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Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento. PIETRO ROMANO Bressanone, 17 settembre 2003. DIP.TO DI INGEGNERIA ELETTRICA GESTIONALE E MECCANICA (DIEGM). UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE. Programma. Cos’è una “ supply chain” supply chain e supply network modelli di SCM - PowerPoint PPT Presentation
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Supply Chain Supply Chain Management:Management:criticità e aree criticità e aree
d’interventod’interventoPIETRO ROMANO
Bressanone, 17 settembre 2003
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI
UDINE
DIP.TO DI INGEGNERIA ELETTRICA GESTIONALE E MECCANICA (DIEGM)
ProgrammaProgramma
Cos’è una “Cos’è una “supply chain”supply chain”– supply chain e supply networksupply chain e supply network– modelli di SCMmodelli di SCM
Perché può essere vantaggiosa Perché può essere vantaggiosa l’integrazione della supply chainl’integrazione della supply chain
Come realizzare interventi di supply Come realizzare interventi di supply chain managementchain management
Fonte: adattato da Slack et al. (2001)
‘First-tier’ suppliers
The operation
‘Second-tier’ suppliers
‘First-tier’ customers
‘Second-tier’ customers
Purchasing and supplier management
Physical distribution management
Logistics
Materials management
Supply chain management
Supply networkSupply network
Sviluppo di una supply chain Sviluppo di una supply chain integrataintegrata
Fonte: Krajewski e Ritzman (2001)
Supply network - Esempio 1Supply network - Esempio 1
Part of the supply network involved in the SCM programme
Part of the supply network owned by company A
Figure 2 – Supply network A: a leading international footwear manufacturer and distributor
Leathersuppliers
(South America)
Otherraw materials
suppliers
Centralraw materialswarehouse
(Europe)
Manufacturing plants(Europe)
Fully dedicatedsub-contracors
(Europe+South America)
Not-dedicatedsub-contracors
(Europe+Asia+South America)
Raw materialssuppliers
Centraldistribution
center(Europe)
Retail network
Independentfootwear stores anddepartment stores
Supply network - Esempio 2Supply network - Esempio 2
Part of the supply network involved in the SCM programme
Part of the supply network owned by company C1
Part of the supply network owned by company C2
Figure 4 – Supply network C: production and distribution of synthetic yarns and carpets
Caprolactammajor supplier
(Germany)
Caprolactamproduction plant(Slovak Republic)
Nylon and polypropyleneyarns production plant
(Italy)
Synthetic carpetsproduction plant(The Netherlands)
Independentretail network
Other suppliersof
raw materials
Yarn finishingPlant 1(Italy)
Yarn finishingPlant 2(Italy)
Retail network(The Netherlands)
Othersuppliers
ComplessitàComplessitàGli attori del supply network sono in generale Gli attori del supply network sono in generale autonomi o semi-autonomiautonomi o semi-autonomiGli attori del supply network svolgono attività Gli attori del supply network svolgono attività differenti ed interagiscono tra lorodifferenti ed interagiscono tra loroI supply network coinvolgono continui flussi fisici I supply network coinvolgono continui flussi fisici (materiali/prodotti), informativi, finanziari e di (materiali/prodotti), informativi, finanziari e di serviziserviziI supply network si estendono aI supply network si estendono a monte fino alle monte fino alle materie prime grezze ed a valle fino ai materie prime grezze ed a valle fino ai consumatori finaliconsumatori finali
Oggetto degli interventi di SCMOggetto degli interventi di SCM
Fonte: adattato da Harland (1996)Figura 1.4 – Livelli di analisi del Supply Chain Management.
