SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNYA szervezetfejlesztés – szemben a hagyományos menedzsmentfejlesztéssel, ahol az egyént, a vezet t „alakítják” – mindig

GÖD VÁROS ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERI HIVATALA

SZAKÉRT I JELENTÉS

SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY

2010

KÉSZÍTETTE:

GÖD VÁROS ÖNKORMÁNYZATPOLGÁRMESTERI HIVATALA

SZAKÉRT I JELENTÉSSZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010)

Kiadva: 2010. 03. 29. Oldal: 2/38 SZERVEZETFEJLESZTES_szakért i_jelentés_101102.doc

TARTALOMJEGYZÉK

1. BEVEZET _____________________________________________________________ 32. SWOT analízis végrehajtása _____________________________________________ 4

3. Vezet ség felel ssége, vezet i feladatok _________________________________ 43.1. Jelenlegi helyzet felmérése ________________________________________________ 6

3.2. Gyakorlati megoldás ______________________________________________________ 6

4. Emberi er forrás feladatai_______________________________________________ 74.1. Jelenlegi helyzet felmérése ________________________________________________ 7

4.2. Gyakorlati megoldás ______________________________________________________ 8

5. Szervezeti ábra ________________________________________________________ 105.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 11

5.2. Gyakorlati megoldás _____________________________________________________ 13

6. Munkaköri leírások ____________________________________________________ 146.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 15


7. Dolgozói elégedettség mérés ___________________________________________ 188. Teljesítménymenedzsment _____________________________________________ 18

8.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 20


9. BSC tanácsadás _______________________________________________________ 219.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 29


10. Lakossági elégedettség mérés ________________________________________ 3111. Projektmenedzsment _________________________________________________ 31

11.1. Jelenlegi helyzet felmérése ______________________________________________ 37

11.2. Gyakorlati megoldás ____________________________________________________ 37

12. ÖSSZEFOGLALÁS____________________________________________________ 37




1. BEVEZET 1

A SZERVEZETFEJLESZTÉS FOGALMA

Olyan fejlesztési tevékenység, amelynek a célja egy szervezet fejl désénekeel segítése, túlélési esélyeinek növelése. A szervezetfejlesztés fogalma azOrganization Development (röviden: OD) angolszász kifejezésb l származik. Sokfélemódszertan tartozik ez alá a gy jt fogalom alá. Az OD irányzat (amelyet magyarul azigen hosszú "magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés"-nek neveztek el), ezenmódszertanok között egy jól definiálható terület.

R. Beckhard (1974) klasszikus meghatározása szerint a szervezetfejlesztés:1. tervszer beavatkozás: a szervezet szisztematikus elemzésére és állapotának

diagnózisára épít2. a szervezet egészére kiterjed: a változtatás rendszerszer , a teljes vállalatot

(vagy egységet) érinti, a m ködés teljes átalakítását t zi ki célul (pl.kultúraváltás)

3. felülr l szervezett törekvés: a vállalat fels vezetésének elkötelezettsége aprogram és a program eredményei mellett adja meg a siker lehet ségét, avezet knek aktív részvétellel kell a módszerek és program céljai mellett állnia

4. célja: a szervezet életképességének (adaptivitásának) és hatékonyságánaknövelése, a változni tudás er sítése és készenlét megteremtése a változásra

5. a szervezeti folyamatok megtervezett változtatása magatartástudományiismeretek felhasználásával

Kevésbé didaktikusan fogalmazva:Az ideálisnak tartott behaviorista felfogás szerint a szervezetfejlesztés a legfelsmenedzsment szintjén támogatott, hosszú távú er feszítés arra, hogy javítsuk aszervezet problémamegoldó és megújulási folyamatait, f leg a szervezetkultúrájának egy hatékonyabb és együttm köd diagnózisán és menedzselésénkeresztül – különös tekintettel az állandó vagy alkalmi csoportmunkára, valamintcsoportok közötti kultúrára – egy konzulens-segít közrem ködésével, azalkalmazott behaviorista tudomány elméletének és technikájának alkalmazásával,mely magába foglalja az akciókutatást.

Egy másik megközelítés (Argyris) szerint a szervezetfejlesztés lényege aszervezetek életre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásbahozása és megújítása technikai és emberi er források révén.

1 Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezetfejlesztés

http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezetfejleszt




A szervezetfejlesztési tevékenység központi elemei: a cél és az irány. Ez azt isjelenti, hogy a módszertan foglalkozik ugyan a múlttal és jelennel, de csak olyanszintig, hogy megértsék az esetleges (jelenlegi és jöv beli) elakadási pontokat.Sokkal fontosabb a rendszer részvev i számára a lehet legpontosabbanmeghatározott jöv kép, amely kell en kihívó és vonzó a rendszer számára, hogymegvalósításra érdemesnek tartsa.

A szervezetfejlesztés – szemben a hagyományos menedzsmentfejlesztéssel, ahol azegyént, a vezet t „alakítják” – mindig a teamre, és/vagy az egész rendszerre irányul.

Konzulenst, facilitátort alkalmaznak, akit a változás húzóemberének, katalizátoránakis neveznek. a szervezet uralkodó kultúráján kívüli személy.

---

2. SWOT ANALÍZIS VÉGREHAJTÁSA

Az el relátó, körültekint tervezéshez elengedhetetlen, hogy egy szervezet felmérjeaz elérhet reális lehet ségeit. Több olyan elemzési módszert is kifejlesztettek már,amely ezt a célt szolgálja. Az egyik ilyen egyszer és klasszikus a SWOT ANALÍZIS(magyarul: GYELV ELEMZÉS).

A SWOT analízis elméletét és gyakorlati végrehajtását a Göd Város ÖnkormányzatPolgármesteri Hivatalánál a Szakért i jelentés – SWOT analízis tartalmazza(melléklet).

3. VEZET SÉG FELEL SSÉGE, VEZET I FELADATOK

A vezet megítélése nagyon fontos, mivel a szervezet sikerét vagy (f ként) akudarcát a tagok hajlamosak automatikusan a vezet nek tulajdonítani (b nbakkéntkezelni), függetlenül a valódi októl („Fejét l b zlik a hal”, „Amilyen a király, olyan azország”).

A vezetés legfontosabb feladatai- a célok kit zése (a hosszú távú általános célok megfogalmazása, illetve ezeknek

a célhierarchia alacsonyabb szintjeire történ lebontása),- a tervezés (az általános célok alapján a stratégiai döntések meghozatala),- a szervezés, az ellen rzés és a hatásos beavatkozás (a szervezet kialakítása, az

er források és a m ködési módok, eljárások összehangolása).




A vezetési tevékenység lényeges eleme továbbá a humáner forrás hatékonykezelése megfelel érdekeltségi és ösztönz rendszer bevezetésével, a vezet iirányítási, információs és kommunikációs rendszer kialakítása, m ködtetése.2

VÁLLALATI KULTÚRA – MIN SÉGI KULTÚRA

A kit zött célok megvalósításának képessége nemcsak a szervezeten belüliegyénekt l, tulajdonságaitól, vezetési és vezethet ségi jellemz it l függ, hanem aszervezet és az egyének kapcsolatától is. A szervezeti célok megvalósítása, – így amin ségügyi rendszer bevezetése és m ködtetése is – csak emberi értékekrealapozó együttm ködés esetén lehetséges. Egy szervezet és tagjainak értékrendjemeghatározza a szervezet m ködésmódjának min ségét. A vállalati kultúra azalkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak,értékítéletének, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjának összessége.A vállalati kultúra része a vezet i és a szervezeti kultúra. A vezet i kultúra magábafoglalja a vezet k:- egyéni munkavégzési szokásait,- gondolkodásmódját, meggy dését,- viselkedésmódját,- tapasztalatait, motivációs eszközeit.Általában vezet i kultúra er teljesen befolyásolja a szervezeti kultúrát, értékrendetállítva, példát mutatva a szervezet tagjainak. A helyesen kialakított értékrend avállalati kultúrát meghatározó elemeket (pl. motiváció, stratégia) úgy befolyásolja,hogy azok a szervezet egyes tagjainak minden tevékenységét a közösen elfogadottstratégia megvalósítására összpontosítsák.

VEZET SÉGI ÁTVIZSGÁLÁS

A vezet ség a min ségirányítási rendszer folyamatos alkalmasságáról,megfelel sségér l és hatásosságáról rendszeres, tervszer en végrehajtottátvizsgálásokkal gy dhet meg. Mivel a vezetés határozza meg a stratégiát, amin ségpolitikát és a min ségcélokat, az lehet sége ezt id szakról id szakrafelülvizsgálni.A vezet ségi átvizsgálás során célszer figyelembe venni:- az auditok eredményeit,- a vev i véleményeket,- a folyamatok eredményességét, valamint a termékek megfelel sségét,- megel és helyesbít tevékenységek hatásosságát,- korábbi problémás és menet közben megváltozott területek jellemz it.

2 Forrás: Dr. Koczor Zoltán és munkatársai: Min ségirányítási rendszerek fejlesztése,TÜV Rheinland Akadémia, 2001.




A vezet ség döntései az átvizsgálás következményeként lehet:- a vállalati stratégia, a min ségtervek módosítása vagy meger sítése,- a folyamatok, termékek, rendszerek tökéletesítése,- er források átcsoportosítása a szükségletek szerint.A vezet ségi átvizsgálás eredményeit jegyz könyv rögzíti.3

3.1. Jelenlegi helyzet felméréseA vezet k feladatait jelenleg az alábbi dokumentumok határozzák meg:- Szervezeti és M ködési Szabályzat

- Munkaköri leírás

- Megbízás- további bels szabályzatok

A felmérések, interjúk során kiderült, hogy vannak olyan vezet i feladatok, melyekjobb esetben szokásjog alapján m ködnek, de nem egységesen, nem irányítottan,meghatározottan, felügyelten. Ilyen pl. a bels kommunikáció, a motiváció, afeladatok kiosztása és ellen rzése.A vonatkozó jogszabályok miatt részletesen rögzítve vannak, hogy mely vezet vagymunkatárs dönthet bizonyos témákban, de ez többnyire csak a szakmai folyamatokraigaz.Egy vezet i utasításra minden osztály elkészítette saját Feladatmátrixát, melyet nemminden osztály használ. Tehát ez a dokumentálási mód ismert, csak a kidolgozottmátrixok nem segítették a teljesítményértékelést és betanítást.

