Embed Size (px)
DESCRIPTION
Suport de Curs - Psihosociologia Conducerii - An-III-FAP-SNSPA
Citation preview
ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII
- Suport de curs -
Conf. univ. dr. Mihai MILCA
BUCUREŞTI
CUPRINS
Informaţii generale ................................................................................................................................3
FENOMENUL CONDUCERII ...........................................................................................................8
PERSPECTIVA PSIHOSOCIALĂ ASUPRA CONDUCERII ......................................................14
PERSPECTIVA PSIHOORGANIZAŢIONALĂ ASUPRA CONDUCERII ...............................15
TEORII ŞI MODELE ALE CONDUCERII ....................................................................................16
A Teorii personologice ....................................................................................................................16
B. Teorii comportamentiste............................................................................................................17
C. Teorii situaţionale primare........................................................................................................17
D. Teorii ale contigenţei..................................................................................................................17
E.Teorii cognitive ............................................................................................................................17
F. Teorii ale interacţiunii sociale ...................................................................................................17
ANALIZA FUNCŢIILOR LIDERULUI ..........................................................................................28
STILURILE DE CONDUCERE........................................................................................................30
COMPORTAMENTUL ADMINISTRATIV ...................................................................................34
Scurtă biografie a titularului de curs ................................................................................................36
2
I. Informaţii generale:
Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs:
Nume:MILCA Mihai
E-mail: [email protected]
Consultaţii: după desfăşurarea cursurilor
Date de identificare curs şi contact tutori:
[Numele cursului]
Psihosociologia conducerii
Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:
Disciplinele care trebuie parcurse şi promovate de către studenţi pentru a putea să se înscrie
la acest curs sunt următoarele: Bazele ştiinţei politice, Sociologie, Comunicare în
administraţia publică/ Relaţii publice, Management public, Drept administrativ.
Descrierea cursului:
Cursul îşi propune să aducă în atenţia studenţilor principalele concepte, teorii şi orientări în
domeniul psihosociologiei conducerii, sensibilizarea studenţilor în legătură cu problematica
socio-umană a leadership-ului în organizaţii (cu precădere în cele de tip administrativ) şi
crearea unor abilităţi de investigare şi utilizare a instrumentelor de evaluare şi selecţie a
liderilor.
De asemenea, cursul are în vedere explicarea şi înţelegerea resorturilor profunde, consistente
ale comportamentelor şi acţiunilor performate de către lider precum şi analizarea unor
concepţii, teorii din domeniul leadership-ului.
Cursul va consta din prelegeri pe teme propuse, urmate de discuţii, şi dezbateri la seminarii.
Se va insista asupra îmbinării modalităţilor de studiu individual şi a activităţilor desfăşurate
în echipă. Vor fi întocmite referate, proiecte de cercetare, vor fi aplicate tehnici de investigare
specifice psihosociologiei leadershipului.
3
Organizarea temelor în cadrul cursului
În prima parte, cursul este dedicat fenomenului conducerii în care este analizată conducerea
din trei ipostaze: ca practică, ca artă şi ca ştiinţă (analiza conducerii din perspectivă
psihosocială şi din perspectiva psihoorganizaţională).
În partea a doua a cursului sunt analizate teoriile şi modelele conducerii prezentate
sistematizat insistându-se asupra punctelor „tari” şi a celor „slabe” ale fiecărei teorii precum
şi asupra perspectivelor teoretice şi aplicativ acţionale deschise de acestea.
Partea a treia este dedicată pe de o parte analizei funcţiilor liderului fiind reliefate aici o serie
de opinii ale unor autori marcanţi din literatura de specialitate în domeniul leadership-ului
(Irving Knickerbocker, Morris şi Seeman). Pe de altă parte sunt prezentate stilurile de
conducere avându-se la bază o serie de criterii precum:
a) tipologiile unidimensionale,
b) tipologiile bidimensionale,
c) tipologiile tridimensionale.
Partea a patra este dedicată comportamentului administrativ ca formă de comportament
organizaţional, specifică activităţilor din structurile în care funcţionează principiile şi
procedurile sistemului de dominaţie legal raţională, aşa cum o identifică Max Weber (în
virtutea legalităţii, în virtutea credinţei, în validitatea unui statut legal şi a unei competenţe
pozitive bazate pe regulile stabilite în mod raţional, în alţi termeni autoritatea fondată pe
ascultare şi care se achit de obligaţii conform statutului stabili.
Sunt două aspecte asupra cărora se concentrează cursul şi anume: una teoretică şi alta
practică. Este vorba despre problematica stilurilor de conducere (tipologizare, diagnoză,
factori determinanţi, efecte, evaluarea eficienţei practicării lor) şi despre cea a dificultăţilor
care apar în calea exercitării activităţii de conducere (cu insistenţă asupra dificultăţilor de
natură psihologică).
4
Temele şi sursele relevante de informaţie:
Tema
Sursele de informaţie relevante
Modalitate de accesare
1.Fenomenul conducerii
Mielu Zlate, „Leadership şi management”, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
Mihaela Vlăsceanu, „Psihologia organizaţiilor şi conducerii”, Ed. Paideia, Bucureşti, 1993
Septimiu Chelcea, Petru Iliuţ „Enciclopedie de psihosociologie” Ed Economică, Bucureşti, 2003
Biblioteca Naţională, Biblioteca Universitară, librărie
Copie xerox
2. Perspectiva psihosocială şi cea psihoorganizaţională asupra conducerii. Teorii şi modele ale conducerii
Mihai Milca, „Psihosociologia politică” în S. Chelcea şi P.Iluţ (coord) „Enciclopedie de psihosociologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
Septimiu Chelcea, „Psihosociologie.Teorii, cercetări, aplicaţii” Ed. Polirom, Bucureşti, 2008
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţională-managerială, Ed.Polirom, Iaşi, 2005
Copie xerox
Biblioteca SNSPA
Biblioteca SNSPA
3. Analiza funcţiilor liderului. Stilurile de conducere
Mielu Zlate, „Leadership şi management”, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
Septimiu Chelcea, Petru Iliuţ „ Enciclopedie de psihosociologie” Ed Economică, Bucureşti, 2003 (pag 207 – 212)
Alexandre Dorna „Liderul carismatic”, Ed Corint
Librărie, biblioteci
Copie xerox
Copie xerox
4. Comportamentul administrativ
Gary Johns, „Comportament
organizaţional”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
Herbert Simon, „Comportament administrativ. Studiu asupra proceselor de luare a deciziilor în structurile administrative”, Ed. Ştiinţa, Chişinău, 2004
Biblioteca SNSPA
5
*Cursurile sunt susţinute sâmbăta şi duminica, fiind programate din timp şi anunţate
cursanţilor.
Materiale bibliografice obligatorii:
1. Mielu Zlate, „ Leadership şi management”, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
2. Mielu Zlate, „Tratat de psihologie organizaţională-managerială”, Ed.Polirom, Iaşi,
2005
3. Mihai Milca, „Psihosociologia politică” în S. Chelcea şi P.Iluţ (coord) „Enciclopedia
de psihosociologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
4. Septimiu Chelcea, „Psihosociologie.Teorii, cercetări, aplicaţii” Ed. Polirom,
Bucureşti, 2008
5. Herbert Simon, „Comportament administrativ. Studiu asupra proceselor de luare a
deciziilor în structurile administrative”, Ed. Ştiinţa, Chişinău, 2004
Politica de evaluare şi notare
Nota finală este formată din elaborarea unui referat/proiect de cercetare şi examinarea finală
care constă într-un examen scris.
