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ANÁLISIS DEL PERFIL GERENCIAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
FINANCIERO DE LAS PYMES PERTENECIENTES AL SECTOR
PETROQUÍMICO-PLÁSTICO DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE INDIAS
PARA LOS PERIODOS 2011-2015.
SUSANA MARGARITA SIERRA MURILLO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLIVAR
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
(MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION)
CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA
2017
ANÁLISIS DEL PERFIL GERENCIAL Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
FINANCIERO DE LAS PYMES PERTENECIENTES AL SECTOR PETROQUÍMICO-
PLÁSTICO DE LA CIUDAD DE CARTAGENA DE INDIAS PARA LOS PERIODOS 2011-
2015.
Trabajo de grado tipo tesis para optar al título de Magíster en Administración de Negocios
presentado por
SUSANA MARGARITA SIERRA MURILLO
Director
Antonio Junieles, Ing., MBA.
Coordinador de Investigación Universidad Tecnológica de Bolívar, UTB.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLIVAR
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
(MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION)
CARTAGENA DE INDIAS, COLOMBIA
2017.
AGRADECIMIENTOS
Habiendo finalizado esta etapa tan importante de mi vida profesional que combina conocimientos,
emociones y relaciones, quiero agradecer a aquellos que estuvieron allí y que me motivaron a
continuar con este proyecto hasta conseguir hoy el resultado final.
Gracias Abuelita Susana porque desde pequeña confió en mi como una persona que vino
a este mundo con grandes capacidades para aprender, tú y mi Tía Dolores siempre están
en mi mente y mi corazón cuando abordo un nuevo proyecto que me permita crecer como
persona e incrementar mis conocimientos.
Gracias a mi esposo y mi hijos por hacer parte de mis sueños y apoyarme simepre en
alcanzar mis metas.
Gracias a todos, por brindarme un momento en sus vidas y por acompañarme en este tiempo para
alcanzar este logro tan importante.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 10
CAPÍTULO 1. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 13
1.1. Identificación del Problema. .......................................................................................... 13
1.2. Pregunta de Investigación .............................................................................................. 18
1.3. Objetivos ........................................................................................................................ 18
1.3.1 Objetivo General ..................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 18
1.4 Justificación .................................................................................................................... 19
1.4.1 Justificación Teórica. .............................................................................................. 19
1.4.2 Justificación Metodológica. .................................................................................... 20
1.4.3 Justificación Social ................................................................................................. 20
1.4.4 Justificación del Investigador ................................................................................. 20
1.4.5 Metodología de trabajo. .......................................................................................... 21
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 23
2.1. Perfil Gerencial .............................................................................................................. 23
2.2. Desempeño Financiero en las Empresas. ....................................................................... 31
2.3. Relación entre el perfil gerencial y el desempeño financiero. ....................................... 44
2.4 Caracterización del Sector Petroquímico - Plástico de las PyMEs en Cartagena. ......... 47
2.4.1 Tejido Empresarial de Cartagena de Indias. ........................................................... 47
2.4.2 PyMEs en Cartagena. .............................................................................................. 52
2.4.3 El Sector Petroquímico-plástico de Cartagena. ...................................................... 54
CAPÍTULO 3. ANALISIS DE LA INFLUENCIA QUE EJERCE EL PERFIL GERENCIAL
SOBRE EL DESEMPEÑO FINANCIERO EN LAS PYMES PERTENECIENTES AL SECTOR
PETROQUÍMICO-PLÁSTICO EN CARTAGENA DE INDIAS EN EL PERIODO 2011-2015.
....................................................................................................................................................... 59
3.1. Determinación de la muestra. ......................................................................................... 59
3.1.1. Conformación de la muestra. .................................................................................. 60
3.2. Diseño Del Instrumento. ................................................................................................ 63
3.3. Análisis de resultados. .................................................................................................... 67
3.3.1 Evaluación de desempeño financiero. .......................................................................... 67
3.3.2 Análisis perfil gerencial. ......................................................................................... 80
3.3.3 Análisis relación perfil gerencial y desempeño financiero. .......................................... 90
CAPITULO 4. PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL PERFIL GERENCIAL
EN LAS PYMES DEL SECTOR PETROQUIMICO PLASTICO DE LA CIUDAD DE
CARTAGENA .............................................................................................................................. 99
4.1. Diseño del perfil gerencial para las PYMES .................................................................. 99
4.2. Plan para el fortalecimiento del perfil gerencial en PYMES ....................................... 101
CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 103
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 105
ANEXO 1.................................................................................................................................... 110
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1: Diseño metodológico de la Investigación. ............................................................... 22
Figura 2: Indicadores financieros y de gestión. ....................................................................... 40
Figura 3 : Aporte por sectores productivos Bolívar 2016. ....................................................... 51
LISTADO DE GRÁFICOS
Grafico 1: Evolución del PIB de Bolívar y Colombia 2001- 2015 ............................................... 49
Grafico 2: Distribución del PIB de Bolívar por sectores económicos 2015. ................................ 49
Grafico 3: Indicador de liquidez - Razón Corriente. ..................................................................... 69
Grafico 4: Indicador de liquidez - Prueba Acida. ......................................................................... 69
Grafico 5: Indicador de liquidez - Capital Neto de Trabajo. ........................................................ 69
Grafico 6: Indicador de Eficacia- Margen Bruto de Utilidad ....................................................... 71
Grafico 7: Indicador de Eficacia- Rentabilidad de Ventas. ......................................................... 71
Grafico 8: Indicador de Eficiencia- Rotación de Inventarios. ..................................................... 72
Grafico 9: Indicador de Eficiencia- Rotación de Activos. ........................................................... 73
Grafico 10: Indicador de Productividad- Índice Dupont. ............................................................ 74
Grafico 12: Indicador de Endeudamiento- Endeudamiento. ........................................................ 76
Grafico 11: Indicador de Endeudamiento- Autonomía. ............................................................... 77
Grafico 13: Indicador de Endeudamiento- Concentración deuda ................................................. 77
Grafico 14: Indicador Diagnóstico financiero- EBITDA. ............................................................ 78
Grafico 15: Indicador Diagnóstico financiero- KTNO. ................................................................ 79
Grafico 16: Características Población de Estudio. ........................................................................ 81
Grafico 17 : Resultados general orientación al logro u objetivo. ................................................. 83
Grafico 18: Resultados por empresa orientación al logro u objetivo............................................ 83
Grafico 19: Resultados general Proactividad ................................................................................ 83
Grafico 20: Resultados por empresa Productividad...................................................................... 84
Grafico 21: Resultados generales Trabajo en equipo. .................................................................. 84
Grafico 22: Resultados por empresa Trabajo en equipo. .............................................................. 85
Grafico 23: Resultados generales Versatilidad en entornos culturales diferentes. ....................... 85
Grafico 24: Resultado por empresa Versatilidad en entornos culturales diferentes ..................... 86
Grafico 25: Resultados general Entendimiento u acciones estratégicas ....................................... 86
Grafico 26: Resultado por empresa Entendimiento u acciones estratégica .................................. 87
Grafico 27: Resultado general Liderazgo. .................................................................................... 87
Grafico 28: Resultado por empresa Liderazgo. ............................................................................ 88
Grafico 29: Resultados generales Integridad Personal ................................................................. 88
Grafico 30: Resultado por empresa Integridad Personal .............................................................. 89
LISTADO DE TABLAS.
Tabla 1: Cuadro comparativo casos de estudios de perfil gerencial. ............................................ 29
Tabla 2: Indicadores de liquidez. .................................................................................................. 33
Tabla 3: Indicadores de eficacia. .................................................................................................. 34
Tabla 4: Indicadores de eficiencia. ............................................................................................... 35
Tabla 5: Indicadores de desempeño. ............................................................................................. 36
Tabla 6: Indicadores de productividad. ......................................................................................... 37
Tabla 7: Indicadores de endeudamiento. ...................................................................................... 38
Tabla 8: Indicadores de diagnóstico financiero. ........................................................................... 39
Tabla 9: Indicadores financieros SIREM. ..................................................................................... 41
Tabla 10Indicadores Financieros INCP- SIREM. ........................................................................ 42
Tabla 11: Indicadores Desempeño Financiero .............................................................................. 44
Tabla 12: Número Empresas según su tamaño en la ciudad de Cartagena. .................................. 53
Tabla 13: Listado categorías de industrias Manufactureras Bolívar 2015. ................................... 55
Tabla 14: Sector Petroquímico plástico Bolívar 2011-2015. ........................................................ 57
Tabla 15: Numero de empresas Sector Petroquímico - Plástico en Bolívar. ................................ 59
Tabla 16: Listado empresas sector petroquímico- plástico de la ciudad de Cartagena. ............... 60
Tabla 17: Competencias y conductas observables. ....................................................................... 65
RESUMEN.
En el contexto actual los procesos gerenciales en las organizaciones componen diferentes
funciones y responsabilidades asociadas a la naturaleza misma de la organización, hoy en día la
definición de las competencias asociadas al perfil gerencial van más allá de la formación
académica y la experiencia, son importante otros aspectos como grado y tipo de liderazgo,
desarrollo de inteligencia emocional, trabajo en equipo y comunicación, componentes que se
vuelven determinantes en el desarrollo exitoso de los líderes y gerentes en las organizaciones, el
grado de desarrollo de estas características y la manera en que estos gestionan los recursos
disponibles y logran generar la articulación de los esfuerzos individuales de los equipos que ellos
lideran para generar beneficios financieros, es el objetivo principal de los roles gerenciales en la
organización.
El actual estudio aborda el análisis del perfil gerencial y su relación con el desempeño
financiero de las PyMEs del sector petroquímico – plástico de la ciudad de Cartagena entre los
años 2011 y 2015, partiendo de la definición de las competencias del perfil gerencial y los
indicadores de desempeño financiero que serán evaluados en el estudio, luego analizando el
contexto económico de desarrollo del sector petroquímico – plástico y las PyMEs de la cuidad, de
manera tal que a través de la modelación de una encuesta se defina el perfil de los gerentes de este
sector y se logre finalmente establecer una relación entre el desempeño en sus indicadores
financiero con las características del perfil resultante
Como resultado del análisis de la relación entre el desempeño financiero y la evaluación
de las competencias se propone un plan para el fortalecimiento del perfil gerencial identificado
para el sector, partiendo de la caracterización y propuesta de las competencias a evaluar y
planteando estrategias que permitan el desarrollo de cada perfil.
PALABRAS CLAVES: Perfil gerencial, Competencias, Indicadores Financieros, PyMEs.
ABSTRACT
In the current context management processes in organizations make up different functions
and responsibilities associated with the very nature of the organization, nowadays the definition of
the competencies associated with the managerial profile go beyond academic training and
experience, others are important aspects such as degree and type of leadership, development of
emotional intelligence, teamwork and communication, components that become determinants in
the successful development of leaders and managers in organizations, the degree of development
of these characteristics and the way in which these manage the available resources and manage to
articulate the individual efforts of the teams they lead to generate financial benefits, is the main
objective of management roles in the organization.
The current study deals with the analysis of the managerial profile and its relation with the
financial performance of the SMEs of the petrochemical - plastic sector of the city of Cartagena
between 2011 and 2015, starting from the definition of the competencies of the managerial profile
and the indicators of financial performance that will be evaluated in the study, then analyzing the
economic context of development of the petrochemical - plastic sector and the SMEs of the city,
in such a way that through the modeling of a survey the profile of the managers of this sector is
defined and it is finally possible to establish a relationship between the performance of its financial
indicators and the characteristics of the resulting profile
As a result of the analysis of the relationship between financial performance and the
evaluation of competences, a plan for strengthening the managerial profile identified for the
sector is proposed, based on the characterization and proposal of the competencies to be
evaluated and proposing strategies that allow the development of each profile.
KEY WORDS: Managerial profile, Competencies, Financial Indicators, SMEs
INTRODUCCIÓN
“El éxito en la administración requiere aprender tan rápido como el mundo está cambiando”
(Bennis, 2001). En el panorama actual lograr mantenerse vigentes en un mercado cada vez más
exigente y cambiante, conservando indicadores financieros favorables de manera tal que se
generen ganancias, es para las organizaciones el objetivo fundamental, para lo cual desarrollan
estrategias en todas las áreas y niveles de la organización que les permitan alcanzar dicho objetivo,
el desarrollo de perfiles idóneos a las tareas y responsabilidades es una de ellas, los procesos de
identificación y desarrollo de competencias se convierten entonces en parte crucial en la carrera
por mantener organizaciones sólidas y a su vez lo suficientemente flexibles para adaptarse a los
cambios, son los gerentes o líderes los agentes principales en esta estrategia, es por esto que se
requieren personas cada vez más integrales, no solamente con amplio conocimiento académico y
vasta experiencia, si no también personas con un gran manejo de características emocionales y de
gestión de equipo, que potencialicen y permitan alcanzar las metas y objetivos de las
organizaciones.
Los gerentes deben desarrollar el conjunto de capacidades que les permita visualizar la
mejor forma de gestionar los recursos económicos de manera tal que se alcancen las metas
financieras, generando utilidades y participación en el mercado, al tiempo que se gestionan los
equipos de trabajo y se encaminan a las personas hacia esos mismo objetivos, las organizaciones
deben identificar cuáles son las características dentro del perfil de los gerentes y líderes que
apalancan los resultados favorables, con el objetivo de desarrollar y estimular dichas competencias
y de esta manera generar el impacto favorable sobre los resultados y metas trazadas.
Con el objetivo de analizar la relación entre el perfil gerencial y el desempeño financiero
de las PyMEs del sector petroquímico – plástico de la ciudad de Cartagena entre los años 2011 y
2015, iniciamos en el capítulo 1 donde se desarrolla el marco contextual del estudio, a través de la
identificación y explicación del problema, el planteamiento de las preguntas de investigación que
permiten la formulación de los objetivos a desarrollar, la justificación de la realización del estudio
y por último la definición de la metodología a implementar para dar respuesta a los objetivos
planteados, seguido con el desarrollo del capítulo 2, el marco teórico para el estudio, en este
capítulo se desarrolla todo el esquema conceptual alrededor de la temática de estudio, partiendo
de la definición del perfil gerencial a evaluar, así como de los indicadores que describen el
desempeño financiero de las empresas, para luego caracterizar el sector petroquímico – plástico y
las PyMEs de la ciudad de Cartagena durante el periodo de estudio, todo esto nos permitirá sentar
las bases para el desarrollo del estudio de análisis de relación entre las características del perfil
gerencial y los resultados de desempeño financiero, que tendrá lugar en el capítulo 3, a través de
la definición de la población a la cual se le aplicara el análisis de perfil, teniendo como base el
desarrollo del instrumento para la identificación del grado de presencia de las competencias en la
población seleccionada lo que permite esquematizar el perfil existente en los gerentes de las
PyMEs del sector petroquímico – plástico de Cartagena y finalmente relacionar y analizar los
resultados del perfil con los resultados y evaluación de los indicadores financieros definidos en el
capítulo 1.
El capítulo 4, presenta los resultados del análisis realizado en el capítulo anterior, en el
desarrollo y propuestas de estrategias a aplicar sobre el perfil de la población de estudio con base
a su relación con el desempeño financiero y con el objetivo de mejorar los resultados en las
organizaciones y finalmente el capítulo 5 esquematiza las conclusiones y recomendaciones del
caso.
CAPÍTULO 1. MARCO CONTEXTUAL
Parte importante para entender el porqué de realizar una investigación para analizar el perfil
de los gerentes de las Pymes del sector Petroquímico de la Ciudad de Cartagena y su impacto en
el desempeño financiero de estas empresas, es necesario conocer los antecedentes que motivaron
a llevar a cabo este desarrollo, así como entender la metodología para llevar a cabo la investigación
y cuáles fueron los objetivos propuestos o lineamientos que de manera estructurada llevaron a la
consecución y materialización de los resultado de este trabajo. Es por ello qué en este capítulo,
presentaré la contextualización del trabajo, introduciéndolo al planteamiento del problema, la
definición de los objetivos y la descripción de la metodología para su realización, de esta manera
se familiarizará con el trabajo, su alcance y poder comparar al final el planteamiento inicial con
los resultados obtenidos en los capítulos posteriores.
1.1. Identificación del Problema.
La región Caribe ha sido objeto de inversión en los últimos años, y aunque el nivel de
desarrollo no es el mismo en todos los departamentos, su aporte a la economía nacional es cada
vez más preponderante y el nivel de vida de sus habitantes mejora, desde luego con disparidades.
Por consiguiente, se podría hablar de la consolidación como región Caribe como su principal reto
para 2017 y en los años siguientes.
Respecto a la actividad manufacturera en general encontramos un reto en fortalecer la
actividad exportadora teniendo en cuenta las ventajas de localización de la región. Entre ellas se
visualiza la cadena petroquímica, con alta potencialidad luego de la entrada en operación de
Reficar, así como otros sectores de la economía como agroindustria, logística, sector náutico y
astillero, salud, entre otros.
Actualmente la cadena petroquímica representa 36,5% de la producción industrial y 16,2%
de las exportaciones industriales en Colombia, por lo tanto, no hay duda de que el sector
petroquímico colombiano es uno de los más importantes de América Latina y se presenta como
uno de los más claros ejemplos de cadenas globales de valor. Además, podría ser un gran detonante
de crecimiento y desarrollo en la región, si se aprovechan todas las oportunidades de
diversificación y sofisticación que esta cadena presenta a nivel local en la ciudad de Cartagena.
El inicio de la industria petroquímica en la ciudad de Cartagena data desde 1957 con la
inauguración de la refinería de Cartagena, después de dos años de trabajo en su construcción y
como complemento de la refinería existente en Barrancabermeja, que no alcanzaba a cubrir las
demandas nacionales del combustible. Este suceso marco un hito en el desarrollo industrial de la
ciudad y dio inicio a la consolidación del clúster petroquímico, aportando al crecimiento de la
ciudad y generando mayor dinamismo en su economía. (Documento de trabajo sobre económica
regional, Banco de la República).
La Refinería de Cartagena se encuentra ubicada en el sector de Mamonal, donde además
de la cercanía a la ciudad, se aprovechaba el acceso a un puerto de aguas profundas, además se
concentra hoy día el 70% del sector petroquímico de la región (Bahía de Cartagena y Canal del
Dique: Ecosistemas Estratégicos) consolidándolo como el de mayor inversión en la ciudad,
altamente mecanizado, con capacidad innovadora y que representa el 36,5 % de la producción
industrial del país, el 16,2 % de las exportaciones industriales y responde por el 4,2 % del empleo
industrial. (Impulso a clúster de industria petroquímica).
El plan de regional de competitividad Cartagena y Bolívar 2008 -2032 elaborado por la
Comisión Regional de Competitividad, lanzado en el año 2010, definió como su primer objetivo
estratégico, consolidar la industria petroquímica como líder en Latinoamérica y el Caribe en
diseño, producción y comercialización de productos certificados integralmente. Dentro de este
plan se muestra que esta actividad económica tiene todo el potencial de soportar el crecimiento de
la ciudad y el departamento. Es así como en el mes de agosto de 2009 se realiza el lanzamiento del
clúster Petroquímico - Plástico de Cartagena y Bolívar, iniciativa apoyada por ECOPETROL y el
Ministerio de Minas y Energía, este clúster inicio con una docena de empresas del sector privado
e instituciones que tienen como objetivo potenciar la industria local, consolidando el comercio
exterior desde la ciudad; la estrategia de desarrollo de este clúster gira alrededor de tres grandes
ejes: conexión a mercados y tendencias globales; desarrollo de cadenas de valor; y entorno
competitivo y liderazgo compartido.