3.2. Gyakorlati megoldásA felmérések, interjúk során a következ fejlesztési javaslatokat határoztunk megezzel a területtel kapcsolatosan:- dolgozói elégedettség mérés megtervezése, kialakítása és végrehajtása,

szükséges beavatkozásokkal- vezet i kommunikáció felmérése, szükséges intézkedések meghatározása- egyéni fejlesztés, azaz további személyes beszélgetések végrehajtása a

vezet kkel a vezet i feladatokról- nem szakmai jelleg vezet i feladatok meghatározása (Döntési hatásköri mátrix

elkészítése)- emberi er forrás felmérése, szükséges intézkedések meghatározása





- részletes folyamatszabályozások elkészítése felmérések alapján ésegyüttm ködés során

A fenti feladatok el re leegyeztetett interjúk és vezet i együttm ködés, egyeztetéseksorán megvalósultak:- Szakért i jelentés – Dolgozói elégedettség mérés tartalmazza (melléklet)- Emlékeztet k, Jelenléti ívek

- Döntési hatásköri mátrix (melléklet)- folyamatszabályozások: TQM Kézikönyv, TQM Eljárás-utasítás

- jelen Szakért i jelentés – Szervezetfejlesztési tanulmány

4. EMBERI ER FORRÁS FELADATAI

A piaci versenyhelyzetben kiemelked szerepet kapnak a jól képzett munkatársak. Amunkafolyamatok sikeres elvégzéséhez az alábbi ismeretek elsajátítása szükséges:- szakmai tudás, a szakma alapismeretei, a terület fejl désének ismeretei és a

közvetlenül kapcsolódó területek tudása,- a szervezet hatékony m ködésével összefügg tudás, SZMSZ (Szervezeti és

ködési Szabályzat) ismerete, min ségügyi ismeretek, a szervezeten belülibels kommunikációs eszközök ismerete és a kapcsolódó tevékenységekáttekint ismerete,

- egyéb ismeretek, (pl. nyelv- és számítástechnikai ismeretek...).Az egyes vezet i szintekhez rendelten különböz képességek, készségek és eltérismeretek várhatók el. A magasabb vezet i szinteken, így a fels - és középvezetésszintjén az irányítás, a célok kijelölése, illetve a kijelölt célok érdekében amunkatársak bevonása, motiválása az egyik legfontosabb feladat. A képzéscéljaként a vezet k személyiségének fejlesztése, a vezet i képességek és azelkötelezettség kialakítása, a min ségügyi szemlélet, a rendszerszemléletmin ségügyi gondolkodásmód és logika jelölhet meg.4

4.1. Jelenlegi helyzet felméréseUgyanaz, mint a 3.1. pontnál: „A felmérések, interjúk során kiderült, hogy vannakolyan vezet i feladatok, melyek jobb esetben szokásjog alapján m ködnek, de nemegységesen, nem irányítottan, meghatározottan, felügyelt. Ilyen pl. a belskommunikáció, a motiváció, a feladatok kiosztása és ellen rzése.”





4.2. Gyakorlati megoldásA felmérések, interjúk során a következ fejlesztési javaslatokat határoztunk megezzel a területtel kapcsolatosan:- emberi er forrás felmérése, szükséges intézkedések meghatározása- részletes folyamatszabályozások elkészítése felmérések alapján és

együttm ködés során

A fenti feladatok el re leegyeztetett interjúk és vezet i együttm ködés, egyeztetéseksorán megvalósultak:- folyamatszabályozások: TQM Kézikönyv, TQM Eljárás-utasítás

- jelen Szakért i jelentés – Szervezetfejlesztési tanulmány

Általában a min ségügyben az emberi er forrás folyamatát témánál az alábbirészekre osztjuk:

1. Munkakörökhöz el írt követelmények meghatározása2. Új belép munkatárs

o kereséseo felvételeo kezeléseo feladatok meghatározásao szemléletformáláso beváláso szabályzatok megismertetése, pl. Etikai kódex

3. Munkatársak kezelése, fejlesztéseo irányítás, koordinálás, …o motiváláso képzés és annak eredményességének értékeléseo személyre szabott értékelések, fejlesztések és visszacsatolásoko problémák kezelése

4. Személyi adatok nyilvántartása5. Kilép munkatárs kezelése6. Bels kommunikáció




A fenti részeket egyeztettük többszöri alkalommal a HR feladatokkal megbízotttitkársági-jogi-informatikai osztályvezet vel:MUNKAKÖRÖKHÖZ EL ÍRT KÖVETELMÉNYEK MEGHATÁROZÁSA

Az adott munkakörökhöz szükséges követelmények jogszabályilag rögzítve vannak.Minden munkatárs végzettség a személyügyi nyilvántartásban (KIR program)rögzítésre került.A két adat, azaz az elvárás és a követelmény elvileg felvételkor összevetésre kerül,de nem minden esetben sikerül megvalósítani. Elkészült és használatban van egyösszefoglaló táblázat, amely tartalmazza az elvárt és a meglév végzettségeket.Ezen táblázat széleskör alkalmazása, használata lehet vé tenné, hogy avégzettségekkel szembeni elvárásoknak való megfelelés, a megvalósulásbizonyítása objektív, valamint az eltérések alapjai lehetnének a következ id szakképzési tervének.

ÚJ BELÉP MUNKATÁRS KERESÉSE, FELVÉTELE, KEZELÉSE

Általában a közszférában létszám stop a jellemz , de ha még is lehet ség van újmunkatárs felvételére, akkor hivatalosan annak folyamata megfelel en történik.A folyamat jogszabályilag korlátozva van (ez változik vagy változhat, mert ajogszabály is változtatás alatt van), de annak betartását rendszeresen ellen riznikellene dokumentált formában. Célszer lenne a bels ellen rzésnek erre iskiterjednie.

FELADATOK MEGHATÁROZÁSA

Ld. 3. és 6. pontok.

SZEMLÉLETFORMÁLÁS

Ez a nagyon fontos terület a vezet k által ösztönösen és szükség esetén történik,ami nem túl célra tör .Célszer lenne meghatározni a HR stratégia kidolgozása során a szemléletformáláseszközeit: pl. célok kinyilvánítása, megismertetése, elfogadtatása, példamutatás,bels képzés, megvalósulás rendszeres ellen rzése, ...

BEVÁLÁS

Ez a terület nem m ködik tudatosan. Célszer lenne a beválásra tudatosan avezet knek figyelni, és beszámolni a jegyz nek. Szükség esetén intézkedéseketmeghatározni és végrehajtani, pl. képzés, szankciók alkalmazása.

SZABÁLYZATOK MEGISMERTETÉSE

A Hivatal szabályzatai a Hivatal szerverén elérhet ek minden munkatárs számára. Újbelép munkatárs számára a szabályzatok megismerése el írás, melyet aláírásukkaligazolnak. A gyakorlatban azonban nem gy dnek meg arról, hogy valóbanelolvasták-e a szabályzatokat. Célszer lenne az érvényben szabályzatokatlajstromba venni, folyamatosan aktualizálni, és a gyakorlati alkalmazását bevezetni.




MUNKATÁRSAK KEZELÉSE, FEJLESZTÉSE (IRÁNYÍTÁS, KOORDINÁLÁS, …, MOTIVÁLÁS)A szakmai feladatok és az aktuális problémák, valamint a vezet i ellen rzés,támogatás hiánya miatt. Célszer lenne meghatározni a HR stratégia kidolgozásasorán a motiválás eszközeit: pl. informálás, képzés, elismerés, ...

KÉPZÉS ÉS ANNAK EREDMÉNYESSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE

Általában a közszférában a lehet ségek korlátosak, de a képzések tervezésének,megvalósításának folyamata megfelel en történik.A képzési igények összegy jtése lehetne egységesebb (formanyomtatványalkalmazása), valamint az elbírálás korrektségének objektív dokumentálása,elérhet vé tétele.

SZEMÉLYRE SZABOTT ÉRTÉKELÉSEK, FEJLESZTÉSEK ÉS VISSZACSATOLÁSOK

A teljesítményértékelés a vonatkozó jogszabálynak megfelel en történik.Az értékeléseket nem minden osztályvezet végzi el, valamint gyakorlatialkalmazása nem hoz hasznot a szervezet számára.Ld. 8. pont.

PROBLÉMÁK KEZELÉSE

Nem egyértelm , hogy bels probléma, panasz esetén mit kell tenni.

SZEMÉLYI ADATOK NYILVÁNTARTÁSA

A személyügyi nyilvántartásban (KIR program) rögzítésre kerül.Célszer meggondolni, hogy szükségese-e a személyes adatok megadásakor amunkatársaknak aláírásukkal hozzájárulni azok felhasználásához.

KILÉP MUNKATÁRS KEZELÉSE

Jelenlegi ismeretünk szerint a folyamat megfelel .

BELS KOMMUNIKÁCIÓ

Több alkalommal egyértelm vé vált, hogy a bels kommunikáció nem megfelelfügg leges és vízszintes irányban sem. Erre megoldási javaslatokat dolgozunk ki.

5. SZERVEZETI ÁBRA

Az egyértelm megbízások és feladatkiosztások érdekében elengedhetetlen egyszervezet életében a pontosan meghatározott beosztásokkal ellátott és mindigaktuális állapotú Szervezeti ábra. Az így kialakított és karbantartott Szervezeti ábraaz alapja a további dokumentumoknak, pl. Munkaköri leírás, Megbízás, belsszabályzatok (pl. Szervezeti és M ködési Szabályzat, zvédelmi szabályzat),folyamatszabályozások.




A min ségirányítási rendszerek kiépítésének els feladatai között szerepel amegfelel Szervezeti ábra elkészítése vagy a meglév Szervezeti ábrafelülvizsgálata, szükség szerinti korrekciója, mivel a min ségirányításirendszerdokumentációban a feladatok, felel sségek kijelölése a beosztások pontosmegnevezésével történik.

