90

Supuesto inicial

EL NUEVO DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

Mariano Rodríguez lleva trabajando diez años en la empresa Pinturas Sán­chez. La dirección le considera un profesional competente. Ha sido promo­cionado varias veces desde que se incorporó como operario y actualmente es jefe de un equipo de ocho personas.

El director de producción ha abandonado voluntariamente su puesto. El di­rector general de Pinturas Sánchez, después de meditarlo, decidió queMa­riano Rodríguez es el candidato idóneo para ocupar el puesto vacante y así se lo comunicó.

Para Mariano supone un gran reto personal y profesional. Ahora deberá di­rigir a muchas personas, que hasta el momento han sido compañeros suyos. Esta situación le crea dudas sobre si sabrá ejercer su autoridad. Por ello, quiere dejar bien claro, desde el principio, quién es el jefe y qué espera de su personal. Con ese fin, convoca una reunión, antes de comenzar la jornada de trabajo, y les dice:

«Señores, como saben, he sido nombrado nuévo director de producción. El anterior director dejaba amplia libertad para que cada uno organizara su tra­bajo. Considero que esta actitud ha convertido a la empresa en un auténtico caos.

Esto se ha terminado. A partir de ahora no se hará nada sin mi consenti­miento. Todos los trab<úos serán rediseñados para que cada cual sepa qué, cómo y cuándo hay que hacer las cosas. ¿Queda suficientemente claro? Pues, ¡hala! ¡A trabajar!».

¿Qué reacciones provocará esta actitud entre los trab<úadores ?, ¿se adapta­rán al nuevo estilo?, ¿se resistirán pasivamente a las nuevas directrices?, ¿se creará un clima de tensión en la empresa?

INTRODUCCIÓN

El concepto de liderazgo ha sido, y es en la actualidad, una de las variables más estu­diadas, dada la gran influencia que ejerce sobre todos los aspectos presentes en una organización empresarial.

Los jefes eficientes son, para la empresa, el recurso más valioso y, a la vez, más es­caso. Numerosos estudios intentan obtener información sobre la eficacia del estilo y la conducta de dirección; qué personas poseen las habilidades necesarias para ser buenos jefes; o cómo se potencian y desarrollan esas habilidades a través de progra­mas de formación.

En esta unidad se analizarán los modelos y teorias del liderazgo que han tenido más relevancia, dedicándose la siguiente a describir en profundidad la aplicación práctica de una de las teorías más aceptadas en la actualidad, la teoría del liderazgo situa­cional.

.j~~-~~ ·~ i.·:/: i·.~.:~. ),~~-·;;~~~.]tHi-h: -~~·~~ ,_ -.: , __ .·:~·:_;_: -~·. ·r ;·~L ·,-\.. '. -il~Lt;j>~,~,~~ : .?}f~ti~.'~·: .. (f·:~~t·L:~·G;~~·/· :: ;:, -~· .. ::¿,_~~ ?_:.._ -~·~ ... ~:.:.~i:.· ;:::.>~;~.· ::·'--~L.--··_:,_ ·_· ·.

_ _VOCABULARIO ___ _

> de liderazgo: forma en la ·e un jefe dirige a sus subordi­dos.

1 social: condiciones que ro­an el ambiente en el que se de­•-rolla el trabajo.

de decisiones: acciones en­ninadas a solucionar un de­minado problema.

.

1 1 LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen distintos tipos de liderazgo para definir el estilo de un jefe o jefa a la hora de dirigir a sus subordinados. La clasificación de los estilos de liderazgo más extendida se realiza en función del clima social que crea el líder en la empresa y en función de la actitud del jefe en la toma de decisiones.

El siguiente cuadro muestra esta clasificación.

1 Según el clima social

1

• Implica un alto grado de dirección por parte del jefe: impone su criterio, de-termina la acción a seguir, planifica y diseña el trabajo, y decide quién debe realizarlo.

Autoritario • Se caracteriza por un comportamiento enérgico y firme, exigiendo discipli-na y obediencia a sus subordinados.

• Tiende a crear ambientes de trabajo poco gratificantes.

• Implica un elevado grado de participación grupal y un comportamiento de apoyo y ánimo por parte del líder.

Democrático • El líder plantea propuestas, entre las que el grupo puede elegir.

• Tiende a crear un clima laboral agradable y de confianza (lo que no implica necesariamente eficiencia).

«Laissez-• Implica el carácter dimisionario del líder, la ausencia de liderazgo.

faire>> • Conlleva poca dirección, permitiendo una gran libertad al individuo y al

(dejar grupo en la toma de decisiones y en el control de resultados.

• Crea un clima más bien caótico, al no existir la dirección del jefe o jefa. En hacer) muchas ocasiones se cuestiona si es realmente un estilo de liderazgo.

1 Según el proceso de toma de decisiones

1

• El jefe soluciona el problema por su cuenta, empleando la información que

Autocrático tiene o la que recaba de sus subordinados.

• En el proceso de toma de decisiones sólo participa él; no tiene en cuenta las posibles aportaciones de sus subordinados.

• El jefe compane, con sus subordinados, individualmente o en grupo, el pro-blema .

Consultivo • Obtiene de ellos ideas, sugerencias. Después toma la decisión, que puede re-

flejar o no las aponaciones de sus subordinados.

• El jefe compane el problema con el grupo. Éste produce y evalúa alterna-ti vas.

Grupal • El jefe no influye para que se acepte <<SU» solución y está dispuesto a aceptar

la que cuente con el apoyo del grupo.

La eficacia de la organización de la empresa depende de la conducta de liderazgo, pero la eficacia óptima sólo se produce en un ambiente organizativo apropiado. Así, el liderazgo eficaz implica, entre otros, los rasgos de personalidad, la conducta del lí­der, las características y la conducta de los subordinados individuales y del grupo su­bordinado, los rasgos y la conducta del superior del líder, los objetivos de la empresa y el diseño de los puestos de trabajo. Si todos estos factores son favorables al líder, la eficacia óptima de éste estará prácticamente asegurada.

Una de las cuestiones más habituales, a nivel popular y académico, frente al concep­to de liderazgo es sí el líder nace o se hace. Las respuestas han sido múltiples y desde distintos marcos teóricos. A continuación se exponen las aproximaciones más relevantes surgidas para explicar el fenómeno del liderazgo.

