Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iasi

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor

Asist. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL INTERNATIONAL AL

RESURSELOR UMANE

Suport de curs (partea I)

2009-2010

2

CUPRINS

Cap.1 Particularitatile managementului international al resurselor umane

1.1. Mai multe activitati de resurse umane

1.2. Nevoia unei perspective mai largi

1.3. O mai mare implicare în viata personala a angajatilor

1.4. Schimbari ale accentelor, functie de variatiile mixului fortei de munca al

expatriatilor si al localnicilor

1.5. Expunerea la risc

1.6. Mai multe influente externe

Cap. 2 Abordari ale managementului international al resurselor umane

2.1. Extinderea rolului managerului de resurse umane în companiile internationale

2.2. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internationala

2.3. Cultura – factor esential în managementul international al resurselor umane

2.4. Importanta politicilor organizationale în companiile multinationale

2.5. Implantarea strategiei

Cap. 3 Recrutarea si selectia internationala

3.1. Politici de asigurare cu personal de conducere în functie de nationalitate

3.1.1. Abordarea etnocentrica

3.1.2. Abordarea policentrica

3.1.3. Abordarea geocentrica

3.1.4. Abordarea regiocentrica

3.2. Probleme ale selectiei de personal

3.2.1. Selectia expatriatilor

3.2.2. Criteriile de selectie

Cap. 4 Managementul performantei

4.1. Managementul performantei în cadrul multinationalei

4.1.1. Întregul versus parte

4.1.2. Date ce nu sunt comparabile

4.1.3. Volatilitatea mediului international

4.1.4. Separarea în timp si spatiu

4.1.5. Diferite niveluri de maturitate

4.2. Criterii utilizate pentru evaluarea performantelor angajatilor internationali

3

4.2.1. Criterii de performanta

4.2.2. Cine realizeaza evaluarea performantelor?

4.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performantelor

4.2.4. Frecventa evaluarii

4.2.5. Feedback asupra performantei

4.2.6. Un model contextual de management al performantei expatriatilor

4

1. Definirea managementului international al resurselor umane

Înainte de a oferi o definitie a managementului international al resurselor umane, este

necesar sa definim domeniul general al managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane se refera la activitatile întreprinse de o organizatie pentru a

utiliza resursele umane în mod eficient. Activitatile includ ce putin urmatoarele:

planificarea resurselor umane;

asigurarea cu personal;

managementul performantei;

instruirea si dezvoltarea;

avantaje si beneficii;

relatiile de munca.

Apoi, putem analiza care dintre aceste activitati sufera modificari atunci când managementul

resurselor umane se internationalizeaza. Morgan prezinta un model de management international al

resurselor umane, care cuprinde trei dimensiuni:

1. trei activitati principale de resurse umane: asigurare, alocare si utilizare (aceste trei activitati

pot fi cu usurinta extinse la cele sase activitati enuntate anterior);

2. trei categorii nationale implicate în activitatile internationale de managementul resurselor

umane: tara-gazda în care o filiala poate fi localizata, tara-mama în care firma are sediul

central si “alte” tari care pot fi sursa de finantare sau forta de munca;

3. trei tipuri de angajati ai unei firme multinationale: angajati din tara-gazda (ATG), angajati

din tara-mama (ATM) si angajati din alte tari (AAT). De exemplu, o companie americana

angajeaza malaezieni în operatiunile din Malaezia (ATG), de multe ori trimite americani

(ATM) în tarile din Asia-Pacific si poate trimite angajati din Singapore pentru operatiuni în

Japonia (AAT).

Morgan defineste managementul international al resurselor umane drept intersectia celor

trei dimensiuni – activitati de resurse umane, tipuri de angajati si tari de desfasurare. Putem

observa ca, în termeni generali, managementul international al resurselor umane implica aceleasi

activitati ca managementul resurselor umane din cadrul unei tari (de ex., procurarea resurselor

umane se refera la planificare si asigurare cu personal); totusi, managementul resurselor umane din

cadrul unei tari se refera la angajati din interiorul unor granite nationale.

Prin urmare, complexitatea operatiunilor desfasurate în diferite tari, precum si angajarea

diferitelor categorii nationale de lucratori

sunt variabilele-cheie care diferentiaza managementul

resurselor umane de managementul international al resurselor umane. Multe companii subestimeaza

complexitatea pe care o implica operatiunile internationale si exista dovezi în sprijinul faptului ca

5

esecurile afacerilor în plan international pot fi adesea puse pe seama unui management defectuos al

resurselor umane. De exemplu, Desatnick si Bennett au realizat un studiu detaliat al marilor

companii multinationale din Statele Unite si au concluzionat:

Principala cauza a esecurilor înregistrate de afacerile multinationale este lipsa

întelegerii diferentelor esentiale în managementul resurselor umane, la toate

nivelurile, in mediile înternationale. Unele tehnici si filosofii de afaceri s-au dovedit

de succes în mediile de origine, însa aplicarea lor într-un mediu international a

condus, de multe ori, la frustrari, esecuri si contraperformanta. Aceste consideratii

“umane” sunt la fel de importante ca cele financiare si de marketing, pe baza

carora se iau atât de multe decizii de extindere a activitatii în plan multinational.

Din ce în ce mai mult, managementul resurselor umane împrumuta din parfumul

managementului international al resurselor umane si se confrunta tot mai des cu forta de munca

multiculturala. Prin urmare, o parte din aspectele pe care se pune accentul în managementul

resurselor umane referitor la managementul unei forte de munca diverse se pot dovedi benefice

pentru practica managementului international al resurselor umane. Totusi, nu trebuie uitat faptul ca

managementul diversitatii într-un anume context national nu poate fi întotdeauna transferat automat

în plan international, fara anumite modificari.

Este necesara examinarea în detaliu a afirmatiei ca managementul international al resurselor

umane este mai complex decât managementul resurselor umane. Dowling a rezumat literatura

referitoare la asemanarile si diferentele dintre managementul resurselor umane si managementul

international al resurselor umane. Acesta sustine faptul ca complexitatea managementului

international al resurselor umane poate fi atribuita unui numar de sase factori care le diferentiaza:

1. mai multe activitati de resurse umane;

2. nevoia unei perspective mai largi ;

3. o mai mare implicare în viata personala a angajatilor;

4. schimbari ale accentelor, functie de variatiile mixului fortei de munca al expatriatilor si

al localnicilor;

5. expunerea la risc;

6. mai multe influente externe.

6

1.1. Mai multe activitati de resurse umane

Pentru a opera într-un mediu international, departamentul de resurse umane trebuie sa se

implice într-un numar de activitati care nu sunt necesare în mediul national:

a. taxarea internationala – expatriatii se supun taxarii internationale si, de multe ori,

fac obiectul taxarii concomitente din tara de origine si din tara-gazda. Prin urmare, politicile firmei

trebuie sa asigure ca nu se evita taxarea într-una dintre cele doua tari, dar nici nu se taxeaza de doua

ori acelasi venit. Administrarea acestor taxe este deosebit de complexa si, din acest motiv, multe

companii multinationale solicita serviciile unei mari firme de contabilitate cu privire la taxare;

b. relocarea si orientarea în mediul international

– acestea implica instruirea

expatriatului înainte de plecare, oferirea de informatii referitoare la tara respectiva si detalii despre

deplasare, oferirea de informatii despre locuinta, posibilitati de a face cumparaturi, servicii

medicale, posibilitati de petrecere a timpului liber, posibilitati de înscriere a copiilor la scoala,

precum si informatii despre modul de virare a salariului, stabilirea diferitelor sporuri pentru

deplasarea internationala, sistemul de impozitare. Multe dintre aceste aspecte pot fi surse de stres

pentru expatriati si necesita mult timp si atentie pentru o rezolvare pozitiva;

c. servicii administrative pentru expatriati – o companie multinationala trebuie sa

ofere servicii administrative angajatilor din tarile-gazda în care opereaza. Oferirea de servicii

administrative este, adesea, o activitate complexa si mare consumatoare de timp datorita faptului ca

politicile si procedurile nu sunt întotdeauna clar conturate si pot intra în conflict cu conditiile din

tara-gazda. Pot aparea probleme etice atunci când o practica ce este legala si acceptata în tara-gazda

poate fi complet neetica si ilegala în tara de origine. De exemplu, unele tari solicita efectuarea unui

test SIDA în vederea angajarii unei persoane, în timp ce în Statele Unite acest subiect este unul

foarte controversat. În cazul unui american angajat de o companie din Statele Unite si care urmeaza

sa fie expatriat într-o astfel de tara, ce va face departamentul de resurse umane în cazul în care

angajatul refuza efectuarea testului SIDA, însa filiala straina are nevoie disperata de acel specialist?

d. relatii cu guvernele din tarile-gazda

– acestea reprezinta o activitate importanta

pentru departamentul de resurse umane, în special în tarile în curs de dezvoltare, în care permisele

de munca si alte documente sunt obtinute mai usor în baza unor relatii interpersonale între oficialii

guvernamentali si managerii multinationali. Mentinerea unor asemenea relatii faciliteaza rezolvarea

potentialelor probleme care pot fi cauzate de dileme referitoare la eligibilitatea sau criteriile pe care

trebuie sa le îndeplineasca o persoana pentru a primi permise de munca;

e. servicii de traducere în / din limbi straine

– departamentul de resurse umane trebuie

sa fie capabil sa ofere asemenea servicii, care pot fi extinse pentru toate departamentele implicate în

plan international.

7

1.2. Nevoia unei perspective mai largi

Managerii de resurse umane care lucreaza într-o anumita tara administreaza, în general,

programe pentru un grup national de angajati, care au un sistem uniform de recompensare si de

taxare de catre un singur guvern. Managerii de resurse umane care lucreaza în plan international se

confrunta cu problema crearii si administrarii unor programe pentru mai multe grupuri nationale de

angajati, fiindu-le necesara o viziune mai larga. De exemplu, o viziune mai larga, o perspectiva

internationala asupra beneficiilor primite de expatriati implica faptul ca toti angajatii expatriati,

indiferent de nationalitate, trebuie sa primeasca beneficii sau bonusuri atunci când lucreaza într-o

locatie straina. Totusi, companiile multinationale care ofera asemenea beneficii expatriatilor (chiar

daca se afla în locatii placute) evita sa ofere beneficii angajatilor straini mutati la sediul central al

companiei. Asemenea firme folosesc termenul de « inpatriati

» pentru a descrie cetatenii straini care

lucreaza în tara de origine a firmei.

1.3. O mai mare implicare în viata personala a angajatilor

Un mai mare grad de implicare în vietile personale ale angajatilor este necesar pentru

selectie, instruire si un management eficient al angajatilor ATM si AAT. Departamentul de resurse

umane trebuie sa se asigure ca expatriatii înteleg implicatiile contractului pentru locuinta, serviciile

medicale oferite si alte aspecte ale pachetului compensatoriu oferit pentru respectiva pozitie

(cheltuieli curente, bonusuri, taxe, etc.). Multe companii multinationale au un “Serviciu

internationale de resurse umane”, care coordoneaza administrarea acestor programe si ofera servicii

angajatilor ATM si AAT în ceea ce priveste realizarea tranzactiilor bancare, a investitiilor, a

închirierii locuintei pe perioada în care se deplaseaza într-o alta tara, coordonarea vizitelor acasa si

repatrierea dupa finalizarea misiunii.

În tara de origine, implicarea departamentului de resurse

umane în viata personala a

angajatilor este limitata. De exemplu, firma ofera programe de asigurare sau, daca se pune problema

unui transfer în interiorul tarii, departamentul de resurse umane poate ajuta angajatul si familia

acestuia sa se mute. Totusi, în plan international, departamentul de resurse umane trebuie sa fie mult

mai implicat si trebuie sa cunoasca amanunte despre viata personala a angajatilor pentru a putea

oferi sprijinul necesar. De exemplu, unele state solicita prezentarea certificatului de casatorie în

vederea acordarii vizei pentru sot/sotie. Prin urmare, starea civila a angajatului poate deveni un

criteriu al procesului de selectie, indiferent daca firma intentioneaza sa nu faca discriminari din

acest punct de vedere. Într-o asemenea situatie, departamentul de resurse umane ar trebui sa

informeze toate persoanele eligibile pentru ocuparea postului respectiv despre aceasta cerinta si sa

permita fiecarui candidat sa decida daca doreste sa ramâna în procesul de selectie. În afara oferirii

unei locuinte si a posibilitatilor de scolarizare la locatia în care angajatul îsi desfasoara activitatea,

8

departamentul de resurse umane ar putea fi nevoit sa se ocupe de copiii care ramân în tara de

origine, în cadrul internatelor. În locatii îndepartate si mai putin primitoare, departamentul de

resurse umane poate crea sau chiar dezvolta programe recreationale.

1.4. Schimbari ale accentelor, functie de variatiile mixului fortei de munca al

expatriatilor si al localnicilor

Pe masura ce operatiunile internationale se maturizeaza, accentele puse pe diversele resurse

umane se schimba. De exemplu, pe masura ce scade ponderea expatriatilor si angajatii din tara-

gazda sunt tot mai bine instruiti, resursele alocate anterior pentru taxare, relocare si orientare sunt

transferate catre activitati precum selectia, instruirea si dezvoltarea carierei. Ultima activitate poate

implica crearea unui program prin care angajatii cu potential ridicat din tara-gazda sa fie adusi la

sediul central al companiei pentru dezvoltarea carierei.

1.5. Expunerea la risc

De cele mai multe ori, consecintele escurilor financiare sau de resurse umane în spatiul

international sunt mult mai puternice decât în tara de origine. De exemplu, esecul unui expatriat

(reîntoarcerea mai rapida în tara de origine) reprezinta un potential cost important pentru companie.