Temele pentru referat:
1. Psihosociologia conducerii – orientări teoretice şi metodologice
2. Fenomenul conducerii – abordarea psihosocială, abordarea organizaţională, abordarea
managerială
3. Leadership şi management
4. Concepţia lui Max Weber despre dominaţie şi leadership
5. Liderul tradiţional
6. Liderul carismatic
7. Liderul birocratic
8. Resursele psihosociale ale birocraţiei moderne
9. Factorii individuali ai leadershipului
10. Factorii de grup ai leadershipului
11. Liderii şi structurile ierarhice organizaţionale
12. Funcţiile conducerii
6
13. Leadership şi comunicare organizaţională
14. Leadership administrativ
15. Comportamentul administrativ
16. Stiluri de conducere
17. Leadershipul şi statusurile la nivelul grupurilor formale
18. Lideri formali şi lideri informali
19. Stilul de conducere centrat pe sarcină
20. Stilul de conducere centrat pe relaţiile umane
21. Stilul de conducere participativ
22. Stilul de conducere autoritar
23. Stilul de conducere permisiv
24. Liderul politic şi condiţionările psiho-sociale ale acţiunii publice în campanie
25. Liderul politic şi condiţionările psiho-sociale ale acţiunii publice în exercitarea puterii
26. Liderul politic şi condiţionările psiho-sociale ale acţiunii publice în subordonarea
factorului administrativ
27. Liderul religios şi factorii psihosociali ai influenţei la nivel comunitar
28. Parametrii instituţionali ai conducerii administrative
29. Parametrii instituţionali ai comunicării administrative
30. Parametrii psihosociali ai conducerii administrative la nivel local
31. Parametrii psihosociali ai comunicării în adminstraţia publică locală
32. Leadership şi psihologie comunitară
33. Canale de comunicare şi decizie în grupurile mici
34. Factorii psihosociali ai conduceri în organizaţiile militare
35. Dimensiuni psiho umane ale leadershipului politic în campaniile electorale
7
II. SUPORTUL DE CURS
În prima parte, cursul este dedicat „Fenomenului conducerii” în care este analizată
conducerea din trei ipostaze: ca practică, ca artă şi ca ştiinţă (analiza conducerii din
perspectivă psihosocială şi din perspectiva psihoorganizaţională).
Conceptele de bază: lider, leadership, conducere, management.
Primele studii psihologice asupra conducerii şi, mai ales, asupra conducătorilor au fost
efectuate în 1904 de către L.M. Terman. Apoi într-un interval destul de îndelungat (1904 -
1927) apar studii disparate dar din 1927 apar mai multe studii cunoscând o evoluţie
impresionantă. Studiile introduc curând termenii de leader, leadership apoi o largă răspândire
au început să capete termenii manageri şi management.
FENOMENUL CONDUCERII Leadershipul sau conducerea – un fenomen indisociabil vieţii sociale din toate
timpurile – reprezintă o faţetă aparte a relaţiilor interumane, a activităţilor
grupurilor, o funcţie şi un mecanism ce reglează manifestările agenţilor
sociali într-un context dat, cel mai adesea de ordin organizaţional şi
instituţional.
Fenomenul ca atare a fost, este şi va fi mereu studiat, chiar dacă nu întotdeauna
este înţeles în profunzimea şi potrivit determinaţiilor sale intrinseci.
Psihosociologia conducerii este un domeniu distinct al psihologiei sociale, iar
leadershipul abordat într-o perspectivă psihologică (psiho-individuală, psiho-
socială, psiho-organizaţională), evidenţiază resorturi intime ş, ale
comportamentelor şi pârghii exterioare ale acţiunilor unor indivizi ce se detaşează
de masa membrilor unor micro sau macrogrupuri prin caracteristici distincte,
performante, prin modul în care înrâuresc acţiunile celorlalţi, orientându-le spre
atingerea unor scopuri de interes comun.
În ipostaza sa general umană conducerea a îmbrăcat de-a lungul istoriei mai multe
forme şi accepţiuni recunoscute:
– ca practică, distingându-se prin dimensiunea sa empirică; conducătorul avea
misiunea de a găsi răspunsuri concrete la probleme reale, în vederea
satisfacerii unor nevoi sau cerinţe presante;
8
– ca artă, ulterior vizând conformarea în raport cu anumite reguli definind cele
mai bune modalităţi de a atinge scopurile fixate; competenţa, abilităţile,
calităţile diferenţiază liderii de ceilalţi indivizi, acestea reprezentând factori
determinanţi ai succeselor, sau în absenţa lor, ai insucceselor în plan social;
– ca ştiinţă, pe măsura trecerii dintr-un registru empiric, într-altul normativ, al
coordonării activităţilor umane direcţionate spre obiective ce reclamă eforturi
conjugate ale unor indivizi eterogeni, cu interese adesea divergente; presupune
reflecţia teoretică, recursul la metode standardizate de cercetare, depistarea de
legităţi şi regularităţi, în vederea stabilirii unor modele, stiluri şi algoritmi de
acţiune eficientă.
Primele studii consacrate conducerii s-au centrat asupra virtuţilor şi calităţilor
(percepute de o manieră întrucâtva „mitică”) învederate de conducători, de lideri (vezi
studiile lui L.M. Terman – 1904). În perioada următoare, până spre sfârşitul deceniului 3 al
secolului trecut au fost efectuate cercetări în medii industriale, în grupuri şcolare, în
administraţie, în armată dar caracterul lor fragmentar şi disparat nu a condus la progrese
spectaculoase în plan teoretic şi metodologic. În deceniile următoare, în perioada celui de al
doilea război mondial şi după 1945, cercetările în domeniul psihologiei conducerii şi
managementului conducerii au înregistrat un trend ascendent.
Cercetătorii americani deţin supremaţia în această privinţă.
Studiile lor impun o terminologie specifică – leader, leadership, headship, primul
desemnând persoana conducătorului, ceilalţi însăşi activitatea de conducere.
Iniţial, atenţia s-a focalizat pe caracteristicile personale ale conducătorilor. Apoi,
accentul a căzut pe funcţiile şi acţiunile specifice desemnate prin termenul de leadership,
pentru ca, mai recent, preponderent să devină interesul pe dinamica conducerii grupurilor.
Leadership-ul – „influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii
obiectivelor altora, într-un context organizaţional. Leadership-ul vizează acel rpoces de
influenţă socială prin care o persoană ghidează (conduce) un grup spre atingerea unui anumit
obiectiv. Are loc când un individ exercită influenţă asupra îndepliniri obiectivelor de către
alţii, în context organizaţional. Un leadership eficient exercită influenţă astfel încât atinge
obiectivele specifice grupului prin: creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi angajarea
morală a membrilor grupului. Teoretic, orice membru al grupului poate exercita influenţă
asupra celorlalţi, angajându-se deci în leadership. Practic însă, unii sunt în poziţii mai bune
9
decât alţii pentru a fi lideri. Persoanele cu titluri de manager, director executiv, şef de
departament etc. joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Într-adevăr, prezenţa unui rol
formal de lider nu este o garanţie că există leadership. Unii manageri nu exercită nici o
influenţă asupra altora şi vor fi apreciaţi ca lideri ineficienţi. Leadership înseamnă să treci
dincolo de cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe alţii. (...) Eficienţa leadership-
ului depinde foarte mult de situaţia sau contextul în care se desfăşoară tentativa de
influenţare.” (...)
De multă vreme, psihologia a fost interesată de activitatea de conducere (leadership)
şi de persoana celui care o realizează (liderul). La începutul secolului XX în perimetrul
ştiinţelor economice, psihologice şi sociologice se conturează însă o nouă noţiune cea de
management, care începe să fie folosită tot mai frecvent. Mai mult, această noţiune tinde să
o acopere treptat pe cea de leadership. Nu de puţine ori cele două noţiuni de leadership şi de
management se suprapun. Ce înseamnă acest fapt? Că leadership-ul şi managementul, liderul
şi managerul sunt unul şi acelaşi lucru?
NU este acelaşi lucru.
CE ESTE MANAGEMENTUL?
Managementul include acţiunile, funcţiile sau procesele prin intermediul cărora sunt
realizate obiectivele organizaţiilor. Dar exercitarea efectivă a acestor acţiuni şi funcţii
presupun un ansamblu de cunoştinţe şi abilităţi deosebite, imediat s-a ajuns la concluzia că
managementul este de domeniul artei. Managementul este cea mai creatoare artă.
Managementul este instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice şi
politice, toate schimbările umane pot fi organizate raţional şi răspândite în ansamblul
corpului social.
În literatura de specialitate se desprind 3 categorii de informaţii semnificative care
contribuie la definirea managementului:
I. Managementul presupune obţinerea şi combinarea diferitelor categorii de
resurse necesare realizării scopurilor organizaţionale sau coordonarea acestor
resurse orientată spre aceeaşi finalitate. Sunt prezentate şi analizate 4 categorii
de resurse: materiale, umane, financiare şi informaţionale.
II. A doua direcţie de circumscriere a sferei şi conţinutului noţiunii de
management vizează precizarea ansamblului proceselor, acţiunilor, funcţiilor
care permit coordonarea resurselor şi realizarea scopurilor organizaţionale.
10
Managementul reprezintă atingerea scopurilor organizaţiei într-o manieră eficientă şi
efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor. Deşi funcţiile
managementului trebuie îndeplinite în orice organizaţie ele se diferenţiază şi se
individualizează în funcţie de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul şi mai ales de
specificul activităţii pe care acesta o desfăşoară. În funcţie de nivelul ierarhic se desprind 3
categorii de manageri:
a) Top managers (managerii superiori)
b) Middle managers (manageri de nivel mediu)
c) First managers.