91

- VOCABULARIO -

profecía: conjetura o juicio sobre una cosa por señales observadas en ella.

94

.. 1 4 1 EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE HUMANISTA

Los supuestos que se establecen acerca de la naturaleza humana constituyen uno d( los factores principales que intervienen para definir el estilo de liderazgo que carac· teriza a una persona.

Douglas McGregor (1960), principal teórico del enfoque humanista del liderazgo. describió dos concepciones de la naturaleza humana que conducen a estrategias di­vergentes de dirección de personas, a prácticas y políticas de personal muy distintas. A los sistemas de creencias de McGregor se los denominó «teoría X» y «teoría Y».

La teoría X

La concepción de la naturaleza humana de la teoría X parte de estos supuestos:

" A los empleados los motiva sobre todo el incentivo económico; harán cualquier cosa que les asegu~e una mayor ganancia económica .

./Ya que los incentivos económicos están bajo el control de la empresa, el empleado es un agente pasivo al que hay que controlar estrechamente.

i La gente es por naturaleza perezosa y hay que m~tivarla con incentivos externos.

! Las empresas deben diseñarse de tal manera que los sentimientos de la gente se puedan neutralizar y controlar, pues los empleados son incapaces de tener autodis­ciplina y autocontrol, ya que se mueven más por sentimientos que por razones.

¡ Lo anterior se puede aplicar a la inmensa mayoría de las personas, aunque un pe­queño grupo de individuos sí puede ejercer autocontrol y no se deja dominar por sus sentimientos. Este grupo es el que debe asumir la responsabilidad de la gestión y dirección de las demás personas.

> Así, la empresa compra los servicios y la obediencia del empleado por medio de es-tímulos económicos. Asume la obligación de protegerse y proteger al empleado de la parte irracional de su naturaleza mediante un sistema de autoridad y control, deposi­tados íntegramente en el jefe o jefa. Se espera que el empleado obedezca las órdenes independientemente de sus características personales.

La responsabilidad de los jefes consiste en planificar, organizar, motivar y controlar de principio a fin las actividades laborales. El empleado desempeña una actividad muy concreta, fraccionada y previamente planificada.

Las empresas que se caracterizan por mantener un sistema de creencias de este tipo, ante una baja productividad, centrarán sus políticas en tres aspectos básicos:

• La organización. ¿Están bien diseñados los puestos de trabajo? ¿Quién depende de quién?

• Las retribuciones. Si la productividad baja, la empresa puede desarrollar un nue­vo plan de incentivos, a través del cual premiar el trabajo realizado.

• EI control. ¿Ejercen los jefes presión suficiente sobre los subordinados? ¿En qué medida se sanciona a los empleados que no trabajan suficientemente?

La consecuencia de estas creencias suele ser el de la «profecía que se autocumple». Si un jefe cree que sus subordinados son holgazanes e irresponsables y que sólo los mueve el dinero, les ordenará qué, cómo y cuándo hacer las cosas y les supervisará constantemente. Los trabajadores, ante esta conducta, pensarán que carecen de res­ponsabilidades, y sólo trabajarán cuando sean vigilados de cerca. Es una predicción que ha empezado a cumplirse y que se asentará sólidamente con el paso del tiempo.

McGregor mantiene que la teoría X no describe la situa, 14>11 del ser humano frente al trabajo, sino el estado en ·que se encuentra el trabajo a causa de la concepción sobre las personas que domina en las empresas.

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

eoría X Teoría Y

ncreto. • Autónomo.

tccionado. • Responsable.

nificado. • Intrínseca-ntrolado. mente intere­

sante.

OCABULARIO - ·

: que se extiende sin inte-5n.

•amente diferente: dije­. en las característicos 'res de cada teoría.

La teoría Y

La teoría Y se basa en las siguientes concepciones de la naturaleza humana:

/Las personas tratan de madurar en el trabajo y de tener cierta autonomía e inde­pendencia, de desanollar capacidades y habilidades que les permitan adaptarse a diversas circunstancias.

/ La gente, por lo general, es capaz de autocontrolarse y motivarse a sí misma; los controles externos pueden llegar a percibirse como una amenaza.

/ No existe una contraposición entre el autodesanollo personal y la efectiva actua­ción dentro de la empresa. Si al empleado se le da la oportunidad, puede integrar sus objetivos con los de la organización.

La teoría Y permite un mayor crecimiento y desanollo individual, creando una situa­ción más desafiante y exigente para todos en la organización. Una empresa con un sistema de creencias de este tipo tenderá a plantear que el trabajo sea intrínsecamen­te más interesante y más significativo («enriquecimiento del trabajo», de acuerdo con los factores motivadores de Herzberg).

McGregor considera ambas teOrías no como extremos de un continuo, sino como cualitativamente diferentes. Él cree que sólo cuando la empresa adopte los supuestos de la teoría Y se podrán diseñar organizaciones que esperen del empleado conductas adultas y responsables.

La concepción que tenga la persona que ejerce el mando sobre la condición de la na­turaleza humana, tendrá una influencia decisiva en el estilo de liderazgo que desano­lle con el personal a su cargo.

5 1 EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL

El enfoque situacional propone que no existen, de fomn generaL ni características ni estilos de dirección mejores o peores. La eficiencia de un estilo dependerá del con­texto en el que se desarrolle, de forma que un comportamiento directivo puede ser muy eficaz en una situación y totalmente ineficiente en otra distinta.

Según esta teoría no tiene demasiado sentido preguntarse cómo es un líder, si no se tiene en cuenta de quién es líder, qué actividad lidera y dónde es líder. Es decir, lo fundamental es localizar la.s variables que determinan la eficacia del líder en función de la situación.

Las teorías más representativas de este enfoque son las propuestas por Fiedler. V room y Yetton. y Hersey y Blanchard, que se exponen a continuación.

6/ CONSONANCIA ENTRE LA SITUACIÓN Y EL ESTILO DE LIDERAZGO

Para Fiedler ( 1965 ), autor de esta teoría de la contingencia, no se puede calificar un estilo de dirección concreto como el «mejor», ni pretender que ·sea una garantía de éxito en cualquier situación.