Costurile directe (salariu, costuri de instruire, cheltuieli de calatorie si relocare) pentru un esec pot fi

de trei ori mai mari decât salariul din tara de origine plus cheltuieli de relocare, în functie de cursul

de schimb al monedei si de locatia desemnata. Costurile indirecte precum pierderea cotei de piata si

afectarea relatiilor cu clientii internationali pot fi, de asemenea, importante.

Terorismul este un alt element relevant al expunerii la risc în managementul international al

resurselor umane. Majoritatea multinationalelor trebuie sa ia în considerare acest factor atunci când

îsi planifica întâlnirile si proiectele internationale. Se estimeaza ca 1-2% din venituri sunt

directionate spre

actiuni de protectie împotriva terorismului. Pe de alta parte, departamentul de

resurse umane poate fi pus în situatia de a evacua într-un timp foarte scurt anumite locatii în cazul

unor acte de terorism sau conflict armat.

1.6. Mai multe influente externe

Principalii factori externi care influenteaza managementul international al resurselor umane

sunt tipul de guvernare, starea economiei si practica generala de afaceri în fiecare dintre tarile-gazda

în care compania multinationala opereaza. De exemplu, în Malaezia guvernul a dictat procedurile

de angajare în anii 1970. Guvernul malaezian a introdus cerinta ca firmele internationale sa respecte

un set de reguli menite sa ofere mai multe oportunitati de angajare populatiei indigene malay, care

reprezinta majoritatea populatiei, însa era slab reprezentata în mediul de afaceri si profesional,

9

comparativ cu populatia de etnie chineza si indiana. Departamentele guvernamentale solicitau

numeroase statistici care sa evidentieze procentul de malay angajati în cadrul firmelor.

În tarile dezvoltate, forta de munca este mai scumpa si mai bine organizata decât în tarile

mai putin dezvoltate, iar guvernele impun reguli stricte referitoare la aspecte precum relatii de

munca, taxare, sanatate si siguranta. Acesti factori nuanteaza în mod considerabil activitatile

managerului de resurse umane al unei filiale. În tarile mai putin dezvoltate, munca tinde sa fie mai

ieftina si mai putin organizata, iar reglementarile guvernamentale sunt mai putin stricte – toti acesti

factori conduc la un consum de timp mai scazut. Managerul de resurse umane al filialei trebuie, de

asemenea, sa învete si sa interpreteze particularitatile locale din mediul de afaceri, precum si codul

de conduita referitor la oferirea de cadouri. De asemenea, este probabil ca managerul de resurse

umane al filialei sa se fie mai mult implicat în administrarea beneficiilor oferite sau finantate de

catre companie, precum locuinta, educatie sau alte facilitati care nu sunt uzuale în economia locala.

2. Abordari ale managementului international al resurselor umane

Literatura de specialitate evidentiaza mai multe abordari ale managementului international al

resurselor umane. Una este cea a lui Porter, care sustine ca industria (sau industriile, daca avem în

vedere un conglomerat) în care o companie multinationala este implicata are o importanta

considerabila deoarece specificul competitiei internationale variaza mult de la o industrie la alta. La

un capat al acestui lant se afla industria multinationala, în care competitia dintr-o tara este

independenta de competitia din alte tari; exemplele traditionale includ retailul, distributia si

asigurarile. La celalalt capat se afla industria globala, în care pozitia dintr-o anumita tara este

puternic influentata de pozitia din alte tari; exemple sunt constructia de avioane, semiconductori si

copiatoare. Distinctia dintre industria multinationala si industria globala este descrisa de Porter

astfel:

Industria globala nu este nici pe departe suma industriilor nationale, ci o serie de industrii

nationale interconectate, în cadrul careia competitorii se concureaza pe o baza globala.

Într-o industrie multinationala, strategia internationala este pusa pe locul doi, dupa

strategiile nationale. Aspectele care sunt unice la nivel international

se refera la stilul

international de afaceri, criteriile de selectare a tarilor în care sa intre în competitie (sau

calcularea riscului de tara) si mecanismele de realizare a transferului de know-how.

Acestea sunt aspecte care sunt destul de bine tratate în literatura. Totusi, într-o industrie

globala, managementul activitatilor internationale în cadrul unui portofoliu scade

posibilitatea de a atinge avantajul competitiv. Într-o industrie globala, o firma trebuie sa îsi

10

integreze într-un fel activitatile pe o baza globala pentru a asigura interconectivitatea dintre

tari.

Rolul functiei de personal în industriile multinationale si globale pot fi analizate utilizând

modelul lantului valorii al lui Porter. În cadrul acestui model, managementul resurselor umane este

vazut ca una dintre cele patru activitati suport pentru cele cinci activitati principale ale firmei.

Având în vedere ca resursele umane sunt implicate în toate activitatile firmei, se apreciaza ca

functia de resurse umane influenteaza întregul lant al valorii în cadrul firmei. Daca firma îsi

desfasoara activitatea într-o industrie multinationala, departamentul de resurse umane va avea, mai

degraba, o structura si o orientare nationala. Uneori, pot aparea cereri de servicii internationale din

partea departamentului de resurse umane (de ex., atunci când se deschide o noua fabrica într-o noua

locatie si apare cererea de angajati expatriati), însa aceste activitati nu sunt semnificative ca

pondere. Pe de alta parte, aceste servicii pot fi oferite de consultanti sau / si de catre angajati

temporari. Rolul principal al functiei de resurse umane este sustinerea activitatilor principale ale

firmei pe fiecare piata nationala pentru atingerea avantajului competitiv prin diferentiere de tip cost

/ eficienta sau produs / serviciu. Totusi, daca firma multinationala activeaza într-o industrie globala,

necesitatea coordonarii descrise de Porter necesita o functie de resurse umane structurata pentru a

oferi sprijinul international necesar activitatilor principale ale multinationalei.

Pe de alta parte, putem analiza un aspect fundamental – repartizarea resurselor umane pentru

diferitele operatiuni internationale pentru a asigura eficienta strategiilor. Literatura din domeniul

managementului international al resurselor umane utilizeaza patru termeni pentru a descrie

abordarile multinationalelor în privinta managementului si asigurarii cu personal în cadrul filialelor:

etnocentric, policentric, regiocentric si geocentric. Acesti termeni au fost pentru prima data utilizati

de Perlmutter, care sustine faptul ca, la managerii multinationali, este posibila identificarea a trei

atitudini primare – etnocentrica, policentrica si geocentrica – în vederea construirii unei companii

multinationale, atitudini care se bazeaza pe judecatile managerilor de top si în baza carora sunt luate

decizii-cheie cu privire la produse, desfasurarea activitatilor si extinderea geografica. Pentru a

demonstra aceste trei tipuri de atitudini, Perlmutter a utilizat elemente organizationale, precum

luarea deciziilor, evaluare si control, fluxuri informationale si complexitatea organizatiei. A inclus,

de asemenea, termenul “perpetuare”, pe care l-a definit ca “recrutare, asigurare cu personal,

dezvoltare”. A patra atitudine – regiocentrica – a fost adaugata ulterior.

În vederea clarificarii fiecarei dimensiuni, este necesara aprofundarea acestora:

etnocentrica – putine filiale straine au autonomie, deciziile strategice fiind luate la

sediul central al companiei. Pozitiile-cheie pentru activitatile nationale si

internationale sunt

11

detinute de manageri de la sediul central. Cu alte cuvinte, filialele sunt conduse de expatriati din

tara de origine;

policentrica – compania multinationala trateaza fiecare filiala ca o entitate nationala

distincta, cu autonomie în procesul decizional. Filialele sunt, de obicei, conduse de catre

manageri din tara-gazda, care sunt arareori promovati pe pozitii din tara de origine a companiei.

De asemenea, managerii din tara de origine sunt arareori transferati în alte tari în care compania

desfasoara activitati;

geocentrica – compania multinationala are o abordare globala a operatiunilor sale,

recunoscând faptul ca fiecare element (filiala sau sediu central) are o contributie si o competenta

unice. Aceasta abordare este sustinuta de integrare globala a afacerilor, iar nationalitatea este

ignorata în favoarea abilitatilor. De exemplu, directorul general al multinationalei suedeze

Electrolux sustine ca, în cadrul companiei sale, nu exista o regula în privinta angajarii de

directori executivi din Suedia sau din tara-gazda, ci doar persoana potrivita pentru post

(culoarea pasaportului unei persoane nu este importanta atunci când este vorba de recompense,

promovari si dezvoltare). Angajati de toate nationalitatile pot fi gasiti în pozitii-cheie oriunde în

lume, inclusiv în pozitii de top-management la sediul central sau în comitetul director;

regiocentric – reflecta strategia geografica si structura multinationalei. Similar

abordarii geocentrice, utilizeaza o mai mare varietate de potentiali manageri, însa este mai

limitata. Personalul se poate transfera în afara tarii de origine, însa doar într-o zona geografica

limitata. Managerii regionali nu pot fi promovati la sediul central, însa se bucura de un anumit

grad de autonomie regionala în privinta deciziilor. Acest tip de abordare poate fi considerata un

pas spre geocentrism.

2.1. Extinderea rolului managerului de resurse umane în companiile internationale

În ciuda impactului pe care cresterea internationala o are asupra activitatilor de resurse

umane, se pare ca natura exacta si marimea impactului asupra performantei companiei nu sunt bine

întelese de catre top-manageri. Posibilele explicatii sunt urmatoarele:

managerii de resurse umane se implica în deciziile strategice doar atunci când exista o

masa

critica de expatriati care trebuie gestionata;

este probabil ca top-managerii sa recunoasca problemele de resurse umane atunci când

transferurile de personal reprezinta o valoare strategica semnificativa pentru atingerea

obiectivelor internationale de afaceri si, prin urmare, sunt dispusi sa aloce resursele

necesare pentru o gestiune mai eficienta a acestui proces;

exista, de multe ori, un interval de timp considerabil pâna problemele de resurse umane

referitoare la expansiunea internationala sunt supuse atentiei top-managerilor.

12

Literatura de management strategic sustine aceste explicatii. De exemplu, Bhatt & all. a

examinat rolul angajatilor si managerilor din departamentul de resurse umane în cadrul planificarii

strategice a companiilor multinationale. Studiul a analizat daca si cum au fost implicati angajatii si

managerii din departamentul de resurse umane în planificarea la nivel de companie si de unitati

strategice de afaceri. Studiul a concluzionat ca implicarea resurselor umane la nivel de companie

este mai degraba informala, limitata ca scop si puternic dependenta de competentele si

caracteristicile personale ale managerului de resurse umane. Managerul de resurse umane joaca un

rol important în afara departamentului sau a zonei functionale. Asigurarea cu personal este

principalul domeniu în care managerul de resurse umane se implica cu privire la formularea

strategiei. Alte domenii traditionale de resurse umane (salarizare si evaluarea performantei

manageriale) sunt privite drept preocupari ale managerului general si nu sunt privite ca activitati

primordiale de resurse umane. La nivelul unitatilor strategice de afaceri, departamentul de resurse

umane este mai implicat în planificarea strategica, rolul sau fiind mai clar, iar accentul cazând pe

modul în care angajatii de la resurse umane pot implementa o strategie.

Un alt aspect este necesitatea ca angajatii de la resurse umane sa fie orientati în plan

international si, conform unora, chiar în plan global. Sunt dificil de sustinut politicile internationale

de MRU daca nu se apreciaza importanta operatiunilor internationale ale firmei pentru

profitabilitatea si competitivitatea generala ale acesteia, precum si cerintele speciale adresate

departamentului de resurse umane de catre mediul global. O perspectiva globala, printr-o viziune

mai larga asupra problemelor, permite dezvoltarea unor politici de companie mai eficiente.

Necesitatea unei perspective globale este valabila atât pentru managerul de resurse umane, cât si

pentru angajatii din departamentul de resurse umane. Pentru atingerea acestui obiectiv, unii autori

sugereaza ca managerii de resurse umane sa fie transferati de la sediul central al companiei

multinationale nu în departamentele de resurse umane din cadrul filialelor, ci pe alte pozitii care sa

poata contribui la largirea perspectivelor asupra afacerii. Mutarea specialistilor în resurse umane din

filiale la sediul central este o alta metoda de încurajarea a angajatilor de la sediul central sa

aprecieze operatiunile internationale ale firmei si sa dezvolte politici si activitati pentru sustinerea

angajatilor din toata reteaua globala.

Totusi, opinia lui Brandt este ca “viteza cu care un anume manager de resurse umane îsi

poate globaliza pozitia depinde de marimea firmei, de natura operatiunilor si de gradul de

centralizare sau descentralizare”. Firmele mici, cu resurse limitate pot considera ca este imposibil sa

finanteze transferul de personal în scop de dezvoltare, însa ar putea sa identifice alte modalitati de

orientare globala a angajatilor, precum vizite anuale la filialele-cheie din strainatate.

Multinationalele mari programeaza întâlniri regulate între managerii de resurse umane de la centru

13

si din filiale ca modalitate de stimulare a identitatii corporatiste si de asigurare a coerentei

practicilor de resurse umane la nivel global.

În ciuda acestor practici, studiul realizat de Reynolds pe 35 mari multinationale americane a

demonstrat ca internationalizarea functiei de resurse umane este un proces dificil. Acesta a

demonstrat faptul ca profesionistii în resurse umane cu experienta internationala se focalizeaza, în

general, pe compensarile oferite expatriatilor. Examinând timpul alocat fiecarei activitati de catre

profesionistii în resurse umane din firmele studiate, Reynolds a determinat ca 54% din timp este

alocat compensarilor oferite expatriatilor si doar 10% strategiei internationale de resurse umane.

