ANALIZA MARKETING SITUACIJE -S e m i n a r s k i r a d –

Predmet: Menadžment i marketing istraživanja

Mentor: Dr. sc. Veljko N. Đukić

Istočno Sarajevo, Januar 2007. godine

SADRŽAJ:

UVOD................................................................................................................................3

1. ANALIZA MARKETING SITUACIJE...................................................................4

2.METODE ANALIZE MARKETING SITUACIJE.................................................4 2.1. SWOT analiza.......................................................................................................4 2.2. Analiza resursa...................................................................................................11 2.3. Du Pont analiza..................................................................................................11 2.4. Trade-off analiza................................................................................................11 2.5 Banchmarking analiza.......................................................................................12

ZAKLJUČAK.................................................................................................................13

LITERATURA...............................................................................................................14

2

UVOD

Osnova za dugoročni rast i profitabilnost svake oganizacije, a posebno poslovnih organizacija (preduzeća), je kvalitetno planiranje budućih aktivnosti. Da bi se moglo efikasno vršiti planiranje potrebno je najprije sagledati trenutnu situaciju preduzeća, utvrditi uzroke koji su uslovili trenutno stanje, pa tek onde praviti planove za budućnost. Sagledavanje trenutnog položaja poslovne organizacije na tržištu nije posao koji se može jednostavno provesti. Potrebno je prikupiti i analizirati pouzdane podatke, kako o vlastitoj organizaciji, tako i o konkurentima, zatim podatke o opštem stanju na tržištu, potencijalnim šansama i prijetnjama za preduzeće, te na osnovu tako dobijenih pokazatelja vršiti planiranje poslovnih aktivnosti. Podatke o vlastitom preduzeću je relativno lako dobiti iz internih izvora, unutar samog preduzeća (finansijski izvještaji, marketing izvještaji i sl.). Međutim, podaci o konkurenciji i trendovima na tržištu su teže dostupni i zahtijevaju dodatni napor za njihovo prikupljanje i ispravno interpretiranje.

Za analizu iternih i eksternih uticajnih faktora koriste se različite metode. U ovom seminarskom radu ću dati kratak prikaz najčešća korištenih, sa posebnim naglaskom na vrlo popularnu tzv. SWOT analizu, uz konkretan primjer iz prakse.

3

1. ANALIZA MARKETING SITUACIJE

U definisanju i izboru strategije menadžment mora - poštujući sve zahtjeve u vezi s karakteristikama strategije, proći kroz nekoliko faza, i to:- analize,- komparacije, a potom- selekcije, izbora strategija.

Ključna etapa u odlučivanju je izbor strategije, odnosno najpovoljnije alternative, koja je, zapravo, optimalna u određenim uslovima i vremenu, kojom se doprinosi ostvarenju namjeravanih ciljeva, budući da strategija treba biti konzistentna i da odgovara potencijalima preduzeća i stanju okruženja, a eksplicitna je u vezi s aktivnostima s ciljem da se zadrže, pridobiju kupci.

„Analiza situacije obuhvata utvrđivanje problema kojeg marketing istraživanjem treba riješiti, odnosno treba da se dođe do odgovora na osnovno pitanje:

gdje smo mi to sada; kako smo došli do sadašnje situacije

Analiza marketing situacije treba da odgovori na pitanje tko smo, gdje smo, zašto smo tu i da li treba da ostanemo tu gdje smo i imamo li mogućnosti i realne šanse opstanka u budućnosti. Analiza marketing situacije je posebno važna danas, obzirom da je najveći dio privrede izvan poslovne aktivnosti, a da menadžment nije u mogućnosti da pruži validan odgovor o tome zašto se došlo u takvu situaciju i kakvi su mogući putevi izlaska iz ovog stanja.“1

2. METODE ANALIZE MARKETING SITUACIJE

Pri analizi marketin situacije preduzeća koriste se različite metode i tehnike. Neke od njih su namijenjene analizi internih fektora okruženja, kao što je npr. Analiza resursa, dok druge obuhvataju i analizu eksternih faktora. „Kada je u pitanju analiza okruženja potrebno je istaći da se ona mora reducirati na analizu onih oblasti koje su dovoljno značajne (relevantne) i koje će imati značajan uticaj na strategiju. Na taj način se izbjegava nepotrebno analitičko promišljanje o uticajima iz okruženja i trendovima sa kojima se kompanije suočavaju.“2 U nastavku ću predstaviti najčešće korištene metode analize.

