Fusion d’universitésLe défi du gigantisme

RHCOMPETENCESSupplément de L’Economiste N°4499

EducationRéinventer le système

UCUNE des réformes tentées à l’école publique n’a jusqu’à

présent donné ses fruits. Le Maroc continue d’enchaîner les mauvais scores à l’international. L’associa-tion Citoyens du Maroc, qui a mené une étude sur trois ans sur le secteur, plaide pour un changement de para-digme. Elle prône un modèle dans lequel l’Etat jouerait le rôle de régu-

lateur et accorderait une plus grande place au secteur privé, toujours cantonné à 7% des effectifs. Pour garantir la continuité des réformes, l’association propose une loi cadre sur le long terme, au moins décen-nale, fixant les grandes orientations du système..o

Pages VI & VII

• L’université Hassan II, désormais la plus grande au Maroc

• Elle devra aussi créer un méga-grou-pement avec celles de Settat et d’El Jadida

• R&D, employabilité, abandon des étudiants,… d’énormes défis à relever

Pages II & III Source: Fotolia

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Actu

Mardi 7 Avril 2015

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L’université assan vise le top mondialn lus de étudiants et

1 professeurs

n ectif: devenir un haut lieu de recherche avancée

n L’employa ilité et la lutte contre l’a andon des étudiants les défis

EC 93.932 étudiants, 2.136 en-seignants et 1 établissements, l’univer-sité assan II de Casablanca est désor-mais la plus grande université au Maroc. Fruit de la fusion entre les universités de A n Chock et de Mohammedia, dont l’opérationnalisation a démarré en sep-tembre 2014, elle décline enfin son pro-jet de développement. La structure am-bitionne de se classer parmi le top 1.000 mondial et le top 10 régional d’ici 201 . Elle s’inscrit ainsi dans une logique de rupture avec le passé. «L’université doit

être parfaitement intégrée à son envi-ronnement socio-économique», insiste Driss Mansouri, son président. Une chaire avec la région est déjà en projet. Elle prévoit des travaux de recherches sur plusieurs aspects, dont la mobilité urbaine et les smart cities. La formation du personnel communal est également au menu.

L’université compte aussi relever le défi de l’employabilité de ses lau-réats, un chantier jusque-là relégué au

gement sera créé afin d’accompagner la transition. L’université se dotera aussi d’un nouveau système d’information afin de muer vers le numérique, avec une stratégie et un département dédiés. La vie universitaire aura également droit à un département au lieu d’un service.

Les enseignants chercheurs, quant à eux, ils devront suivre des formations en pédagogie (10% par an), qui seront obli-gatoires pour les nouvelles recrues, afin de leur permettre de «mieux transmettre leurs savoirs».

La fusion sera consolidée sur la pé-riode 2015-201 . Des enquêtes de sa-tisfaction seront menées et des indica-teurs de suivi seront mis en place. Le plan d’action est, néanmoins, toujours en cours de validation au conseil d’uni-versité.

Le nouveau découpage régional re-groupant Settat et El adida, avec leurs deux universités, au rand Casablanca ne donnera pas lieu à de nouvelles fu-sions. «Il y a trop de distance entres les trois structures et la gestion risque d’être délicate. Nous créerons en revanche un groupement d’universités afin de leur permettre de soumissionner ensemble à des projets ou d’acheter des équipe-ment en commun», prévoit le ministre de l’Enseignement supérieur, Lahcen Daoudi. Des amendements de la loi 01-00 régissant l’enseignement supérieur sont également en cours d’examen au Conseil supérieur de l’éducation. Ils permettront au méga-campus de Casa-blanca de tenir compte de ses nouvelles contraintes (voir intervie ci-après). o

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RHCOMPETENCES

second plan, en les dotant des compé-tences nécessaires et en leur inculquant l’esprit d’entrepreneuriat. Mais il fau-dra d’abord s’attaquer aux énormes taux d’échec et d’abandon des étudiants. La méga-structure se donne pour objectif de faire passer le taux moyen de réussite en licence d’études fondamentales (LEF) de 35 à 45% d’ici 3 ans. Et de réduire celui d’abandon, en le ramenant de 22 à 15%. «Nous enregistrons des taux de déperdition importants. Nous devrons donc renforcer le tutorat, l’orientation et la réorientation, la coordination avec la formation professionnelle…mais aussi l’apprentissage des langues, puisque c’est un facteur de décrochage», confie Mansouri.