Compensarile oferite expatriatilor reprezinta un aspect foarte important pentru multinationale si

acesta nu trebuie ignorat. Totusi, este evident ca, pentru a putea sustine strategiile de crestere la

nivel international, compania multinationala are nevoie de angajati ale caror perspective referitoare

la dimensiunea internationala a resurselor umane înseamna mai mult decât compensarile oferite

expatriatilor.

2.2. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internationala

Atunci când abordeaza o strategie de internationalizare, orice companie multinationala

trebuie sa ia în considerare implicatiile strategiei asupra resurselor umane si sa recunoasca faptul ca

oamenii sunt o componenta-cheie pentru succesul implementarii si atingerea obiectivelor acestui tip

de strategie.

Utilizând o abordare inductiva si sustinuta din punct de vedere teoretic de un studiu realizat

pe patru companii australiene, inclusiv filiala australiana a companiei americane Ford Motor

Company, Welch a dezvoltat un model teoretic ce leaga variabilele specifice ale firmei (stadiul de

internationalizare, structura organizationala si cultura organizationala) si variabilele situationale

(disponibilitatea candidatilor, nevoia de control) cu abordarile si activitatile din managementul

international al resurselor umane

(MIRU). Variabilele contextuale (distanta culturala si cerintele

legale ale tari-gazda) sunt, de asemenea, luate în considerare. Modelul este exemplificat în figura 1.

Welch sugereaza ca aceste conexiuni pot explica varietatea de relatii de interconectare dintre

factorii organizationali si activitatile de MIRU, care determina modul în care o firma abordeaza

asigurarea cu personal în operatiunile din strainatate (daca adopta o abordare etnocentrica,

policentrica, geocentrica sau regiocentrica).

14

Fig. 1 – Elementele de influenta a abordarilor si activitatilor din domeniul MIRU

Modelul teoretic poate fi util pentru cumularea tuturor factorilor organizationali si a

problemelor de resurse umane care influenteaza internationalizarea activitatilor companiei. Modul

de abordare a asigurarii cu personal, pe de o parte, si factorii organizationali sau factorii legati de

tara-gazda se influenteaza reciproc. De exemplu, o firma care, la maturitate, devine

o retea

organizationala (variabila specifica firmei) necesita abordari si activitati de MIRU care sa îi sustina

capacitatea de a se dezvolta ca o organizatie globala flexibila, integrata si coordonata, însa cu

capacitate de a raspunde la nivel local (abordare geocentrica). Totusi, un aspect-cheie al filosofiei

geocentrice de asigurare cu personal este aceea ca multinationala are un numar suficient de angajati

de buna calitate (ATG, ATM, AAT) disponibili oricând pentru transfer oriunde este necesar pentru

managementul global al companiei. În practica, nu este simplu de gasit sau de dezvoltat numarul

suficient de angajati de buna calitate (variabila specifica firmei si variabila situationala), nici sa fie

alocati diferitelor operatiuni din cauza cerintelor din tarile-gazda (variabila specifica tarilor).

Modalitatea de abordare a asigurarii cu personal

(ex: etnocentrica, policentrica, geocentrica sau regiocentrica)

TARA “A”

Variabilele contextuale

sistemul legislativ

distanta culturala

Variabilele specifice ale firmei

stadiul de internationalizare

tipul de industrie

strategie si structura

organizare

TARA “B”

TARA “C”

Variabilele situationale

disponibilitatea candidatilor

localizarea activitatilor

nevoia de control

locul unde se ia decizia

Activitati de MIRU

selectie

instruire si dezvoltare

compensare

repatriere etc.

15

Activitatile de MIRU (selectia, instruirea, dezvoltarea, compensarea si repatrierea) joaca un rol

important în dezvoltarea unor politici eficiente, necesare pentru sustinerea unei anumite abordari a

personalului.

2.3. Cultura – factor esential în managementul international al resurselor umane

Perspectiva culturala influenteaza modul în care

sunt interpretate utilitatea economica,

motivatiile personale si modul în care este interpretata sau utilizata informatia. Cele mai cunoscute

perspective culturale care au fost aplicate în management sunt cele ale lui Hofstede (2001) si

Trompenaars & Hampden-Turner (1997). Ambele vad valorile culturale drept înradacinate si

trainice, variind în mod sistematic între societati si conditionate de ceea ce este considerat «

practica

organizationala acceptabila

». Aceste argumente influenteaza puternic gândirea si discursul

managerial curent.

Cultura nationala influenteaza organizatiile prin selectarea si conturarea anumitor seturi de

valori organizationale si norme pe care managerii le considera conforme cu obisnuintele

dezvoltate în tarile lor de origine (ca produs al trasaturilor nationale din frageda copilarie,

experiente formatoare si educatie, limba, religie sau geografie). Diferentele culturale nationale

afecteaza organizatiile în numeroase moduri si, pe scara larga, sunt vazute ca inima

managementului international al resurselor umane. Acestea influenteaza atitudinile în negocierile

internationale, care, la rândul lor, pot determina rezultatul investitiilor, comertului si al

actionariatului în cadrul organizatiilor. De asemenea, creeaza atitudini referitoare la :

- sisteme de plata potrivite si importanta justitiei distributive

;

- importanta centralizarii si ierarhiilor în cadrul structurilor organizationale

;

- masura în care relatia manager-subordonat faciliteaza în mod efectiv managementul

performantei ;

- atitudini referitoare la locul de munca si la mobilitate în cariera.

Desi studiul realizat de Hofstede pe 116.000 de angajati ai companiei IBM din 40 de tari

este contestat de catre unii specialisti, concluziile sale sunt frecvent utilizate în cercetarea din

domeniul managementului international al resurselor umane.

Cele cinci principale dimensiuni pe

care se bazeaza cultura nationala sunt considerate urmatoarele:

distanta fata de putere

– se refera la masura în care persoanele dintr-o anumita cultura

accepta si asteapta ca puterea în cadrul institutiilor si organizatiilor sa fie distribuita

inegal;

evitarea incertitudinii – indica masura în care persoanele dintr-o cultura resimt o stare de

nervozitate si chiar amenintare referitoare la incertitudine si ambiguitate, în acest sens

creând institutii si reguli pentru a încerca evitarea acestora;

16

individualism / colectivism – persoanele dintr-o cultura individualista tind sa urmareasca

interesele proprii si ale familiei apropiate. Prin contrast, într-o cultura colectivista exista

un cadru social mai restrâns, în cadrul careia fiecare persoana respecta grupul caruia

apartine;

masculinitate / feminitate – într-o cultura “masculina”, se considera ca valorile

dominante sunt avansarea în functie (promovarea), ambitia, insistenta, performanta,

acumularea de bunuri si bani. Într-o cultura “feminina”, valorile culturale sunt calitatea

vietii, mentinerea relatiilor personale, grija pentru cei slabi si pentru mediu.

orientare în timp – definita initial drept “dinamism confucianist”, aceasta se refera la

orizontul de timp spre care sunt orientati oamenii din diferite culturi, în timp ce

estimeaza tipurile de actiuni ce vor fi realizate pe termen mediu sau pe termen scurt.

Masura în care companiile multinationale recunosc diversitatea culturala variaza. Daca

managerii considera ca impactul culturii nationale este minim (de ex., în organizatia parohiala),

politica va consta în ignorarea diferentelor dintre valorile, normele si preferintele angajatilor. Pe de

alta parte, daca managerii considera toate celelalte moduri de comportament drept inferioare (de ex.,

în organizatia etnocentrica), politica lor va fi minimizarea impactului cultural, de exemplu prin

recrutarea unei forte de munca omogene. Tendinta de a considera modul propriu de

comportament

drept cel mai potrivit este, desigur, influentata de stereotipuri ale altor culturi si nationalitati. În cele

din urma, daca managerii recunosc atât diversitatea culturala, cât si potentialul sau impact pozitiv,

politica de resurse umane va urmari crearea unei forte de munca cu adevarat internationale si

utilizarea similaritatilor si a diferentelor dintre nationalitati în vederea crearii unor noi forme de

management si organizare.

Diferentele de cultura nationala sunt, de asemenea, importante în ceea ce priveste MIRU

datorita impactului lor potential asupra culturii organizationale. Atât managerii, cât si cercetatorii,

accentueaza în mod frecvent importanta culturii organizationale ca sursa de avantaj competitiv,

precum si rolul important al practicilor de resurse umane în crearea si mentinerea acestei culturi.

Asa cum remarca Sparrow si Hiltrop, de cele mai multe ori se considera ca:

“dezvoltarea unei culturi organizationale puternice sterge sau modereaza influenta

culturii nationale ... [si ca] valorile angajatilor care lucreaza pentru aceeasi

organizatie – chiar daca provin din tari diferite – sunt mai degraba similare decât

diferite. Totusi, practica evidentiaza ca propria cultura nationala este atât de puternic

sadita în noi încât ... nu poate fi cu usurinta stearsa de o forta externa [precum cultura

organizationala].”

Prin urmare, este putin probabil ca organizatiile multinationale sa identifice modalitati facile

de a ignora nationalitatea în privinta atitudinilor si valorilor angajatilor.

17

2.4. Importanta politicilor organizationale în companiile multinationale

Multi autori specializati în strategie accentueaza importanta micropoliticilor organizationale

în dezvoltarea strategiilor. Firmele sunt alcatuite dintr-o varietate de grupuri, fiecare având propriile

obiective si prioritati. Mai mult, într-o masura sau alta, fiecare dintre aceste grupuri detine resurse

valoroase pentru alte grupuri din organizatie, pe care le poate avansa pentru obtinerea de avantaje.

Astfel, strategiile sunt rezultatul negocierilor si compromisurilor dintre grupuri de actori

organizationali iar, prin urmare, strategia tinde sa evolueze încet.

O sursa de tensiune evidenta în cadrul multinationalelor o constituie conflictul de interese

dintre managerii de la sediul central si cei dintr-o filiala din alta tara. Cei din primul grup doresc sa

îsi impuna pozitia prin dezvoltarea de politici globale, în timp ce ceilalti doresc sa-si maximizeze

autonomia. De exemplu, o filiala italiana a unei multinationale americane a reusit

sa se opuna

ordinelor de la sediul central referitoare la prelungirea programului de lucru. Astfel, managerii

filialei italiene foarte profitabile erau constienti de faptul ca filiala lor era foarte importanta pentru

companie si ca sediul central depindea

de ei pentru servirea pietei italiene. Acestia stiau ca sediul

central nu putea sa îi concedieze si sa trimita expatriati pentru a ocupa pozitiile: putini dintre

managerii de la sediul central vorbeau italiana si nu cunosteau sistemul legal si institutional italian.

O alta sursa de tensiune poate fi identificata între managerii expatriati (ATM) si cei indigeni

(ATG). Primii pot cauta sa devina jucatori-cheie în operatiune alocate, în timp ce a doua categorie

poate fi nemultumita de prezenta lor. În cadrul unei filiale arabe ale unei companii europene,

managerii au format retele informale, din care managerii europeni erau exclusi. Aceste retele aveau

ca scop transmiterea informatiilor si bârfelor în fabrica, iar aceasta informatie nu era comunicata si

europenilor, acestia nefiind vorbitori de limba araba si neavând acces la informatie în mod direct.

Daca managerii de unitati din cadrul unei multinationale detin anumite surse de putere, cei

de la sediul central detin, în mod evident, altele. Cea mai evidenta resursa pe care o controleaza

sediul central este finantarea noilor investitii. Cercetarea din industria auto releva modul în care

managerii de la sediul central compara în mod sistematic performanta fabricilor din diferite tari si

utilizeaza aceste comparatii pentru a exercita presiune pe factorii de decizie de la nivelul fabricii

în

vederea îmbunatatirii calitatii si costurilor. În general, aceste comparatii sunt legate de deciziile

investitionale, astfel încât fabricile ajung, practic, sa concureze pentru

alocarea investitiilor. Astfel,

sediul central poate exercita o influenta crescânda asupra practicilor de lucru la nivel de fabrica.

De asemenea, managerii de la sediul central au posibilitatea de a folosi promovarea

managerilor în functii înalte în cadrul companiei ca sursa de putere. Posibilitatile de plata si de

promovare a managerilor de unitati (fabrici) pot fi partial conditionate de disponibilitatea acestora

de a deveni participanti activi în cadrul retelei, atât prin generarea practicilor în propria unitate, cât

si prin adoptare de practici generate în alta locatie. Înca o data, practica evidentiaza importanta

18

acestei surse de putere în facilitarea difuzarii multilaterale a practicilor peste granita: managerii

promovati sau care au primit misiuni internationale iau cu ei cunostintele referitoare la practicile de

succes într-o anumita parte a organizatiei si le raspândesc în alte operatiuni.

2.5. Implantarea strategiei

Un aspect-cheie al perspectivei sistemice este notiunea ca strategia firmei este puternic

ancorata într-un anumit context social-economic. Unii autori o considera drept “mostenire

administrativa”, pe care o definesc drept “capabilitatile organizationale actuale, asa cum au fost

formate de diferiti factori istorici si structurali”.

Aceasta mostenire administrativa face ca firmele sa

fie, într-o anumita masura, captive propriului trecut, elemente ale unor factori interni organizatiei,

precum rolul fondatorilor si liderilor sau influenta istoricului firmei. De asemenea, influente apar si

din directia culturii nationale, care confera firmei un anumit mod de a face afaceri, modelând

valorile si comportamentul managerilor de top.

Totusi, perspectiva sistemica presupune o analiza mult mai cuprinzatoare referitor la

influenta tarii de origine asupra modului în care compania opereaza la nivel international; aceasta

abordare confirma faptul ca exista mult mai multe influente nationale decât simpla “cultura”.