2.1.SWOT analiza

Najčešće korištena analitička metoda, jedno savremeno analitičko sredstvo menadžmenta, strateškog upravljanja, za analizu situacije, jeste tzv. SWOT analiza, nastala kasnih šezdesetih godina, koju je uspješno primjenjivao u osamdesetim godinama Genaral Electric Growth Council, razvojni odbor GE.

SWOT analiza je analiza snaga i slabosti preduzeća, te prilika i prijetnji iz 1 Đukić N., Veljko, „Menadžment i marketing istraživanja“, skripta, Banja Luka, 2006., str.106.2 Babić-Hodović, Vesna,“Marketing menadžment“, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo 2006., str. 74

4

okruženja, a njen naziv, zapravo, je skraćenica od engleskih riječi:

- Strengths, snaga poduzeća,- Weaknesses, slabosti preduzeća,- Opportunities, prilika iz okruženja,- Threats, prijetnja iz okruženja.

Slika 1. Prikaz SWOT profila

Interne analize Eksterne analize

snage slabosti prilike prijetnje

Za izbor strategije preduzeća je veoma značajno shvaćanje i analiza ova četiri ključna strateška faktora, važna za svako preduzeće, jer snage mogu poslužiti kao osnov za izgradnju suštinske kompetentnosti, a slabosti to, zapravo, spriječavaju. Različiti su odnosi faktora, a preduzeće treba nastojati da održi svoje snage, ispravi slabosti, kapitalizira šanse i spriječi djelovanje prijetnji iz okruženja. SWOT analiza redstavlja skup analitičkih metoda pomoću kojih se omogućuje spoznaja pozativnih i negativnih faktora tj. na bazi dobijenih rezultata nastoji se uspostaviti ravnoteža između internih resursa i spoljnih šansi kao mogućnosti preduzetničkog društva koje je u krizi. Dobijeni rezultati analize trebali bi pokazati koje su unutrašnje slabosti u odnosu na spoljne mogućnosti, te koju bi poslovnu i razvojnu politiku i marketing strategiju trebalo odabrati i implementirati u sistem poslovanja.

„Prema tome: SWOT analiza treba da procjeni koliko je preduzetnik konkurentski sposoban da iskoristi vidljive i konkurentske šanse u marketing okruženju, odnosno da li može zaustaviti ili preusmjeriti opasnosti da mu tržište preotme konkurencija.“3

U prvom koraku se identificiraju, a potom analiziraju mogući pojavni oblici ovih strateških faktora, koji su ovisni o specifičnosti preduzeća.

Interna analiza obuhvata široku evaluaciju potencijalnih snaga i slabosti internog okruženja u oblasti:- organizacijske strukture,- kultura organizacije,-operativni kapaciteti i njihova efikasnost,- finansijski resursi,- ljudski resursi i kadrovi, posebno rukovodni tim, - imidž,- tržišno učešće,- ekskluzivni ugovori itd.

Eksterna analiza obuhvata široku evaluaciju potencijalnih prilika i prijetnji iz 3 Đukić N., Veljko, „Menadžment i marketing istraživanja“, skripta, Banja Luka, 2006., str.106

5

eksternog okruženja, a vezana je za:- tržišne trendove,- potrošače, -dobavljače,- partnere,- PEST faktore (političke, ekonomske, socijalne, tehnološke) eksternog okruženja.

Prilikom utvrđivanja snaga i slabosti u internom okruženju najbolje je da preduzetnik pođe od samog sebe, i da sagleda realne snage sa kojima preduzeće raspolaže i koje su to slabosti koje ga spriječavaju da uspješno obavi postavljene zadatke i da efikasno iskoristi vidljive i konkretne šanse kao mogućnost u spoljnom okruženju. Analiza vlastitih snaga i slabosti treba da obuhvati istraživanja menadžmenta, marketing, finansije, kadrove, proizvodnju, istraživanje i razvoj, nabavu. Kod analize se polazi od osnovnih premisa, a to su da ne postoji niti jedno preduzeće koje je u potpunosti oslobođeno slabosti, ali isto tako da ne postoji preduzeće koje nema neke jake strane. Uspješno je ono preduzeće koje ima puno jakih strana i vrlo malo nedostataka, a da bi preduzeće bilo uspješno treba da se razvija, raste i svoje poslovanje zasniva na prednosti, vođeno mentalitetom pobjednika na tržištu.