El sector Petroquímico-Plástico de Cartagena comprende una amplia variedad de industrias
que efectúan actividades de explotación de gas y refinación de crudo, producción de materias
primas petroquímicas básicas (olefinas y aromáticos), producción de insumos intermedios
(polietileno, cloruro de polivinilo, poliestireno, polipropileno y resinas, entre otros), y producción
de bienes transformados y finales de plástico. Lo conforman alrededor de 37 empresas nacionales
y extranjeras como Mexichem, Dow Química y Propilco, entre otras, dedicadas a refinar y proveer
materias primas y de bienes finales transformados. Este clúster también es el de mayor inversión
en infraestructura y nuevos proyectos, como lo demuestra el proyecto de Ampliación de la
Refinería de Cartagena, con una inversión de 8 mil millones de pesos se hizo posible transformar
crudo en gasolina, combustible de aviación (Jet fuel), diésel de bajo y ultra bajo azufre, nafta,
propileno, etileno, butano, propano, arotar y coque de petróleo y aumentar la producción de 80.000
a 165.000 barriles diarios. La intención es que este nuevo proyecto aporte el 2,7 % al crecimiento
de la industria manufacturera.
Con la disponibilidad de estas materias primas se hace posible que nuevas empresas se
ubiquen en el sector y fortalezcan la competitividad y crecimiento del clúster. Gracias al auge del
sector petroquímico también tomaron impulso diversos sectores que actúan como proveedores,
tales como metalmecánico, transporte, equipos, reciclaje, logística y mantenimiento, desarrollando
empresas PYMES de soporte que sustentan el polo productivo de Mamonal. Es por ello, que con
el sector petroquímico sirviendo de locomotora, se identifica en la ciudad de Cartagena un
incremento en un grupo de empresas para brindar servicios de mantenimiento preventivo,
correctivo, enfocado en reparaciones menores como montaje, tubería, tanque, instalaciones civiles
y en algunos casos ofertando servicios especializados, ingeniería especializada, montaje y
estructura.
Sin embargo, a pesar de que el sector presenta grandes oportunidades para las empresas
pertenecientes a este, no todas logran aprovechar y participar de los negocios y las rentas del
mismo, al final se percibe un Pareto donde el 20% de las empresas que pertenecen a este sector,
que representan las grandes empresas, se llevan más del 80% de los ingresos generados y el mayor
número de empresas del sector identificadas como PYMES tienen una pequeña participación o
repartición de estos ingresos. Por otro lado, las estructuras organizacionales de estas empresas y
su forma de dirección y gestión difieren de las PYMES, puede que existan rasgos en los perfiles
de los gerentes que sean los que jalonen y motiven a que estas obtengan mejores resultados y
mayores ingresos.
En los estudios previos revisados como antecedentes de esta investigación, se exponen
diferentes trabajos que buscan medir la relación que existe en los perfiles gerenciales y como estos
pueden impactar el desempeño de las organizaciones, lo que da lugar a la oportunidad de buscar
una metodología que permita entender para poder mejorar el perfil gerencial a través de la
potencialización de sus competencias, conocimientos, habilidades y destrezas en los gerentes de
las PYMES del sector Petroquímico-Plástico de Cartagena y de esta manera ayudarlos a que
incrementen la rentabilidad de sus empresas dentro de uno de los sectores más competitivos y con
mayor valor en ingresos por ventas ($5,83 billones de pesos) de la ciudad de Cartagena.
Siendo el Sector Petroquímico-Plástico el de mayor ingresos por ventas dentro de las cinco
apuestas productivas de la ciudad de Cartagena, porque solo las grandes empresas logran obtener
indicadores exitosos en su desempeño financiero y permanecen en el tiempo siendo dirigidas por
profesionales con perfiles gerenciales dotados de alto conocimiento y caracterizados por ser
líderes, emprendedores, con habilidades interpersonales, buena comunicación, mientras que se
desconoce el perfil de los gerentes de las PYMES pertenecientes a este sector, visualizando la
oportunidad de asociar los resultados de la gestión y el desempeño financiero a las características
personales, competencias, habilidades y destrezas que estos posean para dirigir la operación de las
empresas. Es por ello que el presente estudio busca establecer la relación que existe entre el perfil
gerencial, asociado a las competencias, conocimientos y habilidades de los líderes de las Pequeñas
y Medianas Empresas - PYMES del Sector Petroquímico-Plástico de la ciudad de Cartagena de
Indias viéndolo principalmente como una oportunidad para entender la forma como estas empresas
están siendo direccionadas, analizando sus resultados y su influencia sobre el desempeño
financiero a partir de la gestión de sus líderes.
1.2. Pregunta de Investigación
¿Cuál es el perfil gerencial y como se relaciona este con el desempeño financiero de las
empresas PYME pertenecientes al sector Petroquímico-Plástico en Cartagena en el periodo 2011-
2015?
1.3. Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Determinar el perfil gerencial requerido por las PYMES del sector Petroquímico-Plástico
de la ciudad de Cartagena de Indias, mediante el análisis de su relación e influencia para
incrementar el desempeño financiero para los periodos 2011-2015.
1.3.2 Objetivos Específicos
Establecer la relación entre los factores que componen el perfil gerencial y los indicadores que
determinan el desempeño financiero en las empresas.
Analizar la influencia que ejerce el perfil gerencial sobre el desempeño financiero en las
PYMES pertenecientes al sector Petroquímico-Plástico en Cartagena de Indias.
Proponer estrategias que fortalezcan el perfil gerencial y mejoren el desempeño financiero de
las PYMES del sector Petroquímico-Plástico.
1.4 Justificación
El sector petroquímico es la locomotora que jalona la competitividad del departamento de
Bolivar aportando al 26.3 % del Producto Interno Bruto del departamento (Balance tecnológico
del sector petroquímico, p.17) también conforma un clúster característico de la ciudad, agrupa casi
el 70 % de la industria petroquímica de la región y es la industria que lidera el comercio exterior
desde los puertos de Cartagena.
Un gerente del sector petroquímico debe estar a la vanguardia de los cambios tecnológicos,
debe lograr los objetivos propuestos, desarrollar la capacidad de innovación y asegurar la
rentabilidad y desempeño financiero para garantizar la sostenibilidad de su empresa.
Con este trabajo se busca identificar el perfil gerencial que debe cumplir un gerente de una
pequeña o mediana empresa que esté vinculado al sector petroquímico de la ciudad de Cartagena,
se trata de identificar la relación entre este perfil y los indicadores financieros logrados por la
organización, para definir un plan de mejoramiento del perfil gerencial que incremente los
indicadores financieros de las empresas del sector.
1.4.1 Justificación Teórica.
En la revisión de los estudios previos se verificó que no existe un perfil gerencial integral
que permita validar la relación existente con el desempeño financiero.
1.4.2 Justificación Metodológica.
La metodología se soporta en un estudio de tipo descriptivo y empírico, que permite la
aplicación de instrumentos y cálculos económicos, que en primera instancia se logre definir el
perfil gerencial como un conjunto con competencias, conocimientos, habilidades y destrezas que
debe tener el gerente y posteriormente calcular los indicadores que determinen el desempeño
financiero de las PYMES. Se argumenta el ejercicio por la novedad del modelo basado en 3 fases:
F1. Entendimiento del contexto y conceptualización del estudio de Perfil Gerencial y Desempeño
Financiero, F2. Diseño, aplicación y análisis de instrumentos para determinar el Perfil Gerencial
y cálculo de indicadores para el Desempeño Financiero y F3. Propuesta de valor para fortalecer el
perfil gerencial de las PYMES con miras al incremento del desempeño financiero.
1.4.3 Justificación Social
El aporte social de la investigación se evidencia en el análisis de las competencias y diseño
del perfil gerencial de los líderes de PYMES del Sector Petroquímico-Plástico de Cartagena con
miras a que conozcan sus principales características, habilidades y destrezas y su influencia sobre
el desempeño financiero que permita mejorar sus competencias y tomar decisiones acertadas hacia
el incremento de los resultados de la empresa.
1.4.4 Justificación del Investigador
Se adquiere y genera nuevo conocimiento como complemento a los diferentes estudios
donde se presenta el análisis de los perfiles gerenciales en diferentes sectores y regiones,
exponiendo la relación y la influencia sobre el desempeño financiero de las organizaciones.
1.4.5 Metodología de trabajo.
El presente trabajo de investigación es tipo descriptivo, considerando que busca determinar
el perfil gerencial de las PYMES pertenecientes al sector Petroquímico-Plástico de la ciudad de
Cartagena, de igual manera es de carácter empírica teniendo en cuenta que es aplicable a un grupo
de empresas en un sector determinado de la economía de la Ciudad de Cartagena.
Se utilizan instrumentos tipo encuestas para entrevistar a los gerentes de las PYMES con
miras a obtener la información y analizar los perfiles gerenciales. A continuación, se detallan las
fases a trabajar para el desarrollo del trabajo de investigación:
F1. Entendimiento del contexto y conceptualización del estudio de Perfil Gerencial y
Desempeño Financiero
Revisión bibliográfica para la construcción del marco teórico del perfil gerencial y el
desempeño financiero.
Revisión de informes de competitividad y estadísticas económicas de la ciudad Cartagena
para caracterizar el sector Petroquímico-Plástico.
F2. Diseño, aplicación y análisis de instrumentos para determinar el Perfil Gerencial y
cálculo de indicadores para el Desempeño Financiero
Diseño y aplicación el instrumento para entrevista a los gerentes de las PYMES que
pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Tabulación y análisis de los resultados de las entrevistas para la descripción del perfil
gerencial.
Calculo de indicadores para la medición del desempeño financiero de las PYMES que
pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Establecimiento de la relación e influencia del perfil gerencial sobre el desempeño
financiero de las PYMES que pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
F3. Propuesta de valor para fortalecer el perfil gerencial de las PYMES con miras al
incremento del desempeño financiero.
Diseño del perfil gerencial apuesta para incrementar el desempeño financiero de las
PYMES que pertenecen el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Descripción del plan para el fortalecimiento de las competencias del perfil gerencial de las
PYMES pertenecientes el sector petroquímico-plástico de Cartagena.
Figura 1: Diseño metodológico de la Investigación.
Fuente: Elaboración propia de la autora.
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
Para abordar la temática de estudio a continuación se conceptualizan los aspectos sobre los
cuales se relaciona la aplicación del instrumento y su análisis posterior, el perfil gerencial, el
desempeño financiero, su relación y la caracterización del sector petroquímico plástico en la
ciudad de Cartagena.
2.1. Perfil Gerencial
Para Porter (2006), “La gerencia es el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de
recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional”, en palabra de otros autores, como Crosby (1988), quien define la gerencia como,
“El arte de hacer que las cosas ocurran” o Krygier (1988), como “Un cuerpo de conocimientos
aplicables a la dirección efectiva de una organización”, se puede decir que la tarea de gerenciar
está relacionada directamente con la consecución de objetivos, el gerente debe lograr gestionar los
recursos haciendo posible el crecimiento de la organización, alineando conocimientos, recursos
físicos y recursos intelectuales, propios y de su equipo de trabajo, para lograr que la organización
se mantenga en el tiempo y genere beneficio para inversionistas y trabajadores, para conseguirlo
el gerente debe tener y/o desarrollar unas características que les permita alcanzar dicho objetivo,
por lo que se hace necesario mencionar el concepto de competencias como esquema conceptual
que permitirá identificar aquellas cualidades personales y profesionales que determinan el
desempeño en el ejercicio de un rol, (Pulido y Príncipe, 2002).
El modelo de competencias atribuido a David McClelland en 1973 en el campo de la
psicología en el que desarrolla la necesidad de determinar predictores del desempeño de las
personas en cualquier tipo de organización, es así que surge la gestión de competencias en el marco
de la gestión de los recursos humanos, y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al
desempeño laboral exitoso de individuos en determinados contextos (Cuesta, 2005) a partir de esto
se desarrolla el concepto especifico utilizado para la definición de competencia laboral, sin
embargo, este ha sido estudiado desde varias perspectivas que hacen confusa su interpretación y
aplicación, y haciendo difícil definir un concepto único, citando algunos autores:
Boyatzis, (1982), define competencia como “Las características subyacentes de un individuo,
que está causalmente relacionada a un desempeño efectivo o superior en un trabajo”.
Spencer & Spencer, (1993),” Competencia es una característica subyacente en un individuo,
que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad o a un desempeño superior en
un trabajo o situación. Son características fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo
tiempo”
Reis, (1994), menciona “Es la capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas
que configuran la función en concreto”.
Levy-Leboyer, (1997), establece, “Son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en
situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos”.
Hoffmann (1999), expande la definición de Boyatzin en 1982, al incluir motivos, rasgos,
habilidades, aspectos de la autoimagen o del rol social, o un cuerpo de conocimientos que la
persona utiliza.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha definido el concepto de competencia
como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por
poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos: competencia y
calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad
adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.
Cuesta (2005), integra los aportes de la teoría inicial de McClelland y Boyatzis, define las
competencias como “Características subyacentes a las personas, asociadas a la experiencia,
que están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo
contextualizado en una determinada cultura organizacional, se considera la competencia como
la capacidad demostrada que puede convertirse o no en un avance efectivo”.
Se podría concluir que las competencias laborales representan, pues, la unión entre
características individuales de conocimientos, atributos de personalidad y experiencia, que
determinan el éxito de un individuo en determinado rol, para el caso de estudio las características
del perfil de un gerente que garantizan el resultado exitoso de las organizaciones que estos dirigen.
Para el caso de la presente investigación se citarán tres trabajos como referencia donde se
trataron la definición de las competencias a nivel gerencial:
Caso 1: En el estudio realizado por Pulido y Príncipe en 2002, denominado “Perfil de
Competencias Gerenciales: El Caso Peruano” se clasifican las siguientes competencias:
Orientación hacia el logro: La orientación hacia el logro es una preocupación que
lleva alcanzar un estándar de excelencia interno o externo; es decir, este estándar puede ser el
desempeño anterior propio del individuo (esforzándose para mejorar); una medida objetiva
(orientación hacia los resultados); el desempeño de otros (competitividad), metas desafiantes
fijadas por el individuo o la organización (sistema de mejoramiento continuo).
Proactividad. Es la preferencia y predisposición para tomar acción. Es hacer más
de lo que es exigido o esperado, más allá de la responsabilidad formal asignada, anticiparse a los
problemas, hacer cosas que mejorarán o realzarán los resultados del trabajo y evitarán problemas,
o encontrar o crear nuevas oportunidades.
Capacidad de gestión frente al cambio. Esta está relacionada con la iniciativa, la
tolerancia a la frustración, flexibilidad de pensamiento, visión de futuro y proactividad al planear
y ejecutar acciones que se orienten hacia la consecución de las metas organizacionales en un
entorno variable, para traducir y comunicar las necesidades de cambio de la organización a
diferentes niveles.
Pericia Técnico – profesional. La pericia técnica es la experticia que logra una
persona en el desarrollo paralelo de sus conocimientos, capacidad de entender los problemas y su
experiencia para resolver problemas.
Construcción de relaciones interpersonales. La construcción de relaciones es
trabajar para crear o mantener una relación amistosa y cálida. Implica capacidades para crear redes
de contactos con gente que son, o pueden ser algún día, útiles para lograr metas relacionadas con
el trabajo.
Comprensión Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones
de una diversidad de personas, aun cuando se tenga una percepción diferente y hasta contraria de
ellas.
Otorgar Poder (empoderar). Compartir información, pedir participativamente las
ideas de los compañeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los empleados, delegar
responsabilidad significativa, proporcionar retroalimentación de coaching, expresar expectativas
positivas de los subordinados y premiar las mejorías en el desempeño
Facilitar la Formación de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias
para hacer que diversos grupos de personas trabajen juntos eficazmente para lograr una meta
común: establecer metas y roles con claridad.
Versatilidad en entornos culturales diferentes. La habilidad de adaptarse
rápidamente a entornos diferentes y ser productivo en cualquier espacio cultural utilizando la
información disponible en cualquier espacio que se requiera.
Caso 2: El estudio de competencia en el área gerencial de la mediana y grande empresa del
sector manufacturero de la cuidad de Manizales, presentado por Luis López, María Grisales y
Álvaro Luna, en el año 2010, dentro del cual se identificaron las siguientes competencias:
Comunicación: Capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información
para entenderse con los demás, promoviendo la comunicación en ambos sentidos, de manera
informal, formal e incluso a nivel de negociación.
Planeación y administración: Comprende qué tareas hay que realizar, determinar
la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo, y luego supervisar la
evolución para asegurarse de que se hagan.
Trabajo en equipo: Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas
responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente, determina objetivos y genera un
ambiente de apoyo.
Acciones estratégicas: Entender la misión y los valores generales de la
organización y asegurarse de que las acciones propias y de quienes uno dirige están alineadas.
Competencias para la globalización: Realizar la labor administrativa de una
organización recurriendo a recursos humanos, financieros de información y materiales de diversos
países y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas.
Caso 3: El trabajo de Iliana Páez en 2005, donde cita el proyecto realizado por el Ministerio
de Industria y Comercio de Colombia, en el 2003, denominado “Educación gerencial para la
competitividad”, presenta la identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia.
Para este trabajo se analizó el desempeño de los gerentes de treinta y seis empresas, entre pequeñas,
medianas y grandes, calificadas de exitosas por su desempeño financiero entre los años 1995 y
2001 y como resultado plantea las siguientes competencias:
Entendimiento estratégico: Posee una visión de la empresa y unos objetivos a
largo plazo, examina con frecuencia cuáles son las oportunidades de negocio y las amenazas que
tiene su empresa y tiene definido con claridad cuál es su negocio y sabe con claridad cómo cumplir
ese objetivo.
Liderazgo: Trasmite la visión de forma efectiva a su equipo de trabajo, logrando
alinear los esfuerzos individuales para potencializar el resultado general en la consecución de los
objetivos de la organización.
Trabajo en equipo: Analiza detenidamente las funciones de un puesto de trabajo
y las características de la persona, antes de designarla a ese puesto, procura conocer las opiniones
de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos, genera confianza en la gente y otorga
credibilidad a su personal, les hace un reconocimiento a las personas por sus acciones, propuestas,
resultados, y motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores. Se esmera por capacitar a sus
colaboradores y tiene en ejecución programas de desarrollo profesional de su personal
Orientación a objetivos: Otorga espacio prioritario en su agenda para fijar y
verificar objetivos, establece sistemas de medición para controlar el logro de objetivos, persevera
hasta alcanzar sus metas, propone objetivos ambiciosos.
Proactividad: Toma la iniciativa para adaptarse al cambio, se anticipa a las
situaciones que afectan el devenir de la empresa, aprende constantemente de la experiencia para
seguir innovando, toma la iniciativa para introducir innovaciones
Integridad personal: Es congruente con sus hechos, enseña a partir del ejemplo,
es honesto y respetuoso.
Para la construcción del perfil gerencial a aplicar en este estudio, se establece un cuadro
comparativo, entre los tres estudios seleccionados con el objetivo de identificar las competencias
que coinciden en su aplicación y utilización en los estudios y así poder determinar aquellas que
por estos antecedentes se apliquen más al caso de estudio.
Tabla 1: Cuadro comparativo casos de estudios de perfil gerencial.
Caso de estudio Competencias diferenciadas Competencias compartidas
Caso 1 1. Capacidad de gestión
frente al cambio.
2. Pericia Técnico –
profesional.
3. Construcción de
relaciones
interpersonales.
4. Comprensión
Interpersonal.
5. Otorgar Poder
(empoderar).
1. Orientación hacia el logro y/u
objetivos (Caso 1 y 3).
2. Proactividad (Caso 1 y 3).
3. Trabajo en equipo (Todos los
casos, en el caso dos de
menciona como formación de
equipos).