Rolul familiei poate fi un factor crucial în crearea variatiilor dintre tarile în care firmele

opereaza. De exemplu, Whitley descrie importanta familiei din Taiwan în crearea unui set de firme

antreprenoriale de marime mica si mijlocie, multe dintre acestea fiind legate prin retele familiale

mai largi. De asemenea, rolul statului variaza semnificativ de la o tara la alta. În Franta,

se

considera ca statul are institutii educationale elitiste, iar marile companii financiare si industriale

sunt puternic legate.

De asemenea, natura institutiilor financiare variaza de la o tara la alta. În Germania, sistemul

financiar industrial este centrat pe banca, bancile de investitii detinând importante pachete de

actiuni în firme si având relatii apropiate cu managementul acestora. Prin contrast, sistemele din

Marea Britanie si Statele Unite sunt centrate pe

piata, actionarii sunt dispersati între o varietate de

institutii si indivizi, iar relatiile dintre acestia si top management sunt distante.

Exemplul 1 – AutoPower se elibereaza de originile sale americane?

Modul în care companiile multinationale sunt înradacinate în tara lor de origine si modul în

care aceasta continua sa influenteze modul în care opereaza sunt clar ilustrate de cazul

AutoPower. Firma îsi are originea în zona centrala a Statelor Unite, în prima parte a secolului

trecut si a devenit rapid un angajator important într-un oras relativ mic. Familia fondatoare a

companiei a avut un rol activ în procesul de management, jucând un rol-cheie în privinta stilului si

19

valorilor ce caracterizeaza organizatia. AutoPower este acum o multinationala cu 30.000 de

angajati în 12 tari.

Influenta familiei fondatoare a fost semnificativa. Stilul de management din locatia initiala

a companiei era paternalist: plata si conditiile aveau tendinta sa fie favorabile comparativ cu alte

firme; pâna de curând, siguranta locurilor de munca era mare, iar angajatii primesc beneficii

suplimentare. Într-o anumita masura, acest paternalism a fost transferat în operatiunile

internationale ale firmei, mai ales în Marea Britanie.

Influenta familiei fondatoare poate fi identificata si în negocierile cu sindicatele. Spre

deosebire de firmele americane, care s-au dezvoltat în prima jumatate a secolului XX, AutoPower

nu a avut dispute de amploare cu sindicatele. Atitudinea familiei fondatoare a fost de a lasa

angajatilor puterea de decizie referitoare la aderarea sau nu la un sindicat iar, daca un numar

suficient de angajati optau pentru un anumit sindicat, managementul urma sa îl recunoasca si sa

negocieze cu acesta. Aceasta atitudine relaxata, constructiva de abordare a sindicatelor este

prezenta si la nivel international.

O a treia dimensiune în care proprietarii initiali erau influenti era referitoare la diversitate.

În anii 1960, managerii de top accentuau importanta ca structura fortei de munca din locatia lor sa

reflecte structura etnica a comunitatii. Ulterior, firma a introdus o politica globala, în care se

stipulau beneficiile destinate sotiilor si sotilor angajatilor ar trebui extinse pentru persoanele

necasatorite sau cu parteneri de acelasi sex.

Pe lânga stilul si valorile companiei, care au fost puternic influentate de familia fondatoare,

au existat un numar de politici globale care au fost formulate la sediul central al companiei. Un

exemplu special este cel legat de sistemul de lucru în echipa. Acesta a fost produsul unei echipe de

ingineri si manageri, presupunând crearea unor echipe de operatori care sa lucreze în mod flexibil

în cadrul unei celule. Acest model de organizare a productiei a fost difuzat în mod gradual catre

toate operatiunile internationale ale firmei.

Luând în considerare toate aceste aspecte, este evident

ca natura managementului international al resurselor umane de la AutoPower reflecta puternic

originile sale americane.

Aceasta abordare “etnocentrica” a fost pusa la încercare recent de catre angajatii

AutoPower din operatiunile internationale. La o întâlnire a managerilor de RU din cadrul

companiei, prezentarea unei noi initiative corporative pentru o politica globala referitoare la

repatrierea angajatilor plecati în misiuni internationale a provocat o mica rebeliune a directorilor

de RU din afara Statelor Unite. Multi s-au plâns ca dezvoltarea politicilor internationale nu

reflecta diversitatea operatiunilor companiei si ca, daca pretinde ca este o adevarata firma

internationalizata, cu piete internationale, principalul domeniu de crestere si politicile aferente ar

trebui sa reflecte aceasta.

20

Acest protest a fost gestionat de top managerii de RU, care au parut sa recunoasca

legitimitatea preocuparilor. Un raspuns a fost delegarea managerilor de RU din India si Marea

Britanie sa colaboreze pentru realizarea unei propuneri de divizare a politicilor internationale de

RU pe viitor, permitând input substantial de la angajatii de resurse umane din filiale. Un alt semnal

ca firma încearca sa fie mai putin focalizata pe piata americana este desemnarea unui american de

origine chineza, care fusese manager de RU în China, pe postul de manager international de RU.

De asemenea si, poate, cel mai semnificativ, responsabilitatea pentru dezvoltarea unui nou sistem

de management al performantei a fost oferita unui manager de RU britanic, care se afla într-o

misiune la sediul central si care conducea o echipa internationala formata din opt persoane, dintre

care numai doua erau americane. Multe persoane din companie au vazut acest demers drept o

ruptura fata de politicile de resurse umane dezvoltate în trecut si o indicatie referitoare la ceea ce

urmeaza sa se întâmple în viitor.

Totusi, mostenirea firmei de origine americana nu s-a dovedit prea usor de eliminat. De-a

lungul ultimilor ani, compania a devenit victima mai multor presiuni din partea institutiilor

financiare externe. Drept consecinta, managerii de top au început sa confere mai multa importanta

bugetelor trimestriale si obiectivelor financiare, având în vedere ca acestea sunt criteriile în functie

de care sunt analizati de institutii. Atunci când piata a fost afectata de o criza, în anul 2000,

raspunsul imediat a fost scaderea costurilor, un element puternic afectat fiind bugetul de calatorii.

Aceasta a însemnat ca au devenit imposibile întâlnirile dintre membrii echipei, iar coordonatorul

initiativei a trebuit sa lucreze de la sediul central, alaturi de înca o alta persoana. Mai mult,

interesul pentru experiment în raport cu angajatii din domeniul resurselor umane a disparut

deoarece s-au concentrat pe gestionarea excedentelor cauzate de recesiune.

Consecinta a fost ca mult celebrata schimbare înspre input-ul salariatilor în domeniul luarii

deciziilor a avut mult mai putin impact decât se preconizase. La trei

ani dupa demararea

proiectului, modelele care ghideaza dezvoltarea politicilor internationale de resurse umane nu sunt

clare, iar politicile par sa fie create si emise de la sediul central, asa cum era si anterior.

Relationarea internationale la AutoPower pare sa fie destul de dificil de realizat.

Întrebare: Este inevitabila aparitia dificultatilor în cadrul companiilor multinationale, în

încercarea de a face ca abordarile sa fie mai putin etnocentrice?

3. Recrutarea si selectia internationala

Angajarea si plasarea persoanelor în pozitii în care pot fi eficiente este scopul majoritatii

organizatiilor, fie ele nationale sau internationale. Totodata, companiile care se internationalizeaza

21

se confrunta cu probleme de asigurare cu personal pe care firmele locale nu le au sau aceste

probleme sunt mult mai complicate la nivel international. De exemplu, atunci când o multinationala

are nevoie sa angajeze un manager pentru o activitate dintr-o anumita tara, poate alege o persoana

care sa faca parte dintr-una din cele trei categorii de personal (ATM, ATG, AAT). Modul în care

aceasta va decide depinde de urmatoarele aspecte:

- politica generala de asigurare cu personal pentru pozitiile-cheie de la sediul central si din

filiale (de ex., etnocentrism, policentrism, geocentrism sau regiocentrism);

- abilitatea sa de a atrage candidatul potrivit;

- constrângerile impuse de guvernul tarii-gazda referitoare la politicile de angajare.

Pentru usurinta, vom folosi termenul multinationala

pe parcursul acestui capitol, dar este

important sa retinem faptul ca problemele, chiar daca sunt variate, sunt actuale pentru toate

companiile care se internationalizeaza, indiferent de marime, industrie, stadiu de internationalizare,

origine si diversitate geografica.

3.1. Politici de asigurare cu personal de conducere în functie de nationalitate

Cele patru tipuri de abordari ale deciziilor de asigurare cu personal în cadrul multinationalelor

– etnocentrica, policentrica, geocentrica si regiocentrica – tind sa influenteze filosofia manageriala

referitoare la operatiunile internationale conduse de top managerii de la sediul central. Este

importanta studierea mai în detaliu a acestor aspecte datorita faptului ca acestea au implicatii majore

asupra practicilor de recrutare si selectie internationale.

3.1.1. Abordarea etnocentrica

Abordarea etnocentrica în cadrul unei multinationale conduce la ocuparea pozitiilor-cheie de

catre angajati din tara de origine (ATM). În timp ce aceasta abordare este comuna pentru firmele

aflate în primele stadii de internationalizare, de multe ori exista motive bine întemeiate pentru

alegerea acestui tip de abordare:

lipsa unor persoane calificate în tara-gazda;

nevoia de a mentine bune legaturi de comunicare, coordonare si control cu sediul central

al companiei.

De exemplu, atunci când o multinationala achizitioneaza o firma într-o alta tara, poate dori

ca, initial, sa înlocuiasca managerii locali cu manageri din tara de origine pentru a se asigura ca

noua filiala se încadreaza în obiectivele si politicile generale ale companiei sau pentru ca angajatii

locali nu au nivelul necesar de competenta. Prin urmare, o abordare etnocentrica pentru o anumita

situatie de pe o piata straina poate fi perfect valabila pentru o companie multinationala cu multa

experienta.

22

Totusi, abordarea etnocentrica are si un numar de dezavantaje.

Zeira a identificat mai multe

probleme majore:

o politica de asigurare de personal etnocentrica limiteaza oportunitatile de promovare a

ATG, ceea ce poate duce la productivitate scazuta si fluctuatie de personal mai mare

decât media grupului;

adaptarea managerilor expatriati la tara-gazda dureaza, de multe ori, destul de mult, timp

în care ATM fac multe greseli si iau decizii cel putin discutabile;

atunci când sunt comparate pachetele oferite ATG si ATM, în cele mai multe cazuri ele

sunt mai mari pentru ATM, acest lucru fiind considerat nejustificat de catre ATG;

pentru multi expatriati, o pozitie internationala-cheie înseamna un nou statut, autoritate

si o crestere semnificativa a standardului de viata. Aceste

schimbari pot afecta

sensibilitatea expatriatului în legatura cu nevoile si asteptarile subordonatilor din tara-

gazda.

Totodata, mentinerea expatriatilor în locatiile internationale este foarte costisitoare. Un

studiu recent a aratat ca 50% dintre firmele

chestionate estimau ca, în general, costurile cu

expatriatii reprezentau de 3-4 ori salariul normal, iar 18% au estimat ca aceste costuri depasesc 4

salarii.

3.1.2. Abordarea policentrica

O abordare policentrica este una în care ATG sunt recrutati pentru a conduce filialele din

tarile lor, iar ATM ocupa pozitii la sediul central al companiei. Principalele avantaje ale politicii

policentrice, unele dintre ele rezolvând unele puncte slabe ale abordarii etnocentrice, sunt:

angajarea ATG elimina barierele de limba, evita problemele de adaptare ale managerilor

expatriati si ale familiilor acestora si elimina nevoia unor programe scumpe de instruire

în domeniul diferentelor culturale;

angajarea ATG permite unei companii multinationale sa astepte limpezirea unor

probleme politice locale;

angajarea ATG este mai ieftina, chiar daca exista costuri pentru atragerea de buni

profesionisti;

angajarea ATG ofera continuitate managementului din filialele straine. Aceasta abordare

evita pierderea unor manageri-cheie, ceea ce, în mod natural, apare în cadrul abordarii

etnocentrice.

În mod firesc, exista si dezavantaje ale acestui tip de abordare:

încercarea de a crea o punte de comunicare între managerii ATG din filiala si managerii

ATM de la sediul central. Barierele de limba, loialitatea fata de o tara sau alta si o serie

23

de diferente culturale (valori personale diferite, diferente de atitudine în afaceri) pot

izola angajatii de la sediul central de diferite filiale. Rezultatul poate fi crearea unei

“federatii” de unitati nationale independente cu anumite legaturi cu sediul central;

parcursurile de cariera ale ATM si ATG. Managerii ATG au oportunitati limitate sa

acumuleze experienta în afara propriei tari si nu pot evolua mai sus de pozitia de director

general în propria filiala. Pe de alta parte, managerii ATM au putine oportunitati sa

acumuleze experienta internationala. Deoarece pozitiile de la sediul central sunt detinute

exclusiv de catre ATM, managerii de top ai companiei nu vor fi foarte implicati în

operatiunile internationale iar, în timp, aceasta va afecta deciziile strategice si alocarea

resurselor.

Desigur, în unele cazuri, guvernele locale pot cere ca pozitiile-cheie de management sa fie

detinute de ATG. Pe de alta parte, multinationala poate dori sa fie perceputa ca o companie locala,

din dorinta de a se integra si de a raspunde nevoilor locale.

3.1.3. Abordarea geocentrica

Abordarea geocentrica utilizeaza cei mai buni oameni pentru posturi-cheie în cadrul

organizatiei, indiferent de nationalitate. Exista doua avantaje principale ale acestui tip de abordare:

permite unei companii multinationale sa dezvolte o echipa de conducere internationala;

evita “federalizarea” ce se poate crea prin abordarea policentrica.