Son las condiciones propias de una situación concreta las que determinan el estilo de dirección más adecuado. Por ello, ha de establecerse una conespondencia y sintonía entre la situación y el estilo de liderazgo que debe aplicarse.

Fiedler considera que la efectividad del líder está determinada por el propio estilo de dirección que tenga el jefe y por las características específicas de la situación laboral.

95

NIVELES DE MADUREZ PROFESIONAL

Nivel de Competencia madurez Motivación

MI No sabe No quiere

M2 No sabe Sí quiere

M3 Sí sabe No quiere

M4 Sí sabe Sí quiere

VOCABULARIO

estimular: incitar a la ejecución de una actividad o fimción.

106

3 j EL CONCEPTO DE MADUREZ PROFESIONAL

El liderazgo situacional define la madurez profesional como la disposición y capaci­dad de una persona para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comporta­miento laboral.

La madurez debe considerarse únicamente en relación con la tarea concreta que ha de realizarse; es decir, ningún individuo o grupo es maduro o inmaduro en un senti­do absoluto. Las personas poseen distintos grados de madurez según las tareas, fun­ciones u objetivos concretos que deban desarrollar.

Por ejemplo, un vendedor puede mostrar un nivel de madurez muy elevado en la ta­rea de mantener contactos productivos y satisfactorios con sus clientes, y, al mismo tiempo, una madurez muy baja en la tarea de redactar las ofertas y contratos que se derivan de las visitas comerciales realizadas.

La madurez profesional puede ser entendida desde una doble dimensión:

• Como disposición o motivación, «el querer hacer>}: las personas que muestran una elevada madurez psicológica hacia una determina.da actividad piensan que esa ta­rea es importante, tienen confianza en sí mismas para desarrollarla y se sienten bien realizándola. Normalmente no necesitan muchas recompensas externas que las estimulen para hacer su trabajo, ya que están automotivadas.

• Como capacidad o competencia para hacer una determinada tarea, «el saber ha­cer»: las personas que muestran una elevada madurez en el puesto de trabajo tie­nen la formación y experiencia suficientes para realizar determinadas funciones de forma autónoma, sin necesidad de que otros les enseñen cómo hacer las cosas.

De esta forma, una persona puede estar muy motivada para realizar una tarea pero al no saber hacerla o no tener una experiencia que le dé seguridad en su ejecución mos­trará un nivel de madurez muy bajo.

4 1 LOS NIVELES DE LA MADUREZ PROFESIONAL

Si las personas se dividen según los niveles alto/bajo que tengan en cada dimensión (competencia y motivación), para cada una de las tareas del puesto de trabajo, ten­dremos las combinaciones del cuadro que aparece en el margen.

Nivel Competencia (conocimientos y experiencia)

de madurez Motivación

Personas que ni están dispuestas ni son capaces NO SABEN MI de adoptar responsabilidades. De escasa madurez y

psicológica y escasos conocimientos y experien- NO QUIEREN cía en la ejecución de una tarea concreta.

Personas que están dispuestas pero no son capa-QUIEREN

M2 ces de tomar responsabilidades. De elevada ma-PERO

durez psicológica. pero escasos conocimientos o NO SABEN experiencia en la ejecución de la tarea.

Personas que son capaces pero no están dispues- SABEN M3 tas a tomar responsabilidades. De escasa madurez PERO

psicológica pero con elevada habilidad. NO QUIEREN

Personas que están dispuestas y son capaces de SABEN

M4 tomar responsabilidades. De elevada madurez y psicológica y en la ejecución del puesto de tra-

QUIEREN bajo.

Los procesos de negociación

En Los últimos años se ha producido un creciente inte­rés por La negociación debido, entre otras razones, a que se ha puesto de manifiesto que quien mejor nego­cia suele obtener más fácilmente sus objetivos o, al menos, obtiene mejores resultados.

Definición -~-·----·---·--··--------~~-·--··

El Dicdonario de la Lengua Española define negodación como «acción y efecto de negociar». Así mismo, defi­ne negociar como «tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro». De estas definiciones se deriva que en todo proceso negociador se cumple:

• Intervención de dos o más sujetos.

• Conexión de los sujetos por un tema que les une.

• Posiciones encontradas o controvertidas respecto al asunto en cuestión.

• Deseo de cada parte de poner fin al proceso de la manera más satisfactoria para sus intereses.

• Intención de solucionar el problema de forma pací­fica.

Además, se pueden identificar dos aspectos como fun­damentales en todo proceso negociador:

• los procesos negociadores buscan la solución de los problemas o la toma de decisiones de forma pacifica. No podemos obviar el hecho de que en nuestra sociedad muchas cuestiones se resuelven de manera violenta; basta con ojear la prensa diaria

para darnos cuenta de que la violencia con frecuen­cia paraliza Los procesos de negociación, a la vez que agrava o empeora la situación entre las partes y, por consiguiente, se alejan las posibilidades de una so­lución. Las posiciones intransigentes pueden llevar a que una parte imponga su solución pero, desde lue­go, no favorecerá las relaciones entre las partes.

• El no uso de la violencia presupone que en el inter­cambio de ideas, expectativas, opiniones o necesi­dades se usará el diálogo como instrumento esencial. Es decir, Las partes de forma alternativa pondrán de manifiesto sus posturas escuchando ac­tivamente a la parte contraria. El diálogo pacífico debe ayudar a intercambiar ofertas, acercar posturas y lograr un acuerdo que favorezca lo más posible a todas las partes.

La negociación es un proceso complejo en el que in­tervienen un innumerable conjunto de factores que hacen que cada una sea distinta. A pesar de las lógicas diferencias existentes, podemos agrupar las negocia­ciones según las siguientes clasificaciones:

• Según el número de partes que interviene en el pro­ceso:

Bilateral, si sólo intervienen dos partes.

Multilateral, si intervienen más de dos partes. Cuanto mayor sea el número de negociadores, más complejo será el proceso.

e~re 1 t que tienen 1 1 --------1

1 Dos o más sujetos J ·.;. l Diferente opinión respecto a un tema

, buscan

1 Solución j

• De forma pacífica

• Usando el diálogo

Figura 6.1.