4. Versatilidad en entornos
culturales diferentes. (Caso 1
y 2, se denomina también
competencias para la
globalización)
5. Entendimiento u acciones
estratégicas. (Caso 2 y 3)
Caso 2 1. Comunicación.
2. Planeación y
administración.
Caso 3 1. Liderazgo.
2. Integridad personal.
Fuente: Elaboración propia de la autora
Se identifican 5 competencias compartidas entre los estudios seleccionados, orientación
hacia el logro, proactividad, trabajo en equipo, versatilidad en entornos culturales diferentes y
entendimiento estratégico, serían las 5 primeras competencias seleccionadas para evaluar en el
presente estudio. Por otra parte, se toman las competencias no compartidas en el caso 3, liderazgo
e integridad personal, teniendo en cuenta la afinidad del mencionado caso de estudio con el propio,
razones definida por:
Ser el único estudio de los tres que relaciona de forma directa el desempeño financiero y
las características del perfil de los gerentes.
Ser el estudio más reciente que relaciona variables financieras con las variables
relacionadas al perfil, estudio aplicado a los resultados entre los años 1995 y 2001.
La confiabilidad sobre los resultados del estudio de la institución autoridad en este tipo de
información el Ministerio de Industria y Comercio de Colombia.
Estudio aplicado se centra sobre una población de características similares a la población
de estudio seleccionada para el presente estudio, pequeñas y medianas empresas en
Colombia.
Así los aspectos del perfil gerencial considerados para el presente trabajo de investigación
quedan establecidos:
1. Orientación hacia el logro y/u objetivos: Fija los objetivos, analiza y controla y hace
seguimiento de los resultados y propone objetivos ambiciosos.
2. Proactividad: Toma la iniciativa, se anticipa a las situaciones, prevé y previene los
problemas, aprende constantemente de la experiencia para seguir innovando.
3. Trabajo en equipo: Analiza características personales y de rol para asignar funciones,
procura conocer las opiniones de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos,
genera confianza en la gente y otorga credibilidad a su personal, reconoce el buen
desempeño, motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores y se esmera por capacitar a
sus colaboradores.
4. Versatilidad en entornos culturales diferentes: Se adapta a entornos diferentes y es
productivo en cualquier espacio cultural utilizando la información disponible en cualquier
espacio que se requiera.
5. Entendimiento u acciones estratégicas: Posee una visión de la empresa y unos objetivos a
largo plazo, examina con frecuencia oportunidades y amenazas y tiene definido con
claridad el objetivo del negocio y sabe cómo cumplirlo.
6. Liderazgo: Trasmite la visión de forma efectiva a su equipo de trabajo, logrando alinear
los esfuerzos individuales para potencializar el resultado general en la consecución de los
objetivos de la organización.
7. Integridad Personal: Trasmite la visión de forma efectiva a su equipo de trabajo, logrando
alinear los esfuerzos individuales para potencializar el resultado general en la consecución
de los objetivos de la organización.
2.2. Desempeño Financiero en las Empresas.
El concepto desempeño financiero, entendido como la medida de crecimiento y desarrollo
económico de una empresa, que permite determinar el éxito, o el fracaso de ésta, ha sido abordado
desde distintos puntos de vista en la literatura económica. Actualmente existe variedad de estudios
y teorías que buscan explicar el desempeño financiero de una empresa teniendo en cuenta sus
estados financieros, dentro de este contexto se encuentran los modelos tradicionales que utilizan
indicadores de liquidez, eficiencia, productividad y endeudamiento para realizar el diagnóstico
económico - financiero, también los modelos econométricos de análisis discriminante para
predecir fracaso empresarial de Altman en 1968 y Beaver en 1967, los modelos de análisis de
probabilidad condicional de Logit y Probit de Olshon en 1980 y los modelos de supervivencia de
empresas de Wilcox en 1976 y Santomero y Vinso en 1977, estos modelos, en general de
evaluación de quiebras o fracasos empresariales, estiman en función de indicadores, normalmente
cuantitativos, la futura evolución de la firma, distinguiendo entre empresas sanas y fracasadas.
(García, Negrete y Díaz, 2003).
La medición del desempeño de una organización desde la rentabilidad de los activos
empresariales como el margen que se obtiene de la relación de los beneficios con las ventas, son
las medidas objetivas más utilizadas, dado que permiten determinar el éxito de las organizaciones
(Cressy, 1996). En su afirmación, Cressy menciona la utilización de lo que denomina una relación,
haciendo mención de indicadores financieros como la forma objetiva más utilizada en razón de
medir el desempeño financiero de las empresas, a su vez es el análisis del estado financiero el
resultado del uso de diferentes indicadores como liquidez, rentabilidad, participación de mercado,
entre otros.
Por otro lado, García et al. (2003), describen el análisis financiero como el estudio que se
hace de la información que proporciona la contabilidad mediante los estados financieros y toda la
información disponible para tratar de determinar la situación financiera de una empresa, que
permite diagnosticar la salud financiera de la empresa teniendo en cuenta lo que las autoras llaman
signos vitales (liquidez, rentabilidad y endeudamiento), con el fin de determinar su estado y a su
vez contribuye a identificar desde el punto de vista de un inversionista o un participante en el
proyecto los ingresos y los egresos atribuibles a la realización del proyecto, y en consecuencia, la
rentabilidad generada por el mismo.
Son entonces, los indicadores financieros la materia prima que permite analizar el
desempeño financiero de las empresas, a través de éstos, es posible establecer un panorama acerca
del estado de actual y comparaciones que permitan vislumbrar la evolución a lo largo del tiempo
de sus resultados. En la literatura actual, hay gran cantidad de indicadores que se utilizan en el
análisis financiero de las empresas, sin embargo, para el presente estudio se describirá la
clasificación hecha por el Instituto Nacional de Contadores Públicos de Colombia - INCP, en la
publicación de “Principales indicadores financieros y de gestión” realizado en el año 2013, la cual,
presenta los indicadores financieros, clasificados en 7 grandes grupos:
Los indicadores de liquidez: miden la capacidad para pagar las obligaciones a corto
plazo que se han adquirido a medida que estas se vencen, se refieren no solamente a las finanzas
totales de la empresa, sino a la habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos
corrientes.
Tabla 2: Indicadores de liquidez.
Indicador Formula Interpretación
Razón Corriente
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Indica la capacidad que tiene la
empresa para cumplir con sus
obligaciones financieras, deudas o
pasivos a corto plazo. Al dividir el
activo corriente entre el pasivo
corriente, sabremos cuantos activos
corrientes tendremos para cubrir o
respaldar esos pasivos exigibles a
corto plazo.
Prueba Acida
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Revela la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones
corrientes, pero sin contar con la
venta de sus existencias, es decir,
básicamente con los saldos de
efectivo, el producido de sus cuentas
por cobrar, sus inversiones
temporales y algún otro activo de
fácil liquidación que pueda haber,
diferente a los inventarios.
Capital Neto de
trabajo 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑡𝑒
Muestra el valor que le quedaría a la
empresa, después de haber pagado
sus pasivos de corto plazo,
permitiendo a la gerencia tomar
decisiones de inversión temporal.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de eficacia: miden el grado de cumplimiento de los objetivos
definidos en el modelo de operación, miden el logro de los resultados propuestos, nos indica si se
hicieron las cosas que se debían hacer y los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de
eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador
de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente y del
proceso, para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.
Tabla 3: Indicadores de eficacia.
Indicador Formula Interpretación
Margen bruto de
utilidad
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑥 100
Por cada peso vendido, cuánto se
genera para cubrir los gastos
operacionales y no operacionales.
Rentabilidad sobre
Ventas
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑥 100
Es la relación que existe de las
utilidades después de ingresos y
egresos no operacionales e
impuestos, que pueden contribuir o
restar capacidad para producir
rentabilidad sobre las ventas.
Rentabilidad sobre
Activos
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Mide la rentabilidad de los activos
de una empresa, estableciendo para
ello una relación entre los
beneficios netos y los activos
totales de la sociedad.
Rentabilidad sobre
Patrimonio
Refleja el rendimiento tanto de los
aportes como del superávit
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
acumulado, el cual debe
compararse con la tasa de
oportunidad que cada accionista
tiene para evaluar sus inversiones.
Utilidad por acción
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑁𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
Es otra medida para conocer la
eficacia de la administración y
entregar a los asociados,
herramientas para sus decisiones
de aumentar la participación o
realizarla.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos– INCP (2013)
Los indicadores de eficiencia: establecen la relación entre los costos de los
insumos y los productos de proceso; determinan la productividad con la cual se administran los
recursos, para la obtención de los resultados del proceso y el cumplimiento de los objetivos. Los
indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados. Están directamente
relacionados con la productividad.
Tabla 4: Indicadores de eficiencia.
Indicador Formula Interpretación
Rotación de
Inventarios
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Representa las veces que los costos
en inventarios se convierten en
efectivo o se colocan a crédito.
Inventario en
Existencia
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 365
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
Mide el número de días de
inventarios disponibles para la
venta. A menor número de días,
mayor eficiencia en la
administración de los inventarios.
Rotación de
cartera
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Mide el número de veces que las
cuentas por cobrar giran en
promedio, durante un periodo de
tiempo.
Periodo de
cobro
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 365
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜
Mide la frecuencia con que se
recauda la cartera.
Rotación de
activos
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Es un indicador de productividad.
Mide cuántos pesos genera cada
peso invertido en activo total
Rotación de
Proveedores
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Muestra cuántas veces se paga a
los proveedores durante un
ejercicio. Si la rotación es alta se
está haciendo buen uso de los
excedentes de efectivo.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de desempeño: miden las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos y a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de
lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.
Tabla 5: Indicadores de desempeño.
Indicador Formula Interpretación
Índice de
participación
de mercado
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑥 100
Refleja la participación de
la empresa en la
satisfacción de la
demanda de determinado
producto.
Índice de
crecimiento de
ventas
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 𝑥 100
Debe ser coherente con el
crecimiento de los activos
y con el crecimiento en
volumen y precios.
Índice de
desarrollo de
nuevos
productos
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 − 1
Este indicador muestra en
las empresas industriales,
el porcentaje de nuevos
productos que está
sacando al mercado, tanto
por sus políticas de
diversificación como por
las de investigación y
desarrollo.
Índice de
deserción de
clientes
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 − 1
Mide la imagen de la
empresa ante los clientes.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de productividad: asociados a la mayor producción por cada
hombre dentro de la empresa y al manejo razonable de la eficiencia y la eficacia.
Tabla 6: Indicadores de productividad.
Indicador Formula Interpretación
Índice Dupont
El sistema DUPONT reúne el
margen neto de utilidades, la
rotación de los activos totales de
la empresa y de su
apalancamiento financiero
Es una forma de integrar un
indicador de rentabilidad con otro
de actividad con el propósito de
determinar si un rendimiento de
inversión es procedente del uso
eficiente de los recursos para
generar ventas o del margen neto
de utilidad que dichas ventas
produzcan.
Rendimiento de la
Inversión
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 x
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙=
Utilidad Neta
Activo total
Alto Margen de utilidad y baja
rotación: La empresa no gana por
eficiencia sino porque maneja un
alto margen de utilidad.
Alto margen de utilidad y alta
rotación: Sería ideal para empresas
de mucha competitividad.
Bajo margen de utilidad y alta
rotación: La eficiencia es la que da
los rendimientos en el mercado.
Bajo margen de utilidad y baja
rotación: La situación es peligrosa.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Para revisar los componentes del índice de Dupont se descompone la utilidad neta en todos
los elementos del estado de resultados para determinar cuáles son los factores que están incidiendo
en la mayor o menor utilidad neta, y así corregir las causas. De igual forma, se deben descomponer
los activos totales en corrientes, fijos y otros; para conocer donde está la causa, si por
sobredimensionamiento de la inversión o por volúmenes bajos de ventas. Estas variables son las
responsables del crecimiento económico de una empresa, el cual puede resultar de obtener recursos
o bienes por el buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos por
una buena rotación de estos, lo mismo que el efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos
financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.
Los indicadores de endeudamiento: miden en qué grado y de qué forma participan
los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De la misma manera, se trata de establecer
el riesgo que incurren tales acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia
de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
Tabla 7: Indicadores de endeudamiento.
Indicador Formula Interpretación
Endeudamiento 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑥 100
Por cada peso invertido en activos,
cuánto está financiado por terceros y
qué garantía está presentando la
empresa a los acreedores.
Autonomía 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Mide el grado de compromiso del
patrimonio de los asociados con
respecto al de los acreedores, como
también el grado de riesgo de cada
una de las partes que financian las
operaciones.
Concentración de
endeudamiento
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟/𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠
Se interpreta diciendo que en la
medida que se concentra la deuda en
el pasivo corriente con un resultado
mayor que uno (1) se atenta contra
la liquidez, y si la concentración es
menor que uno (1) se presenta
mayor solvencia y el manejo del
endeudamiento es a más largo plazo.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
Los indicadores de diagnóstico financiero: es un conjunto de indicadores qué, a
diferencia de los indicadores de análisis financiero, se construyen no solamente a partir de las
cuentas del balance general sino además de cuentas del estado de resultados, flujo de caja y de
otras fuentes externos de valoración de mercado. Esto conlleva a que sus conclusiones y análisis
midan, en términos más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en
términos de rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos.
Tabla 8: Indicadores de diagnóstico financiero.
Indicador Formula Interpretación
EVA
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 − (𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)
Se puede afirmar que una
empresa crea valor solamente
cuando el rendimiento de su
capital es mayor a su costo de
oportunidad o tasa de
rendimiento que los accionistas
podrían ganar en otro negocio
de similar riesgo. De otra
manera, una empresa tiene
EVA o genera valor sí cubre
los costos de producción o
ventas, gastos operacionales y
costo de capital y le sobra algo.
Contribución
marginal
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 −
(𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 )
Es considerado también como
el exceso de ingresos con
respecto a los costos variables,
exceso que debe cubrir los
costos fijos y la utilidad o
ganancia.
Margen de
contribución
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Determina por cada peso que se
efectúe en ventas, que de ello
se deja para cubrir los costos y
gastos fijos
Punto de
equilibrio
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛
Representa el nivel de actividad
que permite, gracias al margen
realizado (diferencia entre el
nivel de ventas y los gastos
variables que se derivan
implícitamente de este volumen
de negocios) poder pagar todas
las demás cargas del ejercicio,
es decir, los gastos fijos.
EBITDA
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 + 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛+𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Determina las ganancias o la
utilidad obtenida por una
empresa o proyecto, sin tener
en cuenta los gastos
financieros, los impuestos y
demás gastos contables que no
implican salida de dinero en
efectivo, como las
depreciaciones y las
amortizaciones. En otras
palabras, determina la
capacidad de generar caja en la
empresa.
WACC
((𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜) 𝑥 𝑇𝐼𝑂 − 1 𝑥 𝐼𝑚𝑝)
+ ((𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜) 𝑥 𝑇𝐼𝑂)
Mínima rentabilidad que
debería generar un activo o lo
que le cuesta a una empresa
financiar sus activos
Estructura
financiera
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Proporción de los activos que
están siendo financiados con
deuda de terceros o con capital
propio.
KTNO 𝐶 𝑥 𝐶 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠− 𝐶𝑥𝑃 𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
El capital de trabajo neto
operativo determina de una
manera más acorde con el flujo
de operación de la
organización, el capital
necesario para operar.
Fuente: Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP (2013)
En resumen, el INCP describe en total 31 indicadores financieros en 7 grupos, como se
muestra en la figura 2.
Figura 2: Indicadores financieros y de gestión.
Fuente: Elaboración propia con base en la información del INCP.
Indicadores de liquidez
• 1. Razon corriente.
• 2. Prueba acida.
• 3. Capital neto de trabajo
Indicadores de Eficacia.
• 4. Margen bruto de utilidad.
• 5.Rentabilidad sobre ventas.
• 6.Rentabilidad sobre activos.
• 7.Rentabilidad sobre el patrimonio.
• 8.Utilidad por acción.
Indicadores de Eficiencia
• 9. Rotación de inventarios
• 10. Inventario en existencia
• 11. Rotación de cartera
• 12. Periodo de cobro
• 13. Rotación de activos.
• 14. Rotación de proveedores
Indicadores de Desempeño
• 15. Indice de participación de Mercado.
• 16. Indice de crecimiento de ventas.
• 17. Indice de desarrollo de nuevos productos.
• 18. Indice de deserción de clientes
Indicadores de Productividad
• 19. Indice Dupont
• 20. Rendimiento a la inversión.
Indicadores de endeudamiento
• 21.Endeudamiento
• 22.Autonomia• 23.Concentracion
de endeudamiento.
Indicadores de diagnóstico financiero
• 24. EVA
• 25.Contribucion marginal.
• 26. Margen de contribución.
• 27. Punto de equilibrio.
• 28. EBITDA.
• 29. WACC
• 30. Estructura Financiera
• 31. KTNO
Con el objetivo de concentrar el presente trabajo en indicadores concluyentes, se cita de
igual forma la selección que realiza la Superintendencia de Sociedades para la presentación de
informes en el Sistema de Información y Reporte Empresarial - SIREM - donde distinguen 22
indicadores, presentados en la tabla 9 y se cruzan con la clasificación hecha por el INCP, y con los
indicadores que resulten coincidir en estas clasificaciones caracterizaremos el estudio del sector
petroquímico plástico en la ciudad de Cartagena, durante el periodo comprendido entre el 2011 y
el 2015, se muestran los indicadores en la tabla 11.
Tabla 9: Indicadores financieros SIREM.
INDICADOR NOMBRE UNIDAD FORMULA
Endeudamiento. 1. Apalancamiento. veces Pasivo Total / Patrimonio Tota
Endeudamiento. 2. Concentración del
Pasivo en el Corto
Plazo
% (Pasivo Corriente / Pasivo Total) x
100
Endeudamiento. 3. Concentración
Endeudamiento
Financiero
% (Total Obligaciones Financieras CP
y LP / Pasivo Total) x 100
Endeudamiento. 4. Endeudamiento con
el Sector Financiero
% (Total Obligaciones Financieras CP
y LP / Activo Total) x 100
Endeudamiento. 5. Endeudamiento en
el Corto Plazo con
Proveedores
% (Proveedores CP / Total Activo
Corriente) x 100
Endeudamiento. 6. Razón de
Endeudamiento
% Pasivo Total / Activo Total
Endeudamiento. 7. Razón de Cobertura
de Intereses
veces Utilidad Operacional / Intereses
Rentabilidad 8. Margen Bruto % (Utilidad Bruta / Ingresos
Operacionales) x 100
Rentabilidad 9. Margen Neto % (Utilidad Neta / Ingresos
Operacionales) x 100
Rentabilidad 10. Margen No
Operacional
% ((Ingresos No Operacionales –
Gastos No Operacionales) /
Ingresos Operacionales) x 100
Rentabilidad 11. Margen
Operacional
% (Utilidad Operacional / Ingresos
Operacionales) x 100
Rentabilidad 12. Retorno sobre los
Activos (ROA)
% (Utilidad antes de Impuestos /
Activo Total Promedio) x 100*
Rentabilidad 13. Retorno sobre el
Patrimonio (ROE)
% (Utilidad antes de Impuestos /
Patrimonio Inicial del Periodo) x
100*
Solvencia 14. Solvencia veces Activo Total / Pasivo Total
Liquidez 15. Capital de Trabajo
Neto Operativo
(KTNO)
millones
$
(Deudores Clientes CP – Deudores
Provisiones CP) + (Subtotal
Inventarios – Inventarios
Provisiones) – (Proveedores CP +
Proveedores LP)
Liquidez 16. Capital de Trabajo
Neto
millones
$
Total Activo Corriente - Total
Pasivo Corriente
Liquidez 17. Prueba Ácida veces (Total Activo Corriente – Subtotal
Inventarios) / Total Pasivo
Corriente
Liquidez 18. Razón Corriente veces Total Activo Corriente / Total
Pasivo Corriente
Liquidez 19. EBITDA millones
$
Utilidad Operacional +
Depreciaciones + Amortizaciones +
Provisiones
Operacionales. 20. Rotación Activos
Fijos
veces Ingresos Operacionales / Propiedad
Planta y Equipo Promedio
Operacionales. 21. Rotación Activos veces Ingresos Operacionales / Activos
Totales Promedio
Operacionales. 22. Rotación de
Inventarios
veces Costo de Ventas / Inventario Total
Promedio
Fuente: Sistema de Información y Reporte Empresarial – SIREM.
