Supply Chain Management

Módulo: Introdução à Logística Prof. Juliano Moraes

Pós Graduação em Gerenciamento de ProjetosUNIFOA

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Aula 1.1 – Logística Integrada e SCM Prof. Juliano M. Moraes



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Logística IntegradaSumário

CenárioFatores que influenciaram o desenvolvimento

da LogísticaBases da Logística IntegradaEstudo de CasosConceitosDefinição



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Cenário

Extraordinárias mudanças na década de 90:

Nas práticas empresariaisNa eficiênciaNa qualidadeNa infra-estrutura de transportes & comunicações (?)

Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)



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Crescimento do Comércio Exterior – Logística InternacionalEconomia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes:

SCM – Supply Chain Management

Liderança:Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil - EfficientCustomer Response)

Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)



5

R e p o s iç ã o E fic ie n te : R e s u lta d o s

0

200

400

600

800

1000

1-abr 16 -abr 1 -ma i 16 -ma i 31 -ma i 15 -jun 30 -jun 15 -ju l

0

200

400

600

800

1000

1 -ab r 16 -ab r 1 -ma i 16 -ma i 31 -ma i 15 -jun 30- jun 15 -ju l

A N T E S

D E P O IS

F o nte : P ilo to d e R e p o s içã o E f ic ie nte E C R B ra s il

E s to q u e M é d io (d ia s )

A n te s2 5

D e p o is1 0

O u t-o f-S to ck s (% )

A n te s1 5 %

D e p o is4 %

E n tra d a sV e nd a sE s to q u e



6

ECR é um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais eos demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos,bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto para identificar padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações.

Para saber mais sobre ECR acesse o site:

www.ecrbrasil.com.br



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Logística = 17% do PIB do Brasil (2002)

Total = R$138,6 bilhões/anoEquipamentos (transporte, movimentação &

armazenagem) = R$43,4 bilhõesServiços de Transporte = R$27,3 bilhõesServiços = R$49,2 bilhõesSoftwares Administração & Logística =

R$18,7 bilhões



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Deficiência principal: Infra estrutura de Transportes com alta dependência do modal Rodoviário:

Carga (ton-km): Brasil - 61%, Austrália -30%, EUA - 28%, China - 19%

Custos: Rodoviário >> Ferroviário Custos: Rodoviário >>> Hidroviário



9



10

Produtividade do Transporte de Carga no Brasil é 22% da registrada nos EUA

Rodoviário: 0,6 (Brasil) x 1,8 (EUA)

Ferroviário: 9,3 (Brasil) x 21,2 (EUA)

Aquaviário: 8,2 (Brasil) x 17,1 (EUA)

Geral: 1 (Brasil) x 4,5 (EUA)



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Causas da Baixa Eficiência do Transporte de Cargas78% das Rodovias: Ruim, Péssimo ou Deficiente

35% das vias navegáveis são usadas (14.000 km de um total de 42.000 km )

64 Terminais (Brasil) x 1.137 (EUA)

Desbalanceamento da Matriz de Transportes

Legislação e Fiscalização Inadequadas

Deficiência da Infra-estrutura de Apoio

Insegurança nas vias



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+ 7% ao custo de exportação (Custo Brasil)

Custo Movimentar Contêiner em Santos= US$250 (Média internacional = US$120, Cingapura = US$70)

Produtividade baixa = 20% da européiaSantos = 12 contêineres/h, Buenos Aires = 22, Hamburgo

= 28

Ferrovias (Rede é 10 x menor que EUA): baixa disponibilidade, serviços e produtividade ruins (velocidade média = 25km/h).

www.antf.org.br



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Porto de Santos é o mais caro! (US$/ton)

Santos: 28

Rio: 23

Salvador:19

São Sebastião: 19

Vitória: 18

Kobe (Japão): 14

Praia Mole (ES): 13

Baltimore: 12

New Orleans : 8

Pusan (Coréia): 5

Cingapura: 5

Antuérpia: 4,8

Roterdã: 4,8

Hamburgo: 4,8

Valparaiso: 4,7Fonte: FSP, jan/2005



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Principais Ferrovias

ALL – América Latina LogísticaBandeirantesMRS - LogísticaNorte Brasil Centro AtlânticaNorte - Sul



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Dutos: rede modesta = 50 x menor que EUA.

