1

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

POSLOVNO PREGOVARANJE U PODUZEĆU „M.B.M.“ SKRAD D.O.O.

Diplomski rad

Predmet: Poslovno pregovaranje

Mentor: prof. dr. sc. Heri Bezić

Student: Mirela Beljan

Jmbag: 0081110462

Smjer: Poduzetništvo

Rijeka, lipanj, 2013.

2

Sadržaj Stranica

1 .UVOD .......................................................................................................................... 4

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ................................................................. 4

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja ...................................................................................... 5

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 6

1.5. Struktura rada ......................................................................................................... 6

2. DEFINIRANJE POJMA POSLOVNOG PREGOVARANJA ............................. 7

2.1. Dimenzije poslovnog pregovaranja .................................................................... 13

3. PREGOVARAČKE STRATEGIJE ....................................................................... 16

3.1. Pregovaračke taktike ............................................................................................ 18

3.2.Pogrešne predodžbe u pregovaranju ..................................................................... 19

3.3.Priroda pregovaranja ............................................................................................. 20

3.4. Osnovni pregovarački koncepti ........................................................................... 22

3.5. Snaga/moć u pregovaranju ................................................................................... 23

3.6. Prevaga u pregovaranju ....................................................................................... 25

4. OSNOVNE ZNAČAJKE PODUZEĆA „M.B.M.“ SKRAD D.O.O. .................. 27

4.2. Proizvodi poduzeća .............................................................................................. 29

4.3. Analiza zaposlenika u bistrou „Tron“ .................................................................. 29

4.4. Ciljevi i planovi ................................................................................................... 30

4.5. Struktura tržišta i konkurenti ............................................................................... 31

5. POSLOVNO PREGOVARANJE U PODUZEĆU „M.B.M.“ SKRAD D.O.O. .. 32

5.1.Primjena elektoničkog poslovanja u procesu pregovaranja .................................. 37

5.2.Pregovaranje s dobavljačima ................................................................................ 38

5.3. Pregovaranje s posrednicima (distributerima i trgovcima) .................................. 41

5.4.Pregovaranje s kupcima ........................................................................................ 41

6. ZAKLJUČAK .......................................................................................................... 44

3

LITERATURA ............................................................................................................. 46

POPIS TABLICA ......................................................................................................... 46

POPIS GRAFIKONA .................................................................................................. 47

POPIS SHEMA ............................................................................................................. 47

4

1.UVOD

Pregovaranje je stalno prisutno u našim životima i prema nekima predstavlja jednu od

vještina potrebnih za opstanak poduzeća. Latinski korijen riječi negotiation znači

„obavljati posao“

Pregovaranje je način na koji ljudi rješavaju međusobne razlike i mnoge probleme sa

kojima se susreću. Pregovaranje je jedan od osnovnih oblika ljudske komunikacije u

poslovanju. To je jedan interaktivni proces komunikacije koji može da se dogodi kad

god želimo nešto od drugih ili drugi žele nešto od nas. Bez obzira da li da se radi o

usuglašavanju stavova stranaka u vladi, o rješavanju pitanja unutar poduzeća.

Pregovaranje znači tražiti sporazum putem dijaloga.

Osnovni faktor pregovaračkog uspjeha je priprema. Ako imamo dovoljno vremena za

pripremu imat ćemo više povjerenja u sebe i bolje ćemo provesti pregovaranje.

Priprema znači razumijevanje vlastite pozicije i interesa, kao i pozicije i interesa druge

strane. To znači prikupljanje informacija o alternativama koje imamo, o najnižoj ili

najvišoj cijeni koju smo spremni prihvatiti, kao i granicu pregovora do koje smo

spremni ići. Usprkos tome, većina poduzetnika danas se ne priprema dovoljno dugo i

nemaju pripremljene elemente pregovaranja, kao niti poduzetnik Robert Beljan, vlasnik

„M.B.M.“ poduzeća d.o.o.

U ovom dijelu bit će objašnjeni predmet i problem istraživanja, radna hipoteza, zatim

ciljevi i svrha ovog rada, koje su znanstvene metode korištene u radu te na kraju

struktura samog dijela.

1.1. Problem, premet i objekt istraživanja

Problem istraživanja predstavlja poslovno pregovaranje u poduzeću „M.B.M.“ Skrad

d.o.o.. Pregovaranje u mnogome pridonosi razvoju bistroa „Tron“ i povećanju njegove

konkurencije na tržištu, a istodobno je i uzročnik dijela problema njegovog suvremenog

sustava. Pregovaranje je temelj za uspješan razvoj poduzeća pa tako nerazumijevanje i

neozbiljan pristup ovoj disciplini u ključnim pregovaračkim trenucima može dovesti do

5

ozbiljnih problema kada se govori o znanju i sposobnosti pregovarača za pregovore.

Općenito se premalo ulaže u stručno osposobljavanje pregovaračkih kadrova, tako i u

poduzeću „M.B.M.“ Skrad d.o.o. nema velike zainteresiranosti za razvojem u tom

segmentu.

Predmet ovog rada je istražiti i utvrditi temeljne značajke i karakteristike poslovnog

pregovaranja u poduzeću kao temelja na kojem se gradi poslovni uspjeh. Analizirati će

se strategije i taktike poslovnog pregovaranja kao ključnih elemenata u pregovaranju.

Iz problema i predmeta istraživanja proizlazi i objekt istraživanja. Tako primjerice,

prethodno navedeni problem istraživanja ima dva objekta istraživanja, a to su:

„M.B.M.“ Skrad d.o.o. poduzeće i poslovno pregovaranje.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha i cilj rada je analizirati i pojednostaviti temeljne značajke poslovnog

pregovaranja, kao i upoznavanje poslovanja i pregovaranja poduzeća „M.B.M.“ Skrad

d.o.o. u bistrou „Tron“.

Da bi se ostvarila svrha i cilj ovog rada, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Kako se definira poslovno pregovaranje?

2. Kakva je važnost priprema pregovora u poduzeću?

3. Koje su dimenzije. strategije, pogreške u pregovaranju?

4. U čemu je značaj pregovaranja u poduzeću „M.B.M.“ Skrad d.o.o.?

5. Koje su prednosti i nedostaci pregovaranja u bistrou Tron?

1.3. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Hipoteza istraživanja je potvrđivanje kvalitete i stručnosti pregovarača poduzeća

„M.B.M.“ koji svoje stručnost temelji na višegodišnjoj praksi.

6

Uz temeljnu hipotezu javlja se cijeli niz pomičnih hipoteza koji se mogu ilustrirati kroz

odgovarajuće odgovore na sljedeća pitanja:

P.H.1. Može li se kvaliteta poslovnog pregovaranja naučiti čitanjem razne literature ili

stjecanjem iskustva?

P.H.2. Kolika je povezanost između pregovaračkih strategija i stručnosti pregovarača poduzeća

„M.B.M.“ Skrad d.o.o.?

P.H.3. Utječe li kvaliteta pregovaranja vlasnika bistroa „Tron“ na razvoj poduzeća?

P.H.4. Prilagođava li se vlasnik bistroa „Tron“ na novu tehnologija pregovaranja?

1.4. Znanstvene metode

U obradi teme poslovnog pregovaranja korištene su sljedeće znanstvene metode:

metoda analize, metoda sinteze, metoda deskripcije, metoda kompilacije, komparativna

metoda, povijesna metoda.

1.5. Struktura rada

Rezultati istraživanja predočeni su u pet međusobno povezanih dijelova.

Uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza i pomoćne

hipoteze, svrha i cilj istraživanja te metode istraživanja. Drugom poglavlju naslov je

„Definiranje pojma poslovnog pregovaranja“ gdje će se objasniti pojam i neke

definicije poslovnog pregovaranja,te dimenzije pregovaranja. U trećem poglavlju

„Pregovaračke strategije“, razmatraju se pogrešne predodžbe, priroda pregovaranja,

snaga/moć pregovaranja, prevage i dileme u pregovaranju kao i osnovni pregovarački

koncepti. U četvrtom poglavlju “Osnovne značajke poduzeća „M.B.M.“ Skrad d.o.o.“,

razmatrat će se poslovi i proizvodi poduzeća, analizirati zaposleni u bistrou „Tron“,

ciljevi i planovi poslovanja i utjecaj tržišta i konkurencije na poduzeće. Peto poglavlje „

Poslovno pregovaranje u poduzeću „M.B.M.“ Skrad d.o.o.“ osvrnuti će se na interno

pregovaranje sa dobavljačima, posrednicima, kupcima kao i na primjenu elektroničkog

7

poslovanja u poduzeću. U „Zaključku“ će se sintetizirati istraživanje u svrhu pozitivnog

verificiranja hipoteze.

8

2. DEFINIRANJE POJMA POSLOVNOG PREGOVARANJA

Poslovno pregovaranje prisutno je svim segmentima poslovanja. Pregovaranje čini

razgovor koji je usko vezan za posao. Pregovaranje se može odvijati između

poslodavca, voditelja, zaposlenika, kupca i poslodavca, bitno je da svaka strana ima

određeni cilj koji želi postići pregovorima.

Pregovaranje se smatra jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti, koju ljudi i danas,

gotovo svakodnevno, prakticiraju u privatnom i poslovnom životu prilikom interakcije s

drugima. Ono je potrebno za svakoga tko radi ostvarenja ciljeva mora stupiti u

interakciju s drugim ljudima. Stoga se u suvremeno doba pregovaranje smatra

univerzalnim procesom, primjenjivim u mnoštvu različitih životnih situacija. Sa

znanstvenim proučavanjem pregovaranja započelo se šezdesetih godina prošlog stoljeća

(Kennedy,2003:9). Od tada pa sve do danas pregovaranje je u središtu pozornosti

teoretičara različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi mnogostruki

aspekti: sociološki, bihevioristički, komunikacijski, etički, pravni, kulturni, ekonomski i

dr. (Tomašević Lišanin,2004).

Današnji menadžeri provode mnogo vremena u svom svakodnevnom radu upravo

pregovarajući sa zaposlenima, nadređenima. Često se radi o podijeli ograničenih

resursa, pa pregovarač mora koristiti razne taktike kompetitivnog pregovaranja kako bi

ostvario što bolji rezultat. Ipak u većini slučaja pregovaranjem je moguće doći do boljih

i novih rješenja kojima bi bili zadovoljeni interesi svih uključenih strana. Pregovaranje

je način na koji ljudi izlaze na kraj sa međusobnim razlikama. Brojne su situacije u

kojima dolazi do pregovora u poslovnom okruženju. Bez pregovora ne može se riješiti

konflikt povodom ugovora o radu, ne može se napraviti uspješna analiza poslovanja niti

dogovor između dva poduzeća.

U tom je smislu u literaturi moguće naići na mnoštvo definicija pregovora, od onih

univerzalnih pa sve do onih koje naglašavaju neki njegov aspekt (Tablica 1). S aspekta

stjecanja konkurentske prednosti, pregovaranje je moguće razumijevati kao sposobnost

ili vještinu upravljanja odnosima s dionicima poduzeća na način da se suprotstavljenim

interesima pronalaze obostrano zadovoljavajuća korisna rješenja što u konačnici treba

9

rezultirati specifičnim dugoročnim odnosima poduzeća s njegovim primarnim

dionicima (kupcima, dobavljačima, posrednicima i zaposlenicima).