Tabla 10: Indicadores Financieros INCP- SIREM.
Indicadores-
Clasificación del
INCP
INCP SIREM Indicadores-
Clasificación del
SIREM
Indicador de liquidez
Razón Corriente Razón corriente. Liquidez.
Prueba Acida Prueba Acida Liquidez.
Capital Neto de trabajo Capital Neto de
trabajo
Liquidez
Indicador de eficacia
Margen bruto de
utilidad
Margen Bruto Rentabilidad
Rentabilidad sobre
Ventas
Margen Neto Rentabilidad
Rentabilidad sobre
Activos
No registra
Rentabilidad sobre
Patrimonio
No registra
Utilidad por acción No registra
Indicador de
eficiencia
Rotación de
Inventarios.
Rotación de
Inventarios.
Operacionales.
Inventario en Existencia No registra
Rotación de cartera No registra
Periodo de cobro No registra
Rotación de activos Rotación de activos Operacionales
Rotación de
Proveedores
No registra
Indicadores de
desempeño
Índice de participación
de mercado
No registra
Índice de crecimiento
de ventas
No registra
Índice de desarrollo de
nuevos productos
No registra
Índice de deserción de
clientes
No registra
Indicador de
productividad
Índice Dupont
Retorno sobre los
Activos (ROA).
Retorno sobre el
Patrimonio (ROE)
Rentabilidad
Rendimiento de la
Inversión
No registra.
Indicador de
endeudamiento
Endeudamiento Razón de
endeudamiento
Endeudamiento
Autonomía Apalancamiento Endeudamiento
Concentración de
endeudamiento
Concentración de
endeudamiento
financiero
Endeudamiento
Indicador de
diagnóstico
financiero
EVA No registra.
Contribución marginal No registra
Margen de contribución No registra
Punto de equilibrio No registra
EBITDA EBITDA Liquidez
WACC No registra
Estructura financiera No registra
KTNO Capital Neto de
trabajo KTNO
Liquidez
Fuente: Elaboración propia con base en la información del INCP y SIREM.
Los indicadores que coinciden se muestran en la tabla 11, que son en conclusión los que se
utilizaran en el estudio.
Tabla 11: Indicadores Desempeño Financiero
Fuente: Elaboración propia de la autora.
2.3. Relación entre el perfil gerencial y el desempeño financiero.
Druker (1970), afirma “No existen países desarrollados y subdesarrollados, sino países
que saben administrar la tecnología existente y los recursos disponibles, y países que aún no lo
saben. En otro término países administrados y países subadministrados”, el buen resultado de las
organizaciones, y las metodologías para alcanzarlos es sin duda uno de los grandes objetos de
estudio de las ciencias económicas y administrativas, lograr mantener una organización frente a
los cambios constante del mercado y el cambio en las características de los recursos, es el gran
desafío de los líderes y administradores de las organizaciones.
Pero, ¿Cómo se relaciona las características de los líderes que dirigen las organizaciones
con los resultados de la organización que se adapta y responde frente a los cambios en el exterior,
siendo lo suficientemente flexible para adaptarse y lo suficientemente sólida para permanecer
firme frente al cambio? Son los gerentes y líderes de la empresa los protagonistas en este desafío,
G1 Indicador de liquidez: 1. Razón Corriente.
2. Prueba acida.
3. Capital neto de trabajo.
G2 Indicador de eficacia 4. Margen Bruto de
Utilidad.
5. Rentabilidad sobre
ventas.
G3 Indicador de eficiencia 6. Rotación de inventarios.
7. Rotación de activos.
G4 Indicador de productividad: 8. Índice Dupont (ROA-
ROE)
G5 Indicador de endeudamiento 9. Endeudamiento.
10. Autonomía.
11. Concentración del
endeudamiento.
G6 Indicador de diagnóstico
financiero
12. EBITDA.
13. KTNO.
son ellos los que deben encontrar la manera de generar los resultados esperados a la vez que las
organizaciones, los seleccionan y desarrollan el perfil que sea capaz de hacer frente a esta realidad.
Siguiendo con la discusión, las organizaciones han enfrentado cambios radicales, desde la
revolución industrial con el boom de la industria, y el desarrollo de la teoría científica de la
administración con Taylor en 1921, donde los mercados estaban inundados de productos que los
consumidores adquirían sin distinción de características de calidad o competencia alguna, para ese
entonces, el perfil del gerente era autoritario y demandante, luego llega la teoría de Fayol en 1926
y su enfoque humanístico de la administración, hasta llegar a la era digital donde la agresiva y
desencadenada competencia de mercados sin fronteras plantea para los lideres retos importantes a
nivel de formación y experiencia, no solo para el manejo de sus equipos, sino para la gestión de
los escasos recursos y la competencia desmedida del entorno y de un mercado globalizado.
Lo anterior evidencia una evolución del perfil del gerente, el cual, ha cambiado a lo largo
del tiempo, suscitado por los cambios de los mercados y el ambiente general, hoy en día existe una
variada literatura, aunque no tan específica, que aborda el tema sobre el cómo lograr medir el
impacto y el grado de adaptación de este perfil a la organización de hoy, y de qué forma influye
sobre el desarrollo positivo de esta. Algunos autores correlacionan que el éxito de una organización
asociado al perfil del gerente es el resultado de más variables que solo la asociación de
conocimiento y experiencia, en palabras de Páez (2005) “Un buen resultado de una persona en
una organización viene acompañado de un conjunto de factores adicionales a su preparación en
conocimiento y técnicas, estos factores incluyen aspectos como la motivación, el rol social y el
marco axiológico, entre otros”. Otros incluso enmarcan el éxito organizacional en temas asociados
a valores y filosofías personales, según Boyatzis (2002), para prever el desempeño exitoso de una
persona se debe primero entender el compromiso del individuo con el trabajo y la organización, y
su compatibilidad con la misma; es decir, “para entender el compromiso y la compatibilidad,
debemos comprender los valores y la filosofía del individuo”.
Ortiz (2016), en su estudio “Incidencia de los perfiles gerenciales hacia el cumplimiento
de los objetivos organizacionales” detalla que, es la combinación de conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes lo que le permiten a un gerente ser eficaz en una amplia variedad de
labores gerenciales en diversos entornos organizacionales. Otros estudios, como el de Álvaro,
Mediri y Paz (2013), sobre la relación entre los emprendedores y el éxito de las empresas en
Venezuela, mencionan igualmente como el negocio se puede ver influenciado por características
específicas del emprendedor, tales como: aptitud para el trabajo en equipo, aprendizaje y fracaso,
flexibilidad e innovación, orientación al logro, razón social, constancia, dirección de otros,
empoderamiento, visión de oportunidad, orientación al cliente y desarrollo de personas, sin
embargo, también dejar ver que el perfil no es la sola causa del éxito, la situación económica y
financiera que rodea las operaciones del negocio, aunada a factores como la inestabilidad política
y la competencia en el mercado, influyen sobre indicadores financieros como la tasa de retorno de
la inversión.
Por otra parte, Aragón y Rubio (2005), en su trabajo sobre los factores explicativos del
éxito de las Pymes del estado de Veracruz, tras un estudio estadístico de correlación, no
encontraron relación entre el desempeño financiero y la cualificación del gerente, dado que
solamente fue enfocado a la formación académica y el éxito de las empresas, sin embargo, colocan
de manifiesto su interés por ampliar la investigación a características más amplias al perfil descrito.
En resumen, aunque los estudios realizados alrededor de la relación entre perfil gerencial
y el desempeño financiero, están más enfocados al desempeño general de la organización, y no
especifican la relación con indicadores financieros específicos, en su mayoría concluyen que si
existe una relación, también mencionan un sinfín de cualidades asociadas al perfil del gerente que
permiten el éxito de las organizaciones, desde características demográficas como la edad y el
género, así como su formación y experiencia, hasta características de aptitud y valores (habilidades
blandas), pero también se destaca que las competencias del perfil están estrechamente relacionadas
con las necesidades de un contexto específico, por lo que no es sencillo generalizar para los
distintos contextos existentes, un perfil especifico, más teniendo en cuenta las singularidades de
las organizaciones y los cambios constantes a los que estas se ven expuestas.
2.4 Caracterización del Sector Petroquímico - Plástico de las PyMEs en Cartagena.
2.4.1 Tejido Empresarial de Cartagena de Indias.
Cartagena, capital del departamento de Bolívar, en los últimos tiempos se ha consolidado
como un importante centro de desarrollo industrial y turístico para el país, su estratégica ubicación
en el caribe, su historia, el desarrollo de sus puertos, la ha convertido en una opción atractiva para
la instalación y el desarrollo de la industrias, de igual forma es uno de los centros urbanos con
mayor concentración demográfica en Colombia, según las proyecciones del DANE, la población
de Cartagena a 2016 era de 1.013.389 de habitantes, su papel dentro del desarrollo de la economía
departamental es crucial ya que concentra un sustancial porcentaje del turismo, aporta casi la
totalidad de su producción industrial, teniendo como sectores más activos, las materias primas
industriales, productos químicos, petróleo y plástico, y alimentos y bebidas, es la única terminal
portuaria y una de los principales de Colombia y, aunque sólo representa el 2,2% de su extensión
geográfica de Bolívar, concentra casi la mitad de su población. (Plan regional de competitividad
Cartagena y Bolívar 2008-2032).
En términos económicos según el “Informe económico de los municipios de la jurisdicción
de la Cámara de Comercio de Cartagena en 2016”, Bolívar en los últimos años se ha caracterizado
por tener una evolución significativa, en especial para el caso de la ciudad de Cartagena, se tiene
que para el periodo de 2016, Cartagena se ubicó en la tercera posición entre las ciudades con la
tasa de desempleo más bajas y se ubicó en la quinta posición de la región Caribe, de igual forma
la inflación durante este periodo fue de 5,75%, lo que deja ver una disminución en 1,02% con
respecto a la reportada en el año 2015 (6,77%). En términos de infraestructura, Cartagena posee la
infraestructura portuaria más eficiente, segura y moderna del país y la cuarta más importante de
Latinoamérica, se maneja el 66% de la carga contenerizada del país y el 59% de las operaciones
de aduanas; y, el 40% de la carga origen y destino pacífico que transita por el país.
Por otra parte, en el 2015 en datos del DANE, Bolívar era la mayor economía de la región
Caribe con un PIB de aproximadamente $30,59 billones de pesos y un aporte del 4,1% a nivel
nacional ubicándose en la séptima posición a nivel nacional. En la evolución del PIB del
departamento presenta una tasa de crecimiento de 4,7% promedio durante los últimos 15 años, con
una caída en el año 2014, debido a que fue uno de los departamentos más afectados por el
encarecimiento del dólar, dada una balanza comercial básicamente importadora, que fue afectada
por la disminución de las exportaciones y el incremento del valor importado, influyendo en un
crecimiento económico negativo de -0,65% para el año 2014. (Cámara de Comercio Cartagena,
2016)
Grafico 1: Evolución del PIB de Bolívar y Colombia 2001- 2015
Fuente: Informe económico de los municipios de la jurisdicción de la cámara de comercio
de Cartagena en 2016.
Grafico 2: Distribución del PIB de Bolívar por sectores económicos 2015.
Fuente: DANE, 2015 (Datos en billones de pesos).
Para el 2015, como lo muestra el grafico 2, los tres sectores que más aportaron al PIB
departamental, fueron en primer lugar el sector de la industria manufacturera con 5.470 billones,
seguido por servicios sociales y personales con 4.600 billones y en tercer lugar con 4.245 billones,
5.470
4.600
4.245
3.706
3.058
2.131
1.653
958
695
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
INDUSTRIA MANUFACTURERA
SERVICIOS SOCIALES Y PERSONALES
CONSTRUCCION
FINANCIEROS E INMOBILIARIOS
COMERCIO, RESTAURANTES Y HOTELES
TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO.
AGRICULTURA Y GANADERIA
ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA
EXPLOTACION DE MINAS
la construcción, para el caso específico de la ciudad de Cartagena, según el Plan regional de
competitividad Cartagena y Bolívar 2008-2032, se ve directamente relacionado con los resultados
departamentales, ya que de los sectores que más aportan a la economía de Cartagena encontramos
el comercio y el turismo como apuestas productivas dadas las condiciones geográficamente
competitivas que le caracterizan, por otro lado, el sector industrial también es uno de los más
destacados en la economía conocido por la producción de sustancias químicas, materias primas
industriales, productos derivados de la refinación de petróleo, plásticos, entre otros, estas industrias
se concentran en el posicionado Parque Industrial Mamonal, considerado como la zona de
desarrollo industrial y manufacturero más importante de la región Caribe, el cual se encuentra
localizado a 12 kilómetros al sureste de la ciudad. En este contexto se considera que los sectores
que más se destacan en apalancar el crecimiento y desarrollo económico del departamento son
cinco en total, entre los cuales encontramos a el turismo que concentra el mayor número de
empresas (2.903) y empleados (12.833)destacándose como el sector que más ingresos le genera a
la región ($819,4 mil millones), el sector petroquímico-plástico que lidera la formación de capital
generando alrededor de 3,473 empleos, la agroindustria, el logístico-portuario como el segundo
más destacado en la generación de empleo (9,179) y por último el sector de construcciones de
embarcaciones navales, el cual cuenta con la empresa más innovadora en reparación y fabricación
de buques del país, Corporación de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo de la Industria Naval,
Marítima y Fluvial -Cotecmar. (Informe económico de los municipios de la jurisdicción de la
Cámara de Comercio de Cartagena en 2016).
Figura 3 : Aporte por sectores productivos Bolívar 2016.
Fuente: Informe Cartagena en Cifras - Cámara de comercio de Cartagena 2016.
El sector turismo mantiene, durante el 2016 como la mayor parte del tejido empresarial de
Cartagena con 2.575 empresas; así como el mayor número de empleados 12.486. Mientras que el
sector petroquímico-plástico agrupa con $29,5 billones de pesos, la mayor participación en el
monto total de activos y con $5,83 billones de pesos, el valor más alto de ingresos por ventas.
En la actualidad las empresas en Cartagena de indias se enfrentan a diversos retos debido
a que el entorno socio-económico de la ciudad tiene elementos tantos nacionales como
internacionales que influyen de forma radical en el funcionamiento y futuro creciendo de dichas
empresas, situación en las cuales las microempresa tomas un mayor protagonismo, debido al
inmenso crecimiento que estas han tenido en los últimos año, crecimiento que si analizamos trae
de forma indirecta consecuencias negativas la economía cartagenera ya que incrementar el empleo
informal. Por su parte se observa que las grandes empresas tenido un crecimiento mucho menor
que las microempresas, se caracterizan por generar un mayor número de ingresos. Sin embargo,
en la actualidad las denominada PyMEs han tomado una enorme fuerza, que se ha agudizado con
las estrategias encaminada a fomentar y consolidarlas, en Cartagena estas son consideras con la
principal fuerza de jalonamiento de la economía por medio de la masiva generación de empleo que
esta incorpora. (Informe económico de los municipios de la jurisdicción de la cámara de comercio
de Cartagena en 2016).
2.4.2 PyMEs en Cartagena.
De igual forma dentro de la realización de la presente investigación se delimita el alcance
para el estudio sobre las PyMEs del sector petroquímico plástico de la ciudad de Cartagena, en
Colombia el sector empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas,
esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 y sus modificaciones por Ley 905 de
2004, conocida como la Ley Mipymes, La ley establece que para todos los efectos, se entiende por
micro incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación
económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los parámetros
en características del número de empleados y el valor de los activos totales.
Las medianas empresas son aquellas que cuentan con una planta de personal entre
cincuenta y uno (51) y doscientos trabajadores (200) o activos totales por valor entre cinco mil uno
(5001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes, las pequeñas empresas
son aquellas que cuentan planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o activos
totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes y finalmente las microempresas son aquellas que cuenta con planta de
personal no superior a los diez (10) trabajadores o, activos totales excluida la vivienda por valor
inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Según los resultados presentados por la Cámara de Comercio de Cartagena, en el informe
Cartagena en cifras de abril de 2016, a corte de abril de 2016, el tejido empresarial del Norte de
Bolívar ascendió a 24.957 empresas, 21.701 de estas ubicadas en Cartagena (86,95%), de las cuales
20.340 fueron registradas como comerciantes principales y 1.361 como sucursales y agencias. El
empresariado local conserva su tendencia positiva, con un crecimiento de 4,8% en la jurisdicción
y 4,9% en la ciudad. Pese a que este comportamiento responde a la constante creación de empresas,
las microempresas, con baja formación de capital siguen abarcando el grueso de la estructura
empresarial, con un 87,9%, seguido de las pymes (11,1%) y en contraste con una baja participación
de las grandes empresas (1,1%). Por actividad económica el comercio posee el mayor número de
empresas activas (40,74%), seguido por la industria manufacturera con un 10,98%, alojamiento y
servicios de comida con un 9,99% y construcción con un 8,96%. En cambio, la industria
manufacturera sobresalió con un 60,3% de participación en el total de activos, por encima de
transporte y almacenamiento (10,12%), construcción (8,38%) y comercio (4,73%).
Tabla 12: Número Empresas según su tamaño en la ciudad de Cartagena.
Comerciantes
principales
Sucursales y
agencias
Total
Microempresas 17.853 953 18.806
Pequeñas 1.793 198 2.991
Medianas 531 121 652
Grandes 163 89 252
Total 20.340 1.361 21.701
Fuente: Informe Cartagena en Cifras - Cámara de comercio de Cartagena 2016.
2.4.3 El Sector Petroquímico-plástico de Cartagena.
Teniendo en cuenta lo anterior, el sector petroquímico-plástico de la ciudad de Cartagena,
juega un papel vital en el desarrollo económico no solo del departamento, también lo es de la
región caribe y el país en general, según el estudio “Balance Tecnológico del Sector Petroquímico
– Plástico en Cartagena” de la Cámara de Comercio de Cartagena, la cadena productiva
petroquímica-plástica comprende una amplia variedad de industrias que efectúan las actividades
de explotación de gas y refinación del crudo, la producción de las materias primas petroquímicas
básicas (olefinas y aromáticos), de producción de insumos intermedios (polietileno, cloruro de
polivinilo, poliestireno, polipropileno, resinas, entre otros), y de producción de bienes
transformados y finales de plásticos.
En el Plan regional de competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032, la apuesta por el
desarrollo del sector petroquímico- plástico obtiene especial atención, ya que es identificada como
una de las áreas económicas que más aporta al PIB nacional, y propone las estrategias que permitan
consolidar la Industria Petroquímica - Plástica en Cartagena y Bolívar, la cual será líder en
Latinoamérica y el Caribe en diseño, producción y comercialización de productos certificados
integralmente, por lo tanto es uno de los sectores con mayor potencial de desarrollo en términos
de productividad y crecimiento, el estudio para la elaboración del plan regional de competitividad
identifica que aproximadamente el 23% del valor agregado de las industrias de todo el país
proviene de este sector, lo que evidencia su potencial y representatividad en la generación
competitividad para el país. Este estudio identifica los subsectores de los procesos concernientes
a la fabricación de sustancias químicas industriales, otras industrias manufactureras, fabricación
de productos diversos derivados-refinería de petróleo y fabricación de productos plásticos
industriales como los que más aportan a la producción nacional.