Glavne snage preduzeća su:- postojanje liderstva i korporativne kulture, dobar korporativan identitet,- jasna vizija i misija,- jasni ciljevi,razvojne i poslovne politike i strategije, - sposoban menadžment,- dobre konkurentske vještine,- dugotrajna lojalnost kupaca,- potvrđeno tržišno liderstvo,- posjedovanje na tržištu dobro pozicionirane marke proizvoda,- odgovarajući izvori finansiranja,- ekonomija obima,- izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka,- sopstvena tehnologija, - prednost u troškovima,- inovaciona sposobnost, - prisustvo duha pobjednika i dr.

Glavne slabosti preduzeća:- odsustvo liderstva i korporativne kulture,- nedostatak korporativnog identiteta, - odsustvo vizije i misije,- nejasnost ciljeva, razvojne i poslovne politike i strategije,- nesposoban menadžment, - loše konkurentske vještine,- nepostojanje lojalnih kupaca, - prisustvo operativnih problema, - podložnost pritiscima, - loš tržišni image, - odsustvo takmičarskog duha, - nesposobnost za promjene, - stalno rješavanje problema umjesto kreiranja mogućnosti.

6

Mogući, potencijalni oblici strateških faktora su prikazani i u slijedećoj tabeli:4

Tabela 1. Potencijalni oblici strateških faktora

Moguće vlastite snage: Moguće vlastite slabosti:

- suštinske kompetentnosti u ključnimoblastima- snažan finansijski položaj, visokasolventnost- visok kvalitet proizvoda- najveći tržišni udio (tržišno liderstvo)- mogućnost pristupa ekonomiji obima- troškovne prednosti- dobar imidž preduzeća (izgrađena tržišna marka i druge marketinške prednosti)- sposoban management- drugi kvalitetni kadrovi napredneproizvodne i druge sposobnosti- dobra lokacija i povoljan asortiman...

- nejasan strateški pravac djelovanja- slab finansijski položaj, nedostatak kapitala

- slab kvalitet proizvoda- nedostatak strateškog razmišljanja- zapušteni i zastarjeli strojevi (drugi inventar, poslovni prostor...)

- visoki troškovi- slabosti zbog lošeg obavljanja aktivnosti marketing miksa

- nedostatak znanja i sposobnosti zaposlenih

- nekvalitetan management- nepovoljna lokacija

4 Ferizović, Mersud;Radić,Radoja, „Strateški menadžment“, „grafičar“, bihać, 2005., str. 109

Moguće prilike u okolini: Moguće prijetnje iz okoline:

- visoki stepen rasta tražnje na postojećem tržištu- pojava novih tržišta ili segmenata- širenje djelatnosti (nove grupe kupaca i / ili uvođenje novih proizvoda- širenje djelatnosti (diverzifikacije)- širenje djelatnosti vertikalnim integracijama- ulazak na strana tržišta zbog smanjenja ulaznih barijera- otvorenosti za prihvat novih tehnologija- poticajne regulacije

- smanjenje rasta tražnje na postojećem tržištu- rast prodaje supstituta- promjene navika i zahtjeva potrošača- pojava privredne krize, recesije- ulazak novih i jakih konkurenata u granu- jačanje snage kupaca i dobavljača- prijetnja od stranih konkurenata- nepovoljni devizni kurs i/ili carinski propisi koji otežavaju izvoz...- nepovoljne demografske promjene- povećanje troškova zbog novih regulacija

7

Provođenje analize olakšano je prikazivanjem strateških faktora (snage, slabosti, prijetnje, prilike) pomoću matrice. Strateški faktori, specifični za pojedina preduzeća, rangirani prema značaju uticaja u preduzeću, iskazuju se radi olakšanja u analiziranju, u matricu. SWOT matrica omogućuava sistemsku analizu strateških faktora, a iz kombinacije ovih faktora proizilaze određena moguća strateška opredjeljenja. Najbolje, odnosno najpovoljnije strateško opredjeljenje s kojim management želi poraziti konkurenciju mora biti dobro prilagođeno svim strateškim faktorima (prednostima, slabostima, prilikama i prijetnjama). I u slučaju nepovoljnih vanjskih faktora, ne bi se trebalo ne reagirati, odnosno samo se pomiriti s postojećom situacijom. Preduzeće bi trebalo pokušati tražiti nova, povoljnija tržišta i grane. Slično bi trebalo postupati i u slučaju iskazivanja nepovoljnih unutrašnjih prilika. Rezultat takve analize trebao bi od strane menadžmenta biti poticaj za preduzimanje svih potrebnih aktivnosti s ciljem da se isprave vlastite slabosti.