Tablica 1. Definicije pregovora

Izvor:Izrada studentice prema: Fisher,1981:3; Lewicki,1999:9 ; Ibidem, 1981:4

Još je 1973. godine Mintzberg identificirao pregovaranje jednim od osnovnih zadataka

menadžera. Bazerman i Neale (1992) navode da su s povećanjem nepredvidivosti i

brzine promjena, poslovna pregovaranja postala učešća u odnosu na prethodne godine,

te složenija i ključnima za poslovni uspjeh. Carter et al. (2000) su proveli istraživanje s

ciljem identificiranja ključnih područja interesa menadžera za naredno desetogodišnje

razdoblje, kao i s ciljem identificiranja najznačajnijih trendova u tim područjima. Među

identificiranih 18 ključnih područja, dva se tiču pregovaranja i to: 1) natjecanje i

pregovaranje pri javnoj nabavi, te 2) strategija pregovaranja.

Pregovaranje je studija ponašanja ljudi i studija tehnologije rješavanje problema;

Pregovaranje je proces koji koristimo da bi zadovoljili potrebe u situaciji kada netko

drugi kontrolira ono što mi želimo;

• Pregovaranje je davanje-uzimanje uz pristanak (Fisher,1981:3) ;

Pregovaranje je proces komuniciranja – u stilu korak naprijed, korak nazad – sa ciljem

dostizanja zajedničke odluke (Fisher,1981:150);

Pregovaranje je zajedničko, naizmjenično i brzo donošenje među odluka u procesu

koji vodi sporazumu(Ibidem, 1981:4);

Pregovaranje je komunikacijski proces kojim se rješava konflikt interesa dviju

razumnih pregovaračkih strana;

Pregovaranje je temeljna vještina ne samo za uspješno upravljanje nego i uspješno

življenje (Lewicki,1999:9):

10

Strateški pristup poslovnom pregovaranju podrazumijeva njegovo sagledavanje kao

procesa sastavljenog od sljedećih pet uzastopnih i međuovisnih faza

(Armstrong,2003:69):

1. Uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka i podržavajućih

procesa. Na razini poduzeća je nužno utvrditi opće korake i smjernice pri

vođenju pregovora kako bi se pregovaračke timove zaštitilo od nejasnih i

zbunjujućih poruka koje mogu rezultirati pogrešnim ponašanjem pregovarača.

Potrebno je u poduzeću odrediti tko je ovlašten za koju vrstu odluka i u kojoj

mjeri, koje su faze procesa temeljem kojeg se donose ključne odluke i dr.

2. Davanje naputaka i nedvosmislenih smjernica. Za svake pregovore potrebno je

odabrati osobu ili formirati tim koji će pregovarati. Odabranoj osobi ili

pregovaračkom timu potrebno je odrediti: ključne interese koje je potrebno

ostvariti, kriterije temeljem kojih trebaju vrednovati moguća rješenja, signalna

stanja koja upućuju na to kada treba izaći iz pregovora, najbolje alternative

pretpostavljenom sporazumu, minimalni prihvatljiv ishod kojeg je potrebno

postići i slično.

3. Konkretne pripreme. Ovakve pripreme uključuju organizaciju prethodnih

sastanaka članova pregovaračkog tima i drugih utjecajnih osoba sa svrhom

utvrđivanja osnovnih pravila procesa i definiranja odluka o upravljanju

predvidivim elementima pregovaračkog procesa. Druga priprema je obučavanje

i informiranje članova tima uporabom: suvremenih softverskih i hardverskih

rješenja, intraneta, vlastitih baza podataka, analitičkih sredstava za bolje

razumijevanje druge strane i procjenu njezina pregovaračkog konteksta,

sredstava planiranja za generiranje kreativnih rješenja i izbora između različitih

opcija, te drugih alata.

4. Vođenje pregovora. Uobičajeni tijek aktivnosti kod pregovora između prisutnih

strana je sljedeći: susret pregovarača, otvaranje pregovora, početna faza

pregovaranja, sužavanje razlika, verificiranje i završetak pregovora. Pregovarači

11

mogu za trajanja pregovora imati uza se različite vodiče i priručnike o

pregovaranju radi njihova konzultiranja, a s ciljem poboljšanja načina vođenja

pregovora.

5. Revizija odnosno propitivanje okončanih pregovora i učenje temeljem dobivenih

spoznaja. Po okončanju pregovora potrebno je napraviti analizu ishoda,

identificirati čimbenike koji su pridonijeli njihovoj učinkovitosti ili su ih

ugrožavali, zabilježiti vlastita zapažanja o ponašanju druge strane. U te je svrhe

moguće razviti standardne obrasce, baze podataka i druge alate radi njihove

uporabe u pripremama za buduće pregovore dotičnog i drugih pregovarački

timovi u poduzeću.

Poslovne pregovore ocjenjuje se uspješnima ako rezultiraju kvalitetnim sporazumom.

Sporazum treba «prepoznati» i uvažiti sav sadržaj situacije, te optimalno prekriti

interese obaju partnera. Drugim riječima, kvalitetnim se sporazumom smatra onaj koji

osigurava najšira moguća rješenja, neplanirana i neočekivana rješenja u interesu obje

strane, optimum operativnih i dugoročnih rješenja, pouzdanost provedbe, racionalnim

utroškom vremena, energije i sredstava i dobrim međuljudskim odnosima(Tudor,

1992.).

Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici. U tablici 2. prezentira se

njih 24 razvrstanih prema stupnju značaja za uspješnost pregovora. Zaključuje se da su

urođene i stečene osobine pregovarača važne ili dosta važne za uspjeh poslovnih

pregovora, no presudnima se smatraju znanje o pregovaranoj materiji i rad na pripremi i

planiranju pregovora (Tudor,1992).

12

Tablica 2. Čimbenici uspješnosti poslovnih pregovora

Izvor: Tudor, G., (1992). Kompletan pregovarač– umijeće poslovnog pregovaranja, (Zagreb: MEP)

Čimbenici uspješnosti poslovnih pregovora razvrstani su kroz sedam stupnja značenja.

Stupnjevi se kreću od skoro nevažnih čimbenika, malo važnih, dosta važnih, važni,

posebno važnih, presudnih i dragocjenih čimbenika. Zaključuje se da izgled, nadmoć,

povjerenje, hijerarhija i ostale osobine koje čine pregovarača nemaju osobitu važnost u

pregovaranju, a ostale stupnjeve od četvrtog do sedmog čine znanje, vještine,

sposobnosti pregovarača koji su presudni u pregovaranju.

Redni broj

Stupanj značenje Čimbenik uspjeha

1. Skoro nevažno • korištenje agresije, prijetnje, nadmoći

•dobar izgled i smisao zabavljača

2. Malo važno •povjerenje u ljude i osobna korektnost

•spremnost na suradnju i kompromis

•razumijevanje jezika gesti, šutnje, znakova

(neverbalni govor)

3. Dosta važno hijerarhijski položaj pregovaraa

upornost i borbenost

4. Važno vještina debatiranja

otvorenost za tuđa mišljenja i prijedloge

pregovaračko iskustvo

sposobnost vođenja i rada u grupi

uvažavanje tuđih emocija

5. Posebno važno samokontrola

vještina uočavanja, analize i rješavanja

problema

sposobnost donošenja pravih odluka

strpljivost i postupnost

sposobnost uvjeravanja i nagovaranja

kompletnost osobe pregovarača

opća inteligencija

6. Presudno sposobnost slušanja

sposobnost govorništva

sposobnost brzog razmišljanja u uvjetima

pritiska i nesigurnosti

7. Dragocjeno •stručno znanje o pregovaranoj materiji

izučavanje i priprema za buduće pregovore

13

2.1. Dimenzije poslovnog pregovaranja

Prethodno je utvrđeno da su izučavanje i priprema za buduće pregovore čimbenici koji

značajnije utječu na uspješnost pregovora. Nužno je stoga provesti analizu temeljnih

dimenzija pregovora jer ona omogućuje pregovaračima orijentiranje u određenim

poslovnim pregovorima. U Tablici 3. se navodi 12 dimenzija poslovnih pregovora kao i

njihovi polovi.

Tablica 3. Orijentacijski model u poslovnom pregovaranju

Izvor: Metcalf, L., Bird, A., Peterson, M., Shankarmahesh, M., Lituchy, T., (2007) :Cultural Influences in

Negotiations: A Four Country Comparative Analysis, Boston

S obzirom na ograničenje koje postoji u svezi obujma rada, u nastavku se ukratko

objašnjavaju samo četiri od dvanaest dimenzija pregovora, i to (Tudor,1992) :

•Osnovni koncept – odnosi se na pristup svake pregovaračke strane pregovorima.

Sukladno radu Waltona i McKersiea (1965), navedena su dva krajnje moguća pristupa

pregovorima: distributivan i integrativni. Osnova distributivnog pristupa je da jedna

pregovaračka strana dobiva na račun druge, tj. da jedna strana može dobiti samo ako

druga izgubi - veličina kolača je fiksna. Pretpostavka na kojoj se temelji integrativni

pristup je da pregovaračke strane pridodaju različitu vrijednost stavkama o kojima se

pregovara te da svaka strana može izvršiti učinkovit ustupak drugoj strani kod stavke

Dimenzije pregovora Polovi

Osnovni koncept (pristup) Distributivni Integrativni

Najznačajniji ishod Eksplicitan Odnos

Kriterij izbora pregovarača Sposobnosti Implicitan

Aspiracije pregovarača Individualist Status

Interni način donošenja odluka Neovisno Konsenzusom

Vremenska usmjerenost Protivljenje riskiranju Polikroničnost

Sklonost riskiranju Monokriničnost Toleriranje rizika

Povjerenje Nije stranama značajno Značajno je stranama

Briga o protokolu Formaliziranost Neformalnost

Stil komuniciranja S malim kontekstom S velikim kontekstom

Priroda uvjeravanja Činjenično induktivan Afektivan

Oblik sporazuma Cilj Kolektivist

14

koja joj je manje značajna kako bi dobila kod one značajnije - veličina kolača nije

fiksna. Distributivni pristup uključuje i suradnju, da bi se kolač povećao i nadmetanje da

bi se kolač podijelio između dviju strana (Bazerman,1992:147).

•Najznačajniji ishod – odnosi se na vrstu rezultata kojoj su pregovarači usmjereni.

Sukladno radu Pinkleya (1990), kao dva krajnja pola ove dimenzije pregovora navedeni

su cilj i odnos. Pregovarači usmjereni cilju očekuju da će pregovori rezultirati

ostvarenjem postavljenog cilja i stavljaju naglasak na izmjenu informacija u svezi

pojedinih alternativa. Pregovaračima usmjerenim odnosu značajno je očuvanje odnosa

koji postoji između dviju strana. Značajan dio vremena procesa pregovaranja troši se na

upoznavanje druge strane i na uspostavu odnosa između članova pregovaračkih timova

(Lewicki,Saunders, Minton i W.,1999).