L’université assan II aspire, en outre, à se transformer en haut lieu de recherche avancée, en portant la produc-tion scientifique de 0,2 à 0,3 publication par enseignant chercheur et par an dans des revues indexées, d’ici 201 (650 publications par an à terme). Elle vise aussi l’édition de 20 ouvrages par an, deux fois plus de thèses de doctorat (350 par an), 30 projets R D et 15 brevets d’invention chaque année et au moins chaires industrielles (Lydec, Managem, région,…).

La gestion de la massification fera également partie des priorités. A travers l’optimisation du foncier, jusqu’à 5.000 places supplémentaires pourraient être créées. De nouveaux campus devront, par ailleurs, être créés afin d’accueillir 30.000 nouveaux étudiants à l’hori on 2017-201 , dont deux à bouskoura et à

enata. Mais pas question de construire de grands amphis. «Avec les nouvelles méthodes d’apprentissage et l’enseigne-ment à distance ce modèle-là est révolu. Nous ne construirons que des salles de 200 à 300 places», précise Mansouri.

Un comité de management du chan-

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a at El e ari nommée ad oint du p le inance d’ ntelcia

Najat El ebari vient d’être nommée directeur général adjoint en charge du nouveau pôle finance, pilotage de la performance et moyens généraux pour le groupe Intelcia. Elle devient ainsi la première femme D adjoint de l’or-ganisation. Najat El ebari a démarré sa carrière au sein du groupe Office chérifien des phosphates (OCP) en 1991 en tant qu’ingénieur de planification et d’exploitation dans les mines souterraines. Elle a été nommée cinq ans plus tard manager du département financier à la direction des exploitations de deux sites du groupe puis intègre en 2004

le secrétariat général du président du groupe OCP en tant que secrétaire générale en charge de l’information et du reporting. Depuis 2010, elle occupe le poste de directeur administratif et financier d’Intelcia. Ingénieur d’Etat de l’Ecole Mohammadia de Rabat, Najat El ebari est titulaire d’un Executive MBA de l’université Al Akha ayn, en par-tenariat avec l’université de Bentley à Boston.

i Saidi nouveau directeur e écutif de l’ pe i

Mohammed Chakib Rifi, président de l’Apebi, Fédération marocaine des technologies de l’information, des télécommuni-cations et de l’offshoring, vient de désigner A i Saidi au poste de directeur exécutif de l’organisation. Il remplace depuis le 1er avril halil Laaboudi, qui a été appelé à d’autres fonctions dans le secteur. Saidi qui compte à son actif une expérience dans les médias est diplômé de l’Ecole supérieure de commerce de Lille et de Polyfinances. o

Les recettes de la formation continue multiplier par trois

à 40 millions de D , c’est ce que rapporte chaque an-née la centaine de formations continues de l’université assan II de Casablanca, dont une majo-rité de licences professionnelles (41%). Il est possible de tripler, voire de quadrupler ce montant, selon ses responsables, «à condi-tion de mieux réglementer cette formation dédiée aux profession-nels, et de la mettre au service de la formation initiale». o

La plus rande au aroc

• 1 établissements• 6 campus • 302 formations accréditées• 93.932 étudiants• 2.136 enseignants• 1.120 administratifs• 94 laboratoires• 5 centres de recherche• 10 centres d’études doctorales• 4 pôles de compétence• 2 plateformes technologiques• 1 observatoire• 403 publications indexées• 153 publications non indexées• 424 thèses soutenues• 27 brevets et droits d’auteur• 42 formations doctorales • 76 conventions de partenariat, dont

45 à l’international o

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LP: Licence professionnelleMSU: Master spécialisé universitaireDU: Diplôme universitaireLU: Licence universitaire

n Un amendement de la loi prévu

n Une démarche qualité et un outil de suivi des étudiants en préparation

n Bientôt une enquête de l’Ins-tance nationale d’évaluation

- L’Economiste: Prévoyez-vous des remaniements au niveau des ressources humaines suite à la fusion?

- Driss Mansouri: La problématique des RH est en effet posée, ne serait-ce qu’au niveau de la présidence qui dispose aujourd’hui de deux sites. Néanmoins, je tiens à rassurer tout le monde, il n’y aura pas de mobilité forcée. Nous avons opté pour une approche très professionnelle. Nous ferons appel à un cabinet spécialisé en RH qui procédera à un bilan de com-pétences. Il définira ensuite nos besoins en profils et en postes, selon le nouvel orga-nigramme. Une fois le bilan établi, nous entamerons des négociations avec le per-sonnel. Tout le monde aura le choix, soit

de rester en poste, soit de partir à un autre établissement. Il faudra négocier, sensibili-ser et former. C’est l’esprit d’appartenance à l’université et non aux établissements qui doit primer.

