optiuni strategice, resurse si termene ce permit realizarea misiunii unitatii respective in conditiile avantajului concurential.

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

( Misiunea- consta in enuntarea scopurilor fundamentale, privind evolutia si desfasurarea activitatilor unei unitati sanitare, prin care se diferentiaza de unitatile sanitare similare.

( Obiectivele fundamentale- sunt obiectivele care au in vedere orizonturi indelungate de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor la nivelul unitatii sanitare sau la componente majore ale acestuia.

( Optiunile strategice- definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile desfasurate la nivelul unitatii sanitare, pe baza carora se stabileste cum este posibila indeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordarile strategice pot fi mentionate: reproiectarea sistemului de management, diversificarea serviciilor medicale oferite, achizitionarea aparaturii de ultima generatie, informatizarea activitatilor etc.

( Resursele pot fi: financiare, materiale, umane, informationale ce urmeaza a fi angajate in vederea atingerii obiectivelor.

( Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand de regula, momentul degajarii si finalizarii optiunilor strategice majore (modalitatilor de realizare).

Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre unitatea sanitara respectiva a unor servicii medicale superioare comparativ cu serviciile similare oferite de unitatile sanitare concurente. 2.2 MANAGEMENTUL STRATEGIC SI POLITICA ORGANIZATIONALA

Managementul strategic se defineste ca un set de decizii si actiuni, concertizat in formularea si implementarea de planuri in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Strategiile servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor de catre organizatii.Politica organizatiei cuprinde un set de obiective stabilite pe termen mediu ce se reflecta la ansamblul activitatilor sau la componentele majore ale acesteia impreuna cu volumul resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare. Politicile nu sunt simple concretizari ale strategiilor. Prin procesul elaborarii lor se introduc si elemente suplimentare neavute in vedere la stabilirea strategiei. Politicile se caracterizeaza de obicei in programe si planuri, prevazute pe orizonturi de timp, variind intre cateva luni pana la doi ani. 2.3 ASEMANARILE SI DEOSEBIRILE DINTRE STRATEGIE SI POLITICA LA NIVELUL UNEI UNITATI SANITARE

( Asemanarile- se refera la faptul ca atat strategiile cat si politicile vizeaza realizarea unor obiective, ambele presupun angajarea de resurse variabile, permit realizarea misiunii si obtinerea avantajului concurential al unitatii sanitare respective in raport cu alte unitati sanitare similare.

( Deosebirile rezida din faptul ca polticile se diferentiaza de strategiile unei unitati sanitare prin: orizont de timp mai redus, intrucat se refera la perioade de la 6 luni pana la 2 ani (de regula 1 an), iar gradul de detaliere este mai pronuntat in cazul politicilor, cuprinzand numeroase elemente suplimentare, in special cu caracter operational. 2.4 ELABORAREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE ANSAMBLU UNEI UNITATI SANITARE

Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a unei unitati sanitare implica un proces structural, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora se deruleaza mai multe faze.

Proiectia viitorului unei unitati sanitare sub forma strategiei se realizeaza pe baza unui ghid structurat in trei etape, in fiecare din acestea fiind valorificat un material informational variat, provenind din surse multiple.

Procesul de elaborare si implementare a strategiei.2.4.1 FUNDAMENTAREA STRATEGIEIValorificarea premiselor permite evidentierea elementelor principale de continut ale etapei de fundamentare a strategiei intr-o unitate sanitara. ( Identificarea si considerarea prognozelor privind mediul in care se desfasoara activitatea unitatea sanitara respectiva.Prognozele sunt instrumente de cunoastere si investigare in timp a tendintelor viitoare in domeniu si reprezinta suportul logistic al identificarii necesitatiilor, posibilitatilor si evolutiei viitoare a unitatii sanitare.

( Realizarea unor studii de diagnosticare si analiza SWOTPrin intermediul studiilor de diagnosticare si analiza SWOT se evidentiaza cauzal punctele forte si slabe ale activitatiilor din cadrul unitatii sanitare si/sau ale mediului in care aceasta actioneaza si se elaboreaza recomandari strategico-tactice valorificabile in fundamentarea strategiei si a politicii sale.

2.4.2 ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etapa in realizarea strategiei are in vedere urmatoarele aspecte: formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice, dimensionarea resurselor necesare, termenelor initiale, stabilirea avantajului competitiv, stabilirea strategiilor partiale si formularea politicii globale precum si a politicilor partiale ale unitatii sanitare respective.

a) Formularea misiuni

Punctul de plecare in elaborarea strategiei unei unitati sanitare trebuie sa-l constituie definirea cat mai clara si exacta a misiunii acesteia, bazata pe explicarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context.

Rolul formularii misiunii intr-o unitate sanitara consta in: asigurarea consensului in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;

se furnizeze un fundament pentru motivarea folositii resurselor intr-un anumit mod; sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor;

sa stabileasca o armonie generala a organizatiei;

sa favorizeze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al unitatii sanitare;

sa formuleze scopurile generale ale organizatiei si sa favorizeze translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate care sa poate fi evaluate si controlate.b) Precizarea obiectivelor strategice ( fundamentale)Prima componenta operationala a strategiei reprezinta obiectivele

strategice, respectiv exprimarile cantitative sau calitative ale scopului pentru care unitatea sanitara a fost infiintata si functioneaza.

Este necesar ca obiectivele fundamentale sa intruneasca anumite caracteristici definitorii: sa fie realiste- in sensul luarii in considerare a posibilitatilor efective de realizare de care dispune unitatea sanitara, in conditiile de mediu actuale si viitoare; sa fie mobilizatoare sa implice la eforturi de autodepasire salariatii unitatii sanitare; sa fie comprehensibile in sensul formularii si prezentarii lor intr-o maniera care sa permita intelegerea continutului lor de catre manageri, executanti si de catre ceilalti stokeholderi externi (pacienti, furnizori de materiale si aparatura medicala, creditori, Administratia Publica, sindicatele, opinia publica, ceilalti concurenti); obiectivele fundamentale trebuie sa fie stimulatoare, se ia in considerare interesele si asteptarile stokeholderilor.c) Stabilirea modalitatiilor ( optiunilor strategice)

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza anumite modalitati sau optiuni de realizare. Dintre acestea mai importante pot fi mentionate: reproiectarea sistemului de management, diversificarea serviciilor medicale oferite, achizitionarea aparaturii medicale moderne, informatizarea activitatiilor, etc.

d) Dimensionarea resurselor necesareProcesul de elaborare a strategiei continua cu fundamentarea necesarului de resurse solicitate de realizarea obiectivelor. In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate, o importanta majora joaca dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante. Concomitent se precizeaza sursele de finantare si furnizorii.

e) Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelorO alta componenta strategica o reprezinta termenele de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avand si o pronuntata dimensiune temporala. Se impune precizarea unor termene intermediare cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice si de volumul si modul de alocare a resurselor angajate.f) Stabilirea avantajului competitivValoarea unei strategii rezida in proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv, ce consta in oferirea de servicii medicale de calitate, beneficiind de materiale si aparatura medicala actualizata si personal bine pregatit care sa confere unitatii sanitare respective avantaj pe piata serviciilor medicale fata de alte unitati sanitare similare.

g) Stabilirea strategiilor partiale

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale referitoare la unele domenii specifice: financiare, servicii medicale, personal, management, etc., la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni reduse.

h) Formularea politicilor globale si partiale ale unitatii sanitareElaborarea politicilor globale si partiale are la baza strategiile globale si partiale si se deruleaza potrivit urmatoarelor etape: precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului resurselor in vederea realizarii obiectivelor;

precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor;

ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de nevoile unitatii sanitare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan de organismele participative de management ale unitatii sanitare;

repartizarea sarcinilor pe angajati prin instiintarea acestora.2.4.3 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

a) Pregatirea implementarii strategiei

Punerea in aplicare a strategiei necesita o pregatire temeinica datorita complexitatii si dificultatii schimbarilor ce vor fi efectuate. Se impune ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce face referire la unitatea sanitara in ansamblu si la componentele procesuale si structurale ale acesteia. Se recomanda ca un asemenea program sa fie axat pe doua aspecte majore: pregatirea climatului in cadrul unitatii in vederea minimizarii rezistentei la schimbari din partea personalului si a obtinerii unei implicari pozitive a acesteia, si de asemenea asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare. Sunt recomanate instruiri ale managerilor cu angajatii implicati nemijlocit in operationalizarea schimburilor strategico-tactice, situatie in care vor fi prezentate obiectivele urmarite, si rezultatele asteptate.

b) Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial

Fara implicarea decizionala si corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, fiind necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management. Prin reproiectare se asigura un sistem de management mai flexibil si o amplificare a capacitatii acestuia de a sustine si aplica noul, generat de schimbare. c) Operarea schimbarilor strategice preconizate

Implementarea schimbarilor strategice este un process complex, dificil, ce

implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale unitatii sanitare, vizand aspecte tehnice, economice, umane si manageriale, proces in care intervin variabile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei. d) Evaluarea rezultatelor strategieiIn aceasta faza se realizeaza o comparare permanenta a rezultatelor obtinute

din operationalizarea solutiilor strategice si realizarea obiectivelor propuse cu efectele generate de acest proces. Trebuie efectuata o evaluare atat pe parcursul implementarii optiunilor strategice cat si in finalul procesului strategic, in vederea identificarii eventualelor disfunctionalitati.e) Conceperea si operationalizarea unor perfectionari (corectii)Evaluarile efectuate pe parcursul implementarii si la finalul procesului

strategic, pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii extreme, conduc la elaborarea unei noi strategii. CAPITOLUL 3SISTEMUL DECIZIONAL IN CADRUL UNEI UNITATI SANITARE

3.1 CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALA

Decizia constituie un element esential al managementuluiu find considerata de o serie de autori, instrumental specific de exprimare cel mai important.

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Decizia manageriala poate fi definita ca acea decizie cu urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane.

Decizia manageriala implica cel putin doua persoane: managerul si una sau mai multe persoane care pot fi executanti sau cadre de conducere care participa la aplicarea deciziei. Are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentele, actiunile si rezultatele unui singur individ.

Decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional si proces decizional.

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand situatia respectiva are caracter repetitiv, variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident, nemafiind necesara culegerea de informatii si analiza acestora. La baza actelor decizionale se afla experienta si abilitatea managerilor.

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Elementele cheie ale situatiei decizionale sunt decidentul si mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene unitatii sanitare respective, care alcatuiesc situatia decizionala. Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate, generand o multitidine de situatii decizionale. 3. 2 NOTIUNEA DE SISTEM DECIZIONAL SI TIPOLOGIA DECIZIILOR

Sistemul decizional reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhice manageriale. Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate.

Tipologia deciziilor manageriale ale unei organizatii se stabileste dupa urmatoarele criterii:

( dupa orizont si implicatii;

( dupa esalonul managerial;

( dupa frecventa;

( dupa posibilitatea anticiparii;

( dupa amploarea sferei decizionale a decidentului;

( dupa sfera de cuprindere a decidentului.

1.Clasificarea deciziilor dupa orizont si implicatiia) decizii strategice: - se refera la o perioada de regula de 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor;

- vizeaza fie ansamblul activitatilor unitatii respective,

fie principalele sale componente;

- se adopta frecvent la nivelul managementului superior de grup;

- se integreaza in strategii, planuri sau programe pe

termen mediu sau lung.

b) decizii tactice: - se refera la perioade cuprinse intre 6 luni 2 ani; - contribuie la realizarea obiectivelor derivate;

- vizeaza fie ansamblul de activitati, fie doar unele

activitati cu implicatii apreciabile asupra celorlalte

domenii;

- se adopta la nivelul managementului superior de grup sau individual.

c) decizii curente: - de refera la perioade de maxim cateva luni;

- contribuie la realizarea obiectivelor individuale;

- predomina in exclusivitate la nivelul managementului

mediu si inferior.2. Clasificarea deciziilor dupa esalonul managerial:a) Decizii de nivel superior: - sunt adoptate de esalonul superior al

managementului; - majoritatea sunt decizii strategice si tactice;

b) Decizii de nivel mediu: - se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii;

- majoritatea sunt decizii curente si tactice;

c) Decizii de nivel inferior: - sunt adoptate de esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe;

- sunt numai decizii curente.

3. Clasificarea deciziilor dupa posibilitatea anticiparii:a) Decizii anticipate: - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte;

- sunt decizii in totalitate periodice;

b) Decizii imprevizibile: - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte; - depind decisiv de capacitatea decizionala, intentia si experienta managerilor implicati.

4. Clasificarea deciziilor dupa frecventa adoptarii lor:a) Decizii periodice: - se adopta la anumite perioade de timp, reflectand

ciclicitatea proceselor manageriale si de productie;

- au caracter repetitiv.b) Decizii aleatorii : - sunt adoptate la intervale neregulate de timp fiind dificil

de anticipat;- eficacitatea lor depinde de potentialul decizional al

decidentului.c) Decizii unice:- au caracter exceptional;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al

decidentului.5. Clasificarea deciziilor dupa amploarea sferei decizionale a decidentului:a) Decizii integrale: - se adopta din initiativa decidentului, fara a necesita avizul esalonului ierarhic suoerior;

- de regula sunt decizii curente, periodice, anticipate.

b) Decizii avizate : - aplicarea acestor decizii este conditionata de avizarea la

nivelul esalonului ierarhic superior; - sunt frecvent decizii strategice si tactice.

6. Clasificarea decizilor dupa sfera de cuprindere a decidentului:

a) Decizii participative :- se adopta de organisme de management

participative; - majoritatea sunt decizii strategice si tactice;

- are loc un consum mare de timp, reflectat, de regula,

in gradul de fundamentare superior;

b) Decizii individuale: - se adopta de catre un decident;

- se bazeaza pe experienta si capacitatea decizionala a

managerului respectiv. CAPITOLUL 4SISTEMUL INFORMATIONAL

4.1 CONCEPTUL DE SISTEM INFORMATIONAL

Sistemul informational- cuprinde ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratatre a informatiilor, contribuind la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate. ( Componentele sistemului informational: potrivit definitiei de mai sus sistemul informational este alcatuit dintr-o serie de elemente strans intercalate. Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fenomene referitoare la organizatie sau la procese din afara acesteia.Informatiile sunt acele date care aduc utilizatorului un plus de cunoastere, privind direct sau indirect unitatea respectiva, furnizandu-i elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce-i revin. Tipologia informatiilor. Informatiile se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:

mod de exprimare;

directia vehicularii;

provenienta;

grad de prelucrare;

destinatie; mod de organizare a inregistrarii si prelucrarii;

obligativitatea pentru adresant.1.Clasificarea informatiilor dupa modul de exprimare

a) Informatii orale: - sunt expuse prin viu grai si nu implica investitii prin mijloace de tratare a informatiei;

- prezinta viteza mare de circulatie;

- nu sunt controlabile, lasand loc la interpretari.b) Informatii scrise: - sunt consemnate de regula pe hartie si pot fi pastrate

mult timp nealterate;

- consemnarea lor impune un consum de timp apreciabil;

- implica cheltuieli moderate.c) Informatii audio-vizuale: - implica utilizarea aparaturii speciale (calculatoare, circuit de televiziune local) deoarece se adreseaza concomitent vazului si auzului;

- prezinta viteza mare de circulatie;

- pot fi consemnate integral si rapid;

- sunt costisitoare.