Según la Encuesta Anual Manufacturera del DANE en 2015, en Bolívar se registraron 16
áreas de producción de la industria.
Tabla 13: Listado categorías de industrias Manufactureras Bolívar 2015.
Cód.
Registro Descripción
101 Procesamiento y conservación de carne, pescado, crustáceos y moluscos
105 Elaboración de productos de molinería, almidones y productos derivados del
almidón
108 Elaboración de otros productos alimenticios
110 Elaboración de bebidas
161 Aserrado, acepillado e impregnación de la madera
181 Actividades de impresión y actividades de servicios relacionados con la
impresión
192 Fabricación de productos de la refinación del petróleo
201 Fabricación de sustancias químicas básicas, abonos y compuestos inorgánicos
nitrogenados, plásticos y caucho sintético en formas primarias
202 Fabricación de otros productos químicos
222 Fabricación de productos de plástico
239 Fabricación de productos minerales no metálicos n.c.p.
241 Industrias básicas de hierro y de acero
251 Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y
generadores de vapor
259 Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios
relacionadas con el trabajo de metales
281 Fabricación de maquinaria y equipo de uso general
329 Otras industrias manufactureras n.c.p.
Fuente: DANE, 2015.
Para la presente investigación se analizan los datos de los sectores de interés, Fabricación
de productos de la refinación del petróleo (192), Fabricación de sustancias químicas básicas,
abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados, plásticos y caucho sintético en formas primarias
(201), Fabricación de otros productos químicos (202) y Fabricación de otros productos de plástico
(222).
En la fabricación de productos de la refinación de petróleo se registraron 10 establecimiento
en Bolívar y 621 empleados, en cuanto a la producción bruta proporciono $4.188 miles de millones
lo que representa 32,2% de la producción del departamento y el 21% del valor agregado con $674
miles millones y con una contribución al valor de la producción nacional de 1,85%.
Fabricación de sustancias químicas básicas, abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados
se registraron 14 establecimientos, con 1.544 empleados, la producción bruta fue de $4.381 y valor
agregado departamental de $930 miles de millones, con una contribución de 33,7% y 28,9% en su
orden, al total del departamento, y una contribución del 1,94% sobre el total de la producción bruta
del país.
En cuanto a la fabricación de otros productos químicos, se registraron en total 8
establecimientos y 425 empleados, la producción bruta de este sector fue de $504 miles de millones
que corresponde a un 3,88% del total departamental y el 0,22% sobre la producción nacional y
valor agregado fue de $175 miles de millones, que represento 5,46% sobre el total departamental.
Fabricación de otros productos de plástico, registraron 15 establecimientos y 2.788 de
personal ocupado, la producción bruta fue de $927 miles de millones, el 7,14% de la producción
departamental y 0,41% del total nacional, para el valor agregado registro $231 miles de millones
correspondientes a el 7,21% del total de Bolívar.
El Plan regional de competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032, destaca que la
mayor parte de los establecimientos y la producción de la cadena productiva en el departamento
de Bolívar se concentran en la ciudad de Cartagena. A continuación, se muestran los datos
registrados por el DANE en la Encuesta Anual Manufacturera (EAM), durante los años de estudios
aplicados, 2011-2015 en valores de miles de pesos, para la industria petroquímica-plástica de
Bolívar.
Tabla 14: Sector Petroquímico plástico Bolívar 2011-2015.
Años 2011 2012 2013 2014 2015
Fabricación de productos de la refinación del petróleo
Número de
Establecimientos 10 11 10 10 10
Empleados 924 1.114 947 850 621
Producción Bruta* $7.477.392.052 $7.773.498.801 $9.787.557.093 $4.964.774.291 $4.188.559.058
Valor Agregado* $4.301.451.642 $3.904.074.776 $5.388.217.672 $2.034.300.298 $674.596.923
Total Activos* $711.973.794 $733.361.162 $1.007.528.142 $1.562.180.986 $16.138.558.983
Fabricación de sustancias químicas básicas, abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados, plásticos y
caucho sintético en formas primarias
Número de
Establecimientos 15 15 14 14 14
Empleados 1.392 1.440 1.418 1.432 1.544
Producción Bruta* $4.046.892.862 $3.695.075.582 $3.815.035.744 $4.163.907.360 $4.381.996.592
Valor Agregado* $873.828.815 $744.870.660 $791.208.280 $778.759.052 $930.370.642
Total Activos* $2.680.565.995 $2.828.125.497 $2.834.398.431 $3.026.527.946 $3.172.042.388
Fabricación de otros productos químicos
Número de
Establecimientos 11 12 8 8 8
Empleados 529 556 459 428 425
Producción Bruta* $443.173.801 $573.621.903 $543.673.071 $536.317.258 $504.595.707
Valor Agregado* $185.038.029 $240.144.688 $205.925.012 $216.759.188 $175.313.871
Total Activos* $108.911.035 $215.519.321 $152.887.286 $169.915.376 $172.656.677
Fabricación de productos de plástico
Número de
Establecimientos 12 12 16 17 15
Empleados 1.980 2.122 2.477 2.746 2.788
Producción Bruta* $689.001.686 $671.198.018 $750.085.670 $815.293.547 $927.262.623
Valor Agregado* $181.666.184 $155.247.009 $175.901.647 $190.398.217 $231.765.260
Total Activos* $1.022.561.090 $1.071.578.748 $1.118.479.388 $1.232.710.715 $1.230.899.825 *Valores en miles de pesos.
Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta Anual Manufacturera, DANE 2011 al
2015.
De los cuatro sectores clasificados para esta industria petroquímica- plástica en la ciudad
de Cartagena existían en promedio 48 establecimientos registrados por cada año entre 2011 al
2015, y se observa una disminución en este número durante los últimos dos años, más evidente en
el sector de productos químicos, entre los 4 sectores se empleaban alrededor de 5.238 personas al
año, siendo el sector de producción de productos plásticos y el sector de fabricación de sustancias
químicas básicas, abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados, plásticos y caucho sintético en
formas primarias, los que más registran mayor cantidad de establecimientos y número de personas
empleadas, sin embargo es la industria de refinación de petróleo los que generan los mayores
aportes en producción bruta y valor agregado, que están en promedio para el sector en $12.149
miles de millones y $4.475 miles de millones al año, respectivamente. Los activos están en
promedio para el sector en $8.238 miles de millones en el año y es la industria de fabricación de
sustancias químicas básicas, abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados, plásticos y caucho
sintético en formas primarias, los que más registran mayor participación.
CAPÍTULO 3. ANALISIS DE LA INFLUENCIA QUE EJERCE EL PERFIL
GERENCIAL SOBRE EL DESEMPEÑO FINANCIERO EN LAS PYMES
PERTENECIENTES AL SECTOR PETROQUÍMICO-PLÁSTICO EN CARTAGENA DE
INDIAS EN EL PERIODO 2011-2015.
Con el objetivo de definir la relación existente entre las características del perfil gerencial
y el desempeño financiero definidos en el primer capítulo del presente estudio, se determina en
primer lugar cual es la población de PyMEs en Cartagena pertenecientes al sector petroquímico
plástico, al cual se le aplica el instrumento que se diseña en el presente capítulo.
3.1. Determinación de la muestra.
Según los datos de la Encuesta Anual Manufacturera (EAM) realizada por el DANE durante los
años de aplicación del estudio del 2011 al 2015, los establecimientos registrados en el sector
petroquímico plástico entre gran, mediana y pequeña empresa para la jurisdicción de Bolívar se
muestran en la tabla 14.
Tabla 15: Numero de empresas Sector Petroquímico - Plástico en Bolívar.
Área de desarrollo 2011 2012 2013 2014 2015
Fabricación de productos de la
refinación del petróleo. 10 11 10 10 10
Fabricación de sustancias químicas
básicas, abonos y compuestos
inorgánicos nitrogenados, plásticos y
caucho sintético en formas primarias.
15 15 14 14 14
Fabricación de otros productos
químicos. 11 12 8 8 8
Fabricación de productos de plástico. 12 12 16 17 15
TOTAL 48 50 48 49 47
Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta Anual Manufacturera, DANE 2011 al 2015.
Los datos disponibles dentro de la población de estudio, incluyen no solo el dato de la
cantidad de empresas del sector clasificada como PyMEs, de igual forma contiene en el total el
dato de las grandes empresas del sector, por lo que para seleccionar la muestra a la cual se le va
aplicar el instrumento, de manera tal que este sea representativo de la población de interés (PyMEs
del sector petroquímico plástico de la ciudad de Cartagena), se hace uso de un muestreo no
probabilístico aleatorio por conveniencia.
Este consiste en la selección de la muestra en función de su accesibilidad o a criterio
personal e intencional del investigador, es probablemente la técnica de muestreo más común, en
el muestreo por conveniencia, las muestras son seleccionadas porque son accesibles para el
investigador, los sujetos son elegidos porque son fáciles de reclutar. (Alperin, 2014).
3.1.1. Conformación de la muestra.
La muestra seleccionada de las empresas para la aplicación del instrumento, se realiza en
base a la información disponible en la Superintendencia de Sociedades para la presentación de
informes en el Sistema de Información y Reporte Empresarial – SIREM- que muestra el listado de
empresas y el valor total de sus activos, lo que permite clasificarlas según sea su tamaño. El listado
se presenta en la tabla 16 (Valores en miles de pesos).
Tabla 16: Listado empresas sector petroquímico- plástico de la ciudad de Cartagena.
Razón Social TOTAL ACTIVO REGISTRADO Promedio
Activo
Equivalencia
SMMLV 2011 2012 2013 2014 2015
BASF
POLIURETANOS
COLOMBIA LTDA
260.226
260.226 353
MIDEPLAST LTDA EN
ACUERDO DE
REESTRUCTURACION
384.626 254.147 319.387 433
INVERSIONES JIMAR
S AS 712.259 712.259 965
QUIMICOSTA
LIMITADA 959.999 959.999 1.301
NABONASAR
MARTINEZ & CIA.
S.A.
1.772.235 1.692.563 1.940.002 2.193.832 2.862.509 2.092.228 2.836
ROTOFIBRA LTDA EN
ACUERDO DE
REESTRUCTURACION
1.644.767 2.680.030 2.162.399 2.931
LABORATORIOS
GERCO S.A. 3.488.064 3.016.135 3.279.180 3.261.126 4.421
COLCCO S. A 4.076.392 4.098.794 4.087.593 5.541
GRANUPLAS S.A. 4.040.473 4.449.631 6.330.318 6.983.736 8.382.731 6.037.378 8.184
PERFUMERIA
LEMAITRE S A 6.305.728 8.380.621 7.343.175 9.954
LABORATORIOS
ROMAN S.A. 8.946.428 9.637.524 9.125.069 9.236.340 12.520
NOVASUIN S.A.S. 10.775.557 10.775.557 14.607
CELLUX
COLOMBIANA S.A. 12.880.270 9.461.141 11.170.706 15.142
REAL S.A. 10.009.722 10.226.477 11.695.752 18.253.703 21.002.642 14.237.659 19.300
REMAPLAST & CIA
LIMITADA 8.030.941 12.824.462 17.345.207 18.441.823 17.090.959 14.746.678 19.990
MEXICHEM
DERIVADOS
ANDINOS S.A.S.
16.203.114 17.662.323 16.377.778 16.051.505 16.573.680 22.466
AXALTA POWDER
COATING SYSTEMS
ANDINA S.A.
21.978.563 19.339.759 19.211.333 20.176.552 27.350
DUPONT POWDER
COATINGS ANDINA
S.A.
20.590.146 20.590.146 27.911
KANGUPOR SAS 18.706.767 20.012.433 22.533.335 24.750.774 21.500.827 29.145
AZEMBLA S.A.S 36.606.230 35.257.417 36.125.070 36.727.248 36.178.991 49.042
POLYBAN
INTERNACIONAL S.A. 44.093.410 46.587.839 50.020.634 52.513.991 48.303.969 65.478
POLISUIN S.A. EN
REORGANIZACION 49.655.275 49.136.947 49.396.111 66.958
CORPORACION
PLASTICA S.A.S 44.208.952 48.315.104 59.803.486 50.775.847 68.828
EXTRUSA DE
COLOMBIA S.A. 51.769.734 56.183.970 58.834.958 64.953.404 57.935.517 78.534
C.I. MEXICHEM
COMPUESTOS
COLOMBIA S.A.S
51.376.741 57.305.472 61.851.880 66.689.563 59.305.914 80.391
POLYBOL S.A.S 46.711.227 52.355.913 59.564.202 72.251.462 88.791.598 63.934.880 86.666
PHOENIX
PACKAGING CARIBE
SAS
80.054.570 80.054.570 108.517
CABOT
COLOMBIANA S.A. 115.030.224 115.595.047 121.324.395 117.316.555 159.027
COMPOUNDING AND
MASTERBATCHING
INDUSTRY LIMITADA
COMAI LTDA
122.153.244 134.461.909 117.618.747 145.998.801 130.058.175 176.298
LAMITECH S.A.S 236.735.777 253.692.169 245.213.973 332.396
ABONOS
COLOMBIANOS S.A. 616.330.096 616.330.096 835.456
BIOFILM S.A. 746.911.865 623.253.245 624.055.820 629.922.523 656.035.863 889.278
YARA COLOMBIA
S.A. 631.842.319 712.061.560 737.443.847 693.782.575 940.445
MEXICHEM RESINAS
COLOMBIA S.A.S 848.370.463 861.780.071 987.242.248 899.130.927 1.218.802
REFINERIA DE
CARTAGENA S.A. 7.061.030.307 10.896.685.871 14.901.444.168
10.953.053.449 14.847.229
Fuente: Elaboración propia con base a información del Sistema de Información y Reporte
Empresarial, SIREM 2011 al 2016
Según lo anterior y teniendo las empresas que reportaron información durante los años de
interés del estudio y que el monto de activos fijos para la clasificación de las medianas empresas
esta entre cinco mil uno (5001) y treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes
y las pequeñas empresas entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes, el rango de activos fijos de la población de interés es de (501)
quinientos uno, a (30.000) treinta mil salarios mínimos mensuales legales vigentes, por lo que las
empresas que entran dentro de la clasificación de PyMEs para la aplicación del instrumento son
las que se encuentran sombreadas, haciendo la salvedad en la exclusión de las empresas cuya razón
social se relaciona a los productos químicos farmacéuticos y cosméticos es el caso de Laboratorios
Gerco, Laboratorios Román y Perfumería Lemaitre, Dupont Powder Coatings Andina S.A, cambia
de razón social para Axalta Powder Systems Andina S.A en el 2012. En conclusión, la población
para aplicación para el instrumento queda conformada por un conjunto de 13 empresas del sector.
Luego de aplicado el instrumento, de las 13 empresas preseleccionadas para el estudio
mediante el muestreo no probabilístico, se obtuvieron resultado de 8 de las empresas, a partir de
los cuales se determina el perfil para establecer la relación con los indicadores financieros.
3.2. Diseño Del Instrumento.
Ya se ha dado respuesta a la pregunta de ¿Qué medimos? Con la definición de las
competencias en el numeral 2.1 del presente estudio, sin embargo, se plantea la pregunta del
¿Cómo lo medimos?, ¿Cómo determinar el grado de desarrollo de las competencias seleccionadas
en los distintos gerentes? Resulta clave la determinación de la estructura para la evaluación de las
competencias seleccionadas del perfil gerencial, estas no cobrarían un sentido si no conocemos a
través del diagnóstico o evaluación, como las mismas se presentan en las distintas personas.
Rodríguez (2003), en su publicación “Medición de las competencias” expone que si bien
es complejo determinar una metodología para la medición de las competencias dentro del contexto
empresarial, afirma “En general, la evaluación en este contexto trata de determinar el grado de
congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características de una persona, para establecer
su probabilidad de éxito en el mismo” y plantea 5 aspectos necesarios al momento de determinar
y/o evaluar una competencia.
Cuántas y cuáles son las variables a incluir en la evaluación: De todas las
posibles variables existentes, de todos los rasgos de una persona, de todas las
exigencias que hace un cargo a quien lo ocupa, ¿cuántas y cuáles deben ser incluidas
en la evaluación?
En qué consiste la variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de
conducta que se asocian con ella. Toda variable debe ser definida tanto
conceptual, como operacionalmente, a fin de hacer explícitos sus contenidos y
llegar a acuerdos sobre lo que estamos evaluando y sus manifestaciones
observables.
Cómo crear condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas
asociadas con la variable Todos los instrumentos de observación (entrevistas,
pruebas psicométricas, assessment centers, etc.) persiguen desencadenar conductas
a fin de contar con evidencia concreta para fundamentar las decisiones. Las
muestras de conducta tienen que estar asociadas con la variable y tienen que
obtenerse en forma objetiva.
Cómo darle significado a las manifestaciones de conducta que observamos.
Cuando observamos conductas, la siguiente pregunta es: ¿qué significa la conducta
que estamos observando? ¿Cómo relacionamos esto con las exigencias del cargo?
Una de las maneras de hacerlo es mediante apreciaciones cualitativas, otra es
asignando numerales a las manifestaciones de conducta (una medición), a fin de
determinar la ubicación de la persona en el continuo subyacente que hemos asumido
que existe. En todo caso, no todas las conductas tienen el mismo significado y
algunas de ellas serán más relevantes que otras, por lo que hay que ponderarlas de
alguna manera para que pesen de acuerdo a su relevancia en la evaluación.
Una vez que tenemos la evaluación, ¿Cómo tomar la decisión de selección o
promoción de la persona? Si utilizamos varios instrumentos de recolección de
información, sobre todo si son de naturaleza disímil, es necesario combinar los
resultados de alguna manera para tomar decisiones.
Aplicando los pasos mencionados por Rodríguez, tenemos:
Cuántas y cuáles son las variables a incluir en la evaluación: Se cuenta con 7
variables, seleccionadas en el desarrollo del numeral 2.1 del presente estudio,
Orientación hacia el logro y/u objetivos, Proactividad, Trabajo en equipo,
Versatilidad en entornos culturales diferentes, Entendimiento u acciones
estratégicas, Liderazgo e Integridad Personal.
En qué consiste la variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de
conducta que se asocian con ella. Apoyados en el desarrollo de los casos de
referencia del punto 2.1 y la publicación “Dirección estratégica de recursos
humanos, gestión por competencias: Diccionario de competencias” de Marta Alles
publicado en 2002 para las definiciones, donde expone la definición de las
competencias para cada nivel de la organización, detalla la definición para las
competencias cardinales (Aplicables a todo nivel), competencias para ejecutivos,
competencias para niveles intermedios y otros niveles se tiene que:
Tabla 17: Competencias y conductas observables.
Competencia. Definición. Conducta observable.
Orientación hacia
el logro y/u
objetivos
Capacidad para
encaminar todos los
actos al logro de lo
esperado, actuando
con velocidad y
sentido de urgencia
ante decisiones
importantes.
Otorga espacio prioritario en su
agenda para fijar y verificar
objetivos.
Establece sistemas de medición
para controlar el logro de objetivos
Persevera hasta alcanzar sus metas.
Propone objetivos ambiciosos.
Proactividad Actitud permanente de
adelantarse al accionar
de los demás, implica
marcar el rumbo por
medios de acciones.