LIVELLO 1Catena interna
LIVELLO 2Relazione diadica
LIVELLO 3Catena esterna
LIVELLO 4Rete
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTPART FIVE
•Chapter Twelve Supply Chain Management•Chapter Twelve Supplement Purchasing & Supplier Management
•Chapter Thirteen Inventory Management
•Chapter Fourteen Aggregate Planning
•Chapter Fifteen MRP & ERP
•Chapter Sixteen Just-in-Time Systems
•Chapter Sixteen Supplement Maintenance
•Chapter Seventeen Scheduling
FORNITORE PRODUTTORE GROSSISTA DETTAGLIANTEPERIODO
Produzione Scorte Produzione Scorte Acquisti Scorte Acquisti Scorte
DOMANDAFINALE
Si = 100 Si = 100 Si = 100 Si = 1001 P = 100
Sf= 100P = 100
Sf= 100A = 100
Sf= 100A = 100
Sf= 100100
Si = 100 Si = 100 Si = 100 Si = 1002 P = 20
Sf= 60P = 60
Sf= 80A = 80
Sf= 90A = 90
Sf= 9595
Si = 60 Si = 80 Si = 90 Si = 953 P = 180
Sf= 120P = 120
Sf= 100A = 100
Sf= 95A = 95
Sf= 9595
Si = 120 Si = 100 Si = 95 Si = 954 P = 60
Sf= 90P = 90
Sf= 95A = 95
Sf= 95A = 95
Sf= 9595
Si = 90 Si = 95 Si = 95 Si = 955 P = 100
Sf= 95P = 95
Sf= 95A = 95
Sf= 95A = 95
Sf= 9595
Si = 95 Si = 95 Si = 95 Si = 956 P = 95
Sf= 95P = 95
Sf= 95A = 95
Sf= 95A = 95
Sf= 9595
Grossista
Ordini
Prodotti
Dettagliante
Ordini
Prodotti
Fornitore
Ordini
Prodotti
Produttore
Ordini
Prodotti
Mercato
Andamento della domandaAndamento della domanda
Domanda
5060708090
100110120130
1 2 3 4 5 6
Periodi
Ord
ini
FornitoreProduttoreAssemblatoreDistributore
Andamento della produzioneAndamento della produzione
Produzione
102030405060708090
100110120130140150160170180190
1 2 3 4 5 6
Periodi
Ord
ini
FornitoreProduttoreAssemblatoreDistributore
Andamento delle scorteAndamento delle scorte
Scorte finali
5060708090
100110120130
1 2 3 4 5 6
Periodi
Ord
ini
FornitoreProduttoreAssemblatoreDistributore
Supply Chain ManagementSupply Chain Management
Il SCM riguarda l’integrazione dei Il SCM riguarda l’integrazione dei processi aziendali che rendono processi aziendali che rendono disponibili i prodotti, i servizi e le disponibili i prodotti, i servizi e le
informazioni che aggiungono valore informazioni che aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori per i clienti, a partire dai consumatori
finali risalendo fino ai produttori di finali risalendo fino ai produttori di materie primematerie prime
(Cooper, Lambert e Pagh, 1997)(Cooper, Lambert e Pagh, 1997)
Un modello di SCMUn modello di SCM
Fornitori di2° livello
Fornitori di1° livello
Acquisti Gestione deimateriali
Produzione Distribuzionefisica
Marketing evendite
Clienti Consumatorifinali
GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI
FLUSSO DEI PRODOTTI
GESTIONE SERVIZIO AI CLIENTI
GESTIONE DELLA DOMANDA
EVASIONE DEGLI ORDINI
GESTIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO
APPROVVIGIONAMENTI
SVILUPPO PRODOTTO E COMMERCIALIZZAZIONE
LOGISTICA INVERSA
FLUSSO DELLE INFORMAZIONI
(Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997)(Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997)
SCM: perché?SCM: perché?Clienti sempre più esigentiClienti sempre più esigenti
Esteso ricorso all’outsourcingEsteso ricorso all’outsourcing
GlobalizzazioneGlobalizzazione
Nuove tecnologieNuove tecnologie
FIRM
vs
FIRM
SUPPLY CHAIN
vs
SUPPLY CHAIN
Il Il modello di Handfield e Nicholsmodello di Handfield e Nichols
Fonte: adattato da Handfield e Nichols (1999)Figura 1.15 – Il modello di Handfield e Nichols.
Consumatori Finali
Dettaglianti
Distributori
Assemblatori/Produttori
Fornitori di 1° livello Fornitori di 1° livello
Fornitori di 2° livello Fornitori di 2° livello Fornitori di 2° livello
Business Unit
Flusso informativo/finanziario
Flusso di prodotti e materiali
Gestione delle relazioni
SCM: dove agire?SCM: dove agire?
FLUSSIINFORMATIVI
FLUSSI FISICI RELAZIONI
- Utilizzo delle tecnologieinformatiche come fattore diattivazione per il SCM
- Progettazione di sistemiinformativi interorganizzativi
- Utlilizzo di tecnologieinformatiche a supporto delSCM (EDI, Commercioelettronico, Intranet/Extranet,WWW, data warehouse, barcoding/scanning)
- Progettazione di sistemi asupporto delle decisioni
- Mappatura del supply network- Analisi e misurazione delle
prestazioni del supply network- Re-ingegnerizzazione degli
aspetti logistici nel supplynetwork (ruolo dei fornitori diservizi logistici,razionalizzazione del flusso deimateriali)
- Politiche per la gestione dellescorte e dei tempi diattraversamento garantendoun adeguato livello di servizioai clienti
- Analisi dei benefici per ilnetwork della collaborazioneinterorganizzativa
- Sviluppo di alleanze,partnership e relazioni dilungo periodo
- Scelta delle forme contrattuali- Ruolo delle competenze dei
diversi attori del supplynetwork
- Ruolo della fiducia edell’impegno per ilmantenimento delle relazioni
- Metodi per la risoluzione dellecontroversie contrattuali
Pipeline mappingPipeline mapping
Fonte: adattato da Scott e Westbrook (1991)Figura 1.19 – Pipeline mapping per un’azienda tessile.