- Qu’en est-il des vice-présidents et membres du conseil d’université?

- Après la fusion nous nous sommes re-trouvés avec quatre vice-présidents, contre 2 pour les autres universités. Ils chapeau-tent actuellement quatre pôles. Le premier, développement universitaire et assurance qualité, couvre les systèmes d’informa-tion, le projet d’université numérique et la démarche qualité, avec un staff de 24 ingénieurs, qualiticiens et informaticiens. Les trois autres concernent la recherche scientifique, la coopération et relations ex-térieures, et enfin, les affaires académiques et la vie universitaire. La loi 01-00 régissant l’enseignement supérieur ne prévoit que 2 vice-présidents par université. J’espère qu’elle sera amendée le plus tôt possible.

Actu

Mardi 7 Avril 2015

RHCOMPETENCES

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«Difficile de fonctionner avec un conseil pléthorique»Pour le conseil d’universi-

té, le nombre de membres est proportionnel à celui des éta-blissements. Nous en comp-tons 18 contre une moyenne de 6 chez les autres univer-sités, sans compter une école des arts appliqués, unique en son genre, que nous ouvrons bientôt. Ainsi, nous comptons 92 membres. C’est difficile de fonctionner avec cet énorme effectif. Nous ne pouvons le réduire car c’est ce que prévoit la loi. Là encore, il faudrait un amendement pour revoir la re-présentativité des enseignants chercheurs au sein du conseil.

- Il y a aussi des redon-dances au niveau des fi-lières…

- Absolument. Une mise en cohérences de notre offre de formation est nécessaire. Au niveau du cycle licence, par exemple, nous disposons de trois facultés des lettres, avec les mêmes filières d’études et les mêmes contenus. L’idée aujourd’hui est de garder les redondances dans le tronc commun des deux premières années, pour

des besoins de proximité géographique des étudiants. A partir de la troisième année, les établissements seront spécialisés dans deux ou trois parcours. De cette manière, le nouveau bachelier aura plus de visibilité sur la carte de formation.

- La qualité, la traçabilité et l’évalua-tion font souvent défaut dans les univer-sités. Que prévoyez-vous sur ce volet?

- Nous sommes en train de mener une démarche qualité. Tout un service de qua-liticiens y planche actuellement. Des ma-nuels des procédures seront élaborés dans une première étape. Notre politique est d’aller vers l’assurance qualité, l’autoéva-luation, la traçabilité et l’amélioration conti-nue. Nous procéderons service par service.

- Le suivi des étudiants est également quasi absent. Un dispositif est-il en pro-jet?

- Oui, c’est une question très impor-tante, car le suivi des lauréats nous permet-

riss Mansouri, président de l’université assan de asablanca l n’y aura pas de mobilité forcée du person-

nel. ous ferons appel un cabinet spécialisé en qui procédera un bilan de compétences. l définira ensuite nos besoins en profils et en postes P

tra de mieux adapter nos programmes. Comme nous sommes dans une démarche d’université numérique, nous aurons des applications informatisées qui nous per-mettront de réaliser des enquêtes. Il y a deux ans, nous en avons mené une sur la satisfaction des étudiants, très intéres-sante. C’est un laboratoire universitaire qui l’avait réalisée, et cela de manière très professionnelle. Nous ferons appel à ce genre de laboratoires ainsi qu’à des cabi-nets spécialisés pour nous aider.

L’Instance nationale d’évaluation aussi peut être mise à contribution. Elle vient d’ailleurs de réaliser une enquête pour le compte des universités de Casa-blanca et de Settat que nous publierons prochainement.o

Propos recueillis par Ahlam NAZIH

LES partenariats public/privé (PPP) ne seront pas en reste de la stratégie de la nouvelle université de Casablanca. La méga-structure prévoit d’ouvrir son complexe universitaire sur route El Jadida à la fois aux étudiants de l’Ecole normale supérieure (ENS), située à proximité, ainsi qu’au public, moyennant des prix symboliques. Un partenaire privé sera associé au projet, toujours en cours de validation. «Nous prévoyons d’aménager le complexe en espace de loisirs et d’activités physiques et sportives pour Casablanca», précise Driss Mansouri.