Hidrovias: movimentação ínfima!

Cabotagem e Longo Curso: Fluxo Sul – Norte desbalanceado, problemas com navios e terminais, frota nacional pequena.



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Uma Solução: IntermodalidadeLei 9.611 (02/1998), regulamentada pelo

Decreto 3.411 (04/2000)

Dificuldades: várias alíquotas de ICMS (março/05: 27

legislações diferentes)

Seguro Obrigatório alto



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Paradoxo da Logística:

Atividade Econômica Antiga versus Conceito Gerencial Moderno

Fatores que Influenciaram o Desenvolvimento da Logística:

1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas)

Globalização

Incertezas Econômicas

Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida

Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente



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Fatores que Influenciaram o Desenvolvimento da Logística2. Evolução da Tecnologia da Informação (TI)

Aplicações Hardware

Microcomputadores, palmtops

Códigos de Barras & Coletores de Dados

RFID

GPS

Picking Automático

Aplicações Software

Roteirizadores

WMS, TMS, EDI

GIS / Data Mining

Simuladores, Otimização de Redes & Previsão de Vendas



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RESULTADOS

Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva

Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção

Logística é uma Importante Atividade Econômica!

10% do PIB dos EUA



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Entendendo o Conceito de Logística Integrada

Base:

Logística como um Instrumento de Marketing

Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)



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Interface

Cooperação entre Marketing e Logística



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Interface Marketing & Logística

1.Revisar o desempenho da previsão.2.Discutir as futuras ações de marketing planejadas e

produtos afetados.3.Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência

nas previsões.4.Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.5.Analisar a condição das medições de desempenho da

previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.

6.Investigar novas possibilidades de melhoria.



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Estudo de Casos:

WAL-MART – Maior rede varejista do mundo - US$150 Bilhões/ano (2001)

Atacadista Martins –Maior Atacadista do Brasil - R$1,3 Bilhão/ano (2001)



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WAL-MART: Reduzindo custos por meio da estratégia logística

Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. Sistema de Distribuição próprio

Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda

Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda (economias de escala e melhor previsibilidade, com menor custo operacional para os fornecedores)

Uso intensivo da TI para:Controlar Vendas e EstoquesContatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD



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ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor aos clientesPrestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:

entrega rápida, variedade de produtos (pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistência técnica)

Estoque Centralizado em CD - Uberlândia: Aumenta disponibilidade de produtos, custo baixode estoques e redução de encargos fiscais

Frota própria (2000 Veículos) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) –Reduz prazos de entrega e custos de transporte

Processamento rápido e eficiente do pedidos –consulta on line – reduz ciclo do pedido

Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte



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Excelência Logística:Busca de dois objetivos:

Redução de custosMelhoria do nível de serviço ao Cliente

Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total”

Exige:Grande esforço e criatividadeMudanças Culturais & Organizacionais Investimentos em T I



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Dimensões a serem desenvolvidas na Empresa:

Sucesso do Cliente

Integração Interna e Externa

Processos baseados no Tempo: flexibilidade + resposta rápida – novos produtos, recuperação de falhas

Monitoramento e mensuração de desempenho (KPI’s)

Benchmarking (Melhoria Contínua)



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EmpresaClasse Mundial

Empresa X

LEGENDA

Recebimento

Produtividade

InventárioRotativo

Endereçamento

Carregamento

Separação

Abastecimento

Armazenagem

Key Performance Indicators & Benchmarking



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Parte do SCM que planeja, opera, controla

Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e

Informações

Do ponto de origem

Ao pontode destino

de forma econômicaeficiente e efetiva

satisfazendoas necessidades e

preferências dos clientes

Definição de Logística (Council of Supply Chain Management Professionals)

(http://www.cscmp.org)



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AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?