Stock difibre (MP)
Magazzinodi filato
Filatura (15)
Magazzinodi filato
Tessitura (10)
Magazzi-no di
tessutogrezzo
Tintura (7)
Magazzinodi tessuto
finito
Magazzinodi tessuto
finito
Buffer stockdi pezze
Taglio (5)
Centrodistributivo
Deposito diprodotti finiti
Negozio
Confezione (18) (2)
(20)
(5)
(10)
(15)
(5)
(10)
(20)
(15)
(5)
(10)
FILATURA TESSITURA CONFEZIONE
DISTRIBUZIONE
Lunghezza = 60 giorni
Volume = 175 giorni
Il modello di Fisher (1997)Il modello di Fisher (1997)
PRODOTTI FUNZIONALIPRODOTTI FUNZIONALI– Soddisfano bisogni fondamentali che non cambiano Soddisfano bisogni fondamentali che non cambiano
molto nel tempo, hanno una domanda stabile e cicli molto nel tempo, hanno una domanda stabile e cicli di vita di lunga durata; la stabilità della domanda di vita di lunga durata; la stabilità della domanda porta alla concorrenza sul prezzo, la quale a sua porta alla concorrenza sul prezzo, la quale a sua volta erode i margini di profitto (es. acqua minerale)volta erode i margini di profitto (es. acqua minerale)
PRODOTTI INNOVATIVIPRODOTTI INNOVATIVI– Caratterizzati da una domanda instabile e non Caratterizzati da una domanda instabile e non
prevedibile e da un ciclo di vita di breve durata; in prevedibile e da un ciclo di vita di breve durata; in questo breve lasso di tempo sono però ottenibili questo breve lasso di tempo sono però ottenibili elevati margini di profitto (es. occhiali moda)elevati margini di profitto (es. occhiali moda)
Differenze nella domandaDifferenze nella domanda
PRODOTTIFUNZIONALI
PRODOTTIINNOVATIVI
Domanda Prevedibile ImprevedibileCiclo di vita Più di 2 anni Da 3 a 12 mesiMargine di contribuzione 5-20% 20-60%Errore medio nelle previsioni 10% 40-100%Indice medio di rottura di stock 1-2% 10-40%Sconto medio per liquidazione 0% 10-25%
Fonte: adattato da Fisher (1997).
Gestione della domandaGestione della domandaPRODOTTI FUNZIONALIPRODOTTI FUNZIONALI– Supply chain efficiente: minimizzare i costi “fisici” (es. trasformazione, Supply chain efficiente: minimizzare i costi “fisici” (es. trasformazione,
trasporto, materie prime, scorte)trasporto, materie prime, scorte)
– Agevole allineamento domanda-offerta (ridotta incertezza)Agevole allineamento domanda-offerta (ridotta incertezza)
PRODOTTI INNOVATIVIPRODOTTI INNOVATIVI– Capire se la varietà immessa sul mercato risponde effettivamente alle Capire se la varietà immessa sul mercato risponde effettivamente alle
esigenze dei consumatoriesigenze dei consumatori
– Sapere interpretare i dati sulle “early sales” e reagire velocemente nel Sapere interpretare i dati sulle “early sales” e reagire velocemente nel breve volgere del ciclo di vita dei prodottibreve volgere del ciclo di vita dei prodotti
– Ricercare il posizionamento ottimale degli stock e della capacità produttiva Ricercare il posizionamento ottimale degli stock e della capacità produttiva all’interno della supply chain per fronteggiare l’incertezza sulla domandaall’interno della supply chain per fronteggiare l’incertezza sulla domanda
– Supply chain reattiva: essere rapidi e flessibili nel rispondere ai mutamenti Supply chain reattiva: essere rapidi e flessibili nel rispondere ai mutamenti della domanda del consumatore finaledella domanda del consumatore finale
Efficienza vs. FlessibilitàEfficienza vs. FlessibilitàSUPPLY CHAIN EFFICIENTE SUPPLY CHAIN REATTIVA
Obiettivoprimario
Soddisfare la domanda prevedibile in modoefficiente e al costo più basso possibile (JIT,continuous replenishment, condivisione info)
Reagire tempestivamente alla domanda, anche seimprevedibile, per ridurre al minimo le rotture distock, le liquidazioni e l'obsolescenza delle scorte
Obiettivo dellaproduzione
Mantenere un elevato indice medio di utilizzo degliimpianti
Predisporre capacità produttiva di riserva (siaproprietaria che non proprietaria)
Strategia digestione dellescorte
Generare alte rotazioni e ridurre al minimo lescorte, soprattutto quelle nel network a valle (piùcostose) per ridurre il capitale circolante
Predisporre opportune scorte di sicurezza, dicomponenti o di prodotti finiti in modo dafronteggiare l’incertezza ed essere reattivi
Obiettivi di leadtime
Ridurre il lead time senza aumentare i costi Investire massicciamente per ridurre il lead time
Selezione deifornitori
Selezionare i fornitori in base a costo e qualità Selezionare i fornitori in base a velocità, flessibilitàe qualità
Strategia diprogettazione
Massimizzare le performance del prodotto eminimizzare il costo
Utilizzare una progettazione modulare perposporre il più possibile la differenziazione diprodotto
Fonte: adattato da Fisher (1997).