6. Fundamento y contenido de la negociación 6.1 Los procesos de negociación

• Según la estrategia que se utiliza:

- De competición o distributiva, cuando la ne­gociación se desilrrolla como una confrontación de poder.

- De cooperación o integradora, si se afronta como un proceso en el que ambas partes tienen que conseguir beneficios ..

- Mixta, si se combinan los dos tipos anteriores.

Partes que intervienen

• Bilateral 1---

• Multilateral

• Competitiva

Estrategia f--- • Comprensiva

• Mixta

< .~~-.",--:":.':;~~~. :-'~~~.::::-::~~'7•-.:·;:;;~li

' ·.TIPOS DE :¡ ! NEGOCIACIÓN ij \~:!:;~~~~i~·;··;:~~-~:~:;:'-~*-~~~;~J

• Directa

• Delegación Sujetos t----

negociadores

Política

Comercial

Laboral

gura 6.2.

• Según quién se sienta en la mesa de negociación:

- La negociación que realizan las personas di­rectamente implicadas en el asunto.

La negociación que se realiza por delegación o representación.

Las negociaciones ~n las pequeñas empresas suelen ser realizadas por el propio empresario que, aunque puede no ser quien negocie directamente, suele es­tar siempre presente en el proceso.

En las grandes empresas esto es casi impensable. Los negociadores son expertos que no suelen ser los propietarios de las empresas.

Junto a la negociación propiamente empresarial, se puede distinguir entre:

• Negociación politica o internacional. Suele ser llevada a cabo por expertos en política o relaciones internacionales.

• Negociación comercial. Es la más frecuente ya que intervenimos en ella constantemente.

• Negociación laboral. Es la negociación que se rea­liza en las empresas entre los trabajadores y los em­presarios. Este tipo de negociación permite estable­cer las condiciones de trabajo que van a tener los trabajadores en las empresas. Uno de los instrumen­tos que derivan de este tipo de negociación son los convenios colectivos; a esta negociación se la de­nomina negodadón colectiva.

Señala qué tipo de negociación se está produciendo en los si­guientes casos:

a) La Unión Europea ha firmado un acuerdo con Canadá para que investigadores españoles puedan ir allí a estudiar y viceversa.

e) Pauta Jiménez tuvo un bebé hace cuatro meses y ahora tiene que incorporarse a su trabajo de nuevo. Para poder cuidar mejor del pequeño desea trabajar con una reduc­ción de jornada. Esta tarde tiene una reunión con su jefe para negociar las condiciones.

b) Luis Gómez quiere comprarse un coche. Ha encontrado por Solución j

Internet el modelo que le gusta a un buen precio. Ha ido a) Negociación bilateral internacional. j a un concesionario y se lo venden 2 000 € más caro que 1 en Internet. Está negociando para mantener el precio b) Negociación bilateral comercial. j

\, que había visto. e) Negociación bilateral laboral. ' -,~.:i:"(>~~~~~u;::: .... ,.,.....,._=""'·"m-rm~m....,_.-iEill:........,.., ... ~=· =.fl?·"'=-=-===..,...~="""""""""'"""""""~~......,""""=~~""'""=""""=~""""""""'~~

Conseguid La prensa diaria y Localizad artículos en Los que se estén solucionando problemas por me­dio de La negociación, y otros en Los que se utili­cen medios violentos para solucionar problemas. Una vez seleccionados, cada alumno describirá Las consecuencias que en la situación concreta tiene el uso de La negociación o de La violencia.

Señala qué tipo de negociación se desarrolla en:

Los señores López desean vender su casa por una canti­dad de dinero que consideran adecuada. En el momento actual están pasando por una situación crítica, puesto

que el señor López está enfermo y necesita un enferme­ro que le cuide durante todo el día. Han pensado com­prar una casa más pequeña y con el dinero restante poder afrontar los gastos de su enfermedad.

Una de las personas que está interesada en comprar su casa conoce la situación por la que atraviesa el matri­monio. Se ha puesto en contacto con ellos porque ne­cesita una casa más grande y desea quedarse en el mis­mo barrio.

El día que se sentaron a negociar, ambas partes consi­deraron que podían llegar a un acuerdo satisfactorio puesto que las dos estaban interesadas en conseguir un beneficio del acuerdo.

6&2 Componentes de los procesos negociadores

Podemos referirnos a la negociación como un proceso en el que intervienen dos o más sujetos, relacionados por un tema, sobre el que tienen posiciones encontra­das. A pesar del enfrentamiento. en las posiciones, las partes pretenden solucionar el problema de forma pa­cífica. De esta definición se pueden extraer los compo­nentes que intervienen en los procesos de negocia­ción.

Sujeto de la negociación

Se denomina sujeto de La negociación a cada una de las personas que debaten sobre un asunto. Los sujetos que intervienen en estos procesos pueden defender in­tereses propios o de otras personas a quienes repre­sentan.

Las personas que intervienen en las negociaciones son la pieza esencial de su éxito, ya que, en parte, el resul­tado depende de su capacidad para intervenir en ellas.

Es muy frecuente en la negociación el llamado fenóme­no de la delegación. Delegar supone que una persona física o jurídica confía a otra la gestión de un asun­to. La delegación presupone la confianza de quien de­lega la gestión de un asunto en la persona en quien se delega.

~ discuten sobre

Asunto o tema

• implica

Controversia J

Intentan llegar a un acuerdo

Objeto de negociación

Figura 6.3. Componentes de los procesos de negociación.

1

¡1¡ ' !

1

6. fundamento y contenido de la negociación 6.2 Componentes de los procesos negociadores

Es habitl!al, en una empresa de grandes dimensiones en la que existe un conflicto laboral, que no sea el propietario de la empresa quien negocie con cada uno de los trabajadores de la misma, sino que delegue sus funciones en el equipo de recursos humanos o en su gabinete juñdico. Del mismo modo, los trabajadores delegarán su capacidad negociadora en sus represen­tantes.

La delegación tiene una doble finalidad:

• Hacer más fluida la dinámica de estos procesos, que suelen ser largos. Por ejemplo, no es lo mismo una negociación entre dos o tres personas que entre cien.