A min ségirányítási rendszer és a folyamatszabályozások egyik célja, hogy mindenmunkatárs pontosan és egyértelm en tudja, hogy mi a feladata. Ha egy munkatársbeosztása pl. többféleképpen van elnevezve, meghivatkozva, akkor a feladatkiosztásmár nem egyértelm .

5.1. Jelenlegi helyzet felméréseA Hivatal munkatársainak beosztását az érvényben lév Szervezeti és M ködésiSzabályzat (fájlnév: 2009_19.pdf, továbbiakban: Rendelet - Ügyrend) deklaráljafelsorolásszer en.A Hivatal rendelkezik Szervezeti ábrával (fájlnév: Szervezeti felépítés.jpg), amitmegkaptunk a szervezetfejlesztési munka megkezdésekor:

Fejlesztési javaslatok:- Sokszor személyes indíttatású kérésekre váltakoznak a szervezeti egység és a

beosztás megnevezések, valamint az alkalmazott ábra az egyes szervezetiegységek alatti beosztásokat nem tartalmazza. Célszer lenne az érvényben lévRendelet – Ügyrend alapján egy olyan Szervezeti ábrát elkészíteni és használni,amely meghatározza minden munkatárs beosztását és helyét a szervezetben, így




mindenki által közérthet , átlátható lehetne a szervezet és a beosztások. Fontoslenne, hogy tartalmilag a Szervezeti ábra csak akkor kerüljön változtatásra, haaz érvényben lév Rendelet – Ügyrend tartalmilag erre vonatkozóan változik(beosztások, szervezeti egységek elhelyezkedése, …), valamint ha egymunkatárs neve változik, vagy új munkatárs jön valaki helyett (természetesenilyenkor csak a személy neve változhatna, a beosztás neve nem).

- Nem szerepelnek rajta az alpolgármesterek.

A szervezet beosztásait az alábbi dokumentumok tartalmazzák:- Rendelet – Ügyrend

- további bels szabályzatok (pl. Informatikai szabályzat, Bizonylatkezelésiszabályzat és bizonylati album, Leltározási és leltárkészítési szabályzat)

- Szervezeti ábra

- Munkaköri leírások:- telefonkönyv (honlap)

A honlap jelenleg átdolgozás alatt van, de mindenki számára elérhet . A jelenlegelérhet változat tartalmaz a Szervezeti ábrával kapcsolatos információkat, de nemaktuálisak vagy teljes kör ek.

Az elmúlt id szakban a honlap átdolgozása megtörtént, és az alábbi ábráttartalmazza.




A honlapról beillesztett ábrából látható, hogy tartalma nem egyezik meg a jelenlegérvényben lév Rendelettel – Ügyrenddel, például nincs pénzügyi iroda.Célszer lenne, ha a jelenleg érvényben lév Rendelet – Ügyrend alapján elkészítenia Szervezeti ábrát, és ez alapján készíteni egy egyszer sített változatot, mivel nincsszükség részletes Szervezeti ábrára a honlapon.

Fejlesztési javaslatok:- A fent felsorolt dokumentumok különböz elnevezés beosztásokat tartalmaznak,

nem egyértelm ek (pl. Munkaköri leírás: gyámhivatali ügyintéz – Rendelet -Ügyrend: gyámügyi ügyintéz ; Rendelet - Ügyrend: pénzügyi ügyintéz k -honlap: Pénzügyi el adó, Pénzügyi munkatárs). Célszer lenne egy megfelelSzervezeti ábra, és ezután a beosztásokat meghivatkozó dokumentumokváltoztatásakor ezt alapul venni.

- Továbbá célszer lenne a Szervezeti ábra aktuális változatát bels körben, devédetten elérhet vé tenni, hogy mindenki ugyanazon beosztás elnevezésekettudja alkalmazni, ezen alkalmazásokat rendszeresen ellen rizni kell.

5.2. Gyakorlati megoldásA rendelkezésre álló dokumentumokból a küls min ségügyi tanácsadó féligelkészítette a Szervezeti ábrát, de a fenti akadályokba ütközött.Kiderült, hogy a Szervezeti ábra beosztás elnevezéseinek az érvényben lévRendeletet - Ügyrendet kellene alapul vennie, de ett l sokszor személyes okok miatteltérnek. Ezt kellene alapul vennie a honlapnak is, de sajnos kialakítása, módosításanem ezen alapszik. Felmerül annak gyanúja, hogy ezen információk kezelése nincsvagy nem egyértelm en van szabályozva, vagy csak nincs ellen rizve, betartatva.A fenti probléma egyeztetve lett a titkársági-jogi-informatikai osztályvezet vel. Ezértazt határoztuk meg, hogy el kell készíteni egy aktuális Szervezeti ábrát.A megfelel Szervezeti ábra elkészítéséhez az alábbi lépésekre van szükség:

Feladat Felel s Határid

1. Szervezeti ábra els változatának elkészítése Rendelet -Ügyrend alapján

küls min ségügyitanácsadó

2010.aug. 23.

2. Szervezeti ábra kezelésének, aktualizálásánakszabályozása (els változat elkészítése)


2010.aug. 23.

3. Szervezeti ábra els változatának és kezelésiszabályainak egyeztetése

küls min ségügyitanácsadó,

titkársági-jogi-informatikai

osztályvezet

2010.aug. 24.

4. Szervezeti ábra véglegesítése az egyeztetés alapján küls min ségügyitanácsadó

2010.aug. 25.

5. Szervezeti ábra kezelésének, aktualizálásánakszabályozása - véglegesítése


2010.aug. 25.

6. Véglegesített Szervezeti ábra jóváhagyatása a jegyz vel titkársági-jogi-informatikai

2010.aug. 31.




Feladat Felel s Határidosztályvezet

7. Szükség esetén Szervezeti ábra módosítása küls min ségügyitanácsadó,

titkársági-jogi-informatikai

osztályvezet

2010.aug. 31.

8. Szabályozás beillesztése a dokumentációs rendszerbe küls min ségügyitanácsadó

2010.szeptember

9. Elkészült fájlok (Szervezeti ábra, szabályozás)elhelyezése a védett, de mindenki által látottkönyvtárstruktúrába

projektvezet 2010.szeptember

10. Érintettek tájékoztatása projektvezet 2010.szeptember

Az aktuális Szervezeti ábra elkészült (melléklet).

6. MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK

A MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK KÉSZÍTÉSÉNEK SZÜKSÉGESSÉGE

A munkaszerz dés (kinevezési okmány) kötelez tartalmi eleme a munkakörnevesítése, amely mintegy gy jt meghatározásként már magában foglalja a munkajellegét, az ellátandó foglalkozást, az azzal járó feladatot. Nem megfelel az agyakorlat, amikor az ellátandó munkakör megnevezése olyan általános kifejezés,amely nem utal a konkrét feladatra, mint például irodai alkalmazott, ügyviteli dolgozó,kisegít stb.A konkrétan meghatározott munkakörhöz (eladó, titkárn , ápolón , szakorvosi stb.)más és más feladatok és elvárások kapcsolódhatnak, hiszen a munkakör egy adottszervezet része, amelyben sajátos szervezeti stratégia, cél, szokások és kultúrajelenik meg.A munkaköri leírás készítésének célja, hogy megfogalmazza az adott munkát végz kszámára az elvárásokat, a követelmények tervezhet vé váljanak, meghatározhatólegyen a munkakör helye a szervezetben.A munkaköri leírás nem része a munkaszerz désnek. Saját kezét köti meg az amunkáltató, ahol a munkaszerz dés az ellátandó feladatokat tételesen felsorolja,hiszen a módosításhoz közös megegyezés szükséges, míg a munkaköri leírást amunkáltató a változó körülményeknek megfelel en módosíthatja.

HOGYAN KÉSZÍTSÜK EL A MUNKAKÖRI LEÍRÁSOKAT

Mindenek el tt el kell dönteni, a munkaköri leírás készítésének formáját, módját,formátumát. Tisztázni kell, hogy kik vesznek részt a munkaköri leírásokelkészítésében (szükség esetén módosításában), kik segítik munkájukat.Biztosítanunk kell a munkaköri leíráshoz szükséges információkat.

A MUNKAKÖRI LEÍRÁS TARTALMA

A munkaköri leírásnak minimálisan az alábbi információkat szükséges tartalmaznia:




- A munkakör megnevezése. Megegyezik a munkaszerz désben, kinevezésiokmányban lév munkakörrel.- Közvetlen felettese, közvetlen beosztottja, helyettesít je, helyettesíteni köteles.Célszer a személyek helyett a munkakörök meghatározása.- A munkakör betöltésének követelményei. A munkakör ellátásához szükségesiskolai végzettséget, szakképzettséget, egyéb speciális tanfolyam szükségességétírhatja el .- A munkakör ellátásához szükséges személyi tulajdonságok. Ilyen lehet például aszervez , tájékozódó, dönt , kapcsolatteremt , konfliktuskezel , tárgyaló készség.- A munkakört betölt személy feladata, felel ssége, hatásköre és kölcsönöskapcsolata. Ebben a fejezetben kell meghatározni, hogy az adott munkakörben amunkakört betölt személynek milyen irányítói, milyen munkavégzési, milyenellen rzési és igazolói feladata, felel ssége, hatásköre és kölcsönös kapcsolata van.A jól kidolgozott munkaköri leírások a különböz szinteken egymásra épülnek, hiszenkonkrét munkavégzési feladatot jelenti, a feladat elvégzését követ en azonbanmegjelenik ellen rzési tevékenységként fels bb szinten.- Egyéb sajátos információk. Ebben a részben lehet ség nyílik egyéb a szervezetreérvényes utasításokra, szabályzatokra stb. hivatkozni.5

6.1. Jelenlegi helyzet felméréseA közszférában a vonatkozó jogszabály csak annyit ír el , hogy a munkavállalókfeladatait Munkaköri leírásban kell rögzíteni. Sajnos az már nincs meghatározva,hogy milyen tartalmi elemekkel kell rendelkeznie. Bizonyos jogszabályokbantalálható néhány utalás, pl. szoftver jogosultságok meghatározása, melyeketcélszer felhasználni (ezt egy hatósági ellen rzés is meger sítette).Például:

Fájlneve: Munkaköri leírás.docA személyi ügyekért felel s osztályvezet vel az alábbiakat egyeztettük, melyeketmegfelel nek találtunk:- A személyi anyagok tartalmazzák a végzettségi bizonyítványok másolatait.