III. Cea de a treia categorie de informaţii relevante legate de definirea
managementului se referă la însuşirile şi abilităţile necesare managerului
pentru realizarea cu succes a proceselor (activităţilor, funcţiilor) care îi revin.
Aceste însuşiri pot fi grupate în 3 mari categorii: conceptuale, umane, tehnice.
ABILITĂŢILE CONCEPTUALE constau în capacitatea managerului de a vedea
organizaţia ca între, de a cunoaşte locul fiecărui departament în organizaţie, capacitatea de a
lua decizii pe termen lung.
ABILITĂŢILE UMANE constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii şi
prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se
implica în soluţionarea conflictelor.
ABILITĂŢILE TEHNICE vizează înţelegerea sarcinilor specifice şi includ
cunoaşterea foarte bună a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activităţile de
producţie, financiare sau de marketing.
Delimitări conceptuale între leadership şi management
Leadership-ul şi managementul a fost tradus de unii autori în mod identic prin
termenul de conducere.
Alţi autori au trasat o distincţie clară între leadership şi management, între lideri şi
manageri.
11
Categorii de conducători Criterii Liderii Managerii
Scop Manifestă atitudini personale, active
Manifestă atitudini, impersonale, pasive.
Concepţie despre muncă Stimulează munca, oferă şi creează posibilităţi de alegere a ei.
Coordonează, echilibrează munca. Recurg la compromisuri valorice.
Relaţii cu alţii Sunt empatici, acordă atenţie semnificaţiei acţiunilor şi evenimentelor
Se implică emoţional puţin în relaţiile cu alţii.
Percepţia de sine Au o identitate de sine mai slabă, fiind orientaţi spre schimbare
Se identifică cu nevoia de a menşine ordinea actuală, sunt mai conservatori.
Managerii administrează, liderii inovează.
Managerul menţine, liderul dezvoltă.
Managerul se sprijină pe control, liderul inspiră încredere.
Managerul se focalizează pe sisteme şi structură, liderul se focalizează asupra
oamenilor.
Managerul are o viziune pe termen scurt, liderul are o perspectivă pe termen lung.
Managerul întreabă „cum?” şi „când?”, liderul întreabă „ce?”şi „de ce?”
După francezi diferenţierea între „leadership” şi „management” este următoarea:
leadership-ul presupune dirijarea şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis,
dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea
subordonaţilor, iar managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaţiei
(luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiţia sarcinilor, controlul executării lor
şi comunicarea).
Diferenţa majoră dintre leadership şi management constp în aceea că, leadership-ul
este cel mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ iar managementul este
asociat cu planul acţional.
Liderul este cel care scrutează viitorul, stabileşte scopuri şi planuri de acţiune,
managerul le transpune în practică.
Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică şi
multilaterală, cu abilităţi psihosociale. Managerul dispune de aptitudini operaţionale, de
capacitatea de „ a şi să facă”.
Leadership-ul este ceea ce numim „o conducere psihologică”, iar managementul „o
conducere administrativă”.
12
A treia situaţie în ceea ce priveşte aceste două concepte este o situaţie intermediară,
adică o relaţie ce de la parte la întreg. Cei mai mulţi consideră că leadership-ul este o parte a
managementului, chiar partea lui esenţială, fundamentală.
Materiale obligatorii:
Septimiu Chelcea, Petru Iliuţ „Enciclopedie de psihosociologie” Ed Economică, Bucureşti, 2003 (pag
207-208)
Mielu Zlate, „Leadership şi management”, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
Mihaela Vlăsceanu, „Psihologia organizaţiilor şi conducerii”, Ed. Paideia, Bucureşti, 1993
13
Partea a II a Perspectiva psihosocială asupra conducerii. Perspectiva psihoorganizaţională asupra conducerii. Teorii şi modele ale conducerii
PERSPECTIVA PSIHOSOCIALĂ ASUPRA CONDUCERII
Din punct de vedere psihosocial conducerea se subsumează fenomenului de influenţă
socială, respectiv unor realităţi date de modificările comportamentale sub presiunea unor
factori individuali sau sociali.
Câteva definiţii:
– „Când scopul unui membru (al grupului) A este de a-l schimba pe B, eforturile
făcute de A înseamnă o încercare de a exercita funcţia de conducere; B poate într-
adevăr să-şi schimbe comportamentul ca rezultat al încercărilor făcute de A, aceasta
va fi funcţia de conducere pozitivă. Schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacţia...,
aceasta este funcţia de conducere eficientă” (B.M. Bass).
– „Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi
dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri
determinate” (R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik).
– „Conducerea este o interacţiune între persoane în care cineva prezintă o
informaţie de un anumit fel şi într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că
rezultatele sale vor fi îmbunătăţite dacă se comportă în maniera sugerată sau dorită”
( A.J. Jacobs)
– „Conducerea este procesul de influenţare a activităţilor unui grup organizat în
vederea atingerii scopului” (C. F. Rauch, O. Behling).
– „Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoană
reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze
de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei animite
perioade de timp şi într-un context organizaţional particular” ( G. A. Cole).
– „Noţiunea uzuală de conducător înglobează două concepte distincte. Primul
reprezintă convingerea afectivă că anumiţi oameni sunt conducători, ca atare,
ocupând o poziţie aparte faţă de restul muritorilor. Aceşti conducători nu-şi datorează
poziţia relaţiei funcţionale cu supuşii lor, ci unei aure aproape magice ce-i
înconjoară. Ei au atribute divine, care nu au fost dobândite ci cu care mai curând au
14
fost hărăziţi. Celălalt concept, conducerea funcţională, pune accent nu pe un
ansamblu determinat de caracteristici, nici pe moduri particulare de comportament de
şef, ci mai curând pe circumstanţele în care grupurile se integrează şi-şi organizează
activităţile în vederea atingerii unor obiective şi pe modul în care această integrare şi
această organizare sunt obţinute. Astfel funcţia de conducător se află analizată şi
înţeleasă în termeni de raporturi dinamice” (I. Knickerbocker).
– „Se poate considera conducerea ca faptul sau actul de a influenţa activităţile
unui grup organizat în eforturile pentru fixarea şi atingerea scopurilor sale.
Definiţia conducerii o pune în relaţie directă cu grupul organizat şi scopul
său” (R. M. Stogdill).
Cum uşor se poate constata toate aceste definiţii şi multe altele formulate de diferiţi
cercetători insistă asupra a trei elemente esenţiale ale conducerii: grupul,
influenţa, scopul.
Din perspectiva psihologiei sociale conducerea se prezintă ca un tip de interacţiune
umană căreia i se asociază relaţii intersubiective (comunicare, cunoaştere reciprocă,
socioafectivitate, subordonare, dependenţă etc.), care structurându-se, organizându-se şi
ierarhizându-se dau naştere unor reţele informale, psihologice care vor funcţiona în paralel cu
cele formale, oficiale. Ca urmare a interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare,
competiţie, conflict, solidarizare, consens, coeziune, subgrupuri) dar şi structuri mentale
colective (atitudini, opinii, credinţe, prejudecăţi, sterotipuri) care influenţează pozitiv sau
negativ viaţa grupului, activităţile orientate spre scop, performanţele. Sarcina de bază a
conducătorului este de a stabili la nivelul grupului sau organizaţiei o ambianţă proprie
conducerii active şi eficiente a indivizilor.
PERSPECTIVA PSIHOORGANIZAŢIONALĂ ASUPRA CONDUCERII
Psihosociologia organizaţională a lărgit sfera noţiunii de conducere. Douglas Mc Gregor
considera conducerea ca o formă dinamică de comportament ce implică intrarea în
acţiune a 4 variabile de bază:
– trăsăturile liderului;
– atitudinile nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor;
– natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează;
– mediul social, economic şi politic.
15
M. Vlăsceanu consideră că putem defini conducerea ca „un proces dinamic de
organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un
context organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul
realizării unor sarcini sau scopuri specifice”. Este surprins, astfel, caracterul procesual,
dinamic al conducerii; este bine marcată extinderea conducerii de la o persoană la un grup
de persoane şi este făcută precizarea activităţilor ce intră în sfera conducerii.
Alţi autori, precum G. Yukl, care menţin conducerea în sfera noţiunii de influenţă, îi
particularizează componentele, îi menţionează explicit funcţiile de motivare a indivizilor
şi menţinere a climatului pozitiv de grup, extinzând conducerea dincolo de limitele
grupului sau organizaţiei, deoarece liderul, prin comportamentul său, poate afecta
comportamentele unor persoane din afara organizaţiei, care prin feed-back se vor
răsfrânge asupra organizaţiei.