Toma la iniciativa para adaptarse
al cambio.
Se anticipa a las situaciones que
afectan el devenir de la empresa.
Aprende constantemente de la
experiencia para seguir innovando.
Toma la iniciativa para introducir
innovaciones.
Trabajo en equipo Habilidad de
desarrollar el equipo
desde adentro,
comprender la
repercusión de
acciones individuales
Analiza detenidamente las
funciones de un puesto de trabajo y
las características de la persona,
antes de designarla a un puesto.
sobre el desarrollo de
los demás. Procura conocer las opiniones de
su equipo para definir con ellos la
visión y los objetivos.
Genera confianza en la gente y
otorga credibilidad a su personal.
Les hace un reconocimiento a las
personas por sus acciones,
propuestas, resultados.
Se esmera por capacitar a sus
colaboradores.
Tiene en ejecución programas de
desarrollo profesional de su
personal.
Versatilidad en
entornos culturales
diferentes.
Hace referencia a
modificar la conducta
para alcanzar
determinados
objetivos que surgen
de las dificultades y
cambios de contexto.
Se adapta rápidamente a entornos
diferentes.
Es productivo en cualquier espacio
cultural utilizando la información
disponible en cualquier espacio
que se requiera.
Entendimiento u
acciones
estratégicas
Comprender
rápidamente los
cambios del entorno, y
el contexto externo e
interno de la
organización.
Posee una visión de la empresa y
unos objetivos a largo plazo.
Examina con frecuencia cuáles son
las oportunidades de negocio y las
amenazas que tiene su empresa.
Tiene definido con claridad cuál es
su negocio
Sabe con claridad cómo cumplir
los objetivos del negocio.
Liderazgo Orientar la acción de
los grupos humanos
en una dirección
determinada,
inspirando valor de
acción y anticipando
escenarios de
desarrollo de grupo.
Trasmite la visión de forma
efectiva a su equipo de trabajo.
Logra identificar al equipo de
trabajo con la visión del negocio.
Propicia un ambiente sano y de
participación de todos.
Motiva y genera entusiasmo en sus
colaboradores.
Integridad Personal Obrar con rectitud,
con coherencia en lo
que se hace y lo que
se dice y está
dispuesto a actuar con
honestidad.
Es congruente con sus hechos.
Enseña a partir del ejemplo
Es honesto y respetuoso.
Fuente: Construcción propia base estudios de caso de perfil gerencial y
diccionario de competencia –Alles, 2002.
Cómo crear condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas
asociadas con la variable. Se realiza en forma de encuesta desarrollada en este
punto (Ver Anexo 1) a los gerentes y un subordinado con el fin de mitigar la
probable subjetividad en la autoevaluación en la población de interés del estudio.
Cómo darle significado a las manifestaciones de conducta que observamos: Se
establece una escala cuantitativa para la evaluación en una escala tipo Likert, con 5
opciones de respuestas: 1= Totalmente en desacuerdo, 2= En desacuerdo, 3= Ni de
acuerdo ni en desacuerdo, 4= De acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo.
¿Cómo tomar la decisión de selección o promoción de la persona? No aplica
para el presente estudio.
3.3. Análisis de resultados.
De las 13 empresas seleccionadas para la aplicación de la encuesta para el estudio, se
obtuvo respuesta de 8 empresas, a partir de las cuales se desarrolla la evaluación de resultados
financieros y el análisis de la encuesta para la determinación del perfil y la relación entre estas dos
variables.
3.3.1 Evaluación de desempeño financiero.
Con la definición de los aspectos a evaluar en lo concerniente al desempeño financiero en
el punto 2.2 (Ver tabla 11), en cada una de las empresas de la población de estudio que se obtuvo
respuesta en la encuesta de perfil gerencial, se evalúa el promedio durante los 5 años de estudio, y
se presentan a continuación:
G1 Indicadores de liquidez: Para la evaluación de este aspecto se tuvieron en cuenta los
indicadores de razón corriente, prueba acida y capital neto de trabajo.
Razón Corriente: Este indicador muestra la capacidad que tiene la empresa de atender o
cubrir sus pasivos a corto plazo, con la cantidad de activo corriente disponible, en general
el conjunto de empresas presentaron un resultado de $1.09 y el 50% del total de las 8
empresas, están en un rango del $1 a $2 y solo una empresa no cubre la totalidad de sus
pasivos corrientes, lo que indica que en la mayoría de las empresas los activos disponible
cubren la totalidad de los pasivos corrientes con los que cuenta la empresa, siendo un
indicador con buen resultado en términos generales para el sector.
Prueba acida: Obedece a la misma razón corriente, pero sin disponibilidad de los
inventarios para cubrir los pasivos corrientes, un resultado bueno debería ser $1 o mayor,
en este caso las empresas presentaron un promedio total de $1.31, solo el 50 % de las
empresas están por encima de $1.
Capital Neto de Trabajo: Este indicador es la diferencia entre los activos corrientes y los
pasivos corrientes, entre mayor sea el número mayor liquidez representa para la empresa,
un valor negativo en este indicador de problemas de liquidez, solo una de las empresas
(12.5%) presenta valores negativos en este indicador.
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Grafico 5: Indicador de liquidez - Capital Neto de Trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
1
2 2 2
1
-
1
2
3
4
Menos 0 0 a 1.000.000 1.000.000 a
2.000.000
2.000.000 a
3.000.000
3.000.000 a
5.000.000
Num
ero
Em
pre
sas
Valor Capital Neto de Trabajo
Grafico 3: Indicador de liquidez - Razón Corriente.
Grafico 4: Indicador de liquidez - Prueba Acida.
1
4
2
-
1
0
1
2
3
4
5
6
Menor a 1 De $1 a $2 De $2 a $3 De $3 a $4 De $4 a $5
Num
ero
Em
pre
sas
Valor Razon Corriente
4
3
- -
1
-
1
2
3
4
5
6
Menor a 1 De $1 a $2 De $2 a $3 De $3 a $4 De $4 a $7
Num
ero
Em
pre
sas
Valor Prueba Acida
En términos generales las 8 empresas presentan resultados buenos en los indicadores de
liquidez, solo 1 de las 8 empresas, obtuvo malos resultados negativos en los 3 indicadores, 3 tienen
buenos resultados en por lo menos dos y 4 cumplen con los tres indicadores.
Tabla 18: Resultado Indicadores de liquidez.
Etiquetas de fila G1 Razón
Corriente.
G1 Prueba
Acida.
G1 Capital Neto de
Trabajo.
QUIMICOSTA LIMITADA 0,89 0,74 $ (48.913,00)
GRANUPLAS S.A. 1,21 0,81 $ 511.372,80
AXALTA POWDER COATING SYSTEMS ANDINA S.A. 1,19 0,83 $ 2.173.665,25
KANGUPOR SAS 1,22 0,93 $ 1.855.173,75
CELLUX COLOMBIANA S.A. 2,02 1,03 $ 2.522.689,00
REAL S.A. 1,67 1,03 $ 4.609.710,75
NABONASAR MARTINEZ & CIA. S.A. 2,47 1,55 $ 834.968,20
ROTOFIBRA LTDA 5,79 4,86 $ 1.663.937,50
Promedio general 1,90 1,31 $ 1.837.416,44
Fuentes: Elaboración propia.
G2 Indicadores de eficacia: Para este aspecto se tuvieron en cuenta los indicadores de
margen bruto de utilidad y rentabilidad sobre ventas.
Margen Bruto de Utilidad: Este indica el porcentaje de ganancias que queda en la empresa
luego de cubrir los costos operacionales, entre mayor sea el resultado mejor será el
indicador para la empresa, no existe una medida justa para la calificación de este
indicadores, pero según el informe de desempeño de hidrocarburos de la superintendencia
de sociedades de 2016 la tendencia del sector indica que una medida sana para este
indicadores sería una medida mayor a 20%, para el caso de estudio el 87.5% (7empresas )
de la población está por encima de esa medida.
Rentabilidad Sobre Ventas: Este es la relación entre la utilidad neta y las ventas y es el
porcentaje de las ventas que se convierte en utilidad para los inversionistas, entre mayor
sea el valor mejor indicador será para la empresa, un indicador por encima del 0% resulta
bueno ya que este indicaría que la empresa no genero perdidas en el ejercicio. El 75% de
las empresas, es decir 6 de las 8 tienen resultados positivos en este indicador.
Grafico 6: Indicador de Eficacia- Margen Bruto de Utilidad
Fuente: Elaboración propia.
Grafico 7: Indicador de Eficacia- Rentabilidad de Ventas.
Fuente: Elaboración propia.
En la calificación de este grupo la rentabilidad sobre las ventas tiene mayor peso debido
a que este indicador es más diciente en el momento de calificar la gestión sobre la utilidad neta
y no solo sobre la utilidad bruta, obteniendo como resultado que 5 de las 8 empresas evaluadas,
fueron calificadas con buenos resultados en este indicador.
Tabla 19: Resultados Indicadores de Eficacia.
G2
Margen
bruto.
G2
Rentabilidad.
CELLUX COLOMBIANA S.A. 30,13% -7,90%
AXALTA POWDER COATING SYSTEMS ANDINA S.A. 20,42% -2,66%
1
6
01
0012345678
De 0% al
20%
De 20% al
40%
De 40% al
60%
De 60% al
80%
De 80% al
100%
Num
ero
Em
pre
sas
Margen Bruto
2
4
1 1
00
1
2
3
4
5
6
Menor del 0%De 0% al 10% De 10% al
20%
De 20% al
30%
De 30% al
40%
Num
ero
Em
pre
sas
Rentabilidad de Ventas
QUIMICOSTA LIMITADA 31,39% 2,39%
GRANUPLAS S.A. 27,72% 5,62%
REAL S.A. 19,70% 6,42%
KANGUPOR SAS 27,03% 7,14%
ROTOFIBRA LTDA 37,06% 10,66%
NABONASAR MARTINEZ & CIA. S.A. 75,10% 21,95%
Promedio general 35,13% 7,01%
Fuente: Elaboración propia.
G3 Indicadores de eficiencia: Para este grupo se tienen en cuenta el indicador de rotación
de inventarios y rotación de activos.
Rotación de Inventarios: Indica el número de veces en que la empresa convierte su
inventario en ventas a crédito u efectivo, entre mayor sea el resultado mejor será el
indicador para la empresa, resulta complejo demarcar una medida justa para este indicador
debido a la cantidad de variables que convergen en el resultado de este indicador, capacidad
de almacenamiento, capacidad de producción, entre otros, para el caso de estudio se tendrá
en cuenta como un buen resultado una rotación mayor a 3 lo que indica que por lo menos
el inventario rota mínimo cada 4 meses, el 87.5% de las empresas (7 empresas) a las cuales
se le calculó el indicador tienen rotación mayor a 3 veces.
Rotación de activos: Este indicador muestra cuantos pesos se generan por cada peso
invertido en el activo total, entre mayor sea el indicador es mejor el estado de la empresa,
al igual que el anterior indicador resulta complejo determinar un resultado satisfactorio
para la empresa, debido a que este varía según el sector de cada industria, según el informe
de desempeño de hidrocarburos de la superintendencia de sociedades de 2016 la tendencia
del sector en todas sus áreas de desempeño indica que una medida de tendencia para este
Grafico 8: Indicador de Eficiencia- Rotación de Inventarios.
indicadores sería una medida mayor a $0,5. En este caso el 100% de las empresas (10
empresas) cumplen con esta condición.
Fuente: Elaboración propia.
Grafico 9: Indicador de Eficiencia- Rotación de Activos.
Fuente: Elaboración propia.
En términos generales este grupo de indicadores, está influenciado por características
operativas de la empresa, como la capacidad de almacenamiento o la capacidad de producción, en
conclusión, para este grupo la mayoría de las empresas obtuvieron buenos resultados en ambos
indicadores.
Tabla 20: Resultados Indicadores de Eficiencia
Etiquetas de fila
G3 Rotación
Inventarios.
G3 Rotación
Activo.
ROTOFIBRA LTDA 5,08 0,86
AXALTA POWDER COATING SYSTEMS ANDINA S.A. 3,78 1,01
CELLUX COLOMBIANA S.A. 3,28 1,06
1
5
1
0
1
0
1
2
3
4
5
6
Menor a 3 De 3 a 7 De 8 a 11 De 11 a 15 De 15 a 19
Num
ero
Em
pre
sas
Rotación Inventarios
0
1
2
4
1
0
1
2
3
4
5
6
Menor a 0,5 De 0,5 a 0,9 De 0,9 a 1,3 De 1,3 a 1,7 De 1,7 a 2,1
Num
ero
Em
pre
sas
Rotación de Activos
KANGUPOR SAS 9,07 1,43
GRANUPLAS S.A. 5,85 1,43
NABONASAR MARTINEZ & CIA. S.A. 1,48 1,47
QUIMICOSTA LIMITADA 17,63 1,66
REAL S.A. 4,90 1,73
Total general 5,26 1,36
Fuente: Elaboración propia.
G4 Indicadores de productividad: Para la valoración de este aspecto se tiene como referente
el índice Dupont.
Índice Dupont: Este indicador refleja la cantidad de pesos en la utilidad neta que se genera
por cada peso invertido en el activo, para el caso de estudio y por lo observado un indicador
satisfactorio sería un resultado mayor a 0, lo que indicaría que la empresa está generando
utilidades en el ejercicio, 6 de las 8 empresas evaluadas es decir un 75% de la población
cumple con los resultados esperados en este indicador.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 21: Resultados Indicadores de Productividad.
Etiquetas de fila G4 Dupont.
CELLUX COLOMBIANA S.A. (0,08)
AXALTA POWDER COATING SYSTEMS ANDINA S.A. (0,01)
QUIMICOSTA LIMITADA 0,04
GRANUPLAS S.A. 0,08
ROTOFIBRA LTDA 0,09
Grafico 10: Indicador de Productividad- Índice Dupont.
2
3
2
0
1
0
1
2
3
4
5
6
Menor a 0 De $0 a $0,1 De $0,1 a
$0,2
De $0,2 a
$0,3
De $0,3 a
$0,4
Num
ero
Em
pre
sas
Indice Dupont
KANGUPOR SAS 0,10
REAL S.A. 0,11
NABONASAR MARTINEZ & CIA. S.A. 0,32
Promedio general 0,11
Fuente: Elaboración Propia.
G5 Indicadores de endeudamiento: Los indicadores a evaluar de este grupo son:
endeudamiento, grado de autonomía y concentración de la deuda.
Endeudamiento: Refleja el grado de compromiso de los activos frente a los pasivos, por
cada peso invertido en el activo cuanto está financiado por el pasivo, entre mayor sea valor
de este resultado representa que la empresa tiene menor capacidad de endeudamiento, para
el caso de estudio y teniendo en cuenta el promedio que se presenta dentro de la misma
población, se considera un resultado bueno valores por encima de 60%, el 62.5% (5
empresas) de las empresas supera el resultado promedio.
Autonomía: Este indicador refleja el grado de compromiso del patrimonio, frente a los
distintos acreedores, entre menor sea el valor es mejor indicador para la empresa, para el
caso un resultado igual o menor a 1 indicaría una relación aceptable entre pasivo y
patrimonio, el 25% de las empresas cumple con esta condición y el resto 6 empresas tienen
resultados mayores a 1.
Concentración de endeudamiento: Representa el grado de concentración del total de la deuda de
las empresas, si esta está concentrada en pasivo corriente o no corriente, para el caso, entre mayor
sea la concentración en el pasivo no corriente es mejor indicador para la empresa, debido a que
esto mejora las condiciones de liquidez y la capacidad de respuesta a imprevistos, por lo que una
concentración en el pasivo no corriente mayor a 50% es un buen indicador para la empresa, solo
el 25% de las empresas (2 empresas) cumple con este resultado.
Fuente: Elaboración propia.
Grafico 11: Indicador de Endeudamiento- Endeudamiento.
0
1
2
4
1
0
1
2
3
4
5
6
De 0% a
20%
De 20% a
40%
De 40% a
60%
De 60% a
80%
De 80% a
100%
Num
ero
Em
pre
sas
Endeudamiento
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
En términos generales para la evaluación de este grupo indicadores no es muy
buena, solo dos de las 8 empresas aprueban 2 de los tres indicadores evaluados.
Tabla 22: Resultados Indicadores de Endeudamiento.
Etiquetas de fila
G5
Endeudamiento. G5 Autonomía.
G5 Concentración
Deuda PNC.
AXALTA POWDER COATING SYSTEMS ANDINA S.A. 60,68% 1,61 0,5%
REAL S.A. 50,86% 1,10 9,6%
KANGUPOR SAS 46,50% 0,89 10,7%
NABONASAR MARTINEZ & CIA. S.A. 33,77% 0,52 15,5%
GRANUPLAS S.A. 71,50% 3,04 30,3%
QUIMICOSTA LIMITADA 77,18% 3,38 41,6%
CELLUX COLOMBIANA S.A. 86,72% 6,59 70,0%
ROTOFIBRA LTDA 70,33% 2,37 77,3%
Promedio general 57,40% 1,98 24,0%
Fuente: Elaboración Propia.
Grafico 12: Indicador de Endeudamiento- Autonomía.
Grafico 13: Indicador de Endeudamiento- Concentración deuda
2
3
2
1
0
1
2
3
4
5
Menor a 1 De 1 a 3 De 3 a 5 De 5 a 7
Num
ero
Em
pre
sas
Autonomia
4
2
1 1
0
1
2
3
4
5
6
De 0% a 25% De 25% a 50% De 50% a 75% De 75% a 100%
Num
ero
Em
pre
sas
Concentración de la deuda pasivo No corriente
G6 Indicadores de diagnóstico financiero: Los indicadores a evaluar de este grupo son:
EBITDA y KTNO.
EBITDA: Indica la utilidad de la empresa sin tener en cuenta los gastos que no generan
salida de flujo de dinero, un resultado satisfactorio en este indicador sería un valor mayor
a 0, lo que indicaría que la empresa está generando ganancias que se reflejan en el flujo de
efectivo, para el caso el 100% de las empresas están generando un resultado mayor a 0.
KTNO: Refleja acorde con el flujo de operación de la empresa, el capital necesario para
operar, entre mayor sea el resultado el mejor es para la empresa, para el caso un valor
mayor a 0 es buen indicador, el 100% de los indicadores cumple esta dentro de estos
resultados.
Fuente: Elaboración propia.
Grafico 14: Indicador Diagnóstico financiero- EBITDA.
0
6
1
0
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Menor a 0 De 0 a
$1.000.000
De $1.000.000
a $2.000.000
De $2.000.000
a $3.000.000
De $3.000.000
a $4.000.000
Num
ero
Em
pre
sas
EBITDA
Fuente: Elaboración propia.
En términos generales en este punto las empresas obtuvieron buenos resultados en
ambos indicadores del grupo.
Tabla 23: Resultados Indicadores de Diagnostico Financiero.
Etiquetas de fila G6 EBITDA. G6 KTNO.
QUIMICOSTA LIMITADA 130.954,00 273.106,00
NABONASAR MARTINEZ & CIA. S.A. 734.691,00 1.047.812,60
ROTOFIBRA LTDA 245.669,00 1.662.729,50
GRANUPLAS S.A. 965.228,20 2.869.475,20
CELLUX COLOMBIANA S.A. 725.286,00 5.076.783,00
KANGUPOR SAS 3.909.471,00 6.666.559,00
AXALTA POWDER COATING SYSTEMS ANDINA S.A. 380.891,00 10.210.235,00
REAL S.A. 1.954.646,00 10.421.951,75
Promedio general 1.316.758,96 5.279.020,48
Fuente: Elaboración propia.