5 Forrás: http://www.vitalitas.hu/olvasosarok/online/eumen/2000/3/hasznos.htm

http://www.vitalitas.hu/olvasosarok/online/eumen/2000/3/hasznos.htm




- A Munkaköri leírások és Rendelet - Ügyrend rögzíti a döntéseket, hatásköröketés jogosultságokat.

- A Munkaköri leírások elkészítésének szabályai: belépéskor kell elkészíteni,személyi ügyekért felel s osztályvezet készíti el, ha nincs változás afeladatokban, ha az el höz képest változás van, vagy átszervezés történik azadott munkavállaló osztályvezet je készíti el a tartalmi elemeket.

- A munkáltató, a jegyz és aláírja minden esetben. Találtunk egy példányt, amelyelektronikus változatánál a jegyz aláírásának nem volt hely.

Javaslatok egyeztetése:- Érvényes Szervezeti ábra elkészítése, jóváhagyása, ezek és a módosítás

szabályainak rögzítése. Kihirdetés, elérhet ség, csak az érvényes változatotszabad használni. VÁLASZ: Jogszabály szerint történik, azaz: a Szervezeti ábráta Rendelet - Ügyrend tartalmazza. A képvisel -testület hagyja jóvá. Az általukelfogadott változat az érvényes. Módosítása a Rendelet - Ügyrend módosításávaltörténik, ami egyben rendelet módosítást is jelent.

- Munkaköri leírás séma elkészítése, jóváhagyása, ezek és a módosításszabályainak rögzítése. Kihirdetés, elérhet ség, csak az érvényes változatotszabad használni. VÁLASZ: Módosítása Mt. szerint. (Séma elvileg van, csak azévek során „elkopott”. Nem minden osztályvezet . követi.) Tárolás: 1 pld.munkavállalóé, 1 pld. személyzeti anyag. Egyébként tavaly ellen rizte aKözigazgatási Hivatal.

- Személyi adatbázis felülvizsgálata. Szükség esetén módosítása. Kihirdetés,elérhet ség, csak az érvényes változatot szabad használni. VÁLASZ:Közigazgatási Hivatal által ellen rzött nyilvántartás, illetve egy számítógépesrendszer. (A betekintés jogszabály által szabályozott.)

- Érvényes Munkaköri leírások elkészítése, jóváhagyása, ezek és a módosításszabályainak rögzítése. VÁLASZ: októberben, a választások után valószín legátdolgozásra kerülnek.

Fejlesztési javaslatok:- Ki kell alakítani egy több szempontból megfelel Munkaköri leírás

formanyomtatványt (pl. formanyomtatvány kiadás dátuma, logo, belépés dátuma,Munkaköri leírás dátuma, tartalmi elemek: követelmények-megvalósulásuk,helyettes, vezet i feladatok, …).Például:




FONTOS, hogy a teljesítményértékelést támogassa a kialakított új forma, azaztartalmazza a konkrét munkaköri célokat is.

- El kell készíteni minden munkatársra,.az érvényben lév Szervezeti ábramunkaköreit használva bet l bet re.

- A Munkaköri leírások elektronikus és papíros példányainak kezelését (kiadásdátuma), az aktualizálás szabályait rögzíteni kell.

- Nem egyértelm , hogy melyik forma az utolsó verziójú.- Nem egyértelm , hogy melyik kidolgozott, kitöltött Munkaköri leírás az utolsó

verziójú a fájlok között.

6.2. Gyakorlati megoldásA személyi ügyekért felel s osztályvezet vel az alábbiakat egyeztettük:A min ségügyben használt séma, ami az alábbi funkciókat látja el:- munkakör meghatározása (ami azonos a Szervezeti ábrában használttal)- a munkakörrel szemben elvárt követelmények (lehet végzettség, tapasztalat,

gyakorlat, képességek)- a munkakört betölt személy végzettsége, tapasztalata, gyakorlata, képességei

(természetesen csak azon kategóriák kellenek, amelyek a követelménynélmeghatározásra kerültek)FONTOS, hogy a kett nek egyeznie kell, azaz a rendelkezésre álló lehet több,mint az elvárt. Természetesen lehet kevesebb, de akkor a képzések tervezésénéllátszania kell, hogy az illet megszerzi a különbözetet.

- feladatok- felel sségek- standard szöveg: „A munkaköri leírás egy példányát átvettem, melynek tartalmát

megismertem, tudomásul vettem és magamra nézve kötelez nek tartom.”- vezet és munkavállaló aláírásaLehet beletenni:- szoftver jogosultág meghivatkozása




- döntési és aláírási jogok- stb.A változó tartalmú elemeket célszer meghivatkozni, és egy külön táblázatbanösszegezni, aktualizálni.

A Munkaköri leírás formanyomtatványának mintája elkészült.

7. DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS

Minden szervezet tevékenységének sikerességét dönt en az EMBERI ER FORRÁSmegfelel bevonásával, felhasználásával, elkötelezett támogatása mellettvalósíthatja meg.A DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS (röviden: DEM) célja, hogy általános képetmutasson a „bels vev k” szervezetr l alkotott véleményér l. A felmérés eredményeisegítséget nyújtanak a vezetésnek abban, hogy azokon a területeken, amelyekkel amunkatársak nem elégedettek és van rá lehet ség (er forrás), megfelelintézkedésekkel növelje a munkatársak jó érzetét és elkötelezettségét, mely hatássalvan az általuk végzett munka hatékonyságára és kimeneti min ségére, azaz aszervezet által nyújtott szolgáltatások mindegyikére.

A dolgozói elégedettség mérés elméletét és gyakorlati végrehajtását a Göd VárosÖnkormányzat Polgármesteri Hivatalánál a Szakért i jelentés – Dolgozóielégedettség mérés tartalmazza (melléklet).

8. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

A szervezet kimeneti teljesítménye számos tényez függvénye. Részben az egyénszemélyes tulajdonságaitól, részben a szervezetben megvalósuló m ködésmódtól,az alkalmazott vezetési eszközökt l és a környezeti hatásoktól függ.A vezetésnek kulcsszerepe van abban, hogy dolgozóit (bels vev it) milyen módonképes mozgósítani, a kit zött célok eléréséhez felsorakoztatni. A munkatársakteljesít képességére a vezetés több eszközzel, módszerrel lehet ösztönz hatással.Ezt a hatást és következményét nevezzük motivációnak.A vezet k feladata olyan ösztönz rendszer kidolgozása, amely az egyénifelel sségvállalás és sikeres teljesítés irányába hat. Más-más id beli ésnagyságrend motivációs eszközök alkalmazása indokolt, mely függ azönmegvalósítás szintjét l (ld. Maslow piramis) és a megvalósítás módjától (pénzbelijutalmazástól az adott csoporthoz való tartozásig).6

Munkakövetelmények meghatározása Megegyezés/tárgyalás a





teljesítményelvárásokról

Önértékelés és tárgyalás Alkalmazott teljesítményértékelés belülr lMunkakövetelmények igazítása,pontosításaKölcsönös problémamegoldásÖnértékelés

Teljesítményértékelés Teljesítmények megbeszélése ésfeljegyzéseAz eredmények közlése, kommentálásaA fejlesztési szükségletek kölcsönösmeghatározás (pl. tréning)A következ értékelési perióduskövetelmény- és teljesítményelvárásai

A teljesítményértékelési folyamatellen rzése és értékelése

Teljesítményráták ellen rzéseElégedettség fokának ellen rzéseA folyamat hatékonyságának értékelése

A teljesítményértékelés egy olyan eljárás, melyek során az alkalmazottakteljesítményének, fejl désének és képzési igényeinek felmérése folyik.A teljesítményértékelés lehetséges céljai a következ k:

- munkateljesítmény javítása,- teljesítménycélok kit zése,- oktatási igények meghatározása,- információk szerzése az alkalmazottak célkit zéseir l, terveir l,- teljesítményarányos kompenzációs rendszer kialakítása,- szervezeti kommunikáció javítása.

A teljesítményértékelés megvalósításakor gondosan meg kell tervezni, hogy mi ateend je az értékelésben a munkahelyi vezet nek, a beosztottnak, és a humánszervezetnek. Alapvet en a következ kérdésekre kell megfelel válaszokat adni:

- Mit értékeljünk?- Hogyan értékeljünk?- Ki értékeljen?- Kiket értékeljünk?

Az értékelési rendszerek „lelke” a „hogyan értékeljünk” azaz az értékelés választottmódszerei. Az értékelést formális vagy informális úton hajtjuk végre. Az értékelésmódszereként számos segédeszköz közül választhatunk.Ilyenek lehetnek:

- a különböz min sít skálák,- rangsorolási módszerek,- önértékelések,- értékel központ stb.

A teljesítményértékelési rendszer el nyei a szervezet, a vezet és az alkalmazottszempontjából




El nyök a szervezet szempontjából:- Biztosítja a szervezet emberi er forrásainak értékelését.- Alapot szolgáltat további személyügyi döntésekhez.- Növeli a mostani személyzet képességét, hogy kielégítsék a szervezet

jelenlegi és jöv beni szükségleteit.- Javítja az alkalmazotti morált.

El nyök a vezet szempontjából:- Világosan megmutatja, mennyit értettek meg alkalmazottak a feladatokból.- Jelzi, hogy az egyes alkalmazottak mennyit fejl dtek.- Javítja az alkalmazottak termelékenységét és morálját.- Segít azonosítani azokat a pontokat, ahol a vezet egységének javulni kell.

El nyök az alkalmazott szempontjából:- Lehet vé teszi, hogy az alkalmazott bemutassa elképzeléseit a teljesítmény

javítására.- Lehet vé teszi, az alkalmazottnak, hogy változtasson a munkafolyamaton.- Érzékelhet vé teszi az alkalmazottnak, hogyan vélekedik a vezet a

teljesítményér l.- Biztosítja az alkalmazott teljesítményének rendszeres és szisztematikus

értékelését.7

8.1. Jelenlegi helyzet felméréseA teljesítményértékelés a vonatkozó jogszabálynak megfelel en történik.Az értékeléseket nem minden osztályvezet végzi el, valamint gyakorlatialkalmazása nem hoz hasznot a szervezet számára.A kialakított módszertan és formanyomtatvány nem támogatja a hatékonyteljesítményértékelést.

