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Supply Chain Supply Chain Management: Management: criticità e aree criticità e aree d’intervento d’intervento PIETRO ROMANO Bressanone, 17 settembre 2003 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE DIP.TO DI INGEGNERIA ELETTRICA GESTIONALE E MECCANICA (DIEGM)

Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

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Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento. PIETRO ROMANO Bressanone, 17 settembre 2003. DIP.TO DI INGEGNERIA ELETTRICA GESTIONALE E MECCANICA (DIEGM). UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE. Programma. Cos’è una “ supply chain” supply chain e supply network modelli di SCM - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Supply Chain Supply Chain Management:Management:criticità e aree criticità e aree

d’interventod’interventoPIETRO ROMANO

Bressanone, 17 settembre 2003

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI

UDINE

DIP.TO DI INGEGNERIA ELETTRICA GESTIONALE E MECCANICA (DIEGM)

Page 2: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

ProgrammaProgramma

Cos’è una “Cos’è una “supply chain”supply chain”– supply chain e supply networksupply chain e supply network– modelli di SCMmodelli di SCM

Perché può essere vantaggiosa Perché può essere vantaggiosa l’integrazione della supply chainl’integrazione della supply chain

Come realizzare interventi di supply Come realizzare interventi di supply chain managementchain management

Page 3: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Fonte: adattato da Slack et al. (2001)

‘First-tier’ suppliers

The operation

‘Second-tier’ suppliers

‘First-tier’ customers

‘Second-tier’ customers

Purchasing and supplier management

Physical distribution management

Logistics

Materials management

Supply chain management

Supply networkSupply network

Page 4: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Sviluppo di una supply chain Sviluppo di una supply chain integrataintegrata

Fonte: Krajewski e Ritzman (2001)

Page 5: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Supply network - Esempio 1Supply network - Esempio 1

Part of the supply network involved in the SCM programme

Part of the supply network owned by company A

Figure 2 – Supply network A: a leading international footwear manufacturer and distributor

Leathersuppliers

(South America)

Otherraw materials

suppliers

Centralraw materialswarehouse

(Europe)

Manufacturing plants(Europe)

Fully dedicatedsub-contracors

(Europe+South America)

Not-dedicatedsub-contracors

(Europe+Asia+South America)

Raw materialssuppliers

Centraldistribution

center(Europe)

Retail network

Independentfootwear stores anddepartment stores

Page 6: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Supply network - Esempio 2Supply network - Esempio 2

Part of the supply network involved in the SCM programme

Part of the supply network owned by company C1

Part of the supply network owned by company C2

Figure 4 – Supply network C: production and distribution of synthetic yarns and carpets

Caprolactammajor supplier

(Germany)

Caprolactamproduction plant(Slovak Republic)

Nylon and polypropyleneyarns production plant

(Italy)

Synthetic carpetsproduction plant(The Netherlands)

Independentretail network

Other suppliersof

raw materials

Yarn finishingPlant 1(Italy)

Yarn finishingPlant 2(Italy)

Retail network(The Netherlands)

Othersuppliers

Page 7: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

ComplessitàComplessitàGli attori del supply network sono in generale Gli attori del supply network sono in generale autonomi o semi-autonomiautonomi o semi-autonomiGli attori del supply network svolgono attività Gli attori del supply network svolgono attività differenti ed interagiscono tra lorodifferenti ed interagiscono tra loroI supply network coinvolgono continui flussi fisici I supply network coinvolgono continui flussi fisici (materiali/prodotti), informativi, finanziari e di (materiali/prodotti), informativi, finanziari e di serviziserviziI supply network si estendono aI supply network si estendono a monte fino alle monte fino alle materie prime grezze ed a valle fino ai materie prime grezze ed a valle fino ai consumatori finaliconsumatori finali

Page 8: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Oggetto degli interventi di SCMOggetto degli interventi di SCM

Fonte: adattato da Harland (1996)Figura 1.4 – Livelli di analisi del Supply Chain Management.

LIVELLO 1Catena interna

LIVELLO 2Relazione diadica

LIVELLO 3Catena esterna

LIVELLO 4Rete

Page 9: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTPART FIVE

•Chapter Twelve Supply Chain Management•Chapter Twelve Supplement Purchasing & Supplier Management