2. Clasificarea informatiilor dupa directia vehicularii

a) Informatii descendente: - se transmit de la niveluri ierarhice superioare catre cele inferioare de management;- sunt alcatuite din decizii, instructiuni, metodologii etc

b) Informatii ascendente: - se transmit de la nivelul esaloanelor ierarhice

inferioare la cele superioare de management;

- reflecta modul de realizare a obiectivelor si deciziilor manageriale.

c) Informatii orizontale: - sunt informatii transmise intre titularii de posturi

situati pe acelasi nivel ierarhic.3. Clasificarea informatiilor dupa provenientaa) Informatii exogene: - sunt informatii ce provin din suprasistemele din care

fac parte unitatea sanitara; - sunt alcatuite din legi, ordonante, decizii, instructiuni,

indicatii etc.si sunt in mare parte obligatorii.b) Informatii endogene: - sunt generate in cadrul unitatii, se refera la toate

activitatile acesteia.4. Clasificarea informatiilor dupa gradul lor de prelucrare a) Informatii primare: - sunt informatii care nu au suferit anterior un proces de prelucrare informationala, sunt cele mai raspandite la

nivelul executantilor;b) Informatii intermediare: - sunt informatii ce se afla in diferite faze de

prelucrare infromationala;

- sunt raspandite la nivelul esalonului managerial inferior.

c) Informatii finale: - au trecut prin intreg sirul de prelucarari informationale

prevazute;- au caracter complex si se adreseza de regula managerilor de la nivelul esaloanelor superior si mediu.

5. Clasificarea informatiilor dupa destinatie

a) Informatii interne: - beneficiarii acestor informatii sunt managerii si

executantii din unitatea respectiva;- au grad de formalizare redus;

b) Informatii externe: - beneficiarii acestor informatii in cazul unei unitati

sanitare sunt pacientii;- prezinta grad mare de formalizare.

6. Clasificarea informatiilor dupa obligativitatea pentru adresant

a) Informatii imperative: - sunt emise de conducatorii unitatii respective fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare;

- au caracter decizional pronuntat;-considerarea mesajului informational este obligatorie;b) Informatii nonimperative: - sunt informatii emise de executanti sau manageri fiind destinate colegilor sau superiorilor;- au caracter imformativ;

- luarea in considerare a mesajului informational nu este obligatoriu.

Circuitele informationale reprezinta traiecul parcurs de o informatie sau o categorie de informatii intre emitator si destinatar.Tipologia circuitelor informationale

Circuitele informationale se pot clasifica dupa urmatoarele criterii: 1) Directia de vehiculare si caracteristicile organizatorice ale extremitatilor (emitator- destinatar).

2) Frecventa producerii.

1) Directia de vehiculare si caracteristicile organizatorice ale extremitatilor (emitator- destinatar).

a) Circuit informational vertical

- legatura se stabileste intre posturi si compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite intre care exista relatii de subordonare;

- vehiculeaza informatii ascendente si descendente.

b) Circuit informational orizontal

- circuitul informational se stabileste intre posturi si compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic- vehiculeaza informatii orozontale.

c) Circuit infromational oblic

- circuitul informational se stabileste intre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite intre care nu exista relatii de subordonare;

- vehiculeaza informatii ascendente si descendente.

2) Dupa frecventa producerii

a) Circuit informational periodic

- fundamentul producerii il reprezinta caracterul repetitiv, secvential al proceselor de munca.

Ex: predarea si preluarea serviciului pe sectii, rapoarte de garda etc.

b) Circuit informational ocazional

- se stabileste o frecventa aleatoare;

- fundamentul producerii il reprezinta situatiile endogene sau exogene unitatii sanitare.

Fluxul informational reprezinta cantitatea de informatii vehiculata intre emitatorul si beneficiarul pe circuitul informational, caracterizat prin imagine, viteza de deplasare, fiabilitate, cast etc.

Procedurile informationale constutuie ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegre, inregistrare, transmitere si prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a raporturilor modelelor si mijloacelor de tratare a informatiilor folosite.

Mijloacele de tratare a informatiilor pot fi clasificate pe categorii, avand anumite caracteristici si anume:

1) Mijloace de tratare a informatiilor manuale - sunt reprezentate de masina de calcul manual, masina de dactilografiat etc.

- se caracterizeaza prin intrare manuala a informatiilor cu ajutorul claviaturii, memorie foarte limitata, iesirea informatiilor pe limite in unul sau mai multe exemplare, producerea a numeroase greseli, viteza redusa de tratare a informatiilor, cost relativ scazut.

2) Mijloace de tratare a informatiilor automatizate:

- sunt reprezentate de computere si terminale;

- se caracterizeaza prin corectare si transmitere automata a datelor, prezinta memorie interna puternica, exista posibilitati de stocare a datelor in memoria auxiliara nelimitata, viteza foarte mare de prelucrare, siguranta in calcule, posibilitati de folosire a unor modele complexe cu numar mare de variabile, programe evaluate, costuri apreciabile.

- necesita forta de munca specializata si perfectionata continuu.4.2 FUNCTIILE SISTEMULUI INFORMATIONAL

Sistemul informational intr-o organizatie trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele trei functii: decizionala, operationala, de documentare.

Functia decizionala- exprima rolul sistemului informational de a asigura elementele informationale necesare adoptarii deciziilor.

Functia operationala- prin care sistemul informational are drept scop declansarea ansamblului de actiuni necesare realizarii obiectivelor propuse.

Functia de documentare- exprima rolul sistemului informational de a asigura imbogatirea fondului de informatii in cadrul organizatiei.

4.3 DEFICIENTELE MAJORE IN SISTEMUL INFORMATIONAL

In cadrul studiilor efectuate asupra sistemelor informationale din cadrul organizatiilor s-a evidentiat existenta unor deficiente tipice precum: distoriunea, filtrajul, redundanta, supraincarcarea circuitului informational.

Distorsiunea consta in modificarea partiala, neintentionata a continutului, a mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.

Filtrajul- consta in modificarea partiala sau totala a continutului, a mesajului unei informatii in mod intentionat.

Efectul negativ al distoriunii si filtrajului il reprezinta dezinformarea partiala sau integrala a beneficiarilor de informatii.

Redundanta este o alta decicienta majora a sistemului informational, ce consta in inregistrarea, transmiterea si prelucarearea repetata a unor informatii.

Supraincarcarea circuitului informational consta in vehicularea prin ele a unei cantitati de informatii care ii depaseste capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau intarzierea ajungerii unei parti din informatii la utilizator.

CAPITOLUL 5

SISTEMUL ORGANIZATORIC AL UNEI UNITATI SANITARE

5.1 DEFINIREA NOTIUNILOR DE ORGANIZARE PROCESUALA SI

ORGANIZARE STRUCTURALA

Sistemul organizatoric al unei unitati sanitare consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzonate.

In cadrul sistemului organizatoric al oricarei unitati sunt reunite doua categorii principale de organizare : organizarea formala si organizarea informala.

Organizarea formala cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei unitati sanitare, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice. Organizarea consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca, fizica si intelectuala, a comportamentelor acestora (miscari, timpi, lucrari, sarcini etc.) si gruparea lor pe posturi, compartimente etc. in vederea realizarii obiectivelor previzionate.Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de

munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor, rezultatul organizarii fiind in principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatilor, actiunilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii si repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta: structura organizatorica.

5.2 DEFINIREA NOTIUNII DE STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constitite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor previzonate.

Strucura organizatorica este o expresie atat a resurselor umane, materiale, financiare si informationale cat si a caracteristicilor mediului in care unitatea sanitara isi desfasoara activitatile.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

1) Postul- reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre exercitare unui salariat.

a) Obiectivele postului (obiective individuale) reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale sunt carcterizari sintetice ale utilitatii postului, ce exprima ratiunea crearii sale si criteriile de evaluare a muncii salariatului caruia ii este atribuit.

b) Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.

Sarcina- componenta de baza a unui proces de munca simplu sau complex ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care se atribuie spre indeplinire unuei singure persoane.

c) Competenta sau autoritatea formala asociata postului reprezinta limitele decizionale si actionale in cadrul carora titularii de posturi pot actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale.

d) Responsabilitatile reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente.