8.2. Gyakorlati megoldásA felmérések, interjúk során a következ fejlesztési javaslatokat határoztunk megezzel a területtel kapcsolatosan:

7 Forrás: Roóz József: Vezetésmódszertan, Perfekt, 2002




- a vonatkozó jogszabály (1992. évi XXIII. törvény a köztisztvisel k jogállásáról, Aköztisztvisel teljesítményének értékelése, min sítése) által elvártak kivonatolása

- a módszertan felülvizsgálata, módosítása- a szükséges formanyomtatványok kidolgozása- els felmérés végrehajtása, kiértékelése- szabályozások módosításaTermészetesen az ideális helyzet az lenne, ha a MIN SÉGMUTATÓK RENDSZERTÉT (ld.BSC - 9) kialakítanák, bevezetnék, vezetnék, használnák, és annak lenne része ateljesítmény értékelése.

9. BSC TANÁCSADÁS

A BSC- L RÖVIDEN8

Stratégiája minden szervezetnek van, de a pontos, minden érintett számárahozzáférhet változat igen ritka. E nélkül pedig a teljesítmény, az eredményességnehezen ítélhet meg. Az írásban deklarált stratégia alkalmat ad a célokmeghatározására, s így az elérésükhöz szükséges teljesítményértékek isbecsülhet ek.

Az elmúlt évtizedben a teljesítménymérés terén a hagyományos pénzügyi szemlélethelyét egy több néz pontra épül módszer vette át. Ebben jelent s szerepe volt aBALANCED SCORECARD (BSC) MÓDSZER elterjedésének. A stratégia ésteljesítménymenedzsment eszközeként ismertté vált BSC alapjául is szolgálóteljesítménymérés és -értékelés elve nem új kelet ; a BSC tehát a stratégiateljesülését szolgáló célokat a hagyományos pénzügyin túl további, hosszú távonértékteremt három néz pont, nevezetesen a VÁSÁRLÓK, a SZERVEZET BELSFOLYAMATAI, valamint a TANULÁS ÉS FEJL DÉS néz pontjai menténcsoportosítja. A vállalatok klasszikus hármas besorolásából, nevezetesen ahatalomorientált, pénzügyi beállítottságú és innovatív, mindenképpen ez utóbbi apotenciális BSC alkalmazó.

A BSC szintjei: a legmagasabb szint a tetsz leges számú scorecard, amely a vállalatistratégia leképzésére szolgál. A következ a scorecardokon belül létrehozhatónéz pontok szintje (az említett klasszikus négy néz pont mellett meghatározásrakerülhetnek további néz pontok is a vállalat sajátosságait figyelembe véve, pl. egyáramszolgáltatónál a m szaki perspektíva). Lefelé tartva a szintek között, anéz pontonként eltér stratégia cél vagy kulcsterület következik, a vev perspektívánbelül ez például a vásárlói elégedettség lehet. Ez alatt található a konkrét mérésekenalapuló, függ és független mutatók szintje. A vev i elégedettségnél maradva:például a felmérési eredményként kapott mér szám vagy az ügyfélkérésekre adottválaszok átfutási ideje lehet ez. Az utolsó a dimenziók szintje: a példánál maradva,vizsgálhatom összességében, illetve különböz dimenziók, így ügyféltípus, területek,vagy például eltelt id szak szerint.

8 Forrás: http://www.standard-team.hu/balanced-scorecard-bsc.html

http://www.standard-team.hu/balanced-scorecard-bsc.html




A követhet és mérhet – els sorban a vásárlói, és a pénzügyi néz pontokrajellemz mér számokat úgynevezett utólagos, vagy eredménymutatóknak, lagindikátoroknak nevezzük. A cselekvés irányát pedig az el remozdítóteljesítményokozók, a lead indikátorok jelzik, utalva arra, hol kell azeredménymutatók javítása érdekében beavatkozni. Ilyen pl. az oktatásra szánt id ,amely azt is jelzi, mit tegyünk, nevezetesen hogyan fordítsunk több id tmunkatársaink oktatására. A tapasztalatok szerint a megalkotott mutatók ténylegesmérése a BSC bevezetések legkritikusabb pontja. Éppen ezért egyes, csak ritkánmérhet mutatók (pl. vev i elégedettségi index) mellé a néz ponttal kapcsolatos,gyakrabban az üzleti folyamatokból közvetlenül mérhet mutatószámokat is keresnikell (pl. reklamációk, visszáruk száma).

---

A BSC elméletének másik megközelítése:9

A BALANCED SCORECARD (rövidítve: BSC) egy stratégiai vezetési eszköz(keretrendszer). Magyarul a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerelnevezés fedi le, ám a hazai gyakorlatban is az angol elnevezés használatos.Jelent sége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, melyneksorán a pénzügyi mellett más néz pontok, és nem pénzügyi mutatószámok ismegjelennek. Az eszköz egyszer sége, áttekinthet sége, és lényegi vezetésiproblémára adott válaszai által vált kimagaslóan népszer vé.

- A balanced scorecard néz pontjai: pénzügyi néz pont, vev i néz pont,ködési folyamatok néz pontja, tanulás-fejl dés néz pontja.

- Valamennyi néz pont esetében azonosítandók: a stratégiai célok, az ezeketmérhet vé tév mutatószámok, a mutatókkal kapcsolatos elvárások(célértékek), és az elvárások elérése érdekében szükséges akciók.

TÖRTÉNETE

A Kaplan–Norton szerz páros 1992-t l sorozatban publikálta nézeteit az általukkifejlesztett balanced scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerr l.Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy néz pont között,a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektívmérések és mutatók között. A "scorecard" szó az Amerikában népszer sportokbanhasznált pontozótáblákra utal. A szerz párosnak az 1996-ban, az EgyesültÁllamokban megjelent könyve menedzsment bestsellerré vált, a módszertan pedigmenedzsment divattá. Kés bb a szerz páros valamint elméleti és gyakorlatiszakemberek továbbfejlesztették a megközelítést módszertani, tervezésiszempontból. A mutatószámok stratégiai térképe mellett megemlíthet aközszolgálati szervezetekre alkalmazott balanced scorecard a továbbfejlesztésekközött.

9 Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

http://hu.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard




A BALANCED SCORE CARD ÚJ TRENDJEI

- A BSC kialakításához egyre nagyobb hangsúlyt kap a tiszta, jól strukturáltüzleti modellek.

- Növekv a stratégiai térkép szerepe.- Egyre jellemz bb, hogy a vállalaton belüli felügyeletet egy BSC-csoport látja

el.- Jellemz en a Balanced Scorcard napjainkban összeköttetésben állnak más

irányító rendszerekkel is (tervezés és beszámolás, célmeghatározás, IT stb.)- Egyre hatékonyabb a BSC-k kidolgozása

AZ ESZKÖZ CÉLJA ÉS JELENT SÉGE

Gyors és átfogó képet nyújt a vezet ségnek a vállalat m ködésér l. A pénzügyimutatók tájékoztatnak a vállalat múltbeli tevékenységének teljesítményér l, a nempénzügyi (teljesítménymutatók) pedig a jöv beli pénzügyi teljesítményt befolyásolótényez ket jellemzik.

- A stratégia tisztázása és konszenzus teremtése.- A stratégia kommunikálása a szervezet érintettjei felé.- A stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni

célokkal.- A stratégiai célok összekapcsolása a hosszú távú célokkal és az éves

tervezéssel.- A stratégiai programok meghatározása és összehangolása.- A stratégia rendszeres id közönkénti felülvizsgálata.- Visszacsatolás, stratégiai tanulás és a stratégia javítása.

A BSC NÉZ PONTJAI

A balanced scorecard négy néz pontja közötti összefüggések legalább olyanlényegesek, mint önmagukban a mutatók a négy néz pont mentén.Pénzügyi néz pont

- Hogyan kellene pozicionálni a vállalatot a befektet k felé?- Mit kell elérni ahhoz, hogy tulajdonosok szerint a vállalat pénzügyileg sikeres

legyen?Vev i néz pont

- Mit kell tennünk azért, hogy vev ink elégedettek legyenek?- Hogyan jelenjünk meg a vev k el tt úgy, hogy stratégiánkat sikeresen

megvalósítsuk?ködési folyamatok néz pontja- Mely folyamatokat kell optimalizálnunk, hogy megfeleljünk vev ink

elvárásainak?- Mely folyamatokban kell kiváló teljesítményt nyújtanunk ahhoz, hogy vev ink

és tulajdonosaink elégedettek legyenek? (B vebben lásd:Folyamatmenedzsment

Tanulás-fejl dés néz pontja- Hogyan kell a szervezetnek továbbfejl dnie, hogy megvalósítsa a jöv képét?




- Mit kell tennünk a szervezeti és egyéni tanulás, illetve az innováció érdekébenazért, hogy képesek legyünk a változásra?

PÉLDÁK A BSC NÉZ PONTOK LEHETSÉGES STRATÉGIAI CÉLJAIRA

A következ felsorolásban példákat láthatunk, az egyes néz pontok lehetségesstratégiai céljairól.A pénzügyi néz pont stratégiai céljai

- jövedelmez ség növelése- árbevétel megkétszerezése- magas m ködési nyereség elérése- nyereségesebb megbízások a vállalat számára- cash flow növekedés stb.

A vev i néz pont stratégiai céljai- piaci pozíció meger sítése- új imázs felépítése- ismertség növelése- vev k proaktív kiszolgálása- ügyfelek megtartása stb.

A folyamat néz pont stratégiai céljai- értékesítési hatékonyság növelése- folyamatorientáltság érvényesítése- gyorsabb ajánlatkérés- kapacitás növelése- stratégiai partneri hálózat kialakítása stb.

A tanulási és fejl dési néz pont stratégiai céljai- munkatársak célirányos képzése- korfa kialakítása- elérhet tudásbázis kialakítása- ösztönz i és el relépési rendszer kialakítása- új kompetencia kiépítése stb.