•Povjerenje – to je vjerovanje jedne strane da će se druga strana pridržavati postignutog

sporazuma. Nekim pregovaračima povjerenje u drugu stranu nije bitno, jer postoji

potpisani ugovor i zakonske kazne u slučaju nepoštivanja njegovih odredbi. S druge

strane, postoje pregovarači koji vjeruju da će druga strana izvršiti preuzete obveze jer

joj je stalo do očuvanjem odnosa onakvim kakav je dosad bio.

•Oblik sporazuma – ova se dimenzija pregovora odnosi na oblik sporazuma kojeg

pregovaračke strane preferiraju: formalan pisani ugovor ili neformalan usmeni

sporazum. Formalni pisani ugovori definiraju željene aktivnosti druge strane, stupanj

suradnje i međusobne prilagodbe obiju strana, te novčane kazne koje će jedna strana

platiti drugoj zbog neuspjele provedbe dogovorene aktivnosti. Neformalni sporazumi

često uzimaju u obzir povijesni i sociološki kontekst odnosa pregovaračkih snaga i

smatraju provedbu dogovorenog rezultatom obostranog interesa pregovaračkih strana.S

aspekta integriranog pristupa stjecanju konkurentske prednosti smatra se da bi poslovne

pregovore trebale odlikovati sljedeće karakteristike integrativni pristup, usmjerenost

pregovarača na odnos kao ishod pregovora i povjerenje u drugu pregovaračku stranu.

Za uspješno pregovaranje potrebno je dobro analizirati dimenzije i njihove polove.

Uključuje se stalna interakcija i dijalog između strana da bi se našlo rješenje sa

15

maksimalnom koristi oba dvije strane. U tome će pomoći dimenzije koje služe za

orijentiranje pregovarača. Pregovaranjem treba da se ostvare zajednički interesi i da se

nađe najbolje rješenje. Završna misao pregovaranja je da je pregovaranje

komunikacijski proces kojim se rješava interesi dviju razumnih pregovaračkih strana.

16

3. PREGOVARAČKE STRATEGIJE

Za svako uspješno pregovaranje, koje je završilo kako je planirano, gdje su ostvareni

zadani ciljevi, potrebno je imati razrađene neke pregovaračke strategije i taktike. Treba

se pripremiti za svaku situaciju i kako se iz nepovoljne situacije izvući s čim „debljim“

krajem.

Često se zaboravlja da je novac zamjena za mnoge druge ljudske potrebe. U

pregovorima je nekad potrebno istražiti što točno znači novac drugoj strani i tražiti

način da se tim potrebama izađe u susret na produktivniji način. Zato je potrebno dobro

procijeniti potrebe i interese druge strane u osmišljavanju pregovaračke strategije i

taktike koje ćemo koristiti. Strategija pregovaranja je « sve dominirajući plan i odabrani

način kako doći do glavnog pregovaračkog cilja. Imati strategiju pregovaranja znači

postaviti ciljeve, definirati pretpostavke i odabrati najvažnija sredstva kako pobijediti»

(Tudor,1992:88).

Pregovarati se može na više načina i pomoću različitih strategija. Za razliku od

spontanog, nesvjesnog pregovaranja, postoji i organizirano, svjesno pregovaranje koje

se odvija prema unaprijed određenim strategijama. Procesne funkcije koje

karakteriziraju organizirano pregovaranje jesu: plan, priprema, promišljena rasprava,

korekcija te stalno usmjeravanje k cilju. Glavno obilježje organiziranog pregovaranja je

postojanje i vodeća uloga strategije pregovaranja (Tudor,1992:52).

Tablica 4. prikazuje osnovne strategije poslovnog pregovaranja. Tvrdo ili grubo

pretpostavlja se da je druga strana vaš suparnik ili neprijatelj i jedini način da vi dobijete

je da on izgubi. U tom slučaju pregovarate na vrlo agresivan i kompetitivan način.

Popustljivo ili meko pregovaranje je suprotno od toga. Vaš odnos sa suprotnom stranom

je toliko važan da dajete ustupke mnogo lakše nego što bi to trebalo. Ova strategija je

rijetko dobar izbor. Pozicijsko pregovaranje nudi jednostranu korist i jednostrana

rješenja,a temeljne odrednice fiktivnog pregovaranje jesu sporazum koji se neće postići

ili provesti. Analizom temeljnih odrednica navedenih strategija uočava se da samo

principijelno pregovaranje stavlja u fokus interese obiju pregovaračkih strana, te bi

17

njega trebalo primjenjivati ukoliko se sposobnost pregovaranja namjerava koristiti kao

izvor konkurentske prednosti. Naime, ostali načini pregovaranja ne polaze od tako

široke fronte ciljeva, niti sredstava, pa ih se stoga i naziva strategijama reduciranog

pregovaranja.

Tablica 4. Strategije poslovnog pregovaranja

Strategija Temeljne odrednice

Principijelno pregovaranje

Kvalitetan sporazum s obostranim

pokrićem potreba

Racionalan utrošak vremena, energije i

sredstava

Dobri međuljudski odnosi

Najšire od mogućih rješenja

Neplanirana i neočekivana obostrana

rješenja

Operativna rješenja i dugoročni poslovni

odnosi (optimum)

Pouzdanost provedbe rješenja

Tvrdo pregovaranje

Sporazum jednostrane koristi

Meko pregovaranje

Sporazum bilo koje vrijednosti

Dobri međuljudski odnosi

Dugoročni poslovni odnosi

Pozicijsko pregovaranje

Sporazum jednostrane koristi

Jednostrana gotova rješenja

Fiktivno pregovaranje

Sporazum koji se neće postići

Sporazum koji se neće provesti

Izvor: Tudor, G., (1992): Kompletan pregovarač– umijeće poslovnog pregovaranja.Zagreb. MEP

Analizom strategija i temeljnih odrednica zaključuje se da najkvalitetnije pregovaranje

je principijelno pregovaranje koje ujedno nudi i obostrano zadovoljstvo, dobre

međuljudske odnose i pouzdanost. U odnosu na druge strategije, jedino teži cjelovitom

18

pregovaranju. Ta težnja zahtijeva napor i rad po pravilima, ali i daje najbolje rezultate.

Suprotnost tome je tvrdo pregovaranje te njegova temeljna odrednica je jednostrana

korist i takvo pregovaranje se ne preporuča.

3.1. Pregovaračke taktike

Taktike su ponašanja ili aktivnosti kojem provodi pregovarač da bi ispunio svoje

ciljeve. One se prilagođavaju strategijama i mogu biti verbalne i neverbalne. Taktike

mogu pomagati u zbližavanju pregovarača i poboljšanju međusobnih odnosa

(kooperativne taktike), ali i da obeshrabre ili čak razljute drugu stranu (kompetativne).

Neke taktike su neutralne i zavise o namjeri pregovarača. Kod izbora pregovaračkih

taktika, pregovarač mora imati na umu dvije stvari: koju strategiju želi ostvariti i

prepoznati taktike druge strane da bi odgovorio na adekvatan način. Taktika je samo

način da se ostvari cilj, tj. zamišljena strategija.

Osnovne pregovaračke taktike su rješavanje problema, razmjena informacija, metoda

pokušaja i pogrešaka, raspravljene, blefiranje i naglašavanje moći. Pregovarač može

upotrijebiti taktiku rješavanja problema da bi situaciju predstavio kao svoj pokušaj

rješavanja zajedničkog problema, a ne kao pokušaj stjecanja konkurentske prednosti.

Razmjena informacija se obično koristi za rješavanje problema, ali i za uvjeravanje

druge strane o zakonitosti, pravednosti ili činjenicama. Pregovarač ili jednostrano

otkriva informacije o sebi ili traži dogovor o uzajamnoj razmijeni informacija. Kod

metoda pokušaja i pogrešaka pregovarač dajeći jednu po jednu ponudu shvaća što je

drugoj strani prihvatljivo, a što nije. U pogađanju pregovarač traži konkretan i određen

ustupak druge strane kao odgovor. Uvjeravanje druge strane da je pregovarač u pravu je

raspravljanje. Naglašavanje moći (npr.) prijetnje i nije pravo pregovaranje jer se jedna

strana prisiljava da napravi što inače ne bi.

Svaka strana u pregovaranju mora imati na umu svoje interese, važnost pitanja o kojima

se pregovara kao i važnost međusobnih odnosa sa drugom stranom. Pregovarač treba

prije pregovaranja izabrati strategiju i taktike koje će koristiti kako bi postigao svoje

ciljeve. Naravno strategija treba biti izvodljiva. Ako druga strana koristi kompetativnu

19

strategiju i taktike, onda uglavnom nema svrhe da se koristi koorperativnu strategija jer

će se u suprotnom postići loši rezultati u pregovorima

3.2.Pogrešne predodžbe u pregovaranju

Pogrešne predodžbe su psihološka pojava zbog koje ljudi percipiraju svijet sa

svojstvenim predrasudama. Npr. u utakmici navijači oba tima obično misle da je sudac

bio nepravedan prema njihovom timu. U pregovaranju najčešća pogrešna pretpostavka

je shvaćanje da se strane nadmeću za ograničene resurse koji se dijeli. Pregovarači

stalno podcjenjuju veličinu zone mogućeg dogovora u pregovaranju i misle da su dobili

veći dio „kolača“ jer su bili bolji od suprotne strane i da su drugog pregovarača uvjerili

da se što više približi svojoj krajnje prihvatljivoj svoti.

1.Tvrdi pregovarač .Kad se netko okarakterizira kao "tvrd pregovarač" obično se

pomisli da je dobar pregovarač, jer se smatra da oni koji su "tvrdi" postižu dobre

rezultate, a i "tvrd pregovarač" dobro zvuči. Međutim, samo po sebi to ne znači ništa,

jer je uistinu kompetentan i uspješan pregovarač racionalan i prilagodljiv pregovarač,

koji uzima u obzir specifičnosti svake pregovaračke situacije, prije nego što je tvrd ili

mekan (Ibidem,2004:446).

2. Dobri pregovarači imaju urođene potrebne vještine. Ova pretpostavka nije točna,

jer pregovaranje,zahtijeva i znanje, vježbu i povratnu informaciju o našoj uspješnosti ili

neuspješnosti. Problem je u tome što većina ljudi nema priliku razviti učinkovite

pregovaračke vještine na organiziran i discipliniran način.

3.Iskustvo je veliki učitelj. Samo je djelomično točno da iskustvo može znatno

unaprijediti pregovaračke vještine, jer je u odsustvu povratne informacije iskustvo

uvelike neučinkovito u unaprjeđivanju pregovaračkih vještina. U nedostatku analize i

povratne informacije gotovo je nemoguće učiti iz iskustva i unaprijediti učinkovitost.

4.Dobri pregovarači preuzimaju rizik. Pomalo je rašireno mišljenje da uspješni

pregovarači nužno preuzimaju rizik i kockaju se s ishodom pregovora. To se podosta

20

povezuje s tzv. tvrdim pregovaračima koji su ustvari prilično neuspješni pregovarači, jer

učestalije nego drugi izazivaju prekid pregovora.

5. Pregovarači se oslanjaju na intuiciju. U većini slučajeva učinkovito pregovaranje

zahtijeva znatno promišljanje i pripremu te je prilično sistematično. U tom smislu

izvrsni se pregovarači ne pouzdaju u intuiciju već prije u odgovarajuću pripremu.

