JGS, Just Global Services &

Quality Management SAJGS SA

Système de Management Intégré

Concept de mise en œuvre avec

CAP-Go™

© JGS SA - CH-3975 Bluche (Crans-Montana) tél. 027/ 481’94’23 jgssa@jgs.ch http://www.jgs.ch 9/2009

Le moteur de l’amélioration continue

pour aller plus vite vers

L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE.

CAP-Go™

1. Le breakthrough management (management par rupture) 2. Dans la continuité, vers l’excellence3. Un Système de Management Stratégique Intégré (SMI)

Face aux défis lancés aux fournisseurs de prestations de santé, un nouvel

élan pour un développement conforme aux attentes des clients des

institutions de santé est nécessaire.

Changements technologiques, appropriation de nouvelles connaissances de la science médicale, maîtrise de l’information etdes risques, contraintes financières, intégration des nouvelles professions, élargissement du marché, etc.,

CAP-Go

Ces défis méritent une approche managériale capable de rupture avec les anciens paradigmes.

™

3. Un Système de Management Stratégique Intégré (SMI)

… dans un environnement changeant !

CAP-Go le monde change, le management s’adapte !

L’amélioration continue (Kaizen) est essentielle, particulièrement au niveau des processus opérationnels.

Cependant, pour le management, il est désormais nécessaire de pouvoir projeter dans l’avenir la vison de ce que devraitdevenir l’entreprise. Veille du marché, écoute des signaux faibles et stratégie d’anticipation ont tout leur sens, afin de pouvoirsatisfaire les besoins futurs des clients (breakthrough management).

C’est bien de voir le puck, … encore faut-il qu’il y ait toujours de la glace pour jouer sur la patinoire !

™

1. Breakthrough Management (BT selon Shoji Shiba)

ou l’effet de rupture en trois paliers :

Le breakthrough du visionnaire

Le breakthrough d’un « petit groupe d’esprits aventureux »

Le breakthrough avec des collaborations externes

afin de pouvoir réaliser rapidement la

transition d’une activité "n" vers une activité "n+x"

changement de culture!

De nos jours, qui oserait encore communiquer de

tels messages …..

Connaissances, expériences … =>

… et pourtant nous continuons de conduire

et même de boire, … mais dans d’autres circonstances !

L’environnement a changé, le produit est resté, mais son mode d’utilisation à évolué.

Dans les années 90, de tellespratiques de la part du personnel étaient intolérables.

Quinze ans plus tard, intolérables ou pas, on ne maîtrise plus ! Inutile de contrôler ou de sévir, … au risque de devoir sévir, … au risque de devoir licencier la majorité du personnel !

Dès lors, c’est sur les valeursindividuelles partagées qu’ilfaut agir !

Créer de la valeur pour les parties prenantes, c’est tout d’abord :

• fournir des prestations, telles qu’attendues par les clients (déjà réalisé à env. 80%)• améliorer sans cesse la confiance du public afin de renforcer la compétitivité de

l’entreprise

Création de

valeur ajoutée

Réduire les souffrances

2. Dans la continuité, vers l’excellence

Réduire les souffrancesPromouvoir la santé

Motiver à la santé individuelle

Système organisationnel

Assurer le futur et la pérennité en gagnant la confiance du public (compétence et organisation)

Conformité légale et réglementaire

Respecter les lois, règlements, bonnes pratiques professionnelles et les aspects liés à la sécurité et l’hygiène

CONFIANCE

La culture … qualité ?

La culture d'entreprise est le reflet de la structure et del'organisation mise en place ainsi que celui de l'éducation

transmise au personnel. Les aspects formels et informels del’entreprise conjuguent leurs effets pour donner son image.

La culture qualité d'entreprise, c'est lorsque le client revient, maispas seulement pour le produit ou les prestations.

D’où vient la culture d’entreprise et comment

l’implémenter ?

La métaphore de l’iceberg organisationnel

Politiques, plans, structures d’organisation, recrutement, promotion, directives, description de postes, processus de production, procédures transverses, instructions, etc.