Processo que agrega valor de:

Lugar

Tempo

Qualidade

Informação

À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final



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Missão da Logística



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Questões Logísticas



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Check Point

O que é Logística?

Quais são os componentes do Sistema Logístico?

Como obter a excelência logística?



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Supply Chain Management



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Supply Chain Management

SumárioIntroduçãoDefiniçãoLinha do TempoBarreiras e Alternativas DesafiosEstudo de CasoSupply Chain Framework 2000



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Introdução ao SCM Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso (1997 - MOVIMENTO ECR BRASIL)

Além das atividades padrões da Logística Integrada inclui vários outros processos de negócios:

Desenvolvimento de novos produtosComprasDesenvolvimento de novos Fornecedores

Casos bem sucedidos: ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias)QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico



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T e m p o T o ta l: P D V - E n tr e g a : 3 -4 d a y sF o nte : O hio S ta te U niv e r s ity

O r d e r s

S a te litea te llit

C D da F a b rica

F a b r ica

P e d id os

P rod u ca o

P D V /E D I

E ntre gaP re - m a rca da

Q u ic k R e sp o n seF orn ec e d or (fa b r ica nte)

F a rm a cia

F a rm a cia

F a rm a cia

S a te lite

H ea dq ua rte rs / A r m a z e m



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Linha do Tempo Lealdade do Cliente



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Definição ABML - Associação Brasileira de Movimentação e Logística

(www.abml.org.br)“Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição,

integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos), desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente”



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DefiniçãoSCM abrange o planejamento e gerenciamento de

todas as atividades envolvidas no sourcing &procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (fornecedores, intermediários, 3 PL e clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.

(http://www.cscmp.org)

(Council of Supply Chain Management Professionals)



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44

POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA

Custo variável do produto

Custo total de manufatura

Preço de venda

$5

$7

$10

$10

$1

$14

$25

$40

$60

Outros custos de aquisição

$60

$2

$80

$80

$2

$150

Forneced. Atacadista RevendedorFabricante

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto

Pedidos

Pagamentos

Informação

Produto


Preço de venda

Custo variável do material

Custo de aquisição

Outros custos variáveis

Custo variável total do produto

Custo total de manufatura

Preço de venda


Outros custos de aquisição

Preço de venda



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Estudo de Caso: Dell Computers1998 2002

Receita 12,3 B 31,2 BAtivos 4,3 B 13,3 BEmpregados 16.100 35.000Valor de Mercado 58,4 B 64,8 B



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A C a d e ia d e S u p r im e n to : D e ll

FOR

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DO

R-

NíV

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2

F OR

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R-N

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L1

P R O D U Ç Ã O &C O M P R A S

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IDO

R



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P ro f .L u iz C .D i S e r io - E A E S P F G V - M a te r ia l d e u so in te rno : P ro ib id a a re p ro d uç ã o se m a u to r iz a ç ã o (c :\fg v\c urso S C M - C M C D \te m a sm a te ria l d e a u la \ )

D e ll C o m p u te rs

M a té ria P rim a M o n ta g e mB e n s m o n ta d o s

p a ra p e d id o s n a c a d e ia

D e m a n d aF in a l

S u p p ly C h a in



48

P ro f .L u iz C .D i S e r io - E A E S P F G V - M a te r ia l d e u so in te rn o : P ro ib id a a re p ro d u ç ã o se m a u to r iz a ç ã o (c :\ fg v \c u rso S C M - C M C D \te m a sm a te r ia l d e a u la \ )


A c o m p a n h ia A c o m p a n h ia n ã o p o s s u í e s to q u e sn ã o p o s s u í e s to q u e s . . –– M u ito m e n o s c o n tra ta d is tr ib u id o re s p a ra m a n te r M u ito m e n o s c o n tra ta d is tr ib u id o re s p a ra m a n te r

e s to q u e s .e s to q u e s .

C a d a ite m q u e a e m p re s a c o m p ra v a i d ire to C a d a ite m q u e a e m p re s a c o m p ra v a i d ire to p a ra a m á q u in a q u e é m o n ta d a e v e n d id a .p a ra a m á q u in a q u e é m o n ta d a e v e n d id a .