•Chapter Thirteen Inventory Management

•Chapter Fourteen Aggregate Planning

•Chapter Fifteen MRP & ERP

•Chapter Sixteen Just-in-Time Systems

•Chapter Sixteen Supplement Maintenance

•Chapter Seventeen Scheduling

Page 10: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

FORNITORE PRODUTTORE GROSSISTA DETTAGLIANTEPERIODO

Produzione Scorte Produzione Scorte Acquisti Scorte Acquisti Scorte

DOMANDAFINALE

Si = 100 Si = 100 Si = 100 Si = 1001 P = 100

Sf= 100P = 100

Sf= 100A = 100

Sf= 100A = 100

Sf= 100100

Si = 100 Si = 100 Si = 100 Si = 1002 P = 20

Sf= 60P = 60

Sf= 80A = 80

Sf= 90A = 90

Sf= 9595

Si = 60 Si = 80 Si = 90 Si = 953 P = 180

Sf= 120P = 120

Sf= 100A = 100

Sf= 95A = 95

Sf= 9595

Si = 120 Si = 100 Si = 95 Si = 954 P = 60

Sf= 90P = 90

Sf= 95A = 95

Sf= 95A = 95

Sf= 9595

Si = 90 Si = 95 Si = 95 Si = 955 P = 100

Sf= 95P = 95

Sf= 95A = 95

Sf= 95A = 95

Sf= 9595

Si = 95 Si = 95 Si = 95 Si = 956 P = 95

Sf= 95P = 95

Sf= 95A = 95

Sf= 95A = 95

Sf= 9595

Grossista

Ordini

Prodotti

Dettagliante

Ordini

Prodotti

Fornitore

Ordini

Prodotti

Produttore

Ordini

Prodotti

Mercato

Page 11: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Andamento della domandaAndamento della domanda

Domanda

5060708090

100110120130

1 2 3 4 5 6

Periodi

Ord

ini

FornitoreProduttoreAssemblatoreDistributore

Page 12: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Andamento della produzioneAndamento della produzione

Produzione

102030405060708090

100110120130140150160170180190

1 2 3 4 5 6

Periodi

Ord

ini

FornitoreProduttoreAssemblatoreDistributore

Page 13: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Andamento delle scorteAndamento delle scorte

Scorte finali

5060708090

100110120130

1 2 3 4 5 6

Periodi

Ord

ini

FornitoreProduttoreAssemblatoreDistributore

Page 14: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Supply Chain ManagementSupply Chain Management

Il SCM riguarda l’integrazione dei Il SCM riguarda l’integrazione dei processi aziendali che rendono processi aziendali che rendono disponibili i prodotti, i servizi e le disponibili i prodotti, i servizi e le

informazioni che aggiungono valore informazioni che aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori per i clienti, a partire dai consumatori

finali risalendo fino ai produttori di finali risalendo fino ai produttori di materie primematerie prime

(Cooper, Lambert e Pagh, 1997)(Cooper, Lambert e Pagh, 1997)

Page 15: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Un modello di SCMUn modello di SCM

Fornitori di2° livello

Fornitori di1° livello

Acquisti Gestione deimateriali

Produzione Distribuzionefisica

Marketing evendite

Clienti Consumatorifinali

GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI

FLUSSO DEI PRODOTTI

GESTIONE SERVIZIO AI CLIENTI

GESTIONE DELLA DOMANDA

EVASIONE DEGLI ORDINI

GESTIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO

APPROVVIGIONAMENTI

SVILUPPO PRODOTTO E COMMERCIALIZZAZIONE

LOGISTICA INVERSA

FLUSSO DELLE INFORMAZIONI

(Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997)(Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997)

Page 16: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

SCM: perché?SCM: perché?Clienti sempre più esigentiClienti sempre più esigenti

Esteso ricorso all’outsourcingEsteso ricorso all’outsourcing

GlobalizzazioneGlobalizzazione

Nuove tecnologieNuove tecnologie

FIRM

vs

FIRM

SUPPLY CHAIN

vs

SUPPLY CHAIN

Page 17: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Il Il modello di Handfield e Nicholsmodello di Handfield e Nichols

Fonte: adattato da Handfield e Nichols (1999)Figura 1.15 – Il modello di Handfield e Nichols.

Consumatori Finali

Dettaglianti

Distributori

Assemblatori/Produttori

Fornitori di 1° livello Fornitori di 1° livello

Fornitori di 2° livello Fornitori di 2° livello Fornitori di 2° livello

Business Unit

Flusso informativo/finanziario

Flusso di prodotti e materiali

Gestione delle relazioni

Page 18: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

SCM: dove agire?SCM: dove agire?