Aspects rationnels, observables, relevant de l’organisation et de la gestion managériale

ASPECTS FORMELS

Aspects cachés, affectifs, relevant

Structures de pouvoir, relations de groupe, interactions, confiance, goût

Cul

ture

d’e

ntre

pris

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ASPECTS INFORMELS

affectifs, relevant de la psychosociologie et de la psychologie industrielle

groupe, interactions, confiance, goût du risque, système de valeurs, rôles, besoins, attentes, motivation, culture d’entreprise, comportement des cadres, etc.

Source : Organisation et Management (cf. Selfridge/Sokolik, 1975, Staerkle, 1988)

Cul

ture

d’e

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pris

e

Com

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Systè

mes

MESSAGES ET FORMATION

CULTURE D’ENTREPRISE

Les messages qui forment une culture d’entreprise proviennent de différentes sources

VALEURS

Grâce aux impulsions des dirigeants/es, …

Culture

la culture est créée au travers des messages que reçoit le personnel, relatifs à la manière dont il doit se comporter, sachant que :

Le personnel enregistre les messages et adapte son comportement.

Les pairs exercent une pression pour que tout le monde respecte la culture (histoire des singes et des bananes).

In fine, la culture d’entreprise montre ce qui est vraiment valorisé, donc les valeurs vraiment importantes (valeurs vécues plutôt que valeurs affichées).

La culture d’entreprise s’exprime à travers trois canaux :

� Les comportements

� Les systèmes

� Les symboles

La culture décrit les normes de comportement

qui ont été établies autour des messages valorisés.

La culture change, mais à condition que les messages

changent de manière cohérente et sur une longue durée.

L’adhésion à une nouvelle

culture nécessite la mise en place

d’un concept d’intégration des

valeurs, …

Les messages

de la direction

et le concept de

formation

influent les

Comportements

Systèmes

Symboles

Des leaders et opinions-leaders

Lien entre « dire » et « faire »

Ce qui est montré en exemple

Acceptation de l’imperfection et volonté d’apprendre des erreurs

Meetings, conférences, emails …

SMQ

Planification, budgets, investissements

Evaluations et récompenses

Mesures, indicateurs, reporting et apprentissage

Structure organisationnelle …

Intégration du personnel

Systèmes de valorisation

Promotions, sanctions

Rituels et légendes

Bureaux, places de parc, …

Formation

La culture d’entreprise est le reflet des valeurs vécues

au quotidien.

Toute tentative d’implémentation d’une nouvelle culture

d’entreprise doit tenir compte de la «capabilité» Formationd’intégration des « nouvelles » valeurs du personnel.

Dès lors, une formation adaptée, plus particulièrement à l’attention des cadres, devrait contribuer à leur adhésion à la nouvelle culture. CAP-Go™ => une opportunité ?

CAP-Go™ : la continuité vers l’excellence, avec

un projet rassembleur et fédérateur de vos équipes basé sur :

la roue de Deming dans la continuité du

développement du système organisationnel existant

les quatre C inéluctables :

1

2 les quatre C inéluctables :

Conformité / Clients / Compétitivité / Confiance2

et les quatre axes des Tableaux de Bord Prospectifs (BSC)3

La « Continuité vers l’excellence », pour toute l’entreprise et toutes ses prestations, c’est :

« Continuité vers l’excellence » et CAP-Go™ : c’est libérer un énorme potentiel,

grâce à l’intégration d’une méthodologie simple et nouvelle, au travers des cadres,

répondre aux exigences d’un environnement changeant et aux nouvelles exigences du marché de la santé (QSE)

s’aligner pro activement sur les attentes des clients

rechercher individuellement et collectivement le « bon courant de valeur ajoutée » dans un flux d’amélioration continue

introduire la notion de performance dans toute l’institution

veiller à utiliser les meilleurs équipements disponibles et lier leur utilisation aux règles des bonnes pratiques professionnelles

exceller dans le leadership institutionnel, développer les/ses compétences humaines et professionnelles et enrichir l’être humain et l’organisation à chaque erreur commise