• Dejar opción a que intervengan personas con expe­riencia en este campo, con lo que las posibilidades de éxito son mayores.

8 Asunto o tema

De la definición de negociación propuesta se extrae el segundo de los componentes de la negociación que es el asunto o tema que relaciona a las partes. Los ex­pertos en materia de negociación suelen denominar a este componente objeto de la negociación. El objeto de la negociación es la cuestión sobre la que las partes pretenden obtener una posición común.

8 Controversia

El tercer elemento que forma parte de los procesos ne­gociadores es la controversia entre posiciones. En los procesos negociadores es normal que las partes tengan posiciones encontradas respecto al objeto de la nego­ciación.

Una empresa está negociando la posibilidad de una subida salarial. ¿Cuáles son los componentes de esta negociación?

Solución

Las partes en la negociación son, por un lado, el empresario y, por otro, los trabajadores.

El asunto a tratar es la subida de salarios.

Las posiciones encontradas se centrarán, por parte de los trabajado­res, en lograr la máxima subida salarial posible y, por parte del em­presario, en subir lo mínimo posible.

8 Acuerdo

La negociación puede concluir de dos maneras diferen­tes: con un acuerdo o bien sin él. Las negociaciones terminan con acuerdo cuando las partes logran encon­trar una- posición en la que ambas se sientan benefi­ciadas. Normalmente, se terminará sin acuerdo cuando ninguna de las partes ceda en su postura, o cuando al­guna de ellas sienta que no va a lograr los objetivos mínimos que se hayan planteado.

Los acuerdos pueden documentarse por escrito. Esto ocurre de manera habitual con los obtenidos en nego­ciaciones importañtes, tales como compraventas, tra­tados internacionales, etc. Con esta acción siempre queda constancia de las decisiones tomadas entre los sujetos negociadores, de la forma y las fechas en que se cumplirá lo acordado y de las posibles consecuen­cias que las partes sufrirán de no cumplirlos.

Elementos que conviene hacer constar en los acuerdos

• Nombre de las personas que firman el acuerdo. • Cargo que ocupan en la organización. • Acuerdos tomados (conviene dejar constancia de todos~ • Condiciones u obligaciones que asumirá cada parte.

• Acuerdos complementarios. • Garantías que se establecen para asegurar su cumpli­

miento. • Penalización que va a tener el incumplimiento de lo

acordado. • Vigenm o duración del acuerdo. • Fecha y firma de la aceptación de los acuerdos.

Tabla 6.1.

La documentación del acuerdo puede adoptar, entre otras, la forma de:

• Contrato escrito o convenio: mediante el convenio las partes documentan en papel las obligaciones asumidas.

• Tratado: documento en el que se hacen constar los acuerdos tomados. Se suele denominar de este modo a los documentos que recogen acuerdos polí­ticos, especialmente los de carácter internacional.

En la figura 6.4 puedes ver el formato que suelen te­ner los documentos que recogen los acuerdos que se adoptan en las negociaciones.

1 ¡

6. Fundamento y é:ofltenido deJ~,negociaclón ·.· . . . . . . . . ..

6.3 Prindpalesfactoresc¡Üéif\flúyen E;rilan~góciaciÓn····

A(tividádes propuestas

3 Pensad una situación en la que hayáis tenido que negociar sobre algún asunto (compra de algún ob­jeto de segunda mano, como una cadena de músi­ca, una moto, un ordenador, etc., o bien una subi­da de nota en algún examen). Una vez señalada la situación, cada alumno identificará los elementos que intervinieron en su proceso negociador con­creto.

4 En parejas, imaginad que uno de vosotros desea vender una moto o un coche de segunda mano para comprar otro. Uno de vosotros será el vende­dor, que fijará las condiciones de la operación, y el otro el comprador, que tendrá que pensar qué es lo que desea, qué precio puede pagar, etc. Anotadlo por escrito.

Una vez que el vendedor tiene claras las condiciones dE venta y el comprador su objetivo, intentad negocia entre ambos hasta llegar a un acuerdo.

Una vez que consigáis llegar a un acuerdo ponedlo po escrito.

Por último, comparad las diferencias entre el plantea miento inicial y el resultado al que habéis llegado ~

responded a las siguientes preguntas:

a) ¿Quién ha cedido más en la negociación?

b) ¿Con las condiciones que habéis pactado quedaríar ambas partes satisfechas?

e) ¿Qué es lo que te ha parecido más difícil en la ne gociación?

d) ¿En algún momento has pensado que se rompería l¡ negociación?

Principales factores que influyer en la negociaciór

Existen dos grupos de factores que pueden influir en los procesos de negociación: los factores personales de los sujetos negociadores y los factores externos a éstos.

Factores personales

Entre los factores personales que más claramente pueden decidir una negociación en favor de un sujeto podemos citar: formación, capacidad de diálogo e in­tuición.

• Formación. Las empresas requieren trabajadores que además de ser excelentes profesionales en su campo, posean ciertas habilidades sociales útiles para la empresa en la que trabaja. Entre las capaci­dades que se están exigiendo en la actualidad se encuentra la de negociación, pues las relaciones co­merciales en las empresas son cada día mayores y se precisa gente preparada en este campo.

/ ( i

Figura 6.5. Un sujeto será buen negociador si además d tar bien formado en su materia posee aptitudes negociadc

6. Fundamento y contenido de la negociación 63 Principales factores que influyen en la negociación

Factores internos de Los negodadores

; (

: ' • Formación y conocí mientas de los sujetos l j 1 [ • Capacidad de diálogo ; i l 1

• Intuición ! i : 1 . f·. . .. "'" ......... ·······--~····

i i • Información que se posea ¡!

Factores extemos a los negodadores

• Grado de dominio o poder sobre la otra parte

• Necesidad de conseguir el objetivo (dependencia o independencia respecto al objeto)

• Entorno que rodea la negociación

• Tiempo que se dispone para negociar

Tabla 6.2.

• Capacidad de diálogo. Dialogar supone conversar de manera empática, es decir, un buen negociador tendrá que exponer de la forma más convincente posible su postura (los negociadores suelen ser há­biles con el manejo de la palabra hablada), pero a la vez deberá ser capaz de entender Las posiciones de la parte contraria. La empatía o capacidad para en­tender las realidades ajenas de forma cercana es una cualidad que facilita el trato con los demás, a la vez que se crea un clima positivo y de confianza entre las partes.