FLUSSIINFORMATIVI

FLUSSI FISICI RELAZIONI

- Utilizzo delle tecnologieinformatiche come fattore diattivazione per il SCM

- Progettazione di sistemiinformativi interorganizzativi

- Utlilizzo di tecnologieinformatiche a supporto delSCM (EDI, Commercioelettronico, Intranet/Extranet,WWW, data warehouse, barcoding/scanning)

- Progettazione di sistemi asupporto delle decisioni

- Mappatura del supply network- Analisi e misurazione delle

prestazioni del supply network- Re-ingegnerizzazione degli

aspetti logistici nel supplynetwork (ruolo dei fornitori diservizi logistici,razionalizzazione del flusso deimateriali)

- Politiche per la gestione dellescorte e dei tempi diattraversamento garantendoun adeguato livello di servizioai clienti

- Analisi dei benefici per ilnetwork della collaborazioneinterorganizzativa

- Sviluppo di alleanze,partnership e relazioni dilungo periodo

- Scelta delle forme contrattuali- Ruolo delle competenze dei

diversi attori del supplynetwork

- Ruolo della fiducia edell’impegno per ilmantenimento delle relazioni

- Metodi per la risoluzione dellecontroversie contrattuali

Page 19: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Pipeline mappingPipeline mapping

Fonte: adattato da Scott e Westbrook (1991)Figura 1.19 – Pipeline mapping per un’azienda tessile.

Stock difibre (MP)

Magazzinodi filato

Filatura (15)

Magazzinodi filato

Tessitura (10)

Magazzi-no di

tessutogrezzo

Tintura (7)

Magazzinodi tessuto

finito

Magazzinodi tessuto

finito

Buffer stockdi pezze

Taglio (5)

Centrodistributivo

Deposito diprodotti finiti

Negozio

Confezione (18) (2)

(20)

(5)

(10)

(15)

(5)

(10)

(20)

(15)

(5)

(10)

FILATURA TESSITURA CONFEZIONE

DISTRIBUZIONE

Lunghezza = 60 giorni

Volume = 175 giorni

Page 20: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Il modello di Fisher (1997)Il modello di Fisher (1997)

PRODOTTI FUNZIONALIPRODOTTI FUNZIONALI– Soddisfano bisogni fondamentali che non cambiano Soddisfano bisogni fondamentali che non cambiano

molto nel tempo, hanno una domanda stabile e cicli molto nel tempo, hanno una domanda stabile e cicli di vita di lunga durata; la stabilità della domanda di vita di lunga durata; la stabilità della domanda porta alla concorrenza sul prezzo, la quale a sua porta alla concorrenza sul prezzo, la quale a sua volta erode i margini di profitto (es. acqua minerale)volta erode i margini di profitto (es. acqua minerale)

PRODOTTI INNOVATIVIPRODOTTI INNOVATIVI– Caratterizzati da una domanda instabile e non Caratterizzati da una domanda instabile e non

prevedibile e da un ciclo di vita di breve durata; in prevedibile e da un ciclo di vita di breve durata; in questo breve lasso di tempo sono però ottenibili questo breve lasso di tempo sono però ottenibili elevati margini di profitto (es. occhiali moda)elevati margini di profitto (es. occhiali moda)

Page 21: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Differenze nella domandaDifferenze nella domanda

PRODOTTIFUNZIONALI

PRODOTTIINNOVATIVI

Domanda Prevedibile ImprevedibileCiclo di vita Più di 2 anni Da 3 a 12 mesiMargine di contribuzione 5-20% 20-60%Errore medio nelle previsioni 10% 40-100%Indice medio di rottura di stock 1-2% 10-40%Sconto medio per liquidazione 0% 10-25%

Fonte: adattato da Fisher (1997).

Page 22: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Gestione della domandaGestione della domandaPRODOTTI FUNZIONALIPRODOTTI FUNZIONALI– Supply chain efficiente: minimizzare i costi “fisici” (es. trasformazione, Supply chain efficiente: minimizzare i costi “fisici” (es. trasformazione,

trasporto, materie prime, scorte)trasporto, materie prime, scorte)

– Agevole allineamento domanda-offerta (ridotta incertezza)Agevole allineamento domanda-offerta (ridotta incertezza)

PRODOTTI INNOVATIVIPRODOTTI INNOVATIVI– Capire se la varietà immessa sul mercato risponde effettivamente alle Capire se la varietà immessa sul mercato risponde effettivamente alle

esigenze dei consumatoriesigenze dei consumatori

– Sapere interpretare i dati sulle “early sales” e reagire velocemente nel Sapere interpretare i dati sulle “early sales” e reagire velocemente nel breve volgere del ciclo di vita dei prodottibreve volgere del ciclo di vita dei prodotti

– Ricercare il posizionamento ottimale degli stock e della capacità produttiva Ricercare il posizionamento ottimale degli stock e della capacità produttiva all’interno della supply chain per fronteggiare l’incertezza sulla domandaall’interno della supply chain per fronteggiare l’incertezza sulla domanda

– Supply chain reattiva: essere rapidi e flessibili nel rispondere ai mutamenti Supply chain reattiva: essere rapidi e flessibili nel rispondere ai mutamenti della domanda del consumatore finaledella domanda del consumatore finale

Page 23: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Efficienza vs. FlessibilitàEfficienza vs. FlessibilitàSUPPLY CHAIN EFFICIENTE SUPPLY CHAIN REATTIVA