En conclusión, luego de analizar el desempeño financiero de cada una de las empresas
seleccionadas para el estudio se obtiene el siguiente cuadro de calificaciones individuales según
cada aspecto seleccionado donde el denominador es el número de indicadores evaluados por grupo
y el numerador el número de indicadores con resultados satisfactorios.
Grafico 15: Indicador Diagnóstico financiero- KTNO.
0
4
1 1
2
0
1
2
3
4
5
6
Menor a 0 De 0 a
$3.000.000
De
$3.000.000 a
$6.000.000
De
$6.000.000 a
$9.000.000
De
$9.000.000 a
$12.000.000
Num
ero
Em
pre
sas
KTNO
Tabla 24: Resultados generales indicadores financieros.
DESEMPEÑO FINANCIERO G1 Liquidez
G2
Eficacia
G3
Eficiencia
G4
Productividad
G5
Endeudamiento
G6 Diagnostico
Financiero
QUIMICOSTA LIMITADA 0/3 2/2 2/2 1/1 0/3 2/2
GRANUPLAS S.A. 1/3 2/2 2/2 1/1 0/3 2/2
AXALTA POWDER COATING SYSTEMS ANDINA S.A. 1/3 0 2/2 0/1 1/3 2/2
KANGUPOR SAS 1/3 2/2 2/2 1/1 0/3 2/2
CELLUX COLOMBIANA S.A. 3/3 ½ 2/2 0/1 1/3 2/2
REAL S.A. 3/3 ½ 2/2 1/1 1/3 2/2
NABONASAR MARTINEZ & CIA. S.A. 3/3 2/2 1/2 1/1 0/3 2/2
ROTOFIBRA LTDA 3/3 2/2 2/2 1/1 1/3 2/2
Fuente: Elaboración propia.
3.3.2 Análisis perfil gerencial.
El perfil gerencial se obtuvo del resultado arrojado de la aplicación del instrumento
desarrollado en el punto 3.2, y se tuvo respuesta de 8 de las 13 empresas seleccionadas para el
estudio.
Para poder referirnos a la evaluación de variables cualitativas de forma cuantitativa, se
aplica una escala tipo Likert de 1 a 5 donde cada pregunta cuestiona el grado en que se evidencia
cierta competencia en cada evaluado, se califica 1 si esta totalmente en desacuerdo, 2 si está en
desacuerdo, 3 si ni está de acuerdo ni en desacuerdo, 4 si está de acuerdo y 5 si está totalmente
de acuerdo, de esta forma por cada pregunta obtenemos una calificación de valores entre 1 y 5,
cada evaluación se aplica a los gerentes y a un colaborador directo, del promedio de la
calificación de ambos se obtiene la calificación final a cada pregunta y luego de cada conjunto de
preguntas por competencia se obtiene el promedio de evaluación a cada una de las 7
competencias evaluadas, por ejemplo en la competencia de orientación al logro u objetivos se
formularon 4 preguntas, 1 por cada conducta relacionada a esa competencia, una de las preguntas
es ¿Otorga espacio prioritario en su agenda para fijar y verificar objetivos?, el gerente califica
4.5 y el colaborador 4, el resultado de la pregunta es 4.25 y el resultado de la evaluación de la
competencias es el promedio de las 4 preguntas formuladas.
3.3.2.1 Características de la población estudiada.
Dentro de las características descriptivas de la población de estudio que se tuvieron en
cuenta están, género, nivel de formación, años de experiencia en el sector y años de experiencia
en cargos gerenciales, se encontró que la población es en su gran mayoría hombres representados
en un 87.5% y solo un 12.5% es de género femenino, una persona, la gerente de Axalta Powder
Coating Systems Andina S.A. En lo referente a la formación todos los gerentes son profesionales,
existiendo una distribución en partes iguales de aquellos que son profesionales con especialización
representados en un 50% y otro 50% para profesionales con estudios de maestría.
En cuanto a los años de experiencia en el sector petroquímico y en cargos gerenciales en su gran
mayoría poseen más de 10 años de experiencia desarrollada en el sector con un 87.5% y un 12.5%
posee experiencia mayor a 6 años, pero menor a 10 años, por otra parte, el 62.5% (5 personas)
posee más de 10 años de experiencia desempeñando cargos gerenciales, el resto el 37.5% (3
personas) poseen experiencia entre los 6 y 10 años en cargos gerenciales.
Prof.
Especialista
50%
Prof. Con
maestria
50%
Nivel de Formación
Masculino
87%
Femenino
13%
Género
De 6 a 10
años
12%
Años de Experiencia en la
Industria Petroquimica
De 6 a 10
años
37%
Mas de 10
Años de Experiencia en cargos
gerenciales
Grafico 16: Características Población de Estudio.
Fuente: Elaboración propia.
3.3.2.2 Descripción características perfil.
El instrumento diseñado en el punto 3.2, evalúa 7 competencias del perfil de cada gerente,
orientación hacia el logro u objetivos, proactividad, trabajo en equipo, versatilidad en entornos
culturales diferentes, entendimiento u acciones estratégicas, liderazgo e integridad personal, para
esto se aplicó el instrumento a cada gerente y un colaborador directo, y el promedio de las
calificaciones dadas por ambos a cada una de las preguntas en cada uno de las competencias
evaluadas, determina el resultado promedios para cada una de estas, la escala de evaluación
utilizada fue de 1 a 5 donde 5 era la valoración más alta y 1 la más baja, los resultados de las 8
empresas evaluadas fueron:
Orientación al logro u objetivo: En este punto se realizaron 4 preguntas para determinar
cuan orientados al logro u objetivos se evaluaban los gerentes, en promedio la evaluación
para este punto obtuvo una calificación de 4.55, la pregunta que resulto con un promedio
más bajo fue sobre el establecimiento de mecanismos de control en el logro de los objetivos
con 3.94. El promedio por empresa más bajo lo obtuvo Kangupor con una calificación de
4.13 y las mejores calificadas fueron Nabonasar, Axalta y Granuplas, todas con un
promedio de 4.75.
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Proactividad: Este punto consta de 4 preguntas para evaluar el grado de proactividad de los
gerentes de cada empresa, el promedio general fue de 4.31, la pregunta con más baja
evaluación fue la que cuestiona sobre el grado de anticipación de los gerentes frente a las
situaciones que podrían potencialmente afectar a la empresa con un promedio de 3.94, en
lo referente a los promedios por empresa las mejores calificadas fueron Nabonasar, Cellux
4,69
3,81
4,69
4,88
4,52
- 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
1. Otorga espacio prioritario en su
agenda para fijar y verificar objetivos.
2. Establece sistemas de medición para
controlar el logro de objetivos.
3. Persevera hasta alcanzar sus metas.
4. Propone objetivos ambiciosos.
Promedio Gral
Orientación logro u objetivo.
Grafico 17 : Resultados general orientación al logro u objetivo.
4,75 4,50
4,13 4,50
4,25 4,75 4,75
4,50
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Orientación logro u objetivo.
Grafico 18: Resultados por empresa orientación al logro u objetivo.
Grafico 19: Resultados general Proactividad
y Granuplas con una evaluación promedio de 4.75 y la de más baja calificación fue
Rotofibra con una evaluación de 3.88.
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Trabajo en equipo: En esta tercer competencia se formularon 6 preguntas para evaluar el
trabajo en equipo de cada gerente, la calificación general fue de 4.55, la evaluación más
baja se dio en el punto que cuestionaba acerca del interés de los gerentes por conocer las
opiniones de su equipo para definir con ellos la visión y los objetivos, con una valoración
de 4.38 puntos, la empresa son la valoración más baja fue Real S.A con un promedio de
4,50
3,94
4,50
4,31
4,31
- 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
5. Toma la iniciativa para adaptarse al
cambio.
6. Se anticipa a las situaciones que
afectan el devenir de la empresa.
7. Aprende constantemente de la
experiencia para seguir innovando.
8. Toma la iniciativa para introducir
innovaciones.
Promedio Gral
Proactividad.
4,75 4,13 4,00 3,88 4,13
4,75 4,75 4,13
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Proactividad.
Grafico 20: Resultados por empresa Productividad.
Grafico 21: Resultados generales Trabajo en equipo.
4,75
4,38
4,75
4,56
4,50
4,38
4,55
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
9. Analiza detenidamente las funciones de un
puesto de trabajo y las características de la…
10. Procura conocer las opiniones de su equipo
para definir con ellos la visión y los objetivos.
11. Genera confianza en la gente y otorga
credibilidad a su personal.
12. Les hace un reconocimiento a las personas por
sus acciones, propuesta y/o, resultados.
13. Se esmera por capacitar a sus colaboradores.
14. Tiene en ejecución programas de desarrollo
profesional de su personal.
Promedio Gral
Trabajo en equipo.
evaluación de 3.92 puntos, la de mejores calificación fueron Nabonasar calificaciones de 5
en todos los aspectos.
Fuente: Elaboración propia.
Grafico 22: Resultados por empresa Trabajo en equipo.
Fuente: Elaboración propia.
Versatilidad en entornos culturales diferentes: Para este aspecto se evaluaron 2 preguntas,
el promedio general fue de 4.84, el promedio por empresa más bajo fue Kangupor y
Nabonasar ambas con una valoración de 4.5, todas las demás empresas exceptuando
Rotofibra obtuvieron una calificación de 5 en este aspecto.
Grafico 23: Resultados generales Versatilidad en
entornos culturales diferentes.
4,75
4,94
4,84
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
15. Se adapta rápidamente a
entornos diferentes.
16. Es productivo en cualquier
espacio cultural utilizando la
información disponible en…
Promedio Gral
Versatilidad en entornos culturales
diferentes.
5,00 4,67
4,25 4,67 4,42 4,67 4,83
3,92
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Trabajo en equipo.
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
Entendimiento u acciones estratégicas: En este punto se realizaron 4 preguntas para evaluar
el grado de entendimiento de acciones estratégicas de los gerentes, en promedio la
evaluación para este punto obtuvo una calificación de 4.91, la pregunta con valoración más
baja fue sobre el revisión de las oportunidades y amenazas del negocio con un puntaje de
4.69, en general las evaluaciones en este punto fueron muy buenas, la empresa con
evaluación más baja fue Real S.A con 4.63 y obtuvieron 5 en la evaluación Axalta,
Granuplas, Rotofribra Nabonasar.
Fuente: Elaboración propia.
4,50 5,00
4,50 4,75 5,00 5,00 5,00 5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Versatilidad en entornos culturales
diferentes.
Grafico 24: Resultado por empresa Versatilidad en entornos culturales diferentes
5,00
5,00
4,94
4,69
4,91
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
17. Posee una visión de la empresa y unos
objetivos a largo plazo.
18. Tiene definido con claridad cuál es el
negocio.
19. Sabe con claridad cómo cumplir los
objetivos del negocio.
20. Examina con frecuencia cuáles son las
oportunidades de negocio y las amenazas…
Promedio Gral
Entendimiento u acciones estratégicas.
Grafico 25: Resultados general Entendimiento u acciones estratégicas
Fuente: Elaboración propia.
Liderazgo: En este aspecto se evaluaron 4 preguntas para determinar el nivel de liderazgo
que tenían los gerentes de cada empresa, la calificación general fue de 4, las valoraciones
más bajas se dieron en las preguntas que cuestionaban acerca de que tanto el gerente
propiciaba un ambiente sano y la participación y la generación de entusiasmo con sus
colaboradores con 3.94 puntos, las empresas con evaluación más baja fue Rotofibra con
3.75 puntos y la de mejor calificación fueron Cellux y Kangupor con 4.13.
Fuente: Elaboración propia.
5,00 4,88 4,88 5,00 4,88 5,00 5,00 4,63
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Entendimiento u acciones estratégicas
Grafico 26: Resultado por empresa Entendimiento u acciones estratégica
4,13
4,00
3,94
3,94
4,00
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
21. Trasmite la visión de forma efectiva a su
equipo de trabajo.
22. Logra identificar al equipo de trabajo con la
visión del negocio.
23. Propicia un ambiente sano y de participación
de todos.
24. Motiva y genera entusiasmo en sus
colaboradores.
Promedio Gral
Liderazgo.
Grafico 27: Resultado general Liderazgo.
Fuente: Elaboración propia.
Integridad personal: Esta competencia fue evaluada a través de 3 preguntas, en general las
respuestas estuvieron alto promedio con 4.92, las preguntas con el promedio más bajo
fueron las que cuestionaban sobre la congruencia de los hechos y la enseñanza a partir del
ejemplo con resultados promedios de 4.88, todas las empresas obtuvieron 5 en la
calificación general de este aspecto exceptuando Quimicosta y Cellux con promedios de
4.83 puntos.
Fuente: Elaboración propia.
4,00 4,13 4,13 3,75
4,13 4,00 4,00 3,88
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Liderazgo
Grafico 28: Resultado por empresa Liderazgo.
4,88
4,88
5,00
4,92
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
25. Es congruente con sus hechos.
26. Enseña a partir del ejemplo.
27. Es honesto y respetuoso.
Promedio Gral
Integridad Personal.
Grafico 29: Resultados generales Integridad Personal
Fuente: Elaboración propia.
En general las evaluaciones del perfil gerencial arrojaron resultados con calificaciones por
encima de 3.5 puntos para todas las preguntas y todas las calificaciones individuales por empresa,
lo que nos permite concluir que el perfil del gerente de la población objetivo posee características
favorables en todas las competencias evaluadas, incluso observando el global de los resultados del
sector todos los resultados promedio por competencia evaluada están por encima de 4 puntos.
3.3.2.3 Análisis Alpha de Cronbach.
Con el objetivo de medir la fiabilidad de la escala de medida aplicada para la evaluación
de perfil y tener una validación del instrumento aplicado, se calcula el coeficiente del Alpha de
Cronbach, lo cual se obtiene a través de varianza de los ítems, con la fórmula:
∝=𝐾
𝐾 − 1[1 −
∑ 𝑉𝑖
𝑉𝑡]
5,00 4,83 4,67 5,00 4,83 5,00 5,00 5,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Integridad Personal
Grafico 30: Resultado por empresa Integridad Personal
Donde:
α : Coeficiente de Cronbach.
K = Numero de Ítems.
Vi = Varianza de cada ítem.
Vt = Varianza Total.
Para el caso de estudio se obtuvo:
∝=27
27 − 1[1 −
6.7051
50.9358]
Donde el resultado de la aplicación de la fórmula matemática para hallar el coeficiente fue
de 0.901, lo que indica que la escala utilizada para la aplicación del instrumento presenta
consistencia y por lo tanto genera fiabilidad en los resultados obtenidos.
3.3.3 Análisis relación perfil gerencial y desempeño financiero.
El análisis de la relación existente entre los resultados de la evaluación de los indicadores
financieros presentados en el punto 3.2.1 y los resultados de la evaluación de competencias del
perfil gerencial del punto 3.3.2, se realiza mediante una correlación de Pearson, que permite
conocer el grado de relación entre las dos variables, este tipo de análisis es el más utilizado y el
más sencillo para estudiar el grado de relación lineal entre dos variables cuantitativas como es el
caso, este coeficiente toma valores entre -1 y 1, donde un valor en 1 indica una relación lineal
perfecta positiva, y en valor en -1 una relación perfecta negativa, para el caso la valoración de la
escala a utilizar para la evaluación de los resultados es:
De 0.00 a 0.49 Relación baja.
De 0.5 a 0.79 Relación moderada.
De 0.8 a 1 Relación alta.
La evaluación de las relaciones se hará teniendo en cuenta el resultado general de cada
empresa en cada una de competencia del perfil y su relación con sus resultados en los indicadores
financieros evaluados, así por ejemplo se evalúa la relación entre Orientación al logro que obtuvo
cada empresa y cada uno de los resultados de los 13 indicadores evaluados.
Orientación al logro u objetivos: En esta competencia la evaluación general fue del 4.5 una
alta valoración sin embargo su relación con los resultados de los indicadores financieros
en su mayoría fueron bajas, en 12 de las 13 relaciones establecidas, si observamos las
relaciones por cada grupo de indicadores evaluados, en los indicadores relacionados a la
liquidez ningún resultado represento una correlación alta más bien relaciones casi nulas,
estos resultados no superaron el 0.2, en lo referente a los indicadores de eficacia si bien los
resultados dejan ver una relación un poco más cercana que en el grupo anterior, dichas
relaciones siguen siendo bajas, en el grupo de indicadores de eficiencia existe una relación
de grado medio positivo del 0.59 con el indicador de rotación de inventario lo que quiere
decir que aquellas empresas que presentaban altos índices de rotación de inventarios
guardan cierta relación con empresas de altos resultados en la evaluación de esta
competencia, el indicador de productividad no represento relación alguna, al igual que los
indicadores de endeudamiento con relaciones casi nulas, en los indicadores estratégicos
existe una relación baja negativa del 0.46 un poco más alta que las del común del grupo
con el indicador del EBITDA, lo que resulta curioso al análisis ya que esto quiere decir que
aquellas empresas con altos índices de EBITDA están relacionadas con bajas calificaciones
en la competencia de orientación al logro u objetivo, sin embargo este resultado de la
relación no supera el 0.499.
Tabla 25: Relación orientación al logo u objetivo vs indicadores financieros
Indicador Financiero
Orientación logro u
objetivo
Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,022 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. -0,032 Baja Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,118 Baja Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,204 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,131 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,597 Media Negativa
G3 Rotación Activo -0,182 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont 0,161 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento -0,020 Baja Negativa
G5 Autonomía -0,010 Baja Negativa
G5 Concentración Deuda PNC -0,127 Baja Negativa
Indicador
estratégico
G6 EBITDA -0,466 Baja Negativa
G6 KTNO -0,014 Baja Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Proactividad: La calificación general para esta competencia fue de 4.31, al igual que en la
competencia anterior las relaciones existente fueron en su mayoría bajas, en solo 1 de las
trece relaciones evaluadas la calificación fue media, la relación de mediana coincidencia
se presentó en los indicadores de endeudamiento, con un -0.529 en la relación con el
indicador de concentración de la deuda, este valor fue negativo, lo que se puede interpretar
como que las empresas con mayor concentración de la deuda en el pasivo no corriente están
relacionadas con bajas calificaciones en esta competencia, en los indicadores de liquidez
todas las relaciones fueron bajas y negativas en este grupo la relación con el indicador de
prueba acida se acercó a la valoración de relación media, en los indicadores de eficiencia,
eficacia, productividad y estratégicos todas las relaciones estuvieron por debajo de 0.4.
Tabla 26: Relación proactividad vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Proactividad
Liquidez
G1 Razón Corriente. -0,396 Baja Negativa
G1 Prueba Acida. -0,427 Baja Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,292 Baja Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,304 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,165 Baja Positiva
+Eficiencia
G3 Rotación Inventarios -0,383 Baja Negativa
G3 Rotación Activo 0,066 Baja Positiva
Productividad G4 Dupont 0,271 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento -0,283 Baja Negativa
G5 Autonomía -0,220 Baja Negativa
G5 Concentración Deuda PNC -0,529 Media Negativa
Indicador
estratégico
G6 EBITDA -0,289 Baja Negativa
G6 KTNO 0,040 Baja Positiva
Fuente: Elaboración propia.
Trabajo en equipo: Esta competencia dio como resultado general un puntaje de 4.5, las
relaciones con los indicadores financieros en mayoría fueron bajas, solo 4 de las
evaluaciones resultaron con una calificación de mediana relación, en los indicadores de
liquidez, la relación con el indicador de capital neto de trabajo fue media negativa, lo que
indica que entre mayor capital de trabajo disponible tiene la empresa las calificaciones de
esta competencia resultaron más bajas, la otra relación que resulto media fue la establecida
con el indicador de margen bruto en los indicadores de eficacia con una calificación media
positiva, lo que indica que las empresas que poseen altos márgenes brutos, obtuvieron altas
calificaciones en esta competencia, los indicadores de eficiencia dieron relaciones bajas, al
igual que los de productividad y endeudamiento, las relaciones con los indicadores del
grupo de estratégicos resultaron en medida medias negativas, lo que significa que existe un
grado de relación entre los bajos resultados en estos indicadores con altos resultados en la
evaluación de esta competencia.