Phatak considera ca fezabilitatea implementarii unei abordari geocentrice se bazeaza pe

cinci presupuneri interconectate:

1. angajatii foarte competenti sunt disponibili nu numai la sediul central, ci si în filiale;

2. experienta internationala este o conditie pentru succes în pozitii de top;

3. managerii cu mare potential si ambitii de promovare sunt oricând disponibili sa fie

transferati dintr-o tara în alta;

4. managerii competenti si mobili sunt deschisi si foarte adaptabili la conditii variate în

cadrul diferitelor sarcini primite;

5. cei care nu sunt foarte deschisi sau adaptabili nativ pot sa devina astfel pe masura ce

acumuleaza experienta internationala.

Dezavantajele acestui tip de abordare sunt urmatoarele:

guvernele tarilor-gazda doresc sa fie angajati

un numar mare de specialisti locali si nu

ezita sa utilizeze controlul imigratiei pentru a forta angajarea specialistilor din tara-

gazda, chiar în cazul în care nu exista suficiente persoane cu calificarile necesare;

dificultati în obtinerea permiselor de munca pentru sot/sotie sau partenerul de viata;

24

acest tip de abordare poate fi scumpa de implementat din cauza costurilor de instruire si

de relocare;

apare nevoia unei structuri de compensare, cu salarii de baza internationale

standardizate, care pot fi superioare celor din tarile de origine;

un numar mare de angajati (ATG, ATM, AAT) trebuie sa fie trimisi în strainatate pentru

a construi si mentine echipe internationale pentru sustinerea unei politici geocentrice;

implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesita mai mult timp si un control

centralizat mai puternic în activitatile de asigurare cu personal. Aceasta se reflecta în

reducerea independentei managerilor din filiale, iar pierderea autonomiei poate fi motiv

de nemultumire în filiale.

3.1.4. Abordarea regiocentrica

Heenan si Perlmutter definesc acest tip de abordare drept rationalizarea functionala în cadrul

mai multor tari. Mixul specific variaza functie de natura afacerilor firmei si de strategia de produs

însa, pentru multinationale, o abordare este împartirea operatiunilor pe zone geografice si

transferarea angajatilor în cadrul acestor regiuni.

De exemplu, o multinationala europeana îsi poate organiza operatiunile pe trei regiuni:

Europa, America de Nord si Sud si Asia-Pacific. Angajatii europeni vor fi transferati în zona

Europei, în timp ce transferurile dintre regiuni (America spre Asia-Pacific sau viceversa) ori dinspre

regiuni spre sediul central vor fi rare.

Avantajele acestui tip de abordare sunt:

permite interactiunea managerilor transferati de la filiale la sediile regionale si ATM

relocati la sediile regionale;

aceasta abordare reflecta o anumita sensibilitate la particularitatile locale, având în

vedere faptul ca filialele locale sunt alcatuite aproape în totalitate din ATG;

aceasta abordare poate fi o modalitate de migrare a unei multinationale dinspre o

abordare pur etnocentrica sau policentrica spre o abordare geocentrica (ex: strategia

utilizata de Ford Motor Company).

Dezavantajele abordarii policentrice sunt:

poate produce federalism la nivel regional, mai degraba decât la nivel national sau sa

împiedice organizatia sa ia o pozitie globala;

desi aceasta abordare îmbunatateste perspectivele de cariera la nivel national, nu face

decât sa mute barierele la nivel regional. Angajatii pot avansa pe pozitii la sediile

regionale, însa foarte rar la sediul central.

25

3.2. Probleme ale selectiei de personal

Este importanta analizarea problemelor de selectie referitoare la cele trei categorii de

nationalitati (ATM, ATG, AAT), începând cu expatriatii (ATM), continuând cu angajatii din alte

tari (AAT) si finalizând cu selectia angajatilor din tara-gazda (ATG).

3.2.1. Selectia expatriatilor

Având în vedere rolul important acordat expatriatilor, este logic sa presupunem ca

multinationalele sunt foarte atente în procesul de selectie a acestora. Totusi, literatura abundenta

referitoare la selectia expatriatilor demonstreaza faptul ca aceasta este un domeniu extrem de

complex. Determinarea potentialului de performanta viitoare la momentul angajarii sau promovarii

angajatilor este cel putin o provocare, iar operarea în medii straine adauga un alt nivel de

incertitudine. Din acest motiv, înainte de a emite o opinie critica referitoare la literatura legata de

selectia expatriatilor, pe baza unor estimari ale performantelor, trebuie sa luam în considerare

motivele de esec ale expatriatilor. Termenul de “esec al expatriatului” este folosit pentru repatrierea

prematura a expatriatului (întoarcere în tara de origine înainte de finalizarea sarcinilor). În acest caz,

esecul expatriatului ascunde niste erori de selectie, de cele mai multe ori din cauza unor politici

ineficiente de management al expatriatilor. Totusi, un expatriat poate fi ineficient si inadaptat, dar

sa nu fie repatriat, prin urmare nu va fi considerat un esec. Din cauza incapacitatii de a gestiona

eficient noi responsabilitati sau de a se adapta în tara-gazda, nivelurile de performanta pot varia.

Aceste rezultate nu vor fi observate imediat, ci pot avea consecinte pe termen lung referitoare la

performanta filialei. Totusi, daca expatriatul ramâne în filiala pe perioada desemnata, din punct de

vedere organizatoric, misiunea va fi considerata un succes. Prin urmare, rata de repatriere prematura

nu este masura perfecta a succesului sau esecului, iar problema poate fi subestimata.

Costurile asociate esecurilor expatriatilor necesita câteva mentiuni. Aceste costuri pot fi

directe sau indirecte. Costurile directe includ bilete de avion si cheltuieli asociate, salariu si

instruire. Valoare totala a acestora difera în functie de:

- nivelul pozitiei ocupate;

- tara de destinatie;

- rata de schimb;

- daca managerul care sufera un esec este înlocuit de un alt ATM.

Costurile “invizibile” sau indirecte sunt mai dificil de cuantificat, dar pot fi mai mari decât

cele directe. Multe pozitii ale expatriatilor implica contact cu guvernele tarilor-gazda si cu clienti-

cheie. Esecul la acest nivel poate conduce la pierderea cotei de piata, dificultati în relatia cu oficialii

guvernamentali din tara-gazda si cereri pentru ca ATM sa fie înlocuit cu ATG (prin urmare,

afectarea politicii generale de asigurare cu personal a multinationalei). Efectul posibil asupra

26

angajatilor locali este un alt factor ce influenteaza costurile indirecte, având în vedere ca moralul si

productivitatea pot avea de suferit. Zeira si Banai sustin ca multinationalele ar trebui sa considere

acesti factori drept costuri reale ale esecurilor expatriatilor, mai degraba decât costuri directe pentru

salarii si repatriere. Oferim doua exemple care ilustreaza potentialele efecte negative ale esecurilor

expatriatilor.

Exemplul 2 – Ce functioneaza în tara de origine nu functioneaza neaparat si în tara-gazda

O greva de zece zile si cresteri salariale de 10-15% au fost o parte dintre costurile suportate de o

firma sud-coreana de produse textile pentru un incident în care a fost implicat un manager

expatriat într-o fabrica din Vietnam. Un angajat vietnamez a fost certat de catre seful sau sud-

corean. Din cauza ca nu a înteles ce i s-a spus, vietnamezul nu a raspuns. Managerul sud-corean l-

a îmbrâncit si l-a palmuit deoarece “în Coreea de Sud este o obisnuinta ca sefii sa certe si chiar sa

bata angajati daca fac o greseala grava”. Totusi, în Vietnam acest tip de comportament a cauzat

revolta a zece dintre colegii de lucru ai angajatului, care au raspuns cu acelasi tip de

comportament. Managerul a fost dus de urgenta la spital, iar angajatii au intrat în greva. Ulterior,

managerul sud-corean a fost repatriat.

Exemplul 3 – Fericit sa mearga acasa

O familie americana a fost expatriata la Melbourne, Australia. Rolul expatriatului a fost asistarea

filialei australiene pentru îmbunatatirea controlului calitatii si a relatiilor cu furnizorii. Chuck a

fost desemnat sef al departamentului de achizitii. Dupa douasprezece luni, stabilise cu succes

legaturi bune cu furnizorii-cheie ai companiei si era pe cale de a programa programe comune de

instruire în domeniul calitatii cu acesti furnizori pentru a asigura functionalitatea procedurilor

just-in-time recent puse în practica. Lui Chuck îi placea noul sau rol. În acest timp, fiica lui în

vârsta de 10 ani avea dificultati în a-si face prieteni la scoala privata foarte scumpa la care o

plasase compania. De asemenea, sotia lui avea dificultati legate de viata în Australia. “În

general,

pare sa fie o viata asemanatoare celei de acasa, în australienii sunt foarte diferiti de americani, iar

unii oameni fac afirmatii defaimatoare despre noi. Folosesc termeni precum ‘yankei’. Mi-e dor sa

gasesc lucruri familiare în magazin, precum negrese”. Sotia si fiica au fost foarte fericite atunci

când circumstantele au oferit un motiv suficient pentru terminarea mai rapida a sederii lui Chuck

în Australia. Mama lui suferise un accident si nu existau alti membri ai familiei care sa se poata

ocupa de ea. Familia a fost repatriata dupa 14 luni, desi contractul fusese stabilit pentru trei ani.

Expatriatul a fost înlocuit de un alt ATM.

27

Esecul are, în mod firesc, un efect asupra expatriatului însusi, acesta pierzându-si respectul

de sine, încrederea în sine si respectul semenilor. Performanta viitoare poate fi marcata de scaderea

motivatiei, lipsa oportunitatilor de promovare sau chiar cresterea productivitatii pentru compensarea

esecului. În cele din urma, relatiile de familie ale expatriatului pot

fi amenintate. Acestea sunt

costuri aditionale, pe care organizatiile le ignora adesea.

Parcurgând literatura în domeniu, putem observa ca principalele motive de esec ale

expatriatilor pot fi rezumate astfel:

incapacitatea sotiei/sotului expatriatului de a se adapta (singurul motiv real evidentiat

de companiile europene si primul pe lista companiilor americane);

incapacitatea expatriatului de a se adapta;

alte motive familiale;

imaturitatea personala sau emotionala a expatriatului;

incapacitatea de a face fata responsabilitatilor internationale sporite;

lipsa competentelor tehnice;

durata misiunii (cu cât este mai lunga, cu atât creste probabilitatea ca expatriatul sa

se adapteze);

dorinta de a se muta (managerii dornici de a se muta sunt cei ai caror parteneri de

viata sustin aceasta schimbare);

factori legati de mediul de lucru (depind de angajamentul fata de companie, de

interactiunea cu ATG si de adaptarea la conditiile generale de viata).

3.2.2. Criteriile de selectie

Având în vedere implicatiile esecului expatriatului si natura variata a misiunilor

expatriatilor, estimarea factorilor de succes si dezvoltarea criteriilor de selectie potrivite pentru

managerii internationali au devenit probleme esentiale pentru MIRU.

Un potential candidat poate refuza o misiune internationala din cauza unor motive personale

(ex: motive familiale) sau din cauza unor factori situationali (ex: perceptia asupra dificultatilor ce

sunt întâmpinate într-o anumita cultura). Figura 2 evidentiaza

factorii implicati în selectia

expatriatilor, atât în termeni individuali, cât si în termeni situationali.

28

Fig. 2 – Factori care influenteaza selectia expatriatilor

a. abilitatile tehnice

În mod evident, capacitatea unei persoane de a duce la îndeplinire sarcinile alocate este un

factor important. Prin urmare, abilitatile tehnice si manageriale sunt criterii esentiale. De asemenea,

numeroase studii indica faptul ca multinationalele pun un accent deosebit pe abilitatile tehnice

relevante atunci când realizeaza selectia expatriatilor.

Axarea pe abilitatile tehnice este relativ simpla pentru multinationale deoarece pot evalua

potentialul candidatului pe baza performantelor anterioare. Având în vedere faptul ca expatriatii

sunt, în general, recrutati intern, evaluarile anterioare ale candidatului pot fi examinate si pot fi

verificate prin discutii cu superiorii anteriori si actuali ai angajatului. Desigur, asa cum se poate

observa în cazul managerului expatriat în Vietnam (Exemplul 1), performanta anterioara nu are

deloc sau are foarte mica influenta asupra capacitatii unui angajat de a duce la îndeplinire o sarcina

într-un mediu cultural strain. De fapt, national nu este egal cu international, ceea ce înseamna ca

abilitatile tehnice pot sustine o performanta buna în mediul national, însa pot deveni insuficiente în

plan international.

b. compatibilitatea culturala

Mediul cultural în care expatriatii activeaza este un factor important pentru determinarea

gradului de performanta. Conform literaturii de specialitate, anumite trasaturi si caracteristici au fost

identificate drept variabile de previzionare a succesului expatriatului. Desi aceste trasaturi nu

garanteaza succesul expatriatului, fara acestea probabilitatea de esec creste. În afara abilitatilor

tehnice si manageriale evidente, expatriatii necesita abilitati interculturale, care permit persoanei sa

DECIZIA DE SELECTIE

Abilitati tehnice

Compatibilitate

culturala

Cerinte

familiale

INDIVIDUAL

SITUATIONAL

Cerinte culturale / nationale

Limba

Cerinte ale CMN

29

opereze într-un mediu nou. Acestea includ empatia culturala, adaptabilitatea, diplomatia, abilitati

legate de limba, atitudine pozitiva, stabilitate emotionala si maturitate.