A BSC KIALAKÍTÁSA

A balanced scorecard kialakítása jellemz en az alábbi lépéseken halad végig.1. A stratégia értelmezése. Milyen stratégiát kívánunk követni a jöv ben?2. A stratégiai célok meghatározása. A négy néz pont mentén meghatározott

célok, és ezek összefüggéseinek megértése.3. Mutatók kiválasztása, elvárások meghatározása. Mivel tudom mérni a célok

teljesülését? Milyen elvárásnak kell megfelelni a cél eléréséhez?4. Akciók megfogalmazása. Mit kell tennem a célok teljesüléséért? (B vebben

lásd: Szervezetalakítás)

KRITIKÁK

- A BSC négy néz pontja nem kezeli az érintetteket. Így jelent s problémátjelenthet a szállítókkal kapcsolatos stratégia végrehajtásában.

- Nem ad útmutatást arra, hogy mit kell tennie a menedzsmentnek a változóval.




- Nem kezeli az egyes változók közötti korrelációt.- Napjainkig kevés empirikus kutatás bizonyította a BSC valódi hatását a

vállalati jövedelmez ségre.- Bevezetéséhez megfelel szervezeti kultúra kell. Az ehhez szükséges

szervezeti változás nagy figyelmet és energiát igényel.

MUTATÓSZÁMOK

A MUTATÓSZÁM (KEY PERFORMANCE INDICATOR) a stratégiai cél teljesülését mutatja. Amutatószám adja meg a cél teljesülésének mérési módját; meghatározása a BSCkialakítási folyamat során történik. A mutatószámok kiválasztásakor mind a célokelérésének ábrázolását, mind az ezáltal elért magatartás-befolyásolást figyelembekell venni. Továbbá különbséget kell tenni a vállalatban már létez mutatószámok ésaz újonnan bevezetend k között.

---

A kulcsfontosságú termék-, folyamat- és rendszerjellemz k számszer sítésének,illetve a teljesítmények értékelésének egyik lehet sége a min ségmutató rendszermeghatározása, vezetése.

A MIN SÉGMUTATÓ RENDSZER10

A „sikeresség” támogatása érdekében olyan módszert érdemes kifejleszteni,melynek az alábbi sajátosságai vannak:

- figyelembe veszi a változó vállalati célokat,- érzékenyen követi a m ködés paramétereit,- objektív adatokon alapul,- alapot ad a szükséges beavatkozásoknak,- hatékonyan és költségkímél módon történik.

Az üzleti sikeresség feltétele:

A priorizált célok szerint irányított vállalat

Vállalaticélok

ködési rendek,rendszerek

Gyakorlati m ködésBeavatkozások

gazdasági, szakmai ...Információs, min ségügyi,

10 Forrás: Dr. Koczor Zoltán: Min ségirányítási rendszerek fejlesztése, TÜVRheinland Akadémia, Budapest, 2001




Egy cég m ködésének továbbfejlesztéséhez a rendszerben gy jtött adatokszolgálnak alapul. A gy jtött adatok megfelel fajlagosított értékeléséb l mutatókatképzünk, melyeket a továbbiakban MIN SÉGMUTATÓKNAK nevezünk.

A min ségmutató a vezet k által lényegesnek ítélt m ködési szempontok szerintszámszer sít. A min ségmutatók célja, hogy a szervezet céljainak megvalósulásátobjektív értékeléssel mérje, és el zetesen végiggondolt korrekciós lehet ségekálljanak rendelkezésre. A min ségmutatók használata során lényeges, hogy

- az adatok rendszeresen és egyszer en gy jthet ek legyenek,- a mutatók meghatározása egyértelm legyen,- a mutatók támogassák a beavatkozásokat és- legyenek alkalmasak a szabályozás sikerességének visszamérésére.

A megfelel min ségszint elérésében fontos szerepet játszó folyamatikulcspontoknál az adatok rendszeres gy jtésével, egyszer számításokkalszámértékek határozhatók meg, melyek id szakonként és tevékenységiterületenként feldolgozandóak. A min ségmutatók nem gazdasági, nemhatékonysági mutatók.A min ségmutatók számszer sítve tükrözik a kit zött célok teljesülésének alakulásátaz id mentén. A mutatók motiváló hatással vannak azokra a személyekre, akikaktuális értékeik alakulására befolyással vannak. A min ségmutatók kiértékelésével,a rossz tendenciák okainak feltárásával önálló min ségfejleszt tevékenységetváltanak ki a munkatársakból negatív vezet i értékelés nélkül is.

MIN SÉGMUTATÓ RENDSZER STRUKTÚRÁJA

A min ségmutatóknak általában több szintje különböztethet meg:- Összvállalati min ségmutatók (kulcsmutatók)A kulcsmutatók a vállalati m ködés egészét hivatottak mérni. Ez a szint amin ségmutatók fels szintje, azaz a fels vezetés munkáját segíti azzal, hogyrámutat azokra a kiemelt folyamatokra és szempontokra, melyek a vállalatfolyamatai közül a leginkább befolyásolják a vev k elégedettségét. Célszer , ha emin ségmutatók meghatározási módja hosszabb id szakra is közel állandó. Ezbiztosítja az összehasonlíthatóságot és az id soron történ értékelést.Ugyanakkor a vev k rangsorolása, fontosságérzete alapján lehetnek változások,új értékelési módok. A min ségmutatók struktúrájának e szintjén - mivel azt afels vezetés használja mér eszközként - kb. 10-25 mutatót érdemes kidolgozni.- A beavatkozásokat támogató min ségmutatók (akciócentrikus mutatók)Ezek a mutatók a vállalat bels m ködését mérik közvetlenül a tevékenységlogikája szerint. E mutatók célja, hogy a folyamat m ködését figyelemmellehessen kísérni, és beavatkozást lehessen kezdeményezni annak érdekében,hogy a jellemzett folyamat m ködése javuljon. Az ezen a szinten lévmin ségmutatók els sorban beavatkozás-orientált mutatók. A kulcsmutatókgyakran származnak ezekb l.Az akciócentrikus mutatókat szervezeti egységenként célszer gy jteni éscsoportosítani, hogy alkalmasak legyenek a helyi beavatkozásokra (helyesbít ,vagy korrekciós intézkedés megtételére), és a legjobb bels vállalati gyakorlatátvételére.




Folyamatos adatgy jtésProjekt

menedzsmentSzervezésifeladatok

Kereskedelmifolyamatok Vev i

elégedettség

Min ségköltségek

VállalatiKULCS mutatók

ködés centrikus mutatók

Bea

vatk

ozás

ok

Prezentáció

TÉNYADATOK

Célokmeghatározása

CÉLÉRTÉKEK

Alvállalkozók

Min ségfejlesztakciók

Beszerzés

Készlet-optimalizálás

Min ségügyirendszer

Tervezés

Folyamatos adatgy jtésProjekt

menedzsmentSzervezésifeladatok

Kereskedelmifolyamatok Vev i

elégedettség

Min ségköltségek

VállalatiKULCS mutatók

ködés centrikus mutatók

Bea

vatk

ozás

ok

Prezentáció

TÉNYADATOK

Célokmeghatározása

CÉLÉRTÉKEK

Alvállalkozók

Min ségfejlesztakciók

Beszerzés

Készlet-optimalizálás

Min ségügyirendszer

Tervezés

A MIN SÉGMUTATÓNRENDSZER KIDOLGOZÁSA

Az adatok gy jtési és kiértékelési folyamata az alábbi folyamatábrából követhet :Bels leg szabályozott

folyamatokBels leg szabályozott

folyamatok

A min ségi cél és a mérend jellemzpontos meghatározása


Az adatgy jtési rendszermegtervezése


A lehetséges beavatkozásokmeghatározása


Bels leg szabályozottfolyamatok

Bels leg szabályozottfolyamatok







Adatgy jtésAdatgy jtés

Statisztikai értékelés, megjelenítés(Akciók eredményeire is!)


Vezet imin ségkontrolling


A m ködéscélérték szerinti?


Akciók tervezéseAkciók tervezése Beavatkozás,folyamatjavító akciók

Beavatkozás,folyamatjavító akciók

Rendszeres gy jtésRendszeres gy jtés

Rendszerfejl désRendszerfejl dés

Igen

Nem

Motivációselemek

Motivációselemek

Folyamatosfejlesztés


Adatgy jtésAdatgy jtés







Akciók tervezéseAkciók tervezése Beavatkozás,folyamatjavító akciók

Beavatkozás,folyamatjavító akciók

Rendszeres gy jtésRendszeres gy jtés

Rendszerfejl désRendszerfejl dés

Igen

Nem

Motivációselemek

Motivációselemek



A mutatók legtöbbször csak adott id tartam után használhatók közvetlenbeavatkozásra, mely id alatt a befolyásoló tényez k értékelése megtörténhet. Amin ségmutatók használata akkor hatékony, ha azokat célértékekhez lehetviszonyítani.




A min ségmutatókhoz segédmutatók kapcsolódnak, melyek az egyes mutatókhozolyan segédinformációt szolgáltatnak, melyek alapján a szükséges ok-okozativiszony könnyen kikövetkeztethet .

A MIN SÉGMUTATÓ RENDSZER KIDOLGOZÁSA, ÜZEMELTETÉSE

- Az adatgy jtés mélysége- Az adatok rendszeres gy jtése- A min ségmutatók megfelel vezet i szinten történ értékelése és

prezentálása- A kedvez tlen változások esetén a beavatkozások kezdeményezése- A mutatók értékei szerinti beavatkozás végrehajtása- A beavatkozások eredményességének mérése a min ségmutatók változásán

keresztül

A MIN SÉGMUTATÓK RENDSZERBE ILLESZTÉSE

1.1. Az eljárás céljaAz eljárás célja……

2.2. Az eljárás leírásaAz eljárás leírása……

3.3. Az eljárás hatékonyságát mérAz eljárás hatékonyságát mérmutatókmutatók

……4.4. MellékletekMellékletek

ME-01 Min ségügyi eljárás

Eljárásonként 2-3 mutatóEljárásonként 2-3 mutató











Eljárásonként 2-3 mutatóEljárásonként 2-3 mutató

A MIN SÉGMUTATÓK SZABÁLYOZÁSA ÉS MEGJELENÍTÉSE (PÉLDA)Min ségmutató neve:

SZERZ DÉSEK HATÁRID FELÜGYELETE

Az adat gy jt je:Ügyfélszolgálati vezet

Célérték:10 db/hó

Kiértékelési intervallum:Havonta

Az adatok forrása:Szerz dések nyilvántartása (adatbázis)

Az adatok kiértékelése:A határid csúszások három kategóriába sorolt összegzett oszlopdiagramként, havonkénti bontásban,az id függvényében ábrázolva láthatók. Az adott oszlopon belül az egyes részértékek meghatározottsorrendben és eltér színnel kerülnek jelölésre (0-5 nap közötti határid csúszás – sárga, 5 nap fölötti– kék, még folyamatban lév - piros).A kapott információ alapján határozhatók meg a fejleszt tevékenységek a határid tartás javítására.Amennyiben a mutató értéke a beavatkozási határt átlépi, azonnali javító intézkedés meghozatalaszükséges.A beavatkozások kijelöléséhez Segédmutatóként a határid csúszásos projekteknek az összeshatárid s projekthez viszonyított %-os arányát használjuk fel.