6. Pregovaranje je po prirodi tzv. "win-lose" situacija(Tudor,1992:40). Rašireno je

vjerovanje za pregovaranje da ono što je dobro za jednu stranu mora biti loše za drugu

stranu. Međutim, svaki ishod koji pregovaračke strane prihvate, a bolji je od njihove

najbolje alternative ili od točke odustajanja određenih za odnosne pregovore, predstavlja

win za svaku stranu u pregovorima. U suprotnom se treba odustati od pregovora.

Konflikt ne pripada objektivnoj realnosti i pregovaranje se ne može naučiti po

definicijama već je u glavama ljudi. Razumijevanje razmišljanja druge strane nije samo

korisna aktivnost koja će nam pomoći pri rješavanju problema. Razmišljanje druge

strane i postaje problem. Eksperiment Margaret Nil je pokazao da pregovarači sa

pozitivnim načinom razmišljanja postižu bolje rezultate od pregovarača sa negativnim

razmišljanjem. Ako pregovarači promatraju potencijalni rezultat prema onom što mogu

da izgube, onda će obje strane više tolerirati rizik i moguće je da će doći do prekida

pregovora. Nasuprot tome, ako promatraju rezultat prema onome što mogu dobiti

pregovaranjem, onda će izbjegavati rizik i postoji veća mogućnost da će pregovorima

doći do rješenja.

3.3.Priroda pregovaranja

Temeljna pretpostavka za pregovaranje je zauzimanje određenih pozicija te potom

davanje ustupaka, u odnosu na te početno zauzete pozicije od strana uključenih u

pregovore. To se odnosi na bilo koju vrstu pregovaranja i to bez obzira na to koliko se u

početku neka strana borila ostvariti svoje početne pozicije.

Strane uključene u pregovore međusobno utječu jedna na drugu i na odluke koje donosi

druga strana. Rezultat takvog utjecanja je i davanje međusobnih ustupaka i postizanje

21

krajnjeg dogovora, prekid pregovora ili odustajanje od daljnjih pregovora. To je u biti

pregovaranja te se stoga zauzimanju određenih pozicija i davanju informacija i ustupaka

treba pristupiti imajući na umu karakter odnosnih pregovora (distributivni/ integrativni),

kakve odnose želite imati s drugom stranom te koje rezultate u odnosnim pregovorima

želite postići. Okvirno gledajući postoje dva tipa pregovaračkih situacija: distributivni i

integrativni. Svaki od njih ima svoje karakteristike, a često se zbog raznih razloga može

dogoditi da pregovaranje koje ima potencijal da bude integrativno završi kao

distributivno. Obrnuto je rjeđe, jer je za to potrebno kreativno sagledavanje i

razumijevanje situacije, iznalaženje potencijala za kreiranje dodatne vrijednosti te

podosta znanja i umješnosti u primjeni tog znanja da bi pregovaranje bilo uspješno.

Ponašanje sudionika u pregovorima uvelike je određeno percepcijom pregovaračke

situacije kao distributivne ili integrativne te sagledavanjem činjenice koliko su važni

odnosi s drugom stranom, a koliko je važan sam rezultat pregovora. To je važno

razumjeti kako biste se ispravno pripremili i bili svjesni što vas u pravilu čeka.

Pregovaranje, kao i svaka igra, ima svoja pravila, bez obzira na tip pregovaranja.

Međutim, važno je shvatiti da u pregovaranju ne nastojimo pobijediti drugu stranu,već

ostvariti rezultat koji je bolji od naše najbolje alternative postojećim pregovorima ili

točke odustajanja od pregovora koju smo utvrdili prije početka samih pregovora. Ako se

pregovaranje razmotri u kontekstu igre shvatiti će se da (Tudor,1992:45):

Postoje igrači/ sudionici u igri (pregovorima). U pregovorima mogu

sudjelovati dva ili više sudionika/ igrača. Na suprotnu stranu može se utjecati

našom igrom i obrnuto.

Možemo razumjeti igru (pregovaranje). Dakle, to nije nasumičan proces.

Većinu pregovora može se analizirati nakon što završe, a boljim

razumijevanjem, koje proizlazi iz analize, našu igru u narednim pregovorima

možemo unaprijediti.

Igra (pregovori) ima predvidljiv slijed aktivnosti. Oni koji ne razumiju

pregovaranje, pregovore vide kao kaotičan i nasumičan slijed događanja.

Međutim slijed aktivnosti, proces od neslaganja do postizanja dogovora, iako

fleksibilan, može se generalno predvidjeti i može se utjecati na njega.

22

Igra (pregovori) ima svoja pravila. Postoji ono što bi se trebalo i ono što se ne

bi trebalo poduzeti u pregovorima. To mogu biti pisana ili nepisana pravila,

formalna ili neformalna, a njihovim pridržavanjem ili kršenjem uzrokujemo veće

ili manje posljedice. Razumijevanje pravila omogućuje nam uspješniju igru

(pregovore).

Kako biste pregovarali najbolje što možete, morate postati vlastiti navijač. Morate

razvijati naviku vođenja samoga sebe te poticanja samoga sebe i svog tima na najbolju

moguću igru.

3.4.Osnovni pregovarački koncepti

Pregovarački koncepti služe nam za snalaženje u pregovorima. Ako ne znamo što

hoćemo, teško ćemo doći do cilja, ali i kad "znamo što hoćemo", može biti isto tako

teško ako ne znamo jesu li ciljevi realni ili ih moramo modificirati te kako uopće do njih

doći. Kako bismo se u pregovorima što bolje snalazili, potrebno je razumjeti primjenu

pregovaračkih koncepata. Bez njihovog razumijevanja uvijek ćemo postizati rezultate s

kojima nećemo znati na čemu smo, odnosno trebamo li njima biti zadovoljni ili ne.

Tri koncepta su važna za uspostavljanje ovog okvira ( Weiss, 2004) :

•BATNA (najbolja alternativa rezultata pregovaranja)

•Točka odustajanja/ Minimum očekivanja ( najmanja/najviša prihvaćena

vrijednost)

•ZOPA (zona mogućeg dogovora)

Prije ulaska u bilo koje pregovore neophodno je utvrditi koje su alternative u tom

trenutku na raspolaganju i koja je najbolja alternativa, BATNA (Best Alternative

Negotiated Agreement). Nepoznavanjem BATNA postavlja se pitanje kako procijeniti

ima li ili nema dogovor smisla. Nepoznavanjem BATNA može se dogoditi da se odbije

dobru ponuda, koja može biti bolja od postojeće alternative, jer je pregovarač

preoptimističan ili da se prihvatiti loša ponuda. Ako se raspolaže sa snažnom BATNA,

23

tada je dobra pregovaračkoj pozicija i otvara se mogućnost postizanja znatno

povoljnijeg dogovora nego sa slabom BATNA. Slaba BATNA stavlja u nedoumicu tok

pregovaranja i teško će se odlučiti kada odustati i napustiti pregovore. Drugi koncept

točka odustajanja / minimum očekivanja, tj. najmanja/najviša vrijednost koju u

postizanju dogovora treba prihvatiti. Neodređivanjem vlastitog minimuma očekivanja

unaprijed ozbiljna je strateška pogreška, jer točka minimuma očekivanja ima

najizravniji utjecaj na ishod pregovora. Pritom je moguće odbiti ponudu koja je bolja od

naše batne ili suprotno tomu, prihvatiti ponudu koja je ustvari slabija od naše batne. U

većini slučajeva niti jedna strana uistinu ne zna koji je minimum očekivanja druge

strane. Zona mogućeg dogovora, ZOPA je zona mogućeg dogovora koja se nalazi

između dvije pretpostavljene točke (minimuma/maksimuma), određenih od

pregovaračkih strana, koji su one spremne prihvatiti u sklopu dogovora. Značaj

utvrđivanja područja u kojem se može postići dogovor proizlazi iz činjenice da se samo

u toj zoni može postići obostrano zadovoljavajući dogovor, jer se u suprotnom

pregovori prekidaju. Dogovor bez ZOPA neće biti moguć ukoliko nema drugih

elemenata koji mogu biti vrijednost za razmatranje ili ako se ne korigira minimum

očekivanja jedne ili obiju strana. Međutim treba biti svjestan da čak i kad postoji ZOPA,

to nije garancija da će se pregovori uspješno završiti, da će se postići dogovor, jer to

ipak ovisio pregovaračkoj vještini pregovarača. Kreiranje vrijednosti davanjem

ustupaka/razmjenom govori da strane mogu unaprijediti svoje postojeće "stanje" ako

imaju vrijednost koju mogu razmijeniti s drugom stranom. Naime u pregovorima se

očekuje da će strane u pregovorima davati i zahtijevati ustupke od druge strane, jer u

protivnom pregovaranje nema smisla. Očekuje se da će obje strane modificirati svoje

početne pozicije/zahtjeve. Iako će vjerojatno svaka strana nastojati sačuvati svoje

pozicije i zahtijevati od druge strane da učini prvi korak i vjerojatno da veće ustupke, na

kraju će obje strane morati modificirati svoje pozicije kako bi se postigao dogovor.

Prema raznim istraživanjima najbolje je odmah uzvratiti istom mjerom na pozitivne

poteze suprotne strane, jer čak i najmanje odlaganje može negativno utjecati na

uspostavljanje dugoročne strane. Brza pozitivna reakcija pokazuje da je pregovarač

zainteresiran za postizanje ishoda koji odgovara objema stranama.

24

3.5.Snaga/moć u pregovaranju

Snaga i prevaga su dva različita čimbenika. Snaga/moć koju netko ima u odnosu na

nekog drugog, govori nam o nečem objektivnom, dok se prevaga odnosi na prednost

koju netko ima u određeno situaciji, bez obzira na objektivnu snagu pojedinca. U

pregovaračkim situacijama u kojima jedna strana kontrolira drugu stranu, do izražaja

dolazi jedan ili više objektivnih faktora. Ova vrsta snage je "statičnog" tipa i onaj tko je

ima u prednosti je u odnosu na drugu stranu samom tom činjenicom (Weiss,2004).

Snagu legitimiteta ima svatko tko ima neku značajnu titulu ili poziciju unutar

društvene zajednice ili neke organizacije te s te pozicije može manifestirati snagu na

druge. Ta osoba ne samo da je utjecajna u svom užem radnom okruženju ili u određenoj

organizaciji, gdje je, naravno, utjecaj najsnažniji, već percepcija takve legitimne snage

djeluje i na druge ljude (Coyne,1987).

Snaga nagrade ako drugu stranu u postizanju dogovora uvjerite da je možete nagraditi,

to vam daje snagu da utječete na nju. Snaga nagrade često ide ruku pod ruku sa snagom

legitimiteta i to je naglašeno u organizacijskom kontekstu gdje su obje strane u

relacijskom odnosu nadređenog i podređenog. U onom što se nudi mora se prepoznati

vrijednost nagrade koju im vi možete, ali i ne morate dodijeliti (Coyne,1987).