Desi abilitatile tehnice si manageriale sunt cele mai importante, apar si cerinte de eficienta si

de capacitate de a face fata situatiilor. În acest caz, eficienta reprezinta capacitatea de a transfera cu

succes abilitatile tehnice si manageriale în mediul international, în timp ce capacitatea de a face fata

situatiilor permite persoanei sa se simta relativ confortabil sau, cel putin, sa fie capabila sa

supravietuiasca într-un mediu strain. Prin urmare, abilitatile tehnice si manageriale nu

pot fi

considerate singurele relevante.

În practica, desi abilitatile interculturale sunt recunoscute ca fiind importante, este dificil de

definit cu exactitate ce contin, cu atât mai putin sa se determine potentialul unui candidat din acest

punct de vedere. Trebuie luate în considerare aspecte precum personalitatea individului, atitudinea

fata de straini, capacitatea de a relationa cu persoane din alte grupuri culturale, etc. Unele

multinationale considera ca abilitatile de relationare sunt un criteriu de

selectie important, însa

putine determina aceste abilitati prin proceduri formale, precum analizarea de catre managerii

superiori sau testele psihologice.

c. cerintele familiale

Contributia pe care familia, în special sotia/sotul, o are la succesul misiunii internationale a

facut obiectul multor studii de specialitate. Gradul de adaptare a sotiei/sotului pare sa fie direct

corelat cu gradul de adaptare al expatriatului. Cu toate acestea, majoritatea multinationalelor nu

solicita opinia partenerului de viata referitoare la misiunea respectiva. Totodata, nivelul de control

resimtit de partenerul de viata referitor la decizia de relocare este puternic corelat cu gradul de

satisfactie al vietii înainte de relocare si în primele etape de relocare. O alta concluzie importanta

este aceea ca, cu cât este mai implicata compania în sustinerea familiei în primele etape de relocare,

cu atât este mai mare gradul de adaptare psihologica a partenerului. Aceste rezultate sugereaza

nevoia includerii familiei în procesul de selectie. Totusi, acest lucru nu se întâmpla în multe cazuri.

Putem doar specula asupra motivelor pentru care companiile evita sa includa familiile în

procesul de selectie. Principalul motiv ar fi separatia dintre locul de munca si viata privata, care

apare în majoritatea tarilor dezvoltate. Alte companii evita includerea partenerilor de viata în

procesul de selectie deoarece considera ca nu este sarcina lor si pot invoca motive legate de

libertatea de decizie a persoanei. În practica, se poate observa faptul ca multinationalele sunt

constiente de rolul primordial pe care îl joaca familia în viata individului si pot recurge la metode

informale, precum invitarea la cina a cuplului sau punerea acestuia în contact cu un cuplu repatriat,

care a locuit anterior în locatia respectiva. Totusi, evitarea fireasca a implicarii în viata personala a

angajatului limiteaza abilitatea multinationalei de a selecta cele mai potrivite cupluri.

30

d. cerintele nationale / culturale

Tara-gazda poate fi un element extrem de important. Unele tari sau regiuni sunt considerate

“dificile” – zone îndepartate de marile orase sau de facilitati moderne ori regiuni afectate de

razboaie, implicând riscuri fizice importante. Membrii familiei care însotesc managerul pot fi o

responsabilitate pe care multinationala sa nu doreasca sa si-o asume.

Pot aparea

retineri în selectarea femeilor pentru anumite tari din Orientul Mijlociu sau

pentru anumite regiuni din sud-estul Asiei. Unele tari nu emit permise de munca pentru femei.

Aceste aspecte pot conduce la selectarea ATG, mai degraba decât a expatriatilor.

e. cerintele companiei multinationale

În mod evident, factorii situationali influenteaza decizia de selectie. De exemplu,

multinationala poate lua în considerare procentul de expatriati si cel al angajatilor locali atunci când

ia decizii de selectie, în special din punct de vedere al politicii de asigurare cu personal. Totusi,

operatiunile din unele tari pot genera nevoia de a utiliza mai multi ATM si AAT decât în mod

normal (ex: în China si Europa de Est). Aceasta afecteaza raportul de selectie (ATM:AAT:ATG).

Alti factori situationali includ:

modul de operare utilizat – selectarea de personal pentru un joint-venture international poate

implica un puternic input din partea partenerului local si sa fie constrânsa de acordul

negociat referitor la procesele de selectie;

durata misiunii – membrii familiei tind sa nu acompanieze expatriatul atunci când misiunea

dureaza între trei si sase luni, ceea ce înseamna ca cerintele familiale nu sunt un factor

important în decizia de selectie;

cantitatea de cunostinte ce trebuie transferate ca parte a misiunii internationale a

expatriatului – daca, prin natura postului, este necesara instruirea angajatilor locali, atunci

multinationala poate include abilitatile de training printre criteriile de selectie.

f. limba

Abilitatea de a vorbi o a doua limba este un aspect adesea legat de abilitatile interculturale.

Abilitatile lingvistice pot fi esentiale în anumite pozitii si mai putin în altele. Companiile americane

sustin faptul ca abilitatea de a vorbi limba tarii-gazda este importanta pentru sefii de departamente

si pentru pozitiile operationale, în timp ce abilitatile de comunicare sunt mai importante decât cele

de limba în cazul pozitiilor de top din filiala. Altii sustin faptul ca cunoasterea limbii tarii-gazda

este un factor important, ce determina performanta expatriatului, indiferent de pozitia ocupata.

Totusi, comparativ cu alte criterii de selectie, abilitatile lingvistice sunt considerate mai putin

importante, fiind plasate (de exemplu, de catre companiile britanice si germane) pe locul 5, dupa

31

abilitatile sociale, deschiderea fata de alte moduri de gândire, adaptabilitatea culturala si

performanta profesionala.

O alta componenta lingvistica se refera la decizia privitoare la limba oficiala utilizata în

cadrul companiei. În mod voit sau întâmplator, majoritatea multinationalelor adopta la un moment

dat o limba de companie comuna în vederea standardizarii procedurilor si sistemelor de raportare.

Probabil ca aceasta nu este o problema pentru expatriatii din Statele Unite, Canada, Marea Britanie

sau Australia, pentru care limba companiei este aceeasi cu limba tarii. Totusi, acesta devine un

factor important pentru selectia expatriatilor în multinationalele ce provin din alte tari decât cele

vorbitoare de limba engleza si care aleg sa utilizeze limba engleza ca limba oficiala în cadrul

companiei, cu exceptia cazului în care tara respectiva împartaseste limba vorbita de expatriat. De

exemplu, o multinationala spaniola care foloseste engleza

ca limba de companie si recruteaza un

manager pentru noua filiala din Mexic nu are aceleasi probleme cu alta multinationala spaniola,

care foloseste engleza ca limba de companie si recruteaza un manager pentru noua filiala din Marea

Britanie. Pentru cea din urma, fluenta în limba engleza este esentiala.

g. utilizarea testelor de selectie

Desi exista un consens între teoreticieni si practicieni referitor la faptul ca trasaturile de

personalitate sunt importante, exista numeroase discutii referitoare la modurile în care asemenea

trasaturi pot fi masurate corect si pe baze solide. Testele psihologice si de personalitate sunt utilizate

în procesele de selectie, însa eficienta unor asemenea teste ca predictori ai adaptabilitatii

culturale

este discutabila. De asemenea, majoritatea testelor de aceasta natura au fost create în Statele Unite,

ceea ce pune problema validitatii în cazul subiectilor din alte culturi.

Pe de alta parte, în unele tari exista controverse legate de utilizarea testelor psihologice (ex:

Marea Britanie, Australia), iar în altele sunt rareori utilizate (ex: Germania). Un raport realizat în

anii 1997-1998 de catre Price Waterhouse sustinea ca doar 12% dintre companii aveau centre

formale de testare, în timp ce majoritatea respondentilor (85%) determinau daca persoana este sau

nu potrivita pentru post prin traditionalul interviu de selectie.

Prin urmare, dificultatea estimarii succesului pare sa fie legata de lipsa unor instrumente

valide si solide pentru identificarea, cu cât mai mare precizie, a managerilor care pot avea succes în

mediul international. Un model interesant este cel oferit de Mendenhall si Oddou, care propun o

abordare bazata pe patru dimensiuni, ce încearca corelarea tendintelor comportamentale specifice cu

performanta internationala probabila:

dimensiunea orientata catre sine

reflecta masura în care expatriatul îsi exprima problemele

de adaptare în vederea îngrijirii propriei persoane, a distractiei si a igienei mentale.

Acestea

32

ar putea fi masurate prin anumite teste psihometrice (de tip toleranta la stres si

comportament de Tip A);

dimensiunea de perceptie reflecta experienta expatriatului referitoare la întelegerea corecta a

motivelor pentru care cetatenii tarii-gazda se comporta într-un anume fel. Testele

psihologice validate pot stabili flexibilitatea perceptiilor unui individ din punct de vedere al

tendintelor perceptuale si de evaluare. Acestea pot fi utilizate împreuna cu evaluari în

profunzime din alte surse, precum consultanti psihologi si superiori ai candidatului.

Utilizarea testelor poate încuraja reflectia de sine referitoare la motivatia misiunii;

dimensiunea orientarii catre altii

reflecta masura în care expatriatul este preocupat de

colegii de munca din tara-gazda si doreste sa stabileasca legaturi cu acestia. Aceasta

dimensiune poate fi evaluata prin tehnici similare cu cele pentru dimensiunea de perceptie;

dimensiunea dificultatilor culturale

reflecta o variabila mediatoare, ce admite ca

aculturalizarea este afectata de gradul de diferentiere existent între cultura tarii de origine si

cea a tarii-gazda. Acesta poate fi determinat prin compararea sistemelor politice, legale,

socio-economice si de afaceri ale tarii-gazda cu cele ale tarii de origine. Daca exista

disparitati semnificative (de ex., tara-gazda este “dificila din punct de vedere cultural”), doar

candidatii cu punctaje mari obtinute la testarea cu o baterie de diferite metode de testare ar

trebui sa fie luati în considerare pentru respectiva misiune. Pentru misiuni în tari

asemanatoare din punct de vedere cultural (ex: misiune în Australia pentru un expatriat din

Statele Unite sau misiune în Republica Moldova pentru un expatriat din România),

candidatii cu punctaje mai scazute pot fi luati în calcul.

h. selectarea angajatilor din alte tari (AAT)

În mod surprinzator, exista putine referiri în literatura de specialitate privind procesul de

selectie al acestui tip de angajati. În afara de motivele pentru utilizarea acestui tip de angajati,

avantajele si dezavantajele implicate (vezi Exemplul 4), exista o penurie informationala referitoare

la problemele si politicile selectiei AAT. Totusi, putem presupune ca ceea ce este valabil pentru

expatriati în general, se aplica atât în cazul ATM, si în cazul AAT.

Exemplul 4 – Citibank planifica schimbarea nevoilor de asigurare cu personal

Bancile, companiile petroliere si de constructii sunt mari utilizatori ai angajatilor din tarile de

origine deoarece aceste industrii necesita deprinderi specifice, dificil de gasit în alte locatii. La

mijlocul anilor ‘80, Australia oferea o oportunitate unica bancilor straine de a intra pe piata

locala. Citibank avea deja o licenta limitata de functionare, ceea ce îi permitea sa desfasoare

operatiuni în Australia si sa finanteze companii. Cu un an înainte de acordarea licentei, Citibank a

33

trimis unul dintre managerii de resurse umane într-o misiune de un an la Sydney pentru a evalua

implicatiile în materie de resurse umane a obtinerii unei licente din partea guvernului australian.

În primul rând, s-a determinat câte vize pentru angajatii din tara de origine vor fi necesare. Apoi, a

fost pregatit un rezumat pentru departamentul de imigratie din Australia pentru a demonstra

istoricul implicarii Citibank în instruirea cetatenilor australieni, cu exemple de cariera ale

angajatilor din tara-gazda, care erau angajati curenti ai Citibank Australia, în alte locatii si în

Statele Unite. Aceasta s-a dovedit a fi o strategie de succes, Citibank fiind beneficiarul uneia dintre

cele 16 licente oferite si primind toate permisele de munca solicitate.

Factorii situationali pot domina decizia de selectie – precum lipsa angajatilor din tara de

origine potriviti, calificati sau disponibili pentru post. Totusi, problema permiselor de munca poate

fi de importanta cruciala referitoare la capacitatea de a utiliza AAT, având în vedere faptul ca

guvernele sunt interesate sa se angajeze proprii cetateni si nu cetateni ai altor tari. Poate fi mai

dificil de explicat utilizarea AAT decât a ATM. Pe de alta parte, sefii au tendinta de a selecta

candidati din tara de origine pentru a-si completa echipa. Fac acest lucru nu pentru ca sunt rasisti, ci

pentru ca se simt mai confortabil cu oameni pe care îi cunosc. Totusi, scopul unei companii

multinationale este sa construiasca o echipa globala. Prin urmare, când un sef german selecteaza

patru germani pentru o pozitie din subordinea sa, managerul de resurse umane îi poate propune un

francez si un american si sa îl roage sa reconsidere alegerea. Riscul este pierderea de informatii din

cauza dificultatilor de comunicare - angajatii vor discuta în limba companiei (de ex., engleza), însa

aceasta nu este limba materna a tuturor. Criteriul de limba este unul esential pentru AAT deoarece

ei trebuie sa stapâneasca cel putin o limba a companiei.

Atunci când recruteaza candidati externi pentru pozitii destinate AAT, exista pericolul ca

multinationala sa puna mai mult accent pe abilitatile candidatului de a se integra în cultura

companiei decât asupra abilitatilor lui interculturale.