Mettere a punto la Mettere a punto la strategia di filiera idealestrategia di filiera ideale
Fonte: adattato da Fisher (1997)
PRODOTTI FUNZIONALI PRODOTTI INNOVATIVI
SUPPLY CHAIN EFFICIENTE MATCH MISMATCH
SUPPLY CHAIN REATTIVA MISMATCH MATCH
Relazioni cliente-fornitoreRelazioni cliente-fornitore
Tran
sacti
on
Joint
vent
ure
Shor
t-ter
m co
ntra
ct
Equit
y own
ersh
ip
Long
-term
cont
ract
Acqu
isitio
n
MARKETVERTICAL
INTEGRATION
OBLIGATIONALCONTRACT
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
RELATIONAL EXCHANGE
Fonte: adattato da Ellram (1991)
Modelli di collaborazione per il Modelli di collaborazione per il SCMSCM
P
F
C
F
C
P
F
C
F
C
P
F
C
F
C
Fonte: adattato da Ellram, Cooper e Gardner (1997)
DIADICO
SW
INTEGRATORE DI CANALE
KEIRETSU
OWN
P
F
C
F
C
OTTIMIZZAZIONE
ANALITICA
Forme di cooperazioneForme di cooperazione
Fonte: adattato da De Maio e Maggiore (1992).Figura 4.3 – Tipologia di rapporti cliente-fornitore.
Consegna JIT
Relazionetradizionale
Alleanzatecnologica
Partnershipalta
bassa
altabassa
Integrazioneoperativa
Integrazione tecnologica
Flussi informativi per il SCMFlussi informativi per il SCM
Rivenditore Distributore Magazzino Produttore
Clienti finali
Flusso dei materiali
CANALE TRADIZIONALE DELLE INFORMAZIONIOgni componente della supply chain riceve informazioni solo dallo stadio a valle
Tutti i partner della supply chain utilizzano le informazioni sullevendite ai clienti finali.
CANALE DELLE INFORMAZIONI ARRICCHITO
Flusso delle informazioni
Fonte: adattato da Mason-Jones e Towill (1998)
Alcune linee guida...Alcune linee guida...
Tabella 3 – Obiettivi della gestione integrata dei flussi informativi lungo il supply network.Obiettivi Condizioni
Migliorare la produttività
Assicurare accessibilità istantanea
Consentire un ampio macontrollato accesso alle fonti diinformazioneOperare con un’estesa definizionedel cliente del flusso informativoCondivisione efficace delleinformazioniFornire alla supply chain agilità dirisposta al mercato
Il flusso delle informazioni deve essere veloce, accessibile da tutti gli utilizzatori ai livelliappropriati, attendibile e di facile utilizzo, in modo che gli interessati ne facciano un usoestensivo.Gli utilizzatori locali e remoti devono avere pari opportunità di accesso con degradodell’informazione irrilevante.Il sistema di controllo e di sicurezza deve essere in grado di garantire l’accesso solo achi è autorizzato, ma nello stesso tempo non deve essere troppo oneroso perl’utilizzatore autorizzato per non disincentivarne l’utilizzo.È opportuno includere come utilizzatori non solo i dipendenti aziendali, ma anchefornitori e clienti, diretti e non.La condivisione deve esistere sia a livello intra-organizzativo che inter-organizzativoattraverso la supply chain.I dati di vendita al consumatore finale devono essere trasmessi direttamente dal puntovendita a tutti i componenti della supply chain.