2) Functia- cuprinde totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.

In functie de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor se deosebesc urmatoarele doua tipuri de functii: functia manageriala si functia de executie.Functia manageriala se caracterizeaza printr-o sfera larga de competente si responsabilitati referitoare la obiectivele colectivului condus, fiindu-le specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare, evaluare si control, reflectate in luarea deciziilor referitoare la munca altor persoane.Functia de executie se caracterizeaza prin obiectice individuale limitate carora le sunt asociate competente si responsabilitati mai reduse, sarcinile incorporate nu implica luarea deciziilor privind munca altor persoane.

3) Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi de un manager.4) Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate aceluiasi manager. 5) Nivelul ierarhic- este o alta componenta a structurii organizatorice, fiind format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie si directorul general.Numarul nivelurilor ierarhice are o mare importanta pentru buna desfasurare a activitatii manageriale, reducerea lor insumand scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii, reducerea posibilitatilor de deformare a informatiilor etc.

6) Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale.

Ceea ce se desemneaza de regula prin termenul de organizare structurala reprezinta de fapt, organizarea formala.

In cadrul oricarei unitati apare in procesul muncii un intreg sistem de elemente si relatii, distincte de cele formale, care reprezinta organizarea informala.

Organizarea informala a unei unitati sanitare este definita ca ansamblul interactiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan si natural intre compnentii sai.

Aparitia organizarii informale a fost determinata de actiunea unor factori precum: interesele comune, apartenenta organizatorica, nivelul pregatirii si calificarii, vechimea in munca etc.

Grupa informala reprezinta elementul de baza al organizarii informale fiind reprezentata de un grup de persoane care urmaresc un scop comun.

Norma de conduita a grupei constituie modul de a se comporta si actiona a membrilor grupei. In cadrul grupei informale fiecare component indeplineste un rol- rol neformal- determinat de autoritatea informala ce reprezinta influenta pe care un component al unitatii respective o are asupra colaboratorilor, subordonatilor sau sefilor sai, datorita cunostintelor, aptitudinilor, experientei si resurselor pe care le poseda. Aceasta se manifesta prin sugestiile, sfaturile, informatiile pe care persoana respectiva le furnizeaza.

Legaturile dintre diferitele grupe informale care alcatuiesc personalul unei unitati sanitare se caracterizeaza fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Este necesar sa predomine cooperarea, grupele si relatiile informale sa contribuie la desfasurarea unor activitati eficiente.

CAPITOLUL 6 MANAGERII SI LEADERSHIP

6.1 NOTIUNEA DE MANAGER, TIPURI DE MANAGERI SI STIL MANAGERIAL

O componenta foarte importanta a resurselor umane dintr-o organizatie o reprezinta managerii. Acestia exercita permanent functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propirul lor statut de a conduce. Managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte si aptitudini.

Un manager bun trebuie sa fie:

sanatos fizic si psihic; rezistent la efort intelectual prelungit si la stres;

energic si perseverent, capabil sa-si asume initiative si sa le duca la bun sfarsit;

hotarat;

responsabil;

vizionar;

altruist;

loial;

competent;

inteligent, cult, deschis catre nou;

capabil sa comunice cu cei din jurul sau si sa stabileasca contacte in folosul organizatiei.

Intuitia, talentul organizatoric, capacitatea de decizie, de a mentine relatii

umane bune, de perfectionare continua, asociate cu pregatirea teoretica si practica, experienta manageriala, ii vor conferi managerului acele calitati necesare pentru a deveni performant. Capacitatea managerului de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si folosirea pe scara larga a consultarii personalului, si a luarii deciziilor in grup.

Exista o serie de factori care determina tipul si stilul managerial si anume: tipul sistemului managerial al oragnizatiei: personalitatea managerilor;

potentialul si personalitatea subalternilor;

natura proceselor de munca implicate;

intensitatea influentei organizatiei sindicale etc.

Tipul de manager reprezinta ansamblul caracteristicilor principale referitoare

la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul in functie de criteriile specifice ce au stat la baza delimitarii lor.

Potrivit abordarii bidimensionale (Blake si Montan) bazata pe de o parte pe interesul pentru obiective si rezulatte si interesul pentru oameni si problemele lor sociale, abordeaza cinci tipuri si stiluri manageriale.

1. Managerul populist este caracterizat prin:

- lipsa unui management strategic;

- acorda prioritate rezolvarii unor pretentii salariale;

- tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca situatia concreta a organizatiei o impune;- apeleaza la imprumuturi mari pentru salarii, care conduc la incalcarea corelatiilor dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc.).

2. Managerul atutoritar:

- acorda atentia deosebita problemelor restructurarii;

- detine o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;

- este foarte competent profesional;

- da dovada de seriozitate fata de salariati, corectitudine, severitate, exigenta;

- prezinta dezinteres pentru problemele sociale;

- apeleaza la disponibilizarea personalului in somaj, atunci cand situatia impune acest lucru;

- urmareste maximizarea profitului;

- este dispus sa-si dea demisia daca nu-si poate exercita stilul managerial.

3. Managerul incompetent:

- nemultumeste pe toata lumea;

- este lipsit de initiativa si curaj in asumarea unor riscuri;

- este coruptibil;

- se caracterizeaza prin absenta unei strategii realiste.

4. Managerul participativ reformist:

- are capacitate mare de antrenare;

- disponibilitate pentru comunicare;

- spirit inovator, creator;

- curaj in asumarea riscurilor;

- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de muncal

- strategii clare.

5. Managerul conciliator:

- abordeaza strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta;- prezinta abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia;

- are tendinta spre manipularea sindicatelor.

Abordarea tridimensionala (W.Reddin) are in vedere trei caractersitci ale valorii unui manager: preocuarea pentru sarcini; preocuparea pentru contracte umane;

preocuparea pentru randament.

Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ,

birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial, care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile su subordonatii, sefii si colegii.

Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au in vedere in special dimensiunea umana in conditiile unei puternice implicari a grupului.

6.2 NOTIUNEA DE LEADER SI LEADERSHIP

Jaques Clement defineste leadership-ul ca fiind procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si ii determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.

La baza leadership-ului sta spiritul de echipa, reprezentand starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.

Spiritul de echipa este rezultatul urmatoarelor procese:

construirea increderii intre persoanele implicate;

stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;

derularea de procese decizionale participative;

motivarea puternica, individuala si de grup pentru a contribui la realizarea scopurilor comune.

Fara spirit de echipa leadership-ul nu exista.Determinantii leadership-ului sunt reprezentanti de: caracteristicile native

ale leader-ului, pregatirea primita de acesta si situatia in care se plaseaza leader-ul. Privind caracteristicile native ale leader-ului pot fi mentionate inteligenta nativa reflectata in capacitatea de a formula obiective eficace si atractive pentru ceilalti, de a stabili modalitatile de atragere a altor pesoane la realizarea obiectivelor si charisma. Prin charisma se intelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.

Pregatirea primita de leader cuprinde: pregatirea generala, prin care se construieste baza comportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte generale cu efecte in plan comunicational; pregatirea de specialitate si pregatirea manageriala. Rezultatul acestor procese de pregatire il constutie abilitatile sociale, cunostintele tehnice, capacitatea decizionala si de a comunica, comportamentul managerial practicat, esentiale pentru un leader eficace.

Situatia in care se afla leader-ul conditioneaza in multe moduri leadership-ul practicat. Se deosebeste o dubla conditionare a leadership-ului- o conditionare contextual-organizationala, cat si specific manageriala.

La baza mecanismului leadership-ului sta axioma nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze.

Mecanismul leadership-ului se rezuma la urmatoarele cinci faze: pregatirea leader-ului pentru a-si exercita leadership-ul din punct de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii pentru derularea actiunilor necesare, folosind un comportament specific. manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si concomitent de a antrena potentialii participanti la realizarea obiectivului propus; conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leader-ilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti;

determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un nivel apreciabil in concordanta cu punctele de vedere ale leader-ului; obtinerea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a atinge obiectivele urmarite.

In exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apeleaza la

o gama variata de metode si tehnici pe care le operationalizeaza in moduri diferite, si anume:

- definirea exacta a obiectivelor de realizat prin leadership;

- transmiterea informatiilor de sensibilizare, convingere, atragere, inspirare si actionare a subordonatilor in cadrul unor intalniri (sedinte);

- programarea sarcinilor leader-ului si subordonatilor in functie de obiectivele leadership-ului;

- apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatii etc.

O clasificare, mai larg utilizata in literatura de specialitate, delimiteaza stilurile de leadership in functie de caracteristicele manageriale si psiho-sociale in patru stiluri de leadership:

1. Leadership autocratic: caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre lider, fluxurile informationale sunt directionate preponderent de sus in jos, predomina o atmosfera de teama, frica actionand ca mijloc de control pentru subordonati..

2. Leadership birocratic: in care comunicarea se realizeaza in scris, punandu-se accent pe documente si stampile ca mijloace de realizare si control al activitatiilor, descurajeaza initiativa si inovarea afectand in sens negativ moralul salariatilor.

3. Leadership democratic: ale carui dimensiuni sunt flexibilitatea, cooperarea, comunicarea, sociabilitatea, atmosfera armonioasa, prieteneasca, in cadrul organizatiei.

4. Leadership laissez-foire: prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de managerul superior, se da libertate de actiune subordonatilor, controlul fiind aproape nul. Se foloseste in firmele mici, in faza de inceput si in intreprinderile axate pe tehnici de varf, folosind specialisti de inalta calificare.CAPITOLUL 7

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE IN SISTEMUL SANITARMetodele si tehnicile de management sunt folosite pentru rezolvarea cat mai eficienta a problemelor specifice activitatii managerilor.

7.1 METODA DIAGNOSTICARII

Metoda diagnosticarii in management indeplineste acelasi rol pe care il are in medicina. Este important ca managerii sa poata diagnostica corect domeniul condus pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor.

Diagnosticarea poate fii abordata: ca faza a muncii managerului in exercitarea control-evaluarii, in acest caz diagnosticarea avand caracter individual sau poate fi utilizata de un grup de manageri ca metoda de sine statatoare.Diagnosticarea este metoda folosita in management al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii, este obligatorie parcurgerea urmatoarelor etape: stabilirea domeniului de investigat;

documentarea preliminara;

stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza;

stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;

formularea recomandarilor.

a) Stabilirea domeniului de investigat

Delimitarea corecta a domeniului este foarte importanta, avand influente directe asupra calitatii diagnosticului. Pericolele care pot sa apara si care trebuie evitate sunt supradimensionarea domeniului supus diagnosticarii, avand ca urmare irosirea de resurse umane, financiare, de timp sau subdimensionarea domeniului, situatie in care diagnosticul nu este concludent datorita neincheierii in investigatie a unor aspecte cu influente majore asupra eficientei rezultate. In aceasta etapa se stabileste componenta echipei de diagnosticare.

b) Documentarea preliminara

In cadrul aceste etape se culege ansamblul de informatii privitoare la

domeniul investigat pentru a se putea realiza analiza problematicii implicate. Se intocmeste in prealabil, o lista cu simptome pozitive si negative, privind domeniul respectiv.

c) Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza

Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile STAS-urilor, a normelor

stabilite pentru domeniul analizat, de situatia din alte unitati sanitare similare, din tara si strainatate, de realizarile perioadei anterioare, de cerintele stiintei managementului etc.

d) Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereazaAceasta etapa se desfasoara similar cu cea anterioara.

e) Formularea recomandarilor

Recomandarile sunt realizate de membrii echipei de diagnosticare si sunt

axate asupra eliminarii cauzelor care determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte.

Principalele avantaje ale folosirii metodei diagnosticarii sunt:

preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore prin identificarea cauzelor care le genereaza intr-o faza incipienta;

asigura suportul informational necesar adoptarii unor decizii strategice si tactice curente;

asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale unitatii respective.

7.2 SEDINTA

Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, constituind

modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai unitatii.

Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

In functie de continut, sedintele se clasifica in urmatoarele categorii:

de informare;

decizionale;

de armonizare;

de explorare;

eterogene.

( Sedintele de informare - au ca obiectiv furnizarea de informatii

managerului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Pot fi organizare ad-hoc sau periodic- saptamanal, lunar, in functie de necesitati.( Sedintele decizionale au ca obiectiv adoptarea unor decizii. Continutul

lor consta in prezentarea, formularea si evaluarea variantelor decizionale, vizand realizarea unor obiective.

( Sedintele de armonizare - sunt sedinte operative, avand drept scop

punerea de acord a actiunilor managerilor si componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a unei unitati. Sunt convocate cu frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri, programe.

( Sedintele de explorare - sunt destinate amplificarii creativitatii, fiind axate

pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului unitatii respective.

( Sedintele eterogene - intrunesc elemente a doua sau mai multe din

celelalte tipuri (exemplu: sedinte de informare si decizionale).

Folosirea metodei sedintei implica obligatoriu parcurgerea a patru etape, si anume: pregatirea, deschiderea, desfasurarea, finalizarea.

Pregatirea sedintei impune respectarea anumitor regului, dintre cele mai importante fiind:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcina ce revine in principal managerului ce organizeaza sedinta;

formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, ca fiecare persoana participanta sa cunoasca cu exactitate obiectivul si domeniul ce urmeaza a fi abordat;

desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile sedintei;

elaborarea de materiale cat mai scurte, rezumandu-se strict la informatii necunoscute de participanti, formuland alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri etc., acestea fiind trimise participantilor cu cel putin doua zile inainte;

in cazul sedintelor cu caracter periodic (saptamanale, lunare) este importanta derularea lor in aceleasi zile si ore;

desemanrea persoanei care se ocupa de inregistrarea discutiei din cadrul sedintei si anuntarea din timp a locului si datei de desfasurare a sedintei.

Reguli pentru desfasurarea unei sedinte

Sedinta se desfasoara prin derularea a patru etape: pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie sa fie respectate anumite reguli.

1.Deschiderea sedintei reguli:

- deschiderea sedintei va avea loc la ora stabilita, comunicata in prealabil participantilor;- formularea clara a obiectivelor sedintei;

- prezentarea ideilor in sens pozitiv, folosind un limbaj atractiv;

- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute.

2. Derularea sedintei

- imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea in durata stabilita, concomitent cu atingerea scopurilor urmarite;

- sublinierea contributiilor in idei noi si solutii eficiente;

- calmarea spriritelor infierbantate, intervenind ferm si cu tact pentru a preintampina sau elimina in faza incipienta mementele tensionate;- interventia promta in vederea stoparii divagatiilor de la subiect.

3. Inchiderea sedintei- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore;

- elementele foarte importante se recomanda a fi transmise si in scris participantilor cel tarziu in ziua urmatoare sedintei.

La baza utilizarii frecvente a sedintei au stat multiple avantaje pe care le

prezinta: - cresterea nivelului de informare al personalului; dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentului;

favorizarea schimbului de experienta intre persoane etc.

Metoda sedintei prezinta si dezavantaje precum:

consum mare de timp;

reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme;

reducerea responsabilitatii unor manageri etc.

Metoda sedintei se recomanda in toate situatiile manageriale a caror

solutionare implica participarea mai multor persoane.

7.3 DELEGAREA Delegarea este una din metodele des utilizate in activitatea de management.

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si de responsabilitatea corespunzatoare.

Elementele principale ale procesului de delegare sunt: insarcinarea, atribuirea competentei formale, incredintarea responsabilitatii.

( Insarcinarea - consta in atribuirea de catre un manager unui subordonat a

efectuarii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala. Se vor preciza: intervalul de timp alocat realizarii sarcinii, rezultatele scontate si criteriile de apreciere a lor.( Prin atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea

decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective.