Tehnicile de recrutare a AAT variaza. Unele multinationale americane recruteaza potentiali

AAT dintre studentii straini de la universitatile americane. În Europa, de exemplu, Nokia a plasat

anunturi în ziare din Danemarca si Olanda pentru tinerii absolventi în vederea ocuparii unor pozitii

din noile filiale din Asia. S-a pus accent pe abilitatile tehnice si pe fluenta în limba engleza (limba

oficiala a companiei). În ceea ce priveste recrutarea interna pentru AAT, companii precum IBM

utilizeaza propriile medii interne de comunicare (reviste electronice, reviste interne) pentru plasarea

anunturilor.

O noua tendinta este utilizarea de AAT nascuti în tari straine si recrutati din grupuri etnice

care traiesc în strainatate. De exemplu, o multinationala britanica poate selecta o persoana de

origine chineza, dar nascuta în Canada pentru a conduce filiala din China. S-a estimat ca, în 1996,

34

majoritatea managerilor expatriati ce lucrau în China erau persoane de origine chineza care

proveneau din Malaezia, Singapore, Hong Kong si Taiwan. Se presupune ca utilizarea acestor

persoane reduce dificultatile interculturale si este, totodata, o solutie partiala pentru lipsa

managerilor locali calificati. Eastman-Kodak este o companie care atrage personal din regiunile

apropiate, desi directorul sau de resurse umane priveste aceasta politica drept un artificiu: “am putea

sa mutam în China pe toti angajatii din Hong Kong si Taiwan si tot nu am putea sa ne apropiem de

numarul de manageri de care avem nevoie”. Compania estimeaza ca va avea nevoie de cel putin 10

ani pentru a-si gasi managerii de care are nevoie în China.

i. Selectarea angajatilor din tara-gazda

Când discutam despre ATG, trebuie sa facem diferenta între selectarea de personal pentru

pozitii în filiala locala si selectarea de personal pentru transferul catre sediul din tara de origine.

Asigurarea cu personal a filialei locale

În mod clar, analiza trebuie începuta cu problema recrutarii si selectiei ATG pentru

operatiunile din filiala. Fireste, multinationala trebuie sa analizeze cerintele legale ale tarii-gazda si

obiceiurile locale pentru angajarea de personal. În unele tari, întrebarile legate de statutul familial,

hobiuri, parinti sau convingeri religioase sunt inacceptabile deoarece sunt considerate aspecte

personale. Daca nu are experienta în angajarea de personal pe plan local, multinationala îsi poate

dezvolta o functie de resurse umane pe plan local sau poate angaja o companie locala de recrutare.

Numirea unui ATG ca manager de resurse umane este atractiva atunci când strategia

este ca o

companie sa para a fi locala (de exemplu, ca parte din politica policentrica de asigurare cu

personal). Alteori, este vazuta ca un mijloc de a se asigura ca operatiunile locale se conformeaza

standardelor locale, prin urmare evitând acuzatiile din presa referitoare la incapacitatea de integrare.

Exista putine studii empirice referitoare la modul în care multinationala abordeaza

recrutarea si selectia ATG. Totusi, din putinele studii existente, se pot trage anumite concluzii. În

cazul filialelor americane ale multinationalelor, exista o puternica localizare a practicilor de resurse

umane (de ex., adoptarea practicilor americane referitoare la munca), desi gradul de localizare

depinde de factori precum finantarea, nationalitatea companiei-mama, prezenta expatriatilor si

gradul de comunicare cu compania-mama. Pe de alta parte, în cadrul joint-venture-urilor

internationale dintre companii occidentale si companii asiatice, exista o varietate de abordari, în

functie de modul de stabilire a filialei, actionariat si contributia

cu resurse critice la joint-venture.

Tipul activitatii de resurse umane este, de asemenea, important. Recrutarea si trainingul sunt doua

activitati cu cel mai mare potential de localizare. Managerii de resurse umane afirma ca recrutarea

în cadrul joint-venture-urilor internationale se aseamana mult practicilor utilizate de firmele locale.

35

Ambele tipuri de firme utilizeaza anunturi, târguri de joburi si “job exchange centers”. Criteriile de

selectie sunt, de asemenea, similare, punându-se accent pe tipul de educatie, abilitati si experienta

de lucru.

Modul de intrare pe piata tarii-gazda este un alt aspect important. Daca multinationala îsi

dezvolta propria filiala / fabrica (“greenfield site”), poate sa fie mai discreta cu privire la practicile

de angajare. Intrarile prin achizitii presupun, în general, o forta de munca existenta.

Multinationalele sud-coreene tind sa abordeze o strategie de crestere prin achizitii si au întâmpinat

mai multe probleme de asigurare cu personal si de lucru

decât multinationalele japoneze, care

prefera dezvoltarea de la zero a filialelor / fabricilor. O joint-venture internationala este si mai

dificila, având în vedere ca partenerul poate avea teluri specifice referitoare la angajare. Este si mai

dificil atunci când partenerul este guvernul din tara-gazda. Unele companii occidentale au

întâmpinat probleme de asigurare cu personal în China deoarece companiile de stat partenere

insista, de multe ori, ca toti sau aproape toti angajatii curenti sa fie utilizati în cadrul noii firme

create prin joint-venture.

Selectarea ATG pentru transferul la sediul central

Motivele transferarii ATG la sediul central sunt, în general, legate de necesitatile de training

si dezvoltare. Pe de alta parte, asa-numitii “inpatriati” pot ajuta la eliminarea uniculturalitatii

companiei multinationale. Pe motiv ca americanii aveau probleme de adaptarea la alte medii

culturale, unele companii multinationale americane au exagerat în privinta înlocuirii ATM cu ATG,

punând pe planul doi eficienta si eficacitatea. Riscul este ca multinationalele americane sa fie

alcatuite primordial din angajati care se identifica mai degraba cu filiala locala decât cu organizatia

mondiala.

Alte motive pentru transferul ATG la sediul central sunt legate de facilitarea învatarii si

integrarii în cadrul filialei. Unele companii americane (ex: General Electric) utilizeaza transferul

personalului în Statele Unite, ca parte importanta a încercarilor de integrare a filialelor în marea

familie a companiei. Angajatii pot fi transferati

pentru programe de training tehnic sau operativ,

precum si pentru a-si dezvolta mentalitatea de apartenenta la cultura globala a companiei. În mod

evident, acest tip de transferuri sunt, în general, mai scurte decât cele care implica expatriatii, iar

motivele de realizare a transferului afecteaza procesul de selectie.

4. Managementul performantei

Unul dintre cele mai dificile aspecte pentru o companie care opereaza în plan international

este managementul performantei în cadrul diferitelor sale locatii. Problemele de control sunt cu atât

36

mai complexe cu cât raspândirea geografica, produsele si modul de operare sunt mai diversificate.

Asigurarea cu personal este doar un aspect. Multinationala are nevoie de un sistem eficient de

management al performantei în cadrul operatiunilor globale, care sustin coeziunea strategica si

competitia dar, în acelasi timp, nu impun proceduri de raportare împovaratoare, care sa diminueze

responsabilitatea locala. Monitorizarea performantei si asigurarea conformitatii cu standardele

stabilite sunt elemente importante.

4.1. Managementul performantei în cadrul multinationalei

Desi pozitia sa strategica poate fi internationala, multinationala, globala sau transnationala, o

multinationala ia decizii strategice în functie de imperativele economice si politice. În acest context,

multinationala are asteptari specifice de la fiecare dintre filialele sale straine în privinta

performantei de piata, a contributiei la profitul total si la competitivitate. Totusi, atunci când este

evaluata performanta filialei functie de aceste asteptari, este important sa se recunoasca diferitele

constrângeri care pot afecta atingerea obiectivelor. Pot fi identificate cinci tipuri de constrângeri de

baza.

4.1.1. Întregul versus parte

Prin natura sa, multinationala este o entitate unitara, care se confrunta cu mediul

international, ceea ce înseamna ca se confrunta simultan cu medii nationale diferite. Nevoia de

integrare si control pun, de multe ori, multinationala în postura de a decide ca

binele entitatii este

mai important decât profitabilitatea pe termen scurt a unei filiale. Poate fi cazul unei multinationale

care decide sa intre pe o piata pe care este lider principalul sau competitor global. Obiectivul intrarii

pe piata este provocarea cash-flow-ului liderului cu politice agresive de pret. Chiar daca balanta

acestei filiale este negativa, prin localizarea resurselor competitorului în acea zona, beneficiile

înregistrate de companie pot fi mult mai mari pe o alta piata. Pe de alta parte,

putem întâlni cazul

multinationalelor care decid sa intre într-un joint-venture, chiar daca, pe termen scurt, nu au

asteptari înalte si filiala nu va oferi resurse substantiale.

4.1.2. Date ce nu sunt comparabile

De cele mai multe ori, datele primite de la filiale nu pot fi interpretate sau nu sunt demne de

încredere. Garland et al. ofera doua exemple ilustrative:

vânzarile din Brazilia cresc exponential, însa apar informatii conform carora guvernul

brazilian ar putea sa impuna noi metode de control al schimburilor valutare, ceea ce va

face imposibila repatrierea profiturilor. Aceasta înseamna ca multinationala sau filiala

sunt eficiente?

37

vânzarile din Peru sunt într-o puternica crestere, însa managerii de la sediul central nu

stiu ca, în conformitate cu legile acestei tari, vânzarile aflate în custodie sunt considerate

vânzari ale firmei. Cum ar trebui sa considere sediul central aceste vânzari comparativ

cu vânzarile din alte tari care nu se confrunta cu acest tip de sistem contabil?

Mai pot exista si alte motive care pot conduce la dificultati:

- notiunea de “control de calitate adecvat” poate varia destul de mult de la o tara la alta;

- taxele de import pot afecta grilele de pret;

- o greva la docurile dintr-o tara poate întârzia în mod neasteptat livrarea de

componente

catre o fabrica dintr-o alta tara;

- legile locale ce reglementeaza munca pot impune angajarea întregului numar de personal

la fabricile care produc sub capacitate.

Acesti factori pot crea probleme în evaluarea performantei filialei si pot complica sistemul de

evaluare individuala a managerilor de filiala.

4.1.3. Volatilitatea mediului international

Turbulentele mediului international necesita flexibilitate a obiectivelor pe termen lung

pentru a putea raspunde provocarilor pietei. O strategie inflexibila înseamna ca filialele pot urma

strategii care nu mai sunt potrivite pentru mediu. Evenimente precum caderea regimurilor

comuniste din Europa Centrala si de Est, razboaiele din Golful Persic, crearea si extinderea Uniunii

Europene, reformele din China, retrocedarea Hong Kong-ului catre China, criza economica asiatica

din 1997 si criza economica mondiala curenta au implicatii profunde asupra strategiilor locale sau

globale ale multinationalelor. Probleme apar atunci când managerii de filiale percep telurile si

termenele stabilite de sediile centrale de la mare distanta ca fiind nerealiste, inflexibile si incapabile

sa ia în considerare conditiile locale, ce se modifica odata cu mediul. În mod clar, implicarea

managerilor de filiale în planificarea strategica permite evitarea acestor probleme.

4.1.4. Separarea în timp si spatiu

Problemele legate de congruenta dintre multinationala si filiala locala sunt si mai complicate

din cauza distantei fizice, diferentelor de fus orar, lipsei unei frecvente a contactului dintre sediul

central si managementul filialei si a costurilor sistemului de raportare. Cresterea nivelului de

sofisticare în comunicatiile internationale (precum faxuri, videotelefoane, conferinte si e-mail-uri)

nu substituie în totalitate contactele fata în fata dintre managerii de filiala si angajatii de la sediul

central. În unele zone, sistemul de telecomunicatii poate fi supraîncarcat sau subdezvoltat, astfel

încât nu pot fi asigurate servicii de calitate în privinta telefoanelor, a faxurilor si a conexiunilor

Internet. Întâlnirile fata în fata sunt, de multe ori, necesare pentru o buna întelegere a situatiei

38

fiecarei persoane. Din acest motiv, multi top manageri din multinationale petrec mult timp

calatorind pentru a întâlni manageri locali sau expatriati din alte locatii. Apoi, este posibil ca, pentru

crearea sistemelor de evaluare a performantei, specialistii în resurse umane de la sediul central sa ia

în considerare factori specifici în functie de tara.

4.1.5. Diferite niveluri de maturitate

Conform lui Pucik, fara infrastructura de sustinere a companiei-mama, dezvoltarea pietei în

filialele straine este, de cele mai multe ori, mai lenta si mai dificil de atins decât în tara-mama, acolo

unde marcile puternice pot sustine noi produse, iar noi domenii de afaceri pot fi sustinute de alte

divizii. Pentru atingerea rezultatelor este posibil sa fie necesar mai mult timp decât pe piata

nationala si acest fapt ar trebui sa fie luat în considerare în procesul de management al performantei.

Mai mult, diferentele în materie de obiceiuri si practici de lucru dintre tara-mama si filiala straina

trebuie sa fie recunoscute. De exemplu:

nu putem concedia un manager din Mexic pentru ca productivitatea muncii este la jumatate

fata de nivelul din Statele Unite. În Mexic, acest nivel reprezinta de 3-4 ori media unei

fabrici mexicane. Aici avem nevoie de date comparative, nu de valori absolute. Managerul

din Mexic trebuie sa faca fata constrângerilor mexicane, nu celor europene sau americane,

iar acestea pot fi foarte diferite. Însa valorile sunt diferite din cauza constrângerilor de

mediu ?