Tabela 2. SWOT matrica za formuliranje strategija

Unutrašnji faktori

Vanjski faktori

Unutrašnje snage (S):Istaknute moguće strateške snage iz prethodne tabele

Unutrašnje slabosti (W):Istaknute moguće strateške slabosti iz prethodne tabele

Vanjske prilike:Istaknute moguće strateške prilike iz prethodne tabele

SO strategija Maxi/maxi strategija:

VVO strategija Mini/maxi strategija:

Vanjske prijetnje:Istaknute moguće strateške prijetnje iz prethodne tabele

ST strategija Maxi/mini strategija:

WT strategija Mini/mini strategija:

Određena kombinacija strateških faktora daje osnovu da se izdvoje četiri osnovne mogućnosti za vođenje strategije. Te izdvojene četiri mogućnosti za vođenje strategije imaju svaka ponaosob određenu preporuku za preduzeće. Ističemo strateške preporuke za pojedine strateške opcije.

- SO strategija (max - max). Ova strateška opcija pretpostavlja i upućuje na korištenje prilika u okruženju uz pomoć internih prednosti koje preduzeće ima, a zapravo je preporuka preduzeću da preduzme jedan agresivan napad na konkurenciju i da se dostigne liderska pozicija.

- WO strategija (min - max). Ova strateška opcija upućuje na umanjivanje vlastitih slabosti kroz korištenje određenih vanjskih prilika.

- ST strategija (max - min). Ova strateška opcija podrazumijeva i upućuje na korištenje vlastitih prednosti kako bi se umanjile prijetnje iz okoline.

- WT strategija (min - min). Ova strateška opcija zasnovana je na maksimalnom smanjenju štete koja može nastati zajedničkim djelovanjem prijetnji iz vanjskog okruženja i vlastitih slabosti, a predstavlja preporuku za stratešku odbranu postojećeg tržišnog učešća preduzeća dok se ne otklone vlastite slabosti ili dok se ne poprave okolnosti u grani.

8

Kako su interno i eksterno okruženje dinamična okruženja, a faktori u okruženjima imaju različitost svojih dinamika promjena (brze ili sporije promjene), čini se uputnim da se rade SWOT matrice za različite vremenske periode, počevši s proteklim vremenom, slijedeći potom analizu sadašnjeg vremena, te analizu budućeg vremenskog perioda t1, t2 itd.

Slika 2. Opcije na osnovu SWOT analize

Eksterne prilike

9

Interne slabosti

Podržati strategiju zaokreta

Podržati ofanzivnu strategiju

Interne snage

10

Podržati defanzivnu strategiju

Podržati strategiju diverzifikacije

11

Eksterne prijetnje

Slika 3. Dinamika SWOT matrica

\ S vv

o SO VVO

T ST WT

budućnost

\ S W

o so VVO

T ST WT

\ S W

o SO VVO

T ST VVT

prošlost

sadašnjost

vrijeme

Kako se u praksi koristi SWOT analiza pokazat ću na konkretnom primjeru preduzeća Centar za medicinsku rehabilitaciju „Fojnica“ u Fojnici.

Centar za medicinsku rehabilitaciju "Fojnica" nastao je 1994. godine objedinjavanjem tadašnjeg Republičkog rehabilitacionog centra "Reumal" i bolnice za miopatska oboljenja "Fojnica". Danas u sastav CMR "Fojnica" ulaze hotel "Reumal", hotel "Jezero" i "Nova bolnica". Svi objekti su smješteni u Fojnici. Ovaj Centar je najopremljenija specijalizirana ustanova za medicinsku rehabilitaciju u Bosni i Hercegovini i sa najsavremenijom opremom. Zapošljava oko 360 radnika.