• Intuición. Es la capacidad que tiene un sujeto de anticipar ideas, sentimientos o acontecimientos que pueden ocurrir. Un negociador que se precie deberá poseer cierta dosis de intuición que le permitirá an­ticipar situaciones que pueden ocurrir en el proce­so. Las intuiciones percibidas podrán hacer variar la estrategia o las tácticas a utilizar para-lograr los ob­jetivos marcados.

Factores externos

Entre los factores externos a los sujetos negociadores encontramos:

• La información que haya sido capaz de conseguir cada parte será decisiva en el proceso. Nos interesa conocer:

A la parte contraria; su postura ante el asunto y las capacidades personales del negociador con quien vamos a tratar.

La materia en cuestión, para trabajar con segu­ridad.

• El grado de dominio que pueda imponer una parte sobre la otra u otras. Puede suceder que una de las partes tenga cierta ventaja al controlar informacio­nes claves sobre la negociación. Este hecho puede provocar que la parte con más poder intente impo­ner sus ideas o las soluciones que tenía previstas.

Entorno

de dependencia respecto

del resultado

Figura 6.6. Factores externos que influyen en las negocia­ciones.

! :

6. Fundamento y contenido de la negodadón 6.3 Principales factores que influyen en la negociación

A', ~l

• EL grado de dependencia o independencia respec­to al objeto sobre el que se negocia. Cuando una de las partes negocia con La necesidad de lograr de for­ma imperiosa un objetivo buscará una solución lo más rápida posible. En este caso, el negociador pue­de sentirse con un alto nivel de presión que le hará estar más tenso y, a veces, llegará a soluciones no óptimas. Podemos pensar, por ejemplo, en el caso de una persona que necesita dinero para pagar una deuda en el plazo de un mes para evitar un embar­go: no consigue un crédito bancario y decide vender su casa. Si realmente tiene una necesidad imperiosa de vender su vivienda deberá no dar muestras de ello, para que la parte contraria no le presione y di­cha situación no le perjudique.

• El entorno en el que se realiza la negociación pue­de influir decisivamente en la misma.

- El entorno, en sentido amplio, incluye las condi­ciones sociales, políticas, económicas o legisla­tivas que pueden influir en muchos procesos. Pensemos, por ejemplo, cómo una situación de

crisis económica puede provocar una etapa de moderación o congelación salarial. lógicamen­te, este hecho afectará al proceso de negocia­ción del régimen salarial de un convenio colec­tivo.

El entorno, en sentido estricto, hará referencia al lugar concreto en el que se desarrolle la ne­gociación. las negociaciones pueden desarro­llarse «en casa propia» o «en casa ajena», aun­que las partes intentarán lograr un territorio neutral en el que ambas cuenten con las mismas condiciones.

• Los expertos en negociación suelen referirse al tiempo de que se dispone para lograr un acuerdo como un elemento fundamental. Disponer de mucho tiempo puede alargar la negociación de manera in­definida hasta cansar a las partes; por otro lado, disponer de poco tiempo puede dar como resultado acuerdos no satisfactorios. Por ello, habrá que in­tentar negociar con tranquilidad, si es posible, pero sin prolongar innecesariamente el proceso.

Identifica qué elementos han influido en el resultado del si­guiente proceso negociador:

Laura salió un día de su casa deseando comprar una mesa para su cocina, puesto que La suya se había roto.

po para mirar más. Por ello, decidió comprarla por el precio que le habían dicho aun sabiendo que podía haberla conse­guido en otro sitio más barata.

Visitó varias casas de muebles de cocina y al final de ta tarde llegó a una tienda que tenía una mesa que le gustaba mucho y que era de las dimensiones que necesitaba. Al preguntar a la vendedora, ésta le dijo que sólo tenía dos mesas de ese modelo, y que una de ellas la tenía guardada para regalársela a su hija.

A Laura le había gustado la mesa y cuando preguntó el precio intentó regatear, entonces la vendedora contestó que no po­día rebajar el precio porque no tenía prisa en venderla y sabía que era un modelo que se vendía muy bien y que si la ponía en el escaparate, al día siguiente por la mañana la vendía con seguridad.

Laura no quería volver a salir de compras, le había gustado tanto la mesa que no quería perderla y además no tenía tiem-

Solución

En la compraventa ha influido de forma importante la infor­mación que la vendedora le comunicó a Laura: -

a) Sólo había dos mesas en la tienda, una era para su hija y la otra la vendía al día siguiente por la mañana si la ponía en el escaparate.

b) Laura tenía prisa por comprar y no tenía más tiempo para mirar en otros sitios.

e) Laura había generado dependencia por ese objeto pues­to que le encajaba bien de aspecto y medidas en su cocina.

Por eLlo no pudo negociar una bajada de precio al estar en una posición de inferioridad respecto a la vendedora.

Hemos visto que la capacidad de diálogo es una de las principales cualidades de una persona que ne­gocia. Lee este documento y contesta las pregun­tas que se plantean al final:

«¿Sabemos escuchar activamente ?1

Definíamos la escucha activa como el esfuerzo ñsico y mental de querer escuchar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el signi­ficado correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicándole mediante la retroalimentación lo que creemos que he­mos entendido. Si nos fijamos en la frase, nos daremos cuenta de que para que se produzca una escucha eficaz, deberemos seguir este proceso:

1. Ser consciente del otro: concentrarse en el mensa­je y los gestos de la otra parte.

2. Observar el significado de las palabras: interro­garse constantemente sobre el significado de los términos que utiliza el emisor.

3. Retroalimentar resumiendo: parafrasear de vez en cuando precisando al-emisor una parte del mensaje

4. Reflexionar en las palabras clave: son las ideas clave las que dan el contenido exacto de la misiva.»

a) ¿Crees que cuando hablas con otra persona escu­chas activamente?

b) ¿Pones interés en lo que te dice o estás pensado en otras cosas?

e) ¿Te sueles acordar del contenido de la conversación que has tenido?

d) ¿Sueles centrarte en las ideas más importantes de la conversación?