Snaga kazne sasvim je suprotna snazi nagrade. Ako drugu stranu možete uvjeriti da joj

možete nešto oduzeti, kazniti je ili je na neki drugi način spriječiti u postizanju nečega,

tada raspolažete snagom kazne. Svim formama kazne zajedničko je jedno to je da kod

druge strane izazivaju dozu većeg ili manjeg straha (Weiss,2004).

Snaga ekspertize je snaga koja proizlazi iz nečije ekspertize jedna je od

najprihvaćenijih, čak i kada je osoba nižeg ranga od sugovornika. Ekspertiza se može

odnositi na razna tehnička, administrativna ili neka osobna područja. Što je teže steći

znanja u tom području ili pronaći drugog eksperta, to je veća moć ekspertize kao snage.

25

Snaga karizme je neka vrsta magnetske osobnosti koju imaju neki političari te ljudi iz

svijeta zabave, sporta i poslovnog svijeta, i takvima su percipirane kako od svojih

najbližih suradnika tako i od šire javnosti (Metcalf, 2007). Očigledno je da takve osobe

imaju veliku snagu/moć utjecanja na one koji ih "obožavaju".

Snaga poštovanja je konzistentno ponašanje neke osobe, čak i ako se ne slažemo s tom

osobom, kod nas izaziva poštovanje prema njoj. Kad neka osoba donosi konzistentne

odluke i ustraje na svojim stanovištima to može biti jedan od najsnažniji faktora

utjecanja na drugu stranu. Time pokazujete da imate konzistentan set vrijednosti, da

vjerujete u nešto i da imate hrabrosti ostati uz te vrijednosti, čak i kada okolnosti

postanu zategnute (Metcalf,2007).

Pregovaračka moć ima značajnu ulogu svim vrstama pregovaranja bez obzira da li se

rada o pregovaranju između poslodavaca ili zaposlenih. Moć je percepcija koju ima

svaka strana, ta percepcija može utjecati na sposobnost svake strane da ostvari svoje

ciljeve i što je veća moć u odnosu na drugu stranu to je pregovaranje bliže svojem cilju.

Koju snagu odabrati od gore navedenih ovisi od pregovarača do pregovarača kao i o

vrsti pregovaranja.

3.6.Prevaga u pregovaranju

Uobičajeno se prihvaća da velike kompanije, ljudi na značajnim položajima, bogati

ljudi, na kraju uvijek "natjeraju vodu na svoj mlin", da uvijek imaju snagu/moć da to

učine i da je takav "stvarni" odnos snaga ključan u svakoj pregovaračkoj situaciji. To

ustvari nije tako i ako želite biti uspješni u pregovorima, morate se s potruditi kako biste

to shvatili i promijenili vaš stav o tome. Zato vješti pregovarači ulažu velik trud kako bi

unaprijed doznali koje su potrebe, interesi, alternative i posljedice, ako ne dođe do

odgovora, za suprotnu pregovaračku stranu. Tome vješti pregovarači pridaju posebnu

pažnju kako bi mogli ostvariti prevagu, ako se stvori prilika za to, bez obzira na

objektivnu snagu/moć strana u tim pregovorima.

26

Treba znati da je BATNA jedan od ključnih izvora moći/snage u pregovorima, ali i da je

BATNA dinamičkog tipa i da ovisi o odnosnoj situaciji u pregovorima, dok su osobni

izvori snage statični i ne ovise o odnosnoj pregovaračkoj situaciji.

Prevaga je potencijal da se postigne dogovor pod uvjetima koji su prihvatljivi. Dakle ne

pod bilo kojim uvjetima, već pod onima koji su u skladu s potrebama i interesima.

Istraživanja su pokazala da strana koja ima prevagu, čak i kad je prosječan pregovarač,

postiže rezultate koji mogu biti prilično dobri, naravno, ako je svjesna svoje prevage.

Suprotno tomu, strana u pregovorima kojoj nedostaje prevaga mora biti vrlo vješt

pregovarač da bi postigla dobre rezultate.

Prevaga je u kontekstu pregovora dinamična kategorija, za razliku od snage/moći, tako

da se stvari tijekom pregovora mogu značajno mijenjati. Prevaga se zasniva na

percepciji ako jedna strana u pregovorima ima prednost, a nijedna od strana u

pregovorima ne percipira da ta prednost postoji, tada prevage nema. Kod prevage samo

percipirane posljedice (troškovi), stvarne ili imaginarne, omogućuju realizaciju prevage.

Jasno je pritom da jedna, obje ili nijedna strana mogu biti svjesne prednosti koju ima

jedna strana u pregovorima Prevaga se može brzo promijeniti ako jedna od strana u

pregovorima sazna značajne informacije koje su joj dotad bile nepoznate. Što više

informacija imate ili što više saznate o potrebama i interesima druge strane, o situaciji u

kojoj se nalazi, o alternativama kojima raspolaže, to su snažnije vaše pozicije i prevaga

može prijeći na vašu stranu. Šanse za uspjehom u pregovorima znatno će povećati ako

ustupci i druge zahtjevi se zatraže kad je prevaga na vrhuncu.

Prevagu se postiže ako su pregovarači na pravome mjestu u pravo vrijeme. Bez obzira

na to koliko objektivne snage imaju pregovarači po bilo kojem od navedenih izvora

snage ili koliko je dobar pregovarač, u nekim situacijama neće biti od velike pomoći.

Prevaga se zasniva na odnosu ako jedna osoba ima prednost nad drugom onoliko dugo

koliko postoji odnos. Ako dođe do prekida odnosa, nestaje i prevaga.

Kao što je već napomenuto pregovaranje se ne stijeće učenjem definicija već

poznavanjem situacije u kojoj se nalazimo. Potrebno je otkriti i prikupiti što više

informacije o drugoj strani kao i o predmetu oko kojeg se odvija pregovaranje. Za

27

postizanje prevage bitno je i mjesto i vrijeme odvijanja pregovaranja, kojim redom će se

odvijati i tko će sve biti uključen.

28

4. OSNOVNE ZNAČAJKE PODUZEĆA „M.B.M.“ SKRAD D.O.O.

Poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o čini mali broj zaposlenih iz okolice Delnica koji su

zaposleni u bistrou „Tron“. Poduzeće se trenutno usmjerava na bistro „Tron“ , goransku

konobu, ugodnog ambijenta,susretljivih ljudi i slasnih delicija Gorskog kotara.

Puni naziv poduzeća je „M.B.M.“ Skrad dioničko ograničeno društvo za pružanje

ugostiteljskih usluga, pripremanje i posluživanje hrane i pića u bistrou Tron na području

Delnica. Sjedište poduzeća nalazi se u Crikvenici na adresi Gajevo šetalište 50. Vlasnik

poduzeća je Robert Beljan.

Poduzeće je osnovano je 2008. godine u Dramlju, Gajevo šetalište 50. Najprije je

započelo otvaranjem sezonskog restorana „Lanterna“ na adresi Dramalj, Gajevo

šetalište 50. u kojem je bilo zaposleno petnaest radnika. Restoran „Lanterna“ radio je

sezonski, šesti, sedmi, osmi, mjesec i pružao je brojna jela bazirana na kvalitetnoj

jadranskoj ribi, kao i posluživanje brze hranu i pića u piceriji. Nalazi se pokraj mora i

sastoji se od dva objekta, restorana i picerije.

Posao se proširio 2011. godina, kada su Robert Beljan i Vesna Beljan otvorili bistro

„Tron“ u Delnicama, Supilova 45. Bistro „Tron“ radi kroz tokom cijele godine i pruža

razna autohtona jela Gorskog kotara. Bistro„Tron“ nudi organiziranje poslovnih

ručkova, proslave i obljetnice, prigodne svečanosti. Zaposleno je osam radnika.Ove

godine zatvoren je restoran „Lanterna“ radi proširenja obiteljskog posla u Skradu.

4.1.Poslovi koje obavlja poduzeće

Poslove koje obavlja jesu primke i ostali ulazni dokumenti, normativi i recepture za

automatsko razduženje zaliha pića i hrane, knjiženje izlaza po normativima, uz

automatsko razduženje zaliha pića i hrane, obračun PDV-a i poreza na potrošnju, lista

utroška po normativima za zadani period, raspored utroška, izvješća o ulazu i izlazu

robe po robnim grupama i podgrupama te partnerima, robne kartice, materijalni

dnevnik, rekapitulacije, knjiga prometa, automatski izračun za zadane postotke na nivou

29

artikla, korisničko podešavanje dokumenata robnog knjigovodstva od izgleda

dokumenta do knjiženja u evidencije robnog i materijalnog knjigovodstva, glavnu

knjigu te knjige Ura/Ira , automatsko niveliranje nabavnih cijena - izrada zapisnika te

niveliranje nabavnih cijena uz kontrolu robnih kartica,,transfer dokumenta, uvoz i izvoz

dokumenata definiranje automatskog transfera zadavanje veze među dokumentima

,inventurne liste, knjiženje i obračun inventurnih razlika,PP MI PO obrazac.

4.2.Proizvodi poduzeća

Poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o. nudi pružanje hrane i pića i u sklopu toga dostavu

hrane na području Delnica. Usmjerava se na kvalitetnu hranu koju otkupljuje od OPG-a

(općeg polJoprivrednog gospodarstva) čime opskrbljuje bistro „Tron“. Prepoznatljiv

proizvod bistroa „Tron“ jesu domaća jela i pizza. Proizvode koje poduzeće nudi visoke

su kvalitete i prepoznatljivih imena. Uz hranu nudi i pića alkoholna, bezalkoholna,

sokovi, kava, energetska pića, topli napitci.

4.3. Analiza zaposlenika u bistrou „Tron“

U poduzeću „M.B.M.“ Skrad d.o.o. svaki zaposlenik ima svoj zadatak. Zaposlenici

raspoređeni su tako da dobnu struktura konobara čine mladi zaposlenici, a dobnu

strukturu kuhara čine stariji zaposlenici radi iskustva u kuhanju. Zbog velikih razlika u

godinama ne postoje nikakve razmirice jer svatko zna koji je njegov zadatak. Ipak radi

velikog broja zaposlenik uvijek postoje neke razmirice koje se normalno pojave u

svakom poslovanju, ali te razmirice ne utječu na poslovanje. Radi svog tog

razumijevanja vlada ugodna atmosfera poslovanja i komunikacija između podređenih i

nadređenih.

Vlasnik bistroa „Tron“ Robert Beljan ne postavlja se autoritativno, kao glavni vođa da

postoji strahopoštovanje sa strane zaposlenik već se postavlja kao demokratski vođa u

30

kojem svaki zaposlenik ima pravo reći svoje mišljenje i tražiti slobodno ukoliko mu je

to potrebno. Ipak postoji određena razina poštovanja zaposlenik-vlasnik.

Tablica 5. Analiza zaposlenih u bistrou „Tron“

Godine Broj radnika Djelatnost Spol

19-24 Tri Konobarice Ž

40-60 Četiri Kuharice Ž

50-60 Jedan Čistačica Ž

Izvor: Izrada studentica

Na temelju prikupljenih podataka koji su prikazani u Tablici 5. dolazi se do zaključka

da bistro „Tron“ zapošljava osmero radnika te da prosječnost zaposlenih je 30 godina.