F. Petit şi M. Dubois integrează conducerea în sfera noţiunii de putere – văzută într-o
triplă ipostază –; puterea ca atribut personal al individului; puterea ca relaţie
interpersonală şi intragrupală; puterea ca relaţie într-un context organizaţional coercitiv.
M. Zlate consideră că noţiunea de conducere – în accepţiune psiho-organizaţională
trebuie să fie reprezentată ca un continuum, cu doi poli
– schimbare, progres, inovare <--------> imobilite, stagnare, reproducere
– anticipare <---------> adaptare pasivă la ce s-a întâmplat
– orientare spre cauze <------> orientare spre simptome, efecte
– dominată de activism, iniţiaţivă <-------> dominată de inerţie şi inflexibilitate
– axată pe responsabilizarea membrilor <------> axată pe coerciţie
– proactivă <-----> reactivă
Nu este vorba de conducere în general ci de conducere eficientă..
La rolurile tradiţionale ale liderului (a organiza, a decide, a controla) se impun a fi
adăugate roluri noi (a negocia, a motiva, a integra).
TEORII ŞI MODELE ALE CONDUCERII
A Teorii personologice
Teoria conducerii carismatice
Teoria trăsăturilor
16
B. Teorii comportamentiste
Teoria supunerii faţă de legea situaţiei
Teoria celor două dimensiuni comportamentale
Teoria continuu comportamental
C. Teorii situaţionale primare
D. Teorii ale contigenţei
Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere
Teoria maturităţii subordonaţilor
E.Teorii cognitive
Teoria normativă a luării deciziei
Teoria „cale-scop”
Teoria atribuirii
F. Teorii ale interacţiunii sociale
Teoria legăturilor diadice-vertical
Teoria conducerii tranzacţionale
A. Teoriile personologice postulează în esenţă următoarele:
– conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin;
– conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate
înnăscute care îi disting pe lideri de ceilalţi indivizi, îndeosebi de subordonaţi;
– se centrează pe persoana ce exercită conducerea şi nu pe activitatea de sine;
– sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor şi nu
formării lor.
Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de excepţie (eroi, mari
personalităţi). Antecesori teoretici: Thomas Carlyle –, „cultul eroilor”, Francis
Galton – teoria geniului ereditar.
– Termenul de carismă a fost preluat din limba greacă şi semnifică harul, datul
excepţional, înzestrarea.
– Primul care abordează ştiinţific acest concept de carsimă a fost sociologul
german Max Weber care vorbeşte de o autoritate carismatică –oamenii se
17
supun conducătorului în virtutea credinţei lor în calitatea extraordinară a
persoanei considerate.
Serge Moscovici vorbind de psihologia şefului carismatic nota: „carisma este în
acelaşi timp o graţie şi un stigmat. Ea conferă celui ce o posedă semnul unei
valori extraordinare, dar şi marca unui exces, a unei violenţe intolerabile..., toate
aceste semne sunt în mod simultan atrăgătoare şi ameninţătoare. Ele protejează
dar şi sperie”.
Personalităţile carismatice au avut în istorie rol benefic sau malefic, atracţia pe
care o exercitau asupra semenilor lor conducându-i pe aceştia fie spre progres şi
emancipare umană, fie spre catastrofă sau barbarie (ex. Isus, Mohamed, Budha,
Cezar, Alexandru Macedon, Napoleon, Hitler, Lenin, Mao, Khomeini).
Teoria trăsăturilor – consideră că succesul conducerii se datorează unor
caracteristici ale personalităţilor ce exercită actul de conducere.
Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. S-a
extrapolat modelul potrivit căruia în persoana liderului sunt proiectate anumite calităţi tot aşa
cum de timpuriu copilul vede în tatăl său autoritatea supremă care îi inspiră încredere şi
siguranţă. Sarcina cercetătorului era de a descoperi acei indivizi cu însuşiri apte de a-i
propulsa în poziţii de conducere. Au fost investigate calităţile unor personalităţi istorice, ale
unor lideri în exerciţiu, au fost efectuate experimente prin care grupurile erau lăsate să-şi
aleagă conducătorul cu calităţi evidente.
Ca metode şi instrumente de cercetare au fost pe larg folosite şi perfecţionate:
observaţia, testele, chestionarele, interviurile, analiza factorială, studiul de caz, metodele
statistice, metodele experimentale.
R.M. Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrări publicate în domeniu
o serie de factori ce trebuie luaţi în considerare ca fiind esenţiali pentru conducere:
– fizici şi de constituţie individuală (vârsta, talia, greutatea, calităţile fizice,
energia, sănătatea, aspectul exterior);
– psihologici (inteligenţa, uşurinţa de a se exprima, instruirea, cunoştinţele,
judecata şi decizia, intuiţia, originalitatea, adaptabilitatea, introvertirea-
extravertirea, caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de
responsabilitate, încrederea în sine, controlul de sine, optimismul, controlul
afectivităţii);
– psihosociali (sociabilitatea, diplomaţia, tactul, popularitatea, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de influenţare);
18
– sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic şi social, mobilitatea
socială).
Dar corelarea multora dintre aceşti factori cu conducerea nu a pemis formularea unor
concluzii ferme. Multe „reţete”propuse de diferiţi autori în acest sens sunt relative,
discutabile.
B. Teorii comportamentiste
Au apărut şi s-au dezvoltat ca alternativă la teoriile personologice. Ineficienţa
listelor interminabile de trăsături indispensabile liderului a determinat o
reorientare teoretico-metodologică în analiza conducerii de la ce este şi cum este
liderul spre ceea ce face acesta.
S-a urmărit cu precădere: elaborarea de instrumente care să permită diagnosticarea
comportamentelor liderilor, gruparea şi clasificarea comportamentelor potrivit
unor criterii de eficienţa în evaluarea activităţii de conducere.
Teoria celor două dimensiuni comportamentale – a fost elaborată şi dezvoltată
de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (SUA), imediat după cel de
al doilea război mondial Shartle, Hemphill, Fleishman, Halpin, Winer,
Stogdill, Coons şi alţii).
Cu ajutorul unor scale prin care subordonaţii îşi descriau şefii, folosind analiza
factorială, reprezentanţii şcolii de la Ohio au descoperit două dimensiuni
comportamentale ale liderilor, implicate în activitatea de conducere:
– consideraţia – se referă la comportamentele liderilor care afectează relaţiile
interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) stimulând consultarea, motivaţia,
participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală; se are în vedere modul
în care liderul stabileşte cu ceilalţi relaţii bazate pe încredere şi respect
reciproc, un climat afectiv;
– structura – se referă la comportamentele care influenţează realizarea
sarcinilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea
activităţilor, stabilirea procedeelor acţionale; se are în vedere modul în care
liderul lucrează pentru a realiza scopurile organizaţiei.
Această orientare a impulsionat eforturile de formare şi antrenare a liderilor
(autoevaluări, cursuri, discuţii de grup, studii de caz, jocuri de roluri).
S-a evidenţiat însă şi dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind
de la cele două dimensiuni
19
Teoria continuumului comportamental – are la bază cercetările efectuate de
Rensis Likert, imediat după cel de-al II-lea război mondial, asupra
comportamentelor liderilor grupurilor înalt productive comparativ cu cele ale
liderilor din grupurile slab productive. În grupurile înalt productive conducătorii
erau centraţi pe angajaţi, în vreme ce în grupurile slab productive aceştia erau
centraţi pe realizarea sarcinilor de producţie. Primii practicau un stil de conducere
participativ, iar ceilalţi, unul autoritar. Între aceste două stiluri de conducere au
mai fost identificate încă două – consultativ, mai aproape de cel participativ şi
autoritar binevoitor, mai aproape de cel autoritar.
Cu contribuţia altor doi cercetători – Bowers şi Seashore a fost concepută „scala
celor patru factori” cunoscută şi sub numele de „Continuumul Michigan”.
În realitate, comportamentul unui lider evoluează pe o astfel de scală, înscriindu-se
mai aproape sau mai departe de stilurile plasate la extremele continuumului.
Deşi leaderishipul participativ propus de Likert pare să sugereze o anumită
deschidere spre trebuinţele şi aşteptările subordonaţilor, superioritatea sa faţă de celelalte
stiluri de conducere este discutabilă, deoarece acesta depinde de o multitudine de variabile
contextuale şi situaţionale.
Pe baza modelului comportamentist alţi autori precum Kretch, Crutchfield şi
Ballachey au identificat 14 funcţii ale liderilor, între care unele primare, altele
accesorii. Mintzberg a stabilit, pe de altă parte, 10 roluri ale managerilor,
grupate în trei categorii: interpersonale, informaţionale, decizionale. Adair
consideră că se poate vorbi de un număr mai mare de funcţii ale liderului (18),
legate de sarcină, de grup şi individuale, care tind să satisfacă trei mari categorii
de trebuinţe la nivel de grup: trebuinţele de realizare comună a sarcinilor,
trebuinţe de menţinere a grupului, trebuinţe personale ale membrilor
grupului.