Prin urmare, exista un numar de constrângeri semnificative ce pot fi luate în considerare

atunci când se evalueaza performanta unei filiale straine. Deoarece aceasta evaluare se bazeaza, în

principal, pe factori strategici, afecteaza în principal evaluarea si succesul sefului de filiala.

4.2. Criterii utilizate pentru evaluarea performantelor angajatilor internationali

4.2.1. Criterii de performanta

Obiectivele tind sa fie transformate în criterii de evaluare a performantei, astfel încât trebuie

sa fie clare si specifice. Trebuie sa admitem faptul ca obiectivele hard, soft si contextuale sunt, de

multe ori, utilizate ca baza pentru criteriile de performanta. Obiectivele hard sunt impartiale,

cuantificabile si direct masurabile (de ex., rata profitului, cota de piata s.a.). Obiectivele soft se

bazeaza relationare si trasaturi, precum stilul de leadership si abilitatile interpersonale. Obiectivele

contextuale iau în considerare factori referitori la situatiile în care apare performanta.

39

De exemplu, multinationalele utilizeaza, de obicei, pretul

de transfer1 si alte instrumente

financiare pentru tranzactii între filiale pentru minimizarea expunerii la riscul cursului de schimb

si

al taxelor. Totodata, rezultatele financiare, inclusiv vânzarile si lichiditatile, sunt afectate de cursul

de schimb. Alte complicatii apar din cauza restrictiilor impuse de guvernele tarilor-gazda asupra

repatrierii profiturilor si asupra conversiilor

valutare. Utilizarea preturilor transferabile si a altor

instrumente financiare este necesara, data fiind complexitatea mediului international.

Multinationalele nu pot permite filialelor sa devina autonome din punct de vedere financiar si sa

plaseze controlul în mâinile managerului de filiala. Prin urmare, rezultatele financiare înregistrate în

filiale nu reflecta întotdeauna în mod real contributia la realizarile companiei ca un tot unitar. Din

acest motiv, astfel de rezultate nu ar trebui utilizate ca sursa principala de input în evaluarea

performantelor.

Janssens sugereaza ca evaluarea performantelor managerilor de filiala conform obiectivelor

hard este, de multe ori, dublata de vizite frecvente ale personalului de la sediul central si de întâlniri

cu managerii din compania-mama. Criteriile soft pot fi utilizate pentru sustinerea obiectivelor hard

si iau în considerare criterii greu cuantificabile (de ex., stilul de leadership), însa evaluarea prin

acestea este oarecum subiectiva si, în cazul expatriatilor, mai complicata din cauza schimburilor si

conflictelor culturale. Totusi, utilizarea exclusiva a criteriilor hard pentru evaluarea activitatii unui

manager dintr-o filiala straina nu ia în considerare modul în care au fost obtinute rezultatele si

comportamentele manifestate pentru obtinerea acestora. Un sistem de evaluare care utilizeaza

criterii hard, soft si contextuale beneficiaza de punctele tari ale ale fiecaruia si minimizeaza

dezavantajele.

4.2.2. Cine realizeaza evaluarea performantelor?

În general, angajatii sunt evaluati de seful ierarhic superior si aceasta poate crea probleme

pentru managerii de filiale. Lucreaza în tari aflate la mare distanta si, totusi, sunt evaluati de

superiori de la sediul central, care nu pot observa zilnic modul în care acestia reactioneaza în

anumite situatii. Totodata, exista tendinta ca managerii de filiale sa fie evaluati în functie de

performanta filialei, bazându-se pe criterii hard, similare celor utilizate pentru sefii departamentelor

sau diviziilor din tara de origine. Desigur, exista riscul ca managerii de filiala de tip ATM sau ATG

sa ia decizii sau sa implementeze strategii care sa favorizeze performanta pe termen scurt în

detrimentul obiectivelor pe termen lung ale organizatiei

– performantele filialei sale nu vor fi

1 Pretul de transfer este pretul la care o unitate a firmei vinde bunuri sau servicii unei altei unitati din cadrul aceleiasi firme. De exemplu, o companie petroliera care are activitati de extractie, rafinare si marketing trebuie sa determine pretul produsului pe parcursul lantului (de la câmpul petrolier la statia de combustibil) pentru a determina profitabilitatea în fiecare veriga.

40

afectate daca misiunea expatriatului ia sfârsit înainte ca respectivele consecinte ale deciziilor si

strategiilor sa fie vizibile.

Evaluarea altor expatriati este, de cele mai multe ori, realizata de catre managerul filialei, de

catre supervizorul din tara-gazda sau de catre country managerul, în functie de natura si nivelul

pozitiei ocupate. Managerii din tara-gazda pot avea o imagine mai clara a performantelor

expatriatilor si pot lua în considerare criterii contextuale, însa pot avea probleme de natura culturala

(de ex., jocul de rol) si le lipseste capacitatea de a analiza impactul performantei expatriatului în

contextul organizational mai larg.

Unii expatriati prefera sa aiba evaluatori din tara-mama, având în vedere faptul ca viitorul

carierei lor poate depinde de modul în care datele referitoare la evaluare sunt utilizate la sediul

central. Acesta poate fi cazul companiilor în care operatiunile din strainatate sunt mult mai putin

importante decât operatiunile din tara de origine. Altii prefera ca evaluarea sa fie facuta de persoane

din tara de origine daca considera ca pot aprecia mai corect performanta lor.

Uneori, este utilizata evaluarea realizata de mai multe persoane (ex: evaluarea la 360 de

grade). Unii autori sustin ca, având în vedere complexitatea activitatii în cazul misiunilor în

strainatate, o echipa de evaluatori ar trebui folosita pentru evaluarea performantelor expatriatilor.

Gregersen et al. au descoperit faptul ca 81% dintre directorii de resurse umane angajati în 58 de

multinationale americane utilizeaza mai mult de un evaluator pentru evaluarea performantelor

expatriatilor. Evaluatorii sunt, în general, superiorul direct (din tara de origine sau din tara-gazda),

angajatul care îsi face autoevaluarea si directorul de resurse umane (din tara de origine sau din tara-

gazda). Pe de alta parte, un studiu pe 99 de companii finlandeze care desfasoara operatiuni

internationale demonstreaza ca 79% dintre respondenti au indicat ca evaluarea performantelor

expatriatilor se realizeaza de catre superiorul din Finlanda. De cele mai multe ori, aceasta situatie se

datoreaza faptului ca, în tara-gazda,

nu exista persoane potrivite pentru realizarea unor asemenea

evaluari. Disponibilitatea unor evaluatori instruiti si care sa cunoasca metodele de evaluare este o

constrângere pentru acest tip de abordare în context international.

4.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performantelor

În general, companiile nationale creeaza grile de evaluare a performantelor pentru fiecare tip

de post, mai ales în cazul celor care utilizeaza un mod traditional de evaluare a performantelor, mai

degraba decât cele care se bazeaza pe managementul performantei. Standardizarea permite

colectarea de date exacte, pe baza carora se pot lua decizii legate de personal si permite compararea

angajatilor. Se pune problema daca aceste forme standardizate ar trebui adaptate în vederea

evaluarii managerilor internationali. Gregersen et al.

sustin ca, având în vedere schimbarile din

mediul international, grilele ar trebui adaptate pentru managerii internationali, în timp ce pentru cei

41

din tara-mama pot fi standardizate. Cu toate acestea, majoritatea companiilor multinationale

americane (76%) folosesc aceleasi grile atât pentru managerii din tara-mama, cât si pentru

expatriati.

4.2.4. Frecventa evaluarii

În practica, evaluarea este realizata anual si exista tendinta ca si pentru sistemele de

performanta utilizate în plan international sa urmeze acelasi trend, desi ar fi necesara o evaluare

internationala si feedback mai frecvente. Majoritatea companiilor multinationale americane

utilizeaza evaluarile anuale si, în acest context, sunt predispuse sa utilizeze grile standardizate de

evaluare si criterii hard. Copierea sistemelor de evaluare din tara de origine în mediul international

presupune mai putin efort în colectarea si interpretarea datelor, în timp ce preferinta pentru aceasta

practica reflecta lipsa de experienta în plan international. Doar 28% dintre specialistii în resurse

umane care au oferit raspunsuri în cadrul studiului realizat de Gregersen et al. au avut experiente de

lucru în plan international si , prin urmare, pot sa nu fie constienti de nevoia de luare în considerare

a criteriilor contextuale sau de adaptare a sistemelor de evaluare la mediul international.

4.2.5. Feedback asupra performantei

Un aspect important al unui sistem eficient de evaluare a performantei este oferirea de

feedback în timp real în cadrul procesului de evaluare. Una dintre problemele evaluarilor anuale

este aceea ca angajatii nu primesc feedback frecvent si consistent, considerat critic pentru

mentinerea si îmbunatatirea performantei. În literatura referitoare la performanta, se sustine ca

feedback-ul regulat este un aspect important pentru atingerea targetelor si revizuirea obiectivelor,

precum si pentru cresterea motivarii în munca. Dificultatea în privinta expatriatilor evaluati de catre

un manager aflat la distanta geografica este aceea ca feedback-ul potrivit si oferit în timp real este

valabil doar în cazul criteriilor hard.

4.2.6. Un model contextual de management al performantei expatriatilor

Unul dintre putinele studii care examineaza managementul performantei, comparativ cu cele

care se focalizeaza exclusiv pe evaluare, este cel realizat de Tahvanainen. Utilizând o abordare

teoretica fundamentata si utilizând o metodologie de tip calitativ, Tahvanainen a explorat mediul

national, international si contextul organizational în care a fost realizata evaluarea performantelor în

cadrul multinationalei finlandeze Nokia Telecommunications. De asemenea, acesta a realizat un

model care ilustreaza interrelationarea dintre diversele elemente discutate anterior (v. Figura 3).

Modelul ilustreaza modul în care evaluarea performantei este atât rezultatul strategiilor si

42

obiectivelor companiei, cât si o importanta sursa de informatii pe care alte activitati legate de

personal (precum trainingul, dezvoltarea si plata functie de performanta) se bazeaza.

În cadrul modelului, efectul fiecarui element variaza în functie de puterea interactiunii cu

celelalte elemente. De exemplu, la Nokia este foarte importanta structura organizationala.

Asemanator altor companii nordice, Nokia a adoptat o structura matriceala globala, care predomina

la nivelul top managementului ca o structura în arc. Cu toate acestea, în unele divizii si, mai ales, la

nivelurile organizationale inferioare, se utilizeaza o structura liniara traditionala.

Multinationala foloseste si echipe de proiect, care sunt conduse în mod diferit. De exemplu,

expatriatii de executie sunt evaluati de managerul din tara-gazda, în timp ce managerii de proiect

(care raporteaza în structura matriceala) sunt evaluati atât de managerii din tara-gazda, cât si de

managerii din tara de origine. Asa cum sustine Tahvanainen, structura matriceala poate rezolva

conflictele inerente dintre diferite asteptari, având în vedere ca celor

doi superiori care evalueaza

performanta ar trebui, în mod normal, sa li se solicite recunoasterea altor aspecte decât performanta

stricta a angajatului.

Fig. 3 - Model de ilustrare a interrelationarii dintre diversele elemente

Sursa: M. Tahvanainen, 1998, Expatriate Performance Management: The Case of Nokia Telecommunications, Helsinki

School of Economics

Gradul de maturitate al operatiunilor companiei în tara-gazda

CONTEXTUL INTERNATIONAL

Cultura nationala a tarii de origine si a tarii-gazda

CONTEXTUL NATIONAL

Natura pozitiei

Structura organizationala

CONTEXTUL ORGANIZATIONAL

Strategiile si

obiectivele companiei

Etapa de internationalizare

a operatiunilor companiei

Clarificarea asteptarilor referitoare la performanta

Evaluarea performantei

Training si dezvoltare

Plata functie de performanta

Alte utilizari: Scopuri organizationale

Management zilnic

Sistem standardizat de evaluare a performantei

Stil si abilitati ale managerului si angajatului

Sust

iner

e di

n pa

rtea

top

man

agem

entu

lui

M

arimea filialei din tara-gazda

43

Un alt aspect al modelului este clarificarea faptului ca asteptarile legate de performanta sunt

un element important, realizând legatura dintre strategiile si obiectivele companiei, pe de o parte, si

evaluarea performantei, pe de alta parte. Stabilirea obiectivelor individuale nu apare mereu în toate

categoriile de posturi, însa asteptarile referitoare la performanta pot fi stabilite în mod informal. De

asemenea, a fost introdus conceptul de “management zilnic”, ca o componenta esentiala a

contextului organizational. De exemplu, expatriatii

care lucreaza în cadrul proiectelor pentru clienti

tind sa se bazeze mai mult pe ghidare, feedback asupra performantei sau coaching, toate pe baze

continue, informale, mai degraba decât pe sistemul standardizat de management al performantei de

la Nokia.

O concluzie oarecum surprinzatoare a studiului realizat la Nokia este irelevanta culturii

nationale ca variabila. Desi cultura finlandeza a afectat în mod indirect managementul performantei

expatriatilor, nu este evident ca este un factor important, care influenteaza managementul general al

performantei expatriatilor. Autorul sustine ca aceasta concluzie poate constitui baza crearii unui

sistem standardizat de performanta globala la Nokia, mai degraba decât generalizarea sistemului din

tara de origine. O cauza a acestei concluzii este faptul ca, în general, managerii Nokia nu raporteaza

managerilor din tara-gazda, ci managerilor din tara de origine. Prin urmare, evaluarea acestora a

fost realizata în context finlandez. Din aceste motive, precum si din cauza

limitarilor impuse de

analizarea unei singure companii, Tahvanainen mentine contextul national ca variabila în modelul

sau contextual.

This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.This page will not be added after purchasing Win2PDF.