( Incredintarea responsabilitatii - in virtutea responsabilitatii acordate noul

executant este obligat sa realizeze sarcina delegata si in functie de rezultatele obtinute sa fie recompensat sau sanctionat.

Pentru o utilizare eficienta a delegarii este necesar sa se respecte un set de reguli: - sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora in special cele strategice sau cu implicatii umane majore - ale caror consecinte sunt dificil sau imposibil de evaluat de catre subordonati; precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor delegate;

crearea unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a

solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii unor greseli;

definirea cat mai clara a rezultatelor asteptate prin precizarea inca

de la inceput a criteriilor de evaluare;

- verificarea nu a modului de realizare a sarcinilor delegate, ci a rezultatelor obtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate subordonatului respectiv.

Managerul trebue sa informeze asupra delegarii efectuate si asupra ratiunii ce au generat-o, colegii subordonatului in cauza. In final, managerul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi la nevoie, mentinand un climat de incredere si exigenta.

CAPITOLUL 8

FURNIZAREA SERVICIILOR DE SANATATE IN ROMANIA

Sectorul sanatatii este reprezentat de o gama larga de personal care acorda servicii de ingrijiri de sanatate.

8.1. SERVICIILE PRIMARE DE SANATATESunt furnizate de medici generalisti, medici de familie, furnizori pentru ingrijiri la domiciliu etc.

Pana in 1989, asistenta primara in Romania a fost furnizata in principal printr-o retea nationala de dispensare.Dispensarele apartineau Ministerului Sanatatii si erau administrate despitalul local care detinea fondurile locale atat pentru ingrijirile primare cat si cele secundare de sanatate. Dispensarele furnizau ingrijiri de sanatate populatiei dintr-un teritoriu arondat. Existau de asemenea, dispensarele de intreprindere care acordau ingrijiri de sanatate angajatilor si dispensare scolare care furnizau ingrijiri medicale elevilor si personalului din invatamant.

In anul 1989 a fost reglementata organizarea si functionarea cabinetelor medicale publice si private in una din cele patru forme:

a) Cabinete medicale individuale ce apartineau unui medic responsabil de toate serviciile si resursele fiind legal raspunzator de activitatile cabinetului.

b) Cabinete grupate apartinand unui grup de medici care impart resursele (echipamentul si spatiul) dar ale caror activitati medicale sunt separate, fiecare dintre acestia fiind legal raspunzatori de activitatile desfasurate.

c) Cabinete asociate aparatinand unui grup de medici care impart resursele, spatiul si activitati medicale in care toti medicii au aceeasi specialitate, unul singur fiind raspunzator legal de toate activitatile.d) Societatile civile medicale cuprind un grup de medici care impart resursele, spatiul si activitatile medicale, avand specialitati medicale diferite, societatea fiind legal responsabila de activitatile personalului

Reforma ingrijirilor primare de sanatate a inceput in anul 1994 si a introdus un

nou model de finantare, un transfer al responsabilitatii de la spitale catre Directile Sanitare Judetene, introducand obligativitatea incheierii unor contracte intre Directiile Sanitare Judetene si medicii generalisti la nivel individual sau de grup.8.2 SERVICIILE AMBULATORII DE SPECIALITATEAcestea sunt furnizate de reteaua de servicii ambulatorii din spitale, centre de sanatate, centre de diagnostic si tratament, cabinate specializate.

Anterior in Romania furnizorii de ingrijiri secundare de sanatate erau policlinicile predominante in zonele urbane. Majoritatea policlinicilor acordau servicii gratuite, personalul medical era platit pe baza unui sistem salarial si furniza servicii medicale ambulatorii publice.In prezent policlinicile, fie au devenit ambulatorii de spital, fie centre independente de diagnostic si tratament ori s-au divizat in cabinete medicale individuale. Incepand cu anul 1990 s-au organizat cabinete medicale private, iar personalul medical care isi desfasoara activitatea in cadrul acestor cabinete trebuie sa detina avizul de libera practica si o autorizatie de functionare a cabinetului medical.

Seviciile ambulatorii private pot fi acreditate pentru toate specialitatile, inclusiv pentru servicii ambulatorii de chirurgie.

8.3 SERVICIILE MEDICALE SPITALICESTI

Spitalul este unitatea sanitara cu paturi, de utilitate publica, cu personalitate juridica, proprietate publica sau privata, care asigura servicii medicale. Serviciile medicale acordate de spital sunt: preventive, curative, de recuperare, de ingrijire, in caz de graviditate, maternitate si ingrijirea nou-nascutilor.

In Romania exista mai multe categorii de spitale clasificate dupa anumite caracteristici:

1. In functie de teritoriu spitalele se clasifica in:

- judetene;

- municipale si orasenesti;

- comunale.

2. In functie de specificul patologic spitalele se clasifica in:

- generale;

- de urgenta;

- de specialitate;

- pentru bolnavii cu afectiuni cronice.

3. In functie de regimul juridic al proprietatii spitalele pot fi:

- publice;

- private;

-mixte.

4. In functie de modul de finantare spitalele pot fi:

- spitale cu finantare din fonduri publice;

- spitale cu finantare din fonduri private;

- spitale cu finantare mixta.

5. Din punct de vedere al invatamantului si cercetarii stiintifice medicale, spitalele se clasifica in:

- spitale clinice;

- spitale universitare.

( Spitalul judetean este spitalul general care asigura asitenta medicala a

judetului.

( Spitalele municipal si orasenesc sunt spitale care au in componenta cel

putin specialitatile de baza (medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie, chirurgie) si sunt organizate la nivelul municipiilor sau oraselor unui judet.( Spitalul comunal este unitatea sanitara cu paturi care asigura asistenta

medicala de specialitate pentru populatia din mai multe localitati rurale apropiate, avand sectii de medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie.

( Spitalul general este spitalul care are organizata in structura sa minim trei

din cele patru specialitati de baza, respectiv medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie si chirurgie.

( Spitalul de specialitate este spitalul care asigura asitenta medicala intr-o

singura specialitate.( Spitalul de urgenta este spitalul care dispune de o structura complexa de

specialitati dotat cu aparatura medicala corespunzatoare, personal specializat, avand amplasament si accesibilitate pentru teritorii extinse. In structura spitalului de urgenta functioneaza obligatoriu departamentul de urgenta care, in functie de necesitati poate avea un serviciu mobil de urgenta-reanimare si transport medicalizat.( Spitalul pentru bolnavi cu afectiuni cronice este spitalul in care durata

de spitalizare este prelungita datorita specificului patologiei.

( Spitalul public este spitalul proprietate publica a statului sau al unitatiilor

administrativ-teritoriale organizate ca institutii publice.

( Spitalul privat este spitalul proprietate privata a persoanelor juridice de

drept privat.

( Spitalul clinic este spitalul care are in componenta sa cel putin doua clinici

in specialitati diferite care desfasoara asistenta medicala, activitate de invatamant si cercetare stiintifica medicala si de educatie medicala continua.

( Spitalul universitar este spitalul organizat in centre universitare medicale

in structura caruia toate sectiile de specialitate sunt clinici universitare. Clinica universitara are in structura ei una sau mai multe sectii clinice. Sectiile clinice sunt sectiile de spital in care se desfasoara activitati de invatamant universitar.

Structura organizatorica a spitaluluI cuprinde dupa caz: sectii, departamente, laboratoare, servicii de diagnostic si tratament, compartimente, servicii sau birouri tehnice, economice si administrative, servicii de asistenta prespitaliceasca si transport urgente, structuri de primiri urgente si alte structuri aprobate de Ministerul Sanatatii si Familiei. Spitalele pot avea in componenta lor structuri care acorda servicii ambulatorii de specialitate. Serviciile medicale furnizate de ambulatoriu de spital cuprind: consultatii, investigatii, stabilirea diagnosticului, tratament medical si/sau chirurgical, ingrijiri, recuperare, medicamente si materiale sanitare, proteze.