4.4. Ciljevi i planovi

Poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o ima jasne ciljeve za budućnost svojeg poslovanja.

Usmjereno je najviše na razvitak turizma u Gorskom Kotaru, da se upozna ljude sa

ljepotama i prirodom koja nas okružuje. U planu je proširenje poslovanja na otvaranje

turističke agencije i planinarskog doma u Skradu, u istom vlasništvu Roberta Beljan.

Želi se sezona s mora preseliti i na sezonu u Gorskom kotaru.

U sklopu ciljeva razvijaju se i razvojne strategije koje se usmjeravaju na poboljšanje

turizma u Gorskom kotaru. Poduzeće „M.B.M.“ posvećuje se u potpunosti bistrou

„Tron“ zbog blizine stanovanja i radi toga što „Tron“ pruža zaradu tokom cijele godine.

Vjeruje da će zajedno sa kvalitetnom autohtonom hranom Gorskog kotara povećati broj

gostiju u svojem objektu kako tokom ljeta tako i tokom zime. Veliki problem zimi je

hladno vrijeme koje je prepoznatljivo za to područje, ali radi se na tome da upravo

hladno vrijeme bude pozitivna strana poslovanja.

Poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o. vidi velike pomake u budućnosti turizma Gorskog

kotara time i samo poduzeće ima vlastite ciljeve kako poboljšati poslovanje. Usmjerava

31

se na kvalitetu hrane, kvalitetu usluge, konobara i kuhara. Kvalitetna usluga bitan je

ključ uspješnosti, komuniciranje između gostiju i zaposlenih te čini polovicu zarade.

Svaki gost vratiti će se ponovo ako je bio zadovoljan hranom i uslugom.

Zaposlenik i usluga u uskoj su povezanosti u turizmu i ugostiteljstvu. Bitna je kvalitetna

komunikacija, poznavanje stranih jezika i razumijevanje u slučaju nastalih problema.

Zaposlenik će pružiti dobru uslugu ukoliko je zadovoljan na svojem radnom mjestu, a

tome vlasnik Robert Beljan pridodaje veliku pažnju jer je zadovoljstvo radnika bitna

stavka u poduzeću „M.B.M.“.

4.5. Struktura tržišta i konkurenti

Tržište bistroa „Tron“ usmjerava se prvobitno na cijeli Gorski kotar kao i na Primorsko-

goransku županiju. Najveća posjećenost je gostiju iz Rijeke i Istre koji dolaze na zimski

turizam u Delnice. U Delnice dolaze radi skijanja, klizanja i ostalih programa koje nudi

grad Delnice, te na preporuku drugih ljudi, gosti dolaze u bistro „Tron“.

Problem poslovanja čini konkurencija ostalih ugostiteljskih objekata u Delnicama i

Gorskom kotaru. Najveći konkurenti su hotel Risnjak, Škorpion, restoran Bitoraj Fužine

koji isto nude usluge pripremanja i posluživanja piće i hrane. Konkurencija isto ima

veliku ulogu u poslovanju, ali ujedno može pružati i napredovanje samog poduzeća.

Konkurencija nas tjera na stalno prilagođavanje novim standardima, novim

tehnologijama, na aktivnost poslovanja što se tiče programa ponude kao što bi bile

akcije, bonovi, razna događanja,prezentacije kako bi se privukao čim veći broj gostiju.

Konkurencija ujedno i doprinosi razvitku područja, kao što je grad Delnice, jer što je

veća konkurencija znači da je i veća posjećenost ljudi čime se brže pune ugostiteljski

objekti. Konkurencija nije jedini problem, već i slaba povezanost. Blizina autoceste

uvelike bi povećala i posjećenost ostalih gostiju koji bi htjeli odmor od puta u ugodnom

atmosferi i kvalitetnoj hrani. Uz konkurenciju, slabu povezanost najveći problem čini

nerazvijenost Gorskog kotara.

32

Vlasnik Robert Beljan kao i zaposlenici trude se zajedničkim snagama, odgovornošću,

marljivosti unaprijediti poslovanje. Zajedno doprinose razvitku poduzeća jer mali

poduzetnici u današnjem svijetu slabo uspijevaju i samim prestankom rada poduzeća

gube se i radna mjesta. Svima je u interesu da poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o. uspije u

poslovanju, da se unaprijedi i proširi jer „mali“ poduzetnici danas nestaju na Hrvatskom

teritoriju pod pritiskom „velikih“ poduzetnika.

33

5. POSLOVNO PREGOVARANJE U PODUZEĆU „M.B.M.“ SKRAD

D.O.O.

Poslovno pregovaranje u poduzeću „M.B.M.“ Skrad d.o.o. sa kupcima i dobavljačima

temeljeno je na povjerenju kako bi se omogućila konkurentska prednost. U poduzeću

izvore konkurentske prednosti predstavljaju resursi s kojima poduzeće raspolaže i

sposobnosti pregovaranja vlasnika poduzeća. Rezultat izvora je zadovoljstvo

poslodavca, ali i zadovoljstvo gostiju sa uslugom bistroa „Tron“. Uz zadovoljstvo

prisutna je i lojalnost i profitabilnost poduzeća.

Iako u svijetu postoji veliki broj izdanja koje se bave praktičkim aspektima

pregovaranja, u Hrvatskoj je moguće pronaći tek nekoliko naslova domaćih autora.

Jedan od mogućih razloga nedovoljne pozornosti akademske pozornosti vjerojatno leži i

u činjenici da se pregovaranje sve donedavno smatralo isključivo poslovnom ili

diplomatskom vještinom koja se pripisuje posebno sposobnim i nadarenim pojedincima

ili ljudima s velikim poslovnim ili političkim iskustvima (Tomašević Lišanin, M.2004:

153). Kao takvo, pregovaranje se, smatraju mnogi ne može naučiti iz knjiga. Da je

ovakav pristup pogrešan, pokazuju iskustva i nalazi eksperata iz razvijenog svijeta koji

su sustavnim proučavanjem uspješne pregovaračke prakse uspjeti identificirati osnovne

faze i sastavne elemente pregovaračkog procesa. Takve elemente moguće je spoznati i

usvojiti temeljem pažljivog proučavanjem literature te njihovim prakticiranjem u

stvarnim životnim okolnostima. Naravno, svako pregovaranje je događaj za sebe pa

zbog svoje posebnosti traži i odgovarajuće prilagodbe na mjestu događaja. Unatoč tome,

po mišljenju mnogih autora pregovarački proces je najčešće univerzalan i gotovo uvijek

sadrži osnovne faze za koje se u velikoj mjeri može unaprijed pripremiti. Dobra

priprema je temelj uspješnog pregovaranja no iskustvo značajno pomaže u predviđanju

onoga što se u pregovorima stvarno može dogoditi.

Poduzeća trebaju koristiti i razvijati vlastite resurse i sposobnosti radi postizanja

pozicijskih prednosti poput diferencijacije i troškovnog vodstva. Resursna teorija nastoji

objasniti kako je takve prednosti moguće postići usredotočenjem poduzeća na vlastite

resurse i kompetencije, poput intelektualnog vlasničkog prava i poslovnih tajni,

34

inovativne sposobnosti, spretnosti i razvijenih odnosa s kupcima. Sposobnost nuđenja

kupcima rješenja njihovih stvarnih problema i odgovornost prema njihovih potreba

može biti jedan od temelja za postizanje prednosti i način za njegovanje veza s kupcima.

Odnosi s dobavljačima utemeljeni na povjerenju i uspješnom pregovaranju omogućuju

poduzećima konkurentskih prednosti.

Shema 1. Integrirani pristup stjecanju konkurentske prednosti

Izvor: Izrada studentice prema Tomašević Lišanin, M. (2004.)

Može se zaključiti da poduzeća mogu poboljšati svoju konkurentnost, te čak postići

konkurentsku prednost, ulaganjem vlastitih resursa i sposobnosti u izgradnju i

održavanje specifičnih dugoročnih odnosa sa kupcima i dobavljačima, ali i

posrednicima i zaposlenicima (Shema 1). Stoga se zaključuje da je pregovaranje

poslovna sposobnost koja utjecanjem na kvalitetu odnosa poduzeća i značajno utječe na

rezultate njegova poslovanja, te da kao takva predstavlja izvor konkurentske prednosti.

Na temelju prikupljenih podataka istraživanja na hrvatskim poduzećima dolazi se do

rezultata gdje se smatra da je u hrvatskim poduzećima prisutna svijest o potrebi ulaganja

PODUZEĆE

„M.B.M.“

Skrad d.o.o.

IZVORI

KONKURENTSKE

PPREDNOSTI: resursi

i sposobnosti

REZULTAT:

Zadovoljstvo

Lojalnost

Profitabilnost

KONKURENTSKA

PREDNOST

35

u osposobljavanje ljudskih resursa i uvjete njihova rada za uspješnije pregovaranje s

dobavljačima, posrednicima i kupcima, ali i za postizanje većeg zadovoljstva zaposlenih

vlastitim poslom. Nešto više od polovice ispitanika smatra da su im svi zaposlenici

osposobljeni za rad na svome radnom mjestu. Na upit o najpotrebnijim područjima

profesionalne edukacije njihovih zaposlenika, ispitanici su se opredijelili za odgovor na

način kako to iskazuju podaci u Grafikonu 1. Iz rezultata istraživanja je vidljivo da kod

gotovo 2/3 hrvatskim poduzećima postoji svijest o potrebi educiranja zaposlenih upravo

iz onih području kojima se pospješuje sposobnost poslovnog pregovaranja (edukacija o

radu s ljudima, o prodajnim vještinama, o komunikacijskim i prezentacijskim

vještinama). Usprkos tome, samo 40% poslodavaca redovito ulaže u doškolovanje

svojih zaposlenika, a 15% ih to uopće ne čini, jer smatraju da priroda posla to ne

zahtijeva. Indikativan može biti i podatak o udjelu zaposlenih koji posjeduju svoje

računalo, te koliko se njih služi internetom i e-poštom. U 60% ispitanih poduzeća

većina zaposlenika ima svoje računalo, pri čemu se 95% onih koji posjeduju računalo

služi internetom i e-poštom ( Tomašević Lišanin, M, 2004.).

Grafikon 1. Potrebna područja profesionalne edukacije zaposlenih u hrvatskim

poduzećima

Izvor: Izrada studentice prema Tomašević Lišanin, M. (2004.)

8%11%

13%

19%21%

22%

6%

Poznavanje stranih jezika: Vještine vođenja i upravljanja:

Rad na računalu: Komunikacijske i prezentacijske vještine:

Prodajne vještine: Rad s ljudima:

Ostalo:

36

Iz podataka navedenih u Grafikonu 2. vidljiv je način na koji se u hrvatskim

poduzećima organiziraju pregovori s kupcima i dobavljačima. Uočava se da pregovore s

kupcima i dobavljačima uglavnom obavlja rukovodstvo poduzeća ili odgovorne osobe,

dok se pregovarači ili pregovarački timovi rjeđe angažiraju za vođenje pregovora.