"/ Señala qué elemento influye de forma importante en la siguiente negociación:

Marcos es el jefe de personal de una peluquería de su ciudad. la dirección de la empresa le encargó contratar a una trabajadora a tiempo parcial. Cuando tuvo selec­cionada a la candidata para cubrir el puesto se reunió con ella para negociar las condiciones de trabajo.

Tanto la empresa como la nueva empleada estaban de acuerdo en trabajar de martes a sábado pero no llega­ban a un acuerdo respecto al horario, que sería conti­nuado. la trabajadora deseaba trabajar de 9 a 15 horas, pero la empresa quería que trabajase de 11 a 17 horas.

Como no se ponían de acuerdo, Marcos le dijo que si no aceptaba dicho horario no la contrataba. La trabajado­ra aceptó.

Aspectos que se deben tener en cuenta en el inicio de una negociación

:n este apartado te presentamos algunos conceptos rue no podemos olvidar como negociadores.

La forma

n cuanto a la forma, siempre debemos recordar que:

Conviene negociar con quienes tengan capacidad de decisión sobre el objeto en cuestión. La negocia-

ción con intermediarios que no tienen capacidad su­ficiente puede ocasionarnos una pérdida de tiempo, que descubran nuestra estrategia y que hagamos concesiones sobre aspectos importantes. Cuando po­damos sentarnos a negociar con quien realmente tie­ne capacidad, estaremos en desventaja y, probable­mente, ya conocerá nuestra estrategia.

• Debemos tomarnos nuestro tiempo, tanto para pre­parar el proceso como para posponer decisiones im­portantes hasta el próximo día. No podemos esperar

'uente: Habilidades para emprendedores. Colección emprendedores de economía y empresa, Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing. Madrid, 1999.

6. Fundamento y contenido de la negociación 6.4 Aspectos que se deben tener en cuenta ...

toda la vida a tomar decisiones, ya que podemos bloquear los procesos y provocar cansancio en la contraparte. Tampoco podemos afrontar un proceso negociador sin prepararlo con la anticipación sufi­ciente. Cada situación exigirá una estrategia respec­to al tiempo, que tendremos que calibrar en función de la importancia de las decisiones. No debemos consentir que nos avasallen con la inmediatez de las decisiones. Conseguir el equilibrio es difícil, pero no imposible.

• Tenemos que crear un clima de confianza, que lograremos si, por ejemplo, conocemos los nom­bres de nuestros interlocutores. Si dejamos que el resto de los participantes acudan a La reunión con quienes quieran y nos mantenemos corteses con to­dos, también potenciaremos ese clima.

El fondo

En cuanto al fondo, conviene no olvidar las siguientes observaciones:

• Hay que conocer el objetivo concreto y esencial de La negociación. La persona que negocia tiene que saber con claridad cuál es el problema para evitar perder el tiempo. Si no hay claridad en el objetivo, es posible que recibamos la impresión de haber aprobado unas condiciones inaceptables.

• Debemos tener clara nuestra postura y distinguir qué es lo irrenunciable y a qué se puede renunciar,

sin que el objetivo se vea dañado, y en qué se pue­de fallar en el proceso.

• Tenemos que hacer alguna concesión al principio, aunque sea pequeña, ya que resulta útil crear un clima amistoso desde el inicio.

• Conviene ser flexibles en ocasiones y tener sufi­ciente capacidad para saber reconocer qué intereses tiene l_a otra parte sin ceder en lo esencial y buscar acuerdos que beneficien a ambas partes.

• Es necesario recopilar datos sobre los interlocuto­res para poder anticipar sus posturas: necesidades, puntos débiles, datos que puede manejar y en qué estaña dispuesto a ceder.

• No olvidemos ql!e lo importante son los acuerdos que se puedan obtener y, por tanto, el objeto no es buscar el enfrentamiento personal con nadie.

Al inic:io de una negociación ...

Forma

• Negociar con quien tiene capacidad de decisión.

• Tomarse tiempo para pre­parar la negociación.

• No alargar ni precipitarse en la decisión.

• Establecer un clima de confianza.

Tabla 6.3.

Fondo

• Fijar unos objetivos mí­nimos irrenunciables.

• Conocer a la parte con­traria y sus objetivos.

' • Hacer alguna concesión al principio y ser flexi­bles durante la nego­ciación.

r:b Lee el texto adjunto y contesta las preguntas:

Juan Núñez, dueño de una empresa de diseño de trajes, inició negociaciones para comprar otra empresa de pa­tronaje industrial que estaba pasando por un mal mo­mento económico. Él y su equipo se reunieron durante algunos días con gente de la otra empresa y en dichas reuniones se negociaron las condiciones de compra­venta.

no tenía poder para firmar el contrato y que la persona que podía hacerlo estaba de viaje fuera de España y que llegaña dentro de veinte días. Juan, que no había sido informado de dicho extremo, se enfadó por consi­derar que se le había ocultado que quien estaba nego­ciando no tenía capacidad para tomar la decisión final y decidió no comprar la empresa.

a) ¿Qué ha fallado en esta negociación? ¡

Cuando llegó el momento de firmar el contrato el repre- b) ¿Qué podría pasar cuando quien tiene capacidad 1 sentante de la otra empresa dijo en la reunión que él para vender la empresa viera el acuerdo? ·

:-~""l-Y.~~y.~·"'-<'1'R-c=r~:~"'-<;'l:'\..,~~="!'-=="""=~-===::..-=·==~.,=-.:::-,~~- . ;¿¡:¡¡==.-m_~:=~~=~-~~~~~~~=~~=~ j ··- ~

6.5 Etapas del proceso de negociación

Los procesos negociadores requieren la realización de una serie de pasos ordenados cronológicamente.

Cada proceso de negociación es distinto, pues Las per­sonas que forman parte de dicho proceso suelen ser diferentes, las circunstancias pueden haber variado y los elementos que influyen en él, también.

A continuación vamos a analizar una propuesta de fa­ses de una negociación que puede utilizarse como guía.

Ahora bien, hay que tener en cuenta que son los suje­tos que participan quienes irán deteniéndose en las diferentes etapas según su experiencia y sus propias necesidades.