grâce à l’intégration d’une méthodologie simple et nouvelle, au travers des cadres,

dans une vision :

de philosophie de gestion « transcendante », imprégnant tous les niveaux hiérarchiques de l’institution

d’alignement des toutes les actions sur les objectifs stratégiques

de prise en compte, à tous les niveaux, de tout mettre en œuvre pour assurer des prises en soins rapides, sûres, efficientes etéconomiques

d'excellence du leadership des cadres et leur souci permanent de développer les compétences individuelles et collectives des RH

d’intégration d’équipements de classe mondiale, soutenue par de hautes compétences et les meilleures pratiques d'utilisation

de souci permanent de viser la « zéro non conformité »

CAP-Go™ exige une nouvelle approche de gestion institutionnelle …

PDCA dans la réalisation des options prises dans une vision d’amélioration continue… 1

PDCA

A

C D

P

Act : analyse de lamesure et actionscorrectives

Plan : planification selon décisions

prises (GP, procédures, etc.)

Do : réalisation selon la

planification faite

Check :mesure sur labase des indicateurs retenus

Avec CAP-Go™, le breakthrough dans un esprit cohérent de gouvernance efficiente :

CAP-Go™

Go

P A

C

Go : mise en œuvredu projet /implémenter leplan sans faille

Check : mesure et suivi des indicateurs /

constat d’une situation de succès ou échec

Act : analyse des situations, trouver

l’origine des causes, identifier les solutions

Plan : planificationdes actions demise en œuvre /Développer un pland’action avec desobjectifs mesurables

Un projet «Continuité vers l’excellence» implémenté avec CAP-GoTM,

les 4 C avec les thèmes stratégiques de l’entreprise

Conformité

Client

Compétitivité

Confiance

• Conformité : Assurer la conformité légale/ réglementaire et la sécurité

• Clients : Réduire la douleur et la souffrance et améliorer la qualité de vie des patients/ résidents / clients

• Compétitivité : Répondre aux attentes de tous les clients et parties prenantes

• Confiance : Etablir une relation de confiance avec le

2

C

AGo• Confiance : Etablir une relation de confiance avec le

client et les parties prenantes, grâce à une approche de prise en charge globale

Exceller dans la conformité légale et réglementaire en :• Éliminant les non respects

réglementaires ou des BPP• Respectant les procédures• Instaurant un état d’esprit

d’apprentissage positif des erreurs, visant le 0 défaut

Offrir du bonheur aux clients en reliant:• écoute client => réactivité• R&D => interventions• interventions => économicité

Mériter la confiance et offrir un avantage concurrentiel à nos clients et partenaires par :• des informations systématiques• un réseau de compétences

performant• des projets focalisés sur des plus-

values attendues

Tout potentiel réclame sa libération;

CAP-Go™ le permet.

P

Les Tableaux de Bord Prospectifs (BSC)

� Réflexion sur chaque axe en fonction du contexte stratégique

� Définition des objectifs stratégiques pour chaque axe (thèmes)

� Etablissement de la carte stratégique avec la chaîne des valeurs, les indicateurs, etc.

� Elaboration plan d’action et communication aux cadres/personnel

� Mise en œuvre des projets

� Suivi avec indicateurs, évaluations, PDCA

3

BSC CLIENT PROCESSUS FINANCES APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL

Dès lors, une formation spécifique à une méthodologie comme CAP-Go™, doit être envisagée pour tous les

cadres.

CAP-Go™ permet le développement de la culture institutionnelle au travers de l’action des cadres

(responsables de processus) et par la mise en place d’un SMI …

Une véritable philosophie de gestion :

La qualité et la sécurité se construisent par les équipes

opérationnelles et leur gestion incombe aux cadres.

ORGANISATIONNEL

4 C CLIENT CONFORMITE COMPETITIVITE CONFIANCE

la recherche de la performance et de l’excellence, dans tout ce que nous faisons,

devient inéluctable à la pérennité de l’entreprise Hôpital.

CAP-Go™ : aller vers un environnement d’exécution

sans faille, avec l’esprit de l’amélioration continue.