Pregovarače ili pregovaračke timove angažiraju uglavnom poduzeća koja uspješno

djeluju na domaćem i inozemnom tržištu pri ugovaranju velikih poslova. S obzirom na

utvrđenu veliku odgovornost rukovodstva i djelatnika poduzeća odgovornih za

prodaju/nabavu u ostvarivanju rezultata pri poslovnom pregovaranju, jako je bitno da

posjeduju sva potrebna znanja iz područja pregovaranja kako ni u jednom trenutku ne bi

sebe ili poduzeće koje predstavljaju doveli u nezavidan položaj.

Grafikon 2: Područja profesionalne edukacije u „M.B.M.“ Skrad d.o.o. poduzeću

Izvor: Izrada studentice prema podatcima poduzeća „M.B.M.“ Skrad d.o.o.

Na temelju prikupljenih podataka za poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o. dolazi se do

zaključka da je najmanje zastupljeno poznavanje stranih jezika. Rad na računalu,

komunikacijske i prezentacijske vještine na sličnoj su razini. Prodajne vještine i rad s

ljudima zajedno čine 48% edukacije i čini kvalitetni udio u poduzeću. Iz navedenog se

2%

14%

15%

18%3%

23%

25%

Poznavanje stranih jezika: Vještine vođenja i upravljanja:

Rad na računalu: Komunikacijske i prezentacijske vještine:

Ostalo: Rad s ljudima:

Prodajne vještine:

37

može zaključiti da poznavanje stranih jezika čini jako mali dio, samo 2%. Za

poboljšanje konkurentnosti, pregovaračkih vještina i poslovanja potrebno je usavršiti taj

dio poduzeća.

5.1.Primjena elektroničkog poslovanja u procesu pregovaranja

Osnovna primjena elektroničkog poslovanja u poduzeću „M.B.M.“ d.o.o. može se svesti

na Internet stranice (Binar.net) i facebook profila (Tron Beljan). U relativno kratkom

razdoblju od nastanka koncepta elektroničkog poslovanja (1995.godina) do danas

razvijeno je velik broj poslovnih modela utemeljenih na modelima e-poslovanja. Tih je

modela razvijeno toliko da ih je gotovo i nemoguće sve nabrojati na jednom mjestu, a

pojedini autori predstavljaju različite modele elektroničkog poslovanja. Jedan od

modela koji koristi poduzeće „ M.B.M.“ jest oglašivački model. Informacije koje se

nalaze na web stranici i facebook profila usmjerene su svim skupinama koje žele nešto

kvalitetno pojesti. Upravo je zbog toga stavljena galerija slika kako bi se privukli

posjetitelji na web mjesto. Uloga oglašivačkog web mjesta jest predstavljanje poduzeća

i nuđenje proizvoda ili usluga, obično u najboljem svijetlu. Prednost ovog modela jesu

niski troškovi oblikovanja, postavljanja i održavanja web mjesta.

Unapređenje ovog modela moguće je objavljivanjem kataloga proizvoda gdje bi bili

detaljniji podaci o pojedinom restoranu, slike hrane i osoblja. Kontakt klijenata s

tvrtkom ostvaruje se putem elektroničke pošte (mbmskrad@gmail.com) ili putem

tradicionalnih oblika komunikacije kao što su telefon (098/311-215) ili telefaks

(051/810-215). Dakle, M.B.M. koristi Internet da bi uspostavila kontakt s potencijalnim

klijentima i poslovnim partnerima koji su na udaljenim lokacijama. Sljedeći model koji

je prepoznatljiv kod M.B.M. je informativni model. Ovaj model omogućuje jednostavnu

nazočnost tvrtke na Internetu a kod njega se stavlja naglasak na pružanje osnovnih

informacija koje će pomoći ljudima pri posjećenosti u restoran. Na Internet stranici,

osim spomenute galerije slika postoje druge zanimljive informacije, ponude, popusti ili

cijene koje bi privukle dodatni broj gosti. Sve informacije koje se nalaze usmjerene su

na podatke o samoj tvrtci (povijest, osnovna djelatnost, broj zaposlenih, lokacija), i

predstavljanje proizvodnog asortimana.

38

Poslovanje kreće se odjelom prodaje u kojima mailom, faksom, osobno ili poštom stižu

ponude od zainteresiranih. Na ponude se odnose rezervacije stolova za večere, grupe,

poslovne sastanke, rođendane, mature, obljetnice. Svaki je trošak drugačiji i treba ga

razvrstati u dijelove te u svakom dijelu detaljno obraditi ponude i zahtjeve gosti. Kako

bi se dobile ponude gostiju, a i dobavljača potrebno je poslati upite elektroničkom

poštom što je najbrže i najjednostavnije. Poduzeće obavezno javlja se i šalje ponude na

sve agencije koje se bave turizmom te s njima uspostavlja kontakte nebi li se stvorila

poslovna suradnja i time uspostavilo pozitivno pregovaranje. U turizmu najbitnija je

dobra reklama, ponuda,kvaliteta jela te suradnja sa turističkim agencijama koja se

većinom obavlja elektroničkom poštom.

Uz ovih par načina elektroničkog poslovanja, ne može se reći kako je poduzeće

„M.B.M.“ d.o.o. informatički nepismeno,ali također ne treba zanemariti ni konkurenciju

koja ide u korak sa vremenom i prilikama na tržištu.

5.2.Pregovaranje s dobavljačima

Za razliku od većine "klasičnih" poduzeća, trgovci osim prodaje krajnjim potrošačima

imaju još jednu poslovnu funkciju koja je od vitalne važnosti – nabavu. Često će upravo

efikasna nabava, odnosno category management, putem ostvarenih uvjeta u nabavi

omogućiti stjecanje konkurentske prednosti maloprodajnog poduzeća i time pomoći

ostvarenju boljih prodajnih rezultata. Elektroničkim povezivanjem i povezivanjem

putem kontakt broja unapređuju se svi aspekti odnosa između poduzeća i njezinih

dobavljača i ostalih poslovnih partnera.

Elektroničnim povezivanjem:

• Pronalaženje dobavljača sirovina i materijala je mnogo brže i jednostavnije, te je

moguće relativno jednostavno pronaći nove i s njima pokušati uspostaviti poslovne

odnose.

39

• Prikupljanje informacija s tržišta nabave, što znači razmjenu informacija od

zajedničkog interesa (informacije o konkurenciji, stanje tržišta, ekonomski pokazatelji o

kretanjima u poslovnom okruženju, informacije o konkurenciji itd.).

• Upravljanje procesom nabave, gdje razmjena informacija omogućuje bolje upravljanje

procesima nabave materijala, sirovina i usluga. Također se osiguravaju povoljniji uvjeti

nabave, izbjegavaju nestašice i poremećaji u procesu nabave zajedničkim usklađenim

planiranjem poslovnih i razvojnih aktivnosti.

• Upravljanje ulaznim računima i plaćanjem pri čemu se automatiziraju procesi

zaprimanja, kontrole i likvidacije ulaznih računa (računi od strane dobavljača za

isporučenu robu ili usluge). Stvaraju se uvjeti za trenutni i trajni uvid u stanje tih računa,

u obveze plaćanja tvrtke i njihovu pravovremenu realizaciju.

Dobavljači poduzeća „M.B.M.“ Skrad d.o.o jesu: Konzum, Pik Vrbovec, Magros, Tia,

Labud, Ledo.

Grafikon3: Prikaz poslovanja dobavljača i poduzeća „M.B.M.“ Skradd.o.o.

Izvor:Izrada studentice prema podatcima poduzeća „M.B.M.“ Skrad d.o.o.

Iz Grafikona 3.se zaključuje da poduzeće najviše posluje sa dobavljačima hrane Ledom

i Konzumom. Mali postotak zaostatka čini poslovanje sa Magrosom i Tiom,

21%

15%

17%

18%

6%

23%

Konzum Pik Vrbovec Magros Tia Labud Ledo

40

dobavljačima alkoholnih i bezalkoholnih pića. Najmanji postotak poslovanja je sa

Labudom, dobavljačem higijenskih sredstava Ostali suradnici bistroa „Tron“ tiskara

Šnajder i Sile d.o.o (za reklamne materijale).

Grafikon 4: Organizacija vođenja pregovora s dobavljačima u poduzeću „M.B.M.“

Skrad d.o.o.

Izvor: Izrada studentice prema podatcima poduzeća „M.B.M.“ Skrad d.o.o.

Na temelju prikupljenih podataka iz baze podataka za poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o.

dolazi se do zaključka da uvijek postoji mogućnost pregovaranja s dobavljačima.

Jednak dio u pregovaranju imaju rukovodstvo poduzeća i osoblje odgovorno za nabavu.

Samo 10% čini pregovarač ili pregovarački tim.

Odnos s dobavljačem ne može biti uspješan na duži rok ako obje strane u pregovorima

ne ostvare bar minimum svojih ciljeva. Zbog toga je u pripremama za pregovaranje

važno pokušati utvrditi koji su minimalni ciljevi suprotne strane. Odnos moći obično u

velikoj mjeri uvjetuje tijek i rezultat pregovora. Moć jedne od strana za pregovaračkim

stolom može izvirati iz razlike u veličini između poduzeća koja pregovaraju, zatim zbog

nadzora specifičnih resursa, snage nagrađivanja i kažnjavanja, ekspertne snage,

referentne snage, legitimacijske snage i snage prisile. Zbog toga su u poslovnom svijetu,

a posebno u sferi maloprodaje, česta okrupnjavanja trgovaca, proizvođača i posrednika

(distributera ili veletrgovaca) koji ubrzanim organskim rastom (Lidl, Metro, Getro),

0%

10%

45%

45%

Nema mogućnosti pregovora Pregovarač ili pregovarački tim

Rukovodstvo poduzeća Osoblje odgovorno za nabavu

41

preuzimanjima (Konzum, Mercator) i strateškim savezništvima (CBA, NTL) nastoje

steći što veću snagu koja izvire iz ekonomije obujma, te omogućuje ravnopravno ili čak

dominantno mjesto u odnosu na dobavljače za pregovaračkim stolom.

5.3.Pregovaranje s posrednicima (distributerima i trgovcima)

Preko interneta javljaju se posrednici (trgovci i distributeri) i održavaju direktne

kontakte s krajnjim korisnicima, te na njihove zahtjeve proizvođači / nuditelji usluga

trebaju što brže i kvalitetnije odgovarati. Osnovni zadaci što ih proizvođači ili nuditelji

usluga pri tom moraju izvršavati su da promptno odgovaranja na zahtjev tržišta jer su

tržišta u e-poslovanju dinamična te proizvođači i nuditelji usluga moraju fleksibilno

organizirati svoj rad i vrijeme, nadopunjavanje zaliha čime se nastoji udovoljiti narasloj

tržišnoj potražnji ili izbjegavanje nepotrebnih troškova održavanja zaliha robe u slučaju

smanjenja potražnje, distribucija informacija o proizvodima i uslugama jer se

potrošačima prezentiraju prvo informacije, a zatim sam proizvod ukoliko ga oni žele,

realizacija narudžbi u što bržem roku i na što korektniji način, upravljanje izlaznim

računima i naplatom, upravljanje rezervnim dijelovima i ugovaranjem, kao što je i u

tradicionalnom poslovanju te potrebno je osigurati rezervne dijelove

Nakon što vlasnik Robert Beljan pregleda sve ponude, akcije, popuste trgovaca odabere

najpogodnije proizvode za bistro „Tron“. Pregovaranje se odvije putem Interneta ili

fizički, ovisi o prilici i udaljenosti između trgovca i kupca. Pregovori najčešće idu u

smjeru kupca i na njegove zahtjeve, kao što su popusti na količinu. Kada se postigne

određena cijena za količinu pregovori su završeni i proizvodi se šalju na određenu

adresu.