Une plus grande place pour les PPP « Donnez Rendez-vous à votre avenir »Le Royal Mansour Marrakech organise une

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vernement et le cabinet royal. Le constat est clair, le système est en péril et la situa-tion ne pourrait être plus alarmante. Dans pratiquement tous les classements interna-tionaux TIMSS et PIRLS de la décennie 2000, le Maroc se place avant dernier de la classe. Autres indicateurs, la part des 15-34 ans sortis du système sans qualifi-cation n’a pratiquement pas bougé (67%

Source: TIMSS & PIRLS

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Mardi 7 Avril 2015

Education: Réinventer le systèmen CM E

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UN corps malade, sous respiration artificielle et ne répondant plus à aucun traitement. C’est l’état actuel de l’éduca-tion au Maroc. L’école publique ne réa-git vraisemblablement plus à aucune des réformes menées. «Pourquoi s’acharner à sauver ce qui ne peut l’être?» C’est la vision de l’association Citoyens du Maroc qui plaide pour un «nouveau paradigme».

Au cours d’une étude qui a duré trois ans, l’association a passé en revue toutes les réformes menées, consulté une cin-quantaine d’experts nationaux et inter-nationaux, examiné des benchmarks et partagé ses conclusions avec un ensemble de décideurs, y compris le chef du gou-

en 2000 et 62% en 2009). Ce sont aussi les mêmes freins qui remontent: des déci-sions «inconstantes» et «incohérentes» qui sautent avec le changement des gouverne-ments, des syndicats qui n’adhèrent pas aux différents projets, des concepts «pa-rachutés», des parents démissionnaires,… «L’approche actuelle mène vers une im-passe, pourquoi ne pas explorer d’autres dimensions, penser à réinventer le système au lieu d’essayer de le changer», relève Younès Elhimdy, président de Citoyens du Maroc. L’association propose ainsi l’émergence d’un système «pluriel», dans

lequel l’Etat jouerait un rôle de régulateur, et où le secteur privé (toujours cantonné à 7% des effectifs) serait plus impliqué. «Beaucoup de pays émergents ont opté pour cette approche. En général, l’Etat est bon régulateur mais il n’est pas un bon gestionnaire. Nous ne défendons pas le privé, nous pensons simplement qu’il a le droit d’exister», insiste Elhimdy. «Dans le cadre de partenariats public-privé, des écoles publiques fermées pourraient, par exemple, être cédées à des opérateurs pri-vés. Pourquoi ne pas envisager aussi que des organismes privés puissent former des enseignants», suggère, quant à elle, Souad Terrab, membre de l’association.

Néanmoins, avec un secteur privé éga-lement fébrile, peu structuré et faiblement doté en ressources humaines qualifiées,

ce scénario serait difficile à réaliser dans l’immédiat.

Côté gouvernance, Citoyens du Maroc propose la mise en place d’une loi cadre pour l’éducation, au moins décennale, garantissant la continuité des actions en faveur du secteur. Elle préconise aussi une séparation des pouvoirs entre les interve-nants. Que la politique éducative et la pla-nification stratégique relèvent du Conseil supérieur de l’éducation (CSEFRS), le contrôle et l’évaluation du ministère et la gestion opérationnelle des Académies régionales d’éducation et de formation

(Aref). «Sur le papier, les Aref disposent de tous les pouvoirs leur permettant d’être autonomes, mais elles n’en usent quasi-ment jamais», regrette Younès Elhimdy.

Dernier axe avancé, la rationalisation du système, en adoptant une approche de gestion par projets (PMO) et en mettant en place un dispositif de conduite du change-ment. L’association reste lucide quant aux difficultés qui se posent, mais espère que ses «clés de changement» seront prises en considération dans les prochains projets de réforme. o

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Stratégie RHCOMPETENCES

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• 76% d’enfants analphabètes après 4 ans à l’école (ministère de l’Education nationale, 2015)

• Un tiers des enfants de 2e année et un quart de ceux de 3e année du primaire ne comprennent pas l’arabe classique (USAID, 2012)

• Un taux de redoublement jusqu’à plus de 17% et un taux d’abandon à 11% au lycée (Education nationale, 2012)

• Filles rurales: Un taux de scolarisation au lycée de seulement 21,9% (Educa-tion nationale, 2014-2015)

• Sur 100 élèves qui rentrent au primaire, seuls près de 12 obtiennent leur bac-calauréat

• Près de 400.000 enfants quittent chaque année l’école• 55% des 20-24 ans n’ont même pas le niveau secondaire (OCEMO, 2014) • 44% des adultes de 15 ans et plus sans aucun niveau d’instruction (OCEMO,

2014) o

Les chiffres choc de l’école

Seulement 1% d’élèves de niveau supérieur

Le Maroc ne compte que 1% d’élèves de 4e année du primaire d’un niveau supérieur en matière de lecture. En revanche, il en enre-gistre 58% de niveau très faible, contre une moyenne internationale de 25%.