3. Un Système de Management Intégré

L’environnement de l’entreprise « hôpital » change vite, qu’il s’agisse de la politique, del’économie, du social, des technologies, de l’écologie ou du législatif. Dès lors,

Les constats traditionnels :

• Non respect des délais (diagramme de projet non respecté dès le départ / gestion de projet non systématique, rendez-vous pris puis supprimés, temps de cycle des réalisations trop longs, recherche de formulaires ou d’instruments, conflits, etc. )

• Assignation laborieuse des charges de travail (manque de temps et de moyens, toujours les mêmes sur le feu, burn-out)

• On réinvente sans cesse les métiers, faute de traçabilité des manières de faire opérationnelles / stress des responsables et des équipes, donc augmentation des risques / non maîtrise de l’information externe, donc pertes de temps, etc.

Dès lors, la stratégie de déploiement des grands défis actuels et des projets doit être reconsidérée ...

La mise en place d’un SMI a un impact sur toute l’organisation, dès son démarrage.

La mise en pratique est réalisée avec méthodologie, rigueur et systématique.

Un SMI devrait être porteur d’une vision managériale claire, orientée sur un

environnement d’exécution maîtrisé et orienté vers l’amélioration continue => nouvelle culture d’entreprise

Le SMI d’un établissement de santé devrait se focaliser

Système de Management Intégré (SMI)

Le SMI d’un établissement de santé devrait se focaliser

sur quatre aspects essentiels…

SMI, c’est tout d’abord ...

• du bonheur aux patients et à leurs proches

• un avantage indéniable pour les clients, parties prenantes et partenaires

• une conformité légale et réglementaire strictement respectée

• de la confiance

donc, un sentiment général de sécurité et de bien-être, dans un esprit d’innovation.

5 domaines et 5 actions concrètes

Stratégie managériale

Formation des responsables

Elaboration du PM et communi-cation/déclinaison des objectifs … Formation des cadres aux attentesinstitutionnelles / gestion SMI

SMI

Mise à plat de l’organisation existante Application de CAP-Go™

Maîtrise des processus /audits

institutionnelles / gestion SMI Mise à plat des processus pour une institution (cadres+équipes), Philosophie de gouvernanceà appliquer au quotidien, Gestion de la Qualité et de l’amélioration continue

Diagramme de GANTT / SMI

année

mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

Phase 1 - Initialisation du projet SMI

Etat des lieux organisationnel

Phase 2 - Mise à plat des processus et activités

Cartographie générale

Processus et procédure

Mise à jour de la documentation

Phase 3 - Fusion des modes de faire et sécurité

Appairage et analyse documentaire (niv.3 et 4)

Dénifitions des processus soumis aux GMP

Ajustement des modes de faire

Mise à jour de la GED et gestion des accès

Diagramme de projet SMI (base ISO 9001:2000)

20102009

Direction /consultantEquipe opérationnelle / consultantValidation par la direction Audits internes

CAP-Go : libérons nos énergies

et canalisons les ressources !

Mise à jour de la GED et gestion des accès

Réalisation des AMDEC et HACCP nouveaux

Phase 4- Formation des cadres

Mise en œuvre de l'amélioration continue CAP-Do

Mise à jour du MMQ et libération du SMQ

Phase 5 - Audits internes

Organisation et formation des audits int.

Phase 6 - Performance, indicateurs et TdB

Sélection et consolidation des indicateurs

Consolidation TdB

Phase 7 - Projet d'excellence ISO 9004

Définition des objectifs et des projets

Gestion du lancement des projets

Détermination des indicateurs d'excellence

Intégration indicateurs/clignotants du TdB

Phase 8 - Projet santé/sécurité OHSAS 18001

Elaboration du projet OHSAS 18001

Résumé :

1. Culture d’entreprise

2. Maîtrise du changement

LA CONTINUITE VERS L’EXCELLENCE EN 5 POINTS :

2. Maîtrise du changement

3. CAP-Go™

4. BSC

5. SMI

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24, Rte de Montana

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+41 27/481.94.32

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