A várható beavatkozások:A nagymérték határid eltérést okozó események egyedi vizsgálata.A kritikus szolgáltatási tevékenységek meghatározása és a határid k megállapításánál történfigyelembevétele.A határid tartást kritikusan befolyásoló tevékenységnél az alvállalkozók kiválasztásánakfejlesztése.

Szerz dése k határid -fe lügye lete

4%4%4%4%

5%

7%

5%

0

5

10

15

0 0-jan 0 0-feb 00 -m árc 0 0-ápr 0 0-m áj 0 0-jún 0 0- júl

Hónapok

Hat

árid

csús

záso

s pr

ojek

tek

szám

a (d

arab

)

Még m in dig folyam at ban lév pro jek tek Határ id csúszás 5 nap fölö t t Határid csúszás 0-5 nap k özö t t

Célérték: 10 db/ hó

Segédmutató:A z ado tt hav i határid s

pro jektek hány %-a cs ús zik

9.1. Jelenlegi helyzet felméréseJelenleg a szervezetben még nem alakult vagy nem alakították ki a min ségmutatószemléletet.

9.2. Gyakorlati megoldásVezet i megbeszélések keretében több alkalommal egyeztettük a BSC ésmin ségmutatók elméletét, gyakorlati megoldásait.Javasoltuk, hogy minden osztályvezet javasoljon teljesítménymutatókat a sajátterületén a célokat figyelembe véve.

A megbeszélések során azt határoztuk meg, hogy ki kellene alakítani általános, azaza szervezet egészére vonatkozó mutatókat, melyek akár az osztályok eredményeib legyesíthet k, és osztályonként meghatározott mutatókat. Ilyenek lehetnének például:

- pályázatok sikeressége- fluktuáció alakulása- balesetek száma- informatikai incidensek követése- honlap látogatottsága- ügyfelek száma különböz bontásban- ügyfél elégedettség mérés átlagos értéke- ügyfél reklamációk alakulása- dolgozói elégedettség mérés átlagos értéke- bels problémák alakulása- küls problémák alakulása- fejlesztések alakulása




- személyi teljesítménymutatók- …

Az osztályvezet k véleménye alapján kijelenthet , hogy alábbi területek kimutatásalenne célszer :

- szakszer ség – pl. fellebbezések jogossága- jogszer ség – pl. fellebbezések jogossága- hatékonyság, pl.

- határid tartás,- bevételi tervek teljesítése,- határozatok, végzések, fellebbezések alakulása (kivéve titkársági-jogi-informatikai osztály: ülések, határozatok alakulása)

- …Azt is megállapítottuk, hogy szinte minden osztályra alkalmazható ugyanazonmutató, csak az adott mutató célértéke és megítélése lenne más és más.

Amennyiben a mutatók elfogadásra kerülnek, ki kell dolgozni mindegyiket azalábbiak szerint:Min ségmutató neve:

Az adat gy jt je: Célérték: Kiértékelési intervallum:

Az adatok forrása:

Az adatok kiértékelése:

A várható beavatkozások:

Adatok táblázatosanMutató neve február március április május

részadat [egység]:






Célérték [egység]:

Mutató megjelenítése (diagram)…




FONTOS, hogy a fentiek kidolgozásának és bevezetésének feltétele a kiforrottfolyamatok, gyakorlatok, megfelel dokumentáltság, és szemlélet kialakítása.

10. LAKOSSÁGI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS

A vev i vélemények megismerése, értékelése és objektív elemzése nélkül aszervezet folyamatainak eredményesen nem értékelhet k. Ez a folyamatokfejlesztésének is alapfeltétele. A vev i elégedettség objektív mér számánakmeghatározása és figyelembevétele a döntési folyamatokban a szervezet létének ésnemlétének, fejl désének és versenyképességének alapja.

A lakossági elégedettség mérés elméletét és gyakorlati végrehajtását a Göd VárosÖnkormányzat Polgármesteri Hivatalánál a Szakért i jelentés – Dolgozóielégedettség mérés tartalmazza (melléklet).

11. PROJEKTMENEDZSMENT

A projektmenedzsment az er források szervezésével és azok irányításávalfoglalkozó szakterület, melynek célja, hogy az er források által végzett munkaeredményeként egy adott id - és költségkereten belül sikeresen teljesüljenek aprojekt céljai. A projekt id szaki vállalkozás, melynek célja, hogy egyedi terméketvagy szolgáltatást hozzon létre. "Id szaki" abban az értelemben, hogy a projektnekvan kezdete és vége (nem összetévesztend az átfutási id vel). "Egyedi" abban azértelemben, hogy a termék vagy szolgáltatás a projekt végén valamilyen módon eltéra jelenlegit l. Az egyediség azt is jelenti, hogy a projekt alapjaiban különbözik afolyamatoktól és az üzemeltetést l, amelyek állandóak vagy csaknem állandóakabban az értelemben, hogy gyakorlatilag azonos terméket vagy szolgáltatásteredményeznek, akármikor és akárhányszor is hajtják ezeket végre. Az ismétltevékenységek (folyamatok vagy üzemeltetés) és az egyszeri tevékenységek(projektek) menedzselése alapvet en más technikai ismereteket és megközelítéstigényel.A projektmenedzsment els kihívása, hogy az eredményt adott, el re meghatározottkorlátok figyelembevételével kell elérnie. A második, még komolyabb kihívás, hogy aprojekt az el re definiált célok eléréséhez a szükséges eszközöket optimálisan ésintegrált módon használja fel. A projekt tehát az el re definiált célok eléréseérdekében tett ésszer en megválasztott, er forrás (id , pénzt, emberek, anyagok,energia, hely) felhasználással járó tevékenységek sorozata.

A PROJEKTMENEDZSMENT TÖRTÉNETE

Projekteket azóta terveznek, mióta az emberek nagyobb feladatokat közösenvégeznek. Legyen akár szó egy hadjárat megtervezésér l és felszerelésér l, egytemplom vagy er dítmény megépítésér l, egyik sem volt elképzelhet anélkül, hogyaz ezért felel s emberek ne tervezték volna meg ezeket a „projekteket”. Azonbanhosszú ideig mindez keretek nélkül történt, az adott személy tudásán éstapasztalatán alapult; csak a 20. században gy jtötték össze és rendszerezték




ezeket az informális eljárásokat, és alakították ki a tudományos formáját, melyet maPROJEKTMENEDZSMENTNEK nevezünk.Az 1900-as évek elején Frederick Taylor egy Pennsylvania-i acélm ben kezdte eltanulmányozni, hogy a munkások által végzett feladatok részekre bontásával ésmérésével hogyan lehet növelni a hatékonyságot. Érdekl désének középpontjábanaz állt, hogy lehet-e jobb eredményeket elérni a már ismert módokon ("dolgozztöbbet és keményebben") kívül. Munkái a menedzsmenttudományok alapjainaktekinthet ek. Taylor munkatársa volt Henry Gantt, aki az I. világháború alatt azAmerikai Haditengerészetnél tanulmányozta a hadihajók építésének folyamatát és afolyamat menedzsmentjét. A hajóépítést folyamatokra és feladatokra bontotta, afeladatok végrehajtását mérte és dokumentálta, és ehhez saját maga alkotottspeciális grafikonokat. Ezekkel átlátta és elemezni tudta a hajóépítés egyesfolyamatait és összefüggéseit, és nyomon tudta követni, hogy hogyan halad el re azépítés (terv szerint haladnak, késésben vannak stb.). A Gantt-diagram az elmúlt majd100 évben végig fontos eszköze maradt a projektmenedzsmentnek, Gantt munkáiel futárai voltak több mai, modern menedzsment eszköznek, többek között azer forrásallokációnak.A modern projektmenedzsment kialakulásának kezdete az 1950-es évekre tehet ,amikor az amerikai rakétaprogram a szovjetekhez képest hátrányban volt.Nemzetbiztonsági kérdéssé vált, hogy az Egyesült Államok minél hamarabb képeslegyen interkontinentális ballisztikus rakétát el állítani. Egészen addig a projekteketad hoc módon, gyakran a Gantt-diagram segítségével, de leginkább informálistechnikák használatával menedzselték az USA-ban is.

11

11 Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban-080904-112

http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban-




12

A Polaris rakéta projekt során ezernél is több beszállító dolgozott; ehhez a rendkívülkomplex és nagyméret projekthez az addig használt módszerek nem vezettek volnaelég gyorsan eredményre. A Polaris projekt során fejlesztette ki 1958-ban a BoozAllan Hamilton Inc. nev tanácsadó cég alvállalkozóként a projektek tervezésére ésütemezésére használt els tudományos modellt, az ún. PERT modellt (ProgramEvaluation and Review Technique – program kiértékelési és felülvizsgálati technika).Nagyjából ebben az id ben fejlesztette ki a DuPont Corporation és a RemingtonRand Corporation közösen a projektek tervezésére és ütemezésére használt másikmatematikai hátter algoritmust, a kritikus út módszert (Critical Path Method). Ezek amatematikai módszerek nagyon gyorsan elterjedtek a civil vállalatok körében, akik –a katonai programok sikerét követ en – használni kezdték a hadsereg általfinanszírozott kutatások és fejlesztések eredményeit.1969-ben alakult meg a Project Management Institute (PMI) abból a célból, hogy aprojektmenedzsment iparág érdekeit szolgálja. A PMI alapfeltevése az volt, hogy aprojektmenedzsment eszközök és technikák közösek még az olyan egymástól távolálló területek között is, mint a szoftver-fejlesztés vagy az épít ipar. 1981-ben a PMIvezet testülete jóváhagyta a kés bb Projektmenedzsment Útmutató (The Guide tothe Project Management Body of Knowledge – PMBOK) néven ismertté váltdokumentum kifejlesztését, amely tartalmazza a szakmában széleskör en elfogadottszabványokat és gyakorlati útmutatókat.