Dacă teoriile personologice accentuează importanţa aspectelor statice, stabile ale
persoanei în exercitarea actului de conducere , teoriile comportamentiste pledează
pentru un model dinamic, funcţiile şi rolurile liderului având o pondere diferită de
la grup la grup, de la o situaţie la alta, de la un moment la altul.
20
C. Teoriile situaţionale primare – au apărut ca o reacţie la emergenţa teoriilor
personologice. Unul dintre promotori a fost E. S. Bogardus care preciza: „un şef este o
persoană care controlează câteva tipuri de situaţii sociale” sau „pentru a învăţa să conduci
trebuie să analizezi situaţiile şi să elaborezi tehnicile de control adecvate”. R. B. Cattell
propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la syntalitatea grupului – „ceea ce
permite psihologului să anticipeze ce va face grupul în ansamblul său atunci când situaţia-
stimul va fi definită”.
S-a ajuns la concluzia că nu trăsăturile de personalitate garantează succesul în
activitatea de conducere ci particularităţile situaţiei.
Teoria supunerii faţă de legea situaţiei a fost elaborată de Mary Parker Follet.
Ea considera că activitatea de conducere presupune două situaţii extreme: în care
ordinele sunt extrem de stricte şi cea în care ordinele lipsesc. Şi într-o situaţie şi
în cealaltă efectele negative nu pot fi evitate. În prima situaţie implicarea excesivă
a liderului determină apariţia unor comportamente coercitive în raport cu
subordonaţii; cea de-a doua se caracterizează prin slaba implicare a liderului ceea
ce face ca subordonaţii să nu-şi îndeplinească îndatoririle ce le revin. Soluţiile
propuse de Follet erau: depersonalizarea ordinelor şi supunerea faţă de legea
situaţiei. Ea pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor în vederea studierii
situaţiei şi aceasta pentru a descoperi legile acesteia în vederea adecvării
ordinelor date la condiţiile impuse de situaţie. Această viziune minimizează rolul
liderului.
D. Teoriile contingenţei – au fost dezvoltate în cursul anilor ’60 ai secolului trecut.
Rostul lor este concilierea teoriilor personologice şi a celor situaţionale. Axiomele acestora:
- conceperea şi interpretarea conducerii ca o activitate în funcţie de caracteristicile
persoanei şi particularităţile situaţiei;
- accentuarea relaţiei între persoană şi situaţie; corelarea comportamentului liderului
cu particularităţile situaţiei;
- extinderea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii eficiente
(alături de lider şi atributele sale, de situaţie şi caracteristicile ei, introducându-se
subordonaţii şi atributele lor).
C. A. Gibb – concepea în această perspectivă conducerea ca un raport dinamic
între personalitate şi variabile situaţionale. „Conducerea – spunea el – este întotdeauna
21
relativă la situaţie; accesul unui individ la rolul de şef este determinat de scopul grupului şi
de capacitatea sa de a-l atinge; conducerea are la bază interacţiunea socială”.
Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere – a fost formulată de F. E.
Fiedler, care a avansat şi termenul de contingenţă, conducerea fiind contingenta
cu (în funcţie de, dependentă de) personalitatea conducătorului şi variabilele
situaţionale. Există două categorii de lideri: centraţi pe relaţii, centraţi pe
sarcină, activitate. Primii au relaţii interpersonale bune cu membrii grupului,
asigură un climat amiabil, obţin satisfacţii din contactele afective, destinse cu alţii.
Ceilalţi sunt preocupaţi preponderent de realizarea sarcinilor, chiar cu riscul
deteriorării relaţiilor interpersonale, întărindu-şi sentimentul de stimă de sine ori
de câte ori obţin rezultate performante. Variabilele situaţionale pot fi favorabile
sau nefavorabile în raport cu liderul, în funcţie de:
− relaţiile şefi-subordonaţi (bune sau rele)
− structura sarcinii (înalt structurată sau slab structurată)
− puterea poziţiei conducătorului (mare sau mică). Combinând toate variabilele
situaţionale Fiedler obţine 8 situaţii tipice de conducere.
− situaţia I cea mai favorabilă liderului; situaţia VIII cea mai nefavorabilă;
− liderii centraţi pe sarcină sunt eficienţi în situaţii extreme (I şi VIII); acestea
implică o înaltă responsabilitate, permiţând liderului să ia decizii şi în situaţii
de responsabilitate scăzută aceştia pot să-şi asume decizii (II, III); stilul
manifestat de lider – activ, constructiv, directiv;
− liderii centraţi pe relaţii sunt mai eficienţi în situaţii de control moderat (IV, V,
VI, VII), deoarece acestea îi determină pe lideri să conlucreze cu subordonaţii,
flexibilitatea lor comportamentală este ridicată, stilul liderului este
participativ.
Teoria lui Fiedler este apreciată de mulţi specialişti ca fiind pertinentă întrucât
introduce variabile organizaţionale în studiul conducerii.
Alţi specialişti au obiectat că teoria are limite întrucât lista variabilelor situaţionale ar
fi mult mai extinsă.
Teoria maturităţii subordonaţilor are ca principali reprezentanţi pe P. Hersey şi
K. H. Blanchard. Se aseamănă cu teoria lui Fiedler, numai că variabilele lor
situaţionale vizează nu relaţiile şefi-subordonaţi, structura sarcinii şi poziţia
liderului, ci maturitatea subordonaţilor – respectiv măsura în care grupul
22
dispune de capacitatea instrumentală şi de predispoziţia psihologică de a duce la
bun sfârşit o sarcină specifică. Liderii încearcă să modifice variabila „maturitatea
subordonaţilor”. Subordonaţii pot fi catalogaţi în 4 grupe dispuse pe un
continuum:
- maturitate scăzută (subordonaţi incapabili, lipsiţi de dorinţa de a se implica în
realizarea sarcinilor, lipsiţi de angajare şi motivaţie);
- maturitate medie-moderată 1 (subordonaţii nu dispun de capacităţi
operaţionale necesare realizării sarcinilor; sunt în schimb motivaţi);
- maturitate medie-moderată 2 (subordonaţii dispun de capacităţile operaţionale
cerute pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu sunt motivaţi);
- maturitate înaltă (subordonaţii dispun de capacităţi operaţionale şi de
motivaţia utilă realizării sarcinilor).
Cei doi autori combină gradul de maturitate a subordonaţilor cu stilurile de conducere:
pentru situaţia în care maturitatea subordonaţilor este scăzută este potrivit stilul
centrat pe sarcină – dirijist
pentru situaţia în care maturitatea este medie (capacităţi instrumentale - lipsă, dar
există motivaţie) stilul este axat parţial pe sarcină, parţial pe relaţii interumane –
cvasi negociat;
pentru situaţia în care maturitatea este medie (capacităţi instrumentale prezente,
lipsind însă motivaţia) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relaţii, minimal
pe sarcină; stil participativ;
pentru situaţia în care maturitatea este ridicată stilul potrivit este cel al implicării
minimale a liderului în ambele direcţii: liderul delegă autoritatea, oferind grupului
posibilitatea de a lua decizii şi de a avea autonomie în acţiune; stil delegativ.
E. Teoriile cognitive – au apărut în anii’70 ai secolului al XX-lea. Pun accentul pe
activitatea cognitivă a liderilor. Eficienţa conducerii depinde de modul specific în care liderul
ia decizii, conceptualizează obiectivele grupului, înţelege şi interpretează comportamentele şi
intenţiile altora. Liderul este un procesor de informaţii. Principalii reprezentanţi ai acestor
teorii: Vroom şi Yetton, House şi Mitchell, Green şi Mitchell.
Teoria normativă a luării deciziei Vroom şi Yetton (1973) şi Vroom şi Jago
(1988) au plecat de la premisa că nu există un stil ideal de conducere, valabil în
orice situaţie. Respectivii autori au identificat o anumită tipologie a stilurilor
decizionale.