5.4. Pregovaranje s kupcima

Pregovaranje sa svojim kupcima obavlja se putem maila, kontakt broja ili verbalno.

Kupce čini gosti koji dolaze u bistro „Tron“.Bistro „Tron“ ima svoje stalne goste koji

42

svojim rezervacija već dulje vrijeme dolaze na marende. Naši kupci su „Radnik“ d.o.o.

Koprivnica, „Silva plan“ Zagreb, „Bjelobrajdić“, „Seting“. Kupci vrše plaćanje prema

dogovoru s vlasnikom bistroa. Ujedno za vjerne kupce pruže se i različite pogodnosti

kao šta su bonovi u određenom iznosu, akcije i popusti.

Da bi „M.B.M.“ Skrad d.o.o. spoznalo sposobnost vlastitog osoblja u pregovaranju s

kupcima, potrebno je provoditi istraživanje tržišta. Istraživanje provode na temelju

skupljenih podataka tijekom komuniciranja i pregovaranja s kupcima. Općenito,

istraživanje tržišta redovito provodi samo 10% ispitanika, njih 20% nikada ne provodi

takva istraživanja, a preostalih 70% ispitanika to čini povremeno. Među istraživanjima

tržišta koja provode hrvatska poduzeća najzastupljenija su ona usmjerena upravo

području prodaje (34%), u okviru kojeg se i događa proces poslovnog pregovaranja s

kupcima. Slijede po zastupljenosti istraživanja tržišta zbog razvoja proizvoda ili usluga

(28%), istraživanja radi provedbe segmentacije tržišta (20%) i istraživanja radi

upravljanja politikom promocije (18%) ( Tomašević Lišanin, M.,2004).

Grafikon 5. Organizacija vođenja pregovora s kupcima

Izvor: Izrada studentice prema Tomašević Lišanin, M. (2004.)

1%

16%

39%

44%

Nema mogućnosti pregovora Pregovarač ili pregovarački tim

Rukovodstvo poduzeća Osoblje odgovorno za prodaju

43

Na temelju Grafikona 5. organizacija vođenja pregovora s kupcima zaključuju se da za

pregovaranje sa kupcima 44% čine osoblje koje ja odgovorno za prodaju, 39% čini

rukovodstvo poduzeća, 16% pregovarač ili pregovarački tim i samo 1% nema

mogućnosti pregovora. Pomoću tih podataka zaključuje se da uvijek postoji mogućnost

za pregovaranje s kupcima.

Edukacija o pregovaranju smatra se vrlo nužnom, ali ona se rijetko provodi. Kako u

hrvatskim poduzećima tako i „M.B.M.“ poduzeću. Razlozi koji se navode jesu

financijske poteškoće ili nerazumijevanje viših upravljačkih razina koje ne raspoznaju

potrebu za organizacijskim promjenama ili pak više vjeruju u vlastito iskustvo nego

znanje iz knjige ili savjete dobivene na konzultacijama. U daljnjem razvijanju

„M.B.M.“ poduzeća usmjerenost mora biti na usavršavanju poslovnog pregovaranja

kako bi se poboljšala kvaliteta usluge, proizvoda i postigla veća konkurentnost na

tržištu.

44

6.ZAKLJUČAK

Tražeći i pregledavajući literaturu poslovnog pregovaranja i istraživanjem podataka za

poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o., uočena je razlika između teorije i prakse. U ovom

radu pokušalo se spojiti teoriju i praksu.

Iako se pregovaranje smatra jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti, koju ljudi i danas,

gotovo svakodnevno, prakticiraju u privatnom i poslovnom životu prilikom interakcije s

drugima, tijekom povijesti mu se nije davalo previše pozornosti . Detaljnije proučavanje

prakse pregovaranja započelo je tek šezdesetih godina dvadesetog stoljeća. Ono je

potrebno za svakoga tko poradi ostvarenja ciljeva mora stupiti u interakciju s drugim

ljudima. Stoga se u suvremeno doba pregovaranje smatra univerzalnim procesom,

primjenjivim u mnoštvu različitih životnih situacija.

Uspješno pregovaračko ponašanje i postupanje ovisi o poznavanju najbolje prakse

pregovaranja i poznavanju pregovaračkih vještina između kupca i prodavatelja.

Naravno, tek stvarna izloženost različitim poslovnim situacijama, intenzivnim

pregovaranjem čini nas sigurnijima i donosi poboljšavanju iskustva. Pregovaranje treba

promatrati kao jedan od ključnih poslovnih procesa koje dodaje vrijednost za poduzeće,

konkurenciju, ali i za njezine kupce i druge poslovne partnere.

Povoljnije pregovaranje ostvaruju ljudi koji imaju znanje, vještinu, osbne

predispozicije za pregovaranje. Vlasnik bistroa „Tron“ nema zastupljene sve potrebne

vještine pregovaranja, ali sa sigurnošću može se reći da vlasnik sklopi određene

pregovore i ostvari svoje ciljeve. U većini slučajeve poduzeće „M.B.M.“ Skrad d.o.o.

susreće se sa spontanim pregovaranjem. To je ono što preostaje ako se ne želi uložiti

više truda. Pregovori se odvijaju u obliku: „Sjednimo da se dogovorimo.“. Kod

spontanog ne postoji svijest o tome da se nešto posebno događa, a pregovori su već u

tijeku. Spontano pregovaranje najčešće se koristi za pregovaranje s dobavljačima s

kojima je vlasnik već upoznati. U pregovaranju s kupcima vlasnik se najčešće koristi

principijelnim pregovaranjem. Principijelno pregovaranje jedino teži cjelovitom

pregovaranju . Ta težnja zahtijeva napor i rad po pravilima, ali i daje daleko najbolje

rezultate. Rezultati obično potvrđuju visoke ciljeve koji su pred sudionike postavljeni

45

još prije susreta. Jedno od glavnih općih pravila u pregovorima sažeto je u izreci:

„Znanje je moć“. Dobro poznavanje dobavljača, kupca, trgovca omogućiti će nam

pripremanje kvalitetnije strategije za pregovaranje. Zbog toga je važno proanalizirati

povijest odnosa između prodavača i kupca, proučiti trenutnu situaciju, te odrediti

minimalne i maksimalne ciljeve za predstojeće pregovore. Ovi ciljevi mogu se odnositi

na utvrđivanje cijena, rabata i superrabata, uvjeta plaćanja, troškova dostave, vremena

dostave, ekskluzivnosti, dijeljenja informacija o tržišnim trendovima ili pak

sudjelovanja u troškovima unapređenja prodaje.

Na poslovanje poduzeća „M.B.M.“ Skrad d.o.o. utječu svi elementi poslovnog

pregovaranja. Ti elementi su poznavanje stranog jezika, rad s ljudima, rad na računalu,

prodajne vještine, vještine vođenja, komunikacijske vještine, prezentacijske, kupci,

dobavljači, posrednici. Svaki segment ima određeni utjecaj na poslovanje, ali ipak

zaključuje se da na poslovanje najviše utječe kvaliteta pružanja usluge i gosti objekata.

Poduzeće usmjereno je na turizam, na pripremanje i posluživanje hrane u bistrou

„Tron“. Konkurencija isto ima veliku ulogu u poslovanju, ali ujedno može pružati i

napredovanje samog poduzeća. Konkurencija tjera na stalno prilagođavanje novim

standardima, novom tehnologijom, na aktivnost poslovanja što se tiče programa ponude

kao što bi bile akcije, bonovi, razna događanja,prezentacije kako bi se privukao čim veći

broj gostiju. Konkurencija ujedno i doprinosi razvitku područja, kao što je grad Delnice,

jer što je veća konkurencija znaći da je i veća posjećenost ljudi čime se brže pune

ugostiteljski objekti.

46

LITERATURA

1). KNJIGE

1.Armstrong,M (2003.): Kompletna menađerska znanja 1-upravljanje ljudima i sobom,

M.E.P.Consult, Zg.

2.Bazerman, Neale (1992):Negotiating rationally, New York: The Free Pass.

3. Coyne K. P., (1987). «Sustainable competitive advantage – what is it, what isn’t», Texas:

Business Publication.

4.Fisher,R.:Ury,W (1981.).:Getting to Yes,Negotiating Agrement Without Giving

In,Houghton Mifflin Company.Nicholas Brealey Publishing,London.

5.Kennedy, G (2003.): The new negotating edge, The behavioral Approach for Results

and Relationships, Nicholas Brealey Publishing,London.

6.Lewicki, R.J.,Saunders,D.,Minton,J.W (1999.).: Negotiation, 3.,Edition, Irwin,

McGraw-Hill, Boston.

7.Metcalf, L., Bird, A., Peterson, M., Shankarmahesh, M., Lituchy, T., (2007) :Cultural

Influences inNegotiations: A Four Country Comparative Analysis, Boston

8.Tomašević, Lišanin, M. (2004.): Pregovaranje-poslovni proces koji dodaje vrijednost,

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu.

9.Tudor, G.(1992.): Kompletan pregovarač-umijeće poslovnog pregovaranja, MEP, Zg.

10.Weiss, J., (2004). Winning Negotiations That Preserve Relatioshipis,Harvard

Business School Press, Boston

POPIS TABLICA Stranica

Tablica 1. Neke definicije pregovora................................................................................6

Tablica 2. Čimbenici uspješnosti poslovnih pregovora...................................................11

Tablica 3. Orijentacijski model u poslovnom pregovaranju............................................12

Tablica 4. Strategije poslovnog pregovaranja.................................................................16

Tablica 5 : Analiza zaposlenih u bistrou „Tron“ ...........................................................30

47

POPIS GRAFIKONA Stranica

Grafikon 1:Potrebna područja profesionalne edukacije zaposlenih u hrvatskim

poduzećima.....................................................................................................................35

Grafikon 2:Područja profesionalne edukacije u „M.B.M.“ Skrad d.o.o. poduzeću......36

Grafikon3: Prikaz poslovanja dobavljača i poduzeća „M.B.M.“ Skradd.o.o.................39

Grafikon 4: Organizacija vođenja pregovora s dobavljačima u „M.B.M.“ Skrad d.o.o.

Poduzeću.........................................................................................................................40

Grafikon 5: Organizacija vođenja pregovora s kupcima.................................................43

POPIS SHEMA

Shema 1. Integrirani pristup stjecanju konkurentske prednosti ......................................34

48

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom POSLOVNO PREGOVARANJE

U PODUZEĆU „M.B.M.“ SKRAD D.O.O. izradila samostalno pod voditeljstvom prof.

dr. sc. Heri Bezić, a pri izradi diplomskog rada pomogao mi je i asistent Tomislav

Galović. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i koristila

literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim

stranicama fakulteta.

Studentica

Mirela Beljan