Obiettivoprimario

Soddisfare la domanda prevedibile in modoefficiente e al costo più basso possibile (JIT,continuous replenishment, condivisione info)

Reagire tempestivamente alla domanda, anche seimprevedibile, per ridurre al minimo le rotture distock, le liquidazioni e l'obsolescenza delle scorte

Obiettivo dellaproduzione

Mantenere un elevato indice medio di utilizzo degliimpianti

Predisporre capacità produttiva di riserva (siaproprietaria che non proprietaria)

Strategia digestione dellescorte

Generare alte rotazioni e ridurre al minimo lescorte, soprattutto quelle nel network a valle (piùcostose) per ridurre il capitale circolante

Predisporre opportune scorte di sicurezza, dicomponenti o di prodotti finiti in modo dafronteggiare l’incertezza ed essere reattivi

Obiettivi di leadtime

Ridurre il lead time senza aumentare i costi Investire massicciamente per ridurre il lead time

Selezione deifornitori

Selezionare i fornitori in base a costo e qualità Selezionare i fornitori in base a velocità, flessibilitàe qualità

Strategia diprogettazione

Massimizzare le performance del prodotto eminimizzare il costo

Utilizzare una progettazione modulare perposporre il più possibile la differenziazione diprodotto

Fonte: adattato da Fisher (1997).

Page 24: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Mettere a punto la Mettere a punto la strategia di filiera idealestrategia di filiera ideale

Fonte: adattato da Fisher (1997)

PRODOTTI FUNZIONALI PRODOTTI INNOVATIVI

SUPPLY CHAIN EFFICIENTE MATCH MISMATCH

SUPPLY CHAIN REATTIVA MISMATCH MATCH

Page 25: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Relazioni cliente-fornitoreRelazioni cliente-fornitore

Tran

sacti

on

Joint

vent

ure

Shor

t-ter

m co

ntra

ct

Equit

y own

ersh

ip

Long

-term

cont

ract

Acqu

isitio

n

MARKETVERTICAL

INTEGRATION

OBLIGATIONALCONTRACT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

RELATIONAL EXCHANGE

Fonte: adattato da Ellram (1991)

Page 26: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Modelli di collaborazione per il Modelli di collaborazione per il SCMSCM

P

F

C

F

C

P

F

C

F

C

P

F

C

F

C

Fonte: adattato da Ellram, Cooper e Gardner (1997)

DIADICO

SW

INTEGRATORE DI CANALE

KEIRETSU

OWN

P

F

C

F

C

OTTIMIZZAZIONE

ANALITICA

Page 27: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Forme di cooperazioneForme di cooperazione

Fonte: adattato da De Maio e Maggiore (1992).Figura 4.3 – Tipologia di rapporti cliente-fornitore.

Consegna JIT

Relazionetradizionale

Alleanzatecnologica

Partnershipalta

bassa

altabassa

Integrazioneoperativa

Integrazione tecnologica

Page 28: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Flussi informativi per il SCMFlussi informativi per il SCM

Rivenditore Distributore Magazzino Produttore

Clienti finali

Flusso dei materiali

CANALE TRADIZIONALE DELLE INFORMAZIONIOgni componente della supply chain riceve informazioni solo dallo stadio a valle

Tutti i partner della supply chain utilizzano le informazioni sullevendite ai clienti finali.

CANALE DELLE INFORMAZIONI ARRICCHITO

Flusso delle informazioni

Fonte: adattato da Mason-Jones e Towill (1998)

Page 29: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento
Page 30: Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Alcune linee guida...Alcune linee guida...

Tabella 3 – Obiettivi della gestione integrata dei flussi informativi lungo il supply network.Obiettivi Condizioni

Migliorare la produttività

Assicurare accessibilità istantanea

Consentire un ampio macontrollato accesso alle fonti diinformazioneOperare con un’estesa definizionedel cliente del flusso informativoCondivisione efficace delleinformazioniFornire alla supply chain agilità dirisposta al mercato

Il flusso delle informazioni deve essere veloce, accessibile da tutti gli utilizzatori ai livelliappropriati, attendibile e di facile utilizzo, in modo che gli interessati ne facciano un usoestensivo.Gli utilizzatori locali e remoti devono avere pari opportunità di accesso con degradodell’informazione irrilevante.Il sistema di controllo e di sicurezza deve essere in grado di garantire l’accesso solo achi è autorizzato, ma nello stesso tempo non deve essere troppo oneroso perl’utilizzatore autorizzato per non disincentivarne l’utilizzo.È opportuno includere come utilizzatori non solo i dipendenti aziendali, ma anchefornitori e clienti, diretti e non.La condivisione deve esistere sia a livello intra-organizzativo che inter-organizzativoattraverso la supply chain.I dati di vendita al consumatore finale devono essere trasmessi direttamente dal puntovendita a tutti i componenti della supply chain.