Tabla 27: Relación trabajo en equipo vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Trabajo en equipo
Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,191 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. 0,151 Baja Positiva
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,657 Media Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,560 Media Positiva
G2 Rentabilidad 0,213 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,356 Baja Negativa
G3 Rotación Activo -0,416 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont 0,194 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,108 Baja Positiva
G5 Autonomía 0,193 Baja Positiva
G5 Concentración Deuda PNC 0,230 Baja Positiva
Indicador
estratégico
G6 EBITDA -0,527 Media Negativa
G6 KTNO -0,558 Media Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Versatilidad en entornos culturales diferentes: La calificación general en esta competencia
fue de 4.8, y resultaron 5 relaciones medias de las 13 evaluadas con cada indicador, los
indicadores del grupo de liquidez resultados todos en relaciones bajas, en los indicadores
de eficacia, ambos resultados fueron de relaciones medias negativa tanto en la margen
bruto y la rentabilidad, lo que indica la existencia de una relación entre bajos valores de
estos indicadores y altas evaluaciones en los resultados de esta competencia, indicadores
de eficiencia e indicadores estratégicos presentaron baja relación, mientras la relación con
el indicador de productividad fue media negativa, lo que indica que buenos resultados en
esta competencia se relaciona con regulares resultados en el índice Dupont, las otras
relaciones que se evaluaron como medias se dieron en los indicadores de endeudamiento
relacionadas con los indicadores de endeudamiento y autonomía en ambos caso fue
positiva, es decir que un mayor nivel de deudas tanto representadas en pasivo como en
patrimonio, están relacionadas con buenos resultados en esta competencia.
Tabla 28: Versatilidad en entornos diferentes vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Versatilidad
Liquidez
G1 Razón Corriente. -0,282 Baja Negativa
G1 Prueba Acida. -0,275 Baja Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. 0,193 Baja Positiva
Eficacia G2 Margen bruto -0,647 Media Negativa
G2 Rentabilidad -0,727 Media Negativa
Eficiencia G3 Rotación Inventarios 0,177 Baja Positiva
G3 Rotación Activo -0,005 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont -0,711 Media Negativa
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,710 Media Positiva
G5 Autonomía 0,555 Media Positiva
G5 Concentración Deuda PNC 0,162 Baja Positiva
Indicador
estratégico
G6 EBITDA -0,481 Baja Negativa
G6 KTNO 0,264 Baja Positiva
Fuente: Elaboración propia.
Entendimiento u acciones estratégicas: La calificación general en esta competencia fue de 4.9, y
solo de evidenciaron 3 relaciones con resultados medios de las 13 evaluadas, existe una relación
media negativa con el indicador de capital neto de trabajo en el grupo de indicadores de liquidez,
lo que quiere decir que está relacionado un mayor capital neto de trabajo disponible con bajas
evaluaciones en esta competencia, los indicadores de eficacia, productividad y endeudamiento
presentaron relaciones bajas, en el grupo de indicadores de eficiencia existe un relación media
negativa con el indicador de rotación de activos, lo que significa que una mayor rotación de activos
esta relacionados con bajos resultados en esta competencia, por último se evidencio una relación
media negativo con los resultados en el indicador de KTNO, en el grupo de indicadores
estratégicos lo que indica una relación entre bajos resultado de este indicador y altas valoraciones
en esta competencia.
Tabla 29: Entendimiento u acciones estratégicas vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Entendimiento
Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,277 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. 0,302 Baja Positiva
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,724 Media Negativa
Eficacia G2 Margen bruto 0,419 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,183 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,174 Baja Negativa
G3 Rotación Activo -0,586 Media Negativa
Productividad G4 Dupont 0,106 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,080 Baja Positiva
G5 Autonomía 0,033 Baja Positiva
G5 Concentración Deuda PNC 0,193 Baja Positiva
Indicador
estratégico
G6 EBITDA -0,421 Baja Negativa
G6 KTNO -0,503 Media Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Liderazgo: La calificación general en esta competencia fue de 4, la más baja de las 7
competencias evaluadas y existían solo 2 relaciones medias, ambas con los indicadores del
grupo de liquidez, con la razón corriente y la prueba acida todas dos en sentido negativo,
lo que indica en el caso de la razón corriente una relación de altas evaluaciones en esta
competencia con baja participación de activos sobre los pasivos, y de igual forma en la
prueba acida con baja participación de los activos excluyendo los inventarios, el resto de
grupo de indicadores, eficacia, eficiencia, productividad, endeudamiento e indicadores
estratégicos resultaron con bajas relaciones.
Tabla 30: Liderazgo vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Liderazgo
Liquidez
G1 Razón Corriente. -0,765 Media Negativa
G1 Prueba Acida. -0,773 Media Negativa
G1 Capital Neto de Trabajo. -0,334 Baja Negativa
Eficacia G2 Margen bruto -0,040 Baja Negativa
G2 Rentabilidad -0,391 Baja Negativa
Eficiencia G3 Rotación Inventarios 0,395 Baja Positiva
G3 Rotación Activo 0,293 Baja Positiva
Productividad G4 Dupont -0,262 Baja Negativa
Endeudamiento
G5 Endeudamiento 0,143 Baja Positiva
G5 Autonomía 0,341 Baja Positiva
G5 Concentración Deuda PNC -0,195 Baja Negativa
Indicador
estratégico
G6 EBITDA 0,246 Baja Positiva
G6 KTNO -0,058 Baja Negativa
Fuente: Elaboración propia.
Integridad personal: La calificación general en esta competencia fue de 4.9 y solo 2 de las
relaciones resultaron medias pero ambas negativa, una de ellas en el grupo de indicadores
de eficiencia con rotación de inventarios, que quiere decir una relación entre altos índices
de rotación de inventarios y bajas evaluaciones en esta competencia, la otra relación media
negativa se presentó en el indicador EBITDA del grupo de indicadores estratégicos, que
relaciona altos resultados en la evaluación de esta competencia con bajos resultados de
EBITDA, para el resto de indicadores las relaciones resultaron bajas.
Tabla 31: Integridad personal vs indicadores financieros.
Indicador Financiero Integridad
Liquidez
G1 Razón Corriente. 0,342 Baja Positiva
G1 Prueba Acida. 0,306 Baja Positiva
G1 Capital Neto de Trabajo. 0,115 Baja Positiva
Eficacia G2 Margen bruto 0,199 Baja Positiva
G2 Rentabilidad 0,277 Baja Positiva
Eficiencia G3 Rotación Inventarios -0,506 Media Negativa
G3 Rotación Activo -0,150 Baja Negativa
Productividad G4 Dupont 0,256 Baja Positiva
Endeudamiento
G5 Endeudamiento -0,087 Baja Negativa
G5 Autonomía -0,192 Baja Negativa
G5 Concentración Deuda PNC -0,034 Baja Negativa
Indicador
estratégico
G6 EBITDA -0,623 Media Negativa
G6 KTNO 0,020 Baja Positiva
Fuente: Elaboración propia.
En términos generales se puede concluir con este análisis de correlación, que no exististe ninguna
relación directa entre las características de competencias evaluadas en este caso de estudio y los
resultados de los indicadores financieros, ya que el 80% de las relaciones establecidas fueron de
baja medida y el 20% restante presentaron solo relaciones de nivel medio, dentro de las cuales el
16% de ese 20% resultaron de sentido negativo es decir que los altos resultados en las valoraciones
de competencia resultaban relacionadas con bajos desempeños en los indicadores y en aquellas
relaciones que resultaron positivas solo el 4% restante estaban ligadas a indicadores cuyo bajo
valor resulta satisfactorio para la empresa, por lo que se puede decir que el estudio no revelo
relación alguna entre un buen desempeño financiero evaluado a través de indicadores y el perfil
de los gerentes desde el punto de vista de las competencias seleccionadas.
CAPITULO 4. PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL PERFIL
GERENCIAL EN LAS PYMES DEL SECTOR PETROQUIMICO PLASTICO DE LA
CIUDAD DE CARTAGENA.
4.1. Diseño del perfil gerencial para las PYMES.
El perfil gerencial definido como el conjunto de características, habilidades,
pensamientos, destrezas y valores que determinan el comportamiento de una persona, en este
caso del gerente, dentro de una organización, no se puede definir de manera estática, ya que
obedece a un contexto dinámico, al cual este perfil debe adaptarse, por lo que se hace necesario
la generación continua de conocimiento y estrategias para adaptar el perfil a las necesidades
específicas del entorno, como resultado del estudio se evaluaron siete competencias obteniendo
resultados por encima de 4, en una escala de 1 a 5, a partir de lo cual se sugiere un perfil donde
se tiene en cuenta las competencias evaluadas y unas propuestas.
Siendo los cargos gerenciales los de mayor responsabilidad al interior de las
organizaciones definir las competencias a incluir en este perfil que manera tal que este pueda
hacer frente a todos los desafíos es una tarea crucial, para el caso se sugiere un perfil que incluya
la evaluación y desarrollo de las siguientes competencias contempladas desde el desarrollo del
punto 2.1 en el gerente de las PYMES en el sector petroquímico:
Orientación al logro: Esta competencia enfocada a la capacidad del gerente de identificar
prioridades y establecer mecanismos internos con su equipo de trabajo que permita el
control de los resultados a su vez que se fijan nuevos objetivos.
Proactividad: Enfocada desde el punto de vista de innovación y desarrollo de nuevos
proyectos, como el gerente logra desarrollar nuevas ideas para adaptarse y hacer avanzar
la organización.
Liderazgo y trabajo en equipo: El trabajo en equipo en el rol de gerente está
estrechamente relacionado al grado de liderazgo, por lo cual se considera que se haga la
evaluación como una sola competencia, enfocada a la manera en que el gerente se integra
como parte del equipo que lidera identificándolos con el objetivo desarrollando sus
habilidades y reconociéndoles.
Versatilidad: El desarrollo de esta competencia evaluando la capacidad del gerente de
adaptarse y hacer frente a la cultura organizacional en la que se desarrolla.
Entendimiento de acciones estratégicas: O el desarrollo de la visión evaluando la
capacidad del gerente de identificarse, comprender y trasmitir la visión de la
organización.
Integridad personal: Evaluando la percepción del equipo de trabajo frente al ejemplo y
comportamiento del gerente al interior de la organización.
Dentro de las competencias no contempladas por el estudio se sugiere evaluar la
competencia de comunicación asertiva, ya que se considera determinante que el gerente
cuente con todas las habilidades de comunicación necesarias, para dar a conocer objetivos y
planes en el momento y de la forma correcta, así como retroalimentar en el momento y la
forma correcta a su equipo de trabajo sobre los resultados de la organización.
4.2. Plan para el fortalecimiento del perfil gerencial en PYMES.
Como se ha mencionado las competencias que hacen parte de un perfil no son estáticas,
no solo por los cambios del entorno, sino también debido a que estas competencias pueden ser
desarrolladas a lo largo de la ejecución de las tareas en el tiempo generando aprendizaje de
comportamientos y el desarrollo de habilidades ligadas a la experiencia, por esto el primer paso
en las estrategias que permitan el fortalecimiento del perfil es la identificación del punto de
partida de cada organización de manera de individual, que nos permita conocer de manera más
concreta cuál es el grado de desarrollo de cada gerente en cada una de las empresas, seguido de
esto y conociendo el grado de desarrollo individual de cada competencia trazar un plan de
desarrollo para el fortalecimiento de cada competencia planteada, para lo que se sugiere:
Tabla 32: Plan de fortalecimiento Perfil gerencial.
Actividad Descripción Metodología sugerida
1. Evaluación de
competencias.
Evaluar el punto de
partida de cada
competencia a
evaluar a cada
gerente.
PLAR, Prior
Learning
Assesment
Recognition.
Esta es una metodología
completa permite conocer el
grado de competencias previas
de la persona a través de
entrevistas realizada por
personas especializadas en el
tema.
2. Desarrollo de
Competencias
.
A partir del punto
de partida
establecer un plan
de desarrollo
individual para el
fortalecimiento de
cada competencia.
Coaching
Equipos
Multidisciplinari
os.
El coaching desarrolla
capacidades a partir del
acompañamiento y apoyo de
un líder y la realización de
talleres.
Los equipos
multidisciplinarios, enfocan
hacia el desarrollo colaborativo
en diferentes proyectos, para
probar y desarrollar
habilidades y relaciones, por
ejemplo en diferentes
proyectos que involucre no
solo el desarrollo individual de
la organización sino también
del sector en general.
3. Retroaliment
ación.
Retroalimentación Evaluación de
desempeño (
Evaluación 360)
Evalúa el desempeño de un
individuo teniendo en cuenta la
evaluación de colaboradores,
superiores e iguales.
Fuente: Elaboración propia.
Las estrategias en el desarrollo de las competencias pueden ser múltiples partiendo de la
identificación del nivel de cada gerente, dentro de las metodologías propuestas se pueden trabajar
en estrategias conjuntas como equipos multidisciplinarios entre los diferentes gerentes y
colaboradores para el desarrollo de proyectos que permitan el crecimiento del sector de PYMES,
que además contribuyan al objetivo del fortalecimiento de las competencias individuales, de
igual forma se puede trabajar en el coaching con firmas especializadas en el tema.
CONCLUSIONES
Resulta complejo realizar una relación sobre aspectos de difícil medición como lo son las
competencias laborales sin que estos resulten sesgados por precepciones personales o situacionales
de los evaluados, para el presente estudio donde los resultados de las relaciones fueron
predominantemente bajas se puede concluir que esto pudo estar relacionados con varios aspectos,
uno de ellos ligado a la ya mencionada medición de competencias laborales, si bien existen
metodologías y literatura desarrollada alrededor de este objetivo, la mayoría concluye en que
deben ser comportamientos observables y medidas no solo a través de evaluaciones sino también
de entrevistas con personal especializado, hace falta un estudio y seguimiento profundo sobre los
rasgos personales y profesionales de cada gerente que brinden un panorama mucho más amplio
sobre su perfil y como se podría relacionar con los indicadores, por otra parte los resultados los
indicadores financieros suelen ser números frio que miden la gestión sobre la consecución de los
resultados específicos y deja por fuera la evaluación de los procesos, lo que sugiere la pregunta
sobre ¿Que tanta evaluación de la gestión representan indicadores como rotación de inventarios
frente a otros como la participación de mercado y el potencial de crecimiento dentro de este? y
¿Cómo se conjuga con la capacidad del gerente de visionar dichas oportunidades para apalancar
el crecimiento financiero de la empresa?, son sin duda algunas importantes cuestionamientos sobre
la gestión de los gerentes en cualquier empresa.
Por lo tanto, analizar la influencia del perfil gerencial sobre el desempeño financiero que
resulte de manera generalizada sobre un grupo de empresas, abre una abanico de oportunidades
frente a diferentes posibilidades y situaciones específicas en el escenario de cada empresa, en este
caso se observaron resultados financieros en cada uno de los indicadores no muy estables a lo largo
del tiempo y variables entre cada una de las empresas seleccionas, mientas las evaluaciones de las
competencias resultaron bastante estables y todas con altos resultados, lo que pudo derivar en los
resultados que arrojó el estudio.
Para lograr evidenciar un perfil que esté relacionado con el desempeño financiero de las
empresas hace falta un estudio que amplié sobre la evaluación de las competencias con
metodologías más desarrolladas como PLAR, Prior Learning Assesment Recognition, de esta
forma podríamos establecer la relación entre competencias y desempeño financiero, este último
también contemplado desde un aspecto más externo como participación en el mercado o
crecimiento de utilidades a lo largo del tiempo.
De ese mismo modo se podría establecer unas estrategias colectivas para mejorar el
desempeño interno de cada organización, debe derivar del conocimiento específico de cada una de
ellas y el entendimiento de sus características y escenarios en los que estas existen y compiten, por
lo que se debería entrar a evaluar cada aspecto dentro de cada organización, de manera que se
identifique que estrategias de gestión son aplicables para la mejora de su desempeño individual,
en este caso que características del perfil de cada gerente funcionan y son aplicables en cada cultura
organizacional y de qué manera esta puede potencializar los resultados financieros de la empresa
a través del desarrollo de las competencias no solo del gerente, sino de todo el personal que hace
parte de la empresa, de igual forma que características del perfil gerencial mejor se adaptan y hacen
frente a las particulares del mercado en los que la empresa compite, así se conjugaría ambas
variables de manera que el perfil gerencial se adapte primeramente a la cultura interna de la
organización y a su vez haga frente a las características del mercado para mantener y hacer crecer
a la empresa.
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ANEXO 1.
Fecha
Empresa:
Marque con una X
Sexo: Masculino: Femenino:
Nivel de
Formación.
Bachiller__
Profesional pregrado__
Profesional especialista__
Maestría__
PhD__
Años de
experiencia en la
industria.
Menos de 1 año __
De 1 a 3 años __
De 3 a 6 años __
De 6 a 10años __
Más de 10 años __
Años de
experiencia en
cargos gerenciales
Menos de 1 año __
De 1 a 3 años __
De 3 a 6 años __
De 6 a 10años __
Más de 10 años __
Conteste a las siguientes afirmaciones según la siguiente escala
1= Totalmente en desacuerdo,
2= En desacuerdo,
3= Ni de acuerdo ni en desacuerdo,
4= De acuerdo,
5= Totalmente de acuerdo.
En su cargo gerencial usted…
Orientación hacia
el logro y/u
objetivos
1. Otorga espacio prioritario en su agenda para fijar y verificar
objetivos.
2. Establece sistemas de medición para controlar el logro de
objetivos.
3. Persevera hasta alcanzar sus metas.
4. Propone objetivos ambiciosos.
Proactividad 5. Toma la iniciativa para adaptarse al cambio.
6. Se anticipa a las situaciones que afectan el devenir de la
empresa.
7. Aprende constantemente de la experiencia para seguir
innovando.
8. Toma la iniciativa para introducir innovaciones.
Trabajo en equipo.
9. Analiza detenidamente las funciones de un puesto de
trabajo y las características de la persona, antes de
designarla a un puesto.
10. Procura conocer las opiniones de su equipo para definir con
ellos la visión y los objetivos.
11. Genera confianza en la gente y otorga credibilidad a su
personal.
12. Les hace un reconocimiento a las personas por sus acciones,
propuesta y/o, resultados.
13. Se esmera por capacitar a sus colaboradores.
14. Tiene en ejecución programas de desarrollo profesional de
su personal.
Versatilidad en
entornos culturales
diferentes
15. Se adapta rápidamente a entornos diferentes.
16. Es productivo en cualquier espacio cultural utilizando la
información disponible en cualquier espacio que se
requiera.
Entendimiento u
acciones
estratégicas.
17. Posee una visión de la empresa y unos objetivos a largo
plazo.
18. Tiene definido con claridad cuál es el negocio.
19. Sabe con claridad cómo cumplir los objetivos del negocio.
20. Examina con frecuencia cuáles son las oportunidades de
negocio y las amenazas que tiene su empresa.
Liderazgo.
21. Trasmite la visión de forma efectiva a su equipo de trabajo.
22. Logra identificar al equipo de trabajo con la visión del
negocio.
23. Propicia un ambiente sano y de participación de todos.
24. Motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores.
Integridad Personal
25. Es congruente con sus hechos.
26. Enseña a partir del ejemplo.
27. Es honesto y respetuoso.