• Fijar objetivos

f Fase de preparación 1 • Recopilación .de información 1 • Análisis de medios disponibles

• Fijar lugar de encuentro, calendario de reuniones y estrategia

l

f Fase de discusión 1 • Conocimiento de las partes

~ • Discusión

1 Fase de acercamiento 1

f 1 Fase de cierre l

Figura 6.7.

Fase de preparación de la plataforma

En esta fase analizamos lo que queremos conseguir y los medios de los que disponemos. El estudio requiere centrarse en:

• El objetivo que queremos conseguir, su viabilidad y su dificultad. No deben imponerse metas imposi­bles, puesto que ello entorpecerá notablemente el proceso a la vez que creará sensación de frustración en los negociadores al ver que no han conseguido lo que esperaban. Hay que tener en cuenta que los ob­jetivos:

- Deben ser claros, sin posibilidad de dobles inter­pretaciones.

Deben diferenciarse los objetivos «utópicos», es decir, aquéllos que romperían La negociación, de

• Con acuerdo

• Sin acuerdo

Los objetivos «irrenunciables», que son aquéllos sobre los que no es posible ceder.

Conviene jerarquizar los objetivos de manera que cada negociador sepa con precisión cuáles son más importantes.

• La recopilación de información sobre la parte con­traria es un trabajo que deberá desarrollarse en esta etapa del proceso. Hay que pensar qué objetivos se plantea lograr la parte contraria y La estrategia que puede utilizar. ·

• Los medios con los que cuentan para desarrollar el proceso con éxito.

• La estrategia que se va a utilizar y Las tácticas de cada negociador.

• El calendario de reuniones y el sitio fisico en el que se desarrollará La negociación (ambas partes deben ponerse de acuerdo).

6e6 Actitudes y psicología de un buen negociador

Negociar es, por encima de todo, un proceso delicado. Hay personas que nacen con unas indudables dotes ne­gociadoras, pero estas cualidades se pueden desarrollar.

Algunos consejos que dan los expertos en negociación sobre las actitudes que hay que tener en una negocia­ción son los siguientes:

• Respecto al tiempo:

- Ser puntual. Hacer esperar a la contraparte pue­de ponerla nerviosa y enfadarla por lo que el cli­ma de la negociación no será positivo.

- Aprovechar al máximo el tiempo de las reunio­nes de negociación no discutiendo por cosas que no son esenciales.

• Ser flexibles para poder llegar a un acuerdo.

• No transmitir nerviosismo y ser pacientes.

• Escuchar las opiniones de las personas con las que negociemos.

• Respecto al lenguaje:

- Hablar con corrección y propiedad tratando res­petuosamente a nuestros interlocutores aunque en principio nuestra posición sea de mayor poder.

Si una de las partes no habla nuestra lengua, utilizar un traductor o tratar de poner el máximo empeño en entenderle.

a 6.8. Hacer esperar a la contraparte puede ponerla sa.

- Cuidar el lenguaje no verbal, pues los gestos son tan importantes como las palabras para hacer que la gente se sienta a gusto.

Exponer claramente nuestras posiciones para que no quede duda de nuestra postura.

Muchos negociadores tienden, en las primeras etapas de la negociación, a provocar a la parte contraria. Con ello buscan, en definitiva, ver las reacciones de sus contrarios. Es muy importante no perder los nervios con estas provocaciones y ser correcto en todo momento.

La personalidad de los negociadores

la personalidad de los negociadores influye notable­mente en los procesos. Al final se llega a los acuerdos casi siempre por una vía personal, pues tanto en las negociaciones comerciales como en las colectivas, normalmente participan las personas interesadas.

Veamos a continuación los tipos más característicos de personalidades y cómo influyen en los procesos de ne­gociación:

El negociador puede ser:

• Autoritario: tenderá a imponer sus opiniones e in­tentará conseguir todos sus objetivos. Asumirá la negociación como un proceso de competición en el que necesita ganar siempre. Si no consigue todos sus objetivos puede sentir frustración al pensar que ha sido un fracaso.

• Desconfiado: negocia como si le tendieran tram­pas. Necesita comprobar cada dato que la contra­parte aporte en el diálogo. Esta desconfianza puede atrasar las decisiones y hacer que el proceso se pro­longue innecesariamente.

• Confiado: postura completamente contraria a la an­terior, ya que el exceso de confianza puede provocar una situación en la que, fiándose de todo, renuncie a aspectos esenciales a los que otro negociador con distinta personalidad nunca cedería.

• Conciliador: el negociador conciliador utilizará el intercambio de opiniones y el diálogo como base del proceso. Tratará de conseguir sus objetivos, pero entendiendo que la contraparte también querrá acuerdos que le satisfagan. Esto le llevará a ceder

1¡ i

6. Fundamento y contenido de la negociación 6.6 Actitudes y psicología de un buen negociador

en ocasiones, pero creará un clima de concordia y

confianza e intentará que nadie se sienta derrotado. Con personas conciliadoras, las negociaciones sue­len discurrir con fluidez.

• Asertivo: este tipo de negociador defiende su pos­tura, opiniones, objetivos y derechos, pero sin agre­dir al resto de los negociadores. La utilización de técnicas como el disco rayado, que se estudió en la Unidad 2 dedicada a la comunicación, le hará man­tener una actitud perseverante.

Si un negociador presenta sus demandas de forma asertiva provocará dos efectos positivos entre el resto de negociadores:

• El resto de la mesa pensará que quien tiene la pala­bra ha comprendido bien las demandas de quienes escuchan.

• Los negociadores no sentirán que el negociador pre­tende imponer sus criterios a toda costa, sino que expresará sus necesidades.

Rasgos más característicos de los tipos de nego~iadores

Autoritario

Desconfiado

Confiado

Conciliador

Asertivo

Tabla 6.4.

Trata de conseguir sus posturas sin importarle si los demás no quedan satisfechos

No se decide en la toma de decisiones

Renuncia a aspectos esenciales a los que otro negociador con distinta personalidad nunca cederia

Trata de que todos ganen en la negociación

Defiende sus posturas pero no agrede a los otros negociadores

\

Creo que todos j tenemos razón y debemos

buscar un acuerdo

~que nos beneficie a todos.

\\-

Figura 6.9. Distintos tipos de personalidad de los negociadores.