Formele de spitalizare sunt: spitalizarea continua, spitalizarea de zi si de o zi.

Prin regulamentul de organizare si functionare al spitalului si fisele posturilor aprobare de conducerea spitalului se stabilesc activitatile, modul de organizare si functionare, atributiile si responsabilitatile personalului. Activitatile organizatorice si functionale cu caracter medico-sanitar din spitale sunt reglementate si supuse controlului Ministerului Sanatatii si Familiei, autoritatea centrala in domeniul asistentei de sanatate publice. In spitale se pot desfasuta si activitati de invatamant medico-farmaceutic, postliceal, universitar si post universitar precum si activitati de cercetare stiintifica medicala.

Criteriile pentru desfasurarea activitatilor de cercetare stiintifica medicala se propun de catre Academia de Stiinte Medicale si se aproba prin ordin al ministrului sanatatii si familiei cu avizul Ministerului Educatiei si Cercetatii, iar criteriile pentru desfasurarea activitatiilor de invatamant se elaboreaza si aproba de Ministerul Sanatatii si Familiei cu avizul Ministerului Educatiei si Cercetatii. Colaborarea dintre spitale si institutiile de invatamant medical se realizeaza pe baza de contract incheiat potrivit metodologiei aprobate prin ordin comun al ministrului sanatatii si familiei si al ministrului educatiei si cercetatii. Activitatiile de invatamant si cercetare sunt organizate astfel incat sa consolideze calitatea actului medical cu respectarea drepturilor pacientilor, a eticii si deontologie medicale.

Problemele de etica si deontologie profesionala sunt de competenta, dupa caz a Cologiului Mediciilor din Romania, Colegiului Farmacistiilor din Romania sau a Ordinului Asistentiilor Medical si Moaselor din Romania.

Infiintarea sau desfiintarea spitalelor publice se face prin hotarare a Guvernului instiintata de Ministerul Sanatatii si Familiei cu avizul Consiliului Local sau Judetean. In actul de infiintare al spitalului public se stabilesc cel putin urmatoarele elemente: denumire, tipul spitalului, tipul finantarii, numarul de paturi si categoria serviciilor medicale spitalicesti acordate.

Organele de conducere ale spitalelor publice sunt: consiliul de administratie, comitetul director, directorul general.

Comitetul director si directorul general reprezinta conducerea executiva a spitalelor publice. Directorul general este numit de catre consiliul de administratie prin concurs.

Din comitetul director fac parte: directorul general adjunct medical, directorul economic, contabilul sef si directorul de ingrijiri. Membrii comitetului director sunt numiti de catre consiliul de administratie in urma concursurilor sustinute pentru o perioada de patru ani.

In cadrul spitalului se organizeaza consiliul medical format din medici sefi de sectie, sefi de compartimente, laboratoare sau compartimente.

Atributiile comitetului director din spitalele publice sunt:

elaboreaza proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al spitalului;

analizeaza si recomanda masuri pentru dezvoltarea activitatii spitalului in concordanta cu nevoiele de servicii medicale ale populatiei;

analizeaza si propune lista investitiilor care urmeaza sa se realizeze;

raspunde la modul de indeplinire a obligatiilor asumate prin contracte si dispune masuri de imbunatatire a activitatii spitalului;

conduce operativ intreaga activitate a spitalului.

Consiliul de administratie este constituit din 7-9 membri in functie de

marimea spitalului si complexitatea serviciilor medicale acordate. Presedintele consiliului de administratie este ales din randul membrilor sai cu majoritate simpla din numarul total.

Membri consiliului de administratie sunt:

un reprezentant al Ministerului Sanatatii si Familiei sau al Directiei de Sanatate Publica, dupa caz;

doi reprezentanti numiti de Consiliul Judetean si Local;

un reprezentant al Finantelor Publice Locale;

un reprezentant al Colegilor Mediciilor din Romania;

un reprezentant al Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania;

directorul general al spitalului;

doi reprezentanti ai Senatului universitar pentru spitalele clinice si universitare.

La sedintele consiliului de administratie participa, fara drept de vot, cate un

reprezentant al organizatiilor sindicale si patronale. Consiliul de administratie este condus de catre presedintele consiliului.

Atributiile principale ale consiliului de administratie sunt:

aproba bugetul de venituri si cheltuieli al spitalului;

organizeaza concurs pentru ocuparea functiilor de director general, director general adjunct medical si celorlalte functii de director. Presedintele consiliului de administratie numeste in functie persoanele care au promovat concursul;

analizeaza si recomanda masuri pentru dezvoltarea activitatii spitalului, in concordanta cu nevoile de servicii medicale ale populatiei;

analizeaza si propune lista investitiilor care urmeaza sa se realizeze intr-un exercitiu financiar;

analizeaza modul de indeplinire a obligatiilor asumate prin contracte si activitatea directorului general si a comitetului director, dispunand masuri de imbunatatire a activitatii;

negociaza si incheie prin presedinte si directorul general contracte de furnizare de servicii medicale cu casele de asigurari de sanatate.Consiliul de administratie se intruneste lunar sau ori de cate ori este nevoie,

la solicitarea majoritatii membrilor sai, a presedintelui sau a directorului general si ia decizii cu majoritate simpla din numarul total al membrilor. Membri Consiliului de a Administratie primesc o indemnizatie de sedinta in proportie de 20% din salariul Directorului General.

Pentru spitalele clinice, universitare si institutele clinice candidatii la functia de director general trebuie sa fie obligatoriu cadre didactice universitare. Directorul general trebuie sa aiba competenta, management sanitar si sa incheie contract de administrare pe un mandat de patru ani, cu consiliul de administratie pe baza criteriilor stabilite de catre Ministatul Sanatatii si Familiei cu posibilitatea reinnoirii acestuia.

Directorul general este ordonator de credite si reprezinta spitalul in relatiile cu tertii, conduce activitatea comitetului director fiind presedintele acestuia.

In spitalele clinice si universitare, institutele clinice si spitale judetene, comitetul director este constituit din: director general, director general adjunct medical, director economic, director de ingrijiri de profesie asistent medical, contabil sef pentru spitalele cu peste 500 de paturi. Comitetul director este numit de consiliul de administratie in baza concursurilor sustinute. Comitetul director conduce intreaga activitate a spitalului intre sedintele consiliului de administratie.

Conducerea spitalelor publice raspunde in fata Directiei de Sanatate Publica si/sau Ministerului Sanatatii si Familiei, in fata Ministerului de Resort pentru indeplinirea atributiilor care ii revin.

Revocarea membrilor comitetului director in cazul nerealizarii indicatorilor de performanta a activitatii stabiliti in contractul de adminsitrare sau in cazul savarsirii de abuzuri sau abateri se face de catre consiliul de adminsitratie la propunerea Ministerului Sanatatii si Familiei, a Directiei Judetene de Sanatate Publica in functie de subordonare sau Ministerului de Resort.

Sectiile, laboratoarele, departamentele si serviciile medicale ale spitalului sunt conduse de catre un sef de departament, un sef de sectie, sef de laborator sau sef de serviciu. Aceste functii se ocupa din concurs organizat in conditiile legii. In spitalele publice, functiile de sefi de departament, sef de compartiment, sef de laborator sau farmacist sef vor putea fi ocupate numai de medici, farmacisti, biologi, chimisti si biochimisti cu o vechime de minim 5 ani in specialitatea respectiva.

Spitalul are obligatia sa inregistreze, sa stocheze, prelucreze si sa transmita informatiile legate de activitatea sa si sa raporteze catre Directia de Sanatate Publica Teritoriala si constituie baza de date la nivel national pentru decizii majore de politica sanitara si pentru raportarile necesare organismelor Uniunii Europene si Organizatiei Mondiale a Sanatatii (OMS).