12 Forrás: http://tamop.apertus.hu/index.php/news/NewsPage?news_id=388

http://tamop.apertus.hu/index.php/news/NewsPage?news_id=388




PROJEKTMENEDZSMENT FOLYAMATOK

A használt projektmenedzsment módszertantól függetlenül, a projektmenedzsmentfolyamatok indítási, tervezési, végrehajtási, kontroll valamint zárásifolyamatcsoportokba sorolhatóak.

A TRADICIONÁLIS HÁRMAS KORLÁT

13

A projektek végrehajtásának is vannak bizonyos korlátai. Három f korlátot szoktakfelsorolni:

- id (a projekt végrehajtására rendelkezésre álló id véges)- költség (a projekt költségvetésében szerepl összeg véges)- hatókör (a projekt által megvalósítandó feladatok végesek)

Ezeket a korlátozó tényez ket gyakran háromszögként szemléltetik(projektmenedzsment háromszög), ahol a háromszög egy-egy oldala a fent említettkorlát egyike. A szemléltetés lényege, hogy lehetetlen megváltoztatni aháromszögnek csak az egyik oldalát: ha egyik oldal változik, az kihat a többire is.Lefordítva: nagyobb hatókört (terjedelmet) csak nagyobb költség és/vagy idráfordítással lehet megvalósítani, rövidebb határid magasabb költségeket éscsökkentett hatókört (terjedelmet) jelenthet, a sz kös költségvetés hosszabbvégrehajtást és csökkent hatókört (terjedelmet) jelenthet.Negyedik korlátként szokták említeni a min séget vagy teljesítményt.

13 Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban-080904-112

http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban-




A szakterület eszköztárában szerepelnek azok a technikák és eszközök, amelyeklehet vé teszik a projektcsapatnak (és nem csak a projektvezet nek), hogy úgyszervezzék a munkájukat, hogy az adott korlátokat ne lépjék át.IdA projekt teljes id szükséglete az elemi tevékenységek, feladatok id ráfordításaibólszámolható. Az elemi tevékenységek alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyeker forrás- és id szükséglete már jól becsülhet , végrehajtásuk jól követhet ésellen rizhet és megfelel terméket szolgáltatnak. A párhuzamosan végrehajthatótevékenységek miatt a teljes projekt végrehajtási ideje általában kisebb, mint a teljesráfordított id összege. Meg kell különböztetni a feladat végrehajtásának id tartamát(angolul duration) a feladat végrehajtásához szükséges id ráfordítástól (angolulwork). Például gondoljunk egy padló cseréjére, ahol egy nap a padló lerakása, egynap a lakkozás és két nap a lakk száradási ideje, azaz a kész padló el állítása 4napba telik, de csak 2 napnyi tényleges munkaráfordítás szükséges hozzá.KöltségA projekt végrehajtásának költsége több tényez l függ, mint például a munkaerköltsége, anyagköltségek, eszközök, épületek, berendezések bérlésének vagymegvásárlásának költségei, kockázati tartalékok, de tágabb értelemben ideszámíthatók a például a t kelekötés (a projekt végrehajtást finanszírozó t ke)költségei is. A költségek lehetnek változó költségek, amikor is a költség azigénybevétel idejével vagy mennyiségével arányos, vagy lehetnek fixek (anyag-,vagy eszközköltség). A fix költség alatt olyan költségket értenek, amelyek nagyságanem függ az igénybevétel idejét l, például egy, a projekt végrehajtásához szükségeseszköz beszerzési költsége – gyakorlatilag – nem id függ .HatókörA hatókör (angolul scope, magyarul néha terjedelem) határozza meg, hogy aprojektnek mi a feladata, milyen végeredményeket kell a projektnek el állítania,beleértve a végeredmény min ségét is. A hatókör egyben kijelöli, hogy mivel nemkell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül es (out of scope) feladatoknaknevezik.A projekt hatóköre a körülmények változása, a kiindulási igények változása vagyegyéb, a tervezéskor nem látott, vagy várt események miatt változhat, viszont ezáltalában vagy a határid , vagy a költségek módosulását vonja maga után. Lehetnektermészetesen olyan hatókört érint változások, amikor bizonyos feladatokkikerülnek a projekt hatóköréb l, és mások pedig bekerülnek, és ez esetleg nem jársem határid -, sem pedig költségváltozással. A hatókörrel kapcsolatos változásokkezelésére szolgálnak a projektmenedzsment változás kezelési eljárásai.

TOVÁBBI KORLÁTOK

A tradicionális hármas korlát mellett további korlátokat is szokás említeni:- min ség- ügyfél elégedettség- kockázat




Min ségAz 1960-as években megjelent a min ség, mint egyre fontosabb szempont a – nemcsak projekt – menedzsment folyamatokban. E szempont el térbe kerülése magávalhozta a min ségi szemlélet megjelenését a – nem csak projekt – menedzsmentfolyamatokban.A projektek esetében min ség alatt általában az "elvárásoknak való megfelelésmértékét" értjük, ahol az elvárások a projekt menedzsment folyamatainak el írásai.Némileg leegyszer sítve a kérdést, azt mondhatjuk, a projekt min ségi mutatója az,hogy a végrehajtása alatt mennyire követi (vagy tér el) a projekt végrehajtása alatt afolyamatokban meghatározott el írásoktól, szabályoktól (például a változáskezelés,dokumentációs, kommunikációs szabályok, jelentések tartalmi és formaikövetelményei, kockázatkezelési eljárások követése, betartása stb.).A projektekben megjelentek a min ségbiztosítók, akik vizsgálják az eltéréseket, ésjavaslatokat adnak, milyen módon lehet minél teljes kör bben követni ezeket azel írásokat.Alapvet en meg kell különböztetnünk a projekten belül a termék min ségbiztosítást aprojekt min ségbiztosítástól: a termék min sége alaltt a projekt eredményekéntlétrejöv termék(ek)et értjük, míg a projekt "saját" termékei a menedzsmentfolyamatok saját, bels termékei (tervek, szerz dések, jegyz könyvek, emlékeztet k,jelentések stb.)Mindezek a tevékenységek id - és er forrás ráfordításokkal járnak, tehátmindenképen növelik a projekt költségeit, és a min séggel kapcsolatos járulékostevékenységek újabb id - és/vagy költség és er forrás ráfordításokat jelentenek,tehát (ellentétes) hatással vannak a költség-, id korlátokra.

A PROJEKTVEZET

A projektvezet felel s a projektcélok megvalósulásáért. A projektvezet ritkán veszrészt közvetlenül a projekt végeredményének el állításához szükségestevékenységekben, viszont biztosítja a folyamatos el rehaladást, és a különbözrésztvev k közötti kölcsönösen hatékony együttm ködést annak érdekében, hogy aprojekt sikeres legyen.PROJEKTMENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGEK

A projektmenedzsment számos különböz típusú tevékenységet foglal magába,többek között: 1. A célok és/vagy a munkák megtervezése 2. A célok elemzése és meghatározása 3. Kockázatok felmérése és elkerülése 4. Er forrás szükséglet becslése 5. Er források biztosítása, lekötése 6. A munka szervezése 7. Az emberi- és más er források beszerzése 8. Feladatok kiosztása 9. Vezetési tevékenységek 10. A projekt végrehajtásnak ellen rzése




11. El rehaladás követési és jelentési feladatok 12. Korrekciós akciók tervezése és végrehajtása 13. Dokumentációs és kommunikációs tevékenységek14

11.1. Jelenlegi helyzet felméréseA felmérések, interjúk során kiderült, hogy egyedi célú feladat (pl. pályázatokmegvalósítása) esetén, nem rendelkeznek tudatos projekt szemlélettel, eszközökkel,ami támogatná:- a tervezést,- a feladatkiosztást,- a felel sségeket,- a határid ket,- a megvalósítás nyomon követését, ellen rzését,- a lezárást, kiértékelést.

11.2. Gyakorlati megoldásEl re leegyeztetett interjúk és egyeztetések során kidolgozásra kerültek, valamint aTQM rendszerbe illesztése megtörtént:- TQM-EU-4-1 Projektmenedzsment

- Projektlap

12. ÖSSZEFOGLALÁS

A tanulmányban a szervezetfejlesztés szempontjából felmértük a szervezet jelenlegihelyzetét több módszertannal:- SWOT analízis- dolgozói elégedettség mérés- lakossági elégedettség mérés- interjúk- irányított vezet i megbeszélések- felmérések folyamatszabályozáshoz

14 Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Projektmenedzsment

http://hu.wikipedia.org/wiki/Projektmenedzsment




A szervezetben végrehajtottunk több fejlesztést az alábbi módszerekkel:- min ségügyi tanácsadás- folyamatszabályozás- projektmenedzsment tanácsadás- vezet i fejlesztés tanácsadás- teljesítménymenedzsment tanácsadás- BSC tanácsadás

A felmérések egyik eredménye a konkrét fejlesztési javaslatok meghatározása,melyeket a vezetéssel egyeztettünk.

A munka során feltárásra kerültek további gyenge pontok, hiányosságok, valaminttovábbi fejlesztések, melyeket a vezetéssel egyeztettünk.

A végrehajtott fejlesztések sikeresen bevezetésre kerültek, a további sorsuk nagybanfügg a vezetés további hozzáállásától.

Budapest, 2010. október 20.

Pázmány Tímea (szakért )

Documents

SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNYA szervezetfejlesztés – szemben a hagyományos menedzsmentfejlesztéssel, ahol az egyént, a vezet t „alakítják” – mindig