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P ro f .L u iz C .D i S e r io - E A E S P F G V - M a te r ia l d e u so in te rno : P ro ib id a a re p ro d uç ã o se m a u to r iz a ç ã o (c :\fg v \c u rso S C M - C M C D \te m a sm a te ria l d e a u la \ )


C o m o a e m p re s a e v ita r s e q u e im a r?

1 o . B o n s p re ç o s c o m o s fo rn e c e d o re s : c o m p ra d e g ra n d e v o lu m e .

2 o . C o n s u m id o re s s e m p re o p ta m p o r c o m p o n e n te s d e ú lt im ag e ra ç ã o p o r c a u s a d e s u a lo n g a v id a ú til.

P e lo fa to d a e m p re s a n ã o p o s s u ir e s to q u e s e p o n to s d e v e n d a , e s ta p o s s u í u m a p ro d u ç ã o d e b a ix o c u s to .



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Prof.Luiz C.Di Serio - EAESP FGV - Material de uso interno: Proibida a reprodução sem autorização (c:\fgv\cursoSCM - CMCD\temasmaterial de aula\)

Dell Computers:Competidores

O que impede a Compaq, IBM, HP e outrasempresas copiarem o modelo da Dell jáQue não existe patentes ou segredos?

Atualmente estas companhias estão tentando copiá-la o mais rápido possível. O problema reside no fato de que estas são profundamente dependentes de seus canais de distribuição.



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Componentes de Canais de Distribuição

1. Membros Primários: participam diretamente

Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas

2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços

Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados



53



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Canais de Distribuição

Cada vez mais complexos, devido:

Evolução do Marketing

Segmentação do Mercado

Novos e variados produtos

Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)



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Canais de Distribuição

Tendências:

Desverticalização /Terceirização

Foco no Core Business/Competence



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Características que contribuem para o sucesso de um SCM

Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazoÍndices de disponibilidadeGiro de estoque

Papel de cada elo na busca dos objetivos

Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos

Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)



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Características que contribuem para o sucesso de um SCM

A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.

Necessidade de Canal de Informaçõesconectando todos os elos da cadeia de suprimentos.



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Direcionadores

Estoque

Transporte

Infra estrutura

Informação



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Direcionador Estoque

Maior fonte de custo na Cadeia de Suprimentos

Trade-off: custo versus disponibilidade

É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos



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Direcionador Transporte

Modais

Roteirização

Terceirização

Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega



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Direcionador Infra estrutura

Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem

Trade-off: Escala versus Flexibilidade



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Direcionador Informação

Maior direcionador – propicia integração dos elos

Propicia:Identificar e prever a demandaPlanejamento conjuntoTempo de resposta mais rápidoRedução de custo



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Estudo de Caso: impacto do SCM em indústrias de auto-peças (ANDERSEN CONSULTING & CAMBRIDGE UNIVERSITY & CARDIFF BUSINESS SCHOOL)

9 Países: França, Alemanha, Itália, Japão, México, Espanha, Reino Unido, EUA e Canadá

Comparação feita usando 3 produtos (1st Tier): Bancos, Escapamentos e Freios;

13 são fábricas de Classe Mundial (adotam o SCM até o 2nd Tier)

Alguns resultados comparando Classe Mundial versus Outras: Qualidade, Estoques e Tempo



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QUALIDADE



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ESTOQUE



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TEMPO



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Estudo de Caso: Consórcio Modular da VW –Resende - RJ

M O N T A G E M S I M U L T Â N E A



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Estudo de Caso: Condomínio Industrial da PSA – Peugeot – Porto Real - RJ

P e s q u is aP e s q u is a e e D e s e n v o lv im e n toD e s e n v o lv im e n toA c e le r a r o r i tm o d e s a íd a d e n o v o s v e íc u lo s



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Check Point

O que é SCM?

O que é Canal de Distribuição?

Quais são os Direcionadores para SCM?

Documents

Supply Chain Management