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Mardi 7 Avril 2015

sés. Le projet avait en principe tout pour plaire.

- 76% des enfants restent analpha-bètes après 4 ans à l’école. A qui la faute selon vous?

- C’est cette fluidité du passage auto-matique entre les niveaux, histoire de lais-ser des sièges pour la promotion d’après, qui est en cause. C’est ridicule. Je ne sais pas qui a inventé cela, mais je crois que c’est une décision qui a dû être prise par la technostructure du ministère lui-même. De mon temps cela n’existait pas. J’ai pris la responsabilité en mars 1998 et je l’ai quittée en septembre 2000.

Il y a, en revanche, une chose à la-quelle je n’avais pas fait attention, je le regrette énormément, ce sont les écoles usines. Dans certains quartiers populaires périphériques, il existe des écoles regrou-pant jusqu’à 1.200 élèves, c’est une aber-ration.

- Pourquoi aucune réforme ne marche à votre avis?

- Par manque d’empathie avec le sujet. Ce que je dis là est très subjectif, peut être même excessif, mais j’ai l’impression que les responsables s’en fichent, c’est très dommage.

- En parlant de bêtise, l’arabisation, en était-ce une selon vous?

- Telle qu’elle a été réalisée, oui, in-déniablement. Au moment où elle a été décidée au niveau du supérieur, à la fa-culté des lettres, j’étais partie prenante. A cause de notre opposition, nous avons été plusieurs à être écartés de l’enseignement. Cela a été fait de manière improvisée sur le pouce. Les collègues français ont été remplacés par des enseignants de Soudan, de Syrie, … Certains étaient de qualité, mais la majorité ne valait pas tripette.

- C’était une décision purement po-litique…

- Pour le supérieur, oui. Pour le se-condaire, je ne sais pas, il y a eu telle-ment de tergiversations. Mais la grande catastrophe, c’était le moment où Azed-dine Laraki avait pris la responsabilité de l’Education nationale. Non seulement il a commis des erreurs énormes, mais il a en plus introduit ces fameuses études is-lamiques qui ne représentent strictement rien. Ni de la jurisprudence véritable pour former des profils compétents dans le domaine, ni une réflexion sérieuse sur la pensée religieuse. C’était une sorte de fourre-tout, une grande calamité. o

Propos recueillis par Ahlam NAZIH.

J’avais aussi proposé que la journée de vacances hebdomadaires ne soit pas nécessairement le dimanche, car pour cer-tains groupes, c’est le jour du souk qui compte le plus. Concernant les vacances trimestrielles, il fallait à mon sens les

faire coïncider avec les grands travaux agricoles. Parce que malheureusement, quoi que l’on dise, les enfants sont mis à contribution dans ces travaux et sont source de revenu pour leur famille. Il fal-lait aussi prendre en compte les données régionales réelles.

Ce que je peux dire avec une distance de 15 ans, c’est que notre enseignement est dans une terrible impasse. Comment se tirer d’affaire? Je pense qu’il y a des urgences. La première, c’est d’entamer l’évaluation de ce qui a été entrepris.

- C’est ce que fait actuellement le Conseil supérieur de l’éducation…

- Je ne sais pas, j’ai assisté à une réunion de ses consultations populaires, mais j’estime que c’était de l’ostentation. Nous avons écouté trois exposés de ses membres. Les discussions ont ensuite por-té sur autre chose que ce qui a été dit, et puis c’était terminé. Je pense que ce n’est

pas encore très sé-rieux. M.Azziman a consulté tout le monde. Il dis-pose, je crois, de suffisamment d’éléments et il est mieux informé que quiconque. C’est à lui de formuler cette ligne directrice, même si certains membres de son conseil n’étaient pas d’accord.

- Il faudrait donc agir rapi-dement, sans en attendre son rap-port?