23
- stilul autocratic I (liderul analizează, rezolvă problema sau ia decizia de unul
singur, folosind informaţiile de care dispune la momentul dat);
- stilul autocratic II (liderul obţine informaţia de la subordonaţi, ia decizia de
unul singur; informarea subordonaţilor în legăştură cu datele solicitate rămâne
la dispoziţia lui);
- stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaţilor, obţine idei şi
soluţii de la ei în mod individual, apoi ia decizia care poate reflecta sau nu
influenţa subordonaţilor);
- stilul consultativ II (liderul comunică problema subordonaţilor ca grup, obţine
ideile şi sugestiile lor colective, ia decizia care reflectă sau nu influenţa
grupului);
- stilul grupal (liderul comunică problema grupului, evaluează împreună cu
grupul diferite alternative, încearcă să obţină concursul grupului, nu-şi impune
propria soluţie este dispus să accepte şi să implementeze soluţia grupului).
Aceste stiluri decizionale sunt analizate în funcţie de 7 factori (3 asigură calitatea
deciziei iar 4 acceptarea ei):
– calitatea necesară deciziilor;
– completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile;
– gradul de structurare a problemei;
– semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare
eficientă a ei;
– probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar;
– congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale;
– conflictul între subordonaţi, generat de preferinţa pentru o soluţie.
În diagnosticarea situaţiilor liderii fac apel la un set de reguli care îi ajută să reţină
anumite stiluri de conducere şi să elimine altele. Este o teorie normativă.
Teoria „cale-scop” – formulată de House (1971) şi dezvoltată ulterior împreună
de către House şi Mitchell (1974. Ideile de bază ale acestei teorii:
- succesul conducerii rezultă din manifestarea aşteptărilor subordonaţilor,
sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performanţă al acestora;
- liderul identifică scopul pentru subordonaţi şi căile care duc la atingerea
acestuia;
24
- liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află, să-şi
elaboreze aşteptări rezonabile, apoi îşi reglează propriul comportament în
raport cu aceste aşteptări.
Este o teorie în care se îmbină elementele de ordin comportamental, motivaţional şi
cognitiv.
Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile
subordonaţilor şi factorii ambientali. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere:
- directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el);
- suportiv (îi tratează pe subordonaţi ca egali);
- participativ (se consultă cu subordonaţii, foloseşte ideile şi sugestiile lor înainte
de a lua decizii);
- orientat spre realizare (fixează scopurile, aşteaptă de la subordonaţi niveluri mai
înalte de performanţă şi urmăreşte permanent îmbunătăţirea performanţelor).
Teoria atribuirii – se conturează în anii ‘40-’60 ai secolului trecut. Autori ca R.
Calder, Green şi Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizaţională.
Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate:
− modul în care oamenii reacţionează la anumite evenimente poate fi înţeles şi
anticipat, cunoscând cauzele respectivelor evenimente;
− procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentul alteia
şi îi atribuie o cauză constituie punctul maxim de interes al comportamentelor
interumane;
− indivizii trebuie concepute ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea
legăturilor cauzale între evenimente;
− liderul este văzut ca un procesor de informaţii; el caută informaţiile care ar
putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment; pornind de la aceste
informaţii el construieşte explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.
Are loc următorul proces:
mai întâi liderul observă, percepe comportamentele subordonaţilor;
liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaţilor în raport cu 3
categorii de informaţii (distincţia – dacă un comportament a fost distinct faţă de
altele; consistenţa – frecvenţa cu care apare comportamentul; consensul –
prezenţa comportamentului la o persoană sau mai multe), atribuirile făcute de lider
pot fi în raport cu cauze interne sau externe;
25
urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influenţa în mod direct
comportamentul liderului ca răspuns la atribuire; dacă individul este considerat
responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil că liderul va lua
măsuri contra subordonaţilor, dacă însă comportamentul este atribuit unei alte
surse de responsabilitate, exterioare individului, atunci măsurile luate de către
lider vor fi orientate asupra factorilor şi condiţiilor externe.
Teoriile interacţiunii sociale – pleacă de la ideea că interacţiunea explicită între
lideri şi subordonaţi este însăşi esenţa conducerii.
Teoria legăturilor diadice verticale – formulată la mijlocul anilor ’70 ai
secolului trecut de Dansereau, Graen şi Haga, dezvoltată mai apoi de Graen-
Scandura (1987) şi Graen - Uhl-Bien (1995). Conducerea eficientă este
dependentă de calitatea interacţiunii dintre lider şi subordonaţi. Postulatele acestei
teorii sunt:
- liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili,
motivaţi, dedicaţi scopurilor organizaţiei şi au un grad de autonomie ridicat;
- indivizii care deţin aceste caracteristici sunt consideraţi in-group (acestora
liderul le acordă o mai mare libertate de mişcare); ceilalţi, numiţi out-group
(cu care liderul lucrează în mod formal); primii sunt mai aproape de putere,
ceilalţi mai departe;
- liderul împreună cu membrii in-group reprezintă o diadă verticală, astfel încât
relaţiile dintre lideri şi subordonaţi sunt constituite dintr-o multitudine de
astfel de diade; relaţia dintre conducător şi subordonat se numeşte schimb
lider-membru;
- relaţia dintre lider şi subordonaţi se datorează unei duble funcţionalităţi: pe de
o parte, subordonaţii manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca
acesta să-i placă mai mult şi, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe
subordonaţi în funcţie de performanţele realizate, dar şi în funcţie de calitatea
percepută a muncii lor;
- indivizii care au abilităţi în planul relaţiilor interpersonale este foarte probabil
să devină lideri şi să fie eficienţi spre deosebire de cei ce nu dispun de astfel
de calităţi şi care dacă vor ajunge lideri vor fi ineficienţi.
Meritele acestei teorii, constau în faptul că ţine cont de diferenţele interindividuale în
activitatea de conducere şi că plusează pe aspectul dinamic al conducerii.
26
Teoria conducerii tranzacţionale – exprimă cel mai bine caracterul interactiv al
conducerii. Principalii reprezentanţi Hollander, Burns, Bass, House, Steers.
Conducerea apare ca o tranzacţie, ca un schimb social între lideri şi subordonaţi,
presupunând influenţă şi contrainfluenţă. Conducerea apare la intersecţia a 3 variabile: lideri
(competenţe, caracteristici de personalitate, motivaţie, aşteptări), subordonaţi (competenţe,
trăsături de personalitate, motivaţie etc.), situaţie (sarcini, resurse, structuri, reguli etc.).
Principalele postulate ale teoriei:
- în conducerea transacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva
(oferă premii, prestigiu, obţine comportamente aşteptate de la subordonaţi);
- elementul esenţial al interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensa
pentru comportamentul dezirabil al subordonaţilor;
- profitul obţinut de ambele părţi de pe urma tranzacţiei este condiţia menţinerii şi
perfecţionării relaţiei între lider şi subordonaţi;
- tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic, nu unul
formal, oficial.
Teoria conducerii tranzacţionale exprimă adecvat natura psihosocială a conducerii, ea
este restricţionată însă în plan practic-aplicativ de particularităţile organizaţiilor (ex. în
organizaţiile militare şi religioase unde valorile sunt „netranzacţionale”).
27
Partea a III a
Analiza funcţiilor liderului
Stilurile de conducere
Este dedicată pe de o parte analizei funcţiilor liderului fiind reliefate aici o serie de opinii ale
unor autori marcanţi din literatura de specialitate în domeniul leadership-ului (Irving
Knickerbocker, Morris şi Seeman). Pe de altă parte sunt prezentate stilurile de conducere
avându-se la bază o serie de criterii precum: tipologiile unidimensionale, tipologiile
bidimensionale şi cele tridimensionale.
ANALIZA FUNCŢIILOR LIDERULUI
O mare parte a literaturii de specialitate privind leadershipul consideră oportună studierea
liderului – ca entitate înzestrată cu anumite caracteristici ce ocupă întrucâtva de o manieră
inertă o poziţie de prestigiu în raport cu alţi indivizi, fără ca relaţia dintre ei să fie foarte
clară. În realitate conducătorul apare şi se manifestă ca atare, în funcţie de nevoile
grupului şi de natura situaţiei în care grupul se străduieşte să acţioneze.
Irving Knickerbocker consideră că noţiunea simbolică de şef nu explică prin sine
fenomenul conducerii. Conducătorul nu este doar o persoană prezentând un ansamblu de
caracteristici care o fac să fie ceea ce este. Din perspectiva dinamicii comportamentului
socio-uman, conducerea este funcţie a nevoilor ce există într-o situaţie dată şi reprezintă
un raport între individ şi grup. Relaţia funcţională pe care conducerea o evidenţiază apare
când un grup consideră că şeful controlează mijlocul de a satisface nevoile sale colective.