Pored visokospecijaliziranog osoblja za pružanje medicinskih usluga, u posljednjim godinama se sve jači akcenat stavlja na angažovanje stručnjaka i izgradnji kapaciteta za pružanje i drugih, prvenstveno ugostiteljsko-turističkih usluga. Sve više je prisutna orijentacija pored zdravstvenog i na kontinentalni turizam (lov, ribolov, planinarenje i sl.) za koji Fojnica posjeduje prirodne resurse, a CMR "Fojnica" sa smještajnim kapacitetom od 580 kreveta u tome može imati značajnu ulogu.

Snage predstavljaju izvor konkurentske prednosti, a istovremeno i mogućnost za umanjivanje vlastitih slabosti. Kao ključne snage kojima raspolaže Centar "Fojnica" mogu se izdvojiti sljedeće:

- kvalitetni prirodni resursi, u prvom redu ljekovita termalna voda,- povoljan geografski položaj,- raspoloživi smještajni kapacitet,- izgrađeni prateći objekti,- izgrađena poslovna reputacija,- kvalifikovana radna snaga, posebno u medicinskom sektoru,- dugogodišnje iskustvo poslovanja u ovoj grani, - tehnička opremljenost (najsavremenija oprema za medicinsku dijagnostiku i rehabilitaciju).

Slabosti su svi oni interni faktori u kojima preduzeće, ili neki drugi poslovni subjekt, zaostaje za konkurencijom, odnosno faktori koji sputavaju rast i razvoj preduzeća. U našem konkretnom primjeru posebno su uočljive sljedeće slabosti:

- nedostatak adekvatnih smještajnih jedinica za zahtjevnije klijente, posebno one sa višim životnim standardom,

- neodgovarajuća organizaciona struktura,- kašnjenje u provedbi procesa privatizacija,- nedovoljna finansijska snaga (koja je dobrim dijelom posljedica politike formiranja cijena,

gdje se vodilo dosta računa o nepovoljnom socijalnom statusu gostiju, naročito u prvim poslijeratnim godinama),

- nedostatak iskustva u drugim vidovima turizma, osim zdravstvenog.

Prilike podrazumijevaju okolnosti i događaje u okruženju koje, ukoliko se na vrijeme uoče i na adekvatan način iskoriste, mogu doprinijeti stvaranju povoljnije konkurentske pozicije preduzeća. Za CMR "Fojnica" posebno su interesantne:

- konstantan porast tražnje za turističkim i ugostiteljskim uslugama,- rast životnog standarda i platežne moći stanovništva,- obnova i razvoj infrastrukture, posebno putnih komunikacija do atraktivnih lokaliteta u

okolini (Prokoško jezero, skijaški centar na Vranici i sl.)

- obogaćivanje turističke ponude Fojnice (ski-centri i slični projekti koji privlače turiste),- porast broja stranih turista koji dolaze u BiH.

Prijetnje su, kao i prilike, eksterni faktori na koje samo preduzeće ne može uticati, ali ih mora na vrijeme prepoznati i prilagoditi svoje poslovanje, kako ne bi postale izvor slabosti. Trenutno su za Centar "Fojnica" aktuelne sljedeće:

- porast broja hotela i motela na atraktivnim lokacijama u bliskom okruženju, - sve veća ponuda jeftinih turističkih aranžmana u inostranstvu, - povećan interes gostiju za smještaj u malim, privatnim pansionima koji pružaju više

intimnosti i prostora za smještaj cijele porodice na jednom mjestu, - ulazak stranih konkurenata na naše tržište, koji su finansijski mnogo snažniji (npr. projekat

slovenskih investitora "Aquapark" na Ilidži),- sporost u donošenju zakonske regulative vezane za ovu oblast (posebno za privatizaciju

zdravstvenog sektora).

Mada je matrica SWOT promovirana kao najkorisnija tehnika u mnogim marketing tekstovima, ona nije univerzalno podržana: jedan ekspert je izjavio da on preferira da o SWOT matrici razmišlja kao o akronimu „Significant Waste Of Time – značajan gubitak vremena“5

Pored SWOT analize, najčešće se navode slijedeće metode analize marketing situacije:6

2.2. Analiza resursa

Analiza resursa i snaga pojedinih strateških,organizacionih i drugih jedinica kao i cjelokupneog preduzeća u krizi. Treba da ukaže na njihovu snagu i slabosti u pogledu: ljudskih resursa (savremena znanja,međunarodno iskustvo, spremnost za promjene i dr.), finansijski resursi (likvidnost, rizik, aktiva, fiksni troškovi), fizički resursi (zemljište, energija, voda, putevi, mašine, alati, tehnologije, troškovi proizvodnje i dr.), istraživačko razvojni resurs, nabavni resurs (troškovi nabavke, skladišta, transportni kapaciteti), tržišni resurs (ciljna tržišta, lojalnost kupaca, marka proizvoda, oblikovanje, pakovanje, etiketiranje, troškovi proizvodnje), menadžerski resurs (ljudski, liderska sposobnost, spremnost na promjene samih sebe i drugih) i dr.