Spitalul are obligatia sa furnizeze caselor de asigurari de sanatate informatiile medicale care au stat la baza contractelor de furnizare de servicii medicale. Documentatia primara va fi pastrata, securizata si asigurata sub forma de document scris si/sau electronic constituind arhiva spitalului.

FINANTAREA SPITALELOR

Spitalele functioneaza pe principiul autonomiei financiare pe baza sumelor prevazute in contractele pentru furnizarea de servicii medicale, precum si din sume obtinute, in conditiile legii de la persoanele fizice si juridice si isi elaboreaza, aproba si executa bugetele proprii de venituri si cheltuieli. Contractul de furnizare de servicii medicale al spitalului cu casa de asigurari de sanatate reprezinta sursa principala a veniturilor in cadrul bugetului de venituri si cheltuieli si se negociaza cu consiliul de administratie cu conducerea casei de asigurari de sanatate, in functie de indicatorii stabiliti de contractul-cadru de furnizare de servicii medicale. Spitalele pot incheia contracte de furnizare de servicii medicale si cu casele de asigurari de sanatate private.

Separat de veniturile realizate de spitale din contractele incheiate cu casa de asigurari de sanatate, spitalele publice primesc finantare dupa cum urmeaza:

de la bugetul de stat si bugetul Ministerului Sanatatii si Familiei;

de la bugetul consiliului judetean, pentru spitalele judetene;

de bugetul consiliului local si al consiliului judetean pentru spitalele locale; de la bugetul Ministerului de Resort, pentru spitalele cu retea sanitara proprie.

De la bugetul de stat se asigura:

desfasurarea activitatilor cuprinse in programele nationale de sanatate;

dotarea cu echipamente medicale de inalta performanta;

investitii legate de construirea de noi spitale si pentru finalizarea celor aflate in executie;

expertizarea, transformarea si consolidarea constructiilor grav afectate de seisme si alte cazuri de forta majora;

activitati specifice unitatilor cu retea sanitara proprie.

Bugetele locale asigura finantarea unor cheltuieli pentru finalizarea

constructiilor noi si realizarea unor lucrari de reparatii curente si capitale, precum si pentru dotarea spitalelor cu aparatura medicala.

Spitalele publice pot realiza venituri proprii suplimentare din:

donatii si sponsorizari;

asocieri investitionale in domenii medicale sau de cercetare medicala si farmaceutica;

inchirierea temporara a unor spatii medicale, dotari cu echipamente sau aparatura medicala catre alti furnizori de servicii medicale;

contracte privind furnizarea de servicii medicale incheiate cu casele de asigurari private sau agenti economici;

editarea si difuzarea unor publicatii cu caracter medical;

servicii medicale, hoteliere sau de alta natura furnizate la cererea pacientilor sau angajatilor;

servicii de asistenta medicala la domiciliu furnizate la cererea pacientilor.

Proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al spitalelor publice se elaboreaza

de conducerea spitalului fiind aprobat si supus validarii pana la data de 31 decembrie a anului curent Directiei Judetene de Sanatate Publica sau Ministerului Sanatatii si Familiei respectiv Ministerului de Resort in functie de subordonati. Privind partea de cheltuieli propusa pentru a fi acoperita prin finantare de la bugetele locale se va obtine si avizul consiliului local respectv. Executia bugetului de venituri si cheltuieli se raporteaza lunar si trimestrial directiilor de sanatate publica, Ministerului Sanatatii si Familiei, respectiv Ministerului de Resort in functie de subordonare. De asemenea, executia bugetului de venituri si cheltuieli se raporteaza lunar si trimestrial si consiliului local si/sau judetean, dupa caz, daca beneficiaza de finantare din bugetele locale. Directiile de Sanatate Publica analizeaza executia bugeturilor de venituri si cheltuieli lunare si trimestriale si le inainteaza Ministerului Sanatatii si Familiei, respectiv Ministerului de Resort, dupa caz. Daca sunt constatate abateri fata de indicatorii din contractul de administrare, Directia de Sanatate Publica le sesizeaza si face propuneri pe care le propunere spre aprobare conducerii Ministerului Sanatatii si Familiei.

Controlul asupra activitatii financiare a spitalului public se face de catre Curtea de Conturi, Ministerul Sanatatii si Familiei, ministerele si institutiile cu retea sanitara proprie sau alte organe abilitate prin lege.

Fondul de dezvoltare al spitalului se constituie din urmatoarele surse:

amortizarea calculata lunar si cuprinsa in cheltuielile spitalului;

sume rezultate din valorificarea bunurilor disponibile;

sponsorizarile cu destinatia dezvoltare;

20% din excedentul bugetului de venituri si cheltuieli inregistrat la finele exercitiului financiar.

Fondul de dezvoltare este utilizat pentru procurarea echipamentelor si

aparaturii medicale si de laborator necesare desfasurarii activitatii spitalului.

CAPITOLUL 9

FINANTAREA SECTORULUI SANATATIIFinantarea sectorului sanatatii este un factor esential pentru organizarea si

functionarea oricarui sistem de ingrijire de sanatate. Politica ingrijirilor de sanatate este strans legata de mijloacele de finantare a serviciilor de sanatate.

Prin implementarea legii asigurarii sociale de sanatate, legea 145/1997, Guvernul Romaniei a ales schimbarea sistemului ingrijirilor de sanatate de la un sistem centralizat la unul bazat pe asigurari sociale de sanatate.

Schimbarile esentiale intervenite in finantarea sectorului serviciilor de sanatate, imbraca urmatoarele aspecte:

a. Serviciile medicale vor fi finantate in principal din contributiile populatiei asigurate;

b. Colectarea contributiilor este asigurata de casele de asigurari de sanatate;

c. Prin plata contributiilor fiecare persoana asigurata este protejata impotriva costurilor cauzate de imbolnaviri si accidente si este indreptata catre serviciile de sanatate furnizate prin intermediul mediciilor de familie si al spitalelor, medicamente si materiale sanitare in functie de nevoile de ingrijiri medicale;

d. Casa de Asigurari de Sanatate foloseste fondurile colectate in principal pentru plata serviciilor realizate de furnizorii de servicii de sanatate pe baza contractului incheiat, in contract fiind stipulate cantitatea, calitatea si pretul serviciilor de sanatate;

e. Spitalele vor trebui sa acopere cheltuielile serviciilor de sanatate realizate, prin prezentarea notei de plata catre Casa de Asigurari de Sanatate, potrivit contractului. Relatia dintre spitale si Casa de Asigurari Sociale de Sanatate creaza bazele autonomiei spitalicesti, autonomie prevazuta in legea nr. 146/1999 privind organizarea, conducerea, functionarea si finantarea spitalelor. Potrivit aceste legi, spitalele sunt considerate institutii autonome de interes public si sunt indreptatite a avea propriul buget operational. Legea 146/1999 are urmatoarele implicatii:

spitalele devin furnizori de servicii de sanatate care-si vand aceste servicii caselor de asigurari de sanatate pe baza contractelor medicale incheiate in acest scop de cele doua parti;

spitalele pot obtine resurse financiare numai prin platile pentru serviciile de sanatate furnizate;

a luat nastere o piata a serviciilor de sanatate in care spitalele concureaza pentru contracte medicale;

reforma financiara accentueaza importanta unui bun management al spitalului, managerii trebuind sa imbunatateasca organizarea serviciilor de sanatate pe care spitalul le furnizeaza in scopul obtinerii efectelor pozitive in utilizarea resurselor si in calitatea serviciilor;

spitalele trebuie sa realizeze un echilibru intre venituri si cheltuieli, sa utilizeze in mod eficient resursele, sa antreneze angajatii in vederea atingerii obiectivelor propuse.

Unul din obiectivele principale ale oricarui spital este obtinerea resurselor

care vor acoperii cheltuielile necesare furnizarii unor ingrijiri medicale de calitate pentru cei asigurati.

Spitalele trebuie sa-si evidentieze pachetul de servicii de sanatate pe care le pot furniza. Aceste