Supunerea poate fi privită ca un mijloc de sporire a satisfacerii nevoilor sau de
împiedicare a diminuării lor. Şeful se detaşează de ceilalţi şi ca mijloc prin care grupul îşi
atinge obiectivele dorite. El poate fi desemnat, ales sau acceptat spontan de către grup
pentru că deţine controlul mijloacelor (aptitudini, cunoştinţe, capitaluri, relaţii,
proprietate) pe care grupul doreşte să le utilizeze pentru a-şi atinge obiectivele, pentru a
obţine un grad ridicat de satisfacere a nevoilor sale. Şeful poate să se auto-impună sau să
fie numir de către cineva dinafara grupului. În acest caz conducerea este un mijloc pentru
conducător de a-şi atinge propriile obiective sau obiectivele celor ce l-au numit. Şeful
trebuie să prezinte aceste obiective ca fiind totodată ale grupului pe care îl conduce.
28
Morris şi Seeman consideră că modelul de studiu al conducerii trebuie să-şi pună ca
problemă centrală descoperirea relaţiei între factorii de grup şi factorii individuali.
Factorii de grup sunt: antecedentele sau istoria organizaţiei, caracteristicile actuale ale
acesteia, structura sa formală, structura sa informală, scopurile organizaţiei, gradul de
atingere a scopurilor, sistemele de comunicare, tehnicile de selectare şi de recrutare a
liderilor, tehnici de promovare şi capacitare a interesului, exigenţele fiecărui rol, ideologii
de grup şi organizaţionale, atitudini şi percepţii de grup, factori ai situaţiei exterioare.
Factorii individuali sunt: informaţii de ordin biografic, caracteristici psihologice,
caracteristici fizice, sisteme de idei, percepţii şi atitudini individuale, poziţia în grup,
vechimea pe post, retribuire şi recompense, modul de dobândire a postului, factori ai
situaţiei exterioare.
Accepţiunile atribuite noţiunii de lider:
- individul ce ocupă un post anume, o situaţie cu potenţial de influenţă ridicat;
- individul care prin actele sale exercită o influenţă efectivă;
- individul ale cărui acte de influenţare sunt mai numeroase, mai decisive decât ale altor
membri ai grupului;
- individul desemnat de către grup ca şef;
- individul care exercită o influenţă dominantă asupra alegerii obiectivelor şi realizării
lor.
Analiza conţinutului comportamentului liderului
– Ce face? - timpul consacrat activităţilor de planificare, informare, control, coordonare
etc. - timpul petrecut cu diverse persoane (relaţii sociometrice).
– Cum face? - frecvenţa diferitelor tipuri de comportament (dominaţie, integrare etc.) -
scheme ale responsabilităţii, autorităţii delegării de autoritate - capacitate de a
prevedea comportamentul altora în situaţii date - moduri de influenţare în situaţii de
grup.
– metode: - autodescrierea, descrierea făcută de membrii grupului, descrierea făcută de
un observator; - interviul, chestionarul, teste sociometrice, scale de apreciere, teste de
situaţie.
Definirea comportamentului liderului:
- comportamentul implicat de datoria îndeplinirii sarcinilor;
- ansamblul comportamentului individual al liderului desemnat;
- orice manifestare efectivă de influenţare;
29
- comportamentul oricărui individ influenţând comportamentul sau caracteristicile de
grup;
- comportamentul unui individ când acesta conduce activităţile de grup.
STILURILE DE CONDUCERE
Din perspectivă psiholociologică stilul de conducere poate fi definit ca o
modalitate concretă de exercitare a atributelor de conducător, ca o
transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce incumbă
funcţiei de conducere.
O tipologie a stilurilor de conducere trebuie să se refere cu necesitate la unul sau
mai multe criterii
- Tipologiile unidimensionale – prima tipologie de acest gen a fost avansată de
Lewin, Lippitt şi White (1939). Problema de fond viza cine ia decizia într-un grup
şi cum se realizează aceasta. Decizia poate fi luată de conducătorul însuşi, singur, de
conducătorul respectiv împreună cu membrii grupului sau la voia întâmplării, fără
nici o intervenţie din partea conducătorului. Cele 3 situaţii ilustrează practicarea a 3
stiluri de conducere:
- autoritar
- democrat
- liber (laissez-faire).
În realitate nu există stiluri pure (autoritar 100% sau democrat 100%) ci combinaţii
între acestea.
N. R. Maier (1957) a mai identificat în raport cu tipologia de mai sus încă 3 stiluri
de conducere intermediare:
- paternalist (între cel autoritar şi laissez-faire);
- majoritar (între autocratic şi democratic)
- liber cu discuţii (între democratic şi laissez-faire).
J.A.C. Brown (1954) descrie 3 tipuri de conducători autoritari:
- strict (liderul este sever, corect şi nu-şi delegă niciodată autoritatea);
- binevoitor (se interesează de problemele suboerdonaţilor);
- incompetent (egoist, lipsit de scrupule, preocupat doar de propriile sale
interese).
De asemenea, Brown mai identifică şi 2 tipuri de conducători democratici:
30
- autentic (delegă autoritatea până la eşaloanele inferioare);
- pseudodemocratul (nu diferă prea mult de conducătorul incompetent, adoptă
doar o retorică democratică, în rest îşi vede de interesele proprii).
R. Tannenbaum, W. H. Schmidt propun plecând de la tipologia lui Lewin un
continuum cu două extreme (conducerea autoritară; conducerea democrată)
între care se înscrie comportamentul posibil şi accesibil unui conducător:
1) conducătorul ia decizia şi o comunică;
2) conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei,
de aceea încearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte;
3) conducătorul prezintă ideile şi pune/aşteaptă întrebări;
4) conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
5) conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia;
6) conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia;
7) conducătorul permite grupului să acţioneze fără limite (sau în cadrul unei
limite impuse de organul ierarhic superior).
Se conturează astfel 4 stiluri de conducere:
- dictatorial (comportamentul 1)
- negociator (comportamentul 2)
- consultativ (comportamentele 3, 4, 5)
- cooperant sau implicativ (comportamentele 6, 7)
Tipologiile bidimensionale – prima tipologie de acest gen a fost avansată de către
Blake şi Mouton (1964).
Se pleacă de la premisa că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt
esenţiale:
- orientarea conducătorilor spre sarcină, producţie;
- orientarea conducătorilor spre personalul subordonat;
Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre dimensiuni variază în cadrul
unei grile, de la valorile cele mai mici 1.1. până la 9.9. rezultând mai multe combinaţii.
1.1. stilul secătuit (interes slab atât pentru producţie, cât şi pentru problemele
umane);
1.9. stilul centrat pe sarcină (interes mare pentru producţie, interes slab pentru
problemele umane);
9.1. stilul populist (interes mare pentru problemele umane, interes scăzut pentru
producţie);
31
9.9. stilul centrat pe grup (interes mare atât pentru problemele umane, cât şi pentru
producţie)
5.5. stilul mediu oscilant (interes moderat atât pentru producţie, cât şi pentru
problemele umane).
Combinaţiile sunt posibile şi ele reflectă diversitatea stilurilor adecvate situaţiilor:
- paternalist
- pendular
- compensator
- cameleonic
În realitate, referitor la frecvenţa folosirii stilurilor se constată că se manifestă un stil
dominant în majoritatea situaţiilor – existând însă şi un stil de rezervă – atunci când stilul
dominant nu poate fi practicat.
Tipologii tridimensionale – au apărut ca urmare a revizuirii de către Blake şi
Mouton (1967) a propriei lor grile bidimensionale. A fost adăugată o a treia
dimensiune cu valori cuprinse de la 1 la 9 referitoare la consistenţa sau
profunzimea unui stil. În 1991 Blake şi McCanse au introdus încă două stiluri de
tipul 9.9., unul
- paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate şi
sancţiunile pentru nesupunere);
- oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje maxime
pentru sine.
Tipologia elaborată de W.J. Reddin (1970) include alături de cele două
dimensiuni (orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile umane) o a
treia (orientarea spre randament, spre productivitate şi eficienţă):
- conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor 3 dimensiuni
– cazul ideal; conducătorul este ceea ce se cheamă un Realizator;
- conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare; el mai
degrabă încurcă treburile şi blochează realizarea scopurilor organizaţiei;
conducătorul este Negativul;
- conducătorul se centrează eclusiv pe una dintre dimensiuni pe sarcină –
Autocratul, pe relaţiile umane – Altruistul, pe randament – Birocratul;
- conducătorul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni;
din combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea pe sarcină rezultă
patru stiluri de conducere fundamentale.
32
În anumite situaţii, cele patru stiluri pot fi eficiente în alte situaţii ele se dovedesc
ineficiente. Se obţin astfel opt stiluri de conducere derivate:
Stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile
umane) este eficient atunci când este adaptate, adecvat şi cerut de situaţie; dacă
dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină şi spre
oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie, stilul lui va fi ineficient.