2.3. Du Pont-analiza

To je sistem finansijske analize, kontrola i revizija finansijskih obračuna. Bazirana je na analizi profitabilnosti organizacije i njenih strateških poslovnih jedinica. Cilj je otkrivanje neprofitabilnih dijelova organizacije

2.4. Trade-off analiza

Obzirom da tri osnovna izvora strateške pozicije preduzeća (pozicioniranje bazirano na razlikama-varijantama proizvoda ili usluga; na potrebama, željama i problemima potrošača; na pristupačnost) nisu garancija održavanja konkurentske prednosti, te se preporučuje

5 Babić-Hodović, Vesna,“Marketing menadžment“, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo 2006., str. 31.6 Đukić N., Veljko, „Menadžment i marketing istraživanja“, skripta, Banja Luka, 2006., str.107-108.

provođenje trade-off analize svih pozicija u preduzeću. Trade-off analiza pokazuje koje se stvari čine neophodnim a koje suvišnim iz više razloga (1-preduzeće je poznato po isporukama jedne vrste robe a da isporuka druge vrste može ugroziti stečeni kredibilitet kod potrošača, 2-različite konfiguracije menadžmenta obzirom na troškove i nivo usluga; 3-interna koordinacija, kontrola i revizija.)

2.5. Benchmarking analiza

Ovaj tip analize omogućava poređenje sa najboljim, sa ciljem da se stekne uvid u činjenice o najboljem, te postane sam najbolji na bazi sopstvene kreacije novih vrijednosti potrošača i novih prednosti u odnosu na konkurenciju. Benchmarking je neophodan alat strateškog menadžmenta za kreiranje osnove za strateško odlučivanje o područjima poslovanja, strateških poslovnih jedinica i vrijednosti strateških tehnoloških područja, uključujući i rješavanje problema rekućeg poslovanja i budući razvoj poslovanja.

ZAKLJUČAK

U savremenom, marketing poslovanju, glavna preokupacija preduzeća je orjentisanost prema vanjskom okruženju. U ovom okruženju se dešavaju brze ekonomske i socijalne promjene koje utiču i na samo preduzeće. Da bi bilo u stanju da odgovori na ove promjene i efikasno se prilagodi istim, uprava preduzeća mora najprije realno sagledati svoju poziciju u novonastalim okolnostima, a zatim donijeti odluke o budućim aktivnostima. Za sagledavanje i procjenu svoje pozicije mogu se koristiti neke od metoda izloženih u ovom seminarskom radu, međutim treba uvijek imati na umu da niti jedna od ovih metoda ne daje rješanje problema poslovne organizacije. Njihova primjena samo pomaže realnijem sagledavanju vlastite pozicije na tržištu i u odnosu na konkurenciju. Koristeći neku od prethodno opisanih metoda, ili njihovim kombinovanjem, stiče se realnija slika o vlastitim snagama, slabostima, resursima, profitabilnosti, perspektivama, konkurenciji itd. Na osnovu ovako dobijenih informacija moguće je efektnije i efikasnije donošenje poslovnih odluka. U današnjem dinamičnom okruženju potrebno je stalno iznova primjenjivati ove instrumente, kako bi uvijek išli ukorak sa promjenama. Stoga mnogi ekonomisti naglašavaju da je u savremenoj ekonomiji „potrebno stalno trčati da bi se ostalo na istom mjestu“.

LITERATURA:

1. Babić-Hodović, Vesna,“Marketing menadžment“, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo 2006.

2. Ferizović, Mersud; Radić, Radoja, „Strateški menadžment“, „Grafičar“, bihać, 2005.

3. Đukić N., Veljko, „Menadžment i marketing istraživanja“, skripta, Banja Luka, 2006.