- Tout à fait. Nous avons déjà perdu trois ans avec ce gouverne-

ment. On parle souvent des écoles com-munautaires, par exemple. Il s’agit d’une bonne idée, sauf qu’elle prévoit des inter-nats dans le primaire pour des enfants de 6 à 11 ans qui ne pourraient être éloignés de

leurs mères. Il va donc falloir faire appel à des aides sociales, compétentes dans ce domaine et à même de justifier de l’empa-thie nécessaire à l’égard des enfants. Mais est-ce qu’elles existent? Si oui, sont-elles formées? Il va falloir aborder tout cela de manière vigoureuse et lucide.

- Que pensez-vous du projet du mi-nistère de lancer des charter schools (écoles publiques à gestion privée)?

- J’en avais présenté le projet, mais l’idée a été combattue au Parlement. Parmi les gens qui s’y étaient opposés à l’époque figurait le chef du gouver-nement, Abdelilah Benkirane. Ils ont refusé le projet parce qu’ils estimaient que l’école publique devait rester dans le giron du public. Or, il y avait des écoles fermées que l’on pouvait mettre à dispo-sition de personnes à même de les faire fonctionner, tout en réservant des places à des enfants issus de milieux défavori-

«Nous sommes dans une terrible impasse!»n Tellement d’initiatives avor-tées, des bêtises et aberrations aussi

n Le travail du CSE «pas encore assez sérieux»

n Les charter schools, com-battus dans les années 90 par Benkirane

- L’Economiste: Vous avez eu en charge le portefeuille de l’Education. Que vous évoque l’état dans lequel se trouve l’école aujourd’hui?

- My Ismaïl Alaoui: A mon époque, l’enseignement était saucissonné en quatre départements: Primaire et Collé-gial, Secondaire, Supérieur et Recherche Scientifique. Il n’y avait pas de coordina-tion entre ces entités. J’ai passé 2 ans et 2 mois à la tête du Primaire et Collégial, durant lesquels nous avons gagné un pari, mais qui s’est finalement retourné contre les parieurs, celui de la généralisation de la scolarisation et l’obligation de la scola-rité jusqu’à l’âge de16 ans. Cependant, il aurait fallu qu’il y ait tout de suite un ac-compagnement en nombre suffisant d’en-seignants formés de manière scientifique. D’après nos projections, il aurait fallu re-cruter au primaire et au collégial 12.000 enseignants par an. Dès que le chiffre a été annoncé, nous avons eu droit à des cris d’orfraie du ministère de l’Econo-mie et des Finances. J’avais donc tapé sur la table, ce qui m’arrive rarement, et les échos en sont remontés à Hassan II. Lors de la réunion du conseil des ministres qui a suivi, il a soulevé la question. Nous sommes donc arrivés à près de 6.000 en-seignants. Mais c’était insuffisant.

Après mon départ, ceux qui m’ont suivi ne voyaient pas les choses de la même manière. Néanmoins, nous avi-ons ébauché certaines formules spéciales pour le monde rural. Comme l’adapta-tion des horaires aux saisons, afin de tenir compte des contraintes des élèves devant parcourir des kilomètres pour arriver à l’école.

- Mais ça n’a jamais été concré-tisé…

- J’avais péché par démocratisme. J’avais demandé l’avis des enseignants eux-mêmes. Ils ont choisi la formule qui les arrangeait eux et non leurs élèves, la méthode canadienne selon laquelle les cours se terminent à partir de 2h de l’après-midi.

AnAlyseRHCOMPETENCES

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PLUS d’une trentaine de ministres se sont succédés à la tête de l’Education Nationale, sans qu’aucun d’eux ne soit jugé sur son bilan. Des projets sont égale-ment menés sans que les résultats ne fassent l’objet d’évaluation. Ce fut le cas du Plan d’urgence dont le bilan n’a jamais été rendu public. «Le ministère n’a jamais eu droit à autant d’argent qu’avec ce Plan. A l’époque, je n’étais plus élu parlemen-taire, mais j’avais demandé au groupe de mon parti de convoquer la commission de l’Education Nationale pour en apprécier les résultats. Je n’ai jamais eu de réponse», confie My Ismaïl Alaoui. o

Aucune reddition des comptes

My Ismaïl Alaoui, ancien ministre en charge du Primaire et Collégial, membre de Citoyens du Maroc: «Il y a une chose à laquelle je n’avais pas fait attention, je le regrette énormément, ce sont les écoles usines, une aberration» (Ph. L’Economiste)

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