În primul caz conducătorul este Realizator, în cel de-al doilea este Ezitant (sau
Îngăduitor).
Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre
sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de
încredere în ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor,
ceea ce creează la aceştia sentimentul de dependenţă, diminuându-le spiritul de
responsabilitate. Primul conduicător este Promotorul celălalt Misionarul.
Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcină şi extrem de puţin spre relaţiile umane)
este eficient dacă orientarea excesivă spre sarcină nu creează resentimente sau
opoziţii (tacite ori manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea
lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip
de conducător – Autoritarul binevoitor; celălalt –Autocratul.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină cât şi spre
relaţiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi,
semnificaţia respectării regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi
ineficient atunci când manifestă pasivitate şi dezinteres. În primul caz avem de-a
face cu un conducator – Birocratic; în cel de al doilea lideurl este denumit –
Dezertor.
Reddin mai vorbeşte de flexibilitatea comportamentală (definită ca o capacitate a
conducătorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) şi despre rezistenţa de
stil (exprimată în tendinţa conducătoului de a-şi menţine acelaşi stil, indiferent de context).
Alte noţiuni vehiculate: stilul în derivă (respectiv schimbarea stilului pentru reducerea
tensiunilor create de presiunile situaţiei şi nu pentru a creşte eficienţa); rigiditate de stil
(menţinerea unui stil inadecvat şi ineficient).
Materiale obligatorii
Alexandre Dorna „Liderul carismatic”, Ed. Corint
Subcapitolele „Abordările psihosociologice asupra liderului carismatic”, „Autoritatea în
viziunea sociologiei clasice”, „Leadership-ul carismatic”, „Cicluri şi aspecte ale carismei”.
33
Mielu Zlate, „Leadership şi management”, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
Septimiu Chelcea, Petru Iliuţ „ Enciclopedie de psihosociologie” Ed Economică,
Bucureşti, 2003 (pag 207 – 212)
Partea a IV a
Comportamentul administrativ
Comportamentul administrativ este o formă de comportament organizaţional,
specifică activităţilor din structurile în care funcţionează principiile şi procedurile sistemului
de dominaţie legal raţională, aşa cum o identifică Max Weber (în virtutea legalităţii, în
virtutea credinţei în validitatea unui statut legal şi a unei competenţe pozitive bazate pe
regulile stabilite în mod raţional, în alţi termeni autoritatea fondată pe ascultare şi care se
achită de obligaţii conform statutului stabilit).
H. Simon consideră activitatea administrativă ca una de grup, iar procesele
administrative ca fiind în esenţă acţiuni decizionale, constând în segregarea anumitor
elemente din deciziile individuale ale membrilor organizaţiei şi din instituirea unor proceduri
organizaţionale constante pentru a selecta şi determina aceste elemente şi a le comunica
membrilor respectivi. Autonomia decizională a individului este substituită de un proces
organizaţional de luare a deciziilor.
Premisele comportamentale ale deciziei administrative sunt precumpănitor raţionale,
dar există de asemenea şi motivaţii non –raţionale, inconştiente şi afective, care explică
reuşita, respectiv nereuşita unor astfel de decizii.
Elementele ce stau la originea unei decizii administrative sunt aşa cum remarca H
Simon de ordin valoric şi de ordin factual corespunzător dihotomiei dintre scopuri şi
mijloace.
Cele mai importante premise valorice sunt:
• obiectivele organizaţiei,
• criteriul eficienţei,
• standardele de corectitudine,
• valorile persoanei care ia decizia.
Este de notat faptul că supravieţuirea şi succesul unei organizaţii de tip administrativ
depind de congruenţa valorilor şi scopurilor organizaţiei şi a celor personale.
34
Chester J. Barnard în lucrarea sa „Funcţiile executivului” (1938) consideră că
stimulentele reprezintă apelurile pe care organizaţia le face la valorile personale ale
angajatului pentru a-l determina să accepte valorile organizaţiie în alegerile pe care le face şi
deciziile pe care le adoptă.
Aceste stimulente pot fi diferite:
- stimulente materiale (bani, bunuri);
- posibilitatea de a obţine distincţii, prestigiu, putere personală;
- condiţii de lucru confortabile;
- beneficii morale,
- satisfacţii în relaţiile sociale ale organizaţiei;
- adaptarea la practicile, atitudinile, modelele comportamentale ale organizaţiei,
- sentimentul de participare la evenimente importante.
Influenţele exercitate de organizaţie asupra comportamentului individual sunt
eterogene şi cumulative:
- educaţia, pregătirea profesională şi totalitatea experienţelor anterioare accesului în
organizaţie,
- influenţele exercitate asupra individului – ca membru al organizaţiei – de către o
sursă exterioară organizaţiei (familie, sindicat, alte organizaţii).
- influenţele exercitate prin procesele formale ale organizaţiei (atribuţii,
responsabilităţi, ordine, programe de pregătire, rapoarte etc),
- influenţe informale care se dezvoltă în organizaţie (relaţii de prietenie, simpatie,
animozităţi, rivalitate).
35
Scurtă biografie a titularului de curs
MIHAI MILCA
Conferenţiar universitar
I. Date personale
Data şi locul naşterii: 27 iulie 1950, Bucureşti II. Studii
Doctorat în sociologie (2000) 1969-1973 – Facultatea de Filosofie – Secţia Sociologie, Universitatea Bucureşti 1996 – stagiu de documentare – Comitetul pentru mass-media, Consiliul Europei, Strasbourg
III. Experienţa profesională:
2000 până în prezent – Conferenţiar universitar, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială – Universitatea Bucureşti şi Facultatea de Administraţie Publică – Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Bucureşti;
2006 până în prezent – Director – Direcţia Studii, Documentare şi Monitorizarea Procesului Electoral, Autoritatea Electorală Permanentă
1997-2007 – Redactor-şef al cotidianului Economistul şi al Editurii Economice; 1993-1996 – Director al Direcţiei Analiză – Sinteză în Departamentul Informaţiilor Publice –
Guvernul României; 1992-1993 – Redactor-şef adjunct – cotidianul Universul românesc; 1992 – Publicist comentator – săptămânalul Românul; 1990-1992 – Redactor-şef adjunct – cotidianul Dimineaţa; 1988-1990 – secretar I Ministerul Afacerilor Externe – Direcţia Cultură – Presă. În perioada
1988-1989: ataşat cultural la Ambasada României din Italia şi director al Bibliotecii Române din Roma;
1983-1988 – redactor de rubrică, secretar general de redacţie şi redactor-şef adjunct la cotidianul Scânteia tineretului;
1983-1976 – cercetător ştiinţific şi cercetător ştiinţific principal III – Laboratorul de studii şi cercetări sociologice, Institutul de Proiectare pentru construcţii Tipizate;
1973-1976 – sociolog – Laboratorul de sociologie urbană, Institutul PROIECT Bucureşti.
IV. Activitate publicistică şi editorială:
Cărţi publicate (lucrări de autor): Propaganda politică. Mit şi realitate în capitalismul contemporan, Editura Politică, 1981; Geneza teoriei elitelor. Provocarea neomachiavellienilor, Editura Economică, 2001; Prelegeri de filosofie, Editura Economică, 2002. Holocaust. Radiografia unui genocid, Editura Ager, Bucureşti, 2004. Identitate românească şi europeană, Editura Ager, Bucureşti, 2005;
Volume colective: Sociologie, dezvoltare, practică socială, Editura Academiei, 1979; Mic dicţionar social-politic pentru tineret, Editura Politică, 1981; Tehnocraţie şi conducere socială, Editura Academiei, 1983; Semnificaţia documentelor sociale, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985; Enciclopedie de psihosociologie, Editura Economică, 2003. Enciclopedia operelor fundamentale ale filosofiei politice. Contemporanii 1945-1970,
36
Editura Institutului de Ştiinţe Politice şi Relaţii Internaţionale, 2005; Cunoaşte România, membru al Uniunii Europene, Editura Economică, 2007; Eugeniu Carada, Editura Albatros, 2007; Ideea naţională şi ideea europeană, Editura Institutului de Ştiinţe Politice şi Relaţii Internaţionale, 2009.
Premiul Academiei Române „Dimitrie Gusti“ pe anul 2001 pentru lucrarea Geneza teoriei elitelor. Provocarea neomachiavellienilor.
V. Alte activităţi:
Preşedinte, membru fondator al Centrului European de Relaţii Internaţionale şi Studii Strategice (CERISS) (din 2006);
Membru al Institutului Internaţional „Jacques Maritain“ cu sediul la Roma (din 2001); Membru al Asociaţiei Române de Sociologie şi membru fondator al Institutului Social
Român.
37
